Vision paper. Ont(-)moet de Netwerker: medewerker van de toekomst

 

 

Vision paper Ont(-)moet de Netwerker: medewerker van de toekomst Februari 2015

Introductie De explosieve opkomst en adoptie van ICT-innovaties hebben ‘werk’ ingrijpend veranderd en zullen werk in de toekomst nog fundamenteel gaan veranderen. Generaties die opgegroeid zijn in de digitale samenleving hebben op de werkvloer andere voorkeuren en verwachtingen. Om hier zo goed mogelijk op in te kunnen spelen is het voor organisaties van belang te weten wie die medewerker van de toekomst nu precies is. Met andere woorden: Welke wensen en behoeften heeft deze medewerker ten aanzien van de (werk)omgeving om dagelijkse activiteiten zo goed mogelijk uit te kunnen voeren en tegelijkertijd het beste uit zichzelf te halen? In deze visionpaper ‘ontmoeten’ we de Netwerker.

Steeds vaker wordt door werknemers de behoefte uitgesproken dat zij altijd en overal willen kunnen werken met een device dat hen op dat moment het beste past. Ook werkgevers zien de voordelen van flexibel werken. Naast kostenbesparingen, verhoogt een werkomgeving waarin rekening wordt gehouden met rollen, persoonlijke voorkeuren en werkstijlen, de productiviteit, creativiteit en het werkplezier van de medewerker. Betrokken medewerkers hebben een positieve invloed op bedrijfsresultaten. Een one-size-fits-all werkomgeving volstaat in deze context niet meer. De aandacht gaat daarom steeds meer uit naar een gepersonaliseerde werkomgeving die plaats- en tijdonafhankelijk is ingericht en aansluit bij de behoefte van de individuele medewerker om aantrekkelijk te blijven voor talent. De verwachting is dat in 2020 mobiele kenniswerkers, ook wel Netwerkers genoemd, 45% van de beroepsbevolking uit zullen maken en dat dit percentage alleen maar verder zal toenemen. Deze ontwikkelingen vragen ook om een andere instelling van organisaties. Aan de vooravond van de 21e eeuw werd deze uitdaging al treffend verwoord door de 89-jarige hoogleraar organisatieleer en management Peter Drucker: ‘De grootste

verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabrieksmedewerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.’ 1

                                                             1

 Waar het begrip productiviteit in de 20e eeuw voornamelijk kwantitatieve aspecten belicht, kan  productiviteit in de 21e eeuw ruimer geïnterpreteerd worden, denk aan, creativiteit, slimmer  samenwerken etc. 

Technologie de motor van de Nederlandse economie Technologische ontwikkeling heeft een grote impact op de samenleving en wordt ook wel gezien als de motor van de Nederlandse economie. Na twee industriële revoluties, die elk gekenmerkt worden door één bepalend element; stoom en stroom, voltrekt zich nu een derde revolutie, ook wel de digitale revolutie genoemd waarin de computer centraal staat. Een van de meest revolutionaire ontwikkelingen in het digitale tijdperk is de opkomst van het internet; een vergaarbak aan kennis en informatie, online opengesteld voor iedereen. Concepten als ‘kennis is macht’ zijn in deze context niet langer houdbaar, kennis wordt transparanter en de wereld wordt ‘platter’, een ‘global village’, omdat plaats en tijd geen rol meer spelen. Er wordt ook wel gesproken over het ontstaan van een netwerksamenleving. Organisatiestructuren veranderen en maken steeds vaker gebruik van over de wereld verspreide nieuwe, op informatie- en communicatietechnologie (ICT), gebaseerde communicatiemedia om processen (van financiering tot productie) slimmer te organiseren. Internet biedt de mogelijkheid om alle beschikbare processen, producten en diensten aan elkaar te knopen. Diverse ontwikkelingen kunnen op deze manier op elkaar ingrijpen, wat maakt dat er ineens oneindig veel mogelijk is. Veranderingen gaan daardoor steeds sneller, hebben ook een steeds grotere impact en kunnen bestaande businessmodellen doen kantelen. Dit fenomeen wordt ook wel ‘perfect storm’ genoemd; losse objecten die op zichzelf staand niet zoveel invloed hoeven te hebben, vormen in samenhang een wervelwind of orkaan. Een van de kenmerken van een orkaan is dat het in het oog ervan stil is. Geformuleerd vanuit een organisatieperspectief; je moet voorkomen dat je als organisatie weggeblazen of meegesleurd wordt en ervoor zorgen dat je in het oog van de storm zit en meebeweegt. Anders gezegd, je moet als organisatie de ontwikkelingen volgen en tijdig anticiperen door voortdurend na te denken over hoe werk met behulp van technologie slimmer ingericht kan worden. Werk verandert Zoals besproken, hebben technologische innovaties een aanzienlijke invloed op de omgeving van een organisatie maar ook een enorme impact op de eigen interne organisatie; de manier waarop werk wordt ingevuld. ICT-innovaties maken het mogelijk voor medewerkers om zich overal en altijd met elkaar te kunnen verbinden. Smartphones, tablets, en laptops in combinatie met apps zijn de grootste aanjagers van flexibel werken en hebben gezorgd voor een toename van samenwerkingsvormen en kennisgroepen die ook boven de organisatie uit kunnen stijgen. Medewerkers hebben meer mogelijkheden gekregen en kunnen kiezen voor een tijdstip, locatie en device dat het beste past bij een specifieke werksituatie. Het komt bijvoorbeeld steeds vaker voor dat medewerkers ‘s avonds vanuit huis nog even een telefoontje plegen naar de United States of ‘s ochtends om 08.00 uur beginnen met een conference call. De verwachting is dan ook dat werkdagen van 9 tot 5 in de toekomst eerder een uitzondering dan de regel zullen zijn. Een 24 uurs-economie waar de grens tussen werk en privé steeds meer vervaagt en het concept van een vaste werkplek losgelaten wordt, komt steeds dichterbij. Mensen bepalen nu veel meer zelf wanneer zij werk oppakken en uitvoeren.

Niet alleen de context van werk verandert, ook de aard van werk verandert. Technologische ontwikkeling wordt door organisaties aangegrepen met het doel efficiëntie door te voeren, dit betekent focus op kosten. Indirect zorgen initiatieven als outsourcing en/of offshoring voor een tweedeling van ons werk: productie en kennis. Productie wordt doorgaans belegd in lageloon-landen en kennis wordt de key asset van bedrijven. Er is een verschuiving te constateren van taakgericht werk naar kenniswerk. Organisatieprincipes van de 20e eeuw als; hiërarchie, controle, precisie en kennis is macht, verliezen in deze context hun kracht en maken plaats voor principes als kennisdelen, samenwerken, communiceren, creëren, resultaatgericht organiseren, open organisaties etc. Een ontwikkeling die we kunnen typeren als ‘ont-moeten.’ Organisaties worden minder hiërarchisch, platter en medewerkers autonomer. Dit is gebaseerd op het gedachtegoed dat meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers eigen initiatief, creativiteit en productiviteit stimuleren; als niets meer moet is alles mogelijk… De Netwerker De besproken ontwikkelingen in het werkveld leiden tot een ander type medewerker. Het gaat niet alleen meer om wat de werkgever van medewerkers verlangt, medewerkers hebben zelf ook uitgesproken ideeën over hoe de ideale baan eruit moet zien. In de toekomst zullen steeds meer Netwerkers, de arbeidsmarkt betreden. Netwerkers zijn niet honkvast maar zien een baan meer als een project of opdracht waarvan geleerd kan worden. Het gaat hen om een baan die betekenis heeft, om groei en persoonlijke ontwikkeling en om te kunnen investeren in de persoonlijke arbeidsmarktwaarde. Persoonlijke ontwikkeling en een optimale verhouding tussen werk en privé is voor de Netwerker van een grotere toegevoegde waarde dan een financiële beloning. Daarnaast heeft de huidige economische situatie medewerkers doen beseffen dat een baan doorgaans geen zekerheid meer biedt op de lange termijn. Ook een reden waarom Netwerkers altijd hun ogen openhouden voor nieuwe kansen op de arbeidsmarkt. Netwerkers zijn gemotiveerd om samen te werken en zetten in het werk persoonlijke kennis in. Ze voelen zich snel beperkt door rigide institutionele organisatiestructuren en werkstijlen en een gebrek aan kennisdeling. Ze verwachten dat werkgevers een inspirerende omgeving bieden waarin er geen angst bestaat om fouten te maken maar dat dit gezien wordt als een leerproces. Er wordt gestuurd op het resultaat met heldere afspraken over deadlines en beleid. Met name millennials, geboren tussen 1980 en 2000 en opgegroeid met internet, laptop, smart phones, pc’s en tablet zullen hoge eisen stellen aan technologie in het bedrijf. Deze digital natives kunnen zich niets meer voorstellen bij een wereld zonder Twitter, Facebook, Google of WhatsApp. Zij zullen meer en meer hun persoonlijke netwerk of verschillende communities opzoeken via social media om hun werk (deliverables) te realiseren. Ook wordt er verwacht dat de organisatie technologische middelen aanbiedt of dat zij die zelf mee kunnen nemen - Bring Your Own Device (BYOD) - om de werkzaamheden beter uit te voeren.

Verschillende generaties Willen organisaties aantrekkelijk blijven voor toekomstige medewerkers dan zullen zij zich goed moeten voorbereiden. Zo krijgen organisaties in de toekomst te maken met verschillende generaties met ieder hun eigen behoeftes. Verschillende generaties in een organisatie kunnen elkaar versterken maar er kan ook sprake zijn van wederzijds onbegrip. De technologie zelf is hier niet het issue maar in het bijzonder de adoptie van technologie. Het gaat hier om een natuurlijk gebruik van middelen of routines; waar ben je wel en niet mee opgegroeid en welke middelen zijn voor jou meer of minder bekend? Technologie adoptie loopt vaak iets minder snel bij ouderen, al hoeft dit niet altijd zo te zijn. Dit vraagt om diensten en oplossingen die rekening houden met zowel de ‘oude wereld’ waar ICT-onderdelen verbonden zijn met werkapparatuur van de medewerker (pc, desktop) als de ‘nieuwe’ wereld waarin alle middelen steeds virtueler worden (cloud). Zakelijke en persoonlijke fit Willen bedrijven Netwerkers aan zich binden dan zullen zij gehoor moeten geven aan een zekere mate van flexibiliteit. Wanneer Netwerkers zich aan een organisatie verbinden wordt er door hen gekeken naar de zakelijke fit én de persoonlijke fit. De zakelijke fit heeft betrekking op de uitdagingen van het bedrijf en of die aansluiten op de interesses van de medewerker. De zakelijke fit bepaalt of de werknemer zich kan identificeren met de doelstellingen en visie van het bedrijf. Hierin zijn sector, imago, MVObeleid en bedrijfscultuur factoren die essentieel zijn in de keuze voor een werkgever. Bij een persoonlijke fit wordt er gekeken of de organisatie past bij persoonlijke keuzes in technologie, werkwijze en doelstellingen in baan of opdracht. Technologie als verbinder Technologie wordt een steeds belangrijkere component in werk. Een goed gesprek bij de koffieautomaat wordt steeds vaker vervangen door een online gesprek. Dit alles is het gevolg van medewerkers die ook op andere plekken willen werken (thuis, onderweg) maar ook de consequentie van bezuinigingen op huisvesting. Het concept van een vaste werkplek verliest langzaam zijn betekenis. Dit wil niet zeggen dat centrale kantoren volledig verdwijnen in de toekomst. Het belang van een centrale plek waar medewerkers elkaar ontmoeten wordt nog steeds gezien. De ruimtes zullen alleen meer functioneel worden ingericht; vergaderruimtes, ontmoetingsplekken, stille werkplekken, brainstormruimtes etc. Met deze grotere vrijheid om te werken waar en wanneer je maar wilt is technologie cruciaal en kan ook wel getypeerd worden als de ‘sociale lijm’ van de organisatie. Technologie verbindt niet alleen binnen de organisatie maar reikt ook over de grenzen van de organisatie heen.

Van personal computer naar personal cloud Waar ICT-onderdelen geïnstalleerd werden op vaste apparatuur zoals een pc wordt dit tegenwoordig steeds virtueler aangeboden in de vorm van een personal cloud. Voorheen werden op de pc een aantal standaardapplicaties geïnstalleerd, nu kunnen medewerkers in de personal cloud steeds vaker zelf een keuze maken uit de aangeboden applicaties. We zien in deze context twee grote bewegingen in de ICT markt. Beide technologisch van aard en deels vanuit efficiëntie (bedrijfsperspectief) en deels vanuit vrijheid, creativiteit en expressie (medewerkersperspectief) ingezet. 1) Bedrijfsperspectief: van backend naar (cloud)services Voor alle bedrijven geldt dat hun ICT-systemen als ondersteuning voor de business processen een steeds kritischer component wordt voor de gehele bedrijfsvoering. Efficiëntie doorvoeren op de backoffice richt zich hier vooral op het flexibiliseren en onder controle brengen van de kosten (P*Q model), outsourcing of het beleggen van werk in lage lonen landen (offshoring). We zien dat veel bedrijven steeds meer en vaker kritische ICT- componenten van hun bedrijfsproces beleggen in de cloud en zich steeds meer gaan concentreren op de daadwerkelijke primaire bedrijfsprocessen. Discussies over wet- en regelgeving zijn inmiddels in rustiger vaarwater beland aangezien cloud services hier nu aan voldoen en als veilig kunnen worden aangemerkt. De angst voor het onbekende begint langzamerhand af te dalen tot een neembare drempel. Nog niet zo lang geleden was het zeer gebruikelijk dat ICT-onderdelen verbonden waren met werkapparatuur van de medewerker (desktop, pc), dit vroeg om grote lange termijn besluiten, eenmaal gekozen kon er door hoge investeringskosten moeilijk vanaf geweken worden. De cloud voorziet in schaalbaarheid zodat organisaties kunnen anticiperen op veranderingen. Dit voorkomt hoge kosten en apparatuur die ongebruikt staat te verstoffen en levert organisaties een voorspelbaar en transparant kostenmodel. 2) Medewerkersperspectief: front-end volgt de consumententrend en ontwikkelt zich richting mobiel We zien dat medewerkers steeds meer eisen gaan stellen aan organisaties en dat er meer faciliteiten worden geboden. Netwerkers nemen ook steeds vaker hun eigen oplossingen (BYOD) mee naar hun werk en maken ook gebruik van sociale netwerken om het werk uit te voeren en verwachten dat hun werkgever deze volledig ondersteunt. Een belangrijke verandering is dat de ICT-afdeling de medewerker niet meer voorziet, maar dat de medewerker aangesloten moet worden op de ICT van het bedrijf met eigen middelen en diensten die de Netwerker optimaal ondersteunen in het uitvoeren van zijn dagelijks werk. Aangezien ‘werk’ en ‘privé’ samensmelten, zal dit ook van toepassing zijn op devices, middelen, communities, locaties en diensten. Om dit allemaal te ondersteunen willen mensen te allen tijde verbonden zijn, dit vereist draagbare mobiele middelen en slimme devices. Om te kunnen voldoen aan deze technologiebehoeften en de werkpraktijk van deze nieuwe generatie werknemers, moet ICT slagvaardiger worden en diensten in- en uitschakelen naar gelang de behoefte van het bedrijf en het personeel.

Grenzen aan de autonomie van de Netwerker Hoewel de Netwerker steeds meer in de driver seat lijkt te zitten wat betreft de inrichting van de werkplek, kent deze autonomie ook grenzen. Keuzevrijheid wordt steeds belangrijker maar dan wel binnen de mogelijkheden van de organisatie. En die wordt ingekaderd door de ICT-organisatie die weer wordt bepaald door organisatieprotocollen die voor iedere organisatie weer anders kunnen zijn. Oftewel, als iedere medewerker maar wat kiest zal niet alles met elkaar communiceren. Kortom: het aanbieden vanuit de organisatie in het algemeen en het nadenken vanuit de ICT-organisatie in het bijzonder, over hoe men met anderen kan samenwerken binnen en buiten de organisatie is uitermate belangrijk en wordt in de toekomst alleen maar belangrijker. De Netwerker & Het Nieuwe Samenwerken: een praktijkvoorbeeld. Netwerkers gaan met behulp van nieuwe technologie steeds slimmer samenwerken in netwerken die over de grenzen van de organisatie heen reiken. Een mooi praktijkvoorbeeld is de haven van Rotterdam. De haven van Rotterdam bestaat uit 1.500 bedrijven met 90.000 werknemers die allemaal onderdeel zijn van het totale havenproces en verantwoordelijk zijn voor 6-8% (50 miljard) van het Bruto Nationaal Product (BNP). In de visie naar 2030 verwacht men een verdubbeling van overslag en doorvoer te realiseren, terwijl de havenoppervlakte nagenoeg gelijk blijft. De enige manier om dit te realiseren is meer transparantie en samenwerking te faciliteren tussen medewerkers in de totale logistieke keten. Processen rondom laden, bunkeren, ligplaatsbezetting en nautische diensten zijn goed op elkaar afgestemd maar moeten beter en efficiënter om de verdubbeling ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. Door kennisdeling tussen medewerkers hierin centraal te stellen is informatie relevanter, sneller beschikbaar en waardevoller voor het totale logistieke proces binnen de haven. Het project heeft als doelstelling de omkeertijd van zeeschepen te verkorten door het beschikbaar stellen en delen van planningsinformatie aan alle medewerkers binnen het havenproces. Hiervoor wordt een Social Media Business platform ingezet waarop alle Netwerkers toegang hebben tot en sturing kunnen geven aan relevante, betrouwbare en up-to-date planningsinformatie. Een efficiëntere planning en een kortere omkeertijd van schepen maakt een sterkere groei naar verdubbeling in overslag in de Rotterdamse haven mogelijk. Door accurate aankomst- en vertrektijden af te geven kunnen zeeschepen met een efficiënter brandstofverbruik naar Rotterdam varen. Dit leidt tot een significante reductie van brandstof en CO2 uitstoot. Het resultaat van kennisdeling op het platform blijkt uiteindelijk te zorgen voor: een efficiëntere planning en dus minder wachttijd voor terminal eigenaren en andere havenpartijen, een besparing van vervoerskosten, minder vertragingsclaims voor lading eigenaren, het beter benutten van de steeds schaarser wordende kadecapaciteit voor het Havenbedrijf en een verbeterde regievoering door scheepsagenten in hun werk. Een mooi voorbeeld van hoe Netwerkers steeds slimmer gaan samenwerken door meer kennis te delen: ‘Het geven is het nieuwe krijgen.’

KPN en de Netwerker Het is voor organisaties van belang de Netwerker te kennen en te begrijpen wat deze medewerker beweegt om als organisatie een aantrekkelijke werkgever te blijven. Om medewerkers zo goed mogelijk te kunnen faciliteren en de productiviteit te verhogen moet er aandacht zijn voor verschillende generaties in een bedrijf maar ook voor de volwassenheid van de ICT in de eigen organisatie. Dit roept vragen op als: Waar sta je als organisatie in de context van de oude en nieuwe wereld? Waar wil je als organisatie naartoe en welke ICT –faciliteiten passen hier het beste bij? KPN levert in deze context niet alleen clouddiensten maar kan een organisatie ook helpen met de weg ernaar toe.

_____________________________________________________________________ Meer informatie Madelon Kuiper Consultant 06-12 57 72 43 [email protected] Marco van Gelder Principal Consultant 06-13 98 15 30 [email protected]

Referenties Bootsma, Jentje. (2013, 14 oktober). Ben je klaar voor de Vierde Industriële Revolutie? [blog post]. Retrieved from http://plc2020.net/blog/ Bovenkamp, Bert. (2014, 16 augustus). 21e eeuwse vaardigheden: over het waarom, het wat en het hoe! Creëren, Inspiratie & visie, Onderwijs, Overheid, Transformeren [blog post]. Retrieved from http://blog.ev.nl/business-it/perfect-storm-magazines/21e-eeuwse-vaardigheden-over-het-waarom-hetwat-en-het-hoe Bijl, D. (2007). Het nieuwe werken. Op weg naar een productieve kenniseconomie. ’s Gravenhage: Academic Service Deloitte Touche Tohmatsu2013, It’s (almost) all about me: workplace 2030: built for us, Deloitte, Sydney. Retrieved from http://www.voced.edu.au/content/ngv57914 HP Technology at Work (2013, december). De werkplek van de toekomst. Wees voorbereid. [blog post]. Retrieved from http://h30458.www3.hp.com/nl/nl/ent/De-werkplek-van-de-toekomst.-Weesvoorbereid_1348351.html Moravec, J. (2008). Knowmad Society. Retrieved from http://www.knowmadsociety.com/download/KnowmadSociety.pdf Ouye, Joe (2011). Five Trends That Are Dramatically Changing Work and the Workplace. Retrieved from http://www.knoll.com/media/18/144/WP_FiveTrends.pdf PWC (2011). Millennials at work: reshaping the workplace. Retrieved from http://www.pwc.com/en_M1/m1/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf USG People. (2014).De werknemer van de toekomst ; over veranderende behoeften en wensen van werkgevers en werknemers. Retrieved from http://www.usgpeople.com/docs/default-source/news-downloads/140626-usg-people--white-paper---werknemer-van-de-toekomst1710FB66F80F1D5582E95332.pdf?sfvrsn=4