Visie 2018 Strategisch Beleidsplan Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schoonhoven
Schoolplan 2013-2017 Albert Plesmanstraat 4
Vlisterweg 22
2871 HJ Schoonhoven
2871 VH Schoonhoven
BRIN: 15OM
Inhoudsopgave 1. Inleiding ........................................................................................................... 2 2. Het Schoonhovens College .................................................................................. 4 2.1. Algemeen ............................................................................................. 4 2.2. Identiteit .............................................................................................. 4 2.3. Leerlingen ............................................................................................ 5 2.4. Onderwijsaanbod .................................................................................. 5 2.5. Zorg .................................................................................................... 5 2.6. Personeel ............................................................................................. 6 2.7. Schoolleiding ........................................................................................ 6 2.8. Samenwerkingsrelaties .......................................................................... 7 3. Koers zetten...................................................................................................... 8 3.1. Missie .................................................................................................. 8 3.2. Kernwaarden ........................................................................................ 8 3.3. Externe ontwikkelingen .......................................................................... 9 3.3.1 Landelijke beleidskaders ............................................................. 9 3.3.2 Gemeentelijke beleidskaders ...................................................... 10 3.3.3 Beleidskaders vanuit samenwerkingsverband VO/VSO ................... 10 3.4. Onze ambities ...................................................................................... 10 3.4.1 Kwalitatief onderscheidende school ............................................. 10 3.4.2 Kleinschaligheid in organiseren ................................................... 12 3.4.3 Kwalitatief sterk personeelsbeleid ............................................... 14 4. Randvoorwaarden ............................................................................................. 17 4.1. Financiën ............................................................................................ 17 4.2. Huisvesting ......................................................................................... 18 4.3. ICT ..................................................................................................... 19 4.4. Public Relations en (interne) communicatie ............................................. 19 5. Tot slot ............................................................................................................ 21 Bijlagen: I en II
1
1 Inleiding Voor u ligt het Strategisch Beleidsplan van de Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schoonhoven voor de periode 2013-2018. Het betreft de strategische visie van de stichting en de beleidsvoornemens van het Schoonhovens College, de enige school die valt onder de stichting. Sinds het vorige schoolplan (2008) en zeker de afgelopen jaren hebben enkele grote veranderingen plaatsgevonden: de bestuursvorm: we zijn van een bestuurscommissie als onderdeel van de gemeente Schoonhoven naar een zelfstandig bestuur gegaan, conform de code goed bestuur, met een eenhoofdig College van Bestuur en een Raad van Toezicht; de groei van de school: sinds 2010 is sprake van een sterk groeiend aantal leerlingen en daarmee ook een toenemend aantal nieuwe docenten; kwaliteitsbeleid: ons kwaliteitsbeleid is altijd een speerpunt van het Schoonhovens College geweest, maar we zien dat we van intern kwaliteitsbeleid naar een transparant kwaliteitsbeleid naar de buitenwereld toe gegroeid zijn. Een Strategisch Beleidsplan geeft in grove lijnen aan waar de school na een aantal jaren wil staan. Op gebied van onderwijs, kwaliteit, personeel, huisvesting, financiën. Het is minder gedetailleerd dan de vroegere schoolplannen. Feitelijk geeft het de kaders aan, waarbinnen de locaties hun jaarplannen opstellen. Jaarplannen die getoetst worden op hun output. Een output die voor een groot deel binnen de afdelingen behaald wordt. Eigenaar van het Strategisch Beleidsplan is het College van Bestuur. De rectorbestuurder is verantwoordelijk voor uitvoering en resultaat. Om tot dit Strategisch Beleidsplan te komen, hebben we een uitvoerig traject doorlopen. Samen met het APS hebben we in 2012 het project Goed Bestuur Zichtbaar Maken uitgevoerd. Bruikbaar voor ons Strategisch Beleidsplan was allereerst de 0-meting, gebaseerd op het INK-model (de stand van zaken op verschillende gebieden). Verder droegen bij: de vele interviews met de collega‟s over de risico-indicatoren binnen onze school; de discussies in de projectgroep over de scenario‟s die voor het Schoonhovens College ontwikkeld zouden kunnen worden; de uitwerking van deze scenario‟s. In vervolg op deze scenario-ontwikkeling hebben we een studiemiddag georganiseerd met alle lesgevende collega‟s over de richting die we met onze school op zouden kunnen gaan. Op basis van dit alles is het Strategisch Beleidsplan zoals het voor u ligt, tot stand gekomen. Dit beleidsplan wordt in 2018 geëvalueerd alvorens een volgend schoolplan voor de periode 2018-2022 wordt vastgesteld. Uitgangspunt is hierbij het cyclische proces van kwaliteitsborging over alle niveaus. Met dit plan leggen wij tevens verantwoording af over ons beleid naar alle betrokkenen bij onze school, waaronder de leerlingen, ouders, medewerkers, Raad van Toezicht, onze subsidieverleners en de Inspectie van het Onderwijs. Aangezien omstandigheden voortdurend wijzigen zal dit plan jaarlijks worden geactualiseerd.
2
In hoofdstuk 2 karakteriseren wij onze school. In hoofdstuk 3 beschrijven we de missie en kernwaarden van onze school, werken we een aantal relevante landelijke en regionale ontwikkelingen uit en vertalen we deze – gegeven de sterktes en zwaktes van de school – naar (beleids)ambities voor de komende vier jaar. In hoofdstuk 4 schetsen we een beeld van de randvoorwaarden waarbinnen onze plannen vorm moeten krijgen.
December, 2013
Berend Buddingh‟ rector-bestuurder Schoonhovens College
3
2 Het Schoonhovens College In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van het Schoonhovens College zoals wij er eind 2013 voor staan. Een openbare school met een breed onderwijsaanbod midden in de samenleving.
2.1 Algemeen Het Schoonhovens College valt als enige school onder de Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs. De school bestaat uit twee locaties: één op de Albert Plesmanstraat (AP) voor algemeen vormend onderwijs en één op de Vlisterweg (VW) voor voorbereidend beroepsonderwijs. Het Schoonhovens College heeft zich sinds de oprichting in 1995 ontwikkeld tot een goede school met een sterk imago. We zijn een scholengemeenschap waar degelijk en goed onderwijs wordt gegeven, met een grote betrokkenheid van de docenten en het ondersteunend personeel. Ouders en leerlingen zijn tevreden. Traditioneel zijn de examenresultaten van de school goed. De school wordt door leerlingen ervaren als een prettige en inspirerende omgeving om te ontdekken, te leren en je te ontwikkelen. Het Schoonhovens College kenmerkt zich ook als een school die sterk op de buitenwereld is gericht, niet alleen door (maatschappelijke) stages, maar ook door een actief excursiebeleid, culturele activiteiten en deelname aan landelijke sportevenementen. Het Schoonhovens College kijkt verder dan alleen de gemeente Schoonhoven. Daarnaast maakt de situering van de school, middenin het Groene Hart in een landelijke omgeving, de school aantrekkelijk voor leerlingen en ouders. Goede resultaten, rust, orde en regelmaat gecombineerd met een respectvolle benadering hebben het aantal aanmeldingen doen stijgen.
2.2 Identiteit Het Schoonhovens College is een school voor openbaar onderwijs. Op onze school worden leerlingen voorbereid op deelname aan de samenleving. Op onze school is ieder kind en iedere docent welkom, ongeacht zijn of haar sociale, culturele of levensbeschouwelijke achtergrond of seksuele geaardheid. Onze school leert kinderen respect te hebben voor elkaars mening of overtuiging. Er wordt actief aandacht besteed aan de overeenkomsten en verschillen tussen kinderen, zonder voorkeur voor één bepaalde opvatting. Onze school heeft aandacht voor en biedt ruimte aan ieder kind én iedere leerkracht. Deze identiteit komt ook tot uiting in onze kernwaarden (zie 2.4).
4
2.3 Leerlingen Onze leerlingen zijn te kenmerken als prettige leerlingen, makkelijk in de omgang, bereid om te leren en werken. De leerlingen van het Schoonhovens College komen voor 30% uit Schoonhoven en voor de overige 70% uit de omliggende dorpen en kernen in de Krimpener- Lopiker en Alblasserwaard. De afgelopen jaren is het aantal leerlingen gestaag en daarna onstuimig gegroeid. De piek in de prognoses ligt rond de periode 2015-2018, met een leerlingenaantal van rond de 1500 leerlingen (ca. 1000 Albert Plesmanstraat en ca. 500 Vlisterweg). De groei zal echter na 2017 overgaan in geleidelijke teruggang van het leerlingenaantal, waarna in de periode na 2025 de grootte van de beide locaties zal stabiliseren rond 850 leerlingen op de Albert Plesmanstraat en 400 leerlingen op de Vlisterweg.
2.4 Onderwijsaanbod De school biedt onderwijs in de volgende leertrajecten: vmbo-basis- en kaderberoepsgericht (inclusief lwoo), vmbo-t, havo, (tweetalig) vwo. In de onderbouw is sprake van zogenaamde dakpan-klassen: kader-basis, vwo-havo, havo-vmbo-t. De lwooklassen zijn homogeen basisniveau, het tweetalig vwo is ook een homogene stroom. Daarnaast biedt de school specialisatieprogramma‟s aan leerlingen die hun talenten willen ontwikkelen op het gebied van kunst & media, sport en science.
2.5 Zorg Binnen het Samenwerkingsverband VO/VSO Midden-Holland & Rijnstreek (Passend Onderwijs en Zorg) zijn afspraken gemaakt over de zorg die iedere school kan leveren aan leerlingen die dat nodig hebben. Er wordt onderscheid gemaakt tussen eerstelijns, tweedelijns en derdelijns ondersteuning. De eerstelijns en tweedelijns maken deel uit van de basisondersteuning van de school. De derdelijns valt onder de extra ondersteuning. Het Schoonhovens College biedt basisondersteuning aan. De ondersteuningsstructuur binnen de eerste lijn gaat in eerste instantie over de docent en de mentor. Daarbij gaat het o.a. om de volgende zaken: basiskennis en in basis kunnen omgaan met leer- en gedragsproblemen; klassenmanagement; kennis van en kunnen omgaan met verschillende leer- en doceerstijlen; begeleiden en vormgeven van een veilig groepsproces. Bij de ondersteuning in de tweede lijn zijn diverse functionarissen betrokken, zoals mentor, leerlingcoördinator, afdelingsleider, zorgcoördinator, remedial teacher, decaan, schoolmaatschappelijk werker, dyslexiecoach, sova-en faalangstreductietrainer, jeugdmaatschappelijk werker, schoolarts, orthopedagoog. De zorgcoördinatoren op beide locaties vervullen hierin een spilfunctie.
5
Binnen de twee locaties van het Schoonhovens College is een zorgteam actief. Daarin hebben in ieder geval zitting de zorgcoördinator en de afdelingsleiders. Het Zorg Advies Team (ZAT), onder leiding van de zorgcoördinator van het Schoonhovens College verenigt de verschillende zorgaanbieders (intern en extern) en zorgt voor een passend zorgaanbod op een ingebrachte vraag. Voor een beschrijving van de zorgstructuur verwijzen wij naar het schoolondersteuningsprofiel: www.schoonhovenscollege.nl/begeleiding.
2.6 Personeel Docenten op het Schoonhovens College zijn op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en brengen de inhoud van hun vak met enthousiasme. Er wordt gewerkt binnen een teamstructuur waarin docenten en afdelingsleider de lijnen uitzetten voor het onderwijs aan en de begeleiding van de specifieke doelgroep. Ook het ondersteunend personeel voelt een sterke betrokkenheid bij de school: zij voelen zich verantwoordelijk, hebben oog voor de leerling en onderkennen het belang van goede contacten met ouders. De leeftijdsopbouw van het personeel van het Schoonhovens College wijkt in zoverre van het landelijk beeld af, dat er meer 20-ers, 30-ers èn 50-ers zijn. Het aantal 40-ers is landelijk het slechtst vertegenwoordigd, in Schoonhoven loopt men achter op het landelijk getal. Het ziekteverzuim is lager dan het landelijk gemiddelde. Door de groei van de school komen er jaarlijks veel nieuwe collega‟s bij. De man-vrouw verhouding is vooralsnog in verhouding, waarbij opgemerkt dient te worden dat de feminisering in het onderwijs ook niet aan Schoonhoven voorbij gaat.
2.7 Schoolleiding De school wordt geleid door een directieteam bestaand uit de rector-bestuurder en twee locatiedirecteuren. De schoolleiding bestaat uit dit directieteam met de zeven afdelingsleiders (m.i.v. 1-8-2014). De verdeling tussen mannen en vrouwen in de schoolleiding is in balans. De schoolleiding wordt ondersteund door de administratie en de directie-ondersteuning. Het hoofd Financiën en Administratie is adviseur van de directie en tevens direct leidinggevende van de afdeling F&A.
2.8 Samenwerkingsrelaties De school onderhoudt de volgende relaties met andere scholen:
6
alle basisscholen in de regio. Het Schoonhovens College staat open voor iedereen, en onderhoudt derhalve contacten met zowel de openbare als de bijzondere scholen. het samenwerkingsverband VO/VSO Midden Holland & Rijnstreek een samenwerkingsovereenkomst met andere VO-scholen (5=1). De scholen visiteren elkaar, er is kennisuitwisseling op het gebied van personeel en financiën en er is frequent bestuursoverleg. Het betreft: Minkema College te Woerden, Scala College te Alphen aan de Rijn, Anna van Rijn College in Nieuwegein en VO De Vechtstreek met het Brokledecollege in Breukelen en de Mgr. A. E. Rientjesmavo in Maarssen. Een divers aantal ROC‟s, HBO‟s en universiteiten. Het sterkst zijn de contacten met ROC ID-College Gouda en Hogeschool Utrecht (HBO). Wat betreft de universiteiten is het contact dusdanig divers dat er niet speciaal één uitspringt. Er is een collegiaal overleg op bestuursniveau met het Willem de Zwijgercollege te Schoonhoven. Reeds enkele jaren zijn er uitwisselingsprogramma‟s met verschillende buitenlandse scholen, waaronder het Hollenberg Gymnasium in Waldbröl (Duitsland) en het T.S.G. Blaise Pascal Reggio Emilia (Italië). Overige relaties uit de omgeving: De Stichting „Vrienden van het Schoonhovens College‟ bestaat uit 100 bedrijven, die zich hebben verbonden aan de school, omdat zowel de school als het bedrijfsleven het belangrijk vinden dat er nauwe samenwerking en utwisseling van ideeën is tussen onderwijs en bedrijfsleven. De gemeente Schoonhoven is verantwoordelijk voor de onderwijshuisvesting. Ondanks het gegeven dat StOVOS een zelfstandige stichting is, blijft Schoonhoven als gemeente ook verantwoordelijk voor het in stand houden van openbaar onderwijs in de gemeente. Verder worden er met de gemeente afspraken gemaakt over Combinatiefunctie en Maatschappelijke Stage.
7
3 Koers zetten In dit hoofdstuk zetten we koers naar 2018. We beschrijven onze missie en kernwaarden, staan stil bij landelijke en regionale ontwikkelingen en duiden wat deze betekenen voor de (beleids)ambities van onze school.
3.1 Missie Onze missie is dat leerlingen onze school verlaten als jong volwassenen die weten wat de wereld om hen heen aan kansen en risico‟s biedt. Daar hebben we hen op voorbereid. Ze beschikken daarbij over een diploma dat past bij hun capaciteiten en interesses en waarmee ze kunnen doorstromen naar passend vervolgonderwijs of een baan.
3.2 Kernwaarden Kwaliteit Leidend in alle geledingen is kwaliteit. Kwaliteit van onderwijs, begeleiding en resultaten, kwaliteit van omgeving, van processen en van leiding geven. Er is sprake van een permanente kwaliteitscyclus, waarbij de focus ligt op opbrengstgericht werken. We stellen doelen en checken of we de gewenste resultaten behalen. Alles met het oog op het beste onderwijs. Nieuwsgierigheid Leerlingen op het Schoonhovens College willen ontdekken, zijn nieuwsgierig. Dat is de basis voor beter onderwijs, de voorwaarde voor kwaliteit. Docenten stimuleren leerlingen in hun nieuwsgierigheid. Door enthousiast onderwijs te geven en de leerlingen uit te dagen. Een kritische blik hoort daarbij en is de basis voor excellente prestaties van leerlingen op ieder niveau. Veiligheid In de school moeten leerlingen zich veilig voelen; alleen dan kunnen zij optimaal presteren. Respect voor elkaar, jong en oud, docent en leerling, is voor ons dan ook van cruciaal belang. Het personeel heeft hierin een voorbeeldfunctie. Tevens kiezen wij voor een kleinschalige aanpak. De afdelingsstructuur is van dien aard dat, in geval van groei, de omvang van de afdeling herkenbaar blijft, leerlingen zich daar bij betrokken voelen en zichtbaar zijn. Ook de dagelijkse organisatie en de inrichting van het gebouw zorgen voor blijvende kleinschaligheid. Leerlingen kennen de weg en weten waar ze moeten zijn.
8
Openheid Het openbare karakter van onze school resulteert op alle vlakken in een open houding. Onze school staat midden in de samenleving en brengt leerlingen normen en waarden bij waarmee zij zich in die samenleving kunnen bewegen. Respect en transparantie zijn daarin sleutelwoorden. In combinatie met een veilige, ontspannen schoolomgeving levert dit goede resultaten op.
3.3 Externe ontwikkelingen Het Schoonhovens College heeft te maken met een aantal externe ontwikkelingen waar ze zich toe moet verhouden en die het speelveld bepalen voor de komende jaren. 3.3.1 Landelijke beleidskaders De focus van de landelijke politiek is vooral gericht op het verbeteren van de kwaliteit van docenten en schoolleiding en op het verbeteren van de prestaties van leerlingen (Nationaal Onderwijsakkoord 2013, NOA). Tevens wordt in 2014 de wet Passend Onderwijs van kracht. We verwachten dat de komende jaren de aandacht uitgaat naar:
1. De inhoud en kwaliteit van ons onderwijs Kennis en (sociale) vaardigheden Onderzoekende houding Burgerschap Samenwerking met partners binnen en buiten het onderwijs 2. De beste onderwijsgevenden (blijven) interesseren voor het onderwijs Zeggenschap over vormgeving en invulling onderwijs Werkdruk reguleren naar een aanvaardbaar niveau Verhoging van de beroepsstandaard Bevoegdheid Professionele ontwikkeling OP, OOP, schoolleiding, bestuur, Raad van Toezicht 3. De aandacht voor de vermindering van de regeldruk, uitgaande van een altijd noodzakelijk regeldruk. 4. De modernisering van de arbeidsvoorwaarden en de bekostiging, die gevolgen kunnen hebben voor de begroting van de school. 5. Het besturen van en binnen het onderwijs: verbeteren van de medezeggenschap, verantwoording en toezicht. 3.3.2 Gemeentelijke beleidskaders De gemeente Schoonhoven is verantwoordelijk voor het in stand houden van openbaar voortgezet onderwijs. In feite is dit met de verzelfstandiging overgedragen aan de
9
Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schoonhoven, maar het ontslaat de gemeente niet van de plicht tot het in stand houden van dat openbaar onderwijs. Ook is de gemeente verantwoordelijk voor de huisvesting. Binnen het samenwerkingsverband van de vijf Krimpenerwaard gemeentes (met ingang van 1 januari 2015 één gemeente) zijn hiervoor uitgangspunten en kaders beschreven. Daarnaast is er tweejaarlijks een zogenaamd Op Overeenstemming Gericht Overleg (OOGO). In dit OOGO zijn de onderwijsbesturen van zowel primair als voortgezet onderwijs verzameld, zowel openbaar als bijzonder. Met de gemeente, vertegenwoordigd door de wethouder, worden hier in hoofdzaak huisvestingszaken besproken. Sinds 2012 is er binnen de gemeente Schoonhoven een Lokaal Educatieve Agenda. Een overleg waar de gemeente (vertegenwoordigd door de wethouder Onderwijs) en de beide scholen voor Voortgezet Onderwijs aanwezig zijn en over meer inhoudelijke onderwerpen spreken. 3.3.3 Beleidskaders vanuit samenwerkingsverband VO/VSO Het Schoonhovens College maakt onderdeel uit van het Samenwerkingsverband VO/VSO Midden-Holland & Rijnstreek. In het schoolondersteuningsprofiel (SOP) staat beschreven welke voorzieningen de school levert en welke vormen van zorg en zorgarrangementen op beide locaties worden aangeboden of eventueel in ontwikkeling zijn. Uitgangspunt is de basisondersteuning. Zie ook www.schoonhovenscollege.nl/begeleiding
3.4 Onze ambities 3.4.1 Kwalitatief onderscheidende school Het Schoonhovens College is van oudsher een school met aandacht voor de individuele leerling en degelijk onderwijs met goede eindexamenresultaten. Dit willen we zo houden en verder uitbouwen. Wij hebben de ambitie een kwalitatief onderscheidende school te zijn. Dit bereiken we door te werken aan talentonwikkeling, doorlopende leerlijnen, ouder- en leerlingparticipatie en planmatige kwaliteitszorg.
Talentontwikkeling Samen met de leerling willen wij de best mogelijke combinatie van “wat wil ik?” en “wat kan ik?” vinden. Daarbij richten we ons op talentontwikkeling. Goed onderwijs haalt het hoogst haalbare uit de leerlingen. Leerlingen komen binnen op een bepaald niveau, vallen niet terug en behalen zonder struikelen de eindstreep. De maximale doorstroom is standaard. Leerlingen worden daarbij uitgedaagd en geprikkeld tot presteren en excelleren, hun nieuwsgierigheid wordt gewekt, ze gaan op zoek naar hun talenten, zijn gemotiveerd tot leren en ook zij streven naar het hoogst haalbare. Dat is de ambitieuze cultuur die het Schoonhovens College voorstaat. Om deze ambitie waar te maken, ligt het accent de komende jaren op de volgende zaken:
10
Onderwijs: Opbrengstgericht en handelingsgericht werken Aandacht voor talent en excellentie Inzet van ICT Taal- en rekenvaardigheid Verbinding met bedrijfsleven
Begeleiding: Mentoraat Passend Onderwijs
Doorlopende leerlijnen Voor leerlingen uit het primair onderwijs is het een logische en natuurlijke stap om naar het Schoonhovens College te gaan. Op het gebied van attitude en leergierigheid weten ze wat ze mogen verwachten. En die natuurlijke overstap streven wij ook na bij de vervolgstap naar mbo, hbo en universiteit. Belangrijk daarin is dat leerlingen weten waarom ze een bepaalde vervolgstap zetten. Het gevoel de juiste keuze gemaakt te hebben is een belangrijke basisvoorwaarde voor het slagen in een totaal andere wereld. De voorbereiding daarop moet optimaal zijn, de overstap blijft groot. Om deze ambitie waar te maken, ligt het accent de komende jaren op de volgende zaken: Plaatsing van leerlingen uit het primair onderwijs Determinatie Loopbaanoriëntatie Versterken doorlopende lijn vmbo-mbo Versterken contacten met toeleverend onderwijs Interne doorlopende leerlijn
Ouder- en leerlingenparticipatie Ouders en leerlingen zijn tevreden over de school. Ouder- en leerlingenparticipatie zijn onderdeel van het Schoonhovens College, maar kunnen nog verder ontwikkeld worden. Er zou meer gedaan kunnen worden met de feedback van ouders en leerlingen, zodat het onderwijsproces verder verbeterd kan worden. Om deze ambitie waar te maken, ligt het accent de komende jaren op de volgende zaken: het opzetten van resonansgroepen van ouders en leerlingen regelmatig overleg met de leerlingenraad
11
verder professionaliseren medezeggenschap
Planmatige kwaliteitszorg Doelen stellen, zicht hebben op leerresultaten en planmatig en resultaatgericht werken zijn essentieel voor het bereiken van zo hoog mogelijke opbrengsten voor alle leerlingen. We kunnen beter sturen op de resultaten van onze leerlingen door (nog) beter gebruik te maken van de beschikbare informatie over de resultaten en door op systematische wijze en continu na te gaan of wij waarmaken wat wij in plannen en beleidsvoornemens beloven. Naast de intrinsieke motivatie (vaststellen of we „de goede dingen doen‟ en „de dingen goed doen‟) is er sterker dan voorheen sprake van een externe motivatie voor kwaliteitszorg. Scholen worden geacht op transparante wijze hun resultaten openbaar te maken. Horizontale verantwoording is een normale zaak geworden in het onderwijs. Niet alleen de Inspectie houdt toezicht, ouders en leerlingen willen steeds meer zicht krijgen op de kwaliteit van een school. De uitkomsten van het Inspectieonderzoek zijn dan ook openbaar toegankelijk op de website van de inspectie. En dan hebben we het nog niet over de groeiende aandacht voor onderwijskwaliteit in landelijke en lokale media en platforms als Vensters voor Verantwoording en Schoolkompas. Het Schoonhovens College omarmt deze transparantie. Openheid is immers een van de kernwaarden van de school. (zie ook bijlage II: Instrumenten om kwaliteit in kaart te brengen) Resultaten worden zowel intern als extern besproken en geëvalueerd: met het personeel, binnen de afdeling, binnen de schoolleiding, met het College van Bestuur en de Raad van Toezicht en met ouders in MR en Ouderraad. Onze resultaten verantwoorden en benchmarken we tevens via Vensters voor Verantwoording Om deze ambitie waar te kunnen maken, willen we de komende jaren inzetten op de volgende zaken: Opbrengstgericht werken middels toetsanalyse en het analyseren van resultaten en doorstroom Revitaliseren kwaliteitszorgsysteem (jaarplannen, PDCA-cyclus)
3.4.2 Kleinschaligheid in organiseren De organisatie van het Schoonhovens College moet bijdragen aan het gewenste kwaliteitsprofiel, waaronder de beoogde doorlopende leerlijnen. Daarom kiezen we voor een kleinschalige verticale afdelingsstructuur, omdat we de overtuiging hebben dat hierdoor meer mogelijkheden ontstaan om leerlingen op een adequate manier te begeleiden en om het onderwijs af te stemmen op de populatie leerlingen. Mede naar aanleiding van een uitgevoerde organisatieanalyse kiezen we vanaf 2014 voor meer en dus compactere afdelingen. Met name op de locatie AP waren de afdelingen te groot in leerlingaantal en dus in docententeam. Door de invoering van een afdeling Vmbo-tl, Havo 3-5 en Vwo 3-6, naast de afdeling Onderbouw, is er voldoende ruimte voor afdelingsleiders en teams om tot een sterkere onderwijskundige invulling te komen per afdeling. Op de locatie Vlisterweg is daarbij ook nadrukkelijk gekozen om de afdeling
12
Lwoo als aparte afdeling volledig op te nemen in de locatieleiding en niet langer als subafdeling van de onderbouw te laten gelden. Een duidelijke keuze voor kwaliteit. Binnen deze afdelingen bepalen docenten en afdelingsleider samen het beleid op het gebied van onderwijs en begeleiding, binnen de beleidskaders van dit Strategisch Beleidsplan en het locatieplan. De focus ligt op de verticale, doorlopende leerlijn. Iedere afdelingsleider werkt samen met een team van docenten dat zich hard wil maken voor de afdelingsspecifieke vraagstukken. Deze docenten brengen de betreffende vraagstukken onder de aandacht van de sectiegenoten tijdens het sectieoverleg. Concreet streven we naar afdelingen die : een gemeenschappelijke werkopdracht hebben noodzaak tot samenwerking ervaren planmatig werken aan de ontwikkeling van het onderwijs en de afdeling inhoudelijk overleg hebben werken in een professionele cultuur sociaal verbonden zijn Het is de bedoeling dat de afdelingsleider zich de komende jaren ontwikkelt tot een leidinggevende die minder operationele taken in het pakket heeft en zich daardoor meer kan bezighouden met de aansturing van het rendement van het onderwijs, de onderwijsontwikkeling en het docententeam. Om deze ambities waar te kunnen maken, ligt de komende jaren in de organisatieontwikkeling het accent op: de ontwikkeling van afdelingen tot professionele werkverbanden, zoals hierboven omschreven het stroomlijnen van de processen rond de leerlingbegeleiding en –zorg, opdat de afdelingsleider de ruimte krijgt om andere taken op te pakken het anders beleggen van administratieve taken in het pakket van de afdelingsleider, zodat hij/zij minder operationeel belast is het ontwikkelen van de veranderkundige en leidinggevende kwaliteiten van afdelingsleiders Onderstaand organigram toont de organisatiestructuur van StOVOS vanaf 1 augustus 2014. Het Bevoegd Gezag wordt gevormd door de rector-bestuurder. De Raad van Toezicht heeft als taak toezicht te houden op de rector-bestuurder. De rector-bestuurder vormt samen de beide locatiedirecteuren de directie. De locatiedirecteuren vormen samen met hun afdelingsleiders de schoolleiding.
13
Raad van Toezicht
Administratie
Rector Bestuurder
Locatiedirecteur VW
Afdelingsleider Lwoo
Locatiedirecteur AP
Afdelingsleider Vmbo BKonderbouw
Afdelingsleider Vmbo BKbovenbouw
Afdelingsleider Onderbouw vht
OOP
LeerlingCoördinator
LeerlingCoördinator
Afdelingsleider Vwo 3-6
Afdelingsleider Havo 3-5
Afdelingsleider Vmbo-T 2-4
OOP
Figuur 1 Organigram StOVOS per 1-8-2014
3.4.3 Kwalitatief sterk personeelsbeleid
In ons personeelsbeleid richten we ons op twee domeinen: opleiden en ontwikkelen en personeelsvoorziening. Opleiden en ontwikkelen Het Schoonhovens College wil alleen kwalitatief sterk personeel. Het creëren van een ambitieuze leercultuur vraagt veel van het personeel en de schoolleiding. De docent heeft een bepalende rol in het proces waarin de leerling centraal staat. Docenten in die rol zijn kritisch naar zichzelf, opereren in een team en geven elkaar feedback. Zij zorgen voor een vruchtbaar leerklimaat en zijn ook zelf leergierig. De docent ontwikkelt zich verder, gaat mee met zijn tijd en met moderne ontwikkelingen, doet aan intervisie met collega‟s, is open en transparant. De moderne docent is nieuwsgierig en optimistisch. In de komende vier jaar zet de locatie Albert Plesmanstraat breed in op scholing van docenten op de volgende gebieden: Omgang met leerlingen met specifieke zorgvragen ICT; docenten ontwikkelen hun vaardigheden en verbreden hun kennis van de toepassingen van ICT binnen het onderwijs Omgaan met verschillen in niveau en leerstijlen, talentbevordering en hoogbegaafdheid. Determinatie en toetsanalyse In de komende vier jaar zet de locatie Vlisterweg in op scholing de volgende gebieden:
14
Persoonlijke scholing op basis van de geformuleerde kerncompetenties. Scholing in het kader van de teamontwikkeling gebaseerd op de doelen die de locatie heeft geformuleerd m.b.t. tot opbrengstgericht werken, talentbevordering, ICT-ontwikkelingen, verbinding met bedrijfsleven en passend onderwijs. Schoolbrede specifieke scholing voor de locatie zoals de invoering van de nieuwe profielen en keuzedelen in de bovenbouw. Het ondersteunend personeel is cruciaal voor het soepel verloop van het onderwijsproces. In een zich ontwikkelende onderwijsomgeving is het van belang dat ook de ondersteuners zich blijven ontwikkelen. Stilstaan is geen optie. Ook de schoolleiding gaat zich verder professionaliseren. Dit wordt zichtbaar op de volgende vlakken: het verder ontwikkelen van de gezamenlijke visie op onderwijs en leren, het ontwikkelen van loopbaanbeleid voor de werknemers, het coachen en stimuleren van docenten en ondersteunend personeel, het realiseren van kwaliteitsslagen. Personeelsvoorziening In een krimpend arbeidsaanbod, met een school die in een landelijke omgeving ligt en met openbaar vervoer lastig bereikbaar is, moet je wat te bieden hebben als werkgever. Naast een ambitieuze leercultuur en mogelijkheden tot scholing vergt dit in onze ogen: 1. Een goede beloning en een perspectiefrijke omgeving. Voor wat betreft de functiemix, resultaat vanuit het op rijksniveau gesloten convenant Leerkracht ten aanzien van een betere beloning en meer loopbaanmogelijkheden, doet het Schoonhovens College zijn uiterste best te voldoen aan de afgesproken normen. Daarbij blijft de ambitie om in de beoordeling van de docenten kwaliteitsnormen onderdeel te laten zijn van deze beloningsstructuren. 2. Een evenwichtige verdeling van de werklast en beheersing van de werkdruk. In het taakbeleid worden de uitgangspunten en uitwerking omtrent de niet-lesgebonden taken vastgesteld. Daarnaast voorziet het taakbeleid in een volledige inventarisatie van de taken die er binnen het Schoonhovens College zijn. Doel van het taakbeleid is een reële spreiding van de taken over het onderwijzend personeel. Taakbeleid wordt daarbij ook gezien als een middel om werkdruk tegen te gaan. Begin 2012 is het taakbeleid op het Schoonhovens College ingrijpend gewijzigd. Afspraken zijn gemaakt voor een periode van twee jaar. Basis voor het taakbeleid blijft de onderwijskundige visie. Daarnaast is taakbeleid afhankelijk van de financiële ruimte. Terugkerend dilemma is of alle noodzakelijke taken in de totale taakruimte van de totale OPformatie passen of dat er meer ruimte noodzakelijk is en daarmee een ruimer financieel kader. Na de herziening van het taakbeleid 2012 wacht in 2014 een nieuwe discussie over de invulling van en de wijze waarop omgegaan wordt met het taakbeleid. 3. Goede personeelszorg. Specifieke aandacht zal worden besteed aan het behouden van de vitaliteit van het personeel (levensfasegericht personeelsbeleid) en het omgaan met ziekteverzuim. Ziekteverzuimbeleid moet in een breder Arbobeleid worden neergezet, waarbij niet alleen het doel is het ziekteverzuim zo laag mogelijk te houden, maar er ook een beter beeld ontstaat waardoor ziekteverzuim wordt veroorzaakt, zodat preventief kan worden gehandeld. Ziekteverzuimbeleid is meer
15
dan alleen het controleren van de statistieken en de zorg voor de zieke collega. Arbobeleid is het optimaliseren en verder verbeteren van de werkomstandigheden waarbij het voorkomen van ziekteverzuim een afgeleide is. Om het hierboven omschreven personeelsbeleid te ondersteunen, gaan we de komende jaren werken aan/met de volgende instrumenten/regelingen: Scholingsregeling die past bij de behoeften van de school en het personeel Cyclus van functioneringsgesprekken integreren in nieuwe organisatiestructuur Ontwikkeling systeem van intervisie waarbij docenten elkaars lessen analyseren en elkaar verder helpen. „3600 graden feedback‟ van directie en schoolleiding; resultaten worden meegenomen in de gesprekkencyclus Taakbeleid wordt opnieuw vastgesteld (met financieel houdbare keuzes). Personeelstevredenheidsonderzoek wordt elke twee jaar uitgevoerd. Arbobeleid wordt opgesteld. Daarin specifiek ziekteverzuimbeleid. Vitaliteitbeleid voor de alle werknemers, jong en oud
16
4 Randvoorwaarden Doelen en ambities waarmaken op het gebied van onderwijs, organisatie en personeel vereisen de juiste randvoorwaarden op het gebied van financiën, huisvesting, ICT en PR.
4.1 Financiën Een gezond financieel beleid is noodzakelijk om kwalitatieve onderwijsambities waar te maken. De financiële ambitie voor de komende jaren is niet alleen een sluitende begroting presenteren, maar ook een veilig en voldoende weerstandsvermogen. Op basis van de afgelopen meerjarenbegrotingen is op zijn vroegst in 2018 sprake van een eigen vermogen dat het weerstandsvermogen boven de +10% trekt, een richtlijn die door de commissie Don in 2009 voor onderwijsinstellingen is gesteld. Op strikt financieel gebied is de groei van het weerstandsvermogen de eerste prioriteit. Een degelijk financieel beleid is daarvoor noodzakelijk. Binnen dat financieel beleid: is sprake van een heldere financiële cyclus op basis van het kalenderjaar. Achtereenvolgens komen in een dergelijke cyclus aan de orde: (maart) beleidsvoorbereidende bespreking; (april) formatieplan; (mei/juni) kadernota; (september) uitgangspunten begroting; (november) begroting. Binnen deze cyclus worden vervolgens twee controle momenten toegevoegd: (juni) jaarrekening; (oktober) controle formatieplan. worden herkomst en bestemming van middelen weergegeven. Er wordt onderscheid gemaakt tussen bestuur/centrale administratie, de locatie Vlisterweg en de locatie Albert Plesmanstraat. Er wordt niet met locatiebudgetten gewerkt. Middelen zijn niet geoormerkt (tenzij anders aangegeven), maar worden wel uitgegeven onder verantwoording van bovenstaande kostenplaatsen. Er is sprake van verantwoording achteraf. Om deze ambities op financieel vlak waar te maken, leggen we de komende jaren het accent op de volgende zaken: Door een juiste risico-inventarisatie, waarin risico‟s en maatregelen benoemd zijn, zal de omvang van het eigen vermogen op juiste waarde gebracht worden. Voor een degelijk financieel beleid is een meerjarenvisie op het financieel beleid noodzakelijk. Ook een visie op de huisvesting is daarbij noodzakelijk. Passende huisvesting, met het onderhoud op orde, zorgt voor financiële duidelijkheid. Investeringen in gebouw, ICT en leermiddelen moeten meerjarig in beeld zijn. Opstellen passend meerjarig formatieplan. Omdat het grootste deel van de begroting personele zaken betreft, is een optimale formatie noodzakelijk. Met optimaal wordt bedoeld: passend binnen de noodzaak. Ondersteunende diensten zijn functioneel en ontlasten de organisatie, de onderwijsformatie sluit aan op de te geven lessen en het taakbeleid. De directieformatie bestaat uit één bestuurder en twee directeuren.
17
Een financieel beleid dat gebaseerd is op reële leerlingenprognoses, anticipeert op rijksbijdragen en de mogelijke kortingen daarop. De controlefunctie is op orde en kan op ieder moment ingezet worden. Ondanks het feit er op onderwijs niet bezuinigd lijkt te worden (eind 2013), kan ook het onderwijs uiteindelijk onderdeel vormen van ombuigingen op rijksniveau. En ook het Schoonhovens College is volledig afhankelijk van de rijksbijdrage, de lumpsum. Een transparant financieel beleid, met heldere uitgangspunten en duidelijke keuzes, zal in moeilijke tijden niet alleen overeind blijven, maar ook richting geven bij moeilijke dilemma‟s. Bijlage IV: meerjarenbegroting StOVOS
4.2 Huisvesting Goed onderwijs verdient goede huisvesting; een moderne onderwijsambiance. Voor de periode najaar 2013 – najaar 2015 staan grote plannen op de rol voor de uitbreiding en verbouwing van beide locaties. Het leerlingenaantal zorgde er vanaf 2010 al voor dat er op beide locaties sprake was van tijdelijke huisvesting, deze zal in de komende twee jaar worden omgezet in permanente onderwijshuisvesting. Op de locatie Vlisterweg valt de verbouwing uiteen in drie delen. Allereerst wordt er een sloop-nieuwbouw operatie uitgevoerd betreffende twee lokalen aan de noordzijde van het gebouw. Deze is noodzakelijk vanwege een constructiefout. Onderdeel twee is de realisatie van een Lwoo-vleugel in de oude gymzaal. Hier vindt een ware metamorfose plaats die er voor zal zorgen dat leerlingen in de onderbouw Lwoo een eigen thuisbasis binnen de school kennen. Onderwijskundig en pedagogisch een belangrijke stap. De afdelingsleider Vmbo-lwoo zal zijn werkkamer direct bij de vleugel hebben. Het derde onderdeel is de realisatie van een moderne gymzaal, waarbij enerzijds sprake is van een noodzakelijkheid, anderzijds het sportieve klimaat op de locatie Vlisterweg een extra accent krijgt. Realisatie is voorzien voor oktober 2014. Ook voor de locatie Albert Plesmanstraat liggen de plannen voor aan- en verbouw klaar. Afhankelijk van het traject met de gemeente wordt hier uiteindelijk de aanbesteding halverwege 2014 verwacht. Realisatie wordt daarmee voor eind 2015 voorzien. De verbouwing voorziet op deze locatie vooralsnog in de aanbouw van 6 lokalen, de realisatie van een mediatheek, een bètalab en een verruiming van de entree en overblijfmogelijkheid. Daarnaast is er sprake van nog enkele kleinere interne verbouwingen. Nog tijdens het schooljaar 2013-14 zal in ieder geval de vernieuwde stafvleugel (een gedeeltelijk bovenschoolse voorziening, maar onderdeel van de locatie Albert Plesmanstraat) worden gerealiseerd.
18
4.3 ICT Met de realisering van Wifi op beide locaties op basis van een toekomstbestendige ICTinfrastructuur moet het Schoonhovens College de uitdaging met de zich voortsnellende ontwikkelingen op dit gebied aankunnen. Moderne onderwijstoepassingen als „gepersonaliseerd leren‟, BYOD (Bring Your Own Device) en het gebruik van de ELO (Elektronische LeerOmgeving) zijn toegankelijk en worden niet meer geblokkeerd door technische onvolkomenheden. Enig risico is, dat de ontwikkelingen zich moeilijk laten voorspellen. Docenten en leerlingen zijn vanzelfsprekend ICT-vaardig. Zij gebruiken de ELO om informatie te verstrekken c.q. te zoeken, opdrachten te maken, samen te werken etc. ICT maakt onderdeel uit van het curriculum van de verschillende opleidingen, docenten blijven zich verder bekwamen. Het administratief leerlingvolgsysteem Magister biedt mogelijkheden tot optimalisering van de leerlingenadministratie. Talloze mogelijkheden worden echter nog onvoldoende benut. Om als school up-to-date te blijven op het gebied van ICT leggen we de komende jaren het accent op de volgende zaken: Permanente analyse en aanpassing van de – met het oog op het gewenste onderwijs en de organisatie noodzakelijke - infrastructuur Het up-to-date houden van kennis en kunde van collega‟s omtrent de laatste ontwikkelingen op het gebied van software Het aanwijzen van een duidelijk aanspreekpunt voor vragen m.b.t. de diverse softwarepakketten
4.4 Public Relations en (interne) communicatie Public Relations en communicatie zijn randvoorwaardelijk voor een goede interne organisatie en beeldvorming over de school naar buiten toe. Het is van belang dat dit voor de hele school op eenduidige wijze gebeurt. De kernwaarden vormen naast het logo onderdeel van de communicatie naar buiten. Voor de periode van dit SBP zal een communicatieplan worden opgesteld. Accent wordt hierbij gelegd op: PR rondom de aanmelding De pr en communicatie rondom de werving van leerlingen dient centraal aangestuurd te worden, conform een vaste lijn. Brochures, banners en andere uitingen passen in de lijn van de huisstijl.
19
PR en communicatie gedurende het jaar Opvallende, leuke, aansprekende en andere gebeurtenissen moeten wereldkundig gemaakt worden middels de lokale pers. Beide locaties dienen evenredig in beeld te komen. Overdaad schaadt, maar een goede pers scoort, zowel bij zittende leerlingen en hun ouders, mogelijke toekomstige leerlingen en hun ouders, als bij de omgeving in de breedste zin. Interne communicatie De interne communicatie verloopt in eerste instantie via de beide locatiedirecteuren, maar met de verdere ontwikkeling van de positie van de afdelingsleiders groeit hun rol hierin. Voor de algemene informatie bestaat er een intern communicatiekanaal.
Algemene communicatie naar ouders en leerlingen De website, ELO (Elektronische Leeromgeving) en e-mail zijn de belangrijkste communicatiemiddelen van de school. Daar zijn de laatste nieuwsberichten te vinden, daar bevindt zich de knop naar de „inlog‟. Zoveel als mogelijk worden ook alle informatieve brieven en uitnodigingen geplaatst. De fysieke post wordt praktisch volledig vervangen door de e-mail. Verder verschijnt er minimaal 3 x per jaar een digitale ouderinformatiebrief.
20
5. Tot slot Het Schoonhovens College is een school om trots op te zijn. Dat was zo, dat is zo en dat blijft zo. Met de Visie 2018 als handvest èn als uitgangspunt maken we een verdere verdiepingsslag in de borging van onze kernwaarden: kwaliteit, nieuwsgierigheid, veiligheid en openheid. Goed onderwijs maakt van jongeren burgers die klaar zijn om de wereld met open vizier en een gezonde nieuwsgierigheid tegemoet te treden. Jongeren denken van nature al niet in belemmeringen, wij willen ze de stimulans geven de ontdekkingsreis die na het Schoonhovens College begint open, maar met vertrouwen tegemoet te treden. Een tocht die zich zal voltrekken binnen en buiten ons „voedingsgebied‟, in studie of werk, privé en zakelijk. De bagage die we onze leerlingen willen meegeven moet een duurzame uitrusting zijn, waar later in al het handelen nog op teruggegrepen kan worden. Het onderwijs als gereedschapskist. Op het Schoonhovens College vullen we hem. De leerlingen krijgen „m uiteindelijk mee. En niet om te laten verstoffen, maar om te gebruiken, een leven lang.
21
Bijlage I: onder 4.1.1 genoemde speerpunten uitgewerkt per locatie Locatie Albert Plesmanstraat Op de locatie Albert Plesmanstraat, met zijn leerlingenpopulatie van vmbo-t, havo en vwo, staat de kwaliteit van het lesgeven voorop. Het vakmanschap van de docent staat centraal. De docent is vakinhoudelijk sterk. Hij heeft een motiverende rol, bedient de leerlingen zoveel mogelijk op maat en is resultaatgericht. De locatie wordt gekenmerkt door openheid en transparantie. Binnen de organisatie betekent dit delen van ervaringen, benoemen van knelpunten en bespreken van resultaten. Naar buiten toe krijgt dit vorm in MR, ouderraad, leerlingenraad en Vensters voor Verantwoording. Wij realiseren onze ambities op de volgende manier:
I.
Onderwijs
Opbrengstgericht werken Iedereen in de school heeft hoge verwachtingen van de leerlingen. Onze visie is om elke leerling op zijn niveau uit te dagen en te laten excelleren. Wij proberen het maximale resultaat uit leerlingen te halen. Dit doen wij door systematisch, volgens de PDCA-cyclus, op allerlei gebieden de resultaten te analyseren en daarmee gefundeerde keuzes te maken op het gebied van onderwijs. Dit betreft de lespraktijk, het aanbod/programma, de determinatie en toetsing. Talentbevordering Lessen In de lessen dagen wij de leerlingen uit (hoog niveau van onderwerpkeuze, uitleg en opdrachten). Wij ontwikkelen bij de leerlingen een kritische blik en stimuleren een onderzoekende houding. Programma‟s De Specialisaties zijn erop gericht de nieuwsgierigheid van leerlingen te prikkelen binnen een bepaald domein / interessegebied. Leerlingen proeven in klas 1 van de verschillende specialisaties (Kunst en Media, Science, Sport) en worden begeleid in het maken van een keuze. In klas 2 en 3 verdiepen zij zich in de specialisatie van hun keuze. Er worden verbanden gelegd met andere, reguliere, vakken. Bèta-excellent: in klas 2 en 3 van alle afdelingen worden leerlingen geselecteerd die een speciaal bètaprogramma volgen. Op deze manier worden leerlingen vroeg geïnteresseerd voor het bètaprofiel.
22
Afdelingen Op het vwo wordt het tweetalig onderwijs uitgebouwd. De ambitie is om een senior-tto school te worden, daarmee is sprake van een volledige opleiding. Op het reguliere vwo wordt een specifieke aanpak ontwikkeld om de (zeer) getalenteerde leerlingen meer uit te dagen en te bewegen tot excellente prestaties. Op het havo wordt de didactiek een speerpunt binnen de talentontwikkeling. Tevens wordt, op het moment dat het predikaat juniorschool voor het t-vwo is behaald, onderzocht of ook op het havo een tto-stroom kan worden opgericht. Het Vmbo-tl ontwikkelt zich tot een eigentijdse vorm van onderwijs waarin leerlingen voldoende worden voorbereid op de keuze die bij hen past: richting havo of richting mbo. ICT Op het gebied van ICT liggen er veel kansen. ICT is geen doel op zich, wij zetten het in waar dat het leerproces ondersteunt: werken met een individuele leerroute, theorie ondersteunen met praktijkvoorbeelden, interactief leren, de buitenwereld naar binnen halen. Docenten en leerlingen zijn ICT-vaardig. De elektronische leeromgeving (ELO) is een belangrijk platform. Docenten en leerlingen gebruiken het om informatie te verstrekken c.q. te zoeken, opdrachten te maken, samen te werken etc. Taal- en rekenvaardigheid De taal- en rekenvaardigheid van leerlingen kan en moet beter. Op de locatie wordt ingezet op: Vakoverstijgende aanpak van de verbetering van taal- en rekenvaardigheid bij leerlingen Extra rekenlessen in bepaalde afdelingen
II.
Begeleiding
Mentoraat De mentor speelt een cruciale rol in de leerlingbegeleiding. De vaardigheden van de mentoren worden versterkt door scholing en gestructureerd mentorenoverleg Passend onderwijs In de aanloop naar de invoering van Passend Onderwijs is al gebleken dat op de locatie Albert Plesmanstraat een hoger aantal leerlingen met specifieke zorgvragen bij de locatie wordt aangemeld dan voorheen. Dit vraagt veel van de organisatie en van de docenten in het bijzonder. De docenten van deze locatie hebben tijdens hun studie meestentijds geen informatie opgedaan over (leerlingen met) specifieke zorgvragen. Scholing van docenten en klassen- en leerlingbesprekingen worden de komende jaren geïntensiveerd om de resultaten van deze leerlingen én die van de overige leerlingen op het gewenste, hoge, niveau te houden en te brengen.
23
III.
Competenties van de docent
Vakkennis De docent heeft een uitstekende vakkennis, houdt deze actief bij en blijft daarmee op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Opbrengstgericht werken en reflectie De docent reflecteert individueel en in sectieverband op het eigen functioneren en de output van het onderwijs (wat hebben de leerlingen geleerd). De analyse van de resultaten van de leerlingen is een middel waarmee de eigen lespraktijk systematisch wordt onderzocht. Deze analytische en reflectieve houding maakt deel uit van zijn vakmanschap. Docenten formuleren verbeterpunten in een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) en sectieplannen. De secties leggen verantwoording af aan de schoolleiding. De volgende instrumenten worden ingezet: evaluatie van (examen)resultaten, enquêtes, intervisie en functioneringsgesprekken. Didactiek De docent is didactisch vaardig: hij zet verschillende werkvormen in. Hij speelt hiermee in op diverse leerstijlen en haalt het beste uit de leerling. Het lesaanbod is gevarieerd. De docent herkent en heeft aandacht voor verschillen in tempo en leerstijlen van leerlingen, zodat ook zwakke en excellente leerlingen, jongens, meisjes, zorgleerlingen optimaal kunnen presteren en gemotiveerd zijn. Er is binnen elk vak een evenwichtige mix tussen klassikaal lesgeven en andere werkvormen. Taalvaardigheid De docent is taalvaardig. Een goede taalbeheersing is een voorwaarde voor het goed kunnen overdragen van vakkennis. De docent is zich tevens bewust van zijn voorbeeldfunctie. Al naar gelang de behoefte worden middelen vrijgemaakt voor individuele bijscholing van docenten.
24
Locatie Vlisterweg De docent staat centraal en moet beschikken over vakinhoud, een didactische wendbaarheid en een sterk empathisch gevoel om het onderwijs op de locatie Vlisterweg (met de leerwegen vmbo basis en kader en de profielen zorg & welzijn, bouwen, wonen, interieur, metalektro en handel & administratie) vorm en inhoud te geven. De verbinding met de omgeving is belangrijk om leerlingen veel ervaringen mee te geven die van belang zijn voor de loopbaan. Wij realiseren onze ambities op de volgende manier:
I.
Onderwijs Opbrengstgericht werken
Het onderwijs wordt zo ingericht dat op alle niveaus het maximale rendement uit de leerprestaties wordt behaald. Een voorwaarde is dat de determinatie op orde is om optimaal te kunnen aansluiten bij de mogelijkheden van de leerlingen. Willen we het rendement behalen wat we nastreven dan is het noodzakelijk dat er handelingsgericht wordt gewerkt. Talentbevordering Het kunnen ontplooien van talenten betekent voor leerlingen dat ze zicht hebben op hun individuele mogelijkheden. Het loopbaanleren speelt daarin een belangrijke rol. Op basis van ervaringen krijgen leerlingen meer zicht op de eigen ontwikkeling. En bovendien kunnen ze zich een beeld gaan vormen voor de toekomst. De ervaringen die leerlingen opdoen, vinden plaats binnen een moderne beroepspraktijk, zowel binnen als buiten de school. In de doorlopende leerlijn vmbo-mbo wordt onderzoek gedaan naar de wenselijkheid, noodzaak en praktische inpasbaarheid van een BBL-route, niveau 2, op het Schoonhovens College, locatie Vlisterweg. Er wordt gesproken met mogelijke partners zoals ID-College en Zadkine College. ICT-ontwikkelingen ICT is niet meer weg te denken uit de onderwijsleersituatie. Er is sprake van een natuurlijke inpassing in de afgelopen schooljaren. Dat geldt voor zowel de avo-vakken als de beroepsgerichte vakken. Met name in de beroepsgerichte vakken is de inzet van ICT niet meer weg te denken. Leerlingen raken vertrouwd met ICT in een leeromgeving die zij later ook in het beroepspraktijk tegenkomen. Dat geldt voor alle sectoren. De schoolleiding zet een traject uit van scholing en professionalisering van docenten.
25
Verbinding met bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties Voor een goede oriëntatie op de wereld van werk is de verbinding met het bedrijfsleven en instellingen cruciaal. De basis daarvoor is sterk. De Stichting Vrienden van het Schoonhovens College bestaat uit circa 100 aangesloten bedrijven. De Stichting biedt de randvoorwaarde om de beroepspraktijk te versterken. Het Schoonhovens College neemt actief deel aan het maatschappelijk verkeer en is een belangrijk onderdeel van de Schoonhovense samenleving en de omliggende gemeenschappen binnen de Krimpenerwaard en daarbuiten.
II.
Begeleiding
Passend onderwijs De leerlingenpopulatie van de Vlisterweg bestaat uit het LWOO, basis- en kaderberoepsgerichte leerweg. Dit betekent automatisch dat het een groep leerlingen betreft die extra zorg nodig heeft. Er is sprake van groei van het aantal gedragsproblemen in de klas. De leerlingenpopulatie is een afspiegeling van de maatschappij wat betreft de culturele of de sociaal-economische achtergrond. De school is kleinschalig. De lijnen zijn kort en de mensen zijn bijzonder betrokken bij de leerlingen. Er is veel zorg voor de leerlingen. De zorgcoördinator is de spin in het web. Het is de zorgcoördinator die de intake gesprekken voert met de betreffende ouders en de basisscholen. Er is sprake van structureel overleg tussen de afdelingsleiders, maar indien noodzakelijk flexibel, dit betekent dat er ook overleg gevoerd wordt op de momenten dat dit nodig is. Er is in school altijd opvang buiten de klas voor de leerlingen die dit nodig hebben. De geboden onderwijszorg is maatwerk. Tijdens de intake, of later wanneer docenten iets signaleren in het functioneren van de leerling wat aandacht behoeft, wordt er door de zorgcoördinator met de betrokkenen gesproken en worden er afspraken gemaakt of een handelingsplan opgesteld. De uitvoering van dit plan wordt gevolgd en geëvalueerd op effect en resultaat. Mentoraat De mentor speelt een cruciale rol in de leerlingbegeleiding. De vaardigheden van de mentoren worden versterkt door scholing en gestructureerd mentorenoverleg.
III.
Competenties van de docent
Om het maximale rendement uit de leerlingen te kunnen halen, beschikt de docent over een drietal kerncompetenties, namelijk vakinhoudelijk meesterschap, didactische wendbaarheid en empathisch vermogen. Deze competenties worden door scholing verworven.
26
Vakinhoudelijk meesterschap De docent staat boven de stof, reflecteert op de eigen lespraktijk en houdt actief vakkennis bij en is daarmee op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Didactiek Didactische wendbaarheid is noodzakelijk, gelet op de grote verschillen in niveau binnen de leerlingenpopulatie. De docent zet (creatieve) werkvormen in die de leerlingen helpen om kennis, houding en vaardigheden te ontwikkelen. Hij speelt met werkvormen in op verschillen tussen leerlingen. De docent reflecteert regelmatig op de eigen didactische aanpak. Empathisch vermogen De docent is in staat empathisch te reageren op het handelen van leerlingen, toont begrip, kan de achtergrond herkennen en duiden. Hij luistert actief naar leerlingen. De docent kiest voor iedere leerling de juiste benadering.
27
Bijlage II: instrumenten om kwaliteit in kaart te brengen Het Schoonhovens College gebruikt de volgende instrumenten om de kwaliteit van de school in kaart te brengen:
a. eenmaal per vier jaar: - een toetsing van de zelfevaluatie van de school door competente derden, door middel van een visitatie of audit (= kwaliteitsonderzoek, uitgevoerd door externe 'auditoren'). - positiebepaling - beoordelingsgesprekken voor medewerkers b. iedere twee jaar: - waarderingsonderzoek onder medewerkers c. jaarlijks: - leerlingenenquêtes over docentengedrag; - waarderingsonderzoeken onder representatieve groepen ouders of leerlingen - analyse van doorstroom, opbrengsten, eindexamenresultaten; - functioneringsgesprekken voor medewerkers - evaluatie en analyse van onderwijs(vernieuwing) - evaluatie en analyse van zorg en begeleiding - evaluatie en analyse van het onderwijsleerproces (kwaliteit van (ICT)vaardigheden, taal- en rekenbeleid, - evaluatie en analyse van de organisatie (onderwijstijd, lesuitval), - evaluatie en analyse van de kwaliteit van personeel - beleidscyclus: strategische dag met de schoolleiding meerjarenbeleidsplan / schoolplan / jaarplannen directie, locatie en afdelingen jaarverslag; d. meerdere malen per schooljaar: - analyse van toetsing en becijfering - analyse van (rapport)cijfers e. incidenteel, naar behoefte: - kleinschalige onderzoeken, in bijv. een leerjaar of een vakgroep
28
