Het merk ABN AMRO is meer dan een schild op de gevel en de kleur van onze bedrijfsvlag. Het zijn de uiterlijke kenmerken die moeten zorgen voor de associatie met waar het merk eigenlijk voor staat. Het ‘DNA’ van onze organisatie, dus.
Dit ‘DNA’ heeft de bank omschreven in haar Brand Essence: ‘Wij maken optimaal gebruik van onze competenties om klanten, in een daadwerkelijk partnership met hen, een uniek maatwerkpakket van financiële producten en diensten te bieden en hun zo te helpen hun doelstellingen en ambities te verwezenlijken’.
Deze definitie is gebaseerd op onze merkvisie, missie en ambitie. Visie – De wil van mensen om te slagen, zowel zakelijk als privé, vereist te allen tijde een optimale financiële ondersteuning. Missie – Wij zullen al onze klanten deze ondersteuning geven door hun steeds een uniek, geïntegreerd totaalpakket op maat te bieden. Ambitie – Wij streven naar een nieuw soort relatie, waarin wij fungeren als de proactieve financiële adviseur/partner van onze particuliere en zakelijke klanten, in alle fasen van hun persoonlijke en financiële ontwikkeling.
Deze drie elementen helpen ABN AMRO haar belofte waar te maken dat zij in de huidige behoeften (‘today’s needs’) van klanten wil voorzien en hun wil helpen hun ambities (‘tomorrow’s dreams’) te verwezenlijken.
2
Inhhhoud Rijkman Groenink
04
Colofon Dit magazine verschijnt ter gelegenheid van de publicatie van het Jaarverslag 2006.
Hij is tevreden over de batengroei in 2006 en zet voor 2007 in op verdere groei en verbetering van de kostenverbeheersing. Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink kijkt terug en vooruit.
Het Jaarverslag 2006, het Duurzaamheidsverslag 2006* en dit magazine staan - in het Nederlands en het Engels - op www.abnamro.com. *Duurzaamheidsverslag 2006 beschikbaar vanaf 19 april 2007.
Onze groeistrategie
08
Via haar verschillende Business Units richt ABN AMRO zich op het opbouwen en handhaven van een hechte, duurzame relatie met haar klanten. Doel van deze marktbenadering is het uitvoeren van onze groeistrategie.
Het jaar 2006 Dividend Risicobeheer Compliance Bankieren voor een duurzame toekomst
10 11 12 13 16
Meer informatie over onderwerpen uit dit magazine is ook te vinden op deze internetsite.
Correspondentieadres ABN AMRO Group Communications/HQ9140 Postbus 283 1000 EA Amsterdam E-mail:
[email protected] Investor Relations/HQ9141 Postbus 283 1000 EA Amsterdam E-mail:
[email protected] 020 629 43 61
Tekst Rick Marsland, Londen
Vertaling Bosch & Bosch, Amsterdam
Onze BU’s in 2006 en 2007
18
In januari 2006 heeft de bank een nieuwe groepsstructuur ingevoerd, die ons in staat stelt concernbreed kennis en ervaring uit te wisselen en de bedrijfsvoering te optimaliseren. In de loop van het jaar zijn de voordelen geleidelijk zichtbaar geworden.
Vormgeving Eden Design & Communication, Amsterdam
Fotografie (tenzij anders vermeld) Marcel Christ, Amsterdam/New York
Fotografie omslag Tobias Reymond, ‘s-Graveland
Druk
Sponsoring: werken aan een sterk merk
22
Thieme Amsterdam bv, Amsterdam
Productie ABN AMRO Group Communications
Antonveneta
23
In juli 2006 kwam ABN AMRO eindelijk in het bezit van alle aandelen in Antonveneta. Het was een van de mijlpalen in het jaar. De belangrijkste stappen van dit proces op een rij.
Corporate governance Kerncijfers
26 29
Dit magazine is gedrukt op papier, gemaakt van hout van duurzame bossen en geproduceerd in fabrieken die PEFC Chain-of-Custody zijn gecertificeerd. ABN AMRO, of de rechthebbende, behoudt alle rechten (waaronder auteursrechten, merkrechten, octrooien en andere intellectuele eigendomsrechten) met betrekking tot alle in dit magazine aangeboden informatie (waaronder alle teksten, grafisch materiaal en logo’s). Het is niet toegestaan informatie uit dit magazine te kopiëren, te downloaden of op enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te vermenigvuldigen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van ABN AMRO Group Communications of rechtmatige toestemming van de rechthebbende. U mag informatie in dit magazine wel afdrukken en/of downloaden voor uw eigen persoonlijk gebruik.
“Onze strategie begint steeds meer vruchten af te werpen” Rijkman Groenink, Voorzitter van de Raad van Bestuur van ABN AMRO, is in het algemeen tevreden over de batengroei van de bank over 2006. “Maar”, zegt hij, “om onze doelstellingen voor de langere termijn te realiseren, zullen wij het nog beter moeten doen”.
4
Hoe zou u 2006 voor ABN AMRO omschrijven? RG “Ik zou 2006 vooral willen typeren als een overgangsjaar, een jaar van verstandige investeringen en verdere voorbereiding op de toekomst. Onze nieuwe groepsstructuur is ingevoerd, onze regionale Business Units zijn opgestart en functioneren goed en wij hebben ons allemaal goed aangepast aan onze op het middensegment van de markt gerichte strategie. Bovendien wisten wij de acquisitie en integratie van Antonveneta met succes af te ronden. We hebben ook enkele niet-kernactiviteiten verkocht, zoals ons Futures-bedrijf en Bouwfonds. Het behaalde resultaat toont aan dat onze medewerkers, ondanks alle veranderingen, onze klanten goed zijn blijven bedienen, op een voor de bank rendabele wijze”.
Wat betekent die sterke prestatie van Global Markets? RG “Het is een van de vele tekenen dat onze strategie steeds meer vruchten begint af te werpen. In de loop van 2006 hebben we goede vooruitgang geboekt met het toegankelijk maken van onze wereldwijde productexpertise voor alle regionale klanten en met het creëren van kansrijke product-klantcombinaties. In het particuliere segment hebben wij succesformules op bredere schaal binnen de groep toegepast. Zo is het Preferred Banking-concept in de BU Noord-Amerika geïntroduceerd en zijn in Italië proefkantoren geopend. De chemie en de samenwerking tussen onze verschillende BU’s krijgen steeds duidelijker gestalte. Werken als één bank zonder interne grenzen is dé sleutel om het potentieel van onze bank te ontsluiten”.
Kunt u wat meer zeggen over het behaalde resultaat? RG “De kerncijfers spreken uiteraard voor zich. De winst steeg met 7,6% naar EUR 4,8 miljard, het bedrijfsresultaat was 14,5% hoger en de baten namen met bijna 20% toe. Deze resultaten zijn natuurlijk mede te danken aan de toetreding van Antonveneta tot de ABN AMRO Groep. Alle regio’s en alle Business Units droegen bij aan de forse stijging van de baten. Als we Antonveneta buiten beschouwing laten, en ook de winst op verkochte bedrijfsonderdelen en valutakoerseffecten niet meerekenen, dan nog resteert er een autonome batengroei van 6,4% ofwel ruim EUR 1,6 miljard. Hiervan komt meer dan EUR 700 miljoen voor rekening van de BU Global Markets”.
Hoe staat ABN AMRO er nu begin 2007 voor? RG “We staan er goed voor en blijven er naar streven onszelf te verbeteren. In dat streven naar succes zijn wij ambitieus. Onze doelstelling is immers de beste bank te zijn voor alle geselecteerde klanten. Om dit te bereiken, staat alles nu stevig in de steigers: wij hebben duidelijke doelstellingen, een levensvatbare strategie en de juiste structuur om die strategie uit te voeren. En het belangrijkste: we hebben voor dit alles ook de juiste mensen in huis”. Wat is uw boodschap voor aandeelhouders? RG “In de eerste plaats wil ik ze bedanken dat zij in onze bank beleggen. Ik hoop dat wij hebben beantwoord aan hun vertrouwen en dat zij zich kunnen vinden in de voorgestelde dividendverhoging en de aangekondigde inkoop van eigen aandelen voor een bedrag van EUR 1 miljard. Zoals gezegd,
Foto’s: Ron Offermans
2006 was een overgangsjaar, waarin wij verdere synergievoordelen hebben gerealiseerd. Voor aandeelhouders wil ik hier nog twee dingen aan toevoegen. Ten eerste hebben wij niet alleen een solide operationele basis voor de uitvoering van onze strategie gelegd, dankzij het strikte kapitaalbeheer is ook onze financiële basis solide. Onze vermogensratio’s zijn in 2006 na de acquisitie van Antonveneta verbeterd. En ten tweede: na het overgangsjaar 2006, zal 2007 een jaar van oogsten worden”.
Wat hoopt u volgend jaar in uw voorwoord te kunnen zeggen? RG “Dat wij onze beloftes hebben waargemaakt. En dat het bedrijfsresultaat is verbeterd door verdere batengroei in combinatie met de versnelde verwezenlijking van efficiencyvoordelen. Dat is het soort 2007 waarop ik volgend jaar graag zou terugblikken”.
“Alles staat nu stevig in de steigers om onze doelstelling – de beste bank te zijn voor alle geselecteerde klanten – te bereiken”
Hoe moeten wij dat zien, ‘2007 als een jaar van oogsten’? RG “Ik bedoel daarmee dat wij de tot nu toe geboekte vooruitgang verder moeten uitbouwen. Wij moeten onze sterke positie en het concurrentievoordeel in onze geselecteerde klantgroepen en markten benutten. Willen wij onze doelstellingen voor de langere termijn bereiken, dan zullen wij het nog beter moeten doen. Onze kostenbeheersing is nog niet goed genoeg. De voornaamste prioriteiten voor 2007 zijn dan ook verdere autonome batengroei en verbetering van de kostenbeheersing”. Heeft u een doelstelling voor de winst per aandeel over 2007? RG “Ja, die hebben wij. De winst per aandeel moet ten minste EUR 2,30 bedragen, exclusief grotere verkopen en herstructureringslasten. Dit moet vooral komen uit een verbetering van het bedrijfsresultaat”.
5
Professionaliteit vereist transparantie – Transparantie leidt tot vertrouwen
Zonder vertrouwen geen
Om onze doelstellingen te bereiken, zijn twee aspecten van essentieel belang. Het eerste is samenwerken, over lands- en organisatiegrenzen heen. Het tweede is vertrouwen op en gebruik maken van de kennis en expertise van collega’s. Zo ontstaan er nieuwe mogelijkheden en bereiken we méér, voor onze klanten en voor de bank.
6
teamwork m
Om meer te bereiken is innovatie essentieel – Innovatie is kenmerkend voor professionaliteit
Door als één team samen te werken bereiken we meer
7
Onze groeistrategie str ategie ABN AMRO is een internationaal opererende, in Europa gewortelde bank die zich toelegt op het verlenen van consumer banking, commercial banking en private banking-diensten aan geselecteerde klanten in markten waar de bank een concurrentievoordeel heeft. Wij richten ons, via onze verschillende Business Units (BU’s), op het opbouwen en handhaven van een hechte, duurzame relatie met onze klanten. Een aanpak die primair onze klanten ten goede komt. Het doel van deze klantgerichte marktbenadering is onze groeistrategie uit te voeren. Deze strategie is erop gericht om onze sterke positie in het middensegment van de markt verder uit te bouwen en om klanten in dit segment kwalitatief
hoogwaardige en innovatieve bankproducten en -diensten te leveren, ongeacht vanuit welk bedrijfsonderdeel deze producten en diensten afkomstig zijn. Met andere woorden, de kracht van onze strategie ligt in het combineren van klantvertrouwen op lokaal niveau met productexpertise op internationaal niveau.
Financiële doelstellingen:
Onze ‘sweet spot’
• Het rendement op eigen vermogen bedroeg 20,7% over heel 2006.
Om deze strategie te verwezenlijken, bedienen wij onze particuliere en zakelijke klanten in het middensegment – onze ‘sweet spot’ – in de eerste plaats vanuit onze vijf regionale Client BU’s: Nederland, Europa inclusief Antonveneta in Italië, Noord-Amerika, Latijns-Amerika en Azië.
De doelstelling voor de periode 2005 – 2008 is een gemiddeld rendement van minimaal 20%. Het gemiddeld rendement op eigen vermogen over 2005 kwam uit op 23,5%. De daling in 2006 houdt verband met de consolidatie van Antonveneta. Wij liggen op schema om onze doelstelling voor de periode 2005-2008 te realiseren. • Wij stonden eind 2006 op een zestiende positie in onze zelfgekozen peer group van 21 banken qua totaalrendement voor aandeelhouders gedurende de prestatiecyclus 2005-2008. Onze doelstelling is een positie in de top 5 per 31 december 2008. • In 2007 willen wij een winst van EUR 2,30 per aandeel halen. 8
Aan de particuliere kant omvat het middensegment de meer bemiddelde klanten die door de regionale Client BU’s worden bediend, alsmede het merendeel
van de private banking-klanten van de BU Private Clients; aan de zakelijke kant betreft het een groot aantal middelgrote tot grote ondernemingen en financiële instellingen, die via onze regionale Client BU’s worden bediend. Deze klanten hebben in de regel behoefte aan een lokale relatiebeheerder, een uitgebreid en concurrerend productenpakket, een internationaal netwerk, een efficiënte distributie en, voor wat betreft grote ondernemingen, een gedegen sectorkennis. Wij kunnen hierin voorzien en in veel gevallen zijn wij zelfs de enige bank die dit allemaal in huis heeft.
manieren invulling aan onze groeistrategie gegeven. Een goed voorbeeld hiervan was de acquisitie en integratie van Antonveneta (zie pagina 23). Daarnaast spelen de BU Europa en de BU Azië met succes in op de goede kansen die verschillende opkomende markten bieden. De BU Azië richt zich hierbij vooral op Groot-China, India, Pakistan, Singapore en Indonesië. Over deze strategische initiatieven kunt u meer lezen in het artikel over onze BU’s op pagina 18 tot en met 21.
Aanspreekbaar op behaalde resultaten Om te meten in hoeverre wij erin slagen onze strategie uit te voeren en hoe effectief onze strategie is, hebben wij twee indicatoren geformuleerd voor de periode 2007-2010: het gemiddelde rendement op eigen vermogen en het totaalrendement voor aandeelhouders ten opzichte van andere vooraanstaande banken wereldwijd (zie kader op pagina 8).
Combineren van klantvertrouwen op lokaal niveau met productexpertise op internationaal niveau Onze klantpiramide Onze klantenbestand is piramidaal opgebouwd (zie illustratie). Onze strategische ‘sweet spot’ bevindt zich vooral in het middengedeelte van de piramide. Dit doet evenwel geen afbreuk aan het belang dat wij hechten aan zowel de bovenkant als de onderkant van onze klantpiramide.
De in 2006 geboekte progressie toont aan dat onze strategie werkt. Het formuleren van de juiste strategie is van essentieel belang, maar het consistent uitvoeren van die strategie, daar ligt de echte uitdaging. Gezien de kwaliteit en de inzet van onze medewerkers hebben wij er het volste vertrouwen in dat wij in 2007 en volgende jaren onze strategie gaan waarmaken en aldus meer waarde voor onze aandeelhouders creëren.
De dienstverlening aan zeer vermogende particulieren – de top van de private banking-markt – maakt het mogelijk innovatieve beleggingsproducten te ontwikkelen die vervolgens ook aan particuliere klanten in het middensegment kunnen worden aangeboden. De dienstverlening aan grote multinationale ondernemingen stimuleert ons tot productinnovatie en verdieping van onze sectorkennis. Hiervan profiteren ook onze zakelijke klanten in het middensegment. De segmenten standaard retail en kleinbedrijf zorgen Productinnovatie voor schaalgrootte en fungeren als toevoerkanaal voor het middensegment.
Organisatie structuur
Top Private Banking
Multinationale ondernemingen
Productinnovatie
Expansie In overeenstemming met onze strategie streven wij ernaar onze business in de geselecteerde markten en klantsegmenten uit te breiden en gericht nieuwe investeringen te doen die onze bestaande productlijnen versterken. In 2006 hebben wij op meerdere
Sweet spot
Private Banking/ Meer bemiddelde relaties
Standaard Retail
Middensegment/ Financiële instellingen
Sweet spot
Kleinbedrijf
Klantaanwas
Klantaanwas Particulier
Zakelijk 9
Januari • Huib Boumeester, Piero Overmars en Ron Teerlink treden toe tot de Raad van Bestuur. • De ABN AMRO TWO vestigt in de Volvo Ocean Race 2005-2006 een nieuw afstandsrecord voor monohulls: 563 zeemijl in 24 uur.
de Financial Times Sustainable Banking Award voor ‘Emerging Markets Bank of the Year’. • ABN AMRO start als eerste bank in Nederland met de uitgifte van veiliger pinpassen met EMV-chip (Europay, Mastercard, Visa).
Juni Februari • ABN AMRO begint met de inkoop van eigen aandelen tot een bedrag van EUR 600 miljoen; een tweede inkoopprogramma van EUR 750 miljoen gaat van start in augustus. • ABN AMRO Asset Management verwerft IAM, een vooraanstaande ‘fund of hedge funds’ beheerder.
• De ABN AMRO ONE wint de Volvo Ocean Race 2005-2006, na in zes van de negen etappes en vijf havenraces als eerste te zijn gefinisht. • In het jaar waarin zij haar honderdjarige aanwezigheid in Hongkong viert, tekent ABN AMRO een Memorandum of Understanding met China Merchants Securities in Shenzhen en Haitong Securities in Shanghai; ABN AMRO Mellon betreedt de Chinese markt.
Maart • ABN AMRO Holding N.V. beëindigt haar beursnotering aan de London Stock Exchange. • ABN AMRO Global Markets brengt de eerste PIPEtransactie tot stand, een gestructureerde aandeelgerelateerde financieringsoplossing voor kleine en middelgrote bedrijven die normaal gesproken geen rechtstreekse toegang tot kapitaalmarkten hebben.
April • ABN AMRO Asset Management verkoopt haar beleggingsfondsactiviteiten in de Verenigde Staten. • Nieuwe bezuinigingsmaatregelen in Services worden aangekondigd. • Het vijfde en tevens grootste Van Gogh Preferred Bankingcenter wordt geopend in China. • De Algemene Vergadering van Aandeelhouders benoemt de heren Kramer en Randa tot de Raad van Commissarissen en verleent decharge aan de heren Loudon en Burgmans, die aftreden. De heer Martinez volgt de heer Loudon op als Voorzitter van de Raad van Commissarissen.
Mei • Tom de Swaan treedt terug als lid van de Raad van Bestuur. • ABN AMRO wint de gouden medaille 2006 voor International Corporate Achievement in Sustainable Development; een paar weken later krijgt Banco Real
De overwinning van de ABN AMRO ONE in de Volvo Ocean Race werd overschaduwd door het overlijden van Hans Horrevoets (32) op 18 mei 2006 na een tragisch ongeval. In een zware storm tijdens de vijfde
Juli • ABN AMRO bereikt overeenstemming over de verkoop van Bouwfonds aan Rabobank en SNS Bank. • ABN AMRO introduceert biometrische stemverificatie voor telefonisch bankieren in Nederland.
Augustus • ABN AMRO komt met de Constant Proportion Debt Obligation (CPDO), een innovatief kredietderivaat met een AAA rating van Standard&Poor’s.
September • ABN AMRO neemt het resterende aandelenbezit van Banca Intesa in Banco Real over. • ABN AMRO verkoopt haar Global Futures-bedrijf aan UBS.
Oktober • In het jaar waarin zij haar tienjarig bestaan viert, betreedt ABN AMRO Rothschild de Russische markt.
November • ABN AMRO gaat via een strategisch samenwerkingsverband oplossingen van VermogensGroep op het gebied van portefeuillebewaking aanbieden aan de top van haar private banking-relaties.
December • Het Nederlands Compliance Instituut kent de NCI Compliance Award toe aan ABN AMRO. • ABN AMRO kondigt voor 2007 een personeelsreductie van 5% in Noord-Amerika aan. • Dolf Collee, lid van de Raad van Bestuur, verlaat de bank.
etappe van New York naar Portsmouth sloeg hij overboord. Hans was bemanningslid van de talentenboot ABN AMRO TWO.
10
Een chronologisch overzicht van de acquisitie van Antonveneta kunt u vinden op pagina 23.
Voorgesteld dividend over volledige jaar: EUR 1,15
2006 was een goed jaar Onze aandeelhouders vertrouwen erop dat wij het geld dat zij in ons investeren, goed benutten. Voor dit vertrouwen zijn wij hen erkentelijk. Elk jaar willen wij hieraan dan ook graag in financiële zin uitdrukking geven door een dividend uit te keren dat een afspiegeling vormt van het behaalde financiële resultaat. Omdat 2006 voor ABN AMRO een goed jaar was, kunnen wij een dividendverhoging voorstellen. In het interview met onze bestuursvoorzitter kunt u onder meer lezen dat de winst per aandeel is gestegen. In 2006 en begin 2007 hebben wij een aantal wijzigingen aangebracht in onze beursnotering en ons aandelenkapitaal. In maart 2006 is de notering van het gewone aandeel ABN AMRO aan de beurs van Londen beëindigd, terwijl de notering aan Euronext Brussel en Euronext Parijs in de loop van 2007 wordt ingetrokken. Daarnaast hebben wij, in het kader van ons strikte
kapitaalbeheer en de neutralisatie van het verwateringseffect stockdividend in 2006 aandelen ingekocht. Het aantal uitstaande gewone aandelen is hierdoor verminderd. De gestegen winst per aandeel en onze gezonde vermogenspositie stellen ons in staat onze aandeelhouders waar voor hun geld te geven. Wij hebben voorgesteld om het dividend over heel 2006 met EUR 0,05 ofwel 4,5% te verhogen van EUR 1,10 naar EUR 1,15 per aandeel. Daarnaast hebben wij onlangs een nieuw inkoopprogramma van eigen aandelen
(in euro’s)
4,000,000,400 gewone aandelen
van EUR 0,56
2,240,000,224
4,000,000,000 conv. pref. financieringsaandelen
van EUR 0,56
2,240,000,000
van EUR 2,24
224,000,000
100,000,000 converteerbare preferente aandelen
4,704,000,224
Kerncijfers gewone aandelen 2006
2005
• Hoog
25,92
22,34
• Laag
20,46
18,27
• Ultimo
24,35
22,09
2,50
2,43
Winst per aandeel na volledige verwatering
2,49
2,42
Uitkeringspercentage
46,0
45,3
1,15
1,10
Slotkoersen
Nettowinst per aandeel
1
2
Dividend per aandeel Dividendrendement in % (ultimo) Vermogenswaarde per aandeel (ultimo) Koers/winstverhouding (ultimo) Koers/vermogenswaarde in % (ultimo)
4 3 2 1
Maatschappelijk kapitaal
(in euro’s)
Winst per aandeel (in euro’s)
4,7
5,0
12,73
11,83
9,7
9,1
191,3
186,7
1 Berekend op basis van het gemiddelde aantal uitstaande gewone aandelen en gecorrigeerd voor kapitaaluitbreidingen. 2 Verhouding tussen dividend en nettowinst per aandeel.
0
2002
2003
2004
2004
2005
2006
1,39
1,94
2,45
2,33
2,43
2,50
Op basis van Nederlandse GAAP grondslagen. Op basis van niet-GAAP grondslagen. Zie Jaarverslag 2006 voor nadere toelichting.
Nieuw inkoopprogramma eigen aandelen voor bedrag van EUR 1 miljard aangekondigd, deze keer voor een bedrag van EUR 1 miljard. Het programma moet 30 juni 2007 zijn voltooid. Dit alles toont aan dat wij het huidige kapitaaloverschot niet direct nodig hebben. Wij vonden het dan ook het beste om dit ten goede te laten komen aan de uiteindelijke eigenaars van ons bedrijf – onze aandeelhouders. Om de hoogte van het dividendvoorstel en de omvang van inkoopprogramma’s vast te stellen, volgen wij een strikt maar uitgebalanceerd proces. Wij bieden aandeelhouders een passende beloning, terwijl wij tegelijkertijd ervoor zorgen dat wij voldoende kapitaal in kas houden om aan onze verplichtingen te voldoen, om in onze onderneming te investeren en deze verder uit te bouwen en om onze strategie ten uitvoer te brengen. In 2006 zijn wij erin geslaagd dit alles in de juiste balans te doen.
11
Onze bank
Risicobeheer
beschermen besch
In goed geleide organisaties is risicobeheer synoniem met goed management en een goede governance. Net als voor alle bedrijven geldt dat zeker ook voor een bank. Risicobewustzijn en adequaat risicobeheer zijn dan ook kerncompetenties van ABN AMRO. Het zijn bovendien zaken waarin wij sterk zijn. Om de verschillende risicotypen te onderkennen en te beheersen, beschikken wij over een uitgebreide en robuuste risicobeheerorganisatie. Die geeft ons duidelijk inzicht in de complexe relatie tussen risico, kapitaal en inkomsten en maakt voor de bank in al zijn geledingen een gefundeerde besluitvorming mogelijk, op basis van een goede afweging van risico’s.
• • • • •
Risicobereidheid
Kredietrisico en risico uit landspecifieke gebeurtenissen
Het vertrekpunt voor ons risicobeheer is de mate waarin wij bereid zijn om risico te lopen. Dit is het maximale risico dat wij aanvaardbaar achten bij het uitvoeren van onze strategie teneinde de winstgevendheid, het vermogen of de aandelenkoers van onze bank te beschermen. Onze risicobereidheid wordt dus bepaald door onze strategie, die weer wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur. Het risicobeheer vindt plaats in overeenstemming met onze risicobereidheid. Risico’s worden beheerd aan de hand van limieten of controlepunten voor onder meer het kapitaal, de volatiliteit van de winst en de concentratie van risico’s. Risicobereidheid is ook onderdeel van het proces van kapitaalplanning.
Risicofilosofie Naast het afbakenen van de risicobereidheid, hebben we ook een duidelijke risicofilosofie. Deze geeft de criteria aan die bankbreed gelden voor het aanvaarden, bewaken, beheersen en beheren van alle soorten risico’s. Het gaat om de volgende criteria: 12
Risicobewustzijn Vastgestelde risicobereidheid Duidelijkheid en transparantie Risico-rendementverhouding Compliance
Gezien de aard van onze activiteiten is het onvermijdelijk dat wij allerlei verschillende risico’s moeten beheren. De belangrijkste zijn:
Kredietrisico is het risico dat wij verliezen lijden omdat een tegenpartij of uitgevende instelling zijn betalingsverplichtingen tegenover ons niet nakomt of omdat zijn kredietwaardigheid vermindert. Het risico uit landspecifieke gebeurtenissen betreft het risico dat een bepaalde gebeurtenis in een land het voor ondernemingen en/ of banken aldaar moeilijk of onmogelijk maakt om ons te betalen.
Renterisico (bankboek) Het renterisico is het risico dat onze financiële activa in waarde dalen en/of onze verplichtingen in waarde stijgen als gevolg van rentebewegingen.
Marktrisico Marktrisico is het risico dat de handelsportefeuilles van de bank door koers- of prijsschommelingen op de financiële markten in waarde dalen.
Operationeel risico Operationeel risico is het risico dat schade of verlies ontstaat als gevolg van niet afdoende of falende interne processen en/of systemen, menselijk gedrag of externe gebeurtenissen.
Bedrijfsrisico Het bedrijfsrisico is het risico dat onze operationele baten lager uitkomen dan verwacht als gevolg van tegenvallende inkomsten (bijvoorbeeld door kleinere marges, verlies van marktaandeel,
Riscobewustzijn en adequaat risicobeheer zijn zaken waarin wij sterk zijn neergang van de markt) of hoger dan voorziene lasten die niet veroorzaakt worden door een van de hierboven genoemde risicotypen.
Overige risico’s Het liquiditeitsrisico o is het risico dat wij niet in staat zijn om op de vervaldagen aan onze verplichtingen te voldoen zonder dat hierdoor onaanvaardbare verliezen ontstaan of dat de bank te ruime liquiditeiten aanhoudt. Het juridische risico is het risico dat ontstaat wanneer verplichtingen uit hoofde van wet- of regelgeving niet worden nagekomen, wanneer de uitkomst van juridische procedures onzeker is of de interpretatie van contracten, wetten of voorschriften niet duidelijk is. Het reputatierisico o is het risico dat er verliezen ontstaan als gevolg van een negatieve publieke opinie.
Naleving van wet- en regelgeving, in alle landen waar wij actief zijn: hieraan hebben wij ons duidelijk gecommitteerd. Maar voor ons gaat ‘compliance’ verder. De gedachte die aan wetten en regels ten grondslag ligt, weegt zeker zo zwaar. Voor ons telt niet alleen de letter maar evenzeer de geest. Integriteit in ons werk, in overeenstemming met de ABN AMRO Waarden en Business Principles, staat bij ons te allen tijde voorop. Door steeds integer te handelen geven wij diepgang aan onze waarden. In de afgelopen jaren is compliance in de financiële sector een steeds belangrijker aandachtspunt geworden. Na een reeks schandalen zijn nieuwe, strengere regels ingevoerd. Mede hierdoor is compliance inmiddels een integraal onderdeel van onze manier van zakendoen geworden. Tegelijkertijd zien wij het als een plicht om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Het vertrouwen van onze klanten vormt immers onze ‘licence to operate’, het fundament onder ons bestaansrecht.
‘Onze waarden in de praktijk: integriteit in ons werk’. Het doel van dit programma is het bewustzijn van compliance concernbreed te vergroten en een compliance-gerichte mentaliteit te creëren. Vanaf begin 2006 rapporteren compliance-functionarissen in de hele bank aan het Group Compliance team en aan het lokale lijnmanagement. Daarnaast is ook een Group Due Diligent Management team opgezet. Dit team ziet erop toe dat ons beleid inzake klantacceptatie en witwaspraktijken bij elke transactie consequent wordt toegepast. Compliance is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Door hun gedrag zorgen onze medewerkers dat de bank ‘compliant’ is.
Compliance staat bij ons hoog in het vaandel, bij alles wat wij doen. In 2005 gingen wij van start met het programma
Comp pliance meer dan alleen regels Wat is compliance? Onze definitie van compliance is als volgt: ‘De compliance-functie oefent onafhankelijk toezicht uit op de kernprocessen en daaraan gerelateerd beleid en procedures die waarborgen dat van toepassing zijnde wet- en regelgeving naar de letter en de geest wordt nageleefd en dat de reputatie van de bank behouden blijft.’
13
Zonder vertrouwen geen teamwork – Door als één team samen te werken bereiken we meer
Om meer te bereiken is
Elke klant vraagt om een eigen, specifieke aanpak en verlangt financiële oplossingen ‘op maat’. Om daaraan tegemoet te komen, biedt de bank haar relaties steeds nieuwe, innovatieve producten en diensten aan. Onze professionaliteit maakt innovatieve – anders dan standaard – oplossingen mogelijk.
14
innovatie o
essentieel
Professionaliteit vereist transparantie – Transparantie leidt tot vertrouwen
Innovatie is kenmerkend voor professionaliteit
15
eren voor een duurzame toekomst De motieven voor ABN AMRO’s commitment aan duurzame ontwikkeling zijn zowel commercieel als ideëel van aard. Of, zoals wij het naar onze medewerkers toe hebben verwoord: “het gaat er om dat wij onze mogelijkheden vergroten, innovatie stimuleren, talent aantrekken, onze klanten tevreden stellen, risico’s beperken en onze planeet respecteren”. Kort samengevat: verantwoord handelen in alle opzichten.
16
In de loop van 2006 is duurzaamheid nog verder in onze kernactiviteiten verankerd. Daarbij hebben wij ons geconcentreerd op zes aandachtsgebieden:
verschillende of zelfs tegenstrijdige opvattingen kunnen hebben. Wij willen open zijn over die dilemma’s en duidelijk aangeven hoe wij ermee omgaan.
Transparant en aanspreekbaar zijn
Ook in 2006 overlegden wij met aandeelhouders, nietgouvernementele organisaties, (inter)nationale instellingen en andere ondernemingen om door aanscherping van normen en best practices duurzaamheid te bevorderen. Zo waren wij nauw betrokken bij het Global Compact van de Verenigde Naties, het Carbon Disclosure Project en het Global Reporting Initiative.
Onze bank is gefundeerd op vertrouwen. Om dat vertrouwen op te bouwen is het van essentieel belang dat wij transparant en aanspreekbaar zijn. Als wij ons bedrijf duurzaam willen maken, moeten wij verder kijken dan onze kantoormuren en ons ook maatschappelijk betrokken tonen. Dit stelt ons voor dilemma’s, aangezien onze uiteenlopende belanghebbenden
Onze activa beschermen Gedurende het afgelopen jaar hebben wij onze inspanningen opgevoerd om sociale, ethische en milieuaspecten in overweging te nemen bij de besluitvorming over klantrelaties en transacties. Op deze wijze kunnen wij onze activa beschermen en tegelijk duurzaamheid bevorderen.
ABN AMRO Foundation
op groepsniveau hielden. Met enige trots kunnen wij zeggen dat wij in de meeste categorieën, waaronder ook het duurzaamheidsbewustzijn, hoger scoorden.
De impact van onze bedrijfsactiviteiten minimaliseren Onze impact op het milieu is overwegend indirect, via financierings- en beleggingsactiviteiten. Maar van onze dagelijkse werkzaamheden gaan ook directe milieueffecten uit.
De ABN AMRO Foundation, die in december 2005 is opgericht, ontvangt jaarlijks een bijdrage van EUR 5 miljoen. Deze stichting stelt zich tot doel om een directe bijdrage te leveren aan de Millennium Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. Met name aan de eerste doelstelling om extreme armoede en honger uit te bannen. Over de wereld verstrekt de ABN AMRO Foundation donaties aan projecten die bijdragen aan het creëren van een duurzaam bestaan door ondernemerschap te stimuleren. Zie www.abnamro.com/foundation.
Wij hebben meegewerkt aan de herformulering van de Equator Principles, een referentiekader voor maatschappelijk verantwoorde projectfinanciering waarvan ABN AMRO, samen met een aantal andere banken, de initiatiefnemer was. De herziene Equator Principles werden in juli 2006 geïntroduceerd.
Maatschappelijk verantwoorde financiële dienstverlening Dit is iets dat wij elke dag doen, maar wellicht niet zo in het oog springend. Het gaat om hoe wij ons op onze klanten richten, ingaan op hun wensen en klachten en hun privacy en rechten respecteren. Daarnaast bieden wij een groeiend assortiment producten en diensten die direct met duurzaamheid verband houden. Enkele voorbeelden uit 2006: • ABN AMRO Asset Management introduceert drie nieuwe duurzame beleggingsfondsen; • Succesvolle introductie van een reeks ‘groene’ beleggingsproducten door ABN AMRO Private Investor Products. In 2007 wordt verdere groei verwacht; • Wij spelen een toonaangevende rol als tussenpersoon op de Europese markt voor handel in CO2-emissierechten; • Wij helpen met microfinanciering nu meer dan 350.000 mensen in Brazilië en India.
In 2006 hebben wij op groepsniveau onze inspanningen opgevoerd om zo efficiënt mogelijk met energie, water en papier om te gaan. Daarnaast hebben wij ons ingezet om onze CO2-emissie te bewaken en zijn duurzame selectiecriteria verder verankerd in ons inkoopbeleid.
Bijdragen aan de lokale gemeenschap Wij willen een actieve en positieve bijdrage leveren aan de verschillende lokale gemeenschappen waarin wij actief zijn. Op deze wijze proberen wij mensen de middelen en de mogelijkheden te bieden om een duurzaam bestaan op te bouwen. Duizenden medewerkers verrichten vrijwilligerswerk in het kader van door hun BU opgezette projecten.
Onderscheidingen in 2006 • ABN AMRO ontving de gouden medaille 2006 voor ‘International Corporate Achievement in Sustainable Development’ van het World Environment Center. • Banco Real werd bij toekenning van de eerste Financial Times Sustainable Banking Awards uitgeroepen tot ‘Emerging Markets Bank of the Year’. • ABN AMRO werd gekozen tot winnaar van de ‘Accountancy Award 2006’ voor het beste duurzaamheidsverslag 2005; deze prijs wordt jaarlijks uitgereikt door de Vereniging voor Milieu-Accountancy en het NIVRA. • ABN AMRO is de meest transparante onderneming op het gebied van duurzaamheidsverslaggeving volgens de Transparantiebenchmark 2005 die in opdracht van het
Een aantrekkelijke werkgever zijn ABN AMRO oefent als internationale onderneming een directe invloed uit op de levens van 106.000 medewerkers in meer dan vijftig landen. Duurzaamheid wil hier zeggen: het zijn van een verantwoordelijke en aantrekkelijke werkgever die gemotiveerde mensen kan aantrekken en behouden. In 2006 deed 85% van onze medewerkers mee aan het tweede onderzoek naar medewerkerbetrokkenheid dat wij
Ministerie van Economische Zaken werd uitgevoerd.
Onze duurzaamheidsambitie: Wij willen aan de behoeften van onze organisatie tegemoetkomen en het vertrouwen van onze belanghebbenden behouden, zowel vandaag als in de toekomst.
17
Goede progressie over de hele linie
BUs
ABN AMRO heeft per 1 januari 2006 een nieuwe groepsstructuur (zie kader) ingevoerd. Het doel van deze nieuwe structuur is de focus op klanten in het middensegment te versterken en de voordelen van de kracht van ABN AMRO als ‘één bank’ effectiever te benutten. In de loop van het jaar zijn de voordelen geleidelijk zichtbaar geworden. Wat waren in 2006 de resultaten van deze bedrijfsonderdelen? En wat zijn hun ambities voor 2007?
Client BU’s
BU
18
Nederland
De BU Nederland speelt door de omvang en de diversiteit van haar particuliere en zakelijke klantenbestand een toonaangevende rol in het Nederlandse bankwezen. De distributie van producten en diensten vindt plaats via meerdere zowel fysieke als elektronische distributiekanalen. De BU Nederland wil met haar bijna 21.800 medewerkers de huisbankier voor al haar geselecteerde klanten worden. In 2006 heeft het vernieuwde bedrijfsmodel van de BU Nederland, dat bestaat uit het Value Center Particulieren, het Value Center Zaken en het gecentraliseerde hypotheekbedrijf,
geleid tot een verdere verbetering van de operationele performance en dienstverlening. Door de nieuwe groepsstructuur kon de BU Nederland de producten van de BU Global Markets effectiever in de MKB- en particuliere markt zetten. In 2007 streeft de BU Nederland naar verdere groei door implementatie van de ‘Meerwaarde’-strategie die is uitgezet voor retailklanten, meer bemiddelde particulieren en zakelijke relaties.
BU
Europa
In de BU Europa zijn de activiteiten van ABN AMRO in 26 landen samengebracht: 22 landen in Europa (uitgezonderd Nederland en Antonveneta in Italië), alsmede Kazachstan, Oezbekistan, Egypte en Zuid-Afrika. De BU Europa telt ongeveer
8.000 medewerkers en richt zich op zowel particuliere als zakelijke klanten. In 2006 stonden voor de BU Europa de verbetering van de winstgevendheid en de afstemming op de nieuwe groepsstructuur hoog op de agenda. Diverse maatregelen werden genomen, onder andere een sterkere focus op financiële instellingen en de publieke sector, de uitbreiding van de activiteiten in de particuliere markt en de ontwikkeling van een nieuw dienstverleningsconcept voor zakelijke klanten in het middensegment. De BU Europa wil in 2007 haar financiele resultaten verder verbeteren en weer winst boeken. De strategie van autonome groei gericht op middelgrote ondernemingen, financiële instellingen en particulieren wordt voortgezet. Daarnaast gaat de BU Europa zich richten op de opkomende markten van Oost-Europa en Centraal-Azië.
Een nieuwe structuur − meer mogelijk maken voor iedereen Na de reorganisatie per 1 januari 2006 is de groepsstructuur van ABN AMRO als volgt: • zeven Client BU’s – uit vijf regionale BU’s (Nederland, Europa
• Private Equity;
inclusief Antonveneta in Italië, Noord-Amerika, Latijns-
• Group Functions;
Amerika en Azië) en twee mondiale BU’s (Private Clients en
• Services.
Global Clients); • drie Product BU’s – Global Markets, Transaction Banking en Asset Management;
kennis en ervaring uit te wisselen en onze bedrijfsvoering te
• twee BU-overstijgende segmenten – het Consumer Client Segment en het Commercial Client Segment;
Antonveneta Antonveneta behoort tot de grootste tien banken van Italië en is van oudsher sterk geworteld in het noordoosten van het land. ABN AMRO verwierf in januari 2006 een meerderheidsbelang en kwam in juli 2006 in het bezit van de resterende aandelen. Een chronologisch overzicht kunt u vinden op pagina 23. Antonveneta en haar dochterbedrijven waren ook in 2006 met succes actief in consumer banking, commercial banking, merchant banking en asset management. Nu de integratie is afgerond, gaat in 2007 alle aandacht uit naar het omvormen van de consumer bank, het versterken van de commercial bank en het opbouwen van de private bank. De focus op het particuliere segment en het midden- en kleinbedrijf zal worden aangescherpt door de introductie van nieuwe producten en een persoonlijke dienstverlening.
BU
Noord-Amerika
De BU Noord-Amerika bestaat uit de LaSalle Bank Corporation, die is gevestigd in Chicago in de staat Illinois, en de internationale activiteiten van ABN AMRO in de Verenigde Staten en Canada. De ongeveer 17.000 medewerkers bedienen particulieren, bedrijven, instellingen, niet-commerciële organisaties en gemeenten in de Verenigde Staten en Canada. Ondanks de vertragende economie en
De nieuwe organisatiestructuur stelt ons in staat concernbreed optimaliseren. Dit opent nieuwe mogelijkheden voor ons, onze klanten, onze medewerkers en andere belanghebbenden.
de hevige concurrentie in 2006, slaagde de BU Noord-Amerika erin de omzet bij lokale dochterbedrijven van buiten Noord-Amerika gevestigde ondernemingen te verhogen en het marktaandeel in consumer banking en internationale effecten- en trustdiensten uit te breiden. In 2007 blijft de BU Noord-Amerika onverminderd streven naar het opbouwen van een duurzame, hechte relatie met alle belanghebbenden. De samenwerking tussen afdelingen, bedrijfs-onderdelen en regio’s, gericht op het optimaal bedienen van onze ‘sweet spot’, staat hierbij centraal.
BU
Latijns-Amerika
ABN AMRO opereert in Brazilië onder de naam Banco Real. Gemeten naar balanstotaal is zij de op drie na grootste particuliere bank in Brazilië. Met ingang van 1 januari 2006 zijn de activiteiten van ABN AMRO in het Caraïbisch gebied en Latijns-Amerika buiten Brazilië samengevoegd met die van Banco Real tot de BU Latijns-Amerika met circa 28.000 medewerkers. De pijlers in het producten- en dienstenaanbod van Banco Real zijn Van Gogh Preferred Banking, consumptief krediet onder de merknaam Aymoré en een dynamisch commercial banking-bedrijf. Voor al deze activiteiten was 2006 een goed jaar. De kernactiviteit in de andere landen van de BU Latijns-Amerika was kredietverlening.
In 2007 zal Banco Real haar gesegmenteerde marktbenadering voortzetten. Langs deze weg wil Banco Real een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van lokale gemeenschappen.
BU
Azië
De BU Azië verleent met ongeveer 14.000 medewerkers in zestien landen en gebiedsdelen diensten aan zakelijke, particuliere en private banking-klanten. Het commitment aan duurzaamheid blijkt duidelijk uit het omvangrijke microkredietbedrijf in India. In 2006 lag de nadruk onveranderd op de groeimarkten China en India. Ondanks restricties door lokale wetgeving werden daar respectievelijk vijf en drie kantoren geopend. In de overige landen waar de BU in de regio actief is, werden in totaal nog eens vier kantoren geopend. De creditcardactiviteiten en het zakelijke segment kenden een goed jaar. Handhaving van de batengroei is een speerpunt in 2007. Het particuliere segment gaat zich hierbij concentreren op Van Gogh Preferred Banking en het zakelijke segment op verdere productontwikkeling.
BU
Global Clients
De BU Global Clients richt zich op grote ondernemingen en institutionele klanten. De hieruit voortvloeiende
19
productinnovatie leidt tot de ontwikkeling van kwalitatief hoogwaardige oplossingen voor alle klanten van de bank. Het aantal directe medewerkers bedraagt ongeveer 980. De BU Global Clients dankt haar succes in 2006 aan het combineren van haar sectorexpertise met de mondiale reikwijdte van de bank. Er zijn vier gespecialiseerde sectorteams plus een speciaal team voor fusies en overnames (Mergers & Acquisitions / M&A) en aandelenmarkttransacties (Equity Capital Markets / ECM). Regelmatig worden ook producten en diensten van de regionale BU’s ingezet. De BU Global Clients wil een duurzaam rendement van 20% op het toegewezen kapitaal realiseren. Hiertoe zullen de beschikbare middelen worden toegewezen aan snelgroeiende markten.
BU
Clients ligt in het feit dat zij opereert onder lokale merknamen die kunnen rekenen op de ondersteuning van een solide, inter-nationale bank.
Fixed Income Capital Markets en Structured Lending – en telt ongeveer 3.800 medewerkers in zeven centra wereldwijd.
Hoogtepunten in 2006 waren de integratie van Bank Corluy in België en de verwerving van een meerderheidsbelang in de VermogensGroep in Nederland. In Azië kreeg het streven naar groei via het eigen klantbetrokkenheidmodel verder gestalte.
Om de operationele baten te verhogen en de efficiencyratio in versneld tempo te verbeteren, combineerde de BU Global Markets in 2006 de wereldwijd binnen de groep aanwezige productexpertise met lokale klantkennis. Daarnaast werden voor meerdere bedrijfsonder-delen van de bank maatschappelijk verantwoorde oplossingen ontwikkeld en geïntroduceerd.
Voor 2007 staan diverse initiatieven op de kalender, onder meer de introductie van ABN AMRO Private Banking in Italië en een sterkere pan-Europese focus op Private Wealth Management.
Product BU’s
BU
Global Markets
(Resultaten en fte’s zijn opgenomen onder de regionale en mondiale Client BU’s)
Private Clients
De BU Private Clients verleent met ruim 3.300 medewerkers private bankingdiensten aan vermogende particulieren en instellingen in 23 landen. Zij behoort tot de Europese top vijf in private banking. De kracht van de BU Private
De BU Global Markets biedt productoplossingen die voorzien in de uiteenlopende kapitaalmarktbehoeften van onze klanten. De BU Global Markets is opgebouwd uit vier productgebieden – Equities, Financial Markets,
De nadruk ligt in 2007 op het verder verwezenlijken van de efficiencydoelstelling en het stimuleren van de groei door productoplossingen aan te bieden aan onze ‘sweet spot’-klanten.
BU
Transaction Banking
(Resultaten en fte’s zijn opgenomen onder de regionale en mondiale Client BU’s)
De BU Transaction Banking verzorgt cashmanagement, trade services en betaalkaarten voor alle klantsegmenten van ABN AMRO in alle regio’s. De ongeveer 1.600, voornamelijk regionaal
Group Functions en Services: platform van wereldklasse Group Functions geeft richting aan de strategie van
Services verleent ondersteunende diensten aan de mondiale,
ABN AMRO en ondersteunt de uitvoering daarvan. Ze verleent
regionale en product BU’s van de bank. De nadruk ligt hierbij
diensten aan de BU’s op het gebied van onder meer juridische
op IT, Operations en Corporate Services. Services is in 2006
zaken, finance, risico’s, personeelszaken en compliance. Met
opgericht en er zijn circa 900 mensen werkzaam. Het jaar 2006
ongeveer 3.800 medewerkers faciliteert Group Functions het
stond vooral in het teken van het bundelen van activiteiten in
concernbreed uitwisselen van best practices en innovatie en
Operations, het stroomlijnen van de IT-organisatie, het
zorgt ze voor een bindend element in zowel operationeel als
optimaliseren van de wereldwijde vastgoedportefeuille en het
cultureel opzicht. Op de agenda voor 2007 staan het verbeteren
verankeren van duurzaamheid in het inkoopproces. In 2007 zal
van de operationele efficiency en het uitbouwen van de in 2006
Services bestaande initiatieven versneld uitvoeren en nieuwe
gestarte initiatieven, waaronder de reorganisatie van Group
mogelijkheden voor efficiencyverbetering in kaart brengen,
Risk Management en de transformatie naar een nieuw
zoals verdere offshoring en consolidatie van de IT-functie.
operationeel HR-model.
20
gestationeerde medewerkers verzorgen diensten in ongeveer 50 landen. 2006 was voor de BU Transaction Banking een goed jaar: forse batengroei, voortgaande innovatie, een stijging van het aantal grensoverschrijdende transacties, een verdere toename van de klanttevredenheid en de opmars van het internet als distributiekanaal. Het project mobiel bankieren voor afnemers van microkrediet in India is een goed voorbeeld hoe de duurzaamheidsinitiatieven van ABN AMRO worden ondersteund. De strategische focus zal ook in 2007 liggen op schaalvergroting, uitbreiding van grensoverschrijdende transacties, investeren in geselecteerde groeimarkten en efficiencyvoordelen door middel van integratie.
BU
Asset Management
De BU Asset Management is het bedrijfsonderdeel van ABN AMRO voor internationaal vermogensbeheer. Het beheerd vermogen van ongeveer EUR 193 miljard is belegd via individuele mandaten en in beleggingsfondsen. De BU Asset Management telt ruim 1.500 medewerkers en is actief in 26 landen. Voor de BU Asset Management was 2006 het derde jaar van de strategische focus op markten waar duurzame winstgevende groei mogelijk is. In dit kader vonden verschillende aan- en verkopen plaats. Zo werd International Asset Management, een vooraanstaande ‘fund of hedge funds’ beheerder, overgenomen. De initiatieven en producten voor maatschappelijk verantwoord beleggen werden verder uitgebreid. In 2007 gaat de BU Asset Management, als onderdeel van de uitgezette strategische koers tot 2010, nauwer samenwerken met andere onderdelen van de bank om de klantentevredenheid te vergroten en een hoger rendement te genereren.
Consumer Client Segment Het Consumer Client Segment bestaat uit de hoofden Consumer Banking van alle Client BU’s. Zij komen regelmatig bijeen onder leiding van een lid van de Raad van Bestuur om de voortgang te bespreken en nieuwe groeimogelijkheden te signaleren. Het doel is de mondiale slagkracht van ABN AMRO optimaal te benutten door succesvolle producten ook elders te introduceren, synergievoordelen te realiseren en wereldwijd initiatieven te ontwikkelen. De introductie van Preferred Banking in verschillende markten is een goed voorbeeld. Belangrijk wapenfeiten in 2006 waren het delen van best practices tussen lokale creditcardactiviteiten en een programma om talentvolle medewerkers daar in te zetten waar zij het hardste nodig zijn. De prioriteiten voor 2007 zijn gebaseerd op het in 2006 uitgezette groeitraject en het benutten van verdere mogelijkheden voor BU-overstijgende synergievoordelen. De nadruk zal hierbij liggen op de in 2006 gestarte projecten: de verbetering van onze creditcardactiviteiten en de uitrol van succesvolle marketingformules elders binnen de groep.
Commercial Client Segment Het Commercial Client Segment omvat alle zakelijke klanten van ABN AMRO, variërend van multinationals en grootbedrijf tot midden- en kleinbedrijf. Het is verantwoordelijk voor de coördinatie van BU-overstijgende activiteiten en het delen van best practices, alsmede voor het strategisch kader voor het zakelijke segment. In 2006 lag de hoogste prioriteit bij het stroomlijnen van het netwerk en de productexpertise van de bank om klanten nog beter van dienst te zijn, om de klanttevredenheid te vergroten en om waarde te creëren.
De implementatie van best practices in verschillende regio’s en bepaalde klantsegmenten had een groot aandeel in de geboekte vooruitgang. Voor 2007 staan diverse productgerelateerde initiatieven in geselecteerde markten op de agenda, zoals de verdere uitrol van de Regional Treasury Desk en de supply chaindiensten door de BU Transaction Banking. Een ander actiepunt is het streven om met bestaande klanten meer zaken te doen.
Private Equity Private Equity verstrekt, onder de merknaam ABN AMRO Capital, kapitaal, kennis en ervaring aan nietbeursgenoteerde bedrijven in meerdere sectoren. Private Equity heeft zich gespecialiseerd in Europese middelgrote buy-outs, maar de portefeuille omvat ook Australische buy-outs, participaties in kleine tot middelgrote Nederlandse bedrijven en investeringen in de media- en telecommunicatiesector. Private Equity heeft zeven vestigingen verspreid over Europa en in Australië en telt 93 fte’s. In 2006 heeft Private Equity het accent verder verlegd van het nemen van een minderheidsbelang in ‘early stage’ en ‘later stage’ kleine en middelgrote bedrijven naar het nemen van een meerderheidsbelang in volgroeide middelgrote ondernemingen. In 2006 kreeg Private Equity grotere beleidsautonomie. In 2007 zal de nadruk liggen op de regionale activiteiten in de NoordEuropese markt. Daarnaast zullen de regionale teams verder worden geïntegreerd om de positie in middelgrote buy-outs te versterken.
21
Veel bedrijven sponsoren evenementen en organisaties. Waarom doen zij dat en wat levert het op? Het antwoord is: sponsoring is een uitstekend middel om van een merk een sterk merk te maken en om tegelijk iets terug te doen voor de lokale gemeenschappen waarvan wij deel uitmaken.
Volvo Ocean Race De Volvo Ocean Race in 2005 en 2006 betekende een ommekeer in de wijze waarop ABN AMRO met sponsoring omgaat. Het was het eerste – werkelijk wereldomspannende – sponsorproject om onze filosofie van ‘One Bank. No Boundaries.’ te promoten. Medewerkers in alle voor ons belangrijke markten waren erbij betrokken. De race leverde wereldwijd ruime media-aandacht voor ons merk op en bood ons de gelegenheid speciale evenementen voor klanten te organiseren en wereldwijd te communiceren waar de bank voor staat. won de race. Dankzij de samenwerking en de professionaliteit van de bemanning en onze medewerkers.
Foto: Jon Nash
En last but not least, de ABN AMRO ONE
Sponsoring: werken aan een sterk merk Op initiatief van de ABN AMRO
de winning van fossiele brandstoffen zich
Technodesk Delft is de bank een van de
voortzetten, zullen binnen afzienbare tijd
sponsoren van het Nuon Solar Team van
alternatieven moeten worden ontwikkeld
de Technische Universiteit Delft, dat in
voor het individuele personenvervoer.
oktober 2007 gaat deelnemen aan de
De Nuna 4 is de eerste stap naar een
De voorloper, de Nuna 3, die deelnam aan
negende World Solar Challenge. Deze
milieuvriendelijke gebruiksauto.
de race in 2005.
Challenge is een 3000 kilometer lange race dwars door Australië voor wagens die op zonne-energie lopen. De TU Delft neemt deel met de Nuna 4. Met dit sponsorschap onderstreept ABN AMRO het belang van innovatief en verantwoord ondernemerschap, ook voor het midden en kleinbedrijf. Als de huidige trends in het gebruik en 22
Foto: Nuon/Hans-Peter van Velthoven
2007 World Solar Challenge
Antonveneta Het traject naar volledige integratie In juli 2006 bereikte ABN AMRO een belangrijke mijlpaal, toen zij eindelijk in het bezit kwam van alle aandelen in Antonveneta. De aankoop van deze Italiaanse bank betekende een belangrijk succes voor ABN AMRO. Antonveneta behoort, samen met haar belangrijkste dochters Interbanca en AAA Bank, tot de toonaangevende banken in Italië en staat in de top 10 van de Italiaanse bankenranglijst. Antonveneta heeft meer dan 1.000 kantoren in Italië en telt bijna 10.000 medewerkers. Antonveneta is van oudsher sterk geworteld in NoordoostItalië, waar bijna de helft van haar binnenlandse kantoren is gevestigd. Antonveneta vormt een voortreffelijk platform om onze activiteiten in Italië, waar wij al 30 jaar actief zijn, verder uit te bouwen. Daarnaast verwachten wij door synergie circa EUR 160 miljoen aan kosten te besparen per eind 2007.
Van cruciaal belang is de sterke positie van Antonveneta in het middensegment van de markt ofwel onze strategische ‘sweet spot’ die bestaat uit meer bemiddelde particulieren en middelgrote tot grote ondernemingen. Tijdens het integratieproces zijn het afgelopen jaar al diverse stappen gezet om het aanbod van Antonveneta voor het middensegment te versterken. Zo zijn nieuwe producten en geïntegreerde diensten voor particuliere en zakelijke cliënten geïntroduceerd, onder meer het Preferred Banking-concept. Hoe is het allemaal gegaan? Hieronder de belangrijkste stappen in het overnameproces, de integratie en de uitbouw van Antonveneta.
ABN AMRO informeert de Italiaanse centrale bank dat zij overweegt een overnamebod op Antonveneta uit te brengen.
Wij kondigen een bod op Antonveneta aan van EUR 6,3 miljard in contanten.
Het bestuur van Antonveneta beveelt ons bod aan bij de aandeelhouders van de bank.
Na de uitoefening van ons recht om obligaties Antonveneta te converteren, bedraagt ons belang 29,98%.
Wij verhogen ons belang naar 39,37% en brengen een nieuw bod uit op de resterende aandelen.
21 maart 2005
30 maart 2005
15 april 2005
15 juli 2005
26 september 2005
Wij hebben meer dan 50% van de aandelen Antonveneta in bezit. Het proces om Antonveneta in de ABN AMRO Groep te integreren gaat van start.
Na ons bod is 98,9% van de aandelen Antonveneta aangemeld. Wij oefenen ons recht uit om 100% van de aandelen te verwerven.
Met een uitgebreide marketingen advertentiecampagne worden het nieuwe logo en de nieuwe merknaam van Antonveneta geïntroduceerd. Het nieuwe beeldmerk – een combinatie van de naam Antonveneta en het ABN AMRO schild – koppelt Antonveneta’s sterke lokale reputatie aan onze internationale slagkracht. Antonveneta voert ook onze wereldwijde slogan, ’Making more possible’.
Wij maken plannen bekend voor de verdere expansie van Antonveneta, waaronder de omvorming van de consumer bank, de versterking van de commercial bank en de opbouw van de private bank.
2 januari 2006
29 juli 2006
6 november 2006
14 december 2006
23
Om meer te bereiken is innovatie essentieel – Innovatie is kenmerkend voor professionaliteit
Professionaliteit vereist
ABN AMRO is zich ervan bewust dat professionaliteit ook gekenmerkt wordt door openheid en transparantie. Alleen een goed geleide onderneming met een correcte zakelijke moraliteit kan een – wederzijdse - vertrouwensrelatie opbouwen met haar belanghebbenden. En dat is waar wij ons elke dag opnieuw voor inzetten.
24
transparantie trans sparantie
Zonder vertrouwen geen teamwork – Door als één team samen te werken bereiken we meer
Transparantie leidt tot vertrouwen
25
Fundamenteel Raad van Commissarissen
A.C. Martinez Voorzitter
A.A. Olijslager Vice Voorzitter
D.R.J. Baron de Rothschild
L.S. Groenman
T.A. Maas-de Brouwer
M.V. Pratini de Moraes
P. Scaroni
Lord Sharman of Redlynch
R.F. van den Bergh
A. Ruys
G-J. Kramer
H.G. Randa
W.G. Jiskoot
J.Ch.L. Kuiper
H.Y. Scott-Barrett
H.G. Boumeester
P.S. Overmars
Raad van Bestuur
R.W.J. Groenink Voorzitter
Wat is corporate governance? ‘Corporate governance omvat alle processen, gebruiken, grondslagen, wetten en regels die invloed uitoefenen op de wijze waarop een onderneming wordt bestuurd, beheerd en gecontroleerd. Corporate governance gaat ook over de verhoudingen tussen de vele partijen die belang bij de onderneming hebben (de belanghebbenden) en over de bedoelingen waarmee de onderneming geleid wordt. De belangrijkste partijen zijn de aandeelhouders, het management en de raad van bestuur. Andere belanghebbenden zijn de medewerkers, de leveranciers, de klanten, de banken en overige kredietverstrekkers, de toezichthouders, het milieu en het publiek in het algemeen.’ Bron: vertaald uit www.wikipedia.org, 2007
26
R. Teerlink
Corporate governance
voorr ons functioneren Bij het horen van de woorden ‘corporate governance’ zijn er twee mogelijkheden: of men vraagt zich af wat dit inhoudt, of men denkt meteen aan de schandalen die eerst in de Verenigde Staten aan het licht kwamen en later ook elders in de wereld.
Deze schandalen laten nu juist niet zien wat corporate governance inhoudt; ze tonen aan wat er kan gebeuren als de corporate governance tekortschiet. In bijgaand kader ziet u de huidige definitie van corporate governance volgens Wikipedia. Waar het op neerkomt is hoe een onderneming door het bestuur wordt geleid, en hoe transparant aan mensen binnen en buiten het bedrijf verantwoording wordt afgelegd over de bedrijfsvoering en de resultaten.
perspectief geplaatst ondersteunt een krachtig corporate governance-beleid het vertrouwen, de efficiency en de integriteit van de markt, wat goed is voor de economische groei en de financiële stabiliteit. Voor een financiële instelling als ABN AMRO is een goede vertrouwensrelatie met al haar belanghebbenden van essentieel belang. Zolang wij voldoende vertrouwen creëren en winstgevend opereren in overeenstemming met de ABN AMRO Waarden en Business Principles, is succes op de langere termijn verzekerd. Goed ondernemingsbestuur speelt in dit verband een cruciale rol. Het is de pijler onder ons vermogen om onze strategische doelstelling te realiseren: een duurzame waardecreatie op de lange termijn voor al onze belanghebbenden.
Alle processen, gebruiken, grondslagen, wetten en regels die van invloed zijn op de wijze waarop een onderneming wordt bestuurd, beheerd en gecontroleerd De schandalen aan het begin van deze eeuw lieten diepe sporen na. Zij zorgden ervoor dat corporate governance in het middelpunt van de belangstelling kwam te staan en leidden tot nieuwe regelgeving. Een keerpunt in dit verband was de invoering van de Sarbanes-Oxley Act in de Verenigde Staten. Deze wet verplicht de topfunctionarissen van ondernemingen die in de VS gevestigd zijn (waaronder ook ABN AMRO), een schriftelijke verklaring af te geven omtrent de effectiviteit van de financiële controle binnen hun bedrijf. Ook elders in de wereld kwamen toezichthouders met initiatieven om de corporate governance te verbeteren. In Nederland publiceerde de Commissie Tabaksblat in december 2003 de Nederlandse Corporate Governance Code.
Het belang van corporate governance voor ABN AMRO Goed ondernemingsbestuur houdt meer in dan alleen het naleven van de voorschriften van wetgevers en toezichthouders. Het betekent ook iedere dag opnieuw laten zien dat de onderneming goed wordt geleid op basis van een correcte zakelijke moraliteit. Dat schept de vertrouwensbasis tussen de onderneming en al haar belanghebbenden. In een breder
Dit betekent dat corporate governance voor ABN AMRO niets minder is dan het fundament onder haar ‘licence to operate’. Of wij nu te maken hebben met aandeelhouders, klanten, toezichthouders, fusiepartners, niet-gouvernementele organisaties, belangengroeperingen op maatschappelijk of milieugebied, overheden, leveranciers of onze eigen medewerkers, een goede corporate governance vormt een essentiële voorwaarde om met al deze belanghebbenden een vertrouwensrelatie op te bouwen.
Corporate governance binnen ABN AMRO Hoe zit ons systeem van corporate governance in elkaar? Binnen ABN AMRO is corporate governance gedefinieerd als de wijze waarop de relatie tussen de Raad van Bestuur, de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders is geregeld. Met de uiteenlopende posities van onze belanghebbenden voortdurend voor ogen waarborgt onze invulling van corporate governance een maximale transparantie en integriteit. Die invulling is geconcretiseerd in een bestuursmodel dat een uitstekend ondernemerschap door de Raad van Bestuur
27
en een effectief toezicht door de Raad van Commissarissen stimuleert. Integriteit, transparantie en aanspreekbaar zijn vormen de kern van onze corporate governance, zoals ze dat ook zijn van onze gehele bedrijfsvoering. Deze kernelementen waarborgen dat de controlemaatregelen en het toezicht die noodzakelijk zijn voor een effectief risicobeheer, voor een juiste naleving van wet- en regelgeving en voor een nauwkeurige en volledige informatieverstrekking aan de markt, aanwezig zijn en goed functioneren. Bij dit alles fungeren de ABN AMRO Waarden en Business Principles – onze ‘ethische gedragscode’ – als het kompas waarop wij varen.
De leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, waarbij een of meer kandidaten worden voorgedragen door de Raad van Commissarissen. De leden van de Raad van Bestuur zijn zowel gezamenlijk als ieder afzonderlijk verantwoording verschuldigd voor alle besluiten van de Raad van Bestuur.
Als een in Nederland gevestigde en beursgenoteerde onderneming past ABN AMRO de Nederlandse Corporate Governance Code toe. Omdat ABN AMRO ook is geregistreerd bij de Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) en genoteerd staat aan de New York Stock Exchange (NYSE), zijn wij onderworpen aan de Amerikaanse effectenwetgeving – zoals de Sarbanes-Oxley Act – en aan bepaalde corporate governance-regelingen van de NYSE. Wij zijn vol vertrouwen dat wij aan al deze bepalingen voldoen, maar blijven te allen tijde alert.
De voorzitter van de Raad van Bestuur leidt de Raad bij het algemene management van de vennootschap om de prestatiedoelstellingen en ambities van de bank te verwezenlijken. Hij is het belangrijkste aanspreekpunt voor de Raad van Commissarissen. Binnen de Raad van Bestuur is de Chief Financial Officer verantwoordelijk voor de financiële gang van zaken in het bedrijf en de Chief Risk Officer voor het uitoefenen van toezicht op en het waarborgen van het risicobeheer en de operationele risicocontrole. Naast hun algemene verantwoordelijkheden op groepsniveau hebben de leden van de Raad van Bestuur ook specifieke taken met betrekking tot één of meer bedrijfsonderdelen van ABN AMRO (BU’s, Group Functions, Services, Segmenten). De Raad van Bestuur heeft bepaalde taken gedelegeerd aan commissies en heeft de leiding van de BU’s, Group Functions en Services gedelegeerd aan Management Teams.
Goede corporate governance is essentieel om een vertrouwensrelatie op te bouwen
Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen, waarvan de leden worden benoemd door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, heeft als taak toezicht uit te oefenen op het door de Raad van Bestuur gevoerde beleid en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen. Daarnaast staat de Raad van Commissarissen het bestuur met advies terzijde en behoort de goedkeuring van bepaalde besluiten van de Raad van Bestuur ook tot de bevoegdheden. De belangen van de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen zijn voor de leden van de Raad van Commissarissen altijd maatgevend bij de uitoefening van hun taken. De Raad van Commissarissen benoemt uit zijn midden drie commissies: het Audit Committee, het Nomination & Compensation Committee en het Compliance Oversight Committee. Al deze commissies bestaan uit ten minste drie leden en vervullen een belangrijke taak bij het waarborgen van een goede corporate governance.
Raad van Bestuur
28
Terwijl de Raad van Commissarissen zich voornamelijk bezighoudt met het initiëren van en het uitoefenen van toezicht op het beleid, richten de leden van de Raad van Bestuur zich vooral op de uitvoering van de strategie, op de structuur en de resultaten van de bank en op de dagelijkse leiding.
Stevige grip op de zaak Ons bestuursmodel heeft de afgelopen jaren goed gewerkt en heeft steeds de transparantie en integriteit geboden die onze aandeelhouders en andere belanghebbenden terecht verlangen. Maar dat betekent niet dat wij op onze lauweren kunnen rusten. De ervaring bij andere bedrijven heeft geleerd dat zelfgenoegzaamheid de gevaarlijkste vijand van een effectieve corporate governance is. Wij zullen dan ook nauwlettend blijven volgen of er veranderingen plaatsvinden in onze sector, in de wensen van belanghebbenden en in de eisen van toezichthouders. Op deze wijze verzekeren wij ons ervan dat onze corporate governance niet alleen adequaat is, maar zelfs een voorbeeldfunctie vervult. ABN AMRO heeft de ambitie om op dit punt de standaard zetten, net zoals wij dat ook op een groot aantal andere terreinen binnen ons vakgebied doen.
Kerncijfers Operationele baten (in miljoenen euro’s)
Bedrijfsresultaten (in miljoenen euro’s)
Deze cijfers zijn opgesteld op basis van de Nederlandse GAAP grondslagen.
20.000
8.000
15.000
6.000
Deze cijfers zijn
10.000
4.000
opgesteld op basis
5.000
2.000
van niet-GAAP
0
0
grondslagen.
2002
2003
2004
2004
2005
2006
2002
2003
2004
2004
2005
2006
18.280
18.793
19.793
16.286
18.946
22.658
5.132
6.208
6.106
3.605
6.011
6.884
Operationele baten in 2006 per BU (in %)
Zie Jaarverslag 2006 voor nadere toelichting.
Bedrijfsresultaten in 2006per BU (in%)
Nederland: 20,5%
Nederland: 22,1%
Europa
Europa
(incl. Antonveneta): 15,1%
(incl. Antonveneta): 9,7%
Noord-Amerika: 16,5%
Noord-Amerika: 18,7%
Latijns-Amerika: 16,5%
Latijns-Amerika: 22,1%
Azië: 6,7%
Azië: 6,2%
Global Clients: 10,6%
Global Clients: 3,9%
Private Clients: 6,1%
Private Clients: 6,3%
Asset Management: 3,7%
Asset Management: 4,4%
Private Equity: 2,1%
Private Equity: 5,6%
Group Functions /
Group Functions /
Services: 2,2%
Services: 1,0%
Jaarwinst (in miljoenen euro’s)
Rendement op eigen vermogen (in %)
Deze cijfers zijn opgesteld op basis van de Nederlandse GAAP grondslagen.
6.000
40
4.500
30
Deze cijfers zijn
3.000
20
opgesteld op basis
1.500
10
van niet-GAAP
0
0
grondslagen.
2002
2003
2004
2004
2005
2006
2002
2003
2004
2004
2005
2006
2.415
3.415
4.380
3.940
4.443
4.780
20,1
27,7
30,8
29,7
23,5
20,7
Zie Jaarverslag 2006 voor nadere toelichting.
29
Geconsolideerde winst- en verliesrekening over het jaar eindigend per 31 december 2006
2005
2004
Rentebaten
37.698
29.645
24.528
Rentelasten
27.123
20.860
16.003
Rente
10.575
8.785
8.525
Provisiebaten
7.127
5.572
5.185
Provisielasten
1.065
881
700
Provisie
6.062
4.691
4.485
Handelsresultaat
2.979
2.621
1.309
Resultaat uit financiële transacties
1.087
1.281
905
243
263
206
Overige operationele baten
1.382
1.056
745
Baten van geconsolideerde private equity-belangen
5.313
3.637
2.616
27.641
22.334
18.791
(in miljoenen euro’s)
Resultaat uit deelnemingen met invloed
Totale operationele baten Personeelskosten
8.641
7.225
7.550
Algemene en beheerskosten
7.057
5.553
4.747
Afschrijvingen
1.331
1.004
1.218
Kostprijs van geconsolideerde private equity-belangen
3.684
2.519
1.665
20.713
16.301
15.180
1.855
635
607
22.568
16.936
15.787
5.073
5.398
3.004
902
1.142
715
4.171
4.256
2.289
609
187
1.651
4.780
4.443
3.940
4.715
4.382
3. 865
65
61
75
Nominaal
2,18
2,33
2,21
Na verwatering
2,17
2,42
2,21
Nominaal
2,50
2,43
2,33
Na verwatering
2,49
2,42
2,33
Operationele bedrijfslasten Bijzondere waardevermindering kredieten en overige voorzieningen voor kredietrisico Totale lasten Bedrijfsresultaat voor belastingen Belastingen Resultaat uit voortgezette bedrijfsactiviteiten Resultaat uit beëindigde bedrijfsactiviteiten na belastingen Jaarwinst Toe te rekenen aan: Aandeelhouders moedermaatschappij Derden Winst per aandeel over het boekjaar, toe te rekenen aan aandeelhouders moedermaatschappij (in euro’s) Uit voortgezette bedrijfsactiviteiten
Uit voortgezette en beëindigde bedrijfsactiviteiten
30
253563_NLmag_001-032.indd 30
30-03-2007 18:50:16
Geconsolideerde balans per 31 december (in miljoenen euro’s)
2006
2005
Activa 12.317
16.657
Financiële activa aangehouden voor handelsdoeleinden
Kasmiddelen en tegoeden bij centrale banken
205.736
20.055
Financiële beleggingen
125.381
12.774
Kredieten en vorderingen bankiers
134.819
108.635
Kredieten en vorderingen private en publieke sector
443.255
380.248
Deelnemingen met invloed
1.527
2.993
Onroerende zaken en bedrijfsmiddelen
6.270
8.110
Goodwill en overige immateriële activa
9.407
5.168
Activa aangehouden voor verkoop
11.850
–
9.290
7.614
Overige activa
27.212
25.550
Totaal activa
987.064
880.804
145.364
148.588
Verplichtingen bankiers
187,989
167.821
Verplichtingen private en publieke sector
362.383
317.083
Uitgegeven schuldbewijzen
202.046
170.619
Voorzieningen
7.850
6.411
Passiva aangehouden voor verkoop
3.707
–
Overlopende passiva
10.640
8.335
Overige verplichtingen
21.977
18.723
941.956
837.580
19.213
19.072
961.169
856.652
Overlopende activa
Passiva Financiële verplichtingen aangehouden voor handelsdoeleinden
Totaal verplichtingen (exclusief achtergestelde schulden) Achtergestelde schulden Totaal verplichtingen Eigen vermogen Aandelenkapitaal
1.085
1.069
Agioreserve
5.245
5.269
Ingekochte eigen aandelen
(1.829)
(600)
Ingehouden winst
18.599
15.237
497
1.246
23.597
22.221
2.298
1.931
25.895
24.152
987.064
880.804
Saldo van winst- en verliesposten niet opgenomen in resultaat Eigen vermogen toe te rekenen aan: Aandeelhouders moedermaatschappij Belang van derden Totaal eigen vermogen Totaal passiva Kredietgerelateerde voorwaardelijke schulden Onherroepelijke kredietfaciliteiten
51.279
46.021
145.418
141.010
31
NL 25.0.3.07
