VGC – AMBTENARENZAKEN
GOED GEMOTIVEERD, GOED GEINSPIREERD
BELEIDSNOTA 2004 - 2009
APRIL 2005
INHOUDSTAFEL I.
Een terugblik
II.
De Vlaamse Gemeenschapscommissie: een glazen huis
III.
De Vlaamse Gemeenschapscommissie: een dynamische werkgever:
A. De cijfers 1. Het personeelsbestand 2. De personeelskost 3. Vergelijking van de VGC-personeelsuitgaven met andere ondergeschikte besturen 4. De pensioenproblematiek 5. Besluit B. Elementen van een goed personeelsbeleid: 1. personeelsplan 2. competentiemanagement 3. recrutering en selectie 4. mandaatfuncties voor leidinggevenden 5. mobiliteit 6. individuele loopbaanontwikkeling 7. vorming 8. evaluatie 9. syndicaal overleg 10. VGC-personeelsstatuut 11. gelijke kansen 12. welzijn op het werk 13. wonen waar je werkt IV.
Besluit
2
I.
Een terugblik
1. De Nederlandstalige Cultuurcommissie werd in 1970 opgericht en had tot taak de lacunes in te vullen die de Brusselse gemeenten lieten op het vlak van de Nederlandstalige voorzieningen inzake cultuur en onderwijs. De latere opeenvolgende staatshervormingen gaven aan de Vlaamse Gemeenschapscommissie haar huidige gezicht. De Vlaamse Gemeenschapscommissie, als rechtsopvolger van de Nederlandstalige Cultuurcommissie heeft enerzijds, de bevoegdheid van inrichtende macht inzake culturele, onderwijs- en persoonsgebonden aangelegenheden; anderzijds, kan zij de bevoegdheden uitoefenen die haar worden opgedragen door het Vlaamse parlement. In 1995 nam de Vlaamse Gemeenschapscommissie eveneens een aantal bevoegdheden van de exprovincie Brabant over. De uitbreiding van de bevoegdheden van de Vlaamse Gemeenschapscommissie vertaalt zich op het vlak van de financiële en personele middelen. Onderstaande tabel geeft de evolutie van de personeelskost versus de personeelsbezetting (uitgedrukt in voltijdse equivalenten) weer: 1994
1996
1998
2000
2002
2004
Personeelsvolume Ten laste van de
208,50
448,35
527,10
528,19
598,60
672,31
0
92,00
46,00
45,00
39,00
0
208,50
540,35
573,10
570,00
637,60
672,31
0
207,7
205,5
204,43
208,12
218
7.758.670
26.193.967
28.971.316
30.390.358
34.559.000
39.664.000
VGC Ten laste van de VDAB of BGDA =DAC-personeel Totaal Ten laste van de Vlaamse Gemeenschap = Onderwijspersoneel Begrotingskrediet *
* Het onderwijspersoneel ten laste van de Vlaamse Gemeenschap is niet inbegrepen in het overzicht van de personeelsformaties. Boekhoudkundig worden de lonen van het onderwijspersoneel ten laste van de Vlaamse Gemeenschap (circa 8 miljoen euro) zowel in uitgaven als ontvangsten ingeschreven.
De stijging van 208,5 voltijdse equivalenten naar 540,35 voltijdse equivalenten in de periode 1994-1996 heeft in hoofdzaak te maken met de overname van het personeel van de provincie Brabant op 1 januari 1995 en de indiensttreding van 92 DAC-personeelsleden (Derde Arbeidscircuit en intussen contractuelen van onbepaalde duur geworden). De stijging van 540,35 voltijdse equivalenten naar 573,10 voltijdse equivalenten in de periode 1996-1998 heeft in hoofdzaak te maken met de tewerkstelling van 22 laaggeschoolden in een tewerkstellingsprogramma van de Vlaamse Gemeenschap, de versterking van de omkadering van de onderwijsinstellingen, de aanwerving van gezondheidsconsulenten en personeelsleden voor het project wonen in Brussel. De stijging van 570 voltijdse equivalenten naar 637,60 voltijdse equivalenten in de periode 20002002 heeft in hoofdzaak te maken met de overname van het personeel van Kasterlinden, verblijf
3
voor jongeren, en de uitbouw van een project met gesubsidieerde contractuelen (geco-project) met 10 personeelsleden (mobiel inzetbare personeelsleden). De stijging van 637,60 voltijdse equivalenten naar 672,31 voltijdse equivalenten in de periode 2002-2004 heeft in hoofdzaak te maken met de overname van 15 voltijdse equivalente personeelsleden van de Brusselse Jeugdlokalen op 1 januari 2002, de aanwervingen in het kader van het stedenbeleid (8 voltijdse equivalenten), en het inschakelen van 15 (door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde) startbaanovereenkomsten. De stijging van 280,50 voltijdse equivalenten naar 672,31 voltijdse equivalenten in de periode 1994-2004 vertaalt zich in een stijging van de personeelskost van circa 7,8 miljoen euro naar circa 39,7 miljoen euro. 2. Artikel 79, §1, van de bijzondere wet van 12 januari 1989 met betrekking tot de Brusselse Instellingen bepaalt dat elk College het administratief en geldelijk statuut van de leden van zijn diensten vaststelt. Bij collegebesluit nr. 94/268 van 20 oktober 1994 heeft het College, in samenspraak met de syndicale organisaties, dit statuut vastgelegd. Er werd geopteerd voor een personeelsstatuut, gebaseerd op de binnen het institutionele landschap aan de Vlaamse Gemeenschapscommissie toegewezen bevoegdheden, waarbij rekening werd gehouden met de eigen schaalgrootte, en de hieraan gelinkte structuur en cultuur. Het VGC-personeelsstatuut is geënt en afgestemd op de principes en modaliteiten zoals opgenomen in het personeelsstatuut van de administratie van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. De afstemming van het VGC-personeelsstatuut op dit Vlaams Personeelsstatuut is een beleidskeuze, maar vraagt continu een inhoudelijk debat, waarbij gereflecteerd wordt over de structuur en de cultuur van de organisatie. De keuze voor het Vlaams personeelsstatuut impliceert niet dat het College niet ten allen tijde een personeelsstatuut kan vastleggen dat niet geënt en afgestemd is op de principes en modaliteiten van het Vlaams Personeelsstatuut. De keuze voor het Vlaams Personeelsstatuut heeft anderzijds tot gevolg dat de binnen de Vlaamse Gemeenschap genomen opties, welke statutair verankerd worden, ook binnen de Vlaamse Gemeenschapscommissie gevolgd moeten worden, rekening houdend met de schaalgrootte van de organisatie. In die optiek werden in een recent verleden volgende positieve acties inzake het personeelsbeleid uitgewerkt: -
II.
gratis hospitalisatieverzekering voor de VGC-personeelsleden (kostprijs:130.000 euro); de verhoging van het vakantiegeld en de eindejaarstoelage (kostprijs: 405.000 euro); het gratis MIVB-abonnement (kostprijs: 105.000 euro); de afschaffing van de carensdag voor de arbeiders (p.m.); de 1% lineaire loonsverhoging, wat eveneens de verhoging van de haard- en standplaatstoelage tot gevolg had (kostprijs: 205.000 euro); de toekenning van een functioneringstoelage voor contractuelen (kostprijs: 45.000 euro). De VGC: een glazen huis
De Vlaamse Gemeenschapscommissie moet ernaar streven een glazen huis te zijn voor haar bewoners en voor haar bezoekers. Dit houdt in dat zij waarden moet hanteren zoals een open communicatie, luisterbereidheid, transparantie, integriteit,
4
klantgerichtheid en kwaliteit. De huidige samenleving wordt immers gekenmerkt door participatie van en door de burger aan het maatschappelijk gebeuren; de overheid moet deze waardevolle inbreng van de burger (h)erkennen en naar waarde schatten. Evenwel, mag dit de legitieme afweging van het individueel belang tegenover het algemeen belang niet in de weg staan. Het in opdracht van de Vlaamse Gemeenschapscommissie gevoerde onderzoek door Significant (september 2002) naar het gezicht / de zichtbaarheid van de VGC op het terrein toonde aan dat de VGC als instelling weinig bekend was: slechts 12% van de ondervraagde doelgroep vermeldde spontaan de VGC, 31% van de ondervraagde doelgroep kon mits een aangepaste vraagstelling de instelling duiden. Bepaalde producten van de Vlaamse Gemeenschapscommissie kregen daarentegen een relatief hoge score, zoals Elishout/COOVI, de Hoofdstedelijke Openbare Bibliotheek, Wonen in Brussel e.d. Met de uitbouw van de websites www. digitaalbrussel.be en www.vgc.be heeft de Vlaamse Gemeenschapscommissie een eerste antwoord gegeven op de resultaten van dit onderzoek én aangetoond dat communicatie met de burger haar nauw aan het hart ligt. Een grotere transparantie kan bereikt worden door o.a. te streven naar administratieve vereenvoudiging van intern en extern gerichte processen en procedures. Hierbij wordt gedacht aan: -
-
het uitbouwen van e-government, waarbij nieuwe technologieën worden gebruikt en procedures worden herwerkt met het oog op een betere dienstverlening aan de klant en het verhogen van de interne efficiëntie; het implementeren van het reguleringsmanagement (d.w.z. enerzijds, het opstellen van duidelijke en begrijpbare regelgeving, gekoppeld aan eenvoudige procedures, anderzijds, het meten, evalueren en bijsturen van bestaande regelgeving); het consequent naleven, desgevallend het creëren van een eigen kader, van de verplichtingen inzake openbaarheid van bestuur. Dossier-behandeling door rechtstreekse dossierbeheerders werkt hierbij faciliterend.
De op te richten meet- en weetcel kan hierbij zeker een rol spelen. De meet- en weetcel zal daarnaast o.a. tot opdracht krijgen het statistisch ondersteunen van het beleid, en het leveren van informatie aan het Steunpunt Brussel / Interuniversitair documentatie-, informatie- en onderzoekscentrum over Brussel. Klantgerichtheid en kwaliteit kunnen o.a. worden verhoogd door de toegankelijkheid van de administratie te verruimen. Hierbij wordt gedacht aan: -
een centrale huisvesting, minstens voor publieksverstrekkende diensten; de uitbouw van een VGC-info-lijn, naar het voorbeeld van de Vlaamse infolijn; de (digitale) uitbouw van een (centrale) loketfunctie; e-government (wat toelaat dat op de overheid een beroep kan gedaan worden onafhankelijk van het tijdstip, de plaats, de communicatiedrager); andere meer klantvriendelijke openingsuren; infrastructuur die aangepast is aan andersvaliden.
Het implementeren van kennismanagement is in dit kader eveneens een troef. Het ontsluiten en doorgeven van kennis en ervaring, is een uitdaging die de werking van de organisatie enkel kan verbeteren. In Vlaanderen wordt hierbij gedacht aan het opstellen van
5
‘kenniskaarten’ (= het in kaart brengen van de intern aanwezige kennis) en ‘communities of practice’ (= het samenbrengen van groepen personen die op eenzelfde terrein werkzaam zijn en gelijkaardige problemen hebben, wat de kennisopbouw en – overdracht vergemakkelijkt). Er moet een onafhankelijke interne klachtendienst worden uitgebouwd die de klachten van de interne gebruikers analyseert en remedieert, en hierover rapporteert aan het College. Dit is de eerstelijnszorg die het eerdere debat over de oprichting van een ombudsdienst (= tweedelijnszorg) moet heropstarten. Deze onafhankelijke ombudsdienst zal instaan voor de behandeling van de klachten van de externe gebruikers. Of dit zou kunnen kaderen binnen een gewestelijk initiatief waarbij binnen het gewest een ombudsdienst wordt opgericht, die eveneens fungeert voor de gemeenschapscommissies, is het onderzoeken waard. III. De VGC: een dynamische werkgever A. De cijfers 1. Het personeelsbestand De Vlaamse Gemeenschapscommissie stelde op 31 december 2004 1053 effectieve personeelsleden tewerk, waarvan 388 onderwijzend personeel. Statuut van de VGC-personeelsleden: contractuelen vastbenoemden TOTAAL
Administratief 381 284 665
Onderwijzend 151 237 388
TOTAAL 532 521 1.053
Onderwijzend 164 224 388
TOTAAL 436 617 1.053
Verhouding vrouw / man: Man Vrouw TOTAAL
Administratief 272 393 665
Niveau (exclusief onderwijzend personeel): Niveau A
173 (inclusief cultuurfunctionarissen*) 101 147 102 142
Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E
* cultuurfunctionarissen kunnen op basis van hun diploma zowel van het niveau A als van het niveau B zijn, maar worden hier tot het niveau A gerekend
Verhouding vrouw / man over de niveau's (exclusief onderwijzend personeel): Man Rang A3 Rang A2 Rang A1 Niveau B Niveau C
Vrouw 2 4 74 31 64
TOTAAL 1 92 70 83
2 5 166 101 147 6
Niveau D Niveau E TOTAAL
42 54 271
60 88 394
102 142 665
Leeftijdscurve: <20 jaar 20 jaar<30 jaar 30 jaar<40 jaar 40 jaar<50 jaar 50 jaar<60 jaar 60 jaar<65 jaar
Administratief 1 100 129 231 168 36 665
Onderwijzend 0 89 51 130 112 6 388
TOTAAL 1 189 180 361 280 42 1.053
256 personeelsleden zijn woonachtig in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (24,31 %), wat een stijging betekent met 136 personeelsleden t.o.v. 31 december 1996.
300
1996
250
1997
200
1998
150
1999
100
2000
50
2001 2002
0 aantal Brusselse personeelsleden
2003 2004
1996
8 7 6 5 4 3 2 1 0
1997 1998 1999 2000 2001 aantal personeelsleden die verhuisden naar Brussel
2002 2003 2004
- Nationaliteit: – 29 personeelsleden hebben een niet-Belgische nationaliteit (2,6 %), 14 hebben een nietEuropese nationaliteit (1,2 %); – 42 personeelsleden hebben een ander geboorteland (3,8 %), 23 personeelsleden hebben een niet-Europees geboorteland (2,09 %); – Afkomst wordt gemeten door te vragen naar de zelfbeleving; bij de enquête hierover (2003; 700 ontvangen antwoorden) geeft 10 % van de personeelsleden een nietbelgische afkomst op; minder dan 4 % geeft aan van niet-Europese herkomst te zijn. Bovenstaande cijfers leren dat: 7
– er binnen het administratief personeel, meer contractuelen tewerkgesteld zijn dan statutairen; – ongeveer 60 % van het totale personeelsbestand van het vrouwelijk geslacht is; deze verhouding weerspiegelt zich ook in de uitsplitsing naar niveau, met uitzondering van het niveau B en de leidinggevende functies (rangen A3 en A2); – de grootste groep medewerkers zich situeert in de leeftijdscategorie 40-50 jaar, gevolgd door de leeftijdscategorie 50-60 jaar, wat zijn impact heeft op de pensioenproblematiek; – bijna 25 % van het totale personeelsbestand in Brussel woonachtig is, en hierin toch een stijgende trend moet erkend worden; – slechts 3,8 % van het totale personeelsbestand een andere nationaliteit heeft. Er werden in de begroting 2005 kredieten ingeschreven (39,55 miljoen euro) voor 661,6 voltijdse equivalenten ten laste van de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Daarnaast zijn er 218 voltijds equivalente gesubsidieerde onderwijsbetrekkingen. Voor bepaalde functies is er een (gedeeltelijke) subsidiëring vanuit andere overheden (Vlaamse Gemeenschap en Brussels Hoofdstedelijk Gewest). Om een goed personeelsmanagement terzake mogelijk te maken, heeft het College in 1998 de directie Personeel opgericht, die als kerntaak heeft het sturen van het algemeen personeelsbeheer en personeelsbeleid, zodat de Vlaamse Gemeenschapscommissie waar nodig over het gepaste aantal medewerkers met de vereiste competenties beschikt om de opdrachten van de organisatie en de door het College genomen beleidsopties te realiseren. De instrumenten nodig voor het realiseren van deze kerntaak, komen hieronder aan bod (punt III.B: elementen van een goed personeelsbeleid). 2. De personeelskost In 2004 werd ongeveer 39 miljoen euro besteed aan personeelskosten; de totale brutoloonkost bedroeg 28.701.884,35 euro, de brutoloonkost ten laste van de Vlaamse Gemeenschap bedroeg 7.916.195,85 euro. Andere personeelskosten zijn: vergoedingen woon-werkverkeer, sociale vergoedingen en toelagen, verzekeringen, arbeidsgeneeskundige dienst, pensioenbijdragen. De verdeling naar de beleidsdomeinen verhoudt zich zoals hierboven werd aangegeven (III A 1). 3. Vergelijking van de (personeels)uitgaven van de gewone dienst (exclusief overboekingen) met andere ondergeschikte besturen Met een percentage van 42,3 % heeft de Vlaamse Gemeenschapscommissie duidelijk een lagere personeelskost dan andere ondergeschikte besturen. De Vlaamse Gemeenschapscommissie heeft ook als enige gebroken met de trend waarbij de personeelskosten als belangrijkste economische groep in het totaal van de uitgaven stijgen. Voor de Vlaamse gemeenten bedragen de personeelsuitgaven 47,6% van de uitgaven (2003). Voor de Waalse gemeenten bedragen de personeelsuitgaven 55,3% van de uitgaven (2003). Voor de Brusselse gemeenten bedragen de personeelsuitgaven 65,5% van de uitgaven (2003). Voor de Vlaamse provincies bedragen de personeelsuitgaven 44,7% van de uitgaven (2004).
8
Voor de Waalse provincies bedragen de personeelsuitgaven 68,5% van de uitgaven (2004). Economische indeling
Vlaamse gemeenten 2003
Waalse gemeenten 2003
Brusselse Vlaamse Waalse VGC gemeen- provincies provincies 2004 ten 2004 2004 2003
Personeel
47,6
55,3
65,5
44,7
68,5
42,5
Werkingskost en
18,7
14,5
10,6
19,7
13,7
18,5
VGC 2005
42,3
Overdrachten
16,1
15,3
16,2
18,2
5,7
33,3
17,4 34,6
Schuld
17,6
15
7,7
17,4
12,1
5,7
5,7
Naast de uitgaven voor haar eigen personeel, verleent de Vlaamse Gemeenschapscommissie aan de verenigingen in het werkveld een loonsubsidiëring; dit houdt in: - beleidsdomein cultuur: 3.045.231,20 euro; - beleidsdomein onderwijs: 708.252,28 euro; - beleidsdomein welzijn en gezondheid: 4.272.376,02 euro; - stedenfonds: 4.046.697,26 euro. Indien mogelijk zal het College ijveren voor de omschakeling van de DAC’ers tewerkgesteld in DAC-projecten werkzaam binnen het Brussels hoofdstedelijk gewest. De Vlaamse Gemeenschapschapscommissie kan hier evenwel slechts als katalysator en bemiddelaar optreden. 4. De pensioenproblematiek De vergrijzing van het personeelsbestand van de VGC (34 % van het personeel is ouder dan 50 jaar) vereist dat er de komende jaren bijzondere aandacht wordt besteed aan de pensioenproblematiek. Het aantal administratieve personeelsleden die tussen 2005 en 2010 met pensioen kunnen gaan, bedraagt: Leeftijd 55 jaar 56 jaar 57 jaar 58 jaar 59 jaar 60 jaar 61 jaar 62 jaar 63 jaar 64 jaar 65 jaar Totaal
Aantal 11 11 20 18 8 16 10 4 3 1 1 103
9
Een 60-tal onderwijzende VGC-personeelsleden zullen tussen 2005 en 2010 met pensioen gaan. Voor het statutair personeel (aangesloten bij de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten), betaalt de Vlaamse Gemeenschapscommissie ongeveer 20 % van het bruto-loon; voor de begroting 2005 betekent dit 2.151.000 euro. Er wordt verwacht dat vanaf 2007 de pensioenbijdrage zou worden opgetrokken a rato van 1 % per jaar, wat een meeruitgave betekent van 200.000 euro. Voor het contractueel personeel (aangesloten bij de Rijksdienst voor Pensioenen) betaalt de Vlaamse Gemeenschapscommissie ongeveer 8,86 % van het bruto-loon; voor de begroting 2005 betekent dit 838.706 euro. De personeelsleden overgenomen van de voormalige provincie Brabant werden per 1 januari 1995 aangesloten bij de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten; zij behielden evenwel de pensioenregeling die op hen van toepassing was als personeelslid van de voormalige provincie Brabant, wat veelal een voordeliger regeling was. Bovendien werden geen bijdragen gestort voor de periode dat zij in dienst waren van de voormalige provincie Brabant. Om hieraan tegemoet te komen werd een pensioenfonds opgericht bij Ethias; de aanvangsbijdrage bedroeg 1,5 miljoen euro (1997), jaarlijks met 4,96 % te verhogen tot 5,6 miljoen euro in 2026. Dit betekent voor 2005 een uitgave van 2.147.000 euro. Voor de gepensioneerde personeelsleden van de voormalige provincie Brabant die recht hebben op een pensioen van deze voormalige provincie, werd in 1993 een gelijkaardig pensioenfonds opgericht. De Vlaamse Gemeenschapscommissie betaalt tot in 2009 6,08 % van dit beheerscontract; dit betekent voor 2005 een uitgave van 553.185 euro. De pensioenlasten bezwaren in belangrijke mate de personeelsbegroting; de prognoses wijzen op een toenemende stijging van de uitgaven. Het College zal deze uitgavenstroom grondig analyseren en zich uitspreken over hoe zij de uitgaven verbonden aan de pensioenverplichtingen zal opvangen. 5. Besluit Overheidswerkgeverschap moet duurzaam, voorbeeldig en sociaal zijn, maar met een financieel legitimeerbaar personeelsbeleid. Personeel kan niet zo maar als een kostenfactor worden beschouwd, maar is de menselijke activa, nodig voor het bereiken van de vooropgestelde resultaten van de organisatie; dit vergt een zorgvuldig beheer en de nodige investeringen in o.a. de ontwikkeling van competenties. De personeelsbegroting laat echter weinig extra ruimte; zelfs bij ongewijzigd personeelsbestand, moet rekening worden gehouden met de stijging van de personeelsuitgaven met jaarlijks 2,9 % (2 % indexatie, 0,5 % anciënniteitsverhoging, 0,4 % wijziging weddeschaal in toepassing van het principe van de functionele loopbaan) en met de stijging van de pensioenlasten. De uitdaging ligt hierin dat op een creatieve manier ruimte wordt gecreëerd om een kwalitatief personeelsbeleid uit te bouwen binnen de (eerder beperkte) financiële grenzen. Nieuwe of verder te ontwikkelen initiatieven kunnen gekaderd worden binnen de door de tijdens de begrotingsbesprekingen voor 2005 afgesproken marges, maar dit op voorwaarde dat de inkomsten geregenereerd uit de opstelling van het personeelsplan prioritair toegewezen worden aan de uitbouw van een op het menselijk kapitaal, de personeelsleden, gericht personeelsbeleid. Met de Vlaamse Gemeenschap wordt het gesprek verdergezet over de aanpassing van de toegepaste indexeringsparameters, zodat deze op een vergelijkbaar niveau komen als deze gehanteerd door o.a. het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. B. Elementen van een goed personeelsbeleid
10
Personeelsbeleid en –beheer zijn essentiële componenten van het personeelsmanagement, dat deel uitmaakt van het algemeen managementbeleid dat een organisatie voert. In die optiek is het van belang dat zowel inzake personeelsbeleid als personeelsbeheer, er kan beschikt worden over eigentijdse instrumenten die maximaal op elkaar, het beleid, de noden en de cultuur van de organisatie zijn afgestemd. Met organisatie wordt bedoeld de administratie, de diensten en instellingen van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en de vzw’s waarin de VGC eigen personeelsleden tewerkstelt (gemeenschapscentra, Hoofdstedelijke Openbare Bibliotheek). Het uittekenen van een éénduidig concept inzake personeelsbeleid dat rekening houdt met de verschillende specifieke situaties voor alle delen van de organisatie en alle personeelsleden, staat voorop. Aansturing van personeel varieert evenwel met de wijze waarop de organisatie is ingericht als antwoord op omgevingseisen. Er moet rekening worden gehouden met volgende maatschappelijke verwachtingen en tendensen: – De arbeidsrelatie wordt geschapen door zowel objectieve maatstaven zoals arbeidsduur en loon, als door meer subjectieve maatstaven, zoals arbeidsvoldoening en ontplooiingskansen. De maatschappelijke context is dynamisch en in voortdurende evolutie. Aandacht voor deze veranderingen impliceert waar nodig, een aanpassing van de organisatie om met tevreden personeel een kwaliteitsvolle dienstverlening te kunnen verzorgen. De link tussen deze maatschappelijke noden en verwachtingen en het personeelsbeleid geeft in de 21ste eeuw een ander beeld dan 20 jaar terug: “twintigers, dertigers en veertigers” trachten werk, gezin, zorg en vrije tijd met elkaar te verzoenen, terwijl “vijftigers” willen beginnen afbouwen, maar de maatschappelijke druk ondervinden van een langere loopbaan. Elk van deze vormen van anders-werken vraagt een andere, aangepaste omkadering, met name zowel een gezinsvriendelijk als een leeftijdsbewust personeelsbeleid; – Er is een wijziging in de mate van loyauteit van personeelsleden t.o.v. de organisatie. Daar waar de ‘oudere’ generatie trouw is in ruil voor zekerheid van betrekking, gaat de huidige generatie niet meer uit van werkzekerheid voor het leven, maar vindt ze het belangrijker om zich te kunnen ontplooien om later een nieuwe stap te kunnen zetten. Dit heeft rechtstreekse gevolgen op het verloop van het personeel (instroom en uitstroom) en zelfs op de reële duur van wervingsbestanden. Dit heeft eveneens consequenties op het vormingsaanbod en de motivatie van mensen om hier gericht gebruik van te maken. Een antwoord hierop zou een verruiming en versoepeling van de interne arbeidsmarkt kunnen zijn (personeelsmobiliteit), en het creëren van meer mogelijkheden tot individuele loopbaanontwikkeling; – De territoriale en functionele afbakening van het bevoegdheidsgebied van de VGC, de kleinschaligheid van de administratie, de verwevenheid tussen zuivere administratieve diensten en operationele eenheden, en de sterke band (vooral vanuit functionele directies) met diensten en verenigingen binnen het Vlaams-Brusselse werkveld, bieden een wederzijdse herkenning en erkenning; – Mondige burgers (personeelsleden en kandidaat-personeelsleden) stellen hogere kwaliteitseisen en willen vlot en ruim over informatie kunnen beschikken. Interne en externe communicatiekanalen moeten maximaal worden aangewend voor verspreiding van documentatie (omtrent vormingsprogramma’s, interne arbeidsmarkt, vacatures, …). Een moderne overheidsadministratie is direct klantgericht en maakt werk van efficiënte doorstroming van informatie en transparante behandeling door rechtstreekse dossierbeheerders; – De vraag naar legitimering van overheidsbudgetten en naar personeelskost, wordt telkens groter in periodes van economische luwte. Worden de beschikbare middelen wel efficiënt ingezet in functie van de opdracht ? Het spanningsveld met het ‘voorbeeldig’ werkgeverschap waarnaar vanuit een ruimere samenlevingsproblematiek wordt gevraagd, is reëel. Het personeelsbeleid moet hierop inspelen met aandacht voor tewerkstelling van kortgeschoolden, allochtonen en personen met een handicap, met oog
11
voor een evenwichtige man-vrouw-verdeling, en met een gerichte belangstelling voor een betere combinatie tussen werk en gezin. 1. Een personeelsplan Reeds in 1999 werd, in samenspraak met de NV Berenschot, een personeelsbehoeftenplan 2001 opgesteld. In 2003 werd een externe personeelsaudit (NV GITP) uitgevoerd. Gelet op het feit dat het resultaat niet aan de verwachtingen voldeed, werd deze externe audit onmiddellijk gevolgd door een interne personeelsaudit, die in 2004 geactualiseerd werd (= doelmatigheidsanalyse). Deze doelmatigheidsanalyse leert, naast een aantal algemene aanbevelingen die het verhogen van de effectiviteit en de efficiëntie van de administratie beogen, dat een substantiële verhoging van het personeelsbestand wordt gevraagd om te voldoen aan gewijzigde behoeften en verhoogde kwaliteitsstandaarden. Efficiënt beleid moet evenwel ook zuinig beleid zijn. Procesmodellering is het in kaart brengen van werkprocessen vertrekkend vanuit de producten (verstrekken van gewoon en buitengewoon basis- en secundair onderwijs, cultuurwaardebon, subsidiëring van welzijnsinstellingen, ...) die de Vlaamse Gemeenschapscommissie aan haar klanten wenst te leveren. Dit vertaalt zich naar de inzet van personeel, middelen en patrimonium. Het proces van een product is een keten van taken, op basis van dewelke men kan beschrijven welke functies nodig zijn om deze taken uit te voeren, én hoeveel VTE nodig zijn per functie. Er wordt derhalve niet uitgegaan van taken en duurtijd van taken (per persoon), om zo tot een vertaling naar VTE te komen, maar er wordt gekeken naar het meest efficiënte/effectieve proces om te komen tot het te realiseren product. Stappen bij procesmodellering: 1. wat doen we ? = opstellen van productenlijst, bevraging over producten, prioriteiten en volume; 2. hoe doen we het ? = verwerven van een transparanter inzicht in de processen met het oog op de verdere optimalisatie ervan; 3. met welke functies doen we het ? = beoordelen van de juiste inzet van functies (functies worden beoordeeld op hun generieke en hun specifieke competenties); 4. met hoeveel VTE doen we het ? = beoordelen van de ingeschatte tijden, verdeeld over VTE. Het College stelt, op basis van het zomerakkoord en de beleidsnota's, de productenlijst op, met aanduiding van de voor haar prioritaire producten. Op basis hiervan, worden de processen nodig voor de (prioritaire) producten op de meest efficiënte en effectieve manier uitgewerkt, en kunnen niet-prioritaire producten afgebouwd worden of minimaal ingevuld. Voordeel: per legislatuur kan geschoven worden met de prioritaire producten, het personeel verschuift in functie hiervan (het proces van een product kan gemodelleerd worden, zodat er minder/meer personeel nodig is om het proces uit te voeren; functies worden polyvalent); je kan aan de voogdijoverheid melden dat per bijkomend opgelegd product, er ook meer middelen (voor personeel en werkingskosten) moeten bijgepast worden . Het College moet derhalve een antwoord formuleren op vragen als: -
welke zijn de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie (= (prioritaire) productenlijst) ?; welke verwachtingen leven hierover bij de interne en externe klanten ?;
12
-
welke van die producten willen wij zelf nog uitvoeren, en welke producten besteden we uit, welke producten worden afgebouwd ?; welke procedures worden hiervoor aangewend ?; hoe kunnen die procedures zo effectief en zo efficiënt mogelijk verlopen ?; welke functies dienen hiervoor beschikbaar te zijn ?; hoeveel personeelsleden moeten hiervoor ingezet worden, en over welke competenties moeten zij beschikken ?
Teneinde een gefundeerd antwoord te kunnen geven, kan het aangewezen zijn een extern opgestelde analyse -voor vergelijkbare parameters- te laten opmaken (zoals een audit voor de gemeenschapscentra). Op basis van de geformuleerde antwoorden, wordt een personeelsplan opgemaakt dat de noden detecteert en oplossingen formuleert op de korte, middellange en lange termijn over het benodigd aantal personeelsleden, hun opdrachten, hun tewerkstellingsstatuut, én hun competenties. Desgevallend zullen personeelsleden met andere opdrachten belast worden; het College zal daarvoor een personeelsvriendelijk herplaatsingsbeleid uitstippelen, met ruime aandacht voor (individuele) vorming. Een personeelsplan kan leiden tot een wijziging van de organisatiestructuur. De wijziging van de organisatiestructuur is evenwel geen doel op zich, en kan enkel ondersteunend werken ter realisatie van de doelstellingen van een personeelsplan. De coördinatiecel heeft hierbij een sturende rol en dient meer coördinerend op te treden om de beleidsprioriteiten te realiseren. De meet- en weetcel heeft haar plaats binnen de coördinatiecel. Het personeelsplan moet tevens een antwoord trachten te bieden op de weerkerende discussies over de personeelsformaties. Het bestaan van statutaire en contractuele personeelsformaties bemoeilijkt de uitvoering van de personeelsmobiliteit. Personeelsformaties zouden moeten samengesteld worden op basis van een functioneel criterium (takenpakketten, operationaliteit, …), en niet op basis van een organiek criterium (tewerkstellingsstatuut). Aldus kunnen nieuwe uitdagingen aangeboden worden aan de personeelsleden, waardoor de organisatie waardevolle en gemotiveerde medewerkers kan behouden (als onderdeel van het retentiebeleid). Men mag hierbij evenwel niet uit het oog verliezen dat de Vlaamse Gemeenschapscommissie haar diversiteitsbeleid ook moet toespitsen op sociale tewerkstelling: al te veel laaggeschoolden, autochtoon en allochtoon, anders-validen, en andere kansarme doelgroepen op de arbeidsmarkt, kunnen slechts binnen het kader van een (eerste) tewerkstelling bij de overheid een gelijkwaardige plaats op de arbeidsmarkt innemen, die moet kunnen uitmonden in doorstroming naar zowel de privé- als de overheidsarbeidsmarkt. Uiteraard gebeurt de opmaak van een personeelsplan in overleg met alle actoren, tussen het College, de administratie, de vakorganisaties en de Raad. Veranderingen in een organisatie moeten voorbereid worden door alle betrokkenen teneinde een correcte implementatie te kunnen verzekeren. Het personeelsplan zal toelaten een transparantere begroting op te stellen, zodat de personeelsuitgaven beheersbaar kunnen blijven op korte, middellange en lange termijn. Intussentijd, bepaalt het zomerakkoord dat bij ongewijzigd personeelsbestand aan een eventuele nood aan vervanging of bijkomend personeel in de eerste plaats tegemoet wordt gekomen door reorganisatie en reallocatie van de bestaande personeelsformaties. De administratie is mede geresponsabiliseerd erover te waken dat vacante plaatsen enkel 13
ingevuld worden indien de goede werking van de dienst verstoord zou worden, en dit bij voorkeur door toepassing van de mobiliteitsregeling. Actie: Het opstellen van een personeelsplan op basis van de (prioritaire) producten en de ermee verbonden processen, zodat oplossingen worden geformuleerd op de korte, middellange en lange termijn over het benodigd aantal personeelsleden, hun opdrachten, hun tewerkstellingsstatuut, én hun competenties, en hieraan gekoppeld het opstellen van een (individueel) vormingsplan. 2. Het competentiemanagement Het competentiemanagement moet verder uitgewerkt worden met het oog op de groei en de ontwikkeling van zowel de organisatie als van de mensen die er werken. Het competentiemanagement, dat uitgaat van de individuele competenties van de medewerkers, vormt immers het kader en uitgangspunt voor de verschillende personeelsinstrumenten. Individuele competenties (m.a.w. kennis en gedragsvaardigheden als capaciteiten nodig voor de uitoefening van een functie) zijn een belangrijke bouwsteen voor de opbouw van een organisatie. Daartoe:
-
worden de gewenste competenties geïdentificeerd, in het licht van de huidige en de toekomstige behoeften van de organisatie; worden de aanwezige competenties binnen de organisatie geïdentificeerd; worden de noodzakelijke (afwezige) competenties via recrutering en selectie aangetrokken; worden de aanwezige competenties optimaal ingezet met het oog op een performantere organisatie; worden de individuele competenties, die daar vatbaar voor zijn, ontwikkeld; worden de medewerkers op basis van de gerealiseerde doelstellingen en van hun competenties beloond.
De administratie zal dan ook de ingeslagen weg (inventarisatie en omschrijving van de competenties, recrutering en selectie gebaseerd op goed omschreven kerncompetenties, vorming als ontwikkelingstool van individuele competenties, jaarlijks functioneringsevaluatieproces met een verdere afstemming van resultaatgebieden en competenties) stapsgewijze vanuit deze invalshoek analyseren en bijsturen, mede aan de hand van het op te stellen personeelsplan. Om de competenties van de verschillende functies te kunnen inventariseren en te definiëren, wordt er een eigen VGC-competentiewoordenboek ontwikkeld, waarbij inspiratie kan gehaald worden uit het competentiewoordenboek van de Vlaamse Overheid, zodat het begrip competentie en de concrete inhoud ervan eenduidig begrijpbaar in de organisatie gebruikt wordt. Het door de directie Personeel hierover opgestart project, gaat uit van volgende waardengebonden competenties: betrokken zijn, dienstbaar zijn, integer handelen, welke de basis vormen voor de verdere ontwikkeling van het competentiedenken. Een eerste aanzet werd reeds gegeven door het bepalen van de algemene of kerncompetenties, enerzijds, en van de specifieke competenties, anderzijds, van een aantal functies (= competentieprofiel). Deze competenties worden gericht gemeten bij werving en selectie. Dit moet evenwel nog vervolledigd en verfijnd worden. Voor adjuncten van de directeur werd hieraan reeds een development center gekoppeld : kandidaten kunnen op basis hiervan een individueel loopbaanontwikkelingstraject uitbouwen (= ontwikkelingsmanagement: een gericht ontwikkelen van de gemeten sterkten en zwakten
14
inzake competenties). Ook degelijke evaluaties en coaching door de leidinggevende zijn belangrijk in de ontwikkeling van de individuele competenties. In het kader van het competentiemanagement, moet voor elk personeelslid een persoonlijk ontwikkelingsdossier opgesteld worden; ter ondersteuning hiervan, werd een geïntegreerd personeelsbeheerssysteem opgestart (Aphrodite). Het desgevallend hertekenen van het verloningsbeleid kan enkel binnen de beperkte, en noodzakelijkerwijze beheersbaar te houden, budgettaire ruimte. Actie: Uitbouwen van het competentiemanagement door inventarisatie en omschrijving van de competenties, recrutering en selectie gebaseerd op goed omschreven kerncompetenties, vorming als ontwikkelingstool van individuele competenties, jaarlijks functioneringsevaluatie-proces met een verdere afstemming van resultaatgebieden en competenties, opstellen van een VGC-competentiewoordenboek, opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsdossier. 3. Recrutering en selectie De bepalingen van het VGC-personeelsstatuut zijn redelijk stroef en laten weinig ruimte om op een flexibele, aan de gewijzigde maatschappelijke en organisatiegebonden noden terzake aangepaste, wijze te recruteren. De VGC valt niet onder het toepassingsgebied van het koninklijk besluit van 22 december 2000, waarin de algemene principes van het administratief en geldelijk statuut van de ambenaren zijn opgenomen, zoals de minimumvoorwaarden voor recrutering (verplicht via Selor). Er kan derhalve een nieuwe visie worden ontwikkeld inzake recrutering, rekening houdend met een gelijke kansenbeleid, en waarbij het VGC-personeelsstatuut dienovereenkomstig zal worden aangepast. Vertrekpunt hierbij is dat voor statutairen en contractuelen eenzelfde wervingsprocedure wordt toegepast, zodat ook één wervingsreserve wordt samengesteld waaruit of voor statutaire of voor contractuele functies kandidaten worden geput. Hierbij wordt dan uitgegaan van een aantal principes gebaseerd op het competentiemanagement: -
-
er worden kerncompetenties per functieniveau (niveaus A, B, C en D) bepaald, die de basisvoorwaarden vormen om op dat niveau binnen de organisatie te kunnen functioneren, en om de mogelijkheden inzake personeelsmobiliteit te verruimen; er worden, naast de kerncompetenties, specifieke competenties omschreven die vereist zijn voor het succesvol functioneren in een specifieke functie of binnen een bepaald domein.
In het eerste deel van een aanwervingsprocedure worden de kerncompetenties getoetst. Hierbij zetelt een jury samengesteld uit externe en interne deskundigen, waardoor enerzijds het bewaken van de cultuur en de waarden van de organisatie gewaarborgd is, maar anderzijds er een voldoende verruiming is door de inbreng van externe deskundigheid. In het tweede gedeelte worden de specifieke competenties beoordeeld. Dit kan uitgevoerd worden door een jury van interne deskundigen, al dan niet louter samengesteld uit deskundigen van de betrokken functionele dienst. De jury oordeelt welke de meest geschikte selectiemethodes zijn om de individuele reeds aanwezige of nog te ontwikkelen competenties te beoordelen: hierbij moet niet louter kennis getoetst worden (die aan de hand van het diploma kan bewezen worden), maar zeker vaardigheden en attitudes, en dit aan de hand van de eerder klassieke technieken (samenvatten en beoordelen van een tekst, case-study, open en multiple choice-(kennis)
15
vragen) én de recentere technieken op het vlak van human resources management (assessment center – bij voorkeur extern uit te voeren). De positionering van een kleinschalige overheidsadministratie, laagdrempelig en via operationele diensten ingebed in het Vlaams-Brusselse netwerk, genereert een band die wederzijds kan bespeeld worden en biedt een wederzijdse (h)erkenning. Bij een examenprocedure wordt dan ook de betrokkenheid op Brussel en op de VGC als instelling getoetst. De Vlaamse Gemeenschapscommissie moet een weerspiegeling bieden van de Brusselse bevolking. Voor contracten van beperkte duur en vervangingscontracten, moet de meest efficiënte manier van recruteren en inzetbaarheid nagestreefd worden; dit kan betekenen dat er een pool van contractuelen van (on)bepaalde duur wordt aangeworven, die flexibel in de organisatie inzetbaar zijn. Actie: Uittekenen en implementeren van een hernieuwde visie over recrutering en selectie, aangepast aan de maatschappelijke ontwikkelingen en de eigen noden van de organisatie. Aanwerven van een pool contractuelen van (on)bepaalde duur die flexibel inzetbaar zijn. 4. Mandaatfuncties voor leidinggevende functies Binnen de administratie van de VGC zijn reeds volgende mandaatfuncties van kracht: opdrachthouders, diensthoofden, coördinatoren voor de bijzondere contractuele kaders, centrumverantwoordelijken en directeur-coördinatoren voor de gemeenschapscentra. Kortelings worden mandaatfuncties ingevoerd voor de leidinggevende functies (rangen A3 en A2). De verdere uitbouw van de administratie als een gemoderniseerde overheidsdienst, waarbij geresponsabiliseerde ambtenaren als outputgerichte managers de verantwoordelijkheid krijgen over de hen verstrekte input, impliceert immers: -
het werken met afspraken, vertaald in output gerichte doelstellingen en evaluaties; dit wordt nu gerealiseerd door het van kracht zijnde evaluatiesysteem; de actieve sturing via meetinstrumenten; het verlenen van impact en controle aan de overheidsmanager over processtappen, mensen en middelen; het geven van feedback; het toekennen van een billijke verloning.
Mandaatfuncties geven aan gemotiveerde medewerkers de kans om op een hoger niveau hun individueel potentieel te ontplooien, en geven oudere medewerkers desgewenst de kans zich op een andere wijze te ontplooien en de door hen opgedane kennis en ervaring op gedeelde wijze te ontsluiten. Het invoeren van het mandaatsysteem impliceert dat het beleid de nodige middelen ter beschikking stelt om de door haar aangemerkte prioritaire doelstellingen (producten) te verwezenlijken. Aangezien het VGC-personeelsstatuut geënt is op het Vlaams Personeelsstatuut, wordt in eerste instantie het systeem dat van toepassing is op de Vlaamse leidinggevende ambtenaren overgenomen, waarbij evenwel eigen accenten worden gelegd in functie van de noden van de organisatie. Uiteraard wordt in overgangsmaatregelen voorzien voor de huidige titularissen van de leidinggevende functies (rangen A3 en A2). 16
Actie: Invoering van mandaatfuncties voor leidinggevende functies. 5. Personeelsmobiliteit Deel V van het VGC-personeelsstatuut omvat de bepalingen inzake de interne arbeidsmarkt (= personeelsmobiliteit). Deze bepalingen van het VGC-personeelsstatuut blijven vaak dode letter, om reden van : – het nog niet op punt staan van het personeelsplan, gekoppeld aan het competentiemanagement, waardoor er geen overzicht is van het aantal en de reële competenties van de personeelsleden, zodat er geen gericht « the right women/men on the right places »-beleid kan gevoerd worden ; – de opsplitsing in statutaire en contractuele personeelsformaties (die respectievelijk enkel met statutairen en contractuelen kunnen ingevuld worden); – de organisatie niet rijp is om om te gaan met reallocatie/mutatie. Dit brengt mee dat beloftevolle (jonge) personeelsleden niet gemotiveerd blijven, afhaken en weggaan. Het uitbouwen van de personeelsmobiliteit is derhalve een conditio sine qua non om een dynamische en slagvaardige administratie te vrijwaren. Nieuwe uitdagingen moeten binnen de VGC gevonden worden, zodat de competenties van de personeelsleden optimaal kunnen worden ingezet en de organisatie waardevolle en gemotiveerde medewerkers behoudt, wiens opgedane kennis en ervaring in een bepaald domein bevruchtend en inspirerend werken in een ander domein. Ter ondersteuning van het mobiliteitsbeleid, wordt een mobiliteitsdatabank aangelegd binnen het opgestarte geïntegreerd personeelsbeheerssysteem (Aphrodite), waardoor vraag en aanbod op elkaar afgestemd kunnen worden. Actie: Het scheppen van meer mogelijkheden tot mobiliteit. 6. Individuele loopbaanplanning Individuele loopbaanplanning staat in zijn kinderschoenen. Nochtans geldt het als een basisvoorwaarde om gemotiveerde personeelsleden te behouden, en doorstroming naar het midden-/topkader te garanderen. Het VGC-personeelsstatuut biedt terzake relatief weinig mogelijkheden. De uitwerking van de personeelsmobiliteit is een eerste mogelijkheid om medewerkers de kans te geven een andere functie-inhoud op zich te nemen. Daarnaast, moet er gezocht worden of er geen andere mogelijkheden zijn om aan medewerkers uitdagingen te bieden in de ontwikkeling van hun loopbaan. Het onderscheid tussen administratief en technisch personeel is daarbij richtinggevend. Ook het personeelsplan zal nieuwe behoeften aan heroriëntatie en herscholing blootleggen. Desgevallend zal aan personeelsleden in overbodig geworden functies een nieuw aanbod moeten geformuleerd worden. Daarom is het van belang voor de personeelsleden een aanspreekpunt op te richten waar zij, desgevallend met externe ondersteuning, terecht kunnen voor informatie en advies over hun professioneel handelen en toekomstige mogelijkheden. Ervaringen leren dat een dergelijke voorziening kan bijdragen tot een hernieuwde motivatie, ook voor personeelsleden met symptomen van burnout. De uittekening van mogelijkheden tot individuele loopbaanplanning mogen evenwel het uitbouwen van een gezinsvriendelijk en leeftijdsbewust personeelsbeleid niet afremmen. 17
Voor de jongere werknemers kan hierbij o.a. gedacht worden aan andere manieren van deeltijds werken en aan telewerken, voor de oudere werknemers moeten mogelijkheden gevonden worden tot het geleidelijk afbouwen van de loopbaan. De VGC moet hierbij een toepassing van het kennismanagement binnen haar personeelsbeleid integreren: er kan gedacht worden aan de creatie van functies waardoor de kennis en ervaring van (oudere) medewerkers gevaloriseerd kan worden. Voor het administratief personeel, kent het Vlaams Personeelsstatuut een aantal mogelijkheden tot individuele loopbaanplanning, die tot op heden niet binnen het VGCpersoneelsstatuut geïmplementeerd werden: - voor de statutaire personeelsleden zijn er leidinggevende rangen voor de niveau’s B, C en D (rangen B3, C3 en D3); - expertenfuncties: als expert kan worden aangesteld de ambtenaar van de eerste twee rangen van de niveau’s A, B, C en D. De ambtenaar van de rang A1 en A2 kan ook worden aangesteld als senior-expert. Voor expertenfuncties is in aparte salarisschalen voorzien. De invoering van deze opties houdt een reële mogelijkheid tot loopbaanplanning in. Het VGC-personeelsstatuut heeft anderzijds wel reeds de bepalingen over de tijdelijke aanstelling tot projectleider ingeschreven, maar nog niet uitgevoerd. Het technisch ondersteunend kader biedt nog minder loopbaanperspectieven (er is geen doorstroming tussen de niveau’s C, D en E). Een eerste mogelijkheid, is de upgrading van het niveau E naar het niveau D. De upgrading van het niveau E naar het niveau D werd binnen de diensten van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap ingevoerd in uitvoering van het sectoraal akkoord 1999-2000, en dit met ingang van 1 januari 2002. Zij werd ingegeven door de hertekening binnen het onderwijslandschap, die meebracht dat zowel voor het niveau D als voor het niveau E er geen diplomavereisten meer van toepassing zijn. Alle Vlaamse personeelsleden van het niveau E die in 2001 m.b.t. het evaluatiejaar 2000 een gunstige evaluatie kregen, werden per 1 januari 2002 naar het niveau D bevorderd. Deze maatregel was zowel op de statutaire personeelsleden, als op de contractuelen (onbepaalde duur, bepaalde duur, vervangingsovereenkomst) van toepassing. In de begroting 2005 werden de nodige kredieten ingeschreven om ook de upgrading van de VGC-personeelsleden van het niveau E naar het niveau D te kunnen doorvoeren. Een andere mogelijkheid, is het creëren van bevorderingsrangen in de onderscheiden niveaus. Bevorderingsmogelijkheden naar een ander niveau moeten eveneens nagegaan worden. Actie: Algemeen: – uitbouwen van een aanspreekpunt waar individueel advies inzake loopbaanplanning kan gevraagd worden – zorgen voor een gezinsvriendelijk en leeftijdsbewust personeelsbeleid Administratief personeel: – onderzoeken van de mogelijkheden die het Vlaams personeelsstatuut biedt Technisch personeel: – upgrading van het niveau E naar het niveau D; – ontwikkelen van een eigen personeelsformatie, rekening houdend met mogelijkheden tot bevordering (binnen het niveau of niveau-overschrijdend) 7. Vorming De Vlaamse Gemeenschapscommissie geldt als een lerende en levende organisatie. Vorming moet conceptueel en concreet niet enkel benaderd worden als een essentieel 18
element van de personeelsontwikkeling, maar ook als een wezenlijk instrument voor de organisatieontwikkeling. De vorming moet immers haar bijdrage leveren om de organisatiedoelstellingen te realiseren, de veranderingsprocessen te ondersteunen en sleutelbegrippen in de taakuitoefening van de administratie zoals kwaliteit en efficiëntie te onderbouwen. Wil men komen tot een effectieve en efficiënte organisatie, dan is het niet enkel van belang de noodzakelijke organisatiespecifieke, functiespecifieke en individuele competenties te kennen en te kunnen meten, men moet deze eveneens gericht ontwikkelen waar nodig en mogelijk. Personeelsleden moeten evolueren in nieuwe richtingen, en moeten uitdagingen aangeboden krijgen tijdens hun loopbaan. Vorming geldt hierbij als recht én als plicht. In het kader van de individuele loopbaanontwikkeling (levenslang en –breed leren), moeten de sterktes van de personeelsleden verder ontwikkeld worden. Er kan naast individuele vormingsplannen (= het overzicht van de te ontwikkelen competenties en de acties die deze ontwikkeling zullen bewerkstellingen), gedacht worden aan het opstellen van vormingsplannen per dienst of per functie. Het vormingsbudget zou daartoe kunnen opgetrokken worden tot 1 % van de bruto loonmassa, wat een bedrag van 293.580 euro betekent (tegenover 188.000 euro nu). Actie: Opstellen van individuele vormingsplannen, of per dienst of per functie. Optrekken van het vormingsbudget tot 1 % van de bruto loonmassa. 8. Evaluatie Jaarlijks wordt met en voor alle medewerkers de functiebeschrijving (= het afspreken van de doelstellingen en het opstellen van een individueel jaarplan), en de evaluatie van het afgelopen werkjaar opgesteld. Deze procedure kadert binnen het PLOEG-concept: Plannen (afspraken) maken, Leiding geven/krijgen, Opvolgen/ondersteunen, Evalueren, Gewaardeerd worden. Gelet op de tijdsinvestering van een evaluatieprocedure, wordt vanuit de administratie aangestuurd op een tweejaarlijkse evaluatieprocedure. Nochtans is een degelijke evaluatieprocedure (= het afspreken van de doelstellingen en het opstellen van een individueel jaarplan, een opvolgingsgesprek en een evaluatie) een voorwaarde voor een correct opgevolgde individuele loopbaanbegeleiding. Competenties en attitudes die als positief geëvalueerd worden, moeten verder ontwikkeld kunnen worden; competenties en attitudes die als aandachtspunt geëvalueerd worden, verdienen opvolging via individuele verbetertrajecten. Er moet dus eerder gedacht worden aan een versoepeling van de formele procedure (wie evalueert, model van evaluatie, …), waardoor ruimte vrijgemaakt wordt om het doel van evaluaties – het coachen van medewerkers – te waarborgen. Actie: Een hernieuwde visie op evaluatie uittekenen. 9. Het syndicaal overleg Het syndicaal overleg is een federale materie. De modaliteiten zijn vastgelegd in de wet van 19 december 1974 tot regeling van de betrekkingen tussen de overheid en de vakbonden van haar personeel, en haar uitvoeringsbesluiten. De wet van 19 december 1974 voorziet in de oprichting van het comité voor de federale, de gemeenschaps- en de gewestelijke overheidsdiensten (comité B), het comité voor de provinciale en
19
plaatselijke overheidsdiensten (comité C), en het gemeenschappelijk comité voor alle overheidsdiensten (comité A). Binnen het comité C zijn er twee afdelingen (onderwijzend en niet-onderwijzend personeel (comité C1)); binnen de afdeling voor het niet-onderwijzend personeel is er een onderafdeling “Vlaams Gewest en Vlaamse Gemeenschap”, bevoegd voor o.a. de personeelsleden die behoren tot de provincies, de gemeenten, de agglomeraties en federaties van gemeenten, de verenigingen van provincies, de verenigingen van gemeenten, de autonome gemeentebedrijven en de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Hierin zetelen de federale Minister van Binnenlandse Zaken, één of meer leden van elke gemeenschapsen gewestregering, en de representatieve vakorganisaties. De lokale besturen zijn m.a.w. niet rechtstreeks vertegenwoordigd; zij worden vertegenwoordigd door de Vlaamse regering. Om hieraan tegemoet te komen, is op 7 juli 2000 een samenwerkingsakkoord, en een huishoudelijk reglement, afgesloten tussen de Vlaamse Gemeenschap en het Vlaamse Gewest, de representatieve vakorganisaties en de overheden die ressorteren onder de onderafdeling “Vlaams Gewest en Vlaamse Gemeenschap”, met uitzondering van de Vlaamse Gemeenschapscommissie, hetwelk voorziet in een voorvergadering ter voorbereiding van het comité C1 en waarbinnen bindende afspraken worden gemaakt, zodanig dat de inspraak van de lokale en plaatselijke besturen verhoogt en zij zich ook verbinden de binnen het Comité C1 gemaakte afspraken strikter op te volgen. Het College heeft de toetreding tot het Comité C1 goedgekeurd, mits: – gesteld wordt dat de VGC deel uitmaakt van de werkgeversdelegatie binnen het comité C1; – de eigenheid van het VGC-personeelsstatuut wordt onderstreept; – binnen de voorvergadering een werkgroep ‘Vlaamse Gemeenschapscommissie’ wordt opgericht die rekening houdt met de eigenheid van de instelling. In een tweede fase, moet getracht worden via federale weg (m.n. de wijziging van de syndicale wetgeving) de VGC aansluiting te laten vinden bij het sectorcomité van de Vlaamse Gemeenschap, gezien de door het College genomen optie het VGCpersoneelsstatuut te enten op het Vlaams Personeelsstatuut. Actie: – Eerste fase: aansluiting bij Comité C1 implementeren. – Tweede fase: aansluiting bij het sectorcomité van de Vlaamse Gemeenschap. 10. Het VGC-personeelsstatuut Bij collegebesluit nr. 94/268 van 20 oktober 1994 heeft het College, in samenspraak met de syndicale organisaties, het VGC-personeelsstatuut vastgelegd. Dit personeelsstatuut is geënt op dit van de Vlaamse Gemeenschap (= het Vlaams Personeelsstatuut). Het toepassen van de evoluties binnen de Vlaamse Gemeenschap gebeurt in die mate dat een meerwaarde wordt gecreëerd voor de organisatie, en op voorwaarde dat die evoluties kunnen worden geïmplementeerd op de schaalgrootte van de organisatie. Bij besluit van de Vlaamse regering van 15 juli 2002 werd het Vlaams Personeelsstatuut opgeheven en vervangen door het Gedereguleerd Vlaams Personeelsstatuut. De deregulatie beoogt een grotere transparantie in processen en regelgeving en een doorgedreven responsabilisering van het lijnmanagement, in afwachting van het raamstatuut dat zal worden ingevoerd naar aanleiding van het organisatieproject beter bestuurlijk beleid. Deze ontwikkelingen binnen de Vlaamse Gemeenschap, alsmede bepaalde eigen noden van de organisatie (zoals op het vlak van recrutering en selectie, mobiliteit, individuele loopbaanontwikkeling) nopen tot een wijziging van het VGC-personeelsstatuut, een 20
coherent en logisch opgebouwd geheel waarin de gemeenschappelijke arbeidsvoorwaarden worden vastgesteld. Tegelijkertijd wordt er een arbeidsreglement opgesteld. Het implementeren van een deontologische code, waarvan het ambtelijk integriteitsbeleid (= instrumenten voor integer overheidshandelen en het integer handelen van de individuele ambtenaar) deel uitmaakt, en van een dienstverleningscharter (= het definiëren van de dienstverleningsstandaarden en de rechten en de plichten van de overheid en de gebruiker), zijn zeker elementen die binnen een waardengebonden organisatie onontbeerlijk zijn. Actie: Hertekenen van het VGC-personeelsstatuut. Opstellen van een arbeidsreglement, van een deontologische code, en van een dienstverleningscharter. 11. Gelijke kansen In de periode 2001-2003 werd de Vlaamse Gemeenschapscommissie door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerd voor het uitvoeren van het project « diversiteit en evenredige arbeidsdeelname ». In opvolging hiervan werd de Vlaamse Gemeenschapscommissie aangeduid als « beste praktijk », wat inhoudt dat de besluiten van het vermeld project geïmplementeerd kunnen worden. De VGC heeft een plan uitgewerkt rond diversiteit. Dit plan zal getoetst worden aan de verwachtingen inzake gelijke kansen. Het plan voorziet o.a. in:
-
het verhogen van de instroom van doelgroepen, o.a. door een gerichter onthaalbeleid en een gerichter wervingsbeleid; het verhogen van de doorstroom; het uitwerken van de interne (= informeren en sensibiliseren van medewerkers over de cultuur van de organisatie terzake) en externe beeldvorming inzake diversiteit; een aangepast infrastructuurbeleid.
Het plan wordt gestuurd vanuit een stuurgroep samengesteld uit deskundigen van het beleid en van de administratie. Er zal verder gewerkt worden aan o.a.: -
-
een gezinsvriendelijk personeelsbeleid, een leeftijdsbewust personeelsbeleid (in navolging van de mogelijkheden die reeds voorzien zijn om de loopbaan geheel of gedeeltelijk te onderbreken, moet een beleid uitgestippeld worden dat soepel kan inspelen op de noden van de personeelsleden om op voor hen bepalende momenten in hun loopbaan al dan niet tijdelijk van bepaalde uitstapmogelijkheden te kunnen genieten), telewerken (wat zeker ook voor bepaalde andersvaliden het werken toegankelijker maakt), de valorisering van buitenlandse diploma’s, het wegwerken van drempels voor tewerkstelling voor werknemers van buitenlandse afkomst,
21
-
-
het onthaal en de aanwerving van personen met een handicap, van allochtonen, de inbedding van de personeelsleden in het Vlaams-Brusselse netwerk, het doorstromen van vrouwelijke personeelsleden naar het topkader (o.a. door bij gelijke kwalificatie, voorrang te geven aan de kandidaat van het ondervertegenwoordigde geslacht), duo-banen voor leidinggevenden.
Binnen de administratie zal een diversiteitsmanager worden aangesteld, wiens bijzondere aandacht uit zal gaan naar het gelijke kansenbeleid tussen mannen en vrouwen. Actie: Het diversiteitsplan toetsen aan de verwachtingen inzake gelijke kansen. Aanstellen van een diversiteitsmanager.
12. Welzijn op het werk Hier worden twee aandachtspunten onderscheiden: het verhogen van het algemeen welzijn, en (de wetgeving rond) pesten op het werk en ongewenste sexuele gedragingen op het werk. Er moet voornamelijk gewerkt worden aan informatie en voorlichting, desgevallend vorming, zowel rond algemeen welzijn (meer sport, minder stress), als rond pesten op het werk en ongewenste sexuele gedragingen op het werk. Recent werden de vertrouwenspersonen en de externe preventieadviseur aangesteld in het kader van pesten op het werk en ongewenste sexuele gedragingen. Preventie en veiligheid op het werk situeert zich eveneens binnen het kader van een correcte logistieke infrastructuur, die het risico op arbeidsongevallen vermindert. De reeds uitgevoerde en nog af te leggen werkbezoeken aan de verschillende tewerkstellingsplaatsen, tonen een groot aantal infrastructurele gebreken op het vlak van arbeidsveiligheid. Er moet op gefaseerde wijze aan de vastgestelde gebreken worden tegemoet gekomen. De uitbouw van een échte sociale dienst is een must geworden voor de Vlaamse Gemeenschapscommissie, die haar schaalgrootte de laatste jaren exponentieel zag toenemen. Daarenboven zijn de maatschappelijke ontwikkelingen ook voelbaar op de werkvloer en heeft de Vlaamse Gemeenschapscommssie hier geen antwoord op (alcoholen drugsbeleid, armoede-problematiek ingevolge echtscheiding of slecht beheer van financiële middelen, …). Er moet derhalve een sociale dienst gecreëerd worden die antwoorden kan bieden op de sociale problematiek van de personeelsleden, dit zowel op het individuele vlak als op het vlak van de organisatie (hospitalisatieverzekering, schooltoelagen, …). Actie: – Blijvend aandacht schenken aan het verhogen van het algemeen welzijn, zeker wat betreft pesten op het werk en ongewenste sexuele gedragingen op het werk. – Oprichten van een sociale dienst die een antwoord kan bieden op de sociale problematiek voor zowel de individuele personeelsleden als de organisatie. 13. Wonen waar je werkt 22
De Vlaamse Gemeenschapscommissie wenst zich als dynamische Brusselse werkgever te profileren. Brussel heeft an sich vele troeven voor jonge mensen, wonen waar je werkt is een bijkomend voordeel. De VGC heeft het communicatiecentrum « Wonen in Brussel » uitgebouwd, en kent een stads- en verhuispremie toe. Tussen 31 december 1996 en 31 december 2004 steeg het aantal personeelsleden woonachtig in brussel van 120 naar 256. Hoewel de stijging deels te verklaren is door de overname van de personeelsleden van de vzw Brusselse Jeugdlokalen en de omzetting van de DAC-arbeidsovereenkomsten binnen de gemeenschapscentra naar gesubsidieerde contractuelen van de Vlaamse Gemeenschapscommissie, blijkt toch dat Brussel als woonstad, voornamelijk voor de jongere personeelsleden, aantrekkelijk is. Deze jongere personeelsleden vormen de grootste doelgroep, aangezien zij nog niet ingeburgerd zijn in een sociale thuisomgeving. Het beleid « wonen waar je werkt » moet verder uitgediept worden. Hierbij kan aan bepaalde vormingsinitiatieven gedacht worden, waarbij personeelsleden met veelzijdig Brussel kennismaken (Brussel-wandelingen, cultureel aanbod via de Stad-in, …); aan het verhogen, minstens continueren, van de stads- en verhuispremie; het blijven aanbieden van een gratis MIVB-abonnement, mogelijks aangevuld met een MTB-abonnement; het zoeken van partners die voordelen aanbieden aan personeelsleden (het burenabonnement van het Kaaitheater, kortingen bij AB, gratis toegang tot de activiteiten binnen de gemeenschapscentra, …). Actie: - Continueren van het systeem van de stads- en verhuispremie. – Zoeken naar mogelijkheden om het Brussel-aanbod aan de personeelsleden te verhogen. IV. Besluit De territoriale en functionele afbakening van het bevoegdheidsgebied van de VGC, de kleinschaligheid van de administratie, laagdrempelig en via operationele diensten ingebed in het Vlaams-Brusselse netwerk, bieden een wederzijdse herkenning en erkenning tussen alle actoren van het Brusselse werkveld en de (1053) personeelsleden van de VGC. De motivatie van deze personeelsleden is onze inspiratie: zij dwingen terecht tot een steeds opnieuw herbronnen over dynamisch en bezielend werkgeverschap, dat financieel legitimeerbaar is. Omgekeerd, kan dat dynamisch en bezielend werkgeverschap motiverend werken voor de personeelsleden. Om de slagkracht van de administratie, haar diensten en instellingen, nog te verhogen, is het aangewezen om een personeelsplan op te stellen op basis van de door het College aangeduide prioritaire doelstellingen (producten), waaraan de verdere ontwikkeling van het competentiemanagement en van (individuele) vormingsplannen gekoppeld wordt. Dit zal eveneens toelaten de personeelsbegroting in evenwicht te houden, die bijkomend bezwaard wordt door de stijgende pensioenlasten. Bijzondere aandacht moet hierbij gaan naar de mogelijkheden tot individuele zelfontplooiing, via o.a. individuele loopbaanplanning, levenslang en -breed leren, en mobiliteit. Er moeten meer kansen geboden worden op loopbaanperspectieven aan zowel het administratief als het technisch personeel. Voor deze laatsten wordt de upgrading van het niveau E naar het niveau D dit jaar nog een feit. Voor het topkader (rangen A3 en A2) worden mandaatfuncties ingevoerd.
23
Uiteraad zal het College blijven ijveren dat de VGC-personeelsleden een weerspiegeling vormen van de Brusselse bevolking. Gelijke kansen en diversiteit zullen derhalve geen ijdele begrippen blijken. Er wordt gestreefd naar een gezinsvriendelijk en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit alles zal verankerd worden in een gedereguleerd personeelsstatuut, een arbeidsreglement en een deontologische code. Communicatie tussen alle betrokken actoren speelt bij dit alles een belangrijke rol. Maar ook de oprichting van een interne klachtendienst en een ombudsdienst, de ontwikkeling van e-governement en een VGC-info-lijn zijn hierbij belangrijke topics. Enkel een wederzijds inspirerend personeelsbeleid kan de VGC-administratie verder laten doorgroeien tot een slagkrachtige en dynamische administratie. Het College zal zich hiervoor ten volle inzetten en durft te hopen dat zij hiervoor op haar personeelsleden kan blijven rekenen. Brigitte Grouwels VGC-Collegelid bevoegd voor Ambtenarenzaken
24
