Dr. Bőgel György-Dr. Tomka János
Vezetői szerepek és feladatok A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton főiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetők vettek részt. Az előadók - a jelen cikk szerzői - elhatározták, hogy a sorozatban szereplő öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési témát (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. Az alábbi írás e könyv első elkészült fejezete.
„Másnap
Mózes leült, hogy
jék a nép között előtt reggeltől azt
munkádat
végez a nép
mondta:
Miért
a nép között?
bíráskodsz,
és miért
nek reggeltől
így Miért
látta,
apósának: ügyük
embertársa
állnia?
az Isten Ekkor
Mó
hozzám
rendelkezéseit
azt mondta
Mert jön
ember
között, és tudtul adom
Nem jól csinálod merülsz
teszek és
és
nekik
utasításait.
Mózesnek a dolgot.
az apósa: Teljesen
te is, meg a nép is, amely
ki
veled
van. Most azért hallgass
mert ve
Ha így
cselekszel,
led együtt hordozzák. te is helyt tudsz állni,
van, hozzám
nek, és én igazságot
terheden,
végzed
jön a nép, hogy megkérdezze Istent. ha valamilyen
igazságot
ők. így könnyítenek
és Isten is ezt parancsolja
egyedül
Mert
kisebb ügyben pedig tegyenek
között,
kell az egész nép
estig előtted
zes ezt felelte
Mózes
estig. Mózes apósa
hogy mi mindent ezért
bíráskod
Ott állt a nép
lyére.
vissza a he
séről, a vezetői munka tartalmáról, mód szereiről állandó viták folynak. A ve
apósa
szavára,
zetőkről sokféle kép él az emberekben,
úgy tett, ahogyan
mondta
és ezek akár szöges ellentétben is á l l
Mózes
és mindent
meg ez az egész
mehet
Dr. Tomka János
akkor
hallgatott
hatnak egymással.
1
neki/'
MI A VEZETŐ DOLGA?
Mózes és J e t r ó érdekfeszítő dialógu sa rávilágít arra, hogy még a legnagyobb
Képzeljük bele magunkat egy fiatal
vezetők is gyakran nagyon rosszul te
munkavállaló helyzetébe. Leteszi a vizs
szik a dolgukat.
gáit, diplomát szerez, majd elhelyezke
Mózes jó célokért, jó
feladatokat vállalva, kitartóan és ered
dik egy jó nevű vállalatnál. Pályáját egy
ményesen dolgozott, de közben nem vet
szerű beosztottként kezdi. M u n k a k ö r é
te észre, hogy vezetési módszerei komoly
hez főnökei által meghatározott felada
kockázatokat rejtenek magukban. J e t
tok tartoznak.
ró olyan tanácsot adott vejének,
kenységekre bonthatók, ezek végrehaj
mely
Ezek a feladatok
taná
nemcsak 3 2 0 0 éve bizonyult hasznos
tásához meghatározott
csot adok neked és az Isten is veled lesz.
nak, hanem korunk menedzserei számá
pességekre, modern szóval
Légy te a nép szószólója Istennél, és vidd
ra is megbízható támpontokat
nyújt a
ákra van szüksége.
ügyeiket Isten elé! Őket pedig
sok
közötti
tesd a rendelkezésekre és ismertesd
szavamra,
nép is békességben
neked,
és
figyelmez utasításokra,
meg velük az utat,
különböző, nehéz feladat
egyensúlyteremtéshez. Érdemes megje
ame
gyezni, hogy ez a történet a tízparan
lyen járniuk kell, és azt, hogy mit kell cse
csolat kihirdetése előtt játszódik. E z ar
lekedniük.
ra világít rá, hogy egy szervezet érték
De szemelj ki a nép közül derék, félő férfiakat, gyűlölik ember
hűséges embereket,
a megvesztegetést,
elöljárókká fölött.
isten
ezer, száz, Ezek
akik
és tedd őket
ötven
tegyenek
vagy
a nép között minden időben. Minden gyobb
1
ügyet
vigyenek
Mózes 2. könyve 18, 13-24
te eléd,
tíz
igazságot na
minden
és normarendszerének alapstruktúrák
megújítását
az
és a vezetői csapat kia
lakításának kell megelőznie. De vajon mit csinál egy vezető? H o gyan lehet a vezetői feladatokra felké szülni? M i különbözteti
meg a jó ve
A teljesítményéről
tevé
tudásra és ké kompetenci
minden évben ér
tékelés készül, előre megadott értékelő lapok segítségével. A z értékelést a köz vetlen főnöke irányítja, de abban mások is részt vesznek, sőt, az ő véleményét is kikérik. A lapok végén, az értékelés öszszegzéseként
javaslatok
szerepelnek:
mit csinál jól, mit rosszul, milyen irány ba kellene fejlődnie. Mivel jól dolgozik, főnökei és munka társai
szerint
szorgalmas és megbíz
zetőt a rossztól? Rengeteg vezető van,
ható, rendszerint pozitív
mégis, bármilyen furcsa, a vezetés az
kap. A z egyik ilyen eljárás után közlik
egyik leghomályosabb f o g a l o m : jelenté-
vele, hogy bekerült a fiatal vezetőjelöl-
értékeléseket
vezetői
H a szükség van rá, azokat be is kell ta
zik, vagyis tervez, szervez, utasít, sza
pozícióban üresedés lesz, vagy egy új
nítania, sőt, az embereket motiválni is
bályoz. E tevékenységeknek vagy sze
vezetői poszt születik, őt is számításba
kell. H a a részfeladatok
fogják venni: vezető lehet belőle, először
megkezdődött,
nyilván valamilyen alacsonyabb beosz
kell az eredményeket,
tek csapatába. H a valamelyik
végrehajtása
rendszeresen
figyelni
repköröknek megvannak a maguk mód szerei és eszközei, a vezetői
munkára
kell
való felkészülés tehát ezek elsajátítását
tásban, de később feljebb is léphet, akár
végezni, ellenőrizni kell, hogy minden a
jelenti: meg kell tanulni tervezni, szer
a
legmagasabb posztokra is eljuthat.
terv szerint halad-e. H a a mérések elté
vezni, mérni, beavatkozási
Először csak néhány embert, egy kisebb
rést jeleznek, döntéseket kell hozni, be
hozni. M i n é l jobb a tervezés és a szer
csapatot kell irányítania, később egyre
kell avatkozni a munkába. M i n d e k ö z
vezés, annál ritkábban van szükség be
méréseket
döntéseket
ben jelentéseket kell készíteni, tájékoz
avatkozásokra: a vezető a kivételek
tatni kell a magasabb beosztású veze
ve alapján tevékenykedhet, a gép magá
tőket, így gondolkodva nagyjából a kö
tól forog, mindenki teszi a dolgát, a ve
vetkező tevékenységlista áll előttünk:
zető nyugodtan hátradőlhet,
minden rábízott feladattal ügyesen meg
•
a feladat megértése
rendkívüli eseményekre kell figyelnie. A
birkózott - de vajon való neki a vezetői
•
a feladat lebontása
konkrét vezetői feladatok
a részfeladatok kiadása a beosztot
sen különbözőek lehetnek, de a felada
taknak
tok logikai szempontból ugyanazok.
többet. A z eddig végzett munkájával
nincs
semmi gond - de vajon miből gondol ják, hogy jó vezető lesz belőle? Eddig
pálya? Ezeken a kérdéseken nyilván ne
•
ki magának is el kell gondolkodnia. A z értékelés hízelgő, a vezetői szék csábí
•
betanítás és motiválás
tó: kihívó feladatok, nagyobb fizetés, több
•
az eredmények mérése, számonkérés
információ, nagyobb tekintély bent és
•
döntés és beavatkozás
kint, mindenféle juttatások,
•
jelentések készítése
hatalom,
A termosztát-hasonlatot
el
csupán a
természete
nem vélet
lenül használtuk: ez a kép a műszaki, mérnöki világból ered. Nem rossz kép, de nem is tökéletes.
befolyás... A mérleg egyik serpenyőjé V a n n a k másfajta megközelítések is.
ben gyorsan szaporodnak a pozitív té
Henry M i n t z b e r g egy sokat idézett cik
telek.
2
kében azt írja: ha tudni a k a r o d , mivel De nem marad üres a másik sem. A
foglalkoznak
a vezetők,
figyeld
meg
nagyobb hatalom nyilván nagyobb fele
őket a valóságban. Saját és mások meg
lősséggel jár. H a egy-egy döntés rossz
figyelései alapján három nagy
nak bizonyul, számolni kell a következ
szerepkört,
ményekkel. A munkanap nem ér véget
féle vezetői szerepet különböztet meg.
vezetői
és azokon belül összesen tíz
délután ötkor: a vezetők gyakran túló ráznak, vagy hazaviszik a munkát, hét
Interperszonális
végén is dolgoznak. H a a vállalat sike
szerepek
A z első nagyobb szerepkör az inter
res, csupa jó hírt kell közölni a beosz
perszonális szerepeké. Ezek közül az
tottakkal; ha viszont rossz idők járnak,
első a vezető irányítása alatt álló szer
kellemetlen, kínos kötelezettségek jelent
vezet megszemélyesítése,
keznek. Több lesz a figyelem, de több
se, ami formális és informális egyaránt
megjeleníté
lesz a kritika is, és ez utóbbiak egy része
lehet.
a mostani munkatársaktól érkezik majd,
lent például az aláírási jog gyakorlása:
Formális megszemélyesítést je
akikkel eddig kötetlen, baráti viszonyban
a vezető a szervezet nevében szerződé
volt, vezetőként viszont majd a vállalati
seket ír a l á , hivatalosan, jogilag rende
döntéseket kell képviselnie, a vállalat
zett módon képviseli a céget. Kevésbé
érdekeit
hivatalos módja a megszemélyesítésnek
kell szem előtt tartania.
Mi
lesz az emberi kapcsolatokkal, a barát
például valamilyen ceremónián, társa
ságokkal, mi lesz az őszinteséggel?
sági vagy társadalmi
eseményen való
megjelenés. A nagyközönség egy-egy szer vezetet gyakran a vezetőjével azonosít;
VEZETŐI S Z E R E P E K
az Apple-ről például nyilván sokaknak
A vezetői szerepre fel lehet, és fel is
Steve J o b s jut az eszébe. Szervezeten
kell készülni. H a erre gondolunk, leg
belül is gyakran előfordul, hogy valame
jobb, ha a vezetéshez tartozó tevékeny
lyik részleget a hivatalos helyett veze
ségekből indulunk ki, első körben vala
tőjének nevével emlegetik. A kilencve
milyen egyszerű séma szerint haladva.
nes évek második felében sok országban
Egy népszerű elgondolás szerint a
gyors volt a gazdasági növekedés, szár
vezető úgy viselkedik, mint valamilyen
nyaltak a tőzsdei árfolyamok; ebben az
„intelligens termosztát", amelyik otthon
időszakban egyes vállalatvezetőket va
a fűtést szabályozza. Feladatot, tervet
lóságos sztárkultusz övezett, rengeteget
kap, amit végre kell hajtatnia. Ezt a fel
Ebből a listából kiindulva egy olyan
szerepeltek a médiában, óriási publici
adatot meg kell értenie legalább annyi
vezető képe rajzolódik ki előttünk, aki
tást kaptak, aminek kedvéért egypáran
ra, hogy a végrehajtás sikeres és ha
valamilyen
kapcsolódóan
mindenféle különc szokásokat is felvet
tékony legyen. Kisebb részfeladatokra
tervet készít, a végrehajtás érdekében
tek. M a inkább a visszafogottabb, „szür
kell bontania, és azokat utasítások for
utasításokat a d , majd figyeli az ered
k é b b " , kevesebbet „ v i z i o n á l ó " , de ke
ményeket, és ha szükséges, beavatko-
ményebben dolgozó felsővezetők van
májában ki kell adnia a beosztottainak.
feladathoz
nak divatban, ami két komoly válság 2
Mintzberg, H.: The Manager's J o b . Harvard Busines
Review, 1990. március-április
után nem meglepő.
kategóriában a
formális és informális csatornákból egy
második a nehezen meghatározható tar
A z interperszonális
aránt érkezhetnek, sokféle közvetítő köz
talmú
leadershipről
reműködésével. A formális információs
nagyon sokat lehet hallani és olvasni,
rendszerek a valóságnak csak egy részét
leader-szerep.
A
miközben a szónak még általánosan e l
képesek megragadni. Megfigyelések és
fogadott definíciója sincs. Ennek a sze
vizsgálatok szerint a vezetők sokszor
repnek inkább a pszichológiához és a
fontosabbnak tartják a szóbeli közlése
csoportdinamikához van köze, nem a ko
ket, pletykákat, folyosói beszélgetéseket
rábban említett műszaki, mérnöki gon
a hivatalos a d a t o k n á l .
dolkodáshoz. A z angol eredetű szóhasz tervez,
A monitorozás az információk össze
szervez, ellenőriz, beavatkozik, a „ l e a -
nálatot
illetően
a „manager"
gyűjtését, fogadását jelenti; a második
d e r " viszont motivál, értékeket a d , pél
információs szerep az információk szer
dát mutat, lelkesít. A feladata egyfajta
vezeten belüli közlése, szétosztása. A ve
„érzelmi mobilizálás". Előfordulhat, hogy
zető információkat közöl a beosztottai
a „ l e a d e r " - n e k nincs is formális hatal
val. A z o k az információk egy részéhez
m a , hivatalos vezetői posztja. (Erre az
csak az ő közvetítésével férhetnek hoz
esetre M a h a t m a Gandhit lehet megem
zá.
líteni példaként.). H a egy csoport veze tője világosan meghatározta a célokat, kiadta a személyes feladatokat,
meg
szervezte a munkát és az ellenőrzést, akkor működik a „ m a n a g e m e n t " , de ha mindeközben a csoport nem tud lelke sedni a célokért, nincs érzelmi kötődése, nincsenek váratlan helyzetekben irány tűként szolgáló közös értékek, hiányzik a „ l e a d e r s h i p " .
akkor
E z a helyzet
különösen nagyobb változások idején le het veszélyes. A leader-szerep nehezeb
A harmadik információs szerep a szó vivőé. A lényegét tekintve hasonlít az elő zőhöz, de most a szervezeti egységen kívüli szereplők tájékoztatásáról, infor málásáról van szó. Ez sokféle módon, sok féle csatornán keresztül történhet: ide tartozik például a magasabb beosztású vezetők tájékoztatása, ügyféltalálkozó kon való fellépés, a beszállító partnerek értesítése valamilyen fejlesztési program ról, sajtótájékoztató tartása vagy akár egy lakossági fórumon való részvétel.
ben tanulható, eredményes gyakorlásá hoz bizonyos személyiségjegyek is kel
Döntési
lenek. Az
szerepek
A harmadik szerepkörhöz négy sze interperszonális
szerepkör
madik eleme a kapcsolatteremtés.
har
rep tartozik, amelyek mindegyike a dön
A hi
téshozatallal kapcsolatos. H a egy átlag
vatalos, hierarchikus (főnökökkel és be
embert megkérdezünk a r r ó l , hogy mi a
osztottakkal fenntartott) kapcsolatoknál
fő különbség a vezető és a beosztott
sokkal többről van szó. Egy vezető na
között, valószínűleg ezt fogja mondani:
gyon sokféle kapcsolatot ápolhat szer
a vezető dönt, a beosztott végrehajt. A z
vezeten belül és kívül (más részlegek
előbbi munkaköri leírásában minden bi
munkatársaival és vezetőivel, ügyfelek
zonnyal fel vannak sorolva a döntési jo
kel, üzleti partnerekkel, szállítókkal, hi
gosítványai.
vatalokkal stb.), és ezek fölöttébb hasz
A z első döntési szerep a
vállalkozóé.
nosak lehetnek a vezetői munka sikeres
Nem valamilyen független piaci v á l l a l
sége szempontjából. A kapcsolatok há
kozásról van szó, hanem a vezető által
lójában a vezető közvetítő szerepet is
irányított terület fejlesztésével, á t a l a
betölt, beosztottai például rajta keresz
kításával kapcsolatos akciók „ f e l v á l l a
tül érintkezhetnek a magasabb beosz
l á s á r ó l " : a vezető „ m o n i t o r o z " ,
tású vezetőkkel.
m u n i k á l , ötleteket gyűjt, majd konkrét programokat,
Információs
szerepek
és
A második nagy szerepkörhöz infor mációs jellegű feladatok tartoznak.
akciókat
gondoskodik
a
kom
kezdeményez,
végrehajtásukról.
Nem kell feltétlenül valamilyen
rész
A
letesen átgondolt tervre, nagyszabású
vezető bizonyos értelemben az irányítá
a k c i ó r a , kifinomult eszközökkel mene
sa alatt álló részleg információs köz
dzselt projektre gondolni: a kezdemé
pontja: információkat fogad, dolgoz fel,
nyezett változás (például egy folyamat
t á r o l , továbbít, kommunikál.
átszervezése, egy új informatikai a l k a l
E kategórián belül az első szerep a ,/nonitorozás",
vagyis a folyamatos f i
mazás bevezetése, valamilyen termék fejlesztési akció) sok kis lépésből is á l l
gyelemmel kísérés. A vezető folyama
hat, amelyek a mindennapos munkához
tosan követi a külvilág és a szervezet bel
tartoznak.
ső eseményeit, információt gyűjt a ren
futhat párhuzamosan, és a vezetőnek
Több ilyen kezdeményezés
delkezésére álló rendszerek és a szemé
rendszeresen el kell döntenie, hogy mi
lyes kapcsolatok (lásd az előbbi szere
mehet tovább, mit kell módosítani, mit
pet) segítségével. Ezek az információk
leállítani vagy parkoló pályára tenni.
2010/1 A második döntési szerep a mamegoldás.
problé
•
nyezetben és a szervezeten belül tör
tát-modellben a problémák a nem terve
ténő eseményeket, információkat gyűjt
zett, rendkívüli, többnyire
kellemetlen
és dolgoz f e l ;
események: egy fontos vevő váratlanul
•
informál, tájékoztat;
csődbe megy, baleset történik az üzem
•
szóvivőként lép fel, tájékoztatja a kül
ben, két beosztott személyes konfliktus ba keveredik, ellenséges hangú cikk je
ső érintetteket; •
lenik meg a sajtóban a vállalat környe
n , l i l
a tüzet gyorsan el kell oltani. Ilyen ese
és irányít; •
tek a legjobban szervezett vállalatoknál
madik szerep a források
problémákat old meg, veszélyhelyze teket hárít e l , konfliktusokat simít e l ,
és részlegeknél is előfordulnak. A döntési kategóriába tartozó
változásokat, akciókat, fejlesztési, át alakítási programokat kezdeményez
zetvédelmi munkájáról... A z idő szorít,
i u f f l iMBMüalí JiMkiu* i i m í í i t a J J , , CTMJ^JlliJJjil^^ .1 uiiiaiai mjjkáJ r rí rí} Ü 1/ u } J y f t t a ^
folyamatosan figyelemmel kíséri a kör
A fentebb leírt termosz-
„tüzet o l t " ; har
•
forrásokat oszt szét;
elosztása. A ve
•
tárgyal, alkudozik, egyeztet.
zető eldönti, hogy kinek mi a munkája,
te
jj J
n
n
J
n
Llv Ll
/
M M /MÍJÍMJJJ
I
„JjDDÁ & i
ki mivel gazdálkodhat, mit használhat
Foglaljuk össze az eddigieket! Két
fel. Saját magáról is dönt: idejét, ener
féle tevékenységlistát állítottunk össze:
giáját felosztja különböző feladatok kö
az első egy egyszerű szabályozási logi
zött. Egy vezető preferenciáit általában
kai modellre épül, a második megfigye
jól tükrözi a naptárja, vagyis hogy mire
lések alapján meghatározott szerepeket
fordítja a saját idejét, mennyi időt tölt
tartalmaz.
például a beosztottaival, a részlege kül
kettőből
ső vagy belső ügyfeleivel. A delegálás, a
jelölt kérdésre ( M i a vezető feladata?)
feladatok
keressük a választ.
másra való átruházása sok
vezetőnek problémát jelent, ami á l l a n dó túlterheltséget,
stresszes
Mindkettő
hasznos,
mind
ki lehet indulni, ha a címben
H a valaki fel akar készülni a vezeté
állapotot
si feladatokra, vagy vezetőként szeret
eredményezhet. A források elosztásá
né tovább képezni magát, a tevékenysé
nak általában megvannak a formális e l
gekhez elvárt tudáselemeket, magatar
járásai (például az éves költségvetések
tási mintákat,
elkészítésének folyamata), de a forrás
geket illeszthet. A személyes értékelé
elosztás amúgy mindennapos tevékeny
seknél a tényleges teljesítmény
ség, ami a nagy, formális döntések mel
általában ezek meglétét és színvonalát
lett sok apró lépésből á l l .
vizsgálják. A lista hosszú lehet, a kö
A z utolsó, szám szerint negyedik dön tési szerep a tárgyalás,
az alku és a meg
egyezés. E z szinte minden korábban fel
képességeket és készsé mellett
vetkezőkben csak néhány tipikus értéke lési tételt (szempontot, elvárást) soro lunk fel önkényes sorrendben:
sorolt szereppel összekapcsolódik. Egy
kommunikáció írásban és szóban, pre
szerű megfigyeléssel is meg lehet á l l a
zentációs szakértelem és készségek;
pítani, hogy a vezetők idejük nagy ré
tárgyalásokon való részvétel, értekez
szét tárgyalásokon töltik, amelyeknek
letek vezetése;
sokféle szereplője és témája lehet. S z i n
a szervezet céljainak,
te minden komolyabb döntést tárgyalá
stratégiájának
sok előznek meg.
szakszerű és következetes döntésho
A felsorolt három nagy szerepkör (in terperszonális, információs, döntési) és
helyzetének,
ismerete;
zatal; empátia és érzelmi intelligencia;
az azokon belüli, összesen tíz szerep a
racionális, strukturált gondolkodás,
valóságban nem választható el élesen
céltudatosság;
egymástól. A m i k o r egy vezető a mun
meggyőzési képesség;
káját végzi, többféle szerepben jelenik
hatékony munkaszervezés;
meg egyszerre, többféle „ t r i k ó t " visel. A z
önmenedzselés, idővel való gazdálko
egyes szerepek különböző vezetői posz
dás;
tokon eltérő jelentőséggel bírnak, elté
kezdeményezés, vállalkozó szellem;
rő nagyságú energiát és időráfordítást
innovativitás, változások kezdeménye
igényelnek.
zése és megvalósítása;
M i a vezető dolga? H a a szerepek fen
konfliktusmegoldás;
ti felsorolásából indulunk ki, nagyjából
együttműködési készség, csapatjáték
a következő tevékenységlistát
ai kalmazkodókészség;
•
•
kapjuk:
megszemélyesíti, felelős irányítóként
projektvezetés;
képviseli az á l t a l a vezetett szerveze
informatikai
tet, szervezeti egységet;
lata.
haszná
értékeket a d , példát mutat, érzelmi elkötelezettséget teremt, lelkesít;
•
alkalmazások
H a valaki tovább akar lépni, és konk
kapcsolatokat épít és ápol a szerve
rét felkészülési, illetve fejlesztési prog
zeten belül és kívül;
ramokat akar összeállítani, a felsorol-
j'iiiwiTiirnl
takhoz egyenként vagy különböző kom
tunk olyan történelmi személyiségeket,
bomlott: az új helyen a vezető és a ve
binációkban tanfolyamokat,
politikai, állami vezetőket, akik a m a
zetettek nem találtak egymásra. A z ilyen
guk korában nagyon népszerűek, sikere
megállapításokat persze nehéz igazol
tréningeket
rendelhet hozzá.
sek voltak, m a viszont nevetséges figu
ni, de egyes kutatások is azt jelzik, hogy
ráknak tűnnek, értetlenül nézzük az ér
a szervezeten belülről érkező felsőve
M i tehát a vezető dolga? A z eddigiek
tük rajongó tömegeket. M a valószínű
zetők általában sikeresebbek a kívülről
alapján viszonylag egyszerűnek tűnik a
leg nem lennének sikeres vezetők, mert
„importáltaknál".
válasz, elővehetjük az elkészített listá
megváltoztak a vezetendő emberek, és
A vezetőnek egyénisége, stílusa van,
kat. De akkor miért állítottuk azt a be
megváltozott a vezetési szituáció. 1 9 4 0
bizonyos eszközöket használ, bizonyos
vezetőben, hogy a vezetés homályos fo
elején Churchill szürke tagja volt az an
módokon viselkedik - a vezetettek ezek
galom, és a vezetői munka t a r t a l m á r ó l ,
gol parlamentnek, aztán Hitler május
re reagálnak, ezeket fogadják vagy uta
módszereiről állandó viták folynak? T a
ban megtámadta
Franciaországot, és
sítják e l , a reakciójuk pedig szoros ösz-
lán nem tudjuk megmondani, hogy m i
az új helyzethez illő Churchillt sikeres
szefüggésben van az adott helyzettel, a
lyen a jó vezető?
vezetővé tette a történelem.
szituációval. Legyen bármennyire rugal
M I L Y E N A JÓ VEZETŐ?
Sajnos, el kell ismernünk, hogy erre
-
De kereshetünk más példákat is, idő
mas és tanulékony v a l a k i , egyéniségét,
a kérdésre nem lehet egyértelmű választ
ben és térben közelebb hozzánk. V a l ó
jellemét, tapasztalati beidegződéseit nem
adni. (Egyszerűbb megmondani, hogy
színűleg sokan ismerünk olyan embere
tudja teljesen levetni, alkalmazkodni csak
milyen a rossz vezető.) A s z t a l t lehet f a
ket, akik sikeres vezetők voltak vala
bizonyos korlátok között tud. A „jó ve
ragni egyedül, elzárva a világtól, m a g á
hol, de idővel engedtek a csábításnak,
z e t ő " tehát önmagában kevés, a veze-
nyosan, a vezetés viszont társas tevé
és elvállaltak egy új posztot egy másik
tettekkel és a szituációval való harmó
kenység. A vezető mindig vezet valaki
helyen, ahol aztán kudarcot
vallottak.
nia fontosabb lehet a személyes jellem
ket, méghozzá eleven embereket, akik a
M i erre a magyarázat? A választ való
zőknél és felkészültségnél. Ügyesen és
döntéseire, lépéseire emberekként rea
színűleg magában a sikerben kell keres
szakszerűen
gálnak. A vezetés ráadásul mindig va
ni. A siker megerősít abban, hogy a vi
színre hozhatják a harmóniában jelent
lamilyen helyzetben, szituációban törté
selkedésed helyes, a módszereid haté
kező problémákat, a változtatás viszont
nik. Vezető, vezetettek,
konyak. A példában szereplő vezetők va
már jóval nehezebb, esetenként kifeje
a hármas összefüggésrendszerben kell
lószínűleg ugyanúgy próbáltak
zetten lehetetlen feladat, hiszen kifor
sikeresnek lenni, és még az sem biztos,
az új helyükön, mint a régin, ott viszont
rott egyéniségeket, évtizedes tapasztala
hogy a sikeresség tulajdonképpen miben
mások voltak az emberek, más volt a
tokra épülő szokásokat, magatartásmin
gyökerezik.
szituáció. A z sem kizárt, hogy a régi
tákat kellene átalakítani. Sokszor nincs
Ezzel a problémával gyakran találko
helyükön tulajdonképpen a beosztottaik
más megoldás, mint a személycsere.
szituáció:
ebben
vezetni
zunk a mindennapi életben. Keressünk
tették sikeressé őket, akiknek pont ilyen
elő például néhány régi híradó- vagy do
vezetőre volt szükségük, pont őt tudták
kumentumfilmet.
elfogadni. A váltással a harmónia meg
Ezeken gyakran látha
szervezett
tréningek
fel
A fenti értelemben vett hármas har móniára már régen felfigyeltek a veze tői munka kutatói. A vizsgálatok és az
elemzések alapján adott tanácsok álta lában valamilyen tipizálással próbálkoz nak. A vezetők, a vezetettek és a szituá ciók bizonyos típusokba sorolhatók; egyes típusok illenek egymáshoz, mások nem. A z egyes tipizálási rendszereket el sősorban a használt jellemzők
(válto
zók) különböztetik meg egymástól. M i vel jellemezhetők például a vezetési hely zetek, szituációk? Nyilván nem mind egy például, hogy a gazdaság és a tech nika fejlődésének melyik
korszakában
vagyunk. A példa kedvéért gondolatban utazzunk vissza a múlt század elejére, és képzeljük bele magunkat egy Ford gyári termelési vezető helyzetébe. A gyár tósorok mellé tanulatlan, a mezőgazda ságból érkező munkásokat kell felven ni. M i t lehet tenni? A munkát egyszerű, könnyen megtanulható műveletekre kell bontani, mindenkinek valamilyen egysze rű, rutinjellegű feladatot kell adni, fo lyamatosan ellenőrizni, állandóan az em berek sarkában járni. A vezetettek adott köréhez és a kor által körülményekhez
meghatározott
bizonyos vezetői esz
köztár és irányítási stílus (vezetői sze mélyiségtípus) illik, ami az adott helyen és időben rendkívül hatékony lehet, mind addig, amíg a hármas harmónia másik két eleme meg nem változik.
ütközve kérdezik: hogyan hihettetek en
kát. A korábban említett fordi vezetési
nek az embernek?
modell (tanulatlan beosztottak, egysze
A vezetők, a vezetettek és a szituáció
rű elemekre bontott feladatok, szigorú
közötti összefüggés egyszerűbb formák
munkamegosztás, állandó ellenőrzés és
ban is megjelenik. Nyilván nem mind
felügyelet, egyszerű motivációs eszkö
egy például, hogy egy vezetőnek hány em
zök stb.) egyre kevesebb helyen a l k a l
bert, mekkora szervezetet kell irányíta
mazható. A legnagyobb kihívást ma a
nia. P á r beosztottat közvetlen, szemé
szakértők által végzett, kreatív és inno
lyes irányítással lehet vezetni, egy nagy
vatív munka irányítása jelenti. A mai
za a technikai és a társadalmi fejlődés.
szervezet kormányzásához már
kifino
vezetői helyzetekben, szituációkban min
Nem véletlen tehát, hogy időben előre
mult rendszerek, mindenféle szabályok
dennapos jelenség, hogy a beosztottak a
haladva különböző vezetési iskolák kö
kellenek. A vezetési tárgyú könyvekben
maguk területéhez jobban értenek a ve
vetik egymást -
gyakran
A változást óhatatlanul magával hoz
a leírásuk
általában
találkozhatunk
úgynevezett
zetőjüknél, tevékenységük nehezen vagy
megtalálható a szakkönyvekben - , ame lyek különböző módszereket, vezetői kom
egy szervezet életpályájának jellegzetes
nyítandó csapatban különböző kultúrák
petenciákat és személyiségjegyeket f a
szakaszait mutatják be, többnyire a r r a
és nációk képviselői foglalnak
vorizálnak.
is kitérve, hogy az egyes fázisok milyen
ráadásul külső tagok is akadnak közöt
vezetőt, milyen stílust, eszköztárat kí
tük, akikkel modern távközlési eszközö
Vegyünk egy másik példát. A vezetői
amelyek
egyáltalán nem szabályozható, az irá
szervezeti életút-modellekkel,
helyet,
szerepek között említettük meg a nehe
vánnak. A z irányított csoport
mérete
kön keresztül kell tartani a kapcsolatot.
zen
tartalmú
nyilván attól is függ, hogy milyen maga
A vezetői szerepek lényegüket tekintve
„leadershipet". A „leader" értékeket, ér
san van valaki a hierarchiában. H a a je
nem változnak, de a hangsúlyok elto
zelmi kötődést, azonosságtudatot, „értel
len fejezet bevezetőjében említett fiatal
lódnak, a módszereket pedig a kor kö vetelményeihez kell igazítani.
definiálható,
homályos
m e t " adhat egy c-soportnak - ha ennek
szakember magasabbra kapaszkodik, a
a csoportnak éppen erre van szüksége.
vele szemben támasztott igények is meg
Kritikus helyzetekben, válság idején, ve
változnak.
„ M I É R T ÍGY V É G Z E D A M U N K Á D A T A N É P KÖZÖTT?"
szélyek árnyékában nagy igény jelent
M i l y e n vezetettekhez, milyen szituá
kezhet mindezekre. A „ l e a d e r n e k " ha
cióhoz kell igazodnia egy mai vezető
B i b l i a i történetünk néhány hónappal
t a l m a lehet a csoport fölött, de a cso
nek? M i ma a vezető dolga? A gazdasá
Izrael népének a 4 3 0 évig tartó egyip
portnak is hatalma lehet a „ l e a d e r " fö
gi szektorok, a felhasznált technológi
tomi rabszolgaságból való szabadulása
lött: a csoport magától indul el v a l a m i
ák, a szervezetek nyilván nem egyfor
után játszódik. A B i b l i a arról tudósít,
lyen irányba, a vezető felismeri és meg
mák -
általánosnak
hogy hiába éltek át számos csodát az
érzi ezt, és az elvárásnak megfelelően
mondható trendek, jelenségek, amelyek
előző hetekben, folyamatosan panasz
kezd el viselkedni. Engedelmes, a veze
befolyást gyakorolnak a vezetői munká
kodtak,
tő lépéseire pozitívan reagáló követők
ra, szerepekre? Bizonyára vannak. A
tek, és támadták a vezetőjüket. M o s t is
de vajon vannak
elégedetlenkedtek,
veszeked
nélkül nincs „ l e a d e r " : a „ l e a d e r s h i p "
demográfiai, munkaügyi és képzési sta
rengetegen mentek
tulajdonképpen
tisztikák segítségével jól nyomon követ
tegyen igazságot vitás ügyeikben. J e t r ó
vezetője között, valamiféle öngerjesztő
hetünk egyes változásokat. S z o c i o l ó g i
azért lehetett a mindenkit kimerítő bí
összjáték, amely minkét oldalról felbo
ai elemzések még pontosabb képet a d
ráskodás szemtanúja, mert éppen előző
molhat. Amennyiben a helyzet megvál
hatnak. A technika fejlődésének vala
nap hozta vissza Mózes feleségét és két
tozik, a „ l e a d e r " könnyen nevetséges f i
mennyien tanúi vagyunk.
fiát, akiket néhány hónappal korábban
viszony a csoport és a
gurává válhat, teherré, akitől a csoport szabadulni próbál, az utódok pedig meg-
Mózes elé, hogy ő
bonyolultabbá,
küldött Mózes az apósához, hogy biz
egyre nehezebbé teszik a vezetői mun
tonságban tudhassa őket. A nagy öröm-
A
változások egyre
ünnepet követő napon a sikeres hadve
elmozdulni. És megdöbbentően aktuáli
lehetett
zérnek kellemetlen vezetési feladatok
sak ma is. Kihívást támasztanak korunk
most van itt az ideje elindítani ezeket a
kal kellett bíbelődnie.
menedzsereivel szemben, nekik
mélyreható
is vá
kétségekkel
és
félelmekkel:
változásokat?
Mit
fognak
laszt kell adniuk a három kérdésre:
hozzá szólni az emberek? Nem túl nagy
hogy igazán eleget tesz vezetői kötele
•
M i é r t nem dolgozol hatékonyabban?
a
zettségének, hiszen a nagy,
•
M i é r t egyedül végzed vezetői fela
pest? Jetró a tépelődő Mózes figyelmét
dataidat?
a két legfontosabb várható eredményre
Mózes joggal gondolhatta magában, stratégiai
jelentőségű győzelmek után időt és f á
kockázat a várható
haszonhoz ké
M i é r t kell az embereknek rád várni,
irányítja: Mózes helyt fog állni vezetői
berek problémáival is. A szövegből úgy
miért nem tudnak haladni a munká
megbízatásában, és a nép békességben
tűnik, hogy még a fárasztó nap estéjén
jukkal?
élheti
radságot nem kímélve foglalkozik az em
•
mindennapjait.
Sok
vezetőnek
ezek a legfőbb kívánságai: meg tudjon
vonja kérdőre az ismeretlen Jetró vejét, a híres hadvezért, olyan ügyben, amihez
J e t r ó végighallgatja Mózes válaszát,
felelni a sokféle elvárásnak, és a rábí
vajmi kevés köze van. Meglehetősen kel
majd döbbenetes őszinteséggel, szinte
zott szervezet tagjai valódi békességben
lemetlen szituáció.
kíméletlenül vágja a sikerei csúcsán lé
dolgozzanak egymással.
vő vezető szemébe: „nem jól csinálod
JETRÓ M E G K Ö Z E L Í T É S E
dolgot."
a
J e t r ó tanácsának lényege: meg kell
Bátor kijelentés. Jetró azon
osztani másokkal a vezetést. Sok veze
ban nemcsak azt állítja, hogy veje nem
tő elvileg jól tudja ezt, de fél, hogy ez
megfigyeljük, miként áll J e t r ó a kényes
megfelelő
zel veszít a hatalmából. J e t r ó biztosítja
helyzethez. Bizonyára mindannyian is
maz, hanem felhívja a figyelmet Mózes
Mózest a r r ó l , hogy hatalma és felelős
merünk történeteket, amelyekben a ve
magatartásának következményére is. H a
sége egyáltalán nem fog csökkenni. Egy
zetők valamilyen súlyos hibát követnek
ezt a gyakorlatot folytatja, akkor nem
világos, áttekinthető, de nem túlzottan
el. A hiba mindenki számára nyilvánva
csak Mózes fog kimerülni (kiég, lemerül
leegyszerűsített listát ad a vezető öt fő
ló, egyedül az érintett vezető nem látja
az a k k u m u l á t o r a ,
dolgáról,
azt. A z emberek elkezdenek a főnök há
nem a rábízott emberek közösségét is
vezetők kiválasztása, szervezetépítés és
ta mögött beszélni baklövéséről, sokat
a kimerültség, a rossz légkör és az á l
nagy döntések meghozatala. A követke
tanakodnak a r r ó l , hogy miként és főleg
landó stressz fogja jellemezni.
Sokat tanulhatunk már abból is, ha
vezetői
módszereket
alkal
megbetegszik), ha
ki mondja meg az igazságot, de á l t a l á
A probléma kitűnő analízise után nem
ban sajnos nem történik semmi. P o n
hagyja M ó z e s t m a g á r a , és nem biztatja
melyek:
képviselet,
tanítás,
ző pontokban ezeket a feladatokat f o g juk tanulmányozni, de előtte még te gyünk egy fontos megjegyzést!
tosabban szólva mégis történik v a l a m i :
szépen csengő frázisokkal sem, hanem
J e t r ó nem csak kiváló megfigyelő és
a főnök újra meg újra elköveti a szóban
tanácsot, mégpedig kitűnő és megva
bölcs tanácsadó volt, hanem felvállalta,
forgó
következményei
lósítható tanácsot ad neki. De itt még
hogy a hatalom szemébe mondja az igaz
egyre súlyosbodnak. Jetró azonban fel
hibát,
melynek
nem fejeződik be J e t r ó szerepe. T i s z t á
ságot. Á l t a l á n o s emberi természetünk
vállalja a rossz hír közlőjének szerepét,
ban van a z z a l , hogy könnyű tanácsot
höz tartozik, hogy leginkább azt mond
azonnal és négyszemközt ad visszajelzést.
adni, de kegyetlenül nehéz megvalósíta
juk az embereknek, amit hallani szeret
J e t r ó először csak kérdez. M i n d h á
ni azt. Mózesre bízza a javaslat érté
nének. A z ilyen viselkedéssel azonban
rom kérdése konkrét, a nap eseményei
kelését és a döntést. A r r a biztatja, hogy
nem segítünk másoknak, sőt sok eset
hez kapcsolódik, és „ m i é r t " - t e l kezdő
beszélje meg a főnökével - az élő Isten
ben veszélybe sodorjuk őket. J e t r ó azt
dik. A kérdések nem udvariasak, de még
nel - , és ennek megfelelően cselekedjen.
is tudhatta, hogy „a hierarchia
sem bántóak. Kimondják az igazságot,
Végül a r r a is van gondja, hogy báto
és a mélyebb okokat kutatják. Szem
rítson. Szüksége volt-e Mózesnek - és
rehányónak tűnhetnek
vajon szüksége van-e korunk vezetőinek
számukra
- a bátorításra? Feltétlenül, hiszen tele
- ugyanakkor
első olvasásra,
ugyanakkor a megoldás felé segítenek
nyabb
szintjén
lévőknek
héz a felettük állók tudomására elfogadhatatlan
alacso
rendkívül
ne
hozni a
igazságokat
éppen ezekről kell
értesül-
lévőknek".
3
ten részletesen kifejtette az alapvető tör
dolgozók kitartó és önfeláldozó képvi
J e t r ó felismerte, hogy Mózes környeze
vények lényegét, majd átadta neki a kő
selete a fölötte lévő hatalom előtt. E z
tében ő volt az egyetlen ember, aki ki
t á b l á k r a írt Tízparancsolatot. Eközben
nem a problémák, hibák, mulasztások és
mondhatta az igazságot.
a nép elunta a várakozást, összegyűj
kudarcok eltussolását vagy a saját fele
tötték az arany ékszereket, melyekből
lősség elhárítását jelenti, hanem a mun
niük a magasabb pozíciókban
1. feladat: képviselet
borjúszobrot
Sokan úgy vélekedünk, hogy ha már - nagy nehezen - megosztottuk mások kal a vezetést, delegáltunk bizonyos fel adatokat, akkor megszabadultunk a kap
öntöttek.
E z t az arany
borjút kinevezték istenüknek, és nagy
katársakkal
való
közösségvállalást és
az érdekükben történő bátor kiállást.
mulatozásba kezdtek.
2. feladat: tanítás
A m i k o r Mózes lejött a hegyről - ke zében a törvény kőtábláival - és meg
Érdemes felidéznünk a J e t r ó és M ó
csolódó felelősségtől is. Sok menedzser
látta a bálványisten körül táncoló né
zes között folyó párbeszéd egy részle-
próbál mentegetőzni a főnökénél, ha az
pet, éktelen haragra gerjedt. Összetörte | tét: „Őket pedig figyelmeztesd
számon kéri rajtuk a beosztottak hibás
a kőtáblákat, szétzúzta az aranyborjút,
kezésekre
munkáját: „te mondtad, hogy adjam át
és megbüntette a népet. M á s n a p azon
meg velük az utat, amelyen járniuk
a feladatokat, hát én á t a d t a m " . A t a
ban Mózes újra felkapaszkodott a hegy
és azt, hogy mit
nács első része -
re, hogy bocsánatért esdekeljen a nép
vezető második fontos szerepe tehát a
nép szószólója
miszerint
Istennél,
"légy te a
és vidd
és utasításokra,
és
a rendel ismertesd kell,
kell cselekedniük."
A
ügyüket
hűtlenségéért. A z é r t a népért járt köz
tanítói szerepkör. A felső vezető felada
Isten elé - egészen másról beszél. A kép
ben, mely rövid idővel azelőtt többször
t a , hogy a munkatársak megértsék és
viselet azt jelenti, hogy a ránk bízottak
megfogadta, hogy hűséges lesz Istenhez,
alkalmazzák a szervezet működése, ered
érdekeit érvényesítsük a főnökünk előtt.
és minden törvényét, rendelkezését meg
ményessége
A vezetőknek közösséget kell vállalniuk
tartja.
kritikus tudnivalókat.
11
és jövője
szempontjából
a beosztottakkal, ez pedig sok esetben Érdemes felidézni Mózes szavait eb
áldozatvállalással jár. J ó l példázza ezt az elvet egy törté net, melyet néhány fejezettel később o l vashatunk a Bibliában. Izrael népe meg érkezett a Sinai-pusztába. Mózes fel ment a hegyre Istenhez, aki megüzente Mózesen keresztül a népnek, hogy ha en gedelmeskednek Isten szavának, meg tartják a szövetséget, akkor Isten külö nös módon fogja gondjukat viselni. M ó zes elmondta a népnek az üzentet, majd ezt olvassuk: „Az tal
felelte:
az Ur
egész nép egy
megtesszük
mondott.
mindazt,
akarat amit
lozes megvitte a nep
válaszát Istennek, majd közvetítette a
ben a rettenetes szituációban: „Igen
nagy
az üzleti iskolákaranyból I nak. Ezek a kvantitatív módszerek köz csinált istent magának. Mégis bocsásd pontba állításával olyan menedzsereket meg vétküket! Mert ha nem, akkor tö képeznek, akik kiválóan értik egy szű vétket követett
el a nép, mert
rölj
könyvedből,
ki engem b
tál. "
amelyet
ír
A z Úr azt felelte Mózesnek, hogy
nem őt, hanem a vétkeseket fogja meg büntetni. De ezt Mózes nem
napokon át fent volt a hegyen, ahol Is
nemigen képesek megbirkózni a f u n k c i onálisan szétszabdalt szervezet integ-
a hatalmas vezetőnek a jelleme: kész : rációs feladataival. A probléma gyöke lett volna feláldozni magát azokért az rét jól érzékelteti Joel M . Podolny pro emberekért, akikkel bár annyi jót tett, fesszor m e g á l l a p í t á s a : „...az üzleti azok mégis állandóan lázadoztak elle
iskolák
ne, és megszegték az Istennek fogadott
az etika
hűségesküjüket.
szei az ilyen intézményekben
A
vezető első feladata történetünk
alapján tehát a rábízott szervezetben
O T o o l e , J . ; Bennis, W . : A m i r e szükségünk lesz: az őszinteség kultúrája, Harvard Business Review 2 0 0 9 . október, 9. oldal
4
Mózes 2. könyve 19,8 Mózes 2. könyve 3 2 , 3 1 - 3 2 .
ren
delkeznek a kvalitatív módszerekről, és
tudhatta
3
5
kebb terület szakmai követelményrend szerét, de vajmi kevés ismerettel
előre. V a l ó b a n csodálatra méltó ennek
Tízparancsolatot a nép felé. Történt egyszer, hogy Mózes hosszú
Korunk vezetői a tanítói szerepet sok esetben átengedték
jórészt
mellőzték
oktatását,
nyosan oktatott rének. lisak.
az értékek
mivel
akadémiai
hagyomá tárgyak
A következmények Amikor
például
HBS professzora
zett az MBA-hallgatók megállapításra
jutott,
kö
katasztrofá
Scott
nemrég
és
ezek nem ré
Snook,
kutatást
a
vég
körében, arra a hogy
egyharma-
duk úgy gondolja, kialakult
a jót
normák
Vagyis,
a
gítására leggyakrabban használt meta
meg.
fora az út. M i n d e n szervezet úton van,
mindenkinek meg kellett felelnie, f ü g
és amikor stratégiát
getlenül attól, hogy milyen magas pozí
és a rosszat
határozzák
ha többen egy bizonyos
módon
alkotunk,
általá
úgy vél
ban három alapvető kérdésre keressük
ték, hogy rendben van, ha ők is ezt te
a választ: Hol vagyunk most? Hová sze
cselekedtek, 6
szik."
akkor
a hallgatók
Jetró világossá teszi, hogy a ve
retnénk eljutni 3-5-10 év múlva? M e
moknak a fejlesztési folyamat legelején
c i ó r a szemelték ki. A
potenciális vezetőnek
először is
„dereknek" kell lennie. A ma ritkán hasz
curriculumnak
lyik a legcélravezetőbb út a kitűzött cél
nált szó jelentése: tehetséges, jó képes
Isten rendelkezéseivel, azaz az érték
hoz való eljutáshoz? Ezért hangsúlyoz
ségű, hozzáértő. A főiskolai
renddel kell kezdődnie. Ezekre a közö
za J e t r ó , hogy „ismertesd
legfontosabb kritériuma nagyon hason
zető által
továbbadott
meg velük az
hallgatók
sen elfogadott - jobban mondva: min
utat".
Nem elég, ha a vezető kidolgoz
lít a „derekre". Tudomásul kell vennünk,
denki által elfogadandó -
ta a stratégiát, felvázolta a „nagy uta
hogy nem mindenki alkalmas a vezetés
alapelvekre
épülhet a tananyag második fő része: a
z á s " útvonalát. A z emberek csak akkor
re. V a n n a k , akik természetüknél fogva
kívánatos, illetve a nem
fognak elindulni és ütemesen haladni,
határozatlanok, nehezen hoznak dönté
ha számukra is világos a szervezet stra
seket, mindenkivel
tégiája.
lanok, vagy éppen nem mernek kocká
magatartásformákat
megengedett
rögzítő
utasítás
gyűjtemény. A z előbbit szoktuk etikai, míg
az
utóbbit
szemben bizalmat
zatot v á l l a l n i ! Ne gondoljuk azt, hogy
magatartáskódexnek
A curriculum negyedik, egyben záró
nevezni. Egy etikai kódex még nem g a
fejezete a cselekvésről, a feladatokról
ezek és az ehhez hasonló személyiségi
rantálja az etikus viselkedést, de nélkü
szól. A z értékrend, normák és a straté
jellemzők
le légüres térben zajlanak a munkatár
gia tanításával
még nem ér véget a
megváltozhatnak! És ne essünk abba a
sak viselkedését befolyásolni
vezető tanítói szerepe. A vezető- és mun
hibába se, hogy azt gondoljuk, más jel
hivatott
törekvések.
rövid
idő
alatt
lényegesen
katársakat nem szabad napi munkájuk
l e m z ő k - p l . lojalitás, korábbi érdemek,
Érdemes felfigyelni a r r a , hogy a ta
során sem magukra hagyni. A k k o r is
szimpátia - helyettesíthetik a rátermett
nulmányozott szöveg a „ f i g y e l m e z t e s d "
segíteni kell őket, ha nem biztosak ab
ség alapvető követelményét. E z a meg
kifejezést használja az értékrenddel és
ban, hogy mit és hogyan tegyenek. M a i
állapítás a többi kritériumra is vonat
a normákkal kapcsolatban. Viszonylag
szervezeteink szellemi dolgozóit - Péter
kozik, a Jetro-modell mind a négy jel
könnyű összefabrikálni egy etikai kódex
Drucker kifejezésével élve a tudásmun
lemző meglétét megköveteli a vezetők
nevű dokumentumot,
kásokat - főként a munka és az élet kü
kiválasztásánál.
valamint egy vé normagyűjte
lönböző területei közötti egyensúly meg
A második kritérium: istenfélő. A maj
ményt. M a már a legtöbb vállalat és in
találásában, illetve a másokkal, más szer
dani vezetőnek olyan embernek kell len
tézmény rendelkezik ilyen p a p í r o k k a l .
vezeti egységekben, eltérő szakmákban
nie, aki felismeri és elismeri az igazi
A tapasztalat azt mutatja, hogy a mun
dolgozó és különböző kultúrákban
autoritást.
katársak töredéke olvassa csak el eze
emberekkel való együttműködés kiala
beosztottaktól az, aki nem becsüli a fő
ket a kódexeket, de ettől még az ő maga
kításában kell segítenünk.
nökét és a kollégáit. Csak a másokat res
geláthatatlan viselkedési
élő
tartásuk sem lesz automatikusan etiku sabb. A „figyelmeztetés"
pektáló, főnökét tisztelő vezetőt tartják
szónak több
az emberek követésre méltónak. És csak
3. feladat: vezetők kiválasztása és fejlesztése
jelentése van. Először is kifejezi az is métlést. A z értékeket és a normákat nem
Nem várhat el tiszteletet a
Sokaktól
hallottam
ők rendelkeznek azzal a képességgel, hogy
már: „szívesen
hitelesen közvetítsék a munkatársak fe
elég egyszer ismertetni, annak ellenére,
megosztanám a vezetést, de nincs ki
lé a szervezet értékrendjét, viselkedési
hogy első olvasásra vagy hallásra ért
v e l " . V a l ó b a n nagyon nehéz jó -
normáit, stratégiáját és főbb elvárásait.
hetőnek és egyszerűnek tűnnek. A z is
nösen vezető - munkatársakat
métlésre
Egy vezető sem hivatkozhat a r r a , hogy
E z t a szót m a nem használjuk az üzleti
mert alapvetően feledékenyek vagyunk,
nincsenek mellette
született
életben, pedig egy nagyon fontos jellem
hanem azért is, mert az emberek na
kollégák. J e t r ó szerint a vezető dolga a
vonásról van itt szó. A vezetőknek ki
gyon különböző módon értelmezik
az
vezetőtársak „ k i s z e m e l é s e " , azaz mai
tartóan, keményen kell dolgozniuk cé
etikai és normatív fogalmakat. Ahhoz,
szóhasználattal kiválasztása, illetve „elöl
gük, munkatársaik, ügyfeleik és a tágabb
hogy a szervezeti értékrendszer élővé
j á r ó k k á tétele", azaz vezetővé fejlesz
értelemben vett közösség érdekében. T a
válhasson, szükség van az alapelvek és
tése.
nemcsak azért van szükség,
a fontosabb elvárások ismételt, a konk rét esetekhez közvetlenül kézzel
fogható
kapcsolódó,
megvilágítására.
Ne
feledkezzünk meg a „figyelmeztet" szó egyik szinonimájáról, a
„megdorgál"-
ról sem. A vezető komoly felelőssége az emberek
figyelmének
felhívása, ha a
szervezeti értékekkel és normákkal e l lentétesen viselkednek. A figyelmezte tés lényegéhez tartozik az emlékeztetés annak érdekében, hogy megóvjon vala kit valamilyen kellemetlenségtől, illetve helytelen
cselekedetének
következmé
nyeitől. A tananyag harmadik része a straté gia. A stratégia fogalmának
megvilá
vezetésre
külö
találni.
A
harmadik
követelmény: hűséges.
lán a „ l o j á l i s " lett ma a „ h ű s é g e s " szi
Számos felmérésben és számos me nedzsmentguru által összeállítva hosszú
nonimája. A
vezetőktől
elvárt
donság a tisztességesség. B i b l i a i
ben
ténetünk ezt úgy f o g a l m a z z a meg, hogy
támasztott
követelményekről.
A
tör
közelmúltban főiskolai hallgatókat kér
olyan embereket kell vezetőnek válasz
tünk a r r a , hogy sorolják fel a jó vezető
tani, akik „gyűlölik a megvesztegetést".
jellemzőit.
lehe
E z sokkal magasabb követelmény, mint
tőségekből kellett választaniuk, hanem
Nem előre megadott
a „nem megvesztegethető", vagy „nem
saját szavaikkal kellett megfogalmazni
várja el a h á l a p é n z t " . A B i b l i a követke
a kritériumokat. 110 hallgató 31 jel
zetesen azt tanítja, hogy nem szabad
lemzőt állított össze, a listát egyértel
gyűlölni az embertársainkat,
műen a „ m e g b í z h a t ó , talpraesett" ve
rosszat tettek akár nekünk is. Ugyanak
bármilyen
zette, 66 hallgató fogalmazta meg ezt
kor világosan felhívja a
a jellemzőt. A bibliai történet csak négy
hogy gyűlölnünk kell a korrupció min
követelményt fogalmaz meg a leendő ve
den formáját. Péter Drucker világosan
zetőkkel szemben. Ezeknek a kritériu
megmagyarázza, hogy miért: ,£ok dent megbocsátanak
fe
negyedik tulaj
listákat találhatunk a vezetőkkel szem
Podolny, J . M . : A végső felelősség az üzleti iskoláké, Harvard Business Review, 2 0 0 9 . október, 3 9 . oldal
figyelmünket,
min-
egy vezetőnek:
hozzá nem értést, a tudatlanságot,
a
a bi-
. 2010/1 zonytalanságot a
vagy a rossz modort.
tisztességtelenséget
felső
vezetőknek
hogy éppen
nem.
Ahogy
emberre
tisztában van a z z a l , hogy a legnehezebb
a
az 50 és a 100 fő közötti egységeket
meg,
menedzselni. M á r túl nagyok ahhoz, hogy
esett a vá
egy vezető átlássa a működésüket, de
sem bocsátják
ilyen
De
még túl kicsik abban az értelemben, hogy
7
lasztásuk. "
A vezetőkiválasztás nem egy egysze
rendelkezhessenek a megfelelő struktú
rű és gyorsan végrehajtható feladat. Idő
r á k k a l . A z igazán nagy szervezetekben
re, bölcsességre és őszinteségre van szük
is szükség van mind az ötvenedesekre,
ség ahhoz, hogy valakiről
megállapít
mind a századosokra. A nagy cégek, in
hassuk: teljesíti a négy követelményt, az
tézmények
az rátermett, tekintélytisztelő, lojális és
mind a munkát ténylegesen végző em
középvezetői távol
vannak
tisztességes. A kiválasztással még mesz-
berektől, mind a felsővezetőktől. A z öt-
sze nem ért véget a m u n k a , elöljárókká
venedesek a tipikus középvezetők, akik
kell tenni őket. Fel kell készíteni a r r a
a tizedesekre támaszkodhatnak,
őket,
századosoktól -
akik a
nak, majd folyamatosan támogatni kell
középvezetők -
kérhetnek
őket abban, hogy állandóan fejlesszék ve
és segítséget, illetve tőlük kaphatnak bá
zetési képességeiket.
torítást és iránymutatást.
hogy
kollégából vezetővé
válja
és a
tapasztaltabb tanácsokat
A felsorolt négy követelmény minden
Végül beszéljünk még röviden a tíz
vezetőre vonatkozik beosztástól függet
emberért felelős vezetőkről. V o l t - nem
lenül, de ez nem jelenti azt, hogy bárki
is olyan régen - egy olyan időszak, a m i
bármilyen szintű pozíciót betölthet. M á s
kor azt gondoltuk, nincs szükség tize
képességekre, erősségekre és tapaszta
desekre, az emberek - különösen a tu
latokra van szükség egy ezerfős válla
dásmunkások - eléggé önállóak és intel
lat, illetve egy tízemberes csoport veze
ligensek, képesek jól teljesíteni az alsóbb
téséhez.
szintű vezetők közvetlen támogatása nél kül is. A nagy tanácsadó cégek és azok a szervezetek, melyekben a munkaszer
4. feladat: szervezetépítés A Biblia nem szervezéstudományi szak
vezés elsősorban projektekre épül, nagy,
könyv, ennek ellenére világos iránymu
4 0 - 5 0 fős csoportokba osztják be a mun
tatást ad a nagy szervezetek konfigurá
katársakat. A csoport menedzsere első
lására -
azaz szintekre és egységekre
sorban tervezési, szervezési és irányítá
bontására, illetve a létszámok megha
si funkciókat lát el. A z embereket ezek
tározására - vonatkozóan. A Jetró-féle
ből a nagy csoportokból „ a l l o k á l j á k " az
„ 1 0 0 0 - 1 0 0 - 5 0 - 1 0 " elvet ma is jól alkal
egyes projektekre. Egy év leforgása alatt
mazhatjuk, függetlenül attól, hogy m i
mindenki
lyen szervezeti formáról
felügyelete alatt is dogozhat. A z utóbbi
van szó. Sok
akár
5-6
projektmenedzser
vállalatot és intézményt gyakran átszer
években felismertük, hogy bármilyen ha
veznek, megfeledkezve arról, hogy a szer
tékony is a projektalapú
munkaszerve
vezeti f o r m a megváltoztatása vagy az
zés, a munkatársaknak
szüksége van
jelent
egy állandó mentorra, aki hosszabb t á
gyógyírt az együttműködés hiányára, a
von segíti a fejlődésüket, és átfogóan ér
hatalmi h a r c o k r a , a párhuzamosságok
tékeli
ra, az üresjáratokra és az egyéb szerve
nácsadó cégeknél a mentorokat teljesít
emberek
zeti
átcsoportosítása
betegségekre.
nem
Egyes nagy t a
érde
ménymenedzsereknek hívják: ők egyez
szervezetünk
tetik a hozzájuk beosztottakkal az üz
Ugyanakkor
mes megvizsgálni, hogy
a munkájukat.
felépítése megfelel-e a beszélgetésben
leti és a személyes fejlődési
felvázolt modellnek, melynek csupán né
folyamatosan visszajelzést adnak mun
hány elemére térünk ki a továbbiakban.
kájukról,
céljaikat,
és rendszeresen értékelik
a
teljesítményüket. A r r a is rá kellett jön Először is megállapíthatjuk, honfoglalásra
készülő
nép
hogy a
szervezeti
struktúrája korszerűen lapos, Mózessel
ni, hogy egy teljesítménymenedzser leg feljebb tíz kollégáért vállalhat felelős séget.
együtt összesen öt vezetési szintet f i gyelhetünk meg. V i g y á z n i kell, hogy ne alakulhassanak ki fölösleges hierarchi aszintek, melyek a munka hatékonysá
5. feladat: nagy döntések meghozatala
gát és eredményességét drámaian ront
Szinte minden vezető két gyakorlati
ják, miközben a vezetői egót jelentősen
hibát szokott elkövetni a döntéshozatal
növelik. Másodszor nézzük meg, hogy miért
lal kapcsolatban. A z első: engedi, hogy a beosztottai döntsenek helyette.
Mint
van szükség „ötvenedesekre", a „ s z á z a
már korábban említettük, azok az em
d o s o k " és a „tizedesek" közötti vezeté
berek, akik képtelenek dönteni, alkalmat
si szintre. A modern vezetéstudomány
lanok a vezetői szerepre. Ok azzal hite-
~? Drucker, P. F.: Drucker minden napra, Manager Könyvkiadó/ 2 0 0 8 , 1 9 . oldal
ceo 2010/1 getik magukat, hogy általában jó dön
pasztalatokat, ugyanakkor jelent hatás
tések születhetnek demokratikus veze
kört, jogkört is.
tési módszerrel vagy háttérbe
húzódó
magatartással. Gyorsan változó, komp lex világunkban egyre nagyobb szükség van olyan vezetőkre, akik képesek a bo nyolult összefüggések átlátására; a kü lönböző érdekek és vélemények
integ
rálására; a hosszú távon fontos ténye zők felismerésére; valamint
a szilárd
erkölcsi alapokon nyugvó döntések idő ben történő meghozatalára. amikor
helyett
dönt
olyan kérdésekben, amelyek az illető ha tásköréhez tartoznak. E z a magatartás többszörösen is káros. Először is elve szi a vezető idejét, energiáját a saját feladataitól. Ebbe a hibába esett Mózes is, ezért volt szüksége J e t r ó tanácsára. A döntések másoktól való átvállalása a szervezeti hatékonyság rovására is megy, az
emberek
feleslegesen
várakoznak,
a m í g megszületnek a döntések, vagy vi lágos iránymutatás nélkül cselekszenek. A
legnagyobb problémát
azonban az
jelenti, hogy a beosztott vezetők nem ta nulnak meg dönteni, és ráadásul elve szíthetik a motivációjukat
is. Dönteni
nem lehet megtanulni a döntéselméleti szakirodalomból. Ehhez sok gyakorlás ra, a korábban meghozott döntések ha tásának őszinte elemzésére és a hibák ból való tanulásra van szükség. Nagy döntésekre csak akkor lehet képes egy vezető, ha megtanulta, miként hozzon meg kisebb döntéseket. A döntéseknek jellemformáló hatásuk van, a jellem pe dig döntő jelentőséggel bír a vezetés ben. )Az jellemedet, mutatják
élet kis döntései
formálják
a nagy döntések pedig azt."
8
Két prostituált nőnek
egy időben születettek gyermekei, de az egyik közvetlenül a szülés után meghalt. Mindkettő
azt állította,
hogy az élve
maradt gyermek az övé, és a másik el akarja
rabolni tőle. V a l a k i n e k
ítéletet
kellett köztük tennie, el kellett dönte nie, hogy ki nevelje fel a gyermeket. E z kicsi vagy nagy ügy? Ha azt nézzük, hogy
A másik végletet az jelenti, egy vezető a beosztottja
Egy ismert bibliai történet jól illuszt rálja a fentieket.
a
meg
H a nem engedjük meg a
két t á r s a d a l m i l a g lecsúszott asszony vi tájáról volt szó, azt mondhatnánk, hogy kis ügyről van szó. A z o n b a n , ha meg
és nagyobbak.
király
ben. A harmadik reakció a legfontosabb. Mózes az őszinte válaszadás és a figyel mes hallgatás után megtette a változ tatáshoz szükséges lépéseket: úgy tett, ahogyan
mondta
„Mindent
neki."
állni,
akkor
te is helyt
tudsz
meg ez az egész nép is békesség
elé került az életre-halálra menő vita.
ben mehet vissza a helyére."
A beosztott vezetők nem tudtak ítéletet
negyven évig volt Izrael népének veze
hozni,
tője. E z t az időt sok-sok munka, szám
hiszen
nem
volt
semmilyen
Mózes még
bizonyíték a r r a , hogy melyik aszszony
talan megoldhatatlannak
hazudik, és melyik mond igazat. S a l a
m a , belső és külső viszályok, fájdalmas
mon király hátborzongató lépésre szán
kudarcok és történelmi jelentőségű sike
ta el magát. Megparancsolta, hogy hoz
rek jellemezték. De a két ígéret teljesült.
tűnő problé
zanak egy kardot, vágják ketté az élő
Mózes helyt tudott á l l n i , és a rabszolga
gyermeket, és adják az egyik felét az
ságból szabadult, gyenge tömeg egy szi
egyik, a másik felét a másik asszony
lárd értékrendhez igazodó, erős nemzet
nak. Erre az egyik nő közbeavatkozott,
té vált. M é g nem tudjuk, hogy sok mai
azért könyörgött a királynak, hogy hagy
vezető miként vonul be a történelembe,
ja életben a gyermeket, és inkább adja
Mózest a valaha élt legnagyobbak közé
a másik asszonynak. És itt még nincs
sorolhatjuk. Sőt, van, aki azt állítja, hogy
vége a történetnek.
A másik nő, ahe
lyett, hogy örült volna a neki felajánlott gyermeknek,
azt
kérte,
hogy
„Mózes
minden
idők
legnagyobb
me
nedzsere".
hajtsák
végre az igazságos ítéletet. A király
-
aki méltán vonult be Bölcs S a l a m o n né ven a világtörténelembe - átlátva a hely zetet elrendelte, hogy az első asszony nak adják a gyermeket, mivel ő az édes anyja.
Dr. Bőgel György a CEU Business School tanára. Szakterülete a vállalatveze tés és -szervezés. Jelenleg legtöbbet az infokommunikációs szektorral, informatikai
MÓZES HOZZÁÁLLÁSA Történetünk elemzése végén érdemes kritikára
reagált.
Az
Először is azt olvastuk, hogy a v i l á gos kérdésre őszinte választ a d . M ó z e s
utóbbiakban Mózesnek, az első számú
ezt felelte apósának: „Mert
vezetőnek kellett döntést hozni. J e t r ó
a nép, hogy megkérdezze
azonban nem határozta meg, hogy m i
ha valamilyen
lyen elv alapján sorolhatunk egy ügyet
nek,
az egyik vagy a másik kategóriába. V a
embertársa
lószínűleg a rendező elv az lehet, hogy
kik az Isten rendelkezéseit."
ügyük
és én igazságot között,
hozzám Istent.
van, hozzám teszek ember
és tudtul adom
jön és ne
A mai ve
zetők is hasonló választ szoktak adni amennyiben
vagy sem. Ennél a pontnál szeretnénk
„ M e r t mindig így c s i n á l t u k . " ; „ E r r e a
emlékeztetni a r r a , hogy a kompetencia
feladatra én vagyok egyedül a l k a l m a s . " ;
szónak több jelentése van, jelenti a szük
„Próbáltam
séges ismereteket, képességeket és t a -
nem s i k e r ü l t . "
válaszolnak:
delegálni a feladatot,
lalkozik. Hét szakkönyv és mintegy száz húsz szakcikk szerzője. Legutóbbi könyvét „Üzleti elvárások - informatikai megol dások" címmel adta ki 2009-ben a HVG Könyvkiadó. Blogja az IQSYS honlapján olvasható (www.iqsys.hu)
Mert
rendelkezik-e a beosztott az adott kér
egyáltalán
vállalatok stratégiájával, az információs technológia fejlődésének a vállalati irányí tási rendszerekre gyakorolt hatásával fog
jön
désben a szükséges kompetenciákkal,
Királyok 1. könyve 3, 1 6 - 2 8 .
Úgy tűnik a történetből, hogy feszülten figyelt, gondolkodott és mérlegelt köz
a figyelmet: „...,
is nagy ügy
nek minősült az eset, S a l a m o n
előbbiekben a beosztott vezetőknek, az
8
7
kisebbek
úgyis h a z a m e g y " típusú hallgatás volt.
váltanunk. A történetben
amellyel a nem mindennapi
ügyeket:
csak
nyugodtan a magáét, néhány nap múlva
M i lett mindennek az eredménye? Jet
még megvizsgálni Mózes viselkedését,
J e t r ó is két kategóriába sorolta az
Mózes hallga
ró két fontos következményre hívta fel
meg őket. Sőt
attól is, hogy később képesek legyenek
átszervezési javaslatát.
tása nem egy udvarias, „mondja
az igazság a tét, akkor kategóriát kell
zanak, akkor a jellemformálás egy fon
jó, nagy döntések meghozatalára.
Mózes figyelmesen vé
gondoljuk, hogy egy gyermek jövője és
beosztottaknak, hogy kis döntéseket hoz tos eszközétől fosztjuk
Másodszor:
gighallgatta apósa kemény bírálatát és
de
Dr. Tomka János villamosmérnökként és mérnöktanárként a Budapesti Műszaki Egyetemen végzett, PhD fokozatát is itt szerezte tudásmenedzsment témában. 1993 óta dolgozik a KPMG-nél, az informatikai tanácsadási részleg vezető partnere, majd Chief Operating Officer. Jelenleg a KPMGBME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója, illetve főiskolai tanár a Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján. „A meg osztott tudás hatalom" című könyve 2009ben jelent meg a Harmat Kiadó gondozá sában.