Civil szerepek tanult szerepek?

Civil szerepek – tanult szerepek? Olvasom, hogy a civil szervezetek szerepéről két regiszterben is beszélhetünk. Az ismert civil szféra-szakértő, Kuti Éva fogalmazta meg Hívjuk talán nonprofitnak… c. könyvében, hogy a civil szervezetek első sorban szükségleteket elégítenek ki, állampolgári (demokratikus) viselkedésre ösztönöznek, szolgáltatási alternatívát jelentenek az állami közfeladat-ellátással szemben illetve kontroll mechanizmusokat hoznak létre. Ugyanazok a civilek más megközelítésben a döntéshozókat befolyásolják, hogy jobb döntéseket hozzanak, lobbijuk célja, hogy megfelelő súllyal essenek a latba a politikai mellett szociális, környezetvédelmi, méltányossági és további fontos szempontok. Ha az idézett szempontokra gondolunk, akkor egyértelmű, hogy a civilek szerepe a társadalomban igen jelentős. Értékeket képviselnek és érdeket érvényesítenek. De nem önérdeket, nem egyéni ügyeikért lépnek be abba a bizonyos társadalmi szorítóba, hanem mindig egy bizonyos közösséget képviselnek. És ez a bökkenő. Mert ha önmagadért szállsz harcba, ha valami miatt nem éred el célod – csak magadnak tartozol magyarázattal. De egy közösség elé nem lehet úgy odaállni, hogy én nagyon akartam, nem sikerült, ilyen az élet… Tudjuk, demokratikus társadalmakban a politikai szféra partnerként kezeli a civileket, elfogadja, hogy fellépésük mindig valamilyen közösségi cél és érdek jegyében történik. Csakhogy Észak-Nyugat-Balkánon a politika szolgálólányának tekintik sokan a civileket, s azt várják el, hogy a politika intésére ugorjon. A civil nem így gondolja. S ha nem kíván intésekre reagálni, igénybe kell vennie a civilek klasszikus érdekérvényesítési útjait: ezek a nyilvánosság, a kapcsolatrendszer. Ideális esetben a civil társadalom a nyilvánosság biztosításával/kikényszerítésével szembesíti az állami/hivatali akaratot az általa képviselt értékekkel, törekvésekkel, jó gyakorlattal. És itt van, ismételten, korunk örök kérdése, a kommunikáció. Abban egyetértés mutatkozik a civil szakirodalomban, hogy az érdekérvényesítés jelentős részben kommunikációs kérdés, a kommunikáció pedig a részvételre épít. Egy civil szervezet érdekérvényesítő képessége megmutatkozik abban, hogy mennyire sikeresen tudja a közfigyelmet a szervezeti céljaira irányítani, mennyire tudja környezetét, és az általuk képviselt „ügy(ek)” érintettjeit mozgósítani. Igaznak ismert tétel, hogy a civil érdekérvényesítés olyan interaktív kommunikációs folyamat, amelynek lényegét a civil szervezet működését és környezetét befolyásoló társadalmi és politikai tényezőket számba vevő kapcsolatteremtés- és ápolás megtervezett és okosan menedzselt folyamatai képezik. Ezt pedig tanulni kell. A civil habitus, de mondhatom magatartásnak is, nem örökölt és nem eleve adott, létező viszonyulás. Tanulni kell. A civil, amikor civil szerepre vállalkozik, akkor az elhivatottságon túl vajmi kevés „fegyvert” hoz otthonról, készen magával. Elhivatottságát otthonról hozza, vagyis minden erejét a kitűzött cél elérésének szenteli. Csakhogy az elhivatottság a megfelelő eszközök hiányában vajmi kevés eredménnyel kecsegtet. Minden civilnek fel kell készülnie az általa preferált/választott terület/érdek védelmére. Arra gondolok, hogy meg kell tanulni szervezetet építeni és működtetni, arra is, hogy a működéshez támogatást kell tudni szerezni, továbbá arra is gondolni kell, hogy a közszereplést mindenki tanulja. A nyilvánosság és a kommunikáció világában való mozgást kell megtanulni, meg kell tanulni tárgyalni, meg kell tanulni a szervezetet különböző társadalmi színte1

reken megfelelő módon megjeleníteni, meg kell tanulni beszélni és meg kell tanulni hallgatni – tudni, érezni kell azt is, mikor mire van éppen szükség. Ha valaki vitatni kívánja állításomat, hogy például a 800 lelket számláló Óteleken – de írhatjuk Torockót vagy Sepsibesenyőt –, távol a városi lüktetéstől, ahol mindenki mindenkit ismer, a kapcsolatépítés szabályai tegnaphoz képest alig változtak, talán nem kell külön tanfolyam azért, hogy a szomszéddal a világ ügyeiről közös álláspontja juthassanak. Ezzel egyetértek – ezek a kivételek. Ilyen közegben a civilkedés is mást jelent, sokkal inkább a másik szolgálatát, mint vezetőkkel szemben érvényesítendő kontrollt. Kérdem tehát: civil szervezeteink közösségeik szolgálatában milyen eszközöket birtokolnak, mennyire ismerik a civil szerephez társítandó érdekérvényesítő eszköztárat? Kérdem: mennyi ideje és késztetése van az erdélyi magyar civilnek arra, hogy tanuljon, tréningekre járjon, hogy a gyakorlat földközeli perspektíváját bár ideig-óráig felcserélje az elméleti ismeretek építkezést lehetővé tévő kínálatával? Civil szervezeti kapcsolataim alapján állítom: civiljeink igen sokszor olyan közösségi – kulturális és szociális – feladatokat látnak el, amire helyben nincs intézményes keret. Ilyen környezetben többnyire nem a civil készül az ellátandó szerepre, hanem a létező helyzet szólítja meg a (potenciális) civilt. S akkor a felkészülés mozzanata gyakran elsikkad. A Civil Fórum jelen számát a civil önképzésnek szenteljük. Szétnézünk civil szervezeteink háza táján, hogy milyen gondokkal, kihívásokkal kell megküzdeniük, ugyanakkor civil trénereket is megkérdezünk, hogy ők miként vélekednek a civilek tanulni vágyásáról. A lapszám törzsanyagát pedig azok az írások képezik, amelyek néhány, a civilek számára fontos érdekérvényesítő eljárást, technikát mutatnak be. Jelen vannak hagyományos rovataink is, a Civil kurázsi, a Vitafórum és a Könyves pavilon is. Hasznos lektűrt kívánunk. Bodó Barna

Civil szervezetek és a menedzsment Bár ritkán gondolunk erre, bizonyos: mindennapi életünk elképzelhetetlen lenne civil szervezetek nélkül. Civil szervezeteknek olyan társadalmi és gazdasági szervezeteket tekintünk, amelyek nem államiak, nem profitorientáltak, ugyanakkor önkéntesség és a közjó szolgálata jellemzi őket. A civil szervezetek legfontosabb jellemzői: bizonyos fokú intézményesültség, függetlenség, a profitszétosztás tilalma, önkormányzatiság és önkéntesség. Jogi értelemben a civil szervezet kifejezés gyűjtőfogalom, számos olyan szervezetet foglal magába, amelyekről e kifejezés kihangsúlyozza, hogy mind a közigazgatástól, mind a katonaságtól független. Ezek a szervezetek általában spontán módon, kezdeményezésre, mozgalomból kinőve jön létre. Civil szervezet általános leírása

Profil, tevékenységi kör

politika stratégia

Szervezet

támasz egyesületi forma ügyvezetés menedzsment

Működés

szükségletek felismerése pénzügyi forrás ügyvitel PR Változó civil világ A civilek szerepéről az utóbbi években egyre több szó esik, főleg azóta, hogy a 70-es évek gazdasági válságát követően az addig kiemelt társadalmi célnak tekintett jóléti állam megvalósítását illetően mind több országban dilemmák fogalmazódtak meg, a közszolgáltatások új rendszerében pedig a civilek szerepe egyre fontosabb. Napjainkban olyan politológusi vélemények is elhangzanak, hogy közpolitikák vonatkozásában a civil szféra lett a „negyedik hatalmi ág” (valamikor ezt a sajtóval kapcsolatosan vallották), és mind több figyelem fordul a civil szervezetek működésére, hatékonyságukra. Működési biztonságuk ma már nem csupán annak a csoportnak fontos, akik a vonatkozó szervezetet létrehozták és működtetik, hanem az egész helyi közösségnek. A civil szervezetek szerepei kapcsán fel szokás sorolni az alábbiakat: - Az EU keretében fontos és szükséges a „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM /2000/11) 1

Elősegítik a részvételi demokráciát. Állampolgárok csoportjainak véleményét képviselik. Részt vesznek a politika-csinálásban (policy-making). Projektek megvalósításában való részvétel. Elősegítik az európai integrációt. Annak ellenére, hogy mind jelentősebb társadalmi szerep vállalását várják el a civil szervezetektől, működésüket illetően igen sok a kérdés és dilemma. Általában a következő problémákat szokás a civil szervezetekkel kapcsolatosan megemlíteni: pénzügyi instabilitás, pályázatfüggő működés, projekt-fluktuáció, nincsenek/alig vannak főállású alkalmazottak, a törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttérrel kapcsolatos ismeretek hiánya/nem kielégítő volta, speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása), kistérségi együttműködés hiánya és a lakosság apátiája. A 10-20 évvel ezelőtti helyzethez képest mára csaknem minden, ami befolyásolja a nonprofit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa, politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ) alapvetően megváltozott, illetve ma is változik. Ezek kihatnak kapcsolatokra (pozitív jelenség pl. a két szektor, az üzleti és nem üzleti szektor egymást megtermékenyítő jellege), de a fellépő definíciós bizonytalanságok jelzés értelműek. Ma már nem felelnek meg a korábbi, tagadásra épülő értelmezések: amikor szervezetek tagadással különböztették meg magukat az üzleti világ és az államigazgatás szerveitől („nem üzleti”, „nem profit” tehát civil). Terjedőben vannak az integratív jellegű definíciók (harmadik szektor, független szektor stb.). Ugyanakkor elismerést jeleznek az olyan pozitív jelenségek is, mint például az, hogy az USA-ban 1989ban bevezetett Internal Revenue Code (IRC) kedvezményes adózási státuszt biztosít az ún. nonprofit szervezeteknek. Az alábbi táblázatban összefoglaltuk az egyes szektorok legfontosabb jellemzőit: -

Szektorok

Jellemzők Szervezetei Előállított javak Kielégített igények Fogyasztás finanszírozója Tevékenység célja Szférához tartozás Tulajdonforma Működési forma

Nem üzleti szektor Közszolgáltatási szféra Non-profit szektor Költségvetési Közüzemi szektor szektor Közintézmények Közüzemek Civil szervezetek Közjavak Megfizettethető Közös javak javak Kollektív Kollektív Egyéni Költségvetés Közhasznú Közszolgáltatási szféra Állami Költségvetési intézmény

Költségvetés+ fogyasztó Profitszerzés Közszolgáltatási szféra Állami/vegyes Vállalat

Üzleti szektor Vállalatok Magánjavak Egyéni

Adományozó, szponzor Közhasznú Privát szféra

Fogyasztó

Magán Alapítvány, egyesület, közhasznú társaság

Magán Egyéni, társas vállalkozás

Profitszerzés Privát szféra

A mai társadalomban a tudás átértékelődik, egyrészt mert az érvényes tudás jelentős része gyorsan és folyamatosan változik. Ha egy szervezet fenn akar maradni ebben a gyorsan változó világban, akkor kreatívan kell alkalmazkodnia a körülményekhez, vagyis képesnek kell lennie arra, hogy alkotó módon változtasson a körülményeken. A for- és a nonprofit szektor közötti különbségek funkciók szerint is megjeleníthetőek: 2

Ismertetőjegyek Fő célkitűzés A vevőkör igényeinek kielégítése A döntések irányítottsága Előállított javak

Pénzeszközök

A vállalatoknál Biztosítani a befektetett tőke hozamát Lefedni a piaci igényeket

A non-profit szervezeteknél A szolgáltatások specifikus igényeket elégítenek ki Lefedni a tagok speciális igényeit

A döntéseket a piac, a vevőkör magatartása és a konkurencia irányítja Magán és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem

A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek. Nem piaci helyzetben működnek Kollektív javak. Előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem, illetve az eladott szolgáltatásokból A tagok önkéntes részvétele (bizottságok, alcsoportok: aktivista munka) Nehéz mérni a hatást, ráfordításérzékenység

A munkafaktor

A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák

Hatékonyság

A hatékonyságot az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi

Megváltozik a szervezetek jellege, belső struktúrája: a hagyományos hierarchikus szervezet – amelyben a vezető mindent tud, mindent meghatároz, jutalmaz/büntet – a mai helyzetben nem képes megbirkózni a feladatokkal és kihívásokkal. Olyan szervezetre van szükség, amely jól érzi magát a modern élet bizonytalanságában, képes szembenézni az újabb és újabb problémákkal. Vagyis olyan szervezeteket kell kialakítani, ahol a szerepek nem rögzítettek, a munka nem szigorúan meghatározott, a vezetést bárki vállalhatja és a munka jutalma a siker, a társak elismerése, az önbizalom növekedése. Megjelennek a tanuló szervezetek. Ezekre jellemző: - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul. - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése. Menedzsment – új helyzetben Ebben az új helyzetben válik kiemelten fontossá a menedzsment kérdése. A menedzsment az a folyamat, amelyben a civil szervezet irányítása által kitűzött célok minél sikeresebb megvalósításának érdekében a rendelkezésre álló erőforrások legoptimálisabb felhasználására törekszünk. Optimális esetben a menedzsment testület a szervezet irányító testülete által felügyelt, ám attól függet3

len. A civil menedzsment megjelenése a civil és az üzleti szféra közötti kölcsönhatást jelzi. A civil menedzsment területei nem különböznek jelentős mértékben az üzleti szféra esetétől, itt is jelen van a pénzügyi vezetés, a forrásteremtés, a szervezeti kommunikáció és ehhez kapcsolódva a PR vagyis a közönségkapcsolatok kérdésköre, továbbá az emberi erőforrás fejlesztése valamint a marketing. A civil menedzsment jellemzői: - rendszereket hoz létre és technológiát alkalmaz, - a célok elérését szolgáló eszközöket rendelkezésre bocsátja, - feladatának tekinti a hatékonyság kérdését, - működése ciklikus: előkészítés/felmérés, tervezés, döntés(hozatal), megvalósítás, értékelés. A civil szervezeti menedzser alapvetően a szervezet működtetéséért felelős, más jellegű feladatokat lát el, mint a szervezet vezető testülete (közgyűlés, küldöttgyűlés vagy kuratórium). Az ő feladata szervezet napi működtetése, döntéshozatal, képviselet, tervek, beszámolók elkészítése, dolgozók, munkatársak, önkéntesek felügyelete. Alapvető kérdés a fenntarthatóság. Egy civil szervezetnél három területnek kell egyensúlyban lennie egymással, hogy a szervezet fenntarthatóságáról beszélhessük: a) szervezeti: ez a szervezet belső struktúrájának harmóniáját jelenti, a vezetés, irányítás és menedzsment együttműködését, a menedzsment hatékony; b) szakmai: a szervezet valós társadalmi elvárásokra válaszol, elemzi és fejleszti tevékenységét, minőségbiztosítást, minőségfejlesztési rendszert alkalmaz; c) pénzügyi: a szervezet megtervezi pénzügyeit, figyel a több lábon állására, takarékosan gazdálkodik, és lehetőleg tartalékot képez. Menedzsment területek: Pénzügyi vezetés: feladata, hogy rövid és hosszú távon biztosítsa a szervezet pénzügyi stabilitását, átláthatóságát és megbízhatóságát. Fontos, hogy adott kiadási formához megfelelő forrást párosítson, alkalmas legyen a szervezett adott forrásokból származó bevételeinek és kiadásainak elkülönített kezelésére, képes legyen tartalékképzésre, s rugalmasan kezelje a szervezet bevételeinek és kiadásainak alakulását. Forrásteremtés: sok szervezetnél összekeveredik a pénzügyi vezetés területe a forrásteremtésével, hiszen rokon területek. A forrásteremtési terület az alábbi kérdésekre ad választ: Miért, mire, honnan, hogyan, mennyit, kitől kérjünk/pályázzunk/szervezzünk? Valamint miből fedezzük a forrásteremtési területünket és kikkel végezzük/végeztetjük el ezt a feladatot? Forrásteremtésnek számtalan lehetősége lehet egy civil szervezetnél: tagdíjak, adományszervezés, 2%, pályázatok, saját bevételek, vállalkozási bevételek hogy csak a kézenfekvőket említsük. Szervezeti kommunikáció – PR (közönségkapcsolatok): Célja a szervezet ismertségének növelése, a szervezet felé irányuló bizalom megteremtése, növelése, a szervezet eredményeinek ismertetése, tudatosítása, társadalmi bázisának növelése, beágyazottságának elősegítése. A szervezet külső és belső kapcsolatainak egyensúlyát egyaránt értjük alatta, így fontos, hogy ezen területen belül a szervezet külső és belső kommunikációját is kialakítsuk, fejlesszük. A kapcsolatok menedzsmentje szintén fontos, hiszen befelé és kifelé a következő szereplőkkel kell kapcsolatos tartani: tagok, kuratórium, alkalmazottak, önkéntesek, polgárok, helyi partnerek, helyi kulcsemberek, vezetők, pénzügyi szereplők. Emberi erőforrás-fejlesztés: A civilszervezetek legfontosabb erőforrását az emberek jelentik, akik benne/vele dolgoznak megbízottként, fizetett alkalmazottként, tagként, önkéntesként. Fontos, hogy az emberek képességeinek, készségeinek, szemléletmódjuknak harmonikus teret biztosít4

sunk, egyéni igényeiket és a szervezet által támasztott elvárásokat összehangoljuk, s így biztosítsuk a hatékony szervezeti munkát. Csapatépítés: A non-profit szervezet vezetője többféle csoportépítési és csoportműködtetési feladattal találkozhat. Ez attól függ, hogy az adott szervezet belső struktúrája hogyan épül fel, és attól is, hogy a struktúrához milyen szervezeti kultúra társul. A szervezet vezetője mindenképpen csapattal dolgozik. Munkatársai többféle jogviszonyban is állhatnak a szervezettel: alkalmazottak, megbízási szerződésesek, önkéntes aktivisták is lehetnek. Kapcsolódhatnak közvetlenül a vezetőhöz, de dolgozhatnak beosztott vezető irányításával, sőt - mellérendelt viszonyban is. Marketing: Ez a fogalom civil szervezetek esetében is értelmezhető, mi több létfontosságú. Valamennyi civil szervezet valamilyen társadalmi cél elérése érdekében tevékenykedik, ezáltal valamilyen szolgáltatást, terméket biztosít, ügyfeleinek, a helyi közösségnek jobb életminőségét szeretné elősegíteni, Civil szervezetek esetében is beszélhetünk igényről, keresletről, termékről. A marketing ebben az esetben minden olyan törekvés vagy eszköz, amely a civil szervezet által létrehozott termék, szolgáltatás, lehetőség stb. promóciójára, értékesítésére vonatkozik, még ha maga az értékesítést nem is a for-profit értelemben használjuk. Stratégiai tervezés: Olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a szervezet az adott szervezet fontosabb feladatait szervezi meg, s amelyek révén egyrészt hatékonyságát biztosítja, másrészt elvezetik egy jobb jövőbe. A tervezés ad választ a külső és belső lehetőségek és fenyegetések által felvetett kérdésekre. A tervezés tehát a változásokhoz való alkalmazkodás aktív vagy passzív eszköze. A szervezet a környezet változásaira tervezési döntésekkel válaszol, amelyek a szervezeti pozíciók megváltoztatására irányulnak. A tervezés környezet-függő jellege miatt folyamatos átalakulásokon ment és megy keresztül. A tervezési metódust az minősíti, hogy az adott helyzethez, környezethez mennyire képes illeszkedni és adekvát választ adni. A stratégiai tervezés az irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja. A célok rendszerében két szint különböztethető meg: a szervezeti/vállalati cél (objective), amely nagyvonalú, távlatos, nem részletező, és a tervcél (goal), a szervezeti /vállalati célra épül, konkrétabb, operatív tennivalókat is tartalmaz. Szervezetfejlesztés: A külső világ kihívásaira a versenyszféra növekedés-orientált fejlesztési válaszokat ad, amelyek, lásd a tervezés kérdését, nem problémamentes reagálások. A non-profit szféra szervezeteinek többsége létrejötte pillanatában a célt és a feladatot látja, kevéssé a szervezet oldaláról közelít a probléma megoldásához. De elérkezik az „objektiválódás”, a szervezet létrejöttének pillanata, és valamilyen konkrét formát ölt a gondolat. Milyen lesz a szervezet struktúrája, ez nyilván több tényezőn múlik. Nem a struktúra minősíti a szervezet tevékenységét. Fejődése (önfejlődése), ami a célok bővülésével, szélesebb vagy új területek megjelenésével, új funkciókkal, gazdagodó vagy apadó forrásokkal, létszámnövekedéssel vagy a humánerőforrás gyarapodásával vagy átszerveződésével, a szervezet pozíciójának erősödésével vagy gyengülésével jellemezhető, komoly kihívás a menedzsment számára. Facilitálás: A vezető munkája során gyakran dolgozik csoporttal, csoportokkal és csoportokban. A vezető ezekben a helyzetekben különböző szerepeket tölthet be, ami az adott céloktól, a szereplőktől, az összetételtől stb. is függ. A fő kérdés a vezető számára az, hogy az adott helyzetben milyen szerepet kell betöltenie? Mivel lehet az adott célt a leginkább szolgálni? Hogyan tud hatást gyakorolni céljai elérése érdekében? Csapatépítő tevékenységében jól hasznosíthatja e készségeit. A szó a latin facit (eredmény, siker) kifejezésre vezethető vissza, angol nyelvi kitérővel (facility: ügyesség, lehetőség, könnyítés, kedvezmény) érkezett meg szakkifejezéseink közé. Olyan interak5

tív, bevonó jellegű csoportvezetési módszert és technikákat jelent, amelyek egy meghatározott cél elérésére irányulnak. Konfliktuskezelés: Konfliktus az eredménye annak, ha összeegyeztethetetlen célok, törekvések vagy érzelmek jelentkeznek egyének között, csoporton belül illetve csoportok között, amelyek ellenálláshoz vagy kibékíthetetlen ellentétekhez vezethetnek. A korszerű konfliktusfelfogás a konfliktusokat természetes, törvényszerű jelenségeknek tartja. A konfliktus olyan kísérője az emberi világnak, s így a szervezetek világának is, amelyeket nem "megszűntetni", "megoldani", hanem tudatosan kezelni kell. A szervezetben a konfliktusok megjelenése lehet progresszív, előre vivő és degresszív, romboló természetű. A menedzsment irodalomra jellemző, hogy rendszerbe foglalja a jellemző kérdéseket. Így szokás utalni arra a kilenc kérdésre, amelyekkel egy vezetőnek szembe kell néznie:  tervezési probléma  krízisek  rendszerezés problémája  kép az egészről  PR problémája  a környezet nem ismeri a szervezetet  a pénzszerzés és adománygyűjtés menedzselése  egyre több pénzre van szükség  pénzügyi, információs rendszer  zavaros beszámolók  kommunikációs problémák  tagok és a szervezet közti gyenge kommunikáció  „Mit tegyünk?” helyett „Mit ne tegyünk?  gyenge problémamegoldás  a csoportmunka szervezése elégtelen  egyre nehezebb önkénteseket találni  rosszul alkalmazott motivációs rendszer  a legjobb munkatársak gyorsan kiégnek. Elvárják a mai vezetőktől azt is, hogy ismerjék a sikeres vezetés 7S modelljét, azt hét fő kérdést, amelyek segítenek a sikeres menedzsment megtervezésében: - Fő célok (Superordinate Goals) o A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók. - Stratégia (Strategy) o A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve. - Struktúra (Structure) o A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.). - Személyzet (Staff) o A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a szervezeten belül. - Stílus (Style) o A menedzserek célkezelési módja. A szervezet kulturális stílusa. - Képességek (Skills) o A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei. - Rendszerek (Systems) o Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal. Összefoglalás A nonprofit szervezetek menedzsmentjének összefoglalásaként az alábbi jellemzőket emelnénk ki: - Munka-intenzívek (kiemelt feladat az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás). - Az ösztönzés korlátokba ütközik. - A minőségre, jó hírnévre koncentrálnak, innen a munkaköri autonómia magasabb foka. - Általában centralizált szervezetek. 6

A pénzügyi források megteremtése itt is fő feladat. Önkéntesek jelenléte, sajátos munkaszervezési és ösztönzési eljárások szükségesek. A változások dinamikája szükségessé teszi a változásmenedzsment módszereinek, eszközeinek, modelljeinek alkalmazását. Az összeállításban azokat a témaköröket érintettük, amelyek a non-profit menedzser számára nemcsak elméleti kérdéseket, hanem mindennapi gyakorlati feladatokat is jelentenek. A szervezet deklarált céljától, struktúrájától és méretétől függően van különbség a forprofit és a nonprofit menedzser nézőpontja és működése között. Fontos, hogy a harmadik szektor szereplői is képesek legyenek céljaik hatékony követésére, vállalt küldetésük, hivatásuk eredményes betöltésére. Ennek legfőbb tartalékait a vezetés minőségében, a humán-erőforrások feltárásában és aktivizálásában találhatjuk meg. -

Összeállította: Bodó Barna [email protected] Források: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára, NIOK Alapítvány, Budapest, 2007 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK. Budapest, 1998. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK. Budapest, 1997. Horváth Tamás: A non-profit menedzsment általános kérdései, www.eck.hu/adattar/node/100 (2014.II.10.) Pontyos Tamás: Fokról fokra, Ökoszolgálat Alapítvány, Budapest, 2008

7

2. Civil prioritások, civil dilemmák

A Civil Fórum 2013/2-es lapszámát a civil önképzésnek szenteljük. Egy civil szervezet létrehozatalának több oka/indoka lehet, ez jelentős mértékben függ attól, hogy milyen közegben jön létre. Lényeges a különbség például egy egyetemi tanszék háttérintézményeként létrehozott civil szervezet és egy kis falu művelődési igényeit szolgálni kívánó helyi csoport között. Az első alighanem az egyetemi működés szervezeti rendszerére adott válaszként jön létre, a másodikat egy közösségi igény indítja be. És mindkét szervezet civil. Mindkettőnek szembesülnie kell a működés/működtetés gondjaival, forrásokra van szüksége, jogi bejegyzéshez székhelyre van szükség, ha programjai vannak, költségei is vannak, tehát könyvelni kell, pénzviteli feladatok vannak – és sorolhatnánk. Azzal a kéréssel kerestünk meg több civil szervezetet, hogy írják le, milyen napi dilemmákkal szembesülnek, mennyire sikerül a saját útjukat járni, prioritásaikat milyen tényezők befolyásolják. A helyi politika, az önkormányzat mennyire segíti őket, vannak-e más segítőik? És nem utolsó sorban azt kérdeztük, hogy mennyire tudatosan készülnek egy-egy faladatra és általában a civil szerepvállalásra: van-e késztetés és lehetőség szembe nézni az önépítés és a szervezetépítés kettős kihívásával? Kérdések: lehetséges-e a kettő együtt? Van-e prioritás ezek között? Van-e segítőtárs? Ha igen, ki és honnan érkezik? Ha nincs, akkor mi van a helyi önkormányzattal és a (magyar) politikai képviselettel – mert az általában létezik. Mi úgy gondoljuk, egy civilnek folyamatosan képeznie kell önmagát, miközben a szervezetet is építenie kell. Van-e alapvető különbség szórvány és tömb között? Ha igen, miben mutatkozik meg. Ha kulturális szolgáltatást nyújtanak, akkor az mennyire számít civil tevékenységnek és mennyire szakmainak? Ezek a kérdések fogalmazódtak meg bennünk, ezekkel kerestük meg civil szervezetek vezetőit. A válaszokat az alábbiakban közöljük.

a. Lórántffy Zsuzsanna Kulturális Egyesület, Marosvásárhely A civil mindenes. Amikor vállalja a munkát, tudnia kell, hogy az övé a kultúra világa, tudnia kell, hogy ő szervez kórust, mesedélutánt, kiállítást és hadd ne soroljam tovább. A nagyobb városokban van színház, táncház, táncegyüttes, stb., de ott van a vidék és a magyar kultúra palettáját gazdagító megannyi ágazat. A civil az aki a helyi igényeket, hiányosságokat figyeli és ezeket próbálja megoldani, a hiányt pótolni. Egy adott pillanatban, a felvállalt munka kapcsán kettős kihívással találja szembe magát: fejlesztenie kell önmagát és a szervezetet is. A kérdés az, hogy lehetséges-e a kettő együtt, az önépítés vagy a szervezetépítés az elsődleges? Meglátásom szerint a civil szervezetek fejlődése nagy mértékben függ az ott tevékenykedő emberek kompetenciájától, a kompetenciák fejlesztésétől. Ezen állítást alátámasztanám a pályázati folyamat példájával. Közismert tény, hogy minden tevékenységhez meg kell teremteni az anyagi hátteret, és az is, hogy az aktív civil szervezetek többnyire pályázatokból teremtik elő ezt az anyagi 1

hátteret – jelenleg nagyon kevés az adakozó kedvű magánszemély vagy vállalkozó, a helyi meg megyei vezetések is pályázati úton támogatják a civileket. Tehát a civilnek lépést kell tartania, ismernie kell az egyre változó, igényesebben megfogalmazott pályázati rendszereket, ami folyamatos önfejlesztést feltételez. Egyszerű a példa, de rávilágít arra a tényre, hogy a szervezetépítés nagymértékben összefügg az önépítéssel, a kompetenciák fejlesztésével illetve arra is ráébreszt, hogy egy civil szervezet fejlődésének elsődleges feltétele az önfejlesztés. Hogyan tudja fejleszteni önmagát a civil? Egy adott helyzetben a civil már természetesnek tekinti, hogy autodidakta életmódot kell folytatnia, meg kell keresnie és konzultálnia kell az erre hajlandóságot mutató civil társakkal. Na meg ott vannak a képzések, amin részt vehet, természetesen ha ingyenes vagy egy jóakaró által finanszírozott, mert a saját háztartása terhére nem eszközölhet különkiadásokat. Nem tekinthetek el attól a ténytől, hogy a helyi önkormányzat és a megyei vezetés is partnerként kellene kezelje a civilt, mert ő az aki a politikával meg adminisztrációval elfoglalt vezetés munkájának hiányosságait próbálja pótolni. Ezen a téren Marosvásárhely viszonylatában általában pozitív tapasztalatokat könyvelhetünk el, a kultúra terén és általában is. De az általános pozitív tapasztalat nem jelenti azt, hogy olykor nem gördítenek munkánk elé apró, de kellemetlen akadályokat, vannak gáncsoskodások. Mind a polgármesteri hivatal, mind a megyei tanács költségvetésében évente elkülöníti a civileknek szánt, pályázat útján elnyerhető forrásokat, illetve külön szerződések által biztosítják olyan nagyobb rendezvények támogatását, amelyek nem fértek bele a költségvetésbe. Ez a rendszer a válságtól függetlenül létezik és működik. Pozitív a tapasztalatunk a pályázatok kezelésével megbízott tisztviselőkkel kapcsolatosan is, akik nem egy esetben segítséget nyújtottak eligazodni az elszámolások útvesztőjében. A pozitívumot beárnyékolja, hogy kevés a pénz. A marosvásárhelyi, a Maros megyei civilek által leadott pályázatok nagy számát okolják egyes hivatalosságok, hogy a megítélt összegek csökkennek, tapasztalatunk szerint legalábbis. Értjük, hogy sokfele kell osztani – román, magyar valamint roma szervezeteknek is juttatni kell a költségvetésben elkülönített összegből. De a civilek a pénzt nem maguknak, hanem a közösség számára nyújtandó kultúrára kérjük. Azt hiszem, általános a tapasztalat, hogy a megítélt összegek nem vagy csak ritkán fedezik a civilek által bevállalt munka költségeit. Itt lép be a civil találékonyság – mert munkája során a találékonyságát is fejlesztette – keres és többnyire talál megoldást a pénzhiány kezelésére. Itt találkozunk az egyik alapvető különbséggel a szórvány és tömb magyarság területeken szorgoskodó civilek között. A szórványban működő civil szféra sokkal nehezebb körülmények között működik, jobban kiszolgáltatott. Ezért más a szórványban működő civil szervezetek jellege, kevesebben vannak, több mindenre kell vállalkozzanak. Ott nem nagyon lehet szűk kérdésre specializálódni, és azt is hiszem, hogy szórványban nem jellemző az összehangolt, egymást támogató, tudatosan megszervezett civil szféra. A tömbben élő magyarok körében viszont szervezett, a civileket összefogó szerveződést találunk. Úgy értékelem, hogy nagy szükség van összehangolt, tudatosan megszervezett, rendezett civil társadalomra, civilek nélkül nagyon sok közösségi feladatnak nem volna gazdája. Incze Vanda, alelnök [email protected]

2

b. Politeia - Romániai Magyar Politikatudományi Egyesület, Kolozsvár Újrafogalmazom magam számára a címet: A Politeia esetében létezik-e vagy létezhet-e útkeresés a civil világ irányába? Az újraindított Civil Fórum első száma a tudomány(osság), általában a tudományművelés és különösképpen a tudománnyal civil alapokon történő foglalatoskodás kérdéskörét vizsgálta, ugyanakkor nem kerülte meg az egyetemi műhelyek – mint sajátos tudományos irányultságú civil szervezetek – problematikáját sem. Az alapítványi, illetőleg egyesületi formában működő egyetemi műhelyek jogi értelemben kétségtelenül civil szervezetek, de az általuk megjelenített tudomány abban az értelemben is civil, hogy nem az állam- és a kormánypolitika szándékainak, programjának, terveinek, valamint megrendeléseinek az eredményeképpen művelődik, termelődik, illetve népszerűsíttetik, hanem közösségi szándéknak és lentről, közösségi alapokon szerveződő műhelyek tevékenységének az eredménye. A téma továbbgondolásának logikus lépése fölvetni azt, hogy vajon más értelemben is „civilkednek-e” az egyetemi tanszékek háttérintézményei. Írásomban ennek a kérdésnek a vetületeit igyekszem körüljárni, s e célból a szóban forgó szervezetek funkcióját, lehetséges kapcsolatait és a szűkebb értelemben vett egyetemi-tudományos miliőn kívüli társadalmi szerepvállalását tárgyalom. Az egyetemi tanszékek háttérintézményeiként létrejött szervezetek sajátos képződmények. Életre hívásukban többek között az is szerepet játszott, hogy csökkenteni kellett a magyar tannyelvű egyetemi tagozatoknak a hasonló román struktúrákkal szembeni hátrányát. A hátrány halmozott, sokrétű (volt). Hiszen az újonnan létrehozott tagozatok kevesebb oktatóval működtek, saját technikai felszereléssel nem rendelkeztek; ha pedig maga a szak is új volt, magyar nyelvű könyvállomány sem létezett. Ilyen indíttatás és kiindulópont után próbálták szakmai műhellyé kinőni magukat az egyetemi háttérintézmények, igyekeztek a munkába külföldi oktatókat bevonni – részben a tanárhiány enyhítése, részben pedig az oktatási kínálat bővítése céljából –, továbbá különféle programokat szerveztek: ideértve a hallgatók szakmai gyakorlatát, a különféle képzéseket, a szakmai táborokat meg szabadegyetemeket, valamint a kutatásokat. Ezek a programok a magyar egyetemi képzés megfelelő légkörének a megteremtéséhez is hozzájárultak, szakmai szocializációs mintákat mutattak fel, karrieropciókat jelenítettek meg – olykor tágabb civil társadalmi keretben. Ennek ellenére a felsorolt tevékenységek jellegzetesen az egyetemi és a diákélethez kötődtek, vonatkozásukban csak kivételes esetekben beszélhetünk a tágabb civil világról. Sőt az egyetemi és akadémiai szintű partnerek keresése, ami egy ilyen szervezet kapcsolatépítésének értelemszerű első mozzanata, sem jelentett nyitást az említett szféra irányába. De miután ezeket a lépéseket megtették, az egyetemi háttérintézmények tovább nyithattak, például a szolgáltató egyesületek, valamint a tudományban és az azzal határos területeken otthonos civil szervezetek irányába. A társadalomés/vagy politikatudományi szakok mellett működő csoportosulások számára a társadalmi s politikai szervezetek, sőt az önkormányzatok is kapcsolódási pontokat jelenthettek. Ilyen partnerségek révén vehettek részt az egyetemi műhelyek a tágabb civil életben esetleg a köz- és magánegyüttműködésben (public-private partnership). Tekintettel arra, hogy civil szervezeten hagyományosan nem tudománnyal és oktatással foglalkozó személyek csoportját értjük, a másfajta tevékenységgel szembeni nyitás korántsem értelemvagy szükségszerű. Sőt az egyetemi háttérintézmények honlapjaiból arra lehet következtetni, hogy igencsak ritkaságszámba megy. Ennek persze nem föltétlenül a kitekintés tényleges hiánya az oka, hanem pusztán az is, hogy a „civilkedés” nem központi tevékenység, hanem a szervezet mellékes 3

foglalatossága (lehet). Pontosan ezért úgy gondolom: nem árt a nyitásra késznek lenni, arra eleve felkészülni, netán azt előre megtervezni – akár távlati elgondolásként, akár valamely felkínált lehetőségre adott válaszként. Tehát erre készülni kell. De mennyire és hogyan lehet? Úgy vélem: erre a legalkalmasabb maga a tapasztalat, amit a munkahelyi képzéshez (on-the-job training) hasonló formában „csinálva tanulás” (learning by doing) által szerzünk meg. Bár távol áll tőlem a szándék, hogy a civil szervezetek számára vagy éppenséggel az általuk szervezett képzéseknek az értékét megkérdőjelezzem, azt kell mondanom: a tanulás e korszerű formája igenis sajátja a civilségnek, „civilkedésnek”. Csakhogy az egyetemi háttérintézmények jobbára kis szervezetek. Funkciójukból és méretükből adódóan elsődlegesen nem civil társadalmi stratégiát építenek, hanem tudományosat. Minden más téren, így a civil szférába való valamelyes áthatolás terén is, inkább a kínálkozó, előnyös, érdekes lehetőségek kiaknázására törekszenek, s ez által építkeznek. Ha már sikerült átvonzás, kitekintés vagy bármely más folyamat és alkalom által a hagyományosnak tekinthető civil tevékenységekkel foglalkozó szervezetek közelébe, vonzáskörébe kerülni, akkor mintegy önmaguktól akadnak a partnerek, az együttműködés révén pedig a szervezet betekintést nyer a civil életbe, a jellegzetes civil funkciót ellátó szervezetek működésébe, tevékenységébe; továbbá habitust, módszereket, viselkedést tanul el tőlük. Természetszerűen az ilyen esetekben a személyes kapcsolatok is szerepet játszanak. A hallgatókat megcélzó tevékenységeken kívül, az egyetemi körökből kinövő szervezetek a civil életben inkább a szakmaiságukkal kapcsolatos szolgáltatások révén tudnak megjelenni. Erre van társadalmi igény és befogadó készség. Viszont a háttérintézményekben tevékenykedő erdélyi tudományművelők igen kevesen vannak – amint erre Péntek János is rámutat a Civil Fórum idézett lapszámában. Következésképpen e szervezetek jobbára olyan szolgáltatásokat képesek nyújtani, amelyekre konkrét megkeresés érkezik, vagy amit személyes kapcsolatok révén célzottan, netán hatékonyan lehet felajánlani. Ilyenek lehetnek a közösségi igényeket kielégítő vagy felmérő kutatások, a tehetségkutatás és tehetséggondozás, a tudománynépszerűsítés. De a több civil szervezetre jellemző karitatív tevékenységek is nyitva állnak az egyetemi háttérintézmények számára. Míg az előbb felsoroltak szakmai arcélhez köthető tevékenységek, az utóbbi szűkebb értelemben is az egyre nagyobb teret hódító társadalmi felelősségvállalás példája. Az egyetemi háttérintézmények tehát nem a tágabb civil világ részeiként jöttek létre, ráadásul sajátos funkciókkal. Ennek ellenére a címben említett útkeresés, a kapcsolatkeresés és kapcsolatépítés megkezdődött, zajlik. Noha látványos eredményeket ritkán sikerül felmutatni, az együttműködés létezik. Talán azért is, mert az egyetemet a közösség élteti, ez utóbbit kell szolgálnia; a tudomány művelőjének pedig szellemi befogadó közegre van szüksége, amelynek keretében kibontakozhat, illetve amely számára értéket teremthet és mutathat fel. Szász Alpár Zoltán, ügyvezető elnök [email protected] c. Temesvári Magyar Nőszövetség A rendszerváltás teljesen felkészületlenül érte a mezei magyart, akit most civilnek becézünk. A kommunizmus hosszú, agyat-szívet-lelket bénító korszaka után lassan ocsúdott az erdélyi és ezen belül a szórványmagyarság. Az élelmesebbje, tevékenyebbje, az önmagát a közösségi ügy elkötele4

zettjének aposztrofálók (gyakori esetben a „régi tevékenyek”) rétege rögtön észbe kapott és a hirtelen megnyíló politikai térben találta meg az önkifejezés, a kibontakozás esetleg az érvényesülés lehetőségeit. A többi, közösségért tenni akaró, akinek már nem jutott hely a politikai prérin, vagy esetleg nem volt kedve a gyúródáshoz, netán alkalmatlannak vélte magát a politikai közegben való térülés-forduláshoz (esetleg pálforduláshoz) a civilkedést, a politikamentes tevékenységet gondolta a maga számára legmegfelelőbbnek. A Temes megyei szórványban (és gondolom a többiben is) hasonló forgatókönyv szerint alakultak a dolgok, mégis a folyamatot, jelenséget fűszerezte a szórványsors és -helyzet egyedisége. Gyakori eset, hogy a kis létszámú közösség szűk rétegű felelős értelmiségének szinte minden közszereplést vállaló tagja egyszer a politika színterén jeleskedik, innen kiválva, vagy ezzel párhuzamosan vállalt részt a civil életben, alapítója vagy tevékeny tagja az időközben létrejött civil szervezeteknek. Mindez történt(ik) valamilyen hivatásszerűen végzett munka mellett. A több szerepben is feladatot vállaló személyek sokszor tudathasadásos állapotba kerülnek, ha meg kell nyilvánulni, szinte maguk sem tudják, hogy adott esetben politikusként, civilként vagy egyszerű kultúremberként vannak jelen egy-egy eseményen, és szólalnak ott meg. Az a furcsa helyzet állt elő, hogy – főleg szórványban – több civil szervezet a politikum szorgalmazására, segédletével nyert önálló státust, kezdte meg működését. Idővel ezek közül az erősebb szervezetek igyekeztek lerázni magukról a politikai gyámkodást, s megerősödve, arculatuk karakteresebbé formálódásával a politikum ellenében próbálták/próbálják meghatározni önmagukat. Más politikai segédlettel létrehozott szervezetek, s erre is több példa idézhető, életképteleneknek bizonyultak, alig van tevékenységük. Az 1996-ban kezdeményezésemre megalakult Temesvári Magyar Nőszövetség nem „felsőbb utasításra” vagy segédlettel jött létre, hanem néhány elkötelezett, kreatív nőnek abból a felismerésből, hogy szervezeti keretek között többet tehet a közösségért, csak ebben a formában tudja megszerezni a tevékenységéhez szükséges anyagi alapokat. Sok-sok év elteltével joggal tehetjük fel a kérdést, hogy ebben a létszámunkhoz mérten igen sok civil szervezetet működtető bánsági közösségben hol a helye a többnyire közművelődési feladatokat ellátó TMNSZ-nek? Merem remélni, hogy az élen, hisz megalakulásunk óta olyan eseményeket, rendezvényeket, tevékenységeket szervezünk, melyek célja: - a szórványmagyarság nemzeti önazonosságtudatának, az együvé tartozás érzetének erősítése, - az anyanyelv, az anyanyelvű kultúra, a történelmi-művelődési értékek megőrzése fontosságának tudatosítása, - kultúránk meg- és elismertetése más nemzetiségűekkel, - a határon átnyúló térségi együttműködések serkentése, a szétszakított nemzetrészek közti kulturális kommunikáció elősegítése, - a bánsági szórvány-magyar és a székelyföldi tömb-magyar kultúrcsere kiszélesítése, - fiatalok mozgósítása és „kultúrafogyasztóvá" nevelése olyan történelmi / művelődési / közösségi ismeretek átadása révén, melyek az iskolai tananyagban nem szerepelnek, - a Bánságban létrejövő magyar értékeket felmutatása, ezáltal is erősítve etnikumunk nemzeti önbecsülését stb. Mint a felsorolt célkitűzésekből is kitetszik, szervezetünk nem gender-alapon működik. A TMNSZ olyan nőknek a gyülekezete, akik munkahely, család és egyéb tevékenységek mellett önkéntesen időt, energiát szánnak arra, hogy hasznára legyenek annak a közösségnek, melynek tagjai. Nem vagyunk feministák, nem vagyunk felesküdt hívei a női „kvótázásnak”, a nők társadalmi érvényesülé5

sét az alkalmassági kritériumok alapján látjuk ésszerűnek. Hiszünk a keresztény morál, a nemzet, a család megtartó erejében és nincs szándékunkban sem férfivá válni, sem a férfiakkal „leszámolni”. Már a TMNSZ megalakulásakor egyértelmű volt, hogy nem egy heti rendszerességgel öszszejáró női csoportosulás lesz, hanem események, rendezvények mentén, úgymond „akcióorientáltan” tevékenykedő szervezet, hisz mindannyian dolgozó nők voltunk és vagyunk, munkahellyel, családdal, gyerekekkel. Így visszatekintve talán jobb lett volna a rendszeres, szűk-körű találkozók beütemezése: ezeknek mindenképpen közösség és csoport-összetartó ereje van. Eleinte a fakultatív magyar oktatástól kezdve a munkahely közvetítésig, bálszervezéstől szoborállításig sok mindent bevállaltunk. Idővel más civil szervezetek is alakultak, amelyek csak bizonyos feladat-szegmensekre összpontosítottak: a TMNSZ-nek maradt a közművelődési profil. A kezdetekkor teljesen gyakorlatlanul és képzetlenül láttunk a munkához, csak a tenni akarásunk, kreativitásunk no meg a családmenedzselési tapasztalataink voltak azok az erős pontok melyeket kamatoztathattunk a civilkedésben, a feladatvállalásban. Később is többnyire autodidakta módon szereztük meg a működéshez szükséges tapasztalatokat: a pályázatírás csínját-bínját, a kapcsolatteremtést, a rendezvényszervezést stb. Elfoglaltságunk függvényében tagjaink többször részt vettek helyi pályázatíró képzéseken, „fejtágítókon”, többször jelen voltunk a Kolozsváron szervezett országos civil tanácskozásokon. Ezek nagyon hasznos összejövetelek voltak a tájékoztatás, kapcsolatteremtés, más civil szervezetek tevékenysége megismerésének szempontjából. A pár évvel ezelőtt megszűnt országos konferenciák hagyományát jó lenne felújítani, hiszen új generációk nőttek fel, új, fiatal civilekből szerveződött egyesületek jöttek létre, melyeknek már más kihívással kell szembesülniük. A régóta működő szervezetek megfáradt, néha kiábrándult tagjai szellemi vérátömlesztéshez juthatnának ezeken a találkozókon, a fiatalok pedig a veteránok tapasztalataiból okulhatnának. Mi itt a temesi szórványban tesszük tovább a dolgunkat megmaradásunkért, amely sajnos egyre keményebb feladat ebben az önmagát rohamosan feladó szórványközösségben. Mégis rendületlenül szervezzük programjainkat, közülük is a legsikeresebbet és a legnagyobb érdeklődést kiváltó, az idén immár 19-ik alkalommal sorra kerülő eurorégiós közművelődési rendezvénysorozatot, a Bánsági Magyar Napokat (melynek programjában hagyományos jelleggel szerepel képzőművészeti, népművészeti, kézműves, fotókiállítás, szerepel klasszikus zenei, dzsessz vagy rock-koncert, ópusztaszeri látogatás, író-olvasó találkozó, könyvbemutató, színházi illetve bábelőadás, környezetvédő és tudományos program, filmvetítés illetve megemlékezés térségünk neves szülötteire, folklórkaraván, stb.) Továbbá könyveket adunk ki, köztéri szobrot, emlékplakettet állítunk, művelődési célú kirándulásokat szervezünk, életre hívtuk és életben tartjuk Temesvár első építészének, Székely Lászlónak az emlékét stb. Nemsokára húszévesek leszünk. Meddig folytatható tevékenységünk (és a többi civil szervezeté) a szórványra jellemző létszámszökkenés mellett? Nyilván addig, ameddig igény van rá és ameddig a szervezet tagjainak is megvan a motivációja. Két tényező nehezíti itt a végeken a civilek munkáját: az anyagi alapok előteremtése és a célközönség elérése. Az előbbiben segítségünkre lehetne a politikum, hisz egyrészt ez lenne a feladata, de itt a temesi szórványban, elsősorban Temesváron, a magyar önkormányzati képviselet hiányában (sem a városi sem a megyei tanácsban nincs magyar képviselő) a civileknek nincs politikai „hátországa”. A célközönség, a felnövekvő magyar ifjúság pedig? Ez az igazi probléma! Kik lesznek a kulturális rendezvények látogatói, „fogyasztói” évek, évtizedek múlva? Mivel nálunk csak minden negyedik magyar gyerek jár magyar iskolába, a nem magyar oktatási intézménybe járó, nem magyar kultúrán nevelkedő, anyanyelvét alig beszélő, saját történelmét, hagyományait nem vagy alig ismerő felnövő nemzedékek sem hivatásos kulturális 6

intézményeink (iskola, színház, nyomtatott sajtó) fenntartói nem lesznek, sem civil rendezvények, közösségi események fogyasztóivá nem válnak, nem válhatnak. A megoldásra nem tudom a választ, bár ez mindannyiunk felelőssége. Szász Enikő, színművész a Temesvári Magyar Nőszövetség elnöke [email protected]

d. Kolozsvári Magyar Diákszövetség A Civil Fórum szerkesztői egy számomra meglepő kéréssel fordultak hozzám: arra kértek, hogy a mandátumom lejártakor tartott beszédemet adjam át közlésre, mivel összefoglalja a Kolozsvári Magyar Diákszövetség (KMDSZ) három éves korszakát, a 2010 és 2013 közötti változásokat. A hároméves korszak, véleményem szerint egy átmeneti időszakot képvisel a szervezet életében. Az általam vezetett csapat a 2009 novemberében megtartott küldöttgyűlésen kapott bizalmat. Feladatunknak tekintettük a KMDSZ szolgálati, közszolgálati jellegének a megerősítését, hiszen a tevékenysége alapvetően kívülről meghatározott társadalmi, jelen esetben diák igények kielégítését szolgálta.1 A tárgyalt időszak néhány mérföldkövét kiemelném, ezek átalakították menetrendünket. A szervezet vezetői számára fontos volt, hogy a kolozsvári magyar közösség jelentős eseményeinek is részese legyen, így 2010-ben a Kolozsvári Magyar Napok társszervezője volt. 2011-ben fogadták el az új oktatási törvényt, ennek alapján megalakult a Babeș-Bolyai Tudományegyetem Magyar tagozata, diák statútumot fogadtak el, aminek révén a magyar diákok is nemzeti sajátosságuk szerint fejtettek ki tevékenységet. A három év szervezeti kultúráját a feladat kultúra határozta meg, amely alapján egy adott feladathoz, projekthez csapat volt hozzárendelve. A klubkultúrához viszonyítva ez kevésbé volt individualista, viszont könnyebben reagált a változásokra, legalábbis a szerep kultúrához viszonyítva.2 A beszámoló beszéd, 2012 decemberében hangzott el a KMDSZ Közgyűlésén. Három hosszú, tartalmas év! Hamar elszaladt három év! Nem tudom, talán mindkettő! Mikor beszédemen gondolkoztam, fogalmaztam, nem tudtam dönteni. Úgy tűnik, létezik olyan pillanat, amikor egy elnök se tud dönteni, ezért inkább más megoldást keres. Így tettem én is, íme. Egy óra. Se több, se kevesebb. 2009 novemberében egy megbízatást kaptunk, a kolozsvári magyar diákoktól, hogy tegyünk valamit a KMDSZ következő egy órájában. Töltsük meg tartalommal, értékkel, emberekkel, na meg lehetőleg jó sok pénzzel. Fel is állt ez a csapat, megkezdte a munkát, az óra pedig megállás nélkül csak ketyegett. Feltérképeztük helyünket, lehetőséginket. Összegyűjtöttük és megerősítettük a szakosztályokat, a köztük levő kapcsolatot, önállósítottuk a BBTE diákszenátusának magyar frakcióját, új választási rendszer bevezetésével megteremtettük a magyar diákoknak és diákszervezeteknek a képviselet és a választhatóság lehetőségét, 1

Antal-Mokos Zoltán, Balaton Károly, Drótos György, Tari Ernő: Stratégia és szervezet. Scientia Kiadó, Kolozsvár, 2005. A vízió és a misszió kialakítása, 110-111. o., A közszolgálati szervezetek stratégiájának szintjei és típusai, 340341. o. 2 http://www.youth-partnership-eu.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/1/Hungarian/1_ environment.pdf, 6-9. o. (2011. június).

7

hiszen erős érdekképviselet nélkül nem láttuk stabilnak a KMDSZ jövőjét. Bentlakáshelyeket sikerült adnunk azoknak a fiataloknak, akik a magyar diákközösségért tevékenykedtek. A hagyományos programok mellett sikerült újakat is szervezni. Megszületett a KMDSZ Karrier Iroda. Kolozsvári Magyar Napok is új, amelynek társszervezői lettünk, a Szakosztálytábor és a Gólyák éjszakája. Magyar nyelvű diákigazolványt adhattunk a diákok kezében. Így ez az időintervallum lett a tettek ideje. Itt voltam 20 perckor. Beszámolni, levonni a következtetéseket és menetrendet felállítani a következő 20 percre. Az előző percek alapjaira, tapasztalataira sikeresen tudtunk építeni, ennek köszönhetően több területen is eredményesek lehettünk. Így ez az idő, az erősödés 20 perce volt. Az új oktatási törvény értelmében megalakult a BBTE magyar tagozata, számos önálló intézettel és diákképviselőkkel. Tovább bővült a diákszövetség szolgáltatói jellege, Szociális Bizottságot alapítottunk, keretszerződést kötöttünk az ELTE-el, megalapítottuk a KMDSZ Másoldát, képzéseket, karriertanácsadást szerveztünk. Megmutattuk magunkat! Több ezren vonultunk a Diáknapokkor a Belváros utcáin. Partnerei lettünk az „Igen, tessék” mozgalomnak, és segédkeztünk a népszámlálásban, ezáltal is elősegítve az emberek közeledését a KMDSZ-hez és a kincses városhoz. Itt voltam 40 perckor is. A Közgyűlés után a diákképviselő választásokkal kezdtünk. Felújítottuk, felszereltük az irodát és tudom, hogy a XXI. században már nem nagy dolog, de nekünk az, 22 év után van meleg vizünk. Május elején 1700 kolozsvári magyar egyetemista uralta a várost, majd az ETDK munkálatai következtek. 130 önkéntessel erősítettük a III. Kolozsvári Magyar Napokat. Gólya Nyári Egyetemen fogadtuk az elsősöket. Kosárcsapat, partnerségekkel és új kapcsolatokkal erősödött a KMDSZ Sportiroda. Uniós projekt révén a KMDSZ Karrier Iroda találkozott szervezett partnereinek, állandó képzésekkel, Sapientia-EMTE-vel kötött partnerséggel, állásközvetítésekkel, állásinterjúkkal és rengeteg résztvevővel bizonyította azt, hogy megalapításával egy hiányzó szerepet töltött be a KMDSZ Kolozsvárt. Partnerei lettünk a 2015-ben megszervezésre kerülő Európai Ifjúsági Főváros projektnek. Elindítottuk és segítettük a műszaki egyetemen tanuló magyarok önszerveződését, létrejött a Kolozsvári Műszakisok Klubja. Hosszú bizottsági és szenátusi vita után a BBTE szenátusa október végén elfogadta a diák statútumot, amely a charta függelékeként az egyetemi diákélet szabályozásának alapja. Az új szabályzat értelmében a tagozatok saját szabályzatokat alakíthatnak ki, ezáltal is hangsúlyozva a tagozati autonómiát. Megújult a Perspektíva. Gólyák éjszakája, tábor, Mikulás, Gólyabál és hosszan sorolhatnám még azt, ami ebbe a 20 percbe is belefért. Barátaim! Engedjétek meg, hogy a mennyiségi mutatók mellett minőségi mutatókkal összegezzem ezt az egy órát! Arra vállalkoztunk, hogy új tereket hozunk létre. Teret a munkához, teret a véleményeknek, teret a közösségnek, teret a kibontakozáshoz. A szerteágazó tevékenységi kör, a rengetek új és régi esemény, program, Sportiroda, gyűlések, találkozók és kötetlen beszélgetések úgy gondolom megfelelő teret hozott létre a magyar diákoknak. Arra vállalkoztunk, hogy felvállaljuk a nehéz feladatait és problémáit is a magyar diákközösségnek. Kiharcoltuk, hogy az érdekképviselettel érdemben foglalkozhassunk. Szabályzatokat írtunk, bentlakást osztottunk. Érdemi vitát folytattunk a tanárokkal, román diáktársainkkal. Arra vállalkoztunk, hogy megteremtjük a KMDSZ anyagi biztonságát és stabilitását. Sikerült megnövelni a KMDSZ összforgalmát, anyagi hátteret biztosítani munkánkhoz. Növeltük a partnereink számát, új, sok esetben uniós forrással sikerült a gazdasági válság ellenére is fejlődni. Arra vállalkoztunk, hogy energiát, időt és pénzt fordítunk a tehetséggondozásra. Úgy érzem, hogy a különböző többletforrásokat, pályázati pénzeket érdemes volt erre költenünk. Nem vénetlen, hogy ennek a munkának az eredményeként 2015-ben, a BBTEvel elnyertük az OTDK Matematika, Fizika és Földtudomány szekciójának szervezési jogát. Az 8

OTDK történetének 65 éve alatt először szerveznek majd OTDK szekciót Magyarország határain kívül. Arra vállalkoztunk, hogy az magyar nyelvű egyetemi oktatást segítjük. Részt vettünk a BBTE magyar tagozatának megalapításában. Az önálló munka szabályzatai kidolgozásában vettünk, részt. Segítettük a magyar tagozat közösségének szervezési munkálatait, hogy bebizonyítsuk, hogy az önálló tagozat versenyképesebbé és erősebbé teszi a magyar oktatást. Arra vállalkoztunk, hogy a kincses város minden napjait és magyar közösségünk aktív részei leszünk. Büszkén mondhatom el, hogy ott voltunk, amikor ünnepelni kellet, ott voltunk, amikor Házsongárdért vagy a Mátyás király szobráért kellett cselekedni. Arra vállalkoztunk, hogy támaszai leszünk útjukon a diákoknak, a karrier iroda munkája, tanácsadások, konferenciák, képzések, az Útravaló, mind azt szolgálja, hogy itthon, tanulmányaikhoz méltó utat találjon magának a kolozsvári magyar egyetemista. Arra vállalkoztunk, hogy egy kellemes, előítéletektől, politikai hovatartozástól, társadalmi különbségektől mentes magyar diák közösséget építünk. Jó látni, hogy ezt az utat követtük és nem tértünk le róla. Jó látni, hogy velünk van a munkában az I. éves doktorandusz, akivel együtt dolgozik, tervez már a nemrég beavatott gólya is. Tény, a KMDSZ nem attól volt erős, értékes, hogy mindenben ő volt az első, hanem abban, hogy jöhetett bármilyen feladat, kérés, akár egy karitatív gyűjtés, a KMDSZ akkor is az ügy mellé tudott állni és az ügy mellé tudott rendelni embereket. Vannak persze feladatok, számos területen van javítani valója még a következő generációnak. Vannak dolgok, amit másképp, másként csináltuk volna. Ígérem ezeket a tapasztalatokat, meglátásokat a következő vezetőségnek is átadjuk. Itt vagyok az 59-ik percben és az én egy órám lejárt! Nincs rosszabb érzés, mikor búcsúzni kell. Megköszöni, lezárni, elválni majd elbúcsúzni. Köszönöm elsősorban annak a csapatnak, akikkel nap, mint nap együtt oldhattam meg a KMDSZ-ben felmerülő gondokat, együtt tervezhettem és építhettem. Együtt ültem végig, a sokszor éjszakákban nyúló VT gyűléseket. Örvendek, hogy úgy döntöttetek néhány éve, hogy velem végigjárjátok ezt az utat! Nem volt egyszerű, sok meglepetés, akadály, döcögés várt ránk. De olyan csapattal kellett megtennem ezt, akik hittek bennem, a KMDSZ-ben, a közös célokba és képességeinkben. Köszönöm ezt elnökként és barátként. Köszönöm annak a háttércsapatnak, aki a KMDSZ munkaközösségét alkotja, a KMDSZ rendezvényeit szervezi, alakítja az egyénisége és az igények mentén. Köszönöm nektek, hogy időt és energiát fektettetek ebbe a közösségbe, türelemmel eveztetek néha az elvárások és a lehetőségeink között. Köszönöm a szakosztályoknak és vezetőiknek, hogy hozzá adtátok munkánkhoz azt a lelkesedést, szolidaritást, gyakran néhány bátorító szót, esetleg kritikát, ami erőt és visszajelzést jelentet nekünk. Köszönöm a magyar diákközösségnek, a KMDSZ-nek és Kolozsvárnak, hogy életre és értékre nevelt, elnézte hibáimat, megtanított türelmesnek, kimértnek és bölcsnek lenni és nyitott szemmel élni. Megízleltette velem a közösségünk ízét, zamatát. Köszönöm, hogy hagyta magát a szívembe zárni. Köszönöm az új csapatnak, hogy elvállaltátok, hogy tovább építitek a KMDSZ-t, a kolozsvári magyar diákközösséget. Az óra mutatója tovább ketyeg, sok erőt, bölcsességet és szerencsét a következő órához, töltsétek be úgy ezt az órát, hogy benne hatvan percnyi érték legyen. Köszönöm a figyelmet! Talpas Botond a KMDSZ leköszönt elnöke [email protected]

9

e. Marosvásárhelyi Magyar Diákszövetség A diákszervezetek szerves részét képezik a civil szférának. A diákélet kihívásokkal teli – a diáknak minden kellene, és ha lehet egyszerre. Mire vállalkozhat egy diákszervezet, mit kell, és mit nem lehet elérni? Törekvéseik közepette számos kérdőjel merül fel, milyen válaszokat tudnak megfogalmazni? Van-e fejlődés, és ha igen, milyen tényezők függvénye? Ezek a kérdések jutnak eszembe, amikor leülünk beszélgetni Tubák Nimróddal, a Marosvásárhelyi Magyar Diákszövetség elnökével. – Hogy néz ki jelenleg az MMDSZ struktúrája? – Fentről indulva, egy elnök van, akit mindig egy évre választanak meg. Ez általában az év utolsó felében szokott történni, vagyis az egyetemi év megkezdése után két-három hónappal, decemberben. Az elnököt a választmány választja, ez pedig karonként, illetve szakonként két-két képviselőből épül fel. Miután eldől, hogy ki az elnök, ő kiválaszt négy alelnököt, amit a választmány szintén elfogad, esetleg elutasít. Továbbá szakosztályokra vagyunk lebontva, élükön szakosztályvezetőkkel. Mindezt a választmány előtt szoktuk megbeszélni és megszavazni demokratikus módon. A vezetők mindig a szervezetből kerülnek ki, és gondolom, máshol is így van, hogy a létrát alulról kell megmászni. Ha valaki máshol kezdené, nem látná át a szervezet egészét, és ez a rálátás, ez a képesség egy vezető esetében elengedhetetlen. – Van-e lehetőség változtatni az aktuális szerkezeten, adott esetben mi késztet a változtatásra? – Természetesen lehetséges időközben is módosítani a szerkezeten, általában ezt a választmány tagjai javasolják, több embernek kell kérni. Ilyenkor újabb gyűlést hívunk össze, és a választmány újra szavaz. Ilyenkor is a fele plusz egy arány a döntő. Az a legfontosabb, hogy továbblépjen és fejlődjön a szervezet, ha a változtatások ennek érdekében történnek, akkor mindig támogatjuk. – Amikor a szervezet fejlődésén gondolkodtok, milyen dilemmákba ütköztök? – Általában megvannak az irányok, és készülni kell. Leginkább a vezetőképzéseket kell kihasználni, igénybe venni. Ezen kívül nagyon fontos a projektmenedzsment, ez főleg a szakosztályvezetőket érinti, a pályázatírásos képzés, illetve a csapatépítő képzéseket is fontosak, amikor a szervezet átalakításán gondolkodunk. Ezek közül a projektmenedzsment a legmenőbb, és mi is úgy gondoljuk, hogy erre van a legnagyobb szükség. Ezzel mindig újabb embereket tudunk bevonni, mivel fontosnak tartjuk, hogy a belső embereink is tisztában legyenek például egy rendezvény megszervezésének lépéseivel. – Létezik egy értékrend, prioritási lista, amely meghatározza a döntéseitek irányvonalát? – Prioritás mindig a diákok érdekeinek a képviselete, a cél őket, magunkat megfelelően képviselni. Első sorban a MOGYE esetében, hiszen ott a legkiélezettebb a helyzet, ott van rá a legnagyobb igény. Nem titok az sem, hogy kisebbségi érdekeket képviselünk, tehát elsősorban a magyar diákok érdekeit. Ezt követi a tudományos és kulturális rendezvények biztosítása a diákok számára, konferenciák, előadások keretében. A szórakoztatást az utolsó helyre tenném. Természetesen fontos, hogy az egyetemisták szórakozzanak, és jól érezzék magukat Marosvásárhelyen, de azért mindig próbálunk a tudomány és a kultúra felé is kacsintgatni. 10

– Kértek-e, kaptok-e segítséget a szervezetfejlesztésben? – Igen, kérünk és kapunk is. Például trénereket, bár mindig változtak az évek során. Ez egy nagyon fontos külső segítség, általában Kolozsvárról szoktunk hívni egyetemi előadókat és trénereket. De nem mindig és nem csak szakemberekhez szoktunk fordulni. Vannak olyan régi diákszövetségi vezetők, akik nagyon sok mindent megtanultak diákéveik alatt, ezért arra is volt példa, hogy őket hívtuk vissza. Fontos, hogy folyamatos legyen a szervezeti tudás átadása. Tapasztaltuk, hogy ahol nem volt jó az átadás, ott problémák merültek fel, mert az új embernek mindig elölről kellett kezdeni, és a saját bőrén kellett megtapasztalni azt, amit előtte már sokan megtapasztaltak. Az ilyen jelenségek nincsenek a szervezet javára. – Milyen akadályokba ütköztök a tevékenység során? – Mindig az a legnehezebb, ha van egy csoport és abból egy embert kell megnevezni, kinevezni vezetőnek, mert sokan felvetik, hogy miért ő, miért nem én. Ilyenkor észérvekkel kell elmagyarázni, hogy miért döntöttünk úgy, ahogy. Általában a döntést alapos helyzetelemzés előzi meg, tehát ha valakit megválasztunk akár elnöknek, akár szakosztályvezetőnek, annak oka van. Az ilyen jellegű belső konfliktusokat próbáljuk mihamarabb kezelni, ez általában sikerül is. Mindig egyszerűen és beleérzéssel közelítünk a problémák felé. Ezek a sértődéseken alapuló konfliktusok a leggyakoribbak. – Milyen terveitek vannak erre az évre? – Elsősorban a rendezvényeinkre gondolok, az előző évekhez képest jobb szervezésre törekszünk. Emellett pedig van egy nagy kártyaprojektünk, ez diákigazolványt fog jelenteni marosvásárhelyi egyetemisták számára. A Stúdium Alapítvánnyal közösen fogjuk megvalósítani. Ez teljesen új, nagyon nagy projekt, ami azt fogja jelenteni, hogy a partnerintézményeknél kedvezményeket fognak kapni azok a diákok, akik ilyen kártyával rendelkeznek. – Ez miben más, mint a Studcard-Omnipass? – Hát először is abban, hogy ez saját. Van egy olyan érzésünk, hogy a Studcard túlnőtt rajtunk. Már nem tudja részletekbe menően kezelni a kapcsolatot a diákok és a partnerintézmények között. Persze ez érthető, mert most már Kolozsváron és itt is működik. Ők egy kuponos füzetet állítottak öszsze, annak alapján nyújtják a kedvezményeket. Mi nem szeretnénk ilyen füzetet összeállítani, hanem azt szeretnénk, hogy ezt a kártyát ismerjék és elismerjék. Márciusban, a második választmányi gyűlésen fogjuk hivatalosan átadni a kártyákat a diákoknak, és utána sajtótájékoztatót is szervezünk, ahol részletesen beszámolunk ezek gyakorlati előnyeiről. Kérdezett: Molnár Bea [email protected]

11

3. Civil szervezetekről – ahogyan trénerek látják

Lapszámunk tematikája: civilek önképzése. A civilek társadalmi szerepvállalásáról a Michael Walzer által idézett közkeletű felfogást valljuk, miszerint e fogalom körébe tartoznak a polgári kezdeményezések mindazon formái, amelyekben a polgárok önkéntesen vesznek részt érdekeik és értékeik megjelenítése, védelme érdekében, és amely kezdeményezések az államtól függetlenül, autonóm módon működnek. A civil szervezetben a kollektív döntéshozatal során az emberek mindazon készségeiket gyakorolják, amelyek szükségesek ahhoz, hogy létrehozzák azt a civil politikai akaratot, amely híven fejezi ki érdekeiket. Többek között olyan készségek gyakorlására nyílik lehetőség, mint a kompromisszumkötés, csapatmunkában való jártasság, vezetői képességek, a fontos és kevésbé fontos dolgok közötti különbségtétel képessége, a tennivalók fontossági sorrendjének megállapítása. Véleményünk szerint a civil társadalmi szerepvállalást tanulni lehet és tanulni kell. Igen sok képzésre kerül sor napjainkban, amelyek jelentős része a civilek szerepvállalását segítik, további képzések a civil tevékenység számára szükséges források előteremtéséhez jelentenek szakmai segítséget. A továbbiakban olyan képzéseket folytató szervezeteket és/illetve szakembereket keresünk meg, akik/amelyek jelen vannak az erdélyi magyar civil szervezetek piacán is. Az alábbi kérdésekre kérjük és várjuk a választ. Kérdéseinkre válaszoltak: dr. Kádár Magor kommunikációs szakértő, Babes-Bolyai TE oktatója, Prázsmáry Júlia sepsiszentgyörgyi akkreditált tréner és Fugel Edina, a KMDSZ karrierirodájának a vezetője. a) Az Ön(ök) véleménye létezik-e az erdélyi magyar civil világban kimondott igény a civil önképzésre? Felismerték-e civil szereplőink azt az alapigazságot, hogy a sikeres működés feltételezi a folyamatos önképzést? Dr. Kádár Magor: A felismerés nem csak belülről jövő, hanem külső nyomás hatására is kialakul. Bár a civil szervezetek tudják, hogy erre szükség van, és a legtöbb szervezet vagy annak tagjai egyénileg keresik az önképzés lehetőségeit. A külső környezet folyamatos változása és az adaptálódás a változó körülményekhez mindenképpen megköveteli ezt. Mivel a civil szervezetek többsége nem foglalkoztat megfelelő létszámú kiegészítő és adminisztratív személyzetet, az alaptevékenységeket ellátó személyekre maradnak ezek a feladatkörök is. Így a szervezet céltevékenységét jelentő feladatok mellett a szervezetmenedzsment, pénzügyek és forrásteremtés, humán erőforrás kezelése és más feladatok megoszlanak a tagok között. Mindezek hatékony ellátása rátermettséget és folyamatos képzést igényel. Emellett megjelenik a kompetenciafejlesztés, például a kommunikációs készségek, konfliktuskezelés, stressz- vagy időkezelési készségek mind a civil lét ve1

lejárói. Ez a – gyakran kényszerből kialakuló – sokoldalúság teremti meg a civilek ismert és elismert rátermettségét, alkalmazkodóképességét, vagyis olyan hozzáállásokat és kompetenciákat segítenek kialakulni, melyek igencsak keresettek pl. a vállalkozói szférában. Prázsmáry Júlia: Ezekben a kérdésekben nehéz lenne általánosítani, mivel a civil szféra a szereplők nagyon tág skáláját foglalja magába. A „politikummal táncoló” szervezetektől az állat- és természetvédő szervezetekig mindannyian a civil szféra résztvevői, különböző hozzáállással és különböző igényekkel. Én úgy látom, az önképzésre való igényt sokan felismerték, egyre több civil szervezet pályáz meg képzéseket. Fugel Edina: Tapasztalataink szerint megfogalmazzák az igényeiket, hangot adnak ezeknek. Mi is leginkább ezt felhasználva építjük fel a képzéseinket. A gond sokkal inkább az, hogy a gyakorlatban, látványosan kevesebben tesznek bármiféle lépést is ez ügyben. A mi szervezetünk elsődleges célcsoportja az egyetemisták és friss diplomások. Célunk, hogy képzésekkel, műhelymunkákkal, tanácsadással segítsük őket a munkaerőpiacon történő könnyebb elhelyezkedésben. Emellett alkalmanként részt veszünk a konkrét folyamatban is, ahol rendszeresen szembesülünk azzal, hogy teszem azt, nem képesek egy elfogadható önéletrajzot elkészíteni. És bár lehetőségük van ilyen típusú képzésen részt venni, mégsem használják ki az alkalmat. Tehát elmondhatjuk, hogy igényeik vannak, és tulajdonképpen a felismerés is megszületik bennük, de az akarat az már annál kisebb. b) Ön(ök) szerint milyen igényekkel kell/lehet számolni a civil szereplők vonatkozásában? Milyen készségek meglétét tekintik civil szereplőink kiemelten fontosnak? Milyen készségekre nem fordítanak elegendő figyelmet? Igazuk van-e azoknak, akik szerint a civilek a jogi és pénzügyi vonatkozású ismereteket tekintik elsődlegesen fontosaknak, miközben a szervezetépítéssel és –menedzsmenttel kapcsolatos ismeretek iránt kisebb az igény? Dr. Kádár Magor: Részben a civil szférában tapasztalható migrációnak köszönhetően, a folyamatos környezeti változások miatt vannak olyan témák, melyek állandóak maradnak. Képzőközpontot vezetve azt látom, léteznek állandó igények, ezek lassan stabilizálódnak, illetve kialakulatlan, esetleges témajelölések és megkeresések. Állandó igénynek tekinthető például a szervezeti menedzsment, pénzügyi és jogi ismeretek, forrásteremtés, a szervezet külső és belső kommunikációja vagy a csapatépítés. Az elmúlt években megjelentek újabb igények is, mint a konfliktuskezelés, stresszkezelés, humán erőforrás kezelése (szelekciótól a motiválásig változatos témák), vezetőképző vagy időgazdálkodás, melyek lassan bekerülnek az állandó témák közé. Folyamatos az igény a hálózatépítésre és együttműködési készségek fejlesztésére, sajnos ezekre vonatkozóan kevés a megfelelő kínálat.

2

Prázsmáry Júlia: Én úgy látom, hogy a jogi és pénzügyi vonatkozású ismeretek megszerzése az elsődleges a civil szervezetek képzési igényeiben, az emberi jellegű készségeket pedig jóval kevésbé tartják fontosnak. De tekinthető ez természetesnek, mivel a második esetben inkább egy ún. „szoft” készségkészletről van szó, ahol a „tudom” és „nem tudom” közötti határvonalak jobban elmosódnak. Ezekbe a készségekbe mélyen bele van ágyazva az ember minden addigi felkészültsége, az „otthoni hét év”, stb. Azok az emberek, akik a civil szférában vezetői szerepet töltenek be, már tudnak valamit, még akkor is, ha nem egy rendszerezett, formális tudásról van szó, különben nem kerültek volna oda. Így az önfejlesztési igény kialakulásához jó adag önkritikára is szükség van; annak a felismerésére, hogy valamit jobban is lehetne csinálni. Fugel Edina: Mi csupán az egyetemisták szempontjából tudunk erre válaszolni. Az ő körükbe évek óta nagy érdeklődésnek örved az időgazdálkodás, selfmenedzsment és a kommunikációs technikák. Szóval a mi esetünkben a személyes készségek fejlesztése mentén fogalmazódnak meg az igények. Véleményünk szerint az önismeretre fordítanak a legkevesebb figyelmet, pedig ez kell, hogy képezze az alapokat. Ehhez azonban kényelmesek, ha szabad ilyet mondani és sokkal szívesebben csapnak a közepébe a dolgoknak. c) Mennyire ismert és elfogadott civilek körében, hogy a civil szerepvállalás velejárója az érdekek ütköztetésével kapcsolatos feszültség és konfliktus, ezek feloldására léteznek megtanulható technikák? Dr. Kádár Magor: A civil tevékenységek valójában érdekérvényesítések, olyan ügy képviselete, amely nem kap elég figyelmet, szakértelmet, támogatást. Mint érdekérvényesítés, egyértelmű velejárója feszültség és a konfliktus, gyakran több szereplővel szemben is. Természetesen léteznek megtanulható konfliktuskezelési módszerek, de minden esetben meghatározó a résztvevők stressztűrő képessége: valaki jó civil munkás és szakértő lehet azon a területen, amelyen munkálkodik, de nem ellenálló a folyamatos nyomással, konfliktusokkal szemben. Márpedig minden növekedés, helykészítés egy nyomás alatt, feszültségeket keltve történik. Az ideális az lenne, ha nem menekülnének a civilek a konfliktusok elől. Egy részük terméketlen konfliktus, ezek feloldásán érdemes, sőt szükséges dolgozni, mások termékeny konfliktusok, fenntartásukkal lehet több figyelemre, befolyásra, partnerre szert tenni, majd a konfliktus feloldása után megerősödve kikerülni belőle. 3

Prázsmáry Júlia: Szerintem kevés ember van ma, aki nem tud erről, hiszen az interneten rengeteg forrásanyag létezik, amely ma mindenki számára elérhető, a tudományos jellegű munkáktól a magazinpszichológiáig. Más kérdés az, hogy ezeket a technikákat leginkább gyakorlati jellegű képzések során lehet elsajátítani (pl. szerepjáték). Amúgy ez esetben is van olyan ember, aki ezeket a technikákat mesteri szinten elsajátította a családban, és olyan is, aki csak „nyertesvesztes” viszonyszinten tudja értelmezi a világot. Fugel Edina: Az éves képzéssorozatunkban minden alkalommal megszervezzük a konfliktuskezelés tréninget, amit érdeklődéssel fogadnak az egyetemisták. Itt alkalmuk van technikákat elsajátítani és személyes eseteket is megbeszélni, megoldást keresni rá. Az éves programunk 10 különböző tematikát ölel fel, amelyek egy logikai sorrendet követnek, figyelembe véve a folytonosságot és azt a lehetőséget, ha valaki mindegyiken részt vesz, akkor teljes képet kapjon a személyes készségek fejlesztéséből. Ezek a következők: önismeret, konfliktuskezelés, időgazdálkodás, beszédtechnika, előadástechnika, tárgyalástechnika, tudatos tervezés, önéletrajz és motivációs levél írása, készüljünk fel az interjúra, stílustanácsadás. d) Milyen illetőségű civil szereplők látogatják a meghirdetett képzéseket: falusi avagy városi civilek igényelik inkább a képzéseket? Van-e rálátásunk arra, hogy milyen alapképzettségű civilek járnak elsődlegesen képzésekre: a felsőfokú végzettséggel rendelkezők avagy az egyetemi diplomával nem rendelkezők? Dr. Kádár Magor: Az egyetemi képzés biztosíthat megfelelő szakmai felkészülést, de sajnos ritkán nyújt kompetencia-fejlesztést is. Ez pedig a civil tevékenykedés elengedhetetlen része, amelyre jó, ha van hajlandósága valakinek, ez élesben fejleszthető, azonban ritka esetben hozza magával valaki a formális oktatási rendszerből. Ilyenként a „soft skills” néven emelgetett kompetenciákra minden civil szereplőnek szüksége van, és ennek, úgy vélem, mindenki tudatában van. A képzéseken nagyobb arányban vesznek részt városi vagy városi agglomerációhoz kötöttebb szereplők (például nagyvárosban tanuló személyek), ennek elsődleges oka a jobb hozzáférhetőség: külön áldozatot kell hoznia annak a kisebb városban, vidéki településen működő szervezeteknek és tagjainak, ha elutazva, kiszállásként kell részt vennie képzésen, plusz időt, fáradtságot és anyagiakat áldozva. Ilyenként pozitív példaként említhető a Hargita Megyei Tanács által évenként szervezett civil képzési program, amelyet jó időzítéssel, nemcsak a képzési tematikára vonatkozó igényeket, hanem a hozzáférhetőséget is figyelembe véve, ellátással, utazástámogatással együtt hirdettek meg a megye civil szervezeteinek munkatársai számára. Prázsmáry Júlia: A városiak, falun még mindig elég nehéz képzést szervezni. A felsőfokú végzettséggel rendelkező emberekben inkább benne van a tudásvágy, a „biztosan nem tudok mindent” felismerése. Ugyanakkor ők jobban fel tudják mérni azt, hogy egy 1-2 napos képzés csak egy kis 4

részt tehet hozzá a már meglevő tudásukhoz, nem várnak csodákat és „tuti megoldásokat”, mint némely esetben az egyetemi diplomával nem rendelkezők. Fugel Edina: Képzéseinket vegyesen, vidékről és városról Kolozsvárra felköltözött magyar egyetemisták és frissen végzettek látogatják. A képzéseket korlátozott létszámban szervezzük, és ha túljelentkezés van, felmerül az igény egy újabb megszervezésére, abban az estben megismételjük ezeket. Minden alkalommal megkérdezzük a jelenlévőket, hogy milyen más képzésre jönnének el szívesen, és így a következőkben bekerül a programba a retorika, érveléstechnika és személyes pénzügyek tematika is. A képzésekre 15-20 személy között szoktak eljárni a diákok, vannak azonban témák, amelyek nagyon népszerűek és sokszoros túljelentkezés van, ilyen például az időgazdálkodás és az előadástechnika, ezekre 35-40-en szoktak jelentkezni általában. Előadóink kiválasztása során szem előtt tartjuk a szakmai elismertségüket illetve azt is, hogy célcsoportunkkal könnyedén megtalálják a közös hangot, mindezt lehetőségeinkhez mérten. Visszatérő képzőink: Kósa András László, Fülöp Andrea, Derzsi Dezső, Balász Orsolya, Madaras Szidónia, László Zsuzsa. e) Amennyiben a civilek nem tulajdonítanak megfelelő fontosságot az önképzésnek, akkor ennek okai között mi az elsődleges: az anyagi jellegű gondok (nem tudják megfizetni), a civil szervezeteink szervezeti jellemzői (igen sok szervezet egy-egy elszánt önkéntesnek köszönhetően működik, és nem valamilyen helyi közösség áll mögötte), avagy valamilyen más tényezővel kell számolni? Dr. Kádár Magor: A legtöbb szervezet felismerte már az önképzés fontosságát, így a „felelőtlen tudatlanság” ritkán oka a képzésigény hiányának. Egyértelmű ok az erőforrások hiánya, első sorban az anyagiak és az idő. Mindezen túlmenően létezik egy fajta tájékozatlanság is, mi az, ami hasznos volna a szervezetnek. Ez eredhet a stratégiai tervezés hiányából vagy a tapasztalatlanságból, pl. nem halmozódott fel elég tudás a tagok migrációjának és vezetők váltogatásának következtében, másodlagos a szervezeti élet stb. A leggyakoribb ok azonban a rövid távú helyzetkezelés vagy a tűzoltás, a szervezet mindig éppen az aktuális problémára keres megoldást (gyorsan kell erőforrás-szervezést tanulni, mert nincs pénz, megváltozott a jogi környezet így ez az elsődleges stb.), így nem jut idő a nyugodtabb, hosszabb távú tervezésre. Mivel az anyagiak is korlátoznak, a civil szereplők gyakran nem keresik a szükséges és megfelelő képzéseket, hanem a számukra elérhető távolságban és anyagi feltételekkel meghirdetett képzések közül választanak. Példa erre a 2007-2013-as költségvetési ciklus végén gyorsan elköltendő, munkaerőképzésre odaítélt összegek hatására szervezett képzések, melyek ingyenesek lévén, nagy tö5

megeket vonzottak, de a résztvevők körében végzett felmérés azt mutatta, azért vettek részt, mert ingyenes volt, jól volt meghirdetve, vagy mert „mindig is szeretett volna ilyen képzésen részt venni”, nem pedig az egyéni vagy szervezeti fejlesztési stratégia része volt. Ritkán engedi meg magának a szervezet, hogy olyan komplex képzésprogramot rendeljen, amely felméri a szervezet igényeit és lehetőségeit, szervezetre szabott képzéscsomagot ajánl, majd folyamatos képzéssel, esetleg hosszabb ideig tartó konzultációval, nyomon követve az eredményeket és a változásokat. Ez felelősségvállalást jelent a képző szervezet részéről is, amelynek már régen helye és ideje volna nem csak a profitorientált, hanem a nonprofit világban is, mivel sokkal hatékonyabb formája a szervezeti fejlesztésnek, egyéni kompetenciafejlesztéseknek is. Prázsmáry Júlia: Mindenképpen az anyagi jellegű okokat helyezném előtérbe. Az általam ismert legtöbb civil szervezet azon munkálkodik, hogy valakiken, vagy valamiben segítsen, legyenek a rászorulók gyermekek, vagy kóbor kutyák. Mivel elsősorban adományokból gazdálkodnak, nyilván felmerül bennük egy olyan érzés, hogy a képzésekre fordított pénzt magukra költenék, illetve a segítés alanyaitól vennék el. Ezzel én még vitatkozni sem tudok, minden tiszteletem az övék, így én a civil szervezetek képzését mindenképpen célzott pályázati rendszerben tudnám elképzelni. Fugel Edina: Esetünkben legkevésbé hiszem, hogy az anyagi gondok lennének a jellemzőek, ugyanis ingyenesen vagy egy szimbolikus összeg (5-10 RON) fejében vehetnek részt a képzéseken. Szervezeti jellemzőket illetően, négy lelkes személy szervezi meg az iroda működését, és egy nagyhírű szervezet van mögötte, a KMDSZ. Talán az lehet a gond nálunk, hogy kommunikációs eszközeinkkel ugyanazokhoz a személyekhez jutunk el. Probléma lehet még, hogy a képzések időpontja nem felel meg azoknak, akik részt vennének rajtuk, és mivel a tanévben többnyire egyszer szervezzük meg a képzéseket, így sokan lemaradhatnak. Készítették: Bodó Barna és Vízi Tünde [email protected] [email protected]

6

Sebestény István

„Mérhetetlen” segítség – az önkéntesség alternatív formái Az önkéntesség a civil szervezetek – az állami és piaci szektorral szembeni – egyedülálló erőforrása, működésük elengedhetetlen, szükséges, de természetesen nem elégséges feltétele. Jelentőségét nem lehet eléggé hangsúlyozni, ugyanakkor tényleges súlyát, értékét nem könnyű megbecsülni. Ráadásul az önkéntesség fogalomkörébe tartozó önkéntes munka, önkéntes tevékenység, önkéntes segítség kifejezések tartalma, formája sem teljesen tiszta. A következőkben a hagyományos vagy köznapi önkéntesség mellett megpróbáljuk feltérképezni a tágabb értelembe vett, és a többékevésbé általánosan elfogadott definíció szerinti önkéntesen, ellenszolgáltatás nélkül, nem rokonibaráti kör részére végzett közhasznú munkavégzést. Mindenekelőtt érdemes megnézni, hogy miben is tér el az önkéntesség a hagyományos munkától. Az önkéntes munka közgazdasági értelemben is speciális tevékenység. A ricardoi klasszikus munkaérték-elmélet szerint a megtermelt javak értékét a beléjük fektetett munka határozza meg. Ricardo szerint azonban a munka tényleges kifejtője nem kapja meg az általa termelt javak értékének egészét. A tőketulajdonosok csak annyit fizetnek ki a munkásoknak, amennyi a létfenntartáshoz és a szaporodáshoz szükséges. A munka értéke és a kifizetett bér közti különbség profit formájában jelenik meg, és ezt a tőkések kisajátítják. Marx szerint – mint közismert – éppen a bér-profit arány megváltoztatásáért folyik a harc, melyet ő egyenesen osztályharcnak minősített. A civil világban ilyen küzdelem tehát az önkéntesség kapcsán nem merül fel, hiszen munkabér híján a teljes megtermelt érték a szervezetnél realizálódik, tulajdonképpen a befektetett munka értéke mindenestül „értéktöbbletnek” tekinthető. A marxi „kizsákmányolás” tehát maximálisan megtörténik, azzal a lényeges eltéréssel, hogy a „munkások” ezt önként vállalják, és a szervezetnek jutó profit felhasználása közcél érdekében történik, vagyis a haszon egyszersmind közhaszon. Hasonlóképpen a piaci mentalitástól eltérően határozhatjuk meg az önkéntes munka által létrehozott javak és szolgáltatások értékét is. A vállalkozások célja a használati érték csereértékké konvertálása a piacon, amely végül az árban testesül meg, és így mérhető, számszerűsíthető a befektetett munka értéke is. A civil szervezetek viszont az önkéntes tevékenységet közvetlenül az általa előállított használati érték miatt veszik igénybe, még ha ezzel megvásárolható – tehát csereértéken mérhető – munkaerőt váltanak is ki. Az önkéntes munka értéke tehát megegyezik az igénybe nem vett fizetett humánerő – megtakarított – munkabérével. Ebből fakadóan ez az összeg kiegészítő anyagi forrásnak – bevételnek – tekinthető. Ez ugyan közvetlenül nem jelenik meg a szervezetek költségvetésében, pénzügyi beszámolóiban, azonban ha a ráfordításokban ezt a tételt is számba vennénk, akkor ez átcsoportosítható, szabadon felhasználható virtuális fedezetté válna más szükséges kiadásokra. Forrás oldalról viszont, ellenszolgáltatás hiányában ez önkéntes adománynak, ahogy egyre gyakrabban nevezik, „időadománynak” minősül. S mint ilyen, meg is vannak a maga sajátosságai mind mennyiségi, mind minőségi szempontból. Számos kutatás, adatfelvétel próbálja meg felmérni az önkéntesség mértékét, az erre való hajlandóságot, az önkéntesek számát, arányát, teljesítményét. Ezek vizsgálata nem kevés módszertani problémát is felvet, kiket tekintsünk önkéntesnek, ténylegesen mi minősülhet önkéntes munkának, milyen mértékegységeket, indikátorokat használjunk, és nem utolsó sorban kiktől gyűjtsük be 1

az információkat. Hiszen egészen más eredményre jutunk, ha lakossági felvételt hajtunk végre, mint ha szervezetek szolgáltatnak erre vonatkozó adatokat. Az eltérések nagyságrendjéről képet kaphatunk, ha felvillantjuk a magyarországi önkéntesség legjellemzőbb – és legfrissebbnek tekinthető – mutatóit mindkét megközelítésben. A lakosság körében végzett adatgyűjtés szerint Magyarországon a 15-74 éves népesség 28 százaléka, mintegy 2,2 millió fő végzett valamilyen önkéntes munkát. Ugyanakkor ezen belül csupán 144 ezer ember tevékenykedett valamilyen szervezeten keresztül vagy annak számára. Ilyen módon, vagyis az úgy nevezett formális önkéntesség keretében elvégzett munka időben kifejezve 9 ezer főállású foglalkoztatott évi teljesítményének felel meg, összes értéke 31 milliárd Ft-ra becsülhető. [1] A civil szervezetek éves beszámolójuk szerint 2012-ben ezzel szemben 470 ezer önkéntes segítőről tettek említést, akik együttesen körülbelül 22 ezer főállású munkáját „helyettesítették”, így 50 milliárd Ft-ot takarítva meg a szervezetek számára. Ha ezt a civil szektor teljes bevételéhez hasonlítjuk, akkor ez plusz 10 százalékos „forrást”, időadományt jelent. Emellett kiemelendő, hogy a teljes (55 ezer főállásúnak megfelelő) fizetett és nem fizetett munkaerő-ráfordításuk 40 százalékát az önkéntesek hozzájárulása jelentette. [2] És van még egy érdekesség: a civil szervezeteknek „csak” 64 százaléka jelentette, hogy voltak önkéntes segítői. Ha ezt kiegészítjük azzal, hogy a civilek közül csupán úgy minden tízedik alkalmaz munkavállalót, felmerül a kérdés, hogy honnan is biztosítja a szektor egy jelentős része a működéséhez szükséges humánerőforrást. A válasz a „láthatatlan” vagy látens önkéntességben rejlik. Ennek több fajtája létezik, de a legkézenfekvőbb, mely mindannyiunk számára olyannyira nyilvánvaló, hogy nem is vesszük figyelembe, az éppen a szervezet menedzselése. Ahogy látható, a civil szervezetek vezetőinek, ügyvivőinek, kurátorainak, titkárainak döntő többsége „ingyen” dolgozik, és ezt annyira természetesnek veszi, hogy nem is gondolja tényleges önkéntes tevékenységnek, így erről nem is tud számot adni, következésképpen ennek értékét sem képes felbecsülni. Többségük önkéntesnek a „szervezet mellett”, meghatározott időben, – esetenként önkéntes szerződés keretében – konkrét feladatokat rendszeresen ellátó személyeket, illetve az egy-egy eseményre időlegesen mozgósított tagokat, támogatókat tekintik. Pedig ez a tevékenység, beleértve a forrásteremetést, humánerő-szervezést, adminisztrációt, nem utolsó sorban a törvényeknek való megfelelést, a szektor összmunkaidejének vélhetően nagy – talán a nagyobb – részét teszi ki. És akkor még nem is esett szó a programok megvalósítása, alaptevékenység végzéséhez köthető nem mindig elkülöníthető aktivitásról. Érdemes lenne erre vonatkozó kutatásokat is végezni, úgy vélem, váratlan és „megdöbbentő” eredményeket kapnánk. Minden esetre fontos lenne, ha a szervezetek ennek a „hétköznapi erőforrásnak” és egyúttal teljesítménynek a tudatában lennének, és ezt kellőképpen tudnák elfogadtatni nemcsak a tagságukkal, hanem támogatóikkal, vagy éppenséggel a pályázatok kiíróival és döntéshozóival is, amikor a saját hozzájárulásról kell „számot adniuk”. A fenti adminisztratív önkéntesség mellett még három olyan említést érdemlő, és bizony gyakran előforduló önkéntes segítségnek felfogható aktivitási forma is létezik, amelyek az előbbinél is nehezebben ragadhatók meg. Logikai úton ugyan levezethetők, de első megközelítésben valószínűleg nem vélnénk az önkéntes tevékenység részének, megnyilvánulásának. Talán még a leginkább elkülöníthető változat az, amikor egy szolgáltató hivatalos munkaidején túl, vagy azon belül biztosít egy meghatározott időkeretet, melyben „ingyen” foglalkozik ügyfeleivel, kezeli ügyeiket vagy végez el munkát számukra. A tevékenység tehát teljesen megegyezik mind tartalmában, mind kifejtőjében az üzleti, piaci napszakban megvásárolható szolgáltatással, 2

azonban attól egyértelműen elkülönül célját tekintve; hiszen itt ez az időadományozás és nem a jövedelemszerzés. Miután tehát a jótékonykodás az elfoglaltság egy részében bukkan fel, itt parciális önkéntességről beszélhetünk. Az előbbihez hasonlatos a második forma is, amelyet talán relatív önkéntességnek nevezhetnénk. A definitív elemek között ugyan szerepel az „ellenszolgáltatás nélküliség”, de voltaképpen ez mit takar? Ha egy ügyvéd heti négy óra ingyenes tanácsadással segíti a civil szervezeteket, azt értelemszerűen önkéntes munkának fogjuk fel. Mi van akkor, ha az említett jogász nyolc órában nyújt jogi tanácsadást, de a piaci ár felét kéri ezért? Gyakorlatilag ebben az esetben is négyórányi időadománnyal számolhatunk, vagyis az önkéntesség kimutatható. S máris elgondolkodhatunk azon, hogy a civil szervezetek hányszor és milyen formában jutnak, illetve juthatnak ilyen „kedvezményekhez” mindennapi tevékenységük során. Ha ezt képletesen hozzáadnánk a ténylegesen ingyenes és nyilvántartott szolgáltatásokhoz, szektorszinten valószínűleg jelentős növekedést tapasztalnánk ezen a téren. Végezetül additív önkéntességnek is felfoghatjuk azt a magatartást, amelyet a szolgáltatók, ügyintézők, hivatalnokok tanúsíthatnak általuk „elismert” és emiatt támogatni kívánt civil szervezetekkel szemben. Ez az átlagos ügyfél esetében elvárható és meghatározott színvonalú előírásos magatartáson felüli extra szolgáltatást jelent, amely ilyen formán önkéntes segítségnyújtásnak is felfogható. Ez főleg a bürokrácia világában kevésbé eligazodni képes szervezeti vezetők, képviselők számára, működéshez, pályázati tevékenységhez be- és elszámolási kötelezettségekhez kötődő adminisztráció teljesítése során bír kiemelt fontossággal, hiszen az ilyen ügyek kezelése során elkövetett hibák vagy mulasztások komoly anyagi következményekkel is járhatnak, és akár egy szervezet ellehetetlenüléséhez is vezethet. Ez a gyakorlatban történhet pusztán egy-egy idejekorán kiküldött „nem hivatalos” értesítésen, figyelemfelhíváson, informális kapcsolattartáson, bizonyos adatlapok, űrlapok kitöltésének átvállalásán, előzetes ellenőrzésén keresztül, de előfordulhat ennél intenzívebb együttműködés keretein belül is. Mindhárom formában tehát az a közös, hogy az önkéntesség nem válik el formálisan a szervezeten kívüli fizetett, esetleg éppen főállásban teljesített magán munkától, a „dolgozástól”, így ennek szétválasztása pénzkereseti és jótékony tevékenységre térben és időben szinte megoldhatatlan, ebből adódóan az „értékbecslés”, a közhaszon mértékének kimutatása közvetlenül nem végezhető el. Mindazonáltal ezeknek az alternatív önkéntességi formáknak a szerepe rendkívül jelentős, megkockáztathatjuk, hogy a civil szervezetek nagy része nem is tudna olyan hatékonysággal működni, feladatait megoldani, céljait megvalósítani, ha ezek a láthatatlan erőforrások nem állnának folyamatosan rendelkezésükre. Bár a jelenlétüket közvetlenül nem érzékeljük, hiányukat, vagyis inkább annak következményeit rögtön megéreznénk. Az önkéntességnek tehát léteznek olyan – ha nem is felszínen mutatkozó – alternatív formái, megbúvó tartalékai, melyek fellelése és kiaknázása a civil szervezetek számára fontos kiegészítő forrásokat biztosíthat(na).

[1] Forrás: Központi Statisztikai Hivatal 2011. évi Munkaerő-felmérés III. negyedévi, az „ÖNKÉNTES MUNKA” c. kiegészítő felvétel adatai. [2] Forrás: A nonprofit szektor legfontosabb jellemzői 2012-ben. Központi Statisztikai Hivatal, 2013. http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/stattukor/nonprofit/nonprofit12.pdf

3

Civil kurázsi

A város és a lakói: önkéntesség és művészet az előítéletek megszüntetéséért A város és a lakói projekt féléves múltra tekint vissza. 2013 nyarán Farkas Réka az Albert Schweitzer Alapítvány nevében felkérte a székelyudvarhelyi születésű Gálovits Zoltán dramaturgot egy színházi előadás összeállítására, mely a hajléktalanokról szól, ők vesznek részt benne, előadják történeteiket, viszonyukat ahhoz az életmódhoz, melyre rákényszerültek. A hajléktalansághoz fűződő kérdések azonban nem olyan egyszerűek, hogy ezeket a problémákat néhány hét leforgása alatt egy előadásba, egy végtermékbe lehessen beültetni, eljutva a régóta bevált jótékonysági eseményig, amely a lelkiismeretkönnyítő adományozás gesztusával lezárul. Főleg akkor nem egyszerűek ezek a kérdések, ha olyan városi közösségről beszélünk, mely számára a hajléktalan sokszor láthatatlan. Pontosabban tudomásuk sincs arról, hogy létezik hajléktalanszálló Székelyudvarhelyen. A „láthatatlanság” ellenére ez a probléma egyének nagy számát befolyásolja. Így született az a döntés, hogy a projektnek, amennyiben lehetséges, az egész városra ki kell terjednie, együttműködésre ösztönöznie az embereket, nem csupán szavakkal, hanem különböző, a városhoz és lakóihoz szóló eseményekkel. Bár a hajléktalanság problémája globális jelenség, mégis meg kell találni helyspecifikusságát, az adott városhoz és lehetőségeihez viszonyulva kell foglalkozni vele. A helyspecifikus megközelítéshez a várost is meg kell ismerni, fel kell térképezni. Kialakult egy komplex, sok-sok időt és munkát igénylő projektterv (munkatársak Biró Réka, Deák Katalin, Szabó Réka teatrológusok), melynek legfontosabb szervezőelve az önkéntesség. Ma még az egyik legnehezebb feladat egy projektet önkéntes munkára építeni, mivel a jelenség országunkban teljes mértékben fejletlen. Az önkéntes csapat kiépítésének első lépése a hajléktalanszálló lakosainak megismerése és a projektbe való beépítése volt. Gálovits Zoltán projektvezető augusztusban egy hétre beköltözött a Budvár utcai hajléktalanszállóba, hogy megismerje lakóit. Ez a folyamat sok-sok beszélgetésen alapult, személyes kapcsolatok, ismeretségek felfedésére, olykor drámapedagógiai eszközök felhasználásával, mígnem kiderült, hogy ebben a városban szinte mindenki ismer mindenkit, rengeteg közös szál fűzi össze még az egymás számára idegen embereket is. Ezeknek a szálaknak a felfedéséhez viszont kifelé való kommunikáció szükséges, ami a szálló határt képző falai között eléggé nehéz feladatnak tűnhet. Egy következő lépésként december elsején elkezdődtek azok a nyilvános foglalkozások, melyek lehetőséget adtak a kifelé nyitásra, bármely érdeklődőnek a projektbe való belépésre. Otthonunk a Bethlen Gábor utca 43. szám alatt levő ingatlan volt, ahol estéről estére tematikus találkozásokat szerveztünk a már alakuló csapattal. Olyan egyének megkeresésére koncentráltunk, akik szívesen elvállalják az önkéntes részvételt, és valamilyen szinten lefedik a város közösségének különböző rétegeit. Orvos, lelkész, szociológus, geográfus, nem látó masszőr, újságíró, roma egyesületi képviselő stb. Sikerült egy olyan közeget létrehoznunk, mely közös erővel 1

dolgozott a hajléktalanságokhoz kapcsolódó előítéletek leküzdésén. Főbb problémák, melyeket végigjártunk a foglalkozások során, a színház eszközeit is felhasználva az információhiány, a múlttal való szembenézés, egy hajlék elvesztésnek lehetséges okai, pénz, diszkrimináció, hajléktalan ellátó rendszer hiányosságai. Elsődleges szempontja ezeknek a nyilvános beszélgetéseknek a szabad véleménnyilvánítás volt. Azért, hogy ne szoruljon négy fal közé a véleményezés, nyilvános fórumokat szerveztünk, melyek a munkanélküliség és munkalehetőség, hajléktalanellátó rendszer, lakhatási lehetőségek kérdésére fókuszáltak. Ezeken a fórumokon bárki nyíltan feltehette kérdéseit a város vezetősége számára. Eseménysorozataink része volt a Palló Imre Művészeti Szakközépiskola diákjainak kiállítása is. Lakatos Gabriella tanárnő vezetésével a fiatalok hulladékanyagból állítottak össze lakóalkalmatosságokat, melyeket a projekt helyszínén állítottunk ki. Egy következő lépés a szocioséta megszervezése volt, melyre sokan összegyűltünk, és a hajléktalan önkénteseink vezetésével feltérképeztünk olyan helyszíneket, melyek számukra fontosak voltak, alkalmi menedéket adtak, vagy épp veszélyt jelentettek. A különböző művészeti ágak és társadalomtudományok segítségével tehát bárki számára elérhető találkozásokat teremtettünk, ahol olyan problémákat fogalmazunk meg, amelyek felismerése az egész helyi közösség javát szolgálja. Az utolsó rendezvény a Szűkülő szobák című színházi esemény volt. Két alkalommal adódott lehetőség a város lakóinak részt venni a fórumjellegű rendezvényen, mely nagyrészt azon témák köré épült, melyeket próbáltunk kiaknázni a decemberi találkozásokon. A sok-sok kérdés, megállapítás, minden, ami a foglalkozásokon kirajzolódott, létrehozta a Rubik-kocka koncepcióját. Mindenki életében létezik egy olyan állapot, amely a rendet képviseli, de ez a kezdeti állapot sosem állandó, bármikor kimozdulhat helyéből és feje tetejére állíthatja a világot, konfrontációkat szül. Ezt jelezték a Rubik-kocka apró felületei, melyeken szavak helyezkedtek el, egy-egy mondatot alkotva (Például: A politika sokaknak előny. A család sokszor segíthet. A döntés egyedül értelmetlen.) A kockák elmozdulása újabb mondatokat szült, és újabb jelentések és jelenségek 2

kapcsolódtak hozzá. Így épültek egymás köré a jelenetek, melyeket az önkéntesekkel együtt hoztunk létre. Fontos mozzanata volt az előadásnak, hogy az általuk megírt témához kapcsolódó reflexióikat felolvashatták, a hajléktalan önkéntesek pedig ismételten, nyíltan elbeszélhették problémáikat, megfogalmazhatták kérdéseiket a jelenlévők, a város számára. Továbbá a Szűkülő szobák ismételten felhívta a figyelmet az önkéntesség fontosságára, és arra, hogy minimális eszközhasználattal, anyagi ráfordítás nélkül, csupán az egyénre fókuszálva is létre lehet hozni olyan rendezvényeket, projekteket, színházi előadást, mely egy közösséghez egy közösségről szól, és viszonylagossá teszi a társadalomban meglévő rend kérdését. A projekt során fontos szempont volt a társadalmi pozíciókból adódó hierarchia megszüntetése, hogy egymást egyenlő partnerként kezelve valós értékeket hozzunk létre.

Reményt jelent a projekt jövőjére nézve az esemény iránti kiemelt érdeklődés, a túljelentkezés, a pozitív visszajelzések, a bátorítások. A több hónapos projekt lefutása alatt többször bebizonyosodott ebben a közösségben, hogy a nyilvános események, a fórumok, a művészeti ágak bevonásával létrejött akciók segítenek egy társadalmi kérdés megértésében, mivel a részvevők között, viszonylag kis város lévén, olyan személyek jelentek meg, akik egymásnak partnereik, illetve segítőik lehetnek a jövőben. Mivel a projekt nem ért a véget, szükség van arra, hogy minél több fórumon megosszuk a tapasztalatainkat és nyitottan fogadjuk mások észrevételeit, hogy a továbbiakban is fejlődni tudjon. 2014. január 9-én a budapesti Tranzit Kortárs Művészeti Egyesület beválogatta a Katalizátor-díj döntősei közé A város és a lakói projektet, mely szintén folytatásra buzdít és megerősít abban a gondolatban, hogy az önkéntességnek, illetve a művészetnek ma segítő erőként kell magára vállalnia a kulturális identitás olyan szolgáltatásait, amelyeket a társadalom intézményei már kevésbé láthatnak el. Szabó Réka projektmenedzser, teatrológus [email protected]

3

Vitafórum

Ki „viszi” a terhet? A vezetők és beosztottak, avagy munkatársak működnek a civil szférában? Ha egyértelmű válaszra törekednénk, felületesek lennénk. A kérdés megválaszolásához mélyebbre kell ásnunk, hiszen egy szervezetmenedzsmenti kérdéssel van dolgunk. Több kérdés fogalmazódik meg. Milyen „terhek” nyomják a civilek vállát? Azt hiszem, hogy kapásból a legtöbb erdélyi magyar civil szervezet a forráshiányt, pontosabban a forrásteremtést fogalmazná meg. Nagyon kevesen lennének azok, akik azt mondanák, hogy a szervezeti stratégia kidolgozása a legfőbb kihívás, vagy az önkéntesek toborzása és tartós munkáltatásuk, esetleg jó civil és/vagy vállalkozói/intézményi partnerségek kialakítása. Íme, milyen sokszínű a civil szakmaiság. És ennek minden pontja bizony kihívás azon civilek számára, akik küldetésszerűen dolgoznak a civil szférában és a jövőjüket is abban képzelik el. Ők valamilyen oknál fogva érzékenyebbek a közösségi, társadalmi és környezeti problémákra, sőt, késztetést éreznek arra, hogy cselekvően részt is vegyenek a felsorolt problémák megoldásában, további emberek meggyőzésében, hogy ebbe bekapcsolódjanak. Megvan a civil kurázsi – avagy az az őrültség, amit sokan így „diagnosztizálnak” rajtunk –, ami minden jó civil kezdeményezés és törekvés magja és a legjobb alapja. De kell a szakmai tudás, és kellenek a jó csapattagok, kollégák, partnerek, önkéntesek, akikkel eredményesen lehet előrelépni. Mennyire vagyunk ennek tudatában? Nem kívánok itt most a civil szakmába elmélyülni, ami a szervezeti menedzsmentet illeti, sokkal inkább kérdéseket teszek fel annak reményében, hogy az olvasókban megfogalmazódik, avagy letisztul a kérdésre adandó válasz: milyen „terhek” és miért is nyomják a vállukat. Ki (a vezető) mennyire ismeri a saját csapatát? Mikor volt legutóbb csapatépítő jellegű közös akciójuk? Ki mikor foglalkozott legutóbb szervezeti stratégiával és ebbe mennyire vonta be a kollégákat? Végez-e a szervezetük pénzügyi tervezést? Hányan vesznek részt ebben? Elemezték-e ki, hogy egy-egy csapattag/kolléga/önkéntes miért hagyta el a szervezetet? Hosszan folytatható a kérdések sora. És ezek a kérdések még csak a szervezet belső kapcsolatrendszerére és menedzsmentjére vonatkoznak. Illetve arra, hogy az egyes szervezetekben mennyire működik a felelősségmegosztás. A vezetőnek ugyanis nemcsak a feladatleosztásban kell jónak lennie, amennyiben tartós és elkötelezett csapatot akar építeni és működtetni. A felelősségek megosztása is az ő feladata. Mindenki annyi felelősséget vállal, amennyit „enged” a szervezeti keret, a vezető. Kérdés, hogy a vezető ezt gyakorolja-e, akarja-e gyakorolni? És máris eljutottunk egy kulcskérdéshez: milyen személyiség a vezető és a kollégák/csapattagok? A feladatok és felelősségek megosztása alapvetően függ ettől. A szervezet fenntarthatósága a vezető legfőbb feladata, de ez nem jelenti azt, hogy ebben nem osztozhat a kollégákkal/csapattagokkal, akik akkor lesznek elkötelezett társak ebben, ha minél jobban átlátják ennek a feladatnak a súlyát és a szervezet helyzetét, továbbá a saját szerepüket ebben. 1

Ugyanilyen fontos arra is odafigyelni, hogy a kollégák/csapattagok érezzék csapattagoknak magukat és tudjanak fejlődni abban, amit végeznek. Vezetőről és a kollégáról/csapattagról csak egymás öszefüggésében beszélhetünk. A vezető valamilyen ügy érdekében vezeti a kollégákat/csapatot, egészében a szervezetet. A kollégák/csapattagok tartoznak valahová, ahol együtt dolgoznak valamilyen közös ügy érdekében. És ezzel csak azt akarom hangsúlyozni, hogy szorosabb a kapcsolat, mint annak sokszor tudatában lennénk, és ezért közös teherviselésről beszélünk, amiben a vezetőnek van meghatározó szerepe. Ő az, aki több terhet vehet a saját nyakába, mint kellene és ő az, aki megfelelő menedzmenttel tehermentesítheti magát és megoszthatja a terheket a szervezeten belül. Mely civil szervezet hogyan építi és építheti fel a munkáját? A feltételes mód abból adódik, hogy az egyes civil szervezeti tevékenységi forma már meghatározó tud lenni arra vonatkozóan, hogy milyen felépítéssel és felelősségleosztással lehet hatékony és eredményes a munkavégzés. Itt arra gondolok, hogy például egy szociális területen dolgozó civil szervezetnél igen fontos, hogy jó szakemberek legyenek, akik az adott szociális probléma kezelésével foglalkoznak. Meglehet, hogy ők bedolgozó szakemberek, nem az ügy előrelendítői. Munkájuk azonban meghatározó a szervezet egészére nézve. Az ők felelősségüket nem veheti át más. Egy ifjúsági szervezet esetében, ahol viszonylag gyorsan váltják egymást a vezetők és a csapattagok, a szervezeti kultúra is folyamatosan átalakul és a mindenkori vezető és csapat határozza meg, hogy ki milyen terhet visel. Úgy vélem, mindannyian tudatában vagyunk annak, hogy a vezető vállát több teher nyomja, mint a szervezet többi tagjáét. De ugyanakkor éppen ő tehet arról, hogy a közös teherviselésnek köszönhetően segítő és tartósan elkötelezett kollégákkal/csapattagokal dolgozhasson. Meghatározó a vezető személyisége. A szervezeti kultúrát közösen alakítja ki egy csapat, de a vezető az, aki ennek a kötéseit lazábbra vagy szorosabbra fogja. Csáki Rozália Székelyudvarhelyi Közösségi Alapítvány ügyvezető igazgató [email protected] www.szka.org

2

Civil könyves pavilon

Civil gazdaság, hatékonyság, méltányosság, köz-jóllét Stefano Zamagni – Luigino Bruni: Civil gazdaság - Hatékonyság, méltányosság és köz-jóllét Budapest, L'Harmattan Kiadó, 2013 Luigino Bruni és Stefano Zamagni szerzőpáros kötetének magyar nyelvű kiadását Baritz Sarolta Laura OP gondozta és szerkesztette. A szerzők jelentős közgazdász professzorok, Luigino Bruni a római Lumsa Egyetem és a loppianoi Sophia Egyetem közgazdászprofesszora, a Focoláre mozgalom tagja, a Közösségi Gazdaság (Economy of Communion) vezetője, a boldogság közgazdaságtanának neves szakértője. Stefano Zamagni a Bolognai Egyetem közgazdászprofesszora, négy másik egyetem óraadó profeszszora, nyolc szervezet (köztük az Igazságosság és Béke Pápai Tanácsa) vezetőségi tagja, négy tudományos akadémia (köztük a New York-i tudományos Akadémia) tagja, 14 különféle díj, kitüntetés birtokosa, számos könyv, cikk szerzője. 2007-ben írt könyvük, a Civil Economy hűen tükrözi íróinak elkötelezettségét, szakmai tudását egy olyan közgazdasági irány felé, amely alternatívája a főáramú közgazdaságtannak. A könyv olyan antropológiára épít, amely a perszonalizmuson alapszik, s ez gyökeresen más, mint a mai modern közgazdaságtan emberképe. A szerzők bebizonyítják, hogy a közgazdaságtan gyökereit messzebbre lehet visszavezetni, mint a haszonelvűségen alapuló, homo oeconomicusra épülő gazdasági modell, amelyet leginkább a XVIII. századi Adam Smithtől tart számon a gazdaságelmélet története. Zamagniék bebizonyítják, hogy a közgazdaságtannak, a gazdasági gondolkodásnak klaszszikus görög – keresztény alapjai vannak. Teszik mindezt egy különleges korszak, a XV- XVIII. századi itáliai polgári humanizmus bemutatásával, illetve annak a sajátos gazdasági irányzatának a bemutatásával, amit civil gazdaságnak hívnak. Bemutatják Adam Smith itáliai kortársait, Antonio Genovesit, Cesare Beccareat, illetve a Nápolyi Iskola (Doria, Filangeri, Bianchini, Pagano) és Milánói Iskola (Vico, Palmieri, Verri, Romagnosi, Carlo Cattaneo) képviselőit, az ő közgazdasági nézeteiket. Ezek a nézetek, vagyis az itáliai irányzat pedig gyökeresen eltér attól az iránytól, amit az angolszász politikai közgazdaságtan vesz a XVIII. századtól, s lesz az irányadó egészen korunkig. A polgári humanizmus és benne a civil gazdaság szívesen hivatkozik Arisztotelészre, és a keresztény középkor monasztikus hagyományaira, s az emberre vonatkozó szemlélet ezekből az elvekből indul ki. A korszak és a könyv legkedvesebb kifejezése a „kölcsönösség”. Vagyis: a gazdasági életben helye van a partnerek között a kölcsönös jóindulatnak, ami túlmegy a nagylelkűségen és az ingyenességen (ezek a főáramban is egy irányba mutató aktusok, mint pl. az adományozás); s helye van a testvériségnek, vagyis az olyan embereknek, akik személyek, akik kapcsolataiban határozzák meg magukat, akik a másik emberrel ÉN–TE viszonyban állnak, akik tisztelik a másik méltóságát, tehát nem eszköz-szerű emberi kapcsolatokban élnek. Ez az emberkép meghatároz egy gazdasági rendet is, amelynek célja a könyv másik kedves kifejezése: a köz-jóllét (public happiness), ami azt jelenti, hogy a gazdaság célja minden egyes ember boldogsága, ill. az emberi közösség együttes boldogsága. Ehhez kapcsolódik a közjó célja is. (Emberi kiteljesedés egyéni és közösségi szinten.) Ezek az elvek kritikáját alkotják az Adam Smith1

el és az utilitarizmussal kezdetét vett polgári közgazdaságtannak (Pareto, Jevons, Menger és Wicksteed non tuizmusa stb.), amelyben az eszköz-szerű (ÉN–AZ) emberi kapcsolatok dominálnak, s nem a kölcsönösség, testvériség jelenléte a piacon a meghatározó, hanem a piac az önérdekkövető, saját hasznukat maximalizálni akaró homo oeconomicusok színtere lesz. Nem a nyer-nyer, hanem a nyer-veszít verseny sémával, a magánszférába űzve az erkölcsi, érzelmi emberi összetevőket. Zamagniék a Péntek nélküli Robinson Crusoe képpel írják le ezt az embertípust, a magányos, magára tekintő, önközpontú /és nem a másik központú/ individuumot a személy helyett. A könyv színesen írja le az átmentet a két paradigma között, „civil sötétségének” nevezve a XVIII. század második felét. Röviddel ezelőtt kezdődött a Machiavelli, Hobbes, Mandeville által fémjelzett eszmetörténeti fordulat az emberiség történetében: az ember többé nem a hit és a természettörvény által leírt teljes ember és „jó ember”, a piaci mechanizmusokat nem a kölcsönösség vezérli, hanem – ahogy Mandeville a Méhek meséjében leírja – a bűnök teremtik meg a köz javát, ami ebben a paradigmában nem más, mint csupán az anyagi jólét. A szerzők a civil gazdaságot búvópatakként ábrázolják, ami a felszínen volt az ókori Görögországban (vö. Arisztotelész, városállamok, oikonomia), majd a keresztény középkorban (vö. ferences rend népbankjai a Montes Pietatis), az olasz polgári humanizmusban, majd a XIX. században kezdődött katolikus egyház társadalmi tanításában, (említhetjük a XX. századi szociális piacgazdaság elveit is), s most, a XX-XXI. században a civil szféra erősödével, annak a gazdálkodásban megnyilvánuló alapelveivel újra felszínre tört. A könyv második része ezzel foglalkozik: a mai ún. harmadik szektor (nonprofit, alapítványok, egyesületek, szövetkezetek – az ún. szociális és civil vállalatok) gazdálkodási logikájával, amelyben megnyilvánul a kölcsönösség, a testvériség, a nagylelkűség, vagyis a civil gazdaság szelleme. Ez a szektor egyre gyorsabban növekszik, hivatalos statisztikai adatok szerint is. A könyv hiánypótló ma a magyar nyelvterületen, a magyar közgazdasági elmélettörténetben, amelyik részletesen, az elemzés szintjén túlnyomórészt 1870-től foglalkozik a modern közgazdaságtan történetével, hagyatkozva a Mandeville-i (bűnökkel leírt) emberkép által meghatározott közgazdasági logikára, amelyben nincs helye a civil gazdasági paradigma elveinek. Azért ajánljuk mindenkinek ezt a könyvet, mert egy új perspektívát nyit arra, hogyan lehet gondolkodni a közgazdaságtanról, gazdálkodásról, piacról, egy élhetőbb, emberségesebb paradigmában, mit a mai. Baritz Sarolta Laura OP [email protected]

A civil szféra szakosodása és a temesvári Interkulturális Intézet A temesvári Interkulturális Intézet (IIT) keretében az első projektek futtatására a 90-es évek közepén, pontosabban 1996-ban került sor. Az első években az IIT nem csupán a kezdő csapat lendületével számolhatott, de az Európa Tanács támogatására is, amelyhez speciális kapcsolat fűzte, ugyanis az IIT nem egy alkalommal az interkulturális kapcsolatok területén úttörő szerepre vállalkozott. Innovatív tevékenységek – komplex kompetenciák Tevékenysége során az IIT több területen teljesen új dolgokra vállalkozott, illetve amit tett, úttörésnek számított. Ezek közül megemlítem az alábbiakat: - Pedagógusok felkészítése az interkulturális nevelés, az állampolgári nevelés, az emberi jogok továbbá az iskolai partnerségek és a roma problematika vonatkozásában; - Iskolai mediátorok felkészítése a roma közösségek számára; - A romák médiában közvetített imázsa; - A román-szerb határon átnyúló civil együttműködések, illetve a román-magyar-szerb hármas kapcsolatok területén; - Kulturális stratégia részvételi alapon történő, és szociológiai vizsgálatra építő kidolgozása; - A non-formális nevelés módszereinek alkalmazása a fiatalok kritikai hozzáállásának ösztönzése olyan területeken, mint kulturális sokszínűség, diszkrimináció, európai integráció; - A bevándorlók részvételi magatartásának az ösztönzése és integrációjuk elősegítése az interkulturális mediáció segítségével. Az itt említett kérdések mindegyike társadalmilag érzékeny területet érint, van olyan is közöttük, amelynek értelmezése ellentmondásos elvi szinten is. A projekteket többnyire közintézményekkel és szervezetekkel, gyakran a vonatkozó kisebbség valamilyen civil szervezetével partnerségben valósítottuk meg, de többször volt arra is példa, hogy más európai ország, illetve kontinensek (Afrika és Amerika) valamelyik országából jelentkeztek a partnerek. A programok futtatása során ismételten tapasztalhattuk, hogy ezen a területen sokrétű felkészültségre van szükség, éspedig: - Alapos elméleti felkészültségre olyan fejlődésben lévő tudományos határterületeken, amilyen az interkulturális pedagógia, a non-formális nevelés, az interkulturális kommunikáció, az etnikumok közötti kapcsolatok, csoportközi kapcsolatok és a média. - A projektek menedzsmentjével kapcsolatos gyakorlati ismeretekre, a szakmai terminológia biztos uralására és csapattagok közötti világos és egyértelmű szakmai kommunikációra, a támogatói igényekhez történő alkalmazkodás képességére, ugyanakkor a projektek kidolgozásához innovatív módszerek ismeretére, részvételi stratégiai tervezésben való jártasságra, a projektek menet közbeni és lezártuk utáni korrekt értékelési módszerek ismeretére. 1

-

-

Más országokból származó illetve a romániai kisebbségi partnerekkel történő megfelelő kommunikáció képességére, megfelelő nyelvismeretre és az általuk képviselt véleményekhez való megfelelő viszonyulás kialakítására. Képzési képességekre, kutatói jártasságra és politikai kommunikációs gyakorlatra is szükség van.

Menedzserek, szakértők avagy aktivisták? Következésképpen döntést kellett hozni az Intézet munkatársi közösségének szakmaiságát illetően arról, hogy a csapatban kinek mi legyen a szerepe. Létezett egy olyan álláspont, miszerint az IIT valamennyi munkatársának a projektmenedzsment területén kell alapos jártassággal rendelkeznie, és a tartalmi feladatok ellátására külső, a vonatkozó szakterületről származó szekértőket kellene bevonni. Az első projektek tapasztalata megmutatta, hogy bár szinte minden alkalommal bevontunk a projektek futtatásába külső szakértőket, ilyen szakmai feladatleosztással nem sikerül a támogatók felé egyértelmű és meggyőző üzenetet megfogalmazni. Szükségessé vált tehát, hogy az Intézet munkatársai tartalmi kérdésekben is otthonosan mozogjanak a futtatott projektet illetően, ugyanakkor nem kérünk mély szakmai ismereteket. Menet közben arra is rá kellett jönnünk, hogy a tevékenység jellege és a célcsoportok sajátosságai nem csupán szakterületi ismereteket feltételeznek, de alapvető készségeket és megfelelő attitűdöt. Az interkulturális kapcsolatokról vagy az emberi jogokról nem lehet hidegen, távolságtartóan beszélni, hinni kell azokban az értékekben, amelyekre ezek ráépülnek. Megbizonyosodtunk, hogy csak olyan kollégákkal tudunk sikeresen együttmunkálkodni, akik nem csak munkahelyet keresnek, hanem személyesen is elkötelezettek bizonyos elvek és értékek mellett. Önkéntesektől alkalmazottakig Ennek a szempontnak az értelmében kb. egy évtizede az IIT sikeresen alkalmazta azt a módszert, hogy alkalmazottjait azok közül az önkéntesek közül választotta ki, akik az Intézetben töltöttek bizonyos időt és vállaltak bizonyos képzéseket. Így el tudtuk érni, hogy a munkatársak bizonyos témákhoz, helyzetekhez való viszonyulása eleve ismert, láthatták, hogy az Intézet miként kezel bizonyos helyzeteket, és jó esélyük van arra, hogy rövid idő alatt felkészüljenek azokra a feladatokra, amelyek teljesítését részükről feltételezzük és elvárjuk. Képzés és tudásátadás A munkatársakat és azokat, akiknek a felvételét tervezzük, bátorítjuk, hogy vegyenek részt képzéseken. Számunkra ebben a vonatkozásban kiemelt fontosságúak voltak az Európa Tanács által szervezett képzések. Egy idő után megelégedéssel tapasztalhattuk, hogy munkatársainkat az Európa Tanács behívja a saját képzői sorába. Megtörtént, hogy olyan feladatot kaptak, amikor más szakértőkkel együtt az Európa Tanács számára készíthettek el elemzéseket, szakmai anyagokat. Fontos szerepe van a kölcsönös tájékoztatásnak, az Intézet tagjai közötti szakmai párbeszédnek és tapasztalatok átadásának, főleg, ha régen málunk dolgozó és újonnan belépő kolléga között valósul ez meg.

2

Elismert szakmaiság és akkreditáció Intézetünkre közintézmények és civil szervezetek több éve úgy tekintenek, mint egy szakértői közösségre, és ebből fakadóan felkérnek, hogy vállaljunk tanácsadást, vegyünk részt szakpolitikák kidolgozásában, tananyagok szerkesztésében vagy pedig bizonyos fejlesztési tervek és stratégiák kidolgozásában. Az IIT akkreditációval rendelkezik bizonyos képzések tananyagának a kidolgozására a kulturális mediáció területén, hasonlóképpen megvan az akkreditációnk arra, hogy a pedagógusok házával közösen pedagógusok számára iskolai mediációs képzéseket tartsunk. A szakosodás veszélyei Egy ilyen elismerés mindig pozitív hatású, de fel kell figyelni arra, hogy ezzel a minőséggel veszélyek is járnak. Továbbra is autonóm és független szervezet kívánunk maradni, amely nem távolodik el az alapszabályban megfogalmazott küldetéstől, hanem igenis szolgálja azt, ugyanakkor megvan a kellő nyitottság arra, hogy folyamatosan megújuljon, képes legyen a változásokra pozitívan reagálni, közszolgálati szerepvállalásában nem nyer teret a rutin, ami az intézményesülés egyik nagy veszélye. Dr. Călin Rus, igazgató Interkulturális Intézet Temesvár [email protected]

3

Imecs Veronka – László Edit

A civil szervezetek pénzügyi szabályozása A civil szervezet alapvetően nem sorolható be a klasszikusan vett gazdálkodó szervezetek körébe, mert nem a gazdálkodás a fő funkciója, de céljai elérése, feladatai teljesítése, fennmaradása érdekében pénzügyi-anyagi gazdálkodásra kényszerül. Ahogy a gazdasági élet többi szereplőjének is számos jogszabályból kell merítenie saját tevékenységének törvényes működtetéséhez, úgy a nonprofit szervezetek gazdálkodását és pénzügyeit is számos törvény, rendelet szabályozza, melyeket minden alapítvány vagy egyesület törvényes képviselőjének, ügyvezetőjének kötelezően ismernie és alkalmaznia kell. A legfontosabb ismeretek az alábbi kötelezettségek köré csoportosíthatók. 1. Számviteli nyilvántartás kötelezettsége Az 1991/82-es számú Törvény (az utólagos módosításokat is figyelembe véve) értelmében minden jogi személyiség számára kötelező a számviteli nyilvántartás. A Pénzügyminisztérium minden egyes gazdasági terület számára kettős könyvelést és sajátos számlakeret használatát írja elő, tehát az 1924/21-es Törvény és a 2000/26-os kormányrendelet szerint bíróságilag bejegyzett nonprofit szervezetek számviteli nyilvántartásukban a civil szférára sajátos számlakeretet kötelesek használni (a 2007/1969 sz. rendelet szabályozza). A kettős könyvvitel azt jelenti, hogy a szervezet a tulajdonában, kezelésében vagy használatában levő eszközökről és azok forrásairól, továbbá a gazdasági műveletekről olyan nyilvántartást vezet, amely az eszközökben és a forrásokban bekövetkezett változásokat a valóságnak megfelelően, áttekinthetően mutatja. A számviteli nyilvántartás román nyelven és román pénznemben történik. Valutában végrehajtott pénzügyi műveletek számvitelét lejben és valutában is kötelesek vezetni. A számviteli nyilvántartásnak tükröznie kell az állóalapokat, leltári tárgyakat, más anyagi értékeket, ügyfeleket, szállítókat, a működés folyamatában keletkezett költségtételeket és a bevételeket, jellegük szerint. Ha az alapítvány (egyesület) keretein belül gazdasági tevékenységet is folytatunk, a könyvviteli szabályozások szükségessé teszik a kétféle (a nonprofit és a kereskedelmi) tevékenység szétválasztását. Erre az érvényes számlakeret csak részben nyújt lehetőséget, ugyanis míg külön-külön csoport áll rendelkezésünkre a non-profit és a gazdasági tevékenységből származó jövedelmek könyvelésére, a költség oldalon ránk hárul az a feladat, hogy meghatározzuk a kétféle tevékenység költségvonzatát és analitikus számlák segítségével elkülönítsük azokat. A számviteli politika célja, hogy a szervezetnél olyan számviteli rendszer működjön, amelynek alapján megbízható és valós információt tartalmazó éves beszámoló állítható össze, amely kiindulópontját képezi a következő év stratégiájának és költségvetésének. 2. Mérlegkészítés kötelezettsége A civil szféra jogilag bejegyzett intézményei, szervezetei kötelesek évente az illetékes megyei pénzügyi igazgatósághoz benyújtani számviteli mérlegüket, a határidőt a Pénzügyminisztérium évente határozza meg (általában az évkezdéstől számított 120 nap). A mérleg elkészítéséhez kötelező a szak1

minisztériumi űrlapok használata. Más településeken vagy megyékben működő, jogi személyiséggel nem rendelkező fiók-egységek számára tilos saját mérleget a pénzügyi hatóságokhoz eljuttatni, évi pénzügyi tevékenységüket és vagyonállományukat tükröző adatokat az anyaintézet vagy szervezet mérlege tartalmazza. A fiókok saját mérlegének letétele akkor lehetséges, ha a fiókszervezetet a helyi bíróságnál bejegyezték, adószámmal és saját bankszámlával rendelkeznek. Azok az alapítványok, egyesületek, melyek a tárgyévben nem folytattak vállalkozási tevékenységet, egyszerűsített mérleget (bilanț prescurtat) készítenek, míg az alaptevékenységüket gazdasági tevékenységgel kiegészítő civil szervezetek bővített mérleg leadására kötelesek. Mindkét esetben az éves jelentés része a mérlegen kívül az eredmény kimutatás és a tájékoztató adatokat tartalmazó beszámoló (note exlicative). A mérleghez csatolni kell a cenzor vagy a cenzori bizottság jelentését. Ha az alapszabályzat nem írja elő cenzor kinevezését vagy arról későbbi időpontban döntenek, a szervezet törvényes képviselőjének erről nyilatkoznia kell. A mérleg a civil szervezet mérleg-fordulónapi eszközeit és forrásait mutatja. Az eszközöket befektetett eszközök (immateriális javak, tárgyi eszközök, befektetett pénzügyi eszközök) és forgóeszközök (készletek, követelések, értékpapírok, pénzügyi eszközök) bontásában tartalmazza, a forrásokat a kötelezettségek, a céltartalékok, a tartalékok valamint a saját tőke adja. A jelenlegi szabályozások értelmében a 2500 lejes vagy ennél nagyobb értékű eszközöket befektetett eszközként kell kezelni, az ennél kisebb áron beszerzett tárgyak forgóeszközként, a leltári tárgyak kategóriájához tartoznak. A már régebben 2500 lej alatt vásárolt és befektetett eszközként kezelt tárgyak továbbra is mint állóalapok maradnak a pénzügyi nyilvántartásban. A nonprofit intézmények és szervezetek állóalapjainak újraértékelése nem kötelező, mégis ajánlatos, mivel azt beszerzési áron tartani vagyonfelszámolás, lopás vagy bármely kártalanítás esetében anyagi veszteséget okozhat a szervezetnek, mert nincs reális értéke. Az épületek helyi költségvetésbe befizetendő adója is attól függően változik, hogy az utóbbi három évben megtörtént-e vagy sem az épületek újraértékelése. Ha három éven belül elmulasztjuk a szervezet tulajdonában levő épület újraértékelését, az ingatlan könyvviteli értékének nagyobb százalékát kell adóként befizetnünk. A felértékelést kötelezően hiteles értékelő végzi. Az 1969-es rendelet értelmében a mérleg elkészítése és aláírása a nonprofit szervezet alkalmazásában levő gazdasági igazgató vagy főkönyvelő feladata. Ha a civil szervezetnek ilyen munkakörben nincs alkalmazottja, köteles szerződést kötni olyan magán- vagy jogi személlyel, aki tagja a Romániai Könyvvizsgálók és Mérlegképes Könyvelők Szaktestületének. A fenti követelmények betartásáért a szervezet törvényes képviselője a felelős. A letett mérleget utólag nem lehet módosítani, az esetleges hibát csak a következő év mérlegében lehet javítani. 3. Az adatok és iratok nyilvántartásának kötelezettsége Az 1996/16. számú Törvény minden jogi személy számára kötelezővé teszi saját irattár létrehozását, valamint az iratok és pénzügyi dokumentumok megőrzésének módozatait, amelyre a törvény előírásai szerint az illető intézmény saját belső szabályzatot készít. Az 1996/15-ös számú kormányrendelet minden jogi személy számára előírja azt a kötelezettséget, hogy minden számviteli iratot, pénzügyi dokumentumot, a kötelező főkönyveket a bejegyzett székhelyen kell tartson. Itt soroljuk fel azokat a főkönyveket és nyomtatványokat, amelyek használatának elhanyagolása komoly pénzügyi bírságot von maga után: egységes ellenőrzési főkönyv (registru unic de control); naplófőkönyv (registru jurnal); leltári főkönyv (registru inventar); profitadó-nyilvántartási könyv (registru de evidenţă fiscală, csak kereskedelmi tevékenységet is folytató civil szervezetek számára); 2

pénztárkönyv (registru de casă); az alkalmazottak elektronikus nyilvántartásának naplója (registru electronic de evidenţă a salariaţilor); nyugtatömb (chitanţier). 4. Az adófizetés kötelezettsége A 2000-ben megjelent 26-os számú Kormányrendelet, mely az alapítványok és egyesületek bejegyzését és működését szabályozza, VII. fejezetében megjelöli a civil szervezetek jövedelemforrásait, s ezek közé sorolja az alapítványok és egyesületek saját gazdasági tevékenységéből származó jövedelmét. A rendelet 48. számú cikkelye kimondja, hogy a végzett gazdasági tevékenység kiegészítő jellegű és szorosan kapcsolódik a szervezet alapvető célkitűzéseihez. Az Adótörvénykönyv (2003/571-es Törvény) 15. cikkelyének értelmében a gazdasági tevékenységet is folytató civil szervezetek profitadó mentességet élveznek, ha gazdasági jövedelmük nem haladja meg a 15 000 eurót és a nonprofit tevékenységből származó jövedelem 10%-át. Csak az ezen felüli gazdasági jövedelemnek megfelelő nyereség után kell 16%-os adót befizetni az állami költségvetésbe. A nyereségadó kiszámításának érdekében szükséges a gazdasági és nonprofit tevékenységek szigorúan elkülönített könyvviteli nyilvántartása. A nyereségadót évente, a következő év február 25-ig adóbevallási űrlap kitöltésével be kell jelenteni és befizetni az adóhivatalnak. Amennyiben egy nonprofit intézmény gazdasági tevékenységből származó jövedelme meghaladja az 65 ezer eurót, köteles számláinak kibocsátásakor 9 vagy 24 %-os hozzáadott értékadót (ÁFÁ-t) számítani és azt 100 ezer euró éves forgalom felett havonta, 100 ezer euró éves forgalom alatt negyedévenként az adóhivatalnak bejelenteni és befizetni. A nonprofit szervezetek más adók és illetékek kifizetésére is kötelesek, mint: ingatlanadó, gépkocsiadó, közterületre elhelyezett plakátok, hirdetmények, reklámok illetménye, rendezvények (sorszámozott) belépőjegyeire kulturális adó, stb. A civil szervezetek az Adótörvénykönyv (2003/571-es Törvény) értelmében a következő jövedelmekre adómentességet élveznek: tagdíjak, szimpatizánsok pénzügyi és természetbeni hozzájárulása, adományok, szponzoroktól származó jövedelem, közalapokból, vissza nem térítendő támogatásból származó jövedelem, a nonprofit tevékenységből származó kamat és osztalék, a befektetett eszközök értékesítéséből származó jövedelem, a kulturális adó befizetésére köteles jövedelem, az állampolgárok személyi jövedelem adójának 2%-os felajánlásából befolyó jövedelem, alkalmi rendezvények bevételeiből származó jövedelem és biztosítási társaságok által nyújtott kártérítés. Tisztázandó, hogy ha az alapítvány nem véletlenszerűen akar gazdálkodni, hanem állandó jellegű vállalkozói tevékenységet folytat, a legcélszerűbb megoldás önálló kereskedelmi társaság bejegyzése, melynek egyedüli tulajdonosa a civil szervezet. A kereskedelmi társaságok bejegyzését és működését az 1990. évi 31. számú Törvény szabályozza. A vállalkozói tevékenységet is folytató civil szervezek számára a legmegfelelőbb vállalkozási forma a korlátolt felelősségű társaság (közismert nevén KFT), mely egyben a legkedveltebb és legelterjedtebb vállalkozási forma Romániában. Népszerűségét elsősorban annak köszönheti, hogy létrehozása egyszerű, az előírt törzstőke szintje alacsony, a társult tagok felelőssége korlátolt. A KFT vagyona társasági részekre oszlik, egyszemélyes KFT esetén valamennyi társasági rész az egyetlen társult tag tulajdonát képezi. Ilyen egyszemélyes KFT-t működtethetnének a folyamatos üzleti tevékenységet végző alapítványok és egyesületek. Ebben az esetben a vállalkozás bármilyen tevékenységet folytathat (termelés vagy szolgáltatás), nem kell kötődjön a tulajdonos civil szervezet alaptevékenységéhez. Egyetlen kikötés: ha a Közgyűlés határozata alapján a nyereség nem marad a KFT-nél saját erőforrásainak gyarapítá3

sára, hanem osztalék formájában átkerül a tulajdonos civil szervezethez, azt az alapítvány vagy egyesület célkitűzéseivel összhangban köteles felhasználni. 5. Munkaadói kötelezettségek A civil szféra szervezeteinek jogukban áll alkalmazottakkal dolgozni, de rájuk is ugyanolyan munkaadói kötelezettségek hárulnak, mint bármely gazdasági vállalkozásra vagy állami intézményre. Az alkalmazottakkal kötelezően szerződést kell kötni, ezek a szerződések lehetnek teljes vagy részmunkaidős, meghatározott vagy meghatározatlan időre kötött szerződések. A 2011 májusában életbe lépett új Munkatörvénykönyv kötelezi a munkaadót, hogy a szerződést az alkalmazást megelőző munkanapon kösse meg és iktassa az alkalmazottak nyilvántartási naplójába. Nagyon fontos, hogy az új alkalmazott rendelkezzen alkalmasságát igazoló orvosi papírral, ennek hiánya a szerződés érvénytelenítését vonja maga után. Az alkalmazott bruttó bére nem lehet kevesebb az országos minimálbérnél, mely 2014.január 1-től 850 lej. Az alkalmazott személyek után az illető jogi személy köteles a jövedelemadó, társadalombiztosítási illeték, az egészségügyi-biztosítási illeték és munkanélküli alapok képzésére szolgáló illeték kifizetésére. Ezeknek az illetékeknek a befizetési határideje a következő hónap 25-e. A nem állandó jellegű feladatok elvégzésére megkötött szerződés, melyet civil szerződésnek nevezünk, kevesebb kötelezettséget hárít a munkáltatóra. Civil szerződések esetén a munkáltató jövedelemadót és egészségügyi-biztosítási illetéket fizet a szerződésben rögzített jövedelem után. Ha a szerződő félnek nincs munkaviszonya a munkáltató köteles a társadalombiztosítási illetéket is befizetni. Szerzői jogokért kifizetett összegekre, ha a szerződő fél a nyugdíjrendszer biztosítottja, a munkáltató csak a jövedelemadó befizetésére köteles, ellenkező esetben társadalombiztosítási illetéket és egészségügyi-biztosítási illetéket is fizet. Ajánlatos kihasználni a végzős tanulók és egyetemisták alkalmazásával járó kedvezményt, mely a 2008/76-os Törvény 80-as szakasza egyéves állami szubvencióként ír elő. A szubvenciót a Foglalkoztatási Ügynökségtől kell igényelni, végzős egyetemisták alkalmazása esetén a szervezet havonta 750 lej juttatást kap. 6. Pénzkezelési kötelezettségek Elsősorban a bankügyletekre és a pénztárügyletek fegyelmére vonatkozik. A civil szervezeteknek jogukban áll egy vagy több banknál számlát nyitni, külföldi bankszámla is nyitható, úgyszintén bankszámla nyitható azokban a városokban, ahol fiók vagy kirendeltség van. A pénztárnapló vezetésével kapcsolatos szabályozás, mint bármely gazdálkodónál, a pénzügyi műveletek naprakész nyilvántartására kötelez. A pénztárból az egynapi készpénz kifizetések összege nem haladhatja meg a 10000 lejt, azonban egy jogi személynek 5000 lejnél nagyobb összeget csak banki átutalással lehet kifizetni. Ott ahol a személyi feltételek megengedik, a civilszféra menedzselésében is alapvető kérdésnek tekinthető a működtetésben szereplő személyek hatásköreinek szétválasztása, ajánlatos elválasztani a pénz- és anyagkezelési tevékenységet a számvitel vezetésétől, a pénz és anyagkezelést a kifizetések és bankátutalások jóváhagyásától, és mindezektől a belső pénzügyi ellenőrzést vagy a cenzori tevékenységet.

4

7. Támogatásokkal járó kötelezettségek Mivel az 1994/32-es Törvény értelmében bármely nonprofit jogi személy támogatást kaphat gazdasági szereplőktől (szponzorizálás), ez különleges figyelmet igényel a szervezet működtetői részéről. Az Adótörvénykönyv (2003/571-es Törvény) értelmében a kereskedelmi társaságok profitadójukból leírhatják a civil szervezeteknek nyújtott támogatást, de ez az összeg nem haladhatja meg évi forgalmuk 3 ezrelékét és profitadójuk 20%-át. 2014. január 1-től érvényes az a szabályozás (102. sz. Rendelet), mely lehetővé teszi, hogy a tárgyévben le nem írható szponzori támogatás leírható a következő évek profitadójából. A szponzorizálásból származó összegekre vagy anyagi javakra a szponzor és a haszonélvező köteles szerződést kötni, amelyben feltüntetik a támogatás tárgyát, értékét, a határidőket, a kötelezettségeket. A civil szervezet a kapott összeget köteles feltüntetni saját számviteli nyilvántartásában. A 2003/571-es számú adóügyi törvény (2004/138-as sz. Hivatalos Közlöny.) 84. cikkelyének 2. bekezdése nagyobb forráslehetőséget biztosít a civil szervezetek számára, mely a tagság, illetve a szimpatizánsok hozzájárulásán alapszik. E törvényt kihasználva, bármely adóköteles személy hozzájárulhat valamely civil szervezet évi tevékenységének megvalósításához, ugyanis a törvény alapján minden személy saját maga rendelkezhet évi jövedelemadójának 2%-áról, melyet a nonprofit szervezetek támogatására fordíthat. Az összeg kiszámítása, levonása és átutalása az illetékes pénzügyi szerv kötelessége. Ma már a civil szervezetek menedzselői munkájához tartozik a szimpatizálók felkeresése és bevonása ebbe a támogatási rendszerbe, különben hasznavehetetlen lesz ez a támogatási mód. A felajánlás határideje a következő év május 25-e. 8. Valutakezelési kötelezettségek Romániában a nonprofit jellegű, hivatalosan bejegyzett szervezetek bármely bankban nyithatnak valutaszámlát, melynek feltöltése vagy külföldi átutalás vagy a valuta eredetét igazoló befizetés formájában történhet. A valutaszámláról készpénzben valutát felvenni vagy átutalni romániai jogi vagy természetes személy számára tilos. Kivétel csupán a külföldi kiszállási költségek valuta készpénzbeli kifizetése. Külföldi vásárlások lebonyolítására szerződés alapján lehetséges valutát átutalni. A pénzmosás és terrorizmus finanszírozásának megelőzéséről és megakadályozásáról szóló törvény előírásainak be nem tartása már több civil szervezetnek okozott komoly károkat. A 2008/53-as sz. Sürgősségi Kormányrendelet megváltoztatja ás kibővíti a 2002/656-os törvényt. A törvény értelmében az alapítványok és egyesületek kötelezettségei közé tartozik annak a nyilatkozatnak az eljuttatása a Pénzmosás Elleni Országos Hivatalhoz, melyben közlik a valutaügyletek lebonyolításáért felelős személy adatait. Ugyanakkor a 15000 euró vagy ezt meghaladó bevételek esetében kötelesek vagyunk nyilatkozni a valuta eredetéről. 9. ÁFA kötelezettségek A nonprofit szervezetek alaptevékenysége nem ÁFA köteles. Amint a 4. pontban jeleztem, ha a szervezet gazdasági tevékenységet is végez és az ebből származó éves forgalom meghaladja a 65000 eurót (rögzített árfolyamon számolva 220000 lejt), az illető civil szervezet köteles ÁFAfizetőként bejegyeztetni magát. Ha a nonprofit szervezet 10000 eurót (rögzített árfolyamon 5

számolva 34000 lejt) meghaladó értékű anyagi javak uniós országokból történő behozatalára készül, behozatal előtt jelentkezzen az Adóhivatalnál és érdeklődje meg, hogy milyen ÁFA kötelezettségei vannak. Hasonlóan kell eljárni, ha a civil szervezet, értékhatártól függetlenül, szolgáltatásokat nyújt uniós országok vállalkozásainak, intézményeinek, illetve szolgáltatásokban részesül uniós országokból. Fontos, hogy a civil szervezetek ne ijedjenek meg a fentiekben kilenc pontban összefoglalt adminisztratív-pénzügyi szabályozások, teendők sokaságától, ezek betartásával, folyamatos odafigyeléssel, örömmel és hatékonyan végezzék önként vállalt tevékenységüket, képesek legyenek hasznosítani a civil társadalomban rejlő különleges erőt: a benne levő kezdeményezőkészséget, szakmaiságot, rugalmasságot és lényeglátást.

6

Képzési szakanyagok Az alábbiakban magyarországi és erdélyi ismert és elismert szakértők civil szervezetek tevékenységében hasznosítható dolgozatait, képzési anyagait válogattuk össze. Válogatásunk a következő anyagokat tartalmazza: 1. A személyes erőforrások kezelése – EU-s szakanyag 2. Dr. Mészáros Attila: A konfliktusmegoldó vitavezetés 3. Barát Tamás: A PR szerepe a civil, a nonprofit szervezetek életében 4. A lobbizás helyzete és szabályai – kutatási jelentés 5. Fugel Edina: Karrierépítés 6. Derzsi Dezső: Beszédtechnika.

I. A személyes erőforrások kezelése1 Az elkövetkezőkben a szervezeti erőforrások menedzselésével kapcsolatos technikákat vizsgáljuk meg. 1. Az alkalmasságtól a szakmai hozzáértésig Alkalmasság. A lényeget úgy írhatjuk le, mint „valaminek a sajátja”: sokkal inkább az a lehetőség, amivel születünk, nem amit az oktatáson, elképzeléseinken vagy meggyőződéseinken keresztül megszereztünk. Mind a fizikai, mind az emberi környezet, és a környezeti viszonyok alkalmat biztosítanak számunkra, amelyeket ha megragadunk, segíthetnek fejleszteni a bennünk rejlő lehetőségeket, amelynek során „alkalmassá” (kompetenssé) válhatunk. Bizonyos kompetenciák használhatósága időről időre változik. Ezért nagyon fontos, hogy a körülöttünk zajló történések gondos elemzésével azonosítsuk a fejlődési szakaszunkhoz szükséges kompetenciákat. A kompetencia az értékek, készségek, attitűdök, tudás és tapasztalat összesített eredménye. Az értékek egy egyén vagy szervezet erkölcsi meg-győződései alapján adott viselkedésbeli, vagy a cselekvésben megnyilvánuló válaszai. A készségek azok a lehetőségek, amelyek képessé tesznek bennünket valami megtételére. Amit vallunk, az nyilvánul meg cselekedeteinkben. Az attitűdök azt jelentik, hogy gondolunk valamit, ami érzéseket kelt bennünk, és eszerint reagálunk. A tudás az információn alapszik, az értelmezés pedig azon a képességen, hogy hogyan irányítsuk és alkalmazzuk a tudást. Egy másik megközelítés, a kompetencia meghatározására: a tudás, a cselekvés és a lét eredménye. Le Boterf szerint bárhogy is írjuk le a kompetenciákat, azok nem önmagukban léteznek. A kompetenciákat csak személyek tudják életre kelteni. Azt is el kell mondanunk, hogy a kompe1

Az itt közölt szöveg a Szervezetmenedzsment T-kit c. Európa Tanács és Európai Bizottság által jegyzett kiadvány 3. fejezete. Forrás: http://youth-partnership-eu.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/1/Hungarian/ tkit1_hungarian.pdf (2014.II.15.)

tens cselekvés és az ahhoz szükséges erőforrások nem ugyanazok. Az erőforrások származhatnak a külvilágból (adatok, egyének, szervezetek), vagy belülről (tudás, készségek, kvalitások, tapasztalatok, érzelmek stb.). A szakmai hozzáértés az a ké- Képzési javaslat: Önfejlesztési terv pesség, mellyel a kompetens cselekvés - Azonosítsuk életünk maximum 5 olyan jegyét, ameérdekében megfelelően kombináljuk az lyekről nem szeretnénk lemondani! erőforrásokat. Az ember egyáltalán - Azonosítsuk életünk maximum 5 olyan jegyét, amelyekkel nem vagyunk elégedettek! nem lineáris struktúrákban gondolko- Próbáljuk meg összekapcsolni ezeket, és azonosítsuk dik, pusztán logikai műveletek segítséazokat a lehetséges utakat, amelyek előmozdítják öngével: a metaforáknak és az analógiákfejlesztési tervünket! nak is fontos szerepük van. Az ember olyan jelekre reagál, amelyeknek nem egyetlen, eleve meghatározott, hanem számtalan jelentésük van. Ezért nem tudjuk vezérelni azokat a körülményeket, amelyek kedveznek az adott tudáskombinációnak. Az igazi szakmai hozzáértés a nagyfokú előrelátásban rejlik. Egy adott helyzetben nem egyetlen módja van annak, hogy szakmai hozzáértéssel cselekedjünk. Az eltérő viselkedésmódok lehetnek jók vagy rosszak. A szakmai hozzáértés abban a képességében rejlik, hogy összetett képeket vagy helyzeteket azok fő elemeinek kiemelésével írunk körül és értelmezünk anélkül, hogy lekicsinyelnénk, vagy leegyszerűsítenénk azokat. Minél gazdagabb az összkép, annál magasabb fokú a szakmai hozzáértésünk. Egy ilyen összetett helyzetben – amilyen a mai valóság – a tervezést felválthatja a navigáció. Hogy ne essünk a céltalan bolyongás hibájába, meg kell határoznunk néhány kulcsszempontot. Ebben az értelemben a menedzselés és a képzés nem az ellenőrzésről szól, hanem egyes dolgok értelmének meghatározásáról, az irányérzékről és a motiválásról. Mivel életünket nem tarthatjuk állandó ellenőrzés alatt, ez a gondolkodásmód segít felismerni, mit tehetünk meg és mit nem. Vannak eszközök, SWOT analízis amelyekkel ezt megtehet• Azonosítsuk erősségeidet (Strengths)! jük, mint például személyes • Azonosítsuk gyengeségeidet (Weaknesses)! fejlesztési terv kidolgozá• Azonosítsuk a környezet által nyújtott lehetőségeket (Opportunities)! sával (személyes célok ki• Azonosítsuk a környezet jelentette veszélyeket (Threats)! tűzésével), képességeink felismerésének és alkalmazásának tervével (irányított felelősségvállalással) vagy önértékelési tervekkel, azaz az alább részletezett kompetenciák feltérképezésével. - Azonosítsuk legjobb kompetenciáinkat (tudás, készségek és attitűdök)! - Helyezzük el ezeket a Kompetencia térképen, és pontozzuk őket (0 = nincs ilyen, 1 = nagyon gyenge, 5 = nagyon jó)! - Jegyezzük fel a csúcs- és mélypontokat! - Azonosítsuk az elvégzendő munkát vagy feladatot, és soroljuk fel az ehhez szükséges kompetenciákat! - A térképet vessük össze a szükséges kompetenciáinkkal! - Vizsgáljuk meg a hiányosságokat! - Azonosítsuk a fejlesztés lehetőségeit! - Egy bizonyos idő elteltével végezzük el újra ezt a gyakorlatot! A kompetenciák felsorolásával és pontozásával vizsgáljuk meg a különbségeket, vagy hasonlítsuk össze ezeket munkatársaink kompetenciáival, és keressük meg az egymást kiegészítő elemeket! 2

2. Önmotiváció Az ifjúsági tevékenységek főként csoportban zajlanak, így az ifjúsági szervezetekben a döntéshozatal is csoportos folyamat. A szervezetek felépítése mindig magában foglal néhány bizottságot. Egy megbeszélés mindig az érzelmek, az öröm és a munka forrása. A döntések előkészítésével és végrehajtásával gyakran egyetlen személyt bíznak meg, a szervezet napi menedzselésében mindenki erre a személyre támaszkodik. A motiváció csoportos tevékenységeknél természetes, de nincs mindig jelen az egyedül végzett munka során, amikor úgy érezzük, hogy egy egész szervezet által okozott nyomás nehezedik a vállunkra. Különösen akkor, amikor nem áll mellettünk senki, akivel megoszthatnánk gondolatainkat. Munkánk során az önmotiváció nélkülözhetetlen készség, hiszen a nehézségeket néha leküzdhetetlennek találjuk, mert látszólag minden kicsúszott az ellenőrzésünk alól. A motiváció az az erő, ami arra késztet bennünket, hogy bizonyos dolgokat tegyünk. A motiváció az érzelmekhez, igényekhez és elvárásokhoz kapcsolódik. Az embereket motiváló belső igények vizsgálata a legtöbb motivációelmélet alapja. Társadalmunkban legtöbbünk számára az alapvető igények – az étel, a ruházkodás, és egy hely, ahol lakhatunk – kielégítettek. Vannak középszintű igények is: a biztos állás, a Képzési javaslat méltányos fizetés és az elfogadható munkakörülmények. A magasabb Tegyük fel a következő kérdést: Mi vagy ki motivál engem? szintű igények azok, amelyek hosszú Külön listán szerepeljen, hogy ki illetve mi motivál, majd csoportosítsuk ezeket! távon motiválják az egyént. A ki listánál kezdjük, ha az hosszabb a mi listánál! Ezek az egy csoporthoz való Azonosítsunk néhány olyan területet, ahol úgy érezzük, hogy tartozás, a társadalmi státusz, életünk az adott ki motiválhatna! irányításának igénye, az önmegvalósí- Segítsük őket abban, hogy motiváljanak bennünket! Ha segíttás, a büszkeség és a személyes fejlő- jük őket a felénk irányuló helyes viszonyra, nagyban növeldés iránti igények. A munkahelyi mo- hetjük saját motivációnkat! tivációról további információk a Mások irányítása, menedzselése című fejezetben találhatók. Az ifjúságsegítők és önkéntesek gyakran panaszkodnak arra, hogy középszintű igényeik nem kielégítettek, mégis maradnak, és folytatják a munkát. Ami a motivációt illeti, vajon az önkéntes munka világa különbözik más szervezetekétől? Az üzleti szférában az emberek nem igazán maradnak annál a szervezetnél, amely nem elégíti ki középszintű igényeiket. Gondoljunk csak azokra a dolgokra, amelyek jobb teljesítményre sarkallnak! A dicséret erősen motivál. Ha senki sincs a közelben, dicsérhetjük önmagunkat hangosan! Néha elég ennyi: “szép munka volt!”, vagy megjutalmazhatjuk magunkat valamivel, amit különösen szeretünk. A motivációs elméletekbe Pavlov vezette be a elvárás elemét. Kutatásai bebizonyították, hogy egy megfelelő jutalom – dicséret, prémium vagy a munkatársak elismerése – az előírt teljesítményt követően gyorsan ahhoz a várakozáshoz vezet, hogy a megfelelő teljesítmény meghozza jutalmát. Ugyanígy a nem megfelelő teljesítmény olyan várakozásokhoz vezet, mint a helytelenítés, a prémium elvesztése stb. Mayo és Herzberg kutatásai kimutatták, hogy a motiváció az emberekre való odafigyelésből és a döntéshozatali folyamatba történő bevonásukból fakad. Annak érzése, hogy „fontosak” vagy szükségesek vagyunk a szervezet számára, erősen motiváló tényező Saját motivációnkat is erősíteni tudjuk, követve az alábbi lépésekkel: - Saját értékeink felismerése: készítsünk egy ötsoros önjellemzést, amelyben a jó tulajdonságok hangsúlyosak! Ezt a legtöbben igen nehéz feladatnak tartják, hiszen kultúránk azt tanítja, hogy 3

-

-

-

legyünk szerények! Próbáljunk 10 jó pontot találni! Ha ez nem megy, használjuk a napló módszert! Minden nap lejegyezzük egy magunknál hordott zsebnaptárba azt a három eseményt, amely jó érzést keltett! Ez majd emlékeztet a 10 legjobb tulajdonságra! Annak felismerése, hogy a dolgok megváltoztathatók, a feladati szakaszról az akarati szakaszra való elmozdulás kérdése. “Nem azért teszem a dolgokat, mert köteles vagyok, hanem mert ezt akarom csinálni”. Pozitív gondolkodás: először is hinni kell, hogy sikerrel fogunk járni. A kudarc a felnőttkor szemlélete, a gyerekek nem félnek a hibáktól. Azonosítsunk egy olyan szempontot, amit szeretnénk megváltoztatni, és írjuk le! Ezek után azonosítsuk a változás előtt álló korlátokat, és azokat is írjuk le! Ezek az akadályok biztosan leküzdhetetlenek? Tűzzünk ki célokat! Írjuk le ezeket a célokat és emlékeztessük magunkat rájuk! Határozzunk azokról az eszközökről, amelyekre szükség van e célok eléréséhez, majd határozzunk meg egy időskálát! Nem kell a folyamatot siettetni. Ne feledjük: a motiváció fertőző! 3. Időmenedzsment

Az időbeosztás a jó menedzsment egyik meg-közelítése, és az önmenedzselés egyik leglényegesebb eleme. Ez mindenki számára fontos, különösen azoknak, akik mások iránt is felelősséggel tartoznak. Mi az idő? Az idő legfontosabb erőforrásunk és fontos, hogy teljes mértékben hasznosítsuk. Az idő az egyetlen erőforrás, amit nem növelhetünk. Ha eltelt, nem hozhatjuk vissza. Mindenkinek ugyanannyi ideje van. Minden-kinek napi 24 óra áll a rendelkezésére. Csak a felhasználás módja más. Mások idejének rablása megbocsáthatatlan. Aki becsüli saját idejét, másokét is becsülni fogja. Aki mindig elkésik a találkozókról vagy meg-beszélésekről, az azt jelenti, hogy mások idejét pocsékolja, amíg ők arra várnak, hogy megérkezzen. - A nap különböző szakaszaiban, az élet egyes pontjain úgy tűnik, az idő másként telik. Elmerülve a munkában, vagy jó érzések között, repül az idő. Unatkozva, frusztráltan az idő csak vánszorog. Képzési javaslat Az időbeosztásnak megvannak az alapelvei. Ezek • Gyűjtsünk össze egy listát mindabból, segíthetnek az időmenedzsment fejlesztésében. amire szükség van ahhoz, hogy egy - Tervezés: a napi, heti, évi tervezés elsajátítása az első feladatot teljesíteni lehessen! lépés ahhoz, hogy megtanuljuk ellenőrzésünk alatt • Rendezzük fontossági és időrendi sorba a feladatlistát! tartani munkánk mennyiségét. Ez arra is képessé tesz • Határozzunk arról, hogy ki teljesíti a bennünket, hogy életszerűvé váljunk azzal kapcsofeladatot! latban, hogy mennyi munkát tudunk vállalni, ez • Becsüljük meg, mennyi időt venne mennyi időbe telik, és mit foglal magában. igénybe az egyes feladatok teljesítése, figyelembe véve meglévő munka- Fontossági sorrend felállítása: a sürgős és fontos felmennyiségünket! adatok közötti különbségtétel elsajátítása, valamint • Állapítsuk meg az összes további erőannak felmérése, hogy munkánk mely aspektusának forrást, amelyre szükség lehet! kellene elsőbbséget élveznie nélkülözhetetlen akkor, • Szabjunk határidőt minden egyes feladathoz! amikor be szeretnénk osztani az időnket. - Egy jó és működő rendszer: a napi rutin létrehozásá- • Határidőnapló használatával készítsünk napi feladatbontást! nak elsajátítása, a papírmunka hatékony elvégzése, a 4

telefonok, a munkatársakkal való kommunikáció és az iktatás mind fontos szerepet játszanak ebben. - A napló eszközként való használata: a napló lényeges szerepet játszik időbeosztásunkban. A naplónak tartalmaznia kell a terveket, cselekvési listákat, fontos bejegyzéseket és minden egyéb, a munkánkhoz kapcsolódó fontos információt. Meg kell tanulnunk nemet mondani: túlterheltségünk egyik oka az, hogy hajlamosak vagyunk automatikusan igent mondani, amikor mások megkérnek, hogy végezzünk el valamit. Az idő-beosztás egyik aranyszabálya, hogy meg kell tanulnunk NEMet mondani. Semmi sem annyira fontos, hogy ne várhatna pár percet, amíg felmérjük: van-e realitása annak, hogy elvállaljuk a feladatot vagy sem. Én vagyok a megfelelő személy a feladatra? Gyakran elvállalunk egy feladatot, anélkül hogy felmérnénk: rendelkezünk-e a szükséges készségekkel, tudással vagy magabiztossággal ahhoz, amit kérnek tőlünk. Gyakran egyszerűen csak bűntudatunk van, és igent mondunk. Érdemes felmérni, hogy a feladat illeszkedik-e általános feladatkörünkbe, vagy összhangban van-e a munkaköri leírásunkkal. 1. ábra: Módszer időrablóink azonosításához A következő kérdések segítenek abban, hogy a munkaidőt ellenőrzés alatt tartsuk, és felismerjük, mi vagy ki rabolja az időnket A telefon zavar, amikor megbeszélésen vagyok, vagy egy fontos dokumentumot készítek elő. A telefonbeszélgetések majdnem mindig szükségtelenül hosszúra nyúlnak Az asszisztenseim és a munkatársaim megzavarnak a munkában, hogy elmondják gondjaikat, vagy beszélgessenek velem. A látogatók vagy kereskedők megzavarnak a munkámban azzal, hogy bejelentkezés nélkül érkeznek. A munkaebédek vagy fogadások elnehezítenek, és elálmosítanak. A megbeszélések túl hosszú ideig tartanak és túl gyakoriak. A megbeszélések napirendje rosszul vagy egyáltalán nem előkészített. A számítógépek túl gyakran elromlanak. A titkárnők túlterheltek. Az asszisztensem hétvégén és családi ünnepek alkalmával is felhív. Egy egész halom elintéznivaló áll az asztalomon. Nehezen határozom meg és tartom be a határidőket, ezt csak nyomásra tudom megtenni. A fontos feladatokat az utolsó pillanatra hagyom, ami nagyfokú odafigyelést követel tőlem. Nem tudom világosan meghatározni a céljaimat és a fontossági sorrendet. Ezek mind zavarosak és változók. Túl gyakran foglalkozom másodlagos kérdésekkel. Nem szoktam napi munkatervet készíteni. Nem ruházom másra a feladataim egy részét. Hajlamos vagyok túl jól csinálni a dolgokat. Túlságosan belemerülök a részletekbe. Gyakran olyan problémákat kell megoldanom, amelyeket mások is éppolyan jól meg tudnának oldani.

5

Az egyes oszlopokban szerzett pontok összege: Minden egyes oszlop végeredményét meg kell szorozni a megadott értékkel =X0

X =X1

= =X2

= =X3

Mindösszesen

0-30 pont között: Az időrablók minden nap rabolnak. Időtervezés híján, az időrablók elveszik a rendelkezésre álló időt. 31-40 pont között: Működik ugyan egy időrablók ellen telepített biztonsági rendszer, de ez a rendszer nem működik megfelelően, vagy elég rendszeresen ahhoz, hogy igazi biztonságot nyújtson. 41-50 pont között: Elég jó az időbeosztás, de van néhány gond és gyenge pont az ellenőrző rendszerben, amelyen keresztül az időrablók fegyveres támadást hajthatnak végre a rendelkezésre álló idő ellen. 51-59 pont között: Nem valószínű, hogy a rendelkezésre álló idő az időrablók kezére jut. Gratulálunk! Példa azok számára, akik szeretnék megtanulni, hogyan osszák be az idejüket. Az ábra gyakorlata – napi rutinná válva – segítséget nyújt racionálisan felhasználni a rendelkezésre álló időt. Ne feledjük, hogy az idő fogalma az égövek szerint változik! Bizonyos kultúrákban a késés elfogadhatatlan, másokban engedélyezett vagy elfogadott. Ezért időészlelésünk nem mindenhol ugyanaz. Az idő a kvalitással, a hatalommal és az elvárásokkal is kapcsolatban áll. Bármilyen égövön is élünk, fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogyan használjuk saját és mások idejét. Csak akkor lesz időnk pihenni, ha a rendelkezésre álló időt jól osztjuk be! Ír vers:

Legyen időd barátkozni, Mert az tesz boldoggá.

Legyen időd a munkára, Mert az a siker ára.

Legyen időd álmodni, Mert az repít a csillagokba.

Legyen időd gondolkodni, Mert az az erő forrása.

Legyen időd szeretni, Mert attól öröm az élet.

Legyen időd játszani, Mert az a fiatalság titka.

Legyen időd az elégedettségre, Mert az a lélek zenéje.

Legyen időd olvasni, Mert az a bölcsesség magja. 4. Stressz-menedzsment

A stressz akkor bukkan fel, amikor nincs egyensúly az egyénnel szemben támasztott igény és az igény teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrások között. Az igény lehet valóságos (pl. olyan dolgok, amelyek az egyén ellenőrzése felett állnak). És az is lehetséges, hogy a források valóságosak (tények) vagy észleltek (amit gondolunk, érzünk, elképzelünk stb. Az erőforrásokba a következők tartoznak: - Fizikai képesség: egészség, állóképesség és erő. - Szellemi képesség: képesség az összetett gondolkodásra és problémamegoldásra. - Érzelmi képesség: az érzelmek pontos azonosítása és az igények építő jellegű kielégítése.

6

=

A hasznos feszültség pozitív hatást gyakorolhat az egyénre. A stressz ezen formáját akkor érjük el, amikor az agy és a test kihívást érez, és cselekedni akar, hogy reagáljon az adott helyzetre. Ez akkor következik be, amikor az egyén úgy érzi, hogy: 1. A kihívás lehetséges megoldásaihoz vannak ötletei: „Mennyi lehetőségünk van!”; 2. A feladat megoldásához megvannak a – belső és külső - erőforrásai: „Meg tudom csinálni!”; 3. Némi ellenőrzést gyakorolhat a történések felett: „Vannak választási lehetőségeim!"; 4. Elegendő mennyiséget pihent a két feladat között. A stressz hevessége az a stressz-mennyiség vagy stressz-szint, amelyet a stressz vagy az azt okozó esemény vagy helyzet eredményeként érzünk. Vannak bizonyos tényezők, amelyek befolyásolják a megélt feszültség mértékét, és amelyek hatással vannak az egyén jólétére mind fizikai, mind pszichológiai értelemben. Ezek a tényezők a következők: - A stressz okozójának jellemzői, - A stressz okozójáról alkotott észlelésünk. Minden eseménynek vagy helyzetnek megvannak a maga jellemzői, amelyek meghatározzák, milyen súlyosan hat, vagy nem hat ránk a stressz okozója. A stresszokozó tulajdonságai, és az ennek eredményeként létrejövő stressz súlyossága a következőket foglalja magában: a) Jelentőség: mennyire kritikus vagy fontos az esemény az egyén számára (haláleset, sikertelen vizsga, szakítás a partnerrel), és ennek eredményeként mekkora változást kell kezelni. Minél nagyobb az esemény jelentősége, és minél nagyobb változást okoz, annál nagyobb a stresszokozó hatása. b) Időtartam: ha a stresszokozó hosszú ideig hat, magasabb szintű stresszt fog eredményezni. Példa erre a fáradtság: nem megfelelő mennyiségű alvás hosszabb időszakon keresztül magasabb szintű stresszt fog eredményezni, mint amikor az egyén egyetlen éjszakán rosszul aludt. c) Halmozódó hatás: ez akkor fordul elő, amikor a stresszokozók egy időszakon át egyre fokozódnak, azon megfelelő mechanizmusok nélkül, amelyek lehetővé tennék a fokozódás csökkentését vagy feloldását. Például apró idegeskedések vagy bosszúságok hosszú sora két ember között hatalmas robbanást eredményezhet. d) Tömegesség: azonos időben jelentkező stresszokozók magasabb szintű stressz-szintet eredményeznek. Például, ha egy időben vitázunk a szülőkkel, érezzük a záróvizsgák közeledését és elvesztünk egy szeretett személyt, azt sokkal nagyobb stresszként éljük meg, mint ha ezek az események külön-külön következnének be. e) A határidő közelsége: ha egy igényt a határidő előtt hetekkel vagy hónapokkal előbb jeleznek, a stressz mértéke a határidő közeledésével párhuzamosan nő. Ha egy projektfeladatot például két hónappal előbb kapunk meg, az valószínűleg túl távolinak tűnik majd ahhoz, hogy idegeskedni kezdjünk miatta. Ahogy a határidő közeleg, és a munkát még mindig nem végeztük el, addig fog emelkedni a stressz szintje, amíg nem kezdünk valamit a projekttel. Mindenki máshogy érzékel egy potenciális stresszokozót. Az, hogy hogyan észleljük a stresszokozót, és azt a stresszmennyiséget, amelyet az kivált, az énképünktől, testünk stressztűrésétől, életkorunktól és külső erőforrásainktól függ. Ez a fejezet ezt vizsgálja részletesen. Énkép: Ez a „személyközi igények elméletén” alapul. Az elmélet szerint minden személy a következő érzelmi igényekkel rendelkezik: 7

-

Annak igénye, hogy felfedezzük egyedi identitásunkat, és hogy épp emiatt tartozzunk valahová (érezzük, hogy becsülnek, és fontosnak tartanak bennünket). - Igény arra, hogy meglegyen a hatalmunk ahhoz, hogy ellenőrzést vagy befolyást gyakoroljunk arra, amit teszünk, vagy ami történik velünk. - Igény arra, hogy kapcsolatban legyünk másokkal, hogy úgy érezzük, kedvelnek, és szeretetreméltónak találnak bennünket. Mivel ezek olyan igények, amelyeket csak mások tudnak kielégíteni, az életünkben fontos emberek befolyásolják, hogy kivé válunk, és hogyan érzünk saját magunk iránt. Amikor ezek az igények egészségesen kielégülnek, úgy érezzük, hogy azért becsülnek bennünket, akik vagyunk, úgy érezzük alkalmasnak, hasznosnak tartanak, csodálnak, szeretnek, értékelnek bennünket. Ennek eredménye a pozitív énkép és az önbecsülés. Ha ezek az igények nincsenek kielégítve, értéktelennek, haszontalannak érezzük magunkat, vagy úgy véljük, nem vagyunk szeretetreméltóak. Ennek eredménye a negatív énkép vagy az önbecsülés hiánya. Énképünk szűrőként működik, amelynek eredménye, hogy úgy látjuk a külvilágot, ahogyan belül érzünk. A negatív énkép (pl. alig érezzük, hogy értékesek lennénk) eredményeként úgy észlelhetjük, hogy képtelenek vagyunk megfelelni egy kihívásnak. Amikor egy olyan helyzettel találjuk magunkat szemben, amelyet kezelnünk kell, aggódunk, és félünk, mert nem vagyunk biztosak benne, hogy képesek leszünk-e helyesen kezelni a helyzetet, vagy hogy egyáltalán tudjuk-e majd kezelni azt! Ha úgy érezzük, szeretnek, és pozitívan gondolunk magunkra, saját értékünk erős érzése, és a képességünkbe vetett hit többleterőt ad ahhoz, hogy felvegyük a harcot a stressz okozójával! A pozitív énkép belső erőforrásokkal lát el bennünket, amelyhez a kérés kezelésekor folyamodhatunk. Ez tesz képessé bennünket arra, hogy reagáljunk a stresszre. A teststressz tűrése: Ez arra a stresszmennyiségre utal, amelyet a test összeomlás nélkül képes elviselni. Ez a fizikai erőforrásainkkal van összefüggésben: azaz mennyire egészséges a testünk. Ezt az erőnlétünk, alvásmennyiségünk, és étkezésünk helyessége határozza meg. Életkor: Minden fejlődési szakasznak, amin az egyén átmegy, megvan a maga stresszokozó készlete. A gyermek fő fejlődési feladata, hogy létrehozza önészlelését, és ahogy fentebb említettük, a családja kielégítse szociális/érzelmi igényeit. A tizenéves kor előtt és alatt a fókusz a családról a társasági élet és az iskola formájában a kortársakra irányul. Sok tinédzser feszült a rá nehezedő nyomástól, hogy menő és sikeres legyen. Társasági értelemben a barátok, és a népszerűség komoly stresszt okozhat, ha a fiatalnak nincs annyi barátja, amennyit szeretne. Különböző viselkedésformákat vehet fel, hogy menőnek és népszerűnek látsszon, és annak is érezze magát. Az iskolában belső és külső nyomások is hatnak. Felnőttkorban a stresszokozók minőségileg mások ugyan, számuk azonban így is magas. Egy egyedülálló személynek meg kell tanulnia kezelni pénzügyeit, létbiztonságát, munkáját, és időt kell szakítania a másokkal való közös programokra. Egy család esetében ezek megsokszorozódnak, mert az egyénnek saját magáért, házastársáért és gyermekeiért is aggódnia kell. A felnőttekre rengeteg felelősség hárul. Ezek a nyomások, frusztrációk és konfliktusok magas stressz-szinteket okozhatnak. A nyugdíjasoknak öt fő helyzet okoz feszültséget: az egészségromlás, a státusz, a munka, a függetlenség és a barátok elvesztése, amely együtt jár azzal, hogy – pénzügyi, fizikai és érzelmi értelemben – fokozottan függenek másoktól. 8

Az élet különböző szakaszaiban az egyén helyzete, igényei és élettapasztalatai miatt bizonyos stresszokozók nagyobb hatást gyakorolnak rá, mint mások. Külső erőforrások: Amikor egy feszültséget okozó helyzetet kell kezelnünk, az érzett stressz mennyiségét csökkentheti, ha egy vagy több emberrel megoszthatjuk az érzéseinket. Sokkal nehezebben álljuk meg a helyünket, ha úgy érezzük, teljesen egyedül vagyunk, és a helyzetet egyedül kell kezelnünk. Eddig a stresszokozókról beszéltünk, de a javítókat is számításba kell vennünk: azokat a pozitív mutatókat, amelyek a stresszokozók szöges ellentétei. A javítók azok a tapasztalatok, amelyek a létfontosságú belső erő növelésével segítenek megteremteni a jó közérzet és boldogság állapotát. Lehetséges, hogy az ilyen események emlékei jelen vannak a tudatunkban. Minden személynek és közösségnek azonosítania és emlékeznie kellene „saját javítóira”, mert az megkönnyíti a közösségek életét. A stressz kezelését segítő lista ■ Későbbi tájékozódáshoz ez az oldal kinyomtatható! Jó helye lehet egy határidőnaplóban vagy naplóban, hogy elővehető legyen, amikor elborítanak az érzelmek. Ezt a listát tanulóknak és hallgatóknak állították össze, de nyilvánvalóan felhasználhatók az európai ifjúsági szervezetek menedzserei számára is. ■ Oszd be, és tervezd meg a rendelkezésedre álló időt, hogy munka és „játék” egyensúlyban legyenek! ■ Figyeld meg, hogyan használod az időt: ne vesztegesd optimális/elsődleges gondolkodási és kreatív idődet TV nézéssel vagy újságolvasással! Ezeket a tevékenységeket a nap azon szakára időzítsd, amikor az agyad energiaszintje alacsonyabb. ■ Ne húzd az időt, amikor a házi feladat megírására, projektek elkészítésére vagy tanulásra kerül sor! ■ Ha hajlamos vagy a halogatásra, szerezz magadnak egy tanulótársat, és óránként vagy rendszeres időközönként ellenőrizzétek egymást! ■ Kisebb célokat és határidőket tűzz ki magad elé, így nyomon követheted, hogyan haladsz, és eszerint folytathatod a munkát. ■ Annyi vizet igyál, amennyit csak tudsz! Ez jót tesz az agyműködésnek! ■ Tarts szünetet, próbálj nevetni egyet valakivel – de ne valakin! ■ Mindig kérdezz, ha további magyarázatra van szükséged! ■ Értsd meg, hogy néha nem tudsz mindent megtenni, amit szeretnél - néha például az iskolai munkát kell elvégezni ahelyett, hogy buliznál! ■ Légy aktív a szabadban, szívj annyi friss levegőt, amennyit csak tudsz - a hatékony agyműködéshez szükség van az oxigénre. ■ Mielőtt bármibe belevágnál, írj le mindent, ez teljes képet ad arról, amit el kell végezned! ■ Tornázz, hogy vérkeringésedet oxigénnel töltsd fel! Ez segít tápanyagokat juttatni az agyadba. A testmozgás felhasználja a stressz miatt felszabadult fokozott mennyiségű adrenalint, cukrot stb. ■ Egészségesen táplálkozz, okosabb leszel! ■ Beszélgess azokkal, akikben megbízol, hogy feloldd a szervezetedben lévő stresszt!

9

II. Mészáros Attila: Konfliktusmegoldó vitavezetés2

1. Meggyőző kommunikáció Születésünk, sőt, szinte fogantatásunk óta keressük a kapcsolatot a külvilággal, környezetünkkel, más emberekkel. A kezdetekkor ez a kapcsolatteremtés még önkéntelen, kevéssé tudatos, akár szándékát, akár módszereit vizsgáljuk: a magzat helyezkedik, rugdos az anyaméhben, bizonyos külső ingerekre feszes mozdulatlansággal, másokra mozgással, ismét másokra lassú mozgásokkal, odasimulással reagál. Mikor megszületik, a külvilág kitágul: változik a hőmérséklet, erősödnek a hangok, a fények, és ezekkel egy időben a csecsemő is több eszközzel bír már, hogy megértesse környezetével, ha épp éhes, fáradt, fázós: a kar- és láb-mozdulatok mellett már erős hangjával is képes környezete figyelmét felkelteni, nem sokkal később már arcának finom jelzéseit is képesek felismerni az őt körülvevők – először többnyire az édesanyja. Az idő múltával aztán fokozatosan tágul a kör, bővülnek és egyre összetettebbé válnak az eszközök, amivel kommunikál, már nemcsak sürgető vágyait közli a kisbaba, hanem kezdi megérteni a környezet által kibocsátott jeleket: egyre tudatosabban, egyre változatosabban, egyre érthetőbben és egyre értőbben kommunikál, teremt kapcsolatot környezetével. A korai tapasztalatok többnyire a későbbi életünk során rányomják a bélyegüket kommunikációs jellemzőinkre: ebbéli eltéréseink részben öröklöttek, de nagyrészt tanultak. Azt, hogy egyegy kommunikációs helyzetben miként viselkedünk, hogyan érezzük magunkat, milyen hatást váltunk ki kommunikációs partnereinkből, már születésünkkor elkezdjük elsajátítani. A kommunikáció tanulása kezdetben mindenkinél ösztönösen, mások megfigyelése, mintakövetés útján megy végbe: mind szavainkat, mind a szavakat körülölel ő hangsúlyokat, arcjátékot, kéz- és testtartást ellessük környezetünk közvetlen szereplőitől és öntudatlanul is utánozzuk azokat. A későbbiekben az ösztönösség mellett megjelenik a tudatosság, a szándékolt mintakövetés is: általunk szeretett, tiszteltemberektől szívesen vesszük át szófordulataikat, gesztusaikat – és mire felnövünk, adottságainkból, az ösztönösen és a szándékosan meg-tanult kommunikációs elemekből áll össze az a koherens rendszer, amely minket, mint egyént jellemez. Kommunikációnk minősége befolyásolja azt, hogy milyen kapcsolatot tudunk kialakítani és fenntartani szűkebb és tágabb környezetünkkel, oka és eredője lehet sikereinknek éppúgy, mint sikertelenségeinknek. Noha kommunikációs jegyeink kezdeti rohamos fejlődése, alakulása felnőtt korunkra általában lelassul, sosem mondhatjuk azt, hogy nincs már mit tanulnunk, vagy hogy ne lenne módunk tanulni ezen a téren: mindannyiunknak lehetősége van akár arra, hogy lexikális tudásunkat bővítsük, akár arra, hogy kommunikációs készségeinket tudatosan egy kívánt irányba fejlesszük. A verbális és a nonverbális kommunikáció és a konfliktusok Az emberek közti kommunikáció két alapvető részből tevődik össze: a verbális, azaz a szóbeli kommunikációból, illetve a szóbeli kommunikáción túli információközlésből, amelyet nonver2

Részlet Dr. Mészáros Attila: A konfliktuskezelés módszerei c. oktatási segédletéből. A részletet a szerző hozzájárulásával közöljük.

10

bális vagy metakommunikációnak is nevezhetünk. A kétfajta kommunikációs formát a személyközi kommunikáció során többnyire egyszerre alkalmazzuk, de eltérő tudatossággal, eltérő funkciókkal és eltérő mennyiségben. Az általános közvélekedéssel szemben, amely a verbalitást, a szóbeliséget (illetve az írásbeliséget) becsüli jóval nagyobb mennyiségűnek, azt mondhatjuk, hogy nonverbális közléseink egy kommunikációs folyamat során a sokszorosát teszik ki annak, mint amennyit verbálisan közlünk és befogadunk. A verbális és nonverbális információcsere aránya egy átlagos kommunikációs helyzetben körülbelül 7% verbális és 93% nonverbális. Miért érezzük mégis általában fordítottnak ezt az arányt? Verbális kommunikációnk döntően tudatos és akaratunknak megfelelően átgondolt és szerkesztett, míg nonverbális kommunikációnk jó része szándékolatlan, nagy része egyenesen kívül esik személyes kontrollunkon. A konkrét, a ráción alapuló, megoldandó problémákra vonatkozó információkat inkább verbális, míg emócióinkat, vagyis érzelmeinket, attitűdjeinket, vagyis személyes beállítódásainkat elsősorban nonverbális úton kommunikáljuk. Épp ezért a verbális kommunikációt tartalmi szintnek, míg a nonverbális kommunikációt viszonymeghatározó szintnek is nevezik. A nonverbális jelzések alátámaszthatják, módosíthatják vagy teljesen felválthatják, semmissé tehetik a verbális üzenetet. Ha kommunikációs partnerünktől azonos időben eltérő értelmű verbális és nonverbális üzenetet kapunk, a nonverbális kommunikáció által közvetített tartalmat fogadjuk el igaznak – épp azért, mert feltételezhetjük, hogy partnerünk a szavait inkább képes szándékosan befolyásolni, mint a szavaival egy időben közvetített metakommunikációs jeleket. A fenti példánál maradva, képesek vagyunk valamely racionálisnak tekintett indokból kifolyólag azt mondani, hogy nem vagyunk fáradtak, de a fáradtság kifejezésére szolgáló nonverbális eszközöket nagyon nehezen tudjuk akaratlagosan befolyásolni, azaz nehezen tudjuk ásításunkat elnyomni, szűk szembogarunkat kitágítani, lassú mozgásunkat felgyorsítani – különösen azért, mert ezeket az információkat többnyire nem tudatosan közöljük környezetünkkel. A kommunikációs csatornák A beszéd kizárólag az emberre jellemző kommunikációs forma. Éljenek bár a Föld bármely részén, az emberek közmegegyezésen és bonyolult szabályokon alapuló módon is képesek kommunikálni egymással. A szabályok nyelvenként eltérőek, a közmegegyezés és így az adott nyelv érthetősége sokszor csak az adott népcsoport szűkebb vagy tágabb határáig terjed – de a beszéd, a nyelv mindenképp jól felismerhetően megkülönböztethető a nonverbális kommunikációtól vagy az állatvilág által használt információcserétől. Noha egy adott nyelven belül a szavak jelentése többékevésbé jól definiálható, mégis sok esetben előfordul, hogy ugyanaz a szó nem ugyanazt jelenti a kódoló és a de kódoló személy számára, ezért bármely kommunikációs helyzetben, bármely kommunikációs partnerrel célszerű egyeztetni időnként, hogy jól értjük-e közlendőjét, valóban az volt-e a közlő szándéka, mint amit mi befogadóként a szavainak tulajdonítunk. A folyamatos egyeztetés segítségével elkerülhetjük a kezdetben banális, később egyre növekvő félreértéseket, amelyek akár kapcsolatok megromlásához, később nehezen helyrehozható konfliktusokhoz vezethetnek. A nonverbális kommunikációnak két szintjét különíthetjük el: megkülönböztethetünk vokális, azaz hangzó elemeket, amelyek szorosan együtt járnak szavainkkal, ugyanakkor használatukra csak bizonyos esetekben jellemző a tudatosság és a felettük gyakorolt kontroll. Ide tartozik többek közt a hangszín, a hangmagasság, a hangerő, a hangsúlyok, beszédünk ütemezése, a szünettartás, a kacagás, nyögések, sóhajok – megannyi elem, amellyel beszédünket színesítjük, amelyekkel kife11

jezzük aktuális érzelmeinket, a kommunikációs partnerhez vagy az üzenet tartalmához főződő viszonyainkat. A nonverbális kommunikáció másik szintjén a nem vokális, azaz a nem hangzó elemek helyezkednek el: Tekintet, szemmozgások Mindannyiunk által ismert mondás szerint a szem a lélek tükre: kommunikációs partnerünk kiolvashatja szemünkből attitűdjeinket, érdeklődésünket, esetleges dominanciánkat. A szemkontaktus elvesztése sok esetben a kommunikációs folyamat megszűnését vonja maga után. Arcmozgás, mimika Arcjátékunk egy része tudatosan irányítható, így alkalmas lehet kommunikációs partnerünk befolyásolására. Ha elég kitartóan gyakoroljuk, vagy partnerünk nem túl gyakorlott a nonverbális jelek felismerésében, könnyedén vághatunk meglepődött, dühös, szomorú vagy vidám arcot akkor is, ha ez nem valódi érzelmeinket tükrözi az adott pillanatban. Ugyanakkor erős emocionális hatásra hamar önkéntelenné válnak arcmozgásaink: elnevetjük vagy elsírjuk magunkat, noha szeretnénk uralkodni arcunkon. Vannak olyan jelenségek is, amelyekkel arcunk minden szándékunk ellenére is elárulhatja valódi érzelmeinket: az arcpirulást vagy az izomrángást, ha akarjuk sem tudjuk tudatosan befolyásolni. Kézmozgások, gesztikuláció Érzelmeinket nemcsak arcunk, hanem kezünk is elárulhatja, ha nem figyelünk oda akarattal arra, hogy hogyan bánunk vele: a kéztördelés, a dörzsölgetés, a köröm piszkálása többnyire feszültséget jelez, de adott esetben lehet az unalom jele is. Magunk előtt keresztbe font karunk árulkodhat távolságtartásról, bezárkózásról ugyanakkor – a szituációtól függően – jelentheti azt is, hogy fázunk, akár konkrét, akár átvitt értelemben. Az, hogy hogyan gesztikulálunk, erősen kultúrafüggő, bizonyos társadalmakban az erős, heves, tág mozdulatok az elvártak, illetve a preferáltak, míg más társadalmak számára az erős kézmozgások inkább visszataszító, idegenkedést kiváltó jelenségnek számítanak. Testtartás, térközszabályozás, érintés Testtartásunk éppúgy, mint gesztikulációnk, sokat elárulhat arról, hogy milyen érzelmekkel viseltetünk kommunikációs partnerünk vagy egy adott téma, esetleg a teljes kommunikációs helyzet iránt. Térközszabályozásunk, a másoktól tartott távolságunk nagyon erősen kultúrafüggő; Európát nézve a déli népeknél jobban elfogadott az, ahogy a kommunikációs partnerek közelebb kerülnek egymáshoz, esetleg meg is érintik egymást, míg északabbra haladva egyre nő az a személyes tér, amin nem szívesen engedik belül egymást a kommunikációs partnerek. A kommunikációban négyfajta távolságot különböztetünk meg és értelmezünk (a távolság-meghatározások az európai kultúrkörre érvényesek): a) intim vagy bizalmas távolság (kb. 0–0,5 m): ilyen távolságon belülre csak nagyon bizalmas, általunk szeretett embert engedünk szívesen, ezért különösen alkalmas érzelmek (pl. szeretet, együttérzés, szánalom), illetve hatalmi viszonyok kifejezésére; b) személyes távolság (kb. 0,5–1,2 m): ebből a távolságból tudunk kényelmesen párban vagy kisebb csoportban beszélgetni, megvitatni valamit, enni, társasjátékot játszani; c) társasági (kb. 1,2–3,6 m): ezt a távolságot akkor használjuk, ha nagyobb társasággal vagyunk együtt, beszélgetünk, illetve beszédet tartunk, vagy hallgatunk; d) nyilvános (kb. 3,6 m felett): ez a nagyobb előadótermekben megtartott előadások távolsága, vagy a szabadtéri együttlété – ha a strandon valaki ezen a távolságon belül telepszik le hozzánk, akkor is, ha lenne még másutt is hely, kényelmetlenül, feszélyezve érezzük magunkat. 12

Testtartásunk, térköztartásunk alkalmas a hatalom, dominancia, a tekintély, vagyis az emberek vagy csoportok közti alá- és fölérendeltségi, hierarchikus viszonyok kifejezésére. Egy kommunikációs helyzetben az optimális távolság megválasztásával kifejezésre juttathatjuk partnerünk iránti érdeklődésünket, tiszteletünket, nyitottságunkat éppúgy, mint elutasításunkat, vagy partnerünk semmibevételét. Sikeres, hatékony kommunikációra törekedve érdemes figyelembe venni partnerünk ez irányú igényeit, illetve mellőzni a térbeli kommunikációs gátakat, mint például a kommunikációs partnerek közé állított tárgyak (íróasztal, üvegfal, függöny), vagy a köztük lévő mesterséges szintkülönbség (dobogó, emelvény). Emblémák, ikonok Az emblémák olyan nonverbális viselkedések vagy énközeli információkat hordozó szimbólumok, amelyeket testünkön viselve vagy szűkebb környezetünkben elhelyezve közvetlen hangkíséret nélkül sugallnak bizonyos jelentést. Ide tartoznak a szorosan vett emblémák, kitűzők, zászlók mellett az egyenruhák, az értékrendet, világnézetet, életfelfogást, bármely csoporthoz való tartozást kifejező öltözködés, hajviselet, arc- és testfestés, ékszerek, egyes használati tárgyak, lakásunk vagy munkahelyünk bizonyos berendezési darabjai. Ezek a dolgok alkalmasak lehetnek arra, hogy szükségtelenné tegyék a tárgyra vonatkozó további verbális közléseket. A kommunikáció funkciói A kommunikációs folyamat létrejöttének többféle funkciója, feladata lehet. Ezek a funkciók a verbális kommunikáció során inkább, míg a nonverbális kommunikáció során kevésbé tudatosulnak a kommunikációs partnerekben. A verbális kommunikáció alapja a nyelv, illetve a beszéd és az írás. A szóbeliség a kommunikációs csatornák közül kitüntetett helyet foglal el, hiszen rengeteg féle információ továbbítására alkalmas. A nyelv a közös nyelvet beszélő emberek számára egy olyan közmegegyezésen alapuló, egységes, állandóságot sugalló jelrendszer, amelybe az ember beleszületik. A közös nyelv bizonyos szintig meghatározza a teljes társadalom, így az egyes emberek életét is. Képessé teszi az egyéneket arra, hogy kölcsönösen megértsék egymást, hogy viselkedésüket, cselekedeteiket összehangolják, így méltán mondhatjuk, hogy a nyelv az egyes kultúrák alapja, hordozója és letéteményese egyaránt. A nyelv az az összekötő elem a nemzedékek sora közt, amely lehetővé teszi, hogy az emberiség által valaha feltárt ismereteket továbbörökítse, lehetőséget ad az egyén számára, hogy a felhalmozott ismereteket magáévá tegye, felhasználja, továbbgondolja, megváltoztathassa és továbbadja közvetlen vagy kései utódainak. A nyelv jellemzője, hogy az egyén számára állandó és stabil, objektív, míg a beszéd, mivel azt az egyén hozza létre pillanatról pillanatra változó környezetben, egyéni, egyszeri és szubjektív. Roman Jakobson hat beszédfunkciót különböztet meg egymástól: referenciális (megismertető), emotív (érzelmi), konatív (akarati), fatikus (kapcsolatteremtő), poétikai (esztétikai) és metanyelvi (magára a nyelvre vonatkozó). A referenciális funkcióról akkor beszélünk, mikor a beszéd célja tényekről való tájékozódás vagy tájékoztatás, ismeretszerzés ismeretátadás, vagy közlés, kijelentés. Főként kijelentő mondatokat mondunk ilyenkor. Az emotív funkció esetén kommunikációnk lényegi eleme az érzelmek kifejezése, vágyaink, érzéseink tudatása kommunikációs partnereinkkel. Óhajtó mondatokkal szoktuk leginkább kifejezni.

13

A konatív vagy akarati funkció során a közlő akarata, erős befolyásolási szándéka domborodik ki leginkább, a közlő fél ilyenkor felszólít, parancsol. Ennek a funkciónak a felszólító mondatok felelnek meg leginkább. A fatikus funkció használatakor a kapcsolatfelvétel, a kapcsolat fennmaradása a kommunikáció legerősebb feladata, sok esetben bizonytalan tartalom, többnyire kérdések jellemzik, amelyek általában a közvetítő csatornára vonatkoznak (pl.: Jól hallottál? Megértettél?). A poétikai funkció azt jelenti, hogy a közlő szándéka elsősorban az esztétikum iránti törekvésében ragadható meg, szépen, stílusosan szeretne fogalmazni. A metanyelvi funkció során a közlés magára a nyelvi megformálásra vonatkozik. A nyelvi funkciók nem egymástól függetlenül, elkülönülten jelennek meg a kommunikációs folyamat során, hanem minden nyelvi közlés több funkciót is hordozhat magán egyszerre, mint ahogyan az ember is képes egyszerre ugyanazon személlyel vagy ugyanazon tárggyal kapcsolatosan egyszerre többféle viszonyulással lenni. A nonverbális kommunikációnak, a verbális kommunikációhoz hasonlóan, különféle funkciókat tulajdoníthatunk (Argyle felosztása szerint), melyek részben fedik, részben kiegészítik a verbális kommunikáció funkcióit: társas helyzet kezelése, az „én” bemutatása, érzelmi állapot közlése, attitűdök kommunikálása, kommunikációs csatornák ellenőrzése. A társas helyzet kezelése azt jelenti, hogy a kommunikációs folyamat során állandóan szavak nélküli jeleket küldünk partnerünk felé, illetve fogadjuk és értelmezzük az ő nonverbális üzeneteit arra vonatkozóan, hogy milyen a viszony a kommunikáció témájához, kommunikációs partnerünkhöz, illetve az egész helyzethez, amelyben vele együtt vagyunk. Az „én” bemutatása azon alapul, hogy bármely interakciónk minősége, rövidebb és hoszszabb távú kimenetele azon alapul, hogy milyennek lát bennünket beszélgetőpartnerünk, milyen volt rólunk az első benyomás, egyáltalán van-e esélyünk arra, hogy az első benyomást követően partnerünk alkalmat adjon arra, hogy behatóbban is megismerkedhessen velünk. Ez a funkció arra szolgál, hogy bemutassuk vele magunkat a másik félnek, igyekszünk hol tudatosan, hol kevésbé tudatosan rokonszenvesnek, kosnak, kompetensnek, igazságosnak, jónak látszani. Az érzelmi állapot közlése általában szándékainktól függetlenül is megtörténik a kommunikációs folyamat során: látjuk és folytonosan értelmezzük kommunikációs partnerünkkel egymás nonverbális jelzéseit. Általában igen jól tudjuk, hogy partnerünk hogyan, milyen érzésekkel viszonyul hozzánk, illetve ahhoz az üzenethez, amelyet eljuttatunk hozzá, vagy amelyet ő juttat el hozzánk. Az attitűdök kommunikálása leginkább úgy értelmezhető, mint a közlő félnek a világhoz, bizonyos szituációkhoz való alapállása, általános viszonyulása. Ez a funkció nagyon jól tetten érhető a különféle, az egyént jellemző, meghatározó emblémák használatában. A kommunikációs csatornák ellenőrzése tulajdonképpen a verbális kommunikáció fatikus funkciójában ragadható meg. Azt vizsgáljuk ilyen esetekben, hogy jól, torzításmentesen működneke azok a csatornák, amelyeken az üzenetek eljutnak egyik féltől a másikig, kialakul-e, működik-e egy közösen elfogadott szabályszerűség arra nézve, hogy ki meddig beszélhet, mikor van lehetősége a másik félnek reagálni. 2. Konfliktusmegoldó vitavezetés Bizonyára részesei voltunk már olyan testületi ülésnek, értekezletnek, bármilyen rendezvénynek, amelynek a vitája alatt nagyon kellemetlenül éreztük magunkat. Minimum sajnáltuk az ott eltöltött időt, és megfogadtuk, hogy többé nem veszünk részt hasonló rendezvényen. Zbigniew 14

Pietrasinski lengyel vezetési szakember a „közép-európai” vitakultúrát jellemezve, a vita alatti magatartásmodelleket a következőképpen foglalta össze: - Ha más beszél, meghallgatásával a keresztényi türelem erényét gyakoroljuk. - Ha mi beszélünk, bemutatót tartunk felkészültségünkből, szónoki képességeinkből. - Ha már szóhoz jutottunk, feltétlenül sort kerítünk a vita résztvevőitől korábban elszenvedett sérelmeink nyilvános megtorlására. - Végül a vita bizonyos szakaszán túl, megtört várakozás a hazamenetelre. Pietrasinski arról is beszél, hogy bizonyos nyugat-európai országokban (ő elsősorban az angolszász országokat említi) erény a tömör, lényegre tör ő hozzászólás, a vita témájának megoldásához való érdemi hozzájárulás és a diskurzus rövid időn belüli érdemi befejezése. Vajon egy általunk vezetett testületi ülés vagy bármely más rendezvény vitája során eszünkbe jutottak-e már ezek a gondolatok? Felötlött-e bennünk, hogy rajtunk is múlik, sőt rajtunk leginkább egy vita végeredménye, megoldása,és hogy mindehhez mennyi időre van szükség? Az alábbiakkal e feladatok végiggondolására kívánunk segítséget nyújtani. Kezdjük talán a vita meghatározásával, definíciójával! A vita kommunikációs technika, amely azt a célt szolgálja, hogy a benne résztvevő ellenérdekeltségű felek közös problémájuk megoldására (eltérő nézeteikre) megtalálják a számukra megfelelő megoldást (közös álláspontot). Úgy gondoljuk, hogy a vitavezetőnek ezt a célt kell mindig szem előtt tartania. A vitavezető problémáinak egy része a vitában résztvevők összetételére vezethető vissza, ezzel kapcsolatban leszögezhetjük, hogy soha nem homogén közeg, többféle szempontból is tagolt, megosztott. Ezek a szempontok a következők lehetnek: - a vitában részt vevők érdekalapú megosztottsága; - a résztvevők értékeinek különbözőségei; - személyes tulajdonságokból adódó eltérések. A vitában részt vevők érdekalapú megosztottsága Ez egyszerűen azt jelenti, hogy a vitában részt vevőknek az adott kérdés megoldásában másmás lehet az érdeke, továbbá ebből adódóan az érdekeit szolgáló megoldási javaslata. Egy adott vállalat, intézmény, szervezet esetében ez többféle ok miatt is lehetséges: pl. érdekkülönbséget okozhat a különböző munkavállalói csoporthoz tartozás, amire a legegyszerűbb példa a termékgyártó és a gépeket karbantartó munkavállalók külön érdeke (az ún. centrum-periféria probléma). Más érdekkörhöz tartozhat a testületi tag középvezető, mint valamelyik beosztott munkavállaló. Érdekalapú megosztottsághoz vezethet a központban, ill. valamelyik telephelyen dolgozók helyzete, különösen akkor, ha a központ a fővárosban, a telephely viszont vidéken van. A résztvevők értékeinek különbözőségei A meglévő értékkülönbségeknél elsősorban nem is a társadalmi, világnézeti értékkülönbségekre gondolunk (bár adott esetben ezek nagyon fontosak lehetnek, hiszen ez meghatározza értékalapú véleményüket), hanem pl. a tagok eltérő affinitására, érzékenységére az általuk képviseltek, a munkavállalók gondjaival kapcsolatban. Tévedés lenne azt gondolnunk, hogy valaki csak azért vállal pl. testületi tagságot, mert fontos érték számára a közösség gondjainak megjelenítése, képviselete. Értelmes választás az is, ha ezt saját, jól megfontolt érdekei miatt vállalja, hiszen a testületi tagsággal bizonyos kedvezmények, esetleg védettség és az átlagnál jobb informáltság jár. Hosszasan sorolhatnánk még a személyes előnyöket, de nézzünk inkább egy másik értékkülönbséget: a testület tagjainak (a vitában részt vevőknek) a döntés felelősségéhez, annak következményeihez való viszo15

nyát. Az egyes embereknél ez különböző okok miatt lehet más és más, de tény, hogy aki nem szereti a személyes felelősséget a döntésben, szívesen szavaz a többséggel, hiszen az felfogása szerint nem (vagy kevésbé) tévedhet, mint az egyes személyek, példának okáért személy szerint ő. Egy testületen belül (a vitában részt vevők között) különböző nézetek lehetnek a többségi és a kisebbségi vélemények képviseletéről, a többségi és a kisebbségi vélemény döntésben érvényesülő szerepéről, a döntés képviseletéről és annak végrehajtásáról. Ezt a demokrácia (a többségi akaratot kifejező döntési mechanizmus) és annak liberális felfogása (a kisebbség jogait hangsúlyozó döntési elv) közötti különbségként írhatjuk le. Egy testületen belül a különböző nézetek képviseletének ereje dönti el a döntések mikéntjét, pl. az egyszerű szótöbbség demokratikus elv, minden olyan technika, amely azt biztosítja, hogy a kisebbség nélkül ne születhessen döntés, az a demokrácia liberális felfogásának megjelenése. Ilyen döntési mód a konszenzus, de lényegében hasonló elvi alapon működik az a döntési technika is, amely a képviseltek számától függetlenül minden résztvevőnek egy szavazatot biztosít. Nyilván mindkét döntési felfogásnak vannak előnyei és hátrányai. Ne feledjük, hogy az egyszerű szótöbbségnél lehetséges, hogy majdnem akkora az ellenzők, mint a támogatók aránya, viszont a döntés viszonylag gyorsan megszületik és kifejezi a többség akaratát. A konszenzusos döntés minden jelenlévő (érdekcsoport) számára elfogadható és támogatható, viszont elérése igen időigényes. Személyes tulajdonságok Egy-egy testületben (vitában részt vevők esetében) az iskolai végzettségben és az informáltságban meglévőkülönbségeken túl számolnunk kell a személyes képességekben meglévő eltérésekkel is. Ilyen lehet pl. a kreativitás, problémamegoldó képesség stb. Ugyanakkor egy testületen belüli személyközi viszony elemzésekor szólnunk kell arról a fontos tényről, ami leginkább meghatározza a tagok viselkedését (a vitában való részvételét). Ez a tagok (a vitában részt vevők) konformista, ill. nonkonformista személyiségjegyeivel van összefüggésben. A szakirodalom a konformista személyiségek esetében három típust különböztet meg: - viaszember – benne a konfliktus elkerülésének vágya erősebb, mint az igazságérzete, - alacsony önbizalmú személyiség – aki nem bízik saját képességeiben, felkészültségében, - behódoló típus – aki behódol a nagyobb egyéniségnek, a hatalommal rendelkezőknek. A nonkonformisták három típusa szinte tükörképe az előzőeknek: - lelkiismeretes – lelkiismerete miatt, amely az igazságot, a jó megoldást keresi, konfliktust is, felelősséget is vállaló személyiségtípus, - magas önbizalmú – feladatra orientált személyiség, akit a probléma megoldása vezérel, - individualista – nagyon erős egyéniség, ebből következően gyakran meggyőzhetetlen. Bár ezek a személyiségjegyek egyes embereknél dominánsak lehetnek, tudnunk kell, hogy ezek a típusok csak az elemzés szempontjából írhatók le ennyire tisztán és egyértelműen. A valóságban egy-egy szituáció, az adott téma, vitában részt vevők szaktudása miatt viselkedésünk változhat. Ha adott témában járatlanok, bizonytalanok vagyunk és bízunk mások képességeiben, ők jelenthetik a támpontot döntésünknél, emiatt nő a konformizmusunk. A korábbi vitákban elért sikereink erősítik önbizalmunkat, ezzel együtt erősödik nonkonformizmusunk. A szakértői környezet a konformizmust, a versenyhelyzet a nonkonformizmust erősíti. Megfigyelhetjük, hogy ha az ellenvéleménynek van támogatója, az azt képviselő nehezebben hódol be. Viselkedésünkre nagy hatással van a testületben (esetleg a munkahelyi szervezetben) betöltött státuszunk: közepes státusz esetén 16

nagyobb a behódolás esélye, míg alacsony, ill. magas státusz esetén ez a lehetőség kisebb. Az alacsony státuszú tagnak nincs mit veszítenie, a magas státuszúnak nincs mitől tartania. A testületek összetételéből adódó sajátosságokat anarchisztikus, diffúz (szétszórt) jegyeknek tekinthetjük. Ezeket a nem kívánt sajátosságokat csökkenthetjük: - a megfelelő választási szabályzatok kialakításával, - a testület demokratikus működését elősegítő ügyrenddel, - a testületek nyilvános működésének biztosításával, annak érdekében, hogy az érintettek legyenek képesek követni és kontrollálni az őket képviselők tevékenységét, - a tagok képzésével, - tevékenységük anyagi és erkölcsi elismerésével. Az említett feltételek között rendkívül fontos a testület elnökének szerepe, magatartása, amely mintául szolgál a többiek számára. Az elnök feladata: - hogy a „hozott anyagból” egy feladatmegoldásra orientált közösséget hozzon létre; - hogy biztosítsa minden döntés és felelősségvállalás alapját, az információt; - hogy kialakítson egyfajta feladatmegosztást a testületben, amelyben mindenki képességeinek megfelelő, ugyanakkor a saját fejlődését elősegítő feladatot kap; és - hogy a döntések az adott körülmények között a legjobbak legyenek, a lehető legtöbb képviselt érdekeit szolgálják. A testület elnökének feladatkörébe tartozik a testületi ülések (rendezvények) technikai és tartalmi előkészítése. Főleg az utóbbi jelentősen befolyásolja a vita színvonalát, a probléma megoldásának lehetőségét. Ugyanakkor a rendezvény (testületi ülés) technikai előkészítése is hatással lehet a munka minőségére. A rendezvények technikai, tartalmi előkészítésével kapcsolatos feladatok áttekintésére e fejezet mellékletében teszünk javaslatot. A vitavezető általános feladatai Mielőtt ennek részleteit áttekintenénk, néhány tanácsot ajánlunk megfontolásra. Ne vállaljunk olyan témában vitavezetést, amelyhez nem értünk! Ezzel egyrészt saját magunkat kíméljük meg egy kudarcélménytől, másrészt hozzájárulhatunk az adott probléma megoldásához. Ha elvállaltuk a vitavezetést, a témából alaposan készüljünk fel! Nem baj, ha az egyik legjobban hozzáértővé képezzük ki magunkat. Ez bizonyos szituációk megoldásában segítségünkre lesz. Gondoljuk át előre a vita menetét, vagyis a téma feldolgozásának módját, az egyes résztémák sorrendjét. A vita vezetője a megnyitóban: - Ha testületi ülésről van szó, állapítsa meg a határozatképességet. - Jelölje meg a rendezvény okát és célját, milyen problémát kell megoldania a testületnek (a vitában részt vevőknek) és miért. - Tegyen javaslatot a lebonyolítás módjára, időrendi ütemezésére. (Az utóbbi egyrészt önfegyelemre ösztönöz a vita során, másrészt előre kalkulálhatóvá teszi a rendezvény végét. Ez sok esetben megnyugtatóan hat a résztvevőkre.) - Ha testületi ülésről van szó, ismertesse az eldöntendő kérdéseket, és azt, hogy hogyan fognak dönteni egyes ügyekben. - Teremtsen jó tárgyalási klímát, motiválja a résztvevőket aktivitásra, a megoldáskeresésre, biztosítsa valamennyi résztvevő egyenrangúságát. - Üdvözölje a vendégeket, előadókat. 17

A vita alatt: - figyelje a felszólalókat és figyelmeztesse őket esetleges hiányosságaikra, hibáikra, pl.: szétszórtság (az előadó nem koncentrál mondandójának lényegére, kalandozik a témák között); szakzsargon (az előadó bizonyos szakma kifejezéseit, fogalomrendszerét használja, ami nem biztos, hogy minden jelenlévő számára érthető); tömörítés (a témában való jártasságot feltételezve, bizonyos logikai lépcsőket hagy ki az előadó, emiatt az ezekkel az ismeretekkel nem rendelkezők számára az előadás nem lesz érthető); redundancia (az előadó bőbeszédűen, gyakran magát ismételve terjeszti elő mondandóját); lényeglátás helyett részletekbe merülés stb. - kezelje a sztárszereplőket – pl. azzal, hogy a jegyzőkönyv vezetésével bízza meg őket; - figyelmeztessen a témánál maradásra – ez a szétszórtságtól annyiban különbözik, hogy az előadó sokkal „bátrabb” kitérőket tesz; - akadályozza meg a személyeskedő viták kialakulását – az ilyen típusú vitában nem a vélemény az ellenfél, hanem az azt képviselőszemély; - figyelje a hallgatóság reagálásait: tudják-e követni, értik-e az előadót/felszólalót, nem fáradtak-e már túlságosan, hogyan reagálnak az előadás/felszólalás egyes részeire stb. - állapítsa meg a felszólalásra jelentkezők sorrendjét – ez különösen nagy létszámú rendezvénynél fontos, a sztárszereplők esetében pedig kényes feladat; - figyelmeztessen az egymásnak ellentmondó állításokra, az alternatív megoldási javaslatokra; - aktivizálja az érintetteket a hozzászólásra; - időszakonként foglalja össze, hogy hol tartanak a vitában, miben sikerült megegyezni, mely témákban nem közeledtek az álláspontok; - ha a felszólalások nem tartalmaznak új elemeket, nincsenek már új érvek, zárja le a vitát. A vita lezárása: - a vitavezető összegezze az elhangzottakat, külön kiemelve azokat a témaköröket, amiben megállapodásra jutottak és azokat, amelyekben nem; - ez utóbbiak folytatásáról feltétlenül tegyen konkrét javaslatot: új szakértői anyagok készítésére, vizsgálatok lebonyolítására, új időpontokat a folytatásra; - az ügyrendben előírt (vagy az ülés előtt elfogadott) módon tegye fel szavazásra a megoldási javaslato(ka)t; - tegyen javaslatot a végrehajtás időrendi ütemezésére, és a végrehajtásért felelős személyek megnevezésére. Vizsgáljuk meg ezek után, hogy vajon különbözik-e a vitavezető feladata a testületi ülések jellegétől, típusától. Testületi ülések típusai 1. Véleményt, álláspontot sokszorozó típusú Azt a testületi ülést (rendezvényt) soroljuk ebbe a kategóriába, amelyen az előadó és/vagy a vezetés egy szűkebb csoportja előre megbeszélt, általuk támogatott és már elfogadott megoldást kíván a testülettel (a rendezvény résztvevőivel) elfogadtatni, legitimáltatni. Gyakorlatilag ugyanez a szituáció játszódik le abban az esetben is, ha a testület tagjainak több előterjesztett (valamilyen szempontból nagyon hasonló) véleményből kell választaniuk egyet. Ez a következő esetekben fordulhat elő: 18

ha a testület meghatározó tagjai (elnök, vitavezető, véleményformálók) erősen elkötelezettek valamely megoldás mellett; - ha az előterjesztett ügyben az információ teljessége minden résztvevőnek valamilyen ok miatt nem biztosítható; - ha a döntés meghozatalára kevés az idő, ami nem teszi lehetővé az összes részlet, információ megismerését, elemzését a testület tagjai számára; - ha a döntés kényszerhelyzetben történik, valamilyen ok miatt (pl. a tulajdonos akarata) nem hozható más döntés; - ha néhány tag kivételezett helyzetbe kerül a testületen belül, ha gyakorlatilag minden döntést ők határoznak meg; - ha a testület többsége nem képes kontrollálni a meggyőzésére szolgáló érveket, adatokat; - ha a testület úgy viselkedik, mint a konform személyiség: kerüli a konfliktust a munkáltatóval, alacsonyra értékeli a saját felkészültségét, esetleg behódol a hatalomnak. Az ilyen testületi üléseken nem érdemi vita, hanem meggyőzés, propaganda zajlik. A testület meghatározó tagjai, ha erre egyáltalán szükség van, a meggyőzés technikáit alkalmazzák szándékuk érvényesítésére: - érveikkel elsősorban az ingadozókat, a semlegeseket veszik célba; - közismert, tekintélyes személyiségek támogató véleményére hivatkoznak; - igyekeznek objektív (vagy annak tőnő) adatokat, tényeket és tapasztalatokat alkalmazni; - véleményüket, mint semleges álláspontot terjesztik elő; - ilyenkor fordul elő gyakran, hogy érveiket egyoldalúan csoportosítják (inkább az általuk javasolt megoldás előnyeiről beszélnek, hátrányait nem említik).  Az így született határozatok nem a testületben (a vitában) részt vevő ellenérdekeltségű felek közös problémájuk megoldására megtalált, mindenki számára a megfelelő döntést jelentik. A mód, ahogy ezek a döntések születnek antidemokratikus, és csak egy kisebbség érdekeinek felel meg. -

2. A véleménykialakító típusú Ez az előző szituációs helyzetnek éppen az ellenkezője, vagyis nincs előre eldöntött megoldás. Ezt éppen a testületi ülés (a vita) keretében kívánják megtalálni. A vita alapos előkészítése és a tagok megfelelő informálása után a vitavezető testület tagjainak véleményét akarja megismerni, egymással ütköztetni. Ebben a nyílt vitában kiérlelt álláspont lesz a testület döntése. Ez a következő esetekben fordulhat elő: - ha egy erős, felkészült testület nem t őri a véleménysokszorozó technikákat; - ha olyan munkamódszert alakít ki, ahol nem lehetséges idő- és információhiány; - ha nem fogadják el, hogy kész helyzet elé állítsák a testületet; - ha döntéseiket felelősségteljesen, minden információ birtokában, a következmények ismeretében akarják meghozni; - ha a testület a nonkonform személyiség pozitív tulajdonságainak megfelelően működik: a probléma megoldása legyen a cél, a lehető legtöbb képviselt számára elfogatható döntéssel. A véleménykialakító testületi ülésen (vitában) a vitavezető gyakorlatilag moderátorként kell, hogy közreműködjön. Vagyis ő maga is csak „eszköz”, aki a megfelelő megoldás megtalálására alkalmas vitát vezeti, moderálja. Ehhez a szerephez feltétlenül semleges magatartást kell tanúsítania a vita témáját, a hozzászólások tartalmát és a megoldást illetően. „Módszertani eszközök” alkalmazá19

sával vezetője, élesztője és ébren tartója a kialakult eszmecserének. Ilyen módszertani eszköznek tekinthet ő a vitavezető általános feladatain túlmenően, pl.: - a kérdések alkalmazása, - a vitában elhangzottak demonstrálása, szemléltetése, - a felszólalások, hozzászólások értelmezése, egyértelműsítése, - a vita állapotával, az elhangzottakkal kapcsolatos összefoglalások, összegzések. Nézzük ezeket az eszközöket kissé részletesebben. Kérdések alkalmazása A vitában feltett kérdéseknek nagyon sok funkciója lehet: - segítheti a vélemény pontos megismerését (egy vita alkalmával gyakori hiba, hogy nem a másik fél álláspontjával vitatkozunk, hanem amit annak gondolunk; hogy ez ne fordulhasson elő, kérdésekkel pontosan tisztázni kell, mi az, amit vitapartnerünk valójában képvisel) - felderítheti a vélemény gondolati hátterét, a gondolkodás szerkezetét, logikáját, homogenitását (erre azért van szükség, hogy érveinkkel ki tudjuk használni vitapartnerünk e téren tapasztalt hiányosságait: derítsük ki, hogy partnerünk milyen gondolati közegből következtette ki előadott véleményét; hogyan épülnek egymásra érvei, milyen érveinek a logikája stb.) - fényt derít a megjelenő vélemény erejére, az egyén világképébe való beépültségére (egyáltalán nem mindegy, hogy partnerünk milyen erősen van meggyőződve állításának igazáról, mennyire épült be véleménye a világképébe) - szolgálhatja az ellenállás rejtett leküzdését (lehetnek olyan vitapartnereink, akiknél véleményük megváltoztatására nem alkalmas a nyílt ellenérv; őket saját álláspontjuktól az általunk is elfogadott megoldásig kérdéseken keresztül próbálhatjuk meg elvezetni, pl. egy ilyen kérdéssor lehet a következő: Milyen adatokból jutottál el ezekre a következtetésekre? Szerinted ezekből az adatokból csak ezek a következtetések vonhatók le? Vannak más szakemberek, aki nem ugyanezt gondolják. Mit szólnál ezekhez a következtetésekhez? stb.) - segíti a vita vezetését (a vitavezető jól átgondolt kérdéseivel új irányt szabhat a vitának, vagyis meghatározhatja annak témáját, tartalmát) - szolgálhatja a vitavezető egyéb taktikai elképzeléseit (pl. a vita bizonyos szakaszaiban, a hideg hangulat megváltoztatására, a merev álláspontok fellazítására igeneket gyűjt). Láthatjuk tehát, hogy a kérdések alkalmazása mennyi mindenben segítheti a vitavezető törekvéseit. Dr. Csáky István Tárgyalástechnika c. könyvében tíz kérdéstípusról tesz említést, ezek: 1. Motivációs kérdés – amelyben nem a válasz érdekli a kérdezőt, hanem a másik fél érzelmeire akar hatni, például kérdésen keresztül dicséri meg: Hogy csinálod, hogy Te mindig időben készen vagy a feladattal? 2. Innovációs kérdés – amelyben egy feladat megoldására serkentjük partnerünket, pl.: Szerinted hogyan lehet ezt a feladatot kevesebb idő alatt elvégezni? 3. Alternatív kérdés – amelyben bizonyos kérdések alternatív (egymást kizáró módon való) eldöntésére késztetjük a vitapartnert, pl.: Most akkor fekete-fehér vagy színes legyen az újság? 4. Visszaadott kérdés – ezzel a technikával lehet elkerülni a közvetlen ellenvélemény megfogalmazását, pl.: Mikor emelik a szociális juttatásokat? Kiknek a szociális juttatását akarja emelni? 20

5. Információs kérdés – amellyel egy félig kimerült tárgyalást akarunk újra mozgásba hozni újabb részletek feltárásával, pl.: Milyen megoldások vehetők számításba? 6. Megerősítő kérdés – amelynek célja annak felderítése, hogy ugyanarról a témáról beszélünk-e mindketten, pl.: Kijelenthetjük, hogy egyetértés született a következőkben…? 7. Fantomkérdés – közvetett kérdésfeltevési technika, ha nem akarunk valamire közvetlenül rákérdezni, de használható a vita serkentésére is, pl.: Te is hallottad X úr nyilatkozatát? 8. Provokatív kérdés – akkor használjuk, ha megszokott nyugalmából akarjuk vitapartnerünket kizökkenteni, pl.: Gondoltál már a következményekre? 9. Szuggesztív kérdés – amellyel bizonyos irányba tereljük vitapartnerünket, esetleg egy következtetésünk helyességét akarjuk vele elismertetni, pl.: Először azt állítottad, most meg ezt. Hogyan kell ezt értenünk? 10. Igen kérdés – olyan kérdés, amire csak igennel lehet válaszolni. Akkor használatos, ha a vita hangulatát, partnerünk ellenállását akarjuk befolyásolni, pl.: Meg akarjuk oldani ezt a problémát? Igen. Mindannyiunk érdeke ez? Igen. Akkor keressük közösen a megoldást. A kérdések áttekintése után nézzük a következő módszertani eszközt, ami segíti a vitavezetőt a vita moderálásában. A vitában elhangzottak demonstrálása, szemléltetése A szóban elhangzott érvek sok esetben nagyon nehezen követhetők, hiszen még ha jegyzetelünk is (ez egyébként minden vitán nagyon ajánlatos), nem emlékszünk minden pillanatban az eddigi érvekre, adatokra, amelyek pró és kontra elhangzottak. Gyakran ezeknek csak egy-egy elemére emlékezve fogalmazzuk meg saját érveinket. Sokat segíthet az eddigi gondolataink rendezésében, ha a vitavezető rendszerezi és táblára írja az eddig elhangzott véleményeket, például úgy, hogy különválasztja azokat, amelyek támogatják, és azokat, amelyek ellenzik az előterjesztést. Meg fogunk lepődni, hogy mi mindenre alkalmas egy ilyen szemléltetés, az, hogy az eddig elhangzott leglényegesebb állításokat együtt, egy sorozatban látjuk. Pl. az érveket csoportosíthatjuk különböző szempontok szerint; kiemeléseket végezhetünk, mondjuk fontosságuk szerint; megnézzük az érveket aszerint, hogy melyek mondanak egymásnak ellent, melyek oltják ki egymást stb. A demonstrálással tehát nemcsak láttatni, összefoglalni tudjuk a vita pillanatnyi helyzetét, állapotát, hanem az érvek, adatok rendezésével a megoldást elősegítő új információhoz is juthatunk. A felszólalások, hozzászólások értelmezése, figyelés Bizonyára többünkkel előfordult már, hogy egy hosszas felszólalásnak nem értettük meg a mondanivalóját. Ez lehet, hogy a mi fáradtságunk, esetleg tájékozatlanságunk miatt volt, de nem kizárt, hogy a felszólaló a hibás, mert akaratlanul is sikerült elrejtenie mondandója lényegét. Ilyenkor fontos a vitavezető közreműködése, aki visszakérdezhet, pontosítást kérhet, és végül röviden összefoglalhatja az elhangzottakat mindenki számára. Mint a vitavezető általános feladatainál említettük, fontos, hogy figyelje a felszólalókat más szempontból is: - A közös probléma megoldásában érdekelt partnernek,vagy ellenségnek tekinti-e a más véleményen lévőket? - Az embert tekinti-e ellenségnek (nem akarja-e lejáratni, nyomás alá helyezni), vagy az általa képviselt gondolatokat vitatja? - Betartják-e tisztességes érvelés szabályait: o „Felülvizsgált adatokat, tényeket” használ-e álláspontja alátámasztására? 21

o Nem csoportosítja-e egyoldalúan a tényeket, és nemcsak azokat használja-e, amelyek az ő igazát bizonyítják? o Képes-e a tényeket objektívan kezelni és elfogadni? o Nem előítéletes-e a véleménye? o A probléma megoldása vezérel-e mindenkit felszólalásában? o Milyen eszközöket használnak a nagy befolyással rendelkező testületi tagok? Rendszeres összefoglalások, összegzések A vitavezető sokat segít a vitában részt vevőknek, ha rendszeresen összefoglalja a vitában elhangzottakat. Összegzi, hogy: - miben van egyetértés; akkor teszi jól, ha azokat a kérdéseket, amelyben egyetértés van, rögtön le is veszi a napirendről, ellenkező esetben előfordulhat, hogy újra előveszik, vitatják, és minden kezdődik elölről; - miben közeledtek az álláspontok; amíg közeledés van, folytatni kell a téma megvitatását; - mely téma körül merevedtek meg a nézetek. Ösztönözze a vitát kérdésekkel, a megoldásban különösen érdekelt személyeket motiválja véleményük kifejtésére. Hívja fel a vitában résztvevők figyelmét az új megoldási javaslatokra, érvekre, szempontokra. Ne hagyja szó nélkül, ha ugyanezekben az ügyekben ellentmondásokat tapasztal. Végül a vita lezárásánál, a közös megoldás (álláspont) megfogalmazásánál járjon el körültekintően. Az általános feladatoknál leírtak szerint fogadtassa el a javaslatot, gondoskodjon a folytatásról (a döntés végrehajtásáról, a vita újabb fordulójáról). A felsoroltakból igazán jól kitűnik, hogy a vitavezetőnek, vagy a rendezvények, testületi ülések levezető elnökeinek milyen nagy szerepük van abban, hogy a vita teljesítse „hivatását”, vagyis segítsen megtalálni az adott kérdésben a lehető legtöbb ember számára a lehető legjobb megoldást. Minden ellen fel kell lépnie, ami ezt a célt akadályozza. Felhasznált irodalom 1. Buda Béla (1994): A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. Budapest: Animula Kiadó 2. Dr. Csáky István (2000): Tárgyalástechnika. Budapest: Excel Kiadó 3. Forgács József (1997): A társas érintkezés pszichológiája. Budapest: Gondolat–Kairosz 4. Klein Sándor (2002): Vezetés- és szervezetpszichológia. Budapest: EDGE 2000 Kiadó 5. Klein Balázs – Klein Sándor (2006): A szervezet lelke. Budapest: EDGE 2000 Kiadó

22

III. Barát Tamás: A PR szerepe a civil, nonprofit szervezetek életében3

Bár a Public Relations tevékenység az üzleti élet, a profit orientált vállalatok szellemi terméke, természetesen a civil, a nonprofit szférában is nélkülözhetetlen. Magyarországon számos alapítvány, a civil szféra sok szereplője ismerte fel, hogy PR nélkül, ezen a területen sem lehet eredményeket elérni. A PR tevékenység elveiben, semmiben sem különbözik a nyereségorientált és a civil, a nonprofit, szervezetek életében. A PR mindennapi gyakorlatában is alig van különbség. Ha mégis, feltesszük a kérdést, hogy van-e és, ha igen, akkor mi a különbség a két szektor PR tevékenysége között, akkor a válasz az, hogy csupán a módszerekben, illetve a PR eszközök felhasználásában, illetve az, azokra tett "hangsúlyokban" találhatunk különbséget. A PR tevékenység legfontosabb területei:

Ahhoz, hogy a bevezetőben megfogalmazott kérdésre megkeressük a választ, először is tisztázzuk, hogy mit értünk PR alatt? Ma a világon legelterjedtebb PR felfogás az első világháború idejéből származik. A legismertebb és legelfogadottabb PR „iskola” megalapítása, Edward L. Bernays személyéhez kapcsolódik. Crystallizing Public Opinion című könyvében így határozza meg a PR 3

A dolgozatát a szerző beleegyezésével közöljük. Eredeti megjelenés: Barát Tamás A public relations szerepe a civil, a nonprofit szervezetek életében, MTA – A Magyar Tudomány Napja Tudományos Konferencia tanulmánykötete 1999.

23

fogalmát: „A szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére4. Tevékenység, melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez és közvetítse azokat a társadalom felé.” Edward L. Bernays egy másik könyvében az alábbi módon fejti ki álláspontját a PR-ről: A Public Relations tevékenység = a közvélemény tájékoztatása. A közvélemény meggyőzése. Törekvés az intézmény és a közvélemény, illetve a közvélemény és az intézmény közötti magatartás koordinálására. Sam Black Professzor, az International Public Relations Association korábbi főtitkára, majd elnöke, így írta le véleményét: „A public relations gyakorlásának alapvető célja, hogy a kölcsönös megértésnek olyan kétcsatornás módszerét hozza létre, amely az igazságon, az ismereteken és a teljes tájékoztatáson alapul. A PR terén szakképzettek a kapcsolatok és a meggyőzés korszerű módszereit használják, hogy áthidalják a ’szakadékot’, s hogy kölcsönös megértést teremtsenek.” Anne van der Meiden, az Uttrechti Egyetem tanára egy előadásában így fogalmazta meg a PR lényegét: „PR= egy szervezet kommunikációjának szervezése.” A Magyar Public Relations Szövetség szerint: „A Public Relations célja, az egyének a szervezetek és környezetük közötti - kölcsönös előnyökön alapuló - kommunikációs kapcsolatok alakítása. A PR irányítási funkció.” „A Public Relations vezetési szemléletmód, a vezetőknek és a szervezőknek belső és külső környezetéhez való viszonyát határozza meg.” Mi fán terem tehát a PR? A kérdésre a válasz az alábbiakban foglalható össze: a Public Relations tevékenység egyenlő a demokratikus társadalmakban működő szervezetek és környezetük közötti – hosszútávra tervezett – kétirányú kommunikáció tudatos megteremtésével, irányításával, szervezésével. A PR célja és feladata, hogy elősegítse az egyének, a csoportok, a szervezetek és környezetük közötti kölcsönös előnyökön alapuló kapcsolatokat, a megértést és a bizalom kialakulását. A PR a kölcsönös előnyökön alapuló kommunikáció tudatos megszervezése. A PR nemcsak tevékenység, de magatartásforma, gondolkodásmód is. A nyíltság, a közlésvágy, a közvélemény előtti pozitív megjelenés, az őszinteség, a bizalom attitűdje. A szervezet minden munkatársának feladata a PR-tevékenység végzése, a szervezet iránti bizalom felkeltése, ápolása, hiszen akár munkája során, akár magánéletében a szervezetéről, a cégéről elmondott állításaival azt minősíti, negatív véleményével annak érdekeit sértheti. A PR alapvető feladata a kommunikációs kapcsolatok elemzése, a kommunikációs tevékenység megszervezése, a közvélemény tájékoztatása, de a visszacsatolás is: a közvélemény állásfoglalásának közvetítése a szervezet felé. A PR művészet és tudomány, a bizalomépítés művészete és tudománya. Tolmács a hídon Edward L. Bernays a PR - a kétirányú utca kifejezés megteremtője, a PR feladatának a következőt tartja: „A kölcsönös megértés a cégek és a közönségük között”. Sam Black egy TV interjúban úgy fogalmazott, hogy „A PR olyan, mint egy híd, amely a két szereplő közötti kölcsönös megértést hívatott szolgálni.” 4

Szervezeti erkölcs.

24

Ezeket a gondolatokat kiegészítve a Public Relations lényegét a következők szerint foglalnám össze:

Ha a PR a szereplők közötti kölcsönös megértés hídja, akkor a PR-szakember a hídon áll és tolmácsol. Üzeneteket közvetít a kibocsátó és a befogadó között, oda és vissza. Így tehát megvalósítja a kétirányú kommunikációt. A PR szakember tehát annak a kölcsönös megértésnek a létrehozására törekszik, amely két fél – a szervezet és környezete, illetve a környezet és szervezet – között kívánatos hogy kialakuljon, s amely mindkét szereplő – a szervezet és környezete – számára előnyökkel jár. Ha ez létrejött, akkor beszélhetünk hatékony kommunikációról, sikeres PR tevékenységről, kívánatos PR-es szemléletről és magatartásról. Szóval a tolmács. A tolmács mit tesz? Az egyik fél mond valamint, szaknyelven úgy mondjuk, üzenetet bocsát ki. A másik fél nem érti, nem tudja dekódolni, mert nem ismeri a kódot. Van tehát valaki, aki a kódot ismerve a másik számára dekódolja az üzenetet. Ez így azonban nem elég, hiszen várhatóan van viszontválasz is. A viszontválaszt ugyancsak nem érti a partner, hiszen nem tudja a kódot, csak a tolmács. Tehát a kódokat a tolmács dekódolja oda és vissza. A civil, nonprofit szféra és a kétirányú kommunikáció A társadalom számára fontos a nem profit termelő szervezetek életében is a kétirányú kommunikáció. Ezek a szervezetek – éppen a társadalmi szerepük miatt – különösen igénylik az egyik oldalról azt, hogy róluk minél több információ jusson környezetük birtokába, de másik oldalról nem nélkülözhetik a visszacsatolást sem. A legfontosabb annak megértése, hogy a szervezet nem zárkózhat be. A civil szervezeteknek több szempontból is fokozott a társadalmi környezetükre történő ráutaltsága. Ezért fontos a következő elv megértése: beszélj a környezeteddel (a közvéleménnyel, a közönséggel) arról, amit megtettél, megteszel, vagy tenni akarsz, mondd el nekik céljaidat, a tájékoztatás útján vond be őket tevékenységed alakításába! A civil, a nonprofit a szervezeteknek, éppen az előbb említett ráutaltság miatt, talán még fontosabb a PR tevékenység, mint a nyereségorientált vállalatoknak, mert a marketing kommunikáció eszközrendszerét nem, vagy csak korlátozottan tudják igénybe venni. Gondoljunk csak azokra a társadalom egy része számára visszatetsző fizetett hirdetésekre, amelyeket a különböző alapítványok azért adtak fel, hogy a felszólítsák a lakosságot, hogy éljenek a törvény adta lehetőséggel és fizessék be adóalapjuk 1%-át az alapítványok kasszáiba. A civil, a nonprofit területen különös hangsúlyt kap a bizalom megteremtése és az erre irányuló PR tevékenység, bár le kell szögeznünk, hogy a PR tevékenység végzése – céljait tekintve – a civil, a nonprofit területen semmiben sem különbözik a nyereségorientált vállalatok PR tevékenysé25

gétől. A különbség a PR eszközök felhasználásának módszereiben vannak. Például sajtótájékoztatót bármely szervezet tarthat. A sajtótájékoztató szervezésének módjai lehetnek mások a nyereségorientált és a civil, nonprofit szervezetek gyakorlatában, azonban a PR célját tekintve minden területen azonos tevékenységet kíván. A nonprofit szféra területei és jellemzői A nonprofit szférában, hazánkban, alapesetben négyféle szervezeti formát különböztetünk meg: alapítvány, egyesület, köztestület és közhasznú társaság. Ezek nagy részét a civil szféra gyűjtő-kifejezés alatt szokták emlegetni. Ezen a területen szokták még megemlíteni a társadalmi szervezeteket is. Ide soroljuk a pártokat, az egyházakat, és a különféle szakszervezeteket, illetve ezek intézményeit is. Ide sorolandók az ún. NGO (non-governmental organisations) szervezetek is. Ezek a nem kormányzati tulajdonú, irányítású szervek, amelyek a társadalom érdekében fejtik ki tevékenységüket. A nonprofit szférába soroljuk azokat az állami szervezeteket is, amelyek állami-szolgáltató jellegű tevékenységük révén nem nyereségérdekeltek és az állami költségvetésből gazdálkodnak. Ilyenek az állami egészségügy intézményei, vagy a rendfenntartó szervezetek (kórházak, mentők, rendőrség, katonaság, tűzoltóság stb.). A nonprofit szervezetek legfontosabb jellemzője, hogy nem céljuk a szó szoros értelmében vett nyereségtermelés. Bár megjegyzendő, hogy egyes szakemberek szerint a társadalom nyereségének tekinthető az az eredmény is, amit az egyének tudatában végbemenő fejlődés jelent, például egy-egy oktatási, vagy művelődési intézmény tevékenysége eredményeként. A társadalomban lezajló kommunikáció jelentős részét a nonprofit szféra két fő ágazata bonyolítja le: a társadalom intézményeinek kommunikációja és a civil szféra kommunikációja. A társadalmi célú kommunikáció (TCK) lényege A TCK fő területei: életterünk a társadalom problémái, ideológiák, politika, szocializáció, szociális biztonságunk, egészségünk, egészséges életmód, megelőzés, egészségvédelem (dohányzás, alkohol stb.), család-, nő-, gyermek- és ifjúságvédelem beleértve: a társadalombiztosítást (egészségügy, ellátó rendszerek, mentők, egészségpénztárak, nyugdíjbiztosítás ) stb. Társadalmi biztonságunk összetevői: élet, vagyon, közbiztonság beleértve: rendőrség, közlekedés, baleset, tűzoltóság, környezetünk, környezet- és természetvédelem, energia-felhasználás, helyes gazdálkodás, takarékosság. A továbbiakhoz fontos tisztáznunk, hogy a Társadalmi Célú Kommunikáció szervezése alapjában véve PR feladat és nem reklám. Hiszen csak korlátozottan alkalmazható a reklám eszköztára a társadalom céljai érdekében. Természetesen nem azt állítom, hogy nem lehet reklámakciókat e célok érdekében felhasználni. Csupán azt szeretném leszögezni, hogy a PR eszközeinek használata a kommunikáció hatékonyságát növeli. A civil szféra kommunikációja E terület vizsgálatát egy alapvető jellemzővel kell kezdenünk: a nonprofit szervezeteknek saját maguknak kell előteremteniük fenntartásukhoz szükséges forrásokat. Míg a társadalmi célú kommunikáció során felsorolt területek szervezeteinek döntő többségét az állam – jól, rosszul – fi26

nanszírozza, addig a civil szféra szervezetei maguk gondoskodnak létfenntartásukról. Ebből fakad, hogy kommunikációjukban is más követelmények jelennek meg. Így például eszközrendszerükben a rendezvény típusú kommunikáció egy speciális eseménye (a fund raising) döntő jelentőséggel bír. Az adományok gyűjtésére olyan, a társadalom és a profitszféra potenciális, tehetősebb, vagy jelentősebb személyiségeit és annak jó hírnevét használják fel, akikben a társadalom tagjai bíznak. Ezt a bizalmat használják fel arra, hogy követőket, így adományozókat találjanak saját céljaik elérésére. A civil szervezetekre jellemző az önkormányzatiság, hiszen többnyire demokratikusan választják vezetőségüket, alakítják ki struktúrájukat. De ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy demokratikusan is működnek. A civil szervezetek nem politikai szervezetek. Legalábbis többségük ezt deklarálja alapszabályában, azonban a gyakorlat sokszor az ellenkezőjét mutatja. Példaként említhetjük a Parlament lobby listájára felkerült civil szervezetek gondjait is, amelyek hosszú ideig a jogi, törvényi szabályzási háttér hiányából fakadnak. Hiszen a PR tevékenység ezen ága – a lobbizás – jelen könyv írásának pillanatában még joghézagokkal teli, nem kellően szabályozott Magyarországon. A nonprofit szféra kommunikációjának további jellemzője, hogy többnyire lényegesen kisebb költségvetésből kell gazdálkodniuk. Ennek oka alapvetően az a pénzhiány, amely úgy a társadalmi célú kommunikációt, mint a civil szférát jellemzi. Talán éppen ezért kap különös hangsúlyt a belső kommunikáció azoknál a szervezeteknél, melyek tagsági alapon szerveződnek. Hiszen a tagokkal történő kapcsolattartásnak a szervezet céljai megvalósításában nemcsak elvi, hanem konkrét gyakorlati feladatok is vannak. Ilyen gyakorlati PR cél és feladat a működéshez szükséges tagdíj befizettetése. A civil szervezetek esetében a külső PR a célcsoport miatt jelentős. A társadalom különféle csoportjai, a kormányzat, a helyi önkormányzat, az üzleti szektor, mint anyagi támogató jöhet számításba, a közvélemény, éppen hatalma miatt jelentős. Hiszen a közvélemény, mint a nyilvánosságot biztosító közeg, az érdekek képviselete miatt fontos kapcsolat. A nonprofit terület kommunikációjának szervezése a PR stratégia, taktika, a tervezés és végrehajtás kérdéseiben, a megvalósítás módjaiban, semmiben sem tér el a profitszféra módszereitől. Ugyanez igaz az eszközrendszerre is. A különbség az eszközök felhasználásában, a hangsúlyok máshova tételében van. A PR területei közül a nonprofit szféra számára is elsőrendű fontossággal bír a szervezeti azonosítás, és annak eszközrendszere. A nonprofit szféra szervezetei ugyanúgy alkalmazzák az arculatépítés eszközeit, mint a nyereségorientált szervezetek. A nonprofit szférában is alapvető cél a bizalomépítés. Azonban ez a cél e területen felértékelődik azáltal, hogy a bizalom pénzben, konkrétan adományban kifejezhető. Ezért nem véletlen, hogy ma Magyarországon a nonprofit szféra legtöbb vezetője célként a pénzforrások megteremtését tűzi ki. Általánosan jellemző problémája ennek a szférának a pénzhiány. Ezért az összes célcsoport felé ezt a célt kommunikálják. A nonprofit szervezetek fő támogatói a profitorientált vállalatok. Ritkábban kormányzati források. Egyre jelentősebb szerepet játszanak az adományozó magánszemélyek is. Számos profitorientált vállalat prioritási sorrendet állít fel, hogy milyen területet kíván támogatni. Ezen a téren különböző vállalati kommunikációs politikák érvényesülnek. Ismerünk olyan szervezetet, amely kommunikációs politikájában kimondja, hogy olyan szervezetet nem támogat, amelynek bármi köze lenne ahhoz az iparághoz, ahol Ő tevékenykedik. Egy másik hazai nagyvállalat kizárólag olyan szervezet támogatását vállalja, amelyik az Ő érdekszférájába tartozik. Csak akkor ad támogatást, ha ahhoz valamilyen érdeke fűződik. Ismét más vállalat kimondja, hogy bár korábban támogatta a sportegyesületeket, de új kommunikációs politikájukban elhatározták, hogy csak, kizárólag művészeti típusú támogatást nyújtanak. 27

Mivel a nonprofit szervezeteket többnyire valamilyen társadalmi érdek alapján hozzák létre, ezért a célcsoport a társadalom valamely rétege, a közvélemény egy része. Az adott nonprofit szervezet tehát csak akkor tud hatékonyan működni, ha a maga választotta részközvélemény igényeit tudja teljesíteni, ha meg tud felelni a társadalom e csoportja elvárásainak. Ehhez azonban a közvélemény e csoportjának teljes bizalmát kell élveznie. Magyarországon a nonprofit szektor jelentős részének, az alapítványoknak a társadalmi megbecsültsége alacsony. Ennek oka: az elmúlt ötven évben nem alakultak ki a hagyományai a jótékonykodásnak. E tevékenységnek nincs kellő – demokratikus – társadalmi és gazdasági háttere. Tovább rontotta a helyzetet az ügyeskedő, mondvacsinált, saját érdekeket társadalmi köntösbe bújtató Alapítványok elszaporodása. A társadalom úgy látja, hogy sok az ügyeskedő alapítvány, mely az üzleti nyereség adómentessé tételére jött létre. Ezért a közvélemény véleményének megváltoztatása, az elvesztett bizalom újra megteremtése - amely mint tudjuk nehezebb, mint az eredeti tevékenység- óriási feladatokat ró azokra a szakemberekre, akiknek az a feladat jutott, hogy a non-profit szféra kommunikációját szervezzék. Ha igaz állítás az, miszerint, a hazai kommunikáció-szervezésben működő PR-esek között számosan vannak olyanok, akik a PR tevékenységet a sajtóval, a média kapcsolatokkal azonosítják, úgy ez hatványozottan igaz a hazai nonprofit szférában. Le kell szögeznünk, hogy egy civil, egy nonprofit szervezet kommunikációs politikájának ugyanúgy csupán részterülete a sajtóval való kapcsolattartás, mint a nyereségorientált szervezetek esetében. Hasonlóan azokhoz a nonprofit szervezetek kommunikációs politikájának kialakítása is komplex feladat. A nonprofit szféra egyik jellemző negatív példája a hazai egészségügy kommunikációjának helyzete. Hosszú éveken folyt arról a vita, hogy a megelőzés, az egészségügyi felvilágosítás kinek a feladata. Abban a vitapartnerek többnyire egyetértettek, hogy alapvetően olcsóbb a betegséget megelőzni, mint gyógyítani. De, hogy erre vonatkozóan egy központi kommunikációs stratégiai és taktikai tervet kellene készíteni, forrásokat kellene ehhez rendelni, és a tervek végrehajtáshoz intézményrendszert kell kapcsolni, nos, mindez pártsemleges maradt. Ugyanis pártok győztek, vesztettek, különböző kormánytok jöttek és mentek, de egyben pártállásra való tekintet nélkül egységesek voltak: mindenki csak beszélt róla, de senki nem tett ez ügyben semmit. A profit orientált szféra, a gyógyszeripar hamarabb felismerte, hogy az egészségügy kommunikációja ügyében lépni kell, mint azt a felelős kormányzat megtette volna. Így született meg hazánkban az első iparági kommunikációval foglalkozó iparági etikai kódex: a gyógyszeriparé. Olyan körülmények között, hogy a vonatkozó törvényi előterjesztés közel nyolc évig feküdt parlamenti íróasztalokban. Ennek az etikai kódexnek alapfilozófiája pedig ellentétes volt a megjelenésekor érvényes törvénnyel. Ennek ellenére sikerült, a PR eszközeinek segítségével, az orvos és a gyógyszerésztársadalom nyomására a gondolkodást megváltoztatni. A Gyógyszer-kommunikáció Etikai Kódexe kimondja: „Nem korlátozható a társadalomnak az a joga, hogy értesüljön az orvostudomány új eredményeiről.” Ez a gondolat és társadalmi elfogadtatása megváltoztatta az orvostársadalom, főként az illetékesek gondolkodásmódját. A tudatosan felhasznált PR eszközök sorában számos újságcikk, erős lobby tevékenység és nem utolsó sorban rendezvények sora segítette hozzá a sikerhez a társadalmat. Ebben a sorban az Magyar PR Szövetség segítségével jött létre egy az orvosi kommunikációval foglalkozó konferencia, ahol sikerült az orvostársadalom figyelmét arra a tényre felhívni, hogy nemcsak a rendszer változott meg Magyarországon, de ennek következtében alapvetően változik meg az orvos beteg kapcsolat is. Ennek pedig az első jelei éppen az orvos és beteg közötti kommunikációban bekövetkező változások lesznek. Nem szabad türelmetlennek lenni, de a tudatos PR tevékenység hozzásegítheti 28

majd a magyar társadalmat annak az ellentmondásnak a feloldásához, amit az említett konferencia zárszavában volt lehetőségem elmondani: „A mai magyar orvostársadalom problémájának azt látom, hogy feudális szemlélettel, kapitalista környezetben, szocialista elvárások között dolgozik… Mi lehet a megoldás? Úgy gondolom, hogy egyértelmű: a társadalmi célú kommunikáció tudatos megszervezése.” Mi a Corporate Identity? A szervezeti azonosság, az önazonosítás és megkülönböztetés más szervezetektől a civil, a non-profit szervezetek esetében ugyanolyan jelentőséggel bír, mint a nyereségorientált cégek, vállalatok életében. A szakirodalom ezt az önazonosságot és megkülönböztetést Corporate Identity-nek nevezi. A Corporate Identity a szervezet mindazon intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére nézve. A szervezet olyan intézkedéseinek köre, amely mind befelé, mind kifelé az irányító, meghatározó intézkedések összességét jelenti. A szervezetet azonosítja önmagával, illetve megkülönbözteti más szervezetektől. A Corporate Identity szoros összefüggésben van a szervezeti kultúrával, ugyanis ez az alapvető meghatározója a Corporate Identity kialakulásának.

A szervezeti kultúrának meghatározó szerepe van a szervezet azonosításában és megkülönböztetésében. Ez pedig meghatározza a szervezet teljes arculatának kialakítását, beleértve a vizuális arculatát, illetve annak képi megjelenítését is. A szervezetek szeretnék, ha a közönség bizalma megingathatatlan lenne irántuk. A bizalmat nehéz megszerezni. Ennél csak egy nehezebb dolog van: a bizalmat megtartani. Ennek a bizalom-megszerzésnek és megtartásnak az eszköze a szervezeti arculat tudatos kialakítása. Mielőtt erről az arculatról esnék szó, ismerkedjünk meg az ezzel kapcsolatos szakkifejezésekkel. Sajnos e kifejezések zömének szintén nincs magyar megfelelője, valószínűleg sokan ezért nem értik, illetve vitatják a kifejezések értelmezését. Az arculat és a kép Sokan használják az image, az imázs kifejezéseket, sokan helytelenül. Helyesen a magyar nyelvben két szót használunk az imázs szó értelmezésére. Az egyik az arculat, a másik a képmás. Mindkét kifejezés alatt mást értünk. Az arculat az, amilyennek a szervezet önmagát mutatni szeretné. A képmás pedig az a kép, az a jelentés-tartalom, amely a szervezetről a környezetében megjele29

nik. A Corporate Design a szervezet külső megjelenése, képe, formája. A fogalom szorosan kapcsolódnak a corporate identity fogalomköréhez. Egy hasonlattal élve: amíg a szervezeti imázs (angolul: corporate image) olyan, mint egy ember külső tulajdonságainak a leírása (illetve, amilyennek mások látják őt), addig a corporate identity az emberre jellemző külső és belső tulajdonságok összességét jelenti, beleértve például az öltözködését, beszédstílusát stb. is. Például, egy szervezet esetében a corporate identity része a szervezet elnevezése, védjegye, annak képi megjelenítése, de része többek között a szervezet tárgyalási stílusa, és része az is, hogy a szervezet portása vagy telefonközpont-kezelője, vagy más munkatársa, hogyan köszön a vendégnek vagy a telefonáló partnernek. A magyar nyelvre tehát az eredeti image szó két értelemben fordítható. Egyrészt jelent arcképet, de jelent képet is. Az arckép az, ahogyan én magamról, szervezetemről a képet festeni kívánom. A kép, pedig, ahogyan mások látnak – értelmeznek – engem. Egy egyszerű példán megvilágítva: Egy köpcös, barna hajú közepes testalkatú férfi azt állítja magáról, hogy Ő „a szőke magas férfi, felemás cipőben”. Látjuk, hogy ez az állítás nem igaz. (Talán a felemás cipő még könnyen elintézhető.) Így a ,,festett" arckép és a képmás nem fedi egymást. Sok esetben találkozunk, és megmosolygunk idősödő hölgyeket, akik tizenévesnek öltözve „adják el magukat”. Itt is a mutatni kívánt arckép és a látvány, a képmás eltérő. Nem lesz hitele annak, akinek az arcképe és képmása eltér. Törekednünk kell tehát arra, hogy e kettő fedje egymást. Ugyanez igaz a szervezetek esetében is. Amíg a corporate image önmagától, teljesen tervszerűtlenül, spontán módon is létrejöhet, addig a corporate identity mindig a szervezet gazdasági, társadalmi, politikai stb. pozícióját és végső soron az iránta érzett bizalmat erősítő intézkedések összessége. Azoké az intézkedéseké, amelyeket a szervezet fel tud, vagy fel akar mutatni. Például egy új, kialakuló szervezet esetében, ha a szervezeti vezetők rosszul ítélik meg saját szervezetük helyét, akkor rosszul is tervezik azt. Így az, aki helytelenül alakítja ki szervezete tevékenységi körét, vagy helytelenül választja meg nevét, aki a tevékenységi kört megjelenítő, „ábrázoló” védjegyét hibásan tervezteti meg, aki saját arculatának nem ad markáns, meghatározó jelleget, az környezetében nem lesz meghatározó, így feltehetőleg nem is lesz környezetében hitele. Ha bárki, bármilyen szervezetet alapít, akkor olyan önazonosítást és megkülönböztetést kell alkalmaznia, ami lehetővé teszi, hogy az új szervezet markánsan kiemelkedjen környezetéből. A kérdés azonban megvizsgálandó a másik oldalról is. Sokan ugyanis azt hiszik, hogy ha szervezetüknek jó „blikkfangos” nevet választanak, az emblémát szépen, esztétikusan megterveztetik, levédetik, és ily módon jó védjegyük lesz, ezzel máris megteremtették arculatukat, és ha jó reklámtevékenységgel eljuttatják ezeket az információs elemeket a közönséghez, akkor ezzel megteremtették jó hírnevüket. Holott ez a dolog egyáltalában nem ilyen egyszerű. A legjobb, legkifejezőbb szervezeti név és annak legjobb ábrázolása sem elegendő a corporate identity, de még a corporate image, és különösen nem a jó hírnév, a bizalom megteremtéséhez, a bizalom megtartásáról nem is beszélve. A szakirodalomban és a gyakorlatban egyaránt alapvetően háromfajta image-et különböztetünk meg. - Termék - árucsoport image, amely egy egész árucsoport vagy árufajta image-ét jelenti. Például a cigaretták, mosóporok stb. Ennek az image fajtának jellemző példája a kávé, a kávéivás image. A világ néhány országában a kávé ,,tömény" fogyasztása a jellemző. Ilyen ország Olaszország, Brazília, Magyarország. A ,,törökös" kávé a jellemző természetesen Törökországra, vagy Csehországra. A hosszú, sok vízzel készült fekete ,,leves" -t szeretik az Egyesült Államokban, míg a "filterkávé" a németek kedvenc itala. Természetesen a kávé image is ennek megfelelően alakul a felsorolt országokban. 30

-

Brand image (márka, védjegy image) egy bizonyos márka image-ét jelenti. Például a Coca-Cola, a Nescafé vagy a Tokaji aszú stb. Ebben az esetben csak és kizárólag az adott márkára igazak, meghatározók az adott image jellemző vonásai. - Corporate image, egy szervezet egészének image-ét jelenti. Ebben az esetben a szervezet vizuális önazonosításáról beszélünk. A három image-fajta kapcsolódásának négy alapesete lehetséges: a termék- és a cég- image fedi egymást; a cég- és a márka image összekapcsolódik; a cég- és a márka image szorosan összefonódik; a védjegy-, márka image és a cég image elkülönül egymástól. A szervezetek különféle célokat tűzhetnek ki maguk elé. Például a profitorientált cégek célja nyilvánvalóan a magasabb profit elérése, a lehetséges legmagasabb szintre történő növelése. Ehhez a legkülönfélébb eszközöket vehetik igénybe. Gondoljunk példaképpen azokra a cégekre, amelyek kivívták maguknak „a királyi ház udvari szállítója” címet! Ez a kitüntető cím piacbefolyásoló, bizalomnövelő és -megtartó tényező, tehát ragyogó argumentum a PR eszköztárában. Ezek a szervezetek jöttek rá legelőször, hogy mekkora előnyt jelent a szervezet számára az egységes fellépés, az azonosság és a különbözés, a szürke tömegből való kitűnés és ennek tudatosítása a környezetben. Ennek a kitűnésnek, azonosságnak és különbözésnek különféle eszközei lehetnek. Ilyen eszköz a tudatos szervezeti arculat alakítása, a szervezet és termékei, vagy szolgáltatásai vizuális arculatának tudatos, mindenkor és minden eszközzel történő egységes kialakítása. A vizuális arculat kialakítása egy szervezet életében többrétű feladatot jelent. Egyik oldalról „diplomáciai” jellegű. Meg kell győzni a szervezet minden vezetőjét az egységes vizuális arculat kialakításának szükségességéről, hasznáról. Másik oldalról kreatív feladat. Olyan egységes képet kell festeni, amely a szervezet egészére és termékeire, szolgáltatásaira igaz, amilyennek a szervezetet láttatni kívánjuk. Egyik hazai nagyvállalatunk arculati tervében ez áll: „Olyan kommunikációs, kreatív, művészeti, közgazdasági marketingtervet kell készíteni, amely az egységes fellépést biztosítja. Egyik feladat sem könnyebb a másiknál. Hasonlattal élve: egy olyan dallamot kell a zeneszerzőnek megkomponálnia, amely több szöveggel is használható, illetve a másik oldalról olyan szövegeket kell a szövegíróval íratni, amelyeknek mindegyike énekelhető az adott dallamra.” A szervezeti azonosítás kialakításának legfontosabb szempontjai: a szervezet CI-jét tudatosan kell kialakítani, megtervezni a szervezet céljai alapján; a kitűzött szervezeti célok figyelembevételével kell a marketing- és a kommunikációs célokat kitűzni; ezekhez a célokhoz, illetve ezek tartalmához megfelelő tevékenységi kört kell kialakítani, meg kell találni a megfelelő kommunikációs eszközöket. A vizuális arculat kialakításakor az első lépés a szervezet nevéhez szorosan kapcsolódó cégjelzés kialakítása. A második lépésben ennek írásmódját, ábráját kell kialakítani. (A szó- és ábrás, illetve kombinált védjegyek esztétikus megjelenítése.) Az ezt követő feladat a szervezet színeinek, betűtípusának, tipográfiai jellemzőinek kialakítása. A következő lépcsőfokon a különféle eszközök kerülnek meghatározásra. (Szervezeti alapnyomtatványok, levélpapír, névjegy, cégkártya, boríték stb., továbbá a munkaruháktól az épülethomlokzatokon át a gépkocsik oldalfestéséig, illetve a termékek csomagolásáig minden egyéb.) Ezeket az elemeket, és eszközöket a szervezetek úgynevezett arculati kézikönyvei tartalmazzák. A jó összképhez azonban, a szervezeti kultúrára épülő, belső tartalmi jegyek is tartoznak. Ilyenek például: a szervezet munkatársainak nyelvtudása, megjelenése, fellépése, stílusa stb. A jó összkép kialakításához segítség, ha a PR tervezésének alapelve, a "mi-ho-ki-ho-me" elv analógiájára az arculatot kialakítók felteszik maguknak a szükséges kérdéseket, és megválaszolják azokat. Mit kívánok a szervezetemről mondani? Mi az a pozitív érv, amelyet a szervezetről, illetve termékéről, 31

szolgáltatásáról elmondhatok? Hol, milyen relációban, milyen közegben fogják majd szervezetemet megítélni? Kikből áll az a célcsoport, amelyhez szólni kívánok? Hogyan, milyen eszközöket szeretnék igénybe venni ahhoz, hogy üzenetemmel elérjem a megfelelő célcsoportot? A szervezetek életében a corporate identitynek a vezetési stratégiája részévé kell lennie, hiszen ez gondoskodik arról, hogy a szervezetet azonosítsák önmagával, és megkülönböztessék másoktól. A corporate identity tehát meghatározza a szervezet kommunikációs politikáját, környezetével szembeni fellépését. Összefoglalva: A nyereségérdekelt és a civil, a nonprofit szervezetek kommunikációs és PR tevékenysége alapvetően – elveiben – egymástól nem különbözik. Ha mégis különbséget keresünk, akkor azt csak a PR eszközök felhasználásának módszereiben találhatunk. A Public Relations, a tudatos kommunikációszervezés és ezen belül a tudatos arculat kialakítás nem csodaszer, hanem a szervezetek életének elengedhetetlen funkciója, a szervezeti goodwill és így a bizalom kialakításának és megtartásának alapvető eszköze.

32

IV. A lobbizás helyzete és szabályai5

1. A lobbiszabályozás fontosságáról A lobbizás olyan kísérletekre utal, amikor érdekcsoportok a kormány, jogalkotók vagy szabályozó hatóságok döntéseit próbálják meg befolyásolni. Fontos leszögezni, hogy a lobbizás vagy érdekérvényesítés a demokratikus folyamatok központi és legitim eleme. A lobbizás lehetővé teszi az érdekcsoportok számára, hogy megértsék, nyomon kövessék és formálják a jogszabályalkotás és egyéb szabályzatok megszületésének menetét. Ez a tevékenység, amennyiben integritás és átláthatóság jellemzi, pozitív hatással lehet a politika alkotásra. Ugyanakkor az érdekcsoportok rendelkezésére álló források, illetve az üzleti szektor és jogalkotók között fennálló szoros kapcsolatok tisztességtelen befolyásgyakorláshoz vezethetnek az ország kormányzásában, ami jelentősen növeli a korrupciós kockázatokat. A közpolitikák megszületésébe vetett általános bizalom jelentősen megrendült az utóbbi időszakban, amikor is újabb és újabb ügyek kerültek napvilágra, amelyek alapvetően kérdőjelezték meg, hogy a közérdek helyett milyen csoportnak az érdekeit is képviseli egy-egy kérdéses jogszabály. Egy hatékony és átlátható lobbiszabályozás ezért elengedhetetlen a korrupciós kockázatok csökkentése érdekében, mivel minden érintettnek jogában áll tudni, hogy az egyes jogszabályok és politikák kialakítása mögött milyen érdekek és kapcsolatrendszerek állnak. A Transparency International 2012 tavaszán megjelent Nemzeti Integritás Tanulmánya Magyarországon több intézmény tekintetében is az egyik legkiemelkedőbb problémaként azonosította a lobbitörvény hiányát.6 A törvényhozás kapcsán a jelentés megállapította, hogy a jelenlegi visszás helyzet miatt a jogalkotási folyamat nem átlátható, hiányoznak a megfelelő konzultációs mechanizmusok. A közszektor működésének szintén az egyik legjelentősebb gyengesége a lobbiszabályozás hiánya7. A jelen kutatás célja, hogy áttekintse a rendelkezésre álló nemzetközi példákat, illetve a magyar üzletemberekkel, jogalkotókkal és jogalkalmazókkal, érdekérvényesítéssel foglalkozó szakemberekkel készített mélyinterjúk alapján képet kapjunk arról, hogy Magyarországon jelenleg hogyan működik az érdekérvényesítés.8 Az interjúalanyok segítségével számot vetünk azzal, hogy a 2011től hatályon kívül helyezett lobbi tevékenységről szóló 2006. évi XLIX. törvény (lobbitörvény) miért nem váltotta be a hozzáfűzött reményeket, és milyen lépések, elemek lennének szükségesek egy működő lobbi rendszer felállításához.

5

A szöveg rövidített változata Dr. Alexa Noémi, dr. Burai Petra, dr. Inzelt Éva azonos című munkájának. http://www.transparency.hu/uploads/docs/Lobbizas_helyzete_szabalyozasa.pdf (Letöltés: 2014. II. 24.) 6 A Trasparency International 2013-as, 177 országra kiterjedő korrupcióról szóló jelentésében Magyarország a 47. (54es index-szel), Románia a 69. (43-as index-szel). Első helyen Dánia, indexe 91, Közép-Kelet-Európa legkevésbé korrupt országa Lengyelország (38., 60-as index). 7 Burai Petra – Hack Péter (szerk.): Korrupciós kockázatok Magyarországon 2011 – Nemzeti Integritás Tanulmány. Transparency International Magyarország, Budapest, 2012. http://www.transparency.hu/uploads/ docs/Korrupcios_ kockazatok_final.pdf (Megtekintés: 2014. II. 24.) 8 Romániában nincs lobbi-törvény, a tervezeten lassan egy éve a parlamentben dolgoznak, egyelőre nem tudni, mikorra lesz belőle törvény.

33

2. Nemzetközi lobbi gyakorlat A lobbi tevékenység szabályozása viszonylag új jelenség, ezért szabályozottságának foka és részletessége jelentősen eltér országonként. Európában kevés ország szabályozza jogszabályi szinten az érdekérvényesítést és még kevesebb foglalkozik a kérdéssel érdemben. Az Amerikai Egyesült Államokban szövetségi szinten 1995-ben fogadták el „Lobbying Disclosure Act”, vagyis a ’Lobbizás nyilvánosságról szóló törvényt’3. A szövetségi szintű szabályozáson kívül valamennyi tagállam rendelkezik saját, a lobbi tevékenységet szabályozó jogszabálylyal9. A törvény személyi hatálya a közhatalom részéről a Kongresszus tagjaira, vagyis a szenátorokra, a képviselőkre, az ő küldötteikre terjed ki. Azon személynek vagy szervezetnek, akik lobbi tevékenységet folytatnak, kötelező a regisztráció, a nyilvántartásban szereplő adatok nyilvánosak. A lobbistának 3 havonta beszámolót kell készítnie a lobbi tevékenységet folytató cég és alkalmazottainak azonosításáról szóló adatokról, az ügyfeleik adatairól, annak megjelölésével, hogy mely témákban és konkrétan kiket keresett meg lobbi tevékenysége folytatása alatt, továbbá a lobbista bevételeit és kiadásait is tartalmazó kimutatást is csatolnia kell. A döntéshozó részéről az ún. általános számvevőnek kell évente egyszer beszámolót készítenie a törvény végrehajtásáról, melyet a Kongresszusnak nyújt be. A Szenátus és a Képviselőház Titkársága végzi a törvény végrehajtásának ellenőrzését. Aki a jogszabályból eredő bármely kötelezettségét nem teljesíti vagy a Szenátus és a Képviselőház Titkárságának tett hibás bejelentését 60 napon belül igazolható módon nem orvosolja, büntetőjogi szankcióként pénzbüntetésre vagy maximum 5 évi terjedő szabadságvesztésre vagy mindkettőre ítélhető. Franciaországban10 a Nemzetgyűlés működését szabályozó jogszabályban szerepelnek a lobbi tevékenységet is érintő kérdések. E törvény rendelkezései alapján nem kötelező a regisztráció. A szabályozás a Nemzetgyűlés tagjaira terjed ki. A Nemzetgyűlés Hivatalánál lehet regisztrálni és egy Etikai Kódexet kell elfogadni, aláírni. Az Etikai Kódex vagy a jogszabály egyéb rendelkezéseinek megsértése nincsen szankcionálva. Hollandiában11 nincs külön lobbitörvény, azonban a Parlament Képviselőházára vonatkozó rendelkezések között találhatunk a lobbi tevékenységet is szabályozó rendelkezéseket. A Képviselőház Külkapcsolatokért felelős osztálya egy napos belépőket biztosít a lobbistáknak, kivételes esetekben 2 évig érvényes belépőket kapnak ezen szervezetek. A belépő feljogosítja a tulajdonosát, hogy belépjen a Képviselőház épületébe, a Parlament tagjaival beszéljen, közmeghallgatásokon vegyen részt, valamit hogy konzultáljon bizonyos dokumentumokról. Kanadában a lobbi tevékenységről szóló törvényt 1985-ben fogadták el12 (utoljára 2008ban módosították.) A törvény kötelező regisztrációt ír elő, ezt az ún. „Lobbi-ügyi biztosnál” kell indítványozni 10 napon belül, ahogy a lobbi tevékenységét megkezdte a lobbista. A szabályozás személyi hatálya az állami tisztségviselőkre, Kormányra és a Parlament mindkét házára terjed ki. A

9

Chari, R., Murphy G., and Hogan, J., (2007) Regulating Lobbyists: A Comparative Analysis of the United States, Canada, Germany and the European Union, The Political Quarterly, vol. 78, No. 3. 10 http://www.assemblee-nationale.fr/english/synthetic_files/synthetic.pdf 385-386. o. (Megtekintés: 2014. II. 24.) 11 http://www.houseofrepresentatives.nl/sites/www.houseofrepresentatives.nl/files/content/tk_aan_het_werk_ engels_okt_2010100dpi. pdf 22-23. o., valamint http://www.environ.ie/en/LocalGovernment/LocalGovernment Administration/StandardsinPublicLife/ PublicationsDocuments/FileDownLoad,2048,en.pdf 18. o. (Megtekintés: 2014. II. 24.) 12 http://laws.justice.gc.ca/PDF/L-12.4.pdf (Megtekintés időpontja: 2014. II. 24.)

34

törvény kötelezően betartandó Etikai kódexet alkot a lobbistáknak. A lobbistának havonta jelentéstételi kötelezettsége van, mely jelentésekről a „Lobbi-ügyi biztos” nyilvántartást vezet. Lengyelországban 2005. július 7-én fogadták el a lobbi tevékenységet szabályozó tör13 vényt , mely 2006. január 7-től hatályos. A szabályozás kötelező regisztrációt ír elő a lobbistának. A törvény személyi hatálya az Országgyűlésre és a Kormányra terjed ki. A lengyel szabályozásban egyedüliként a Kormányt kötelezik arra, hogy félévente egyszer tegye közzé hivatalos lapjában Jogalkotási Programját, a tervezett jogszabályok megjelölésével. A közzétett tervezett jogszabályok listája alapján bárki jelentkezhet, hogy részt szeretne venni a köz-meghallgatáson, a professzionális lobbistákon kívül is. A szabályozás nem írja elő a lobbi-szervezeteknek a jelentéstételi kötelezettséget. Azonban az erre a célra létrehozott hatóság (közhatalmi szerv) évente egyszer – február végig – jelentés készít az elmúlt év professzionális lobbistái és lobbi szervezetek tevékenységéről. Németországban14 a Bundestag működésére vonatkozó eljárási jogszabályokban szerepelnek a lobbi tevékenységet is érintő kérdések. Ezek alapján a regisztráció nem kötelező, a Parlament épületébe való bejutást segíti elő, viszont nem garantálja a meghallgatáson való részvételt. A szabályozás a Bundestagra terjed ki. A lobbista és a közhatalmi döntéshozó beszámolási kötelezettsége, valamint a szabályozásból fakadó kötelezettségének megszegésére vonatkozó ellenőrzés, eljárás és szankciók nincsenek szabályozva. Szlovéniában a 2010. májusában elfogadott „Az integritás és a korrupció megelőzéséről” szóló törvény VIII. fejezetében szabályozzák a lobbizást érintő kérdéseket15. A regisztráció kötelező és csak ezután lehet lobbi tevékenységet folytatni. A lobbistának évente egyszer január 31-ig beszámolót kell készítenie az elmúlt évi tevékenységről, ezt a Korrupció Megelőzési Bizottság ellenőrzi. 3. Magyar érdekérvényesítési csatornák és módszerek napjainkban 3.1. A korábbi magyar lobbiszabályozásról A 2006. február 13-án elfogadott, a lobbi tevékenységről szóló 2006. évi XLIX. törvényt (lobbitörvény) – 2006. szeptember 1-től lett hatályos – 2010. december 31-ikével helyezték hatályon kívül. A szabályozás alapvetően ötvözte az amerikai modell regisztrációs kötelezettséget előíró, valamint az európai modell magatartási minimumszabályok megalkotásának koncepcióját. A törvény végrehajtásával kapcsolatos igazgatási feladatokat az Igazságügyi és Rendészeti Minisztérium szakmai felügyelete és igazgatása alá tartozó központi államigazgatási szerv a Központi Igazságügyi Hivatal (továbbiakban: KIH) látta el. A jogszabályok előkészítésében való társadalmi részvételről szóló 2010. évi CXXXI. törvény helyezte hatályon kívül a 2006-ban elfogadott lobbitörvényt. A társadalmi egyeztetésről szóló törvény indokolása szerint „a lobbitörvény megalkotását követő évek egyértelmű tapasztalata, hogy az a gyakorlatban nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, hiszen elhanyagolható számú lobbi esemény került csupán bejelentésre, illetve a lobbi tevékenységre vonatkozó egyéb szabályok sem hatályosultak”. A hatályon kívül helyezéssel és az új szabályozási megoldással új alapokra kívánták helyezni a jogszabályok előkészítése területén kifejtett érdekérvényesítést, például azzal, hogy az új

13

http://www.oecd.org/dataoecd/18/15/38944200.pdf 3-12. o. (Megtekintés időpontja: 2014. II. 24.) https://www.btg-bestellservice.de/pdf/80060000.pdf 88. o. (Megtekintés időpontja: 2014. február 24.) 15 http://www.regulatelobbying.com/images/Slovenia_Lobbying_Law-3.pdf (Megtekintés időpontja: 2014. II. 24.) 14

35

törvény „egyenlő lehetőségeket biztosít mind a természetes személyek, mind a különböző egyéb szerveztek részére, hogy hangot adjanak véleményüknek”.16 3.2. A korábbi lobbi szabályozással kapcsolatos tapasztalatok és problémák Bár a korábbi lobbitörvény célja az volt, hogy biztosítsa a lobbi tevékenység nyilvánosságát és meghatározza a döntéshozó személyek és a lobbisták kapcsolattartásának szabályait (1. § (2) bekezdés), az interjúk során mindegyik megkérdezett azon az állásponton volt, hogy a törvény több szempontból sem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. Annak ellenére, hogy volt olyan interjúalany, aki a transzparencia irányába tett pozitív kezdeményezésnek tartotta17, a jogszabály létezése lényegében indifferens volt. Egyes vélemények szerint nem volt kimutatható hatással a ténylegesen folyó lobbi tevékenységre18, könnyű volt kikerülni19. A lobbitörvény megszületése előtt nem voltak hivatalosan elismert csatornái a lobbizásnak, ugyanakkor – a jogalkotói szándéktól eltérően – maga a jogszabály sem volt sikeres annak elősegítésében, hogy a politika- és jogszabályalkotás befolyásolása átlátható eljárásrendszerben történjen. Interjúalanyaink szerint a törvényi szabályozás nem arról szólt, ahogy a lobbizás a valóságban történik20, így „olyan gyakorlatra épült, ami nem volt Magyarországon korábban, szemben az USÁ-val, ahol éppen fordítva volt, ez a tevékenység rég létezett és a szabály aztán épült rá21”. Szakértői vélemény szerint nem a törvénnyel volt probléma, hanem annak megvalósításával22. Az érintettek másik tipikus körét, az üzleti szektort sem vonták be széles körben az előkészítésbe, nem zajlott kampány a törvény fontosságáról, azaz nem tették a cégeket érdemben érdekeltté, illetve motiválttá a hivatalos lobbicsatornák kihasználásában23. Maguk a lobbisták nehezményezték, hogy a törvény nyomán jóval komplikáltabbá vált az ügyintézés. Az érintett köztisztviselők sok esetben tartózkodóvá váltak, amikor kiderült, hogy egy találkozó a lobbitörvény hatálya alá tartozott, vagy visszautasították a megkeresést vagy inkább azt javasolták, hogy ne írjanak jelentést, legyen inkább „csendes” a találkozó24. Szintén felhívták a gyakorlati lobbi tevékenységet végző interjúalanyok arra a figyelmet, hogy a jelentésírás nem csupán a rendszer túlbürokratizálódását jelentette, hanem mert az átláthatóság jegyében a megbeszélések során elhangzott olyan üzleti titkokat is le kellett volna írniuk, ami sértette volna ügyfeleik érdekeit, és a piaci verseny ellen hathat 25. Ezért a jelentések általában csak a legalapvetőbb információkat tartalmazták a találkozók megtörténtével kapcsolatban26. Az interjúalanyok felhívták a figyelmet arra, hogy a lobbitörvény számos rendelkezése nem volt egyértelmű, ami sok esetben lehetővé tette, vagy egyenesen rákényszerítette a lobbistákat a kiskapuk igénybe vételére. Bár a legtöbb minisztérium idejekorán kidolgozta belső szabályzatát és ki is jelölték a lobbisták fogadására jogosult vezetőket, nem ügyeltek a rendelkezések betartására, 16

http://www.parlament.hu/irom39/01382/01382.pdf (Megtekintés: 2014. II. 24.) Interjú egy multinacionális cég PR szakértőjével. 18 Interjú egy volt államigazgatási vezetővel. 19 Interjú egy multinacionális cég PR szakértőjével. 20 Interjú egy magyar nagyvállalat PR vezetőjével. 21 Interjú egy multinacionális cég PR szakértőjével. 22 Interjú dr. Hajdú Nórával, egyetemi oktató, Central European University. 23 Interjú dr. Hajdú Nórával, egyetemi oktató, Central European University. 24 Interjú “A” public affairs szakértővel. 25 Interjú Fáth Péterrel, igazgató, Suez GDF. 26 Interjú “B” public affairs szakértővel. 17

36

illetve az adatok közzétételére27. A lobbi tevékenység felügyeletével megbízott KIH részére gyakran még külön felszólítás után sem küldték meg beszámolóikat, negyedévente kötelező tájékoztatóikat, nem fogadtak lobbistákat, vagy egyszerűen nem lobbi tevékenységnek minősítették a kérdéses találkozókat.27 Ilyen körülmények között a regisztrált lobbisták száma folyamatosan csökkent. A KIH által készített statisztikái összefoglalóból28 jól látszik, hogy érdemi lobbi tevékenységet a regisztrált lobbisták sem végeztek. A nyilvántartásba vet 246 lobbista közül kb. 190 nyújtott be beszámolót és összesen 20 körüli lobbi eseményről számoltak be negyedévente. Ez a tendencia a 2010. évben sem változott. A hivatalos lobbi csatornákkal kapcsolatos a passzivitást vagy éppenséggel kiábrándultságot közigazgatási oldalról is megerősítették. A gyakorlatban a lobbi szabályozás bevezetése az Országgyűlés működésével kapcsolatban is számos ellentmondásos helyzetet teremtett. Volt olyan parlamenti bizottság, ahol az ülések nyilvánosságát arra hivatkozva korlátozták és szelektáltak a jelentkezők között, hogy a teremben nem mindenki fér el. A közigazgatási és a parlamenti alkalmazás visszásságai, valamint a túlzott bürokratikus kötelezettségek miatt végül kialakult az a gyakorlat, hogy az ülésekről a lobbisták elkészítették és benyújtották a jelentéseket, az érdemi találkozókról azonban nem. A lobbistákat a rendszer tehát nem motiválta arra, hogy regisztráljanak, illetve a törvény által meghatározott módon lobbizzanak. Ráadásul olyannyira nem vált elfogadottá az érdekkijárásnak a hivatalos útja, mint a demokrácia természetes „velejárója”, hogy egyes vélemények szerint a lobbizás ma már egyenesen „szitokszó”, ami helyett inkább az „érdekérvényesítés” kifejezést használják szívesebben28. 3.3. Az érdekérvényesítési rendszer átalakítása 3.3.1. Általános elvárások Interjúalanyaink a lobbizás szabályozásával összefüggésben az alábbi általános alapelveket fogalmazták meg. • „A lobbirendszer átláthatósága felülről kezdődik, azaz a kormányban és a politikusoknak kell jó példát mutatni.29” • Az információknak mindenki számára egyformán hozzáférhetőknek kellene lennie. Annak a gyakorlatnak, miszerint „a minisztériumokból vagy a politikusoktól- bizonyos piaci szereplők előbb jutnak információkhoz, mint mások30”, meg kell szűnnie. • A szabályozás legyen egyszerű és áttekinthető, amely csak az átláthatóság érdekében szükséges adminisztrációs kötelezettséget rója a felekre31. • Bármilyen megoldást is választ a jogalkotó, a szabályozás kizárólag akkor fog működni, ha minden érintett érdekelt a megvalósításában, ha valójában alkalmas arra, hogy a korrupciót

27

Interjú dr. Hajdú Nórával, egyetemi oktató, Central European University. Interjú egy civil szervezet vezetőjével. Ezt támasztja alá az is, hogy a rövid, ámde ma már pejoratívnak tekintett „lobbi tevékenység” kifejezés helyett a Kormány korrupció megelőzési programjának (1104/2012.(IV.6.) Korm. határozat) intézkedési terve ebben a tárgykörben „A magánérdeket képviselő külső partnerek tisztviselők általi fogadásának engedélyezése és nyilvánosságra hozatala eljárásrendjének kialakítása” megjelöléssel határozott meg önmaga számára intézkedési kötelezettséget. 29 Interjú Gabriel Brennauerrel, ügyvezető, a Német-Magyar Kereskedelmi Kamara. 30 Interjú Fáth Péterrel, igazgató, Suez GDF. 31 Interjú egy civil szervezet vezetőjével.

28

37

•

•

és annak érzetét csökkentse, valamint pozitívan befolyásolja mind a politikai, mind pedig a gazdasági folyamatok átláthatóságát32. Az állam akkor működik megfelelően, ha a közpénzek lehető leghatékonyabb elköltése az általános cél. Ugyanakkor tudomásul kell venni, hogy a célok teljesítése során más-más prioritások teljesülnek, az egyes érdekek nem azonos mértékben érvényesülnek. Ezért az átláthatóság érdekében az egyes célokat és irányokat a lehető legnyilvánosabb eljárások keretében kell meghatározni, hogy a jogalkotókat befolyásoló tényezőket, személyeket és szervezeteket, illetve az egyes döntések hátterét mindenki megismerhesse33. A szabályozás nem tud működni anélkül, hogy egy elismert és támogatott lobbikultúra és lobbiszakma jöjjön létre Magyarországon. A profi lobbistákat, mint egy önálló szakma képviselőit támogatni kell. Emellett az állam működésével kapcsolatos információkat sem szabad általánosságban titokként kezelni34. Ha információmonopóliumok jönnek létre, az informális lobbizás virágzik az átlátható érdekérvényesítés helyett. 3.3.2. A lobbisták regisztrációja és a regisztráció ösztönzése

Mind a nemzetközi szabályozási megoldások többségének, mind a korábbi magyar törvény egyik alapvető eleme volt a lobbisták regisztrációja, de ahogy a gyakorlat is megmutatta, Magyarországon a megfelelő ösztönzők és szankciók hiánya miatt a regisztrációs rendszer nem működött azután sem, hogy a korábbi törvényben 2009. október 1-je után az addig szabályozott – a lobbitevékenység megkezdéséhez szükséges – regisztrációs kötelezettség, bejelentési kötelezettséggé alakult. A regisztrációval kapcsolatban – elsősorban a lobbisták személyének regisztrálása esetén – további eldöntendő kérdés, hogy a kötelező vagy az önkéntes regisztráció támogatandó-e inkább. Ahogyan korábban említettük, a 2012-es Európai Integritás Jelentés több önkéntes rendszerrel szemben kritikaként fogalmazta meg, hogy a regisztráció így számos korrupciós kockázatot rejt magában és javasolta a kötelező rendszer irányába való elmozdulást. A kötelezően működő rendszer nagyobb- átláthatóságot jelent a gyakorlatban, és ha megfelelő ösztönzők és biztosítékok egészítik ki, ellensúlyozhatja az informális lobbizás jelenlegi előnyeit. További, a gyakorlatban gyakran felmerülő kérdés, hogy – személyi regisztráció esetén – meddig is tartson a regisztráció időbeli hatálya. A professzionális, megbízásokat folyamatosan vállaló érdekérvényesítők esetében ez nem probléma, de számos esetben egy-egy személy vagy szervezet csupán egy meghatározott ügyben kíván fellépni, aminek a lezárulta után már nem folytat érdemi lobbitevékenységet. Ilyenkor hasznos lehet a regisztráció éves megújításának előírása, amely a professzionális lobbistáknak is érdekük, a tevékenységüket befejezők pedig automatikusan kikerülnének a rendszerből. Másik megoldás lehet, ha a regisztráció ügyekhez és lobbistához köthető, és addig tart, ameddig az adott ügy le nem zárul. A regisztráció akár önkéntes, akár kötelező, egy működő rendszerben számos előnyt kell, hogy biztosítson az érdekérvényesítőnek ahhoz, hogy az informális lobbizás helyett a dokumentált tevékenységet válassza. További ösztönző lehet a közhatalmi döntéshozó szerv épületeibe való egyszerű, könnyű és gyors benyújtás a lobbi igazolvány felmutatásával, a közhatalmi- döntéshozó szerv 32

Interjú dr. Hajdú Nórával, egyetemi oktató, Central European University. Interjú Varga Istvánnal, volt gazdasági miniszter, Shell csoport elnök-vezérigazgatója. 34 Interjú “B” public affairs szakértővel. 33

38

meghívóküldési kötelezettsége a nyilvántartásban szereplő lobbisták részére valamennyi nyilvános bizottsági ülésre, valamint a kötelező személyes meghallgatás, a lobbista által előzetesen elküldött összefoglaló után. A megfelelő lobbi szabályozás a döntéshozói oldalt kötelezné arra, hogy egyeztessen az érdekcsoportokkal, kötelezni kellene a közhatalmi szerveket, hogy meghallhassák a hivatalos lobbi szervezeteket is35. 3.3.3. Az érdekérvényesítő rendszer ellenőrzése és a szankciók kiszabása A lobbi tevékenységet folytató, de azt nyilvánosságra nem hozó, illetve etikai és jogszabályi normákat sértő érdekérvényesítők jelentősen aláássák az állam átlátható működését. Hatékony szankciók hiányában továbbra is jobban kifizetődik a „zavarosban halászni” és láthatatlan csatornákon keresztül előnyökhöz jutni. Ez nem csupán a korrupciós kockázatokat növeli, hanem azokat a lobbistákat is eltántorítja az átlátható működéstől, akik megpróbálnak ez elvárásoknak meglelni, mivel így jelentős versenyhátrányba kerülhetnek. Interjúalanyaink szerint ezért „elsősorban azt kell szankcionálni, aki nem regisztrál”36. A szankcióknak megfelelően súlyosnak, „elrettentőnek” kell lennie, ahhoz valóban hatni tudjon. Egyes véle-mények- szerint a korábban beígért, de nem alkalmazott pénzügyi bírság mellett szélsőséges esetekben a büntetés akár szabadságvesztésig is terjedhetne37. A lobbi hatóság írásbeli felszólítását követően javasolt lehet a lobbista lobbi tevékenységének azon időtartamra való felfüggesztése, amíg a beszámolót be nem nyújtja, továbbá pénzbírság alkalmazása és végső esetben a törlése egy vagy két évre a nyilvántartásból. 3.3.4. Etikai szabályozás, ajándékozás A lobbizás számos olyan etikai és szabályozással is összefügg, amely jelentősen befolyásolhatja az érdekérvényesítés átláthatóságát. Ezért szabályokat és iránymutatásokat kell alkotni például Etikai Kódex formájában azért, hogy a bizalmas információval való visszaélést, az összeférhetetlenség kérdését szabályozzuk, valamint az ún. forgóajtó gyakorlatot, azaz azokat a korrupciós kockázatokat megelőzzük, amelyek akkor keletkeznek, amikor közhivatalnokok magánszektorban vagy üzletemberek a közigazgatásban folytatják karrierjüket38.

35

Interjú egy civil szervezet vezetőjével; interjú Fáth Péterrel, igazgató, Suez GDF 86 Interjú Fáth Péterrel, igazgató, Suez GDF 36 Interjú “B” public affairs szakértővel 37 Interjú dr. Hajdú Nórával, egyetemi oktató, Central European University 38 Az ún. forgóajtó gyakorlat, amikor valaki lobbistából állami tisztségviselő vagy az állami tisztségviselőből lobbista lesz egyik napról a másikra türelmi időszak nélkül. E témáról a Transparency International „A forgóajtó jelenség Magyarországon” címmel jelentett meg részletes kutatást és ajánlásokat. http://www.transparency.hu/uploads/docs/ Forgoajto_hun_final.pdf (Megtekintés időpontja: 2014. II. 24.)

39

V. Fugel Edina: Karrierépítés

Önmagunk megismerése a legérdekesebb utazás, a legfélelmetesebb felfedezés, a legmulatságosabb találkozás. 1. Karriertervezés A karrier utunk megválasztása nem kis felelősség és igen nagy munka. Sok befektetett energiát igényel, szakmai felkészültséget, gyakorlatot. A helyes választáshoz pedig fontos az önmagunk ismeret, a tudatos tervezés. Fontos, hogy tisztában legyünk külső-belső tulajdonságainkkal, környezeti feltételekkel. Fel kell mérnünk, miben vagyunk jók, ezt erősíteni kell. Tudnunk kell, mi érdekel igazán, milyen értékek vezérelnek, mi szerez örömet és ehhez mi szükséges. Tervezés során, minél pontosabban meg kell határoznunk a céljainkat. Ennek egyik módszere az úgy nevezet SMART célok, amely nem más, mint specifikus, mérhető, elérhető, valós, időben meghatározott célok (pl. 5 év múlva a STAR Kft. Romániai regionális PR munkatárs vagyok). A tervezésben többféle technikát is használhatunk, a mi javaslatunk Richard N. Bolles karrier-tanácsadó gyakorlata, az úgynevezett virágszirom gyakorlat. Ez segít abban, hogy tisztábban lássátok azt, hogy hogyan néz ki az álmaitok állása, körvonalazzátok, hogy milyen irányban szeretnétek elindulni. Nem kell sok minden hozzá, egyszerűen rajzolsz egy virágot és a szirmokat az alábbi címszavak alapján „színezed ki”. Virágszirom gyakorlat:

My Favorite Skills: Kedvenc készségeim:Melyek azok a készségek amiket szívesen használnál a munkádban? Ezek lehetnek olyanok, amiket jelenleg a munkádban (tanulásban), a hobbidban vagy szabadidődben használsz. Values: Értékek: Milyen, számodra fontos értékeket kellene az állásnak/szervezetnek is képviselnie? Geography: Földrajzi térség: Hol van ez az állás? Hol szeretnél dolgozni és élni? Responsibility and Salary: Feladatok/ Felelősség és jövedelmezés: Milyen feladataid lennének? Miért felelnél? Mennyi lenne a fizetésed? 40

Working Conditions: Munkakörülmények: Milyen körülmények között szeretnél dolgozni? Hogyan nézne ki a munkahelyed? People Environments: Munkatársak: Milyen emberekkel dolgoznál együtt? Milyen kollégák lennének azok akik motiválnának, segítenének a munkádban? Kik hátráltatnának? Special Knowledges: Különleges tudás: Valószínűleg nagyon sok tudásra tettél eddig szert. Melyek azok az ismeretek, mi az a tudás, amit szívesen kamatoztatnál egy munkahelyen? 2. Jelentkezési csomag- Önéletrajz és motivációs levél Ha már tudjuk, mit szeretnénk, neki kell látni az álláskeresésnek. Végigböngésszük a hirdetéseket, megkeressük azokat a cégeket, amelyek szimpatikusak számunkra, és mindegyik esetében egyedi önéletrajzot készítünk. Figyelem! Ne küldjetek sehova sablonos önéletrajzot, CV-t, azt egyből kiszúrják és máris a szemetesben landolt. Az önéletrajz beszélő névjegy: az első dolog, ami alapján véleményt alkotnak rólunk. A személyzetis szakembernek se ideje se türelme figyelmesen elolvasni, így néhány másodperc alatt kell elnyernünk a tetszését. Általában az általuk használt kulcsszavakat keresik a CV-ben és első lépésben a szerint szelektálnak. Hasznos lehet, ha a dokumentumunkban visszaköszönnek azok a szavak, jelzők, amelyekkel meghirdették az állást. Fontos, hogy formailag strukturált dokumentum legyen, vagyis hibamentes. Mielőtt elküldenétek, nézessétek át egy úgy nevezett „tiszta fejjel” aki az apróbb hibákat is észreveszi. Amire mindenképp figyeljetek: központozás, helyesírás, és aktuális releváns információ. Az óvodai csoportot, sőt az általános iskolát sem kell már beleírni, de azok a konferenciák, képzések, műhelymunkák, ahol olyan készségeket és tudást sajátítottatok el, ami érdekes lehet a megpályázandó munka szempontjából mindenképp kerüljön bele. Készségek és kompetenciák, kerüljétek a sablonos szöveget. A CV-k többségében az emberek jó csapatjátékosok és kitűnő kommunikációs készséggel rendelkeznek. Legyetek kreatívak és testreszabottak, gondoljátok végig mit is jelent a kommunikációs készség és árnyaljátok azt. Csapat munka? Valóban? Az egyetemi projektekkor inkább elkészítettétek Ti a feladatot, mikor úgy éreztétek, hogy a csapattaggal nem vagytok egy hullámhosszon? Vagy éppenséggel rá hagytátok? Vagy valóban összetettétek a tudást és együtt alkottatok? Összegezzétek elért eredményeiteket, megvalósításaitokat is. Ne írjatok le olyasmit, ami nem igaz rátok, mert sokáig úgy sem tudjátok meghazudtolni magatokat, és a végén mindenki számára csak elpazarolt idő és csalódás az eredmény. Legyetek figyelmesek, őszinték és gondolkozzatok kicsit a munkáltató fejével. A motivációs levélben lehetőségünk van megmutatni valamit magunkból, de, figyelem, ez nem az önéletrajz leíró változata! Foglald össze tapasztalataidat, tudásodat, amivel rendelkezel, és amit hasznosítani tudnál a cégnél, szervezetnél. Fogalmazd meg mi motivál, milyen céljaid vannak szakmai téren és próbálj rávilágítani, hogy ezek hol, hogyan találkoznak a cég érdekeivel, céljaival akár missziójával. Megemlítheted, hogy mennyire illesz véleményed szerint a cég profiljához mert- és indokold. Használj „csalit”: személyes véleményt, utalást hogy már jelentkeztél máskor hasonló pozíció betöltésére, hogy volt már valamilyen kapcsolatod a céggel. Személyre szólóan címezd, jelöld meg pontosan mire jelentkezel, jelezd, hogy készen állsz személyes találkozóra. Figyelj: ne ferdítsd, ne hazudj, nincs feltételes mondat, hiányosságokról nem beszélünk, nincs szleng, nincsenek körmondatok, idegen szavakat ne használj, és még egyszer nem kibővített CV. 41

3. Az interjú Elérkezett a nagy megmérettetés. Ne izgulj te vagy a megfelelő ember! Légy pozitív, hiteles, higgadt, határozott. Gyakorolj előtte. Informálódj a cégről, a feladatkörről, a bérezési feltételekről, és készülj magadból. Ne hidd, hogy kapásból tudsz válaszolni minden kérdésükre. Gondolkozz el jó- rossz tulajdonságaidról, tudj felsorolni legalább 3-3; elért eredményeidről, kudarcaidról, streszszes helyzetről, annak kezeléséről. Tudj legalább 5 percig értelmesen, folyamatosan beszélni magadról releváns információkat megosztva a partnerrel. Légy tárgyilagos, összeszedett, ne feszengj, ne kérdezz és érdeklődj. Légy ápolt, lányok ne vigyétek túlzásba a sminket, kiegészítőket, fiúk csillogjon a cipő, felejtsétek el a fehér bokazoknit. Adjátok meg a kellő tiszteletet és igenis kötelező a business look. Az első benyomás nagyon fontos és mindössze 15 másodpercetek van, hogy elnyerjétek a szimpátiát, tehát jól használjátok ki! Határozott hanghordozás, szemkontaktus, erős kézfogás, nyitott testtartás, friss lehelet, finom mosoly. Semmivel ne essetek túlzásba. Távozáskor köszönd meg a kávét, vizet a titkárnőnek és mindenkinek érthetően köszönj. Stressz leküzdése állásinterjún: kérjünk meg valakit, hogy próbálja el velünk többször is az állásinterjút! Kérjük meg partnerünket, hogy tegyen fel váratlan kérdéseket is! Lefekvés előtt igyunk meg egy pohárka vörösbort, vagy egy meleg kakaót, mert ezek segítenek az elalvásban. Ne igyunk kávét reggel, mert tovább erősítheti a stressz és arra igazán semmi szükségünk most! Ha megoldható menjünk busszal vagy gyalog, esetleg taxival az interjúra! Kerüljük, hogy nekünk kelljen autót vezetni, mert a vezetés mindig valamilyen szintű stresszel jár! Mosolyogjunk az interjún!!! Ez oldja a stresszt a legjobban!

42

VI. Derzsi Dezső: A beszédről39

A beszéd a legtökéletesebb kifejező mozgás (kifejező mozgások még a gesztus és a mimika). A beszéddel kapcsolatban általában csak a hallhatóság tényére gondolunk, s nem figyelünk arra, hogy a hangokat beszédszervi mozgásokkal hozzuk létre. Beszédszervi mozgásaink automatikusan zajlanak le, azt mondjuk, hogy a beszéd automatizmus (mint például a járás, egy idő után az evezés, a biciklizés, autóvezetés), éppen ezért beszédhibáinkról leszokni elkeserítően nehéz, hiszen új automatizmust kell kiépítenünk (ez nemegyszer egy áthelyezett villanykapcsolóval is csak hetek múltán sikerül – pedig az csak egy mozdulat, míg egy sz, c vagy r átállítása tizedmilliméteres, hangkapcsolatonként változó helyzetű mozdulatocska-komplexus átvezérlését igényli, s a régit, közel két évtized alatt, alig kiirthatóan rögzítették az idegpályák). A beszédet nem örököljük, hanem a szüleinktől, illetve gyermekkori környezetünktől tanuljuk meg. Úgy beszélünk, ahogyan velünk beszéltek az első négy-öt évben. Ha a környezetünk beszédhibás volt, mi is azzá lettünk, ha a környezetünk tájszólásban beszélt, a mi kiejtésünkön is érződik az íz. Beszédszerveinket viszont örököltük. A rossz hangadottság, a torz fognövés, sőt még a nyelvmozgás ügyetlensége is öröklődik, a fogékony hallással, a labilis beszédtempóval együtt. Veleszületett adottságainkat azonban fejleszthetjük, és egy-két éves tanulás után hamarosan szebben beszélünk a szüleinknél, hangadásunk megerősödik, kiejtésünk kitisztul, tempónk szabályosabb lesz, levetkőzzük az otthoni hangsúlyhibákat. A beszéd többcsatornás kifejező rendszer. A szavak általános tartalma gyakran megváltozik a hanglejtéstől, a hangszíntől, a hangsúlytól; a beszédtempó, a hangerő, az artikuláció lágy vagy erőteljes volta a beszélő lelkiállapotáról árulkodik. A pontos szabályok szerint létrejött beszéd üres, szpíkerszerű; a szabályokat nem tisztelő henye beszéd olykor magyartalan, olykor érthetetlen vagy téves. Nehéz tehát azt a középutat megtalálni, ami nem szürkíti ugyan a kifejezést, de tökéletesen érthető, úgy tartja be a szabályokat, hogy az szinte észrevehetetlen, s az apró szabálytalanságok nem gátolják, hanem szolgálják a kifejezést. (Egy röviden ejtett „ugy!” mást fejez ki, mint egy „úgy”, és mást az, hogy „eegen”, mint az, hogy „igen” – de aki mindig röviden ejti az "úgy" szót, és rendszeresen "eegen"-t mond, az nem tud élni a szabálytalanság kifejezést gazdagító eszközével.) Csak az lehet szabálytalan, aki szabályos: ismeri a szabályokat. A beszéd szabályaival a fonetika foglalkozik (Fónagy Iván, Laziczius Gyula, Vértes 0. András, Bárczi Géza, Deme László, Subosits István, Molnár József a legfontosabb szerzők). A szabályokra a szakkönyvek felhívják a figyelmet, de a beszédet elméleti munkák alapján megtanulni lehetetlenség, mivel a beszéd – gyakorlat, és csak gyakorlattal lehet a beszéden változtatni, javítani. A beszéd a személyiség legfontosabb megnyilatkozása, és bár olykor egy tehetséges tekintetből vagy fintorból többet értünk meg, mint hosszú-hosszú mondatokból, mégis beszédmegnyilatkozásunk fejlesztésén nem munkálkodhatunk eleget, hogy élményeinkről élményeket kelthessünk, hogy lényünk visszhangot verhessen a másikban.

39

Forrás: Montágh Imre: Tiszta beszéd, Múzsák kiadó, Budapest, 1995.

43

Mindaz, ami a szavak tartalmán túli kifejezés területére tartozik (hang, tempó, a beszédet kísérő mimika, gesztus, a lény beszéddel párhuzamos megnyilatkozásai), a metakommunikáció témakörébe vág, és gyakran lényegesebb, mint a pallérozott szövegejtés. Aki beszélni tanul, nagyon vigyázzon, hogy miközben fejleszti a szövegmondását, ne károsítsa a metakommunikációját, azaz engedje az ösztönös megnyilatkozásokat is érvényesülni, s ne hagyja, hogy a tudatos munka megölje az ihletet. Ezért szenteljünk sok időt beszédkészségünk fejlesztésére, az oly fontos és később gyümölcsözően beépülő mechanikus gyakorolgatásra, de amikor művészetünket gyakoroljuk, már nem szabad a formai elemekre fordítanunk a figyelem legerősebb sugarát, mert a tartalmi elemek sínylik meg. Beszédünk egész életünkön keresztül változik, alakul. A kezdeti fegyelmezetlenségek a tudat felügyelete alatt lassan-lassan irányított, taktikus beszéd-megnyilatkozásokká szelídülnek. Megtanuljuk uralni a tempót, a hangot, és még a kiejtés lefolyását is. Az előadó beszédtevékenységének fő egységei A légzés: - a teljes hangtalan belégzés kialakítása - a hasizom, a rekeszizom és a bordaközti izmok szerepe a vegyes mélylégzés kialakításában - az övtáji rész egyenletes tágulásának összhangba állítása - a rekeszizom levegő – adagoló biztonságának megteremtése - a kilégzés szabad, erőteljes, hosszantartó, egyenletes ritmusú - a felhasznált levegőmennyiség az egyenletes hangadáshoz igazodó - a szünettartás tudatos kialakítása A hangadás: - a 4–5 hangból álló középhangsáv tudatos kimunkálása - az erőteljes, gazdag rezonanciájú mellhang kialakítása - a nyak és a gégeizmok ellazítása a hangelőrehozás érdekében - a hangterjedelem kétirányú kiszélesítése - a görcsmentes hangerőfokozás kialakítása - az egyenletes hangadás megteremtése a teljes hangterjedelemben A kiejtés: - az oldott szájnyitás kialakítása - a zártság, a renyhe lágyszájműködés, a rossz zár- és résképző funkcióktól való megszabadulás - a magánhangzók pontos színének, időtartamának kialakítása - a mássalhangzóejtés kitisztítása - a gondos szóvég-ejtés automatikussá tétele - a szabályos beszédritmus kialakítása A kifejezés: - a szövegértelmezés jártasságának megteremtése - az előadói szólamegységek felismerésének kialakítása - a világos, a sötét és a fojtott hangszínek alkalmazása - hanglejtés-variációk kialakítása - váltások és fokozások görcsmentes létrehozása. 44

Szerzőink: Barát Tamás – kommunikációs szakember, újságíró, főiskolai oktató, a Magyar Public Relations Szövetség alapító és örökös tagja, korábban az MPRSZ főtitkára, illetve alelnöke Baritz Laura OP – okleveles közgazda, hittanár-lelkipásztori munkatárs, a Sapientia Szerzetesi Hittudományi Főiskola oktatója, Budapest Bodó Barna – politológus, író, a Sapientia-EMTE kolozsvári karán az Európai tanulmányok tanszékén docens, a Szórvány Alapítvány alapító elnöke, a Politeia Politikatudományi Egyesület alapító tagja, a MCSZESZ elnöke. Csáki Rozália – újságíró, civil szakértő, a Civil Fórum lap korábbi főszerkesztője, az udvarhelyi Közösségi Alapítvány igazgatója Derzsi Dezső – színész, a sepsiszentgyörgyi Tamási Áron Színház tagja Fugel Edina – szociológus, közgazdász, tréner, a KMDSZ melletti Karrieriroda vezetője, Kolozsvár Imecs Veronka – könyvelő, közgazdász, több civil szervezet könyvelője, Kolozsvár Incze Vanda – szerkesztő, a Lórántffy Zsuzsanna Kulturális Egyesület alelnöke, Marosvásárhely Kádár Magor – kommunikációs szakértő, a BBTE Kommunikáció és közkapcsolatok szakának docense, a Terra Nova Képzési és Kommunikációs Központ vezetője László Edit – közgazdász, a Sapientia kolozsvári karának gazdasági igazgatója Mészáros Attila – felnőttképzési szakértő, egyetemi docens, Széchényi István Egyetem Győr Molnár Bea – mesteris hallgató a BBTE néprajz szakán, a Civil Fórum munkatársa, Kolozsvár Prázsmáry Júlia – akkreditált tréner, Sepsiszentgyörgy Rus, Călin – szociológus, interkulturális mediátor, a temesvári Interkulturális Intézet igazgatója Szabó Réka – teatrológus, bölcsészhallgató, projektmenedzser, Udvarhely Szász A. Zoltán – politológus, a BBTE Politikatudományi Karának oktatója, a Politeia Romániai Magyar Politikatudományi Egyesület ügyvezető elnöke Szász Enikő – színművész, a temesvári Csiky Gergely Színház tagja, a Temesvári Magyar Nőszövetség elnöke

Sebestény István – közgazdász-szociológus, történész és demográfus, a budapesti Központi Statisztikai Hivatal vezető-főtanácsosa, a Civitalis Egyesület alapítója, a Civil Szemle szerkesztője és a kolozsvári Civil Fórum szerkesztőbizottsági tagja Talpas Botond – politológus, közgazdász, doktorandusz, a KMDSZ elnöke (2010-13) Vízi Tünde – a BBTE bölcsész karán diplomázott, ugyanott mesterképzős hallgató, a Civil Fórum munkatársa