Vezetői szerepek és feladatok

Dr. Bőgel György-Dr. Tomka János

Vezetői szerepek és feladatok A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján a múlt év tavaszán öt foglalkozásból álló kísérleti program zajlott le. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai példa tükrében. A rendezvénysorozaton főiskolai hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetők vettek részt. Az előadók - a jelen cikk szerzői - elhatározták, hogy a sorozatban szereplő öt vezetési témát további öttel kiegészítve könyvet írnak, amelynek minden fejezete mai forrásokra és tapasztalatokra támaszkodva egy-egy vezetési témát (döntés, szervezeti kultúra, hálózatépítés, tudásmenedzsment stb.) jár körül, és azt egy-egy bibliai példával illusztrálja. Az alábbi írás e könyv első elkészült fejezete.

„Másnap

Mózes leült, hogy

jék a nép között előtt reggeltől azt

munkádat

végez a nép

mondta:

Miért

a nép között?

bíráskodsz,

és miért

nek reggeltől

így Miért

látta,

apósának: ügyük

embertársa

állnia?

az Isten Ekkor

Mó­

hozzám

rendelkezéseit

azt mondta

Mert jön­

ember

között, és tudtul adom

Nem jól csinálod merülsz

teszek és

és

nekik

utasításait.

Mózesnek a dolgot.

az apósa: Teljesen

te is, meg a nép is, amely

ki­

veled

van. Most azért hallgass

mert ve­

Ha így

cselekszel,

led együtt hordozzák. te is helyt tudsz állni,

van, hozzám

nek, és én igazságot

terheden,

végzed

jön a nép, hogy megkérdezze Istent. ha valamilyen

igazságot

ők. így könnyítenek

és Isten is ezt parancsolja

egyedül

Mert

kisebb ügyben pedig tegyenek

között,

kell az egész nép­

estig előtted

zes ezt felelte

Mózes

estig. Mózes apósa

hogy mi mindent ezért

bíráskod­

Ott állt a nép

lyére.

vissza a he­

séről, a vezetői munka tartalmáról, mód­ szereiről állandó viták folynak. A ve­

apósa

szavára,

zetőkről sokféle kép él az emberekben,

úgy tett, ahogyan

mondta

és ezek akár szöges ellentétben is á l l ­

Mózes

és mindent

meg ez az egész

mehet

Dr. Tomka János

akkor

hallgatott

hatnak egymással.

1

neki/'

MI A VEZETŐ DOLGA?

Mózes és J e t r ó érdekfeszítő dialógu­ sa rávilágít arra, hogy még a legnagyobb

Képzeljük bele magunkat egy fiatal

vezetők is gyakran nagyon rosszul te­

munkavállaló helyzetébe. Leteszi a vizs­

szik a dolgukat.

gáit, diplomát szerez, majd elhelyezke­

Mózes jó célokért, jó

feladatokat vállalva, kitartóan és ered­

dik egy jó nevű vállalatnál. Pályáját egy­

ményesen dolgozott, de közben nem vet­

szerű beosztottként kezdi. M u n k a k ö r é ­

te észre, hogy vezetési módszerei komoly

hez főnökei által meghatározott felada­

kockázatokat rejtenek magukban. J e t ­

tok tartoznak.

ró olyan tanácsot adott vejének,

kenységekre bonthatók, ezek végrehaj­

mely

Ezek a feladatok

taná­

nemcsak 3 2 0 0 éve bizonyult hasznos­

tásához meghatározott

csot adok neked és az Isten is veled lesz.

nak, hanem korunk menedzserei számá­

pességekre, modern szóval

Légy te a nép szószólója Istennél, és vidd

ra is megbízható támpontokat

nyújt a

ákra van szüksége.

ügyeiket Isten elé! Őket pedig

sok

közötti

tesd a rendelkezésekre és ismertesd

szavamra,

nép is békességben

neked,

és

figyelmez­ utasításokra,

meg velük az utat,

különböző, nehéz feladat

egyensúlyteremtéshez. Érdemes megje­

ame­

gyezni, hogy ez a történet a tízparan­

lyen járniuk kell, és azt, hogy mit kell cse­

csolat kihirdetése előtt játszódik. E z ar­

lekedniük.

ra világít rá, hogy egy szervezet érték­

De szemelj ki a nép közül derék, félő férfiakat, gyűlölik ember

hűséges embereket,

a megvesztegetést,

elöljárókká fölött.

isten­

ezer, száz, Ezek

akik

és tedd őket

ötven

tegyenek

vagy

a nép között minden időben. Minden gyobb

1

ügyet

vigyenek

Mózes 2. könyve 18, 13-24

te eléd,

tíz

igazságot na­

minden

és normarendszerének alapstruktúrák

megújítását

az

és a vezetői csapat kia­

lakításának kell megelőznie. De vajon mit csinál egy vezető? H o ­ gyan lehet a vezetői feladatokra felké­ szülni? M i különbözteti

meg a jó ve­

A teljesítményéről

tevé­

tudásra és ké­ kompetenci­

minden évben ér­

tékelés készül, előre megadott értékelő lapok segítségével. A z értékelést a köz­ vetlen főnöke irányítja, de abban mások is részt vesznek, sőt, az ő véleményét is kikérik. A lapok végén, az értékelés öszszegzéseként

javaslatok

szerepelnek:

mit csinál jól, mit rosszul, milyen irány­ ba kellene fejlődnie. Mivel jól dolgozik, főnökei és munka­ társai

szerint

szorgalmas és megbíz­

zetőt a rossztól? Rengeteg vezető van,

ható, rendszerint pozitív

mégis, bármilyen furcsa, a vezetés az

kap. A z egyik ilyen eljárás után közlik

egyik leghomályosabb f o g a l o m : jelenté-

vele, hogy bekerült a fiatal vezetőjelöl-

értékeléseket

vezetői

H a szükség van rá, azokat be is kell ta­

zik, vagyis tervez, szervez, utasít, sza­

pozícióban üresedés lesz, vagy egy új

nítania, sőt, az embereket motiválni is

bályoz. E tevékenységeknek vagy sze­

vezetői poszt születik, őt is számításba

kell. H a a részfeladatok

fogják venni: vezető lehet belőle, először

megkezdődött,

nyilván valamilyen alacsonyabb beosz­

kell az eredményeket,

tek csapatába. H a valamelyik

végrehajtása

rendszeresen

figyelni

repköröknek megvannak a maguk mód­ szerei és eszközei, a vezetői

munkára

kell

való felkészülés tehát ezek elsajátítását

tásban, de később feljebb is léphet, akár

végezni, ellenőrizni kell, hogy minden a

jelenti: meg kell tanulni tervezni, szer­

a

legmagasabb posztokra is eljuthat.

terv szerint halad-e. H a a mérések elté­

vezni, mérni, beavatkozási

Először csak néhány embert, egy kisebb

rést jeleznek, döntéseket kell hozni, be

hozni. M i n é l jobb a tervezés és a szer­

csapatot kell irányítania, később egyre

kell avatkozni a munkába. M i n d e k ö z ­

vezés, annál ritkábban van szükség be­

méréseket

döntéseket

ben jelentéseket kell készíteni, tájékoz­

avatkozásokra: a vezető a kivételek

tatni kell a magasabb beosztású veze­

ve alapján tevékenykedhet, a gép magá­

tőket, így gondolkodva nagyjából a kö­

tól forog, mindenki teszi a dolgát, a ve­

vetkező tevékenységlista áll előttünk:

zető nyugodtan hátradőlhet,

minden rábízott feladattal ügyesen meg­

•

a feladat megértése

rendkívüli eseményekre kell figyelnie. A

birkózott - de vajon való neki a vezetői

•

a feladat lebontása

konkrét vezetői feladatok

a részfeladatok kiadása a beosztot­

sen különbözőek lehetnek, de a felada­

taknak

tok logikai szempontból ugyanazok.

többet. A z eddig végzett munkájával

nincs

semmi gond - de vajon miből gondol­ ják, hogy jó vezető lesz belőle? Eddig

pálya? Ezeken a kérdéseken nyilván ne­

•

ki magának is el kell gondolkodnia. A z értékelés hízelgő, a vezetői szék csábí­

•

betanítás és motiválás

tó: kihívó feladatok, nagyobb fizetés, több

•

az eredmények mérése, számonkérés

információ, nagyobb tekintély bent és

•

döntés és beavatkozás

kint, mindenféle juttatások,

•

jelentések készítése

hatalom,

A termosztát-hasonlatot

el­

csupán a

természete­

nem vélet­

lenül használtuk: ez a kép a műszaki, mérnöki világból ered. Nem rossz kép, de nem is tökéletes.

befolyás... A mérleg egyik serpenyőjé­ V a n n a k másfajta megközelítések is.

ben gyorsan szaporodnak a pozitív té­

Henry M i n t z b e r g egy sokat idézett cik­

telek.

2

kében azt írja: ha tudni a k a r o d , mivel De nem marad üres a másik sem. A

foglalkoznak

a vezetők,

figyeld

meg

nagyobb hatalom nyilván nagyobb fele­

őket a valóságban. Saját és mások meg­

lősséggel jár. H a egy-egy döntés rossz­

figyelései alapján három nagy

nak bizonyul, számolni kell a következ­

szerepkört,

ményekkel. A munkanap nem ér véget

féle vezetői szerepet különböztet meg.

vezetői

és azokon belül összesen tíz­

délután ötkor: a vezetők gyakran túló­ ráznak, vagy hazaviszik a munkát, hét­

Interperszonális

végén is dolgoznak. H a a vállalat sike­

szerepek

A z első nagyobb szerepkör az inter­

res, csupa jó hírt kell közölni a beosz­

perszonális szerepeké. Ezek közül az

tottakkal; ha viszont rossz idők járnak,

első a vezető irányítása alatt álló szer­

kellemetlen, kínos kötelezettségek jelent­

vezet megszemélyesítése,

keznek. Több lesz a figyelem, de több

se, ami formális és informális egyaránt

megjeleníté­

lesz a kritika is, és ez utóbbiak egy része

lehet.

a mostani munkatársaktól érkezik majd,

lent például az aláírási jog gyakorlása:

Formális megszemélyesítést je­

akikkel eddig kötetlen, baráti viszonyban

a vezető a szervezet nevében szerződé­

volt, vezetőként viszont majd a vállalati

seket ír a l á , hivatalosan, jogilag rende­

döntéseket kell képviselnie, a vállalat

zett módon képviseli a céget. Kevésbé

érdekeit

hivatalos módja a megszemélyesítésnek

kell szem előtt tartania.

Mi

lesz az emberi kapcsolatokkal, a barát­

például valamilyen ceremónián, társa­

ságokkal, mi lesz az őszinteséggel?

sági vagy társadalmi

eseményen való

megjelenés. A nagyközönség egy-egy szer­ vezetet gyakran a vezetőjével azonosít;

VEZETŐI S Z E R E P E K

az Apple-ről például nyilván sokaknak

A vezetői szerepre fel lehet, és fel is

Steve J o b s jut az eszébe. Szervezeten

kell készülni. H a erre gondolunk, leg­

belül is gyakran előfordul, hogy valame­

jobb, ha a vezetéshez tartozó tevékeny­

lyik részleget a hivatalos helyett veze­

ségekből indulunk ki, első körben vala­

tőjének nevével emlegetik. A kilencve­

milyen egyszerű séma szerint haladva.

nes évek második felében sok országban

Egy népszerű elgondolás szerint a

gyors volt a gazdasági növekedés, szár­

vezető úgy viselkedik, mint valamilyen

nyaltak a tőzsdei árfolyamok; ebben az

„intelligens termosztát", amelyik otthon

időszakban egyes vállalatvezetőket va­

a fűtést szabályozza. Feladatot, tervet

lóságos sztárkultusz övezett, rengeteget

kap, amit végre kell hajtatnia. Ezt a fel­

Ebből a listából kiindulva egy olyan

szerepeltek a médiában, óriási publici­

adatot meg kell értenie legalább annyi­

vezető képe rajzolódik ki előttünk, aki

tást kaptak, aminek kedvéért egypáran

ra, hogy a végrehajtás sikeres és ha­

valamilyen

kapcsolódóan

mindenféle különc szokásokat is felvet­

tékony legyen. Kisebb részfeladatokra

tervet készít, a végrehajtás érdekében

tek. M a inkább a visszafogottabb, „szür­

kell bontania, és azokat utasítások for­

utasításokat a d , majd figyeli az ered­

k é b b " , kevesebbet „ v i z i o n á l ó " , de ke­

ményeket, és ha szükséges, beavatko-

ményebben dolgozó felsővezetők van­

májában ki kell adnia a beosztottainak.

feladathoz

nak divatban, ami két komoly válság 2

Mintzberg, H.: The Manager's J o b . Harvard Busines

Review, 1990. március-április

után nem meglepő.

kategóriában a

formális és informális csatornákból egy­

második a nehezen meghatározható tar­

A z interperszonális

aránt érkezhetnek, sokféle közvetítő köz­

talmú

leadershipről

reműködésével. A formális információs

nagyon sokat lehet hallani és olvasni,

rendszerek a valóságnak csak egy részét

leader-szerep.

A

miközben a szónak még általánosan e l ­

képesek megragadni. Megfigyelések és

fogadott definíciója sincs. Ennek a sze­

vizsgálatok szerint a vezetők sokszor

repnek inkább a pszichológiához és a

fontosabbnak tartják a szóbeli közlése­

csoportdinamikához van köze, nem a ko­

ket, pletykákat, folyosói beszélgetéseket

rábban említett műszaki, mérnöki gon­

a hivatalos a d a t o k n á l .

dolkodáshoz. A z angol eredetű szóhasz­ tervez,

A monitorozás az információk össze­

szervez, ellenőriz, beavatkozik, a „ l e a -

nálatot

illetően

a „manager"

gyűjtését, fogadását jelenti; a második

d e r " viszont motivál, értékeket a d , pél­

információs szerep az információk szer­

dát mutat, lelkesít. A feladata egyfajta

vezeten belüli közlése, szétosztása. A ve­

„érzelmi mobilizálás". Előfordulhat, hogy

zető információkat közöl a beosztottai­

a „ l e a d e r " - n e k nincs is formális hatal­

val. A z o k az információk egy részéhez

m a , hivatalos vezetői posztja. (Erre az

csak az ő közvetítésével férhetnek hoz­

esetre M a h a t m a Gandhit lehet megem­

zá.

líteni példaként.). H a egy csoport veze­ tője világosan meghatározta a célokat, kiadta a személyes feladatokat,

meg­

szervezte a munkát és az ellenőrzést, akkor működik a „ m a n a g e m e n t " , de ha mindeközben a csoport nem tud lelke­ sedni a célokért, nincs érzelmi kötődése, nincsenek váratlan helyzetekben irány­ tűként szolgáló közös értékek, hiányzik a „ l e a d e r s h i p " .

akkor

E z a helyzet

különösen nagyobb változások idején le­ het veszélyes. A leader-szerep nehezeb­

A harmadik információs szerep a szó­ vivőé. A lényegét tekintve hasonlít az elő­ zőhöz, de most a szervezeti egységen kívüli szereplők tájékoztatásáról, infor­ málásáról van szó. Ez sokféle módon, sok­ féle csatornán keresztül történhet: ide tartozik például a magasabb beosztású vezetők tájékoztatása, ügyféltalálkozó­ kon való fellépés, a beszállító partnerek értesítése valamilyen fejlesztési program­ ról, sajtótájékoztató tartása vagy akár egy lakossági fórumon való részvétel.

ben tanulható, eredményes gyakorlásá­ hoz bizonyos személyiségjegyek is kel­

Döntési

lenek. Az

szerepek

A harmadik szerepkörhöz négy sze­ interperszonális

szerepkör

madik eleme a kapcsolatteremtés.

har­

rep tartozik, amelyek mindegyike a dön­

A hi­

téshozatallal kapcsolatos. H a egy átlag­

vatalos, hierarchikus (főnökökkel és be­

embert megkérdezünk a r r ó l , hogy mi a

osztottakkal fenntartott) kapcsolatoknál

fő különbség a vezető és a beosztott

sokkal többről van szó. Egy vezető na­

között, valószínűleg ezt fogja mondani:

gyon sokféle kapcsolatot ápolhat szer­

a vezető dönt, a beosztott végrehajt. A z

vezeten belül és kívül (más részlegek

előbbi munkaköri leírásában minden bi­

munkatársaival és vezetőivel, ügyfelek­

zonnyal fel vannak sorolva a döntési jo­

kel, üzleti partnerekkel, szállítókkal, hi­

gosítványai.

vatalokkal stb.), és ezek fölöttébb hasz­

A z első döntési szerep a

vállalkozóé.

nosak lehetnek a vezetői munka sikeres­

Nem valamilyen független piaci v á l l a l ­

sége szempontjából. A kapcsolatok há­

kozásról van szó, hanem a vezető által

lójában a vezető közvetítő szerepet is

irányított terület fejlesztésével, á t a l a ­

betölt, beosztottai például rajta keresz­

kításával kapcsolatos akciók „ f e l v á l l a ­

tül érintkezhetnek a magasabb beosz­

l á s á r ó l " : a vezető „ m o n i t o r o z " ,

tású vezetőkkel.

m u n i k á l , ötleteket gyűjt, majd konkrét programokat,

Információs

szerepek

és

A második nagy szerepkörhöz infor­ mációs jellegű feladatok tartoznak.

akciókat

gondoskodik

a

kom­

kezdeményez,

végrehajtásukról.

Nem kell feltétlenül valamilyen

rész­

A

letesen átgondolt tervre, nagyszabású

vezető bizonyos értelemben az irányítá­

a k c i ó r a , kifinomult eszközökkel mene­

sa alatt álló részleg információs köz­

dzselt projektre gondolni: a kezdemé­

pontja: információkat fogad, dolgoz fel,

nyezett változás (például egy folyamat

t á r o l , továbbít, kommunikál.

átszervezése, egy új informatikai a l k a l ­

E kategórián belül az első szerep a ,/nonitorozás",

vagyis a folyamatos f i ­

mazás bevezetése, valamilyen termék­ fejlesztési akció) sok kis lépésből is á l l ­

gyelemmel kísérés. A vezető folyama­

hat, amelyek a mindennapos munkához

tosan követi a külvilág és a szervezet bel­

tartoznak.

ső eseményeit, információt gyűjt a ren­

futhat párhuzamosan, és a vezetőnek

Több ilyen kezdeményezés

delkezésére álló rendszerek és a szemé­

rendszeresen el kell döntenie, hogy mi

lyes kapcsolatok (lásd az előbbi szere­

mehet tovább, mit kell módosítani, mit

pet) segítségével. Ezek az információk

leállítani vagy parkoló pályára tenni.

2010/1 A második döntési szerep a mamegoldás.

problé­

•

nyezetben és a szervezeten belül tör­

tát-modellben a problémák a nem terve­

ténő eseményeket, információkat gyűjt

zett, rendkívüli, többnyire

kellemetlen

és dolgoz f e l ;

események: egy fontos vevő váratlanul

•

informál, tájékoztat;

csődbe megy, baleset történik az üzem­

•

szóvivőként lép fel, tájékoztatja a kül­

ben, két beosztott személyes konfliktus­ ba keveredik, ellenséges hangú cikk je­

ső érintetteket; •

lenik meg a sajtóban a vállalat környe­

n , l i l

a tüzet gyorsan el kell oltani. Ilyen ese­

és irányít; •

tek a legjobban szervezett vállalatoknál

madik szerep a források

problémákat old meg, veszélyhelyze­ teket hárít e l , konfliktusokat simít e l ,

és részlegeknél is előfordulnak. A döntési kategóriába tartozó

változásokat, akciókat, fejlesztési, át­ alakítási programokat kezdeményez

zetvédelmi munkájáról... A z idő szorít,

i u f f l iMBMüalí JiMkiu* i i m í í i t a J J , , CTMJ^JlliJJjil^^ .1 uiiiaiai mjjkáJ r rí rí} Ü 1/ u } J y f t t a ^

folyamatosan figyelemmel kíséri a kör­

A fentebb leírt termosz-

„tüzet o l t " ; har­

•

forrásokat oszt szét;

elosztása. A ve­

•

tárgyal, alkudozik, egyeztet.

zető eldönti, hogy kinek mi a munkája,

te

jj J

n

n

J

n

Llv Ll

/

M M /MÍJÍMJJJ

I

„JjDDÁ & i

ki mivel gazdálkodhat, mit használhat

Foglaljuk össze az eddigieket! Két­

fel. Saját magáról is dönt: idejét, ener­

féle tevékenységlistát állítottunk össze:

giáját felosztja különböző feladatok kö­

az első egy egyszerű szabályozási logi­

zött. Egy vezető preferenciáit általában

kai modellre épül, a második megfigye­

jól tükrözi a naptárja, vagyis hogy mire

lések alapján meghatározott szerepeket

fordítja a saját idejét, mennyi időt tölt

tartalmaz.

például a beosztottaival, a részlege kül­

kettőből

ső vagy belső ügyfeleivel. A delegálás, a

jelölt kérdésre ( M i a vezető feladata?)

feladatok

keressük a választ.

másra való átruházása sok

vezetőnek problémát jelent, ami á l l a n ­ dó túlterheltséget,

stresszes

Mindkettő

hasznos,

mind­

ki lehet indulni, ha a címben

H a valaki fel akar készülni a vezeté­

állapotot

si feladatokra, vagy vezetőként szeret­

eredményezhet. A források elosztásá­

né tovább képezni magát, a tevékenysé­

nak általában megvannak a formális e l ­

gekhez elvárt tudáselemeket, magatar­

járásai (például az éves költségvetések

tási mintákat,

elkészítésének folyamata), de a forrás­

geket illeszthet. A személyes értékelé­

elosztás amúgy mindennapos tevékeny­

seknél a tényleges teljesítmény

ség, ami a nagy, formális döntések mel­

általában ezek meglétét és színvonalát

lett sok apró lépésből á l l .

vizsgálják. A lista hosszú lehet, a kö­

A z utolsó, szám szerint negyedik dön­ tési szerep a tárgyalás,

az alku és a meg­

egyezés. E z szinte minden korábban fel­

képességeket és készsé­ mellett

vetkezőkben csak néhány tipikus értéke­ lési tételt (szempontot, elvárást) soro­ lunk fel önkényes sorrendben:

sorolt szereppel összekapcsolódik. Egy­

kommunikáció írásban és szóban, pre­

szerű megfigyeléssel is meg lehet á l l a ­

zentációs szakértelem és készségek;

pítani, hogy a vezetők idejük nagy ré­

tárgyalásokon való részvétel, értekez­

szét tárgyalásokon töltik, amelyeknek

letek vezetése;

sokféle szereplője és témája lehet. S z i n ­

a szervezet céljainak,

te minden komolyabb döntést tárgyalá­

stratégiájának

sok előznek meg.

szakszerű és következetes döntésho­

A felsorolt három nagy szerepkör (in­ terperszonális, információs, döntési) és

helyzetének,

ismerete;

zatal; empátia és érzelmi intelligencia;

az azokon belüli, összesen tíz szerep a

racionális, strukturált gondolkodás,

valóságban nem választható el élesen

céltudatosság;

egymástól. A m i k o r egy vezető a mun­

meggyőzési képesség;

káját végzi, többféle szerepben jelenik

hatékony munkaszervezés;

meg egyszerre, többféle „ t r i k ó t " visel. A z

önmenedzselés, idővel való gazdálko­

egyes szerepek különböző vezetői posz­

dás;

tokon eltérő jelentőséggel bírnak, elté­

kezdeményezés, vállalkozó szellem;

rő nagyságú energiát és időráfordítást

innovativitás, változások kezdeménye­

igényelnek.

zése és megvalósítása;

M i a vezető dolga? H a a szerepek fen­

konfliktusmegoldás;

ti felsorolásából indulunk ki, nagyjából

együttműködési készség, csapatjáték­

a következő tevékenységlistát

ai kalmazkodókészség;

•

•

kapjuk:

megszemélyesíti, felelős irányítóként

projektvezetés;

képviseli az á l t a l a vezetett szerveze­

informatikai

tet, szervezeti egységet;

lata.

haszná­

értékeket a d , példát mutat, érzelmi elkötelezettséget teremt, lelkesít;

•

alkalmazások

H a valaki tovább akar lépni, és konk­

kapcsolatokat épít és ápol a szerve­

rét felkészülési, illetve fejlesztési prog­

zeten belül és kívül;

ramokat akar összeállítani, a felsorol-

j'iiiwiTiirnl

takhoz egyenként vagy különböző kom­

tunk olyan történelmi személyiségeket,

bomlott: az új helyen a vezető és a ve­

binációkban tanfolyamokat,

politikai, állami vezetőket, akik a m a ­

zetettek nem találtak egymásra. A z ilyen

guk korában nagyon népszerűek, sikere­

megállapításokat persze nehéz igazol­

tréningeket

rendelhet hozzá.

sek voltak, m a viszont nevetséges figu­

ni, de egyes kutatások is azt jelzik, hogy

ráknak tűnnek, értetlenül nézzük az ér­

a szervezeten belülről érkező felsőve­

M i tehát a vezető dolga? A z eddigiek

tük rajongó tömegeket. M a valószínű­

zetők általában sikeresebbek a kívülről

alapján viszonylag egyszerűnek tűnik a

leg nem lennének sikeres vezetők, mert

„importáltaknál".

válasz, elővehetjük az elkészített listá­

megváltoztak a vezetendő emberek, és

A vezetőnek egyénisége, stílusa van,

kat. De akkor miért állítottuk azt a be­

megváltozott a vezetési szituáció. 1 9 4 0

bizonyos eszközöket használ, bizonyos

vezetőben, hogy a vezetés homályos fo­

elején Churchill szürke tagja volt az an­

módokon viselkedik - a vezetettek ezek­

galom, és a vezetői munka t a r t a l m á r ó l ,

gol parlamentnek, aztán Hitler május­

re reagálnak, ezeket fogadják vagy uta­

módszereiről állandó viták folynak? T a ­

ban megtámadta

Franciaországot, és

sítják e l , a reakciójuk pedig szoros ösz-

lán nem tudjuk megmondani, hogy m i ­

az új helyzethez illő Churchillt sikeres

szefüggésben van az adott helyzettel, a

lyen a jó vezető?

vezetővé tette a történelem.

szituációval. Legyen bármennyire rugal­

M I L Y E N A JÓ VEZETŐ?

Sajnos, el kell ismernünk, hogy erre

-

De kereshetünk más példákat is, idő­

mas és tanulékony v a l a k i , egyéniségét,

a kérdésre nem lehet egyértelmű választ

ben és térben közelebb hozzánk. V a l ó ­

jellemét, tapasztalati beidegződéseit nem

adni. (Egyszerűbb megmondani, hogy

színűleg sokan ismerünk olyan embere­

tudja teljesen levetni, alkalmazkodni csak

milyen a rossz vezető.) A s z t a l t lehet f a ­

ket, akik sikeres vezetők voltak vala­

bizonyos korlátok között tud. A „jó ve­

ragni egyedül, elzárva a világtól, m a g á ­

hol, de idővel engedtek a csábításnak,

z e t ő " tehát önmagában kevés, a veze-

nyosan, a vezetés viszont társas tevé­

és elvállaltak egy új posztot egy másik

tettekkel és a szituációval való harmó­

kenység. A vezető mindig vezet valaki­

helyen, ahol aztán kudarcot

vallottak.

nia fontosabb lehet a személyes jellem­

ket, méghozzá eleven embereket, akik a

M i erre a magyarázat? A választ való­

zőknél és felkészültségnél. Ügyesen és

döntéseire, lépéseire emberekként rea­

színűleg magában a sikerben kell keres­

szakszerűen

gálnak. A vezetés ráadásul mindig va­

ni. A siker megerősít abban, hogy a vi­

színre hozhatják a harmóniában jelent­

lamilyen helyzetben, szituációban törté­

selkedésed helyes, a módszereid haté­

kező problémákat, a változtatás viszont

nik. Vezető, vezetettek,

konyak. A példában szereplő vezetők va­

már jóval nehezebb, esetenként kifeje­

a hármas összefüggésrendszerben kell

lószínűleg ugyanúgy próbáltak

zetten lehetetlen feladat, hiszen kifor­

sikeresnek lenni, és még az sem biztos,

az új helyükön, mint a régin, ott viszont

rott egyéniségeket, évtizedes tapasztala­

hogy a sikeresség tulajdonképpen miben

mások voltak az emberek, más volt a

tokra épülő szokásokat, magatartásmin­

gyökerezik.

szituáció. A z sem kizárt, hogy a régi

tákat kellene átalakítani. Sokszor nincs

Ezzel a problémával gyakran találko­

helyükön tulajdonképpen a beosztottaik

más megoldás, mint a személycsere.

szituáció:

ebben

vezetni

zunk a mindennapi életben. Keressünk

tették sikeressé őket, akiknek pont ilyen

elő például néhány régi híradó- vagy do­

vezetőre volt szükségük, pont őt tudták

kumentumfilmet.

elfogadni. A váltással a harmónia meg­

Ezeken gyakran látha­

szervezett

tréningek

fel­

A fenti értelemben vett hármas har­ móniára már régen felfigyeltek a veze­ tői munka kutatói. A vizsgálatok és az

elemzések alapján adott tanácsok álta­ lában valamilyen tipizálással próbálkoz­ nak. A vezetők, a vezetettek és a szituá­ ciók bizonyos típusokba sorolhatók; egyes típusok illenek egymáshoz, mások nem. A z egyes tipizálási rendszereket el­ sősorban a használt jellemzők

(válto­

zók) különböztetik meg egymástól. M i ­ vel jellemezhetők például a vezetési hely­ zetek, szituációk? Nyilván nem mind­ egy például, hogy a gazdaság és a tech­ nika fejlődésének melyik

korszakában

vagyunk. A példa kedvéért gondolatban utazzunk vissza a múlt század elejére, és képzeljük bele magunkat egy Ford gyári termelési vezető helyzetébe. A gyár­ tósorok mellé tanulatlan, a mezőgazda­ ságból érkező munkásokat kell felven­ ni. M i t lehet tenni? A munkát egyszerű, könnyen megtanulható műveletekre kell bontani, mindenkinek valamilyen egysze­ rű, rutinjellegű feladatot kell adni, fo­ lyamatosan ellenőrizni, állandóan az em­ berek sarkában járni. A vezetettek adott köréhez és a kor által körülményekhez

meghatározott

bizonyos vezetői esz­

köztár és irányítási stílus (vezetői sze­ mélyiségtípus) illik, ami az adott helyen és időben rendkívül hatékony lehet, mind­ addig, amíg a hármas harmónia másik két eleme meg nem változik.

ütközve kérdezik: hogyan hihettetek en­

kát. A korábban említett fordi vezetési

nek az embernek?

modell (tanulatlan beosztottak, egysze­

A vezetők, a vezetettek és a szituáció

rű elemekre bontott feladatok, szigorú

közötti összefüggés egyszerűbb formák­

munkamegosztás, állandó ellenőrzés és

ban is megjelenik. Nyilván nem mind­

felügyelet, egyszerű motivációs eszkö­

egy például, hogy egy vezetőnek hány em­

zök stb.) egyre kevesebb helyen a l k a l ­

bert, mekkora szervezetet kell irányíta­

mazható. A legnagyobb kihívást ma a

nia. P á r beosztottat közvetlen, szemé­

szakértők által végzett, kreatív és inno­

lyes irányítással lehet vezetni, egy nagy

vatív munka irányítása jelenti. A mai

za a technikai és a társadalmi fejlődés.

szervezet kormányzásához már

kifino­

vezetői helyzetekben, szituációkban min­

Nem véletlen tehát, hogy időben előre

mult rendszerek, mindenféle szabályok

dennapos jelenség, hogy a beosztottak a

haladva különböző vezetési iskolák kö­

kellenek. A vezetési tárgyú könyvekben

maguk területéhez jobban értenek a ve­

vetik egymást -

gyakran

A változást óhatatlanul magával hoz­

a leírásuk

általában

találkozhatunk

úgynevezett

zetőjüknél, tevékenységük nehezen vagy

megtalálható a szakkönyvekben - , ame­ lyek különböző módszereket, vezetői kom­

egy szervezet életpályájának jellegzetes

nyítandó csapatban különböző kultúrák

petenciákat és személyiségjegyeket f a ­

szakaszait mutatják be, többnyire a r r a

és nációk képviselői foglalnak

vorizálnak.

is kitérve, hogy az egyes fázisok milyen

ráadásul külső tagok is akadnak közöt­

vezetőt, milyen stílust, eszköztárat kí­

tük, akikkel modern távközlési eszközö­

Vegyünk egy másik példát. A vezetői

amelyek

egyáltalán nem szabályozható, az irá­

szervezeti életút-modellekkel,

helyet,

szerepek között említettük meg a nehe­

vánnak. A z irányított csoport

mérete

kön keresztül kell tartani a kapcsolatot.

zen

tartalmú

nyilván attól is függ, hogy milyen maga­

A vezetői szerepek lényegüket tekintve

„leadershipet". A „leader" értékeket, ér­

san van valaki a hierarchiában. H a a je­

nem változnak, de a hangsúlyok elto­

zelmi kötődést, azonosságtudatot, „értel­

len fejezet bevezetőjében említett fiatal

lódnak, a módszereket pedig a kor kö­ vetelményeihez kell igazítani.

definiálható,

homályos

m e t " adhat egy c-soportnak - ha ennek

szakember magasabbra kapaszkodik, a

a csoportnak éppen erre van szüksége.

vele szemben támasztott igények is meg­

Kritikus helyzetekben, válság idején, ve­

változnak.

„ M I É R T ÍGY V É G Z E D A M U N K Á D A T A N É P KÖZÖTT?"

szélyek árnyékában nagy igény jelent­

M i l y e n vezetettekhez, milyen szituá­

kezhet mindezekre. A „ l e a d e r n e k " ha­

cióhoz kell igazodnia egy mai vezető­

B i b l i a i történetünk néhány hónappal

t a l m a lehet a csoport fölött, de a cso­

nek? M i ma a vezető dolga? A gazdasá­

Izrael népének a 4 3 0 évig tartó egyip­

portnak is hatalma lehet a „ l e a d e r " fö­

gi szektorok, a felhasznált technológi­

tomi rabszolgaságból való szabadulása

lött: a csoport magától indul el v a l a m i ­

ák, a szervezetek nyilván nem egyfor­

után játszódik. A B i b l i a arról tudósít,

lyen irányba, a vezető felismeri és meg­

mák -

általánosnak

hogy hiába éltek át számos csodát az

érzi ezt, és az elvárásnak megfelelően

mondható trendek, jelenségek, amelyek

előző hetekben, folyamatosan panasz­

kezd el viselkedni. Engedelmes, a veze­

befolyást gyakorolnak a vezetői munká­

kodtak,

tő lépéseire pozitívan reagáló követők

ra, szerepekre? Bizonyára vannak. A

tek, és támadták a vezetőjüket. M o s t is

de vajon vannak

elégedetlenkedtek,

veszeked­

nélkül nincs „ l e a d e r " : a „ l e a d e r s h i p "

demográfiai, munkaügyi és képzési sta­

rengetegen mentek

tulajdonképpen

tisztikák segítségével jól nyomon követ­

tegyen igazságot vitás ügyeikben. J e t r ó

vezetője között, valamiféle öngerjesztő

hetünk egyes változásokat. S z o c i o l ó g i ­

azért lehetett a mindenkit kimerítő bí­

összjáték, amely minkét oldalról felbo­

ai elemzések még pontosabb képet a d ­

ráskodás szemtanúja, mert éppen előző

molhat. Amennyiben a helyzet megvál­

hatnak. A technika fejlődésének vala­

nap hozta vissza Mózes feleségét és két

tozik, a „ l e a d e r " könnyen nevetséges f i ­

mennyien tanúi vagyunk.

fiát, akiket néhány hónappal korábban

viszony a csoport és a

gurává válhat, teherré, akitől a csoport szabadulni próbál, az utódok pedig meg-

Mózes elé, hogy ő

bonyolultabbá,

küldött Mózes az apósához, hogy biz­

egyre nehezebbé teszik a vezetői mun­

tonságban tudhassa őket. A nagy öröm-

A

változások egyre

ünnepet követő napon a sikeres hadve­

elmozdulni. És megdöbbentően aktuáli­

lehetett

zérnek kellemetlen vezetési feladatok­

sak ma is. Kihívást támasztanak korunk

most van itt az ideje elindítani ezeket a

kal kellett bíbelődnie.

menedzsereivel szemben, nekik

mélyreható

is vá­

kétségekkel

és

félelmekkel:

változásokat?

Mit

fognak

laszt kell adniuk a három kérdésre:

hozzá szólni az emberek? Nem túl nagy

hogy igazán eleget tesz vezetői kötele­

•

M i é r t nem dolgozol hatékonyabban?

a

zettségének, hiszen a nagy,

•

M i é r t egyedül végzed vezetői fela­

pest? Jetró a tépelődő Mózes figyelmét

dataidat?

a két legfontosabb várható eredményre

Mózes joggal gondolhatta magában, stratégiai

jelentőségű győzelmek után időt és f á ­

kockázat a várható

haszonhoz ké­

M i é r t kell az embereknek rád várni,

irányítja: Mózes helyt fog állni vezetői

berek problémáival is. A szövegből úgy

miért nem tudnak haladni a munká­

megbízatásában, és a nép békességben

tűnik, hogy még a fárasztó nap estéjén

jukkal?

élheti

radságot nem kímélve foglalkozik az em­

•

mindennapjait.

Sok

vezetőnek

ezek a legfőbb kívánságai: meg tudjon

vonja kérdőre az ismeretlen Jetró vejét, a híres hadvezért, olyan ügyben, amihez

J e t r ó végighallgatja Mózes válaszát,

felelni a sokféle elvárásnak, és a rábí­

vajmi kevés köze van. Meglehetősen kel­

majd döbbenetes őszinteséggel, szinte

zott szervezet tagjai valódi békességben

lemetlen szituáció.

kíméletlenül vágja a sikerei csúcsán lé­

dolgozzanak egymással.

vő vezető szemébe: „nem jól csinálod

JETRÓ M E G K Ö Z E L Í T É S E

dolgot."

a

J e t r ó tanácsának lényege: meg kell

Bátor kijelentés. Jetró azon­

osztani másokkal a vezetést. Sok veze­

ban nemcsak azt állítja, hogy veje nem

tő elvileg jól tudja ezt, de fél, hogy ez­

megfigyeljük, miként áll J e t r ó a kényes

megfelelő

zel veszít a hatalmából. J e t r ó biztosítja

helyzethez. Bizonyára mindannyian is­

maz, hanem felhívja a figyelmet Mózes

Mózest a r r ó l , hogy hatalma és felelős­

merünk történeteket, amelyekben a ve­

magatartásának következményére is. H a

sége egyáltalán nem fog csökkenni. Egy

zetők valamilyen súlyos hibát követnek

ezt a gyakorlatot folytatja, akkor nem

világos, áttekinthető, de nem túlzottan

el. A hiba mindenki számára nyilvánva­

csak Mózes fog kimerülni (kiég, lemerül

leegyszerűsített listát ad a vezető öt fő

ló, egyedül az érintett vezető nem látja

az a k k u m u l á t o r a ,

dolgáról,

azt. A z emberek elkezdenek a főnök há­

nem a rábízott emberek közösségét is

vezetők kiválasztása, szervezetépítés és

ta mögött beszélni baklövéséről, sokat

a kimerültség, a rossz légkör és az á l ­

nagy döntések meghozatala. A követke­

tanakodnak a r r ó l , hogy miként és főleg

landó stressz fogja jellemezni.

Sokat tanulhatunk már abból is, ha

vezetői

módszereket

alkal­

megbetegszik), ha­

ki mondja meg az igazságot, de á l t a l á ­

A probléma kitűnő analízise után nem

ban sajnos nem történik semmi. P o n ­

hagyja M ó z e s t m a g á r a , és nem biztatja

melyek:

képviselet,

tanítás,

ző pontokban ezeket a feladatokat f o g ­ juk tanulmányozni, de előtte még te­ gyünk egy fontos megjegyzést!

tosabban szólva mégis történik v a l a m i :

szépen csengő frázisokkal sem, hanem

J e t r ó nem csak kiváló megfigyelő és

a főnök újra meg újra elköveti a szóban

tanácsot, mégpedig kitűnő és megva­

bölcs tanácsadó volt, hanem felvállalta,

forgó

következményei

lósítható tanácsot ad neki. De itt még

hogy a hatalom szemébe mondja az igaz­

egyre súlyosbodnak. Jetró azonban fel­

hibát,

melynek

nem fejeződik be J e t r ó szerepe. T i s z t á ­

ságot. Á l t a l á n o s emberi természetünk­

vállalja a rossz hír közlőjének szerepét,

ban van a z z a l , hogy könnyű tanácsot

höz tartozik, hogy leginkább azt mond­

azonnal és négyszemközt ad visszajelzést.

adni, de kegyetlenül nehéz megvalósíta­

juk az embereknek, amit hallani szeret­

J e t r ó először csak kérdez. M i n d h á ­

ni azt. Mózesre bízza a javaslat érté­

nének. A z ilyen viselkedéssel azonban

rom kérdése konkrét, a nap eseményei­

kelését és a döntést. A r r a biztatja, hogy

nem segítünk másoknak, sőt sok eset­

hez kapcsolódik, és „ m i é r t " - t e l kezdő­

beszélje meg a főnökével - az élő Isten­

ben veszélybe sodorjuk őket. J e t r ó azt

dik. A kérdések nem udvariasak, de még­

nel - , és ennek megfelelően cselekedjen.

is tudhatta, hogy „a hierarchia

sem bántóak. Kimondják az igazságot,

Végül a r r a is van gondja, hogy báto­

és a mélyebb okokat kutatják. Szem­

rítson. Szüksége volt-e Mózesnek - és

rehányónak tűnhetnek

vajon szüksége van-e korunk vezetőinek

számukra

- a bátorításra? Feltétlenül, hiszen tele

- ugyanakkor

első olvasásra,

ugyanakkor a megoldás felé segítenek

nyabb

szintjén

lévőknek

héz a felettük állók tudomására elfogadhatatlan

alacso­

rendkívül

ne­

hozni a

igazságokat

éppen ezekről kell

értesül-

lévőknek".

3

ten részletesen kifejtette az alapvető tör­

dolgozók kitartó és önfeláldozó képvi­

J e t r ó felismerte, hogy Mózes környeze­

vények lényegét, majd átadta neki a kő­

selete a fölötte lévő hatalom előtt. E z

tében ő volt az egyetlen ember, aki ki­

t á b l á k r a írt Tízparancsolatot. Eközben

nem a problémák, hibák, mulasztások és

mondhatta az igazságot.

a nép elunta a várakozást, összegyűj­

kudarcok eltussolását vagy a saját fele­

tötték az arany ékszereket, melyekből

lősség elhárítását jelenti, hanem a mun­

niük a magasabb pozíciókban

1. feladat: képviselet

borjúszobrot

Sokan úgy vélekedünk, hogy ha már - nagy nehezen - megosztottuk mások­ kal a vezetést, delegáltunk bizonyos fel­ adatokat, akkor megszabadultunk a kap­

öntöttek.

E z t az arany­

borjút kinevezték istenüknek, és nagy

katársakkal

való

közösségvállalást és

az érdekükben történő bátor kiállást.

mulatozásba kezdtek.

2. feladat: tanítás

A m i k o r Mózes lejött a hegyről - ke­ zében a törvény kőtábláival - és meg­

Érdemes felidéznünk a J e t r ó és M ó ­

csolódó felelősségtől is. Sok menedzser

látta a bálványisten körül táncoló né­

zes között folyó párbeszéd egy részle-

próbál mentegetőzni a főnökénél, ha az

pet, éktelen haragra gerjedt. Összetörte | tét: „Őket pedig figyelmeztesd

számon kéri rajtuk a beosztottak hibás

a kőtáblákat, szétzúzta az aranyborjút,

kezésekre

munkáját: „te mondtad, hogy adjam át

és megbüntette a népet. M á s n a p azon­

meg velük az utat, amelyen járniuk

a feladatokat, hát én á t a d t a m " . A t a ­

ban Mózes újra felkapaszkodott a hegy­

és azt, hogy mit

nács első része -

re, hogy bocsánatért esdekeljen a nép

vezető második fontos szerepe tehát a

nép szószólója

miszerint

Istennél,

"légy te a

és vidd

és utasításokra,

és

a rendel­ ismertesd kell,

kell cselekedniük."

A

ügyüket

hűtlenségéért. A z é r t a népért járt köz­

tanítói szerepkör. A felső vezető felada­

Isten elé - egészen másról beszél. A kép­

ben, mely rövid idővel azelőtt többször

t a , hogy a munkatársak megértsék és

viselet azt jelenti, hogy a ránk bízottak

megfogadta, hogy hűséges lesz Istenhez,

alkalmazzák a szervezet működése, ered­

érdekeit érvényesítsük a főnökünk előtt.

és minden törvényét, rendelkezését meg­

ményessége

A vezetőknek közösséget kell vállalniuk

tartja.

kritikus tudnivalókat.

11

és jövője

szempontjából

a beosztottakkal, ez pedig sok esetben Érdemes felidézni Mózes szavait eb­

áldozatvállalással jár. J ó l példázza ezt az elvet egy törté­ net, melyet néhány fejezettel később o l ­ vashatunk a Bibliában. Izrael népe meg­ érkezett a Sinai-pusztába. Mózes fel­ ment a hegyre Istenhez, aki megüzente Mózesen keresztül a népnek, hogy ha en­ gedelmeskednek Isten szavának, meg­ tartják a szövetséget, akkor Isten külö­ nös módon fogja gondjukat viselni. M ó ­ zes elmondta a népnek az üzentet, majd ezt olvassuk: „Az tal

felelte:

az Ur

egész nép egy

megtesszük

mondott.

mindazt,

akarat­ amit

lozes megvitte a nep

válaszát Istennek, majd közvetítette a

ben a rettenetes szituációban: „Igen

nagy

az üzleti iskolákaranyból I nak. Ezek a kvantitatív módszerek köz­ csinált istent magának. Mégis bocsásd pontba állításával olyan menedzsereket meg vétküket! Mert ha nem, akkor tö­ képeznek, akik kiválóan értik egy szű­ vétket követett

el a nép, mert

rölj

könyvedből,

ki engem b

tál. "

amelyet

ír­

A z Úr azt felelte Mózesnek, hogy

nem őt, hanem a vétkeseket fogja meg­ büntetni. De ezt Mózes nem

napokon át fent volt a hegyen, ahol Is­

nemigen képesek megbirkózni a f u n k c i ­ onálisan szétszabdalt szervezet integ-

a hatalmas vezetőnek a jelleme: kész : rációs feladataival. A probléma gyöke­ lett volna feláldozni magát azokért az rét jól érzékelteti Joel M . Podolny pro­ emberekért, akikkel bár annyi jót tett, fesszor m e g á l l a p í t á s a : „...az üzleti azok mégis állandóan lázadoztak elle­

iskolák

ne, és megszegték az Istennek fogadott

az etika

hűségesküjüket.

szei az ilyen intézményekben

A

vezető első feladata történetünk

alapján tehát a rábízott szervezetben

O T o o l e , J . ; Bennis, W . : A m i r e szükségünk lesz: az őszinteség kultúrája, Harvard Business Review 2 0 0 9 . október, 9. oldal

4

Mózes 2. könyve 19,8 Mózes 2. könyve 3 2 , 3 1 - 3 2 .

ren­

delkeznek a kvalitatív módszerekről, és

tudhatta

3

5

kebb terület szakmai követelményrend­ szerét, de vajmi kevés ismerettel

előre. V a l ó b a n csodálatra méltó ennek

Tízparancsolatot a nép felé. Történt egyszer, hogy Mózes hosszú

Korunk vezetői a tanítói szerepet sok esetben átengedték

jórészt

mellőzték

oktatását,

nyosan oktatott rének. lisak.

az értékek

mivel

akadémiai

hagyomá­ tárgyak

A következmények Amikor

például

HBS professzora

zett az MBA-hallgatók megállapításra

jutott,

kö­

katasztrofá­

Scott

nemrég

és

ezek nem ré­

Snook,

kutatást

a

vég­

körében, arra a hogy

egyharma-

duk úgy gondolja, kialakult

a jót

normák

Vagyis,

a

gítására leggyakrabban használt meta­

meg.

fora az út. M i n d e n szervezet úton van,

mindenkinek meg kellett felelnie, f ü g ­

és amikor stratégiát

getlenül attól, hogy milyen magas pozí­

és a rosszat

határozzák

ha többen egy bizonyos

módon

alkotunk,

általá­

úgy vél­

ban három alapvető kérdésre keressük

ték, hogy rendben van, ha ők is ezt te­

a választ: Hol vagyunk most? Hová sze­

cselekedtek, 6

szik."

akkor

a hallgatók

Jetró világossá teszi, hogy a ve­

retnénk eljutni 3-5-10 év múlva? M e ­

moknak a fejlesztési folyamat legelején

c i ó r a szemelték ki. A

potenciális vezetőnek

először is

„dereknek" kell lennie. A ma ritkán hasz­

curriculumnak

lyik a legcélravezetőbb út a kitűzött cél­

nált szó jelentése: tehetséges, jó képes­

Isten rendelkezéseivel, azaz az érték­

hoz való eljutáshoz? Ezért hangsúlyoz­

ségű, hozzáértő. A főiskolai

renddel kell kezdődnie. Ezekre a közö­

za J e t r ó , hogy „ismertesd

legfontosabb kritériuma nagyon hason­

zető által

továbbadott

meg velük az

hallgatók

sen elfogadott - jobban mondva: min­

utat".

Nem elég, ha a vezető kidolgoz­

lít a „derekre". Tudomásul kell vennünk,

denki által elfogadandó -

ta a stratégiát, felvázolta a „nagy uta­

hogy nem mindenki alkalmas a vezetés­

alapelvekre

épülhet a tananyag második fő része: a

z á s " útvonalát. A z emberek csak akkor

re. V a n n a k , akik természetüknél fogva

kívánatos, illetve a nem

fognak elindulni és ütemesen haladni,

határozatlanok, nehezen hoznak dönté­

ha számukra is világos a szervezet stra­

seket, mindenkivel

tégiája.

lanok, vagy éppen nem mernek kocká­

magatartásformákat

megengedett

rögzítő

utasítás­

gyűjtemény. A z előbbit szoktuk etikai, míg

az

utóbbit

szemben bizalmat­

zatot v á l l a l n i ! Ne gondoljuk azt, hogy

magatartáskódexnek

A curriculum negyedik, egyben záró

nevezni. Egy etikai kódex még nem g a ­

fejezete a cselekvésről, a feladatokról

ezek és az ehhez hasonló személyiségi

rantálja az etikus viselkedést, de nélkü­

szól. A z értékrend, normák és a straté­

jellemzők

le légüres térben zajlanak a munkatár­

gia tanításával

még nem ér véget a

megváltozhatnak! És ne essünk abba a

sak viselkedését befolyásolni

vezető tanítói szerepe. A vezető- és mun­

hibába se, hogy azt gondoljuk, más jel­

hivatott

törekvések.

rövid

idő

alatt

lényegesen

katársakat nem szabad napi munkájuk

l e m z ő k - p l . lojalitás, korábbi érdemek,

Érdemes felfigyelni a r r a , hogy a ta­

során sem magukra hagyni. A k k o r is

szimpátia - helyettesíthetik a rátermett­

nulmányozott szöveg a „ f i g y e l m e z t e s d "

segíteni kell őket, ha nem biztosak ab­

ség alapvető követelményét. E z a meg­

kifejezést használja az értékrenddel és

ban, hogy mit és hogyan tegyenek. M a i

állapítás a többi kritériumra is vonat­

a normákkal kapcsolatban. Viszonylag

szervezeteink szellemi dolgozóit - Péter

kozik, a Jetro-modell mind a négy jel­

könnyű összefabrikálni egy etikai kódex

Drucker kifejezésével élve a tudásmun­

lemző meglétét megköveteli a vezetők

nevű dokumentumot,

kásokat - főként a munka és az élet kü­

kiválasztásánál.

valamint egy vé­ normagyűjte­

lönböző területei közötti egyensúly meg­

A második kritérium: istenfélő. A maj­

ményt. M a már a legtöbb vállalat és in­

találásában, illetve a másokkal, más szer­

dani vezetőnek olyan embernek kell len­

tézmény rendelkezik ilyen p a p í r o k k a l .

vezeti egységekben, eltérő szakmákban

nie, aki felismeri és elismeri az igazi

A tapasztalat azt mutatja, hogy a mun­

dolgozó és különböző kultúrákban

autoritást.

katársak töredéke olvassa csak el eze­

emberekkel való együttműködés kiala­

beosztottaktól az, aki nem becsüli a fő­

ket a kódexeket, de ettől még az ő maga­

kításában kell segítenünk.

nökét és a kollégáit. Csak a másokat res­

geláthatatlan viselkedési

élő

tartásuk sem lesz automatikusan etiku­ sabb. A „figyelmeztetés"

pektáló, főnökét tisztelő vezetőt tartják

szónak több

az emberek követésre méltónak. És csak

3. feladat: vezetők kiválasztása és fejlesztése

jelentése van. Először is kifejezi az is­ métlést. A z értékeket és a normákat nem

Nem várhat el tiszteletet a

Sokaktól

hallottam

ők rendelkeznek azzal a képességgel, hogy

már: „szívesen

hitelesen közvetítsék a munkatársak fe­

elég egyszer ismertetni, annak ellenére,

megosztanám a vezetést, de nincs ki­

lé a szervezet értékrendjét, viselkedési

hogy első olvasásra vagy hallásra ért­

v e l " . V a l ó b a n nagyon nehéz jó -

normáit, stratégiáját és főbb elvárásait.

hetőnek és egyszerűnek tűnnek. A z is­

nösen vezető - munkatársakat

métlésre

Egy vezető sem hivatkozhat a r r a , hogy

E z t a szót m a nem használjuk az üzleti

mert alapvetően feledékenyek vagyunk,

nincsenek mellette

született

életben, pedig egy nagyon fontos jellem­

hanem azért is, mert az emberek na­

kollégák. J e t r ó szerint a vezető dolga a

vonásról van itt szó. A vezetőknek ki­

gyon különböző módon értelmezik

az

vezetőtársak „ k i s z e m e l é s e " , azaz mai

tartóan, keményen kell dolgozniuk cé­

etikai és normatív fogalmakat. Ahhoz,

szóhasználattal kiválasztása, illetve „elöl­

gük, munkatársaik, ügyfeleik és a tágabb

hogy a szervezeti értékrendszer élővé

j á r ó k k á tétele", azaz vezetővé fejlesz­

értelemben vett közösség érdekében. T a ­

válhasson, szükség van az alapelvek és

tése.

nemcsak azért van szükség,

a fontosabb elvárások ismételt, a konk­ rét esetekhez közvetlenül kézzel

fogható

kapcsolódó,

megvilágítására.

Ne

feledkezzünk meg a „figyelmeztet" szó egyik szinonimájáról, a

„megdorgál"-

ról sem. A vezető komoly felelőssége az emberek

figyelmének

felhívása, ha a

szervezeti értékekkel és normákkal e l ­ lentétesen viselkednek. A figyelmezte­ tés lényegéhez tartozik az emlékeztetés annak érdekében, hogy megóvjon vala­ kit valamilyen kellemetlenségtől, illetve helytelen

cselekedetének

következmé­

nyeitől. A tananyag harmadik része a straté­ gia. A stratégia fogalmának

megvilá­

vezetésre

külö­

találni.

A

harmadik

követelmény: hűséges.

lán a „ l o j á l i s " lett ma a „ h ű s é g e s " szi­

Számos felmérésben és számos me­ nedzsmentguru által összeállítva hosszú

nonimája. A

vezetőktől

elvárt

donság a tisztességesség. B i b l i a i

ben

ténetünk ezt úgy f o g a l m a z z a meg, hogy

támasztott

követelményekről.

A

tör­

közelmúltban főiskolai hallgatókat kér­

olyan embereket kell vezetőnek válasz­

tünk a r r a , hogy sorolják fel a jó vezető

tani, akik „gyűlölik a megvesztegetést".

jellemzőit.

lehe­

E z sokkal magasabb követelmény, mint

tőségekből kellett választaniuk, hanem

Nem előre megadott

a „nem megvesztegethető", vagy „nem

saját szavaikkal kellett megfogalmazni

várja el a h á l a p é n z t " . A B i b l i a követke­

a kritériumokat. 110 hallgató 31 jel­

zetesen azt tanítja, hogy nem szabad

lemzőt állított össze, a listát egyértel­

gyűlölni az embertársainkat,

műen a „ m e g b í z h a t ó , talpraesett" ve­

rosszat tettek akár nekünk is. Ugyanak­

bármilyen

zette, 66 hallgató fogalmazta meg ezt

kor világosan felhívja a

a jellemzőt. A bibliai történet csak négy

hogy gyűlölnünk kell a korrupció min­

követelményt fogalmaz meg a leendő ve­

den formáját. Péter Drucker világosan

zetőkkel szemben. Ezeknek a kritériu­

megmagyarázza, hogy miért: ,£ok dent megbocsátanak

fe

negyedik tulaj­

listákat találhatunk a vezetőkkel szem­

Podolny, J . M . : A végső felelősség az üzleti iskoláké, Harvard Business Review, 2 0 0 9 . október, 3 9 . oldal

figyelmünket,

min-

egy vezetőnek:

hozzá nem értést, a tudatlanságot,

a

a bi-

. 2010/1 zonytalanságot a

vagy a rossz modort.

tisztességtelenséget

felső

vezetőknek

hogy éppen

nem.

Ahogy

emberre

tisztában van a z z a l , hogy a legnehezebb

a

az 50 és a 100 fő közötti egységeket

meg,

menedzselni. M á r túl nagyok ahhoz, hogy

esett a vá­

egy vezető átlássa a működésüket, de

sem bocsátják

ilyen

De

még túl kicsik abban az értelemben, hogy

7

lasztásuk. "

A vezetőkiválasztás nem egy egysze­

rendelkezhessenek a megfelelő struktú­

rű és gyorsan végrehajtható feladat. Idő­

r á k k a l . A z igazán nagy szervezetekben

re, bölcsességre és őszinteségre van szük­

is szükség van mind az ötvenedesekre,

ség ahhoz, hogy valakiről

megállapít­

mind a századosokra. A nagy cégek, in­

hassuk: teljesíti a négy követelményt, az­

tézmények

az rátermett, tekintélytisztelő, lojális és

mind a munkát ténylegesen végző em­

középvezetői távol

vannak

tisztességes. A kiválasztással még mesz-

berektől, mind a felsővezetőktől. A z öt-

sze nem ért véget a m u n k a , elöljárókká

venedesek a tipikus középvezetők, akik

kell tenni őket. Fel kell készíteni a r r a

a tizedesekre támaszkodhatnak,

őket,

századosoktól -

akik a

nak, majd folyamatosan támogatni kell

középvezetők -

kérhetnek

őket abban, hogy állandóan fejlesszék ve­

és segítséget, illetve tőlük kaphatnak bá­

zetési képességeiket.

torítást és iránymutatást.

hogy

kollégából vezetővé

válja­

és a

tapasztaltabb tanácsokat

A felsorolt négy követelmény minden

Végül beszéljünk még röviden a tíz

vezetőre vonatkozik beosztástól függet­

emberért felelős vezetőkről. V o l t - nem

lenül, de ez nem jelenti azt, hogy bárki

is olyan régen - egy olyan időszak, a m i ­

bármilyen szintű pozíciót betölthet. M á s

kor azt gondoltuk, nincs szükség tize­

képességekre, erősségekre és tapaszta­

desekre, az emberek - különösen a tu­

latokra van szükség egy ezerfős válla­

dásmunkások - eléggé önállóak és intel­

lat, illetve egy tízemberes csoport veze­

ligensek, képesek jól teljesíteni az alsóbb

téséhez.

szintű vezetők közvetlen támogatása nél­ kül is. A nagy tanácsadó cégek és azok a szervezetek, melyekben a munkaszer­

4. feladat: szervezetépítés A Biblia nem szervezéstudományi szak­

vezés elsősorban projektekre épül, nagy,

könyv, ennek ellenére világos iránymu­

4 0 - 5 0 fős csoportokba osztják be a mun­

tatást ad a nagy szervezetek konfigurá­

katársakat. A csoport menedzsere első­

lására -

azaz szintekre és egységekre

sorban tervezési, szervezési és irányítá­

bontására, illetve a létszámok megha­

si funkciókat lát el. A z embereket ezek­

tározására - vonatkozóan. A Jetró-féle

ből a nagy csoportokból „ a l l o k á l j á k " az

„ 1 0 0 0 - 1 0 0 - 5 0 - 1 0 " elvet ma is jól alkal­

egyes projektekre. Egy év leforgása alatt

mazhatjuk, függetlenül attól, hogy m i ­

mindenki

lyen szervezeti formáról

felügyelete alatt is dogozhat. A z utóbbi

van szó. Sok

akár

5-6

projektmenedzser

vállalatot és intézményt gyakran átszer­

években felismertük, hogy bármilyen ha­

veznek, megfeledkezve arról, hogy a szer­

tékony is a projektalapú

munkaszerve­

vezeti f o r m a megváltoztatása vagy az

zés, a munkatársaknak

szüksége van

jelent

egy állandó mentorra, aki hosszabb t á ­

gyógyírt az együttműködés hiányára, a

von segíti a fejlődésüket, és átfogóan ér­

hatalmi h a r c o k r a , a párhuzamosságok­

tékeli

ra, az üresjáratokra és az egyéb szerve­

nácsadó cégeknél a mentorokat teljesít­

emberek

zeti

átcsoportosítása

betegségekre.

nem

Egyes nagy t a ­

érde­

ménymenedzsereknek hívják: ők egyez­

szervezetünk

tetik a hozzájuk beosztottakkal az üz­

Ugyanakkor

mes megvizsgálni, hogy

a munkájukat.

felépítése megfelel-e a beszélgetésben

leti és a személyes fejlődési

felvázolt modellnek, melynek csupán né­

folyamatosan visszajelzést adnak mun­

hány elemére térünk ki a továbbiakban.

kájukról,

céljaikat,

és rendszeresen értékelik

a

teljesítményüket. A r r a is rá kellett jön­ Először is megállapíthatjuk, honfoglalásra

készülő

nép

hogy a

szervezeti

struktúrája korszerűen lapos, Mózessel

ni, hogy egy teljesítménymenedzser leg­ feljebb tíz kollégáért vállalhat felelős­ séget.

együtt összesen öt vezetési szintet f i ­ gyelhetünk meg. V i g y á z n i kell, hogy ne alakulhassanak ki fölösleges hierarchi­ aszintek, melyek a munka hatékonysá­

5. feladat: nagy döntések meghozatala

gát és eredményességét drámaian ront­

Szinte minden vezető két gyakorlati

ják, miközben a vezetői egót jelentősen

hibát szokott elkövetni a döntéshozatal­

növelik. Másodszor nézzük meg, hogy miért

lal kapcsolatban. A z első: engedi, hogy a beosztottai döntsenek helyette.

Mint

van szükség „ötvenedesekre", a „ s z á z a ­

már korábban említettük, azok az em­

d o s o k " és a „tizedesek" közötti vezeté­

berek, akik képtelenek dönteni, alkalmat­

si szintre. A modern vezetéstudomány

lanok a vezetői szerepre. Ok azzal hite-

~? Drucker, P. F.: Drucker minden napra, Manager Könyvkiadó/ 2 0 0 8 , 1 9 . oldal

ceo 2010/1 getik magukat, hogy általában jó dön­

pasztalatokat, ugyanakkor jelent hatás­

tések születhetnek demokratikus veze­

kört, jogkört is.

tési módszerrel vagy háttérbe

húzódó

magatartással. Gyorsan változó, komp­ lex világunkban egyre nagyobb szükség van olyan vezetőkre, akik képesek a bo­ nyolult összefüggések átlátására; a kü­ lönböző érdekek és vélemények

integ­

rálására; a hosszú távon fontos ténye­ zők felismerésére; valamint

a szilárd

erkölcsi alapokon nyugvó döntések idő­ ben történő meghozatalára. amikor

helyett

dönt

olyan kérdésekben, amelyek az illető ha­ tásköréhez tartoznak. E z a magatartás többszörösen is káros. Először is elve­ szi a vezető idejét, energiáját a saját feladataitól. Ebbe a hibába esett Mózes is, ezért volt szüksége J e t r ó tanácsára. A döntések másoktól való átvállalása a szervezeti hatékonyság rovására is megy, az

emberek

feleslegesen

várakoznak,

a m í g megszületnek a döntések, vagy vi­ lágos iránymutatás nélkül cselekszenek. A

legnagyobb problémát

azonban az

jelenti, hogy a beosztott vezetők nem ta­ nulnak meg dönteni, és ráadásul elve­ szíthetik a motivációjukat

is. Dönteni

nem lehet megtanulni a döntéselméleti szakirodalomból. Ehhez sok gyakorlás­ ra, a korábban meghozott döntések ha­ tásának őszinte elemzésére és a hibák­ ból való tanulásra van szükség. Nagy döntésekre csak akkor lehet képes egy vezető, ha megtanulta, miként hozzon meg kisebb döntéseket. A döntéseknek jellemformáló hatásuk van, a jellem pe­ dig döntő jelentőséggel bír a vezetés­ ben. )Az jellemedet, mutatják

élet kis döntései

formálják

a nagy döntések pedig azt."

8

Két prostituált nőnek

egy időben születettek gyermekei, de az egyik közvetlenül a szülés után meghalt. Mindkettő

azt állította,

hogy az élve

maradt gyermek az övé, és a másik el akarja

rabolni tőle. V a l a k i n e k

ítéletet

kellett köztük tennie, el kellett dönte­ nie, hogy ki nevelje fel a gyermeket. E z kicsi vagy nagy ügy? Ha azt nézzük, hogy

A másik végletet az jelenti, egy vezető a beosztottja

Egy ismert bibliai történet jól illuszt­ rálja a fentieket.

a

meg­

H a nem engedjük meg a

két t á r s a d a l m i l a g lecsúszott asszony vi­ tájáról volt szó, azt mondhatnánk, hogy kis ügyről van szó. A z o n b a n , ha meg­

és nagyobbak.

király

ben. A harmadik reakció a legfontosabb. Mózes az őszinte válaszadás és a figyel­ mes hallgatás után megtette a változ­ tatáshoz szükséges lépéseket: úgy tett, ahogyan

mondta

„Mindent

neki."

állni,

akkor

te is helyt

tudsz

meg ez az egész nép is békesség­

elé került az életre-halálra menő vita.

ben mehet vissza a helyére."

A beosztott vezetők nem tudtak ítéletet

negyven évig volt Izrael népének veze­

hozni,

tője. E z t az időt sok-sok munka, szám­

hiszen

nem

volt

semmilyen

Mózes még

bizonyíték a r r a , hogy melyik aszszony

talan megoldhatatlannak

hazudik, és melyik mond igazat. S a l a ­

m a , belső és külső viszályok, fájdalmas

mon király hátborzongató lépésre szán­

kudarcok és történelmi jelentőségű sike­

ta el magát. Megparancsolta, hogy hoz­

rek jellemezték. De a két ígéret teljesült.

tűnő problé­

zanak egy kardot, vágják ketté az élő

Mózes helyt tudott á l l n i , és a rabszolga­

gyermeket, és adják az egyik felét az

ságból szabadult, gyenge tömeg egy szi­

egyik, a másik felét a másik asszony­

lárd értékrendhez igazodó, erős nemzet­

nak. Erre az egyik nő közbeavatkozott,

té vált. M é g nem tudjuk, hogy sok mai

azért könyörgött a királynak, hogy hagy­

vezető miként vonul be a történelembe,

ja életben a gyermeket, és inkább adja

Mózest a valaha élt legnagyobbak közé

a másik asszonynak. És itt még nincs

sorolhatjuk. Sőt, van, aki azt állítja, hogy

vége a történetnek.

A másik nő, ahe­

lyett, hogy örült volna a neki felajánlott gyermeknek,

azt

kérte,

hogy

„Mózes

minden

idők

legnagyobb

me­

nedzsere".

hajtsák

végre az igazságos ítéletet. A király

-

aki méltán vonult be Bölcs S a l a m o n né­ ven a világtörténelembe - átlátva a hely­ zetet elrendelte, hogy az első asszony­ nak adják a gyermeket, mivel ő az édes­ anyja.

Dr. Bőgel György a CEU Business School tanára. Szakterülete a vállalatveze­ tés és -szervezés. Jelenleg legtöbbet az infokommunikációs szektorral, informatikai

MÓZES HOZZÁÁLLÁSA Történetünk elemzése végén érdemes kritikára

reagált.

Az

Először is azt olvastuk, hogy a v i l á ­ gos kérdésre őszinte választ a d . M ó z e s

utóbbiakban Mózesnek, az első számú

ezt felelte apósának: „Mert

vezetőnek kellett döntést hozni. J e t r ó

a nép, hogy megkérdezze

azonban nem határozta meg, hogy m i ­

ha valamilyen

lyen elv alapján sorolhatunk egy ügyet

nek,

az egyik vagy a másik kategóriába. V a ­

embertársa

lószínűleg a rendező elv az lehet, hogy

kik az Isten rendelkezéseit."

ügyük

és én igazságot között,

hozzám Istent.

van, hozzám teszek ember

és tudtul adom

jön­ és ne­

A mai ve­

zetők is hasonló választ szoktak adni amennyiben

vagy sem. Ennél a pontnál szeretnénk

„ M e r t mindig így c s i n á l t u k . " ; „ E r r e a

emlékeztetni a r r a , hogy a kompetencia

feladatra én vagyok egyedül a l k a l m a s . " ;

szónak több jelentése van, jelenti a szük­

„Próbáltam

séges ismereteket, képességeket és t a -

nem s i k e r ü l t . "

válaszolnak:

delegálni a feladatot,

lalkozik. Hét szakkönyv és mintegy száz­ húsz szakcikk szerzője. Legutóbbi könyvét „Üzleti elvárások - informatikai megol­ dások" címmel adta ki 2009-ben a HVG Könyvkiadó. Blogja az IQSYS honlapján olvasható (www.iqsys.hu)

Mert

rendelkezik-e a beosztott az adott kér­

egyáltalán

vállalatok stratégiájával, az információs technológia fejlődésének a vállalati irányí­ tási rendszerekre gyakorolt hatásával fog­

jön

désben a szükséges kompetenciákkal,

Királyok 1. könyve 3, 1 6 - 2 8 .

Úgy tűnik a történetből, hogy feszülten figyelt, gondolkodott és mérlegelt köz­

a figyelmet: „...,

is nagy ügy­

nek minősült az eset, S a l a m o n

előbbiekben a beosztott vezetőknek, az

8

7

kisebbek

úgyis h a z a m e g y " típusú hallgatás volt.

váltanunk. A történetben

amellyel a nem mindennapi

ügyeket:

csak

nyugodtan a magáét, néhány nap múlva

M i lett mindennek az eredménye? Jet­

még megvizsgálni Mózes viselkedését,

J e t r ó is két kategóriába sorolta az

Mózes hallga­

ró két fontos következményre hívta fel

meg őket. Sőt

attól is, hogy később képesek legyenek

átszervezési javaslatát.

tása nem egy udvarias, „mondja

az igazság a tét, akkor kategóriát kell

zanak, akkor a jellemformálás egy fon­

jó, nagy döntések meghozatalára.

Mózes figyelmesen vé­

gondoljuk, hogy egy gyermek jövője és

beosztottaknak, hogy kis döntéseket hoz­ tos eszközétől fosztjuk

Másodszor:

gighallgatta apósa kemény bírálatát és

de

Dr. Tomka János villamosmérnökként és mérnöktanárként a Budapesti Műszaki Egyetemen végzett, PhD fokozatát is itt szerezte tudásmenedzsment témában. 1993 óta dolgozik a KPMG-nél, az informatikai tanácsadási részleg vezető partnere, majd Chief Operating Officer. Jelenleg a KPMGBME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója, illetve főiskolai tanár a Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján. „A meg­ osztott tudás hatalom" című könyve 2009ben jelent meg a Harmat Kiadó gondozá­ sában.