Vezetői dilemmák. A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban

Vezetői dilemmák A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban

Készítette: Cserpes Attila BGF-PSZK Business Coach szakirány, 2012/2013

Tartalom Előszó....................................................................................................................................................... 2 Bevezetés................................................................................................................................................. 2 Helyzetelemzés........................................................................................................................................ 4 A szervezet célcsoportja ...................................................................................................................... 4 A szervezet célja .................................................................................................................................. 5 Belső környezet ................................................................................................................................... 5 A külső környezet ................................................................................................................................ 6 Változatlan változás................................................................................................................................. 7 A tulajdonos által végrehajtott változások .......................................................................................... 7 A bürokrácia önfenntartó stabilitása................................................................................................... 8 Bürokrácia-modellek ........................................................................................................................... 9 Gépi bürokrácia ............................................................................................................................... 9 Szakértői bürokrácia ...................................................................................................................... 10 A közművelődési konfiguráció ....................................................................................................... 11 Projektmenedzsment ............................................................................................................................ 11 Folyamatmenedzsment ......................................................................................................................... 12 Public folyamatok .............................................................................................................................. 13 Láthatatlan befolyásolás ................................................................................................................... 13 Ellátásilánc-menedzsment..................................................................................................................... 14 Vegyes vállalatok és szövetségek .......................................................................................................... 14 Stratégiai kiszervezés ............................................................................................................................ 14 Hálózatok és virtuális szervezetek ......................................................................................................... 15

1

Előszó A John Storey és Graeme Salaman „Vezetői dilemmák” (Storey & Salaman, 2010) című kötetében definiált hat vezetői dilemma köréből jelen dolgozatban a második feldolgozására vállalkoztam. A szervezet, melynek működésében ezen, a szervezeti formából és struktúrából eredő dilemma, megjelenését, hatásait vizsgálom, a munkahelyem, a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ. Habár a kötet szerzői jellemzően a piaci szervezetek működését kutatják, úgy vélem, hogy a piaci szervezetek folyamatai rendre megjelennek a közszféra szervezeteinél is. Azt is meg kell állapítanunk persze, hogy a magyar közintézményi rendszer mintegy tízévnyi késéssel képes csupán követni a menedzsmentben megjelenő trendeket, amennyiben azok költséghatékonyságról és rövid távú megoldásokról van szó, stratégiai tevékenységek, a struktúra mélyét érintő változások esetében ez a követési idő akár húszévnyi is lehet. Részben ezen folyamatos lemaradás, a késve adaptált és gyakran félreértett, vagy tudatosan elferdített tudás vezetett oda, hogy a hazai közintézmények rossz társadalmi megítélése nem sokban különbözik a valóságtól. Ahhoz, hogy az intézmények a jelen kor követelményeinek megfelelő minőségű, hatékonyságú és elfogadottságú munkát legyenek képesek végezni, ezáltal pedig levetkőzhessék a késői szocializmus barna munkásköpenyét, a – úgy vélem – elsősorban a struktúrát kell átalakítanunk. Számomra tehát a szervezetek formai és szerkezeti átalakításának kérdései mindig is meghatározóak.

Bevezetés A kötet két szerzője a szervezetek alkalmazkodási képessége köré szervezik gondolataikat a szervezeti forma és struktúra kérdésében is. Kiindulási pontként pedig a klasszikus bürokráciát, mint szervezeti szervezőelvet választják. A klasszikus bürokrácia a második világháborút követő vállalati építkezések terméke. A nagy piaci szervezetek a hatékonyság és a termelékenység nevében a lehetőségek határáig sztenderdizálták folyamataikat. A személyzeti megfelelőség és sikeresség egyedül a technikai kompetenciáktól függött, a személyiség nem ezirányú vetületeit a szervezet mellőzte. A személytelenség ezen implicit követelménye azzal a nyilvánvaló hatással járt, hogy a döntéshozatali folyamatban kizárólag a vállalati mérőszámok, eredménymutatók, teljesítmény játszott szerepet, így a vezetői döntések kizárólag az eredményesség érdekében születtek. Az emberi erőforrás-gazdálkodás számára a szervezeti bürokrácia ugyanakkor számos előnnyel is járt. A vállalatok számára értékesebbek voltak azok a dolgozók, akik ismerték és elfogadták a belső folyamatok működési rendjét, így fontossá vált a dolgozók megtartása. Számukra világos és kiszámítható életpályát kínált a vállalat, pontosan definiált előléptetési rendszerrel, a szervezeten belül töltött idő arányában növekedő fizetéssel és olyan képzési rendszerrel, melyek ugyan a vállalat szempontjából fontos kompetenciák fejlesztését szolgálták, de egyúttal a munkahely megtartásának és az előrelépésnek is eszközei voltak. A jól tervezhető egzisztencia pedig a munkavállalói elkötelezettség alapvető forrása.

2

Az előnyök felszíne azonban számos strukturális problémát is kitermelt magából. A sztenderdizált folyamatok csakis az ellenőrzések kiterjesztésével működtethetőek. A folyamatos ellenőrzés ugyanakkor jelentős erőforrásokat emészt fel, ugyanakkor olyan szervezeti kultúrát alakít ki, melyben a szabályok megtartása a legfontosabb. A szabályok könnyen önmagukért valóvá válnak, ha a vállalati célok nem ismertek a munkavállalók előtt. A klasszikus bürokratikus szervezetekben ez a folyamat játszódott le. Az ellenőrzéseknek való megfelelés és a folyamatok szabályok szerinti megvalósítása merevvé tette a szervezeteket, amik egyúttal elvesztették az alkalmazkodás képességét, kiszolgáltatottá váltak egy aktívabban változó környezetben. A merev struktúra károsan hatott a szervezeti innovációra is, így a fejlődés és adaptáció, az ezeket elősegítő vállalati stratégia elveszett az egyes szervezeti egységek saját stratégiáinak erdejében. A felgyorsuló piac által megkövetelt változáskövetési elvárásokra a vállalatok számos választ adtak, amely válaszok a bürokrácia reformjától egészen a megszokott struktúra lebontásáig tart. Ezen válaszok pedig a következőképp csoportosíthatóak:      

projektmenedzsment alapon szervezett vállalati működés folyamatmenedzsment alapon újratervezett üzleti működés vállalati partnerségek és szövetségek létrehozása a stratégiai kiszervezések rendszere ellátásilánc-menedzsment alapú szervezeti újrastruktúrálás hálózatok és virtuális szervezetek kialakítása

Az egyes megoldások ugyanakkor éppúgy nem jelentenek a vállalati problémákra önmagukban való megoldást, ahogy a szervezet átalakulás előtti állapota sem. Az új formák ugyanakkor – amennyiben gyökeres szakítást jelentenek a korábbi állapottal – gyakorta több gondot okoznak, mint ahányat megoldanak. A kizárólag projektalapon szervezett vállalat esetében az egyes projektek koordinációjának és egy egységes vállalati stratégiába illesztésének kérdése éppúgy megoldandó feladat, mint egy közös stratégia kialakítása és az ennek érdekében történő forrásirányítás, vagy az egységes kontroll és monitoring. Az a vállalat pedig, ami kiszervezi a tevékenységeinek zömét, a pénzügy megtakarítások mellett elveszíti a kiszervezett folyamatok fölötti közvetlen kontroll lehetőségét akkor is, ha a folyamat egyébként kulcsfolyamat a vállalat működésében. Ezen újfajta szervezeti struktúrák tehát pontosan azt – az alaposan kimunkált szabályozásokon és vezetői kontrollon alapuló - belső biztonságérzetet veszítik el, amit a klasszikus bürokratikus szervezet magáénak tudhatott. A szervezetek átalakítása, újratervezése tehát számos olyan dilemmát s paradoxont rejt magában, melyek nem csupán az átalakulás folyamatát, hanem annak kimenetét és eredményességét, a szervezet sikerességét is meghatározzák. Összességében az mondható el ezen folyamatról, hogy a szervezet akkor lehet sikeres, ha képes az őt alkotó individuumok,egyének kreativitását és függetlenségi igényét harmonizálni az egységesség és szoros integráció szervezeti elvárásaival. A továbbiakban a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ szervezeti állapotának elemzését követően azt fogjuk vizsgálni, hogy az újratervezés egyes piaci válaszai miként jelennek, vagy jelenhetnek meg ebben az intézményben s ezen válaszok megjelenése mennyiben illeszkedik a szervezet céljaihoz, mennyiben segíti, vagy segítheti elő annak eredményességét.

3

Helyzetelemzés A Keresztury Dezső VMK Zalaegerszeg Megyei Jogú Város legnagyobb közművelődési szervezete. A szervezet jelenleg a következő önálló szervezeti egységeket működteti:    

Felnőttképzési és Közművelődési Intézményegység Art Mozi Intézményegység Városi Hangverseny és Kiállítóterem Intézményegység Kézművesek Háza Intézményegység (Népi Kézműves Alkotóház)

A szervezet kiszolgáló-támogató szervezeti egységként Gazdasági és Műszaki Szervezetet működtet.

A szervezet célcsoportja A Keresztury VMK tevékenységeinek elsődleges célcsoportja Zalaegerszeg Megyei Jogú Város teljes lakossága, továbbá a célcsoportba számítjuk az agglomeráció településeinek lakosságát is. Utóbbi járási szinten 79 kistelepülést jelent, amely települések jelentős részben 1000 fő alatti lakosságszámot jelentenek, így infrastrukturális ellátottságuk alacsony. Zalaegerszeg lakosságszáma 61 849 fő a 2012-es népszámlálás adatai szerint, ez a szám azonban folyamatosan apad, melynek lényeges oka az elvándorlás. Az elvándorlók kiemelt célpontja Budapest, illetve a régióközpont nagyvárosok (különösen Győr és Pécs), ahol egyrészt a munkaerő-piaci érvényesülés jelentősen jobb, másrészt ezen kvalifikált népesség jóval teljesebb mértékben találja meg a művelődési igényszintjének megfelelő kulturális, művészeti szolgáltatásokat. Ennek következtében a zalaegerszegi aktív korúak száma az összlakosság viszonylatában is kiemelkedő mértékben csökken, különösen igaz ez a magasabb szakképzettségű munkaerő esetében. A képzett fiatalok elvándorlását demográfiai szinten részben kompenzálja a környező településekből beköltözők száma, ugyanakkor e beköltöző réteg jellemzően alacsonyabb képzettségű, így a város általános szakképzettségi mértéke csökkenő tendenciát mutat. A lakosság ilyen irányú cserélődése ugyanakkor tovább erősíti Zalaegerszeg urbánus-polgári szempontból hátrányos szintjét. A település történeti sajátossága, hogy az 1960-as évek iparosítása következtében négyszeresére nőtt az akkori lakosság létszáma az ipari termelésbe bevont, korábban gazdálkodó népesség betelepítésével. Ennek következtében a jelenlegi lakosság legfeljebb második, harmadik generációs városlakó, így még erősen élnek azok a kistelepülési hagyományok, melyek nem kedveznek a magas minőségű, polgári-kulturális szolgáltatások (színház, képzőművészet, komolyzene stb.) iránti érdeklődésnek. Az intézmény másodlagos, de ugyancsak közvetlen célcsoportja, a területi közművelődési tanácsadó szolgáltatás szempontjából pedig elsődleges célcsoport a járási elérésű települések, illetve azok közművelődési szervezeti.

4

A szervezet célja A Keresztury VMK-nak tevékenységei során nevelő szerepet kell kifejtenie a városi kulturális szolgáltatások és hagyományok alakításában, hogy ez – az élhetőség szociokulturális hatását kifejtve – hozzájáruljon az elvándorlás megállításához, a kvalifikált munkaerő helyben maradásához. A Keresztury VMK-nak ezen hatásokon keresztül elérendő célja, hogy hatékonyan járuljon hozzá Zalaegerszeg szellemi, kulturális polgárosodásához.

Belső környezet A Keresztury VMK jelenleg 43 főnyi közalkalmazotti személyzettel dolgozik. A munkatársak 35%-a rendelkezik felsőfokú szakirányú végzettséggel (népművelő, művelődésszervező, kulturális menedzser, andragógus), míg a többi dolgozó jellemzően szakiskolai, szakközépiskolai végzettséggel tölti be állását. A szakmai munkát végző munkatársak aránya a támogató-operatív munkaköröket betöltőkhöz képest elfogadhatatlanul alacsony. Az intézmény szakmai céljait kézben tartók létszáma mindösszesen 8 fő, melyből 1 fő az igazgató s további 4 fő pedig intézményegység-vezető. Az intézmény sajátossága, hogy magas létszámú a gazdasági ügyeket intéző csoport (4 fő), mivel a szervezet egyúttal gazdasági ellátó tevékenységet végez a József Attila Városi Könyvtár és a Zalaegerszegi Tourinform Iroda, mint szakmailag önálló, de gazdaságilag nem önálló intézmények részére. Ugyancsak magas létszámú a műszaki-gondnoksági munkakörű létszám, mivel az intézmény jelenleg hat különböző telephelyen működik s emellett számos szabadtéri városi rendezvény műszaki-technikai megvalósítását is végzi. A Keresztury VMK-nak, ahogy a legtöbb közintézményi szervezetnek, meghatározó jellegzetessége, hogy erős csoportszerveződésre épül, amely csoportok között gyakran dúl ellentét. A különböző csoportok tagjainak káros szokása, hogy mások, különösen a más csoportokba tartozók munkáját minősítsék, amely minősítés egyrészről sosem objektív, másrészről sosem marad az intézmény falai között. A közművelődési intézményekben ez a sajátosság még inkább kiélezett, mivel itt érvényesül az a furcsa tévhit is, miszerint „a rendezvényszervezéshez mindenki ért”. A közművelődési intézmények, így a Keresztury VMK csoporttagozódása az intézményi szervezetre épül. A szakmai munkatársak, népművelők és a műszaki munkatársak a két legaktívabb közösség, de csendes háttérhatalomként számolni kell a gazdaságisok csoportjával is. A „szakma” meggyőződése, hogy küldetése a világ megjobbítása, melynek eszköze mindaz a rendezvény, esemény, ami általa létrejön. E küldetéstudat eredményezi azt is, hogy a művelendő nép igényei, elvárásai akár figyelmen kívül is hagyhatóak, hisz a „szakma” jobban tudja, mi vezet az kulturális üdvösséghez, mint a felhasználó maga. Mindez persze erősen sarkított vélemény, de jól tükrözi azt a régi időkből örökölt attitűdöt, aminek érvényesülése nehézkessé teszi a művelődési házak felzárkózását a felgyorsuló világ elvárásaihoz. Az esetlegesen mellékvágányra futott küldetéstudat ugyanakkor nem csorbítja azt a tényt, hogy a művelődési házakban dolgoznak ma a rendezvényszervezés, közösségszervezés legjobb magyar szakemberei még akkor is, ha ma a tárgyban szerzett diplomát kevesebbre értékelik, mint a tárgyban kiváltott vállalkozói igazolványt. Legalábbis a fesztiváloknak az intézményekből vállalkozásokba kiszervezésének gyakorlata megalapozottá teszi a megszerzett képességek átértékelődésének e gyanúját. A műszakot alkotó személyek jó szakemberek, akik jó minőségű munkát végeznek, de rejtélyes belső motiváció okán ellenérdekelt félként is képesek viselkedni. Olyan esetek ezek, mint a rossz szerelőé, aki megvető félmosollyal nyugtázza, mikor kiderül, hogy a megrendelőnek fogalma sincs

5

mi az a „SIT kombináltszelep minimum-maximum szabályzó szerszám”, „lépcsőházi automata alkonykapcsoló”, vagy „sarokszelep”, megállapítja, hogy a megrendelő fogyatékos. A népművelő sem mindig tudja, hogy hogyan kell a robotlámpát szabályozni, mekkora fénye van az Altman lámpának és milyen hatótávolságon működnek a mikroportok, ami munkatársi feszültségekhez vezethet. A vezető megkerülhetetlen feladata ezért e két nélkülözhetetlen csoport folyamatos együttműködésének biztosítása. Az intézményben a gazdasági vezető erős, ahogy a gazdasági vezető az intézményekben általában erős, így a gazdasági-adminisztratív munkatársak csoportja is erős. Ennek következtében kialakult körükben az a végzetes tévképzet, ami szerint a gazdaságisok a szervezet integritásának és működésének kulcsai s saját pozíciójukat túlértékelve igyekeznek a szakmai munka fölé nőni. Bármennyire is nélkülözhetetlenek az intézmény sikerében a műszakisok, vagy a gazdaságisok, a siker letéteményesei mégiscsak a szakmai munkatársak, s ők alkotják a leginkább szegmentált csoport is. E kívülről egységesnek látszó munkaközösség meghatározó tagjai az évtizedek óta a szakmában dolgozó munkatársak, akik kapcsolatrendszerük alapján kintről is segíthetik, méginkább akadályozzák, akadályozhatják a vezető és az intézmény munkáját. Mint minden szakmai munkaközösségben, e csoportban is van legalább egy olyan személy, aki már akart igazgató lenni, ha csupán lelkileg is, ez pedig ellenzéki szócső szerepre kárhoztatja. Akad továbbá több „érinthetetlen”, aki a fenntartó-tulajdonos valamely képviselőjével ápolt közeli kapcsolata okán gyakorlatilag kívül van az intézményvezető „hatáskörén”. E kollégák ugyanakkor képesek hatékonyan és professzionálisan végezni a munkájukat megfelelő motiváció esetén. Fontos azonban felismerni azt a korlátot, hogy jelentősebb innováció tőlük nem várható már el, ragaszkodnak a megszokott és bevált programjaikhoz, melyek egyúttal az intézmény megszokott és bevált programjai. Ha ezt a tényt elismeri, és érzékenységüket megfelelően kezeli a vezető, akkor az intézmény szolgálatába állíthatóak, mivel jobban ragaszkodnak az ismerthez, mint az ismeretlenhez. A „szakma” másik csoportja a fiatalok csekély létszámú közössége. Mivel a „régi” kollégák nem tekinti őket teljes értékű munkatársnak, valódi szakmai feladatokra csak vezetői hatásra számíthatnak. A vezetőnek pedig kiemelt felelőssége, hogy úgy támogassa a fiatalokat, hogy az mégse tűnjék sem „stréberségnek”, sem kivételezésnek. A fiatalok ugyanis azok, akikkel meg lehet újítani egy intézményt, ám erre csak akkor válnak alkalmassá, ha sikerül őket felelős és új szemléletű munkatárssá nevelni.

A külső környezet A külső környezet alatt itt elsősorban nem a felhasználók, vagyis az elsődleges célcsoport körét értjük, hanem a fenntartóra, másodsorban az intézményhez kötődő közösségekre, harmadsorban a közművelődési szakmára (más intézmények helyi, regionális, országos szinten) kell gondolnunk. A fenntartó az intézmény szempontjából leginkább meghatározó külső környezeti tényező. Meg kell különböztetnünk a polgármester, az önkormányzat testületi tagjainak, és a polgármesteri hivatal dolgozóinak elvárásait. Különválasztani pedig azért szükséges, mert ezen elvárások nem feltétlen esnek egybe. Az intézménynek mindig szüksége van, vagy szüksége lesz fenntartóitulajdonosi szövetségesekre, hisz a vezető belső ellenlábasainak már eleve vannak szövetségesei, az ellenlábasok pedig nem szoktak angolkisasszony módjára eljárni. A fenntartó egyébként a legritkább esetben elégedett a saját intézményével, s itt visszatér a „rendezvényt mindenki tud

6

szervezni” népszerű elmélete, melyet csak színesít a „fesztiválokat csinálják a profik, a művelődési házak pedig foglalkozzanak szociokulturális ügyekkel” gondolata. Az intézményhez kötődő közösségek, elsősorban művészeti csoportok, művészek, nyugdíjasklubok, egyéb szervezetek nem önmagukban befolyásolói az intézmény működésének. Az a tény, hogy a néptánckör milyen koreográfiát tanul, vagy milyen eredményt ért el egy versenyen közvetlenül nincs hatással a szervezeti folyamatokra, hisz e csoportok jellemzően egyesületként, alapítványként működnek. Haszonélvezői ugyanakkor az intézménynek, műszaki eszközök, helyiségek térítésmentes használatát kapják a fenntartótól, sokszor az intézmény saját érdekinek figyelembevétele nélkül. Ezen „eredményeket” pedig az egyesület, alapítvány vezetőinek kapcsolatrendszere útján érik el, vagyis ezen vezetők „be vannak drótozva” a fenntartóhoz s gyakrabban is bejáratosabbak a döntéshozókhoz, mint az intézmény vezetője. E csoporthoz sorolhatóak még az „egyéni művészek”, akik jellemzően a polgármester ízlésvilágába illeszkedően ontják alkotásaikat, melyek létrehozását, bemutatását a mecenatúra egészen speciális formájával támogatja a szakavatott patrónus, vagyis az adott „baráti alkotó” számára az intézmény ingyenes szolgáltatásokat köteles nyújtani, lehetőleg 24 órás rendelkezésre állás mellett. E szokásjog pénzügyi értéke a Keresztury VMK-ban a 2012-es évben elérte a 20 millió forintnyi értéket. A harmadik, a közművelődés szakmai kör sajnálatos módon a legkevesebb befolyással bír a szervezetre, pedig az itt végzett munka, vagy az itt szervezett elismerés az igazán objektív mércéje az intézmény szakmaiságának. Ha az intézmény vezetője sikert ér e területen azt igazából a fenntartó felé történő megerősítő kommunikációra felhasználva válthatja csupán „aprópénzre”. Sokat javítanak az intézmény megítélésén a falra kihelyezett réztáblák, melyek valamely partnerintézményi, szakmai bázisi stb. státusz elnyeréséről szólnak még akkor is, ha ezek valójában nem rejtenek semmiféle különleges tartalmat.

Változatlan változás A tulajdonos által végrehajtott változások Az intézmény jelenlegi formáját 2007-ben hozta létre a tulajdonos a Gönczi Ferenc Általános Művelődési Központ, a Zala Megyei Művelődési Központ és a Városi Hangverseny és Kiállítóterem összeolvasztásával még Keresztury Dezső Általános Művelődési Központként néven. 2008-ban a szervezethez csatolták gazdasági ellátó feladatként a József Attila Városi Könyvtárat és a Zalaegerszegi Tourinform Irodát. 2009-ben a megyei közművelődési feladatokat újra önálló szervezetben kívánta a tulajdonos megoldani, így kivált a Keresztury ÁMK-ból a Zala Megyei Közművelődési Intézmény. Ugyanezen évben önálló szervezeti egységgé alakult tulajdonosi döntésre a korábban csoportként működő Népi Kézműves Alkotóház és csoportként a szervezethez csatolták a városi Art Mozit. 2010-ben az Art Mozi önálló szervezeti egységgé vált. Ugyanezen évben az intézmény – a jogszabályi környezet jelen dolgozatban nem részletezendő változásai folytán – bővült egy horgásztóval és egy szántófölddel, valamint egy kovácsműhellyel, ugyanakkor elcsatoltak tőle egy ifjúsági tábort. A 2011-es év viszonylagos csendjét követően 2012-ben megszűnt az intézmény közoktatási funkciója az alapfokú művészetoktatási egység elcsatolásával, ekkor változott a szervezet neve városi művelődési központra. A közoktatási

7

funkció hiányát pedig a tulajdonos a városi esküvőszervező intézet integrálásával igyekezett enyhíteni. A 2013-as év azonnali eredménye, hogy az immár egy szervezetbe vont városi és megyei könyvtár gazdasági feladataival gazdagodott az intézmény, a májustól pedig a város három kisebb művelődési házát csatolják csoportként a Keresztury VMK-hoz.

A bürokrácia önfenntartó stabilitása A fenti, permanensnek mondható szervezeti változás érdekes paradoxonnal szolgált az intézmény vezetése számára. Miközben a struktúra a felszínen folyamatosan változott s változik, a struktúra mélyét a tulajdonos stabil változatlanságban tartja. A változatlanság ugyanakkor nem csupán a tulajdonos „bűne”, hisz a közintézmények működését alaposan körülbástyázták jogszabályokkal, melyek a működés, működtetés kérdésében nem hagynak különösebb teret a tulajdonosi és vezetői kreativitásnak vagy szándéknak. A működés központi eleme a közalkalmazotti rendszer, mely feltűnő hasonlatosságot mutat a Storey-Salaman szerzőpáros klasszikus vállalati bürokráciát leíró képére. Vessük össze most a kettőt: Klasszikus vállalati bürokrácia Közalkalmazotti rendszer kormányzat életpálya-modellek „a bürokratikus forma a belső munkaerőpiacokra Valamennyi kitervelésével igyekezik megtartani a épül” közalkalmazotti szférában dolgozókat. „Hosszú távú karrierlehetőséget, biztonságos állást, Aki belép a közalkalmazotti világba, onnan gyakorlatilag csak végzetes hibás sorával kerülhet jóléti szolgáltatásokat kínál” ki. Minden dolgozó legálisan dolgozik, így részesül társadalombiztosítási és nyugdíjbiztosítási szolgáltatásokban. A rendszer legstabilabb eleme a közalkalmazotti „a letöltött évekkel arányos fizetésnövekedést kínál” bértábla, mely az input végzettségen kívül kizárólag a közalkalmazottként eltöltött időt veszi figyelembe a fizetések kialakításához. „a jól kidolgozott karrierlétrát a cég által biztosított A közalkalmazotti rendszer ugyancsak lényeges eleme (volt) az egyes szakemberek rendszeres képzési és fejlődési lehetőségek is támogatták” továbbképzése és az ehhez biztosított állami források. Jelentős eltérés ugyanakkor, hogy a képzéseket nem az adott szervezet, hanem valamiféle általános szakmai célok alapján fogadta be a forrásokat biztosító állam. „a bürokratikus szervezeteknek nagyon gondos Az egyes közalkalmazotti álláshelyek betöltésének feltételeit, a meghirdetés, kiválasztás módját toborzási-kiválasztási rendszere…” jogszabály rögzíti. „…szisztematikus előléptetési és A közalkalmazotti rendszerben ugyancsak jogszabály rögzíti mind az előléptetések, mind a teljesítménymenedzsmenti rendszere volt” munkavállalók értékelésének, teljesítményértékelésének rendszerét.

8

A fenti, valamennyi pontban fellelhető azonosság alapján kijelenthetjük, hogy a közalkalmazotti rendszer, így pedig a Keresztury VMK alapvető struktúrája is a klasszikus vállalati bürokrácia sajátosságai szerint épült ki. Fontos megjegyeznünk, hogy e rendszert az 1992. évi XXXIII. törvény vezette be, vagyis a közalkalmazotti rendszert már bevezetése pillanatában jelentősen elavultnak vélelmezhetjük. Különös, hogy míg a bürokratikus szervezetek folyamatosan törekedtek a szervezeti struktúrából származó problémákra megoldást találni, addig a közalkalmazotti rendszer gyakorlatilag változatlan maradt az időközben eltelt 21 év során. Változatlan annak ellenére is, hogy a könnyen felismerhető diszfunkcióknak, szervezeti merevségnek, mint jelentős versenyhátrány tényezőknek jelentős szakirodalma van már 1954-től. Míg a bürokratikus szervezetek a hibás működések kiszűrésével a klasszikus bürokrácia visszaállításával, vagy a szervezeti struktúrák újratervezésével igyekeztek a változó piaci környezet kényszerítő erejének megfelelni, addig a magyar közalkalmazottiság az amúgy is merev szabályzók és kontrollfolyamatok alkalmatlanságának felismerése esetén újabb és újabb ellenőrzési folyamatokat iktatott be a működésbe. Ezek pedig tovább nehezítették a szervezetek működését egészen addig, hogy mára a közalkalmazotti struktúrában működő intézmények szinte teljesen kiszorultak az őket is éltető piacról s valamiféle időkapszulaként, vagy zárványként szervesültek a társadalom szövetébe. Utóbbi pedig kizárólag a tulajdonos nem tulajdonosi magatartásából fakadó bűne, hisz az intézményekre ható piaci folyamatok semmiben sem különböznek egyébként a for profit szervezetek világától.

Bürokrácia-modellek Amennyiben a közalkalmazotti rendszer spanyol csizmájának fenti folyamatos szorosabbra csavarásához keresünk modellt, Henry Mintzbergnek az amerikai vállalatok és szervezetek ezirányú rendeződéseit vizsgáló munkájában találunk segítségre. Mintzberg szerint a szervezetek jellemzői természetes csoportokba, avagy konfigurációkba rendeződnek (Mintzberg, 1981). Amikor e jellemzők nem felelnek meg egymásnak - amikor rosszakat, vagy kevésbé egymáshoz illő jellemzőket raktak össze - a szervezet nem működik hatékonyan, nem éri el a hatékony működéshez elengedhetetlen természetes harmóniát. Ha a vezetők hatékony szervezeteket akarnak kialakítani, figyelemmel kell lenniük ezen jellemzők illeszkedésére akkor is, ha a szervet komplex működéséről van szó, és akkor is, ha valamely projekt megvalósítására alakítanak ki megvalósítói csoportot. Mintzberg öt tiszta konfigurációt azonosít, amelyek különböznek egymástól struktúrájukban, előfordulási szituációjukban, sőt azon történeti korszak szerint is, amelyben először kifejlődtek. A jelen dolgozat tartalmi és terjedelmi korlátai miatt ezen konfigurációkból csupán kettőt emelünk ki, melyek véleményünk szerint jól tükrözik a jelzett „fejlődési folyamatot”. Gépi bürokrácia A gépi bürokráciák legtermészetesebben a tömegtermeléssel passzolnak össze, ahol a termékek, a folyamatok és az elosztási rendszerek általában racionalizáltak, és a végletekig standardizáltak. Így a gépi bürokrácia leginkább a nagy nemzeti, vagy multinacionális vállalatok között lelhető fel, mint pl. az autógyáraknál, bankoknál, gyorséttermeknél.

9

Ugyanakkor a gépi bürokrácia megjelenésének másik figyelemreméltó helye az államigazgatás. A egyes hatóságok, állami ellenőrző szervezetek pontosan ugyanazon struktúrák alapján működnek, mint a McDonalsd, vagy a Flextronics, ha hatékonyságuk és eredményeik nem is feltétlenül összevethetőek. Ez a fajta szervezeti modell rengeteg szakértőt igényel a – különösen a magatartást formalizáló és cselekvéseket tervező – szabályozási, szabványosítási rendszerek kialakítása és fenntartása számára, a szakértők ezért jelentős informális hatalomra tehetnek szert a szervezeten belül. Ez pedig a tevékenységek specializációjához, és a specializált tevékenységeket irányítani képes, nagyméretű és erősen hierarchizált középvezetés kialakításához vezet. A gépi bürokráciák a működés stabilitásától függnek, így minden folyamatukat önmaguk kívánják irányítani, sőt kényszeresen be is olvasztanak minden szükséges folyamatot a saját szervezetükbe, hogy e folyamatokat a saját igényeik szerint standardizálhassák. A gépi b ürokrácia roppant hatékony működési forma, ha a tevékenységek kellően egyszerűek, de a szervezet problémái is e hatékony szervezési modellből erednek. Ilyen problémák az egyhangú és ismétlődő munka, elidegenedett alkalmazottak, a külső és belső folyamatok ellenőrzésébe vetett rögeszmés hit, a masszív méret és az alkalmazkodásra való képtelenség. Szakértői bürokrácia A szakértői bürokrácia azon szervezetek számára a leghatékonyabb, amelyek stabil, de bonyolult környezetben működnek. A bonyolultság megköveteli, hogy a döntéshozatali hatalmat magasan képzett egyénekre decentralizálják, a stabilitás pedig lehetővé teszi e személyek számára a standardizált képességek alkalmazását, s így a nagyfokú autonómiával végzett munkát. A szervezet e decentralizált tevékenységeket mégis magas szinten szabványosítják, a szervezet lényegét adják az így kialakított „követendő eljárások”. Így máris ráismerhetünk a kórházak műtéti eljárásrendjére, vagy az egyetemek oktatói által követendő oktatási ütemtervekre, melyek az elvégzendő feladatokat standardként írják le, de a sebésznek, vagy a professzornak ezen belül szubjektív megvalósítási szabadságot biztosítanak. Ugyanez mondható el a közművelődési intézményekről is, ahol a munka hosszú távú és rövidtávú megtervezése éppúgy szabványok szerint történik, mint a gazdálkodás, vagy az ingatlanüzemeltetés. A standardizáció egyidejűleg nagy erőssége és gyengesége a szakértői bürokráciának. Ez az, ami lehetővé teszi a szakértőknek képességeik tökéletesítését, és így nagy hatékonyság elérését. De ugyanez a standardizáció felveti az alkalmazkodóképesség problémáját. Ez a szervezet nem törekedik innovációra, csupán a már megszerzett képességek folyamatos tökéletesítését tűzi ki céljául. Ekképpen mindaddig, amíg a környezet stabil, a szakértői bürokrácia jól működik, de amint új igények tűnnek fel, a követendő eljárások azonnal elavulnak, új eljárások fejlesztésére pedig a szervezet nincs felkészülve. Klasszikus példája ennek, hogy egy-egy új járvány esetén az új vakcina soha nem a kórházakból kerül ki, hanem olyan kutatóintézetekből, melyek nem pontosan a szakértői bürokrácia ellentéteként működnek s a szer mellé eljárásrendet is biztosítanak a kórházi gépezetnek.

10

A közművelődési konfiguráció A közművelődési intézmények általában, de az általunk vizsgált Keresztury VMK is első helyen szakértői bürokráciaként működik, illetve szeretne működni. A tulajdonos ezzel szemben a gépi bürokráciára épült szervezetével igyekezik irányítani e szervezetet, ami már önmagában is konfliktusok tucatjaihoz vezet. Az irányítás ugyanis azt a törekvést jelenti, hogy a tulajdonos a saját rögzült szabványeljárásai közé kívánja egyre inkább beszorítani a nagyobb autonómiát igénylő közművelődési intézményt, ami így legfontosabb piaci előnyét, hatékonyságának zálogát, a benne dolgozó szakemberek szakmai függetlenségét veszíti el. Érdekes, hogy e folyamatot maga Mintzberg is leírta 1981-ben, az amerikai viszonyokat ismertetve: „…az államigazgatás egyre közvetlenebb irányítása és ellenőrzése alá vonja a valaha nagyobb függetlenséget élvező szervezeteket - az állami iskolarendszereket, kórházakat, egyetemeket és közjóléti intézményeket. Amikor ilyen módon vesznek át szervezeteket- más szervezetek hierarchiájába vonják be őket -, két dolog történik. E szervezetek egyrészt centralizálttá, másrészt formalizálttá válnak. Más szóval, a gépi bürokrácia felé tolódnak. Kormányzati hivatalnokok feltételezik, hogy ezt az érzéketlen kórházat vagy azt a gyenge iskolát egy kissé több formális irányítás egyenesbe fogja hozni. A kúra azonban - még ha a tüneteket jól ismerték is fel - gyakran rosszabb, mint maga a betegség:. A szakértői munkában lévő hiányosságok kijavításának legrosszabb módja a technokratikus követelmények révén megvalósított irányítás. A szakértői bürokráciákat nem lehet gépek módjára irányítani. Az iskolarendszerben az ilyen kívülről kényszerített előírások csupán a hozzáértő oktatók elkedvetlenítésére jók, de nem a gyengébbek feljavítására.” A helyzetet tovább bonyolítja, hogy nyilvánvalóan egyetlen intézmény sem tiszta konfiguráció, számos elemmel bír a másik három forma, az egyszerű struktúra, az adhocrácia vagy a divizionális forma sajátosságaiból. A Keresztury VMK szerteágazó funkciójú, részben önálló szakmai és pénzügyi keretek között működő intézményegységei okán például a divizionális szervezetekkel mutat rokonságot. Az intézményben megvalósított önálló - gyakran az intézmény hierarchiájától független külső szakértők bevonásával kialakított – projektteamjai, tekintettel azok önálló döntéshozatali mechanizmusaira, a szervezet alap gazdálkodásától elkülönített, teljesen önálló költségvetésére, valamint a szakmai megvalósítás teljes függetlenségére, pedig az adhocrácia irányába mutat. Ennek részletes kifejtésére jelen esetben nincs módunk, de a továbbiakban az egyes sajátosságok közötti harmónia, vagy diszharmónia okozta szervezeti zavarokra fogunk még utalni.

Projektmenedzsment A projektmenedzsment eljárásrendjeinek, mechanizmusainak szervezeti alkalmazása volt az első válasza a megújulásra a klasszikus bürokrácia merevségébe rekedt vállalatoknak. A projekttevékenységek felismeréséhez először is az adott szervezet rendszeresen végzett tevékenységeit kell azonosítanunk, hisz így tudjuk csak helyesen felismerni a projekttevékenységekhez kötődő folyamatokat. (Verzuh, 2006) A piaci szervezetek esetében e különbségtétel általában nem jelent problémát. A Keresztury VMK t alapfeladatai azonban sokkal vegyesebb képet mutatnak. Míg minden egyes rendezvény, képzés, előadás, amit az intézmény szervez, jobban besorolható a projektek kategóriájába, addig a közösségfejlesztés, az egyes folyamatosan működő szakkörök inkább a rendszeresen végzett

11

tevékenységek közé számítanak. Ugyanakkor az egyes tevékenységek éppúgy személyzeti, mint szakmai szinten számos metszésponttal rendelkeznek, ami komolyabb szervezeti konfliktusokhoz vezethet. A legfontosabb ilyen konfliktus a projektteamok kialakítása és hatásköreinek kialakítása esetében jelentkezik. A mátrixszervezet a funkcionális szervezet speciális formája, ahol a funkcionális menedzsmenttel párhuzamosan projektmenedzsment is működik a szervezeten belül. A funkcionális menedzsment tagjai kijelölik a projektteam tagjait, erőforrásait, jellemzően a különböző egységek munkatársaiból és erőforrásaiból válogatva a célnak megfelelően. Ezek belső megszervezése, és elosztása ugyanakkor már a projektmenedzsment dolga. A mátrixszervezet legnagyobb hibája, hogy minden résztvevőnek több vezetője is van. Amíg a projekten dolgozik, a projektmenedzsernek tartozik engedelmességgel, ezt követően azonban az egysége hagyományos vezetőjének. A kétféle munkakör prioritásai pedig nem mindig esnek egybe feltétlen. Amennyiben megvizsgáljuk a Keresztury VMK projekttevékenységeit, akkor egyértelműen a mátrixszervezet jellemzőit ismerhetjük fel benne, de számos paradoxonnal. A projekt szempontjából ugyanis előnyös, ha minden funkcionális szervezeti egység képviselteti magát a projektteamben, ugyanakkor ez vezet a leggyakoribb konfliktusokhoz. . A projektmunka ugyanis jellemzően nem tölti ki a teljes munkaidőt, így a projektmunkatársak ezen túl a „hagyományos” vezetőjüknek is munkával tartoznak, ami jelentős egyeztetési kérdéseket vet fel. Komoly dilemma a lojalitás kérdése, amikor a projekt gazdasági munkatársa ellentétes utasításokat kap a projektmenedzsertől és hagyományos vezetőjétől, a gazdasági vezetőtől. A projektmenedzsment tevékenységek legsúlyosabb dilemmája ugyanakkor nem a teamtagok, hanem a teamvezető esetében merül fel s a dilemma forrása a hatáskörök kérdése. Vagyis, hogy a projektmenedzsmentben helyet kapjon-e az intézmény vezetése, vagy sem. Amennyiben ugyanis a projektmenedzser az igazgató, a gazdaságis a gazdasági vezető, akkor a projekten belüli döntési folyamatok hatékonyak. Ha ugyanis a projektmenedzser nem az igazgató, illetve a gazdasági vezető nem a gazdasági vezető, akkor a projektmenedzsmentnek gyakorlatilag semmiféle döntése jogköre nincs. Mivel a projekt az intézményen belül zajlik, a döntések végső jóváhagyása – a jogszabályoknak megfelelően – az igazgatóra vár, gazdasági ügyekben pedig a gazdasági vezető ellenjegyzése is szükséges. Az intézmény vezetése tehát – akarva, akaratlan – második projektmenedzsmentként működik, ami az igazi projektmenedzsment munkáját akár meg is gátolhatja. Nem jó megoldás ugyanakkor az sem, ha a két intézményvezető a projektvezető is egyúttal. A döntési kompetencia koncentrálódik ugyan a projektmenedzsmentben, a projekt valódi irányítása ugyanakkor – jó eséllyel – elsikkad. Az intézmény vezetésének nem elsődleges feladata a projekt, csupán egy a sok feladat közül, így a projekt szakszerű lebonyolítása kerülhet veszélybe.

Folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment a hagyományos szervezeti forma teljes lebontását s új szemléletű újraépítését tűzi ki célul. Üzleti folyamatok újratervezése (BPR) programokat számos multinacionális vállalat alkalmazott az elmúlt időben azzal a céllel, hogy egyrészről jelentősen növelje a profitját – elsősorban a költségei csökkentésével, másodsorban a bevételei növelésével -, másrészről hatékonyabban tudjon megfelelni a piaci elvárásoknak. Egy szervezeti BPR-program során a szervezet feltárja kulcsfolyamatait, majd azokat teljes egészében újratervezi, amely

12

munkába bevonják a folyamatok valamennyi résztvevőjét, főként a munkavállalókat. A munkavállalók státusza is megváltozik, a hagyományos munkaköri korlátok eltűnnek s a munkavállalótól éppúgy elvárják a teljes folyamat ismeretét és megértését éppúgy, mint a bekövetkező problémák megoldását, a megoldásra tett javaslatokat. Az átalakítás során a kiemelt hangsúlyt kap a szervezet információtechnológiájának megújítása és kiteljesítése. A BPR célja, hogy a vállalat folyamatait ügyfélközpontúvá tegye, vagyis biztosítsa az átláthatóságot s lehetővé tegye az azonnali beavatkozást éppúgy, mint a problémák megelőzését. A folyamatmenedzsment alapú szervezeti modell ugyanakkor éppen azokat a biztonsági elemeket tünteti el, amely elemek a munkavállaló eligazodását segítik. Megszűnik a hagyományos hierarchia, felbomlanak a munkatársi közösségek, hisz az egyes dolgozóknak a vállalat teljes horizontján s nem egy jól behatárolt szegmentumában kell jelen lennie. Ennek nyomán a megszerzett s kialakítandó kompetenciák értéke, meghatározása és fejlesztése sem teljesen átlátható, mindez pedig a munkavállalói elkötelezettség rovására megy s mehet ezen szervezetekben. A folyamatmenedzsment jellegzetességeinek mélyebb feltárása nélkül is megállapíthatjuk, hogy ez a modell a Keresztury VMK számára nem járható út.

Public folyamatok Az intézmény public folyamatainak nevezzük azokat a folyamatokat, melyek nem csupán azonosítottak, de dokumentáltak is. Kulcsfolyamatként jelölhetjük meg a gazdálkodást, az ingatlanüzemeltetést, a felnőttképzést és a rendezvényszervezést. Valamennyi folyamatot jogszabályok által meghatározott rendben kell megvalósítani, így a szervezetnek különösebb beleszólása azok elemeibe nincs. Egyetlen dolga van, a rendeletek mellékleteiben, szabályzatgyűjteményekben közreadott sablonokat feltölteni saját szervezeti adataival. A felnőttképzési tevékenységek tekintetében ugyanakkor önálló és központi szabályozású folyamatvezérlést ír elő a felnőttképzési akkreditáció, míg a rendezvényszervezés tárgyában a közművelődési szakmai minősítés. Mindkét eljárásrend az ISO9001 szabvány és a EFQM modell sajátos keveréke, melyek egymással sincsenek különösebben jó barátságban. A folyamatmenedzsmentnek tehát ezen public folyamatokat kellene egységes rendbe szerveznie, ami – éppen a fentiek alapján – gyakorlatilag lehetetlen.

Láthatatlan befolyásolás Az intézmény működését meghatározza az ún. láthatatlan befolyásolás, ami nem más, mint a tulajdonos-fenntartó irányából érkező kötelezően ajánlott kérések és tanácsok sora. Ezek jellemzően nem dokumentáltak s nem is dokumentálhatóak, továbbá tökéletes ellentmondásban vannak bármely public folyamattal. A nagyobb értékű beszerzéseknél például az esetek jelentős részében a nyertes ajánlattevő bemutatása jellemzően megelőzi az ajánlatkérések megjelentetését. E jelenség ugyanakkor inkább az egzisztenciális, mintsem a szervezeti dilemmák körébe sorolható kérdéseket vet fel a vezető részéről.

13

Ellátásilánc-menedzsment Az ellátásilánc-menedzsment tulajdonképpen a folyamatmenedzsment kiterjesztése, ahol a folyamatok vezérlésébe a vállalat bevonja a külső beszállítókat is, hogy így szorosabb, startégiai együttműködést alakítsanak ki. Mivel az ellátásilánc-menedzsment logikája megegyezik a folyamatmenedzsmentével, annak megvalósítási korlátai is azonosak a Keresztury VMK-ban azzal.

Vegyes vállalatok és szövetségek A piaci szervezetek vegyes vállalatokat, szövetségeket jellemzőn azért hoznak létre, mert a két – vagy több – szervezet versenyelőny kompetenciái kiegészítik egymást, így jóval előnyösebb piaci pozíciót foglalhatnak el közösen, mint külön-külön. A Keresztury VMK esetében ez az út sem járható, hisz bármely ilyen tartalmú szövetség kialakítása tulajdonosi kompetencia. A tulajdonosi gyakorlat ugyanakkor nem a szövetségek, hanem az összevonások irányába mutat, amely összevonásokat nem a piaci előnyök, hanem a pillanatnyi tulajdonosi érdekek motiválnak. Ezen érdekek lehetnek politikai, vagy megtakarítási szemléletűek. Fontos itt megjegyezni, hogy a zalaegerszegi összevonások az előbbi célt rendre elérték, míg az utóbbit rendre nem.

Stratégiai kiszervezés A stratégiai kiszervezés a vállalatok esetében azt jelenti, hogy a vállalat a korábban szervezeten belül megoldott feladatainak egy részét vállalkozók bevonásával oldja meg. E kiszervezett folyamatok jellemzően nem kulcsfolyamatok, inkább olyan támogató tevékenységek, melyek nem igényelnek olyanfajta szaktudást, mely csak a szervezeten belül áll rendelkezésre. A kiszervezések célja a költséghatékonyság, amely célt e megoldással rögvest el lehet érni. A kiszervezések gyakorlata ugyanakkor erősen rombolja a munkavállalók elkötelezettségét, elveti a rettegés magvát, hisz ők is sorra kerülhetnek. A költséghatékonyság oltárán a szervezet feláldozza továbbá a kiszervezett folyamatok fölötti irányítás, folyamatfejlesztés lehetőségét. A Keresztury ÁMK esetében számos lehetőség kínálkozna az outsouchingra. Ennek kivitelezése ugyanakkor jelentős belső átalakítást eredményez, mely szakít a hagyományos intézményi szemlélettel, de megtartja a szervezetet a közintézményi struktúrában. Az intézmény tevékenységeit két csoportba kell felosztanunk:  Az első csoportba a tervezés-irányítás tartalmú tevékenységeket soroltuk. Ezek elsősorban az intézmény stratégiai tervezési körbe tartozó céljainak, működési folyamataink, irányainak meghatározására, valamint az így meghatározott egyes intézményi célok eléréséhez szükséges rendezvények, események, tevékenységek létrehozására, és vezérlésre vonatkoznak. Mivel a tervezés-irányítás tartalmú tevékenységek az intézményt önmagát, és alapvető folyamait határozzák meg ezeket mindenképp szükséges szervezeten belül tartani, és megvalósításukhoz munkaköröket meghatározni.  A második csoportba a végrehajtás tartalmú tevékenységek tartoznak, melyeket nem tartunk feltétlenül szervezeten belül megoldandónak. E körbe tartoznak az egyes – szervezeten belül tervezett, és szervezeten belülről irányított – tevékenységek gyakorlati

14

kivitelezésére vonatkozó munkafolyamatok. Idesoroljuk az általános intézményi működés körülményinek megteremtésére vonatkozó tevékenységeket is. A végrehajtás tartalmú tevékenységek egyrészről közvetlen szakmai, másrészről közvetett támogató munkafolyamatok. Így az előbbi körbe az egyes események rendezvényszervezői feladataitól, a felnőttképzésekben óraadó tanári munkáig, a második körbe a portaszolgálattól, a rendezvény-kiszolgáláson át az IT rendszergazdai tevékenységig ível a sor. A második csoportba tartozó tevékenységek mindegyike kiszervezhető s mindegyik kiszervezéssel elérhető megtakarítás úgy, hogy közben az intézmény szakmai integritása nem sérül.

Hálózatok és virtuális szervezetek A virtuális szervezet közintézmény esetében nem elérhető, de nem is elérendő cél nyilvánvalóan. A hálózati működés, különösen a szakmai típusú erőforrások megosztásán alapuló, skálafüggetlen struktúrájú hálózati együttműködés kitörési lehetőséget kínálhat az elavult infrastruktúra és finanszírozási problémák mindennapjaiból. A hálózati működés kiemelt területe továbbá a felhasználók, ügyfelek bevonása az intézmény folyamataiba s ezáltal kompetenciáik bevonása azokban, vagyis az ügyfelekkel történő közös értékteremtés . Utóbbi területen művelődési házaknak jelentős versenyelőnye van mind a piaci szervezetekkel, mind a más intézményekkel és szervezetekkel szemben. A művelődési házak ugyanis létrejöttük első percétől alapfeladatként végzik a közösséggenerálás és közösségfejlesztés feladatát. Az alapvető képességeik (Prahalad, 2009) egyike – a közösségek működésének beható ismerete – tehát eleve rendelkezésünkre áll ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk mozogni az új szemléletű piacon. Az internetes bedrótozottság, a virtuális tér tapasztalatai terén ugyanakkor nyilvánvaló lemaradás, így a legfontosabb feladat tehát az, hogy adaptáljuk a közösségi ismereteket a virtuális tér sajátosságaira, az on-line közösségek dinamikájára. A Keresztury VMK további alapvető képessége, hogy már hosszú ideje része és aktivizálója is egy regionális szakmai közművelődési hálózatnak. E szempontból a networking a „szövetkezz a vetélytársaiddal és nyerj” (Dozzal, 1989) elve alapján építhető fel. A hálózat tagjainak egyrészről fel kell mérnie alapvető képességeiket, másrészről ki kell alakítaniuk hálózati stratégiájukat, melyben meghatározzák, hogy mit várnak a hálózattól s ezen cél elérése érdekében mit kívánnak megosztani annak többi tagjával. A Keresztury VMK esetében például ilyen megosztható képesség a színpadtechnika, az országos ismertségű előadókkal kiépített kapcsolatrendszer éppúgy, mint a felnőttképzési gyakorlat, vagy a nagy létszámú közönséget befogadni képes előadóterek. A hálózati működés, - az igények és lehetőségek pontos definiálásával - új piacokat nyit meg a közművelődés helyi intézményei előtt, jelentősen csökkentheti a költségeket, hisz meglévő erőforrásokat hasznosít, nem újakat teremt, de egyúttal jelentős új feladatokat ró a szervezetekre. Az aktív párbeszédben – felhasználókkal és szövetséges intézményekkel - éppúgy, mint a közösségek mobilizálásában, ahogy a személyes élmények létrehozásának valamennyi aspektusában napi feladatokat, a kapcsolatok folyamatos és aktív gondozását, működtetését jelenti.

15

Idézett forrásmunkák Dozzal Yves L. Collaborate with your Competitort and Win [Folyóirat] // Harvard Business Review. 1989. január-február. - old.: 133. Mintzberg Henry Szervezettervezés:divat vagy összhangteremtés? [Online]. - 1981.. - 2011. szeptember 6. - balogh.gabor.btk.ppke.hu/Szervezetszoc/ mintzberg_szervezettervezes_1C5CE1D6d01.pdf . Prahalad, C. K. Új menedzsment paradigmák felé. Budapest : Alinea Kiadó, 2009. Storey, J., & Salaman, G. (2010). Vezetői dilemmák. Budapest: Akadémiai Kiadó. Verzuh, E. (2006). Projektmenedzsment. Budapest: HVG Könyvek.

16