VEZETÉS MINDEN SZINTEN

Vezetés minden szinten

Első fejezet

VEZETÉS MINDEN SZINTEN

Jane Delaney nem bírta tovább. – Elég! – kiáltott fel a Southcape Software vezérigazgatója legfőbb megrendelőjük, a Nexplas képviselői felé fordulva. – Elég. Nem látják, milyen keményen dolgozunk önöknek ezen a projekten? Sem azt, milyen sokat teljesítettünk már eddig is? Ennek ellenére ma semmi mást nem tettek eddig, csak sorolták a problémákat és kritizálták a munkánkat. Semmi tiszteletet nem tanúsítanak felénk! Mivel biztosítani akarta csapatát a támogatásáról, Jane összeszedte magát, és folytatta. – Tisztában vagyok azzal, hogy önök az ügyfeleink, de a mi vállalatunkkal nem lehet így bánni. Megoldjuk a kérdést. A Southcape mindig kielégíti az ügyfelek igényeit. Egyszerűen szükségünk van még egy kis időre. Andrew Ward, a Nexplas alelnöke, átható tekintettel nézte. Már fél éve dolgoztak ezen a projekten, de még mindig nem érték el az első mérföldkövet. Ha a dolgok nem változnak meg gyökeresen – és azonnal –, mind a projekt, mind az egész üzleti kapcsolat zátonyra fut. Muszáj megbeszélniük a dolgokat. – Jane – mondta határozottan –, hidd el, hogy igenis problémával küzdünk. De szerintem nem ezen az értekezleten fogjuk megoldani a kérdést. Beszélhetünk esetleg az irodádban?

Jane íróasztala két oldalán, egymással szemben álltak. – A probléma itt van – jelentette ki Ward. – Ez alatt mégis mi a…?! – háborodott fel Delaney, de a válasza további részét elharapta. A férfi az ügyfelük, és elég rosszul áll a szénájuk, de… most komolyan? – Pontosan mit értesz ez alatt? – javította ki magát.

1

Lead with Respect – A probléma itt van – ismételte meg Ward olyan higgadtan, hogy Jane egészen kikelt magából. – A nagy hegyi beszéd után, hogy a beszállítóitokkal partneri viszonyt akartok kiépíteni, most egyik pillanatról a másikra ránk hárítjátok a felelősséget? – Delaney kezdett kijönni a sodrából, de még időben észrevette magát. – Lehet, hogy a kommunikáció nem megy simán, de az én értelmezésemben a kommunikáció kétirányú utca. – Azt, hogy a probléma itt van, nem a vállalatra értettem – pontosított Ward. – Hanem az irodádra, pontosabban személy szerint rád. Te vagy itt az első számú vezető. Jane hitetlenkedve nézett rá, a szeme villámokat szórt. A férfi állta a tekintetét, és folytatta. – Vezetőként a mi dolgunk biztosítani, hogy az embereink sikeresen végezzék a munkájukat. A sikeres munkavégzés a joguk, nem a kötelességük. Ez viszont pontosan meghatározza a mi menedzseri, sőt főnöki kötelességeinket. Részleteiben is meg kell ismernünk a munkájukat ahhoz, hogy segítsünk nekik legyőzni az akadályokat, amelyek miatt nem tudnak jó munkát végezni: a biztonsági kérdéseket, a túlterheltséget, a rossz szervezést, a hibás anyagokat, a nem megfelelő munkamódszereket és hasonlókat. Ez a mi dolgunk. – Honnan veszed, hogy… – Nézd, véleményem szerint neked kell rájönnöd, mit akar az ügyfél. Neked kell átlátnod, a csapatod mit tesz nap mint nap. Mindezt azért, hogy te elősegítsd a sikerüket, és végső soron azért, hogy konstruktívabb módon tudjunk együttműködni. Ward elhallgatott. Delaney pedig magában füstölgött, hogy így kioktatják. Erőt vett magán, nehogy elhamarkodottan válaszoljon: tisztán látta, hogy sikeres nőként mindig fennáll a veszélye, hogy túl keménynek vagy túl érzelgősnek ítélik. Lerogyott a székébe, és kifejezéstelen arccal nézett a férfira. – Nézd, tudom, hogy ilyesmit nem szívesen hall az ember. Elnézést is kérek, de muszáj volt elmondanom – folytatta Ward. – Azért jöttem, hogy megnézzem, mi folyik itt, és a mostani megbeszélés alapján készen állok lefújni az egész projektet. A beszerzési igazgatónk is pontosan ezt javasolta.

2

Vezetés minden szinten Azzal egyet kell értened, hogy ez inkább iszapbirkózás volt, mint produktív értekezlet, és őszintén szólva, az értékteremtő munka iránti elkötelezettségünk nem enged ekkora pazarlást. – De… – Mindazonáltal – emelte fel az ujját Ward –, mivel ez a projekt kulcsfontosságú a számunkra, és annak szellemében, hogy mindent meg kell tennünk a kölcsönös megértés érdekében, megkértelek, hogy négyszemközt beszéljünk, és most itt állok, és megpróbálok szót érteni veled. A kérdés az, figyelsz-e? Delaneyt dühítette a férfi arroganciája, nagy részét azonban annak tudta be, hogy az autóipar durva világában csak így lehet érvényesülni. Ahogy igyekezett uralkodni az érzésein, el kellett ismernie, a férfi nem is annyira erőszakos. Talán kissé nyers, valószínűleg leereszkedő is a modora, de most úgy állt ott némán, a cipője orrát bámulva, mintha őt hozták volna zavarba. A fene vigye el, ezek olyan fiatalosak manapság… Fogadni mert volna, hogy a férfi még negyven sincs, magas, vékony, a halántékán már kissé ritkás a fekete haja, tiszta kék szeme alatt sötétek a karikák. Ő a nagy autóipari beszállító, a Nexplas európai alelnöke, és mégis vette a fáradságot, hogy ellátogasson az irodájukba. Ez már önmagában is szokatlan volt – Jane általában az informatikusokkal került kapcsolatba, a nagykutyákkal ritkán. Az biztos, hogy a Southcape nem veszíthet el még egy megrendelést. „Menni fog – biztatta magát. – Arculatmentés. Szerződésmentés.” – Mit értesz az alatt, hogy személy szerint én vagyok a probléma? – kérdezte kevésbé támadó hangon. – Csak azóta veszek részt ebben a projektben, hogy Peter Rodriguez elment a cégtől, és itt hagyott minket a slamasztikában. – Nos, ez is a probléma része, és ez az egyik oka, hogy mindent meg akarunk tenni azért, hogy továbbra is veletek dolgozhassunk: nagyon szerettünk Peterrel dolgozni; összességében véve remek munkát végzett. Ami azt illeti, előre szólt nekünk, hogy másik munkahelyet keres, mert már nem szeret a Southcape-nél dolgozni. – Hogy mit csinált? – kiáltott fel Delaney döbbenten. – A hátam mögött közölte veletek, hogy miattam mond fel? Ez aztán… – Nem kifejezetten miattad – szakította félbe Ward. – Akkor meg miért?

3

Lead with Respect – Nos, tudtunk róla, hogy mi folyik itt, és nem léptünk közbe, ez valóban a mi hibánk. Elismerem, hogy nem tettünk meg minden tőlünk telhetőt, hogy folytassuk a partneri viszonyt, és ez az oka annak, hogy most ilyen kínos ez a beszélgetés – tette hozzá. Az arcán látszott, nem teljesen van ínyére az, amit közölnie kell. – De te vagy a vezérigazgató. Megpróbálom érthetően kifejezni magam. Minden út hozzád vezet. – Tessék? Már megbocsáss, de folyamatosan változó és csak nagyritkán egyértelmű elvárásokkal szembesülünk… Arról nem is beszélve, milyen ellenkezést tapasztalunk olyan dolgokkal kapcsolatban is, amelyekről tudjuk, hogy jól csináljuk! Erre te most azt mondod, hogy mindez az én hibám! – háborgott. Kicsit tartott attól, hogy túl messzire megy, ha azzal próbálja megvédeni a vállalatát, hogy a férfi fejéhez vágja a Nexplasszal kapcsolatos sérelmeit. – Igen – közölte a férfi hűvösen. – Én is ismerem ezt az érzést… Még annak idején az én vezérigazgatóm is ugyanezt mondta nekem, és nagyon rosszul esett. Hogyan lehetnék én a probléma, igaz? Hiszen semmi nem működik! Hadd magyarázzam el. Sok tekintetben alapvetően a tiszteletről van szó, ahogy te is mondtad. A tisztelet olyan gyakorlat, ami nálunk, a Nexplasnál több fontos jelentéssel is bír. A fő stratégiánk az emberi erőforrás fejlesztésével előremozdítani a vállalatot. Erre egy általános kifejezéssel utalunk: ez a tiszteleten alapuló vezetés. A legfőbb alapelvünk az, hogy az emberek fejlesztésével érjük el a céljainkat. A tiszteleten alapuló vezetés a gyakorlatunk: egy sor tevékenységből és különféle megközelítésekből áll. Nemcsak beszélünk róla, hanem eszerint is cselekszünk. Tiszteletben tartjuk az emberek tapasztalatát és kreativitását, azt a jogukat, hogy biztonságban érezzék magukat és sikeresek legyenek a munkájukban, akár ügyfelekről, akár alkalmazottakról, akár beszállítókról van szó – Ward az ujján számolta beszéd közben a pontokat: • Mindig mindenkit bevonunk a problémamegoldás folyamatába, és mindent megteszünk annak érdekében, hogy megértsük egymás nézőpontját. • Ez garantálja a minőséget, a produktivitást és a rugalmasságot, mivel igyekszünk kiküszöbölni az elégedetlenséget és a nem értékteremtő munkát. Összességében a produktivitás gazdagságot jelent.

4

Vezetés minden szinten • Mindenki osztozik a sikerben, és elismerjük a részvételt és a kezdeményezést. Így lesz a tiszteletre tett ígéretünk hiteles, a hosszú távú növekedésünk pedig fenntartható. Egyszerűen nem létezhet ügyfélelégedettség alkalmazotti elégedettség nélkül. – Nagyjából ennyi – tette hozzá, elgondolkodva nézve kitárt tenyerét. – Isten a megmondhatója, hogy nem mindig sikerül, de minden nap igyekszünk ezt a gyakorlatot követni. Sosem könnyű, és magától nem is történik meg. Kemény munka, főleg a vezérigazgató számára, akinek az egészet kézben kell tartania. Mint mondtam, ez alapvető fontosságú, és ha nem érted meg, mi mit értünk a tiszteleten alapuló vezetés alatt, akkor kétlem, hogy továbbra is együtt tudnánk dolgozni. Hadd utaljak vissza a korábbiakra – mondta a falnak dőlve. – A partneri kapcsolat nagyon fontos számunkra, de nem minden áron. Mi minden egyes üzleti helyzetre eredményként és kapcsolatként is tekintünk. Próbáljuk egyértelművé tenni, melyiktől mit várunk. Az eredmény egyértelmű, mérhető célok összessége, legyen az pénzügyi vagy operatív jellegű cél. Ezt a felét mind ismerjük. Delaney összeszorított ajakkal bólintott. – De azt is tudjuk, hogy a fenntartható eredményeket csak stabil, kölcsönös bizalmon alapuló kapcsolatok keretein belül érhetjük el. Azt tapasztaltuk, hogy az eredmény a lépésenként végrehajtott fejlődés gyümölcse, ami csakis erős kapcsolatok keretein belül jöhet létre. Ez feltételezi mindkét fél eltökéltségét a partneri munka iránt. A hozzáállás a kulcs, és az első lépés az, hogy valós erőfeszítéseket tegyünk egymás megértésére. – Ámen! – mondta Delaney gúnyosan a prédikáció végén. – Nem zavar, hogy bort isztok, és vizet prédikáltok? Hogy beszélhetsz ilyen elismerően a tiszteletről, amikor a vállalatotok hírneve azon alapszik, mekkora lean-mesterek vagytok? – Vagyis? – kérdezte a férfi meglepetten. – Vagyis? – visszhangozta Delaney. – Mind tudjuk, milyen a lean híre: könyörtelen a produktivitási hajsza, nyomást gyakoroltok a munkavállalókra, akik addig hajtanak, míg ki nem dőlnek. A földbe döngölitek a beszállítókat. A fogatokhoz vertek minden garast… Nem fogom hagyni, hogy a Nexplas itt valamiféle szektás programot vessen be, amivel efféle szörnyű módszereket igazolhat. 5

Lead with Respect Most Wardon volt a sor, hogy elképedjen. – Igen, a stratégiánk fő csapásiránya a lean – válaszolta idegesen –, és a leannek köszönhetően növekszünk kétszer olyan gyorsan és vagyunk kétszer annyira nyereségesek, mint a versenytársaink. De ennek semmi köze azokhoz a pletykákhoz, amiket hallottál. Számunkra a lean azt jelenti, hogy folyamatosan törekszünk a biztonság, a minőség, a rugalmasság és a produktivitás javítására azzal, hogy az alkalmazottainkat minden nap bevonjuk a problémamegoldásba. Az ő kezdeményezéseik és kreativitásuk az útmutatás, amely alapján nő a vállalat és javul a munkavégzés. Egész egyszerűen a lean nem arról szól, hogy nyomást gyakorlunk az emberekre. Ami azt illeti, a nyomás nem is jó szó. Ha belegondolok, tényleg van rajtuk nyomás, de olyan módon, amit mi produktívnak tartunk, amit akár egészséges feszültségnek is nevezhetnénk. Mint mondtam, az első, amit fel akarunk számolni, az a túlterheltség. Mindennél előbbre való az alkalmazottaink testi és lelki épsége. Ezt nagyon komolyan is vesszük. Továbbá – folytatta nyomatékosan – cseppet sem számít, hogy egyes idióták a saját taylori költségcsökkentő programjukat leannek nevezik. Az nem az. Az igazi lean egyáltalán nem arról szól, hogy az embereket még keményebben dolgoztassuk. Minden nap arra törekszünk, hogy segítsünk az embereknek okosabban dolgozni. Ez közel sem ugyanaz. Számunkra a lean lényege abban rejlik, hogy arra ösztökéljük magunkat és egymást is, hogy megtaláljuk az igazi problémákat, és minden egyes nap keményen dolgozzunk azon, hogy az embereket bevonjuk azok megoldásába. Szóval nem tudom, te mit hallottál eddig a leanről, de itt az alkalom megtudnod, valójában mit is jelent. A lean lényege a kaizen és a tisztelet! – A tisztelet! – nevetett fel Delaney gunyorosan. – Igen, a tisztelet – ismételte Ward komolyan, kihangsúlyozva a szót. – Tiszteletben tartjuk, hogy minden egyes ember személyes fejlesztése a saját képessége maximumát célozza, tiszteljük a vágyukat a sikeres munkavégzésre, és a tisztelet által minden tőlünk telhetőt megteszünk, hogy megértsük egymást és a problémákat együtt oldjuk meg. – Rendben – mondta Delaney kurtán. – Tudod mit? Miért nem mondod meg egyenesen, hogy mit akartok tőlünk? – Az ajánlatom a következő – bólintott a férfi. – Hajlandó vagyok folytatni ezt a projektet, ha személyes garanciát vállalsz arra, hogy az én részle-

6

Vezetés minden szinten gem és a te vállalatod között a partneri kapcsolatot a mi szabályaink szerint építjük. Ha ez megoldható, akkor rengeteg potenciális munka vár rátok, mert ezt a kísérleti megoldást sürgősen szeretném a részleg összes gyárára kiterjeszteni. – Mit értesz az alatt, hogy a ti szabályaitok szerint? – Hajlandó vagyok megtanítani neked, hogyan dolgozz másképp, ha te cserébe hajlandó vagy tanulni. Pont, ahogy engem tanítottak meg rá korábban. – Mármint engem akarsz tanítani? – kérdezte Delaney megrökönyödve. – Igen. Vállalnod kell, hogy tanulsz, hogy velünk dolgozhass. Tanítanálak. Téged. Személyesen. Egy darabig feszült arccal méregették egymást. – Úgy látom, nem egészen ilyennek képzelted el ezt a beszélgetést – szólalt meg végül Ward. – Ha ettől jobban érzed magad, annak idején, amikor üzemvezető voltam, nagyon hosszú időbe telt elfogadnom, hogy tanulnom kell, mielőtt meg tudnám oldani az üzem gondjait. Jelen pillanatban csak annyit kérek, gondold át a kérésem. Ha egy héten belül nem adsz választ, akkor egyszerűen annyiban hagyjuk a dolgot. Rendben? Delaney bólintott; inkább nem szólalt meg, mert nem bízott a hangjában. Mire kikísérte vendégét az irodából az előtérbe, valamennyire összeszedte magát. Odakint a Nexplas emberei és az ő csapata dühös pillantásokat váltottak egymással, alig várva, hogy végre mindenki menjen a maga útjára. Szép kis partneri kapcsolat lesz ez!

Ward nagyot sóhajtott, ahogy beszállt a taxiba. Kétségek gyötörték a beszélgetéssel kapcsolatban. Egyrészt a vita csalódás volt a számára – újabb emlékeztető, hogy az adott pillanatban pont az ellenkezőjének hathat az, amikor az ember helyesen cselekszik. Nem szívesen állította Jane Delaneyt kész tények elé. A vezérigazgató határozottan bosszúsnak látszott. Másrészt viszont örült, hogy sikerült szembesítenie pár dologgal – még ha nem is túl elegáns módon. Keményen dolgozott a kényes egyensúly megtalálásán, hogy az ő pozíciójában mennyire lehet közvetlen, és az időnként ezzel kapcsolatban tapasztalt kellemetlen érzései azzal jártak, hogy amikor kínos kér-

7

Lead with Respect désekkel kellett szembenéznie, a modora gyakran elviselhetetlennek tűnt, még akkor is, ha ez a részéről védekező hozzáállás volt. Azonban a saját vezérigazgatója, Phil Jenkinson, nyomatékosan megkérte, hogy vegye kézbe ezt az ügyet, szóval örült, hogy legalább megpróbálta. Miután Phil évekig mentorálta, Ward már nem ódzkodott a tiszteleten alapuló vezetés menedzsmentmodelljétől, amikor a saját csapatait kellett irányítania. Végül hét lépésben foglalta össze ennek a modellnek a lényegét: 1. Menj és nézd meg! Ez a lean gyakorlat alapja. Az alapgondolat az, hogy minden munka egy adott kontextusban zajlik, és emberek (nem folyamatok, rendszerek vagy szervezetek) hozzák létre az eredményt. A menj és nézd meg! elv lényege az, hogy úgy vezetünk, hogy aktívan részt veszünk a folyamatban, látjuk az adott helyzetet, egyenként találkozunk az emberekkel a tanulás, kérdezés és támogatás érdekében. 2. Kihívás. A lényege az, hogy egyértelmű iránymutatást adunk, a sikert a haladási és fejlődési célok mentén határozzuk meg. Ahelyett, hogy közölnénk az emberekkel, mit tegyenek, a kihívás itt az, hogy rávezessük őket arra, hogy megegyezzenek a probléma egyértelmű leírásában, az elfogadható megoldás kritériumaiban és a haladás elvárt ütemében. 3. Odafigyelés. Meg kell érteni, az emberek milyen korlátokba ütköznek a célok elérése közben. Az ő szemükkel kell látni a legyőzendő akadályokat, együtt kell érezni velük, amikor elbátortalanodnak az elsőre leküzdhetetlennek tűnő nehézségekkel szembesülve. A megértés nem egyenlő az egyetértéssel: ez minden építő jellegű kapcsolat elengedhetetlen alapja. 4. Tanítsd problémamegoldásra az embereket! Ezáltal fejleszthető a munkatársak autonómiája a saját problémáik elemzése és megoldása során. Ez gyakran annyit tesz, hogy addig nem nyugszunk, míg megfelelően nem vizualizálták a problémát, és meg nem keresték annak gyökerét, ahelyett, hogy elhamarkodottan, az első nyilvánvaló megoldásnál megállnának. Ez állandó, szakadatlan mentorálást jelent. A legfontosabb, hogy az emberek teret kapnak az önálló gondolkodásra.

8

Vezetés minden szinten 5. Támogatás azáltal, hogy az embereket elkötelezzük és bevonjuk a saját munkahelyük működésébe. Az elkötelezés azt jelenti, bátorítjuk őket, hogy felelősséget érezzenek azokért a problémákért, melyekkel szembesülnek, és támogatjuk őket az új ötletek kipróbálásában, még akkor is, ha ezek kudarchoz vezetnek. (Remélhetőleg a problémamegoldás mentorálása határt szab az igazán rossz ötleteknek.) A bevonás lényege az, hogy elismerjük a fejlesztésre tett igyekezeteiket, és gondoskodunk arról, hogy az ötleteiket a sajátjuknak érezzék, amikor azokat bevezetik, így teljes egészében láthatják, mivel járultak hozzá a vállalat életéhez. 6. Csapatmunka. Ennek lényege, hogy az emberek egyéni készségeit a közös munkavégzés során fejlesztjük. Andy mostanra már belátta, mindenképp szükséges, hogy az alkalmazottai átlépjék a funkciók közötti határokat, és ő csak akkor tudja elősegíteni a csapatmunkát, ha különféle rálátású emberekkel közösen oldat meg problémákat. 7. Tanulás. Andy mostanában a modellnek erre a részére összpontosít. Miközben a csapata problémákat old meg és váratlan kezdeményezésekkel, kreatív megoldásokkal rukkol elő, az ő meglátása arról, hogy mi lehetséges és mi nem, folyamatosan változik. Ahogy belemerül az elvégzett munka részleteibe, a siker felé vezető utak némelyike lezárul, ugyanakkor újak is nyílnak. Örömmel fedezte fel, hogy rálátása az általános kihívásokra egyre pontosabb lesz, ahogy a helyi kezdeményezéseket tanulmányozza. A tiszteleten alapuló vezetés hét gyakorlati eleme

Kihívás

Tanítás

Csapatmunka

Odafigyelés Támogatás

Tanulás

Menj és nézd meg

9

Eredmények és kapcsolatok

Fenntartható teljesítmény

Lead with Respect Úgy tekintett ezekre a lépésekre, mint a tiszteleten alapuló vezetés hét gyakorlati elemére, melyeket minden áldott nap végigvett, míg azok a saját szokásává nem váltak. Visszatekintve úgy látta, hogy ez a gyakorlat meglepően erőteljes. A nehézség abban rejlett, hogy folyamatosan keresni kellett a megfelelő egyensúlyt az eredményhajszolás és a kapcsolatépítő odafigyelés között, mintha az egy kétütemű motor lenne. Még üzemvezető korában gyakran érezte úgy, mintha minduntalan átesne a ló másik oldalára. Először olyannyira együtt érzett a beosztottaival, hogy a gyenge eredmények miatt nézeteltérésbe keveredett a saját főnökével – ami azt illeti, kis híján az állását is elveszítette. Később túlkompenzált: kötekedő zsarnok lett belőle, ami azonnali eredményeket hozott, de a vége az lett, hogy az üzemi dolgozók sztrájkolni kezdtek, és ez majdnem megint az állásába került. Hálás lehetett, hogy Jenkinson ennyire türelmes volt vele. Ő tanította meg neki, hogyan kell elérni az egyensúlyt az erős vezetés (ahol pontosan tudod, merre akarsz menni) és az empátia (hallgasd meg az embereid, és lásd az ő szemükkel a problémákat!) között, valamint a következetes problémamegoldás megtanítása (az ismételt elemzés) és a között, hogy az ember alapvető igénye a jóváhagyás és a megerősítés. Az új gondolkodásmód bevezetése mindig amolyan „van rajta sapka, nincs rajta sapka” helyzet. Tudta, közvetlennek kell lennie ahhoz, hogy az emberek figyelmét megragadja, de épp elég harci sérülést szerzett mostanra, hogy tudja, ha túlságosan megsérti az önérzetüket, akkor sosem fog túljutni az első lépésen. Újra és újra szembesült azzal, hogy a tisztelet – és maga a lean – nem olyasmi, amit pusztán szavakkal át lehetne adni másoknak: mindenkinek saját tapasztalatokat kell szereznie. Ennek a rendszernek a megértését csak tapasztalati úton lehet elsajátítani. A legjobb könyvek, forrásanyagok és workshopok csak a kezdetet jelenthetik a valódi gyakorlaton keresztül való tanuláshoz képest. Visszagondolva a southcape-i jelenetre Jane Delaneyvel, eltöprengett, vajon nem kellett-e volna hatékonyabban érvelnie a lean gyakorlata mellett. Végül is tapasztalatból tudta, hogy a lean egyszerűen működik. A Nexplas hihetetlenül jól állt. Abban az öt évben, amióta Jenkinson a vállalat vezetője, a cég értéke megnégyszereződött. Átvettek egy másik vállalatot, és to-

10

Vezetés minden szinten vábbi üzemeket vásároltak, mint amilyen a swindoni is, amelyet most próbál rendbe tenni. A pangó piacon is sikerült növelni a részesedésüket, és a nyereségességük duplája bármely versenytársukénak. Ward maga nagyon jól teljesített az átalakítás alatt, üzemvezetőből hamar európai alelnök lett. Ha jobban belegondol, a lean segítségével gazdagabb lett, mint valaha is álmodta volna. De nem ez a lényeg. Jenkinsonnak dolgozni értelmes elfoglaltság volt, és néha még szórakoztató is. Vezetői szemléletmódja teljesen eltért a többi fejesétől. Szentül hitte, hogy az emberek – nem pedig a szervezetek vagy rendszerek – hozzák létre az eredményeket. Úgy magyarázta, hogy a kimagasló teljesítmény nagyszerű folyamatokkal dolgozó nagyszerű emberektől ered, és ezeket a folyamatokat az emberek hozzák létre. Sosem tervezne egyedül megoldásokat csak azért, hogy utána keressen valakit, aki megvalósítja az ötleteit. Az erőssége abban rejlett, hogy gondosan fejlesztette az embereket, hogy képesek legyenek az üzleti kérdésekre válaszokat találni. A vállalatot nem úgy építette fel, hogy a maga köré gyűjtött „fejek” rengeteg „kezet” irányítanak. A cég öszszes koponyáját arra biztatta, hogy vigyék előre az üzletet. Végső soron a lean és a tisztelet az emberekről szólt, és nem afféle „puha” szentimentális értelemben. A teljesítmény növelése érdekében Andynek a folyamatokat kellett fejlesztenie, ehhez pedig elengedhetetlen volt az, hogy az embereket, a személyes kompetenciájukat és az együttműködési képességüket is fejlessze. Lényegében véve a tiszteleten alapuló vezetés így hozott eredményeket. Ha az emberek jobban végzik a munkájukat, a riválisok nem tudják lemásolni azokat a folyamatokat, amelyeket ők találnak ki. A tanulás így versenyelőnyt jelent, mert azt a többiek nem tudják utánozni – nekik is ugyanazt a tanulási görbét kell követniük. A kihívás abban rejlik, hogyan taníthatja a többieket úgy, ahogy őt tanították. A tiszteleten alapuló vezetés elvét teljes odaadással, de nem vakon követte – saját tapasztalatai győzték meg annak helyességéről. Azonban még mindig gondot jelentett, hogyan mutassa meg a módszer nagyszerűségét másoknak is – mégpedig sürgősen megoldandó gondot, most, hogy itt ez a nagy cég, beleértve a beszállítókat is, amelyet haladéktalanul át kell formálnia. Nyugtalanította, hogy esetleg túlságosan is megszorongatta Jane-t, de nem igazán látta, másképp hogyan tudná megértetni magát vele. „Nem

11

Lead with Respect tudják, hogy mit nem tudnak – emlékeztette magát –, és nem is láthatják meg, amit nem tudnak, hacsak nem mutatod meg nekik.” Az biztos, hogy az első megbeszéléseik során, amikor Andy még küszködő üzemvezető volt, Jenkinson nem bánt vele kesztyűs kézzel. Emlékezett rá, hogy ezeken a korai beszélgetéseken egyszerre érzett tettvágyat és haragot. De arra is rájött, hogy amint vitatkozás helyett munkához látott, Phil messzemenőkig türelmes és megértő volt vele. A vállalat lassan olyan helylyé formálódott, ahol bárki bátran kimondhatta, amit gondolt, és bízhatott a kapcsolat erejében. Most, alelnökként, ami a szívén volt, az a száján. A Southcape-pel kapcsolatban azonban megkésve döbbent rá, hogy egészen más helyzetben van. Elég tapasztalata gyűlt össze – jó is, rossz is –, hogy magabiztosan irányítsa a beosztottait. Ám ebben az esetben a feladata az, hogy olyasvalakivel ismertesse meg a modellt, aki nemcsak hogy nem a beosztottja, hanem – mint ahogy Jane többször is célzott rá – nem is érzi úgy, hogy bármit is tanulhatna tőle. Jane saját jogán elismert vezérigazgató, Andy mégis úgy viselkedett vele, mint egy alkalmazottal. Valószínűleg a nő mindent, amit ő a tiszteletről mondott, pontosan az ellenkezőjeként fog értelmezni, és úgy érzi, hogy tiszteletlenül bánt vele. Kezdett attól félni, hogy túl rámenős volt, de ott és akkor ez elkerülhetetlennek tűnt… Akárhogy is, fogalma sem volt, mivel érhetné el, hogy az emberek jobban odafigyeljenek. Ám a kockázat az, hogy vérig sérti és elveszíti őket. – Na mindegy – próbálta lerázni aggodalmait. – Semmi sem lehet tökéletes, lépjünk tovább! Az biztos, hogy keményebben kell dolgoznia azon, miképp vegye rá beszállítóit az együttműködésre. Legközelebb majd finomabb lesz Jane-nel – már amennyiben lesz legközelebb.

Jane Delaney ugyanezen töprengett. – Oda az üzlet, mi? – kérdezte Simon Burnsell, a projektmenedzser, aki átvette a patkány Rodriguez helyét, amikor az lelépett. – Nem egészen – sóhajtott Delaney kifejezéstelen arccal. – De nem nektek köszönhetően, srácok. Szép kis cirkuszt csaptatok!

12

Vezetés minden szinten – Ne már, ne legyél igazságtalan! – szólt közbe Daniela Webb. – Láttad, hogy milyenek ezek! Ha mindenre van kész válaszuk, akkor minek kellünk nekik? – Az alelnökük közölte velem, hogy Peter munkájával nagyon elégedettek voltak – válaszolt Delaney fagyosan. – Már megint itt tartunk – sóhajtott Simon. – Igen – bólintott Delaney. – Ne tegyük fel megint ezt a lemezt. Ti mire jutottatok, míg én a főmuftival bájcsevegtem? – Kaptunk tőlük egy akciótervet – válaszolt Daniela. – Nem tűnik túl logikusnak. Csak pontokba szedett teendőket tartalmaz. – Oké, csapat, reggel megnézzük, mára ennyi elég – nézett körül Jane. – Mindenki menjen szépen haza, és gondoljuk át a dolgokat. Még nincs minden veszve, de nem sok híja van. Ne feledjétek, komoly visszalépést jelentene a Nexplas elvesztése, szóval elvárom, hogy ma este mindenki nézzen magába! Komolyan számítok rátok! Menni fog!

Természetesen Jane azzal, hogy korábban indult haza, szépen elakadt a csúcsidőben szokásos dugóban. Füstölögve araszolt előre az ismerős útvonalon, s arra gondolt, legalább valami előnye van annak, hogy általában későn indul haza a munkából. Mérges volt: a forgalomra, a csapatára és legfőképp arra az arrogáns Andy Wardra. Az egészben az a legborzasztóbb, hogy a férfi megtalálta a legérzékenyebb pontját. Két évvel korábban, amikor a Southcape Software alapítója és egyetlen tulajdonosa, David Marais úgy döntött, hogy eladja a céget, és visszamegy szülőhazájába, Dél-Afrikába (isten áldja!), a három felsővezető összedugta a fejét. Találtak egy magánbefektető céget, amellyel tető alá hozták a tőkeáttételes kivásárlást. Ő kapta az elnök-vezérigazgatói szerepet, míg a „Nagymenő”, azaz Rob Taylor lett az értékesítési alelnök és Mike Wembley a vezető technológus. Jane-nek akkoriban komoly kétségei voltak, de az fel sem merült benne, hogy kudarcot vallhatna. Végül is majdhogynem ő vezette a vállalatot David utolsó pár évében, különösen azokban az időkben, amikor a férfit teljesen felőrölte a harmadik – és egyben legdurvább – válása, aminek az lett a vége, hogy visszamenekült valami isten háta mögötti dél-afrikai farmra, ahonnan jött.

13

Lead with Respect Keserűen elmosolyodott, ahogy arra gondolt, mennyire hiányzik neki az öreg csirkefogó. Amióta David elment, csupa gond és baj az életük. A vánszorgó gazdaság szinte semmi fellendüléssel nem kecsegtetett, a szoftvervilágban késhegyig ment a küzdelem, a vérszívó részvényesek és bankárok pedig minden hónapban követelték a jussukat. Minden hónapban! Jane egyszerűen nem értette, miért olyan nehéz minden. A vállalat szilárd lábakon áll. Rengeteg biztos projektjük van a bankszektorban, ahonnan eredetileg indultak, később jöttek a gyógyszercégek, majd nem olyan rég beszálltak a gyártóvállalatok és raktározócégek támogatásába is. Az embereik nem zsenik, de megbízhatóak. Kicsit talán a piaci átlagár felett dolgoznak… De összességében véve az ügyfeleik elégedettnek tűntek. Még mindig nem jött rá, miért vesztettek el annyi nagy megrendelést, amióta David távozott. Rob még mindig talált vevőket, de úgy látszott, minden új melót egyre nehezebb és küzdelmesebb megszerezni, a nyereségesség pedig meredeken zuhant. Ha nem talál rövid időn belül módot arra, hogy ezen változtasson, akkor hamarosan képtelen lesz fizetni a bankároknak – és ha megszegi a megállapodásokat, akkor tényleg elszabadul a pokol. Erre most itt ez a Nexplas projekt…

Jane szitkozódva próbálta kinyitni a bejárati ajtót. „El ne felejtsem megjavíttatni a zárat!” – emlékeztette magát. Kisebbik lánya, Marie, a tévé előtt, a szőnyegen hevert, a házi feladatát írta. A kis hangszórója bekapcsolva, körülötte könyvek és magazinok szanaszéjjel a földön. Jane-t ez a szokása megőrjítette, de sikerült csókot dobnia lányának anélkül, hogy leszidta volna. – Szia, mami – köszönt Marie szinte fel sem nézve. – Sara odafent van. Ma itthon alszik. Sara, a nagyobbik, elsőéves volt a főiskolán, és elvileg a kollégiumban lakott. Valami biztosan történt – valószínűleg egy újabb válság, amit túl kell élni. Hirtelen úgy érezte, ez már túl sok. A konyhán keresztül egyenesen a parányi kertbe ment, még annyi időre sem állt meg, hogy a táskáját lete-

14

Vezetés minden szinten gye. Erős szél fújt, és a téli égbolton hidegen, élesen ragyogtak a csillagok. Jane benyúlt a táskájába, elővett egy doboz cigarettát, amit nagy bűntudattal még a hét elején vásárolt. Idő – időre van szüksége. Időre, hogy gondolkodhasson. Időre, hogy helyre tegye magában a dolgokat. Időre, hogy átgondolja, mi is történik az üzlettel. Időre, hogy gondoskodjon a gyerekeiről. Időre, hogy… – Mami! Mi ez a szag? Mintha cigiszagot éreznék! …Ne már, anyu! Megígérted!

– Egyszerűen nem értik – mondta Simon csendesen másnap reggel. Ő volt a legtapasztaltabb projektmenedzserük, és kívül-belül ismerte az operációs rendszereket. Jane az évek során rájött, hogy a férfi unott hangjával és szelíd stílusával csak elrejti, milyen makacs is valójában – különösképp a technikai kérdésekben. – Folytasd csak! – kérte. – Először is, az ERP-jük pocsék. Még a sötét középkorból maradt rájuk. A program lassú, a felhasználói interfész baromira zavaros, az adatstruktúrájuk inkoherens és tiszta rémálom vele dolgozni, a rendszer instabil és programhibás, és valami gond van a szerverkapcsolatukkal is. Ennek eredményeként a rendszer minduntalan összeomlik. – Igen, ráadásul kaotikusan moduláris a megközelítésük. Minden egyes részleg a saját kis cuccán ügyködik, toldozza-foldozza azt, és egyik sem integrálódik maradéktalanul a másikba – tette hozzá Chris Williamson. A pólóján ez állt: Nem az én hozzáállásommal van a baj, hanem a te felfogásoddal! „Jellemző és fellengző is egyben” – gondolta Jane keserűen. – Azt értjük, hogy mit akarnak egészen jól csinálni, és ez elég radikális lépés – vette át a szót Simon. – De anélkül nem lehet megoldani, hogy előbb ne raknánk rendbe a meglevő adatstruktúrájukat. – Ami ellen foggal-körömmel hadakoznak – tette hozzá Sharon Miller, a grafikai szakértő. – Még arra sem hajlandóak, hogy megkérdőjelezzék az adatbeviteli képernyőiket! – A szokásos: ellenállnak a változásnak – csipogott közbe Daniela, aki sosem fukarkodott a hasznos meglátásokkal.

15

Lead with Respect Ryan Cox, a csapathoz utolsóként csatlakozott fejlesztő és tesztelő, szokásához híven némán, elgondolkodva figyelte őket vastag szemüvege mögül – mintha ők lennének a befőttesüvegbe zárt különös állatkák. A srác profi kódtörő, de személyes vonzereje egy csigáéval ért fel. – Mi a helyzet ezzel az akciótervvel? – kérdezte Jane. – Vessünk rá egy pillantást! Mi áll az első helyen? – Több időt kell töltenünk a gyártás helyszínén – húzta el a száját Daniela, és mérgesen megrázta sötét fürtjeit. – Fent van Swindonnál, több mint százhatvan kilométer ide. Egy egész nap, mire oda-vissza megjárjuk. – Már így is eléggé késésben vagyunk – helyeselt Chris. – Ráadásul nem is ez az egyetlen projektünk. – Simon? – Egyetértek. Már így is túl sok időt veszítettünk. Az igazi gondunk az, hogyan értessük meg velük, hogy amit kérnek, az egész egyszerűen nem segíti őket ahhoz, amit akarnak. – Nevezetesen? – kérdezte Jane. – Hát, elég zűrös. Teljesen meg akarják változtatni az anyagszükséglettervezés logikáját a beszerzésük számára, a leltárkezeléstől kezdve az átfutási idő követéséig. Óriási munka. – Mit csinált velük Peter, amivel annyira meg voltak elégedve? – Ismered Petert: elegánsan tálalt tucatprogramok itt-ott. – Toldás-foldás? Mint ahogy ők is szokták? – Abszolút. Például nagyon tetszett nekik az alkatrészre leszűrhető beszállítólista, ami egy táblázat. Csak egy táblázat, el tudod ezt képzelni? Peternek sikerült egy olyan modult leprogramoznia, amit a fő interfészről is el lehetett érni, ennyi. Csupa ilyesmi. Odaát az összes felhasználó arról panaszkodik, hogy az egész tiszta lyuk, de a főnökséget ez egész egyszerűen nem érdekli. – Eddig minden javaslatunkat visszadobták? A helyiségre néma csend telepedett, ahogy Jane egyikről a másikra nézett. – Oké – sóhajtott fel. – Mi a második tétel a kívánságlistán? – Javítsuk ki az összes programhibát, amit Peter maga után hagyott – kuncogott Chris. – Na, ez parádés… – horkant fel Daniela.

16

Vezetés minden szinten – Pedig ezt kérik – erősítette meg Simon szinte suttogva. Jane régóta gyanította, hogy ez a halk beszéd csak stratégia, amivel Simon arra kényszeríti a többieket, hogy figyeljenek rá, és ez tökéletesen illett is a férfi fekete, Steve Jobs-os garbójához és fekete nadrágjához, noha ez az összeállítás sehogy sem passzolt a jellegtelen archoz, melyet erősen ritkuló barna haj keretezett a füle vonalában. – Nem ésszerűtlen kérés – jegyezte meg Jane. – Jó kiindulási pont lehetne, hogy megértsük, Peter miket is csinált nekik. Senki sem válaszolt. Még a tekintetét is kerülték. Mi a fene folyik itt? – Azt mondták, hogy ezért nem fizetnek – szólalt meg Simon, amikor a csend már kezdett kínossá válni. – Remek – Jane csak ennyit mondott. Annyira szeretett volna rágyújtani, hogy szinte már érezte a cigaretta ízét a szájában. – Ezek szerint zabosak, és azt akarják, bizonyítsuk be a hajlandóságunkat. Ugye nem kell emlékeztetnem benneteket, hogy ez a cég igen nagy megrendelőnk, és muszáj az üzletet összehoznunk velük? Partneri gesztust fogunk tenni. – Erről előbb azért beszélj Robbal! – jegyezte meg Simon reszelős hangon, de még mindig nem nézett rá. – Oké, beszélek. Akkor vágjunk is bele, hajrá. Az asztal körül ülők még mindig nem reagáltak, egyedül Ryan vigyorgott felsőbbségesen. – Van még valami? – kérdezte Jane. – Ismered Petert! – kiáltott fel Daniela. Sötét szeme csak úgy villogott. – Állandóan ezt hajtogatjátok. Mi van Peterrel? – Mindent egyedül csinált, maga végezte a tesztelést, azt az úgynevezett „agilis” cuccost, amiről folyton beszélt. Automatizálta a tesztelést, ahogy haladt a programozással.1 1 Az inkrementális szoftverfejlesztési módszerek gyűjtőneve. Kulcselemei az adaptív tervezés, az evolúciós fejlesztés, a korai szállítás, a folyamatos tökéletesítés, a csapattagok felhatalmazása, a csapatszintű döntéshozás, a vevővel való folyamatos együttműködés, valamint a változtatásokra adott gyors és rugalmas válaszadás. Az automatizált tesztelés az ismételten végrehajtandó tesztek futtatásának költséghatékony módszere a manuális beavatkozás minimalizálása által.

17

Lead with Respect – Mintha ez bejött volna… – dörmögte Simon. – Mind tudjuk, mindig mennyire tele voltak a programkódjai hibákkal. – És? – kérdezte Delaney türelmetlenül. – Hát… megvan a programkód, de… – De… mi? – Egyikünk sem érti igazán, Peter mit csinált. Fura logikájú az egész, és baromi sok idő lesz, mire kibogarásszuk. Tipikus Peter-féle barkácsmunka. – Mintha a tiédet annyival egyszerűbb lenne megérteni – döfött oda Daniela váratlanul, Simon felé fordulva. – A legutóbbi programkódod, amit átküldtél tesztelésre, elég vacak volt. – De a jó hír az, hogy végül csak sikerült ránézned, nem igaz? – vágott vissza a férfi. – Ez mégis mit akar jelenteni? – Ne add az ártatlant, Daniela! – szólt közbe Chris. – Annyira lefoglal az MRX-projekt, hogy nem nagyon erőlteted meg magad a Nexplasszal! – Tessék?! Látnod kellene, milyen arányban bukik meg a te munkád. Már nem is teszteljük, hanem újraírjuk az egészet!

Delaney figyelte, ahogy az értekezlet lassan kötekedéssé és beszólogatóversennyé válik. Ez lenne a csapata? Vajon ez csak véletlen, vagy hűen tükrözi azt, amivé az egész vállalat kezd válni? Érzékelte, hogy alacsony a munkamorál, és hogy az utóbbi egy évben egyre több a konfliktus, de betudta annak, hogy ez ennek a nehéz időszaknak a szükséges velejárója. Vagy több van mögötte? Jó ideje ez az első alkalom, hogy rendesen leült a csapatával. Annyira lefoglalta a cégvezetés, az ügyfelekkel való foglalkozás, a „fontos” ügyek kézben tartása, hogy alapvetően csak a projektmenedzserekkel tartott kapcsolatot, azt is csak a heti értekezleteken. Szó szerint fájdalmas volt nézni, ahogy a munkatársai így egymásnak estek. Pontosan ez a viselkedés volt az, ami az előző napi találkozón kiakasztotta az autós csapatot. Ami még ennél is rosszabb, Jane rájött, hogy már egy ideje halvány fogalma sincs arról, mik is az igazi problémák. Nem is emlékezett, utoljára mikor nézte meg ténylegesen a srácok programkódjait.

18

Vezetés minden szinten Hirtelen rádöbbent: ez az egész nem a szoftverfejlesztésről szól. Annyira haragudott Wardra, amiért volt képe arra célozgatni, hogy taníthat neki ezt-azt, amikor nyilvánvalóan mit sem tudott a szoftverekről. De ahogy most elnézte a vitatkozó csapatot, ráeszmélt, hogy ez a menedzsmentről szól, nem az informatikáról. Az ő menedzseri képességeiről. Ez a csapat pontosan úgy volt diszfunkcionális, ahogyan arra az első, bankszektorbeli munkahelyeiről emlékezett. Pontosan ezért váltott és kezdett el programozni, majd csatlakozott David start-up vállalkozásához. Összeugrott a gyomra, ahogy rájött, az ő vállalata is olyan középszerű hellyé silányult, mint amit annak idején úgy megvetett, és ahonnan elmenekült. Fájt, de el kellett ismernie, Wardnak talán mégis igaza volt: sokkal inkább róla és a menedzseri stílusáról van szó. Szembe kell néznie ezzel, ahogy a Southcape-ra vonatkozó következményekkel is. Mit is mondott az a pasas a tiszteletről? Tegnap annyira mérges volt, hogy most semmit sem tudott felidézni abból a pár pontból, amit a férfi többször is elismételt. Muszáj lezárnia ezt a megbeszélést és átgondolnia a dolgokat – nem informatikai igazgatóként, hanem vezérigazgatóként.

– Elég! – mondta határozottan. – Nem halljátok saját magatokat? Így akarunk dolgozni? Ilyenek akarunk lenni? Az alkalmazottait annyira lefoglalta a vitatkozás, hogy szemmel láthatóan egyikük sem érzékelte, milyen kínos is a viselkedésük. Jane csak nézte a mogorva arcú, elnémult csapatot. – Pontosan azt fogjuk tenni, amit a Nexplas kért tőlünk – szólalt meg végül. – Vita lezárva. Tegnap az alelnökük azt mondta, hogy az akcióterv nem a szoftverről szól. Az akcióterv valójában egy vizsga, hogy elég elkötelezettek vagyunk-e a velük való munkavégzésre. – De… – kezdte volna Chris. – Semmi de, semmi ha – szakította félbe Jane. – Simon, fogod a csapatod, és összeállítotok egy tételes listát arról, hogyan fogjuk végrehajtani a Nexplas kérését, és a mai nap végén szépen átnézzük. Egyelőre ennyi. Most pedig munkára! – mondta, majd felpattant, és kisietett a teremből.

19

Lead with Respect Aznap este, miután lemondott arról, hogy a lányából valaha is ki tudja szedni, miért autózott inkább egy órát, hogy otthon aludjon, ahelyett, hogy a kollégiumban maradt volna – és egyelőre félresöpörte a szokásos anyai aggodalmakat a szexről, kábítószerről és hasonlókról –, egy másik problémán kezdett el rágódni. Mi lehet az, amit valószínűleg nem vett észre David távozásával kapcsolatban? A fenébe is, a férfi már azelőtt gyakorlatilag ráhagyta a vállalat vezetését, hogy elment. Az igazgatói szinten addigra már mindenki elismerte a képességeit, és ennek köszönhetően egyértelműnek tűnt, hogy a férfi távozásakor őt nevezik ki vezérigazgatónak. Mi az, amit David megtett és ő nem? Ránézett a programkódokra. Enynyi. A legutolsó pár évben viszont alig volt bent az irodában. Túlságosan lekötötték a magánjellegű problémái, és – ahogy Jane most visszaemlékezett – az, hogy fülig belezúgott valami fiatal libába. Az ő korában! Minden üzleti döntés Jane-re maradt. De amikor David bement a céghez, leült a csapatával, és átnézték a programkódokat. Hirtelen megjelent lelki szemei előtt, ahogy az ősz üstökű férfi félálomban, félrecsúszott, régimódi nyakkendővel, a széken hátradőlve, asztalra tett lábbal figyelte a csapat kivetített programkódjait, és minden sornál rákérdezett, miért döntöttek így. David a Fokvárosi Egyetemen operációkutatás területén szerzett diplomát, még akkoriban, amikor létezett a Szovjetunió, és egy fal választotta el a szabad világot és a vörösöket. Egy nagy brit bank informatikai osztályán kezdett el dolgozni, ő volt a felelős a mini számítógépekért. (Mini számítógépek – vajon a mai fiatalok tudják egyáltalán, mik azok?) A nyolcvanas évek utolsó yuppie-fellángolásakor a férfit elkapta a kiszervezési láz, amikor is mindenki igyekezett kihasználni az asztali számítógépekben rejlő lehetőségeket. Jeremy Nicksszel, egy másik régi vágású szakemberrel létrehozták a Southcape Software-t, s maguk mellé vették Jane-t, Robot és Mike Wembley-t. David hamarosan kivásárolta Jeremyt, és ő lett az egyedüli tulajdonos. Ők négyen éjt nappallá téve programoztak, kevés pénzért, de nagy lelkesedéssel. Kinőtték magukat a bankszektorból, és a cég hamarosan elérte jelenlegi méretét. David nem volt igazán jó üzletvezető, de valódi sármőr volt, aki valóságos gyermeki örömet érzett, ha sikerült okos kis programokkal komplex

20

Vezetés minden szinten problémákat megoldania. Utálta az összes „minőségi” cuccot, amelyek lassan uralni kezdték az iparágat. Fáradhatatlanul szidta a legjobb gyakorlatokat és a minősítő rendszereket. „A nagyszerű emberek hozzák létre a nagyszerű szoftvereket” – ez volt a mantrája. Úgy nevezte: „végigmenni a programkódon”. Becsoszogott az irodába, fogott egy bögre kávét, és elcsevegett bárkivel, aki épp arra járt. Aztán bevonult az egyik projektterembe – szemmel láthatóan hasraütés-szerűen –, félbeszakította a munkát, és megkérte a csapatot, hogy üljenek össze, mutassák meg neki a programkódot – mit is mondhattak volna erre? Hiszen ő a főnök, nem igaz? Jane már nem is emlékezett rá, mikor tett hasonlót. Teljesen lekötötte a szerződés-előkészítés és a vállalat kézben tartása. Aztán folytatta azzal a munkával, amiről tudta, hogy kivételesen jól végzi – azzal áltatva magát, hogy az ezen a területen meglévő kompetenciája egyben hatékony vezetési készségeket is jelent. De – és a felismerés most hirtelen mellbe vágta – elveszítette a kapcsolatot azzal a munkával, amit vállalatként végeztek. Az utóbbi két évben egyetlen programkódelemzésben sem vett részt. Már nem is ismerte a vállalat termékeit. Lehet, hogy ez a probléma gyökere? Lehet, hogy csakugyan ő a probléma? Valószerűtlennek tetszett, hogy ő lenne a forrása mindannak a zűrzavarnak, amit jelenleg tapasztal – de ki tudja? A kétség befészkelte magát a szívébe.

– Itt Ward. – Szia, Andrew. Jane Delaney vagyok a Southcape-től. Nem zavarlak? Tudunk beszélni? – Szia, Jane, persze. Várj egy kicsit, abbahagyom ezt… Egy pillanat… Jane üzemi zajokat hallott a háttérből, majd csend lett. – Így már jobb. Mondd csak. – Oké. Feltételezve, hogy a probléma én vagyok… – Hát erről van szó – válaszolt Ward kimérten. – Talán egy kicsit lehengerlő voltam… Talán nem is kicsit? Remélem, nem voltam túl sértő… – Semmi gond. Az biztos, hogy elgondolkodtattál. Eltöprengtem pár dolgon. Lehet, hogy igazad van: lehet, hogy én vagyok a gond. A kérdés az, merre tovább? 21

Lead with Respect – Hm. Végigvetted az akciótervet a csapatoddal? – Igen, és vállaljuk. – Remek. Nos, végül is összességében csak ennyiről van szó. – Azt mondtad, szívesen tanítanál engem. – Csakugyan? – Azt mondtad, a te vezérigazgatód is tanított téged. – Valóban – kuncogott Andy. – Nem volt valami kellemes. Majdnem becsukták miattam az üzemet, mire elfogadtam, hogy muszáj tanulnom. – Szeretnélek a szavadon fogni. Tanulnom kell, mégpedig gyorsan. Szóval tényleg tudnál engem tanítani? Hosszú csend következett a vonal másik végén. Jane hirtelen aggódni kezdett, hogy túl erőszakos volt. Jelenleg elég kiszolgáltatott helyzetben van, és lehet, hogy épp most ásta alá a szerződést, ha ez a pasas rosszul reagál a kérésre. Ellenállt a késztetésnek, hogy mondjon valamit, és csak számolta magában a másodperceket. – Nem is tudom – érkezett végül a válasz. – Megpróbálhatom, ha biztos vagy benne, hogy ezt akarod. – Igen, teljesen biztos vagyok benne. Hol kezdjük? – Hm, nos… az akcióterv jó kiindulási pont. Nézd, a swindoni telephelyet egy éve vettük meg, és rengeteg időt töltök itt azzal, hogy integráljam a részleg többi részével. Keressünk egy napot, amikor az üzemben vagyok, és körbevezetlek. – Ez miben segítene nekem? – fakadt ki Jane. – Mi köze van egy termelőüzemnek egy szoftvercéghez? – Gyere és nézd meg! – mondta a férfi. – Ez az első lecke, és valószínűleg az utolsó is. Ha minden egyes alkalomért kaptam volna tíz centet, amikor a vezérigazgatóm rákérdezett, hogy láttam-e az adott dolgot a saját szememmel, már rég meggazdagodtam volna. „Állj meg, nézz körül, és figyelj!” – szokta mondani. A csapatod fő gondja jelenleg az, hogy nem értetek meg minket. Ami azt jelenti, hogy te sem tudod, hogyan vezesd rá őket, hogy megértsenek minket. A tiszteleten alapuló vezetés azzal kezdődik, hogy odamegyünk és megnézzük a dolgot, és a forrásnál keressük meg a tényeket. – Oké, odamegyünk és megnézzük, de mit?

22

Vezetés minden szinten – A valós helyet, ahol az értéket teremtik. Lean zsargonban ezt nevezzük gembának. Ahol az ügyfelek dolgoznak, ahol a saját csapatod dolgozik, és ahol a beszállítók dolgoznak. Valós hely, valós termékek, valós emberek, valós kapcsolatok. Ezt vesszük szemügyre. – Ezek szerint ezért látogattatok meg minket, és ezért nem az üzemben találkoztunk… – Igen, saját szememmel akartam látni a munkahelyeteket. – De hisz semmi látnivaló sincs a Southcape-nél, mivel mi szoftvereket készítünk. Minden a számítógépben van! – Pontosan! – nevetett fel Ward. – Menj és nézd meg! – ismételte Jane kétkedve. – Utána mi jön? – Azt hiszem – habozott a férfi –, nem jó irányból közelítem meg a témát. Lépjünk hátrább egy lépést, hátha úgy jobban el tudom magyarázni. A tiszteletről beszélek. A menedzsmentmódszer, amit a főnökömtől tanulok, a tisztelet egy speciális formáján alapul. A szavaival élve ez a tiszteleten alapuló vezetés. Nem az általános, udvariassági értelmében használja ezt a szót, hanem mélyebb jelentésében, ahogyan a vevőinkhez, alkalmazottainkhoz és az egyéb érintettekhez viszonyulunk. Tisztelettel tekintünk minden egyes ember autonómiájának fejlődésére. A tiszteleten alapuló vezetés nem elmélet, hanem gyakorlat. Vagyis inkább több gyakorlat. De ez nem olyasmi, amit az ember egy könyv olvasásával vagy elemzés útján megtanulhat. Ezt a mindennapos gyakorlat közben sajátítjuk el, és szavamra, nagyon nehéz! – Rendben – mondta Jane kétkedve. – No igen, megértem, kell egy kis idő, mire az ember elfogadja, de ez az alku alapja. Megmutathatom a gyakorlatot, de utána kénytelen leszel, hm, gyakorolni. Ezt nem lehet megkerülni. A gyakorlat első lépése pedig az, hogy odamész és megnézed a szóban forgó dolgot. – Mintha végigmennénk a programkódon? – gondolkodott Jane hangosan. – Végigmennénk a programkódon? – Bocsánat, igen, mintha sorról sorra átnéznénk a programkódot. – Értem. Igen. Pont mintha átnéznénk a programkódot. Nem kijavítjuk a munkát, mert ez ugye a programozó feladata, hanem megnézzük, az

23

Lead with Respect emberek mennyire értették meg azt, amit próbálnak elérni, mennyire fogták fel a problémákat, amelyeket igyekeznek megoldani, és mennyire jól dolgoznak együtt. – Hm. – Na igen, kétlem, hogy ezt telefonon keresztül meg tudjuk beszélni. Gyere el az üzembe, és megpróbálom ott elmagyarázni. A „menj és nézd meg!” elv mögötti alapgondolat az, hogy meg kell keresned a tényeket, hogy helyes döntéseket hozhass, és egyetértésre jussatok azzal kapcsolatban, miként érjétek el a közös céljaitokat. Rá kell vezetni az embereket, hogy megegyezzenek abban, mik a problémák, mielőtt vitára bocsátanánk a megoldási javaslatokat. Mindenképp megmutatom, mi hogyan csináljuk. Nem mintha profin menne, de nagyon igyekszünk. – Akkor az üzemben találkozunk – egyezett bele Jane. Magában elgondolkodott, hogy mibe mászott bele. – Igen. Nincs olyan messze, csak két óra kocsival, nem több. – Igen, nincs messze. – Jut eszembe, hozzál munkavédelmi cipőt! – Munkavédelmi cipőt, rendben – nyugtázta Jane. Ez a pasas most ugratja?

24