STRUKTURÁLIS ALKALMAZKODÁS VÁLLALATI SZINTEN

Varsányi Judit:

STRUKTURÁLIS ALKALMAZKODÁS VÁLLALATI SZINTEN - Elemzések, döntések, akciók -

Az állami beavatkozás visszaszorulásával, a szigorú, de áttekinthető gazdasági feltételek kirajzolódásával a cégeknek végre komolyan kell venniük a strukturális alkalmazkodás követelményét. Az átalakulással létrejött gazdasági társaságok és az új vállalkozások egyaránt igényt formálnak nyereségre, amiből osztalékot fizethetnek, és amiből a cég gyarapodhat. A külpiaci versenyképesség kérdése így aktuálisabb, mint valaha. A tanulmány arról szól, hogy a versenyképesség és a piaci esélyek elemzésével miként alapozhatjuk meg a magyar cégek innovációs, diverzifikációs és visszafejlesztési akcióit - útban a sokat emlegetett Európába. Az elmúlt évtized világgazdasági változásai, és a hazai gazdasági átalakulás sürgetően veti fel a magyar vállalatok termelésével szemben támasztandó piacképességi követelményeket. A piacgazdaság elemi erővel kényszeríti rá a vállalatokra a korábban gyakran csak formálisan érvényesülő önállóságot. Az állami beavatkozás visszaszorulásával, a kemény, ám áttekinthető gazdálkodási feltételek kirajzolódásával a gazdálkodó szervezetek kénytelenek végre komolyan venni a strukturális alkalmazkodás követelményét. Bár a magyar gazdaság fellendülése lassú folyamat lesz, mind több jelét látjuk már ma is a piacos, minőségi szemlélet terjedésének, a diverzifikációs törekvéseknek, a magas szellemi tartalmú, újszerű termékek megjelenésének, ötletgazdag új vállalkozások kialakulásának. A hazai piac beszűkülése a magyar cégek számára komoly kihívás, hiszen a fizetőképes fejlett piacok csak korszerű termékeket fogadnak, és még ezekkel is nehéz betörni, a fejlődőben lévő kelet-európai országok fizetőképes kereslete pedig igen lassan formálódik. Mindez nagyfokú strukturális alkalmazkodást követel meg a vállalatoktól, a műszaki haladás és a szükségleti fejlődés mind keményebb feltételeinek megfelelően. Tudatosan törekedni kell a tartós exportképesség

elérésére, és gyorsítani kell a túlnyomóan védekező jellegű, és igen lassú külgazdasági alkalmazkodást. *** A magyar gazdasági társaságok többsége adóssághalmazzal küzd, elébe nézve a csőd fenyegetésének. A termelőeszközök elavultak, a termékek többsége korszerűtlen, fejlesztésre erőforrások többnyire nincsenek. A befektetők nem sietnek cégeket vásárolni, hiszen azzal egyben adósságot is vásárolnának. De még az életképesebb üzemek termelését sem tudjuk jól eladni, mert a marketing kultúra még az elmúlt években is alig telepedett meg a termelő szférában. Ilyen körülmények között a túlélés elemi követelménye a cégek alkalmazkodása a piaci, s különösen az export lehetőségekhez. A szemléletváltás és a helyzetismeret sürgős követelmény, mert a külpiaci terjeszkedés csakis úgy képzelhető el, ha egy cég jól ismeri saját piacait, és versenytársainak pozícióit. A kedvező túlélési feltételek megteremtéséhez meg kell keresni a vállalat erős és gyenge pontjait, s a várható támadásokra felkészülten kell kialakítani a jövőben esedékes legjobb válaszlépéseket, stratégiai akciókat. A tőkés vállalatok gyakorlatából megalapozott stratégiai ismereteket, köztük sok hasznos módszert vettünk át az elmúlt évtizedekben, napjainkban pedig az itt dolgozó külföldi tanácsadók bővítik módszertani ismereteinket, formálják szemléletünket. A vállalati formaváltás rövid korszaka nem kedvezett ugyan a stratégiai gondolkodásnak, hiszen a cégek elsősorban a rövidtávú túlélésre összpontosítottak, de a társasággá alakulással valós tulajdonosok is beléptek a vállalkozói érdekszférába, s ezek már hozamot követelnek. Új életre kel tehát a tudatos jövőformálás: a korábbi szanálási gyakorlatban megszokott, adósságrendezésre összpontosító kibontakozási programnak helyébe lép az üzleti terv, komoly stratégiai elemekkel. És a gazdasági társaság működésének első éve eldönti a

VEZETÉSTUDOMÁNY 1992/5. szám

19

kérdést: sikerült-e megteremteni a fennmaradás feltételeit. Mert ha igen, akkor hozzá lehet, és hozzá is kell fogni a társaság első, már innovációs vonásokat is tartalmazó stratégiai tervének elkészítéséhez. Egy új gazdasági társaság jól felépített üzleti stratégiája kellő alapossággal foglalkozik a cég működőképességének átfogó fejlesztésével, de különösen arra ügyel, hogy a régen esedékes struktúraváltás ezúttal ne maradjon el: fejlődjenek vissza az esélytelen tevékenységek, és adják át helyüket a versenyképesebbeknek. E tanulmány célja, hogy néhány elméleti megfontolással, kutatási eredmények és stratégiai elemzési, tervezési tapasztalatok közreadásával járuljon hozzá a magyar vállalkozások strukturális problémáinak, és fejlesztési lehetőségeinek feltárásához. Szerkezet-átalakítási döntésszintek A szerkezetátalakítási döntések problémájával több rangos publikáció foglalkozott az elmúlt évtizedben, így például Román Zoltánnak "Az ipar szelektív fejlesztése és iparpolitikánk" című tanulmánya, Horváth Lászlónak "Stratégia - Vállalati tervezés a gyakorlatban" című, 1987-ben megjelent könyve, Csath Magdolna "Stratégiai vezetés - Vállalkozás" című, 1990-ben megjelent műve, továbbá Botos Balázsnak és Papanek Gábornak a szerkezetátalakítással foglalkozó munkái. A Botos-Papanek szerzőpárosnak "Az ipari szerkezet fejlesztése" című, az Ipargazdasági Értekezések sorozatban megjelent tanulmánya már 1982-ben sürgető kérdésként tárgyalja a mikroszintű szerkezeti döntések kérdését, sokszínűségében is konzisztens rendszerképet rajzolván az elért eredményekről, és a megoldásra váró problémákról. A hivatkozott tanulmány a döntési problémák tárgyalásában többféle rendező elvet alkalmaz, melyek közül a fontosabbakat igyekeztünk hasznosítani e tanulmány összeállításában. A szerkezetátalakítás kérdése az egyes döntési szinteken más-más problémákat vet fel, mint például a mezo-szint értelmezését, a mezo-szintű döntések "vezérlését", illetőleg a makro- és mikroszintű érdekegyeztetésen alapuló döntések "köztes mechanizmusát". Ezek a kérdések külön kutatási irányt érdemeltek volna ahhoz, hogy mérsékelni lehessen a szerkezeti döntésekben az esetenként csupán formális, máskor pedig szinte anarchikus méretű vállalati önállóság káros hatásait. A szerkezetátalakítás

lomhaságát minden esetre - döntési szintektől függetlenül - az elmúlt évtizedek iparpolitikája is erősen determinálta. Ha a termelési struktúraváltás kérdését a termékéletgörbék jellemző szakaszai szerint tárgyaljuk, a hazai gyakorlatban általában magára a konkrét termékre leszűkített közelítéshez jutunk. Ahhoz, hogy a piacképesség emelésében hasznos legyen ez a szemlélet, az életgörbe fogalmat tágabban kell értelmezni: a stratégiai termelési egység életgörbéje magában kell hogy foglalja a fontosabb termelési tényezők (emberek, berendezések, technológiák, szaktudás) teljes avulási-megújulási ciklusát, amint azt a gazdasági ciklusokkal, stratégiai időhorizontokkal összefüggésben Horváth Lászlónak "A vállalat távlati terve" című, a hetvenes években íródott műve, továbbá Dessewffy Olivérnek a stratégiai prognosztikával foglalkozó tanulmánya részletesen tárgyalja. A hivatkozott Botos-Papanek tanulmánykötet ugyancsak korai szerkezetelemző mű, melynek a magyar ipari termelés versenyképességéről tett megállapításai ma is aktuálisak. A tanulmány kézenfekvő rendezési elvként alkalmazza a szerkezeti döntéseket megalapozó, és helyességüket utólag értékelő elemzési módszerek célját, jellegét. Ez a törekvés - a többi között - azért is igen hasznos, mert a torz termelési szerkezethez vezető iparpolitikai döntésekkel párhuzamosan - megalapozatlan vállalati fejlesztési döntések egész sora is eredt abból, hogy világbanki hitelpályázatokat nyújtottak be indokolatlanul optimista, rövidtávú árbevételi prognózisok alapján, miközben a beruházás több éves megtérülési időt, dinamikus megtérülési számításokat, továbbá reális piaci terjeszkedési esélyeket feltételez, melyeknek többnyire sem a kérelmekben, sem a háttérszámításokban nem lelhetők fel komolyabb piacképességi garanciái. Végül, sajátos rendező elvként fogható fel az a hatáslánc, ami a fejlesztési döntések sikerének avagy sikertelenségének fokmérője, az eredendő okoktól a következményekig. Szerencsés esetben egy ilyen okokozati kapcsolatrendszerből kiemelhetők azok a hatótényezők, melyeket a szakemberek már a döntéselőkészítés során is ismertek, de akkor valamilyen okból figyelmen kívül hagytak. Ez a témakör a szerkezetátalakítással foglalkozó kutatások új, ígéretes területének tekinthető, aminek eredményei


20

beláthatatlan lendületet adnának a megalapozottabb vállalati innovációnak.

változatok legkedvezőbbjének elmaradt tekintjük normatív inverz ráfordításnak.

A felsorolt rendezési elvek adták e tanulmány tartalmi keretét. A munka a szerkezetfejlesztési döntések előkészítésére alkalmas elemzésekkel, köztük az elemzési egységek és versenytényezők megválasztásával foglalkozik, érinti a versenyelemzés számszerűsítésének kérdését. Célja, hogy megalapozza a struktúra fejlesztését, a kibocsátások versenyképességének emelését célzó innovációs, diverzifikációs és visszafejlesztési akciókat, és ezzel megalapozza a cég tartós jövedelmezőségét, likviditását.

A hatékonyság megítélése a versenyképességnek csupán egyik orientáló elemét képezi: olyan vállalati tevékenység is végezhető hatékonyan, aminek tartós versenyképességére nincs semmi esély. A tartós versenyképességnek azonban alapfeltétele a hatékonyság: a korszerű termékeket korszerű technikával kell előállítani, és színvonalas piaci munkával értékesíteni, hogy a termelés és értékesítés jövedelmezősége a társadalmi szintű, jogos elvárásoknak megfeleljen. Ez a követelmény implicit módon a később tárgyalt versenyképességi tényezőkben több helyen is megjelenik. A hatékonyság mérésére inkább a hosszútávú döntések rövid távon megjelenő eredményének elemzésekor kerül sor, és ennek is nélkülözhetetlen feltétele a gazdasági tisztánlátás megteremtése - mind a piaci lehetőségek, mind a költségszerkezet területén. A hosszabb távra szóló fejlesztési döntésekben a jövőbeni jövedelmezőség (és hatékonyság) mai garanciáit kell keresnünk. Ennek kiinduló információját a mai hatékonyság, és az azt alakító tényezők hosszútávú prognózisa képezi.

Versenyképesség és hatékonyság Az elmúlt évtized meghirdetett export-orientációjának sikertelensége a többi között azzal függ össze, hogy nem teremtődött meg az exportképes vállalati tevékenységek országon belüli konvertibilitása, s ennek hiánya meg is mutatkozott a vállalati döntési önállóság, és a nemzetgazdaságra áthárított következmény-viselés szomorú párhuzamában. Következésképpen a vállalati szintű exporthatékonysági vizsgálatok - ha egyáltalán végeztek ilyeneket - makroszintről nézve óhatatlanul torzítottak, s a parciális érdekek ütközése gyengítette országunk külgazdasági pozícióit. A hatékonysági vizsgálatok gazdag eszköztárából (amit jól bevált rövidtávú prognózismódszerek támogatnak) a vállalatok csak formális kényszer esetén, s nem belső meggyőződésből merítettek. E módszerek elterjedését a módszerek ismeretének hiánya fékezte, aminek oka a gazdasági tisztánlátással szembeni nagyfokú igénytelenség, sőt, ellenérdekeltség volt. Ezt támasztja alá az a tény, hogy évtizedek alatt sem alakult ki hazánkban a vállalatirányítás és a vállalaton belüli tevékenységek normatív megítélésének gyakorlata. A hatékonyság fogalma átfogja a jövedelmezőség és a társadalmi hasznosság kategóriáit. Megyeri Endre hatékonyság-fogalmával élve bármely tevékenységet, vagy kibocsátást akkor tekinthetünk hatékonynak, ha az általa létrehozott (társadalmi) tiszta jövedelem meghaladja, vagy legalábbis eléri a létrehozásához társadalmilag szükséges, normatív inverz ráfordítások értékét. Ebben a felfogásban a legkedvezőbb erőforráselosztással járó termelési programba már be nem vont

hozamát

Szerkezeti döntéselőkészítési módszerek elemzési egységek meghatározása A vállalat termelési szerkezetét olyan mélységben és részletességgel célszerű stratégiai egységekre felbontani, hogy a termelés technikai színvonalának, és a termék piaci pozícióinak meghatározásánál ne kényszerüljünk durvább átlagolásra, de ne is legyen szükség áttekinthetetlenül sok, apró termelési vagy piaci egység egyenkénti, soktényezős minősítésére. Az üzleti egységekre történő felbontás egyik vezérlő elve a technológiai homogenitás, a másik pedig a termékek egységes piaci fogadtatása. Ennek megfelelően a termelési szerkezetet először technológiai körökre, majd ezeken belül a megfelelő piaci szegmenseken értékesíteni kívánt termékekre, termékcsaládokra kell felbontani. Az így elkülönített, fontosabb termék-technológia-piac szegmensek reprezentálják a továbbiakban a vállalat stratégiai üzleti egységeit. a) A technológiai homogenitás elvének követése A vállalat termékeinek piaci erejét - a vállalat hagyományai és piaci munkája mellett - döntően a


21

termelés műszaki színvonala határozza meg. A versenyképesség vállalaton belüli adottságainak megítéléséhez ezért (az egyes gyártási ágakon belül) technológiai keresztmetszetenként kell megkülönböztetni azokat a kulcstechnológiákat, melyek fejlettségi szintjéből következtethetünk az egyes profilok, termékek jövőjére. A technológiai színvonal elemzésének ki kell terjednie a szakismereti, anyagellátási és műveleti mélységben egyaránt homogénnek tekinthető főbb technológiai körökre, melyeken belül minősíteni kell a termelés korszerűségét, a technológiai eljárások és berendezések műszaki színvonalát, az anyag-alkatrész- és szakemberellátást, az alkalmazott technológiai megoldás vagy termékkonstrukció újszerűségét, eredetiségét, vagy más stratégiai előnyöket. A felsorolt tényezőknek csak egy része minősíthető egységesen egy-egy technológiai soron (pl. a technológia korszerűsége, szakemberellátás, vagy a gyártás szervezettsége), más tényezőket (pl. az anyagellátás színvonalát) feltétlenül termékre bontva kell minősíteni. Ezért a technológiai homogenitás elvén végzett felbontás legkisebb egysége az adott technológián előállított termék; az elemzés tárgyát első lépésben tehát termék-technológia vonulatok (gyártási ágak) képezik. b) A piaci hasonlóság elvének követése A homogén technológiai ágakra felbontott termelési szerkezet egyes termék-technológia vonulatait (gyártási ágait) tovább kell részletezni a piaci hasonlóság követelményének érvényesítésével, éspedig olyan piaci szegmensenként, melyeken más-más versenytársak uralkodnak, illetőleg melyeken jellemzően más-más fogyasztói igényeket kell kielégíteni. E munka eredményeként több kisebb termék-piac elemzési egységet célszerű elkülöníteni. Ez a részletesség meglehetősen nagy feladatot jelent a team számára, de általa elkerülhető az a veszély, hogy homályos átlagpozíciókból próbáljunk következtetni egyes termékek piaci fogadtatására, az elérhető árpozíciókra, az igények tartósságára, vevők ragaszkodására, és általában, a termék fejlesztésének piaci indokoltságára. c) Termék-technológia-piac egységek kijelölése A termék-technológia és termék-piac egységeket a szükséges legkisebb, és a lehetséges legnagyobb részletességgel „mátrixba” rendezve, a közös pontokon

azok a termék-technológia-piac egységek (termékcsoportok, termékek) helyezkednek el, melyek technológiai és piaci hasonlóság alapján egy-egy homogénnek tekinthető üzleti egységet képeznek. Ezekből az előzetes, kizárásos vizsgálattal nagyszámú termék "kiejthető" ugyan, de a kizárásos vizsgálat azzal a veszéllyel jár, hogy (pl. erős piaci részarány hiányában) versenyképtelennek ítélünk meg egyes születőben lévő, nagy esélyű termékeket. A nagy részletességű szakértői minősítés "áldozatát" meg kell hozni a siker reményében, illetőleg a csoportos döntéseket aktivizáló, gyorsító technikákkal érdemes élni a versenyképesség-vizsgálat szellemi és időbeni ráfordítás-igényének csökkentése érdekében. Az egyes üzleti egységeken belül a szakértői megítélések során célszerű egy-egy jellemző kulcsterméket kiválasztani, melynek korszerűsége, piaci igénykielégítő képessége jól reprezentálja az üzleti egység átlagos adottságait, versenyképességét, fejlődőképességét. A profilszerkezet nagy mélységű felbontása lehetővé teszi, hogy a technológiai homogenitás elvén egységesen ítéljük meg egy-egy gyártósor termékeinek minőségét, feldolgozottságát, anyagszerkezeti sajátosságait, konstrukciós és technikai színvonalát, a csomagolástechnika helyzetét, a technológiai és szállítási fegyelmet, és más hasonlóan fontos tényezőket. Másrészt, így tudjuk jól elkülöníteni, s mégis, hasonló vonásaik tükrében is vizsgálni a piaci igények jellegzetességeit, a nagyvevők magatartását, s a versenytársak pozícióit, várható fejlődési esélyeit. Azokat a relációkat, piacokat, nagyvevőket kell sorra venni, melyek erős piaci pozíciót jelentenek a vállalat számára. Meg kell vizsgálni, hogy a legerősebb hazai és külföldi versenytársak miben tudnak jobbat nyújtani a piacnak, s hogy sajátos üzletpolitikájuk, fejlesztési politikájuk milyen további helyzeti előnyöket teremt számukra. A konkurenciaelemzést mind a belső adottságok, mind a környezeti előnyök vizsgálatára ki kell terjeszteni. Elemezni kell például az igénystruktúra jellegzetességeit, és azt, hogy mely területeken lelhető fel komolyabb piaci rés, ahová jobb üzletpolitikával, és újszerűbb termékekkel be lehetne törni. Fontos feladat a termelés anyagellátási hátterének elemzése, különös tekintettel az igen fontos import anyagokra, alkatrészekre.


22

Az egyes üzleti egységek feldolgozottsági foka, technikai színvonala, piaci keresettsége, exportképessége rendszerint eltér egymástól. Azt kell vizsgálni, hogy mely üzleti egységen belül találunk olyan termékeket, melyek nagy reményekre jogosíthatják a vállalatot, ha a fejlesztésüket időben, megalapozottan, a helyes irányban indítja el, és ha meg is tudja teremteni a fejlesztéshez szükséges szellemi, szervezési és anyagi erőforrásokat. Érdekes feladatot jelent annak feltérképezése, hogy milyen termékváltozatokkal jelenhetünk meg a piacon, meglévő és új termékekkel, hagyományos és szokatlan felhasználási területeken. Az e körben fellelhető változatos lehetőségeket a tőkés stratégiai szakirodalomból jól ismert termék-piac mátrixok segítik áttekinteni. d) A versenyképesség fogalma, elemzési tényezői A szakirodalomban nincs egységes álláspont a szerkezeti döntéseknél követendő elemzési, értékelési szempontokra, bár a szerzők többsége jövedelmezőséggel, gazdaságossággal, hatékonysággal összefüggő, erős hagyományokon nyugvó szempontrendszert javasol. Az ilyen megfontolások azonban csupán következményei egy hatásláncnak, márpedig a fejlesztési és visszafejlesztési döntésekben e hatáslánc okozó elemeit kell megtalálni és minősíteni. A gazdálkodó egységek termékeinek, szolgáltatásainak világpiaci versenyképessége átfogó kategória, mely magában foglalja e kibocsátások világszínvonalon is kiváló minőségét, műszaki színvonalát, a piaci vonzerőt növelő egyéb adottságait, és a vállalatnak azt a képességét, hogy hosszabb távon is magas piaci keresettséget, ezzel együtt járó erős árpozíciót és fejlődési esélyeket teremt termékeinek, szolgáltatásainak, s nem utolsó sorban a fejlődés csíráit magában hordozó szakembereinek. A versenyképesség eszerint a jövőbeni magas jövedelmezőség mai garanciája, de csakis akkor, ha a vállalat marketing kultúrája kellően fejlett ahhoz, hogy ki tudja használni piaci esélyeit. A világpiaci versenyképesség műszaki-gazdasági kritériumrendszere olyan értékelő követelményeket foglal magában, melyek alapján nagy valószínűséggel megjósolható egy-egy gyártási ág jövőben várható jövedelmezősége. Tapasztalataink szerint a jövedelmezőségi jóslatok annál megbízhatóbbak, minél

több lényeges versenytényezőt ismerünk, és minél keményebb versenytényezőket választunk ki közülük a versenyképesség megítélésére. A tőkés vállalatok a hetvenes évektől alkalmazzák a különféle versenyképesség elemzési módszereket. A versenyképesség-vizsgálatnak számos "kritériumrendszere" használatos a gyakorlatban, változó elterjedtséggel. A minősítő tényezők között szinte minden esetben szerepelnek a piaci és technikai színvonalra utaló mérőszámok, pontértékek. Az alkalmazott versenytényezők közös jellemzője, hogy egy-egy gyártási ág fejlesztésének ígéretességét nem az aktuális fedezettermelő képességből vezetjük le, hanem olyan összehasonlító paraméterekből, melyek a magas jövőbeni jövedelmezőség mai garanciáinak tekinthetők. A verseny-elemzés korai példái Ansoff (1965), Hedley (1976), Steiner 1979), Hussey (1983) és Hinterhuber (1984) munkái. A legegyszerűbb versenyképességvizsgáló módszerek (pl. a Boston Consulting Group módszere) mindössze egy-két versenytényezőt választanak ki a lehetségesek köréből, például a piaci részarányt, és a piaci növekedés remélt ütemét. Az összetettebb eljárások (pl. Hinterhuber módszere) többtényezős értékelő rendszert alkalmaznak, de az értékelés komolysága igen eltérő, a teljesen szubjektív megítéléstől a különféle statisztikai próbákat is tartalmazó módszerekig. A magyar vállalatok számára elsőként az OT és az OMFB közös munkabizottsága dolgozott ki elemzési ajánlást a nemzetközi versenyképesség meghatározásához. Ez az ajánlás első lépésben szigorú szelekciót javasol, második lépésben pedig az esélyesnek bizonyult gyártási ágak további rangsorolását annak érdekében, hogy a cég ne aprózza el az amúgyis szűkös fejlesztési erőforrásokat, hanem azokat egy-egy valóban esélyes témára összpontosítsa. Az OT-OMFB útmutató szigorúan előírja, hogy mindazoknak a gyártási ágaknak a fejlesztéséről le kell mondani, melyeknél a legszigorúbb, úgynevezett kizáró versenytényezők bármelyike nagyságrendi elmaradást mutat a legerősebb versenytársak hasonló paramétereitől. A kizáró vizsgálat elvégzése után is esélyesnek mutatkozó üzleti egységeket egy esetleges fejlesztés ígéretességének eldöntése érdekében kiegészítő versenytényezők szerint kell rangsorolni.


23

. Az OLIGOFOL modell Az OT-OMFB kritériumrendszer elveit követve számos ajánlás készült a versenyképesség árnyaltabb, megalapozottabb elemzésére. Az OLIGOFOL eljárás például, amit e tanulmány szerzője dolgozott ki 1986ban, kibővített, és több szempontból rendezett kritériumlistát ajánl a felhasználóknak, arra késztetvén a szakértőket, hogy minden fontosabb versenytényezőre kíséreljenek meg határozott pontértéket adni, ami az elemzés tárgyát a legerősebb versenytermék hasonló adottságával méri össze. Az értékelési adatokat ötletes szoftver dolgozza fel, grafikus ábrázolással. Az OLIGOFOL versenyképesség-elemző modell kétszer két csoportra bontja a versenytényezőket. A tényállapotban - a Hinterhuber-modell szellemében, de a magyar adottságok tükrében - vállalatfüggő és környezetfüggő tényezők szolgálják a relatív versenypozíciók meghatározását. A helyzetkép dinamizálása érdekében további, pozicionális és fejlődőképességi tényezőket fogalmaznak meg a szakértők, hogy az elemzésben élesen elkülönüljenek a múltbéli fejlesztési és marketing erőfeszítések eredményei, és a jövő esélyei. Az OLIGOFOL modell lényegében arra szolgál, hogy mérjük össze önmagunkat minél több szempont szerint az adott versenytermékkel, de a végső értékelés igen kevés, nagyon jellemző, összefoglaló tényező szerint történjék meg. A versenytényezőket az érintett vállalat adottságainak ismeretében, csoportos szakértői ülésen előszöris értelmezni kell, módszeresen végiggondolván minden olyan tényezőt, mely a gazdálkodó egység kibocsátásainak mai vagy jövőbeni piaci keresettségét, a vállalat árpozícióját, piaci részarányát és a piaci vonzerő tartósságát befolyásolja. A csapatmunka feladata az is, hogy meghatározza azt a mértékegységet vagy minősítő léptéket, ami a számszerűsítés alapját képezi a versenytársakhoz viszonyított pozíciómutatók meghatározásánál. A modell pozíciótényezői a tényállapot feltárására szolgálnak. A vizsgált üzleti egység tartós versenyképességéhez azonban arra is szükség van, hogy esély-tényezőket fogalmazzunk meg. Az OLIGOFOL modell a csapatmunkához válogatási lista gyanánt a mellékelt összefoglaló ábrán bemutatott pozíciótényezőket és esélytényezőket ajánlja.

A versenytényezők ilyesféle csoportosításának előnye, hogy a helyzet feltárása egyben a megoldás jellegét is sugallja. A korai OMFB anyagban javasolt kizáró versenytényezők a négy csoportra osztott kritériumrendszernek is szerves részét képezik, és a gyakorlati tapasztalatok szerint a legtöbb esetben nagy szerepük van a szakértői minősítésben. Az ilyen típusú ajánlás természetesen nem zárja ki annak lehetőségét, hogy a szakértők egy előzetes, gyors átvilágítást végezzenek a kizáró versenytényezők tükrében - a már említett fenntartásokkal. A versenyképesség-elemző munka során érdemes felhasználni mindazokat a háttér-információkat, melyek jól rámutatnak az adott termék piaci sikereinek vagy kudarcainak eredetére. A versenytényezők értelmezését talán érdemes megvilágítani néhány példán. A saját részesedést úgy kell értelmezni például, mint a korábban már megvalósult magas technikai színvonal, jó termékminőség, magas feldolgozottság, s mindenek előtt az annak idején újszerűnek számító technológiai megoldás, hatóanyag, hatásmechanizmus vagy konstrukció egyenes piaci következményét. Ez az értelmezés egyben a kiválasztott vállalatfüggő versenytényezők kölcsönös kapcsolatának egyfajta hierarchikus rendjét is meghatározza. A márka erősségét a korábban elért magas piaci részesedés, és az állandó megújulási törekvés együttes következményének tekinthetjük, aminek piaci húzóhatása a hagyományos területeken rendszerint minden más versenytényezőnél erősebben megnyilvánul. Az újszerűség, eredetiség olyan alapvető követelményként jelenik meg az értékelő rendszerben, ami önmagában is jelentős stratégiai húzóerőt képvisel, ha pedig az még speciális terméktulajdonságokkal, vagy komplexitással, kiegészítő szolgáltatásokkal is társul, akkor a terméktől szinte biztos piaci siker remélhető. A szakértői minősítés számszerűsítése A nemzetközi versenyképesség számszerűsítésének módszere a komplex rendszerek összemérésének ismert módszerei közül választható ki. E módszerek közös jellemzője, hogy a minősítést szakértői megítélésre alapozzák, fontosságukkal súlyozott versenytényezők tükrében. Az említett OLIGOFOL modell a kéttengelyű grafikus ábrázoláshoz versenyképességi


24

koordinátákat határoz meg a súlyszámok és a megfelelő pontszámok lineáris kombinációjával. Az egyes üzleti egységekre így meghatározott pontpárokból nagyvonalúan következtetni lehet a fejlődési, piaci esélyekre, és ha az összesítés meglepő eredményt szolgáltat, azt vissza lehet vezetni egy-egy olyan versenytényezőre, ami az adott üzleti egység kritikus pontjaként kijelöli a legsürgősebb lépéseket.

szakképzettségű munkaerő a legfontosabb követelmény, máskor az elért feldolgozottsági fok, technikai színvonal, termelési kultúra és a termékekben megjelenő újszerűség a piaci vonzerő legfőbb tényezője.

a) A tényezők fontossági súlya

- egy versenytényező rangját növeli a tőle elvárható hatás feltételezett mértéke és terjedési sebessége, - ugyancsak növeli az adott tényező rangszámát a teljesülésétől elvárható piaci hatás tartóssága - annál rangosabb egy tényező, minél több elemét (azaz teljesülésének minél több előfeltételét) találjuk meg a többi versenytényezőbe rejtve, s végül - egy pozitív és egy negatív hatású tényező egymáshoz viszonyított rangjának megítélésében az dönt, hogy az általuk előrevetített események melyikének van nagyobb valószínűsége, és erősebb várható hatása. A versenytényezők fontossági rangszámait a felállított, végleges rangsorok alapján úgy határozzuk meg, hogy a sorban utolsó tényező 0-t, az első tényező pedig (k1)-et kap, ahol is "k" értéke a minősítésben résztvevő versenytényezők számával egyenlő. Ez annyit jelent, hogy a legrangosabb versenytényezőt (k-1)-szer, a leggyengébbet pedig egyszer sem preferáltuk.

A versenyképesség elemzéséhez alkalmazott kritériumrendszerek közös jellemzője, hogy a piaci vonzerőhöz vezető sokszínű képesség-halmazt próbálják kezelhetővé tenni. Miután két különböző tulajdonság bizonyíthatóan nem lehet teljesen megegyező fontosságú (Kindler József, 1977), a soktényezős rendszerek minősítésében nagy szerepet kap az egyes tényezők egymáshoz viszonyított fontossági sorrendje, aminek valamilyen függvénykapcsolat szerinti megoszlási viszonyszámaiból fontossági súlyszorzók számíthatók. A fontossági súlyszorzók a szakértői pontszámok összesített értékelésében játszanak fontos szerepet. A versenytényezők fontossági rangsorolásának gyors módszereként a csapatmunka jól bevált módszere a rangkártya-módszer, amit e tanulmány szerzője az értékelemzésben alkalmazott FAST technika (Function Analysis System Technique) adaptációjával alakított ki a stratégiai elemzésekhez. Az eljárás lényege, hogy az elterjedt megoldás helyett (melyben egyének döntéseit kombináljuk meghatározott szabályoknak megfelelően) a minősítést csapatmunkában, NCM jellegű technikával végezzük, provokatív kérdésekkel, rendszeres visszacsatolásokkal, és ellentmondások szándékos előidézésével mindaddig, amíg a csapat teljes egyetértésével találkozó, végleges rangsort nem kapunk. A módszer veszélye, hogy az erősebb egyéniségek véleménye befolyásolhatja másokét, előnye viszont, hogy a nyilvános vitákon végbemenő kölcsönös tanulási folyamatban számos olyan, fontos szempont merül fel, mely nagy valószínűséggel figyelmen kívül maradna az egyéni értékelések során. A módszer természetesen a team-munka állandó, aktív irányítását igényli. A versenyelemzésbe bevont tényezők fontossági súlyát a vállalati sajátosságok, és a termék, technológia jellege egyaránt erősen befolyásolja. Egyes esetekben az anyagellátás biztonsága, vagy a különleges

A rangsorolás fontosabb preferencia-ismérvei tapasztaltaink szerint - a következők:

-

A versenytényezők fontossági súlyszorzóit a rangszámokból az OLIGOFOL modell S-alakú belső függvényével transzformálva, viszonylag egyszerű szoftverrel számítjuk ki. A belső függvény a normális eloszlás sűrűségfüggvényének pozitív ága, aminek két "paraméterét" a felhasználó a program futtatása előtt úgy választhatja meg, hogy megadja, hányszor legyen fontosabb a rangsor első tagja az utolsónál. Az előállított súlyszám-sor lényeges tulajdonsága, hogy - a belső függvény paramétereinek megválasztásától függően - az első két-három tényező teszi ki a teljes "fontossági tartomány" túlnyomó hányadát. Ennek az adottságnak a többi között abban van jelentősége, hogy - az erősebben differenciált fontossági súlyszorzók élesebben kirajzolhatóvá teszik az egyes termékek eltérő stratégiai pozícióit, és - a team erősebb belső ösztönzést kap arra, hogy a fontosabb versenytényezőkre sokkal alaposabb nemzetközi összehasonlítást végezzen.


25

A versenytényezők rangsorolásában fontos szerepet tölt be például az érintett termékek magas feldolgozottsága, ami feltétlen előny, amennyiben a vállalat rendelkezik is a szükséges termelési kultúrával. A termeléshez igénybe vett kvalifikált munkaerő magas részaránya ugyancsak fontos tényező. A szakképzett munkaerő utánpótlásának lehetősége átmenetileg leértékelődni látszik ugyan, de a tapasztalat azt mutatja, hogy a jó képességű munkaerőnek ma sincsenek bőségében a cégek, enélkül pedig nincs technológiai fegyelem, ötletgazdagság, kreativitás. Az elmúlt kritikus évtized megmutatta, mekkora hátrány a versenyben, ha nincsenek hazai nyersanyagforrásaink, energiaforrásaink, és nincs olyan termelési hátterünk, ami az igényes féltermékeket folyamatosan, jó minőségben szolgáltatná. Ez a szempont tehát rendszerint igen goromba (azaz nagy súlyszámú) szelekciós tényező. Gátló tényező lehet a fejlesztés tőke- és időigényessége, különösen napjainkban, amikor nemcsak tőkeszegény, hanem eladósodott cégek egész soráról van szó. A gyártási hagyományok ugyanakkor sok más előny hiányában is indokolhatják egyik vagy másik termék fejlesztését. Sajátos soroló tényező a munkaigényesség, amit a termék jellegének, az adott régió munkaerőhelyzetének, és nem utolsó sorban a piac elvárásainak ismeretében kell mérlegelni. A környezetvédelem mind szigorúbb követelményei is beleszólhatnak egy cég fejlesztési döntéseibe, ha nem küszöbölhető ki az adott technológia környezetkárosító hatása. Más cégek számára viszont éppen a környezetvédelem növekvő szigora teremthet új üzleti esélyeket: belépési lehetőséget a környezetvédelmi termékek, szolgáltatások egyre szélesedő piacára. A versenyelemzésnek új színt adnak napjainkban a Világkiállítás előkészületei. A hosszú éveken át halódó építőipar, az építéseket kiszolgáló háttéripar és az infrastrukturális fejlesztésbe bekapcsolódni képes valamennyi iparág találhat itt új területeket. A vizsgálódást itt nem annyira a pozíciómátrix, mint inkább az esélymátrix információi segíthetik. A kérdőjeles termékek, tevékenységek egész sorát kell alapos kiegészítő piackutatásnak alávetni. A végső cél az, hogy mind újabb és újabb lehetőségekre leljünk a nemlétező termékek nemlétező piacán! A szakértői minősítés természetes követelménye, hogy az elemzési tényezők fontossági rangszámait az egyes profilokra, termékcsoportokra, illetőleg piaci relációkra

külön-külön határozzuk meg. Egy szakértői döntési tábla látható az 1.ábrán, a számítógépes programmal kiszámított fontossági súlyszorzókat pedig a 2.ábra szemlélteti. Az ábrákon jól követhető, hogy a team mikor, melyik versenytényezőt preferálta, s ennek hatása hogyan tükröződött a későbbiekben meghatározott pozíció-koordinátákban. b) Üzleti egységek versenyképességének pontozása A versenyképességi pontértékek meghatározása a legnagyobb versenytársak adottságaival történő szigorú összemérést követeli meg a team-től, az egyes piaci relációk speciális adottságainak mérlegelésével. A pozíciómátrix (esélymátrix) két dimenziójának skála-tartományát és a minősítési ponttartományt egymással összhangban, célszerűen 90 pontban határoztuk meg, melyen belül - 0-30 pont között gyenge, - 31-60 pont között közepes, és - 61-90 pont között erős versenyképességről beszélünk. A pontozásos minősítés viszonyítási alapját a legerősebb versenytárs elért pozíciója jelenti. A két szélsőséges (90 és 0 pontos), illetőleg az abszolúte közepes (45 pontos) pozíciót a következő tartalmi elemekkel jellemezhetjük: 90 pont = - nyitott piac, és/vagy magas saját részarány - a saját termék monopol helyzete (amennyiben az tartósnak remélhető), - csak a saját terméket érintő, előnyös és hosszú távon érvényesülő preferenciák, - változatos, és abszorptív igényszerkezet, - elsőrendű minőség, - magasfokú feldolgozottság, - újszerűség, szabadalmi védettség, - évtizedes, erős, közkedvelt márka, - a legkorszerűbb (és fejlődőképes) technológiai eljárások, berendezések, - a termelési háttér maximális biztonsága, - nagyfokú üzleti megbízhatóság, s végül - jó kapcsolatok, fizetőképes partnerek 45 pont = - telítődőben lévő piac, és/vagy közepes részarány


26

- erős konjunkturális hullámzások, - a saját részesedés megegyező aránya a legnagyobb versenytársakéval, - adaptált újszerűség (pl. licenciahonosítás), - közepes feldolgozottsági fok a lehetőségek "skáláján", - biztos háttér, de közepes minőséggel, s végül - számunkra előnytelen, tartós megkülönböztetések 0 pont = - teljesen telített piac, és/vagy igen kis részarány - a versenytársak abszolút monopol helyzete - bizonytalan termelési háttér, - megbízhatatlan vagy bizalmatlan partnerek, - elavult termék, technológia, - elöregedett kapacitás mellett a fejlesztési lehetőség teljes hiánya, s végül - abszolút diszkrimináció a saját termék rovására. A szakértői pontozás eredményei, és a súlyozott pontösszegek jól követhetők a 3.ábrán bemutatott számítógépes tablón. A szakértői döntési táblák és számítógépes tablók információtartalma - pozitív visszacsatolásul - jól hasznosítható a stratégiai akciódöntések megalapozására. c) Pozíciómátrix, esélymátrix felvázolása A pozíciómátrix (esélymátrix) a vállalat fontosabb termékeinek, technológiáinak relatív versenypozícióit tükröző grafikus ábra, amiből a vállalatvezetés következtethet bizonyos kutatási, fejlesztési, marketing irányok célszerűségére. A mátrix a derékszögű koordinátarendszer zárt, négyzetes intervallumát foglalja magában. Az intervallum skáláját célszerű úgy megválasztani, hogy azon egy gyenge, egy közepes és egy erős mező legyen kijelölhető. Az X tengelyre a versenyképesség vállalatfüggő adottságainak mérőszámát, az Y tengelyre pedig a környezetfüggő versenyképességet mérjük fel, célszerűen a súlyozott szakértői pontszámok kombinációja formájában. Annak érdekében, hogy az így meghatározott pozíciók nagyságrendi arányait is érzékeltessük, az egyes termékeket a mátrixokban árbevételükkel arányos körökkel célszerű ábrázolni. A pozíciómátrix (esélymátrix) informáló ereje jól érzékelhető a 4.ábrán. A pozíciómátrixokban (más néven stratégiai portfolió mátrixokban, ld. Hedley, 1976, Hinterhuber, 1984) kilenc mezőt különböztetünk meg - igen eltérő versenyképességgel. A legelőnyösebb verseny-pozíciót a mindkét tengelytől legtávolabb eső (jobb felső)

négyzetben kapjuk meg. Az itt elhelyezkedő termékek az úgynevezett sztárok - közülük kerülnek ki a jövedelmező, és nagy reményekre jogosító termékek, szolgáltatások. A bal felső négyzetben a vállalat nagy kérdőjelei találhatók: ezek jövője kérdéses. Minden attól függ, milyen ütemben sikerül megoldani fejlesztésüket, és mit lép eközben a konkurencia. A jobb alsó sarokban az úgynevezett pénzeszsákok helyezkednek el, melyek mindaddig nagyban hozzájárulhatnak a cég gazdasági-pénzügyi egyensúlyához, amíg sikerül szinten tartani korszerűségüket, és amíg a piaci erőviszonyok nem változnak lényegesen. A pénzeszsákok árbevétele kell hogy fedezze a sztár-termékek fejlesztési forrásigényét is, így ezeknek döntő szerep jut a cég stabilitásában. Végül, a bal alsó négyzetben vannak a kutyaütők, a rövidesen veszteségessé váló, vagy máris veszteséges termékek. Ezek visszafejlesztésével nem szabad késlekedni, mert minden késedelem növeli a veszteségeket, és a szellemi erőt is elvonja más, fontosabb feladatoktól. Stratégiai akcióirányok A stratégiai pozíciók ismeretében fogalmazhatjuk meg a cég stratégiai akcióit, melyek a klasszikus felfogás szerint magukban foglalják a versenyképesség megteremtésére irányuló korszerűsítő és bővítő fejlesztést, a marketing képességek kialakítását, a szakemberállomány fejlesztését, szervezetfejlesztést és a finanszírozási lehetőségek megteremtését. A tisztán kollektív módszerrel végzett szakértői megítélések igen hatékonynak bizonyulnak. Ha a helyzetfeltárás kellően részletes és alapos munka, akkor világosan kirajzolódnak a termelési szerkezet kritikus pontjai és nagyobb perspektívái. A stratégiai portfolió mátrixok további, részletes elemzést érdemelnek annak eldöntéséhez, hogy a vállalat milyen arányban áldozzon szellemi és anyagi erőket az egyes profilok fejlesztésére, s hogy a profilokon belül melyik legyen az a néhány konkrét termék, amire újszerűséget megcélzó, intenzív kutatásifejlesztési tevékenységet érdemes építeni. Az esélyek valóra váltásához természetesen nem elegendő a vállalati akarat, szükség van a belső képességek fejlesztésére csakúgy, mint a fejlődőképességet megcélzó, következetes vállalati


27

magatartás, kialakítására.

piacismeret,

aktív

piacpolitika

A stratégiai pozíciók megismerése elengedhetetlen ahhoz, hogy a vállalatvezetés megalapozottan hozza meg fejlesztési döntéseit. Az üzleti egységre irányított stratégiai akciók magukban foglalják a versenyképesség megteremtésére irányuló kutatást, fejlesztést, az ezek sikerét garantáló előzetes piackutatást, a felfutással párhuzamos, aktív marketinget, és a fejlesztés finanszírozásához szükséges pénzügyi akciókat (hitelfelvételt, pályázatot, ezek előkészítési munkálatait, pl. megvalósíthatósági tanulmányok készítését, valamint a törlesztés feltételeinek megteremtését). Fontosak még az egész vállalat versenyképességét, üzletpolitikáját javító, valamint a kutatás-fejlesztés hátterét képező ismeretszerző, továbbképzési, szervezetfejlesztési és finanszírozási akciók. A stratégiai elemző munka eredményeként kapott versenyképességi diagnózis ismeretében, egyéni kérdőíves megkérdezés, és ezt követő team-vita során fogalmazódnak meg azok a kibontakozási főirányok, melyeknek részletes feltétel- és hatásvizsgálata után, a stratégia megvalósításának keretében lehet elkészíteni az üzleti egységekre irányított, konkrét innovációs, diverzifikációs és visszafejlesztési akcióterveket. Az üzleti egységhez kötött stratégiai akciók mellett úgynevezett feltételteremtő akciókat is meg kell fogalmazni. Napjainkban, amikor az innováció cégen belüli anyagi ösztönzési forrásai elapadtak, egyrészt felkészülten és tudatosan keresni kell a pályázati lehetőségeket, másrészt az erkölcsi ösztönzést sokkal kiterjedtebben, és célirányosan kell alkalmazni. A vállalati szakemberek munkájának hatékonyságát növeli a munkák elismerése, ami a dicsérettől a publikációs lehetőségekig, vagy akár a rugalmas munkaidő, alkotó napok igénybevételének lehetőségéig terjedhetne. A jó munkahelyi közérzetnek fontos eleme lehetne a teammunka elterjesztése, és a vállalati szakemberek önképzésének, nyelvtanulásának szorgalmazása. A szakmai-tudományos fejlődésnek fontos feltétele, hogy az alkotó emberek időt kapjanak az irodalmazásra, elmélyült gondolkodásra. A tanulmányutak is komoly fejlődési lehetőséget kínálnak. Nagyobb lendületet adhat az alkotó

munkának az értekezletek visszaszorítása, és a rutinmunkák, adminisztrációs kötelezettségek csökkentése. Amennyiben a vállalat nagyobb lehetőségeket nyújt, természetesen komolyabb elvárásokat is érvényesíthet szakembereivel szemben. A szakképzett állomány megfelelő foglalkoztatásával kell megoldani, hogy a fontosabb munkakörökben alkalmas szakemberek dolgozzanak, s a kutatási témákra időszakos beszámolási kötelezettséget célszerű előírni. Minden területen jótékony hatása van az erkölcsi ösztönzésnek, a munkahelyi légkör javításának, a rutinmunkák, értelmetlen adatszolgáltatások és a váratlan, sürgős munkák visszaszorításának. Az irányítás fejlesztése, döntési láncok színvonalának emelése érdekében a legsürgősebb feladat egy hatékony marketing szervezet kialakítása, valamint tanácsadók és termékmenedzserek megbízása annak érdekében, hogy a cég piaci esélyekre építve jelölje ki fejlesztési irányait. Ezzel párhuzamosan felül kell vizsgálni a gazdasági terület tevékenységét, hogy ezzel is segítsük megteremteni a gazdasági tisztánlátás, megalapozott árpolitika és a fizetőképességet megteremtő pénzügyi politika, pénzgazdálkodás feltételeit. El kell érni, hogy a termékváltási döntéseket marketing szempontok, és megalapozott piaci információk vezéreljék. A döntési folyamat korszerűsítésének igénye megköveteli, hogy a döntéselőkészítő javaslatok azoktól a munkatársaktól induljanak el, akiktől a vállalatvezetés a feladat elvégzését elvárja. Fontos, hogy az egységeket, embereket csakis olyan célokért tegyük felelőssé, melyek teljesülését módjukban is áll befolyásolni. Ennek egyik feltétele, hogy a döntéshozóktól eljussanak a felelősökig a szükséges információk. A tervező munka korszerűsítésének keretében - a stratégiai tervezés meghonosítása mellett - törekedni kell arra, hogy a vállalat számára fontosabb mutatókat, arányszámokat megalapozottabban tervezzük, a végrehajtás módjában pedig legyenek bizonyos feltételektől függő cselekvési alternatíváink. Ahhoz azonban, hogy mindez tartós sikerre vezessen, valamennyi szinten gyors és hatékony döntéshozatalra kell törekedni, és - szükség esetén - a döntések indoklására, valamint a helyes döntések következetes végrehajtására.


28

Irodalomjegyzék A

termelési szerkezet fejlesztésének műszaki-gazdasági kritériumai. (OMFB 19-7704) Szerk. Varga Gy.- Becski R. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. 1979.

Ajánlások a fejlesztési kritériumok információs bázisára. Szerk. Nyitrainé, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1980. Balassa

Béla: A kis országok gazdasági KÖZGAZDASÁGI SZEMLE, 1987/7-8.sz.

fejlődése.

Barksdale H.C.- Harris C.E.: Portfolio Analysis and the Product Life Cycle. LONG RANGE PLANNING, l982/6.

Harrell S.G. - Taylor E.D.: Modeling the Product Life Cycle for Consumer Durables. JOURNAL OF MARKETING, vol.45,nr.4.fall,1981. Hedley B.: A Fundamental Approach to Strategy Development. LONG RANGE PLANNING, 1976/6. Hinterhuber H.H.: Strategische Unternehmungsführung. Walter de Gruyter, Berlin-New York, 1984. Horváth László: A vállalat távlati terve. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1973. Horváth László: Stratégia - vállalati tervezés a gyakorlatban. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

Besenyei Lajos - Gidai Erzsébet - Nováky Erzsébet: Jövő-kutatás, előrejelzés a gyakorlatban. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1977.

Hussey D.E.: A tőkés vállalati tervezés gyakorlata. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983.

Bod Péter Ákos: Vállalati tervezés, stratégia, üzletpolitika. TÁRSADALMI SZEMLE, 1987/1.sz.

Illés Iván: Gazdaságunk helye és rangja a világban. A magyar népgazdaság a nemzetközi összehasonlítás tükrében. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1985.

Bogár László: A fejlődés ára. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983. Botos

Balázs - Papanek Gábor: Kérdőjelek iparunk fejlesztésében. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

Bögel György: Modellek és problémák a portfolió elemzésben. VEZETÉS-SZERVEZÉS, 1985/11. Chikán Attila - Gervai Pál: Bizonytalanság és kockázat a gazdasági döntésekben. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1981/9. Csath

Czakó

Magdolna: Stratégiai vezetés - Vállalkozás. KÖZGAZDASÁGI ÉS JOGI KÖNYVKIADÓ, Budapest, 1990. András: Pontozásos BANKSZEMLE, 1983/12.sz.

hitelbírálati

rendszer.

Dessewffy Olivér: Prognosztika és vállalati stratégia. Tanulmány. TAURUS, Budapest, 1980. Erdősi

Gyula: Innovációs csoportmunka és a szervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982.

Forgács I.: Információszolgáltatás a külpiacokról. FIGYELŐ, l983. IX.29. Fox, H.W.: The Frontiers of Strategic Planning - Intuition or Formal Models? MANAGEMENT REVIEW, l98l/4. Gergely István: Iparvállalatok komplex IPARGAZDASÁGI SZEMLE, 1979/2.sz.

megítélése.

Kindler József - Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata. Összemérési módszerek. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977. Mészáros Tamás: A szerkezetváltás és a tervezési mechanizmus kapcsolatáról. Korreferátum a IV. Ipargazdasági Tudományos Konferencián. IPARGAZDASÁGI SZEMLE, 1987/3. Nyström H.: Kreativitás és innováció. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983. Papanek Gábor - Botos Balázs: A bizonytalanság, a kockázat értékelése fejlesztések tervezésénél. SZIGMA, 1974/1-2. Papanek Gábor: A műszaki-gazdasági kritériumrendszerek alkalmazása az iparvállalatoknál. KÖZGAZDASÁGI SZEMLE, 1979/10. Román Zoltán: Merre halad a világ ipara? Előadás a IV. Ipargazdasági Tudományos Konferencián, IPARGAZDASÁGI SZEMLE, 1987/3. Steiner G.A.: Strategic Planning. The Free Press, Collier Macmillan Publ. London, 1979. Szabadkai Attila - Szidarovszky Ferenc: Döntéselőkészítési módszerek alkalmazása. Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1983. Vak, K.: A jövő struktúrája. A vezetés feladatai. Menedzsment és társadalom. Információs rendszerek. Technológiai súlypontok. Strukturális politika és versenyképesség. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.


29

Varsányi Judit: Esetjáték termelési ágak versenyképességének minősítésére. (Stratégiai döntések előkészítése portfolio elemzéssel.) VÁLLALATGAZDASÁGI ISMERETEK VEZETŐK SZÁMÁRA, 1983/1. Varsányi Judit: A strukturális alkalmazkodás vállalati stratégiája. "A strukturális alkalmazkodás vállalati tennivalói" c. téma keretében készült tanulmány. MTA-IKCS, Budapest, 1987. június

Veress József: A veszélyhelyzetbe került vállalatok és a gazdaságirányítás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1986. Wernham: Bridging the Awful Gap between Strategy and Action. LONG RANGE PLANNING, 1984/6.


30

MELLÉKLETEK 1. melléklet Az elemzés tárgya, szempontjai (szakértői NCM munkatáblák) 2. melléklet Versenytényezők rangsorolása, üzletágak pontozása (összefoglaló NCM munkatáblák) 3. melléklet OLIGOFOL versenyképességi tablók (a csoportdöntések egyéni, számítógépes feldolgozása) 4. melléklet Struktúrát alakító akcióirányok (tematikusan szerkesztett, egyéni kérdőíves válaszok) 5. melléklet Az innováció feltételi rendszere (tematikusan szerkesztett, egyéni kérdőíves válaszok)


31

STRUKTURÁLIS ALKALMAZKODÁS VÁLLALATI SZINTEN

Recommend Documents