Verzuimbeleid KPOA Verzuimbeleid

Verzuimbeleid KPOA 2015

Verzuimbeleid Inleiding Ieder mens voelt zich van tijd tot tijd niet lekker of is wel eens ziek. Ook blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat 70% van de Nederlanders voortdurend last heeft van meer of minder ernstige klachten. Toch leiden ziekte en klachten niet altijd tot verzuim. Mensen met vergelijkbare klachten laten niet hetzelfde verzuimpatroon zien. De één verzuimt direct bij de eerste beginselen van griep, de ander is met veertig graden koorts nog niet van het werk weg te slaan. Welke van de twee alternatieven ‘juist’ is, doet hier niet ter zake. Dat geldt overigens ook voor de ziekte of klacht zelf. Natuurlijk is er sprake van een klacht, anders zouden we het immers hebben over frauduleus verzuim en dat komt gelukkig bij KPOA zelden voor. Wel moet dit voorbeeld duidelijk maken dat verzuim een gedragskeuze impliceert: “verzuim ik met deze klacht of niet?” Deze gedragskeuze is het uitgangspunt van de visie op verzuim van KPOA. In deze notitie wordt eerst de visie op verzuim uitgewerkt. Vervolgens wordt de visie vertaald in beleid en instrumenten. Uiteindelijk wordt dit omgezet in procedures, waarbij de bepalingen en verplichtingen uit de Wet Verbetering Poortwachter als basis dienen. Visie op verzuim De keuze om al dan niet te verzuimen blijkt naast de aard van de klacht in belangrijke mate door andere factoren beïnvloed te worden. Een medewerker die iedere dag met veel plezier naar het werk gaat, zal naar verwachting een andere keuze maken dan een medewerker die het niet naar zijn zin heeft op het werk, volledig overvraagd wordt en zich verwaarloosd voelt door zijn leidinggevende. Eigenlijk gaat het hier om de arbeidswaardering van de medewerker, wat vervolgens een effect heeft op de aanwezigheidsmotivatie en de keuze om al dan niet te verzuimen. Maar ook de cultuur binnen de sociale omgeving en de wijze waarop de organisatie met verzuim omgaat, blijken een grote invloed te hebben op het verzuim. Dit wordt duidelijk uit het feit dat organisaties met een vergelijkbaar klachtenniveau enorme verschillen laten zien in verzuimniveau. Binnen organisaties in onderwijs en zorg varieert het verzuim namelijk van circa 3 tot 10%. Wat uit de verschillende factoren naar voren komt, is dat het wel of niet verzuimen een gedragskeuze impliceert. Vanzelfsprekend is verzuim niet altijd te voorkomen, maar vaak ook wel. En laten we niet vergeten dat werken veelal gezond is, zoals in verschillende onderzoeken wordt aangetoond.

1


Verzuim kan dan ook gezien worden als een ‘gedragscomponent’ bij de ziekte of klacht van de werkende mens. Dit betekent dat een medewerker zelf een grote verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar verzuim. Dit brengt de kern van het verzuimbeleid van KPOA tot: “Ziekte overkomt je, verzuimverlof overleg je” In deze visie staat niet de aard van de klachten centraal, maar veeleer de vraag waarom met een bepaalde klacht al dan niet de keuze wordt gemaakt om te verzuimen. Deze visie leidt tot twee aandachtsgebieden bij de integrale aanpak van verzuim. Het eerste aandachtsgebied richt zich op het voorkomen van uitval door disbalans en stuurt op arbeidswaardering en op de balans tussen werk en persoon. Arbeidswaardering heeft namelijk invloed op de aanwezigheidsmotivatie en daardoor op de keuze om al dan niet te verzuimen. Privé-problematiek bijvoorbeeld zal eerder tot verzuim leiden wanneer de medewerker minder gemotiveerd in het werk staat of weinig uitdaging ondervindt. Wanneer de balans tussen werk en persoon verstoord is, kan dit leiden tot het gevoel van overbelast of soms juist onderbelast zijn. Vanuit de optiek van het eerste aandachtsgebied kan de hoogte van het verzuim gezien worden als een afspiegeling van de manier waarop het werk binnen de organisatie is geregeld en van de kwaliteiten en motivatie van de mensen die er werken.

Leidinggevenden en medewerkers handelen conform goed werkgever- en werknemerschap: zij hebben de verantwoordelijkheid wederzijds betrokkenheid te tonen en vertrouwen te geven. Ook hebben zij de verantwoordelijkheid om zich actief in te zetten bij het voorkomen of het oplossen van problemen.

Het tweede aandachtsgebied richt zich specifiek op de omgang met verzuim of dreigend verzuim als gevolg van klachten. In dit gebied staat niet de klacht maar de mogelijkheden centraal. De aandacht is gericht op de werkzaamheden die de medewerker nog wel kan doen, waarbij dus vanuit de mogelijkheden wordt gedacht en niet vanuit de beperkingen. Hierbij is het de insteek dat de medewerker niet verzuimt, danwel weer zo snel mogelijk op de werkvloer aanwezig is.

Uit onderzoek blijkt dat na 6 weken thuiszitten er een psychische en praktische drempel wordt opgeworpen om weer aan de slag te gaan.

2


Conform de Wet verbetering Poortwachter sturen leidinggevende en medewerker bij verzuim op reïntegratie. Hierbij kunnen specifieke maatregelen nodig zijn variërend van aanpassing van de eigen functie tot herplaatsing in een andere functie binnen of buiten de eigen organisatie. De visie en vaardigheden van de direct leidinggevenden, als verantwoordelijken voor verzuimbegeleiding, zijn hierbij van cruciaal belang. Bij beide aandachtsgebieden nemen zowel de medewerker als de leidinggevende een essentiële rol in. Middels actief verzuimmanagement trachten namelijk beide partijen het gedragscomponent te beïnvloeden, zodat medewerkers gezond aan het werk blijven of bij uitval snel weer aan de slag gaan.

Verzuimbeleid In dit hoofdstuk wordt de visie op verzuim uitgewerkt in beleid, wat als basis dient voor het verzuimmanagement van KPOA. Hiervoor worden zowel doelen gesteld als bepaalde randvoorwaarden ingevuld. Qua randvoorwaarden gaat het dan met name om duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden rond verzuim, gedragscodes, effectieve procedures, de samenwerking met de bedrijfsarts én goede managementinformatie over verzuim. Preventief en curatief verzuimbeleid Het verzuimbeleid van KPOA is een afgeleide van het sociaal beleid wat verder zal worden uitgewerkt in 2015-2016. Uitgangspunt zal zijn: het hebben van tevreden medewerkers die trots zijn op KPOA. KPOA wil een uitdagende werkkring bieden, waarin ruimte voor persoonlijke en professionele ontwikkeling is. KPOA streeft naar een verzuimcijfer niet hoger dan 5%. Meer specifiek is het verzuimbeleid erop gericht om de volgende twee doelen te realiseren:  Het voorkomen van verzuim Natuurlijk is niet alle verzuim te voorkomen. Dit doel richt zich dan ook op het voorkomen van ‘onnodig’ verzuim. De term ‘onnodig’ is een subjectieve norm die voor iedereen op zijn of haar eigen manier is uit te leggen. KPOA bedoelt hiermee dat ondanks de klacht er toch gezocht wordt naar de mogelijkheden om (gedeeltelijk) te blijven werken en dat er voldoende aandacht is besteed aan iemands gemoedstoestand. Conflicten mogen dan ook geen reden zijn van verzuim (zie protocol arbeidsconflicten, bijlage 5). Voor andere verlofsoorten geldt de CAO als uitgangspunt. Te denken valt aan kort buitengewoon verlof en kortdurend zorgverlof.

3


Het is overigens absoluut niet de bedoeling dat medewerkers te lang doorgaan en daardoor het tegenovergestelde effect bereiken, namelijk langdurige uitval. Het gaat namelijk om het zoeken naar verantwoorde alternatieven.  Het oplossen of het beperken van verzuim Het tweede doel van het verzuimbeleid van KPOA is het oplossen of het beperken van verzuim. Zodra er sprake is van verzuim maken de medewerker en de leidinggevende samen afspraken om de medewerker zo snel mogelijk weer binnen de mogelijkheden en met een geaccepteerde oplossing aan de slag te krijgen. Om deze doelen te realiseren, kunnen zowel preventieve als curatieve maatregelen genomen worden: Preventieve maatregelen zijn gericht op het behouden en stimuleren van welzijn en de tevredenheid van de medewerker en creëren van een goede balans tussen werk en persoon. Gebleken is dat door een hogere positieve arbeidswaardering medewerkers minder snel de keuze maken om te verzuimen. Met name arbeidsverhoudingen, stijl van leidinggeven en de cultuur binnen de organisatie zijn hierop van invloed. Preventieve maatregelen maken deel uit van het gehele personeelsbeleid (opleidingsbeleid, organisatie- en functie-inrichting, werkdrukbeheersing en goede arbeidsomstandigheden) en worden dus niet beperkt tot alleen maatregelen op het gebied van verzuim. Al deze punten vormen gespreksstof tussen leidinggevende en medewerker. Onder andere tijdens de gesprekkencyclus wordt besproken of de juiste medewerker op de juiste werkplek zit. Ook in andere gesprekken, zoals bijvoorbeeld werkoverleg, wordt gesproken over het (kunnen) realiseren van de overeengekomen doelen. Medewerkers hebben hierbij de plicht om disbalans op tijd aan te geven en dus niet te wachten totdat het te laat is. Daarnaast zijn medewerkers zelf, in hun onderlinge relatie, verantwoordelijk met elkaar te zorgen voor een gezond arbeidsklimaat. Een verzuimende medewerker krijgt een fruitmand. Krijgt een niet-verzuimende medewerker ook deze fruitmand? Preventieve maatregelen worden op collectief en op individueel niveau genomen. Er is sprake van collectieve preventie indien maatregelen genomen worden op het niveau van de organisatie, zoals het arbobeleid. Het doel van het arbobeleid is continue toewerken naar verbetering van de arbeidsomstandigheden, waardoor uitval voorkomen kan worden. Maar ook trainen van medewerkers in gespreksvoering, participatie van medewerkers in de besluitvorming, probleemoplossend te werk gaan, feedback geven en de communicatie optimaliseren.

4


Individuele preventie betreffen maatregelen die op het niveau van de medewerker genomen worden, zoals coaching, begeleiding of loopbaanontwikkeling en het reduceren van conflictsituaties en risico’s. Curatieve maatregelen worden genomen indien een medewerker geheel of gedeeltelijk is uitgevallen. Hieraan ligt dus altijd een klacht of oorzaak ten grondslag. De (re-integratie) activiteiten zijn dan gericht op het wegnemen dan wel het kunnen hanteren van de oorzaak of belemmering waarbij de meest passende oplossing gezocht wordt. In eerste instantie is de re-integratie van de medewerker gericht op de eigen functie, indien blijkt dat dit niet realiseerbaar is, zal de re-integratie zich ook richten op andere functies binnen of buiten KPOA. Op initiatief van de medewerker, de leidinggevende en/of de bedrijfsarts kan een medewerker tijdens de verzuimperiode aan het werk gaan. (Tijdelijk) aangepaste werkzaamheden hebben als doel het re-integratieproces te bevorderen, deze worden opgenomen in het plan van aanpak. Op deze wijze blijft de medewerker betrokken bij het werk, wordt de hervattingsdrempel naar het werk laag gehouden en wordt de kans verkleind om te blijven verzuimen. Hiervoor zijn twee mogelijkheden: vervangende werkzaamheden of werken in andere passende arbeid. Vervangende werkzaamheden tijdens verzuim Vervangende werkzaamheden worden vaak gebruikt als een opstap tijdens een verzuimperiode, waarbij de medewerker komt werken zoveel als zijn gezondheidstoestand dat toelaat. De medewerker verricht werkzaamheden zonder dat daaraan eisen gesteld worden en blijft gedurende deze periode als verzuimend geregistreerd staan. De werkzaamheden die de medewerker dan verricht hoeven niet afgeleid te zijn van het eigelijke takenpakket van de medewerker omdat het doel van deze werkzaamheden is het weer opdoen van ritme en routine. In de meeste gevallen spreken de medewerker en de leidinggevende een traject met een tijdspad af (hierbij mogelijk ondersteund door de bedrijfsarts) waarbij er steeds minder vervangend (maximaal 4 tot 6 weken) en steeds meer voor 'loonwaarde' wordt gewerkt. Zodra er loonwaarde aan werkzaamheden wordt verbonden betekent dit dat de medewerker weer aan de gebruikelijke functie-eisen kan voldoen en niet meer (volledig) verzuimt. Het ERD beleid biedt hiervoor meer mogelijkheden. Wanneer ons ziekteverzuimcijfer lager is dan wij oorspronkelijk hebben begroot, hebben wij minder kosten aan vervangingen en kunnen wij deze middelen anders inzetten. Het vinden van vervangende werkzaamheden vereist een creatieve blik naar de dagelijkse processen. 5


Passende arbeid Het kan voorkomen dat een medewerker door medische beperkingen tijdelijk of permanent alleen aangepaste of andere werkzaamheden kan verrichten, zoals rugsparende werkzaamheden of werkzaamheden met minder verantwoordelijkheden. Als er geen aanpassingen binnen de eigen functie mogelijk zijn en de beperking is permanent of voor langere duur, dan wordt er gekeken naar andere passende arbeid binnen de organisatie binnen het bestaande functiegebouw. De medewerker krijgt dan de status van overplaatsingskandidaat, zodat het mobiliteitsbeleid KPOA van toepassing is. Passende arbeid is arbeid die voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend. De werknemer is verplicht deze passende arbeid aan te nemen, tenzij aanvaarding om lichamelijke, geestelijke of sociale redenen niet kan worden gevergd. Uit onderzoek en ervaring blijkt dat arbeid vaak een belangrijke bijdrage levert aan herstel. Het is dan ook onjuist om te denken dat herstel een voorwaarde is om te beginnen met arbeid! Een medewerker heeft dan ook de verantwoordelijkheid om altijd zijn of haar mogelijkheden te benutten:  Ter wille van de eigen gezondheid en welzijn  Ter wille van de collega’s en leerlingen van KPOA  Ter wille van de bijdrage van de medewerker aan de continuïteit van KPOA

Als tijdens het overplaatsingstraject blijkt dat binnen de eigen organisatie zich geen overplaatsingsmogelijkheden voordoen in de eigen functie of in passende arbeid dan zal de reïntegratie zich op externe mogelijkheden concentreren. Hiervoor zal een reintegratiebedrijf ingeschakeld worden en is er sprake van Spoor 2. Dit houdt in dat buiten de organisatie van KPOA gezocht zal worden naar passend werk. Communicatie Twee kritische succesfactoren bij zowel preventieve als curatieve verzuimmaatregelen zijn goede communicatie en informatie. Dit lijkt een open deur, maar het belang hiervan kan niet vaak genoeg benadrukt worden. Goede communicatie en informatie zijn zaken die op individueel en afdelingsniveau continu aanwezig moeten zijn en niet afgebakend moeten worden tot een beperkt aantal momenten, zoals een functioneringsgesprek, (individueel) werkoverleg of (team)vergaderingen. Goede communicatie is communicatie waarin de betrokken partijen zich kunnen uitspreken en waarin duidelijk afspraken gemaakt worden. Ieder gesprek over (dreigend)verzuim resulteert in afspraken die bijdragen aan het oplossen van verzuim.

6


De rechten en plichten (o.a. inspanningsverplichting gezien de Wet verbetering poortwachter) en de verantwoordelijkheden van betrokken partijen worden helder besproken. Zowel de medewerker als de leidinggevende moeten toegang hebben tot de nodige informatie. Hierbij kan gedacht worden aan:  verzuimmeldingsprocedure. De medewerker legt zijn / haar situatie zelf voor aan de leidinggevende en overlegt wat voor de korte termijn het beste is om te herstellen. Medewerker en leidinggevende dienen zich te houden aan het protocol bij ziekte en re-integratie (bijlage 1)  de folder; ziekte overkomt je, verzuimverlof overleg je (bijlage 2)  de gedragscodes die KPOA hanteert in het omgaan met verzuim (zie bijlage 3)  bijv. bij privé-aangelegenheden, informatie met betrekking tot de verschillende verlofvormen, zodat een medewerker niet hoeft te verzuimen, maar gebruik kan maken van een betaalde of onbetaalde verlofvorm (CAO).  opschakelbeleid (bijlage 4). Hiermee wordt bedoeld het beleid bij een hoge verzuimfrequentie.  Protocol arbeidsconflicten (bijlage 5).  Werkwijze frequent verzuim (bijlage 6). Maandelijks wordt het verzuimpercentage per organisatieonderdeel vastgesteld en aan de hand hiervan kunnen doelen en actieplannen geformuleerd worden (AFAS Insite). Eens per jaar is dit onderdeel van gesprek tussen leidinggevende en CvB. De inhoudelijke analyse van de verzuimcijfers (verzuimpercentage, meldingsfrequentie e.d.) geeft hierbij inzicht in de mogelijke oorzaken of patronen die aan verzuim ten grondslag liggen. Hierdoor kan er actie ondernomen worden zodat verzuim mogelijk in de toekomst voorkomen of verminderd kan worden. Rollen en verantwoordelijkheden De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het verzuimbeleid ligt primair in de lijn, bij leidinggevenden en medewerkers. Ook wel het Eigen regie model genoemd. KPOA beschouwt medewerkers als haar belangrijkste partners waarmee een zakelijke, maar ook een persoonlijke relatie bestaat. Medewerkers staan in een ruilrelatie met KPOA en hebben van daaruit een ‘leveringsplicht’, wat is vastgelegd in een arbeidsovereenkomst. KPOA dient als goed werkgever alles te doen om ervoor te zorgen dat de medewerkers op een goede wijze hun arbeid kunnen leveren. Maar indien de medewerker niet in staat is arbeid te leveren, heeft ook de medewerker een belangrijke taak in het wegnemen van de belemmeringen of in het vinden van oplossingen, zodat de levering van arbeid (al dan niet aangepast) kan worden gecontinueerd. 7


Medewerker Medewerkers hebben te allen tijde de verantwoordelijkheid zich op te stellen als goed werknemer. Bij de verzuimbegeleiding wordt van de medewerker verwacht dat hij/zij aangeeft wat er speelt en samen met de leidinggevende zoekt naar oplossingen in een sfeer van vertrouwen en van ‘geven en nemen’. Gedurende het verzuim wordt in principe het salaris doorbetaald waarbij er (gedeeltelijk) geen arbeid tegenover staat. Hierdoor ontstaat voor de verzuimende medewerker de verplichting om het reïntegratieproces positief te beïnvloeden en zich actief op te stellen om verzuim te voorkomen dan wel herstel te bevorderen. Dit om problemen op te lossen en de inzetbaarheid, nu en in de toekomst, optimaal te houden. Een medewerker is bijvoorbeeld verplicht om aan een oproep van een extern deskundige zoals de bedrijfsarts of een arbeidsdeskundige gehoor te geven. Door verzuim zijn medewerkers (gedeeltelijk) niet inzetbaar voor het werk dat wel gedaan moet worden. De inzetbaarheid zal dus onderwerp van gesprek zijn, waarbij er besproken wordt welke mogelijkheden op welke termijn er nog wel zijn en welke acties vereist zijn om de resterende inzetbaarheid aan te wenden. Medewerker zijn verantwoordelijk voor het niet onnodig belasten van het werk met zaken die voortkomen uit de privé-situatie. Indien de medewerker het werk (tijdelijk) van ondergeschikt belang vindt ten opzichte van de eigen privé-situatie, is verzuimen geen optie of oplossing. In dergelijke situaties kan de medewerker in overleg met de leidinggevende bezien of de (wettelijke) verlofmogelijkheden de benodigde ruimte bieden. In geval er een traject bekostigd moet worden dat z’n grondslag vindt in privé problematiek mag naast inspanning ook een financiële bijdrage van de medewerker gevraagd worden. Medewerkers hebben ook een sociale verantwoordelijkheid ten opzichte van verzuimende collega’s. Van collega’s wordt verwacht dat ze contact onderhouden om hen op deze wijze te ondersteunen in de reïntegratie. In algemene zin is iedere medewerker verantwoordelijk voor de sfeer binnen de organisatie en voor de bevordering van de kwaliteit van het werk. Openheid, respect en betrokkenheid zijn hierin de sleutelwoorden. Dit geldt overigens ook voor de verzuimende medewerker, de niet-verzuimer krijgt er vaak extra werkzaamheden bij en blijft daarom graag op de hoogte.

8


Leidinggevende De direct leidinggevende is zowel verantwoordelijk voor de verzuimpreventie als de verzuimbegeleiding en de reïntegratie van de medewerker. De direct leidinggevende is binnen KPOA casemanager en heeft dus de regie van het begeleidingstraject in handen. De casemanager beslist bijvoorbeeld wanneer er voor een begeleidingstraject advies wordt ingewonnen bij de bedrijfsarts en is in het hele proces verantwoordelijk voor de correcte verslaglegging en dossiervoering. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om in iedere situatie datgene te doen wat hij/zij denkt dat passend en goed is. Doordat iedere situatie anders is, kan dit per individu verschillend zijn. Hierbij wordt er een balans gevonden tussen “ondersteunen” en “sturen”. De leidinggevende luistert naar de medewerker en maakt achterliggende problemen bespreekbaar. Anderzijds spreekt de leidinggevende de medewerker aan op het zelfstandig aandragen van oplossingen en het verrichten van de nodige inspanningen. Dit spanningsveld of deze balans wordt ook wel de ‘liefdevolle confrontatie’ of de ‘warme zakelijkheid’ genoemd.

Personeel & Organisatie Personeel & Organisatie zorgt voor professionele advisering aan zowel leidinggevenden als medewerkers bij alle aspecten van de verzuimpreventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Bij complexe situaties, zoals bij conflicten of (therapeutische / tijdelijke) overplaatsingen, hebben de P&O-adviseurs een ondersteunende rol. P&O heeft tevens een signalerende functie als het gaat om het nakomen van de verplichtingen in de Wet Verbeterde Poortwachter. In augustus 2015 treedt het Eigen risico dragerschap (ERD) in werking. KPOA verwacht met het ERD een verdere professionalisering en het nemen van eigen regie ten aanzien van vervanging te bewerkstelligen. Naast de geschetste rol in de individuele verzuimtrajecten heeft P&O ook een (gevraagd en ongevraagd) adviserende rol bij het vertalen van de (analyse van de) verzuimcijfers naar concrete acties. Arbodienstverlener en overige extern deskundigen De bedrijfsarts of een overige externe deskundige (bijvoorbeeld arbeidsdeskundige of maatschappelijk werk) hebben een adviserende rol en staan indien noodzakelijk vanuit die positie de leidinggevende in het verzuimtraject bij. De deskundige neemt in principe pas contact op met een medewerker indien hij/zij hiervoor een opdracht heeft gekregen van de leidinggevende of een P&O’er. Dit is pas van toepassing indien het de verwachting is dat de oorzaak van het verzuim een fysieke of psychische grondslag heeft. 9


De betreffende deskundige beoordeelt dan aan de hand van de beperkingen de mate van benutbare mogelijkheden en belastbaarheid. Hierbij analyseert hij de oorzaak, stelt een prognose op over het verloop van het herstelproces en adviseert over een verantwoorde werkhervatting. Tevens stimuleert hij daar waar nodig de communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Een medewerker heeft het recht, ook als hij/zij niet arbeidsongeschikt is, rechtstreeks contact op te nemen met de betreffende deskundige (bijvoorbeeld via een arbeidsomstandigheden of preventief spreekuur). Ook leidinggevenden kunnen rechtstreeks contact opnemen met de betreffende deskundige over een verzuimende medewerker of een medewerker die dreigt te verzuimen. Naast de contacten en casuïstiek op individueel niveau analyseert de bedrijfsartsadviseur de verzuimgegevens van KPOA en geeft hier periodiek een schriftelijke en mondelinge terugkoppeling van. Hierbij wordt ingegaan op de belangrijkste factoren en wordt gekeken naar ontwikkelingen en trends.

10


Bijlage 1: Verzuimprotocol 1. De medewerker die vanwege klachten niet kan werken, neemt zelf contact op met zijn direct leidinggevende op de eerste dag van het verzuim om verzuimverlof aan te vragen. 2. Telefonisch verzuimoverleg naar aanleiding van gezondheidsklachten waardoor de medewerker niet kan komen werken dient zo spoedig mogelijk te worden gedaan, uiterlijk voor 08.00uur zodat de schoolleider tijdig voor vervanging kan zorgen. 3. De leidinggevende informeert naar de gevolgen die het verzuim heeft voor het werk, wat kan de medewerker nog wel, verwachte duur enzovoort en maakt een vervolgafspraak met de medewerker voor een volgend contact. In overleg met de werknemer wordt bepaald wat over het verzuim aan het onderwijsteam, leerlingen en ouders wordt gecommuniceerd. 4. Een verzuimende medewerker zorgt voor zover redelijkerwijs verlangd kan worden er voor dat de vervangende leerkracht zo spoedig mogelijk over een lesprogramma beschikt en over alle informatie die nodig is om de lessen te kunnen overnemen. 5. De leidinggevende zorgt er voor dat de melding op de eerste dag van het verzuimverlof wordt ingevoerd in Insite. 6. Zonodig neemt de leidinggevende contact op met de beleidsmedewerker P&O voor advies en wordt er eventueel een afspraak gemaakt voor de medewerker met de bedrijfsarts. 7. Voordat het gesprek met de bedrijfsarts en de medewerker plaatsvindt, dient de leidinggevende een adviesvraag per mail in bij de bedrijfsarts. 8. De werknemer dient tijdens het verzuimverlof bereikbaar te zijn voor de leidinggevende P&O en voor het CvB, uiteraard voor zover de gezondheidstoestand dit toelaat. 9. Tijdens het verzuimverlof is het niet toegestaan andere werkzaamheden te verrichten zonder toestemming van de werkgever. Dit geldt ook voor een ander dienstverband, bij een andere stichting of als zzp-er. De werkgever kan zich laten adviseren door de bedrijfsarts-adviseur.

11


10. Van de verzuimende werknemer wordt verwacht dat veranderingen in de situatie worden doorgegeven aan de leidinggevende en de bedrijfsarts. 11. Mocht de verzuimende medewerker op vakantie willen dan dient hij / zij dit te bespreken met de leidinggevende. Gaat het om vakantie naar het buitenland, dan dient de medewerker toestemming daarvoor te vragen aan het CvB. Het CvB wint advies in bij de bedrijfsarts-adviseur en/of beleidsmedewerker P&O en neemt op basis daarvan een besluit. De medewerker ontvangt dit besluit van het CvB. 12. Een verzuimende werknemer werkt mee aan een spoedig herstel en doet er alles aan om op een zo kort mogelijke termijn het werk te hervatten. 13. Van de werknemer wordt verwacht met de bedrijfsarts en de leidinggevende mee te denken over re-integratieactiviteiten en in te stemmen met het uitvoeren van activiteiten die redelijkerwijs van hem verwacht kunnen worden. Er kunnen rechtspositionele consequenties aan verbonden worden als een medewerker niet meewerkt aan zijn re-integratie of dit proces bewust stagneert. 14. De werkgever zal alle re-integratie-inspanningen verrichten die redelijkerwijs van hem kunnen worden verwacht om de werknemer snel weer aan het werk te helpen in de eigen organisatie. Indien vaststaat dat de eigen arbeid niet meer kan worden verricht en er geen andere passende arbeid in de eigen organisatie voor handen is, bevordert de werkgever de inschakeling van de werknemer in voor hem passende arbeid bij een andere werkgever (Spoor 2). 15. In alle gevallen ontvangt de leidinggevende uiterlijk in de zesde week van het verzuim een probleemanalyse met advies van de bedrijfsarts-adviseur zodat de leidinggevende samen met de medewerker een plan van aanpak (week 8) kan opstellen. 16. Het 1e gesprek van de medewerker met de bedrijfsarts-adviseur voert de medewerker zelfstandig, tijdens de vervolggesprekken kan de leidinggevende aanschuiven in het kader van het verder opbouwen van het re-integratieschema. Dit schema stelt de leidinggevende samen met de medewerker op aan de hand van het advies van de bedrijfsarts-adviseur. 17. In week 42 van het verzuim meldt het Bestuursbureau het verzuim aan het UWV, het gaat om de 42e weekmelding aan het UWV.

12


18. Aan het eind van het eerste verzuimjaar (geen vast tijdstip, veelal tussen de 46ste en 52ste week) evalueren leidinggevende en medewerker de geleverde re-integratieinspanningen. De evaluatie wordt door de schoolleider schriftelijk vastgelegd. In dit verslag worden door de leidinggevende opgenomen: de terugblik, de uitkomsten van de evaluatie, het afgesproken doel voor het tweede verzuimjaar en de gemaakte afspraken om dit doel te bereiken. Het Bestuursbureau zorgt voor verzending van de benodigde formulieren en heeft reeds de informatie die bij haar bekend is ingevuld. 19. Na 12 maanden verzuim zal de bezoldiging over de verlofuren worden vastgesteld op 70% conform wet- en regelgeving. Het Bestuursbureau informeert de betrokken medewerker over de salariskorting. 20. Tussen 10 maanden en 13 maanden verzuim wordt in overleg met de bedrijfsartsadviseur besloten of een arbeidsdeskundig onderzoek wenselijk is. 21. Rond de 87ste verzuimweek evalueert de bedrijfsarts-adviseur op basis van de contacten met de leidinggevende en de medewerker het verloop van de re-integratie. De bedrijfsarts-adviseur beschrijft dit in een Actueel Oordeel, onderdeel van de probleemanalyse. 22. In de 87ste ziekteweek evalueert de leidinggevende samen met de medewerker de eventuele bijstelling van het plan van aanpak. De evaluatie wordt aan het plan van aanpak toegevoegd. 23. In de 89ste verzuimweek stuurt het Bestuursbureau alle benodigde formulieren en informatie m.b.t. de WIA aanvraag naar de betrokken medewerker. 24. Uiterlijk in de 91ste ziekteweek levert de medewerker bij het UWV een aanvraag in voor een WIA-uitkering, inclusief het re-integratieverslag (gehele probleemanalyse, medische informatie en indien gemaakt: het plan van aanpak). De leidinggevende, kan na overleg met de beleidsmedewerker P&O, samen met de medewerker besluiten om de aanvraag WIA uit te stellen. Bijvoorbeeld als blijkt dat de medewerker waarschijnlijk op korte termijn weer volledig aan de slag gaat. Er kan éénmalig uitstel worden gevraagd. 25. Rond de 103de week beoordeelt UWV de re-integratie-inspanningen van de werkgever en de werknemer. Als na 104 weken verzuim, de inspanningen tijdens de verzuimperiode niet hebben geleid tot volledige werkhervatting volgt een keuring van de WIA of begint de periode van verlengde wachttijd. 13


26. Voor de aanvraag WIA hebben de bedrijfsarts, werkgever en werknemer weergegeven wat de laatste stand van zaken is. Maar het plan van aanpak hoeft natuurlijk nog niet klaar te zijn. Zolang het einddoel van de re-integratie nog niet is bereikt, moeten werknemer en werkgever hieraan blijven werken met behulp van het plan van aanpak. Deze verplichting loopt door zolang het dienstverband bestaat. 27. Na 24 maanden verzuim kan bij voortdurende arbeidsongeschiktheid voor het eigen werk de werkgever overgaan tot ontslag. Voor het bijzonder onderwijs geldt echter nog een opzegtermijn van maximaal 6 maanden. 28. De ontslagtermijn wordt verlengd met de duur van de vertraging indien de werkgever de aangifte van de arbeidsongeschiktheid bij het UWV later doet dan is voorgeschreven (uiterlijk op de eerste dag nadat de ongeschiktheid van de werknemer 42 weken heeft geduurd). De ontslagtermijn van twee jaar bij arbeidsongeschiktheid kan worden opgeschoven in de situatie dat de wachttijd van 104 weken wordt verlengd door het UWV op gezamenlijk verzoek van werknemer en werkgever, dan wel indien de werkgever zonder deugdelijke grond zijn verplichtingen onvoldoende nakomt of onvoldoende reintegratie-inspanningen heeft verricht. De duur van de verlenging van de ontslagtermijn is gelijk aan de duur waarmee de wachttijd is verlengd. Op basis van de beschikking van het UWV maakt KPOA met de medewerker afspraken over de verdere invulling van het dienstverband conform CAO PO.

14


Bijlage 2: de folder; ziekte overkomt je, verzuimverlof overleg je Aan de hand van deze brochure willen we de procedure rond verzuimverlof, reintegratie en werkhervatting kort toelichten. Uitgangspunt van de KPOA is: op een verantwoorde wijze samenwerken aan een zo goed mogelijke werkhervatting. Aanvragen van verzuimverlof Als er sprake is van ziekte of gebrek en je mogelijk niet kan werken, neem dan voor 08.00 telefonisch contact op met je leidinggevende. Weet je ’s avonds al dat je mogelijk niet kan werken, neem dan zo snel mogelijk telefonisch contact op je leidinggevende. Samen kijk je dan naar de mogelijkheden en beperkingen die er zijn en / of dit leidt eventueel tot verzuimverlof. Elkaar informeren tijdens verzuimverlof Het is van belang om tijdens het verzuimverlof structureel persoonlijk contact te hebben met je leidinggevende en samen te beoordelen of er mogelijkheid is voor een (gedeeltelijke) werkhervatting. Mocht je op een ander adres verblijven, geeft dit dan door aan je leidinggevende. Ondersteuning tijdens het verzuimverlof Tijdens het re-integratietraject adviseren de bedrijfsarts en de beleidsmedewerker personeel jou en je leidinggevende. De administratie van het Bestuursbureau is verantwoordelijk voor de administratie, bijvoorbeeld in het kader van de Wet verbetering Poortwachter. Probleemanalyse en plan van aanpak Als het verzuimverlof langer dan twee weken duurt, ontvang je een uitnodiging voor het spreekuur met de bedrijfsarts. Als het verzuimverlof langer duurt, stelt de bedrijfsarts bij zes weken een probleemanalyse op. De probleemanalyse dient als input voor het schrijven van het plan van aanpak. Dit plan van aanpak schrijf je samen met je leidinggevende en bevat afspraken over het opbouwschema, interventie(s), denk aan fysiotherapie, coaching etc. en werkinhoud. Ook maken jullie afspraken over evaluatiemomenten. Je hebt het eerste gesprek alleen met de bedrijfsarts, bij de vervolggesprekken kan de leidinggevende in het tweede gedeelte aansluiten. Dit bespreken jij en je leidinggevende samen. Als de re-integratie anders verloopt dan verwacht, pas dan samen met je leidinggevende het plan van aanpak aan. Samen met je leidinggevende ben je verantwoordelijk dat je er alles aan doet om zo spoedig mogelijk weer je werkzaamheden te hervatten. In het kader van de Wet verbetering Poortwachter heb jij een even grote 15


inspanningsverplichting, voor het bevorderen van jouw werkhervatting, als jouw leidinggevende. Uitgangspunt zal steeds zijn: welke werkzaamheden kun je al wel verrichten. De bedrijfsarts adviseert jou en je leidinggevende hierin. Indien jij en je leidinggevende niet voldoende inspanning leveren ten aanzien van de re-integratie kan dit zowel voor de KPOA, maar ook voor jou financiële consequenties hebben. Administratief proces Het Bestuursbureau verstuurt, via je KPOA e-mailadres, uitnodigingen voor het spreekuur. Mocht er een dringende reden zijn dat je niet aanwezig kan zijn, neem dan contact op met je leidinggevende en P&O. Er kan dan een nieuwe afspraak gemaakt worden. Je ontvangt het spreekuurverslag en de probleemanalyse van de administratie van de KPOA. Als er een probleemanalyse is gemaakt door de bedrijfsarts, dan ontvangen jij en je leidinggevende, van het Bestuursbureau een concept plan van aanpak. Je leidinggevende stuurt het ondertekende plan van aanpak naar het Bestuursbureau. Frequent verzuimverlof Indien je meer dan drie maal per jaar verzuimverlof aanvraagt, nodigt je leidinggevende je uit voor een frequent verzuimgesprek. Doel van het gesprek is om de arbeidsomstandigheden en privé omstandigheden te bespreken die eventueel leiden tot verzuimverlof en te kijken naar mogelijke oplossingen. Langer dan één jaar verzuimverlof Wanneer je langer dan één jaar verzuimverlof hebt, ontvang je over de uren waarvoor je verzuimverlof hebt 70% van je salaris. Arbeidstherapeutisch werken valt onder de verzuimverlof-uren. WIA-aanvraag Na 20 maanden verzuimverlof bestaat de mogelijkheid een WIA-uitkering aan te vragen. Ruim voor deze periode informeert de bedrijfsarts en beleidsmedewerker personeel jou en je leidinggevende. Het Bestuursbureau ondersteunt je bij het samenstellen van de formulieren die noodzakelijk zijn voor de WIA aanvraag. Op de site van het UWV vindt je meer informatie over de WIA, via www.uwv.nl. Verzuimverlof en vakantie Als je verzuimverlof hebt en je wilt op vakantie naar het buitenland, ook als deze vakantie in de reguliere schoolvakanties valt, vraag je vooraf toestemming aan het College van Bestuur. 16


Je hebt geen verzuimverlof, maar je wilt wel een gesprek met de bedrijfsarts We noemen dit het ‘open arbeidsomstandigheden spreekuur’ of ‘preventief spreekuur’. Je kunt op eigen initiatief een afspraak maken voor het spreekuur. Als je niet wilt dat je leidinggevende weet dat je een afspraak maakt, kun je een afspraak maken via de beleidsmedewerker personeel, zij plant dan een afspraak in. De bedrijfsarts stuurt geen terugkoppeling van het open arbeidsomstandigheden of preventief spreekuur naar de KPOA, tenzij je dit afspreekt met de bedrijfsarts. Contactgegevens Bedrijfsarts Contactgegevens Bestuursbureau

: de heer drs. A. Groen : [email protected] : [email protected]

Informatie UWV: www.uwv.nl

17


Bijlage 3: Gedragscodes De volgende gedragscodes worden gehanteerd in de omgang met verzuim: KPOA beschikt over een verzuimbeleid. Medewerkers en leidinggevende komen de afspraken uit het verzuimbeleid na (Dreigend) verzuim moet bespreekbaar zijn. Verzuimbeheersing is onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker Medewerkers hebben bij een aanvraag voor verlof zelf al nagedacht hoe zijn / haar lopende werkzaamheden zoveel mogelijk doorgang kunnen vinden De leidinggevende heeft een signalerende functie: verandering in gedrag, zoals conflicten en signalen als klagen, veranderde inzet, concentratieverlies, geïrriteerdheid, negativiteit, moeheid enz. zijn aanleiding voor een gesprek Medewerkers hebben de verantwoordelijkheid om een disbalans aan te kaarten bij de leidinggevende, los van de keuze al dan niet te verzuimen Voor privé-problematiek, zoals bijvoorbeeld een ziek kind, is verzuim niet de oplossing Activiteiten buiten het werk of hobby’s die verzuimbevorderend of herstelbelemmerend | f | 033 25 70 646 werken moeten bespreekbaar zijn tussen leidinggevende en medewerker | e | [email protected]

Een verzuimfrequentie ≥ 3 x binnen 12 maanden is aanleiding voor een gesprek Een verzuimduur ≥ 14 dagen aaneengesloten is aanleiding voor een gesprek bij terugkeer met je leidinggevende. Een opvallend patroon, bijvoorbeeld: maandagochtend verzuimmelding, vaak op een bepaald moment, herstel op een bepaald moment is ook onderwerp voor een gesprek.

18


Bijlage 4: Opschakelbeleid Indien het verzuim zich vaker herhaalt en overgaat in frequente afwezigheid is dit een signaal dat problemen mogelijk niet goed zijn opgelost. Om eventuele gezondheidsschade, arbeidsongeschiktheid of disfunctioneren te voorkomen wordt met betrokken medewerker gesprekken gevoerd. We noemen dit het ‘opschakelbeleid’. Als de medewerker driemaal binnen een periode van 12 maanden heeft verzuimd volgt er een gesprek met zijn direct leidinggevende in verband met een bovengemiddeld verzuim. Dit kan de bouwteamleider zijn, of de directeur. In dit gesprek wordt nagegaan of en zo ja welke belemmeringen er zijn voor normaal functioneren en welke mogelijkheden er zijn om deze op te lossen. Verder worden er afspraken gemaakt om toekomstig verzuim te voorkomen. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt. Bij de vierde verzuimmelding binnen een periode van 12 maanden volgt een gesprek met de directeur van de school. Indien dit al is gebeurd na de derde verzuimmelding is de beleidsmedewerker personeel bij dit gesprek aanwezig. We noemen dit gesprek het inzetbaarheidsgesprek. In het gesprek wordt nagegaan of en zo ja welke consequenties het verzuim heeft voor de (toekomstige) inzetbaarheid en productiviteit en welke mogelijkheden er zijn om eventuele problemen op te lossen Het gesprek bestaat uit drie onderdelen: 1. met de directeur wordt nagegaan of er problemen zijn op het werk 2. met de beleidsmedewerker personeel wordt nagegaan of er privéproblemen zijn 3. de medewerker zal uitgenodigd worden op het spreekuur van de bedrijfsarts om na te gaan of er sprake is van een medische aandoening dan wel een gezondheidstoestand die de functiegeschiktheid beperkt. Indien na het inzetbaarheidsgesprek binnen drie maanden opnieuw een verzuimmelding is dan volgt een aanpassingsgesprek. In dit gesprek wordt onderzocht of de arbeidssituatie past bij de inzet van betrokkene. Indien dit niet in eerder gevoerde gesprekken aan de orde is gekomen wordt in het aanpassingsgesprek expliciet aandacht besteed aan mogelijkheden voor functieaanpassing, parttime werk dan wel loopbaanbemiddeling. De beleidsmedewerker personeel is aanwezig bij dit gesprek. Als drie maanden na het aanpassingsgesprek blijkt dat alle eerder gekozen oplossingen niet werken en opnieuw verzuim plaats vindt dan vindt er een finale beoordeling plaats. Onderzocht wordt of alle partijen zich hebben gehouden aan de gemaakte afspraken. Aan het niet nakomen van de gemaakte afspraken kunnen voor medewerker en directeur rechtspositionele consequenties verbonden worden.

19


Samengevat  Na drie keer verzuim: gesprek n.a.v. bovengemiddeld verzuim tussen medewerker en direct leidinggevende  Na vierde verzuimmelding binnen één jaar: het inzetbaarheidsgesprek, gesprek tussen betrokkene, leidinggevende en beleidsmedewerker personeel  Verzuim binnen drie maanden na inzetbaarheidsgesprek: aanpassingsgesprek tussen betrokkene, directeur en beleidsmedewerker personeel.  Verzuim binnen drie maanden na aanpassingsgesprek: een finale beoordeling.

20


Bijlage 5: Protocol arbeidsconflicten Het protocol is gebaseerd op de richtlijn zoals door het kennisinstituut STECR voor arbodiensten is ontwikkeld. Het protocol arbeidsconflict bestaat uit vijf fasen: 1. melding van het conflict, 2. conflictbemiddeling, 3. terugkeer, 4. begeleiding na terugkeer en 5. evaluatie. 1. Melding van een conflict Conflicten kunnen op verschillende manieren aan het licht komen. In dit protocol gaan we er vanuit dat de medewerker bij een van de genoemde partijen aangeeft dat hij een conflict ervaart dat dusdanig veel invloed op hem heeft dat hij zijn werk niet meer (goed) kan uitvoeren. Hij kan het conflict op verschillende manieren melden. 1.1 Melding bij de direct leidinggevende Indien het conflict geen betrekking heeft op de leidinggevende kan de medewerker het conflict het beste bij zijn direct leidinggevende melden. Deze volgt de procedure zoals hier omschreven. Mocht de medewerker het conflict liever niet bij zijn leidinggevende willen melden, dan vindt de melding plaats bij: - beleidsmedewerker P&O, - de interne contactpersoon binnen de eigen school of de externe vertrouwenspersoon van de CED groep (naam staat in schoolgids vermeld) mogelijk. 1.2 Melding bij P&O Als een medewerker niet in staat is om te werken, omdat hij een conflict met zijn leidinggevende heeft of er een conflict met zijn leidinggevende dreigt aan te komen meldt hij het conflict direct bij de beleidsmedewerker P&O. Als de beleidsmedewerker P&O afwezig is dan meldt de medewerker het (dreigend) arbeidsconflict bij de leidinggevende van de direct leidinggevende (CvB) of de externe vertrouwenspersoon. Ook kan hij een conflict met collega’s bij de externe vertrouwenspersoon melden. Voorkeur heeft hierbij echter dat de melding bij de eigen leidinggevende geschiedt. Daarnaast kan de medewerker gebruik maken van de klachtenregeling en een klacht indienen (opgenomen in de schoolgids). 1.3 Melding via de bedrijfsarts Als de bedrijfsarts op basis van het contact dat hij met de medewerker legt vaststelt dat er sprake is van een conflictsituatie, dan is de afspraak1 dat de bedrijfsarts dat met de medewerker en de werkgever bespreekbaar maakt. De bedrijfsarts volgt hierbij dit protocol.

1

Deze afspraak dient zowel in het verzuimprotocol van het bedrijf als in het contract met de arbodienst vastgelegd te zijn. 21


De rol van de bedrijfsarts beperkt zich hierbij tot het vaststellen of er sprake is van arbeidsongeschiktheid op medische grond, om zodoende te vermijden dat een arbeidsconflict door ziekte wordt vertroebeld. De bedrijfsarts meldt aan de werkgever, in overleg met de medewerker, dat er sprake is van een arbeidsconflict. 1.4 Telefonisch contact met de beleidsmedewerker P&O Indien de beleidsmedewerker P&O wordt ingeschakeld, dan wel een leidinggevende die niet direct bij het conflict is betrokken, dient het eerste telefonisch contact van de beleidsmedewerker P&O/ingeschakelde leidinggevende met de betrokken medewerker op de dag van de melding plaats te vinden. Doel van het eerste telefoongesprek is te komen tot een globaal beeld van het conflict en zodoende helder te krijgen wie de betrokken partijen zijn. Dit eerste telefoongesprek is niet bedoeld om de rechtmatigheid van het mogelijke arbeidsverzuim ten gevolge van het conflict te beoordelen. Tijdens het telefoongesprek wordt een afspraak gemaakt voor een persoonlijk gesprek dat plaatsvindt binnen 5 werkdagen. In dit gesprek wordt uitgebreider over het conflict gesproken. De uitkomst van zowel het eerste telefoongesprek als het hierop volgende persoonlijke gesprek wordt vervolgens door de ingeschakelde leidinggevende of de beleidsmedewerker P&O op hoofdlijnen en met in achtneming van overeengekomen vertrouwelijkheid van bepaalde aspecten, doorgegeven aan de leidinggevende van de betrokken medewerker dan wel de leidinggevende van deze leidinggevende (CvB). 1.5 Afspraak over betaald verlof In overleg met de ingeschakelde leidinggevende of de beleidsmedewerker P&O zal worden nagegaan of een korte periode van betaald verlof moet worden toegekend. P&O geeft daarover advies aan de leidinggevenden en of het CvB. P&O zal aan de periode van betaald verlof verbinden dat er bereidheid is om het conflict te erkennen en op te willen lossen. De korte periode van rust is bedoeld om te helpen de zaken op een rij te zetten en enige afstand te kunnen nemen. Deze periode zal over het algemeen een paar dagen betreffen met een maximum van 2 weken. 2. Conflictbemiddeling Gesprekken met betrokkenen Binnen 5 werkdagen zal de ingeschakelde leidinggevende, de beleidsmedewerker P&O of de externe vertrouwenspersoon alle betrokkenen horen. De gesprekken vinden buiten de fysieke werkplek, of nabije omgeving daarvan plaats. Doel van deze gesprekken is te komen tot een duidelijk, helder en objectief beeld van het conflict. Alle betrokken partijen zijn verplicht aan te geven welke mogelijke oplossingen zij zien voor het conflict.

22


In het individuele gesprek zal ook met de medewerker besproken worden in hoeverre (tijdelijk) ánder werk mogelijk is (ander team, andere school). Indien de medewerker niet meewerkt tot het bereiken van een oplossing van het conflict binnen een redelijke termijn (streeftijd drie weken), kan opschorting van de loondoorbetaling2 in gang worden gezet. Afspraken vastleggen in conflictbemiddelingsvoorstel Op basis van de gesprekken doet de ingeschakelde leidinggevende of de beleidsmedewerker P&O of de externe vertrouwenspersoon een conflictbemiddelingsvoorstel of indien dit nodig is, een voorstel tot inschakeling van een externe mediator, die het conflictbemiddelingsvoorstel opstelt. Dit voorstel moet minstens bevatten:  situatieschets,  betrokken partijen,  mogelijke oplossingsrichtingen aangedragen door de betrokken partijen,  uiteindelijke voorgestelde oplossingsrichting en alternatief (indien mogelijk),  tijdsplanning  een accorderingsparagraaf, waarin alle betrokkenen tekenen voor het bemiddelingsvoorstel Alle betrokken partijen spreken het conflictbemiddelingsvoorstel door met de ingeschakelde leidinggevende of beleidsmedewerker P&O of externe vertrouwenspersoon. Hierbij wordt het voorstel overhandigd en uitleg gegeven. Doel van het gesprek is om de betrokken partijen te motiveren om voor de gekozen oplossingsrichting te kiezen. De betrokkenen krijgen vijf werkdagen de tijd om op het voorstel te reageren. Partijen die niet akkoord gaan krijgen de mogelijkheid tot een vervolggesprek. Dit vervolggesprek dient weer binnen vijf dagen plaatsvinden. Akkoord over conflictbemiddelingsvoorstel In de 3e week maar uiterlijk aan het eind van de 5e week na de start van de bemiddeling van het conflict dient het bemiddelingsvoorstel afgerond te zijn. Na goedkeuring ondertekenen de betrokken partijen de gemaakte afspraken.

2

De werkgever is gemachtigd om tot opschorting van loondoorbetaling over te gaan indien hij van mening is dat de medewerker zich niet houdt aan de gemaakte afspraken in de arbeidsovereenkomst. De rechtmatigheid van de opschorting wordt uiteindelijk door de rechter bepaald. 23


Het voorstel wordt goedgekeurd door beide partijen. De goedkeuring dient binnen één werkdag plaats te vinden. Geen akkoord over conflictbemiddelingsvoorstel Indien de medewerker niet akkoord gaat met het conflictbemiddelingsvoorstel én niet meewerkt aan de oplossingsrichting, wordt de loondoorbetaling opgeschort en kan eventueel een ontslagprocedure gestart worden. Alles zal in het werk gesteld worden om de betrokken medewerker weer optimaal in zijn werk te laten functioneren. In alle overige gevallen geldt dat zodra alle partijen akkoord zijn, het conflict door middel van de voorgestelde acties en binnen het tijdpad afgehandeld kan worden. 3. Terugkeer Indien het conflict gepaard is gegaan met een periode van afwezigheid, zal de terugkeer door de leidinggevende in overleg met alle betrokkenen voorbereid worden. In alle openheid, voor zover dit mogelijk is, zal aan de overige collega’s uitgelegd te worden wat er plaats heeft gevonden en welke acties tot op heden zijn genomen met welk resultaat. Hierdoor wordt er toe bijgedragen dat de terugkeer binnen de school minder beladen en omgeven met spanningen is. 4. Begeleiding na terugkeer Na terugkeer binnen de school of Bestuursbureau is het van belang dat de betrokkenen begeleid en gecoacht worden, zodat niet in het oude patroon van het conflict vervallen wordt. Het traject van begeleiding wordt verzorgd door de leidinggevende. Indien deze zelf direct betrokken is bij het conflict zal de beleidsmedewerker P&O deze rol overnemen. De begeleiding vindt plaats volgens een overeen te komen vast patroon. 5. Voortgangscontrole en evaluatie Tot slot draagt de beleidsmedewerker P&O zorg voor een tweetal evaluaties. De eerste vindt plaats na de terugkomst op de school. Doel van deze evaluatie is lering te trekken uit de gang van zaken. Hierbij dient besproken te worden wat er goed is gegaan en wat voor verbetering vatbaar is. Hierdoor kunnen toekomstige conflicten beter behandeld worden. Op dit moment wordt een conflictbemiddelingsverslag opgesteld. De tweede evaluatie vindt plaats direct na de afronding van de begeleidingsfase. Hieraan wordt deel genomen door de medewerker, leidinggevende en beleidsmedewerker P&O. Doel van deze evaluatie is te achterhalen hoe de bemiddeling door alle partijen is ervaren. Ook deze input wordt gebruikt voor verbetering van de afhandeling van toekomstige conflicten.

24


Bijlage 6: Werkwijze frequent verzuim De gemiddelde Nederlandse werknemer verzuimt 1 keer per jaar. Er is sprake van frequent kort verzuim als een medewerker > 2x in een half jaar, of 3 keer in een voortschrijdend jaar verzuimt of binnen een maand weer verzuimt. De leidinggevende signaleert dat er sprake is van frequent verzuim. Frequent verzuim is vaak een voorbode voor langdurig verzuim. Een hoge verzuimfrequentie op organisatieniveau duidt op een lage verzuimdrempel: een cultuur waarin verzuim gemakkelijk wordt geaccepteerd en waarin medewerkers niet (altijd) worden aangesproken op hun verzuim. Een hoge verzuimfrequentie op individueel niveau duidt op een hoge verzuimbehoefte. Wanneer een medewerker frequent de keuze maakt om te verzuimen, dan is dit vaak een signaal dat “er iets aan de hand” is. In de keuze voor verzuim spelen werksfeer, werkdruk, thuissituatie, balans werk en privé, persoonlijkheid, waarden en normen etc. een belangrijke rol. De verzuimfrequentie wordt in grote mate beïnvloed door de stijl van leidinggeven en werksfeer. Wat is het effect van frequent verzuim? Frequent verzuim heeft een effect op de duurzame inzetbaarheid van de medewerker. Het is verstorend in de continuïteit op de school en daarmee ook voor de kwaliteit van onderwijs, het leidt tot hogere personeelskosten (vervanging) en verhoogt de werkdruk bij collega’s. Verzuimgesprek bij frequent kort verzuim Bij signalering van frequent verzuim nodigt de leidinggevende de medewerker na terugkeer van het verzuimverlof uit voor een verzuimgesprek. Op gemotiveerd verzoek van de leidinggevende kan een P&O adviseur aanwezig zijn bij dit gesprek. De medewerker is verplicht om aan deze uitnodiging gehoor te geven. Het voeren van dit verzuimgesprek dient om de oorzaak van het verzuim te achterhalen (zonder te medicaliseren) en afspraken te maken om het verzuim te verminderen en de verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende te bespreken. Het doel van het frequent verzuimgesprek is: - de medewerker informeren over zijn verzuim (met feiten) en de effecten daarvan (bewustwording); - de medewerker verantwoordelijk maken voor zijn / haar verzuim; - de oorzaken van het verzuim achterhalen (niet medicaliseren; de klacht staat niet ter discussie maar het verzuim);

25


-

oplossingen zoeken (initiatief ligt bij de medewerker); doorbreken van het verzuimpatroon; afspraken maken om het verzuim in de toekomst te voorkomen; consequenties verbinden aan (toekomstig) frequent verzuim en het niet nakomen van afspraken.

Vaste gesprekspunten in het gesprek zijn: - kaders aangeven wat acceptabel is (de norm) en hoe het verzuim van de medewerker zich verhoudt tot die norm; - duidelijk maken dat de medewerker probleemeigenaar is en de leidinggevende ondersteunt. Hoe gaat hij/zij dit in de toekomst voorkomen en wat heeft hij / zij hier van de leidinggevende voor nodig; - indien de medewerker zich voldoende verantwoordelijk voelt en oplossingsgericht denkt; aangeven bij welke aspecten de leidinggevende een rol kan spelen; - consequenties verbinden aan (toekomstig) frequent verzuimen het niet nakomen van afspraken; - afgesproken activiteiten vastleggen in een plan van aanpak. Tijdens het gesprek worden afspraken gemaakt om tot vermindering te komen van de frequente afwezigheid. De leidinggevende zorgt voor de verslaglegging. De medewerker ontvangt een kopie van het verslag. Zoals voor alle verslagen geldt die in personeelsdossier worden opgeborgen, kan de medewerker onjuistheden uit het verslag laten verwijderen en / of een aanvulling toevoegen. De leidinggevende maakt zo concreet mogelijke, toetsbare afspraken met evaluatiemomenten. Dit verslag wordt door de medewerker ondertekend.

26

Verzuimbeleid KPOA Verzuimbeleid

Recommend Documents