Verslag Najaarsworkshop Verdiwel De Najaarsworkshop vond plaats op 19 september in De Observant in Amersfoort en bestond uit drie workshops, die hieronder zijn samengevat.
1
Workshop ‘Hoe kom je tot adequaat toezicht?’
Door Marius Buiting (directeur RVTZ), Ineke Alsem (voorzitter RvT Stichting Stade Utrecht) en Sjaak Floris (voorzitter RVTZ Divers ’s-Hertogenbosch). Ineke Alsem en Sjaak Floris maken deel uit van het werkveld welzijn van de RVTZ. Zoals uit de huidige naam NVTZ toezichthouders in zorg & welzijn blijkt, vertegenwoordigt de Vereniging ook toezichthouders uit welzijn. De inleiders vertellen over de ambities van de RVTZ in relatie met welzijn en actuele ontwikkelingen in het sociale domein, met name met betrekking tot de professionalisering van toezicht binnen welzijn. 1.1 Ineke Alsem over werkveld welzijn van NVTZ Ineke Alsem zegt dat Sjaak Floris verhinderd is. Ineke vertegenwoordigt het werkveld welzijn van de NVTZ. Ze kent de sector goed, heeft lang bij de MOgroep gewerkt en is nu actief als voorzitter van de Raad van Toezicht van stichting Stade in Utrecht en als lid van de Provinciale Staten van Utrecht voor de VVD. Daar heeft zij de portefeuille jeugdzorg. Vijf jaar geleden begonnen Ineke en Sjaak zich samen met enkele andere toezichthouders in welzijn sterk te maken voor een werkveld voor welzijn bij de NVTZ omdat zij vonden dat toezicht vernieuwd en geprofessionaliseerd moest worden. Dat lukte: de officiële naam van de vereniging is nu: NVTZ toezichthouders in zorg en welzijn. Inmiddels zijn toezichthouders van zestig organisaties lid van de club. Hoe meer toezichthouders uit welzijn lid worden, hoe steviger toezichthouders straks in het veld staan en hoe hoger de kwaliteit van het toezicht kan worden, aldus Ineke Alsem. Zij introduceert Marius Buiting, directeur van de NVTZ, als iemand die een goed inhoudelijk verhaal zal neerzetten over beter toezicht. 1.2
Marius Buiting: terug naar de bedoeling en de werkvloer ‘Als zoon van een verpleegkundige en een arts heb ik een levenslange geschiedenis in de zorg,’ zegt Marius Buiting. Hij studeerde geneeskunde en rechten en ging met die combinatie aan de slag in verschillende activiteiten rond kwaliteitszorg, tot op Europees niveau. ‘Met de introductie van de kwaliteitszorg is er een bureaucratisering ontstaan met een veelheid aan kwaliteitsinstrumenten, certificatieschema’s en geaccrediteerde nascholing, waarvan je je moet afvragen: wilden we dit allemaal wel? We hebben het paard achter de wagen gespannen. Als een burger in nood komt, wil die geen professionals om
zich heen die aan alle regels voldoen, maar mensen die hem goed helpen.’ De RVTZ vroeg Marius of hij daar wilde meewerken aan een workshop die als doel had de inhoud van de zorg op de agenda van de raden van toezicht in de zorg te krijgen. ‘In die raden waren toezichthouders niet bezig met de dagelijkse praktijk, maar met jaarrekeningen en dergelijke. Ik gaf die workshop en daarna vroeg de NVTZ of ik hun directeur wilde worden.’ Marius vond de NVTZ een interessante vereniging, niet in de laatste plaats omdat daarbij maar liefst 800 zorginstellingen waren aangesloten.’ Inmiddels was Marius benaderd door Wouter Hart, die hem uitgebreid wilde interviewen over ontwikkelingen in de sector van de afgelopen twintig jaar. ‘Er ontstond een echte dialoog en het resultaat was het boek “Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling”. Dit boek is al enkele jaren het best verkochte managementboek. In dat boek pleiten we ervoor dat niet de systeemwereld moet bepalen hoe organisaties functioneren, maar de bedoeling. Nu zien we dat veel organisaties in allerlei sectoren die omslag aan het maken zijn.’ 1.3 Van toezicht op bestuur naar toezicht op besturing ‘Toen ik als directeur van de NVTZ de wereld van het toezicht betrad, was ik verrast door de leuke mensen die ik daar tegenkwam, vaak al wat verder in hun carriere en met heel verschillende achtergronden. Maar ik schrok ook!’ Drie zaken vielen hem op. In de eerste plaats de meest gebezigde zin van toezichthouders: ‘Wij moeten niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten’. Hij werd erg onrustig van die negatieve taakopvatting. Niet duidelijk was hoe die rol op een positieve manier kon worden ingevuld. Tweede ontwikkeling die hem opviel was dat mensen vaak op grond van hun staat van dienst – bijvoorbeeld als burgemeester of wethouder – werden gevraagd als toezichthouder. Dat deed volgens Marius geen recht aan het vakmanschap of vakvrouwschap dat het toezichthouderschap vereist. Derde ontwikkeling was dat binnen zorgorganisaties vanaf de werkvloer veel signalen kwamen dat het beroepsonderwijs achteruitging, terwijl dat nooit bij de Raden van Toezicht aan de orde kwam. ‘Daar ging het vooral om de jaarcijfers, met name van het afgelopen jaar. Naar die van komende jaren werd niet gekeken. ’ In september 2013 presenteerde de commissie Halsema een gedragscode voor behoorlijk bestuur en toezicht in de semipublieke sector. Volgens de commissie is een cultuurslag nodig, waarbij bestuursleden uit de sector belanghebbenden in ‘een lastig gesprek’ op elkaars gedrag wijzen. Sindsdien treden verbeteringen op: - Steeds meer RvT’s maken de omslag van terugkijken naar vooruitkijken. - Binnen de RVTZ is een commissie aangesteld die uitwerkt aan welke eisen professioneel toezicht moet voldoen. Twee elementen daaruit zijn: 1. toezichthouders moeten goed beslagen ten ijs komen, een toegevoegde waarde hebben en vakkundig te werk gaan; 2. het toezicht zelf moet gericht zijn op de werkzaamheden binnen de organisatie en de relatie met de klanten en op de externe relaties met opdrachtgevers en samenwerkingspartners. De nieuwe visie op toezicht is uiteengezet in het rapport “Tussen Besturing en Samenleving; aanzet tot kritische reflectie op de rol van de raad van toezicht in zorg- en welzijnsorganisaties” van de Wetenschappelijke Advies Raad RVTZ. Voorheen was de RvT als het ware verscholen achter de bestuurder. En de RvT had geen direct zicht op de organisatie. De scoop van de RvT moet niet de bestuurder zijn, maar de besturing van de organisatie. Om daarop goed zicht te krijgen, voert de RvT gesprekken met klanten, met de OR en met de buitenwereld van opdrachtgevers en samenwerkingspartners. ‘Het gaat om besturingsvragen en aansluitingsvragen: Wat willen klanten van ons? Wat wil de samenleving van ons?’ 1.4 Antwoorden op vragen uit de zaal Johan Andrée vraagt of de nieuwe ontwikkelingen niet ingegeven zijn door schandalen.
Marius wijst op het verschijnsel van overslaande branden. In de corporatiewereld gaat iets mis, want bestuurders krijgen hoge salarissen. Vervolgens wordt dan naar zorg en welzijn gekeken hoe het daar zit en iedereen is dan verdacht. Wanneer je alleen vanuit risico’s op wat fout kan gaan kijkt, ‘maak je de wereld steeds beroerder’. Het meeste gaat goed, maar de schijnwerpers staan op wat niet goed gaat. Met als gevolg: als iemand niet goed geschoold is, moet vervolgens iedereen verplicht geschoold worden. Zo krijg je een stapeling van maatregelen. Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis in Spijkenisse had de hele certificering op orde, maar cardiologen luisterden niet goed naar patiënten en verpleegkundigen om te horen wat er mis ging. Goed toezicht kan dit soort situaties voorkomen. Annabell Engles merkt op dat marktwerking lange tijd hot was en Raden van Toezicht daarin meegingen. Marius vindt dat we als sector zelfbewust moeten zijn, moeten reflecteren over onze maatschappelijke rol. Dat geldt zowel voor bestuurders als voor toezichthouders. ‘Dat is niet hetzelfde als het volgen van de neo-liberale stroom of zeggen: ik ben marxist. Wij moeten het werk zo goed mogelijk doen, ondanks wisselende politieke overtuigingen. Professor Strikwerda zegt dat een Raad van Toezicht ook een Raad van Verbinding zou moeten zijn. Als Raad van Toezicht leg je aan niemand verantwoording af, en dan is het extra belangrijk dat je je verbindt met de omgeving. Welzijnsorganisaties zijn bijna allemaal ontstaan vanuit de protestante, katholieke of algemene zuilen en kennen de stichtingsvorm. Ze waren verbonden met die zuilen, maar nu dat niet meer het geval is, wordt het volgens Strikwerda extra belangrijk om zich met hun omgeving te verbinden. Marja Albers vraagt: Wat doe je als jouw RvT alleen achteruit kijkt of zich alleen op financiële zaken richt? Marius antwoordt dat je daarmee verder moet zien te komen en in gesprek moet gaan over nieuwe vormen van toezicht houden. Hij wijst op een organisatievorm die vorig jaar in Engeland is geïntroduceerd, en lijkt op wat wij kennen als coöperatieve vereniging. In dat Engelse model worden toezichthouders gekozen door burgers. Jos van Nunen vindt coöperatieve vormen interessant, maar benadrukt dat je ook met de stichtingsvorm stappen kunt zetten als je in dialoog gaat met je toezichthouders. Marius is het daarmee eens. Samen met toezichthouders kun je in gesprek gaan met ‘de buitenwereld’. Dat gesprek kun je stimuleren door verslagen van vergadering op je site te zetten en door daarop reacties te vragen. Peter Elferink vraagt wat hij als bestuurder zou kunnen doen als hij ziet dat toezichthouders onverantwoorde risico’s nemen. Marius antwoordt dat het te vaak is gebeurd dat bestuurders en toezichthouders hun oren lieten hangen naar mensen die minder verstand van zaken hadden dan zijzelf. Bijvoorbeeld accountants in ziekenhuizen, waar zoveel regels zijn, dat niemand daar nog goed zicht op heeft. ‘Geen enkel ziekenhuis krijgt nog een goedkeurende verklaring, niemand weet meer hoeveel geld erin en hoeveel geld eruit gaat. Ziekenhuizen zijn verstrik geraakt in hun eigen regels.’ De JP van de Bentstichting voor mensen met een verstandelijke beperking, heeft een nieuwe manier van besturen opgezet (Rijnlands organiseren, levert jaarlijks een besparing van miljoenen op die allemaal aan het vaste vermogen dan de organisatie worden toegevoegd, KN) en schakelt tevens over op een andere manier van accountancy, namelijk een narratief accountantsrapport. 1.5 Discussies per tafel Aan de tafels discussiëren leden in groepen van vijf of zes over verschillende onderwerpen. Marius vraagt de tafels waarover discussies zijn gevoerd. Peter Elferink wijst erop dat nieuwe aanbieders te ver van de kern van ons werk staan: dat is het sociaal-cultureel werk dat in wijken verankerd is en daar interventies uitvoert. Marius waarschuwt
dat gevestigde organisaties soms minder alert zijn en de strijd verliezen met nieuwe aanbieders, die vaak energiek en voortvarend te werk gaan. René Verkuylen zegt dat hij in veertig gemeenten werkt en dat er gemeenten bij zijn die concreet contact tussen organisaties verbieden. Marius zegt dat dit soort signalen welkom zijn bij de NVTZ. Omdat de vereniging meer dan 800 grote organisaties vertegenwoordigt, kan zij op dit soort zaken reageren. Contact tussen organisaties verbieden is een beleidslogica die uiteindelijk niets oplevert, in tegenstelling tot de dialoog. Als voorbeeld noemt hij een dialoogbijeenkomst die de gemeente Gilse-Rijen organiseerde, met wethouders, raadsleden en burgers. Men was aan bilateralen gewend, maar burgemeester en wethouders zeiden dat ze op die dag voor het eerst echt naar alle partijen hadden geluisterd. Hans Zuiver zegt dat de gemeente steeds meer in de rol van toezichthouder komt. Het verschil met RvT’s is dat de gemeente elke dag toezicht houdt om de transities in zorg en jeugdzorg tot een succes te maken. Marius zegt dat het toezicht te complex is geworden. Als lid van de Provinciale Staten in Utrecht kreeg hij een jaarrekening voor zijn neus met 313 indicatoren: ‘Een onleesbaar stuk’. Hij stelde voor dertig belangrijke indicatoren te kiezen en daar naar te kijken. Op die manier werd de situatie een stuk duidelijker. Kitty de Laat herkent dit, maar vraagt hoe je dit volhoudt als de rest van Nederland toch weer terugschiet in discussies over al die indicatoren. Marius antwoordt: We kunnen de zaak niet steeds ingewikkelder maken. Om zicht op het functioneren van organisaties te houden, kunnen we niet anders dan vereenvoudigen. En dat begint met agenderen: samen met je RvT bespreken hoe je met elkaar een proces op gang brengt waarin je adequaat toezicht organiseert. Een rondleiding door de organisatie kan een goed begin zijn. Juist nu is dat interessant, omdat er zo veel nieuwe lokale initiatieven zijn, terwijl de wereld tegelijkertijd steeds complexer wordt. Ineke Alsem voegt daaraan toe dat er geen blauwdruk voor toezicht bestaat en dat bestuurders en toezichthouders daaraan samen vorm kunnen geven. Conclusie: De trend is dat het toezicht zich verplaatst van de bestuurder naar de besturing van de organisatie. Bij de vormgeving van adequater toezicht is de dialoog tussen de bestuurder en de toezichthouders van groot belang. De NVTZ is een vereniging van toezichthouders en niet van bestuurders, maar wil wel dialoogbijeenkomsten voor beide doelgroepen organiseren. Verdiwel wil daaraan graag meewerken. Kees en Ineke houden hierover contact.
2
Workshop ‘Meer door minder’
Door Wim Schreuders, directeur van Public Servants BV en auteur van het boek “Meer door minder in het publieke domein”. 2.1 Inleiding Wim zegt dat hij verwacht dat zijn gehoor het benauwd krijgt van het thema ‘meer door minder’, maar denkt dat men wel graag iets hoort over prestatiedoorbraken gekoppeld aan rollen die bij leiderschap horen. Hij wil dit verhaal koppelen aan ervaringen uit zijn loopbaan. Hij nodigt de aanwezigen nadrukkelijk uit vragen te stellen. Wim ging op zijn negentiende aan het werk bij de Belastingdienst en volgde daar intern
een opleiding fiscaal en civiel recht. Na een kwart eeuw bij de Belastingdienst ging hij als bestuurder aan de slag bij de Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Amsterdam en schreef hij zijn eerste boek: “Meesterlijk Middenmanagement”. Vervolgens werd hij inspecteur-generaal van de Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit (NVWA). In 2013 verscheen zijn tweede boek: “Meer door Minder in het publieke domein; publiek leiderschap en verandermanagement”. Sinds tweejaar is hij zelfstandig ondernemer en biedt hij zijn diensten aan vanuit adviesbureau “Public Servants”. De belangrijkste les die hij in zijn loopbaan leerde en die hij nu als adviseur uitdraagt is: Het is een lastige klus om medewerkers te veranderen. Je hebt meer invloed op je eigen gedrag. Geef zelf het goede voorbeeld. ‘Bij verandermanagement draait het steeds om de vraag: Wat moet ik anders doen?’ Daarnaast moet je als leider volgens Wim ook kwetsbaar durven zijn. Wim ging uitgebreid in op lessen die hij uit verschillende functies trok, zodat er nog maar weinig tijd over was om het over prestatiedoorbraken en rollen van leiders te hebben. Daarom is in paragraaf 1.4 de samenvatting van zijn boek opgenomen, die eerder in een nieuwsbrief van Verdiwel te lezen was. 2.2 Vijfvoudige veranderopgave bij DWI In die 25 jaar bekleedde Wim verschillende functies bij de Belastingdienst en hij klom op tot voorzitter van het managementteam. Toen wilde hij iets anders en solliciteerde bij de Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Amsterdam. ´Ik moest naar zo´n assessment bureau, daar praat je over jezelf en ik had gezegd dat ik onzeker kon zijn. Achteraf dacht ik: ze vinden me te licht voor deze functie. Maar toch werd mij die baan door burgemeester Cohen gegund omdat men dacht dat ik op tijd hulp zou vragen en echt met mensen aan de slag zou gaan.’ Toen Wim in 2004 als directeur van DWI Amsterdam aan de slag ging, lagen er forse uitdagingen. De Sociale Dienst Amsterdam, Dienst Maatwerk en NV Werk moesten fuseren tot de Dienst Werk en Inkomen. In zeven jaar tijd waren er zeven directeuren geweest. Van 2002 tot 2004 stond DWI onder curatele van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. DWI was een strafkorting opgelegd van driehonderd miljoen euro. Er moesten 150 medewerkers uit. Er lag een vijfvoudige veranderopgave: fusie, krimp, herstel vertrouwen en innovatie. Daarbij moest hij ook het vertrouwen van de stadsdelen weten te winnen. Er was geen echt beleid. ‘Dat heb ik zelf zitten schrijven,’ zegt Wim. Uitgangspunten van zijn aanpak waren: - het te behalen resultaat staat centraal, niet werken aan cultuurverandering: juist door dat resultaatgericht werken ontstaat een nieuwe cultuur; - geen zware analyses maken, wel aanpakken; - niet besturen maar managen; - managen van verwachtingen bij de talloze ongeduldige stakeholders; - het creëren van een gezamenlijk gevoel bij de managers op alle lagen (één team); - elke manager heeft een dubbele individuele verantwoordelijkheid (resultaat eigen team en resultaat van het managementteam waarvan hij of zij deel uitmaakt). 2.3 Geleerde lessen Uit zijn werk bij de Belastingdienst, DWI Amsterdam en NVWA trok Wim de onderstaande lessen. 1. Mensen doen niet wat je zegt, maar wat je doet: geef altijd zelf het goede voorbeeld. 2. Regels maken vlegels. Dat merkte hij vooral bij DWI. Daar werkten ze met prikklokken. Wim zag een medewerker in zijn regenpak inklokken, waarna hij meteen weer naar buiten ging om dat regenpak uit te trekken. Toen Wim vroeg waarom de man dat zo deed, antwoordde deze dat hij geen gebruik mocht maken van de parkeergarage omdat hij te dicht bij woonde, en dus op de fiets naar zijn werk moest. Daarom wilde hij zijn regenpak niet in zijn eigen tijd uittrekken. Hoe meer regels, hoe meer overtredingen daarvan. Het is beter dat mensen verantwoordelijkheden krijgen en op basis daarvan hun werk doen, vindt Wim.
3. Verwaarloosde organisaties vereisen discipline. Op het eerste gezicht lijkt dat in tegenspraak met het voorgaande. DWI Amsterdam was volgens Wim een verwaarloosde organisatie toen hij daar aan de slag ging, en hetzelfde gold voor het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf van Amsterdam. Beide organisaties waren jarenlang niet goed bestuurd en regels binnen deze organisaties werden overtreden. ‘Medewerkers gaan zich dan gedragen als verwende kinderen.’ Om die situatie te verbeteren, moet je duidelijke regels afspreken, medewerkers aanspreken en eventueel sanctioneren als ze regels overtreden. Dan kun je stap voor stap naar een situatie waarin mensen meer verantwoordelijkheden krijgen. In organisaties die met zelfsturende teams werken, moeten managers stevig sturen op wat zij van deze zelfsturende teams verwachten. 4. Management kan niet zonder inhoud. Toen Wim bij DWI kwam werken, wist hij nauwelijks het verschil tussen een ID-baan en een WIW-baan. ‘Als directeur doe je mee in allerlei vormen van overleg, je voert gesprekken in Den Haag en ook op televisie moet je goed uit kunnen leggen wat er speelt. Daarom ben ik flink gaan studeren, zodat ik inhoudelijk goed op de hoogte was. Dat moet ook, anders kun je nooit het boegbeeld van je organisatie zijn.’ 5. Managers mogen kwetsbaar zijn. Na tweejaar was Wim uitgeput en zat hij dicht tegen een burn-out aan: ‘Ik had veel te veel zelf gedaan’. In kleine kring was hij hier open over. Hij ging per week een dag minder werken en op die dag schreef hij zijn eerste boek. 2.4 Prestatiedoorbraken en vier rollen van de leider De vraag naar diensten van welzijn en maatschappelijk werk groeit terwijl de subsidies afnemen. We moeten meer doen met minder geld! Er zijn bestuurders die zeggen dat meer voor minder een onmogelijke opgave is en dat de gemeente dan maar moet beslissen welke diensten moeten vervallen. Wim Schreuders is ervan overtuigd dat er meer kan voor minder geld. In zijn boek “Meer door minder in het publieke domein” betoog hij dat managers ‘prestatiedoorbraken’ moeten realiseren: geen ‘stapje vooruit, maar via talloze kleine stapjes een enorme sprong vooruit’. Bovendien pleit Schreuders ervoor dat verandermanagement in de eerste plaats gericht moet zijn op het managen van de eigen gedragsverandering. De auteur noemt een aantal voorbeelden van prestatiedoorbraken, zoals de omslag van wachtlijsten in de zorg naar behandeling binnen vijf dagen. En een reductie vroegtijdig schoolverlaten van jongeren tussen 18 en 25 jaar van 10 procent naar 1 procent. Dit zijn voorbeelden van ‘versnellingen’, maar dat is vaak niet genoeg. Veel werk kan totaal anders worden gedaan. Zo is jeugdzorginstelling Spirit in Amsterdam forensische pleegzorg gaan uitvoeren voor jongeren die vroeger in een jeugdgevangenis terecht zouden komen. Nu gaan deze jongeren naar een forensisch pleeggezin dat hiervoor speciaal getraind is. Eventueel kunnen de jongeren met een enkelband in de gaten worden gehouden en tegelijkertijd wordt er gewerkt aan een betere toekomst voor deze specifieke doelgroep. Deze aanpak is goedkoper en effectiever en een goed voorbeeld van ‘meer door minder’. In de vakliteratuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen management en leiderschap, maar in de visie van Schreuders zijn de technische aspecten van management en de charismatische en visionaire kenmerken van leiderschap onlosmakelijk met elkaar verbonden. Managers kunnen in zijn visie zowel teamleiders als middenmanagers of directeur-bestuurders zijn. De auteur heeft een model uitgewerkt van publiek leiderschap, waarin de manager die prestatiedoorbraken realiseert vier verschillende rollen moet kunnen spelen: die van de entrepreneur, innovator, inspirator en regisseur. Bovendien moet hij die rollen met elkaar kunnen verbinden. In de bijlage zit een test waarmee de lezer kan beoordelen hoe hoog hij voor elk van die rollen scoort. Aan elk van de rollen koppelt Schreuders drie tot vijf competenties. Daarnaast werkt hij drie overall competenties uit. In totaal twintig competenties waaraan hij een even groot aantal hoofdstukken wijdt. Een voorbeeld van een overall competentie is ‘Ik ben wat ik doe’. Hier gaat het om voorbeeldgedrag en deze competentie is een rode draad door het hele boek: ‘Gedeelde passie en interne
verbondenheid van alle medewerkers in een organisatie zijn sterke plusfactoren voor een organisatie die grote stappen voorwaarts wil zetten’. Een voorbeeld van een competentie van de entrepreneur is: ‘ik boek resultaat’. Daarbij betoogt Schreuders dat de entrepreneur zich altijd gedraagt alsof het crisistijd is, want juist dan krijgen we voor elkaar wat nodig is. Competenties van de regisseur zijn onder andere het smeden van allianties en het realiseren van win-winsituaties. De innovator moet een omdenker zijn, succes plannen en ‘werken alsof hij het zelf moet betalen’. De inspirator werkt aan vertrouwen en creëert ruimte, geeft waardering en maakt plezier. Het boek is niet theoretisch, maar praktisch en overzichtelijk. Volgens Léon de Caluwe is dit boek ‘een aanwinst voor de praktijk’ en Rob van Eijbergen schrijft dat Schreuders managers uitdaagt om ‘na te denken over de vraag: Wat kan ik anders doen om medewerkers te inspireren tot ander gedrag’. “Meer door minder in het publieke domein; Politiek leiderschap en verandermanagement” van Wim Schreuders is een uitgave van Kluwer. Prijs:€ 28,50. 3
Workshop “De precaire professionalisering van sociaal werkers: professionaliteit, vakmanschap en ambachtelijkheid”
Door Marcel Spierts, die onlangs promoveerde op dit thema. De handelseditie van zijn promotieonderzoek is getiteld “De stille krachten van de verzorgingsstaat; geschiedenis en toekomst van sociaal-culturele professionals”. 3.1
Professionaliteit, vakmanschap en ambachtelijkheid Marcel richtte zich met zijn onderzoek in de eerste plaats op jongerenwerkers, opbouwwerkers, vormingswerkers en sociaalcultureel werkers. Tot de populatie van sociaal werkers rekent hij ook maatschappelijk werkers en professionals uit de jeugdzorg. De sociaal werkers maken deel uit van de publieke professionals, waartoe ook wijkverpleegkundigen, leerkrachten en politieagenten horen. De ontwikkelingen die Marcel beschrijft zijn herkenbaar voor veel publieke professionals. Marcel maakt een onderscheid tussen professionalisering, vakmanschap en ambachtgelijkheid. Professionalisering definieert hij als ‘de mate waarin een beroep volgens de buitenwereld voldoet aan de kenmerken die het tot een herkenbare en erkende professie maken’. Onder ‘vakmanschap’ verstaat hij ‘normen, standaarden en regels die vakgenoten hanteren om te bepalen of er sprake is van goed werk’. Ambachtelijkheid is verbonden met de kwaliteiten van professionals, met name de wijze waarop zij hun werk inbedden in een omgeving, op hun ervaring en de mate waarin zij kunnen improviseren en experimenteren. Macel gebruikt de term ‘precair’ hij de professionalisering van sociaal werkers, omdat hij vindt dat die professionalisering kwetsbaar is en de sector haar werk moeilijk kan legitimeren. Een van de oorzaken is dat het professioneel handelen van sociaal werkers ‘dicht tegen het alledaags handelen aan zit’, bijvoorbeeld met mensen een kopje koffie drinken om hun vertrouwen te winnen. Een andere reden is dat er geen krachtige beroepsvereniging is. De Nederlandse Vereniging voor Maatschappelijk Werkers heeft 4000 leden, maar bij sociaal werkers is BV Jong de enige beroepsvereniging, die lang zoveel leden niet heeft. Externe kwetsbaarheid is een constante van het sociaal werk door alle periodes heen. Daar tegenover staat een ‘interne stevigheid’: het agogisch vakmanschap is sterk ontwikkeld. Sociaal werkers zijn succesvol met outreachend werken. Andere publieke professionals lukt dat lang niet zo
goed. Sociaal werkers hebben allerlei vernieuwingen ontwikkeld, zoals bibliotheken, volwasseneneducatie, community art en kinderopvang. De harde kern van het sociaal werk is de logica van het activeren. Motto van de paarse Kabinetten van de jaren negentig was ‘Werk, werk werk’. Het sociaal-cultureel werk kreeg het toen in onderhandelingen met gemeente voor elkaar om sociale activering zodanig op te rekken dat ook vrijwilligerswerk daaronder ging vallen. 3.2 De logica van het activeren In zijn proefschrift onderscheidt Marcel vier periodes: 1. ontluikend vakmanschap (1945-1965); 2. de (de)constructie van een professie (1965-1980); 3. de verrassende overleving van het beroep (1980-2000); 4. de belaagde professional (2000-2010). Elk van deze vier periodes is volgens Marcel verrassend. De huidige periode heeft veel overeenkomsten met de derde. Men denkt dat de jaren vijftig gezapig en bedompt waren en dat er toen niet veel gebeurde. Ten onrechte. De wederopbouw betrof niet alleen woningbouw en werkzaamheden aan de fysieke infrastructuur, maar ook de opbouw van de verzorgingsstraat. Politici en wetenschappers hadden enorme verwachtingen van het sociaal werk. Minister Schermerhorn wilde het Drentse model voor opbouwwerk over het hele land uitrollen. Een constante door de jaren heen is de logica van het activeren, waarmee de sociale sector zich onderscheidt van andere sectoren. De belangrijkste elementen van de logica van het activeren zijn: - Aansluiten en afstemmen: werken vanuit de presentiebenadering. - Empowerment: uitgaan van krachten en kansen. - Partnership: dat lijkt zo vanzelfsprekend, maar Marcel benadrukt dat het om een subtiele vorm van partnership gaat: vrijwillig maar niet vrijblijvend, gelijkwaardig maar niet gelijk, vriendelijk maar ook zakelijk, persoonlijk zonder de totale persoon op te eisen. - Arrangeren en ensceneren: situaties arrangeren en ensceneren waarin doelgroepen daadwerkelijk iets leren. Professionals zijn daar goed in, maar het blijkt niet eenvoudig om dit goed uit te leggen aan opdrachtgevers en aan al dan niet samenwerkende externe - Verbinden: sociaal werkers verbinden op allerlei manieren, zoals burgers met organisaties, de leefwereld met de systeemwereld, kwetsbare burgers onderling, kwetsbare burgers met weerbare burgers en ze realiseren interculturele en intergenerationele verbindingen. De sociaal-werker heeft vier rollen: initiator & aanjager, ontwerper & arrangeur, scout & coach en tenslotte verbinder. 3.3 Toekomst: de activerende verzorgingsstaat De drie decentralisaties vormen in het heden en de toekomst de grote uitdaging voor de sociaal werkers. Er wordt veel gesproken en geschreven over de Participatiesamenleving, die in de plaats zou komen van de Verzorgingsstaat. Net als Evelien Tonkens vindt Marcel dat er beslist geen sprake is van een einde aan de Verzorgingsstaat, maar van een transitie van de klassieke Verzorgingsstaat naar de activerende Verzorgingsstraat. De logica van het activeren past volgens Marcel niet één op één op de logica van de activerende Verzorgingsstaat. Dankzij hun logica van het activeren kunnen sociaal werkers een belangrijke rol spelen in de transities, of beter gezegd: transformaties. De kunst voor sociaal werkers is om hun logica van het activeren goed over het voetlicht te krijgen, met name bij opdrachtgevers en samenwerkingspartners. Dat is niet eenvoudig. Weliswaar hebben volgens Marcel veel sociaal werkers de omslag naar het versterken van burgerkracht en het betrekken en versterken van sociale netwerken van burgers al gemaakt. Maar dat succes goed laten zien is nog iets anders. Marcel noemt ze niet voor niets de stille krachten van de Verzorgingsstaat’: ze doen hun werk op de achtergrond en zijn niet erg zichtbaar. Marcel signaleert dat welzijnsorganisaties zich in het kader van de decentralisaties erg op zorg oriënteren. Daar zit volgens hem een risico aan. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid onderscheidde in 2006 vier functies van de verzorgingsstaat: verzekeren, verzorgen,
verbinden en verheffen. Door de decentralisaties ligt de nadruk momenteel sterk op verzekeren en verzorgen, maar volgens Marcel zou het welzijnswerk zich juist op verbinden en verheffen moeten richten. Daar ligt immers de onderscheidende kracht van welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Die kracht schuilt ook in wat Evelien Tonkens het ‘model van gedeelde verantwoordelijkheid’ noemt, waarin professionals en actieve burgers samen optrekken en gebruik maken van elkaars sterke kanten. In de toekomst zouden professionalisering, vakmanschap en ambachtelijkheid integraal moeten worden bevorderd in wat Marcel ‘verbindende professionalisering’ noemt. Hij pleit voor communities of practice waarin professionals weer eigenaar worden van dit proces en aan intercollegiale consultatie kunnen doen. Ook verbindingen met universiteiten en lectoraten brengen professionaliteit van het WMD op een hoger niveau. Zo zouden meer studenten van hogescholen kunnen worden ingeschakeld om methodieken te beschrijven. De workshop eindigt met een discussie over de term ‘generalist’. Veel leden zetten in op de generalist, met name in sociale wijkteams. Marcel vindt deze term ‘drie keer niks, kraak nog smaak’ en pleit voor erkenning van de eigen wortels en specifieke deskundigheid van jongerenwerkers, opbouwwerkers, sociaal-cultureel werkers en maatschappelijk werkers. 000
