Verslag Masterclass Constant Veranderen – over het belang van duurzame inzetbaarheid Op 27 maart 2014 bij het Verbond van Verzekeraars Guy van Doremalen, voorzitter van de Taskforce Inzet Verzekerd en directeur personeelszaken bij DAS, heet alle deelnemers van harte welkom bij deze bijeenkomst. Van Doremalen beschouwt inzetbaarheid als een lastig onderwerp. Des te belangrijker om daar samen met sociale partners aan te werken. De Taskforce is opgericht om het belang van duurzame inzetbaarheid te benadrukken en in de praktijk handen en voeten te geven. Zij meet employability en stelt maatregelen beschikbaar voor verbetering zoals de website Inzet Verzekerd en de employabilityscan. Nu richt Taskforce zich vooral op managers, wat tevens de aanleiding is voor het organiseren van deze bijeenkomst vandaag. Guy van Doremalen vertelt over de Taskforce Inzet Verzekerd
Van Doremalen geeft aan dat duurzame inzetbaar-‐ heid gaat over het investeren in de flexibiliteit van medewerkers. Als zij adequaat reageren op veranderingen zonder weerstand, dan komt dat ten goede aan de flexibiliteit van de organisatie als geheel. Van Doremalen nodigt de aanwezigen uit om deze lezing te benutten als een moment van reflectie en de inzichten van de bijeenkomst mee te nemen en te vertalen naar de eigen organisatie. Vervolgens kondigt hij Aukje Nauta aan, bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties. En ook Finext, dat haar organisatie heeft vormgegeven aan de hand van duurzame inzetbaarheid en op die manier concurrentievoordeel weet te realiseren. Aukje neemt het woord over en licht kort het programma voor vandaag toe. Alle lof voor de Taskforce Inzet Verzekerd, maar één van de inzichten die Aukje in de loop der jaren heeft opgedaan, is dat je inzetbaarheid niet voor elkaar krijgt met een website. Het gaat om het vervlechten van mens-‐ en organisatieontwikkeling. Een mooi voorbeeld daarvan is Stadsdeel Amsterdam Oost. De gemeentesecretaris aldaar had het lef om haar management 3 dagen lang aan ‘Appreciative Inquiry’ te laten doen. Dat staat voor waarderend onderzoeken en met positief denken tot mooie ideeën komen. Een van die ideeën was, dat een dergelijke sessie ook aan medewerkers zou moeten worden aangeboden. Zo gezegd zo gedaan. Dit heeft een cultuur gecreëerd van voortdurend leren van elkaar en het continu genereren van goede ideeën. Zo was een idee van een medewerker om een ontwikkelbudget te introduceren. Dit ontwikkelbudget werd vervolgens volledig uitgenut door medewerkers, waar menig ander organisatie met budgetrestanten blijft zitten. Reden? Het was een idee van onderop, dat alleen al daarom onmiddellijk door alle medewerkers werd omarmd. Hoe kun je werken aan constant veranderen? Dat is de boodschap voor vandaag, vervolgt Aukje en zij kondigt daarop Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman van Finext aan. Zij ‘runnen de tent’, of eigenlijk niet: dat doen de medewerkers zelf. Constant veranderen zit in hun bloed en genen. Maar dat is niet vanzelf gegaan, daar hebben ze veel voor gedaan, waarover ze vandaag komen vertellen. Niet voor niks hebben zij de prijs voor ‘het slimste bedrijf van Nederland’ gewonnen. Terwijl de deelnemers via de beamer kunnen volgen hoe Wim zijn presentatie opzoekt, introduceert Fokke zichzelf. “Ik ben van bouwjaar 1948” begint hij, “maar ik ga hard door met zeilen omdat ik begeesterd ben”. Fokke heeft bij BSO gewerkt vanaf de oprichting tot het bedrijf uit 5000 werknemers bestond. Daarna was hij Vice President bij een Amerikaans bedrijf. “Elke vrijdag moest ik mijn spreadsheets inleveren bij de CEO in Boston. Na een tijdje ben ik gillend weggelopen”. Vervolgens is Fokke een aantal jaren gaan interimmen en uitgekomen bij The Vision Web. “Een raar bedrijf waar mensen met mobiele telefoons werkten en overlegden in het café.” Daar raakte Fokke geïnspireerd
door Ricardo Semler’s gedachtengoed over een andere manier van organiseren, die hij nu samen met Wim bij Finext toepast. Wim start met zijn eigen bouwjaar -‐ 1970 -‐ en werkte ook ooit bij BSO. Toen de kans zich voordeed om een start-‐up te beginnen is hij daarop ingesprongen en in 1999 met Finext gestart. In 2004 is Finext verkocht aan Ordina. Dat beviel uiteindelijk toch niet zoals vooraf gehoopt. Ondanks de moeilijke markt op dat moment, hebben alle werknemers in 2011 de portemonnee opengetrokken om Finext samen terug te kopen. Vanuit het vertrouwen dat Finext weer in ere hersteld kon worden. En dat vertrouwen heeft zich bewezen. Vandaag vertelt Wim hoe ze deze draai hebben gemaakt. Wat doet Finext? Financiële processen tot een absoluut minimum terugbrengen. Organisatorische ballast verwijderen zodat de mensen zich kunnen richten op de essentie van het vak. Finext tilt financieel talent bij klanten naar een hoger niveau door ze uit een ‘spreadsheet monteursrol’ te halen. “Regels die ontstaan door een tekort aan vertrouwen, maken dat finance talenten al snel driekwart van hun tijd kwijt zijn aan allerlei management procedures” vertelt Fokke. Dat is zonde van de tijd. Soms kan wel 90% van de werkzaamheden verdwijnen waarmee ruimte komt om echte talenten te activeren. In de eigen organisatie gaat Finext nog een stapje verder. Ze zijn bijvoorbeeld gestopt met het maken van budgetten. Beursgenoteerde bedrijven kunnen dat natuurlijk niet, maar doe het dan zo slim en efficiënt mogelijk. Finext hanteert als uitgangspunt dat vakmensen elke ochtend hun bed uit komen met de intentie om iets goeds te willen doen en iets moois neer te willen zetten voor klanten. Met dat uitgangspunt als basis, kun je volgens Wim een heleboel dingen weglaten in je bedrijf die je normaal bent gaan vinden. “Je hoeft mensen geen wortels voor te houden, ze gaan wel uit zichzelf wandelen.” En juist dat uitgangspunt geeft Finext een concurrentievoordeel, ook bij de werving van nieuw personeel. “De generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, wil uitgedaagd worden en de eigen grenzen verkennen”, aldus Wim. Dat kan bij Finext. Wim laat een verkeersbord zien. “Bij Finext rijden wij de verkeerde kant van de straat in, door vertrouwen als basis te nemen”. Het fundamentele verschil is dat er bij Finext geen organisatie ontworpen is. Bij de start hebben Fokke en Wim diverse vakmensen uitgenodigd en gevraagd wat zij nodig hebben in een ideale werkomgeving en om totale verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Als je vakmensen die ruimte geeft, regelt de organisatie zich in no time vanzelf! Bovendien bieden vertrouwen en ruimte de nodige flexibiliteit om je als bedrijf snel aan te passen. Dit alles betekent niet dat er geen problemen zijn bij Finext, benadrukken Wim en Fokke. Maar de problemen zijn wel anders dan in reguliere organisaties. Iemand in de zaal vraagt hoeveel mensen er werken bij Finext. Fokke geeft aan dat er in totaal 8 juridische BV’s zijn, met gemiddeld 10 tot 35 werknemers met een vast dienstverband, soms voor bepaalde tijd. Met maximaal 8 mensen in een team. Dat blijkt een natuurwet te zijn volgens Fokke: meer dan 8 mensen geeft gedoe, discussie en duikgedrag. Dan gaat het kraken en piepen. Met maximaal 8 leer je elkaar goed kennen. “Zodra je lijstjes gaat maken, is het signaal dat je het anders moet organiseren” geeft Fokke aan. Naast de 8 BV’s is er één groep waar dingen samenkomen. Maar er is bewust voor gezorgd dat niemand op die holding zit, omdat het juist zo belangrijk is om met elkaar de boel te blijven regelen. Wim toont een volgende slide, met daarop vier bollen die met pijlen aan elkaar verbonden zijn: 1) Vertrouwen op de intrinsieke motivatie van vakmensen. Hoe merk je dat je vertrouwd wordt? Aan de 2) vrijheid die je krijgt om belangrijke keuzes te maken. Vrijheid zit vaak in kleine dingen. Wim geeft een voorbeeld: “Elke nieuwe medewerker krijgt bij ons direct de code van het alarm en mag komen werken wanneer hij/zij wil. In het weekend worden er wel eens feestjes in ons pand gegeven. En iedereen kiest
het eigen gereedschap: telefoon, tablet, noem maar op.” Die vrijheid geeft vervolgens 3) verantwoordelijkheid. Want wie kan je de schuld geven als je computer niet snel genoeg werkt? Werknemers hebben ook de verantwoordelijkheid om zelf nieuwe collega’s te werven en de financiële gang van zaken te regelen. Ook ieders salaris wordt in onderling overleg bepaald. Dat geeft maximale 4) transparantie, grotendeels mogelijk gemaakt door technologie waarin bijvoorbeeld ieders salaris en declaraties inzichtelijk zijn. Door de transparantie groeit vervolgens weer het vertrouwen in elkaar. Het team bepaalt zelf het startsalaris van nieuwe medewerkers en hoe variabele beloning onderling verdeeld wordt. Daar komen de meest eenvoudige tot de meest geavanceerde modellen bij kijken. Waarbij die eerste vaak het beste werken. En ook blijkt: hoe meer bonus, hoe moeilijker het gesprek. Bij Finext wil men desondanks geen afdeling Compensation & Benefits. En ook geen functietitels. Niemand is ‘baas’ en iedereen heeft een rol naast het eigen vakspecialisme, zoals recruiter of controller. Altijd tijdelijk en naar eigen keuze. De afstemming tussen teams regelt zich vanzelf, want collega’s met identieke rollen zoeken elkaar op en verdelen taken om tot een efficiënte werkwijze te komen. In reactie op een vraag van een deelnemer uit de zaal, geeft Wim aan dat de cirkel met de vier bollen positief, maar ook negatief kan draaien. Dat merk je direct: als iets niet klopt, ontstaat er minder vrijheid en worden verantwoordelijkheden afgeschoven (‘ik moest dit van jou doen’). In dat geval zorgt de open aanspreek cultuur voor een zelfreinigend vermogen. Het team pakt een ‘snurker aan boord’ zelf aan. Eerst met een gele kaart en daarna door samen te concluderen dat het niet werkt. Maar niet met het opbouwen van een dossier. Bij Finext willen ze snel acteren op dit soort situaties en niet wachten op een volgend evaluatiegesprek. En, zo voegt Fokke toe, 8 van de 10 keer zit er een verhaal achter, bijvoorbeeld in de privésfeer. Achteraf moeten zij ook bij Finext wel eens constateren dat er sprake is van een recruitment fout. Iemand anders vraagt: “Tot welke bedrijfsomvang is dit organiseerbaar? Hier zitten bijna allemaal grote organisaties. Hoe kopieerbaar is jullie concept?”. Fokke reageert: “Steeds hebben we gedacht tegen ons plafond aan te zitten, inmiddels zijn we 200 werknemers groot. En we kunnen nog een poosje vooruit, ookal loop je iedere keer tegen grenzen aan. De truc is om deze grenzen beet te pakken en op te lossen. Maar niet door te gaan coördineren en institutionaliseren. De besluitvorming weghalen betekent dat je het holistisch geheel verbreekt. Dit merk je direct aan een dalend energieniveau. Laat het gebeuren, laat het los. Een goede dialoog is noodzakelijk”. Een andere deelnemer vraagt hoe Finext haar kennis verankert. Wim geeft aan: “SharePoint hebben we geprobeerd, maar dat werkt in ieder geval niet! Wat wel werkt zijn netwerken van thema’s die leven. Veel gaat via Yammer. Als het thema niet belangrijk meer is, verdwijnt de aandacht vanzelf.” Bij Finext werken ze – net als elk groter bedrijf – met systeemapplicaties. Zoals bijvoorbeeld een CRM database. “We werken vaak vanuit verschillende expertise gebieden bij een klant, dus het is wel zaak om overzicht te houden van klanten.” Het delen van je klantennetwerk is goed gebruik, ongeveer 90% van de werknemers doet actief mee. Als er iets veranderd moet worden aan zo’n applicatie, dan sluiten bijvoorbeeld 10 actieve deelnemers dat kort met elkaar en 1 daarvan past het aan. “We houden het zo simpel mogelijk”. Aukje vraagt: “Wat doen jullie op het gebied van leren, ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid?” Finext leert als organisatie door dingen bij elkaar te brengen. “In de finance wereld zijn we gewend geraakt om alles in kleine stukjes te hakken, gedreven vanuit efficiency. Maar de hoge prijs is dat je het totaaloverzicht kwijt bent. Wat drijft onze business? Samen verantwoordelijkheid nemen is de basis voor snel leren en adaptief zijn.” Het organisatiemodel schept de randvoorwaarden om continu bezig te zijn met ontwikkeling.
“Het klinkt heel mooi” begint een deelnemer uit de zaal “maar valt men door die overload aan taken niet om?” Fokke snapt deze bedenking wel en geeft aan: “We nemen waar en zorgen voor elkaar. Er is ruimte om open te zijn en sensitief. En bijvoorbeeld te zeggen ‘ik zie dat je dit heel erg leuk vindt’. Of juist ‘je doet dit wel maar je kijkt er niet vrolijk bij’.” Fokke’s ervaring is dat er veel meer sensitiviteit huist in mensen dan hij eerst dacht. Dit blijkt bijvoorbeeld ook uit ‘Drive’ van Daniel Pink (bekijk in youtube).
Guy van Doremalen met o.a. Wim Heuvelman en Fokke Wijnstra
Aukje staat op en geeft aan dat Wim en Fokke straks elk een deel van de workshop zullen leiden. En dat het nu aan haar de uitdaging is om het verhaal van Finext te koppelen aan duurzame inzetbaarheid. “We hebben veel mooie dingen gehoord. Functiehuis afschaffen, een alternatieve salarissystematiek, en zo voort. Werknemers die allerlei rollen vervullen: dat is duurzame inzetbaarheid! Mathieu Weggeman noemt dit ook wel het T-‐profiel: voortdurend verdiepen – de verticale streep van de hoofdletter T – en verbreden – de horizontale streep van de T. Door vakmanschap en bijvoorbeeld recruitment en sales te combineren, hebben jullie bij Finext de randvoorwaarde gecreëerd voor het voortdurend blijven leren en ontwikkelen. Ik ga het komende half uur vertellen over het ‘wat, waarom en hoe’ van duurzame inzetbaarheid.” Aukje begint met het zorgelijke feit dat de werkloosheid nu 8,6% bedraagt, dat zijn maar liefst 678.000 mensen. En er is sprake van baanloze economische groei: we komen uit het dal maar de werkloosheid stijgt nog steeds. Zou dit komen door robotisering en technologie? Verdwijnen de middenklasse banen? Dit kan bij uitstek gelden voor de verzekeringsbranche: de klant doet steeds meer zelf en verandert van een ‘consumer’ in een ‘prosumer’. Hierdoor zijn hele afdelingen overbodig geworden. Welke trends maken duurzame inzetbaarheid belangrijk? 1. Flexibilisering: Voorheen had 80%, maar nu heeft nog slechts 69% van de werkende populatie een vaste baan. Het aantal flexwerkers en zelfstandigen is met respectievelijk 16% en 15% sterk toegenomen. Dat zijn gedeeltelijk ook schijnzelfstandigen: eerst ontslagen en daarna weer ingehuurd bij hetzelfde bedrijf. 2. Vergrijzing: de opbouw van de bevolking had voorheen de vorm van een piramide, maar lijkt nu meer op een urn. Rond 2010 was 1 op 4 werkenden 65+ en dit wijzigt naar 1 op 2. Omdat dit de AOW onbetaalbaar maakt, moet de AOW-‐leeftijd opgeschroefd worden met de toenemende levensverwachting. Dus niet meer: ‘hoe lang moet jij nog?’, maar ‘wat wil jij later worden als je groot bent?’. Er is een cultuuromslag nodig. Aukje toont een grafiek van Dirk Scheele, beleidsmedewerker bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Uit de grafiek lezen we dat rond 1970 35% van de vrouwelijke en zelfs 80% van de mannelijke 55-‐plussers werkte. Daarna ontstond de jeugdwerkloosheid (waaruit het akkoord van Wassenaar is ontstaan, om ATV en VUT uit te ruilen tegen loonmatiging). Hierdoor daalde de arbeidsparticipatie van ouderen. “Tel daarbij op dat het werk destijds veel zwaarder was dan tegenwoordig en je komt erop uit dat vervroegd stoppen met werken helemaal niet hoeft” geeft Aukje aan. Het afschaffen van VUT en prepensioen regelingen maakt nu dat de participatie stijgt, maar we moeten wel inzetbaar blijven. 3. Technologische versnelling: Aukje toont een plaatje van een 3d-‐printer. “Deze is ontwikkeld door een paar Nederlandse jongens uit het zuiden des lands, met behulp van crowdsourcing. Een echte co-‐creatie: het werk wordt gedaan door vrijwilligers, net als bij Wikipedia.” Aukje voorspelt dat veel werk in de toekomst gedaan zal worden zonder dat er loon tegenover staat. Het concept van loon in ruil voor arbeid bestaat straks naast een ‘sharing economie’, waarin we gratis uitruilen. “Wie kent Peerby.com?” Een paar handen gaan de lucht in. “Je hoeft tegenwoordig geen boormachine meer te kopen als je een gaatje moet boren. Peerby is een concept waarbij we een switch maken van bezit en status, naar toegang tot iets dat je incidenteel nodig hebt. Dat alles mogelijk gemaakt door technologische versnelling.
In aansluiting hierop refereert Aukje aan een column van Peter de Waard: “in 2030 gaat de laatste ongeschoolde werknemer met pensioen en in 2040 krijg de laatste hoogopgeleide werknemer een gouden handdruk. Er is dan geen werk meer.” Ook verwijst Aukje naar een boek van Lynda Gratton: “Zij is een rasoptimiste maar ook realiste. Zij geeft aan dat we naar een donkere toekomst kunnen, waarin we door al die smartphones niet meer naar ons mooie kantoor komen. Overleggen doe je met je avatar, opereren doen chirurgen op afstand, alles vanuit je eenzame kamertje thuis. Thuiswerken maakt je eenzaam en er ontstaat een kloof tussen mensen die zich daarin kunnen handhaven en mensen die uitgesloten worden. Maar er is ook een mooie toekomst mogelijk. Want als we een beetje ons best doen, kunnen we gaan co-‐creëren. Fokke en Wim hebben daar al mooie voorbeelden van gegeven. Met een collega die weggaat, kan je gave nieuwe projecten opzetten. Er is veel ruimte voor sociale betrokkenheid, waarin we ‘profit’ balanceren met ‘people’ en ‘planet’. Er is volop ruimte voor ondernemerschap, er zijn geen ‘snurkers’ meer. Maar: daarvoor is het nodig dat we met z’n allen de shift maken naar een toekomst van serieel vakmanschap. We zijn nu nog teveel gewend aan life time employment. Door technologische versnelling sterven veel functies snel uit. Serieel vakmanschap betekent dat je 5 à 7 jaar iets doet en daarna een nieuw beroep kiest. Opnieuw leren met een nieuwe uitdaging.” We kunnen ons in ieder geval niet meer permitteren om te snurken. Denk ook aan de mythe van de gekookte kikker: gooi hem in een pan met kokend water en hij springt er direct uit. Maar warm hem langzaam op en hij laat zich doodkoken… “Deze vergelijking heb ik ooit gelezen in een krantenartikel over Willem Steenkamp. Hij werkte als directeur van een onderzoeksbureau, maar kwam steeds chagrijniger thuis. Ineens wist hij het: hij wilde buschauffeur worden. En zo is het ook gegaan!” Aukje vraagt de mensen om twee vragen te beantwoorden: “Als mijn organisatie zou reorganiseren dan zouden ze mij willen houden” en “als het zou moeten, dan zou ik zeker nieuw werk of opdrachten elders kunnen vinden” te beantwoorden met uitbundig ja tot en met uitbundig nee. “Waar dacht je aan bij deze vragen?” vraagt ze na een minuut of twee. “Flexibiliteit en vrijheid, over de horizon kijken”, zegt een deelnemer. Een ander: “De wereld aan mijn voeten, wat kan je allemaal nog meer?” “Oké, dat is positief”, reageert Aukje, “maar daar heb je dus wel flexibiliteit voor nodig? Dit zijn namelijk de essentiële vragen over inzetbaarheid, wat ik in navolging van Rothwell & Arnold (2007) definieer als ‘het vermogen om werk te houden en nieuw werk te krijgen’. Dus niet alleen goed werken in het hier en nu, maar ook nagaan: ‘wat kan ik nog meer? Als mijn baan omvalt, ben ik dan in staat om ander werk te krijgen? Wat is mijn plan B?’. Uit de onderhandelingsliteratuur blijkt dat je veel sterker staat als je een alternatief hebt. En dat geldt ook voor werk. Als je een sterk netwerk hebt en inzetbaar bent, dan kan je bewust kiezen voor je werkgever, of niet. Dan zit je er niet omdat je geen kant op kan, maar omdat je ervoor kiest om te blijven.” Belangrijk voor inzetbaarheid zijn: 1. Je persoonlijk aanpassingsvermogen; 2. Dat je weet wat je kunt en wie je bent (je loopbaanidentiteit) en; 3. Je sociaal en menselijk kapitaal (een netwerk hebben en up-‐to-‐date kennis en vaardigheden hebben). Vooral het sociaal kapitaal wordt veel verwaarloosd. Het gaat hier niet om je aantal contacten op LinkedIn, maar vooral wat je allemaal doet voor je omgeving, gratis en voor niets. Daar staat namelijk veel tegenover: ‘ga eens praten met die en die…’. Allerlei hulp waarmee je een reservoir opbouwt dat ook weer bij jou terug kan komen. Het beste organisatieprincipe is gebaseerd op wederkerigheid, vertrouwen en vrijheid. Iets doen vanuit de verwachting dat het weer bij je terugkomt. Mensen die dat doen zijn spekkoper.
Aukje laat de volgende sheet zien, die toont dat cognitieve, psychische en lichamelijke veranderingen samenhangen met diverse vormen van leeftijd. “Het lastige is dat inzetbaarheid verandert met de leeftijd, zowel cognitief, psychisch als lichamelijk”, vertelt Aukje. Balletdanser worden op je 46-‐jarige kalenderleeftijd zit er niet meer in. Waar het om gaat is dat je hoe dan ook gebruik maakt van je ‘prestatieleeftijd’. Zeker als we serieel vakmanschap toepassen. Als junior mag je namelijk allemaal domme vragen stellen en open in je werk staan. Je leefsituatie-‐leeftijd houdt in dat je bijvoorbeeld op je 56ste voor het eerst vader wordt, waardoor je qua leefsituatie jonger bent dan qua kalenderleeftijd. Dan nog de psychosociale leeftijd: wie van u voelt zich ouder dan ‘ie is?” Niemand steekt zijn hand op. “Bij 20-‐jarigen is dat een ander verhaal hoor!” De zaal lacht van ongeloof als Aukje vertelt over de werknemer met een screensaver die per seconde aftelde tot aan zijn pensioen. “En dan tot slot nog je functionele leeftijd: je gezondheid, zowel mentaal als fysiek. “Waarom vertel ik dit? Je moet je niet laten vangen door je kalenderleeftijd, want iedereen veroudert op zijn eigen manier en in zijn eigen tempo. En dus worden we met de jaren steeds meer onszelf. Dan laten we ons niet meer vangen in een standaardfunctie.” De literatuur spreekt over i-‐deals. Maatwerkafspraken. Bijvoorbeeld elke donderdag een half uur eerder naar huis en dat inhalen op een ander moment. “Bij Finext zijn waarschijnlijk alle afspraken individueel uitonderhandeld” suggereert Aukje. Een i-‐deal betekent niet dat je zomaar doet wat je leuk vindt zonder dat de organisatie er wat aan heeft, maar is win-‐win-‐win: goed voor jezelf, goed voor je werkgever en uit te leggen aan je collega’s. “Neem bijvoorbeeld de collega die drie maanden naar Australië wil voor een congres en reizen. De manager zegt nee, “want dat wil je buurman dan ook. Het schept een precedent”. Met i-‐deals is het juist de bedoeling om volop precedenten te scheppen, zodat iedereen kan doen wat hij leuk vindt en wat tegelijk waardevol is voor het bedrijf. Belangrijk is om deze i-‐deals goed te onderscheiden van shady deals (schimmige deals). Transparantie is ontzettend belangrijk om het uit te kunnen leggen aan collega’s, zodat er een besmettelijkheid ontstaat in de behoefte en wens om i-‐deals te maken, in plaats van roddelen: waarom hij wel en ik niet? De primaire bouwsteen is: niet iedereen door dezelfde mal halen en de mens aanpassen aan de functie en organisatie. Bij i-‐deals doe je juist het omgekeerde. Daarnaast geef je speelruimte aan medewerkers om hun eigen baan te ‘boetseren’ (ook wel job crafting genoemd). Niet in je eentje, want dan krijg je weer schimmige deals, maar in dialoog, zodat het bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid. “Kennen jullie het verhaal van de twee zussen en de sinaasappel? Ze vechten erom en weten uiteindelijk niets beters te verzinnen dan deze in tweeën te snijden, waarna zus 1 haar helft uitperst en de schil weggooit en de ander van haar helft de schil raspt. Co-‐creatie is dat je niet blijft hameren op je standpunten en hooguit uitkomt op een compromis maar juist vraagt: ‘wat wil je bereiken?’ Dan blijven er veel meer mogelijkheden over.” Aukje geeft nog een voorbeeld van een i-‐deal in de werkrelatie. Ze vertelt over de directeur van een metaalfabriek in het oosten van Nederland. Hij had deze fabriek overgenomen van zijn vader, die een ‘command en control’ figuur was. In tegenstelling tot zijn vader is hij ideeën van onderop gaan verzamelen en rollen om gaan vormen. Dat ging zo goed dat een werkvoorbereider aangaf elke vrijdag vrij te willen hebben om na te denken over hoe hij zijn eigen functie met behulp van ICT kon wegautomatiseren. Dat bespaarde het bedrijf uiteindelijk 1500 uur aan arbeidskosten en de werkvoorbereider zelf kreeg een promotie. Het moraal van het verhaal: blijf puzzelen om afspraken om maat te maken. Na een korte pauze en gesprekken in duo’s over de betekenis van Aukje’s verhaal voor de eigen organisatie, noemt Aukje de twee ‘prangende vragen’ die vooraf door de deelnemers zijn ingediend. Een derde vraag wordt ter plekke bedacht: 1. Er speelt veel in de verzekeringsbranche wat om verandering in houding en gedrag van medewerkers vraagt: ‘direct gaan’ (de tussenpersoon verdwijnt), een lerende organisatie, klantbehoud… Hoe zorgen we dat de medewerker snapt wat er van hem verwacht wordt?
2. Wat zijn succesfactoren in de bewustwording van medewerkers dat veranderen een continu proces is in 2014 en daarna? 3. Hoe zorgen we voor een mentaliteitsverandering bij het management om dit soort ontwikkelingen toe te laten en te omarmen? Met deze vragen op zak vormen de deelnemers -‐ uiteraard met zelforganisatie -‐ drie groepen om onder begeleiding van Wim, Fokke en Aukje de ‘Durf te vragen’ methodiek toe te passen. Dat houdt in dat de indiener van de vraag eerst specificeert wat hij/zij precies bedoelt en dat in één of twee zinnen op een flip-‐over schrijft. De steunvraag daarbij is: Stel, wat je wilt bereiken is gelukt. Wat is er dan veranderd in de concrete, fysieke dagelijkse gang van zaken op jouw afdeling? De deelnemers stellen nog enkele vragen ter toelichting en schrijven vervolgens al hun tips en trucs, van simpel en basaal tot wild en gek, op geeltjes. De spelregels zijn als volgt: -‐ Schrijf in de gebiedende wijs: ‘Bel met x, ga naar y’. -‐ Geef zo nodig namen en telefoonnummers, alles wat helpt om de vraagsteller zo snel mogelijk uit de startblokken te krijgen. -‐ Geef per geeltje 1 tip. -‐ Laat je inspireren door de tips die anderen geven; stapelen van tips maakt veel creativiteit en bruikbare tips los. -‐ Dubbele tips mogen. De deelnemers staan daarna 1 voor 1 op, plakken een geeltje op de flip-‐over, lezen de tip hardop maar kort voor, zodat het de anderen inspireert tot nieuwe ideeën. De inbrenger neemt elke tip met een glimlach in ontvangst, maar reageert niet. Na 45 minuten komt iedereen weer terug in de zaal en koppelt de vraaginbrenger van ieder groepje de tips plenair terug. Aukje Nauta en groep 1 luisteren naar de vraaginbrenger
De eerste indiener geeft aan dat hij zijn vraag heeft gespecificeerd in: ‘Hoe creëer je de situatie dat medewerkers vernieuwingssignalen onderkennen en daar (intrinsiek) gemotiveerd zelf continu verbeteringen/vernieuwingen voor gaan realiseren?’. Hij heeft de tientallen tips op zijn flip-‐over samengevat in: -‐ Bewustzijn creëren. Wat gebeurt er om ons heen en wat betekent dat voor de organisatie en haar mensen? Maak duidelijk hoeveel belang je eraan hecht, door telkens signalen om ons heen te vertalen naar het bedrijf. -‐ Het is nooit af, het is een continu proces, benoem de doelstellingen daarin. -‐ Bedenk dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Laat ze het zelf ontdekken een voelen (bijvoorbeeld met klantpanels). -‐ Laat zien dat veranderen leuk is. Mislukken mag, probeer een vertrouwde omgeving te ontwikkelen waarin men verantwoordelijkheid durft te nemen. Welke rol past bij wie? Signaleren, implementeren, verankeren. Benut de kracht van mensen. -‐ Laat zien dat je blij bent met successen, laat de medewerkers dat ervaren door ze te vieren en te belonen. -‐ Waar dromen medewerkers zelf van en wat hindert ze? Breng obstakels in beeld en faciliteer ze. -‐ Directie en management geven een voorbeeldfunctie. Toon oprechte interesse. Aukje springt na deze laatste tip in op het verhaal van de inbrenger: “Jouw verhaal gaat over leren van fouten en een voorbeeldfunctie tonen. Wederom Stadsdeel Oost Amsterdam heeft daar een mooi voorbeeld van. Een oud vrouwtje verzamelde botjes die haar hond in park Frankendael had opgegraven in een plastic zakje. Bij nadere inspectie bleken dit menselijke botten te zijn. Zelfs TV-‐zender AT5 kwam erbij: hoe kan dit?? Uiteindelijk was dit terug te leiden tot de gemeentesecretaris die zijn mensen heel
veel ruimte had gegeven om zelf met ideeën te komen. Zij hadden zand van Begraafplaats Oost gebruikt om park Frankendael kostenvriendelijk van zand te voorzien. De secretaris heeft daarna in een blog op het intranet geschreven: dit was een fout om van te leren. Maar de fout is wel ontstaan vanuit iets positiefs: mensen wilden zuinig hun werk doen. Dus onderdruk ik de neiging om zo’n fout af te straffen en om een regel te bedenken die voorkomt dat dit ooit weer gebeurt. In plaats daarvan vertrouw ik erop dat de betrokkenen in de toekomst zo’n fout niet weer zullen maken.” De tweede vraag is ingebracht door twee dames. “Onze vraag is veranderd in: hoe zorg je voor een gedeelde focus van management en medewerkers in alle veranderinitiatieven die er lopen? We hebben hier veel leuke tips voor gekregen!” -‐ Omschrijf in een korte zin waar je als club voor wilt staan. Op zo’n manier dat iedereen zich daaraan wil verbinden. En bepaal van daar uit concrete doelen en gedrag. -‐ Ga brainstormen met diverse partijen zoals klanten, marketing en medewerkers. Bedenk hier leuke werkvormen voor: een world cafe, een tv uitzending, of iphone video’s. -‐ Ken je klant. -‐ Wees kritisch naar jezelf: waarom is het nog niet gelukt? Leg het bij de medewerker neer en maak geen aannames over het wel of niet kunnen en willen van deze medewerker. Dat blijft een valkuil. -‐ Vier je successen: blijf benoemen wat goed gaat. -‐ De beste tip: zelf niet te hard werken! “Less is more” antwoord Aukje bevestigend op de laatste tip en bedankt de dames. De dames van groep 2 lichten de tips toe die zij hebben gekregen Bij de derde groep heeft zich een interessant proces voltrokken als gevolg van de zelforganisatie in groepsvorming. De dame die terugkoppelt namens de groep merkt op: “Mijn groep kwam erachter dat de vraaginbrenger ontbrak, dus hebben we zelf geïnventariseerd welke vragen er leven.” Om te vervolgen met complimenten voor de middag van vandaag, omdat duurzame inzetbaarheid een thema is waar heel veel verzekeraars mee te kampen hebben. “In deze krimpende sector gaan mensen pas echt met hun ontwikkeling aan de slag als ze horen dat het werk ophoudt. Onze vraag is: Hoe halen we het maximale uit onszelf om zowel waarde te creëren voor de klant als voor onszelf? Hoe zorg ik ervoor dat ik passie en plezier uit mijn werk haal en aan het einde van de dag weet wat mijn toegevoegde waarde is geweest? We kwamen uit op hele positieve dingen: successen delen, lol, betrokkenheid, bevlogenheid, durf zaken te bespreken, dingen doen die je leuk vindt en die je een goed gevoel geven. Daar zal je namelijk je eigen waarde gaan ervaren en het kan als vliegwiel dienen om het werk anders te organiseren, namelijk naar ieders individuele talent. En ook: Stoppen met alle regels en procedures. Kies ervoor om sommige dingen niet meer te doen en zo ruimte te creëren om dingen anders (slimmer) te gaan doen en te focussen op waar je goed in bent.” Hiermee komt de masterclass tot een einde. Aukje sluit af met een dankwoord voor alle positieve energie en het verzoek om een evaluatieformulier in te vullen. Na die gedane arbeid staat de borrel te wachten.
