Slim werk. Eindrapportage. Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars

Edwin Lambregts Maarten Spekschate Glenn Francois

1938

75

2013

13 juni 2013

Slim werk

Eindrapportage

Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars

Slim werk Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars

Inhoud 1. Managementsamenvatting

7

2. Inleiding 9 2.1 Aanleiding voor het onderzoek en context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.2 Opzet van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.3 Respons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.4 Leeswijzer voor dit rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3. HNW bij verzekeraars 3.1 What’s in a name? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Toepassing van HNW door verzekeraars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Aanleiding en doelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 HNW voor iedereen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 13 15 16 17

4. De HNW resultaten 4.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Tevredenheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Meten is weten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 19 19 20

5. Elementen van nieuwe manieren van werken 5.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Positionering, strategie en integraliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Veranderaanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Gedrag is de kern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Huisvesting: belangrijk als ‘driver’ voor verandering . . . . . . . . . . . . . . 5.6 ICT: vaak ingezet als randvoorwaarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Besturing en organisatie: nog beperkte verankering . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 24 26 28 30 32 34

6. Conclusies 37 6.1 Overall beeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 6.2 Belangrijkste conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Slim werk Eindrapportage

6

1. Management samenvatting In dit rapport presenteren we de resultaten van het onderzoek naar de toepassing van Het Nieuwe Werken onder de leden van het Verbond van Verzekeraars. Omdat HNW al een aantal jaren hot topic is en ook veel verzekeringsbedrijven op dit terrein stappen hebben gezet, wil het Verbond de ervaringen met HNW en de invoering daarvan op een gestructureerde wijze beschikbaar stellen aan haar leden, zodat deze op een praktische manier gebruik kunnen maken van de ervaringen van branchegenoten. Berenschot is gevraagd om het inventariserend onderzoek op zich te nemen. We hebben het onderzoek uitgevoerd via een online enquête onder de leden van het Verbond en 13 diepte-interviews bij verzekeraars. HNW blijkt voor tenminste 55% van de bedrijven uit de steekproef op dit moment een relevant thema. Zij zijn in meer of mindere mate bezig met HNW waarbij 20% van deze groep heeft gekozen voor een integrale, organisatiebrede aanpak. Een hoge score op integrale aanpak, strategische verankering en doelen houdt een sterk verband met de resultaten die een bedrijf boekt op de onderdelen gedrag, ICT, huisvesting en organisatie/ besturing. Extra gesterkt door de score op tevredenheid met het resultaat heeft het er de schijn van dat de keuze voor een integrale aanpak loont. Bedrijven zien HNW verder vooral als een middel om resultaatgericht samenwerken te stimuleren en efficiëntievoordelen te realiseren. Daarnaast ligt de aanleiding voornamelijk bij aantrekkelijk werkgeverschap en komt de klant minder voor in de plannen dan we vooraf hadden kunnen bedenken. Ook vinden bedrijven het lastig om concrete (meetbare) doelstellingen te formuleren. Kortom: tenminste een ruime meerderheid van de bedrijven onderneemt vanuit diverse aanleidingen en op eigen wijze actie op het gebied van HNW. In dit kader lijkt het zinvol om van elkaar te leren en elkaars argumenten, overwegingen en bevindingen te delen. Om deze reden is er op 24 juni 2013 tijdens een slotbijeenkomst de gelegenheid om de belangrijkste bevindingen en conclusies uit deze rapportage met elkaar te delen en slimme allianties te smeden waar dit elkaar versterkt.

7


8

2. Inleiding 2.1 Aanleiding voor het onderzoek en context Het Nieuwe Werken (HNW) is al een aantal jaren een “hot topic” binnen het Nederlandse bedrijfsleven en dan met name in sectoren met veel kantoorpersoneel. Ook bij verzekeringsbedrijven zijn op dit terrein stappen gezet. Het Nieuwe Werken is voor vele (zo niet alle) leden van het Verbond van Verzekeraars relevant. Daarom wil het Verbond de ervaringen met HNW en de invoering daarvan op een gestructureerde wijze beschikbaar stellen aan haar leden, zodat deze op een praktische manier gebruik kunnen maken van de ervaringen van branchegenoten. In het overleg tussen de vakbonden en het Verbond van Verzekeraars is gesproken over de mogelijkheden die HNW biedt voor medewerkers. Gezamenlijk is vastgesteld dat het wenselijk is om een inventarisatie te maken van de ervaringen binnen de verzekeringsbranche. Het was niet de bedoeling om een diepgravend onderzoek te doen naar datgene wat HNW voor de branche zou kunnen betekenen. Daarvoor verschillen de initiatieven binnen de sector te veel van elkaar. Het gaat er vooral om praktische inzichten en het toegankelijk presenteren van de do’s en don’ts van bij invoering. Het Verbond van Verzekeraars heeft Berenschot opdracht gegeven om het inventariserend onderzoek op zich te nemen. Dat hebben we gedaan via een online enquête onder de leden van het Verbond en dertien diepte-interviews met verzekeraars. In het rapport dat voor u ligt geven wij een beeld van de resultaten. Naast het rapport zelf is het van belang om de uitkomsten van het onderzoek goed te communiceren aan de leden zodat zij geïnspireerd raken en er binnen het eigen bedrijf indien gewenst mee aan de slag te kunnen gaan. In overleg met het Verbond is gekozen voor een interactieve aanpak, waarbij leden worden uitgedaagd om van elkaars inzichten en ervaringen te profiteren. Via een slotbijeenkomst op 24 juni via de methodiek van De Alliantiefabriek wordt hier invulling aan gegeven.

2.2 Opzet van het onderzoek 2.2.1 Vraagstelling De vraagstelling voor het onderzoek viel uiteen in vier onderdelen: 1. Wat speelt er op dit moment binnen de sector op het gebied van HNW (inventarisatie): a. Welke initiatieven zijn genomen? Hoe wordt dit aangepakt? b. Op welke aspecten van HNW hebben die betrekking? a. Welke doelen willen bedrijven hiermee bereiken en worden deze doelen ook gerealiseerd?

9


2. Welke leerzame voorbeelden zijn er binnen de sector van geslaagde en minder geslaagde interventies op het gebied van HNW? a. Wat was de aanleiding om te starten? Wat was het doel? b. Hoe hebben bedrijven het aangepakt? Welke instrumenten zijn ingezet? c. Op welke aspecten van HNW heeft de casus betrekking (zie het HNW model)? d. Wat zijn de knelpunten en succesfactoren geweest? e. Hoe heeft men deze knelpunten opgelost? f. Wat levert HNW uiteindelijk op in concrete resultaten? g. Welke praktische lessen zijn er per casus te trekken? 3. Welke handvatten kunnen we op basis van punt 1 en 2 meegeven aan bedrijven die met HNW aan de slag willen? Waar moeten zij op letten? Waar kunnen zij terecht voor meer informatie? 4. Hoe communiceren wij de ervaringen met HNW bij verzekeraars op een manier dat onze leden er geïnspireerd en gemotiveerd mee aan de slag gaan? 2.2.2 Aanpak Voor het eerste onderdeel van de vraagstelling heeft Berenschot in overleg met de stuurgroep vanuit het Verbond van Verzekeraars een vragenlijst opgesteld. Deze is in maart 2013 uitgezet onder de leden van het Verbond. Voorafgaand aan het uitzetten van de vragenlijst is bij de directies van de aansloten verzekeraars uitgevraagd wie voor dit onderzoek binnen hun organisatie het best als contactpersoon kon optreden. Het tweede onderdeel is opgepakt via dertien interviews met verzekeraars die met het thema bezig zijn. De selectie van verzekeraars en de te interviewen personen is overlegd met de stuurgroep. Hierbij is gelet op een spreiding van bedrijven wat betreft aanpak en stadium van hun Het Nieuwe Werken project. Overigens is het zo dat lang niet alle verzekeraars de maatregelen voor hun nieuwe manier van werken betitelen onder de noemer HNW. Ook deelaspecten die wel onder de brede paraplu HNW geschaard kunnen worden hebben wij meegenomen. De interviews zijn verwerkt in de dertien case studies die in dit rapport als bijlage zijn opgenomen. De onderzoeksresultaten en de case studies hebben we naast de ervaringen gelegd, die wij als Berenschot adviseurs hebben opgedaan in het adviseren tijdens HNW-opdrachten. Dit hielp bij het interpreteren van de uitkomsten en het trekken van conclusies. Aan onderdeel drie en vier van de vraagstelling is invulling gegeven via het organiseren van een slotbijeenkomst via de Alliantiefabriek methodiek van Berenschot. Daarnaast worden de onderzoeksresultaten aan de leden beschikbaar gesteld via dit rapport en via de website van het Verbond van Verzekeraars.

10

2.3 Respons 2.3.1 Online enquête De online enquête is uitgezet onder 97 bedrijven. Daarvan hebben 44 bedrijven de vragenlijst geheel of voor een groot gedeelte ingevuld (respons 45%). Dit is een relatief hoog percentage in vergelijking met soortgelijke onderzoeken die wij in het verleden hebben uitgevoerd. De bedrijven in de steekproef zijn goed voor ongeveer 64% van de werknemers en 69% van de totale bruto premie in de branche. We kunnen dus spreken van een representatief onderzoek. Tabel 1 Welke betrokkenheid heeft u bij HNW in uw organisatie? (meerdere antwoorden mogelijk) n

%

Eindverantwoordelijk voor het project of programma

9

15

Verantwoordelijk voor deelproject, lid programmateam

6

10

Lid van stuurgroep (of soortgelijk)

8

13

Lid van klankbordgroep (of soortgelijk)

4

6

Actief pleitbezorger van het thema

8

13

Anders, namelijk …

14

23

Geen directe betrokkenheid

13

21

Totaal

62

100

Opvallend is dat een deel van de respondenten zich niet herkent in onze rolomschrijvingen (zie Tabel 1). Uit analyse van de “anders, namelijk…” blijkt dat het grootste gedeelte van deze groep zichzelf omschrijft als “bewaker van het thema”, “HR verantwoordelijke”, verantwoordelijke als MT lid” wat toch nauwe betrokkenheid verraad. Ook uit de functietitels van de respondenten blijkt dat zij meestal leidinggevende posities binnen de betreffende organisatie vervullen en vanuit die rol waarschijnlijk betrokken zijn (geweest) bij HNW of soortgelijke initiatieven. 2.3.2 Case studies Zoals hierboven is aangegeven hebben dertien bedrijven meegedaan aan de case studies. Dit zijn bedrijven waarvan bekend is dat zij actief zijn op het gebied van HNW (al dan niet onder deze naam).

11


De bedrijven die hebben meegedaan zijn: Aegon ASR Achmea Atradius DAS

DELA Delta Lloyd Generali Interpolis

Onderlinge ‘s-Gravenhage ONVZ SNS REAAL Yarden

De bedrijven die wij in de cases beschrijven zijn goed voor ongeveer 2/3 van het personeel en 3/4 van de totale bruto premie. Daarmee is de dekkingsgraad van het onderzoek hoog, al moet daarbij worden opgemerkt dat in de cases een oververtegenwoordiging zit van grote bedrijven.

2.4 Leeswijzer voor dit rapport Dit rapport geeft een overzicht van de belangrijkste resultaten, conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek. Daarbij is gebruik gemaakt van inzichten uit zowel de enquête als de case studies, maar met een nadruk op de enquête. Deze zijn vervolgens geïnterpreteerd en aangevuld vanuit de ervaringen en expertise van Berenschot. De case studies zijn integraal als bijlage bij dit rapport beschikbaar en geven verdieping en duiding aan de onderzoeksresultaten uit de enquête. In hoofdstuk 3 geven wij het algemene beeld van de toepassing van HNW binnen de verzekeringsbranche. Daarbij zullen we ook kort ingaan op de definitiekwestie die bij HNW een grote rol speelt. Ook aanleiding, motief en doelstellingen komen aan de orde. Hoofdstuk 4 gaat over de vraag of bedrijven tevreden zijn met de resultaten die zij boeken met HNW. In hoofdstuk 5 beschrijven we de toepassingen van HNW naar verschillende elementen, in het bijzonder veranderaanpak, ICT, huisvesting, gedrag en organisatie & besturing.. Tot slot geven we in hoofdstuk 6 het overall beeld met de belangrijkste conclusies.

12

3. HNW bij verzekeraars 3.1 What’s in a name? Organisaties blijken er uiteenlopende definities op na te houden als het om Het Nieuwe Werken gaat. Voor sommigen is HNW synoniem voor thuiswerken of voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Andere organisaties proberen onder de noemer HNW vooral een stap vooruit te zetten in het digitaliseren van het werkproces, of hun kantoor te voorzien van een inspirerende en activiteitgerelateerde werkomgeving. Weer anderen zien het in de eerste plaats als een cultuurverandering waarin meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers centraal staan. De definities van wat in praktijk onder Het Nieuwe Werken wordt verstaan verschillen kortom enorm. Wat de één HNW vindt, doet een ander af als “ouderwets telewerken”. Daarnaast is het ook nog zo dat bedrijven vaak initiatieven nemen die zij zelf niet onder de HNW scharen, maar die wel degelijk elementen bevatten die je vaak tegenkomt in HNW-trajecten zoals een activiteit gerelateerde inrichting van kantoor, de introductie van moderne communciatietools en arbeidsvoorwaarden die plaats- en tijdonafhankelijk werken faciliteren.

STRATEGIE

Visie op werken in de toekomst Verandermanagement Huisvesting

ICT

Organisatie & Besturing

Gedrag

Meerjarenvisie op ICT

Meerjarenvisie op werkstijl en leiderschap

Meerjarenvisie op inrichting en besturing

• • • •

• • • •

• • • •

• • • • •

Locaties Inrichting Ontmoeten Facilitair concept

Virtueel BYO/CYO Digitaliseren Communicatie

MD Samenwerking Cohesie Outputsturing

Outputsturing Flexibiliteit Kpi’s Arbeidsvw. HR-cyclus

Tevreden klant Werkprocessen

Meerjarenvisie op huisvesting

Business case Communicatie

Figuur 1 Het Berenschot HNW model

13


Om niet te verzanden in definitiekwesties hebben wij in dit onderzoek de benadering gekozen dat wij kijken naar de elementen waaruit HNW in de meest gangbare toepassingen is opgebouwd. Daarbij is het Berenschot HNW-model als kapstok gebruikt, zoals weergegeven op de vorige pagina (Figuur 1). Centraal in het model staan vier ‘pijlers’ die werkprocessen ondersteunen die – uiteindelijk – toegevoegde waarde moeten leveren aan de klant. Overigens zijn de ‘bullits’ die in de figuur binnen de pijlers zijn genoemd bedoeld als voorbeelden ter verduidelijking en niet normatief of uitputtend.

Tabel 2 Wat is binnen uw organisatie het belangrijkste kenmerk van HNW of deelaspect daarvan? (maximaal drie antwoorden)

n

%

Inspirerend kantoor, activiteit gerelateerd werken

10

17

Plaats- en tijdonafhankelijk werken

9

15

Flexibel werken en/of thuiswerken

8

13

De klant slimmer / beter bedienen

6

10

Zo veel mogelijk digitaal werken

4

7

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven …

1

2

Efficiënt en resultaatgericht samenwerken

0

0

5

Anders, namelijk….

3

5

100

Niet van toepassing

19

32

Totaal

60

100

n

%

Efficiënt en resultaatgericht samenwerken

22

21

Flexibel werken en/of thuiswerken

21

20

Plaats- en tijdonafhankelijk werken

18

17

Zo veel mogelijk digitaal werken

15

14

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven …

11

10

De klant slimmer / beter bedienen

9

9

Inspirerend kantoor, activiteit gerelateerd werken

4

4

Anders, namelijk….

5 105

Totaal

Tabel 3 Zijn er elementen van HNW of deelaspecten die u doelbewust niet of heel beperkt heeft geïntroduceerd binnen uw organisatie? (maximaal drie antwoorden)

Uit bovenstaande resultaten (Tabel 2 en 3) blijkt dat efficiënt en resultaatgericht samenwerken voor bijna alle verzekeraars een belangrijk onderdeel is van HNW. Dit scoort hoger dan bijvoorbeeld plaats- en tijdonafhankelijk werken, wat in veel publicaties bijna als synoniem wordt gezien voor HNW. Voor verzekeraars telt het resultaat blijkbaar zwaarder dan het middel. Betere bediening van de klant scoort relatief laag in de enquêteresultaten. Datzelfde geldt voor een inspirerende kantooromgeving met veel verschillende werkplekken. Wellicht blijft dit aspect uit kostenoverwegingen buiten scope (flexibel werken en thuiswerken scoren wel hoog). Uit de cases blijkt juist dat huisvesting als één van de belangrijkste directe aanleidingen gezien wordt om op een nieuwe manier te gaan werken. Aanpassingen in de kantooromgeving worden ook vaak gebruikt om veranderingen in gedrag te stimuleren of te bekrachtigen.

14

We hebben ook gevraagd waarom verzekeraars bepaalde elementen niet toepassen binnen hun onderneming (verdiepingsvraag op Tabel 3). De meest genoemde redenen daarbij zijn beperkingen in budget, middelen of ruimte, weinig relevantie voor het type werk, de organisatie is er nog niet klaar voor en de wens om de aanpassingen in de werkstijl zo simpel/ behapbaar mogelijk te houden.

3.2 Toepassing van HNW door verzekeraars In de vragenlijst hebben wij nadrukkelijk aangegeven dat we de term Het Nieuwe Werken gebruiken, maar dat we hieronder óók initiatieven verstaan die maar op deelaspecten van ons model actief zijn of nieuwe werkstijlen introduceren onder een andere titel. Ook met deze toelichting in het achterhoofd geeft een groot deel van de populatie aan (nog) niet bezig te zijn met HNW of deelaspecten daarvan (zie Tabel 4). Tabel 4 In welk stadium bevindt Het Nieuwe Werken zich binnen uw organisatie? (kies de omschrijving die het beste past)

Groep

n

%

Wij zijn (nog) niet met HNW of (een) deelaspect(en) bezig

A

15

31

Wij hebben geen formeel HNW-programma of -project, maar werken wel aan vernieuwing van gerelateerde zaken

B

14

29

Wij zijn ons aan het oriënteren en/of een visie aan het vormen

A

7

14

Wij introduceren HNW op dit moment binnen één of enkele bedrijfsonderdelen, op alle aspecten

B

3

6

Wij voeren organisatiebreed deelaspecten in (bijvoorbeeld huisvesting of ICT)

C

3

6

Wij hebben een integraal programma voor alle onderdelen en op alle aspecten

C

3

6

Wij hebben het programma voor HNW afgerond

C

4

8

49

100

Totaal

Op basis van de antwoorden die respondenten hebben gegeven op de vraag in Tabel 4 kunnen we de totale steekproef in drie subgroepen verdelen: Groep A

Bedrijven die (nog) geen tastbare HNW-gerelateerde veranderingen hebben doorgevoerd in hun organisatie.

Groep B

Bedrijven die bezig met deelaspecten van HNW of die hun HNW-aanpak (voorlopig) beperken tot één of enkele delen van hun organisatie.

Groep C

Bedrijven die HNW organisatiebreed (integraal) invoeren of al hebben afgerond.

15


De drie subgroepen zijn elk groot genoeg om indicatieve uitspraken te kunnen doen over de HNW-kenmerken binnen de groep en onderlinge verschillen (respectievelijk 45%, 35% en 20% van de totale steekproef). Uit analyse blijken interessante verschillen tussen deze groepen. Deze worden verder besproken in hoofdstuk 4 en 5.

3.3 Aanleiding en doelstellingen Tabel 5 Wat was voor uw organisatie de belangrijkste aanleiding om met HNW te starten? (maximaal twee antwoorden mogelijk)

Tabel 6 Welke concrete doelstelling(en) heeft u voor uw organisatie met HNW of (een) deelaspect(en) daarvan? (open vraag, maximaal drie antwoorden, in analyse geclusterd), Top 5:

n

%

1. Focus op medewerkers: flexibiliteit, balans werk/privé, aantrekkelijke werkgever etc..

11

23

16

2. Efficiencyvoordelen en/ of productiviteitswinst

9

19

7

9

3. Faciliteren van thuiswerken

5

10

Mobiliteit van medewerkers verbeteren

7

9

4. Klantgerichtheid en organisatieflexibiliteit

4

8

Kosten verlagen

6

8

2

4

Beteren bediening van onze klanten

6

8

5. Versterken communicatie of samenwerking

Inhaalslag in onze ICT-middelen

3

4

Past binnen ons duurzaamheidsbeleid

2

3

Wij hebben geen (specifieke) doelstellingen

9

19

Anders, namelijk …

8

10

Andere antwoorden

8

17

Totaal

80

100

Totaal

48

100

n

%

Wens van de medewerkers

14

18

Productiviteit en/of innovatie stimuleren

14

18

Aantrekkelijk voor toekomstige generatie medewerkers

13

Verhuizing of verbouwing van het kantoor

Als belangrijkste aanleiding en motivatie om met HNW te starten noemen bedrijven vaak onderwerpen die met aantrekkelijk werkgeverschap te maken hebben. Verhuizing of verbouwing wordt door slechts 9% van de respondenten als belangrijke aanleiding gezien. Uit de case studies en onze eigen ervaringen constateren we echter wel dat de huisvesting vaak het momentum bepaalt waarop een HNW-traject wordt ingezet. Ook in de doelstellingen (Tabel 6) staat focus op de medewerker centraal. Daarnaast is productiviteit een veelgenoemd motief, ook in de cases. Het verlagen van kosten scoort in de enquête opvallend laag, terwijl deze aanleiding in de diepte-interviews wel regelmatig aan de rode kwam. In de cases gaat het vaak om het reduceren van vierkante meters om zodoende op huisvestingskosten te besparen. Opvallend is verder dat de respondenten in hun antwoorden in de online enquête weinig concreet meetbare doelstellingen noemen. Datzelfde was het geval in de case studies.

16

3.4 HNW voor iedereen? Veel bedrijven maken bewust keuzes voor welke afdelingen/functies zij HNW wel en niet toepassen (Tabel 7 en 8). Voor hen is HNW (nog) niet voor alle onderdelen van het bedrijf even geschikt. Een ander deel van de steekproef ziet wel kansen om het werkconcept voor alle medewerkers toe te passen. Uit de diepte-interviews blijkt ook dat organisaties vaak ervoor kiezen om HNW bewust op de stafafdelingen te introduceren en langzaam uit te bereiden over de organisatie. Daarnaast wordt vaak gekozen voor verschillende invullingen van HNW voor verschillende typen werkzaamheden. Andere redenen waarom bewust geen HNW initiatieven worden genomen, kunnen heel divers zijn. Daarbij kan de aard van de werkzaamheden een rol spelen. Functies verschillen in de mate waarin activiteiten zich gemakkelijk lenen voor bijvoorbeeld plaats- en tijdonafhankelijk werken zoals bijvoorbeeld de postkamer of een call center. Ook het secretariaat wordt vaak beoordeeld als meer plaats- en tijdgebonden om de bijzondere verbindende en inputgerichte rol die zij vervult in de organisatie. De haalbaarheid kan ook een rol spelen, waarbij geldt dat het altijd gemakkelijker is om een nieuw HNW concept te introduceren op de afdelingen waar leidinggevenden en medewerkers positief gestemd zijn over nieuwe werkconcpeten. Tot slot kan ook de ruime beschikbaarheid over werkplekken of de hoge mate van individueel zelfstandig werk ervoor zorgen dat er geen noodzaak wordt gevonden in flexibel werken. Kortom: het aantal redenen is legio. Tabel 7 Op welke afdelingen / onderdelen van uw bedrijf zijn HNW initiatieven genomen? (open vraag, in analyse geclusterd)

Tabel 8 Op welke afdelingen zijn bewust geen initiatieven genomen? (open vraag, in analyse geclusterd)

n

%

n

%

Gehele organisatie

14

38

Plaats- of tijdgebonden functies (algemeen)

1

3

Met name stafafdelingen (HR, FM, ICT, Finance etc.)

4

11

Contactcentrum / callcenter / functies met klantcontact

3

10

Met name buitendienstfuncties en/of management

5

14

Postkamer, secretariaat, receptie

3

10

Een deel van de kantoren/locaties

1

3

Andere antwoorden

9

30

Andere antwoorden

6

16

Geen van de afdelingen / niet van toepassing

14

47

Wij doen niet aan HNW / niet van toepassing

7

19

Totaal

30

100

Totaal

37

100

17


18

4. De HNW resultaten 4.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk hebben we gekeken in welke mate verzekeraars actief bezig zijn op het terrein van HNW. In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van HNW aan de hand van de in paragraaf 3.2 gemaakte indeling naar drie groepen. Aangezien Groep A niet of nauwelijks initiatieven neemt op het gebied van HNW, focussen we in dit hoofdstuk vooral op de gevonden verschillen tussen Groep B en Groep C (deze groep betreft 55% van de respondenten). Specifiek gaan we in dit hoofdstuk in op tevredenheid met de geboekte resultaten (perceptie van succes) en het behalen van vooraf geformuleerde doelstellingen.

4.2 Tevredenheid Bij gebrek aan een goede objectieve (kwantitatieve) maatstaf hebben we gevraagd naar de tevredenheid met de geboekte resultaten. Daarbij hebben we aan respondenten gevraagd om aan te geven in hoeverre zij hun HNW aanpak als succesvol beschouwen. Figuur 2 In hoeverre beschouwt u uw aanpak voor HNW of aspecten daarvan als succesvol (antwoordcategorieën aflopend: succesvol, overwegend succesvol, redelijk succesvol, niet succesvol, te vroeg om te beoordelen).

Groep B

Groep C

Deelaspecten van HNW of enkele organisatieonderdelen

Organisatiebreed en/of integraal

Wat opvalt in figuur 2 is dat er een opvallend groot verschil in tevredenheid met het resultaat zichtbaar is tussen Groep B en Groep C. Van de bedrijven die HNW op deelaspecten of in enkele organisatieonderdelen toepassen vindt 23% hun benadering succesvol tot overwegend succesvol. Bij verzekeraars die kiezen voor een integrale of organisatiebrede aanpak is dat 90%!

19


Dit lijkt op een stevige aanwijzing dat ‘half werk’ niet loont. Het heeft er daarin alle schijn van dat verzekeraars die met HNW aan de slag willen er goed aan doen om een integraal en organisatiebreed programma te overwegen. Uiteraard vergt zo’n programma wel veel tijd en zijn de kosten ook hoger dan bij een aanpak op deelaspecten. Bovendien is er geen weg meer terug. Bezint eer gij begint is dus het devies. Voor een aantal respondenten zal deze redenering zeker opgaan. Wanneer we de resultaten echter nog eens kritisch bekijken, zouden we óók kunnen stellen dat het verband tussen een integrale aanpak en de tevredenheid met het resultaat kan worden verklaard door een cognitieve dissonantie. Voor een onderneming uit Groep C die al ver is gevorderd is de neiging misschien groter om de aanpak achteraf als succesvol te beschouwen. Een verzekeraar uit groep B daarentegen heeft mogelijk bewust juist niet voor een integrale aanpak gekozen, omdat de verwachting van een positief resultaat op voorhand al getemperd was.

4.3 Meten is weten? In bovenstaande figuur (Figuur 2) hebben we gekeken naar de tevredenheid (perceptie) van de respondenten over hun HNW programma. Daarnaast hebben we gevraagd in hoeverre ze hun doelen hebben bereikt (Figuur 3). Figuur 3 Kijkend naar de resultaten t.a.v. HNW, in hoeverre zijn dan uw doelstellingen bereikt?

Groep B

Groep C

Deelaspecten van HNW of enkele organisatieonderdelen

Organisatiebreed en/of integraal

Ook hier zien we het verschil tussen Groep B en Groep C duidelijk terug komen, zij het minder extreem dan in de vorige paragraaf. Het is overigens opmerkelijk dat geen enkele respondent uit deze groepen aangeeft dat de doelstellingen volledig zijn gehaald.

20

Het is overigens de vraag waar de respondenten het behalen van doelen aan afmeten. In paragraaf 3.3 zagen we al dat veel organisaties geen concrete kwantitatieve doelstellingen formuleren. Ook in onze adviespraktijk zien wij maar weinig goed uitgewerkte business cases voor HNW. Dat komt waarschijnlijk omdat veel organisaties HNW zien als een cultuurverandering met veel moeilijk meetbare effecten, die vaak kwalitatief van aard zijn. Voorbeelden van dergelijke (beoogde) effecten zijn een hogere arbeidsproductiviteit, betere servicegraad voor klanten en een verbeterde work-life balance. Toch lijkt het ons goed mogelijk om met bestaande methodieken (bijvoorbeeld werkdruk- en werknemerstevredenheidsmetingen, (interne) klanttevredenheidsmeting) dergelijke resultaten in beeld te krijgen. Vanuit de case studies en de enquête kunnen we wel een top drie aanwijzen van resultaten die verzekeraars aandragen: 1. Medewerkers zijn tevredener, meer betrokken, beter ondersteund in hun werk en nemen meer verantwoordelijkheid. 2. Toegenomen effectiviteit en efficiency in het werk. 3. Kostenbesparingen, vooral door inperking van het aantal vierkante meters huisvesting. 4. Hogere output en betere kwaliteit van het werk. In de antwoorden op de enquête worden doel en middel vaak door elkaar gebruikt. Respondenten noemen bijvoorbeeld ‘digitalisering’ en ‘prettige werkomgeving’ als belangrijke resultaten, terwijl dit waarschijnlijk middelen zijn om andere doelen te bereiken. Daarnaast zien we dat deze ‘middelen’ vaak als (intern) meetbaar (project)doel worden beschouwd door een programmateam of projectgroep. Verder valt ons op dat er bij veel bedrijven een ‘geloof’ is in de positieve impact van HNW op werknemerstevredenheid in relatie tot klantwaarde. Deze relatie wordt echter bijna nooit goed onderzocht of achteraf geëvalueerd. Als er dan toch metingen worden verricht dan hebben die meestal betrekking op (deel)projectresultaten, zoals metingen over het gebruik van werkplekken (bezettingscijfers) en ICT-middelen. Tot slot hebben we in de online enquête ook gevraagd naar de knelpunten die bedrijven ervaren bij het invoeren van HNW en hoe ze die hebben opgelost. Deze open vragen zijn door te weinig respondenten ingevuld om een representatief beeld te geven. Voor informatie over knelpunten en oplossingen verwijzen wij daarom naar de case studies.

21


22

5. Elementen van nieuwe manieren van werken 5.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken hebben we aangegeven dat Het Nieuwe Werken in verschillende contexten en betekenissen wordt gebruikt. Het is moeilijk om een sluitende definitie te geven die alle initiatieven op dit terrein omsluit. Daarom hebben wij voor dit onderzoek de benadering gekozen dat het vooral de bedrijven zelf zijn die bepalen welke elementen zij onder HNW (willen) scharen en welke niet. Om hier structuur aan te geven zijn wij uitgegaan van het Berenschot HNW model als analysekader (zie paragraaf 3.1). Daar waar we het voorgaande hoofdstuk stil stonden bij de (gepercipieerde) resultaten van HNW, zullen we in dit hoofdstuk de meeste elementen uit het model de revue laten passeren. Het gaat daarbij om strategie, veranderaanpak en de vier inhoudelijke pijlers van HNW (gedrag, huisvesting, ICT en besturing/organisatie). De drie belangrijke overgebleven elementen (klantperspectief, communicatie en business case) zijn dermate algemeen van aard dat ze moeilijk in een vragenlijst te vangen zijn. Ze blijven daarom grotendeels buiten beschouwing.. In paragraaf 3.2 hebben we de totale steekproef in drie groepen ingedeeld: (A) bedrijven die geen tastbare HNW-gerelateerde veranderingen hebben doorgevoerd, (B) bedrijven die bezig met deelaspecten van HNW of die hun HNW-aanpak (voorlopig) beperken tot één of enkele delen van hun organisatie; en (C) bedrijven die HNW organisatiebreed (integraal) invoeren en bedrijven die zeggen dat zij hun HNW-programma hebben afgerond. Het onderscheid in deze drie groepen komt in de volgende paragrafen telkens terug.

23


5.2 Positionering, strategie en integraliteit We hebben in ons onderzoek een aantal stellingen opgenomen die te maken hebben met de positionering van HNW, de koppeling van HNW met de strategische doelstellingen van de onderneming en de mate waarin HNW integraal wordt aangepakt. Met integraal bedoelen we hier: parallel lopende initiatieven op alle ‘pijlers’ van het model in onderlinge samenhang. De resultaten zijn grafisch weergegeven in Figuur 2. De grafiek spreekt voor zich. Hieronder noemen we alleen een aantal opvallende zaken. Allereerst valt op dat bedrijven uit Groep C veel vaker ‘grotendeels’ of ‘volledig’ antwoorden op onze stellingen dan groep B. Op hun beurt antwoorden de bedrijven uit groep B vaker met ‘grotendeels’ en ‘volledig’ dan groep A. Dit is een patroon dat zich in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk zal herhalen. Bedrijven formuleren ambities en strategische doelstellingen om waarde creëren voor hun klanten. De interne werkprocessen zijn er op gericht om die doelstellingen zo goed mogelijk te ondersteunen. Je zou dus verwachten dat de specifieke invulling van HNW expliciet gekoppeld is aan de doelstellingen van de onderneming. Uit Figuur 4 blijkt dat dit lang niet altijd het geval is. Logischerwijze is de koppeling tussen strategie en HNW het best verankerd bij groep C. Dit zijn de bedrijven die gekozen hebben voor een organisatiebrede invoering. Maar zelfs binnen deze groep geeft 30% van de respondenten aan dat van een koppeling met de strategie nauwelijks sprake is. Wanneer we Groep B en C in Figuur 4 nauwkeuriger bestuderen, springen enkele resultaten eruit. Zo is een significant verschil zichtbaar tussen deze groepen als het gaat om de verwachting dat HNW de organisatie een concurrentievoordeel gaat opleveren. Voor Groep B geldt dat 16% dit gelooft, terwijl 80% van de respondenten uit Groep C hier vertrouwen in heeft. Tot slot valt de laatste stelling op. Een grote groep respondenten uit Groep C geeft aan dat HNW een middel is om strategische doelen te realiseren; 70% waaronder 30% het hier volledig mee eens is in tegenstelling tot groep B (8%). Vanuit interviews die wij hebben gehouden ten behoeve van de cases komt naar voren dat bedrijven het belangrijk vinden om hun werkconcept ‘passend’ te maken voor de eigen organisatie. Diverse geïnterviewden waarschuwen voor kopieergedrag. Voor de meeste bedrijven die er integraal mee aan de slag gaan, gaat HNW verder dan ‘het oude iets efficiënter doen’. Dan past een goede aansluiting met de strategie. Volgens de theorie werkt HNW het beste als de vier pijlers gezamenlijk en in onderling verband worden aangepakt. Bij veel bedrijven in ons onderzoek is dat nog niet het geval. Niet verrassend lukt dat het beste bij bedrijven met een organisatiebrede, integrale aanpak.

24

Figuur 4 Stellingen — De positionering, veranderstrategie en integraliteit van HNW Volledig

Grotendeels

Nauwelijks

Groep A — Nog niet of nauwelijks bezig met HNW

Niet

Het nieuwe werken gaat ons concurrentievoordeel opleveren

23%

Door HNW kunnen wij onze klanten aanmerkelijk beter van dienst zijn

12%

We beschouwen HNW als een verandering met een gerichte veranderaanpak

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

18%

6%

Wij zetten HNW in als middel om onze strategische doelen te realiseren

70%

46%

38%

16%

46%

8%


76%

16%

8%

38%

16%

53%

8%

23%

Groep C — Organisatiebreed en/of integraal invoeren van HNW



16%

62%

Niet

Wij zetten HNW in als middel om onze strategische doelen te realiseren

64%

68%

8%

HNW is bij ons gebaseerd op een toekomstvisie voor het werk wat we doen

HNW is bij ons gebaseerd op een toekomstvisie voor het werk wat we doen

12%

16%

In onze HNW aanpak zijn huisvesting, ICT, gedrag en besturing in evenwicht


71%

38%


Nauwelijks

48%

Groep B — Deelaspecten van HNW of enkele organisatieonderdelen


Grotendeels

23%

18%


Volledig

42%

23%

6%

6%

47%

23%

23%

6%

HNW is bij ons gebaseerd op een toekomstvisie voor het werk wat we doen Wij zetten HNW in als middel om onze strategische doelen te realiseren

23%

6%


30%

10%

70%

10%

60%

20%

20%

20%

60%

20%

20%

70%

20%

60%

30%

10%

40%

10%

20%

30%

25


5.3 Veranderaanpak HNW-initiatieven kunnen min of meer planmatig en gestructureerd worden aangepakt of via een organische weg tot stand komen. In het onderzoek zien we deze twee uitersten ook terug. Een grote groep ziet HNW niet of nauwelijks als een verandering met een gerichte veranderaanpak die wordt opgezet via een formeel project of programma. De antwoorden op de stellingen over de veranderaanpak vindt u terug in Figuur 5. Ook in de diepte-interviews ging het vaak over de vraag of de implementatie van HNWaspecten gepaard moet gaan met een doelbewust of planmatige (top-down) aanpak of dat HNW juist van onderop en organisch tot stand moest komen (bottom-up). In onze adviespraktijk zien we drie vormen: Type 1: Engelse Landschapstuin In deze benadering maakt de organisatie op basis van een centrale visie een algemeen geldend concept voor ondersteuning werkprocessen (huisvesting, ICT, gedrag en organisatie/ besturing), die vervolgens planmatig wordt ‘uitgerold’ in de organisatie (blauwdruk). Een groot voordeel van deze veranderaanpak is de centrale sturing op het concept en het tempo van de implementatie. Velen vinden echter dat deze aanpak niet past bij de uitgangspunten voor HNW die veel bedrijven hanteren: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen, diversiteit in manieren van werken etc. Ook tussentijds aanpassen van het werkconcept is lastig. Het gevaar is dat er een “one size fits nobody” oplossing wordt gekozen. Type 2: Volkstuin In de Volkstuin is er geen vastgesteld kader. Soms zijn er ruime en algemene uitgangspunten geformuleerd, maar niet altijd. HNW-initiatieven die vanuit de organisatie worden genomen worden doelbewust gedoogd en/of centraal gestimuleerd met (financiële) middelen en aandacht. Via communicatie van successen verspreiden successen zich als een olievlek over de organisatie. Voordeel van deze aanpak is dat het eigenaarschap van de verandering meer bij de werknemers zelf komt te liggen (in lijn met HNW-principes), maar het nadeel is dat er een onbeheersbare lappendeken kan ontstaan. Vroeg of laat wil de Raad van Bestuur toch zien wat HNW nu heeft opgeleverd en dat is in een Volkstuin moeilijk ‘hard’ te maken. Type 3: Proeftuin In dit type verandering ontwikkelt een werkgroep binnen de organisatie een centrale visie met algemene uitgangspunten en kaders, die meestal wat ruimer zijn dan die in de Engelse Landschapstuin. Vervolgens wordt er een werkconcept ontwikkeld dat in één of enkele (overzichtelijke) onderdelen van de organisatie wordt uitgeprobeerd (pilot of première). Op basis van feedback uit de organisatie wordt het concept vervolgens bijgesteld en verfijnd. Daarna wordt het concept stap voor stap geïmplementeerd, waarbij de gekozen oplossingen per afdeling of functietype telkens iets kunnen verschillen . Dit concept combineert een planmatige, doelbewuste veranderaanpak met de mogelijkheid van werknemers om decentraal hun eigen invulling te geven aan HNW.

26

Figuur 5 Stellingen — De veranderaanpak Volledig

Grotendeels

Nauwelijks


Niet

Evaluatie van proces en resultaten is/was nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak

7%

HNW (of aspect(en) daarvan) wordt/worden bij ons min of meer organisch ontwikkeld

7%

Onze werknemers zijn direct betrokken geweest bij het uitdenken en invoeren

7%

HNW (of aspect(en) daarvan) is/zijn bij ons een formeel project of programma

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

12%

7%

68%

12%

69%

7%

79%

12%

Wij hebben ook niet-financiële criteria mee laten wegen in onze keuzes Wij hebben een financiële business case gemaakt voor de invoering van HNW (of aspect(en) daarvan)

25%

88%

7%

19%

7%

7%

67%

19%

74%



31%


61%

23%

61%


46%

HNW (of aspect(en) daarvan) is/zijn bij ons een formeel project of programma Wij hebben ook niet-financiële criteria mee laten wegen in onze keuzes

8%

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

23%

54%

53%

23%

8%

23%

54%

20%

60%


HNW (of aspect(en) daarvan) is/zijn bij ons een formeel project of programma Wij hebben ook niet-financiële criteria mee laten wegen in onze keuzes Wij hebben een financiële business case gemaakt voor de invoering van HNW (of aspect(en) daarvan)

31%




16%

31%

38%

8%

Wij hebben een financiële business case gemaakt voor de invoering van HNW (of aspect(en) daarvan)

8%

20%

80%

10%

20%

70%

20%

50%

30%

30%

20%

20%

10%

70%

40%

30%

27


Het is niet op voorhand te zeggen welk type veranderaanpak in een concreet geval goede resultaten zal opleveren. Iedere organisatie moet de aanpak volgen die het beste bij haar cultuur, ervaringen en (HNW-)doelstellingen past. Ieder verandertraject vereist maatwerk. In de adviespraktijk van Berenschot zien wij overigens dat een verandering volgens het Proeftuin principe in de meeste gevallen goed uitpakt. Maar uiteraard is niet alleen de veranderaanpak bepalend voor het succes. Algemene veranderkundige principes gelden ook hier. Een voorbeeld daarvan is dat actieve steun van het hoogste management en voorbeeldgedrag essentieel is. In de case studies vindt u nog vele andere voorbeelden van do’s en don’ts die verzekeringsbedrijven in de praktijk hebben opgepikt. Wanneer we Groep B en C in Figuur 5 nauwkeuriger bestuderen, valt op dat vooral respondenten uit Groep C ook andere dan financiële criteria heeft laten meewegen bij beslissingen (100%). Beide groepen vertonen overigens gelijkenis als het gaat om het organische karakter van de verandering (Groep B 84%; Groep C 80%).

5.4 Gedrag is de kern Voor veel bedrijven die actief aan de slag gaan met HNW staat de medewerker centraal (zie onder andere paragraaf 2.3). Ook uit de interviews komt duidelijk naar voren dat veel verzekeraars vinden dat de gedragsverandering centraal moet staan en dat de andere pijlers daar ondersteunend aan zijn. De context die gecreëerd wordt door ICT en huisvesting is een belangrijke ‘driver’ voor gedragsverandering, maar is meestal niet voldoende. Verandering van werkroutine komt niet vanzelf tot stand. Het komt regelmatig voor dat op trainingsprogramma’s die de verandering van werkstijl moeten stimuleren en bekrachtigen wordt bezuinigd. Dat is jammer, want als bedrijven willen dat medewerkers meer verantwoordelijkheid tonen en leidinggevenden meer op afstand en op resultaten sturen, dan is er meer nodig dan moderne ICT-middelen en een flexibel kantoor. Wanneer we Figuur 6 beter bekijken valt direct op dat voor Groep C geldt, dat Gedrag van medewerkers en leidinggevenden in organisaties waar HNW integraal wordt ingevoerd veel vaker onderdeel is van dit programma (Groep C 90%; Groep B 54%). Ook valt de derde stelling op, waarin het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid voor plaats en tijd van werk centraal staat. Waar voor Groep B geldt dat 38% aangeeft dat dit van toepassing is, geeft 80% van de respondenten uit Groep C aan, dat dit van toepassing is. Tot slot is er een grote eensgezindheid tussen Groep B en Groep C als het gaat over het belang van outputgericht aansturen van medewerkers. Beiden scoren rond de 90%.

28

Figuur 6 Stellingen — Gedrag

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks


Niet

Door HNW (of aspect(en) daarvan) nemen onze mensen meer regie over hun werk en hun toekomst Wij hebben goede manieren gevonden om de sociale cohesie in ons bedrijf te behouden

19%

37%

7%

37%

Bij ons heb je de vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf te bepalen hoe en waar je werkt

49%

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

13%

37%

37%

Managers sturen hun medewerkers aan op basis van output en vertrouwen

Volledig

19%

19%

Gedrag van medewerkers en managers is nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

44%

25%

44%

7%

44%

13%

49%



46%

54%

8%

76%

Bij ons heb je de vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf te bepalen hoe en waar je werkt

38%

54%

Managers sturen hun medewerkers aan op basis van output en vertrouwen

92%

Gedrag van medewerkers en managers is nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

16%

Bij ons heb je de vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf te bepalen hoe en waar je werkt Managers sturen hun medewerkers aan op basis van output en vertrouwen Gedrag van medewerkers en managers is nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

38%

8%

8%

46%



16%

10%

70%

20%

20%

80%

20%

60%

50%

20%

40%

70%

20%

10%

10%

29


5.5 Huisvesting: belangrijk als ‘driver’ voor verandering Een inspirerende huisvesting en activiteit gerelateerde inrichting van kantoren is voor veel verzekeraars niet de kern of de doelstelling van HNW. De fysieke werkomgeving is wel vaak de directe aanleiding om over nieuwe manieren van werken na te denken, zo blijkt uit de interviews. Dit speelt met name bij ondernemingen die HNW organisatiebreed en integraal doorvoeren (zie Figuur 7). Het komt nog sporadisch voor dat management niet meedoet met het flexconcept. Wanneer we Figuur 7 beter bestuderen valt ons inderdaad op dat vooral voor organisaties die HNW integraal aanpakken geldt, dat zij moderne en vernieuwde huisvesting als onderdeel zien van de aanpak (60%). Voor Groep B is dit 31%. Daarbij geeft ruim de helft (60%) van de respondenten uit Groep C aan dat medewerkers zelf mogen bepalen waar ze willen werken. Voor Groep B is dit 31%.

30

Figuur 7 Stellingen — Huisvesting

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks


Niet

Bij ons kunnen medewerkers helemaal zelf kiezen waar ze willen werken

12%

Bij ons kun je activiteitgericht werken (aparte werkplekken voor teamwerk, concentratie, aanlandplekken, duo werkplekken, open ruimtes etc..)

12%

Wij kennen een flexibel kantoorconcept (geen eigen werkplekken)

6%

Ons kantoor is in de eerste plaats een inspirerende plek om collega’s te ontmoeten

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

23%

76%

35%

12%

53%

Moderne, vernieuwde huisvesting vormt een nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

38%

38%

23%

38%

16%

61%

8%

61%

8%

Niet

23%

23%

38%

8%

31%



30%

Bij ons kun je activiteitgericht werken (aparte werkplekken voor teamwerk, concentratie, aanlandplekken, duo werkplekken, open ruimtes etc..) Wij kennen een flexibel kantoorconcept (geen eigen werkplekken)

31%

24%

Ons kantoor is in de eerste plaats een inspirerende plek om collega’s te ontmoeten

30%

20%

30%

50%

60%

40%

20%

50%

20%

Ons kantoor is in de eerste plaats een inspirerende plek om collega’s te ontmoeten Moderne, vernieuwde huisvesting vormt een nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

18%

35%

31%

Wij kennen een flexibel kantoorconcept (geen eigen werkplekken)

Nauwelijks

35%


Bij ons kun je activiteitgericht werken (aparte werkplekken voor teamwerk, concentratie, aanlandplekken, duo werkplekken, open ruimtes etc..)

Grotendeels

65%

18%


Volledig

76%

12%

Moderne, vernieuwde huisvesting vormt een nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen

Volledig

12%

20%

20%

30%

10%

30%

30%

10%

31


5.6 ICT: vaak ingezet als randvoorwaarde Moderne technologie is randvoorwaardelijk om efficiënt plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Daarbij gaat het om de digitalisering van werkprocessen, maar ook om het toegankelijk maken van informatie via slimme hard- en software. Uit de enquête en de interviews blijkt dat het huis bij verzekeraars op dit punt over het algemeen goed op orde is. ICT wordt bij verzekeringsbedrijven overwegend centraal voorgeschreven en aangeboden. Introductie van bring-your-own neemt (nog) geen grote vlucht. Bedrijven kiezen voor middelen die direct effectief zijn bij de ondersteuning van werkprocessen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt naar type functie, maar soms ook naar functieniveau (managers krijgen soms meer middelen dan strikt noodzakelijk is voor hun functie). Wanneer we Figuur 8 bekijken, zien we dat voor Groep B en voor Groep C geldt dat ICT een nadrukkelijk onderdeel vormt van de aanpak. Vrijwel alle respondenten uit deze groep bevestigen dit. Voor wat betreft de vrije keuze ruimte bij de aanschaf van ICT-middelen, geldt voor beide groepen dat dit nog vrijwel niet voorkomt. Slechts 8% voor Groep B en 10% Groep C).

32

Figuur 8 Stellingen — ICT

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks


Niet

Onze medewerkers kunnen als ze dat willen met bring-your-own ICT werken

12%

88%

De communicatiemiddelen van onze werknemers zijn state-of-the-art

46%

Wij hanteren (vrije) keuzeruimte in aanschaf en gebruik van ICT-middelen

12%

Onze belangrijkste systemen zijn volledig plaats- en tijdonafhankelijk te benaderen

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

53%

47%

8%

Niet


46%

16%

54%

16%

76%

23%

69%

8%

8%


Onze medewerkers kunnen als ze dat willen met bring-your-own ICT werken De communicatiemiddelen van onze werknemers zijn state-of-the-art

69%

38%

ICT vormt een nadrukkelijk onderdeel van onze aanpak/plannen


29%

23%

8%



23%

18%

38%


Nauwelijks

12%


De communicatiemiddelen van onze werknemers zijn state-of-the-art

Grotendeels

70%

6%

Onze medewerkers kunnen als ze dat willen met bring-your-own ICT werken

Volledig

42%

18%

12%


Volledig

12%

10%

50%

10%

40%

50%

10%

40%

60%

50%

30%

40%

60%

10%

40%

33


5.7 Besturing en organisatie: nog beperkte verankering In de interviews komt naar voren dat veel bedrijven die HNW implementeren niet toekomen aan het vertalen van de nieuwe manier van werken in systemen en procedures. Dan gaat het bijvoorbeeld om het aanpassen van beoordelingssystemen, assessments, inwerkprogramma’s, afdelingsbudgetten, kpi-huizen etc. Gewenste outputdoelstellingen formuleren en de realisatie inzichtelijk maken wordt als lastig ervaren. Systemen blijven daardoor in essentie gericht op het meten van input. Ook het effect op overlegstructuren, span of control van leidinggevenden en een andere verdeling van taken laat vaak nog op zich wachten. Uit Figuur 9 blijkt dat ook bedrijven die HNW integraal toepassen het moeilijk vinden om deze pijler invulling te geven. De scores van bedrijven uit Groep B wijken er niet veel van af.

34

Figuur 9 Stellingen — Besturing en organisatie

Volledig

Grotendeels

Nauwelijks


Niet

Wij hebben onze arbeidsvoorwaarden aan HNW aangepast.

7%

19%

Door HNW (of aspect(en) daarvan)zijn onze overleggen korter en effectiever geworden

19%

Door HNW liggen taken en bevoegdheden nu veel decentraler dan voorheen

12%

Onze organisatiestructuur is platter geworden door HNW (of aspect(en) daarvan)

Grotendeels

Nauwelijks

Niet

19%

19%

54%

Niet


23%

53%

8%

31%

54%

16%

38%

53%

23%

8%


Wij hebben onze arbeidsvoorwaarden aan HNW aangepast. Door HNW (of aspect(en) daarvan)zijn onze overleggen korter en effectiever geworden

38%

61%

16%

Resultaatgericht werken is volledig geïntegreerd in onze HR-systemen


50%

16%



12%

8%


Nauwelijks

69%


Door HNW (of aspect(en) daarvan)zijn onze overleggen korter en effectiever geworden

Grotendeels

62%

76%

19%

Wij hebben onze arbeidsvoorwaarden aan HNW aangepast.

Volledig

19%

12%

12%


Volledig

74%

30%

10%

10%

40%

20%

50%

20%

10%

50%

50%

30%

30%

20%

20%

40%

40%

30%

35


36

6. Conclusies 6.1 Overall beeld In hoofdstuk 5 hebben we de onderzoeksresultaten gepresenteerd naar de elementen van HNW die we in de praktijk vaak tegenkomen. Dit zijn de ‘pijlers’ huisvesting, ICT, gedrag en organisatie/besturing. Daarnaast hebben we gekeken naar de veranderaanpak en naar de resultaten van HNW. Een belangrijk onderzoeksresultaat is dat verzekeraars die HNW integraal en organisatiebreed aanpakken op alle aspecten ‘hoger’ scoren, dat wil zeggen: zij antwoorden op de stellingen in het onderzoek relatief vaak bevestigend. Per element van HNW hebben we de mening van respondenten gevraagd op vijf stellingen. In hoofdstuk 5 zijn deze stellingen per element en per groep weergegeven. Door de antwoorden te wegen hebben we een totaalscore berekend. Deze totaalscore is hieronder per groep grafisch weergegeven. Voorbeeld: wanneer we bijvoorbeeld de scores tussen Groep B en Groep C op de pijler Gedrag met elkaar vergelijken (Figuur 10) zien we dat Groep B met 67% lager scoort dan Groep C (81%). Dat betekent dat ondernemingen in Groep C op de gedragscomponent in HNW ‘verder’ zijn (lees: vaker met ‘volledig’ de stellingen hebben beantwoord) dan de bedrijven uit Groep B.

Groep A

Groep B

STRATEGIE

STRATEGIE

Visie op werken in de toekomst

41%

ICT

Gedrag

48%

48%


Communicatie

ICT


Verandermanagement

54% Huisvesting

51%

Gedrag


Verandermanagement

76% Huisvesting

75%

67%

57%

ICT

Gedrag

42% Communicatie


81% 67%

56%

50%

39%

Business case

34%

STRATEGIE


Verandermanagement

35% Huisvesting

Groep C

Business case

75%

Business case

Communicatie

Figuur 10 Berekende totaalscore per HNW-element van het Berenschot HNW-model (score per groep, aan de hand van vijf stellingen per element)

Uiteraard scoren bedrijven die nog niet of nauwelijks bezig zijn met HNW het laagst in ons onderzoek (groep A). Hun ‘HNW huis’ is gemiddeld genomen het minst goed gevuld. Dat zij toch nog behoorlijk scoren op de diverse elementen heeft te maken met de manier waarop wij de stellingen hebben uitgevraagd. Je kunt bijvoorbeeld een prima ICT-voorziening hebben zonder HNW-programma (en andersom is natuurlijk ook mogelijk). In dit opzicht kan Groep A als referentiepunt dienen voor de andere twee groepen.

37


Groep B zijn de bedrijven die HNW op deelaspecten of binnen enkele organisatieonderdelen invoeren. Hier is geen sprake van een integraal en organisatiebrede aanpak. Deze bedrijven scoren op alle onderdelen hoger dan Groep A. Het verschil is het grootste bij de ‘pijler’ gedrag. Dit komt overeen met de conclusie die we eerder trokken, namelijk dat gedrag door veel verzekeraars als een heel belangrijk onderdeel van HNW wordt gezien. De groep bedrijven die HNW integraal en/of organisatiebreed oppakt scoort het hoogst op alle aspecten. Een breed ingezet HNW-initiatief vraagt veel coördinatie en verandermanagement. Dit zien we terug ik de relatief hoge scores op de elementen ‘verandermanagement’ en ‘business case’. Op het gebied van huisvesting is er een groot verschil met de verzekeraars in groep B. We zagen al in paragraaf 3.1 dat de bedrijven in het onderzoek de fysieke werkomgeving zeker niet het belangrijkste aspect vinden van HNW en dat 17% er zelfs doelbewust van afziet om een inspirerend en activiteit gerelateerde werkomgeving te creëren. De ‘pijler’ organisatie en besturing lijkt bij verzekeraars het ondergeschoven kindje van HNW te zijn. Dit element zien we ook in de literatuur nog te weinig terug. Daar is veel aandacht voor ‘bricks, bytes en behaviour’ en minder voor systemen en andere organisatorische aspecten. Uit de case studies en uit onze adviespraktijk blijkt dat organisaties er pas later achter komen dat dit belangrijke onderdelen zijn om mee te nemen in een HNW-programma.

6.2 Belangrijkste conclusies Hieronder vatten we de belangrijkste conclusies uit het onderzoek puntsgewijs samen: •• Een verdeeld landschap. Het Nieuwe Werken wordt binnen de verzekeringsbranche niet algemeen toegepast. Er zijn drie groepen: bedrijven die HNW niet of nauwelijks toepassen (45%), bedrijven die deelaspecten toepassen of binnen enkele organisatieonderdelen (35%) en verzekeraars die HNW integraal en/of organisatiebreed inzetten (20%). •• De klant vergeten. Veelgenoemde aanleidingen om met HNW te starten zijn wensen van de werknemers (18%), stimuleren van productiviteit en innovatie (18%) en aantrekkelijk werkgeverschap voor toekomstige generaties medewerkers (16%). •• Overtuiging boven meetbare doelen. Verzekeraars vinden het moeilijk om hun HNW-doelstellingen concreet te maken. Zij hanteren vooral kwalitatieve criteria. Vaak genoemd zijn werknemersgeoriënteerde doelen zoals flexibiliteit en balans werk-privé (23%) en efficiency/productiviteit (19%).

38

•• Efficiënt, resultaatgericht en samen. De respondenten vinden dat HNW vooral gaat over efficiënt en resultaatgericht samenwerken (21%), flexibel en/of thuiswerken (20%) en plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken (17%). Een inspirerende of activiteit gerelateerde inrichting van het kantoor wordt opvallend weinig genoemd. Veel respondenten vinden dat HNW op alle functies binnen het bedrijf van toepassing kan zijn (onafhankelijk van de vraag of ze dat ook daadwerkelijk doen). •• Het doel achter HNW. De koppeling van HNW met de strategie van de onderneming is niet groot. Dit is nog het meest het geval bij Groep C. In de praktijk zien we drie verschillende veranderaanpakken terug. Deze hebben we besproken als Engelse Landschapstuin, Proeftuin en Volkstuin. In de cases herkennen we (combinaties) van deze veranderaanpakken. •• Het gaat om de gedragsverandering. Gedrag van management en medewerkers wordt door veel verzekeraars gezien als de kern van HNW. Met name bij de bedrijven in Groep C zijn gedragsaspecten een integraal onderdeel van hun HNW-initiatieven. Uit de case studies komt naar voren dat veel verzekeraars snel bezuinigen op trainingsen begeleidingsprogramma’s, waarschijnlijk in de hoop dat de context (huisvesting, ICT) voldoende sturend zal zijn voor gedrag. Dit is meestal niet altijd het geval. •• Momentum en besturing. Huisvesting bepaalt vaak het momentum van HNWinitiatieven (verhuizing, verbouwing) en ICT wordt gezien als belangrijke randvoorwaarde, waarbij volledige keuzevrijheid in het gebruik van ICT-middelen nog maar beperkt wordt toegepast. Met name bedrijven in Groep C proberen om hun kantooromgeving mee te nemen in het HNW-concept. De minst goed ontwikkelde ‘pijler’ in het Berenschot HNW Model is die van besturing en organisatie. •• Integraliteit en tevredenheid. Op het gebied van (gepercipieerde) resultaten is er een opvallend groot verschil zichtbaar tussen Groep B en Groep C. Van de bedrijven die HNW op deelaspecten of in enkele organisatieonderdelen toepassen vindt slechts 23% hun benadering succesvol tot overwegend succesvol. Bij verzekeraars die kiezen voor een integrale of organisatiebrede aanpak is dat 90%! Het overall beeld is dat naarmate verzekeraars HNW-initiatieven integraler en breder oppakken zij beter scoren op de HNW-elementen in het model. Aan de andere kant geldt: het hebben van een positieve grondhouding tegenover HNW bepaalt of aanvankelijk wordt gekozen voor integrale aanpak.

39


40

43

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.nl

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 425 medewerkers in de Benelux. Al 75 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor OrganisatieAdviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.

Slim werk. Eindrapportage. Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars

Recommend Documents