Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog

Z49-b65

Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog Nadere uitwerking van het rapport 'IVV: van Roodeschool tot Zierikzee' (juli 2000)

Rapportage van de werkgroep VPS-taken

fg

^

.

J. Rienstra EJ. Gerritsen J. Arts Rijkswaterstaat Voorjaar 2003 Den Haag

Rapport VPS taken.doc

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING

3

1.1 AANLEIDING

3

1.2

4

2.

O P D R A C H T WERKGROEP

SCHOMMELEMGEN 2.1

WERKWIJZE

2.2

;

5

,

5

BEVINDINGEN

5

2.2.2

AANSTURINGRELATIE

2.2.3

OPLOSSINGSRICHTINGEN

2.3

3.

HOOFDDIRECTIE

- REGIONALE DIRECTIE

6

AANBEVELINGEN

10

PERSONEEL EN ORGANISATIE 3.1

WERKWIJZE

3.2

BEVINDINGEN

3.3

AANBEVELINGEN

4.

6

11 11 : :

11 13

KWALITEITEN KOSTEN

15

4.1

WERKWIJZE

15

4.2

BEVINDINGEN

15

4.3

CONCLUSIES

16

5.

KENNISMANAGEMENT 5.1

WERKWIJZE

5.2

BEVINDINGEN 5.2.7

5.3

6.

...18 18 :

18

ANALYSE

'.

5.2.2

WORKSHOP

5.2.3

RESULTATEN WORKSHOP

: 18

'KENNIS EN WENSEN'

18

'KENNIS EN WENSEN'

AANBEVELINGEN

19 '.

22

MARKTBENUTTING 6.1

WERKWIJZE

6.2

BEVINDINGEN

'6.2.7 6.3

7.

23 23 23

WAT KAN BUITEN EEN REGIONALE DIRECTIE WORDEN GEPRODUCEERD?

6.2.2 MARKTBENUTTING AANBEVELINGEN

23 25

'.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN (TEVENS SAMENVATTING)

BIJLAGEN

;

23

•....

27 29

I

VRAGENLIJST INTERVIEWS IVV-HOOFDEN II KENNISKAART III SAMENSTELLING WERKGROEP VPS-TAKEN

;

29 31 32

BRONNEN

33

Pagina 2 van 34


Inleiding

1.1 Aanleiding Het rapport "IVV: van Roodeschool tot Zierikzee" van juli 2000 biedt voor de IVV-taken van Rijkswaterstaat (RWS) een strategische doorkijk naar de komende jaren. Het rapport heeft zicht gegeven op de ontwikkelingen voor de deelprogramma's subsidies (SUBS), beleidsvoorbereiding en -evaluatie (BvE) en verkenningen en planstudies (VPS) droog. In het rapport wordt geconcludeerd dat; • een RWS-brede optiek noodzakelijk is, m.a.w. optimalisatie niet vanuit één directie of één werksoort maar vanuit RWS-brede invalshoek rekening houdend met de consequenties voor de specialistische diensten; • het zinvol is een vergelijkbare inventarisatie uit te voeren voor de natte werksoorten; • keuzes van RWS van invloed kunnen zijn op het IVV-werkpakket. Een deel van de factoren die het toekomstige werkpakket bepalen is extern en kan niet door RWS worden beïnvloed. Het rapport is totstandgekomen op initiatief van de regionale directies (RD's) van Rijkswaterstaat in samenwerking met het Hoofdkantoor. Aanleiding voor dit initiatief was het afnemende takenpakket voor subsidies, verkenningen en planstudies droog; een trendbreuk vanwege decentralisatie. Wat betreft BVE droog leek zich een wijzigend productenpakket onder een gelijkblijvende omvang af te tekenen. Het IVV-takenrapport is op 11 juli 2000 door de Hoofddirectie Rijkswaterstaat (HD) besproken. De HD heeft zich herkend in inhoud en heeft het als rode draad meegegeven in het denken over en analyseren van de verdere ontwikkeling van Rijkswaterstaat waar het gaat om de IVV-taken. De HD heeft zich nadrukkelijk uitgesproken voor de lijn 'maximaal benutten van de markt'. Dit dient tot uitdrukking te komen in (de taken van) het verkenningen en planstudieprogramma. In het najaar van 2000 zijn de trends door de regionale en specialistische diensten in meer of mindere mate verwerkt in de strategische bedrijfsplannen. Eind mei 2001 heeft de HD andermaal gesproken over de activiteiten in het kader van BvE en over de uitvoering (hoe) van de VPS-taken binnen RWS bij de veronderstelde afnemende orderportefeuille. De HD heeft de gezamenlijke IVV-hoofden opdracht gegeven te onderzoeken waar aangrijpingspunten liggen om het "hoe" van de uitvoering van de verkenningen en planstudies binnen RWS af te stemmen op de afnemende orderportefeuille. De HD ziet de uitwerking hiervan als een pilot, waarmee kan worden beschouwd hoe - met de producten als bepalend uitgangspunt - RWS de omgang met organisatie en personeel kan optimaliseren. HetlVV-hoofden-overleg heeft een werkgroep ingesteld die deze actie heeft uitgevoerd. Deze Werkgroep Verkenningen en Planstudietaken is samengesteld uit enkele IVV-hoofden en vertegenwoordigers van de Dienst Weg- en Waterbouwkunde, de Bouwdienst en het Hoofdkantoor (bijlage lil).

Pagina 3 van 34


1.2 Opdracht werkgroep De opdracht aan de Werkgroep Verkenningen en Planstudies hierna te noemen werkgroep, luidde als volgt: Werk een advies uit of verzin een aanpak voor het opvangen van schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies en besteed hierbij expliciet aandacht aan: 1. personele en organisatorische consequenties en knelpunten; 2. de kwaliteit en kosten van verkenningen en planstudies; 3. voorzien in kennismanagement (met het oog op continuïteit); 4. de mogelijkheden van marktbenutting.

pagina 4 van 34


Schommelingen

2.1 Werkwijze Met behulp van documenten en literatuuronderzoek is getracht de schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies (VPS) droog te onderzoeken. Hierbij zijn ook de uitkomsten van de interviewronde langs de IVV-hoofden (voorjaar 2002) betrokken (zie ook Hoofdstuk 3). De in het rapport "IVV: van Roodeschool tot Zierikzee" van juli 2000 geschetste ontwikkelingen zijn als uitgangspunt gehanteerd bij verdere analyse. De werkgroep heeft onder meer onderzocht hoe de RD's het IVV-takenrapport hebben verwerkt in hun strategische bedrijfsplannen voor de periode 2002 tot 2007. Tevens is bekeken hoe de omzet (aantallen verkenningen en planstudies) en personele aantallen van de desbetreffende afdelingen Verkenningen en Planstudies zich in de periode 1998 - 2001 hebben ontwikkeld. Voor het opvangen van schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies zijn door de werkgroep een viertal oplossingsmodellen (opties) opgesteld. De uitkomst van het literatuuronderzoek en de vier geformuleerde oplossingsmodellen (opties) zijn ter verifiëring gepresenteerd in het IVV-hoofdenoverleg van 18 januari 2002.

2.2 Bevindingen 2.2.7 Ontwikkelingen binnen en buiten Verkeer en Waterstaat Op basis van het onderzoek signaleert de werkgroep de volgende ontwikkelingen binnen en buiten het Ministerie van Verkeer en Waterstaat: de feitelijke orderportefeuille (VPS producten) laat zich niet verder dan maximaal twee tot drie jaar voorspellen; het aantal planstudies (in de periode 1999 tot en met 2001) neemt af ten opzichte van de

periode 1995-1998; de verdeling en de soorten planstudies (NVVP, BOR, MIT) zijn aan wijzigingen onderhevig; er vindt een inhoudelijke verandering van plannen en m.e.r.-studies plaats (bijv. benutting, verbreding i.p.v. nieuw aanleg; andere inhoud i.v.rn. nieuwe wet/regelgeving en beleid); er zijn meer (andere) partijen betrokken bij de totstandkoming van verkenningen en planstudies (meer spelers in het spel); de planstudies vervullen door deze betrokkenheid van andere partijen inmiddels een andere rol in het plan-, bouwen beheerproces; er spelen allerlei organisatorische vraagstukken die moeten worden aangepakt, zoals een hoge arbeidsmobiliteit binnen V&V^; de (meer)waarde van de diverse onderdelen van Rijkswaterstaat (incl. de SD's) wordt voortdurend tegen licht gehouden. De meerwaarde moet worden bewezen anders worden bepaalde taken mogelijk aan de markt uitbesteed; de (voorgenomen) agentschapsvorming van Rijkswaterstaat zal van invloed zijn; er spelen diverse ontwikkelingen binnen de context van- het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, zoals de grote dynamiek (veranderingen) wat betreft de aard van het werk en de juridische, formele context: weten regelgeving van de Europese Unie, m.e.r., Tracéwet, Rijksprojectenprocedures en Project-PKB's. En ook de politiek-maatschappelijke context is aan veranderingen onderhevig: zo blijft VROM V&W aanspreken op milieuconsequenties. V&W zal (mede-) initiatiefnemer blijven voor grote infrastructuurprojecten. Er is toenemende

Pagina 5 van 34


•

•

druk op milieu en ruimte in Nederland. Er is sprake van een toenemend belang van door Rijkswaterstaat beheerde infra (wegen en water) voor de ruimtelijke inrichting van Nederland. De mobiliteitsbehoefte blijft groeien. Er zijn sterkere wensen/eisen aan leefbaarheid en veiligheid (infra/NVVP). En er is sprake van aanhoudende (externe) druk op zorgvuldigheid van besluitvorming en besteding van middelen door V & W (baten/lastenstelsel en VBTB); de beleidscontext is aan veranderingen onderhevig, daarbij kan worden gedacht aan Vijfde Nota RO, NMP IV, SGRII, Natuur voor mensen, WHH4, Reconstructie landbouw, Kabinetsformatie 2002/2003, het '100-dagen-dossier', PVVP's en RVVP's; nieuwe Europese en internationale regelgeving en beleid, zoals Habitat/vogelrichtlijn, Luchtkwaliteitrichtlijn, Strategische m.e.r.-richtlijn. Geluidrichtlijn en Kaderrichtlijn wateren het Europese infrabeleid (TENs).

2.2.2 Aansturingrelatie

IHoofddirectie - Regionale

Directie

De doorwerking voor de RD's en SD'en is een ingewikkelde en ook lastige kwestie. Lastig omdat het de organisatie en dus ook het personeel van Rijkswaterstaat regardeert. Het IVV-taken rapport heeft zich - bewust - toegespitst op de taken en de activiteiten. In het rapport wordt een afname geconstateerd van verkenningen en planstudies, terwijl subsidies grotendeels worden afgestoten. De organisatorische kant is buiten beschouwing gelaten. Echter, op grond van de geoffreerde orderportefeuille kan niet worden ontkomen aan besluiten om functies op te heffen omdat er geen producten (meer) worden gevraagd. De mogelijkheden voor de Hoofddirectie (de DG) om daarin te sturen zijn beperkt. Op grond van de sturingsfiiosofie (integraal management) binnen Rijkswaterstaat is de HID met zijn lijnmanagers verantwoordelijk voor het leveren van de gevraagde producten. Hoe zij dat organiseren is hun verantwoordelijkheid. Wanneer het een feit is dat een regionale directie geen producten meer hoeft te leveren, zou het vreemd zijn als het de directeur-generaal is die zegt dat er voor de desbetreffende producten geen fte meer beschikbaar komen. Dit is tenslotte de verantwoordelijkheid van de HID. De HID is echter niet helemaal vrij in zijn handelen op dit gebied. Vanuit de politiek is het signaal gegeven dat Rijkswaterstaat niet mag (door-) groeien. Dit signaal is door de HD doorvertaald naar de HID'en door een zogenaamde 'referentienorm' (in de wandelgangen aangeduid als de 'Prinsnorm') te stellen. Het aantal vaste fte dat ultimo 1998 tn dienst is als ijkpunt genomen. De Rijkswaterstaat mag in principe niet boven dit aantal vaste fte (gemeten naar het gemiddelde aantal vaste fte per kalenderjaar) uitgroeien. Bovendien geldt voor de Rijkswaterstaat het streven naar een optimale marktbenutting. 2.2.3

Oplossingsrichtingen

Waar het gaat om het opvangen van schommelingen in de ordeportefeuille rond de totstandkoming en uitvoering van verkenningen en planstudies zijn er volgens de werkgroep binnen Rijkswaterstaat vier oplossingsmodellen denkbaar. Reikwijdte van de oplossingsmodellen liggen deels binnen een regionale directie en deels daarbuiten. De oplossingsmodellen (opties) kunnen als volgt omschreven worden: Optie 1 binnen de regionale directie uitwisselen van medewerkers tussen afdelingen nat en droog; Optie 2 samenwerking tussen regionale directies;

Pagina 6 van 34


Optie 3 het opzetten van een landelijke pool van medewerkers; Optie 4 het oprichten van een landelijk bureau waar de producten worden geproduceerd. Ten aanzien van de vier oplossingsmodellen zijn een aantal aspecten van eminent belang, te weten: • de aansturingrelatie HD-RD; • (maximale) marktinzet; • kennismanagement; • strategisch personeelsmanagement (SPM); • arbeidsvoorwaarden. Het Hoofdkantoor kan volgens de werkgroep een centrale rol spelen in de sturing door een' centraal punt in te richten waarvan een ieder kan of eventueel dient gebruik te maken. Dit om versnippering van kennis te voorkomen Uit de strategische bedrijfsplannen blijkt dat de RD's actie hebben genomen naar aanleiding van het IVV-takenrapport. Echter, de aanpak van de RD's en de daarmee samenhangende consequenties.verschillen onderling, vooral wat betreft de personele gevolgen ervan. In plenaire bijeenkomsten met de IVV-hoofden en vertegenwoordigers van HK is hierover van gedachten gewisseld. De werkgroep geeft in dit rapport adviezen over de te volgen aanpak. 2.2.4 Uitgangspunten oplossingsrichtingen De werkgroep heeft de volgende uitgangspunten en overwegingen gehanteerd bij het formuleren van de vier oplossingsrichtingen: • Productresultaten zijn bepalend, organisatieafspraken zijn volgend Dit advies heeft niet ten doel na te gaan hoe de inzet van V&W-personeel kan worden teruggebracht. Doel is na te gaan of er voor de opvang van schommelingen in de vraag naar producten andere werkwijzen denkbaar zijn, waarbij handiger gebruik wordt gemaakt van reeds opgedane kennis en ervaring. Daarbij wordt tevens onderzocht of de huidige organisatieafspraken belemmerend daarvoor zijn. • Aard van het werkpakket verkenningen en planstudies Het doel van Verkenningen en Planstudies is onderbouwing voor besluitvorming over nut en noodzaak van een infra-initiatief respectievelijk onderbouwing besluitvorming over tracé/locatie en wijze aanleg van een infrastructuurproject. Daarnaast hebben Verkenningen en Planstudies als doel andere partijen (buiten V&W) inzicht te geven en mogelijkheid te bieden om te reageren op infra-projecten en het proces van ontwerpen en uitwerken van projectplannen te voeden met goede informatie (binnen V&W). De eisen aan Verkenningen en Planstudies zijn vastgelegd in de vorm van inhoudelijke, proces en procedurele vereisten: in het MIT-Spelregelkader (Verkenningen en Planstudies) en in de Tracéwet/Wet milieubeheer (Planstudies). Ervaringen waarbij gestreefd is naar verdergaande scoping van m.e.r.'s hebben geleerd dat op het huidige kwaliteitsniveau (omvang, breedte studies) weinig in te leveren is om uiteindelijk bij bezwaar- en beroepszaken problemen te voorkomen. • Professioneel opdrachtgeverschap (POC) Externe marktpartijen vragen (terecht) om professioneel d.w.z. deskundig opdrachtgeverschap. Dit is vooral een kwestie van goed personeelsbeleid en daarmee samenhangend een strategisch oftewel doordacht loopbaanbeleid. Een en ander leidt tot deels bewust zelf uitvoeren van inhoudelijke studietaken die de markt ook'zou kunnen en willen uitvoeren. Ander uitgangspunt is dat RD altijd opdrachtgever blijft van een MIT-verkenning of MIT-

Pagina 7 van 34


planstudie in eigen gebied. Dit vanwege de ter plekke gewenste aanwezigheid van generiek procesmanagement in combinatie met regiospecifieke kennis.

Daarnaast heeft de werkgroep op interactieve wijze (werksessies) getracht de voor- en nadelen van de vier geformuleerde oplossingmodellen (opties) in beeld te brengen. Zie onderstaand schema. Vier oplossingsrichtingen (opties) verkenningen en planstudies

++

+

-

Optie 4 Landelijk bureau --

Behoud vakkennis

-

0

A3

Uniformiteit

0

+

+ +

++ ++

B4

Gevolgen personeel

-

--

0

B5

Gevolgen

--

Helderheid rollen en taken

+

-

C7

Kosteneffectiviteit

-

+ + +

-

B6

+ ++ ++

0

-

C8

Marktbenutting

+

0

0

++

Optie 1 Binnen RD

Parameters Al

Behoud regionale kennis

Al

organisatie

Optie 2 Tussen RD's

Optie 3 Pool

Uitleg scores ++ = groot voordeel + = voordeel o = neutraal • = nadeel -- = zeer nadelig

2.2.5 Voorlopige conclusies De werkgroep heeft op basis van zijn bevindingen enige - althans voorlopige - conclusies getrokken. Volgens de werkgroep verdient het de voorkeur de VPS-taken bij de RD's te laten (optie 1). Het is echter voor eenieder duidelijk dat het afnemende takenpakket RWS tot actie dwingt. Wat dit betreft is (meer) samenwerking tussen de RD's de meest voor de hand liggende aanpak. Met andere woorden, de RD's zetten hun medewerkers flexibel in bij de RD's die (tijdelijk) menskracht te kort komen (optie 2). De werkgroep realiseert zich dat dit niet zonder gevolgen voor het personeel en ook voor de organisatie is. Te denken valt aan langere reistijden en sowieso wordt een beroep gedaan op (meer) flexibiliteit van de medewerkers. Vraagtekens zijn er ook wat betreft het behoud van vakkennis binnen de RD's en een (optimale) marktbenutting. Het oprichten van een landelijk pool (optie 3) lijkt de minst gunstige optie gezien de nadelige gevolgen voor het personeel, kosteneffectiviteit, het behoud en opbouwen van regionale kennis, een (optimale) marktbenutting. Een pool heeft daarnaast mogelijk negatieve organisatorische consequenties. De werkgroep is van mening dat, indien voor een vorm van centraliseren wordt gekozen, beter nog voor een landelijk bureau (optie 4) kan worden gekozen dan voor een pool. Binnen deze

Pagina 8 van 34


oplossingsrichting worden alle trajectnota's door een landelijk bureau gemaakt. De SD's kunnen binnen deze optie een belangrijke rol spelen in de zin van het leveren van kennis en personele capaciteit (hierbij is het project 'Herijking Specialistische Diensten' relevant). Het Hoofdkantoor kan een intermediaire en faciliterende rol spelen. Zodoende kunnen de nadelen van de opties 2 en 3 (gedeeltelijk) worden ondervangen. Het nadeel van een landelijk bureau is - naast de ingrijpende personele en organisatorische consequenties - dat de regionale omgeving- en politiek-bestuurlijke kennis zal afkalven. Bovendien heeft de werkgroep zijn twijfels wat betreft de kosteneffectiviteit van zo'n landelijk bureau en ook wat betreft de helderheid van rollen en taken. 2.2.6 IVV-hoofdenoverleg: vervolgopdracht De werkgroep heeft de modellen en ook de (door de werkgroep) voorgestelde vervolgacties voorgelegd aan het IVV-hoofdenoverleg op 18 januari 2002. De volgende vervolgacties werden voorgesteld: 1. Op grond van de orderportefeuille (RWS-offerte 2003-2007) omvang van eventuele productie buiten de 'eigen' regionale directie identificeren. Hierin ook de (on)mogelijkheden voor inzet van de markt (uitbesteding) analyseren; 2. De mate van uitbesteding bij VPS verschilt momenteel sterk per RD. De redenen daarvoor onderzoeken; 3. Zo mogelijk lijnen meegeven per dienst t.b.v. de voorjaarsronde DG-HID gesprekken. De strategische bedrijfsplannen van de diensten kunnen als vertrekpunt fungeren voor analyse en gesprek tussen HD en de RD's, maar óók voor gesprekken tussen diensten onderling; 4. Aangrijpingspunt o.g.v. SPM nader onderzoeken. Daarvoor actiehouder en termijn benoemen; 5. Aangrijpingspunt o.g.v. arbeidsvoorwaarden nader onderzoeken. Daarvoor actiehouder en termijn benoemen; 6. De vraag bij welk type kennis samenwerking tussen RD's en SD's dan wel concentratie tussen SD's gewenst is, verder uitwerken. De IVV-hoofden hebben aangegeven zich te kunnen herkennen in de notitie met tussentijdse resultaten van de werkgroep. De IVV-hoofden plaatsten de kanttekening dat het onderdeel kennis verder diende te worden uitgewerkt. Ook hebben de IVV-hoofden de werkgroep gevraagd te kijken naar de benodigde competenties: welke competenties zijn nodig voor verkenningen en planstudies? Als voorbeeld noemden de IVV-hoofden de projectleider. Een competentie van een projectleider zou moeten zijn het 'zich snel eigen kunnen maken van regiospecifieke kennis'. Projectleiders zouden wellicht ook andere (niet VPS-) projecten kunnen leiden. En wat het kenniselement betreft was er de vraag wat er gebeurt als medewerkers de dienst hebben verlaten als gevolg van een dalend takenpakket. Hoe kan Rijkswaterstaat dan nog over hun kennis en vaardigheden beschikken? In de praktijk vertrekken projectleiders na een of enkele projecten. De vraag is dan hoe Rijkswaterstaat deze specifieke deskundigheid op de langere termijn kan borgen. In dit verband is het IVV-hoofdenoverleg van mening dat wat betreft het borgen van kennis (op termijn) de rol van de SD'n terecht door de werkgroep wordt benadrukt. De IVV-hoofden signaleren dat de afname van het takenpakket minder groot is dan verwacht. Niet duidelijk was of alle producten in het AAIT staan. De IVV-hoofden wezen op de tendens van meer uitbesteden aan provincies en gemeenten. In gebiedgerichte benadering wordt hiervoor

Pagina 9 van 34


betaald door Rijkswaterstaat als het niet past in het MIT. Dit levert een andere rol op voor Rijkswaterstaat, namelijk die van begeleider. Verder vroegen de IVV-hoofden aandacht voor uniformiteit, efficiency en gedeeld kwaliteitsniveau ook i.h.k.v. de agentschapsvorming RWS. De aanpak van VPS verschilt per RD. Volgens de IVV-hoofden zou moeten worden gestreefd naar samenwerking en 'van elkaar leren'. Het rapport Kostplan^ werd in dit verband genoemd. Voorbeelden van samenwerking zijn DON en DNN en ook RDIJ en DUT. De mobiliteit van het personeel binnen Rijkswaterstaat wordt als aandachtspunt genoemd. De regionale mobiliteit lijkt niet groot te zijn. De DNH zet medewerkers zoveel mogelijk flexibel in op verschillende projecten / taken. De flexibele schil is 40 tot 5 0 % , maarhet nadeel is dat de kennisoverdracht veel tijd, geld en inzet vergt. In het IVV-takenrapport is gesteld dat een groot deel van de trajectnota's geen regiospecifieke kennis vereist. Dit werd vorig jaar onderschreven door de IVVhoofden. Uit het IVV-hoofdenoverleg bleek dat de IVV-hoofden: • zich in het algemeen kunnen vinden in de bevindingen van de werkgroep; • overeenkomstig het voorstel van de werkgroep de voorkeur hebben voor optie 1 danwei optie 2; • de werkgroep verzoeken om de voorgestelde acties uit te voeren en e.e.a. uit te werken; • de werkgroep verzoeken binnen een halfjaar een rapport voor te leggen aan de HD en vervolgens aan de DT's.

2.3 Aanbevelingen Volgens de werkgroep is het gewenst dat tussen HD en HID wel degelijk per product wordt gesproken over de wijze en mate van inzet van eigen personeel. RD dient hieromtrent altijd met argumenten te komen. Nu ontbreekt elk overleg hierover met HD. Overweeg nieuwe PIN: mate waarin personeel in dynamische sectoren over meerdere (aanverwante) werksoorten wordt ingezet.

1 Wat kost een verkenning.en planstudie? Op weg naar maatwerk en een werkmaat voor de raming van studiekosten. Dienst Weg- en Waterbouwkunde, Delft, 1 november 2000.

Pagina 10 van 34


Personeel en Organisatie

3.1 Werkwijze In dit hoofdstuk wordt de opdracht aan de werkgroep om - in relatie tot de opvang van schommelingen in het werkpakket verkenningen en planstudies - de personele en organisatorische consequenties en knelpunten te identificeren en zo mogelijk oplossingen of aanpakken te formuleren. Teneinde een beeld te verkrijgen van deze personele en organisatorische consequenties en knelpunten heeft de werkgroep voorjaar 2002 een interviewronde gehouden onder de IVV-hoofden. Het doel van de interviews was na te gaan hoe de IVV-afdelingen bij een voorziene fluctuatie in de orderportefeuille verkenningen en planstudie aanleg droog,OF 01.01.01) omgaan met de personele inzet. Tevens is gevraagd hoe met (personele) kennis, kunde en vaardigheden in dit taakveld wordt omgegaan. De werkgroep heeft hierbij dankbaar gebruikgemaakt van de gegevens uit de Rijkswaterstaat Balans van 1999 en 2000.

3.2 Bevindingen 3.2.1

Personele en organisatorische consequenties en l
Uit de interviews blijkt dat de omvang van de studiekosten van een verkenning of planstudie niet (zonder meer) iets zegt over de omvang of complexiteit van een project. Als de gegevens van de Rijkswaterstaat Balans worden bezien geven sommige RD's een stabiel beeld te zien in de hoogte van de kosten en anderen daarentegen niet. Dit wordt o.a. veroorzaakt doordat eerstgenoemde RD's veel uitbesteden. Wat betreft de keuze voor het al dan niet uitbesteden van (onderdelen van) verkenningen en planstudies wijzen enkele IVV-hoofden op het gevaar dat door uitbesteding te veel 'spek' van de organisatie verdwijnt. Hierdoor kan een grotere kwetsbaarheid van de organisatie ontstaan. Kortom, door (te veel) uitbesteden dreigt een tekort aan kennis en mogelijkheden voor inzet personeel. Deze kwetsbaarheid kan worden beheerst door o.a. dé ontwikkeling van de personeelsbezetting pro-actief te volgen en bij vacatures actief intern te werven. Bijvoorbeeld binnen de eigen dienst maar ook bij andere RD's. Een aantal RD's heeft sleutelposities binnen de projecten gedefinieerd. Dit betreft de kritische massa die de organisatie nodig heeft. Overige projectmedewerkers worden ingehuurd worden of werkzaamheden worden uitbesteed. 3.2.2

Algemene noties.

Uit de interviews is een groot aantal algemene noties naar voren gekomen die relevant zijn voor de problematiek en het zoeken naar oplossingen hiervoor: • Binnen een RD moet bepaalde kennis op peil worden gehouden met name project c.q. omgevingsmanagement. Kennis met betrekking tot geluid, milieu, lucht hoeft niet per, definitie binnen de RD beschikbaar te zijn maar kan ook worden gehaald bij SD'en of andere RD's. • Er zit een gelaagdheid in de sturing van de personele aanpak. Vraagstuk is of er - qua omvang - een kader gesteld zou kunnen worden aan de personele inzet gerelateerd aan de

Pagina 11 van 34


producten. Dat begint op niveau D2-D3 (DC-HID), er zitten managementlagen bij de D3's én het gaat om het individu zélf (persoonlijke keuzes, eigen verantwoordelijkheid). In veel diensten is sprake van een individuele aanpak; loopbaanontwikkeling komt aan de orde in het functioneringsgesprek. Er is minder oog voor en zicht op de benodigde competenties (kwantitatief en kwalitatief) gerelateerd aan de toekomstige producten. Bij vacatures wordt eerst intern de regionale directies bezien of er geschikte kandidaten zijn. Meerdere directies gebruiken IF-functievervulling voor (tijdelijke) activiteiten voor de producten verkenningen en planstudies. Om de mobiliteit te bevorderen worden bij diverse RDs, medewerkers gestimuleerd elke 4 a 5 jaar iets anders te gaan doen. Medewerkers blijken in het algemeen nogal honkvast te zijn. Er zijn wat initiatieven voor uitwisseling tussen RD's. Blijkt dat medewerkers wel willen maar dat er weerstand is bij de lijnchefs. Daarnaast zijn organisatieonderdelen in arbeidsrechtelijke zin nauwelijks in staat (dan wel bereid?) op de gewenste mobiliteit in te spelen. Er zijn in enkele regio's weinig mogelijkheden om van werkgever te switchen binnen de regio De bereidheid en mogelijkheid vanuit de werknemer om zich flexibel op te stellen (niet reizen of verhuizen, geen ander takenpakket willen) en vanuit de werkgever (kostenvergoedingen reis en verblijf) zijn beiden te gering. Er worden afdelingsoverstijgende vakgroepen opgericht met vakdisciplines om vakkennis te behouden (uitwisseling nat - droog), dit lijkt echter nog niet echt een succes. Competentiemanagement komt volgens de geïnterviewden nog nauwelijks van de grond. Er zijn wel enkele initiatieven met het opzetten van profielen Een enkele directie meldt dat het werk wat in advertenties wordt voorgespiegeld (creatief, vrijheid, innovatief zijn) zich niet/slecht verhoudt met de werkelijkheid (keurslijf, sjablonen, steeds verantwoorden). In enkele regio's is er een krappe arbeidsmarkt, met name op HBO/MBO-niveau, om die reden wordt er gewerkt met HBO-traineé's en zijn er contacten met regionale Hogescholen. Mensen met specialistische kennis zijn zeer moeilijk te werven en vast te houden. Oplossingen hiervoor zijn niet zo snel voorhanden. Specialisme is een kritische factor. Hierbij is samenwerking van RD's en SD's van belang (zie ook hoofdstuk 4). Enkele directies koppelen voorafgaand aan de uitdiensttreding van vertrekkende medewerkers een halfjaar een jongere aan deze medewerker ten behoeve van behoud en doorgeven kennis, kunde en vaardigheden. Vooruitkijkend kan worden gesteld dat er opmerkelijk weinig kennis van het strategisch bedrijfsplan van de eigen dienst bestaat. De personele aantallen worden bijvoorbeeld niet herkend in de strategische bedrijfsplannen of in de Rijkswaterstaat Balans. Daarnaast blijkt de orderportefeuille niet voorspelbaar te zijn voor een periode verder dan 2 jaar (scope). Weinig geïnterviewde lijnmanagers zijn op de hoogte van wat de directie in het strategisch bedrijfsplan over de werksoort verkenningen en planstudie heeft geformuleerd. Binnen de regionale directies is de organisatie-indeling leidend, meer dan de product of werksoort-indeling. Dat leidt ertoe dat de lijnmanagers van bijna alle regionale directies geen of onvoldoende beeld hebben van de feitelijke inzet van personeel aan de werksoort verkenningen en planstudies. Dat maakt een potentiële alternatieve inzet van het onder contract staande RWS-personeel lastig, zowel van als naar de IVV-afdelingen. Te beginnen binnen een directie zelf,, maar (dus) ook tussen directies.

Pagina 12 van 34


3.2.3

Opmerkingen ta.v. de vier gepresenteerde modellen:

Tijdens de interviewronde zijn de vier modellen die de werkgroep heeft opgesteld (zie hoofdstuk 2) voorgelegd en besproken: • Tussen optie 1 en optie 2 zit weinig verschil; • Er zijn twee mogelijkheden namelijk fysiek uitlenen op basis van interimfunctievervulling van personeel en zowel de personele als ook de product verantwoordelijkheid uitbesteden aan een andere RD. De bestuurlijke verantwoordelijkheid blijft dan bij de RD waar in het project gelegen is. Een paar RD's werken op deze wijze samen; • Wellicht kan er meer tussen de RD's onderling worden 'uitbesteed'; • Bij optie 4 'landelijk bureau' wordt vooral de bestuurlijke context gemist; • Een 5e optie is een landelijk bureau of pool waar de inhoudelijke / feitelijke kennis is ondergebracht en de omgevings- en managementaspecten bij de RD's blijven (oftewel een gewijzigde optie 3 / 4 ) .

3.2.4

Geformuleerde oplossingen of aanpakken.

Eventuele terugloop in opdrachten kunnen volgens de IVV-hoofden worden opgevangen door:' • mensen binnen de eigen dienst een andere taak te geven (bijv. uitwisseling nat/droog); • (F-contracten te benutten; • tijdelijke contracten; • ihhuur. Het tijdelijk overplaatsen van medewerkers via interimfunctievervulling is blijkbaar eenvoudiger te regelen dan mensen voor vast van de ene RD naar de andere RD over te nemen. Volgens de geïnterviewden wordt dit voor een deel veroorzaakt door meer flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden (financieel) en een deel de intentie/opstelling van de betrokkenen. Tot nu toe is de arbeidsmobiliteit ongestructureerd, het overkomt ons.

3.3 Aanbevelingen Aandachtspunt is dat medewerkers zelden een tweede of derde keer een verkenning of . planstudie verrichten. Ook om deze reden is volgens de werkgroep het borgen van kennis een 'must'. De procesbewaking van deze kennisborging kan worden uitgevoerd door de SD's. De werkgroep adviseert in beeld te brengen 'wie waar zit met welke ervaring' (bron: P-kolom) gebruikmakend van informatie uit personele informatiesystemen, personeelsdossiers enz. De ervaringen met P-mobiliteit in de sector verkenningen en planstudies dienen te worden uitgevent. Uit arbeidsmarktonderzoeken blijkt dat veel mensen een 'uitdaging' zoeken in hun werk. Uiteraard zijn de primaire arbeidsvoorwaarden belangrijk, maar meer nog zoekt men interessant werk, voldoende ontplooiingskansen en goede coaching door het management. De werkgroep vindt dat aan deze 'uitdaging' voldoende aandacht dient te worden besteed. Belangrijke voorwaarde is een uniforme toepassing van arbeidsvoorwaarden tussen dienstonderdelen. Medewerkers zijn 'in algemene dienst', dus zeker niet gebonden aan één specifieke RD of SD. Een mogelijkheid zou kunnen zijn dat elke medewerker een bepaald deel

Pagina 13 van 34


van zijn aanstellingsomvang kan worden ingezet t.b.v. andere V&W-onderdelen. Het advies luidt medewerkers (meer) flexibel in te zetten. Te denken valt aan bijvoorbeeld tijdelijke inzet bij andere directies via interim functievervulling. In de praktijk zijn er klachten over bepaalde rechtspositionele voorwaarden bij detachering. Blijkbaar komt het voor dat medewerkers bij detachering (een deel van) de reiskosten voor het woon-werkverkeer dan wel verblijfkosten zelf moeten betalen. De werkgroep is van mening dat zulks niet bevorderlijk werkt op de animo onder medewerkers voor tijdelijke inzet bij andere onderdelen van Verkeer en Waterstaat. De werkgroep stelt voor te (laten) onderzoeken welke knelpunten zich in dit verband voordoen teneinde deze knelpunten weg te nemen. Gedacht kan worden aan het stimuleren van flexibele inzet onder medewerkers door het toekennen van bepaalde incentives. Te denken valt aan toelages, Ie klas trajectkaarten voor het woon-werkverkeer enzovoorts.

Pagina 14 van 34


4.

Kwaliteit en kosten

4.1 Werkwijze Om 'duidelijk inzicht te krijgen in' en 'helder afspraken te maken over' product, planning en kosten van verkenningen en planstudies is door de werkgroep het rapport 'kostplan' nader bestudeerd. Het rapport 'Kostplan, Wat kost een Verkenning en Planstudie?' is uitgevoerd door het Tracé/m.e.r.-centrum, DWW in opdracht van het hoofdkantoor dit ter ondersteuning van het kostenbewustzijn bij uitvoerder (RWS) en beleid (DCP). Een goed inzicht in de met verkenningen en planstudies samenhangende werkzaamheden, producten en kosten bevordert een zakelijke en daarmee duidelijke werkwijze. De werkgroep heeft het document 'kostplan' nader bekeken ten einde deze zakelijke en duidelijke werkwijze in verband te brengen met de schommelingen en de personele inzet bij het tot stand komen van de producten. Ook in de interviewronde langs de IVV-Hoofden (voorjaar 2002, zie ook hoofdstuk 3) is hierover informatie naar voren gekomen die door de werkgroep is gebruikt bij haar bevindingen.

4.2 Bevindingen Interne en externe kosten Bij het achterhalen van de studiekosten is onderscheid gemaakt in interne kosten, dit zijn kosten van de personele inzet binnen de eigen directie, en externe kosten, dit zijn kosten voor uitbesteding aan ingenieursbureaus en voor inhuur van specialistische diensten van RWS. Er blijkt een kwantitatieve relatie te bestaan tussen de planstudiekosten en de maximale investeringskosten van een project. Dit betreft mogelijk een indirecte relatie, in die zin dat niet de fysieke kenmerken van een infrastructuurproject maar de daarmee samenhangende factoren - zoals de omvang van het studiegebied en de complexiteit van de omgeving - de studiekosten bepalen. Kostenbepalende factoren In kwantitatieve zin zijn maximale investeringskosten van een infrastructuurproject kostenbepalend voorde omvang van planstudies. Hogere investeringskosten van infrastructuurprojecten leiden tot méér werk en méér kosten. Bij de meeste projecten (investeringsniveau van €114 miljoen tot 455 miljoen)^ bedragen de planstudiekosten 1-2 % van de maximale investeringskosten, dit ondanks eventuele politieke beïnvloeding. Bij projecten met een investeringsniveau van € > 455 miljoen, zijn de planstudiekosten < 1 %. Bij projecten met relatief lage investeringskosten (minder dan € 114 miljoen) overstijgen de studiekosten de genoemde 1-2%, mogelijk vanwege een harde kern van werkzaamheden (in absolute zin) In kwantitatieve zin zijn kostenbepalende factoren bij VPS (willekeurige volgorde): a) de politiek (scopewijzigingen, vertragingen in besluitvorming) b) de breedte en diepgang van een studie, en de complexiteit van het infrastructuurproject c) wegontwerp/kostenraming 2

In het rapport kostplan uit 2000 worden als grenzen gebruik 250 min. gulden resp. 1 mid. gulden.

Pagina 15 van 34


d) e) f) g) h) i) j) k)

de doorlooptijd van projecten de voorgeschiedenis van een project . de (procedurele) koppeling met railprojecten pilot studies de communicatie met de regio de begeleiding van beroepsprocedures de scope van Verkenningen (wellicht) de begeleiding van beroepsprocedures bij de Raad van State.

Werkzaamheden Het is opvallend dat de interne kosten per project vrij constant zijn: voor projecten is dat doorgaans 40-60%. Zowel bij integrale uitbesteding als bij uitbesteding in onderdelen zal de regionale directie veel tijd moeten blijven steken in begeleiding van het onderzoek, redactie van producten en dergelijke. Van alle werkzaamheden binnen de planstudie, buiten beschouwing latend of die intern worden gedaan dan wel uitbesteed, ligt het accent op het ontwerpwerk en het werk voor de PRI-raming: het betreft 30-50% van de totale planstudiekosten.

4.3 Conclusies De kosten voor de Trajectnota/MER-fase vertonen grote verschillen. Het is niet goed mogelijk kwantitatief en in z'n algemeenheid aan te geven in welke mate bepaalde projectkenmerken leiden tot bepaalde studiekosten. Wel lijkt een soort vaste 'harde kern' van studiekosten voor de Trajectnota/MER-fase te bestaan vanwege de eisen die vanuit de weten regelgeving aan de Trajectnota/MER worden gesteld en daarmee aan de kosten die hieraan verbonden zijn (bijv. ontwerpwerk, onderzoek naar geluid, lucht flora/fauna e.d., drukken, overleg, inspraak en communicatie). Deze kosten kunnen 60-70% van de totale kosten tijdens de Trajectnota/MERfase bedragen. Voor de kosten voor bepaalde onderzoeken/werkzaamheden kunnen bepaalde ranges worden aangeven, waarbij echter bedacht moet worden dat de verschillende categorieën van onderzoeken / werkzaamheden elkaar niet volledig uitsluiten en dat bepaalde kosten die aan bijv. geluid worden toegerekend ook relevant zijn voor ontwerpwerk, luchtonderzoek of natuuren landschapsonderzoek (en vice versa). Ook de verschillende fasen zijn niet geheel los van elkaar te zien met betrekking tot de studiekosten. 2o is er een beïnvloeding van de studiekosten in de Trajectnota/MER-fase, indien eerder onderzoek in bijv. de Startnotitiefase heeft plaatsgevonden of indien er juist reeds onderzoek wordt gedaan in de trajectnota/MER-fase dat ook relevant is voor de latere OTB -fase. Uit het Tijdplan'-onderzoek naar de doorlooptijden van verkenningen en planstudies (DWW 2003) blijkt dat de doorlooptijd, kosten en kwaliteit met elkaar samenhangen. Een lange doorlooptijd van een planstudie leidt tot hogere studiekosten en zeker niet altijd tot een betere kwaliteit van de planstudie. Verkenningen en planstudies kennen een grote verscheidenheid in kosten. Grootste oorzaak is met name de politiek-bestuurlijke context van infrastructuur-projecten. Al met al een dynamische wereld die om specifieke kennis vraagt maar vooral om politieke sensitiviteit. Deze politieke sensitiviteit leer je voora\ door ervaring. M.a.w. een belangrijke vraag is; hoe men deze specifieke kennis behoudt voor de Rijkswaterstaatsorganisatie.

Pagina 16 van 34

Rapport VPStaken.doc

Directies bepalen voor een groot deel zélf de diepgang en reikwijdte van de te onderzoeken onderwerpen. Enkelen houden het zo beperkt mogelijk en leveren aanvullende informatie bij (bestuurlijke) vraag daarnaar. Anderen zorgen dat ze gesteld staan voor de vele mogelijke (maar wellicht niet gestelde) vragen om zo goed beslagen met de omgeving te kunnen communiceren. Meer uniformering vanuit Den Haag is wenselijk, voor wat betreft de producten, maar wellicht ook op formatie, salariëring, huisvesting van de directie.

Pagina 17 van 34


Kennismanagement

5.1 Werkwijze De Werkgroep VPS-taken heeft tijdens het IVV-hoofdenoverleg van 14 juni 2002 een workshop georganiseerd om een beeld te verkrijgen van de beschikbare en benodigde kennis en hoe deze kennis wordt georganiseerd. Daarbij is ook geïnventariseerd hoe de kennis t.b.v. droge verkenningen en planstudies binnen regionale directies wordt ontwikkeld, beheerd en toegepast. De primaire vraag was gericht op droge infrastructuur. Ook hierbij zijn de resultaten van de interviewronde (zie hoofdstuk 3) gebruikt.

5.2 Bevindingen 5.2.7 Analyse Met kennismanagement wordt bedoeld het organiseren van hoe 'bij' te blijven. Het is niet het borgen van kennis: dat gebeurt via het vastleggen van het hoe en waarom. De kennis kan verspreid over de RD's gehuisvest worden of worden geconcentreerd bij SD'en die hierin een functie hebben. Hoe dit efficiënt te verdelen voor RWS als geheel is mede afhankelijk van de omvang van de infraprojecten. Bovendien speelt hierbij het verschil in deskundigheid. Bijvoorbeeld, betreft het specialistische vakkennis voor instrumentontwikkeling / innovaties / beoordeling e.d.; gebiedskennis voor deelprojectmanagement; of generalistische kennis nodig voor projectmanagement. De vraag is welke kennis generalistisch is die elke RD nodig heeft en welke kennis specialistisch is die niet bij de RD aanwezig hoeft te zijn maar wel van belang is voor RWS als geheel. Waar leggen we de knip? Belangrijk is dat binnen V&W / RWS beschikbare kennis breed toegankelijk is. De vraag bij welk type kennis samenwerking tussen RD's en SD'en dan wel concentratie tussen SD'en gewenst is, dient verder te worden uitgewerkt. Uit de interviewronde blijkt dat de "grote" RD's er van uitgaan dat zij de kennis en ervaring zélf in huis (moeten) hebben en deze - op aanvraag - best willen exporteren naar andere directies. Andersom is het zo dat enkele "kleine" RD's al bij aanvang van een planstudie de "hulpvraag" naar inzet van menskracht uit de organisatie stellen. Hierbij wordt de Bouwdienst als leverancier van - tijdelijke - projectleiders genoemd. Voorts wordt opgemerkt dat specialisme lastig is te krijgen en te vervangen binnen de afzonderlijke regionale directies (daarbij kan worden gedacht aan geluid, verkeer- en vervoermodellen). 5.2.2 Workshop'Kennis en Wensen' Aanleiding voor het houden van de Workshop "Kennis en wensen" op 14 juni 2002 te Nijmegen was het feit dat de IVV-hoofden in de interviewronde in het voorjaar 2002 hebben aangegeven dat model 1 (zie hoofdstuk 2) in gebruik is. Dit wil zeggen dat de RD's onder eigen verantwoordelijkheid fluctuaties in de orderportefeuille opvangen binnen en soms ook buiten de eigen directie. Bij verschillende regionale directies bestaan onevenwichtigheden in de vraag naar planstudies en de beschikbare personele capaciteit op de verschillende kennisgebieden.

Pagina 18 van 34


Geluidsspecialisten bijvoorbeeld zijn niet gemakkelijk te werven, terwijl voor planstudies deze kennis van groot belang is. Daarbij komt dat de omvang van de orderportefeuille slechts een enkele formatieplaats toelaat voor een dergelijk specialisme. Om de beschikbare en benodigde kennis efficiënter te organiseren is geïnventariseerd hoe de kennis t.b.v. droge verkenningen en planstudies binnen regionale directies wordt ontwikkeld, beheerd en toegepast. De primaire vraag was gericht op droge infrastructuur. Voor de inventarisatie van de kennis (waar haal je een bepaald product vandaan en waar haal je de kennis vandaan die je voor het product nodig hebt) is een matrix opgesteld. Bij de matrix zijn de volgende vragen gesteld: 1. Wie voert de activiteiten uit die nodig zijn voor het realiseren van het product (bijv. Trajectnota/MER), en waarom wordt de activiteit op deze plaats gedaan. Deelvragen daarbij kunnen zijn: waar haal je het product vandaan, waar haal je de kennis vandaan die je voor product nodig hebt; 2. Sluit deze huidige werkwijze aan bij je wensen, en zo niet, hoe had je het dan graag gezien. De matrix is rondgestuurd naar alle IVV-hoofden en gebruikt om binnen de planstudieafdelingen van de regionale directies discussie te voeren over dit onderwerp. De ingevulde matrices zijn door de IVV-hoofden in het IVV-hoofdenoverleg in juni 2002 toegelicht en uiteindelijk samengevoegd. Dit gebeurde in drie kleinere groepjes die bestonden uit een mix van vertegenwoordigers van regionale directies, specialistische diensten en hoofdkantoor. 5.2.3 Resultaten Workshop 'Kennis en Wensen' Vraag 1: Wie voert de activiteiten uit voor het realiseren van verkenningen en planstudie producten en waarom: • verkenningen: regionale directies voeren zelf de activiteiten uit voor de verkenningen. Redenen hiervoor zijn: dat er veel regionale kennis nodig is, dat het product niet strak af te bakenen is en dat veel tot stand komt in nauwe samenwerking met de regio en in een sterk politiek bestuurlijk georiënteerde omgeving; • planstudies: het RWS beleid is zo veel mogelijk uit te besteden aan de markt (tot circa 60 procent). Het gaat hier om levering van inhoudelijke producten/kennis, in de praktijk wordt hiermee door de diverse directies verschillend omgegaan (vdriërend van integraal uitbesteden tot alles zelf doen). In de discussie tijdens de workshop valt op dat de specialistische diensten weinig worden genoemd als leverancier van kennis en producten (BD en DWW wel, MD minder, van AVV wordt de wens geuit om meer bijstand m.b.t. verkeer- en vervoermodellen). Belangrijkste redenen voor de verschillen tussen de directies zijn verschillen in aantal en frequenties planstudies en daarom verschillen in huis aanwezige kennis. Als een directie regelmatig planstudies uitvoert, biedt dit hun de mogelijkheid om kennis in huis op te bouwen. Bij pieken in planstudies wordt meer uitbesteed, bij een afname van het aantal wordt meer zelf gedaan. Bij het ontbreken van planstudies verdwijnt de opgebouwde kennis (m.n. door de arbeidsmobiliteit en veroudering van kennis). Voor dekennisspecifieke beantwoording van vraag 1 wordt verwezen naar de hiernavolgende matrix. Vraag 2: Sluit deze huidige werkwijze aan bij de behoeften:

Pagina 19 van 34


Op hoofdlijnen sluit de werkwijze aan op de behoefte. Echter, niet alle kennisvelden zijn in voldoende mate aanwezig bij alle directies. De aanwezige kennis is verschillend per directie en is tevens afhankelijk van de arbeidsmobiliteit. Meer structureel wordt er behoefte gevoeld om binnen rijkswaterstaat de volgende kennisvelden te versterken: milieuhygiëne (geluid, lucht), natuur (habitat/vogelrichtlijn), civiele techniek (electromechanica benutting), verkeer- en vervoermodellen, zwaar projectmanagement (zie bijvoorbeeld Zuiderzeelijn) .

Onderstaande tabel toont een doorsnede van de resultaten van de discussies van de drie werkgroepen. Kennismatrix Wie doet werk planstudie nu? Onderwerp (activiteit/keimisveld)'_ .

RD

1

Regio kennis {politiek - bestuurlijk)

2

Regio kennis (fysiek)

3

Verkeer (weg)

4

.

i;- i

Verkeer (scheepvaart)

Marl
Specialistische diensten

rjww.

", A'v.y' \ M D

Mede-overheden

,"Markt. 'Prov

, .WDiZj

i

'-.

- •

'

I/U

- • ' ' '

•

Milieu (geluid, lucht, water, bodem)

I

7

Milieu (natuur, landschap)

U ,

8

Milieu (duurzaam bouwen)

u -

9

Ruimte

LÓJ

-

,

.

•

. . -

1'.

Ltr ,

'

r,

[ U -^ 'f''UU .

J

!- -u '• '. " ' U '"'•

'-' i .

"I/u,-»;, • ,

13 Civiele techniek (beton, kunstwerken)

' . y •;

vu.,'

t ;I "',

-lAJ^ ^<;{},<*.

15 Civiele techniek (grondmechanica)

; Cih l

;-'•• u ; , ;

'v U

f'^.'

17 Kosten

" ^', " u \

19 Markt benadering

-U-'

20 Project- / procesmanagement

'Ü

-••; u

;' I-,t. "

^m -i

VUK

-, . I I . '

'€k:

•

; üri

. ,u^'' Uitvoer •>!

Input

NB: i betekent een minder zware input

Pagina 20 van 34

-

I';-.

\

U,'

J'.U' ;

" u ,

Legenda:

X

•'

U

11 Sociale aspecten

1

i'

•'

t_

••

1- •

' 1•

"

i

'•l'.

V iH

21 Communicatie

', •

..•<•

10 Economie

18 Wet- en regelgeving procedures

'

Watersclia'p

',

6

16 Cartografie

i

, 'l'"-'

U

, "'^TJ

Veiligheid

14 Civiele tecliniek (electro techniek)

1 .

'I

5

12 Civiele techniek (ontwerp)

Octa

. 'Uv''

."ju.-;

'


Opmerkingen bij de matrix 1. Regio kennis politiek - bestuurlijk: relatie met andere overheden wordt nog intensiever in toekomst. 2. Regio kennis fysiek: RD; in sommige gevallen bij ingenieursbureaus in de markt. Ook lagere overheden in de regio beschikken over veel kennis. 3. Verkeer (weg):RD, in samenwerking met AVV (modelontwikkeling en vulling) markt (uitvoering) en meenten en provincie (input). Mate waarin verschilt per RD. 4. Verkeer (scheepvaart): Op het gebied van modeltoepassing doen we als RWS vooral veel zelf. Modelontwikkeling worden door AVV gedaan. 5. Veiligheid: nog veel onbekend. RD schakelt voor uitvoering vaak markt in Beleidsdirecties DGG en DGP zijn nog bezig met de verdere kennisontwikkeling belangrijke decentrale rol. 6. Milieu (geluid, lucht, water bodem): Nu veel zelf, onderzoek wordt door de markt uitgevoerd op basis van input van de RD. Daarnaast DWW en HDJZ t.b.v. vulling. Extra; definitie (bommen) VROM (input gegevens). 7. Milieu (natuur, landschap): Zie ook vorige punt, verder: gedwongen winkelnering bij de DLG, goed maar duur. Van de andere kant is de markt niet altijd optimaal. 8. Milieu (duurzaam bouwen): advies en uitvoering BD/DWVV, uitvoering markt. 9. Ruimte: zie punt 2 + VROM is een overlegpartner. 10. Economie: RD zelf, AVV t.b.v. onderzoeksmethode, markt uitvoering. Lagere overheden input. Samenwerking met EZ. 11. Sociale aspecten: uitvoering en methodiekontwikkeling Belevingswaardeonderzoek BD, soms TU Delft of markt. 12. Civiele techniek (ontwerp): Keuze is afhankelijk van de beschikbare capaciteit.: eerst zelf kijken, dan uitbesteden aan de bouwdienst en als daar geen capaciteit aanwezig is naar buiten. (DIJ) Meetkundige dienst wordt ingeschakeld voor basisgegevens ten aanzien van de weg, markt voor architectuur. Ontwikkeling in toekomst meer samenwerking lagere overheden en markt (PPS-constructies). 13. Civiele techniek kunstwerken: uitvoer door BD. Accent verschuift naar meer inschakelen markt 14. Civiele techniek (electrotechniek): wordt nu gedaan door m.n. RDs zelf in wisselwerking met makt. Wordt erg belangrijk i.v.m. benuttingmaatregelen, verkeersmanagement. Kennisopbouw bij RWS nodig. 15. Civiele techniek (grondmechanica): Wordt soms uitbesteed (weglichamen), maar gaat meestal via de BD (kunstwerken). (DIJ) Uitbesteden via BD. 16. Cartografie: sommige RD zelf input en uitvoering, anderen door input MD, provincies, uitvoering MD of markt. 17. Kosten: Keuze is afhankelijk van de beschikbare capaciteit. RD, indien capaciteit ontbreekt uitbesteden aan de bouwdienst en als daar geen capaciteit aanwezig is markt. Inschakelen van de markt levert lang niet altijd het gewenste resultaat. 18. Wet- en regelgeving procedures:/planvorming: RD zelf met inschakeling van DWW (tracé/m.e.r.-centrum), HDJZ, VROM. 19. Marktbenadering: RD, soms inschakeling DWW, steunpunt POG bij BD, markt 20. Project- en procesmanagement: verschilt per RD: meestal zelf, uitwisseling capaciteit tusssen RD's, BD; markt (integrale uitbestedingen). Grootschalige projecten zoals de zuiderzeelijn • vallen buiten bereik van de RD. Te groot en te moeilijk. 21. Communicatie: RD, met inschakeling van de markt (advies en uitvoering), lagere overheden en InspraakpuntV.enW.

Pagina 21 van 34

Rapport VPS taken, doe

5.3 Aanbevelingen Mogelijke verbeterpunten n.a.v. bovenstaande: • Maak meer gebruik van eikaars kennis en capaciteit: zowel tussen RD's onderling als met inschakeling van SD'en. • Dit betreft allereerst kennistoepassing bij totstandkoming van producten. Daarrnaast is ook nodig: kennisontwikkeling / behoud evenals versterken uniformiteit / toetsing van kennistoepassing (zie ook 'kostplan' en 'tijdplan' onderzoeken, DWW 200 resp. 2003). • Hoe? Zie de 4 samenwerkingsmodellen. Probleem hierbij zijn de obstakels op het gebied van personeel en organisatie oplossen (zie eerdere hoofdstukken). ' • Daarnaast kan inschakeling van de markt soelaas bieden bij pieken in planstudies. Met name integrale uitbesteding wordt genoemd. Aandachtspunt daarbij is professioneel opdrachtgeverschap (zie ook volgende hoofdstuk).

Pagina 22 van 34


Marktbenutting

6.1 Werkwijze De werkgroep VPS-taken heeft met behulp van literatuurstudie en door middel van interviews met de IVV-hoofden het aspect marktbenutting nader bekeken. In onderstaand relaas geeft de werkgroep haar bevindingen weer.

6.2 Bevindingen 6.2.7 Wat kan buiten een regionale directie worden geproduceerd? De vraag is welk product van BvE en VPS (of welke delen ervan) buiten de RD kan worden gelegd. Er is een verschil merkbaar tussen directies. Enkelen willen zélf de regie in handen houden en doen véél zelf; anderen hebben als uitgangspunt maximale uitbesteding. Vanuit de HID en zijn bestuurs-juridische component bekeken is de werkgroep van mening dat BVE en gebiedsgewijze verkenningen zich niet vooreen aanpak buiten de regio lenen. Deze zullen op grond van de bestuurlijke impact van het product dicht bij de verantwoordelijke regionale directie (HID) moeten blijven. Het gaat hier tenslotte om nadrukkelijk publieke taken. Naar de aard van het product is de conclusie dat een aanzienlijk deel van de productie van de Trajectnota/MER zich kan lenen voor productie buiten de betreffende regionale directie. Bij aanvang (startnotitie en richtlijnen) en bij de afronding (standpuntbepaling en tracébesluit) van de planstudiefaseis de bestuurlijke impact zodanig dat er binnen de regionale directie gewerkt moet worden. In de fase daartussen (omvang van het werk 90%, in een tijdsspanne van meerdere jaren) kan buiten de regionale directie worden geproduceerd. 6.2.2 /\Aarl
Pagina 23 van 34


marktwerking daadwerkelijk voordelen oplevert e.d. Met daarbij de nuance dat er een verschil is tussen verkenningen en planstudies en de mate waarin uitbesteed kan worden. Hoe meer duidelijk is wat een project inhoudt (d.w.z. hoe verder het planproces gevorderd is), hoe eenvoudiger het vervolgwerk kan worden uitbesteed aan de markt. Op dit moment wordt tot een maximum van ca. 60-70% van de totale planstudiekosten uitbesteed. Bij toepassing van integrale uitbesteding/nieuwe contractvormen als DBM, en een goede taak/rolopvatting van de betrokken partijen daarbij, zou op termijn wellicht een hoger percentage mogelijk zijn. Vraag is wel of alle V&W-projecten zo zouden moeten worden uitbesteed gezien de wens deskundige overheid te blijven en om feeling te houden met het inhoudelijke werk i.v.m. verbeteringen hierin op termijn. Vergaande uitbesteding kan tevens als nadeel hebben dat regiospecifieke inbreng wordt bemoeilijkt. Welke mate van marktbenutting optimaal is, is afhankelijk van projectspecifieke redenen waaronder in ieder geval de punten die hierboven zijn genoemd. Een andere vorm van marktinschakeling dan integrale uitbesteding kan zijn dat samen met de markt infraprojecten worden ontwikkeld en gerealiseerd (bijv. Bouwteam). Ook kan de markt als (mede)initiatiefnemer worden ingeschakeld (PPS). Een te grote afhankelijkheid van een marktpartij in een vroeg stadium kan in het vervolgtraject ook financiële gevolgen hebben. Het is naar het idee van de werkgroep projectafhankelijk en zaak daar een goede balans in te vinden. Goede ervaringen ontbreken nog. RWS als geheel moet kennis en deskundigheid op planstudiegebied in huis hebben en actueel houden om als competente overheidsdienst naar behoren te kunnen functioneren (zie hierboven). Volledig uitbesteden buiten RWS/V&W is niet reëel voor 'intelligent inkopen'; deskundigheid is daarbij vereist voor het opstellen van wensen/eisen aan markt en beoordeling van de door de markt verrichte werkzaamheden. Deze kennis kan verspreid over RD's gehuisvest worden of worden geconcentreerd bij SD'en die hierin een functie hebben. Hoe dit efficiënt te verdelen voor RWS als geheel is mede afhankelijk van de omvang van het werk. Bovendien speelt hierbij het verschil in deskundigheid: • specialistische vakkennis voor instrumentontwikkeling / innovaties / beoordeling e.d.; • gebiedskennis voor deelprojectmanagement; • generalistische kennis voor projectmanagement. De werkgroep concludeert dan ook dat er nog te weinig concrete ervaring is opgedaan om hier richtinggevende uitspraken te doen. Aan het nog meer in de markt zetten van verkenningen en planstudies kleven de nodige bezwaren, vooral daar waar het grote, complexe studies betreft met mogelijk ingrijpende ruimtelijke- en/of milieueffecten. Bij deze studies speelt het regelen van draagvlak van de bestuurlijke-, politieke en maatschappelijke omgeving voor de uiteindelijk te kiezen oplossing een steeds grotere rol. Dit draagvlak kan van de een op de andere dag wijzigen, bijv. als gevolg van bestuurswisselingen. Bovendien bestaat die omgeving veelal uiteen groot aantal partijen, met dikwijls zeer uiteenlopende belangen en (wisselende) ideeën voor mogelijke oplossingen. Kortom een nauwelijks in te schatten risicofactor. Dit risico nemen marktpartijen niet of slechts tegen zeer hoge vergoeding voor hun rekening. Of elke RWS projectleiders/managers in voldoende mate over de vaardigheden beschikt om zelf deze rol goed te spelen in de maatschappelijk-bestuurlijke context is nog maar de vraag. Het gaat dan om competenties als omgevingsbewustzijn, netwerken, bestuurlijke sensitiviteit, samenwerken etc.

Pagina 24 van 34


6.3 Aanbevelingen De werkgroep beveelt aan het ontwikkelen van deze kennis / vaardigheid - naast het behoud van specialistische kennis voor professioneel opdrachtgeverschap - extra aandacht te geven. Dit sluit aan bij de manier van werken die de taken en rollen voor Rijkswaterstaat als agentschap met zich mee zullen brengen. De werkgroep heeft - gebaseerd op de ervaringen bij DON - een schematische weergave gemaakt van de mogelijkheden van marktbenutting op het gebied van verkenningen en planstudies. Marktbenutting in schema MIT-verkennlng

Gebiedsgerichte verkenning

Inbreng RD: 100% Regio specifiek bestuurl. inbreng

,

inbreng RD: 100%

(omvang van totaal 5%)

^ (omvang van totaal 10%)

Inbreng in studie: . Rijksoverheid 20%'' Regionale overheid 30% Marktpartij 50% • '"• . initiatiefnerfier.'Kegio'" •

Inhoud, studiewerk project

MIT-plan studie

inbreng RD: 100%-

(omvang van totaal 10%

Inbreng in studie ' ' Rijksoverheid 50% Marktpartij '. 50% ' '" ' ' . nitiatiefnènner- V&W (omvang van totaal 70%)

(omvang van totaal 60%)_

Inbreng in studiet/m TB Rijksoverheid 40%^ " .Marktpartij'60%., ~ Initiatiefnemer: V&W, (omv'ang van'totaal 90%)'

.
besluitvorming: 1 doorloop project fasen 2 bestuurlijke inbedding besluit

1 verantwoordelijkheid RD/DGG/DGP: • 1 en 2 verantw. 100% 2 bijdrage RD/DGG/DGP: 100% RD. 30% (omvang van totaal 30%)

(omvang van totaal 20%)

1 en 2 verantw. RD/DGG/DGP: 100% (omvang van totaal 5%)

beleidsvoorbereiding- en evaluatie doorlooptijd studie: ca. 1 a 2 jaar

aanleg: verkenning en planstudie doorlooptijd studie: ca, 1 a 1,5 jaar

doorlooptijd studie: ca. 5 a 6 jaar

Toelichting: De percentages zijn inschattingen en ervaringscijfers. Los van de nauvi/keurig te omschrijven planstudie, kosten de werkzaamheden buiten de studie relatief veel tijd. Verkenningen en planstudies houden niet alleen het uitvoeren van een studie in, maar ook deskundig opdrachtgever zijn en kennis ontwikkelen, delen en borgen. 4) Percentage Rijksoverheid is inzet van de RD om de studie te managen (RD verricht zelf geen inhoudelijke werkzaamheden) 5) Aandeel Markt is het uitvoeren van een op basis Programma van Eisen gedefinieerde opdracht 6) Voor latere jaren is geanticipeerd op het verkrijgen van opdrachten voor Verkenningen en Planstudies. 7) Het verschil in MIT-verkenningen en gebiedsgerichte verkenningen is dat de eerste altijd door V&W worden gestart vanwege een infra- en/of verkeer- & vervoergerelateerd probleem terwijl gebiedsgerichte verkenningen ook gestart kunnen worden door andere partijen als initiatiefnemer (reg. overheden, marktpartijen e.d.) vanwege andere problemen. De eerste soort verkenningen zijn een taak i.h.k.v. MIT en valt onder VPS. De tweede soort verkenningen betreft m.n. taken op het gebied van regionale vertegenwoordiging en heeft een BVE karakter. Of en hoe gebiedsgerichte verkenningen worden opgedragen is nog onduidelijk in de relatie OGD/OND. 1) 2) 3)

Pagina 25 van 34

Rapport VP5 taken.doc

De in dit schema vermelde percentages zijn volgens de werkgroep de maximaal haalbare percentages per product. Vanwege het 'aankweken' van deskundige opdrachtgevers, zal het landelijke plaatje gemiddeld een lager percentage marktbenutting te zien geven. De werkgroep verwacht dat meer gedetailleerd onderzoek naar nauwkeuriger schattingen, van de marktpercentages niet wezenlijk afwijkende uitkomsten zal opleveren.

Pagina 26 van 34


Conclusies en aanbevelingen (tevens Samenvatting)

In dit rapport wordt ingegaan op de schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen planstudies (VPS), de gevolgen hiervan voorde Rijkswaterstaat organisatie en op welke wijze deze opgevangen kunnen worden. Geconcludeerd kan worden dat de aanpak van verkenningen en planstudies per RD blijkt te verschillen (afgezien van een 'harde kern' van studiekosten die samenhangen met eisen vanuit weten regelgeving). Dit punt behoeft de nodige aandacht ten behoeve van consistent, zorgvuldig handelen als rijksoverheid (uniformiteit), efficiency en gedeeld kwaliteitsniveau ook i.h.k.v. de verzelfstandiging Rijkswaterstaat. Op.basis van de bevindingen uit de analyses concludeert de werkgroep dat fluctuaties in de orderportefeuille momenteel in de eerste plaats worden opgevangen binnen de eigen (regionale) directie. Vervolgens wordt - indien nodig - omliggende directies (en SD's) om assistentie gevraagd. De werkgroep en de IVV-hoofden spreken hun voorkeur uit voor optie 2, te weten; • samenwerking tussen regionale directies. Daarbij opmerkend dat deze optie, de samenwerking tussen de RD's, de meest voor de hand liggende aanpak is. RD's zetten hun medewerkers flexibel in bij RD's die (tijdelijk) menskracht te kort komen. Deze keuze heeft echter consequenties voor het personeel en er zijn vraagtekens te zetten bij het behoud van vakkennis binnen RD's en een (optimale) marktbenutting. Het opvangen van schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies kent, zoals uit de bevindingen blijkt, een aantal mogelijke 'kapstokken': 1. personele en organisatorische consequenties en knelpunten; 2. de kwaliteit en kosten van verkenningen en planstudies; 3. voorzien in kennismanagement (met het oog op continuïteit); 4. de mogelijkheden van marktbenutting. Aan deze punten heeft de werkgroep in haar analyse expliciet aandacht besteed (zie voorgaande hoofdstukken). De werkgroep komt tot het volgende inzicht: • de grootste oorzaak in de schommelingen van kosten is met name de politiek-bestuurlijke context van'infrastructuurprojecten; • een hierop volgende factor is de mate van uitbesteding van planstudies (verkenningen met als initiatiefnemer V & W worden terecht niet of nauwelijks uitbesteed); • RD's die relatief veel uitbesteden vertonen een stabieler kostenbeeld per planstudie dan RD's die relatief veel zelf doen (bron: Balans); • RD's kunnen goede redenen hebben voor relatief veel zelf doen, maar deze worden niet met de opdrachtgever bij de Hoofddirectie (HD) gecommuniceerd. De HD heeft tot nu toe daar ook geen interesse in getoond; • meer sturing van de HD op werkwijze m.b.t. inzet eigen personeel en marktbenutting lijkt

Pagina 27 van 34


• • •

gezien de teruglopende middelen gewenst; tegelijk daarbij hoort meer sturing (corporate) van HD op kennistoepassing, kennisontwikkeling en -behoud, zowel bij RD's als SD's (vgl. ook Herijking SD's); RD's en SD's staan nog maar aan het begin van een traject om bewust om te gaan met RWS-brede kennis- en ervaringsdeling. HK&O kan hen hierbij faciliteren; RD's en SD's diehen gefaciliteerd te worden bij het adequaat inzetten van incentives om personeel flexibel naar standplaats in te zetten.

Ten einde een systematisch en goed roulerend systeem op te starten rondom een hechtere samenwerking tussen HD, RD's en SD's dienen de volgende acties nader te worden onderzocht. Het is daarbij van groot belang dat niet alleen de RD' s maar ook de SD'en bij een dergelijk traject worden betrokken, zowel m.b.t. kennistoepassing bij totstandkoming van producten als m.b.t. kennisontwikkeling e n - b e h o u d : • het nader onderzoeken van de personele en organisatorische knelpunten ten aanzien van de interne mobiliteit; • het benoemen van kritieke functies en dé daarbij behorende competenties ('wie zit waar met welke ervaring'); • het bevorderen van de uniformiteit rondom definities en werkwijze van marktbenutting en het overleg daarover per product met HD over de wijze en mate van inzet van eigen personeel; • het benoemen van een nieuwe PIN waarbij de DG de HID kan aanspreken de flexibele inzet van personeel - dit betreft m.n. de mate waarin personeel in dynamische sectoren over meerdere (aanverwante) werksoorten wordt ingezet. M e t andere woorden, dit betreft het bevorderen van uitwisseling van kennis en capaciteit: zowel tussen RD's onderling als met inschakeling van SD'en. Inmiddels zijn er een aantal acties - die bovenstaande aanbevelingen ondersteunen - opgestart, te weten: • POG: inkoopstrategie m.b.t. innovatieve contracten; • ZSM: interactie en samenwerking m.b.t. product en specialismen; • Actieprogramma Snelle, Goedkope Verkenningen & Planstudies: HK in samenwerking met DGP n.a.v. onderzoeken Kostplan, Tijdplan en evaluatie Tracéwet (uniforme, sobere aanpak). • Model 2 (uitwisseling RD's) uitbouwen en meer sturing/regie door HK daarbij (programmamanagement); • versterking corporate kennismanagement Rijkswaterstaat; • kennisstrategie RWS uitvoeringsorganisatie 2003-2007; • op basis hiervan: (in 2003 in voorbereiding genomen) regie door HK&O van diverse kennismanagement-initiateven bij RD's; • SBP: invulling RD's (D3); • SBP: invulling HK, RWS-breed kader (D2).

Pagina 28 van 34


Bijlagen

I

Vragenlijst interviews l\A/-hoofden Vragenlijst interviews met IVV-hoofden "Verkenningen en planstudies: mensen en wensen" Voorjaar 2002

0. Aan- en inleiding • Aanleiding: nagaan hoe bij een voorziene fluctuatie in de orderportefeuille (verkenningen en planstudie aanleg droog , IF 01.01.01) omgegaan wordt met de personele inzet. • Het product is uitgangspunt; ingezoomd wordt op de planstudiefase. • Tevens wordt besproken hoe met (personele), kennis, kunde en vaardigheden op dit taakveld wordt omgegaan. • Zonder product geen personeel. • Onderzoek wordt uitgevoerd door HK-programmamanagement (UI) en P&O. • Basisdocument: IVV-taken-rapport 'van Roodeschool totZierikzee' van 11 juli 2000. In de HD besproken najaar 2000 en voorjaar 2001. De HD ziet het onderzoek^ als een pilot, waarmee kan worden beschouwd hoe - met de producten als bepalend uitgangspunt - RWS de omgang met organisatie en personeel kan optimaliseren. • IVV-hoofden hebben over het onderwerp verdergaand gesproken. • Uit het IVV-hoofdenoverleg is een ondersteunende werkgroep geformeerd. Deze werkgroep bestaat uit: RWS-ON: Sijbom; RWS-LB: Vermeijden; RWS-NH: Lindeman; RWS-BD: Moors; RWS-DWW: Arts; RWS-HK-P: Gerritsen (secr.); RWS-HK-U: Rienstra (vz.).

1. Vooruitkijken Er zijn door de werkgroep modellen voor personele inzet onderscheiden. Model 1 is in het IVV-hoofden overleg 1/2002 als meest herkenbaar en werkbaar ingeschat. Bijlage 1 toont modellen en beoordeling van de werkgroep zoals deze zijn gepresenteerd in het IVV-hoofdenoverleg op 18 januari 2002.

Vraag 1 Hoe ziet de werking van het model er uit voor de RD. Concreter: personele vraag ('tekort') óf personeel in de aanbieding ('over')? Achtergrondinformatie: Bijlage 2a: gegevens uit het strategisch bedrijfsplan over de periode 2002-2006 (15 okt. 2000) Bijlage 2b: grafische weergave van bijlage 2a incl. ITC's Bijlage 3a: gegevens uit het strategisch bedrijfsplan over de periode 2003-2007 (15 okt. 2001) Bijlage 3b: grafische weergave van bijlage 3a incl. ITC's ^ Verkenning van aangrijpingspunten om het 'hoe' van de uitvoering van de VPS binnen RWS af te stemmen op de veronderstelde afnemende orderportefeuille

Pagina 29 van 34

Rapport VPS taken.doe

Bijlage 3c: overzicht programmering ITC's 2003-2005 (IF 01.01.01) 2. Terugkijken De RWS-Balansen laten informatie zien uit het nabije verleden. Hierin is de personele inzet van de RD's opgenomen. Zowel het gemiddelde aantal fte per dienst, als het gemiddelde aantal fte per project. Hieruit zijn twee vragen gedestilleerd. Vraag 2 Hoe heeft u het verschil tussen de twee jaren (1999 en 2000) tot stand gebracht? Concreter: indien groei: waar komen deze fte vandaan; indien afname: waar zijn deze fte naar toe gegaan? Vraag 3 ' Hoe verklaart u het verschil tussen u en andere RD's als het gaat om het gemiddeld aantal fte per project? Achtergrondinformatie Bijlage 4. Rijkswaterstaat Balansgegevens 1999. Bijlage 5. Rijkswaterstaat Balansgegeven 2000.

3. Individuele aanpak Vraag 4 Welke 'kansen en bedreigingen' ziet u bij het ontwerpen en uitvoeren van een (SPM-) aanpak om binnen RWS de omgang met organisatie en personeel nu en in de toekomst te optimaliseren? Hierbij kunt u onder meer denken aan onderwerpen als: arbeidsvoorwaarden, selectiecriteria, (flexibele) inzet personeel, loopbaanvolgsystemen, (bevorderen van / mate van) mobiliteit, doorstroom binnen RWS (naar andere werksoorten?), exitinterviews, ontwikkelen, borgen, 'halen' (bronnen) en delen van kennis en - met name in relatie tot kennis - de rol van specialistische diensten en samenstelling teams / projectgroepen (kwetsbaarheid).

Werkgroep VPS-taken 04-03-2002

Pagina 30 van 34

Rapport VP5 taken.doc

II

Kenniskaart

Wie doet werk Planstudie nu?

RD

Specialistische diensten

Markt

Medeoverheden

Toelichting: Reden waarom en / of gewenste werkwijze

Onderwerp (actJviteit/kennisveld) DWW

AVV

MB

BD

Markt

Prov.

Gem.

Regio kennis (poiitiek-bestuurlijk) Regio kennis (fysiek) • Verkeer Veiligheid Milieu (geluid, lucht, natuur, landschap, duurzaam bouwen) Ruimte Economie Sociale aspecten f

Civiele techniek Cartografie Kosten Wet-/ regelgeving/procedures Markt-benadering Project-management Planvorming

Pagina 31 van 34 .

-•


Samenstelling werkgroep VPS-taken

drs. J. Rienstra (HK/U) mr. ing. B.J. Sijbom (ON) dr. E.J.M.M. Arts (DWW) mw. ir. H.P.E. Moors (BD) mw. 1. Lindeman (NH) ir. J.J. Vermeijden (LB) drs. E.J. Gerritsen (HK/P)*

* l.v.m. vertrek Eric Gerritsen heeft Gonny von Meijenfeldt (HK/P) meegewerkt aan de verslaglegging van de bevindingen van werkgroep in dit rapport

Tevens heeft Els v.d. Drift (HK/U) meegewerkt aan de afronding van dit rapport.

NB: VPS = Verkenningen en PlanStudies

Pagina 32 van 34


Bronnen

Afsprakenlijst n.a.v. de 17e bijeenkomst van de Hoofddirectie in 2001 op 29 mei 2001. De inputsturing bepaalt (nog) in grote mate de arbeidsmix binnen de Rijkswaterstaatdirecties. Coopers & Lybrand, Utrecht, 9 december 1996. De projectleider in control. Een oriëntatie op het verbeteren van de positie van MITprojectleiders. Hoofdkantoor van de Waterstaat, november 2000. IVV: van Roodeschool tot Zierikzee. Rapportage van de werkgroep IVV-taken. Den Haag, 11 juli 2000. Memo Samenwerking BD en DWW bij planstudies van Jos Arts, Peter Aanen, Helene Moors, Arie Reij en Wil van de Ven d.d. 27 maart 2001 Nota IVV-taken van Rijkswaterstaat van Directeur Uitvoering voor HD van 29 mei 2001 Notitie Nadere uitwerking IVV: van Roodeschool tot Zierikzee van Sjoerd Bosman (NB) d.d. 16 mei 2001 Rijkswaterstaat Balans 1999 Rijkswaterstaat Balans 2000 Strategische bedrijfsplannen regionale directies 2002-2006 Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat. P&O Bespiegelingen, jaargang 3, nr. 5, juni 1999. "Kostplan": Wat kost een verkenning en planstudie? Op weg naar maatwerk en een werkmaat voor de raming van studiekosten. Tracé/m.e.r.-centrum, Dienst Weg- en Waterbouwkunde, Delft, 1 november 2000. "Tijdplan": Doorlooptijden van verkenningen en planstudies. Tracé/m.e.r.-centrum. Dienst Weg en Waterbouwkunde, Delft, februari 2003.

Pagina 33 van 34


Pagina 34 van 34

co

dl

01

E:

JC l/l

o o•

ÓJ

ro 1

•-5 •rH

I J ) ^.l •r-4 iTI

E;

!L. o OT3 5-

• <*£.* j a ^ •"•s i-i

r-> i3 3

co u.

Q

o

••-•

in l/l

«s

Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog

Recommend Documents