Vertrouwelijk
Vergrijzing en het leren tussen generaties Een onderzoek naar de geschiktheid van IGL-tools binnen de organisatie Hertel B.V. Afstudeerscriptie in het kader van de opleiding Human Resource Management aan de hogeschool INHolland te Rotterdam en uitgevoerd in opdracht van het Lectoraat Intellectual Capital bij de organisatie Hertel B.V.
Auteur: Ellen van Meggelen 478187 Hogeschool Inholland Rotterdam
Kader: Afstudeerscriptie Afstudeerbegeleidster: Luciënne Suijker Opdrachtgever: Donald Ropes 1 24 mei 2013
Vergrijzing en het leren tussen generaties Een onderzoek naar de geschiktheid van IGL-tools binnen de organisatie Hertel B.V. Afstudeerscriptie in het kader van de opleiding Human Resource Management aan de hogeschool INHolland te Rotterdam en uitgevoerd in opdracht van het Lectoraat Intellectual Capital.
Ellen van Meggelen, 478187 24 mei 2013, te Rotterdam Afstudeerbegeleidster: Luciënne Suijker Organisatie: Hertel B.V. Contact persoon: Joyce de Brouwer 2
Voorwoord De zoektocht naar een uitdagende afstudeeropdracht eindigde bij het lectoraat Intellectual Capital van de Hogeschool Inholland Rotterdam. Via mijn docente Lucienne Suijker kwam ik meer te weten over het lectoraat, de doeleinden van het SILVER-project en het onderwerp Intergeneratie-leren. Dat de opdracht een tweeledig doel met zich mee bracht was enkel van meerwaarde voor mijn uiteindelijke scriptie. Het inzetten en evalueren van de IGL-tools zag ik als een uitdaging. Mijn interesse was gewekt en de volgende stap was het vinden van een organisatie die interesse toonde in het SILVER-project en wilde deelnemen aan het testen van deze ontwikkelde tools. Enige tijd later kwam via mijn vader de organisatie Hertel op mijn pad. Uit een gesprek met Joyce de Brouwer bleek Hertel zeer geïnteresseerd te zijn in het SILVER-project en haar doeleinden. De interactie tussen mij en Hertel heb ik als zeer prettig ervaren, de mentaliteit en informele sfeer zorgden dat ik mij welkom voelde. Dit maakte het afnemen van de interviews ook veel gemakkelijker. Ik wil daarom in het bijzonder Joyce de Brouwer bedanken voor de tijd die zij vrij maakte voor mij, maar ook de moeite die zij nam om interviews te regelen. Tevens ben ik erg blij dat de geïnterviewde medewerkers tijd voor mij vrij maakten en het interview serieus namen. Zowel vanuit Hertel als het SILVER-project werd ik tot op een zekere hoogte vrijgelaten in het onderzoek. Ik heb deze manier van werken als zeer prettig ervaren. Ik wil met name Lucienne Suijker voor deze begeleiding bedanken. Ten tijde van onzekerheid kon ik altijd even aankloppen via mail of persoonlijk en was er direct weer sprake van zicht op de feiten. Ditzelfde geldt voor de hulp van mijn broer Paul van Meggelen, het sparren over de mogelijkheden gaf mij altijd weer nieuwe inzichten. De bijeenkomsten georganiseerd vanuit het lectoraat stelden mij in staat om bevindingen te delen met medestudenten en vragen te stellen aan de leden van het lectoraat. Mede dankzij deze bijeenkomsten ben ik in staat geweest om deze afstudeerrapportage te schrijven, naar de verwachtingen van de opdrachtgever en Associate lector Don Ropes. Ik wens u veel lees plezier!
Ellen van Meggelen 24 mei 2013
3
Samenvatting Naar aanleiding van de gevolgen van de vergrijzing, zoals het stijgen van de gemiddelde leeftijd van de werkende samenleving en het verhogen van de pensioenleeftijdsgrens, is het SILVER-project opgestart. Deze gevolgen brengen de uitdaging voor de werkgevers om de capaciteiten van de grote groep ouderen te blijven benutten en de kennis die deze groep beheerst te behouden. Het SILVER-project heeft tools ontwikkeld die organisaties helpt om te gaan met deze gevolgen en uitdagingen. De tools richten zich dan ook op de kennisoverdracht tussen verschillende generaties. Ook wel het intergeneratie-leren (IGL) genoemd. De ontwikkelde tools bevinden zich in de testfase. Dit onderzoek is er op gericht om de ontwikkelde tools bij een organisatie te testen. Het onderzoek heeft dan ook een tweeledig doel. Het gebruik van de tool die zorgt voor een goed beeld van de huidige situatie van de organisatie, het StAP- design genoemd zal geëvalueerd worden. Het StAP-design heeft als doel om aan de hand van de huidige situatie een uitspraak te doen over de doelen van de organisatie en de overeenkomende doelen van de Doing Intergenerational Learning (DIGL) -tools. De DIGL-tools zijn instrumenten voor het implementeren van intergeneratie-leren in de organisatie. Enerzijds wordt het StAP-design geëvalueerd en een verslaglegging uitgebracht aan de opdrachtgever van het SILVER-project en anderzijds komt uit het StAP-design een resultaat dat als aanbeveling zal luiden naar de organisatie toe. Deze aanbeveling zal zich richten op het implementeren van DIGL –tools. De resultaten van dit onderzoek zijn dan ook tweeledig opgesteld. Zo kwam uit het uitvoeren van het zogenoemde StAP-design naar voren dat Hertel met de volgende problematiek te maken heeft;
Uitstroom van personeel kennisverlies Onvoldoende instroom jong personeel en moeilijkheden met het behouden van jong personeel kennisbehoud Beperkte inzetbaarheid van ouder personeel in fysiek zware functies
Wat betreft het huidige beleid maakt Hertel gebruik van vormen die lijken op DIGL-tools, zoals het leermeesterschap, werken in teams en ‘training on the job’. Tijdens de interviews kwam naar voren dat het hier voornamelijk gaat om eenrichtingsverkeer tussen generaties, namelijk van oud naar jong. Tevens blijkt voor alle vormen die worden toegepast te gelden dat ‘het gaat zoals het gaat’, er vindt weinig structuur, monitoring en borging plaats tijdens deze instrumenten. Er wordt dan ook geconcludeerd dat Hertel de DIGL-tools kan implementeren ter verbetering van het huidige beleid dat gevoerd wordt. Zo kan de tool Intergenerational Mentoring gebruikt worden voor de verbetering van het huidige instrument Leermeesterschap. Deze tool wordt tevens aanbevolen om de kennisoverdracht zoals deze nu plaatsvindt te verbeteren, maar kan ook helpen om de bestaande kennis vast te leggen. Deze laatste optie is echter de intensievere versie van de tool Intergenerational Knowledge 4
Captering die een oplossing biedt voor het behouden van kennis die verloren zal gaan op korte termijn. Om tot deze conclusies en aanbevelingen te komen is gebruik gemaakt van het StAP-design. Uit het gebruik van het StAP-design kan geconcludeerd worden dat het een goed hulpmiddel is voor het in kaart brengen van de huidige situatie van Hertel. De stap van de uitslagen van de level- of- Awareness scan te koppelen aan de doelen van de DIGL- tools en de problematiek van Hertel, is een logische stap. Aanbevelingen die dan ook worden gedaan zijn op micro niveau. Zo staat in het huidige design aangegeven dat de verwerking van ontvangen gegevens van de organisatie pas plaats vindt na het afnemen van de interviews. Echter is uit dit onderzoek gebleken dat het eerst verwerken van de gegevens, zoals een leeftijdsanalyse meer inzichten geeft in de organisatie waardoor ook minder tijd nodig is tijdens de interviews voor het toelichten van bepaalde zaken. Daarnaast zijn nog enkele aanbevelingen gedaan naar aanleiding van de vragen in de vragenlijst (het interview) van de level-of-awareness scan. Zo zijn niet alle vragen van toepassing maar ontbreken er ook enkele.
5
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 1.1
Inleiding ....................................................................................................................... 8
Aanleiding ................................................................................................................................ 8
1.1.1
Het SILVER-project........................................................................................................... 8
1.1.2
De organisatie; Hertel B.V. .............................................................................................. 9
1.2
Probleemstelling & deelvragen ............................................................................................. 10
Hoofdstuk 2
Onderzoeksmethoden ................................................................................................... 12
2.1
Methode deelvraag 1 en 2 .................................................................................................... 12
2.2
Methode deelvraag 3 ............................................................................................................ 12
2.2.1
Onderzoekspopulatie .................................................................................................... 13
2.2.2
Interviewvragen StAP ................................................................................................... 14
2.3
Methode deelvraag 4 ............................................................................................................ 15
2.4
Methode deelvraag 5 ............................................................................................................ 15
2.5
Onderzoek relevantie ............................................................................................................ 15
Hoofdstuk 3 3.1
Theoretisch kader .......................................................................................................... 17
Wat is Intergeneratie leren (IGL)? ......................................................................................... 17
3.1.1
Wat is het doel van intergeneratie leren?..................................................................... 17
3.1.2
Generatie- indeling van Becker ..................................................................................... 18
3.1.3
Consequenties verschillen tussen generaties voor IGL ................................................. 21
3.2
Randvoorwaarden IGL ........................................................................................................... 22
3.2.1
Organisatiecultuur ......................................................................................................... 22
3.2.2
Informeel leerklimaat .................................................................................................... 24
3.2.3
Motivatie factoren......................................................................................................... 26
3.3
De IGL-tools van het SILVER-project...................................................................................... 30
3.3.1
Waarom StAP? ............................................................................................................... 30
3.3.2
Doing Intergeneratie leren ............................................................................................ 34
Hoofdstuk 4 4.1
Resultaten van veldonderzoek ...................................................................................... 41
Resultaten uitvoering StAP .................................................................................................... 41
4.1.1
Leeftijdsanalyse ............................................................................................................. 41
4.1.2
Interviews ...................................................................................................................... 44
4.1.3
Enquête vergelijking met PMO onderzoek resultaten .................................................. 49
4.2
Bevindingen instrumenten SILVER ........................................................................................ 51
4.2.1
Eerste gesprek en informatie verkrijgen ....................................................................... 52 6
4.2.3 Hoofdstuk 5 5.1
Bepalen van level of awareness .................................................................................... 53 Conclusie ....................................................................................................................... 54
Conclusie huidige situatie Hertel........................................................................................... 54
5.1.1
Leeftijdsanalyse ............................................................................................................. 54
5.1.2
Huidige beleid ................................................................................................................ 54
5.1.3
Problematiek macro niveau .......................................................................................... 55
5.1.4
Problematiek micro niveau ........................................................................................... 55
5.1.5
Level of Awareness ........................................................................................................ 55
5.2
Conclusie met betrekking tot de geteste instrumenten ....................................................... 55
5.2.1
Volgorde fases ............................................................................................................... 56
5.2.2
Vragenlijst ...................................................................................................................... 56
5.2.3
Level of Awarenes analyse ............................................................................................ 57
Hoofdstuk 6
Aanbevelingen ............................................................................................................... 58
6.1
Aanbevelingen Hertel ............................................................................................................ 58
6.2
Aanbevelingen met betrekking tot de geteste instrumenten van het SILVER-project ......... 61
6.2.1
Aanbeveling ten aanzien van het StAP-design .............................................................. 61
6.2.2
Aanbevelingen ten aanzien van de vragenlijst .............................................................. 61
Tot slot ........................................................................................................................................... 63 Literatuur ............................................................................................................................................... 64
7
Hoofdstuk 1 1.1
Inleiding
Aanleiding
Organisaties in Europa hebben te maken gekregen of krijgen nog te maken met de gevolgen van de vergrijzing. Zo is de gemiddelde leeftijd van de werkende samenleving gestegen en zijn er steeds meer 65-plussers op steeds minder ‘werkenden’. Dit heeft als gevolg dat in Nederland de werkende bevolking de pensioenen en zorg moet gaan bekostigen van de grote groep medewerkers die de komende jaren massaal met pensioen zal gaan. Werkgevers zullen hier maatregelen voor moeten gaan nemen. De overheid heeft inmiddels enkele veranderingen doorgevoerd die voor de werkgever grote gevolgen heeft, zoals het verhogen van de pensioenleeftijdsgrens. Hiernaast verwachten werknemers en/of vakbonden vaak nog van de werkgevers dat ouderen vanaf een bepaalde leeftijd minder moeten gaan werken. Dit tegen hetzelfde loon en met behoud van pensioen opbouw. Het verhogen van de pensioenleeftijdsgrens brengt dan ook de vraag met zich mee hoe de oudere medewerker, die al snel het stempel ‘minder flexibel inzetbaar’ op gedrukt krijgt, nog zo’n vijf jaar langer werkzaam moet worden gehouden. Deze nieuwe maatregelen vanuit de overheid in combinatie met de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt en de veroudering van het personeelsbestand, geven de werkgever geen keus. De werkgever zal in actie moeten komen om de continuïteit van de organisatie te blijven waarborgen. Hiervoor zullen de capaciteiten van deze groep medewerkers beter benut moeten worden. Waar tien jaar eerder binnen organisaties het ‘ouderen’ beleid voornamelijk bestond uit vroegtijdig afvloeien van de arbeidsmarkt, moet nu plaats worden gemaakt voor beleid dat gericht gebruik maakt van de capaciteiten van deze groep ouderen. 1.1.1 Het SILVER-project Met het afvloeien van een grote groep oudere medewerkers binnen nu en 10 jaar zal ook kennis verdwijnen. Het samengaan van het verdwijnen van deze kennis, het langer aan het werk houden van een grote groep oudere medewerkers en een krimp wat betreft een nieuwe toestroom van jonge professionals en nieuwe kennis heeft aanleiding gegeven tot het ondernemen van actie op Europees niveau. Deze actie vertaalt zich onder andere in het SILVER-project. Het SILVER-project is erop gericht om een unieke allesomvattende benadering te ontwikkelen voor kennisoverdracht tussen verschillende generaties kenniswerkers; het zogenaamde Intergeneratie leren (hier na te noemen; IGL). Het project wil hiermee een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de Europese Unie als geavanceerde, op kennis gebaseerde, samenleving waarin de capaciteiten van oudere werknemers optimaal benut worden. Uit voorlopige studies is gebleken dat kennisoverdracht tussen jong en oud een effectieve manier kan zijn om bovengenoemde problemen ten dele op te lossen. Het SILVER-project is er dan ook op gericht om organisaties door middel van IGL, hulp te bieden in vergrijzende situaties. Het lectoraat Intellectual Capital van Hogeschool Inholland is actief in het onderzoek naar duurzame oplossingen voor kennis gerelateerde problemen. Thema’s waar men zich de laatste jaren in heeft verdiept zijn onder andere; intellectueel kapitaal, competenties van de kenniswerker, kennismanagement en kennisproductiviteit. Het huidige onderzoeksprogramma van het lectoraat richt zich op het leren in organisaties tussen oudere en jongere medewerkers (IGL). Voor het SILVER project werkt Hogeschool Inholland samen in een consortium met vijf Europese partners, waarbij iedere partner in zijn eigen land een andere sector zal onderzoeken. 8
Het doel van het project is de ontwikkeling van een methode waarmee organisaties zelf een interne diagnose van de vergrijzingsproblematiek kunnen maken en waarmee zij de voordelen van IGL voor hun organisatie in kaart kunnen brengen. Daarnaast zal de ontwikkeling van een "Doing IGL-Toolbox" Europese organisaties helpen om het leren tussen generaties daadwerkelijk te implementeren en te evalueren. Het project bevindt zich nu in de onderzoeksfase waar de verschillende ontwikkelde tools worden getest bij verschillende organisaties. Deze zogenoemde IGL- toolbox is onder te verdelen in twee delen, namelijk het Stakeholder Awareness Program,dit houdt een interne diagnose in die de huidige situatie toetst t.a.v. bewustwording en betrokkenheid wat betreft IGL, om vervolgens te bepalen welke tools er op de organisatie van toepassing zijn. Hier komen de Doing Intergeneretional Learning (DIGL) –tools bij kijken. De DIGL tools richten zich op het bewerkstelligen van, Kennisoverdracht, Kennisbehoud, Kennisontwikkeling & Innovatie. Dr. Donald Ropes is Associate Lector van het lectoraat Intellectual Capital van Inholland en projectmanager van het SILVER-project. Dr. Donald Ropes zal uiteindelijk een crosscase analyse uitvoeren met alle verzamelde resultaten. De vraag die dan centraal staat is: “Welke IGL instrumenten in welke organisaties zijn geschikt om IGL te organiseren; en op welke manier moet je dat doen?” 1.1.2 De organisatie; Hertel B.V. Voor het onderzoeksprogramma van het SILVER-project heeft het de kenniskring van het lectoraat Intellectual Capital een afstudeerkring opgezet bestaande uit studenten (voornamelijk afkomstig van de studierichting HRM) en professionals. Van de student wordt gevraagd om zelfstandig een organisatie in de regio Rotterdam te vinden die mee wil werken aan dit onderzoek. Voor de benaderde organisatie moet een win-win situatie ontstaan, waarbij tijdens het gesprek naar voren zal komen wat de aanleiding van de organisatie is om interesse te tonen in het project. De organisatie Hertel B.V. heeft interesse getoond in het onderzoek. Zij zijn ook bezig met het vraagstuk rondom de gevolgen van de vergrijzing en wat dit betekent voor de medewerkers. Hertel B.V. is gevestigd in Rotterdam-Botlek. Hertel is een organisatie waarvan de wortels in Europa zijn gevestigd, maar die wereldwijd industriële services aanbiedt. Hertel heeft zich gevestigd op strategische locaties over de hele wereld namelijk het Midden-Oosten, Noord- West Europa, Oost- Europa, Azië en Australië. Met meer dan 13.000 goed getrainde en ervaren medewerkers wereldwijd, is het hoofdkantoor gevestigd in Rotterdam, met basis kantoren in Bahrain en Singapore. Het aantal medewerkers van Hertel Industrial Services Nederland ligt rond de 600. Het is de missie van Hertel om wereldwijd marktleider te zijn en de standaard te zetten in industriële bouw en onderhoud. Het streven is om uit te blinken in veiligheid, betrouwbaarheid en de kracht om te presteren. Met een focus op vier belangrijke business segmenten, biedt Hertel de klant een brede variatie van service aangevuld met extra specialismes. De vier segmenten van Hertel Industrial Services (HIS) Nederland zijn; Hertel B.V., CKT Projects, Hertel Marine Services en Hertel Beheer B.V. In dit onderzoek wordt de focus gelegd op het segment Hertel B.V., waaronder 471 medewerkers vallen. In een managementrapportage uit 2012 komt naar voren dat Hertel Industrial Services Nederland door zowel een tekort aan technisch personeel als het verouderen en uitstromen van een grote groep personeel,een bepaald beleid moet gaan voeren. In deze rapportage spreekt men van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Deze keuze ligt aan het feit 9
dat 62% van het totale personeelsbestand van Hertel Industrial Services Nederland op dat moment ouder is dan 40 jaar. 25% van het totale personeelsbestand zal binnen nu en 15 jaar met pensioen gaan, wat zorgt voor een verlies van kennis en kracht. Hertel heeft goed in kaart gebracht waar zij op dit moment staan. Naar aanleiding van de managementrapportage en het eerste gesprek met Joyce de Brouwer (medewerkster Personeelszaken) komt naar voren dat zij zich voornamelijk focussen op de problematiek van het ouder wordende personeelsbestand en dan met name de groep van 26% van het totale personeelsbestand die fysiek zwaar werk verricht. Voor Hertel is het belangrijk dat door middel van motivatie en verbondenheid met de organisatie, haar werknemers zo lang mogelijk productief blijven. Het bewust maken van het naderen van de pensioengerechtigde leeftijd en hoe de werknemers zelf denken te kunnen meedraaien tot die tijd, wordt gedaan door middel van het toevoegen van een bijlage tijdens functioneringsgesprekken. Het meten van de bewustwording ten aanzien van het naderen van de pensioengerechtigde leeftijd is middels een enquête onder een pilot medewerkers gemeten. Tevens is Hertel gestart met het opstellen van een werkgroep waarin ideeën en mogelijkheden worden uitgewisseld. Om Hertel B.V. organisatiebreed te kunnen helpen met de gevolgen van de vergrijzing kan intergenerationeel leren een uitkomst bieden. Het resultaat van dit onderzoek zal uit moeten wijzen wat precies de huidige situatie van Hertel is ten aanzien van de gevolgen van de vergrijzing en hoe zij tegenover IGL staan. Uit de gesprekken met Joyce de Brouwer is naar voren gekomen dat Hertel over het algemeen breed geïnteresseerd is in de mogelijkheden van ouderenbeleid en dus ook wil bekijken wat deelname aan het SILVER-project en de eventuele implementatie van IGL- tools voor hen kan doen.
1.2
Probleemstelling & deelvragen
In dit onderzoek zal Dr. Donald Ropes Associate Lector als hoofdopdrachtgever worden gezien. De eerder genoemde aanleiding van dit onderzoek is tevens de algemene aanleiding voor alle meewerkende studenten van de afstudeerkring. De verdere uitvoering van het onderzoek zal per student verschillen aangezien iedere student een andere organisatie zal benaderen. De uitkomsten van de onderzoeken zullen door Dr. D. Ropes worden gebruikt voor een crosscase analyse. Probleemstelling; De probleemstelling die naar aanleiding van de centrale vraag vanuit het lectoraat naar voren is gekomen luidt als volgt; “Welke instrumenten uit de IGL - toolbox die ontwikkeld zijn door het SILVER-project, zijn geschikt voor Hertel en hoe kunnen deze ingezet worden?”
Doelstelling; Hierdoor is het doel van dit onderzoek tweeledig. Zo is het doel om vast te stellen welke instrumenten geschikt zijn voor Hertel en hoe deze ingezet kunnen worden, maar ook de evaluatie van het gebruik van de instrumenten zelf. Om zowel antwoord te geven op de probleemstelling, als mede het behalen van het tweeledige doel van dit onderzoek zijn de volgende deelvragen opgesteld; Deelvraag 1: Wat is IGL? Deelvraag 2: Hoe ziet de IGL-toolbox eruit en wat is de functie van de verschillende tools? Deelvraag 3: Wat is de huidige situatie van Hertel t.a.v. de vergrijzing? 10
Deelvraag 4: Wat zijn de overeenkomsten en verschillen met de problematiek van Hertel en de doelen van DIGL? Deelvraag 5: Wat is de effectiviteit geweest van de geteste instrumenten bij Hertel?
11
Hoofdstuk 2
Onderzoeksmethoden
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode besproken per deelvraag. Er wordt ingegaan op de keuze van een combinatie van desk- en fieldonderzoek, wat de onderzoeksmethoden zijn per deelvraag en de validiteit en representativiteit van de onderzoeksresultaten.
2.1
Methode deelvraag 1 en 2
Deelvragen 1 en 2 luiden als volgt;
Wat is IGL? Hoe ziet de IGL-toolbox eruit en wat is de functie van de verschillende tools?
Het overkoepelende onderzoek heeft als doel om de geschiktheid van de ontwikkelde IGL-tools van het SILVER-project te testen in verschillende organisaties. Het is van belang dat de term ‘intergeneratie leren’ uitgebreid wordt onderzocht Deze theoretische verdieping kan zorgen voor extra fundament bij het verwerken van de resultaten die volgen uit het fieldresearch. Tevens kunnen aan de hand van de literatuur deze resultaten worden gestaafd en worden onderbouwd. Deelvraag 1 en 2 zullen dan ook aan de hand van literatuur in de vorm van boeken, artikelen etc. worden onderzocht. Door middel van literatuuronderzoek of ook wel het deskresearch genoemd zal naar voren komen wat nu precies de definitie is van IGL, hoe de IGL-toolbox eruit ziet en wat de randvoorwaarden zijn voor het succesvol implementeren van IGL.
2.2
Methode deelvraag 3
Deelvraag 3 luidt als volgt;
Wat is de huidige situatie van Hertel t.a.v. de vergrijzing?
Voor het in kaart brengen van de huidige situatie van Hertel ten aanzien van de gevolgen van de vergrijzing zullen gegevens worden nageslagen zoals het huidige personeelsbestand, managementrapportages en een PMO onderzoek dat is afgenomen onder de werknemers van Hertel B.V. Hier is voor gekozen omdat zoals in hoofdstuk 2 beschreven staat, het StAP-design vraagt om dergelijke documenten. Het nagaan van deze gegevens zorgt ervoor dat er een betere uitspraak gevormd kan worden met betrekking tot de huidige situatie van Hertel. Zo zal aan de hand van statistische resultaten vanuit de leeftijdsanalyse, een uitspraak gedaan kunnen worden die betrekking heeft op de urgentie voor het al dan niet implementeren van IGL. Het uitvoeren van het StAP-design verschaft een interne diagnose van de huidige situatie wat betreft de bewustwording en betrokkenheid t.a.v. de gevolgen van de vergrijzing en IGL. De verdere procedure van het StAP vereist dan ook het afnemen van diepte-interviews met belanghebbende en betrokkenen en het afnemen van een enquête onder werknemers. Het meten van de bewustwording en betrokkenheid van de belanghebbenden en betrokkenen is dan ook een kwalitatieve onderzoeksmethode. Het gaat hier namelijk vooral om meningen, opinies en kennis over dit onderwerp. Door middel van de interviews wordt de bewustwording en betrokkenheid t.a.v. de gevolgen van de vergrijzing gemeten, maar ook zal nagegaan worden wat ieders perceptie is van het leren tussen generaties en of IGL bewust plaatsvindt binnen Hertel. Voor deze interviews zullen deelnemers van de opgezette werkgroep worden benaderd. In deze werkgroep komen werknemers van verschillende functies samen, zo zijn er een uitvoerder, een engineer en enkele voormannen aanwezig. Buiten deze werkgroep zijn nog meer betrokkenen aangewezen: een HSE-Q coördinator, 12
een regiomanager, HR adviseur en HR manager. In het verdere proces van het onderzoek zal in overleg met de organisatie gekeken worden of enkel gebruik wordt gemaakt van een tweegesprek , of dat er interviews in groepsvorm plaatsvinden. Er is besloten om de enquête van het StAP-design niet onder de werknemers af te nemen. Dit besluit ligt in het feit dat de pilotgroep regio West onderhand ‘enquête moe’ moest zijn. Sinds begin 2012 heeft deze pilotgroep zo’n vier verschillende enquêtes toegestuurd gekregen. De kans dat er genoeg respons zou zijn op een vijfde enquête was erg klein. Tevens was er geen toestemming om werknemers te benaderen buiten de pilotgroep. Er is dan ook voor gekozen om de resultaten van het Preventief Medisch Onderzoek (PMO) te gebruiken. In totaal zijn er 7 vragen die overeenkomsten hebben met de enquêtevragen van het SILVER-project. Voor de enquête vragen van het PMO is gebruik gemaakt van een ordinale schaal (geheel mee oneens - mee oneens – niet mee eens/niet mee oneens- mee eens - geheel mee eens), net als voor de vragen van het SILVER-project. Het gaat hier om de thema’s steun van collega’s en de aanwezige ‘teamgeest’. De enquête van het SILVERproject heeft als doel om een uitspraak te doen over de mate van samenwerking tussen verschillende generaties op de werkvloer. De resultaten van het PMO geven de mogelijkheid om toch een uitspraak te doen over de aanwezigheid van teamgeest en de mate van het kunnen rekenen op collega’s, waardoor deze representatief zijn voor dit onderzoek. 2.2.1 Onderzoekspopulatie Zoals al eerder besproken bestaat Hertel uit meerdere maatschappijen. In dit onderzoek wordt er alleen gekeken naar Hertel B.V. waaronder 471 medewerkers vallen. De leeftijdsanalyse zal zich focussen op Hertel B.V. Joyce de Brouwer (medewerkster Personeelszaken) is wegens de gevolgen van de vergrijzing gestart met het in kaart brengen van en onderzoeken naar het ouderenbeleid van Hertel. Zo is er een pilot opgezet in regio West, waar tevens een enquête heeft plaatsgevonden met betrekking tot bewustwording onder de ouderen zelf. Daarnaast is de werkgroep opgestart met een aantal medewerkers uit Regio West. Deze werkgroep komt bijeen voor het bespreken van allerlei zaken met betrekking tot het onderwerp ouderenbeleid. Joyce de Brouwer meegeteld, bestaat deze werkgroep uit 9 personen. De keuze van het uitzetten van een pilot onder regio West is door Hertel zelf genomen omdat deze afdeling een goede weerspiegeling geeft van de gehele organisatie. Het interviewen van de werknemers uit de werkgroep en andere functies binnen regio West is dan ook de keus geweest voor dit onderzoek. In de eerste plaats omdat hier al toestemming voor was gegeven vanuit het management en in de tweede plaats wegens het gebrek aan tijd voor het benaderen van meerdere werknemers op andere afdelingen, zoals HIS Geleen of HIS Drachten. Het gaat hier dus om de leden van de werkgroep, maar ook andere functies binnen regio West. In totaal worden er twaalf werknemers geïnterviewd, deze populatie is een representatieve groep die de gehele organisatie weerspiegelt. Het gaat om de werknemers in de volgende functies: HSEQcoördinator, (meewerkend) voormannen, isolatiemonteur, chef werkplaats plaatbewerking, engineer, isolatiespuiter, een asbesttoezichthouder, regiomanager HR adviseur, HR manager en een leerling isolatiemonteur. Met het afnemen van interviews onder deze functies zal een zo goed mogelijk beeld worden gerealiseerd van de huidige situatie van Hertel wat betreft thema’s van de interviewvragen. Zie ook de volgende paragraaf. Zo bevindt één van de voormannen zich in de rol van leermeester, tevens is er een leerling isolatiemonteur aanwezig. Door de interviewvragen aan 13
deze functies te stellen zal er een beeld worden gevormd van de huidige situatie wat betreft het leermeesterschap in de praktijk. Het interviewen van de HR manager en - adviseur ontstaat een beeld vanuit het perspectief van het management. Het interview met bijvoorbeeld de engineer zorgt voor het perspectief vanuit het kantoor personeel zelf. Maar zo heeft de regiomanager weer een overkoepelende blik op zowel kantoor- als uitvoerend personeel. De groep geïnterviewde medewerkers is geselecteerd op basis van functie. Er moesten zoveel mogelijk verschillende functies worden geïnterviewd onder zowel kantoor- als uitvoerend personeel. De onderzoekspopulatie bestaat uit enkel mannen. Door verschillende functies te kiezen is er sprake van verschil in opleidingsniveau. Deze variabelen doen er echter niet toe in dit onderzoek, aangezien het gaat om het bewustzijn van de medewerker, tegenover de gevolgen van de vergrijzing. 2.2.2 Interviewvragen StAP De interviewvragen zijn afgeleid van de level of Awareness scan afkomstig uit het StAP-design. In de bijlage van dit rapport zijn zowel de scan als de uiteindelijke interview vragen bijgevoegd. Er is gekozen voor diepte interviews en open vragen om zo de werknemers echt te laten vertellen. De kwalitatieve meerwaarde van het afnemen van dit soort interviews, is met name de werknemers uit verschillende functies de mogelijkheid te geven om te vertellen over praktijk voorbeelden van bijvoorbeeld het herkennen van IGL op de werkvloer. De volgende thema’s waarop gericht wordt doorgevraagd zijn: -
Bewust van gevolgen vergrijzing (consequenties voor Hertel) Herkenning van IGL op de werkvloer en wat kan beter? Wie worden gezien als de belangrijkste betrokkenen? Wat zijn barrières/voordelen/belangrijke condities voor IGL?
Door deze thema’s als leidraad aan te houden in het interview, komen de belangrijkste onderwerpen en vragen van de scan aan bod. Door deze thema’s aan te houden kan de scan te beoordeelt worden aan de hand van de aangereikte analyse in het StAP. Hierdoor wordt het mogelijk om een uitspraak te doen over het level of awareness van de organisatie, waarmee de validiteit van dit onderzoek wordt gewaarborgd. Naast de interviews die onder het fieldresearch vallen, zal ook een bepaald deel van deelvraag 3 worden beantwoord door deskresearch. Dit is tevens een fase die doorlopen wordt in het StAPdesign. Zo zal op basis van inzicht in het personeelsbestand een leeftijdsanalyse worden uitgevoerd en wordt bekeken wat het huidige beleid is dat Hertel uitvoert m.b.t. de gevolgen van de vergrijzing. De organisatie zal deze gegevens aanleveren om een algeheel beeld te kunnen vormen van de huidige situatie. De keus om deze deelvraag zowel door middel van desk- als fieldresearch te beantwoorden is gemaakt doordat de ‘huidige situatie’ erg breed fenomeen is. Feitelijke gegevens zoals getallen in het personeelsbestand en een aanwezig beleid dat op papier staat, valt niet te meten aan de hand van kwalitatief onderzoek zoals interviews. Er is dan ook gekozen om de gegevens van het personeelsbestand statistisch uit een te zetten in een leeftijdsanalyse die de huidige situatie van Hertel in cijfers uitdrukt. Deze resultaten zullen de urgentie weergeven van het implementeren van IGL.
14
2.3
Methode deelvraag 4
Deelvraag 4 luidt als volgt;
Wat zijn de overeenkomsten en verschillen met de problematiek van Hertel en de doelen van DIGL?
Om de problematiek van Hertel in kaart te brengen zal gebruik gemaakt worden van zowel kwalitatief- als kwantitatief onderzoek. Zo wordt middels kwalitatief onderzoek de problematiek van Hertel in kaart gebracht door het uitvoeren van een leeftijdsanalyse en het berekenen van het uitstroompercentage van het huidige personeelsbestand. Middels kwalitatief onderzoek zal met behulp van de interviews antwoord worden gegeven op de vraag wat werknemers zien als de grootste consequenties van de vergrijzing en wat zij zien als andere urgente omgevingsfactoren. Tevens wordt documentatie bekeken zoals managementrapportages en notulen van bijeenkomsten van eerder genoemde werkgroep. Deze gegevens zijn grotendeels bij deelvraag 3 beantwoord en worden onder deelvraag 4 vergeleken met de doelen van DIGL . Het vergelijken van het onderzoeksmateriaal en de doelen van DIGL zorgt voor een uiteindelijk uitspraak met betrekking tot de keuze van een DIGL instrument. Zo wordt aan de hand van het onderzoeksmateriaal en uitvoering van het StAP vastgesteld wat de huidige situatie is en waar de organisatie naar toe wilt. Vervolgens zal dit vergeleken worden met de voorwaarden en de doelen van de DIGL- instrumenten. Deze vergelijkingsmethode zorgt voor een valide uitspraak wat betreft de keuze van de DIGL- instrumenten.
2.4
Methode deelvraag 5
Deelvraag 5 luidt als volgt;
Wat is de effectiviteit geweest van de geteste instrumenten bij Hertel?
Het eerste doel van dit onderzoek wordt met deelvraag 4 beantwoord. Het tweede doel van dit onderzoek is het evalueren van het gebruik van het StAP. Het evalueren van het gebruik van het StAP-design zal gedaan worden door na te gaan wat tijdens het gebruik van het StAP onduidelijk was, niet van toepassing, aangepast moest worden aan de situatie van Hertel en dergelijke andere punten. Alle fases van het StAP zullen aan bod komen wat zorgt voor een correct beeld voor de opdrachtgever.
2.5
Onderzoek relevantie
Dit onderzoek focust zich op het testen van de IGL- tools binnen de organisatie Hertel B.V. Naar de organisatie toe is het van belang dat er een connectie wordt gemaakt tussen het aanbieden van een tool dat zich richt op de problematiek rondom kennisverlies en het benutten van de capaciteiten van oudere werknemers. Om te achterhalen wat de huidige situatie is van de organisatie ten aanzien van de gevolgen van de vergrijzing en IGL wordt het instrument Stakeholder Awareness Program als eerste toegepast. Zoals in paragraaf 2.2.2.1 aan bod zal komen, worden tijdens de uitvoering van dit instrument de ‘stakeholders’ geïnterviewd. Dit zijn de betrokkenen en belanghebbenden rondom de toepassing van IGL. Het in kaart brengen van de huidige situatie door middel van dit instrument is een methode om te bepalen welke instrumenten voor Hertel B.V. geschikt zouden zijn. Hiervoor 15
worden de doelen die naar voren komen vanuit de organisatie naast doelen van de tools gelegd, om vervolgens te zien welke DIGL instrumenten het meest geschikt zijn. Simpelweg het in kaart brengen van wat Hertel B.V. op dit moment doet, wat zij willen en hoe dit gedaan kan worden door middel van IGL. Voor Hertel B.V. is de uitkomst van dit onderzoek van grote waarde. Het geeft een correct beeld over de huidige situatie van Regio West. Regio West is een goede weerspiegeling van de gehele organisatie. Hierdoor zijn de uitspraken van toepassing op de gehele organisatie en zouden de aanbevelingen uitgerold kunnen worden over de gehele organisatie. Het in kaart brengen van de situatie van Hertel en het aanbevelen van DIGL instrumenten, is tevens bruikbare informatie voor de opdrachtgever Don Ropes. Deze informatie kan gebruikt worden voor een cross case analyse. Van grotere waarde is hier de evaluatie van het StAP-design. Deze evaluatie zal gebruikt worden in het verbeteren van dit instrument. Validiteit
De vragen van de level of awareness scan zijn door het SILVER-project geformuleerd. Enige aanpassingen zijn gedaan, maar de analyse blijft nog toepasbaar. De verschillende deelvragen dragen bij aan het geformuleerde onderzoeksdoel (zij geven antwoord op het tweeledige doel) Zowel het deskresearch als het fieldresearch zorgen voor voldoende input om een uitspraak te kunnen doen over de huidige situatie van Hertel en een aanbeveling te kunnen geven naar Hertel en het SILVER-project toe.
Betrouwbaarheid
De uiteenzetting van de leeftijdsanalyse is met recente personeelsgegevens uitgevoerd. De interviews zijn opgenomen en vervolgens uitgewerkt. Hierdoor werd alle belangrijke informatie opgeslagen. Interviews zijn afgenomen met twaalf medewerkers, verspreidt door de organisatie en werkzaam onder Regio West. Regio West geeft een goede weerspiegeling van de gehele organisatie.
16
Hoofdstuk 3
Theoretisch kader
Binnen nu en vijftien jaar zal 32% van het totale personeelsbestand van Hertel met pensioen gaan (zie de leeftijdsanalyse in paragraaf 4.1.1). Hiermee zal een groot deel van kennis verdwijnen. Het samengaan van het verdwijnen van deze kennis, het langer aan het werk houden van een grote groep oudere medewerkers en een krimp wat betreft een nieuwe toestroom van jonge professionals en nieuwe kennis is een probleem waar geheel Europa mee te maken heeft en wat voor de Europese Unie aanleiding is geweest om onderzoek naar het leren in organisaties te financieren. Het leren tussen generaties binnen organisaties, in dit onderzoek ook wel IGL (intergeneratie-leren), zal organisaties helpen de gevolgen van de vergrijzing aan te kunnen. In dit hoofdstuk komt aan bod wat IGL nu precies inhoudt, hoe de IGL-toolbox ontwikkeld door het SILVER-project eruit ziet en wat de randvoorwaarden binnen organisaties zijn voor het toepassen van de DIGL-tools.
3.1
Wat is Intergeneratie leren (IGL)?
Een korte definitie van IGL luidt als volgt: het stimuleren van leren tussen generaties. In deze paragraaf zal besproken worden wat het doel is van IGL. Vervolgens zal uitgebreid worden uitgelegd wat IGL precies inhoudt. Zoals de naam het al zegt, wordt onder werknemers een verdeling gemaakt tussen leeftijdsgroepen. De zogenoemde generatie-indeling van Becker (1992). Bij de implementatie van IGL is het van groot belang dat de verschillende generaties op de werkvloer erkent worden. In dit hoofdstuk zullen de verschillende generaties uitgebreid worden besproken, waarbij tevens de kenmerken en verschillen aan bod zullen komen. In de volgende paragraaf zullen de randvoorwaarden voor het implementeren van IGL worden besproken. 3.1.1 Wat is het doel van intergeneratie leren? Ten eerste biedt het toepassen van het leren tussen generaties, organisaties de gelegenheid om de belangrijkste gevolgen van de vergrijzing het hoofd te bieden. Voornamelijk het kennisverlies en de kans op onderbenutting van oudere medewerkers. Ten tweede biedt de toepassing ervan een toegevoegde waarde voor het personeelskapitaal. Door het leren van andere generaties ontwikkelt men zich, doet men meer kennis op en vergroot het innovatief vermogen zich waardoor het personeel meer waard wordt voor de organisatie. Het ordenen van de bestaande kennis binnen een organisatie zou een gestructureerd geheel moeten zijn. Waarbij de juiste informatie beschikbaar is voor de juiste mensen op het juiste moment. Een dergelijke structurering van kennis wordt ook wel kennismanagement genoemd. IGL wordt voor bepaalde doelen binnen organisaties ingezet. IGL biedt de organisatie de mogelijkheid om aanwezige kennis te benoemen, te behouden en te benutten. Een goede implementatie van dit proces kan de organisatie een voorsprong bieden op het gebied van concurrentie, maar ook wat betreft de prestaties van de organisatie doordat de kennis zich uitbreidt en beter voor handen is. Kennisbehoud, kennisoverdracht en kennisinnovatie zijn dan ook de drie doelen van IGL: Kennisbehoud; met het afvloeien van een grote groep oudere medewerkers verdwijnen kennis en vaardigheden. Kennisbehoud staat voor het inventariseren van deze kennis en vaardigheden. Human capital is inmiddels even belangrijk als fysieke of financiële bedrijfsmiddelen. Organisaties die snel en efficiënt de gezamenlijke ervaring en opgedane kennis van (ex) werknemers kunnen aanboren, hebben meer kans om concurrenten slimmer af te zijn.
17
Kennisoverdracht; onder het inventariseren van kennis valt ook het communiceren en een intensieve samenwerking tussen werknemers uit verschillende generaties, zodat de kennis behouden wordt door jonger personeel, maar ook de oudere een ander perspectief krijgt van werkzaamheden. Het structureren van kennisoverdracht op de werkvloer zorgt ervoor dat verlies van kennis en vaardigheden tegengegaan wordt, de capaciteiten van ouderen benut worden en de kans op vervreemding en uitsluiting van een leven lang leren, wordt tegengegaan. Kennisinnovatie; het mogelijk maken van kennisoverdracht heeft input van beide kanten nodig. Beide generaties brengen kennis en ervaring over. Iedereen is anders waardoor er toch nieuwe bevindingen ontstaan en waardoor nagedacht wordt over hoe iets beter kan, oftewel het innovatief vermogen wordt tijdens kennisoverdracht aangeboord. Het creëren van een omgeving waar verschillende generaties kennis delen, stimuleert het innovatief vermogen van de werknemer en sterkt de organisatie in zijn geheel. Vanuit de bovengenoemde doelen zijn door het SILVER-project instrumenten die helpen bij de implementatie van IGL. Deze instrumenten variëren van een ontwerp plan en interventies tot workshops en trainingen. Zoals besproken vereist een succesvolle implementatie van IGL een uiterst nauwkeurige aanpak. Dit leren tussen generaties verloopt namelijk niet vanzelf. Weerstand vanuit zowel ouderen als jongeren kan er voor zorgen dat IGL niet succesvol verloopt. Om deze weerstand zoveel mogelijk te kunnen weg nemen is het van belang dat verschillen van de aanwezige generaties op de werkvloer, in kaart worden gebracht. In de volgende paragraaf zal dan ook ingegaan op de generatie-indeling van Becker. 3.1.2 Generatie- indeling van Becker Het belang van het in kaart brengen van de aanwezige generaties op de werkvloer ligt in het probleem dat er weerstand bij zowel jong als oud kan ontstaan, wanneer men met elkaar moet gaan samenwerken. Zo kan er onbegrip aanwezig zijn onder generaties over andere generaties. Zo besteedt bijvoorbeeld de jonge generatie tegenwoordig alleen nog maar zijn tijd achter een computer, hebben zij de hele dag via sms contact met hun vrienden en komen maar weinig buiten. Oudere generaties merken dit op en kunnen dit beeld ook hebben over jeugdige collega’s. Andersom het voorbeeld van een jonge startende werknemer, waarvoor het niet altijd gemakkelijk is om de ideeën en opvattingen van zijn baas van een jaar of 50, te begrijpen. Deze voorbeelden geven aanleiding om eens wat dieper in te gaan op het begrip Intergeneratie leren en de aanwezigheid van de verschillende generaties. Professor Henk Becker (1992) maakte de volgende generatie indeling van de Nederlandse bevolking;
18
Figuur 1. De generatie indeling van Becker (1992,1994)
Bron: Bontekoning, 2007
Becker is naar aanleiding van onderzoek tot de conclusie gekomen dat generatievorming wordt bepaald door de invloed van zowel gunstige als ongunstige invloeden van die periode waarin de persoon geboren is. De stille generatie is inmiddels geen deelnemer meer aan de werkende bevolking. De groep die na 1985 is geboren, is de groep die opgroeit in het tijdperk van de computers en het World Wide Web. Ook wel de screenager generatie genoemd. We spreken in dit onderzoek van vijf generaties waarvan vier op de werkvloer. Namelijk: Stille generatie (voor 1940) Protestgeneratie ( 1940-1955) Generatie X of verloren generatie(1955-1970) Generatie Y of pragmatische generatie (1970-1985) Screenager generatie (1985-2000) In de volgende paragraaf zullen de kenmerken en verschillen van de genoemde generaties uitgebreid aan bod komen. De stille generatie ontbreekt hierin omdat deze niet meer aanwezig is op de werkvloer. Bovenstaande indeling wordt gehanteerd door Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en onderzoeker naar het innovatievermogen van nieuwe generaties. De indeling afgeleid van de visie van Becker wordt om de volgende twee redenen in dit onderzoek aangehouden:
De theorie van Becker is getoetst door de universiteit van Tilburg. In dit onderzoek geeft 75% van de respondenten aan dat dit inderdaad de generaties zijn die we kunnen onderscheiden. Uit Spaans onderzoek is gebleken dat een persoon elke 15 jaar een nieuwe levensfase ingaat.
Aart Bontekoning spreekt in zijn artikel ‘De invloed van nieuwe generaties op de bedrijfsintelligentie’ over de spontane vernieuwingsimpulsen die aanwezig zijn bij nieuwe generaties. Met nieuwe generaties worden de opvolgende generaties bedoeld. De opvolgende generaties zouden zogezegd gericht zijn op het updaten van bedrijfsculturen die vorige generaties hebben opgebouwd. Wat voor 19
hen nog vitaal is, wordt gebruikt, wat niet meer vitaal is wil zij ‘automatisch’ verversen. Een proces dat ook wel afkomstig is van de term “creative destruction”, dat staat voor een proces van voortdurende innovatie, waarbij succesvolle toepassingen van nieuwe technieken de oude vernietigen. Tegenwoordig bekend in de betekenis die Schumpeter er aan heeft gegeven. Hij hield technische innovatie voor de enige werkelijke bron van economische groei (Schumpeter, 1942) . 3.1.2.1 Kenmerken en verschillen van generaties Esmee Vonk heeft binnen organisaties onderzoek gedaan naar de zogenoemde factoren van motivatie gebaseerd op de generaties van Bontekoning. Zo komt er naar voren dat er verschillen zijn in de betekenis die de verschillende generaties geven aan factoren als samenwerking, zinvol/nuttig werk en verantwoordelijkheid/vrijheid. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat organisaties deze verschillen onder generaties erkennen. Vaak worden de medewerkers gezien als één groep met een aantal behoeftes, er vindt geen onderverdeling van generatiegroepen plaats. Het verdelen van het personeelsbestand in generatiegroepen zorgt voor een zichtbaar beeld van behoeftes per generatie. Naar aanleiding van de volgende kenmerken van de generaties kwamen ook de verschillende behoeftes naar voren; Protestgeneratie (1940-1955) - De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede toen zij 10 – 25 waren. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. De prestatiemoraal van de generatie voor hen werd afgezworen. Deze generatie kon nog werk vinden in de jaren zeventig, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werkloosheid; vaak hadden man en vrouw beiden een baan. De vrouwen van deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop door het combineren van gezin en werk. De waarden van de protestgeneratie zijn vooral: Draagvlak creëren Structuur aanbrengen (en institutionaliseren) Idealiseren De verloren generatie, late babyboom-generatie of generatie X (1955-1970)- Deze generatie had geen gunstige positie op de arbeidsmarkt. Er was een economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden merken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch vonden velen een baan of startten een eigen zaak. Aan het begin van de jaren ’70 deed de prestatiemaatschappij zijn intrede. Generatie X is individualistisch, realistisch, flexibel en gericht op zelfredzaamheid. Ze zijn minder gezag uitdagend dan de protest-generatie, maar net zo vrijgevochten. De waarden van de verloren generatie zijn vooral:
Persoonlijke ontwikkeling en betekenisvol werk Kwaliteit in het werk en persoonlijke leven Aanpassen aan de omstandigheden
De generatie X kan gefaciliteerd worden in haar behoeften door het creëren van een feedbackcultuur, waar ook positieve dingen benoemd en successen gevierd worden. Het mogelijk maken van kennisoverdracht, of het laten meedenken over maatschappelijk verantwoord ondernemen zou hen het gevoel kunnen geven een bijdrage te leveren aan de samenleving.
De pragmatische generatie, babyboomers of generatie Y (1971-1985)- Een overwegend zakelijk, hardwerkende categorie van individuen. Deze generatie betreedt een arbeidsmarkt die door het herstel van economische groei (economische trendbreuk rond 1985) veel behoefte aan jonge 20
werkkrachten heeft. Bovendien is deze generatie geringer van omvang dan de voorgaande. Al met al heeft deze een gunstige startpositie gekregen. Generatie Y-ers hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling in het werk. Ze zijn zelfverzekerd, optimistisch en willen graag concrete resultaten boeken. Hun waarden liggen vooral in;
Integriteit en ethisch gedrag Persoonlijke ontwikkeling, ook in het werk
De pragmatische generatie kan gefaciliteerd worden in haar behoeften door haar meer vertrouwen te geven en principes van het Nieuwe Werken in de organisatie te implementeren. Ze projectmatig laten werken en het samen opstellen van teamtargets zijn oplossingen ten behoeve van uitdaging en samenwerking. Resultaten delen binnen de organisatie en het vieren van successen, kunnen ervoor zorgen dat er een meer resultaatgerichte cultuur ontstaat, zoals de Pragmaten prettig vinden. De screenager generatie (geboren vanaf 1985)- Deze generatie is opgegroeid met informatietechnologie. Belangrijkste kenmerk is dat screenagers “multi-tasking” zijn. Zij kunnen zonder problemen meerdere taken tegelijk uitvoeren. Gezag en autoriteit zijn voor hen geen vanzelfsprekendheden, die zij op basis van functie of positie toekennen. Zij verzetten zich tegen sturing. Mede door de vernieuwingen in het onderwijssysteem zijn zij gewend ‘just in time’ te leren en kennis te vergaren op het moment dat zij die nodig hebben voor de uitvoering van een taak. Zo kunnen ze springen van onderwerp naar onderwerp.
Als laatste geldt dat zij geen eenduidig profiel hebben. Zij laten zich niet in hokjes indelen en ze sprokkelen als het ware hun eigen identiteit bij elkaar.
De Screenagers kunnen daarom breed voorzien worden in hun behoeften door het opstarten van een jongerennetwerk of het organiseren van activiteiten om collega’s beter te leren kennen. Meekijken met collega’s en taakroulatie sluiten aan op de behoefte aan afwisseling en ontwikkeling. De principes van het Nieuwe Werken passen bij de behoefte aan flexibiliteit. Een feedbackcultuur, waar zowel positieve als negatieve feedback wordt gegeven, zal de Screenagers helpen bij hun ontwikkeling, maar hen ook een gevoel van waardering geven. Tot slot hebben de Screenagers behoefte aan een Persoonlijk Ontwikkel Plan (Vonk & de Koning, 2010) (Becker, 1992).
3.1.3 Consequenties verschillen tussen generaties voor IGL De generatie Y en de screenagers brengen veranderingen met zich mee die diep kunnen ingrijpen op organisaties en de werkwijze van de aanwezige eerdere generaties. De voorgaande generaties zijn vooral gedreven door maatschappelijke en sociale ontwikkelingen, hun veranderingen destijds hadden veel meer te maken met hun opvattingen en normen en waarden. De late generatie Y en de screenagers zijn vooral gevormd door de ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie. Denk aan het internet. Deze nieuwe generatie zal daarom wezenlijk anders leren, werken en communiceren. Hierdoor kan een kloof ontstaan tussen de manier waarop de screenager werkt en communiceert en de manier waarop de oudere generaties dat gewend zijn. Dit kan leiden tot veel onbegrip tussen de generaties. Aart Bontekoning stelt dat de opvolgende generaties van de huidige werkende generaties slimmer zijn dan de vorige, dit dankzij een steeds betere opvoeding en een steeds hoger opleidingsniveau. 21
Maar ook dankzij de inspanningen van de opvolgende generatie zelf en de toenemende onderlinge interactie. Uit onderzoek van Joop Zinsmeister naar de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers, kwam naar voren dat de interactie tussen jong en oud op voorhand stroef verloop door bepaalde opvattingen onder de oudere generaties. Denk hierbij aan weerstand vanuit de twee oudste generaties aanwezig op de werkvloer; Generatie X en de Protestgeneratie. De weerstand die zij uiten ten opzichte van het leren van elkaar en dus jongere generaties. De volgende opvattingen zijn uit het onderzoek van Joop Zinsmeister vastgesteld: o o o
Ouderen willen het aanzien van specialist in het vakgebied niet verliezen Jongeren moeten zelf leren van fouten om te komen waar zij nu staan Gevoel van competitie (Zinsmeister, 2012)
De aanwezigheid van deze opvattingen onder oudere generaties en de “automatische” inspanningen om de bedrijfscultuur te verversen onder de opvolgende generaties, zorgt naast het verschil in werken en leren, ook voor spanningen tussen oudere en jongere medewerkers. Dit laat zien dat het simpelweg plaatsen van jong en oud bij elkaar, vaak niet voldoende is. Er zijn te veel verschillen in mensen en organisaties. Daarom is het van belang dat een aantal voorwaarden voor de implementatie van IGL in kaart worden gebracht.
3.2
Randvoorwaarden IGL
Een IGL programma biedt dus een mechanisme waarbij personen van verschillende generaties samen informatie uitwisselen om een gezamenlijk doel te bereiken, dit door middel van het supporten en steunen van elkaar. We spreken hier dan ook van een informeel leerklimaat, één van de randvoorwaarden voor het implementeren van IGL binnen organisaties. Het samen gaan van ouderen en jongeren levert simpelweg meer op dan het scheiden daarvan. (Spannring, 2008) Toch is het succesvol toepassen van IGL complex en hangt af van verschillende factoren op verschillende levels door de gehele organisatie heen. Op het niveau van de organisatiecultuur is het van belang dat eventuele stereotyperingen van ouderen worden weggenomen en er een bepaalde consensus ontstaat, maar denk ook aan het aanwezig zijn van een positief leerklimaat binnen de organisatie en het psychologische vlak; de motivatie van de medewerker zelf. Zo is het niet direct een randvoorwaarde, maar wel een goede start om in combinatie met de leeftijdsanalyse de aanwezigheid van de verschillende generaties op de werkvloer in kaart te brengen. Per generatie groep zijn er namelijk verschillen in werkbehoeftes. Kortom de volgende randvoorwaarden bepalen of IGL succesvol is. -
Organisatiecultuur Informeel leerklimaat Motivatiefactoren per generatie in kaart brengen
Deze randvoorwaarden worden hieronder uitgebreid besproken. Enkelen van de randvoorwaarden komen naar voren bij de uitvoering van het StAP-design. Het eerste instrument van de IGL-tools wat voornamelijk is ontwikkelt om de huidige situatie van de organisatie in kaart te brengen. 3.2.1 Organisatiecultuur Vanuit het oogpunt van de vergrijzing die bepaalde problematiek met zich mee brengt, wordt vaak de groep oudere werknemers gezien als de probleem doelgroep. Het is van belang om als organisatie duidelijk te hebben hoe men tegen deze groep ouderen aan kijkt. De ideale situatie is namelijk dat de 22
organisatie in ziet dat uit deze groep ouderen nog veel te halen valt, maar ook dat met het vertrek van deze groep de organisatie belangrijke kennis en ervaring verliest. Zoals het Stakeholder Awareness Program ook zal aankaarten, is het van belang om te meten in hoe verre de organisatie de noodzaak inziet van het in actie komen tegen de gevolgen van de vergrijzing en intergeneratie leren te implementeren binnen de organisatie. Zo doorlopen de fasen van het Stakeholder Awareness Program onderdelen die in kaart brengen of er binnen de organisatie sprake is van bepaalde stereotyperingen van ouderen, maar ook de interactie tussen de generaties over het algemeen. Het aanwezig zijn van dergelijke stereotyperingen kan barrières veroorzaken bij de implementering van IGL. Denk hierbij aan de opvatting van oudere medewerkers dat jongeren pas kunnen komen waar zij nu staan door zelf eerst de fouten te maken die zij ooit hebben gemaakt. Iets uitleggen aan iemand die de noodzaak niet inziet van datgene wat moet gebeuren zal niet effectief zijn. Wanneer een dergelijke opvatting bij ouderen aanwezig is, zal het moeilijk zijn om het leren tussen de generaties te bewerkstelligen. Door dergelijke negatieve opvattingen van generaties vice versa kan de interactie tussen jong en oud stroef verlopen. Wanneer dergelijke opvattingen structureel in de organisatie voorkomen is een aanpak hierin van groot belang. Een bekende stereotypering is bijvoorbeeld dat onder oudere medewerkers een hoger ziekteverzuim bestaat dan onder jongere medewerkers. Hiervan is inmiddels het tegendeel bewezen. Wel is het zo dat wanneer ouderen zich ziek melden, het vaker om langer verzuim gaat (Peeters, 2005). Hetzelfde geldt voor opvattingen als: ‘minder productief’ en ‘minder openstaan voor nieuwe ontwikkelingen’. Het in kaart brengen van een barrière als deze is een randvoorwaarde voor de implementatie van IGL en wordt dan ook automatisch onder de loep genomen tijdens het StAP. De organisatie bevindt zich dan in een uiterst geval nog in de onderste laag van bewustzijn met betrekking tot gevolgen van de vergrijzing en mogelijkheden van IGL. 3.2.1.1 Consensus Wanneer zou blijken dat de organisatie zich inderdaad nog bevindt in de onderste laag van bewustzijn, zoals naar voren kan komen uit de level of awareness scan (zie de volgende paragraaf), is het van belang om de organisatie bewust te laten worden van de problematiek die de gevolgen van de vergrijzing met zich mee brengt. Het realiseren van IGL brengt een verandering binnen de organisatie met zich mee. Het uitvoeren van een veranderstrategie is daardoor een goede manier voor het creëren van een juiste organisatiecultuur. Een cultuur die zich bewust is van de gevolgen en de noodzaak van actie ondernemen, inziet. Bij een dergelijke verandering is het van belang dat er wordt stil gestaan bij de urgentie ervan en de obstakels die kunnen optreden. De urgentie van het invoeren van IGL moet als het ware in het bloed van een ieder gaan zitten, de energie moet daarop gericht zijn. De start ligt dan ook bij het doel en het beeld wat de organisatie naar buiten brengt, namelijk de visie van de organisatie. Hierin moet duidelijk naar voren komen wat de wijze is van handelen in de organisatie. Een duidelijk omschreven visie geeft enerzijds de medewerkers de kracht te veranderen en anderzijds het bedrijf de kracht de medewerkers jarenlang vast en operationeel te houden (Selectuur, 1991). Tijdens de verandering of ook wel het proces van IGL is de betrokkenheid van iedere werknemer van belang. Iedereen dient de visie van de organisatie te delen, ook wel consensus genoemd. Met consensus ontstaat draagvlak. Wanneer dit niet gebeurt loopt de organisatie het risico dat het proces van IGL blijft steken. Een hulpmiddel voor het creëren van consensus onder alle werknemers is dan ook het bezetten van sleutelposities in alle lagen van de organisaties. Deze sleutelposities worden bezet door mensen waarvan de visie sterk verbonden is met die van de gehele organisatie, overtuigd zijn van de noodzaak van de verandering (in dit geval 23
IGL) en gemotiveerd zijn om dan ook deze verandering door te voeren. Deze sleutelposities zorgen voor een beeld door de gehele organisatie heen, zo blijft meetbaar of het proces van het implementeren van IGL voorspoedig verloopt (Marcus & van Dam, 2005). 3.2.2 Informeel leerklimaat Wat betreft de organisatiecultuur moet men tevens denken aan de kwaliteit van de managers en leidinggevenden. De hiërarchische sfeer die plaats vindt tussen werknemers en leidinggevende functies. Een belangrijk aspect hierin is de informele of formele sfeer die er bestaat. Bij een informele sfeer binnen een organisatie is het waarschijnlijker dat er een informeel leerklimaat heerst. Formeel leren moet gezien worden als het leren via een opleiding of cursus. Informeel daarentegen vindt vaak onbewust plaats. Ellinger (2005) identificeerde naar aanleiding van haar onderzoek naar positieve organisatorische factoren die informeel leren bevorderen, enkele thema’s. Zo beschrijft zij het opkomende thema gericht op het gedrag van managers; ‘leren, vastbesloten leiderschap en management’, waaronder de sub thema’s vielen; ‘managers en leiders die informele leermogelijkheden ontwikkelen’ en ‘managers en leiders die het belang inzien van het delen van kennis en het ontwikkelen van andere informele leermogelijkheden’. Aan informeel leren kunnen de volgende eigenschappen worden toegekend (Marsick & Volpe, 1999). -
Informeel leren is geïntegreerd met werk en dagelijkse routine Het vindt niet erg bewust plaats Doorgaans verloopt het toevallig en wordt het beïnvloed door willekeur Het is een proces van reflectie en actie Het is verbonden met het leren van anderen.
Er is dus sprake van spontane acties die in de dagelijkse routine voorkomen en vaak verbonden zijn met anderen. Dit geldt dus ook voor de dagelijkse routine op de werkvloer. Het aanwezig zijn van een informeel leerklimaat is dan ook de ideale omgeving voor het implementeren van IGL. Informele leer situaties komen naar voren bij leidinggevenden die in staat zijn om de verantwoordelijkheid bij de medewerker te leggen en een vertrouwensband op te bouwen met de werknemer. Ook wel de eigenschappen van het kunnen delegeren als leidinggevende of manager, zoals wordt aangehouden in de laatste versie van het Situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (2007). Hierbij laat de leidinggevende beslissingen en de wijze waarop taken uitgevoerd moeten worden over aan de werknemers. In eerste instantie wordt de stijl van leidinggevende dus bepaald door de mogelijkheden van de werknemer (Marcus & van Dam, 2005). De leidinggevende neemt een stijl aan die past bij de mate van bekwaamheid en bereidheid van de medewerker. Voor intergeneratie leren is het inschatten van de taakvolwassenheid van de medewerker en daarop inspelen als leidinggevende een vorm van informeel leren. Ditzelfde is te herleiden naar bijvoorbeeld de interactie tussen mentor en leerling. De mentor past zijn manier van overdragen van kennis aan, aan de behoefte van persoon waarmee hij werkt. IGL staat voor de interactie in de richting van zowel oud naar jong, als jong naar oud. Het op de hoogte zijn van de leer- en werkbehoeftes en andere motivatiefactoren van de andere generatie, kan het leren tussen generaties makkelijker maken. Er kan dan rekening worden gehouden met die behoeftes. In paragraaf 3.2.3 zal worden besproken waarom het aanwezig zijn van bepaalde motivatie factoren als een randvoorwaarde voor IGL wordt gezien.
24
3.2.2.1 Soorten kennis en informeel leren Informeel leren is geïntegreerd in het werk en de dagelijkse routine en vindt dan ook vooral onbewust plaats. Zoals is besproken, richt IGL zich op het behoud van kennis, kennisoverdracht en kennisinnovatie. Doelen die zijn ontstaan met het oog op vertrekkende oudere werknemers met veel kennis en ervaring, maar ook het verhogen van het personeelskapitaal. Hoewel over geen enkel woord zo lang en uitgebreid is nagedacht, bestaat er geen eenduidige definitie voor het woord kennis. In het dagelijks gebruik kan kennis van alles betekenen: informatie, bewustzijn, wetenschap, ervaring, vaardigheid, wijsheid, leren, etc. Met het groeiend bewustzijn van het belang van de factor kennis in de huidige economie, zijn veel definities naar voren gekomen. Kennis krijgt allerlei kenmerken die de vertaling naar de praktijk mogelijk maken: kennis is stilzwijgend of expliciet (Polanyi, 1966); kennis is functioneel, operationeel, contextueel (Den Hertog, 2000); kennis heeft, vorm, inhoud, tijd en locatie (Van der Spek & Spijkervet, 1996); kennis bestaat uit ervaring, vaardigheid en attitude (Weggeman, 1997). Wat alle theorieën gemeen hebben is dat kennis gebaseerd is op gegevens en informatie en dat het iets zegt over de effectiviteit waarmee deze gegevens en informatie kunnen worden ingezet. Kennis is statisch (bijvoorbeeld formules) èn dynamisch (bijvoorbeeld persoonsgebonden ervaringen). Er wordt hier uitgegaan van twee soorten kennis, namelijk expliciete en impliciete kennis.
Expliciete kennis; is gecodificeerde informatie en wordt ook wel feitenkennis genoemd. Het is vastgelegde informele taal, zoals theorieën, formules, procedures en handboeken, waardoor overdracht makkelijk kan plaatsvinden. Expliciete kennis is de meest 'tastbare' vorm van kennis. Impliciete kennis; is aanwezig door middel van opleiding en werkervaring. De herkenning van deze vorm van kennis is de belangrijkste toevoeging aan de traditionele benadering van het begrip kennis. Terwijl de traditionele benadering zich vooral richtte op de absolute waarheid (statisch), legt deze dimensie het dynamische aspect van kennis bloot. Impliciete kennis is de kennis die in de hersenen van mensen is opgeslagen en dus moeilijk overdraagbaar is. Het is een combinatie van (cultuurgebonden) waarden, ervaringen, vaardigheden en attitude (know-how). Polanyi noemt deze kennis ‘tacit knowledge’ of stilzwijgende kennis. Overdracht hiervan vindt meestal plaats door interactie, volgens informeel leren. Kennis verschijnt in verschillende vormen; o o o o
Contextuele kennis Ervaringskennis over een specifieke omgeving (markt, branche, cultuur, land). Functionele of inhoudelijke kennis Kennis over een bepaald vakgebied. Operationele of vaardigheidskennis Kennis opgedaan in de uitvoering van taken. Procedurele kennis Kennis van de wijze waarop het werk wordt gedaan.
Het is van belang dat voorafgaand aan IGL wordt nagegaan om wat voor soort kennis het gaat en in welke vorm het zich uit. Zo kan het zijn dat iemand een bepaalde handeling beter uitvoert dan anderen. Dit doet hij niet bewust. Na analyse van de handeling, kan blootgelegd worden wat nu precies beter gaat. De handeling kan vertaald worden in een procedure die door middel van 25
automatiseringsprocessen bewust door collega’s wordt overgenomen. Bij functionele impliciete kennis, bijvoorbeeld de reden waarom iets op een bepaalde manier moet uitgevoerd worden, zit dit vaak ‘opgeslagen in het hoofd’ van de medewerker. Deze reden is tot stand gekomen door jaren lange ervaring. Door middel van interactie tussen collega’s wordt deze kennis onbewust overgedragen. 3.2.3 Motivatie factoren Op het gebied van psychologie moet men denken aan de verschillende redenen en manieren waarop mensen leren, dit komt door a) cognitieve factoren en processen zoals snelheid van het geheugen, b) sociale factoren zoals het leerverleden, c) motivatie factoren zoals intrinsieke en extrinsieke beloningen en d) een combinatie van genoemde factoren (Ropes, Donald; Ypsilanti, Antonia, 2012). Motivatie is de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten, het inspelen op de motivatie van de werknemer is een belangrijk aspect bij de implementatie van IGL. De intrinsieke motivatie van de werknemer heeft betrekking op het werk zelf. Mensen die werk intrinsiek gemotiveerd zijn, zien hun werk als een uitdaging. Dit kan vertaald worden naar de behoeftehiërarchie van Maslow, de behoeften erkenning en zelfontplooiing. Wanneer mensen werk extrinsiek gemotiveerd zijn gaat het juist niet om het werk zelf, maar om zaken rond het werk. Denk hierbij aan de werkomstandigheden, beloning en status. Werk intrinsieke motivatie blijkt in de praktijk een lange termijn ‘prikkel’ te zijn. Het stimuleren van werk intrinsieke motivatie factoren doet een organisatie door het bieden van mogelijkheden in ontwikkeling (Marcus & van Dam, 2005). Deze werk intrinsieke motivatie moet ook gekoppeld zijn aan de leer behoefte van de werknemer. IGL richt zich op de aanwezige generaties op de werkvloer, waardoor de behoeftes en motivatie van de generaties in kaart moet worden gebracht. De motivatie om hiermee aan de slag te gaan moet voortkomen uit het feit dat werknemers erkenning willen voor wat zij doen en tevens inzien wat IGL voor henzelf kan doen. Namelijk het ontwikkelen van zichzelf. Een onderdeel van motivatie is ook het inzien van de noodzaak om de actie te ondernemen. Zoals het erkennen dat de gevolgen van de vergrijzing zorgen voor kennisverlies. Wanneer dit inzicht en motivatie onder werknemers aanwezig is, ontstaat er een consensus onder het personeel. Het aanwezig zijn van een consensus ten aanzien van de noodzaak van de gevolgen van de vergrijzing zorgt dan ook voor een vergroting van het draagvlak voor de keuze van een verandering. In dit geval de verandering die de implementatie van IGL met zich mee brengt. Daarnaast is het van belang dat gericht wordt gekeken naar de behoefte en motivatiefactoren per generatie. 3.2.3.1 Motivatiefactoren per generatie Zoals al eerder besproken zijn er verschillen in de betekenis die de verschillende generaties geven aan factoren als samenwerking, zinvol/nuttig werk en verantwoordelijkheid/vrijheid. Hieronder wordt per generatie dieper ingegaan op de motivatiefactoren die kenmerkend zijn voor die generatie. Voor iedere generatie zijn verschillende motivatie factoren naar voren gekomen. Per motivatiefactor wordt tevens besproken hoe de organisatie het beste kan inspelen op deze kenmerken. Deze bevindingen komen voort uit een afstudeeronderzoek van Esmee Vonk en Joren de Koning (2010) en zijn vertaald naar de situatie van IGL. Door te kijken naar de mogelijkheden die het biedt wanneer wordt ingespeeld op de behoeftes en motivatiefactoren van generaties, ziet men dat het uiteenzetten van deze kenmerken binnen organisaties van toevoegende waarde kan zijn bij de implementatie van IGL. 26
Protestgeneratie Collegialiteit De Protestgeneratie vindt het belangrijk om elkaars kwaliteiten te benutten en elkaar te respecteren. Een open en veilige omgeving is daar een voorwaarde voor. Om de collegiale samenwerking te bevorderen zouden collega’s elkaar regelmatig willen zien. Daarnaast zouden collega’s elkaar meer willen aanspreken op wat zij goed of minder goed doen. Een open feedbackcultuur is daarbij essentieel. Dit kan bewerkstelligd worden door in functioneringsgesprekken zowel positieve als negatieve feedback te geven en ook de medewerker in de gelegenheid te stellen om feedback aan de manager te geven. Ook in de samenwerking en/of teambuilding zou het nuttig kunnen zijn om meer te focussen op het geven van feedback, bijvoorbeeld door feedback als agendapunt mee te nemen in projectvergaderingen en –evaluatie en het organiseren van een training in het geven van feedback. Voorbeeldgedrag van het management bevordert het gedrag van de werkvloer. Verantwoordelijkheid De Protestgeneratie wil graag de vrijheid hebben om eigen invulling te geven aan hun werkzaamheden. Het lijkt er op dat de Protestgeneratie verantwoordelijkheid ervaart wanneer zij vrijheid en vertrouwen krijgt van het management. Wanneer zij veel verantwoordelijkheid hebben in hun werk, dan zien zij dat als erkenning van het management voor hun jarenlange ervaring. Een organisatie kan de Protestgeneratie hierin ondersteunen door te erkennen dat zij een jarenlange ervaring hebben opgebouwd. Decentralisatie van verantwoordelijkheden zou voor de Protestgeneratie een manier zijn om nog meer verantwoordelijkheden te krijgen. Dit vergroot hun motivatie. Een nuttige bijdrage leveren De Protestgeneratie wil met zijn werkzaamheden een nuttige bijdrage leveren. Deze zingeving van het werk kan in kleine dingen zitten, zoals het echt kunnen helpen van klanten en collega’s of een goed resultaat behalen. De protestgeneratie kan gefaciliteerd worden in deze factor, door met hen in gesprek te gaan over mogelijkheden om de behoefte aan zingeving met hun werk te verweven. Bijvoorbeeld coaching en kennisoverdracht. Generatie X Waardering Generatie X krijgt energie van waardering die uitgesproken wordt. Een organisatiecultuur waarbij niet alleen gefocust wordt op dingen die slecht gaan, maar waar ook pluspunten van medewerkers benadrukt worden en gezamenlijk successen gevierd, sluit aan op de behoefte aan waardering. Om een bedrijfscultuur te vormen of te veranderen is het van belang de filosofie, visie en doelstellingen van het bedrijf duidelijk te communiceren naar de medewerkers en deze uit te dragen in het handelen. Het creëren van consensus. Het goede voorbeeld van managers draagt wezenlijk bij aan het creëren van een meer open cultuur waarin men elkaar zowel positieve als negatieve feedback geeft. Zichtbare bijdrage aan de samenleving Generatie X wil met zijn werkzaamheden een bijdrage leveren aan de samenleving. Deze zingeving van het werk kan in kleine dingen zitten, zoals het echt kunnen helpen van klanten en collega’s of een goed resultaat behalen. Zij ervaren de meeste voldoening in hun werk als dit een 27
maatschappelijk nut dient. Generatie X kan gefaciliteerd worden in deze factor, door met hen in gesprek te gaan over mogelijkheden om de behoefte aan zingeving met hun werk te verweven. Bijvoorbeeld coaching, kennisoverdracht of het meedenken over maatschappelijk verantwoord ondernemen in een organisatiebrede werkgroep kan in deze behoefte voorzien. Pragmatische Generatie of Generatie Y Vrijheid De Pragmatische generatie vindt vrijheid in hun werk belangrijk. Vrijheid betekent voor hen de ruimte krijgen in de manier van werken en de mogelijkheid krijgen om hun tijd flexibel in te delen. Zij hebben hiervoor vertrouwen nodig van de organisatie. Vertrouwen ligt hier vooral in het feit dat het management het proces van werken loslaat en kijkt naar de prestaties van de medewerkers. Hoe en wanneer iemand werkt is dan ondergeschikt aan de prestatie van de medewerker. Een organisatie kan de Pragmatische generatie hierin ondersteunen door goede werkplekken te creëren, de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen (Marcus & van Dam, 2005), het mogelijk maken om thuis te kunnen werken en een leiderschapsstijl te creëren op basis van vertrouwen in plaats van controle. Samenwerking De Pragmatische generatie krijgt energie van het samen werken aan het bereiken van een doel. Deze samenwerking hoeft niet per se persoonlijk of van lange duur te zijn. Zij willen gebruik maken van elkaars kwaliteiten om het gezamenlijke doel te bereiken. Samenwerking lijkt vooral resultaatgericht. Het opstellen van teamtargets kan zorgen voor een verbetering van de samenwerking, omdat ze dan samen verantwoordelijk worden gemaakt voor het resultaat. Uitdaging De Pragmatische generatie haalt uitdaging uit afwisseling in hun werk en de mogelijkheid om daarvan te leren en te vernieuwen. Het werken in projecten lijkt hen veel te motiveren omdat werkzaamheden dan een duidelijk begin- en eindpunt hebben en vaak een helder doel. Ook lijkt het erop dat zij de verantwoordelijkheid bij zichzelf leggen als het gaat om het creëren van uitdagende projecten. De organisatie kan hen in deze factor faciliteren door hen projectmatig te laten werken en taken te geven waarin zij voor vernieuwing kunnen zorgen. Pragmatisch werken De Pragmatische generatie wil dat het werk dat zij doen, tot resultaat leidt en nut heeft. Nut hoeft niet per se een maatschappelijk belang te dienen, maar dat is wel een leuke bijkomstigheid. Resultaten mogen gedeeld en gevierd worden met de gehele organisatie. Wanneer deze resultaten zichtbaar worden gemaakt, krijgen zij het gevoel dat hun bijdrage nut heeft gehad. De organisatie kan het delen van resultaten ondersteunen door het organiseren van kwartaalbijeenkomsten. Elk kwartaal worden alle medewerkers uitgenodigd en worden een aantal projecten, innovaties of andere bijzonderheden uitgelicht die door de medewerkers zelf gedeeld worden. Daarnaast kan de organisatie er voor zorgen dat er op een intranet een mogelijkheid is om resultaten met elkaar te delen. Hierbij kan gedacht worden aan het publiceren van een top 10 aan resultaten.
28
Screenagers Persoonlijke werksfeer De Screenagers krijgen motivatie van een persoonlijke werksfeer. De jongste groep werknemers in huidige organisaties staat bekend om zeer sociaal te zijn (Bontekoning, 2007). Mogelijkheden om de Screenagers in deze factor te faciliteren zijn bijvoorbeeld het opstarten of koesteren van een jongerennetwerk en het organiseren van activiteiten of teambuilding om collega’s persoonlijker te leren kennen, maar ook om van elkaar te leren en kennis uit te wisselen. Teambuilding of uitjes dragen bij aan een sterke groepscohesie en verhoogde betrokkenheid bij de organisatie. Groepscohesie gaat over de saamhorigheid, teamgeest en onderlinge relaties binnen een groep of team. Als de groepscohesie sterk is en de doelen van het team overeenkomen met de organisatiedoelen, zorgt dit voor een sterke verhoging van de productiviteit van een team (Marcus & van Dam, 2005). Afwisseling Afwisseling en flexibiliteit motiveert de Screenagers. Meer afwisseling kan bewerkstelligd worden door ze te laten werken in projecten, door het betrekken van Screenagers bij organisatie brede initiatieven (ze bijvoorbeeld een keer mee laten kijken en doen bij de OR of een werkgroep over organisatieontwikkeling), door het faciliteren van taakroulatie of het aanbieden van een traineeship. Bij taakroulatie wisselen collega’s onderling taken van hun functie uit. Deze afwisseling van taken en het daardoor verkrijgen van inzicht in andere functies/ taken, zorgt voor een grotere werkvoldoening en een betere samenwerking tussen de verschillende lagen in een organisatie (Marcus & van Dam, 2005). Bij een traineeship krijgt een medewerker vaak de mogelijkheid om op verschillende plekken in de organisatie ervaring op te doen en wordt daarbij veel aandacht besteed aan ontwikkeling, dit is een zeer interessante functie voor de Screenagers. Voor flexibiliteit is vertrouwen nodig van de organisatie. Vertrouwen ligt hier vooral in het feit dat het management het proces van werken loslaat en kijkt naar de prestaties van de medewerkers. Hoe en wanneer iemand werkt is ondergeschikt aan de prestatie van de medewerker. Waardering De Screenagers krijgen motivatie van waardering die uitgesproken wordt. Een organisatiecultuur waarbij niet alleen gefocust wordt op dingen die slecht gaan, maar waar ook pluspunten van medewerkers benadrukt worden en gezamenlijk successen gevierd, sluit aan op de behoefte aan waardering. Om een bedrijfscultuur te vormen of te veranderen is het van belang de filosofie, visie en doelstellingen van het bedrijf duidelijk te communiceren naar de medewerkers en deze uit te dragen in het handelen. Het goede voorbeeld van managers draagt wezenlijk bij aan het creëren van een meer open cultuur, waarin men elkaar zowel positieve als negatieve feedback geeft. Ontwikkeling De Screenagers krijgen motivatie door de mogelijkheid om zich te ontwikkelen. Dit kan op veel verschillende manieren. Opleidingen en trainingen bieden daartoe de mogelijkheid, maar ook het leren van collega’s of van uitdagende werkzaamheden. Het leren van collega’s kan op natuurlijke wijze plaatsvinden door samenwerking met collega’s, maar ook gefaciliteerd worden door bijvoorbeeld een meester-gezelproject, waarin een junior aan een senior wordt gekoppeld. Het meester-gezelproject wordt in de literatuur aangehaald als methode om kennis te
29
creëren, te delen en toe te passen. In het samen ervaringen opdoen wordt vaak impliciet kennis gedeeld. Elkaar observeren, nadoen en samen experimenteren zijn sleutelactiviteiten in dit proces. De Screenagers willen niet lukraak ‘algemene’ trainingen volgen, maar juist een plan hebben voor het doel dat met een specifieke training bereikt wil worden. Een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) kan een hulpmiddel zijn om gerichte invulling aan de ontwikkeling van een medewerker te geven, bij de opstelling ondersteund en bijgestuurd door de leidinggevende. Een POP is gericht op de langere termijn en gebaseerd op een analyse van de te ontwikkelen competenties en kennis. Het plan bevat concrete doelen en acties die in de ontwikkelbehoeften voorzien (Molen & Kluytmans, 2005). Conclusie Bij drie generaties komt naar voren dat er behoefte is aan een feedback cultuur. Er is behoefte aan het geven als ontvangen van zowel negatieve- als positieve feedback. Hieruit spreekt een bepaalde openheid vanuit de werknemers. Van belang voor IGL is dat de protestgeneratie en generatie X gekenmerkt worden door de behoefte van het faciliteren van kennisoverdracht. Maar ook dat de jongste generatie behoefte heeft aan een flexibele omgeving waarbij het meekijken met collega’s en taakroulatie aansluit aan hun behoefte aan ontwikkeling. Hierin valt aansluiting te vinden met de doelen van IGL, namelijk het bewerkstelligen van de interactie tussen jong en oud. Wat betreft de ontwikkeling heeft de screenager generatie wel behoefte aan structuur en begeleiding, denk aan een Persoonlijke Ontwikkeling Plan.
3.3
De IGL-tools van het SILVER-project.
Zoals al eerder aan bod kwam is het SILVER-project er op gericht om organisaties door middel van IGL, hulp te bieden in vergrijzende situaties. Het doel van het project is de ontwikkeling van een methode waarmee organisaties zelf een interne diagnose van de vergrijzingsproblematiek kunnen maken en waarmee zij de voordelen van het leren tussen generaties voor hun organisatie in kaart kunnen brengen. Daarnaast zal de ontwikkeling van een "Doing IGL-Toolbox" Europese organisaties helpen om IGL daadwerkelijk te implementeren en te evalueren. De ontwikkeling van beide methodes bevindt zich in de testfase. Voor het stellen van een interne diagnose van de vergrijzingsproblematiek is het Stakeholder Awareness Program (StAP) ontwikkeld, aansluitend op dit instrument zijn verschillende instrumenten ontwikkeld die de toepassing van IGL waar maken. Deze instrumenten vallen onder de “Doing IGL- toolbox”. Zowel het StAP als de DIGLtoolbox vallen samen onder de IGL-tools. In deze paragraaf zal eerst uiteen worden gezet wat het StAP precies in houdt. Het StAP is namelijk een instrument om de huidige situatie in kaart te brengen. 3.3.1 Waarom StAP? Bij organisaties begint het besef dat nu de tijd is voor proactief management om de gevolgen van de vergrijzing op de werkvloer het hoofd te kunnen bieden. Met IGL kunnen organisaties weloverwogen leerprocessen in het werk ontwerpen en beheren en hiermee een verandering van consensus bewerkstelligen tussen leden van verschillende generaties. Denk hierbij aan het geven van workshops onder verschillende generatie groepen, deze workshops staan in het teken van de gevolgen van de vergrijzing en hebben als doel om het bewustzijn van deze gevolgen bij de betrokkenen te verhogen om zo draagvlak te verbreden. 30
Om de verdere implementatie van IGL succesvol te laten zijn, moeten de belangrijkste belanghebbenden personen zich bewust zijn van de gevolgen van de vergrijzing en moeten zij een actieve en positieve houding hebben ten overstaan van deze implementatie. Echter, vaak is het zo dat één of meerdere interne belanghebbenden zich maar gebrekkig bewust zijn van de noodzaak voor IGL, de barrières van IGL en de voordelen van het gebruik ervan. De ontwikkeling van het StAP is bedoeld om de situatie in kaart te brengen en een basis te leggen voor het introduceren van IGL binnen de organisatie, een zogenoemd ontwerp proces. 3.3.1.1 Het gebruik van StAP Hieronder zal beknopt stap voor stap worden besproken wat het ontwerp proces precies inhoudt en wat de verwachtingen zijn van de organisatie. De structuur ziet er als volgt uit, het StAP instrument doorloopt acht fasen. Zie fig. 2. Figuur 2. Fasen van StAP
Bron: Project SILVER, 2.1.2: StAP-Design
Bovenstaande figuur is een heuristisch model dat niet strikt aangehouden hoeft te worden. Het is een richtlijn en helpt bij het uiteindelijk bepalen van het level van bewust zijn t.o.v. IGL en de vervolg stappen. Voorafgaand is het van belang dat er een hoofdpersoon wordt aangesteld die bekend is met het ontwerpen en implementeren van StAP. Dit mag iemand vanuit de organisatie zelf zijn (denk aan een manager of HR-manager) of van iemand van buiten de organisatie (bijvoorbeeld iemand van het SILVER-Project). Tijdens het doorlopen van de fasen is het ook van belang dat er een zogenoemde ‘target-group’ is aangewezen. De belanghebbenden die in deze groep vallen zullen in fase 2 worden bepaald. 31
Fase 1: De eerste stap in het ontwerp proces is om vast te stellen wat het doel is. Zoals hierboven al is besproken moet er minstens een persoon zijn die de noodzaak inziet van het implementeren van IGL om zo om te kunnen gaan met de huidige en toekomstige problemen. Deze persoon zal samen met mensen binnen de organisatie het doel gaan formuleren om vast te stellen hoe IGL geïmplementeerd moet worden. Doelen als kennis ontwikkeling, kennisoverdracht, kennis behoud en innovatie zullen hier worden genoemd. Tevens kan het doel zeer specifiek zijn, waarbij de focus ligt op het doen van IGL. Fase 2: De volgende stap in het proces is het aanwijzen van alle belanghebbenden die mee moeten worden geteld om een implementatie van IGL mogelijk te maken. Ook wel de ‘target-group’ genoemd waarop verschillende instrumenten zich richten. Een belanghebbenden kan worden gedefinieerd als “iedere groep of individu die invloed heeft op of te maken heeft met invloed van de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie”. Tijdens het identificeren van de belanghebbenden is het van belang om zeer specifiek te werk te gaan. Tijdens gesprekken wordt duidelijk wie belanghebbenden zijn, een hulpmiddel dat hierbij gebruikt kan worden is een krachtenveld analyse. Hierin plaats je de belanghebbenden in volgorde van hoog naar laag. Een dergelijke analyse kan worden afgenomen tijdens een interview of tijdens een groepsbijeenkomst. Eventuele betrokkenen extern zijn de klant, opdrachtgevers en leveranciers. De intern betrokkenen zijn bijvoorbeeld leidinggevenden en andere collega’s. Vragen die tijdens het invullen van dit krachtenveld moeten worden gesteld zijn: o o o o o o
Wie zijn betrokken? Wat is hun afstand tot de problematiek? Waar sta je zelf? (aanwezigen) Wat zijn de belangen? Welke belangen versterken de noodzaak tot IGL? Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden?
Vooral de laatste vraag is van het grootste belang. Er moet niet gefocust worden op alle mogelijke belanghebbenden, maar op de belangrijkste belanghebbenden. De mate van belang wordt bepaald door de macht die zij hebben, mate van bekommerd zijn wat betreft IGL en de mate van verantwoordelijkheid in de organisatie. Fase 3: Zodra de belanghebbenden zijn geïdentificeerd , is het bepalen van ‘the level of awareness’ t.o.v. IGL, de volgende stap. Iedere belanghebbenden moet zich bewust zijn van de kwesties en de belangrijkste factoren met betrekking tot de vergrijzing en IGL. Binnen het SILVER-project spreken we van vier levels’ Level 1: Algemeen bewust van het feit dat de werkende samenleving veroudert (vergrijzing). Level 2: Bewust van de consequenties, voor organisaties in het algemeen alsmede voor de eigen organisatie, die de vergrijzing met zich meebrengt. Level 3: Bewust van de toename van de gemiddelde leeftijd en dus diversiteit onder generaties en de gevolgen hiervan voor de organisatie. Level 4: Bewust zijn van het doel, de voordelen, gevraagde omstandigheden en mogelijke barrières van IGL, maar er op gebrand zijn de belanghebbenden te motiveren voor de implementatie van IGL. 32
Het StAP moet de weg vrij maken voor het introduceren en implementeren van IGL op de werkvloer waardoor het van belang is dat alle belanghebbenden de breed uiteenlopende voordelen inzien van IGL. Het bepalen van het level waar de organisatie zich in bevindt wordt gedaan door middel van een vragenlijst ‘the level of awareness-scan’ die is terug te vinden in de Appendix 1. Fase 4: Nu het level of awareness van de belanghebbenden bekend is, zal de volgende stap het bepalen van de toepassingsgebieden en het doel de belangrijkste boodschap zijn. Het doel kan zijn dat een volgende level of awareness moet worden bereikt bij een bepaalde groep belanghebbenden. Gebaseerd op wat in fase 3 naar voren kwam zal bijvoorbeeld een volgend doel worden geformuleerd: De bewustwording onder de managers wat betreft de verschillende generaties binnen de organisatie en de noodzaak om aandacht te besteden aan leeftijd gerelateerde aspecten bij het maken van organisatorische en beleidsmatige kwesties. Fase 5: De volgende stap in het ontwerp proces is het verzamelen van voldoende informatie wat tevens zal onderbouwen in welk level of awareness de organisatie zich bevindt. Denk hierbij aan informatie als een leeftijdsanalyse, een organisatie scan en het in kaart brengen van het huidige beleid dat al dan niet gevoerd wordt in de organisatie. Fase 6: In deze fase wordt bepaald welk soort interventie van toepassing is op de organisatie aan de hand van de eerder verkregen gegevens, zoals de classificatie in welk level of awareness de belanghebbenden zich bevinden, wie de belanghebbenden zijn, de doelen van de organisatie wat betreft IGL en de resultaten van het verzamelen van data zoals hierboven doorgenomen. Voorbeelden van mogelijke StAP interventies: 1. Het bieden van feitelijke informatie, door middel van resultaten van praktijk onderzoek 2. Het bieden van deskundige informatie en ervaring omtrent generaties en IGL 3. Het bieden van instrumenten die helpen bij het maken van keuzes omtrent de toepassing van IGL in organisaties. 4. Het bieden van scans en andere instrumenten om in kaart te brengen en te analyseren waar de noodzaak ligt wat betreft IGL. 5. Het aanbieden van trainingen voor het toepassen van IGL. 6. Het samenbrengen van mensen om te discussiëren over doelen, voordelen, mogelijkheden en mogelijke barrières van IGL.
Fase 7: In deze fase komt het bepalen van de succescriteria en prestatie-indicatoren aan bod. Gebaseerd op de geplande en verwachte resultaten, is het van belang om te specificeren op welk punt in het proces deze resultaten moeten zijn bereikt en op welke manier dit wordt gemeten. Het is van belang dat dit wordt vastgesteld voor het proces start. De succescriteria kunnen worden onderverdeeld in korte en lange termijn criteria. De successen kunnen zich tevens zowel kwantitatief als kwalitatief uiten. Een mogelijk kwantitatief succes is de stijging van het level of awareness onder de verschillende belanghebbenden. Op de lange termijn is een kwantitatief succes bijvoorbeeld dat een stijging plaatsvindt in het aantal werknemers dat zich aanmelden voor het deelnemen aan IGL of ‘life long learning’ mogelijkheden. Mogelijke kwalitatieve succes criteria zijn het afnemen van opdrachten die meten hoe mensen de veranderingen van het 33
level of awareness ervaren. Een ander voorbeeld is het aanwezig zijn van IGL gerelateerde doelen, mee genomen in de missie van de organisatie, die dan bijvoorbeeld op de website van de organisatie worden uitgedragen; wat een verhoging van het bewustzijn aantoont. Fase 8: De laatste fase bestaat uit het plannen van de implementatie van StAP interventies. Denk hierbij aan de voorbereidende fase, de uitvoeringsfase en de monitoring van het proces. Na het doorlopen van het StAP-design en de eventuele interventies die plaats vinden, wordt de organisatie ook de mogelijkheid aangeboden om deel te nemen aan het testen van instrumenten voor het gebruik van IGL, het tweede onderdeel van de ontwikkelde IGL-toolkit door het SILVERproject. Deze instrumenten zullen helpen bij het daadwerkelijk invoeren van IGL binnen de organisatie en worden afgestemd op de bevindingen van het StAP. (Hipp, Lange, & Williams, 2012) 3.3.2 Doing Intergeneratie leren De DIGL instrumenten richten zich op het bewerkstelligen van doelen in de volgende probleemgebieden: -
Kennisontwikkeling en innovatie Kennisoverdracht Kennisbehoud
Doing IGL is een handleiding voor degene die lesgeven, de trainers, de managers en anderen die te maken hebben met personeel gerelateerde activiteiten. Het biedt hulp voor het werkelijk uitvoeren van de interventies en het promoten en faciliteren van het leerproces dat nodig is om IGL effectief te laten ontstaan. Onderstaande tabel geeft een beeld van de verschillende interventie soorten voor IGL, de problemen die ermee worden aangepakt en de mate van investering. Figuur 3. DIGL tool model
Tool Intergeneratie mentoring
Trainingen en workshops
Intergeneratie teams
Vastleggen van intergenerationele kennis
Problematiek Voorkomt kennis en competentie verlies; stimuleert kennisontwikkeling en innovatie Voorkomt kennis en competentie verlies; stimuleert kennisontwikkeling en innovatie Voorkomt kennis en competentie verlies; stimuleert kennisontwikkeling en innovatie Voorkomt kennisverlies
Mate van investering Gemiddeld tot hoog
Laag
Gemiddeld tot hoog
Laag
Begeleiding door middel van mentorschap is een vorm van IGL die in de meeste organisaties al voor komt. Het wordt gebruikt om kennis en competentie verlies tegen te gaan en het stimuleert kennisontwikkeling en innovatie. Naast het traditionele mentorschap is er ook het omgekeerde mentorschap, groepsbegeleiding en e-begeleiding. Trainingen en workshops zijn een natuurlijke 34
manier van het introduceren van nieuwe concepten, vaardigheden in lesgeven en het overdragen van kennis binnen organisaties. Deze instrumenten vragen om minder middelen dan de intergeneratie-mentorschap programma’s of het invoeren van intergeneratie teams. Intergeneratieteams worden ook wel eens ‘mixed-age’ teams genoemd. Deze worden gebruikt bij het overdragen en uitwisselen van kennis en vaardigheden, waarbij bewezen duurzame innovaties ontstaan. De laatste tool, het behouden van kennis, is een procedure die gericht is op het documenteren van specifieke kennis van een expert. Deze procedure is zeker bruikbaar wanneer er niet genoeg tijd is om een van de eerder genoemde tools te implementeren zoals mentorschap. Hieronder zullen de vier genoemde instrumenten uitgebreider worden besproken: 3.3.2.1 Intergeneratie mentoring (IGM) IGM betekent gewoon het mentoren van een jongere medewerker door een oudere medewerker. Beide dus afkomstig uit verschillende generatie groepen. Dit type van mentoring is vooral handig voor het opleiden en professioneel ontwikkelen van jongere werknemers. Omgekeerde mentoring is wanneer een jonger persoon een ouder persoon onderwijst en is daarom ook een facet van intergeneratie mentoring. Dit kan helpen bij het verhogen van de employability van de oudere werknemer, zo komen zij in contact met nieuwe technieken die te maken hebben met hun werk. Wederzijdse mentoring is wanneer mensen van verschillende generaties elkaar mentoren. Dit kan gebruikt worden om het leren en ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en methoden, behorende bij de werkzaamheden, te delen door het uitwisselen van elkaars ervaringen en kennis. Dit kan zeer nuttig zijn doordat nieuwe innovatieve ideeën ontstaan met betrekking tot de productie en processen in een dynamische omgeving. Over het algemeen zijn oudere medewerkers gemotiveerd om jongere collega’s te onderwijzen, in sommige gevallen kan er ook weerstand optreden. De reden dat ze het leuk vinden is, omdat ze zien dat de kennis die zij hebben wordt hergebruikt en zijn waarde behoudt. Jongere medewerkers ervaren mentoring als een manier om nieuwe vaardigheden en kennis over het vak op te doen, maar ook om de kneepjes van het vak te weten te komen en de organisatie te leren kennen. Waarom IGM? Zoals al aan bod kwam in het vorige hoofdstuk is mentorschap een veel voorkomende IGL methode. De meeste organisaties zetten dit instrument in om jongere werknemers te helpen met het verkrijgen van belangrijke competenties terwijl op hetzelfde ogenblik ook de kennis wordt overgedragen en dus wordt behouden. De volgende redenen zijn de meest voorkomende:
Grote hoeveelheden van onbewuste kennis (zie ook paragraaf 3.2.2.1) Een enkele of een aantal medewerker(s) bezit cruciale organisatorische kennis Expertise kennis veroudert snel, bijvoorbeeld in de ICT sector Een expert met cruciale kennis staat op het punt om de organisatie te verlaten Het makkelijker maken van het aannemen van nieuwe werkprocessen door oudere werknemers Bestaande werknemer(s) hebben training en ontwikkeling nodig Nieuwe medewerkers moeten gaan beschikken over speciale kennis Er moet nieuwe kennis ontstaan, het innovatief vermogen van de organisatie moet vergroten
35
IGM programma's zijn vaak langer en intensiever dan sommige andere soorten IGL programma's en vereisen dus ook meer investering. De IGM toolkit De toolkit bevat zes verschillende interventies voor het organiseren van IGM. In de tabel hieronder staan de tools vermeld, welk doel de tool heeft en de tijd die geïnvesteerd moet worden. Figuur 4. IGM toolkit
Tool Training pack 1.Controlelijst voor gekwalificeerde mentor 2. Check voor ideale condities 3. Mentoring kick-off bijeenkomst 4. Het te weten komen van elkaars kennis 5. Het monitoren van de expertbemiddelaars relatie 6. Evaluatie formulier
Doel Helpt bemiddelaar om het IGM proces te implementeren Helpt bemiddelaar om gekwalificeerde mentors te identificeren Kritische succesfactoren voor bemiddelaar Training van experts en bemiddelaars Training van de bemiddelaar in het verkrijgen van cruciale kennis tussen personen Monitoring checklist voor de bemiddelaar Het begrijpen van de resultaten, het verkrijgen van feedback en het maken van vooruitgang
Tijdsinvestering Nader te bekijken 1-2 uur Trainer voorbereiding 1 uur Trainer voorbereiding 3-4 uur Trainer voorbereiding 3-4 uur Trainer voorbereiding 1 uur Trainer 1 dag Gegevens verwerking
3.3.2.2 Intergeneratie trainingen en workshops (IGTW’s) Het geven van trainingen en workshops is een veel voorkomende oefening in organisaties, dus wat zorgt er nu dan voor dat het onder IGL valt? Het expliciete doel is het verbeteren van leren door en tussen alle generaties. Informeel leren is relatief ongestructureerd en het hangt af van de activiteit of de werkplek in hoeverre het leerproces wordt gestimuleerd. Het geven van workshops en/of training is daarentegen zeer gestructureerd doordat de activiteiten vastgelegd zijn met behulp van een leerplan en een leerdoel voor een groep mensen. Zo is een typisch voorbeeld een onderwijsinstelling in Griekenland die bepaalde opleidingen aanbiedt die gefaciliteerd worden door oudere leerkrachten die jongere leerkrachten onderwijzen in het lesgeven en het nakijken van toetsen. Een meer atypisch voorbeeld komt vanuit de gezondheidszorg. Ervaren verpleegkundigen nemen deel aan workshops die leiden tot inzicht over eigen groei en ontwikkeling en dus helpen bij het vormen van je baan. Hierin is mentoring een belangrijk onderdeel. Wat interessant is in dit voorbeeld is dat de gewenste resultaten van het programma meer gekoppeld zijn aan de oudere werknemer dan aan de jongere. Toch wordt dit geclassificeerd onder IGL aangezien er verschillende generaties bij betrokken zijn.
36
Waarom IGTW’s? Organisaties implementeren IGL trainingen en workshops (IGTW’s) meestal als een manier voor het verbeteren van competentie-ontwikkeling van zowel oudere als jongere werknemers. Een voorbeeld, jongere werknemers die ouderen helpen om een nieuwe software-applicatie te gebruiken. Echter, sommige organisaties hebben een tekort aan gekwalificeerd personeel en zien dit programma niet alleen als een manier om werknemers te trainen, maar ook om de oudere medewerker productief te houden. Dit bleek een bijzonder belangrijke factor te zijn in de financiële sector. Zo ook in de ICTsector waar IGTWs vaak werden uitgevoerd om werknemers te leren omgaan met constante verandering en ontwikkeling in het werkveld. Andere redenen voor het implementeren van IGTW’s zijn:
Verhogen van de motivatie onder werknemers Kennis verlies Het verbeteren van het oppakken van nieuwe werkmethodes Het verbeteren van kennis delen Ontwikkeling sociaal kapitaal Ontwikkelen bewustzijn van diversiteit Negatieve houding tegenover verschillende generaties wegnemen(stereotyperingen)
Het implementeren van workshops en trainingen is een bekende soort leersituatie voor de meeste organisaties. Tevens zijn IGTW’s korter dan andere soorten IGL programma’s en vereisen minder investering. De toolkit De toolkit bestaat uit vijf verschillende interventies voor het organiseren van IGTWs. In de tabel hieronder zijn de interventies te zien, wat het doel is van de interventie en de tijd die geïnvesteerd moet worden. Figuur 5. IGTW toolkit
Tool
Doel
1. Creativity workshop
Verbeteren innovatie
2. Workshop reactivering van ervaren medewerkers
Kennis en competentie ontwikkeling Kennis en competentie ontwikkeling
3. Workshop 'Expert as Teacher' 4. Workshop co-creating innovation
Verbeteren innovatie
5. Workshop visualising innovation
Verbeteren innovatie
6 – 10: Evaluatie formulieren
Het begrijpen van de resultaten, ontvangen van feedback en het maken van vooruitgang
Tijdsinvestering 3-4 uur Trainer voorbereiding 3 dagen Trainer voorbereiding 1-2 uur Trainer voorbereiding 3-4 uur Trainer voorbereiding 3-4 uur Trainer voorbereiding 1 dag Gegevens verwerking
37
3.3.2.3 Intergeneratie teams (IGT’s) IGT’s worden soms ook ‘mixed-age’ teams genoemd. Gebaseerd op een leeftijdsstructuur analyse van de organisatie, zijn IGT’s gemaakt voor verschillende generaties uit de organisatie. Gecreëerd om te werken met diverse specifieke kennis, vaardigheden en ervaring. Dit soort programma’s kunnen door de gehele organisatie ingezet worden of bijvoorbeeld op een bepaald project of in een bepaalde situatie. Waarom IGT’s? Intergeneratie teams kunnen uitstekend ingezet worden om de volgende redenen:
Verzekeren kennis behoud Verbetering leerproces en ontwikkeling van zowel jonge als oude werknemers Stimuleren van (duurzame) innovatie Vergroten inzetbaarheid oudere medewerkers Verbetering sociaal kapitaal Negatieve houding tegenover verschillende generaties wegnemen(stereotyperingen)
IGT programma’s duren langer en zijn meer intensief dan sommige andere IGL programma’s. Zij vragen hierdoor meer investering. De Toolkit De toolkit bestaat uit vijf verschillende interventies voor het inzetten van Intergeneratie teams. In de tabel hieronder is te zien welke tools er zijn, welk doel er mee wordt bereikt en hoeveel tijd er geïnvesteerd moet worden.
38
Figuur 6. IGT tools
Tool Training pack
1. Workshop ‘Introductie IGT’s’ 2. Workshop ‘IG Project- or Workforce Teams’ 3. Workshop ‘On-the-job learning’ 4. Workshop ‘Klant eisen 5. Workshop over Brainstorming 6. Checklist voor het creëren van een IG werkomgeving
7. Checklist ‘Volgende stappen
8 – 12. Evaluatie formulieren
Doel Helpt bemiddelaar met het effectief implementeren van IGT’s Het illustreren van voordelen en de werking van IGT’s Helpt het implementeren van IGT’s op kleinere schaal Eenmalige illustratie voor kennis behoud en een kickoff voor IGT Geeft inzicht in leeftijd gerelateerde klant eisen Start het innovatie proces Het in kaart brengen van kritische succesfactoren voor IGT’s en een IG werk omgeving Helpt managers te beslissen hoe zij verder moeten gaan met IGT’s Het begrijpen van resultaten, ontvangen van feedback en het maken van vooruitgang
Tijdinvestering n/a 3-4 uur Trainer voorbereiding Manager voorbereiding 1-2 uur Trainer voorbereiding 2-3 uur Trainer voorbereiding 1-2 uur Trainer voorbereiding 1-2 uur Trainer voorbereiding <1 uur
<1 uur 1 dag Gegevens verwerking
3.3.2.4 Vastleggen van intergenerationele kennis (Intergenerational Knowledge Capturing (IGKC)) Intergenerationeel kennis vastleggen is het proces van het coderen van kennis van bepaalde experts in een bepaald vakgebied op zo’n manier dat het kan overgedragen worden aan een ander zonder de hulp van de expert. Het kan gebruikt worden door managers of kenniswerkers wanneer kennis moet worden behouden. Bijvoorbeeld wanneer een expert de organisatie verlaat. In de meeste gevallen wordt de kennis beschreven in een handboek of een beschrijving van de praktijken op een website of database. In ambtenaar functies bij de overheid is het gebruikelijk om de kennis op te nemen en in een bepaald systeem te zetten dat wordt gebruikt om belangrijke kennis en informatie van de ene ambtenaar naar de andere over te brengen. Wanneer experts de organisatie verlaten loopt de organisatie het risico om essentiële kennis te verliezen. Een van de manieren om dit risico dus tegen te gaan is het vastleggen van de kennis van die expert voordat het te laat is. De kennis moet worden gecodificeerd en gedocumenteerd in een bepaald rapport of handleiding. Vastleggen van intergenerationele kennis is een procedure gericht op het documenteren van specifieke kennis van een expert en het opslaan in een document. Waarom IGKC? Deze procedure is vooral bruikbaar wanneer er niet genoeg tijd is om een andere IGL benadering toe te passen zoals mentoring. IGKC kan gebruikt worden wanneer kennis van een expert gerelateerd is
39
aan een uiterst specifieke taak die goed is af te bakenen en een werknemer ‘klaar staat’ om deze kennis te gebruiken. Tevens kan IGKC om de volgende redenen ingezet worden:
Kennisverlies Verbeteren van kennis delen
De Toolkit De toolkit bevat een training pack voor de bemiddelaar om een fundamenteel begrip te krijgen van het kennis behoud proces. In de tabel hieronder staan de verschillende interventies, het doel dat bereikt wordt en de tijdinvestering die nodig is. De procedure vraagt ongeveer 2 of 3 keer anderhalf uur van de expert zijn tijd. En ongeveer 8 uur van de bemiddelaar (degene die de kennis krijgt overgedragen). Bovendien moet de expert zich voorbereiden op interviews en zich beschikbaar stellen om het ontwerpverslag te controleren. Figuur 7. IGKC toolkit
Tool
Doel
1. Training pack voor bemiddelaar
Kennis behoud
2. Instructies voor de expert
Kennis behoud
3. Voorbeeld van een goed ontwerp verslag
Kennis behoud
4. Evaluatie formulier 5. Instrument voor afsluiting
Begrijpen van de resultaten, ontvangen van feedback en het maken van vooruitgang Manager/trainer
Tijdinvestering 8 uur Voorbereiding van de bemiddelaar 2 of 3 keer 1,5 uur 2 of 3 keer 1,5 uur Voor de expert Bemiddelaar voorbereiding 1 dag Gegevens verwerking <1 uur
De beschrijving van de tools zoals hierboven weergegeven is een verkorte versie. Een uitgebreidere beschrijving van de tools staat weergegeven op de site van het SILVER-project. Zie ook http://www.intergenerationallearning.eu
40
Hoofdstuk 4
Resultaten van veldonderzoek
Voor het in kaart brengen van de huidige situatie van Hertel ten aanzien van de gevolgen van de vergrijzing zijn gegevens nageslagen zoals het huidige personeelsbestand, managementrapportages en een PMO onderzoek dat is afgenomen onder de werknemers van Hertel B.V. Ter verdieping zijn er interviews afgenomen met betrokkenen en belanghebbenden uit de pilotgroep regio West om de mate van bewustzijn ten aanzien van de vergrijzing in kaart te brengen en een beeld te krijgen van onder andere de perceptie en herkenning van IGL op de werkvloer van Hertel. In paragraaf 4.1 zullen achtereenvolgend de volgende resultaten van de StAP procedure worden geduid;
Cijfers leeftijdsanalyse Hertel Uitkomsten interviews belanghebbenden Resultaten PMO onderzoek m.b.t. teamgeest en steun collega’s
In paragraaf 4.2 komen de bevindingen aan bod van het uitvoeren van StAP. Hier worden de fases van het proces doorgelopen en toegelicht hoe dit verliep. Vervolgens worde resultaten in paragraaf 4.3 kort samengevat. Naar aanleiding van deze bevindingen zal uiteindelijk een conclusie getrokken kunnen worden met betrekking tot de werking van het ontwikkelde instrument.
4.1
Resultaten uitvoering StAP
De resultaten die zijn ontstaan na het uitvoeren van de StAP fases staan in de volgende paragrafen beschreven. Deze resultaten zullen worden gebruikt om een uitspraak te kunnen doen over welke DIGL-tools geschikt zijn voor de huidige situatie van Hertel. 4.1.1 Leeftijdsanalyse Hertel B.V. bestaat uit zowel indirect als direct personeel. Met direct personeel wordt personeel bedoeld dat op locatie van de plant werkzaam is. Plants zijn fabrieken die de werkzaamheden van Hertel inhuren. Denk bijvoorbeeld aan de Esso. Het indirecte personeel werkt vanaf een vestiging van Hertel zelf. De leeftijdsanalyse is uitgevoerd met gegevens van februari 2013. Zelf heeft Hertel in 2012 een soortgelijke leeftijdsanalyse uitgevoerd, deze staat vermeld in de managementrapportage (zie bijlage). De gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand van Hertel B.V. op dit moment is 43 jaar. De tabel op de volgende bladzijde laat voor zowel indirect als direct personeel zien hoe het personeelsbestand zich verdeelt over de leeftijdscategorieën. De kolom van Hertel B.V. laat de verdeling van het totale personeelsbestand zien. Uit de tabel blijkt dat 31,42% van het totale personeelsbestand van 471 medewerkers van Hertel B.V. binnen nu en 15 jaar zal gaan uitstromen.
41
Tabel 1 Leeftijdsopbouw Hertel B.V.
Indirect Leeftijdscategorie personeel ≤ 20 3 5 21-25 10 26-30 11 31-35 15 36-40 18 41-45 18 46-50 12 51-55 10 56-60 ≥ 61
Hertel B.V. Direct (Indirect personeel + Direct) 2 5 19 24 36 46 37 48 36 51 58 76 55 73 61 73 47 57
2
16
104
367
% t.o.v. totaal
68,58%
18 31,42% 471
100%
Hieronder in de cirkeldiagrammen 1 en 2 ziet u de verdeling van het personeelsbestand van Hertel B.V. ingedeeld volgens de generatie indeling van Becker (zie figuur 1 in hoofdstuk 1). De cirkeldiagrammen geven in één oogopslag weer wat de verdeling is van het personeelsbestand over de verschillende generatie groepen. Hier is te zien dat zowel onder het directe – als indirecte personeel, het overgrote deel van de medewerkers zich bevindt in de groep Generatie X. Cirkeldiagram 1
Cirkeldiagram 2
Direct
Indirect Protestgeneratie 1940-55
10% 6%
13%
Protestgeneratie 1940-55
5%
Generatie X 195570
36%
48%
Generatie Y 197085 Screenager generatie 1985-00
Generatie X 195570 43% 39%
Generatie Y 197085 Screenager generatie 1985-00
42
4.1.1.1 Direct personeel Het indirecte personeel bestaat voornamelijk uit kantoorfuncties. Het directe personeel bestaat voornamelijk uit uitvoerende - en technische functies. Dertien functies vallen onder het directe personeel in de categorie fysiek zwaar werk (zie bijlage tabel 4). Van de 367 medewerkers van het directe personeel bevinden 210 medewerkers (=57%) zich in deze dertien fysiek zware functies. Van deze 210 medewerkers is 36% 51 jaar of ouder en zal dan ook binnen nu en vijftien jaar uitstromen. Hieronder in figuur 4 zijn de fysiek zware functies uitgezet tegenover het aantal medewerkers. Op de verticale as is het aantal medewerkers aangegeven. Donker paars zijn werknemers onder de 50 jaar, licht paars zijn de werknemers van 51 jaar en ouder. Figuur 4. Aantal medewerkers in fysiek zware functies
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
< 50 jaar >51 jaar
Figuur 4 laat zien dat enkele functies zoals de isolatiespuiter, monteur en opmeter enkel uitgevoerd worden door medewerkers in de leeftijdsgroep van 51 jaar en ouder. Feit is dat deze mensen binnen nu en vijftien jaar uitstromen of de functie niet kunnen blijven uitvoeren wegens fysieke klachten. Voor de functie van (meewerkend)voorman blijkt ongeveer één derde te bestaan uit medewerkers van 51 jaar en ouder. Voor de functie van isolatiemonteur geldt hetzelfde verhaal. 4.1.1.2 Indirect personeel Het indirecte personeel bestaat uit 104 medewerkers in 34 verschillende functies. Het overgrote deel van de functies is wat betreft leeftijdsverdeling goed verspreid (zie bijlage tabel 3). Toch zijn er een aantal functies waar de ouderen in de meerderheid of zelfs alleen zijn. Onderstaande tabel is gedeeltelijk gekopieerd uit tabel 3 in de bijlage en laat de functies zien waarin de verdeling van werknemers niet evenwichtig is verdeeld en vooral wordt uitgevoerd door medewerkers van 51 jaar en ouder.
43
Tabel 2
Indirect Coördinator HSE Coördinator Projectleider Salarisadministrateur Salesmanager
≤20
21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 ≥ 61 Totaal 1 1 2 4 1 1 1 3 1 1 2 1 1 2 1 3 4
Zo is te zien dat Hertel B.V. 4 coördinators heeft, waarvan twee zich in de leeftijdsgroep van 51 jaar en ouder bevinden. Oftewel het aantal coördinators is precies gesplitst op de grens van 51 jaar. Voor de functie projectleider geldt hetzelfde, maar voor de andere drie functies is de situatie nog iets zorgelijker. Zo bevinden in de functie van salarisadministrateur de twee werknemers zich beiden in de leeftijdsgroep van 51 jaar en ouder en zullen dus binnen vijftien jaar de organisatie verlaten. 4.1.2 Interviews Tijdens het StAP wordt het level of awareness gemeten aan de hand van een scan. Deze scan uit zich in een vragenlijst. Voor het meten van het level of awareness is gekozen voor het afnemen van interviews met belangrijke betrokkenen. Ten eerste zijn de belangrijke betrokkenen de leden van de werkgroep die in 2012 is opgezet, zoals eerder besproken in de paragraaf onderzoeksmethoden. Om een zo goed mogelijk beeld van Hertel te realiseren is er voor gekozen om naast de leden van de werkgroep, werknemers uit alle lagen van Hertel te interviewen. In totaal zijn er twaalf diepte interviews afgenomen, met onder andere voormannen, een HSE-Q coördinator, een engineer, een regiomanager, een HR-adviseur en -manager en een leerling. De vragenlijst bestond uit twaalf vragen. Deze vragen zijn tijdens het gesprek in vier thema’s onderverdeeld, namelijk:
Bewust van gevolgen vergrijzing (consequenties voor Hertel) Herkenning van IGL op de werkvloer Wie worden gezien als de belangrijkste betrokkenen? Wat zijn barrières/voordelen/belangrijke condities voor IGL?
De keuze om de vragen onder te verdelen in thema’s komt vanuit het feit dat tijdens een diepte interview meer het gesprek wordt aangegaan. Hierdoor werd niet iedere vraag letterlijk gesteld, maar kwamen de onderwerpen wel aanbod en werden de vragen dus ook beantwoord. Per thema zal hieronder samengevat worden wat de bevindingen waren van de geïnterviewde betrokkenen. In het volgende hoofdstuk zal mede door de interview resultaten een conclusie worden getrokken. Voordat de resultaten in dit onderzoek geduid worden moet aangegeven worden dat tien interviews verliepen zoals het moest. Twee interviews zijn niet geheel bruikbaar voor het beantwoorden van alle vier de thema’s. Dit is te wijten aan een taalbarrière en gebrek aan input van de geïnterviewde. 4.1.2.1 Bewust van gevolgen vergrijzing Uit de interviews kwam naar voren dat Hertel te maken heeft of krijgt met drie belangrijke consequenties ten gevolge van de vergrijzing. De volgende drie werden genoemd: 44
o o o
Veroudering werkende populatie Kennis verlies Tekort in toestroom jong personeel Andersoortig ziekteverzuim
Het tekort aan nieuw jong personeel werd door alle geïnterviewde personen wel genoemd. Zo kon een voorman vertellen dat hij vroeger veel meer en dus vaker een leerling had. De chef werkplaats weet te melden dat sinds vijf jaar jong personeel betrekkelijk snel weer uitstroomt. Zij blijven zo’n twee jaar bij Hertel om vervolgens te vertrekken. De veroudering van het aanwezige personeel werd tevens genoemd door de helft van de geïnterviewden. Het langer aan het werk houden van de medewerkers komt zowel in het interview met de HR manager terug als ook in de management rapportage. Vooral gekeken naar fysiek zware functies. Het kennisverlies was hiernaast het belangrijkste punt dat werd genoemd ten gevolge van de vergrijzing. Zo werd er gesproken over het verlies van vakmanschap onder direct personeel door de chef werkplaats, maar gaf de engineer ook aan dat kennis weg stroomt door het afvloeien van ouderen en het gebruik van inleen personeel. Hierdoor blijft de kennis niet binnen de organisatie. Tevens werd het voorbeeld genoemd van een collega die rond de 60 jaar is en over veel specifieke kennis beschikt. Bij het uitstromen van deze collega betekent het dat dezelfde informatie gezocht moet worden bij zo’n drie andere collega’s. Eenzelfde voorbeeld kwam vaker ter sprake. Wat tevens nog genoemd werd als een gevolg van de vergrijzing, was het ontstaan van een andersoortig ziekteverzuim. Echter kwam deze uitspraak enkel naar voren tijdens het gesprek met de HR manager. 4.1.2.2 Herkenning van IGL op de werkvloer Voorafgaand aan de interviews werd een korte introductie gegeven waaronder een uitleg van de term intergeneratie leren. Tijdens het interview werd besproken hoe de medewerker het leren tussen generaties op de werkvloer zag, komt dit voor onder uitvoerend personeel en onder het kantoor personeel? Hieruit kwamen de volgende vormen van IGL binnen Hertel naar voren: Vormen onder kantoorpersoneel o Functie overdragen aan collega o Tijdens opmetersoverleg is 1 persoon de vraagbaak of de ‘mentor’ o Aanbieden van traineeships aan pas afgestudeerden, ‘Training on the job’ o Aanbieden van zij stroom traject aan MTS’ers , onder de vleugel bij een monteur, met als doel projectleider worden (interactie tussen geschoold en ongeschoold) Het voorbeeld van de functie overdragen kwam van de engineer. Hij kon vertellen dat een collega van 61 jaar een collega van eind 30 aan het betrekken was bij zijn taken als uitvoerder, met als doel om zijn functie minder zwaar te laten zijn. Vervolgens de vorm van het opmetersoverleg waar een enkele persoon als mentor functioneert en de aanwezigen helpt. De laatste twee vormen zijn voorbeelden van opleidingstrajecten voor nieuwe instromers. Daarnaast zijn er de pas afgestudeerden van de MTS (middelbare technische school) die geen werk kunnen vinden, of bijvoorbeeld pas afgestudeerden HBO bedrijfskunde. Aan de MTS’ers biedt Hertel een zij stroom traject, onder de vleugel van een monteur startend kunnen zij groeien naar de functie van projectleider. Tijdens training on the job zal de afgestudeerde mee lopen met de ervaren persoon.
45
Vormen onder uitvoerend personeel o Leermeesterschap o Samenstelling van groepen, waar kennis overdracht vanzelf plaats vindt o De voorman koppelt ouderen met jongeren Leermeesterschap is de meest genoemde vorm van het leren tussen generaties. Een geselecteerde voorman krijgt een cursus voor leermeesterschap. De leerling loopt een periode mee met een leermeester om vervolgens na deze periode toe te worden gewezen aan een andere voorman. In de bijlage is het beleid toegevoegd voor de instroom van jong personeel. Verder worden er groepen of teams als voorbeeldengenoemd, die aanwezig zijn op de werkvloer. Zo werkt een groep isolatiemonteurs onder een voorman op een plant. De samenwerking en interactie onderling vindt vanzelf en dus onbewust plaats. Het laatste voorbeeld van het leren tussen generaties is de toepassing door een voorman. Deze voorman gaf aan dat hij de oudere en ervaren medewerkers bewust koppelde aan een jongere en/of nieuwe medewerker binnen zijn team. Hij deed dat simpelweg door deze samen aan het werk te zetten. Wat kan beter? Er zijn een aantal punten die volgens de geinterviewden verbeterd kunnen worden onder de vormen van IGL zoals hierboven genoemd, namelijk: o o o
Structuur van kennisoverdracht, monitoring en borging Tijd investering leerling Bijhouden van ontwikkeling leerling
Wat duidelijk wordt tijdens de interviews is dat de vormen van IGL op de werkvloer verlopen onder het mom van ‘het gaat zoals het gaat’, een uitspraak van de chef werkplaats. Zoals in de vorige paragraaf ook wordt aangegeven ontstaat de kennisoverdracht als vanzelf binnen groepen. Wat dan ook door zowel de chef werkplaats, regiomanager als HR manager wordt genoemd is dat processen binnen Hertel weinig gestructureerd zijn en vaak ongecontroleerd verlopen. De kennisoverdracht die plaatsvindt gebeurt automatisch en de HR manager twijfelt dan ook of structurering hiervan een meerwaarde is. Dit geldt voor zowel het uitvoerende als het kantoor personeel. Echter komt vanuit het merendeel van de geïnterviewden naar voren dat er structuur ontbreekt onder het uitvoerende personeel , voornamelijk het beleid van leermeester en leerling. Dit wordt gezien als een punt dat verbeterd moet worden. Tijdinvestering Het eerste voorbeeld hiervan is dat vaak onduidelijk is waar de tijd vandaan gehaald moet worden om de leerling op sleeptouw te nemen. Er worden dubbele uren gemaakt voor hetzelfde werk. Hieronder geeft men ook aan dat er meer tijd vrij gemaakt zou moeten worden om iemand op te leiden. Het interview met de leerling benadrukte dit feit, hij gaf aan dat hij beter en sneller zou leren wanneer zijn ontwikkeling werd bijgehouden en het liefst zou hij eenmaal in de week daadwerkelijk op sleeptouw worden genomen. Structuur Onder het kantoorpersoneel werd door de HR manager zelf het voorbeeld genoemd van de verschillende initiatieven om top functionarissen verder te ontwikkelen. Door een gebrek aan
46
borging is er uiteindelijk niemand van dit project overgebleven. Hertel biedt wel mogelijkheden voor een persoon die wilt, maar het gebeurd incidenteel en wordt niet gemonitord. Monitoring In het beleid staat tevens het bijhouden van de ontwikkeling van de leerling aangegeven: dit wordt door middel van het leerboek gedaan. Een voorman gaf aan dat met de pensionering van de mentor, die het beleid had opgezet, ook het leerboek was verdwenen. Dit is ter sprake gebracht in het interview met de HR adviseur: het bleek dat het leerboek er nog gewoon is en dat er dus gewoon om gevraagd kan worden. Ook dit is een voorbeeld van gebrek aan monitoring. 4.1.2.3 Wie worden gezien als de belangrijkste betrokkenen? Volgens meerdere geïnterviewden wordt het management van Hertel gezien als de partij die ervoor kan zorgen dat IGL juist wordt uitgevoerd. Zo moet er volgens verschillende voormannen door projectleiders ruimte worden gemaakt om tijd te besteden aan een nieuweling. Tevens moeten volgens de chef werkplaats meer mogelijkheden ontstaan voor het overdragen van kennis door ouderen, ook dit ligt volgens hem bij het management. Uit het interview met de HR adviseur is juist te herleiden dat vooral initiatief vanuit de voormannen het belangrijkst is en dat die de belangrijkste betrokkenen zijn. 4.1.2.4 Wat zijn barrières/voordelen/belangrijke condities voor IGL? Een barrière voor IGL is voornamelijk onder het uitvoerende personeel dat er een tekort is aan jong personeel. Er is geen verse aanwas van jong personeel waaraan de kennis kan worden overgedragen. Vervolgens zijn de voordelen die worden genoemd zeer eenduidig. Barrières Er zijn vier mogelijke barrières voor IGL die naar voren kwamen tijdens de interviews. De barrière tijd en budget overlapt het eerder genoemde verbeterpunt van de IGL vorm leermeesterschap die nu al plaats vindt bij Hertel. Toestroom nieuw personeel Vanuit alle geïnterviewden komt naar voren dat de toestroom van jong personeel binnen Hertel een groot probleem is. Doordat onder het uitvoerende personeel een vorm van IGL het leermeesterschap is, zijn er wel leerlingen nodig om dit instrument te laten plaatsvinden. Helaas is de aanwas van nieuwe instroom onder uitvoerende functies op dit moment zo’n vijf leerlingen tegenover 300 medewerkers. De reden van de lage toestroom van jong personeel werd onder andere geweten aan:
Hertel en het vak isolatiemonteur heeft weinig naamsbekendheid Leerling isolatiemonteur mag pas starten met 18 jaar Vmbo geeft geen aansluiting met technische beroepen Gebrek aan interesse in technische beroepen onder jongeren
Tijd en budget Een ander punt wat als barrière werd gezien is door de HSE-Q coördinator genoemd: de medewerkers die hun ervaring en kennis over zouden moeten dragen, kunnen niet gemist kunnen worden omdat zij een groot deel van de productie op zich nemen. Budget en tijd lijken er niet te zijn.
47
Motivatie en vertrouwen Tevens werd door de coördinator het initiatief en dus de motivatie genoemd van de ouderen om op latere leeftijd nog een cursus te gaan volgen of bewust kennis over te dragen. Het gebrek aan motivatie kan een barrière vormen om kennis over te dragen en het uitwisselen van informatie met collega’s. Het gebrek aan motivatie, bleek uit de antwoorden van de HR adviseur en een meewerkend voorman, leek ook te kunnen ontstaan door het wantrouwen van personeel. Zo zou er weinig besef zijn onder bijvoorbeeld kantoorpersoneel dat ze veel kunnen leren van het uitvoerende personeel, maar ook bij de toepassing van een zij stromingsbeleid, zoals de HR adviseur noemde, kan er wantrouwen ontstaan bij de monteur die denkt zijn kennis weg te geven om vervolgens te worden afgescheept en zijn baan te verliezen. Taalbarrière Ook moet er rekening worden gehouden met personeel dat afkomstig is via uitzendbureaus of vanuit Litouwen. Hier speelt een taalbarrière wat de interactie tussen verschillende generaties op de werkvloer, voornamelijk onder het uitvoerende personeel, kan belemmeren. Voordelen van IGL Tijdens de interviews zijn maar weinig de letterlijke woorden ‘voordelen van het leren tussen generaties’ door de geïnterviewde in de mond genomen, maar wat er gezegd is kan herleidt worden naar de volgende punten. Ten eerste noemt een voorman, met het oog op het leermeesterschap, dat het leren van elkaar zorgt voor efficiënter werken. Op den duur scheelt het tijd en materiaal, doordat de leermeester de tijd neemt om de uitvoering van de werkzaamheden door te nemen en de leerling de kans krijgt om vragen te stellen. De kans dat het in één keer goed gaat is hierdoor groter. Volgens de HR manager brengt het leren tussen generaties het personeelsbestand tot een hoger niveau. Dit geldt voor zowel uitvoerend als kantoor personeel, kennis wordt gedeeld en vergaard tussen generaties waardoor oud en jong van elkaar leert. De kennis van de ervaren medewerkers wordt overgedragen en dus behouden. Belangrijke condities De belangrijke condities die zijn genoemd tijdens de interviews zijn ook te koppelen aan de verbeterpunten van de vormen van IGL die al aanwezig zijn op de werkvloer. Zo is het van belang dat er tijd en budget wordt vrijgemaakt om IGL te implementeren.
Wegnemen wantrouwen Aanbrengen van structuur Informeel leerklimaat
De eerste conditie die van belang is, is dat er een wederzijds vertrouwen bestaat tussen degenen die van elkaar leren. Zoals het voorbeeld van de zij instromers van de HR adviseur, deze nieuwelingen worden mee genomen onder de vleugel van een isolatiemonteur of projectleider, om dan uiteindelijk door te groeien tot een projectleider. Er kan hier wantrouwen bij de projectleider ontstaan, die veronderstelt dat de nieuweling zijn werk gaat overnemen. Ten tweede wordt genoemd dat er structuur ontbreekt en dat dit wel van belang is bij het leren tussen generaties, nu gaat alles zijn gangetje maar. Denk bijvoorbeeld aan het selecteren van leermeesters. Daarnaast wordt het punt van informeel leren genoemd, men dient de kennis fysiek overgedragen te krijgen en niet uit boeken.
48
4.1.2.5 Level of awareness De uitkomsten van de interviews zijn beoordeelt aan de hand van de level of awareness analyse. Hieruit is naar voren gekomen dat Hertel zich in level 3 van bevindt. Level 3 staat voor het volgende: ‘Bewust van de toename van de gemiddelde leeftijd en diversiteit onder generaties en de gevolgen hiervan voor de organisatie’. Dit betekent dat de belanghebbenden inzien dat de factor leeftijd een aspect is dat aandacht vereist. Naar aanleiding van de antwoorden die gegeven werden op de vragen met betrekking tot herkenbare IGL mogelijkheden, komt naar voren dat de organisatie zich nog niet compleet bewust is van de mogelijkheden van IGL zoals het SILVER-project deze aanbiedt. Hierdoor bevindt Hertel zich net niet in het hoogste level. Level 3 geeft aan dat de organisatie zich bewust is van de gevolgen van de vergrijzing en in ziet dat er bepaalde actie ondernomen moet worden. Zij zien echter nog niet alle voordelen van IGL. Wel is intussen duidelijk wat IGL is. Hertel herkent binnen de organisatie enkele vormen waar het leren tussen generaties plaats vindt. Het is van belang dat de organisatie meer inzicht krijgt in de voordelen van IGL voor de situatie van Hertel. 4.1.3 Enquête vergelijking met PMO onderzoek resultaten Onderdeel van het StAP is het afnemen van een enquête onder medewerkers om de samenwerking tussen werknemers van verschillende leeftijden in teams te meten (zie de bijlage van het StAPdesign). Vanuit Hertel werd aangegeven dat het afnemen van een enquête weinig respons zou krijgen, aangezien er in de afgelopen tijd meerdere enquêtes afgenomen waren. Mede om deze reden is afgezien van het afnemen van een enquête onder de medewerkers van Hertel B.V. Om toch een uitspraak te kunnen doen over de huidige situatie wat betreft de samenwerking binnen teams bij Hertel B.V. is er gekeken naar het PMO onderzoek dat in januari jongstleden is afgenomen onder een grote groep medewerkers. Het onderzoek is afgenomen onder verschillende maatschappijen van Hertel, zoals HMS Operations & CKT Operations, HMS & CKT Indirect, Regio West, HIS Geleen en HIS Drachten. Regio West, HIS Geleen en HIS Drachten zijn afdelingen van Hertel B.V. De resultaten van deze afdelingen zullen hieronder weergegeven worden. In totaal hebben 327 werknemers de enquête ingevuld. Hieronder is te zien dat 53% van de genodigde onder de afdeling Regio West hebben mee gedaan, 60% van HIS Geleen en 56% van HIS Drachten.
Afdeling Regio West HIS Geleen HIS Drachten
Respons 53% 60% 56%
Gemiddelde leeftijd 41.7 46.0 41.7
Iedereen heeft voor het PMO onderzoek de enquête ontvangen, en hierboven is de respons per afdeling te zien. Tevens is de gemiddelde leeftijd per afdeling weergegeven. Voor de enquête vragen van het PMO is gebruik gemaakt van een ordinale schaal (geheel mee oneens - mee oneens – niet mee eens/niet mee oneens- mee eens - geheel mee eens), net als voor de vragen van het SILVER-project. In totaal zijn er 7 vragen die overeenkomsten hebben met de enquêtevragen van het SILVER-project. De vragen van het PMO staan weergegeven in de volgende paragraaf. De enquête van het SILVER-project heeft als doel om de samenwerking tussen de verschillende generaties te meten. In de enquête van het PMO zijn geen vragen terug te leiden naar 49
samenwerking tussen generaties. Wel wordt er gesproken van de teamgeest en steun collega’s. De teamgeest gaat om de samenwerking met de collega’s, in de enquête van het SILVER-project wordt in meerdere vragen gesproken over het team. Het gaat hier voornamelijk over de tevredenheid, betrokkenheid en aanwezigheid van het team. Wat betreft de steun van collega’s kan er een enkele vraag uit het SILVER-project worden gekoppeld, namelijk de vraag ‘Het is in dit team moeilijk om collega’s om hulp te vragen’. In de volgende paragrafen worden beide thema’s doorgenomen. Van beiden zijn de resultaten weergegeven in staafdiagram 1 en 2. Deze staafdiagrammen zijn een kopie van het diagram dat staat weergegeven in de bijlage van het PMO onderzoek (zie bijlage). De resultaten worden weergegeven in mate van gunstig voor de organisatie. Zoals te zien is in de staafdiagrammen is er gebruik gemaakt van een verdeling met drie kleuren op een schaal van 100%. De groene balk geeft aan wat het percentage is van het totaal van deze afdeling wat gunstig scoorde voor deze vraag, geel voor gemiddeld en rood voor een ongunstige score. De scores van de onderste drie afdelingen Regio West, HIS Geleen en HIS Drachten zijn afdelingen van Hertel B.V. en dus van toepassing in dit onderzoek. 4.1.3.1 Steun collega’s De volgende vragen uit het PMO onderzoek komen overeen met vraag PS6 ‘Het is in dit team moeilijk om collega’s om hulp te vragen’:
Ik kan op mijn collega’s rekenen, wanneer ik in mijn dagelijkse werkzaamheden moeilijkheden ervaar. Als dat nodig is kan ik mijn collega’s om hulp vragen Ik kan op mijn direct leidinggevende rekenen, wanneer ik in mijn dagelijkse werkzaamheden moeilijkheden ervaar. Ik kan mijn direct leidinggevende om hulp vragen als dat nodig is.
Onderstaand staafdiagram laat de resultaten zien van de werknemers. Over het algemeen laten de staafdiagrammen een hoog aantal gunstige scores zien. Staafdiagram 1. Steun collega’s en leidinggevende
50
Zowel de vragen met betrekking tot steun van de collega’s als steun van de leidinggevende zijn door alle drie de afdelingen door het merendeel gunstig beantwoord. Dus met “mee eens” of “geheel mee eens”. Van de deelnemende medewerkers van HIS Geleen is 77.6% het eens met de stellingen wat betreft de steun van collega’s. 69.4% van de deelnemende medewerkers van HIS Drachten hebben aangegeven het eens te zijn met de stellingen wat betreft de steun van hun leidinggevende en zijn daarmee wat aan de lage kant in vergelijking met de andere scores, tevens heeft daar 26.5% van de deelnemers ‘niet mee eens/ niet mee oneens’ ingevuld. 4.1.3.2 Teamgeest In de vragenlijst van het PMO onderzoek zijn drie vragen terug te herleiden naar het onderwerp teamgeest waar de enquête van het SILVER-project zich op richt. Het gaat om de volgende vragen:
Op mijn afdeling vertrouwen we elkaar. Op mijn afdeling hoort iedereen er bij en zijn we een echt team. Op mijn afdeling worden conflicten en problemen bespreekbaar en op een goede manier opgelost.
Staafdiagram 2. Teamgeest
Staafdiagram 2 laat zien dat de verhoudingen binnen de afdelingen zeer eenduidig zijn. Binnen alle drie de afdelingen zijn de vragen door zo’n 60% van de deelnemende medewerkers met ‘mee eens of geheel mee eens’ beantwoord. Ruim een kwart vulde ‘niet mee eens/ niet mee oneens’ in en de resterende mensen waren het niet eens met de stellingen.
4.2
Bevindingen instrumenten SILVER
In deze paragraaf zal beschreven worden wat de bevindingen zijn van het gebruik van de ontwikkelde tools van het SILVER-project. De instrumenten bestaan uit de fases van StAP, namelijk het gebruik van de vragenlijst en de enquête vragen. In de vorige drie paragrafen zijn de resultaten weergegeven die zijn voortgekomen uit het gebruik van de StAP tool. De StAP tool bestaat uit fases zoals het aanwijzen van belanghebbenden, het uitvoeren van een leeftijdsanalyse en afnemen van interviews, wat gezamenlijk een beeld schetst van de huidige situatie.
51
4.2.1 Eerste gesprek en informatie verkrijgen De fases van het StAP bevonden zich in een logische volgorde. De eerste fase bestond uit het eerste gesprek met Hertel. Tijdens dit gesprek werd zoals de eerste fase ook aangeeft het doel van de organisatie vastgesteld. Na een goed gesprek werd het duidelijk dat Hertel de noodzaak inziet van het ondernemen van actie om zo om te gaan met de huidige en toekomstige problemen die de vergrijzing met zich mee brengt. Naar aanleiding van het gesprek werd afgesproken dat bepaalde gegevens zouden worden toegestuurd, zoals een managementrapportage, notulen van de werkgroep bijeenkomsten en een recente versie van het personeelsbestand in Excel vorm. Fase 5 werd eerder doorlopen dan de fases 2 t/m 4 die leiden tot het houden van de interviews. Fase 5 behelst het verkrijgen van documentatie zoals hierboven aangegeven en het doorlezen en verwerken van deze documentatie. Via Joyce de Brouwer werd deze informatie ontvangen, dit gebeurde allemaal zeer voorspoedig. Aan de hand van het personeelsbestand in Excel versie kon de leeftijdsanalyse worden uitgevoerd. 4.2.2 Voorbereiding en uitvoering interviews Het aanwijzen van belanghebbende gebeurde samen met Joyce de Brouwer. Hieruit kwam voort dat er wegens de opgezette pilot al toestemming was om verschillende functies onder regio West te interviewen. Aangezien er in 2012 een werkgroep is samengesteld die zich bezig houdt met het thema ouderenbeleid, is er voor gekozen om de leden uit de werkgroep te identificeren als belanghebbenden en te benaderen voor de interviews. Gaandeweg werd er besloten dat, om ervoor te zorgen dat er een organisatiebreed beeld ontstaat van de situatie met betrekking tot de gevolgen van de vergrijzing en IGL, er meerdere functies benaderd zullen worden. Het gaat hierbij om functies vanuit alle lagen van de organisatie zoals voormannen, een regiomanager, een engineer, maar ook de HR manager en HR adviseur. Een krachtenveldanalyse is hiervoor niet gebruikt. Het doel van deze interviews was om een algehele uitspraak te doen over de bewustwording ten aanzien van de gevolgen van de vergrijzing. Om toch te kunnen bepalen waar men staat in het geheel, werd besloten om de vraag toe te voegen ‘bij wie de verantwoordelijkheid lag’. 4.2.2.1 Vragenlijst De vragenlijst die is gebruikt voor de interviews, ook wel de level of awareness scan zoals te zien is in de bijlage van het StAP- design, te vinden in de bijlage van dit rapport, behelst een 17 tal vragen. De uiteindelijke versie die is gebruikt tijdens het afnemen van de interviews is tevens in de bijlage van dit rapport te vinden en heeft een 12 tal vragen. Tijdens de vertaling van de originele versie naar de huidige versie, zijn een aantal vragen weggelaten of in meer of mindere mate gewijzigd. Zo is er voor gekozen om de vragen 5 t/m 8 uit de huidige versie weg te laten. Deze vragen betrekken zich op de leeftijdsanalyse en of deze cijfers bekend waren bij de belanghebbenden. Aangezien de leeftijdsanalyse al was uitgevoerd en besproken tijdens een bijeenkomst van de werkgroep is er besloten deze vragen als overbodig te zien. Tevens zijn er twee vragen toegevoegd aan de vragenlijst, waaronder de vraag; ‘Wie zijn volgens u de belangrijkste betrokkenen voor het leren tussen generaties?’ en de vraag ‘Herkent u het leren tussen generaties ergens terug binnen Hertel? Zo ja kunt u voorbeelden noemen?’ De eerste vraag bevindt zich door logische volgorde na de vraag wat belangrijke condities en factoren zijn voor IGL. Deze vraag is tevens een samenvoeging van de vragen 15 en 16 van de originele vragenlijst. De tweede zelf
52
bijgevoegde vraag bevindt zich na de vraag wat generatie leren nu precies is volgens de belanghebbenden. Tevens gebaseerd op logische volgorde. Naast het weglaten en toevoegen van vragen aan de vragenlijst, is er ook voor gekozen om de vragen onder te verdelen in vier thema’s. Niet alle vragen zijn daardoor in dusdanige volgorde en vorm gesteld zoals in de vragenlijst vermeld staat. Deze vier thema’s betroffen echter alle vragen, waardoor de analyse van de scan nog van toepassing is. 4.2.3 Bepalen van level of awareness Zoals in fase 3 en 4 aan bod komt, wordt naar aanleiding van de interviews bepaald wat het level of awareness van de organisatie is. Zoals in paragraaf 4.2 is gebleken uit de interviews, bevindt Hertel zich op het level-3-awareness. Om tot deze uitslag te komen zijn de samenvattingen van de interviews naast het analyse schema van de level- of- awareness scan gelegd, zie ook de bijlage van het StAP-design in de bijlage van dit rapport. Ondanks het weg laten dan wel toevoegen van enkele vragen in de uiteindelijke vragenlijst, was met deze resultaten het schema gemakkelijk te doorlopen en goed te begrijpen. Hierdoor ontstond geen twijfel over de uitslag.
53
Hoofdstuk 5
Conclusie
Om een antwoord te kunnen geven op het tweeledige doel van dit onderzoek, zal eerst een conclusie worden getrokken ten aanzien van de huidige situatie van Hertel. Vervolgens zal een conclusie worden getrokken wat betreft de bevindingen van het gebruik van het StAP-design.
5.1
Conclusie huidige situatie Hertel
Naar aanleiding van het uitvoeren van het StAP-design kunnen uit de resultaten conclusies worden getrokken met betrekking tot de huidige situatie van Hertel. Aan de hand van de volgende thema’s zal gekeken worden wat nu precies de huidige situatie van Hertel is en wat de DIGL-tools voor Hertel kunnen betekenen:
De leeftijdsanalyse Huidige beleid Geconstateerde problematiek
5.1.1 Leeftijdsanalyse Het is terecht dat Hertel zich zorgen maakt over het grote aantal ouderen in fysiek zware functies. Door het verhogen van de pensioen leeftijdsgrens dienen deze mensen nog langer aan het werk te blijven. Het gaat hier om de functies onder het directe personeel. Uit de managementrapportage (zie bijlage) die Hertel in 2012 heeft opgesteld komt naar voren dat Hertel zich veel bezig houdt met de vraag hoe deze groep mensen tot de tijd van pensioen productief blijft. De inzetbaarheid van deze doelgroep is vaak beperkt doordat deze werknemers al jaren lang hetzelfde werk hebben uitgevoerd. 5.1.2 Huidige beleid Bij Hertel is nog geen sprake van een ouderenbeleid. Echter de initiatieven die worden ondernomen op dit moment zoals het leermeesterschap, zijn in beginsel goed. Bij de uitvoering komt naar voren dat wat betreft structuur en monitoring er nog veel aan verbeterd kan worden. De indruk die wordt verkregen is dat Hertel van mening is dat de instromende jeugd van aanpakken moet weten en zelfstandig moet zijn, maar wel initiatief neemt om vragen te stellen. Zoals in de literatuur naar voren komt is de vorm van ‘leermeester-gezel’ een optie om aan de behoeftes van zowel de Screenager generatie te voldoen, als aan de oudere generatie X en Protestgeneratie. Voor de screenager generatie sluit het leermeester-gezel aan op de behoefte voor waardering en begeleiding. Deze generaties hechten waarden aan zingeving in het werk. Zo kan het werk een maatschappelijk nut hebben. Bij Hertel komt dit naar voren bij de werknemers die geselecteerd zijn voor het leermeesterschap. In gesprek hebben zij aangegeven interesse te hebben in het overdragen van hun kennis. Het leermeesterschap is dan ook een goed initiatief van Hertel, mits voldoende aandacht wordt besteedt aan de ontwikkeling van de jongere en hier structuur in wordt gebracht. De screenager generatie heeft behoefte aan een plan en een duidelijk doel. Met het opzetten van een werkgroep om ideeën uit te wisselen over een bepaald onderwerp, in dit geval met betrekking tot een ouderenbeleid voor Hertel, slaat Hertel twee vliegen in één klap. Hier worden namelijk de capaciteiten van de werknemers benut, kennis wordt overgedragen. Maar daarnaast komt Hertel de behoefte tegemoet door zingeving met hun werk te verweven.
54
5.1.3
Problematiek macro niveau Uitstroom van personeel kennisverlies Tekort aan toestroom jong personeel en moeilijkheden met het behouden van jong personeel kennisbehoud Beperkte inzetbaarheid van ouder personeel in fysiek zware functies
Een tekort aan nieuw jong personeel zorgt ervoor dat er weinig vraag is naar de werknemers in de functie van leermeester. Feit is dat binnen nu en 15 jaar een grote groep werknemers uitstroomt. Een deel daarvan bezit cruciale organisatorische kennis. Het instrument leermeesterschap is dan ook geen oplossing voor het kennisverlies dat zal ontstaan, maar ook niet voor werknemers die wegens fysiek zwaar werk en oudere leeftijd, het werk niet meer kunnen doen. De werving van jong personeel zou aangepakt kunnen worden door de protestgeneratie de screenager generatie te benaderen op scholen. De protest generatie heeft behoefte aan het decentraliseren van verantwoordelijkheid, een mogelijke optie hiervoor is het aantrekkelijk maken van een functie als leermeesterschap, mentor, coaching of bijvoorbeeld technische docent. Door deze functies te formaliseren trekt dit de 55-plusser misschien wel. De erkenning van hun jarenlange ervaring door het management is namelijk zeer belangrijk voor deze generatie en vergroot de motivatie. 5.1.4
Problematiek micro niveau Leermeesterschap instrument verloopt ongestructureerd Interactie van leren is voornamelijk één-richtingsverkeer, van oud naar jong
Volgens de literatuur hebben de aanwezige generaties behoefte aan een open cultuur waar zowel positieve als negatieve feedback kan worden gegeven. Het ontvangen van feedback kan worden gekoppeld aan de motivatie om zich zelf te ontwikkelen. Een behoefte die voornamelijk bij de screenager generatie aanwezig is. In combinatie met de behoefte aan een persoonlijke werksfeer staat de screenager zeer open voor het persoonlijk leren kennen van collega’s, maar ook om van elkaar te leren en kennis uit te wisselen. Hier komt de wederzijdse interactie tussen generaties naar voren. Mogelijkheden om de beide generaties in deze factor te faciliteren is bijvoorbeeld het opstarten van een netwerk of het organiseren van teambuilding. Denk aan multigenerational teams. 5.1.5 Level of Awareness Uit het feit dat de level of awareness scan scoorde voor het level van 3, is op te maken dat de organisatie een breed draagvlak bezit met betrekking tot verandering. Organisatiebreed is men bewust van de gevolgen van de vergrijzing en ziet men de noodzaak in van het ondernemen van actie. Bij het implementeren van een dergelijke verandering zoals in dit geval de instrumenten van IGL, is het van belang dat er sprake is van een bepaalde consensus onder het personeel. Level 3 duidt aan dat hier al voor een groot deel sprake van is.
5.2
Conclusie met betrekking tot de geteste instrumenten
In deze paragraaf wordt een conclusie getrokken met betrekking tot het gebruik van de geteste instrumenten van het SILVER-project. In dit geval gaat het om het StAP-design. De volgende punten worden besproken:
55
De volgorde van fases De vragenlijst voor de interviews Het analyseren van de uitslagen van de interviews
5.2.1 Volgorde fases De leeftijdsanalyse en het nagaan van gegevens als managementrapportages en notulen, was al voor het uitvoeren van de interviews voltooid. In de rol van interviewer was hierdoor meer inzicht in de organisatie. Bepaalde organogrammen waren al bekeken, net als de leeftijdsstructuur. Tevens was ik bekend met de aanwezige functies onder zowel het kantoor personeel als onder het uitvoerende personeel. Naar mijn mening is deze volgorde van aanpak een geschiktere keus. 5.2.2 Vragenlijst Tijdens de voorbereiding op de interviews zijn er enkele wijzigingen geweest in het gebruik ervan. Per wijziging zal hieronder geconcludeerd worden of dit een juiste keuze was. De volgende wijzigingen zijn doorgevoerd voor en tijdens het gebruik van de vragenlijst:
Het weglaten van vragen Het anders formuleren van vragen Het toevoegen van vragen
5.2.2.1 Het weglaten van vragen Er is voor gekozen om in de vragenlijst enkele vragen weg te laten, maar ook toe te voegen. Juist doordat de leeftijdsanalyse van Hertel al was uitgevoerd en op de hoogte was van de managementrapportage (zie bijlage) van 2012, was bekend dat de aangewezen belanghebbenden bekend waren met deze cijfers. Achteraf gezien kan er geconcludeerd worden dat het weglaten van de vragen die betrekking hadden op dit onderwerp, zorgde voor een mindere mate van input voor het gesprek en voor een gebrek aan inzicht in de aanwezigheid van stereotyperingen. 5.2.2.2 Het anders formuleren van vragen Naast het weglaten van deze vragen is er ook voor gekozen om de eerste vraag anders te formuleren. Het veranderen van deze vraag is niet meegenomen in de nieuwe versie van de vragenlijst. Het veranderen van de vraag gebeurde echter tijdens het interview zelf. De vraag klonk teveel als een enquête vraag waarop de geïnterviewde persoon enkel een cijfer kon geven. Naar mijn mening bood de vorm van deze vraag niet de mogelijkheid om verder in te gaan op de belangrijkste uitdagingen. Dit direct te hebben opgemerkt tijdens het interviewen, is er overgegaan op het stellen van de volgende open vraag: 1 Wat zijn de belangrijkste uitdagingen in de samenleving voor de komende 10 jaar voor Hertel? Met deze vraag kreeg de persoon de ruimte om breed in te schatten welke omgevingsfactoren bedoeld konden worden. Wellicht is het van belang om de introductie aan te passen aan deze vraag, zodat herhaling voorkomen wordt. 5.2.2.3 Het toevoegen van vragen Om kenbaar te maken waar volgens de geïnterviewde de verantwoordelijkheid lag voor het ondernemen van actie, werd er voor gekozen om een vraag in de interviews te verwerken die daarover gaat. Uit de resultaten blijkt dat dit een prima keus was en goed werkte voor de situatie van Hertel. Het gebruik van een krachtenveld analyse is namelijk een goed instrument voor een 56
groepsinterview, echter tijdens een een-op-een interview is het antwoord al vrij snel gegeven. De verantwoordelijkheid ligt bij het management, klaar. Hieruit blijkt dat het toepassen van deze krachtenveld analyse moet worden aangepast op de vorm van interviewen. De vraag met betrekking tot het definiëren van IGL (vraag 9) zorgde voor herhaling, wanneer IGL al aan bod is gekomen in de introductie. Er is dan ook voor gekozen om de volgende vraag te stellen: ‘Herkent u het leren tussen generaties ergens terug binnen Hertel? Zo ja kunt u voorbeelden noemen?’ Op deze manier werd er een juiste koppeling gemaakt naar de situatie van Hertel en werd direct gemeten in hoeverre de geïnterviewde persoon dit soort instrumenten herkent. 5.2.3 Level of Awarenes analyse Verder is voor de verwerking van de vragen ook een andere aanpak gekozen. Zo is niet iedere vraag volgens de volgorde van de vragenlijst doorgenomen, maar is er gekozen voor vier thema’s. Uit het feit dat door middel van deze thema’s het interview soepel verliep en toch alle onderwerpen aan bod kwamen, kan ik stellen dat dit een goede keus was. Het kunnen analyseren van de huidige situatie door middel van de analyse zoals bijgevoegd in het StAP-design bewijst tevens dat deze methode goed uitpakte. De huidige situatie in level 3, was de uitkomst die ik al verwachtte.
57
Hoofdstuk 6
Aanbevelingen
Uit de conclusies zijn zowel aanbevelingen ontstaan richting Hertel wat betreft de huidige situatie en het implementeren van DIGL-tools, maar ook aanbevelingen aan Don Ropes met betrekking tot de evaluatie van het StAP-design. De aanbevelingen zullen in volgorde van urgentie worden aangegeven.
6.1
Aanbevelingen Hertel
In deze paragraaf volgen de aanbevelingen die vanuit de conclusie naar voren zijn gekomen. Met het vormen van de aanbevelingen is uitgegaan van de volgende aanwezige aspecten binnen Hertel:
Hertel bevindt zich in Level 3 of Awareness Informele vormen van leren worden al toegepast Aanwezigheid van vier generaties op werkvloer Breed draagvlak voor verandering Aanwezigheid van teamgeest
Naar aanleiding van bovenstaande aspecten en de conclusies die zijn getrokken met betrekking tot de problematiek en de huidige situatie van Hertel worden dan ook de volgende aanbevelingen gedaan; Aanbeveling 1: Het implementeren van de tool Intergenerational Knowledge Capturing ( het vastleggen van intergenerationele kennis) Zoals uit paragraaf 5.1.3 blijkt, treft de problematiek een grote groep ouderen die binnen nu en vijftien jaar met pensioen zal gaan. Uit de interviews is gebleken dat er zowel onder het indirecte personeel als onder het directe personeel sprake is van experts in de leeftijdsgroep van 51 jaar en ouder. Er zijn functies die maar door één persoon uitgevoerd worden (zie tabel 2 in paragraaf 4.1.1.1). Is het niet één persoon dan maar een enkeling meer. In het hoofdstuk resultaten werd genoemd dat er functieoverdracht plaatsvindt tussen een oudere medewerker en een jongere. Hier is echter geen sprake van het vastleggen van de kennis, ervaring en vaardigheden. De collega wordt zogezegd ingewerkt in de functie van de ander. Er werd tevens een voorbeeld genoemd door de chef werkplaats dat er collega’s zijn die gebeld kunnen worden met betrekking tot informatie over het een of ander. Deze informatie kan alleen verkregen worden via deze ene collega, zo lijkt het. Aangegeven werd dat wanneer deze persoon zou wegvallen (wegens pensioen of andere reden) dit zou betekenen dat die zelfde informatie dan bij drie andere personen kan worden verkregen. Men zou dus wel aan de informatie kunnen komen, het duurt alleen veel langer. Het gaat hier dus om impliciete kennis. Impliciete kennis is een combinatie van waarden, ervaringen, vaardigheden en attitude (knowhow) (Polanyi, 1966). Overdracht hiervan vindt meestal plaats door interactie, het informeel leren. De tool IGKC kan hier hulp bieden bij het vastleggen van kennis en dus het tegengaan van kennis verlies. Tevens helpt de toolkit bij het verbeteren van de manier van kennis delen. Voor de implementatie van de tool is een toolkit opgesteld. Deze tool vraagt niet ontzettend veel tijd van de organisatie. Van te voren moet in kaart gebracht worden wie de ‘experts’ zijn. Deze tool biedt in tegenstelling tot bijvoorbeeld de tool mentorschap een oplossing op korte termijn, namelijk het 58
behoud van de kennis van deze expert. Deze tool sluit tevens aan op de behoeften van de protestgeneratie en de generatie X, die graag met hun werkzaamheden een nuttige bijdrage wilen leveren. De zingeving van het werk zit voor deze generatie in kleine dingen. Zoals het helpen van collega’s met het behalen van een goed resultaat. Kennisoverdracht is een van de vormen waar de organisatie deze behoefte in kan tegemoet komen (Vonk & de Koning, 2010). De procedure vraagt ongeveer 1 of 2 keer anderhalf uur van de expert zijn tijd. En ongeveer 8 uur van de bemiddelaar (degene die de kennis krijgt overgedragen). Bovendien moet de expert zich voorbereiden op interviews en zich beschikbaar stellen om het ontwerpverslag te controleren. De toolkit biedt zowel instructies voor de bemiddelaar als voor de expert en tevens een voorbeeld van een goed ontwerp verslag.
Aanbeveling 2: Het implementeren van de tool Intergenerational Trainings and Workshops Met het oog op het inzetbaar houden van een grote groep oudere werknemers is employability een belangrijk aspect. Het is lastig om een directe oplossing te vinden voor oudere werknemers die zich in fysiek zware functies bevinden. Echter is dit een probleem wat zich op de lange termijn zal blijven voordoen. De pensioengerechtigde leeftijdsgrens blijft hoog en de opties voor vroegtijdig pensioen verdwijnen, waardoor medewerkers in fysiek zware functies langer door moeten blijven werken. Hierdoor is het verstandig om ervoor te zorgen dat werknemers in de fysiek zware functies in alle leeftijdsgroepen breder inzetbaar zijn. Uit de literatuur blijkt dat het decentraliseren van verantwoordelijkheden de protestgeneratie meer verantwoordelijkheden biedt en de motivatie triggert. Hertel zou kunnen nagaan of hier mogelijkheden voor zijn. De functie leermeesterschap is hier een voorbeeld van. Wanneer deze functie meer geformaliseerd wordt en erkent, zal de werknemer dit zien als een erkenning voor zijn werk vanuit het management. Het aanbieden van trainingen en workshops aan de gehele organisatie zorgt voor een blijvend ontwikkelingsproces. Over het algemeen moet de leercultuur een groter onderdeel gaan uitmaken in de gehele organisatiecultuur van Hertel (Ellinger, 2005). Zowel jong als oud moet zich blijven ontwikkelen. Het geven van deze trainingen en workshops, kunnen net als het leermeesterschap, een optie zijn voor het verbreden van de verantwoordelijkheden van de werknemer. Denk aan een expert, zoals genoemd in de vorige aanbeveling. De kennis wordt overgedragen door middel van training of workshop en meerdere mensen nemen de kennis over. Zo biedt deze tool eventueel mogelijkheden voor de oudere medewerker in een fysiek zware functie van dit moment. Wanneer de medewerker een expert is in zijn vak en toegewijd is, kan de medewerker zelf workshops geven aan collega’s in een ander vakgebied. Bij interesse van de medewerker kan deze ook worden ingezet bij bijvoorbeeld het benaderen van scholen. Denk aan het geven van workshops aan leerlingen om de bekendheid van het vak te vergroten. Op deze manier worden werknemers in fysiek zware functies breder inzetbaar. Tevens blijkt uit de resultaten dat de instrumenten die Hertel momenteel gebruikt voornamelijk uit eenrichtingsverkeer bestaan wat betreft kennisoverdracht. Hierbij komt naar voren dat de informele wijze waarop het nu gebeurt, zeer ongestructureerd plaatsvindt. Nu lijkt het doel voorop te staan dat de overdracht plaatsvindt, ‘hoe’ is niet van toepassing. Het doel van de trainingen en workshops is dan ook het verbeteren van leren door en tussen alle generaties. Het geven van trainingen en workshops vindt zeer gestructureerd plaats doordat de activiteiten worden vastgelegd en er wordt 59
gewerkt met een leerdoel voor een groep mensen. Met het vaststellen van een leerdoel wordt tevens aan een behoefte voldaan van de screenager generatie (Vonk & de Koning, 2010). Door het toepassen van structuur in het leerproces is hier niet meer sprake van informeel leren. Informeel leren is van toepassing voor de vorm van het leermeesterschap, zie de volgende aanbeveling. Een kenmerk voor zowel generatie X als Y is dat zij waarde hechten aan persoonlijke ontwikkeling. Hertel laat een kans liggen door deze behoefte niet optimaal te gebruiken. In de toekomst zal deze tool ervoor zorgen dat de capaciteiten van iedere medewerker beter worden benut en het kennis kapitaal van het personeelsbestand groeit.
Aanbeveling 3: Het verbeteren van het huidige beleid door de tool Intergenerational Mentoring te implementeren. Het leermeesterschap dat Hertel inzet voor het inwerken van jong nieuw personeel, is een vorm van IGL die overeenkomt met de IGM tool. Hetzelfde geldt voor de inzet van ‘training on the job’ en het zijstroom traject. Uit de interviews blijkt dat wat betreft structuur, monitoring en borging in deze instrumenten veel kansen liggen. Juist omdat de toestroom van jong personeel zeer laag is, is het belangrijk om het jonge personeel dat binnenkomt ook met een goed beleid te blijven binden en boeien. Nu lijkt nieuw en jong personeel vaak snel te vertrekken, redenen zijn niet bekend. Er wordt vermoed dat het ligt aan de hoogte van het loon. Om de extrinsieke motivatiefactor van beloning te omzeilen, zal dan ook gericht moeten worden gekeken naar de andere behoeftes die de screenager generatie heeft. Denk aan de intrinsieke motivatiefactor ‘waardering’ (Marcus & van Dam, 2005). Door het beter structuren van bijvoorbeeld het leermeesterschap wordt de kans groter dat de jongeren zich gewaardeerd voelen en het werk leuk blijven vinden. Uitgesproken waardering is een motivatie factor voor de screenager generatie (Vonk & de Koning, 2010). Tevens lijkt uit de interviews naar voren te komen dat de mentaliteit van Hertel zich definieert in de uitdrukking ‘het is zoals het is en niet zeuren maar door werken’. Dit is dan ook niet de mentaliteit waarmee de screenager generatie benaderd moet worden. De generatie heeft namelijk de eigenschap om zonder problemen meerdere taken tegelijk uit te voeren, maar zijn gezag en autoriteit voor hen geen vanzelfsprekendheden, die zij op basis van functie of positie toekennen. Zij staan open voor hun ontwikkeling en hebben behoefte aan een doel. Een informeel leerklimaat waarbij sprake is van een open cultuur waar zowel negatieve als positieve feedback ontvangen en gegeven wordt, sluit op deze behoeftes aan en triggert de motivatie van deze jonge generatie. Vanuit dit inzicht is het dan ook verstandig om de structurering en monitoring van het leermeesterschap zo te vormen naar deze generatie toe. Namelijk door meer focus te leggen op de ontwikkeling en waardering van de jongere. Dit zijn onderdelen die mee genomen kunnen worden in het opzetten en uitvoeren van de IGM tool. Het inzetten van een Persoonlijk Ontwikkeling Plan is hier een voorbeeld van. In het implementeren van de tool Intergenerational mentoring gaat een stuk meer tijd zitten dan de in andere IGL instrumenten, tevens doordat punten zoals hierboven mee genomen moeten worden. Het doel van IGM moet vastgesteld worden. Het gaat dan ook om intensievere interventies. In de 60
paragraaf 3.3.2.1 zijn de verschillende interventies weer gegeven. Het gaat om vijf verschillende interventies, zoals een mentoring kick-off/bijeenkomst, een controlelijst voor het aanwijzen van geschikte mentors, en een hulpmiddel voor het te weten komen van de cruciale kennis die overgedragen moet worden.
6.2
Aanbevelingen met betrekking tot de geteste instrumenten van het SILVER-project
In deze paragraaf zullen de aanbevelingen worden weergegeven die betrekking hebben op het geteste instrument, namelijk het StAP-design. 6.2.1
Aanbeveling ten aanzien van het StAP-design
Aanbeveling 1: Laat het verwerken van gegevens zoals de leeftijdsanalyse, in de begin fase van het StAP-design plaatsvinden. Het eerder doornemen en verwerken van ontvangen gegevens van de organisatie, zorgt voor een goede voorbereiding op de interviews. Denk aan de gegevens die nodig zijn voor het uitvoeren van de leeftijdsanalyse, het doornemen van het werving en selectie beleid, managementrapportages die betrekking hebben op de gevolgen van de vergrijzing en dergelijke. Je gaat met meer informatie het interview in waardoor sommige onderwerpen geen toelichting meer nodig hebben omdat je hier al bekend mee bent. Er kan daardoor meer gefocust worden op de interviewvragen, waar dan ook meer tijd voor over blijft. Tevens kan een indruk hebben van het personeelsbestand ervoor zorgen dat je al weet met wat voor soort slag mensen je te maken hebt. Denk aan de diversiteit van het personeelsbestand. Deze kennis zou mogelijk je keuze van manier van interviewen kunnen beïnvloeden. Denk aan ingewikkelde vragen of meer simpele vragen, een diepte interview of blijf je aan de oppervlakte. Zo is ervoor gekozen om tijdens de interviews vier thema’s aan te houden en alle onderwerpen daar zoveel mogelijk in ter sprake te brengen.
6.2.2
Aanbevelingen ten aanzien van de vragenlijst
Aanbeveling 1: Het toevoegen van een directe vraag die het al dan niet aanwezig zijn van stereotyperingen over ouderen meet. Tijdens het schrijven van het theoretisch kader is het fenomeen van stereotyperingen van ouderen genoemd als een vorm van weerstand tegen het implementeren van IGL. Tijdens het analyseren van de uitkomsten van de vragenlijst, kwam de vraag naar voren of er stereotyperingen werden genoemd. Nu bestaat er in de vragenlijst geen directe vraag over dit onderwerp. Wat ik begreep uit de analyse, moest dit naar voren komen tijdens de vragen die zich richtten op de leeftijdsanalyse. Nu is het zo dat ervoor gekozen is om deze vragen uit de vragenlijst te houden. Doch is het niet logisch hoe deze vragen ervoor hadden moeten zorgen dat het onderwerp stereotyperingen ter sprake zou worden gebracht. Het dan ook van toevoegende waarde om een directere vraag te stellen met betrekking tot het onderwerp stereotyperingen, aangezien het een belangrijk onderwerp is.
61
Aanbeveling 2: Het anders formuleren van vraag 1 Tijdens de interviews viel op dat na de korte introductie de eerste vraag niet soepel liep. De vraag komt te veel over als een soort enquête vraag, doordat de geïnterviewde persoon een cijfer moet geven per genoemde uitdaging. Als eerste wordt de geïnterviewde persoon gevraagd om zelf een aantal factoren te duiden, uiteraard begint de persoon dan ook een verhaal hierom heen. Vervolgens moet je dan weer terug naar de start om hier nog even een cijfer aan te koppelen. Dit werd ervaren als lastig en niet prettig. Een dergelijke vraag is wellicht meer van toepassing tijdens een groepsinterview. Daarnaast zijn tijdens mijn korte introductie vaak ook een aantal factoren genoemd die zorgen voor de actie die het SILVER-project nu onderneemt. Deze factoren zijn voornamelijk gerelateerd aan de gevolgen van de vergrijzing. Hierdoor neigde de persoon om die zelfde factoren te herhalen. Wat natuurlijk logisch is. Mijn advies is dan ook om de eerste vraag anders te formuleren. En dan vooral simpeler. In paragraaf 5.2.2.2 wordt aangegeven welke vraag uiteindelijk is gesteld. Aanbeveling 3: Het toevoegen van een standaard introductie Om aan te sluiten op het gegeven wat hier boven staat: de demografische factor vergrijzing wordt in de introductie genoemd, waardoor de geïnterviewde persoon al snel door borduurt op dit onderwerp. Wat aan de ene kant ook de bedoeling is, maar het kan tevens de persoon beperken. Het toelichten van het SILVER-project en het intergeneratie leren is tevens een aspect wat hier in mee genomen moet worden. Zo wordt er halverwege het interview een definitie gegeven van intergeneratie-leren om vervolgens te vragen hoe IGL op de werkvloer herkend wordt. Wanneer tijdens de introductie ook een dergelijke uitleg is gegeven van IGL, kan het zijn dat er een soort herhaling plaats vindt in het interview. Vandaar dat het verstandig is om na te denken over een eventuele standaard introductie vóór het interview.
Aanbeveling 4: Toepassing krachtenveld analyse laten afhangen van het soort interview Het ontwerp van de krachtenveld analyse is later aan het StAP-design toegevoegd. Naar mijn mening moet het gebruik van de krachtenveld analyse afhangen van het soort interviews dat wordt afgenomen. Wanneer het namelijk gaat om een groepsinterview lijkt de krachtenveld analyse zeer goed toepasbaar. De aanwezige groep krijgt het veld één keer uitgelegd om vervolgens het veld op een flap-over uit te tekenen en in overleg mensen kan gaan plaatsen in het veld. De uitkomsten zijn dan meer van betrouwbare waarde omdat een hele groep mensen erover na heeft kunnen denken. Echter wanneer de krachtenveld analyse één-op-één wordt uitgevoerd kost het tijd om hieraan uitleg te geven. Tevens is het lastig om met enkel die persoon nu precies te bepalen wie de betrokkenen zijn en aangezien jij als interviewer een buitenstaander bent van de organisatie kan je hierbij betrekkelijk weinig mee helpen. Het is dan naar mijn mening juister om tijdens de interviews
62
in de vragenlijst een enkele vraag toe te voegen die aangeeft wie volgens de geïnterviewde persoon de belangrijkste betrokkenen zijn bij de toepassing van IGL . Tot slot Tijdens de interviews is er veel informatie naar voren gekomen die niet is gebruikt voor de input van dit onderzoek. Toch is het bruikbare informatie die hier even ter sprake wordt gebracht omdat het wel betrekking heeft op de problematiek van Hertel. Zo is er ontdekt dat er nog veel verbeterd kan worden aan de huidige arbeidsmarktcommunicatie. Wanneer men bijvoorbeeld de website van Hertel bezoekt is het niet meteen duidelijk wat zij doen en waar zich de vacatures bevinden. Dit zou in een klik vindbaar moeten zijn. Momenteel is de home page nog in het Engels. De bezoek zou de keus moeten hebben in welke taal de site moet voorkomen. Dit wordt vaker gedaan bij websites van bedrijven die internationaal opereren. Dit kan door middel van een optie rechtsboven in of een popup wat direct naar voren komt bij het invoeren van de website. Vervolgens moet een kop met ‘VACATURE AANBOD’ aanwezig zijn op de home-page. Na deze klik moet gezocht kunnen worden op vacatures per land. Over het algemeen zou het werving en selectie beleid dan ook onder de loep moeten worden genomen. Niet alleen de website moet makkelijker toegankelijker worden, ook de naam van Hertel moet naar de doelgroep toe. Dit zou bijvoorbeeld kunnen worden gedaan door een samenwerking op te zetten met (technische) scholen. Posters en informatie wat bij scholen wordt afgegeven. De informatie kan gebruikt worden in het aanbod van werk tijdens studieloopbaan gesprekken. Verder is er tijdens het interview met de HR adviseur het idee genoemd van het inschakelen van een technische universiteit. Studenten van de TU zouden kunnen na gaan of huidige werkwijzen niet vereenvoudigd kunnen worden op een slimme innovatieve manier en dus ook minder belastend zijn voor de werknemer. Dit is vooral gericht op het huidige probleem dat veel oudere medewerkers zich bevinden in fysiek zware functies. Bij deze wil ik benadrukken dat het maken van een vertaalslag naar intergeneratie leren in de praktijk een goede vorm van leren is voor zowel hoog- als laagopgeleiden. Groepen waar Hertel beide mee te maken heeft, maar laagopgeleiden toch een grotere groep betreft. Het realiseren van samenwerkingsprojecten binnen de organisatie tussen zowel hoog opgeleiden als laag opgeleiden, maar ook tussen jong en oud, stimuleert vernieuwing en verbetering van huidige producten en werkmethoden. Bovenstaande aanbevelingen zijn dan ook de mogelijkheden die toepasbaar zijn op de situatie van Hertel. Wanneer Hertel interesse heeft in het uitvoeren van deze aanbevelingen, kan er contact opgenomen worden met Don Ropes. Tevens kan via de website http://www.intergenerationallearning.eu verdere informatie worden gevonden over de tools en kan de voortgang van het Europese onderzoek worden gevolgd.
63
Literatuur Selectuur. (1991). nr. 6. Baroncini, B. (2013). Investeer in ontwikkeling laagopgeleiden. PenOactueel. Becker, H. (1992). Generaties en hun kansen. Meulenhoff. Bombaerts, G., & Martens, H. (2010). Verzilvering van ONTgrijzing. Leren in organisaties. Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisaties. Amsterdam. Den Hertog, F. (2000). De kennisfactor. Kluwer. Ellinger, A. (2005). Contextual factors influencing informal learning in a workplace setting. Hipp, C., Lange, A., & Williams, K. (2012). 2.1.2: StAP-Design. Cottbus. Marcus, J., & van Dam, N. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Marsick, V., & Volpe, M. (1999). The Nature and need for informal learning. England: Gower Publishers. Molen, H. v., & Kluytmans, F. (2005). Gespreksvoering, vaardigheden en modellen. WoltersNoordhoff. Peeters, M. (2005). "De toekomst van oudere werknemers: de revival van een 'oud' thema in de arbeids-en organisatiepsychologie.". In Gedrag & Organisatie (pp. p297-308). Polanyi, M. (1966). The tacit demension. Ropes, Donald; Ypsilanti, Antonia. (2012, Oktober 5). Working and Ageing. Schumpeter, J. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York: Harper & Bros. Spannring, R. (2008). Intergenerational learning in organisations. University Innsbruck. Van der Spek, R., & Spijkervet, A. (1996). Kennismanagement Intelligent omgaan met kennis. Utrecht. Vonk, E., & de Koning, J. (2010). Generaties aan het werk! Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam. Weggeman, M. (1997). Kennismanagement. Scriptum. Zinsmeister, J. (2012). Oud is wijs genoeg, Een studie naar de inzet van de arbeidsvermogens van oudere werknemers. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam.
64
