Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland Kennisbank Filantropie in het kort Stichting Kennisbank Filantropie is eind 2006 ontstaan uit de Donateursvereniging. Eind 2011 heeft de stichting Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (SBF) waartoe Goede Doelen Nederland behoort, initiatief genomen tot een sector brede databank waarvoor Kennisbank Filantropie de basis vormt. MISSIE Kennisbank Filantropie wil bijdragen aan een betere samenleving door vanuit een onafhankelijke positie en op objectieve wijze gegevens van filantropische instellingen te beheren en te ontsluiten aan het Nederlandse publiek. DOELSTELLING Het bevorderen van effectiviteit en efficiëntie in de filantropische sector door het verzamelen en beheren van gegevens van alle Nederlandse filantropische instellingen en hun functioneren op één centraal punt en dit publiekelijk toegankelijk te maken. Huidige status Op dit moment bevat de databank gegevens van ruim 28.000 fondsenwervende instellingen en 1.200 vermogensfondsen. De werkwijze van Kennisbank Filantropie is gebaseerd op self reporting: de instellingen voeren zelf hun gegevens in via een online vragenlijst. Kennisbank Filantropie hanteert ter bevordering van de betrouwbaarheid een validatieprocedure bij invoer en periodiek op bestaande data. Naast algemene en financiële informatie bevat de databank ook de Performance Prediction Scan (PPS) criteria. De Performance Prediction Scan (PPS) maakt de kans op positieve maatschappelijke prestaties van goede doelenorganisaties inzichtelijk. PPS is ontwikkeld door onderzoekers van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP). De PPS is een procesmodel. Dat betekent dat het model kijkt of specifieke organisatieprocessen aanwezig zijn. Van deze organisatieprocessen is in de wetenschap en praktijk bevonden dat ze positief gerelateerd zijn aan de maatschappelijke prestatie van goede doelen. De PPS bestaat momenteel uit 26 organisatieprocessen die zijn onderverdeeld in 3 pijlers: Transparantie, Organisatie en Activiteiten. In de bijlage is een nadere beschrijving van de PPS methodiek opgenomen. Kennisbank Filantropie geeft zelf geen waardeoordeel en is geen keurmerk. Gebruikers van de databank kunnen op basis van de beschikbare informatie wel een waardeoordeel geven. De databank kent een aantal zakelijke gebruikers: ABN AMRO MeesPierson, Van Lanschot, ECSP, Walburg Pers, NRC Media, SDU uitgevers, FondsenZoeken.nl en de Nationale Goede Doelen Test. Samenwerking met Goede Doelen Nederland Kennisbank Filantropie werkt nauw samen met de SBF en met Goede Doelen Nederland. Voor leden van Goede Doelen Nederland brengt dit grotere efficiëntie met zich mee doordat de gegevens van de instelling op een centraal punt worden aangeleverd en informatie op uniforme wijze zichtbaar wordt via diverse gebruikers van de databank. Maar er wordt ook een beroep gedaan op het aanleveren van informatie bij Kennisbank Filantropie ter vergroting van de transparantie. Een concrete stap in de samenwerking met Goede Doelen Nederland (toen nog VFI) was in 2013 de ontwikkeling van een vergelijkingstool. Goede Doelen Nederland is nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van deze online tool, die een aantrekkelijke service biedt aan haar leden.
Vergelijkingstool goede doelen Met de vergelijkingstool hebben organisaties de beschikking over trendinformatie en kunnen ook de eigen prestaties met de prestaties van andere goededoelenorganisaties worden vergeleken. Alle leden van Goede Doelen Nederland die meewerken aan de sectoranalyse kunnen kosteloos gebruik maken van de geactualiseerde online vergelijkingstool met de volgende functionaliteiten: - Zonder tussenkomst van Goede Doelen Nederland en Kennisbank Filantropie rechtstreeks te gebruiken door in te loggen met voor de instelling unieke inlogcodes. - De eigen instelling flexibel vergelijken met instellingen naar keuze: met leden van Goede Doelen Nederland op naam of een anonieme vergelijkingsgroep die zelf is samen te stellen aan de hand van meerdere filters. - Vergelijken van gevalideerde financiële gegevens en op resultaten van de Performance Prediction Scan (mits door de instelling ingevuld). - Op elk gewenst moment inloggen en vergelijkingen maken. - Jaarlijkse update van de data. Voor andere goededoelenorganisaties, niet-leden, zijn de gegevens alleen anoniem te vergelijken en zijn kosten verbonden aan deelname aan de vergelijkingstooltool. Afhankelijk van de jaarlijkse inkomsten van de organisatie betaalt een organisatie 195, 375 of 595 euro per jaar (tarieven 2015). Zakelijke gebruikers van Kennisbank Filantropie hebben niet de beschikking over de vergelijkingstool, tenzij Goede Doelen Nederland daar op verzoek van Kennisbank Filantropie in een individueel geval uitdrukkelijk mee zou instemmen.
Bijlage Wat Doet de PPS Methodiek wel en niet volgens het ECSP?
De PPS is geen meetinstrument dat inzicht geeft in de behaalde maatschappelijke impact van een goed doel. Daarom wordt in de PPS gesproken over maatschappelijke prestatie en niet maatschappelijke impact. Het is geenszins de bedoeling de indruk te wekken dat deze methodiek daadwerkelijk maatschappelijke impact meet. Impact kan alleen achteraf gemeten worden, en door de complexiteit van impact metingen wordt het ook meestal op project niveau en niet op organisatie niveau gemeten. De PPS is een voorspellende methodiek die de waarschijnlijkheid op een positieve maatschappelijke prestatie inzichtelijk maakt. Doordat de PPS voorspellend is, kunnen we op basis van de opgestelde criteria slechts benaderen welke goede doelen organisaties naar verwachting een hogere maatschappelijke prestatie zullen behalen. De scan is gebaseerd op een set van organisatieprocessen die van belang zijn om een positieve maatschappelijke prestatie te bewerkstelligen. De PPS is dus een organisatiescan. Indien een organisatie voldoet aan een criterium, verhoogt dat de kans op een positieve maatschappelijke prestatie. Doelgroepen De PPS is ontwikkeld voor de volgende doelgroepen: 1. De goededoelenorganisatie zelf in de eerste plaats; bestuursleden, directieleden en andere werknemers die de effectiviteit van de organisatie willen vergroten. De PPS biedt een (kosteloos) overzicht van succesfactoren; een meetlat om het goed doen, beter te doen. De PPS is een tool voor transparante communicatie. De PPS maakt het mogelijk om van elkaar te leren door de eigen prestatie te vergelijken met die van andere goede doelenorganisaties op een gezamenlijk thema of met een soortgelijke doelstelling. 2. De donateur en andere belanghebbenden die heldere informatie krijgen over criteria die verband houden met de prestaties van goede doelenorganisaties. Pijlers Performance Prediction Scan De PPS steunt op drie pijlers waarop een goededoelenorganisatie (GDO) gescand wordt: Transparantie, Organisatie en Activiteit. Per pijler is een aantal thema’s met onderliggende criteria benoemd. Dit ziet er schematisch als volgt uit.
Pijler
Thema
Transparantie Bereikbaarheid Transparantie geeft belanghebbenden de kans de GDO te controleren op het behalen van gestelde doelen. Feedback en informatie is cruciaal voor het aanpassen van de activiteiten en de strategie. Wanneer de GDO zich hiervoor openstelt is het leereffect groter en kan zij efficiënter en effectiever handelen.
Verslaggeving
Publicatie online
Richting
Organisatie De focus, de wijze waarop een GDO haar strategie formuleert en de wijze waarop een GDO georganiseerd is, beïnvloeden haar capaciteit om haar doelen te behalen.
Strategie
Bestuur
Activiteit Met activiteiten worden projecten en programma’s bedoeld die de GDO onderneemt om haar doelstelling te behalen. Een goede opzet van de activiteiten vergroot de kans dat de GDO daadwerkelijk bereikt wat zij beoogt. Wanneer de GDO bij het opzetten, monitoren en evalueren van de activiteit de doelgroep en andere relevante groepen actief betrekt, kan de GDO van hen leren. Dit komt de effectiviteit bij het behalen van gestelde doelen ten goede.
Aanpak
Draagvlak
Evaluatie
Criteria = succesfactoren voor ‘het op effectieve wijze behalen van gestelde doelen’ = vragen in vragenlijst Kennisbank Filantropie 1. De organisatie is bereikbaar per post, mail en telefoon. 2. De organisatie heeft een website. 3. De organisatie heeft een klachtenprocedure. 4. Er is een opvraagbaar beleidsplan. 5. Er is een opvraagbaar jaarverslag. 6. Het jaarverslag bevat resultaten t.o.v. doelen, een jaarrekening en een begroting voor het komend jaar. 7. De organisatie publiceert het beleidsplan op haar website. 8. De organisatie publiceert het jaarverslag op haar website. 9. De identiteit van min. 3 bestuursleden staat op de website. 10. De statutaire doelstelling is specifiek (doelgroep, hoofdactiviteit, de beoogde verandering). 11. De activiteiten vloeien direct voort uit de statutaire doelstelling. 12. Het beleidsplan beschrijft de plannen en strategie voor minimaal 3 jaar. 13. De doelen zijn specifiek en tijdsgebonden geformuleerd (SMART). 14. Soortgelijke doelstellingen van andere organisaties beïnvloeden het formuleren van de eigen doelenstelling. 15. Samenwerking met organisaties met soortgelijke doelstelling wordt gezocht. 16. Alternatieve activiteiten om de beoogde verandering te bereiken worden overwogen. 17. Resultaten van een risicoanalyse voor het welslagen van de doelstelling worden meegenomen in de strategie. 18. De doelgroep wordt betrokken bij de opzet van de strategie. 19. Het toezichthouden is gescheiden van de uitvoer van de dagelijkse activiteiten. 20. De organisatie heeft een onafhankelijk en onbezoldigd bestuur. 21. Er is bewijs uit de wetenschap en/of praktijk voor effectiviteit van de ondernomen activiteiten. 22(I). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. 22(II). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. 23. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken voor het monitoren van een goede voortgang van de activiteiten. 24. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken bij de evaluatie van de activiteiten. 25. De organisatie evalueert de neveneffecten van haar activiteiten. 26. De (eind)evaluatie van de activiteiten leidt zonodig tot aanpassing van de strategie.
Pijler
Thema Bereikbaarheid
Transparantie Transparantie geeft belanghebbenden de kans de GDO te controleren op het behalen van gestelde doelen. Feedback en informatie is cruciaal voor het aanpassen van de activiteiten en de strategie. Wanneer de GDO zich hiervoor openstelt is het leereffect groter en kan zij efficiënter en effectiever handelen. Duidelijkheid naar donateurs draagt bijv. bij aan een positief effect op fondswerving en loyaliteit. Openheid naar de doelgroep geeft de mogelijkheid vragen te stellen wat bijv. inzicht kan geven in zwakke punten van een gekozen aanpak. Dit geldt tevens voor vrijwilligers en duidelijkheid creëert ook bij hen loyaliteit. Transparantie naar andere GDO’s kan bijv. uitbreiding van samenwerkingsverbanden stimuleren wat eveneens sterk gerelateerd is aan het verhogen van maatschappelijke prestatie.
Wanneer er transparantie is door openheid van de organisatie voor feedback en het adequaat oppakken van vragen en klachten, neemt de kans op een verbetering van de effectiviteit om gestelde doelen te behalen toe.
Criteria 1. De organisatie is bereikbaar per post, mail en telefoon. Goed en op meerdere manieren bereikbaar zijn voor belanghebbenden verhoogt de kans dat de GDO aan haar belofte voldoet, onduidelijkheden oplost en belangrijke informatie en feedback verwerkt in haar activiteiten en strategie.
2. De organisatie heeft een website. Via een website hebben alle belanghebbenden gemakkelijk toegang tot informatie en contactgegevens. Een website staat de GDO toe overzichtelijk grote hoeveelheden informatie te presenteren en eenvoudig up-to-date te houden.
3. De organisatie heeft een klachtenprocedure. Een klachtenprocedure garandeert een goede wijze van het omgaan met klachten, opmerkingen en vragen binnen de GDO.
4. Er is een opvraagbaar beleidsplan. Verslaggeving Wanneer een GDO een toekomstvisie heeft, heldere invulling van budgetten en daarmee strategiebepaling voor het nieuwe jaar, kortom een beleidsplan, is de kans op een hogere effectiviteit groter. Verslaggeving over het functioneren leidt tot duidelijkheid en controleerbaarheid wat de kans vergroot dat een GDO daadwerkelijk realiseert wat zij beoogt. Verslaggeving geeft de GDO’s daarnaast de mogelijkheid samen te werken, activiteiten te coördineren en van elkaar te leren.
Een beleidsplan geeft inzicht in de toekomstplannen van de GDO wat de belanghebbenden (donateurs, andere GDO’s en de doelgroep) toestaat de GDO verantwoordelijk te houden voor het vervullen van deze plannen. Vrijwilligers geeft het de mogelijkheid zich te verdiepen in de GDO, haar filosofie en strategie, wat bevorderlijk is voor de bijdrage die zij kunnen leveren.
5. Er is een opvraagbaar jaarverslag. Een jaarverslag geeft een overzicht van de gebeurtenissen het afgelopen jaar, inclusief een financiële verantwoording. Het staat de belanghebbenden toe de GDO verantwoordelijk te houden voor de resultaten van ondernomen activiteiten. Tevens vergroot het de kennis over het reilen en zeilen van de GDO. Richtlijnen voor verslaglegging maakt het mogelijk om de GDO met andere te vergelijken wat het leereffect positief beïnvloedt zowel intern als voor andere GDO’s.
6. Het jaarverslag bevat resultaten t.o.v. doelen, een jaarrekening en een begroting voor het komend jaar. Een informatief jaarverslag bevat ten minste: resultaten ten opzichte van vooraf gestelde doelen, een financiële jaarrekening en een begroting voor het volgende jaar. Een GDO kan haar leereffect en de transparantie naar belanghebbenden vergroten wanneer zij zo precies mogelijk weergeeft hoe de doelstelling is aangepakt, of deze is gehaald en wat door geleerde lessen de prioriteiten zijn voor het volgende jaar.
7. De organisatie publiceert het beleidsplan op haar website. Publicatie online Het online publiceren van informatie maakt deze kosteloos en gemakkelijk toegankelijk voor belanghebbenden, op elk moment van de dag, waar ook ter wereld.
Het online publiceren van het beleidsplan biedt belanghebbenden op een zeer toegankelijke wijze inzicht in de plannen voor de aankomende jaren.
8. De organisatie publiceert het jaarverslag op haar website. Het online publiceren van het jaarverslag biedt belanghebbenden op een zeer toegankelijke wijze inzicht in de bereikte resultaten.
9. De identiteit van min. 3 bestuursleden staat op de website. Het online openbaar maken van de identiteit van de bestuursleden geeft belanghebbenden de mogelijkheid om zeker te stellen dat deze zowel onafhankelijk als onbezoldigd zijn.
Pijler
Thema
Criteria 10. De statutaire doelstelling is specifiek (doelgroep, hoofdactiviteit, de beoogde verandering). De doelstelling schept duidelijkheid voor alle belanghebbenden, zowel intern als extern, wanneer de GDO specifiek formuleert waarom zij bestaat en wat zij beoogt te doen. Dit vergroot de focus in de organisatie. Een specifieke doelstelling die richting geeft bevat minimaal: a. de primaire doelgroep, b. de hoofdactiviteiten en c. de verandering die de GDO beoogt teweeg te brengen.
11. De activiteiten vloeien direct voort uit de statutaire doelstelling. Richting Het hebben van een duidelijke richting zorgt bij de GDO voor helderheid en sturing in haar handelen om gestelde doelen te behalen wat bijdraagt aan de effectiviteit bij het realiseren van de doelen. Duidelijkheid over: - het bestaansrecht, de statutaire doelstelling, - de activiteiten die voortvloeien uit deze doelstelling, - evenals lange termijn planning om zeker te stelen dat er geen barrières in de toekomst over het hoofd gezien worden die het huidige werk teniet doen.
De hoofdactiviteiten zijn de ‘middelen’ om de statutaire doelstelling te behalen. Wanneer beide direct op elkaar aansluiten garandeert dat duidelijkheid en richting voor de organisatie en haar belanghebbenden, wat de kans vergroot van het op effectieve wijze behalen van gestelde doelen. Andere activiteiten ontplooien beperkt de GDO om met een duidelijke visie een specifiek doel te bereiken. Wanneer de GDO toch, door kennis van en opereren in een bepaalde omgevingscontext, de aangewezen partij is om een andere beoogde verandering te omarmen, doet zij er verstandig aan haar doelstelling te heroverwegen om duidelijkheid en richting niet te verliezen.
12. Het beleidsplan beschrijft de plannen en strategie voor minimaal 3 jaar. Door het opstellen van een lange termijn beleidsplan, dat minimaal de toekomstplannen en strategie voor 3 jaren vooruit bevat, vergroot de kans dat de activiteiten bijdragen aan duurzaamheid van de beoogde verandering. Het dwingt de GDO na te denken over de beste wijze waarop de doelen behaald kunnen worden, o.a. de strategie om fondsen te werven, de inzet van financiële en niet-financiële middelen voor activiteiten en het opstellen van plannen voor personeel en vrijwilligers om activiteiten te realiseren.
13. De doelen zijn specifiek en tijdsgebonden geformuleerd (SMART).
Organisatie De wijze waarop een GDO georganiseerd is en de wijze waarop zij haar strategie formuleert beïnvloeden haar capaciteit om de gestelde doelen te behalen.
De wijze waarop (meerjarige) doelen gesteld zijn bepalen duidelijkheid en richting. Door doelen SMART te formuleren krijgt de strategie meer richting en vergroot de kans dat de GDO de doelen op effectieve wijze realiseert. Een doel is SMART geformuleerd als het Specifiek, Meetbaar, Attainable (haalbaar/realistisch), Relevant (voor de doelgroep, gerelateerd aan statutaire doelstelling) en Tijdsgebonden (wanneer de doelen bereikt moeten zijn) is.
Strategie De strategie van een GDO is de wijze waarop zij haar gestelde doelen tracht te behalen. Zonder plan van gestelde doelen en prioriteiten is het effectief inzetten van financiële en niet-financiële middelen niet mogelijk. Het hebben van een gedegen strategie verkleint de kans op onvoorziene gebeurtenissen die het welslagen van de activiteiten en daarmee het behalen van de beoogde doelen bedreigen. Belangrijke elementen in het beslissingsproces voor een gefundeerde strategie worden in de criteria hiernaast toegelicht. Eveneens zijn SMART geformuleerde doelen, het vaststellen van wijze van meten van effecten, het evalueren van activiteiten en het meenemen van de evaluaties in het uitzetten van de nieuwe strategie, van belang. Deze elementen komen in de PPS onder de andere thema’s terug. Mogelijk extra uitleg opnemen (onder een link) van de elementen uit een beslissingsmodel voor het formuleren van de strategie, zie
14. Soortgelijke doelstellingen van andere organisaties beïnvloeden het formuleren van de eigen doelenstelling. Bij het formuleren van de doelstelling doet de GDO onderzoek naar organisaties (andere GDO’s, overheden, enz.) met dezelfde of soortgelijke doelstelling en past de GDO zonodig haar doelstelling hier op aan. Dit zorgt ervoor dat de doelstelling relevant en noodzakelijk is en organisaties elkaar niet tegenwerken. Het zou eigenlijk logisch zijn bij oprichting van een GDO te onderzoeken of er andere organisaties zijn die zich op hetzelfde doel richten. Dit stelt de relevantie van de oprichting veilig, geeft de GDO kans om haar eigen rol in deze omgeving te bepalen en maakt het mogelijk, indien relevant, samenwerking aan te gaan.
15. Samenwerking met organisaties met soortgelijke doelstelling wordt gezocht. Bij het oplossen van maatschappelijke problemen is samenwerken van cruciaal belang om het gezamenlijke effect voor de doelgroep zo groot mogelijk te laten zijn. Het is bijna onmogelijk dat geen enkele andere organisatie (GDO, overheden, enz.) een soortgelijke doelstelling heeft. Samenwerken voorkomt dat organisaties dubbel werk doen, met elkaar concurreren of elkaar zelfs tegenwerken en het bevordert het leren en het uitwisselen van kennis en ervaring. Dit verhoogt de kans dat een GDO op een effectieve wijze haar gestelde doelen behaald.
16. Alternatieve activiteiten om de beoogde verandering te bereiken worden overwogen. Het selecteren van de activiteiten als middel om de doelstelling te behalen is het meest gebaat bij een vergelijkende analyse van verschillende activiteiten kijkend naar de toegevoegde waarde van elke activiteit voor de doelgroep. Het is van belang regelmatig te (her)overwegen of de juiste activiteiten ondernomen worden om de
pag 21 succesfactoren maatschappelijke prestatie, mooi achter elkaar gezet.
beoogde verandering te bereiken. Dit is zeker van belang wanneer een GDO is opgericht vanuit een activiteitsdoelstelling, bijvoorbeeld het bouwen van scholen omdat men een gebrek hieraan constateert, maar het behalen van de beoogde verandering, educatie in dit geval, in het gedrang kan komen doordat de activiteit leidend is en niet het resultaat van de activiteit.
17. Resultaten van een risicoanalyse voor het welslagen van de doelstelling worden meegenomen in de strategie. Het bestuderen van de factoren die het welslagen van de doelstelling op korte op lange termijn kunnen bedreigen of bevorderen, geeft cruciale informatie voor de selectie van effectieve activiteiten en voorkomt zoveel mogelijk dat de GDO te kampen krijgt met onverwachte problemen die het behalen van de doelstelling kunnen bedreigen. Informatie uit wetenschappelijke en praktijk publicaties, van experts of van andere GDO’s kan gebruikt worden voor de risicoanalyse. Wanneer een GDO scholen bouwt als activiteit om educatie van achtergestelde kinderen te bevorderen, kunnen risico’s bijvoorbeeld zijn dat er geen geschikte leerkrachten zijn of gelden om leermiddelen en salarissen van te betalen, of dat door ondervoeding kinderen moeite hebben de stof op te nemen.
18. De doelgroep wordt betrokken bij de opzet van de strategie. Een GDO, ongeacht doelstelling en activiteit, moet de doelgroep consulteren bij het vormen van de strategie om zeker te stellen dat haar doelstelling en activiteiten relevant zijn in de ogen van haar doelgroep. Dit voorkomt problemen in de aansluiting van de activiteit en het probleem en voorkomt risico’s die over het hoofd gezien worden wanneer de doelgroep niet betrokken is. Het kan zelfs zo zijn dat de doelgroep aangeeft behoefte te hebben aan andere zaken dan waar de doelstelling zich op richt. Het hoeft geen groot onderzoek te zijn waarin de doelgroep uitvoerig bevraagd wordt. Het kan bijvoorbeeld een adviesraad zijn met leden van de doelgroep of de aanwezigheid van een lid van de doelgroep in het bestuur van de GDO.
19. Het toezichthouden is gescheiden van de uitvoer van de dagelijkse activiteiten.
Bestuur Het bestuur bepaalt het beleid en de financiële richtlijnen en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de alledaagse leiding. Met een onafhankelijk bestuur stelt de GDO zeker dat er toezicht wordt gehouden op het op effectieve wijze behalen van de gestelde doelen en daarmee zeker te stellen dat de GDO haar missie vervult.
Het scheiden van het toezicht houden, door een bestuur, en het dagelijks besturen van een GDO, door het uitvoerende management, is van essentieel belang voor de toekomst en het effectief behalen van de doelstelling van de GDO. De onafhankelijke status van de leden en de voorzitter van het bestuur stelt de GDO in staat zeker te stellen dat de GDO haar missie nastreeft, een toekomstvisie heeft, beleid bepaald en lange termijn prestaties in het oog houdt, wat cruciaal is voor het effectief behalen van de doelstelling. Natuurlijk wordt in de praktijk het bestuur bijgestaan door het uitvoerend management bij het bepalen van het beleid en helpt het bestuur op haar beurt het uitvoerend management dit beleid uit te voeren. Echter wanneer het bestuur zich frequent moet mengen in de uitvoering van het beleid is dit vaak een teken van een tekort aan krachten of kunde van het uitvoerend management. Dit kan het vertrouwen van de medewerkers verlagen en het bestuur heeft relatief weinig tijd over voor het in het oog houden van de lange termijn visie.
20. De organisatie heeft een onafhankelijk en onbezoldigd bestuur. De samenstelling van het bestuur dient aan de volgende eisen te voldoen: a. onbezoldigde leden, minimaal 3 b. tenminste 2/3 onafhankelijke leden, c. een onafhankelijke voorzitter. Een bestuur is onafhankelijk wanneer er geen verstrengeling van commerciële of individuele belangen is. Dit heeft een belemmerende werking op het behalen van de doelstelling en moet dus te allen tijde voorkomen worden. Voorts zijn alle leden van het bestuur onbezoldigd, zij worden dus niet betaald voor hun diensten, en hebben allen de macht om hun stem uit te brengen.
Pijler
Thema Aanpak
Activiteit Met activiteiten worden projecten en programma’s bedoeld die de GDO onderneemt om haar doelstelling te behalen. Een goede opzet van de activiteiten vergroot de kans dat de GDO daadwerkelijk bereikt wat zij beoogt. Wanneer de GDO bij het opzetten, monitoren en evalueren van de activiteit de doelgroep en andere relevante groepen actief betrekt, kan de GDO van hen leren. Dit komt de effectiviteit bij het behalen van gestelde doelen ten goede. Belanghebbenden die bij activiteiten betrokken worden zijn: 1. de (omgeving van de) doelgroep, 2. de ontvangers van de dienst (wanneer dat niet de doelgroep zelf is), 3. experts met kennis van de problematiek van de doelgroep en experts op andere relevante vlakken. Zeer aan te bevelen extra uitleg opnemen (onder een link) van de 5 categorieën van activiteiten en wanneer welke belanghebbende per categorie bij opzet, monitoring en evaluatie betrokken kunnen worden.
Wanneer een activiteit wordt opgezet op basis van bewijs van effectiviteit voor de te ondernemen activiteit en met participatie van de doelgroep, ontvangers of experts, is de kans dat de activiteit daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de doelstelling groter. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij 22(I)
Draagvlak Draagvlak creëren verhoogt de kans op het op effectief wijze behalen van de doelstelling doordat het betrekken van de doelgroep, ontvangers of experts het begrip voor en de acceptatie van de beoogde verandering vergroot. Weerstand kunnen daarmee worden weggenomen en de GDO creëert medeeigenaarschap bij de doelgroep, ontvangers of experts, men voelt zich betrokken en verantwoordelijk voor het welslagen van de activiteit. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij 22(II) & 23
Criteria 21. Er is bewijs uit de wetenschap en/of praktijk voor effectiviteit van de ondernomen activiteiten. Het ontwerpen van een activiteit op basis van reeds bestaande succesvolle voorbeelden verhoogt de kans dat de activiteit daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de doelstelling. Daarnaast voorkomt onderzoek naar bewijs dat niet effectieve of zelfs averechts werkende activiteiten worden ondernomen. Bewijs kan uit wetenschappelijk onderzoek komen of wanneer dat niet voorhanden is kan de GDO lering trekken uit de ervaring van gelijksoortige GDO’s.
22(I). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. Participatie (op structurele wijze) van de doelgroep en andere relevante groepen in de opzet van de activiteit stelt zeker dat de activiteit overeenkomt met de behoefte van de doelgroep, negatieve effecten geminimaliseerd worden en positieve effecten gemaximaliseerd. Link
22(II). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. Door het betrekken van de doelgroep en andere relevante groepen in de opzet van de activiteit creëert de GDO draagvlak, begrip en acceptatie van de verandering, en voelen deze belanghebbenden zich mede-eigenaar. Waardoor men zich betrokken en verantwoordelijk voelt voor het slagen van de activiteit. Draagvlak bij opzet van de activiteit kan daarmee het effectief behalen van de doelstelling verhogen. Link
23. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken voor het monitoren van een goede voortgang van de activiteiten. Door het betrekken van de doelgroep en andere relevante groepen bij het monitoren van de voortgang van de activiteit vergroot de kans dat de activiteit op een wijze wordt uitgevoerd die overeenkomt met de behoefte van de doelgroep en het creëert draagvlak, acceptatie van de verandering, en mede-eigenaarschap bij deze belanghebbenden. Hierdoor voelt men zich betrokken en verantwoordelijk voor het slagen van de activiteit wat bijdraagt aan het verhogen van effectiviteit bij het behalen van de doelstelling. Link
24. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken bij de evaluatie van de activiteiten. Evaluatie De ervaring door de doelgroep zelf van de sociale verandering dient centraal te staat in de evaluatie. Samen met een analyse van de neveneffecten evalueert de GDO haar maatschappelijke impact. Wanneer de GDO de geleerde lessen meeneemt in strategische beslissingen dan vergroot de kans dat gestelde doelen op effectieve wijze worden behaald. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij 24.
Het is cruciaal dat de ervaring door de doelgroep zelf van de sociale verandering centraal staat in de evaluatie van de activiteit. Aangezien een GDO zich expliciet inzet voor het welzijn van een specifieke doelgroep kan de impact per definitie alleen door deze doelgroep zelf gewaardeerd worden (of door ontvangers/experts vanuit perspectief van de doelgroep). Link
25. De organisatie evalueert de neveneffecten van haar activiteiten. Om haar maatschappelijke impact in kaart te brengen moet de GDO alle bedoelde en onbedoelde positieve en negatieve effecten op de doelgroep en andere personen dan de doelgroep in kaart brengen en idealiter ook de effecten op natuur en milieu.
26. De (eind)evaluatie van de activiteiten leidt zonodig tot aanpassing van de strategie. Wanneer de informatie uit een participatieve (eind)evaluatie incl. neveneffecten door een GDO gebruikt wordt bij het nemen van strategische beslissingen geeft dit de kans om geleerde lessen mee te nemen en (nog) beter aan te sluiten op de behoefte van de doelgroep. Dit verhoogt de kans om op effectiviteit van de wijze de gestelde doelen te realiseren.
