Vereniging van Openbare Bibliotheken
Verenigingsbeleidsplan 2014–2017
Inleiding 3 1 Doel en totstandkoming verenigingsbeleidsplan 4 1.1 Doel verenigingsbeleidsplan 4 1.2 Totstandkoming verenigingsbeleidsplan 4 2 Missie, visie, strategie en kerntaken 5 2.1 Missie en visie 5 2.2 Strategie en kerntaken 5 3 Analyse 6 3.1 Ontwikkelingen in de branche en de vereniging 6 3.2 SWOT-analyse 7 3.3 Leden over de vereniging: uitkomsten ledenraadpleging 7 3.4 Aandachtspunten 8 4 Speerpunten per kerntaak 9 4.1 Strategie, collectieve belangenbehartiging en representatie 9 4.2 Het in- en extern organiseren van de branche 10 4.3 Dienstverlening en kennisdeling 11 4.4 Verenigingszaken en -beheer 12 5 Inzet en kosten 13
Inleiding Bibliotheken hebben te maken met een veelheid aan ontwikkelingen en veranderingen. Digitalisering, veranderend gedrag van klanten en overheidsbezuinigingen zijn slechts enkele van de ontwikkelingen waar openbare bibliotheken zich toe hebben te verhouden. Bibliotheken staan voor de uitdaging om invulling te geven aan deze veranderende omstandigheden. Zij moeten hun maatschappelijke meerwaarde aantonen (liefst met harde data), ondernemerschap tonen en hun bedrijfsvoering verder optimaliseren. Het vraagt veel om als openbare bibliotheek toekomstbestendig te worden en te blijven. Tegen deze achtergrond is in juli 2012 de Strategische Brancheagenda 2012 – 2016 ‘De bibliotheek levert waarde’ door de VOB-leden vastgesteld. Deze strategie bouwt voort op de ‘Agenda voor de Toekomst 2008 – 2012’ en maakt gerichte keuzes ten aanzien van de positionering van de openbare bibliotheek in Nederland. Het ‘leveren van waarde aan individu en samenleving als fysiek en digitaal informatieknooppunt door maatschappelijk te ondernemen’ staat hierbij voorop. De VOB wil in deze dynamiek haar leden zo goed mogelijk van dienst zijn, ondersteunen en vertegenwoordigen. Daarbij is het van belang om focus aan te brengen en prioriteiten te stellen op basis van de behoeften van lidorganisaties en de gewenste ontwikkeling van de branche. Het verenigingsbeleidsplan 2010 – 2012 van de VOB is inmiddels geëxpireerd. Dit nieuwe verenigingsbeleidsplan benoemt de beleidsspeerpunten voor de periode 2014 – 2017 en geeft daarmee richting aan de invulling van de kerntaken van de vereniging – belangenbehartiging, brancheontwikkeling en dienstverlening – aan de leden voor de komende jaren. Vertrekpunten voor het opstellen van het verenigingsbeleidsplan zijn de missie, visie en kerntaken van de vereniging én de Strategische Brancheagenda. Binnen de kerntaken wil het verenigingsbeleidsplan echter richting aanbrengen door aan een aantal speerpunten de komende jaren meer gewicht toe te kennen. De overige taken zullen nog steeds door de vereniging worden opgepakt, maar op onderdelen met minder intensiteit, daar waar dat o.a. door de leden is aangegeven. Uitwerking hiervan vindt plaats in de jaarlijkse werkplannen. Dit beleidsplan is daarbij richtinggevend voor de prioriteitstelling van activiteiten binnen alle geledingen van de vereniging, van bestuur tot commissies en van bureau tot werkgroepen. Oorspronkelijk zijn negen speerpunten benoemde voor de komende jaren. Deze zijn bij de totstandkoming van dit plan teruggebracht tot vijf inhoudelijke beleidsspeerpunten en een speerpunt gericht op de doorontwikkeling van de verenigingsorganisatie. De vereniging heeft, net als haar leden, de ambitie om een financieel gezonde en krachtige organisatie te zijn en te blijven. Alleen dan kan de VOB de waarde leveren die bibliotheken nodig hebben in hun ontwikkeling.
3
1 Doel en totstandkoming verenigingsbeleidsplan 1.1 Doel verenigingsbeleidsplan Het doel van het verenigingsbeleidsplan is om invulling te geven aan de strategie van de VOB door het benoemen van een aantal speerpunten. Deze speerpunten brengen focus aan in de kerntaken en daarmee de activiteiten van de VOB voor de komende jaren. Het verenigingsbeleidsplan geeft daarmee richting aan de manier waarop capaciteit en middelen worden besteed. Het verenigingsbeleidsplan bepaalt tevens de bestuursagenda voor de jaren 2014 – 2017; het bestuur houdt toezicht op de voortgang en realisatie van de geformuleerde speerpunten, en de directie legt hierover periodiek verantwoording af. Het verenigingsbeleidsplan stelt de directie in staat om sturing te geven aan de activiteiten en medewerkers van het bureau. De bureaumedewerkers zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de speerpunten.
Het verenigingsbeleidsplan Voor bestuur: Het verenigingsbeleidsplan helpt om hoofden bijzaken te scheiden. Het bestuur houdt toezicht op de voortgang en realisatie van de geformuleerde speerpunten en doelstellingen en schept randvoorwaarden. De speerpun-
Bestuur Toezicht & verantwoording
ten in het verenigingsbeleidsplan en de strategische branche agenda bepalen de bestuursagenda. Het is tevens de leidraad voor de verantwoording aan de leden. Voor directie: Het verenigingsbeleidsplan stelt de directie in staat om sturing te geven aan de activiteiten van de medewerkers. Daarnaast is het de leidraad voor verantwoording
Directie Sturing & Uitvoering
aan het bestuur. Voor bureaumedewerkers: Het verenigingsbeleidsplan geeft een duidelijk kader voor de uit te voeren activiteiten. De bureaumedewerkers geven invulling aan de uitvoering.
Bureau
1.2 Totstandkoming verenigingsbeleidsplan Vertrekpunt voor het opstellen van het verenigingsbeleidsplan zijn de huidige missie, visie en kerntaken van de vereniging – beschreven in hoofdstuk 2 – en de strategische brancheagenda. Om een prioritering van beleidsspeerpunten voor de komende jaren te kunnen maken is aansluiting gezocht bij beeldvorming en standpunten van het totale ledenbestand van de VOB. Via een ledenraadpleging zijn de keuzes zoals geschetst in de branchestrategie getoetst en is informatie verkregen over de gewenste ontwikkeling van de verenigingsorganisatie. Aanvullend is een interne evaluatie uitgevoerd van de sterke en zwakke punten van de verenigings-organisatie (SWOT). Tevens heeft een discussie plaatsgevonden met het bestuur over de programmatische beleidsspeerpunten in de komende jaren. Een overzicht van de belangrijkste uitkomsten van de ledenraadpleging, de SWOT-analyse en de bestuurssessie staat in hoofdstuk 3. 4
Na analyse van de uitkomsten zijn zowel inhoudelijke beleidsspeerpunten (paragraaf 4.1 t/m 4.3) als de contouren voor de doorontwikkeling van de verenigingsorganisatie (paragraaf 4.4) geformuleerd. Tot slot zijn ook de organisatorische en financiële consequenties voor de vereniging benoemd (hoofdstuk 5). 1
Ledenbevraging
DEEL 1 evaluatie vereniging
DEEL 2 keuzes branchestrategie
3
2 Evaluatie interne werkwijze vereniging (SWOT-analyse bureau)
Prioriteitsstelling programmatische speerpunten (bestuurssessie)
Uitwerken speerpunten autonoom verenigingsbeleid
Uitwerken programmatische speerpunten
4 Programmering en planning middelen (organisatorische en financiële paragraaf)
2 Missie, visie, strategie en kerntaken 2.1 Missie en visie De missie van de VOB is het behartigen van gezamenlijke belangen van de openbare bibliotheekbranche waarbij versterking van het maatschappelijk ondernemerschap en eigentijds werkgeverschap centraal staan. Primaire doelgroep zijn de directeuren van de lidorganisaties. De brancheorganisatie treedt slagvaardig, flexibel en met oog voor de actualiteit op als collectieve belangenbehartiger, dienstverlener, ontmoetingsplaats en werkgeversorganisatie voor haar leden. De vereniging wordt erkend als zijnde voor, van en met haar leden. De brancheorganisatie bundelt de kracht die uit het bibliotheekveld komt. Zij draagt bij aan de kwaliteit, zichtbaarheid en continuïteit van het openbaar bibliotheekwerk in Nederland. 2.2 Strategie en kerntaken Eerste prioriteit hebben die taken die inhoud geven aan de bestaansgrond van de vereniging. Het collectieve branchebelang staat daarbij voorop en is leidend bij de bepaling van standpunten, activiteiten en inzet van middelen. Als professionele vereniging is de VOB op alle verenigingsfuncties actief: belangenbehartiging, in- en extern organiseren van de branche en dienstverlening op basis van deze functies. De inzet per functie kan verschillen naar gelang de actualiteit, de mogelijkheden en de inzet van derden. De VOB heeft realistische ambities in relatie tot haar mogelijkheden. De VOB hoeft en kan niet alles zelf oppakken, maar kan wel andere partijen motiveren zich in te zetten voor de belangen en de behoeften van de branche. Wat we doen moeten we goed kunnen doen: kwaliteit gaat voor kwantiteit.
5
De leden worden uitgenodigd om actief mee te praten over het te voeren beleid en daar uitvoering aan te geven, o.a. door zitting te nemen in commissies en werkgroepen. Door aan te blijven sluiten bij de cultuurpolitieke en sociaal-maatschappelijke (beleids-)omgeving wil de VOB herkenbaar en zichtbaar blijven. De VOB richt zich op de volgende kerntaken: 1 Strategievorming, collectieve belangenbehartiging en representatie 2 Het in- en extern organiseren van de branche, waaronder:
a) Collectieve marketing en promotie
b) Arbeidsverhoudingen, werkgeverszaken en CAO
c) Gezamenlijke inkoop digitale content / onderhandelingen leenrechtvergoedingen
d) Regie op uitvoering van de Strategische Brancheagenda
3 Dienstverlening en kennisdeling 4 Verenigingszaken en –beheer De basisactiviteiten en speerpunten per kerntaak worden verder beschreven in hoofdstuk 4.
3 Analyse 3.1 Ontwikkelingen in de branche en de vereniging Nederland kent thans 163 (basis)bibliotheken en 10 provinciale service organisaties. De diversiteit in verschijningsvormen van bibliotheken is vergroot. Openbare bibliotheken hebben gezamenlijk 4 miljoen leden en 2 miljoen niet geregistreerde gebruikers en meer dan 100 miljoen uitleningen per jaar. De openbare bibliotheken zijn daarmee de grootste culturele sector in Nederland. De branche kenmerkt zich door een diversiteit aan stakeholders (waaronder lokale openbare bibliotheken, provinciale serviceorganisaties, landelijke, provinciale en gemeentelijke overheden, sectorinstituut SIOB, e.a.) Binnen de branche zijn diverse ontwikkelingen: Individu en samenleving zijn ‘in’, massacommunicatie en -consumptie zijn ‘uit’. Klanten van bibliotheken zijn individuen met persoonlijke wensen en voorkeuren. Zij verwachten persoonlijke dienstverlening. Klanten organiseren zich informeel en naar eigen inzicht in communities of interest. Nieuwe informatiedragers veranderen de manier waarop mensen met informatie omgaan. De grens tussen kopen en lenen vervaagt. Toegang wordt belangrijker dan bezit. De bibliotheek zit midden in een transformatie, terwijl subsidies afnemen. De uitdaging om meer met minder te doen wordt steeds groter. Parallel aan de branche is ook de vereniging zelf in beweging. Belangrijke ontwikkelingen zijn: Realisatie van de nieuwe strategische brancheagenda ‘De Bibliotheek levert waarde’. De relatie met de landelijke partners SIOB, Stichting Bibliotheek.nl, NBD/Biblion, KB en de Stichting samenwerkende PSO’s. De nieuwe bibliotheekwet met daarin de beoogde onttrekking van middelen aan het gemeentefonds voor de gezamenlijke inkoop van digitale content, de bezuinigingen op de gemeentesubsidies van de bibliotheken, alsmede de rol van de Koninklijke Bibliotheek binnen de branche. Evaluatie van de interne werkwijze binnen de vereniging c.q. de commissiestructuur. 6
3.2 SWOT-analyse In de ledenraadpleging en door het verenigingsbureau zijn sterke en zwakke punten van de VOB benoemd. Tevens zijn kansen en bedreigen in de omgeving van de VOB aangedragen. Combinaties van sterktes en zwaktes met kansen en bedreigingen vormen de basis voor de beleidsspeerpunten van het verenigingsbeleidsplan.
Sterktes
Zwaktes
De VOB heeft volgens haar leden bestaansrecht
Zichtbaarheid van de vereniging, haar visie / standpunten
De VOB is inhoudelijk deskundig
is onvoldoende
Sterke belangenbehartiging
De VOB heeft een imago dat voor verbetering vatbaar is –
Snelle afhandeling van vragen
verouderd, reactief, introvert en onvoldoende gezaghebbend Onderlinge communicatie binnen de geledingen van de vereniging en het bureau, samenwerking en vertrouwen is niet goed en belemmerend Bedrijfskundige / financieel-technische kennis en capaciteit om ondernemerschap te stimuleren en te ondersteunen ontbreekt
Kansen
Bedreigingen
De leden willen een sterke collectieve belangenbehartiging
De branche wordt geconfronteerd met sterke bezuinigingen
op wet- en regelgeving en financiering
Er is sprake van versnippering van de aansturing /
De branche wil het eigen imago versterken
bestuurlijke drukte
Leden hechten belang aan goede collectieve arbeids
Concurrentie: informatie kan bij andere partijen verkregen
voorwaarden
worden, hoe snel zijn wij? En hoe exclusief is onze
Behoefte bestaat aan informatie en advies over CAO en
benadering? T.o.v. bijv. MKB
arbeidsvoorwaarden
Afhankelijkheid van contributies kan een bedreiging zijn voor begroting, activiteiten en formatie als leden in de toekomst niet kunnen of willen betalen.
3.3 Leden over de vereniging: uitkomsten ledenraadpleging Waardering en imago Uit de ledenraadpleging (najaar 2012) blijkt dat de VOB bestaansrecht heeft (86%). Het belang en voortbestaan van de vereniging staan dan ook niet ter discussie. Wel geven de leden de VOB het rapportcijfer 6,1, wat aan de lage kant is. Leden prijzen het democratische gehalte van de vereniging en de deskundigheid van de bureaumedewerkers, maar vinden tegelijkertijd dat de VOB reactief is, met een onduidelijke koers en onvoldoende gezag. 56% van de leden vindt dat de VOB niet een speler is die er toe doet, 61% vindt dat de VOB geen positief imago heeft en 55% vindt dat de VOB zich niet op de juiste zaken richt. Deze cijfers geven aan dat er werk aan de winkel is. Dit verenigingsbeleidsplan stelt prioriteiten en benoemt speerpunten (hoofdstuk 4) met als doel om een duidelijke koers uit te stippelen, waardoor het vanuit een eigen visie meer proactief en met meer gezag kan handelen. De beeldvorming over de VOB verschilt overigens wel per ledensegment. Stedelijke bibliotheken geven de VOB een hoger rapportcijfer (gemiddeld 6,5 vs. 5,6) en voelen zich meer betrokken bij de VOB dan bibliotheken in kleine kernen (69% vs. 29%). Ook vinden stedelijke bibliotheken meer dan kleine kernen bibliotheken dat de VOB zich richt op de juiste zaken (54% vs. 24%). Kerntaken De twee belangrijkste lidmaatschapsmotieven zijn de collectieve belangenbehartiging van de branche (85%) en de werkgeversvertegenwoordiging in het arbeidsvoorwaardenoverleg, de CAO Openbare Bibliotheken (79%). Een internationale focus (18%), scholing en opleiding (16%) en het thema schaalvergroting binnen de branche (16%) worden als minst belangrijkste taken voor de toekomst gezien.
7
In de belangenbehartiging moet de VOB zich volgens de leden vooral richten op het invloed uitoefenen op wet- en regelgeving (92%), het verbeteren van het imago van de bibliotheekbranche (84%) en het invloed uitoefenen op het financieringsstelsel (84%). In de doorontwikkeling van de branche zijn naast de CAO (87%), met name het leenrecht (85%) en de digitalisering (65%) van belang. Voor stedelijke bibliotheken geldt dat zij samenwerking met ketenpartners, ondernemerschap en bedrijfsvoering ook belangrijke thema’s vinden. Met betrekking tot de dienstverlening zijn de volgende diensten het meest van belang: informatie & advies over CAO en arbeidsvoorwaarden (87%), beschikbaar stellen van branche-informatie zoals BIS-kengetallen (83%), juridische informatie en advies o.a. op bibliotheekwet en leenrecht (77%) en benchmarking tussen organisaties binnen de branche (69%). Branchestrategie In zijn algemeenheid kunnen leden zich goed vinden in de thema’s zoals geformuleerd in de branchestrategie ‘De bibliotheek levert waarde’. De belangrijkste en meest onderkende onderdelen van de branchestrategie zijn de ontwikkeling van professionele diensten aan het onderwijs (91% vindt dit belangrijk), de ontwikkeling van de bibliotheek als digitaal knooppunt (76%), de inkoop van digitale content (78%) en de doorontwikkeling van relatie- en projectmanagement, marketing, communicatie en culturele programmering (85%). 3.4 Aandachtspunten De ontwikkelingen in de branche en de vereniging, de SWOT-analyse en de uitkomsten van de ledenraadpleging leidden tot de volgende aandachtspunten: Betrokkenheid Met name kleine kernen bibliotheken voelen zich onvoldoende betrokken en vertegenwoordigd – hoe kan in het verenigingsbeleidsplan een aanvullende propositie (bijvoorbeeld inzake faciliteren lokale belangenbehartiging) richting dit ledensegment worden geformuleerd? En hoe kunnen we de betrokkenheid van alle leden bij de vereniging sterker maken, het ‘clubgevoel’, versterken? Profilering De VOB wordt door veel leden gezien als deskundig maar ook als reactief – hoe kan de aanwezige kennis en capaciteit bij de VOB meer actief worden ingezet ten behoeve van daadwerkelijke collectieve ledenbehoeften? Prioriteitsstelling kerntaken Collectieve belangenbehartiging en werkgeverszaken verdienen in de ogen van de leden meer prioriteit dan andere taken – hoe vertaalt zich dit in de prioriteitsstelling en capaciteitsverdeling binnen de vereniging? Bij de focus van collectieve belangenbehartiging ligt voor veel leden de behoefte eerder dicht bij huis (lokaal) dan ver weg (internationaal) – wat betekent dit voor de prioriteitsstelling van taken binnen de vereniging? Er bestaat behoefte aan individuele advisering en dienstverlening (werkgeverszaken en juridisch) en het beschikbaar stellen van branche-informatie, kengetallen en benchmarkgegevens. Wat impliceert dit voor het verenigingsbeleidsplan? Op het thema ondernemerschap is met name bij grote stedelijke bibliotheken een duidelijke behoefte aan een actieve rol voor de VOB – kleine kernen en combinatie bibliotheken zullen hierin pas in een later stadium opereren. Wat betekent dit voor de strategie van de VOB? Strategische brancheagenda Volgens de leden is het belangrijkste en meest onderkende onderdeel van de branchestrategie de ontwikkeling van professionele dienstverlening aan het onderwijs. Op welke wijze kan de VOB hierin, naast andere stakeholders en vanuit haar profiel als ondernemers/ werkgevers vereniging, een meer dominante/ zichtbare rol vervullen? Tweede onderdeel van de branchestrategie dat door de leden wordt onderschreven is de ontwikkeling van de bibliotheek als digitaal knooppunt en de inkoop van digitale content.
8
Op welke wijze kan de VOB, vanuit haar profiel als ondernemers/werkgeversvereniging, hierin voor haar leden een meer stimulerende/aanjagende rol vervullen? Tot slot onderschrijven de meeste bibliotheken het belang van de doorontwikkeling van relatieen projectmanagement, marketing, communicatie en culturele programmering. Hoe kan de VOB deze ontwikkeling versterken? Als antwoord op de discussiepunten zijn per kerntaak een of meerdere beleidsspeerpunten geformuleerd. Deze staan benoemd in het volgende hoofdstuk (4).
4 Speerpunten per kerntaak De VOB wil haar leden zo goed mogelijk van dienst zijn, ondersteunen en vertegenwoordigen. Daarbij is het van belang om focus aan te brengen en prioriteiten te stellen voor de toekomst. Op basis van de geschetste ontwikkelingen, de SWOT-analyse, de ledenraadpleging en de aandachtspunten zijn daarom per kerntaak een of meer speerpunten geformuleerd. De VOB wil de komende jaren investeren en extra kracht ontwikkelen op deze speerpunten. Deze focus moet leiden tot een herkenbare koers van de VOB, met inzet op juist die thema’s en activiteiten die intern en extern de meeste toegevoegde waarde leveren. Opdat de vereniging in de ledenwaardering van een krappe voldoende naar een ruime voldoende en in een volgende beleidsperiode naar een ronduit ‘goed’ toe groeit. 4.1 Strategie ontwikkeling, collectieve belangenbehartiging en representatie Deze kerntaak betreft de volgende basisactiviteiten: Actueel houden van de visie op het openbare bibliotheekwerk en het anticiperen op nieuwe sociaal-maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. Gezamenlijk vaststellen, borgen en voortdurend vernieuwen van de strategische beleidsagenda van de branche (Agenda voor de toekomst, incl. digitale bibliotheek) en het daartoe (laten) verzamelen en analyseren van gegevens uit en over de branche. Gezamenlijk vaststellen, borgen en voortdurend vernieuwen van de strategische arbeids verhoudingen-agenda van de branche (incl. meerjarenbeleid arbeidsvoorwaarden) en het daartoe (laten) verzamelen en analyseren van gegevens uit en over de branche. Het op de juiste momenten informeren en beïnvloeden van de betrokken beslissers, beïnvloeders en opinion leaders op alle politiek / bestuurlijke niveaus in de cultuurpolitieke en sociaal economische omgeving. Vertegenwoordigen van de branche openbare bibliotheken in landelijke en internationale organisaties en overlegplatforms. Optreden als belangenbehartiger en gesprekspartner naar (beleid)organisaties en adviesraden in de beleidsomgeving van de bibliotheekorganisaties zoals VNG, OCW, IPO, SIOB, KB en werknemersverenigingen, e.a.
Speerpunt 1: Versterken communicatie Doelstelling en resultaat De VOB wil het communicatie-activiteiten in algemene zin en mediabeleid in het bijzonder versterken en structureren. Doel is een vergrote zichtbaarheid van de VOB en haar inhoudelijke deskundigheid als werkgeversvereniging. Door vanuit een heldere koers standpunten te communiceren, wil de VOB gezaghebbend zijn in haar belangenbehartiging en op het punt van arbeidsvoorwaarden en maatschappelijk ondernemerschap. Het mediabeleid moet bijdragen aan een grotere waardering van de vereniging door haar leden. Die waardering meten we tweejaarlijks.
9
Toelichting Startpunt vormt het formuleren van het communicatiebeleid voor de komende twee jaar . Uitvoering van het communicatiebeleid bestaat uit het opstellen en beheren van een issuekalender. Hierin is de lange termijn politieke agenda opgenomen. Issues worden gevoed door een analyse van data en trends uit de benchmark (speerpunt 3) en onderzoek naar brancheontwikkelingen (bijvoorbeeld op het terrein van bedrijfseconomische zaken en maatschappelijke relevantie van de sector). Issues hebben een duidelijke relatie met de koers van de vereniging (thema ondernemerschap) en thema’s van belangenbehartiging, waarbij recht wordt gedaan aan gesegmenteerde belangen. In de communicatie schenken we meer aandacht aan de zichtbaarheid van de belangenbehartiging en dienstverlening door de VOB. 4.2 Het in- en extern organiseren van de branche Deze kerntaak bestaat uit de volgende 3 aandachtsgebieden en basisactiviteiten: a) Collectieve marketing en promotie Verzamelen en analyseren van gegevens over de resultaten en effecten van het bibliotheekwerk in de samenleving en onder de verschillende segmenten van de bevolking. Het in samenwerking met andere partijen uitdragen van de kernkwaliteiten van de bibliotheekbranche. Voeren van landelijke promotiecampagnes met partijen in het boeken- en mediavak. b) Arbeidsverhoudingen, werkgeverszaken en HRM Voeren van onderhandelingen voor de collectieve arbeidsvoorwaarden (CAO). Maken van afspraken en leveren van bijdragen aan een aantrekkelijk werkgeverschap van bibliotheekorganisaties. Maken van afspraken en zorgen voor een arbeidsmarkt- en pensioenbeleid. Ontwikkelen en in de branche implementeren van kaders voor toekomstgericht HRM-beleid. c) Collectieve inkoop content (onder voorbehoud van aanstaande wijzigingen in de rol die de VOB hierin gaat spelen als gevolg van wettelijke taak KB) Onderhandelen over gezamenlijke inkoop content en materialen met derden en deze ter beschikking stellen aan de leden. (Juridisch) beheren van het collectieve belang van branchegoederen, intellectueel eigendom en collectieve rechten. Voeren van (juridische) onderhandelingen over collectieve zaken als leenrecht (StOL), auteursrecht, privacy, RFID standaarden en met betrokken partijen tot voor de leden profijtelijke afspraken komen. d) Certificering (bewaken kwaliteitskader, vernieuwen normen en behartigen van de belangen hierop). e) Regie voeren op de uitvoering van de branche agenda.
Speerpunt 2: Moderniseren arbeidsrelaties / Versterken helpdeskfunctie CAO Doelstelling en resultaat Het arbeidsvoorwaardenbeleid is gericht op eigentijds werkgeverschap en modernisering van de arbeidsrelaties. Doel is om de arbeidsmarktpositie en mobiliteit verder te versterken en in te spelen op de HRM-implicaties van de in de branchestrategie ingezette koers naar ondernemerschap. Toelichting Met modernisering van arbeidsrelaties wordt bedoeld dat werkgever en werknemer op gelijkwaardige manier hun arbeidsrelatie vormgeven op basis van een geïnnoveerde CAO die ruimte biedt om arbeidsvoorwaarden waar mogelijk onderling af te spreken, rekening houdend met de belangen van de organisatie en van de werknemer. Hiervoor is nodig dat een moderniseringsslag in de CAO wordt gemaakt en een visie wordt ontwikkeld. Eigentijds werkgeverschap gaat uit van duurzame inzetbaarheid van werknemers. 10
Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, met blijvende aandacht voor ontwikkeling, scholing en mobiliteit in het belang van de organisatie en van de werknemer. De VOB biedt ondersteuning aan bibliotheken bij het streven naar nauwere samenwerking met andere (culturele) organisaties, ook vanuit het perspectief van arbeidsvoorwaarden. In het beleid van de VOB is ook aandacht voor (de nieuwe) vrijwilligers. Daarnaast zijn er vaste punten van aandacht als informatievoorziening over nieuwe regelgeving op het gebied van arbeidsrecht, pensioen, arbeidsomstandigheden en vertegenwoordiging van de branche in lobbyorganisaties als MKB-Nederland. 4.3 Dienstverlening en kennisdeling Op het gebied van dienstverlening en kennisdeling vinden de volgende basisactiviteiten plaats: Onderhandelen over raamcontracten met derden en deze ter beschikking stellen aan leden. Juridische advisering en ondersteuning inzake de CAO OB, arbeidsvoorwaardenregelingen en auteurs- en leenrechtvraagstukken (‘help desk’). (Laten) samenstellen en laten aanbieden van opleidingsprogramma’s op het gebied van werkgeverschap, management en leiderschap in de bibliotheekbranche. Ter beschikking stellen, doorontwikkelen en beheren van een benchmarksysteem / BIS. Bevorderen en mogelijk maken van de uitwisseling van kennis en ervaring op het niveau van management, governance en staffuncties. Informeren van leden over relevante feiten, ontwikkelingen en maatschappelijke trends. Bevorderen en mogelijk maken van collegiale en professionele contacten ten behoeve van visieen opinievorming en het delen van kennis en vaardigheden; (laten) organiseren van excursies, werkbezoeken en conferenties voor leden en hun relaties en die van de branchevereniging. Aanboren van externe financieringsbronnen voor de branche en haar vereniging en met lidinstellingen ontwikkelen van projecten daarvoor.
Speerpunt 3: Benchmarking Doelstelling en resultaat In de ledenraadpleging is kenbaar gemaakt dat behoefte bestaat aan gegevens op basis waarvan bibliotheken elkaar kunnen vergelijken op inhoud (beleid, collectie, prestatie, e.a.) en organisatie en bedrijfsvoering (inkomsten en uitgaven, organisatiekenmerken, financiële kengetallen, e.a.). De VOB wil één zichtbaar benchmark-instrument bieden, dat door de leden zelf is te gebruiken, en dat dient ter versterking van het eigen ondernemerschap en de ontwikkeling van eigen beleid, organisatie en bedrijfsvoering. Het instrument voorziet in een bestaande behoefte aan beschikbaarheid van data ten behoeve van positionering, belangenbehartiging en werkgeverschap en zal niet concurreren met bestaande plannen voor een datawarehouse binnen Stichting Bibliotheek.nl.
Speerpunt 4: Gedifferentieerd aanbod: Ondersteuning lokale belangenbehartiging Doelstelling en resultaat Uit de ledenraadpleging dat in het kader van dit verenigingsbeleidsplan is uitgevoerd, zijn duidelijke verschillen geconstateerd in de behoeften van diverse ledensegmenten. Met name ten aanzien van de ontwikkeling van de branche en de belangenbehartiging dienen deze verschillen zich sterk aan tussen de ledensegmenten ‘kleine kernen bibliotheken’ en ‘stedelijke bibliotheken’. In de planperiode van dit beleidsplan doet de VOB recht aan deze behoeften door de kleine kernenbibliotheken te ondersteunen in het zichtbaar maken van de kleine kernenproblematiek in de agenda van het (lokale) bestuur en het versterken van de regionale belangenbehartiging. Toelichting Versterken van de regionale belangenbehartiging ten behoeve van kleine kernen bibliotheken zal bij voorkeur in samenwerking met de PSO’s worden opgepakt. 11
Speerpunt 5: Gedifferentieerd aanbod: Doorontwikkeling ondernemerschap Doelstelling en resultaat Om recht te doen aan de behoefte van grote stedelijke bibliotheken zal de VOB in de komende planperiode inzetten op de doorontwikkeling van ondernemerschap door innovatie van zakelijke dienstverlening en het ontwikkelen van een eigen (werkgevers)visie op dienst verlening aan het onderwijs. N.B.: De uitvoering van dit beleidsspeerpunt zal plaatsvinden in het kader van de implementatie van de branchestrategie, programma ‘de bibliotheek onderneemt’.
4.4 Verenigingszaken en –beheer Uitvoering van dit verenigingsbeleidsplan heeft consequenties voor de organisatie en financiën van de VOB. Ten eerste zullen de genoemde speerpunten van het verenigingsbureau in de periode 2014 –2017 inzet (verschuiving) van menskracht en middelen vragen. En daarnaast betekent de uitvoering van het beleidsplan dat een beroep wordt gedaan op andere kennis en kunde dan nu binnen het verenigingsbureau beschikbaar is. Naast formatieve verschuivingen vraagt het beleidsplan ook om kwalitatieve verschillen. Uitvoering van de speerpunten vraagt ook nadrukkelijk om flexibiliteit en slagkracht van de vereniging in al haar geledingen (bestuur, commissies / werkgroepen en bureau).
Speerpunt 6: Doorontwikkeling van de vereniging De bureau organisatie van de VOB biedt in de huidige situatie weinig ruimte voor uitvoering van de genoemde speerpunten en actualiteiten en de beoogde vergroting van de slagkracht. De meeste formatie van het bureau is belegd in vaste taken en vaste formatie die voor een groot deel is ingepland voor de vastgelegde verenigingstaken en beheer van de vereniging (ondersteuning bestuur en commissies, administratie, e.a.). Om in te kunnen spelen op actuele onderwerpen en om pro actief, zichtbaar en gezaghebbend te kunnen zijn, is slagkracht en flexibiliteit binnen het verenigingsbureau noodzakelijk. Andere kennis en vaardigheden dienen ontwikkeld te worden. Voor 2013 is in de begroting van de VOB rekening gehouden met ruim 2 miljoen euro aan opbrengsten, bijna volledig opgebouwd uit contributie-inkomsten. Deze opbrengsten worden in 2013 aangewend voor financiering van beheerlasten (eigen personeel, huisvesting, ICT, bestuurskosten, e.a.: ruim 500k) en financiering van activiteiten door eigen personeelsinzet (ca. 600k) en materiële uitgaven (ca. 900k). Een belangrijk deel van de materiële uitgaven ten behoeve van activiteiten hangen samen met langlopende afspraken met derden (met name de CPNB-deelname : 425k op jaarbasis). Deze situatie maakt dat de vereniging nauwelijks de financiële ruimte heeft om in te kunnen spelen op actuele onderwerpen.De begroting van de vereniging ligt grotendeels vast in vaste uitgaven aan personeel, huisvesting en langlopende verplichtingen. In de komende planperiode zal worden gewerkt aan het creëren van financiële speelruimte door het verkennen van andere bekostigingsvormen (bijvoorbeeld retributie en externe co-financiering). Vergroten van de slagkracht van de vereniging stelt ook andere eisen aan de overleg en besluitvormingsstructuur van de vereniging. In de komende planperiode zullen voorstellen worden uitgewerkt en geïmplementeerd voor het stroomlijnen en versnellen van de beleidsprocessen en besluitvorming binnen de vereniging. In concreto zal worden gekeken naar een meer beleidsbepalende en randvoorwaarden scheppende rol van het bestuur, een beleidsprocessen regisserende rol van het bureau en een meer slagvaardige werkstructuur voor het betrekken van de leden bij de beleidsvoorbereiding en -uitvoering. Een sterke vereniging is immers de droom van iedere bestuurder. Kracht vraagt ook om ontwikkeling van het bestuur en de organisatie. Er komt een punt dat strategische en tactische sturing en sturen op uitvoering niet in één hand kunnen blijven.
12
Voor het besturen en professionaliseren van de vereniging is een betrokken bestuur noodzakelijk; het bestuur bestuurt immers namens de leden van de vereniging. Betrokken, maar op gepaste afstand. Actief in het voorbereiden van het beleid, beleidsbepalen en randvoorwaarden scheppen voor de bureauorganisatie en haar regisserende rol en zorgdragend dat de leden het strategisch beleid vaststellen en toezicht kunnen houden. De bestuurder van de ‘vereniging van de toekomst’ verstaat de kunst van het mandateren en binden. Mogelijk zijn aanpassingen van het bestuursreglement en het directiestatuut nodig. Daarnaast zullen bestaande voorstellen voor wijziging van de commissiestructuur worden uitgevoerd.
5 Inzet en kosten De speerpunten vragen een investering in tijd en geld. De uren en kosten zullen, waar mogelijk, worden gefinancierd vanuit de reguliere begrotingen 2014 t/m 2017. Waar dat niet mogelijk is wordt het bestuur gevraagd om op basis van een concreet uitwerkingsplan te besluiten om aanvullende middelen ter beschikking te stellen.
Colofon Tekst Francien van Bohemen, Christine van Oyen, Ap de Vries en Ivan Pouwels (Van Spaendonck Brancheadvies) Redactie Inge van Asperen Ontwerp Comma-S ontwerpers, ’s-Hertogenbosch © Uitgave van de Vereniging van Openbare Bibliotheken Den Haag, 2014
13
