Verbinden van resultaten en talent

HO OF DSTU K 4

Verbinden van resultaten en talent

Stel je even voor dat er een 100% volledige afstemming is tussen de resultaten die een organisatie of een team nastreeft en de talenten van medewerkers. Of anders: de som van de activiteiten die alle medewerkers vanuit hun talenten doen, zorgt ervoor dat alle doelen en resultaten van de organisatie worden gehaald op een excellent niveau. Dat die organisatie een strategie heeft waarvan ze met zekerheid weet dat ze de kwaliteiten in huis heeft om op een excellente manier die strategie te verwezenlijken. Dat is waar wij naar streven.

MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT

Die afstemming nastreven vraagt naar een dubbele beweging. De eerste beweging gaat over het verhogen van zelfkennis van medewerkers en teams met betrekking tot hun talenten, zodat ze meer bewuste keuzes kunnen maken over hoe ze eigen vermogen nog effectiever samen kunnen inzetten. En dat gebeurt op een manier dat het voldoening oplevert, meer energie geeft en dat er minder energie verloren gaat dan voorheen. De tweede beweging gaat over het verwerven van meer inzicht over het werk en heeft tot doel de duidelijkheid en de transparantie te verhogen. Hoe meer duidelijkheid over de te bereiken doelen en aan welke criteria een resultaat moet voldoen, hoe gemakkelijker medewerkers en teams keuzes kunnen maken om aan deze of andere doelstellingen bij te dragen. Ook deze beweging leidt tot een hogere effectiviteit. De combinatie van beide bewegingen leidt dan weer tot een hogere efficiëntie.

124

In dit hoofdstuk gaan we in op hoe teams talent en output met elkaar kunnen verbinden. Eerst gaan we in op de spanning tussen het perspectief van de organisatie en het perspectief van het individu. Vervolgens introduceren we het begrip ‘circulair outputmanagement’ als een manier om die twee perspectieven met elkaar te verbinden. En vervolgens beschrijven we hoe teams in een zestal fasen de output kunnen verhelderen en het werk onder elkaar kunnen verdelen vanuit het talent van elke individuele medewerker. Dit zijn de zes fases: 1 Circulair beschrijven van de output. 2 Kritisch onderzoeken van de output. 3 In dialoog treden met de klant over de output. 4 Optimaliseren van de output. 5 Het werk verdelen in het team op basis van talent. 6 Ruimte geven voor talent door te sturen op resultaten.

De spanning tussen het individuele en het organisatieperspectief Resultaten en talenten met elkaar verbinden, is dat wel mogelijk? Aan de ene kant is er de organisatie die een aantal doelstellingen vooruitschuift en ernaar streeft om resultaten te boeken en haar eigen voortbestaan te verzekeren. Aan de andere kant is er de individuele medewerker die het liefst resultaten wil realiseren vanuit zijn of haar talenten, die wil kiezen hoe hij of zij te werk gaat en op zoek is naar zingeving en voldoening in het werk. Die twee perspectieven met elkaar verbinden is een lastige zaak, want je bent er niet zeker van dat er een goede match is tussen de twee perspectieven. Laat ons even beide perspectieven onderzoeken.

Het organisatieperspectief

Tijdens het laatste decennium zijn organisaties hard aan het werk geweest om manieren te vinden om het bereiken van die resultaten te waarborgen en mensen op zo’n manier aan te sturen en te ondersteunen dat zij het gedrag vertonen dat nodig is om die resultaten te boeken. Een breed scala aan processen helpt daarbij, zoals het bepalen van individuele doelstellingen, het planningsgesprek, het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek. Om de resultaten te verzekeren, investeren organisaties veel middelen in de ontwikkeling van hun medewerkers. Een organisatie heeft er alle belang bij om competente medewerkers aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden, zodat zij haar doelstellingen op een economisch zo efficiënt mogelijke manier kan verwezenlijken.

VERBINDEN VAN RESULTATEN EN TALENT

Organisaties hebben goede bedoelingen met de mensen die ze tewerkstellen. Ze willen een omgeving creëren die in staat is om de missie te realiseren en het eigen voortbestaan te verzekeren. Veel organisaties zijn gericht op groei en profitorganisaties willen graag voldoende winsten boeken om te kunnen investeren en om hun positie op de markt te verstevigen. De economische realiteit is vaak erg hard en het is dan ook belangrijk om de juiste focus te bepalen, slimme plannen te maken en die te realiseren in de praktijk. Om die doelen te bereiken, stelt men mensen te werk, die elk hun deel van het werk doen. Strategische en tactische doelstellingen worden uitgedrukt in operationele, team- en individuele doelstellingen. De dimensie tijd wordt toegevoegd, waardoor er meerjarenplannen, jaarplannen en kwartaaldoelstellingen ontstaan. Het werk wordt vervolgens verdeeld over de verschillende medewerkers, zodat de som van het individuele werk het collectieve werk afdekt. Elke medewerker is voor een deel verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten van de organisatie. Elke medewerker is een deel van de schakel en een organisatie betaalt je een loon omdat je bepaalde doelstellingen realiseert of bepaalde resultaten boekt.

125

Onlangs waren we te gast bij een ingenieursbedrijf. Het bedrijf had ontzettend veel werk verricht op het vlak van competentiemanagement en het was een toonbeeld van hoe je competenties in het werk concreet kunt beschrijven. Daarbij drukten ze de strategische en de operationele doelstellingen van de organisatie uit in competenties van medewerkers. Hoewel het een werk was om duimen en vingers van af te likken, leidde het tot veel onduidelijkheid. Medewerkers moesten bepaalde competenties ontwikkelen en bewijzen, terwijl ze helemaal niet meer inzagen waarom ze dat nu net moesten doen. Door de doelstellingen te verweven met de competenties was er geen onderscheid meer tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’, wat de doelgerichtheid van medewerkers beperkte.

Het individuele perspectief Medewerkers zijn over het algemeen tevreden over hun werkgever, maar ze hebben ook een leven daarbuiten. Ze verwachten meer van hun werk dan slechts het spreekwoordelijke brood op de plank. Het werk is een bron van zingeving; mensen willen betekenisvol werk doen, waar ze plezier aan beleven en voldoening uit halen. Om dat gevoel te krijgen, zoeken ze naar een omgeving waar ze kunnen doen waar ze goed in zijn. Een omgeving waar ze hun talenten kunnen inzetten en waarin het werk beantwoordt aan hun normen en waarden. Ze willen zich best hard inzetten voor de organisatie waar ze deel van uitmaken en zijn daarbij behoorlijk streng voor zichzelf. Ze streven ernaar om goede resultaten te boeken en leggen de lat hoog voor de eigen prestaties. Maar niet ten koste van alles. Een leefbare combinatie van werk en privé wordt steeds belangrijker. Een goede work-life balance is een wezenlijk onderdeel geworden van de kwaliteit van het werk. Steeds meer organisaties maken die combinatie voor hun medewerkers mogelijk door allerlei vormen van tijdskrediet, loopbaanonderbreking, deeltijds werken, thuiswerk enzovoort te organiseren.


Medewerkers willen ook het gevoel hebben dat ze zinvol werk doen en ze halen een deel van hun voldoening uit het inzicht dat hun eigen resultaten de doelstellingen van de organisatie dienen. Transparantie en duidelijkheid verstrekt door de organisatie over het waarom wordt daardoor belangrijker. Maar medewerkers worden ook veel mondiger en willen graag betrokken worden bij het beantwoorden van de ‘waarom’-vraag.

126

Medewerkers zijn ook minder dan de vorige generaties geneigd om zich levenslang te verbinden met één organisatie. Wanneer ze het gevoel hebben hun ei niet kwijt te kunnen in de organisatie, wanneer ze niet het gevoel hebben dat ze zinvol werk doen of zich niet erkend en gewaardeerd weten voor hun bijdrage, stappen ze gemakkelijker dan vroeger over naar een andere organisatie.

Een mooi voorbeeld van het verschil tussen beide perspectieven wordt zichtbaar in de manier waarop loopbanen worden georganiseerd. Veel organisaties ontwerpen loopbaanpaden voor medewerkers in de organisatie. Loopbaanpaden voor leidinggevenden, voor experten en voor projectmanagers. Maar daarin gaan ze vaak voorbij aan het feit dat kenniswerkers hun eigen loopbaan ontwerpen over organisaties heen. Ze denken daarbij telkens na over welke organisatie in welke fase van de loopbaan het beste past bij de passie, het talent en de ambities die ze hebben.

Hoe spanning ontstaat tussen beide perspectieven We zien een toegenomen spanning tussen het perspectief van de organisatie en dat van de individuele medewerker. In profitorganisaties onder druk van de toegenomen wereldwijde concurrentie en het wisselvallige economische klimaat, in non-profit- en social-profitorganisaties doordat samen met schaalvergroting ook de centrale sturing toeneemt. Als een antwoord hierop schieten veel organisaties in een kramp. Uit de angst voor controleverlies gaan ze nog veel meer sturen en controleren. Dat leidt ertoe dat organisaties medewerkers veel meer gaan voorschrijven hoe ze het werk dienen uit te voeren aan de hand van een grote hoeveelheid doelstellingen, regels en procedures. Ze zitten ook veel dichter op het vel van de individuele medewerker door het nauwgezet bewaken van progressie en resultaten. Zo wordt veel meer aandacht besteed aan het kortetermijnperspectief en neemt de intensiteit van bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, planningsgesprekken en feedbackgesprekken toe.

Organisaties willen meer controle op het realiseren van doelstellingen, maar nemen daarbij veel ruimte weg bij de medewerker om zelf te beslissen hoe hij die doelstellingen zal verwezenlijken. Dat gaat ten koste van een stuk werkplezier en voldoening. Terwijl die medewerker zelf steeds meer behoefte heeft om dat werk te doen waarin hij zijn vakmanschap kan laten zien. En een vakman wil de sturing zelf in handen nemen. Het lijkt alsof onder druk van de economische crisis van de voorbije jaren het organisatieperspectief wint aan belang en aandacht, ten koste van het perspectief van de medewerker, waardoor de medewerker steeds minder bewegingsruimte en regelruimte voelt. Steeds meer mensen moeten het werk doen op een manier die niet bij hen past, en dat is weinig motiverend en kost heel veel energie. Het lijkt wel alsof hoe meer druk er op het systeem komt, hoe verder de perspectieven uit elkaar liggen en hoe meer elke partij haar perspectief probeert de verdedigen. Elk initiatief vanuit het perspectief van de organisatie lijkt wel het perspectief van de medewerker te verdrukken en vice versa.


De hogescholen zijn een goed voorbeeld hiervan. Door de schaalvergroting, het externe toezicht op de werking van het hoger onderwijs, de toegenomen mondigheid van de studenten en dus ook een hoger risico op het juridisch aanvechten van examenresultaten, en door de angst voor een slecht imago in de pers ontstaat een hoge druk op de organisatie. Het aantal managers in het hoger onderwijs is drastisch toegenomen. En docenten klagen over de regelzucht, de toename van interne controlemechanismen en het vele papierwerk.

127

Je zou het spanningsveld kunnen overbruggen door te kiezen voor één perspectief en de gevolgen daarvan te dragen en er verantwoordelijkheid voor te nemen. Het effect van het eenzijdig kiezen voor het perspectief van de organisatie leidt ertoe dat medewerkers steeds meer vervreemden van hun werk omdat ze het gevoel hebben dat alles wordt voorgeschreven. Ze kunnen hun eigenheid niet meer kwijt in het werk, ze ervaren nauwelijks ruimte om het werk te doen dat aansluit bij het eigen talent. Dat leidt tot energieverlies en verhoogt de kans op burn-out. Als resultaten eenzijdig van bovenaf worden bepaald, heeft dat een verlammend effect heeft op medewerkers en op de innovatiekracht van de organisatie. Eenzijdig kiezen voor het perspectief van de medewerker zou kunnen betekenen dat er geen vooraf bepaalde individuele doelstellingen zijn. Dat zou ertoe kunnen leiden dat er een wildgroei ontstaat in de initiatieven die medewerkers nemen vanuit hun eigen talent, op een manier dat het niet meer mogelijk wordt om die veelheid van individuele acties te verbinden met de organisatiedoelen.

De spanning tussen beide perspectieven overstijgen Een perspectief dat dit spanningsveld kan overstijgen is een perspectief dat enerzijds beantwoordt aan de verzuchtingen en de bezorgdheden van organisaties, en anderzijds oog heeft voor de talenten van medewerkers. Een perspectief dat medewerkers ruimte biedt om hun werk zelf vorm te geven, zodat ze energie en voldoening halen uit het werk en groeien in hun vakmanschap. Niet of-of maar en-en. De sleutel voor dit perspectief ligt in het maken van een cruciaal onderscheid in het aansturen van een organisatie. Een onderscheid tussen het ‘wat’ (doelen, resultaten, doelstellingen...) en het ‘hoe’ (rollen, aanpak, werkmethode...). Of anders: mensen aansturen op resultaten, niet op hoe ze het werk moeten doen. Voor dat laatste ondersteunen we hen bij de ontwikkeling van hun talenten. We noemen dit circulair outputmanagement.

Talent en output verbinden door circulair outputmanagement


Wat is circulair outputmanagement?

128

Circulair outputmanagement is een relationele praktijk waarin een medewerker zich wederkerig verbindt met zijn klanten: hoe kan ik vanuit mijn talent ten dienste staan van de klant, en wat kan de klant voor mij betekenen?

We beschrijven hieronder het proces in zes fasen dat leidt tot het formuleren van een heldere output voor het team, op zo’n manier dat ieder vanuit zijn talent een rol kan innemen zodat het team als geheel de beoogde resultaten realiseert, met tevreden klanten en tevreden medewerkers.


Bij circulair outputmanagement hanteren we de volgende uitgangspunten. We zien het beschrijven van output als een relationeel proces. Zowel in een productie- als in een dienstenomgeving kun je elke activiteit omschrijven als iets wat je voor iemand anders doet. De relatie tussen diegene die iets produceert of een dienst levert en de ontvanger daarvan staat centraal. We noemen de ontvanger van de dienst of een product de klant. Bij het formuleren van output gaan we ervan uit dat je als individu en als team alleen maar verantwoordelijk bent voor de klanten aan wie je als individu of team rechtstreeks diensten of producten aflevert. Output die wordt geformuleerd als een resultaat van een relationeel proces omschrijft die output waarover zowel de medewerker als de klant tevreden zijn. Output is pas zinvol geformuleerd als zowel diegene die diensten of producten levert als diegene die ze ontvangt op een eenvoudige manier feedback kan vragen of geven over de kwaliteit van en de tevredenheid over die output. De relatie tussen de leverancier en de klant is circulair of wederzijds. De leverancier is erop gericht om diensten of producten af te leveren die leiden tot tevredenheid van de klant. En tegelijk heeft de leverancier ook verwachtingen ten aanzien van de klant. Daarmee keert de relatie ook om. Wat kan de klant doen om ervoor te zorgen dat ik betere resultaten kan afleveren? Op welke manier kan de klant mij helpen om nog meer zinvol werk te leveren? Feedback haal je in de eerste plaats bij je klant en niet bij je leidinggevende. Ook dit proces is wederzijds. Als je stuurt op resultaten is het aan de klanten, de afnemers van diensten of producten, om feedback te geven over het resultaat. En aangezien je er niet zomaar van kunt uitgaan dat die klant die feedback zal geven, is het de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf om actief feedback te gaan zoeken. Het is de rol van de leidinggevende om dat feedbackzoekende gedrag te stimuleren en daar een grondhouding van te maken. Als medewerker ben je er verantwoordelijk voor om op elk moment te kunnen aantonen hoe het staat met de output en de resultaten waarmee je je hebt verbonden. Als medewerker moet je eigenlijk veel beter weten hoe het met je resultaten staat dan je leidinggevende. Er ontstaat een krachtig team als medewerkers met elkaar in gesprek gaan over hoe ze elk vanuit hun eigen talent een rol kunnen innemen die ervoor zorgt dat talent en output op de best mogelijke manier met elkaar worden verbonden. De rol van de leidinggevende verschuift van een leidinggevende die vanuit de traditie wordt gezien als een expert in hoe mensen het werken dienen te doen, naar een regisseur die het proces begeleidt waarin output wordt vastgelegd. Die regisseur faciliteert en ondersteunt de dialoog met de klanten en coacht medewerkers in hoe ze vanuit hun talent de beoogde output of resultaten kunnen realiseren. En hij gaat op zoek naar hoe elke teamlid maximaal vanuit zijn of haar talent een rol kan opnemen gericht op de resultaten die het team nastreeft.

129

FASE 1. Beschrijven van de output in vijf stappen De eerste fase van dit proces betreft het beschrijven van de resultaten die behaald dienen te worden. Een goed beschreven outputdoelstelling zegt ondubbelzinnig welk resultaat bereikt moet worden, terwijl het daarbij maximale ruimte behoudt voor het team of de individuele medewerker om zelf te beslissen hoe die dat resultaat zal bereiken. We zien het beschrijven van output als een relationeel proces. De meesten onder ons werken in een dienstensector, maar ook in een productieomgeving geldt dit: alles wat je doet, doe je voor iemand anders. Er is dus sprake van een zekere relatie tussen jou en diegene aan wie je je werk oplevert. Jullie moeten het beiden eens zijn over wat het resultaat moet zijn van de werkzaamheden en aan welke criteria dat resultaat moet voldoen. Om te komen tot een outputbeschrijving waarover zowel jijzelf als jouw klanten tevreden zijn, kun je een aantal stappen doorlopen. Het doel van deze stappen is om een duidelijke, volledige en transparante beschrijving te hebben van de resultaten die jij als individu, jullie als team of organisatie willen behalen.

Stap 1: wie ben ik?


Deze filosofische vraag is eerder praktisch bedoeld. Je kunt immers de output beschrijven voor een organisatie, maar evengoed voor een departement, een dienst, een team of een individu. Eerst kies je wie centraal staat en je zorgt ervoor dat alle betrokkenen van die ‘ik’ om de tafel zitten.

130

IK

Stap 2: wie zijn mijn klanten? Het woord ‘klant’ is voor velen op het eerste gezicht een vreemde woordkeuze. Een HR-team bijvoorbeeld heeft op het eerste gezicht niet het gevoel dat zij met klanten werkt. Ze zoekt immers naar partnerschappen en ziet zichzelf als ondersteuner van andere, interne diensten. Ook de interne afdelingen, leidinggevenden en andere partners met wie je samenwerkt, zijn echter klanten. Zij verwachten van jou dat je iets doet of iets oplevert en zij zijn diegenen die erover zullen beslissen of datgene wat jij oplevert wel goed genoeg is. Er is dus in een partnerschap ook sprake van een relatie waarin je beiden zowel klant als leverancier van elkaar bent. Zij het dan wel een ‘interne klant’.

Wie zijn mijn klanten?

Klanten zijn diegenen met wie je rechtstreeks contact hebt. Met wie je afspreekt wat het resultaat is waar je naartoe werkt en waar je naartoe stapt om te horen of het resultaat aan de verwachtingen voldoet. Die klant van jou heeft zelf ook klanten. Als je in een organisatie werkt, waarbij je iets doet voor een (interne) klant die vervolgens zelf voor een eindklant iets betekent, dan is die eindklant geen klant van jou. Je kunt geen verantwoordelijkheid nemen voor de klanten van iemand anders, omdat je weinig rechtstreekse invloed hebt op wat jouw klant ten aanzien van die eindklant doet. Vergeet niet dat je collega’s, je medewerkers en je leidinggevende ook klanten van je zijn. Ook zij hebben een aantal verwachtingen ten aanzien van jou en zij zullen bepalen wanneer ze


IK

131

daarover tevreden zijn. Evengoed ben jij een klant van hen en zal jij ook jouw verwachtingen en criteria ten aanzien van hen kunnen expliciteren. Als jij als individu centraal staat, kan het zinvol zijn om ook jezelf en je gezin als klant op te nemen. Binnen het geheel van activiteiten die jij op een dag doet, spelen ook zij immers een belangrijke rol. De output beschrijven die je ten aanzien van hen wil bereiken, helpt om in het geheel van activiteiten op zoek te gaan naar een goede work-life balance. Kijk ook of je bepaalde klanten kunt clusteren tot een soort klantengroep. Als je in wezen voor die klanten dezelfde diensten levert, werkt het handig om ze te clusteren in een groep en ze te beschouwen als één klant. Idealiter heb je maximaal zeven onderscheiden klanten. Stel je ook steeds de vraag: ‘Is dit wel een klant van mij?’ Niet elke klant is wel een klant en niet alles wat je doet is echt voor een klant. Met andere woorden, soms ben je zelf de klant en vraagt jouw leverancier het een en ander van je. De juridische dienst van een organisatie besteedt al een half jaar een halve fulltime equivalent aan het maken van een functionele analyse van de processen van de dienst. Die analyse wordt gemaakt op verzoek van de IT-afdeling. Maar wie is hier nu de klant? De juridische dienst heeft immers de IT-afdeling in de arm genomen om een digitaal systeem op te zetten waarmee dossiers gemakkelijker en sneller beheerd kunnen worden. In se is dus de juridische dienst zelf de klant en de IT-afdeling de leverancier. Toch betekent dit project een grote investering door de juridische dienst, omdat die zelf de functionele analyse moet maken. Op zulke momenten, waarbij het werk dat je voor leveranciers doet, zo aanzienlijk wordt, kan het zinvol zijn om ook ‘leveranciers’ op te nemen als een klant. Hoewel het niet echt een ‘klant’ is, wordt deze tijdsbesteding wel mee opgenomen in het totale overzicht. Zo wordt de hoeveelheid werk die erin gestoken wordt, in verhouding tot het geheel, meteen heel transparant.


Stap 3: welke diensten lever ik aan die klant?

132

In deze stap zoomen we in op elke klant apart. Wat doe je allemaal voor die klant? Voor sommige klanten doe je weinig, voor anderen doe je veel. Het kan handig zijn om je agenda van de afgelopen maand erbij te nemen en alle activiteiten die je in die maand uitvoerde, als diensten te beschrijven bij specifieke klanten. Totdat je het gevoel hebt dat alles wat je als individu of als team doet in het overzicht een plaats heeft.

Welke diensten lever ik aan die klanten? Wie zijn mijn klanten?

IK

Het is niet handig om deeltaken te beschrijven, wel om die te clusteren tot diensten:

Deeltaken

e-mails lezen e-mails beantwoorden afspraak plannen zaaltje boeken telefoneren gasten te woord staan koffiezetten en serveren gasten ontvangen de persoon met wie de afspraak is opbellen

Agendabeheer

Ontvangst van gasten

Op het moment dat je merkt dat je aan verschillende klanten exact dezelfde diensten levert (bv. aan de directeurs van vestiging A en aan de directeurs van vestiging B), is het verstandig om de directeurs van beide vestigingen als één klant op te nemen in het overzicht. Pragmatiek en eenvoud staan voorop!


Dienst

133

Stap 4: wanneer is die klant daar tevreden over? Zodra je weet voor wie je je elke dag inzet en een volledig overzicht hebt gemaakt van wat je voor die klanten allemaal doet, komt de volgende stap. Namelijk het inschatten van de criteria die de klant hanteert om te beslissen of het resultaat goed is of niet. ‘Klant (A) is tevreden over dienst (X) als...’ Als je de resultaten en de criteria daarvoor beschrijft, is het belangrijk om steeds te beschrijven wat het moet opleveren.36

Het resultaat is niet

Het resultaat is wel

dat medewerkers meer vanuit hun talenten werken

dat de veerkracht, de betrokkenheid en het werkplezier van de medewerkers gestegen is

dat leidinggevende informatie en advies krijgen

dat leidinggevenden voldoende geadviseerd en geïnformeerd zijn om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen

dat restaurantgasten geen honger meer hebben

dat restaurantgasten een aangename avond hebben beleefd en het gevoel hebben dat ze lekker gegeten hebben

Wanneer zijn die klanten tevreden over mijn diensten?


Welke diensten lever ik aan die klanten?

134

Wie zijn mijn klanten?

IK

Het is belangrijk dat zowel de klant als de leverancier hetzelfde begrijpen onder de outputdoelstellingen, dat ze hetzelfde beeld hebben over wat het resultaat dan moet zijn. En daar is afstemming en dialoog voor nodig. Anders praat je naast elkaar en hanteer je verschillende criteria. De kok van het restaurant zal zich misschien afvragen of mensen genoeg gegeten hebben, of de porties groot genoeg waren, terwijl de klanten zich daar niet om bekommeren. Zij willen gewoon een fijne avond besteden en lekker eten. De grootte van de porties kan, maar hoeft daarbij geen rol te spelen. De leidinggevende van het team kan het gevoel hebben dat HR van hem verwacht dat hij zijn mensen meer taken geeft op basis van hun talenten en hen daarop aanstuurt. Terwijl HR verwacht dat de leidinggevende initiatieven neemt om de veerkracht, de betrokkenheid en het werkplezier van mensen te verhogen. De medewerker van de boekhouding mailt als bijlage alle omzendbrieven en wetsartikelen door naar de leidinggevende van het bedrijf met de bedoeling hem goed te informeren over een aantal zaken. In het mailtje zelf geeft hij een aantal adviezen mee. De medewerker werkt heel hard om alles door te nemen, in een overzicht te gieten en door te mailen. De leidinggevende zit echter helemaal niet te wachten op de vele e-mails. Hij wil vooral dat iemand aan zijn mouw trekt als er een belangrijke wijziging is waarmee hij op korte of lange termijn rekening moet houden bij het nemen van beslissingen.

Hoe SMART moeten doelstellingen zijn? Wat vooropstaat is duidelijkheid: begrijpen diegene die de doelstelling uitschrijft en diegene die ze moet verwezenlijken de doelstelling op dezelfde manier en hebben ze beiden het gevoel dat de doelstelling realistisch is? Dan is het eigenlijk al specifiek genoeg. Als een doelstelling ook echt zal worden gemeten en als het belangrijk is dat die gemeten wordt, is het belangrijk om ze ook meetbaar te beschrijven. Als dat niet zo is, hoeft ze misschien helemaal niet meetbaar beschreven te zijn. Opnieuw staan eenvoud, pragmatiek en duidelijkheid hier voorop.


In de eerste stap is het handig om de criteria eerst in bullets te inventariseren. In de volgende stap is het wenselijk om de doelstellingen in ‘volzinnen’ om te zetten. Maar niet alles, om pragmatische redenen. Heel wat organisaties hebben de laatste jaren veel tijd geïnvesteerd in het beschrijven van SMART-doelstellingen, doelstellingen die specifiek, meetbaar, haalbaar, resultaatgericht en tijdsgebonden zijn. Dat is natuurlijk prima, alleen leidde het gebrek aan pragmatiek ertoe dat veel organisaties het halverwege de werkzaamheden voor bekeken hielden. Bij andere resulteerde het werk in lange, uitgebreide lijsten met doelstellingen, waarbij de individuele medewerker op den duur zelf niet meer wist welke doelstellingen hij diende na te streven, laat staan dat de leidinggevende dat kan bijhouden voor twintig medewerkers. Waarna al dat werk in de kast belandde...

135

Stap 5: wat verwacht ik van mijn klant? Aangezien de relatie met de klant een relatie is, is ze ook wederkerig. Als jij iets moet opleveren dat aan bepaalde eisen moet voldoen, dan kan het zijn dat je daarvoor ook iets nodig hebt van die klant. Je bent dus zelf ook een klant van je klant en zo wordt de klantenrelatie een circulaire relatie. Je spreekt samen af wat de criteria zijn die worden gehanteerd bij het evalueren van het resultaat. Bovendien erken je dat je moet samenwerken om dat resultaat te bereiken en dat de klant niet zomaar alles bij de leverancier kan leggen. Het boeken van resultaten is een relationeel en circulair samenwerkingsproces. Het circulaire zit hem in deze vraag: ‘Wat heb ik nodig van mijn klant opdat ik hem het resultaat kan opleveren dat hij verwacht?’ Een voorbeeld:

Wie ben ik?

HR business partner

Wie is mijn klant?

Leidinggevenden in de organisatie

Welke dienst lever ik aan die klant?

Begeleiding van medewerkers die met een burn-out kampen

Wanneer is die klant tevreden over de dienst?

•


•

136

Wat verwacht ik van mijn klant?

•

•

medewerkers vinden snel weer aansluiting bij het werk leidinggevende voelt zich ondersteund om om te gaan met medewerkers met een burn-out

leidinggevende volgt training rond omgaan met burn-outmedewerkers en kan signalen herkennen en ondersteuning geven leidinggevende geeft tijdig te verstaan wanneer hij tekenen van burn-out opmerkt bij een medewerker

Het circulaire zit ook in de vraag: ‘Wat kan de klant voor mij betekenen zodat wij door hem worden geholpen om onze resultaten ook in de toekomst nog beter te bereiken?’

Wat verwacht ik van mijn klanten? Wanneer zijn die klanten tevreden over mijn diensten? Welke diensten lever ik aan die klanten? Wie zijn mijn klanten?

IK

Het is belangrijk dat ‘leveranciers’ met hun ‘klanten’ in dialoog gaan over diensten die ze aan elkaar leveren en de criteria die ertoe leiden dat het resultaat goed is. Wij zien outputmanagement als een relationele praktijk met een circulaire wederkerigheid. Daarom doopten we dit model het ‘circulair outputmanagement’.


Als adviseur in een adviesbureau werk je voor een klant. Je wil dat de klant tevreden is over het geleverde werk. Maar de klant kan ook voor het adviesbureau heel veel betekenen. Hij ziet misschien nog mogelijkheden om het adviesbureau in te benutten. Hij kan anderen in de organisatie warm maken om ook met hen te werken. En hij kan collega’s uit andere organisaties op een enthousiaste manier vertellen over de ervaringen in een adviestraject zodat er nieuwe contacten en opdrachten uit voortvloeien. Ook dat is een circulaire ervaring.

137

FASE 2. Kritisch onderzoeken van de output De vorige stap leverde een overzicht op van alle resultaten die je als individu, als team of als organisatie vandaag aan je klanten levert en aan welke criteria die volgens jou moeten voldoen. Volgens jou, want het overzicht werd nog niet afgetoetst met de klant. We werken dus nog steeds op basis van assumpties. Naar de klant toe stappen doen we in de volgende stap, maar dit is al een goed moment om het geheel aan een kritische blik te onderwerpen.

Wat kun je hier nu al mee? Ook als je de oefening hier al stopt, kun je er al heel wat mee. Het in kaart brengen van de output levert al heel wat inzichten op en biedt al een interessante basis voor dialoog binnen het team, de organisatie...

Inzicht en transparantie in wat je eigenlijk doet Wanneer de outputdoelstellingen van bijvoorbeeld een team in een overzicht gezet zijn, heb je een volledig overzicht van alle werkzaamheden van het team voor je. Je kunt enerzijds gemakkelijk inschatten of alle klanten en alle verwachte resultaten afgedekt zijn. Vaak weten collega’s ook niet zo goed van elkaar wie waar mee bezig is. Door dit soort oefeningen als team te doen, leren medewerkers ook heel veel van elkaar en krijgen ze inzicht in elkaars werkcontext, takenpakket en bezigheden.

Objectiveren van de werkdruk Aan de andere kant geeft het ook inzicht in de taakverdeling binnen het team: wie is waar mee bezig en hoe uitgebreid is het takenpakket? Veel teams lijden onder een grote werkdruk, maar kunnen niet altijd goed vastpakken wat het takenpakket dan wel inhoudt, waar ze die druk door ervaren en wat ze eraan zouden kunnen doen. Door transparantie in het takenpakket te brengen, ligt er materiaal op tafel waarover het team in dialoog kan gaan.

Communiceren over je dienstverlening


Hoe beter je zelf weet wat je doet, hoe gemakkelijker je erover kunt communiceren naar je klanten, of die nu extern of intern zijn. Je kunt duidelijk maken op welke behoeften jij een antwoord kunt bieden en je kunt gemakkelijker communiceren over welke diensten je aanbiedt en wat men daarvan kan verwachten.

138

Niet alleen voor ‘marketingdoeleinden’ is dat interessant, maar ook om proactief een correct beeld van je eigen dienst neer te zetten. Als je daar zelf geen beeld van geeft, creëren je klanten er voor zichzelf een. En dan krijg je vervelende verhalen, mythes en vragen, zoals een leidinggevende in een organisatie onlangs tijdens een ontmoeting vroeg: ‘Die HR-afdeling bij ons, die zijn altijd druk bezig en hebben voor niets tijd, maar ik zie daar nooit iets van. Wat doen die eigenlijk?’

Kijken met een zelfkritische bril Met een overzicht van wat je allemaal doet en wat dat moet opleveren, weet je al heel wat. Je wordt echter slimmer als je die informatie ook kunt gebruiken om proactief keuzes mee te gaan maken. Dat kan door het overzicht te verrijken met nog andere informatie, zoals het aanbrengen van reliëf en de afweging maken of het sop de kolen wel waard is.

Wat zijn onze kerntaken? Een eerste slag die je kunt slaan is reliëf aan te brengen in het overzicht met betrekking tot meerwaarde. Welke diensten en criteria leveren veel meerwaarde op voor de organisatie en voor de klant, en welke weinig? Wat zijn diensten waarmee we werkelijk het verschil maken en wat niet? Wat zijn kritische diensten, dan wel als wij er niet zouden zijn, zou de uitkomst voor de organisatie wezenlijk anders zijn? Een andere manier om tot die kerntaken te komen, is te beginnen vanaf een leeg blad en in volgorde de taken (diensten) op te schrijven die tot het minimum behoren tot die die tot het maximum behoren. Je kunt dat ook omgekeerd doen en nagaan: ‘Als we 20% zouden moeten besparen, welke taken zouden we dan eerst moeten schrappen, welke het laatst?’ We zien regelmatig dat teams evenveel moeite, energie en nauwkeurigheid steken in taken die minder belangrijk zijn, dan in hun kerntaken. Je krijgt nog meer transparantie en diepte door daar heel scherp in te zijn: wat zijn onze kerntaken en wat niet en waar richten we dus onze aandacht eerst op? Het reliëf dat zo je krijgt, kun je ook visueel maken in het overzicht dat je ontwikkelde. Wij kiezen er altijd voor om deze oefening in dialoog te doen, ofwel met het hele team, ofwel met een representatieve groep.

Als de organisatie strategische doelstellingen opmaakt, of de context stelt bepaalde eisen, dan hebben die al of niet een impact op de dienstverlening die je uitvoert (meer of minder diensten verlenen) of de criteria waaraan die diensten moeten voldoen (meer, minder, korter, sneller...). In het overzicht dat je maakte, kun je elk van die doelstellingen en factoren een plaats geven. Als je hiervoor bijvoorbeeld een mindmap gebruikt, kun je die criteria of diensten die door strategische documenten geïmpacteerd zijn, aanduiden met icoontjes. In één oogopslag heb je zo een integratie van de strategie in de resultaten die je als team moet bereiken. Bovendien kun je als leidinggevende of als team natuurlijk ook zelf punten formuleren waar je de komende periode aandacht aan wil besteden. Ook die kun je visueel doen uitspringen in het overzicht. Door dat telkens in het hele overzicht te doen, zie je ook gemakkelijker de samenhang tussen verschillende onderdelen. Je kunt niet overal ‘meer’ van doen, zonder op een andere plaats wat ‘minder’ te doen, tenzij je er natuurlijk in slaagt om het ‘anders’ te doen.


Focus leggen

139

De kosten en baten van het werk kritisch bekijken Het overzicht maakt het ook gemakkelijker om het met elkaar te hebben over de inhoud van het takenpakket. Als er bijvoorbeeld veel tijd en mankracht gaat naar taken die eigenlijk niet zo belangrijk zijn voor de klant, kun je je de vraag stellen of dat logisch en gewenst is en of er misschien alternatieven zijn. We zien regelmatig dat teams en organisaties er in de loop van de tijd steeds meer taken hebben bijgenomen. Zelden is daarvoor iets anders geschrapt. Maar ook de aard en de hoeveelheid van het werk veranderen wezenlijk. Bovendien blijven veel teams taken uitvoeren die ooit heel relevant waren, maar ondertussen veel aan relevantie hebben ingeboet. Het is goed om daar kritisch naar te kijken en je de vraag te stellen of sommige van die taken niet gewoon kunnen worden afgebouwd of gestopt. Een team dat we begeleidden, was deel van een grote organisatie met een hoofdkantoor en heel wat satellietkantoren. Een van hun taken was dossiers voorbereiden die naar de overheid moeten worden doorgestuurd. De satellietkantoren deden het grootste deel van het werk, stuurden het dossier digitaal door naar het hoofdkantoor. Daar werd het afgeprint, gecheckt en opgestuurd naar de overheid. Bij het in kaart brengen van de doelstellingen constateerden ze dat dit intensief werk was, waarmee ze weinig meerwaarde creëerden en waarin ze toch veel tijd en energie stopten. De vraag rees: ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ De eerste, verwachte, reactie was ‘Omdat dat zo moet van de overheid.’ Waarop het team naar die overheid is gestapt en heeft verkregen dat de satellietkantoren rechtstreeks en digitaal de dossiers mochten doorsturen. En bij problemen of onvolledigheden werd contact opgenomen met het hoofdkantoor. Weer tijd die vrijkwam om te gebruiken voor zaken die er meer toe doen.

Energielekken opsporen


Het is opvallend dat mensen gemakkelijk kunnen aanduiden wat de taken en resultaten zijn waar ze energie van krijgen en wat die dingen zijn waar ze energie aan verliezen. Vooral dat laatste lijkt gemakkelijk te vinden. Het kan dan gaan over banalere zaken zoals het verslag van een vergadering maken, twintig keer dezelfde uitleg over loopbaanonderbreking moeten geven... Vaak gaat het ook over minder banale zaken zoals werken met lastige klanten of het gevoel van een ‘vergadercultuur’ te hebben die weinig zoden aan de dijk brengt.

140

Een eerste vraag is boeiend om hier te stellen: hoe kunnen we de doelstellingen en de resultaten zo aanpassen of formuleren, dat de klant er tevreden mee is en wij er energie door ervaren? Niet alleen de doelstelling zelf en de taakinhoud daarbij bepaalt het energieniveau, maar ook de manier waarop die doelstelling wordt gepercipieerd. Bovendien zijn medewerkers vaak zelf ambitieuzer dan de doelstelling. Door de dialoog aan te gaan over de doelstelling en de mate waarin die energie doet opborrelen bij het team, kunnen die doelstellingen geboetseerd worden tot meer energiegevende doelstellingen. Een tweede interessante vraag is: ‘Hoe kunnen we energielekken stoppen?’ Hierna volgt een voorbeeld.

In een IT-team van een grote organisatie moet elke medewerker bijhouden waaraan hij of zij de werktijd besteedt. Een ingenieus systeem met Excel-tabellen is daarvoor uitgedokterd en iedereen houdt tot op het kwartier bij wat hij doet. Tijdens een outputoefening kwamen we erop uit dat die tijdsregistratie veel energie uit het werk weghaalt. Men was het er helemaal mee eens dat je je arbeidstijd moet kunnen verantwoorden, maar de manier waarop vond men ongepast. Door de tijd altijd te moeten registreren, hadden de medewerkers het gevoel alsof hun leidinggevende hen wantrouwde en dat ze het gevoel van autonomie helemaal kwijt waren. Wanneer ze langer overlegden dan gepland, kregen ze een schuldgevoel en ze hadden het gevoel dat iedereen hun doen en laten volgde. Bovendien kostte de tijdsregistratie veel tijd en gaf men te kennen dat niemand daarna nog naar die tabellen kijkt, wat de leidinggevende vervolgens moest toegeven. De volgende dag was de tijdsregistratie afgeschaft en werd ‘vertrouwen’ naar voren geschoven als een van de belangrijkste waarden in het team.

FASE 3. Dialoog met de klant Met het geoptimaliseerde outputoverzicht ben je helemaal klaar om naar de klant te stappen. Tot nu toe hebben we gewerkt op basis van wat je zelf denkt dat de klant hanteert aan verwachtingen en criteria. Nu is het goed om met die klant af te stemmen of het overzicht van diensten wel klopt, volledig is en beantwoordt aan de verwachtingen van de klant.

Bij een van onze klanten hebben we een team ontmoet waarbinnen een volledig subteam van drie voltijdsequivalenten zich bekommerde over fraudebestrijding. Dat team ging ervan uit dat de overheid (hun klant) dat van hen verwachtte. Bij het voorleggen van het overzicht van de dienstverlening bleek echter dat de overheid dat niet van de organisatie verwachtte en zelf intensief aan fraudebestrijding deed. Het team was dus (dubbel) werk aan het doen, zonder dat het daar eigenlijk een klant voor had. Als je niet in die valkuil trapt, duikt er een andere valkuil op. Namelijk dat je de lat voor jezelf veel hoger legt dan wat de klant van je verwacht. Als je eerst zelf een voorstel maakt waaruit blijkt dat jouw lat veel hoger ligt dan die van de klant, zal de klant ongetwijfeld instemmen met jouw criteria. Dan haal je wel een hoge kwaliteit van dienstverlening, maar die gaat ten koste van de efficiëntie. Als je met andere woorden toch zelf eerst een inschatting van de criteria wil maken vooraleer je daarmee naar je klant stapt, bedenk dan wat volgens jullie het minimum


Een mogelijke valkuil is dat die inschatting eenzijdig gebeurt, zonder overleg met die klant. Toch is het een oefening die niet goed kan gebeuren zonder dat daarover overleg met de klant wordt gepleegd. Je hebt immers een relatie met die klant en het is in het belang van beide partijen dat de dienstverlening van hoge kwaliteit is en bovendien zo efficiënt mogelijk gebeurt. Veel teams laten het na om hierover met hun klanten in dialoog te gaan. Het valt echter regelmatig voor dat een team een aantal diensten (nog) niet opneemt, terwijl de klant dat wel verwacht, met alle klantenfrustraties van dien. Het valt evenzeer voor dat een team bepaalde taken op zich neemt, waar de klant niet op zit te wachten of zich zelfs niet bewust van is.

141

is waarmee de klant tevreden is en geef ruimte aan de klant in de dialoog om die minimumcriteria op te trekken. Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat jijzelf als dienst of als team aan hogere kwaliteitsnormen wil werken dan dat de klant verwacht. Ook dat kun je bespreekbaar maken in de dialoog, waarbij je de klant misschien wel kunt overtuigen van die hogere maatstaf. Deze dialoog met de klant is niet altijd even eenvoudig, zeker als je in dialoog wil gaan met de klanten van een grote kledingwinkel, een restaurant of luisteraars van een radiostation. Een veelgebruikte manier om dat toch te doen, is gebruik te maken van tevredenheidsenquêtes of iets soortgelijks. De moeilijkheid hier is dat je eigenlijk eerst zelf de criteria bepaalt en daarna aan de klanten vraagt hoe ze er zich toe verhouden, wat ze ervan vinden. Op basis van de antwoorden kun je inschatten hoe tevreden ze zijn, maar niet altijd wat hen echt uitermate tevreden zou maken. Misschien vinden ze wat je doet wel oké, maar verwachten ze helemaal andere diensten? Om de dialoog aan te gaan is participatie het kernwoord. Nodig een representatieve groep van je klanten uit en ga met hen in dialoog over de criteria en hun verwachtingen met betrekking tot het soort dienstverlening en de kwaliteitscriteria.

FASE 4. Optimaliseren van de output: welke kansen liggen er nog? Na de dialoog met de (huidige) klanten heb je een realistischer beeld van de resultaten die de klant van je verwacht voor je. Dat is weliswaar maar één kant van de zaak. Het is bijvoorbeeld niet omdat de klant iets van je verwacht, dat je dat daarom ook moet aanbieden. En het is niet omdat er geen vraag ligt van een klant, dat je toch kunt overwegen om een bepaalde dienst aan te bieden.


In deze stap willen we de doelstellingen concreter uitschrijven. We voegen ook een ander criterium toe, wat je ‘goesting’ (zin, plezier) zou kunnen noemen. Als je diensten moet leveren tegen je zin, dingen moet doen waar je echt niet goed in bent en die je niet graag doet, dan is de kans klein dat de output van hoge kwaliteit zal zijn. Een outputdoelstelling is volgens ons goed beschreven als de diegene die ze moet behalen het gevoel heeft dat hij de ruimte heeft om zelf in te vullen hoe die doelstelling te behalen én enthousiast wordt van de doelstelling zelf. Een doelstelling waarbij je niet echt warm loopt van het resultaat dat nagestreefd wordt, is een slechte doelstelling. Ook als je het gevoel hebt dat anderen voor jou beschrijven hoe je het moet doen, en zelf een te beperkte ruimte tot invulling ervaart, is het geen goede doelstelling.

142

Het perspectief van ‘goesting’ of ‘werkplezier’ naast deze doelstellingen leggen, brengt een nieuwe dimensie in op basis waarvan je keuzes kunt maken om bepaalde diensten wel of niet aan te bieden aan de klanten, of je dienstenpakket uit te breiden.

Je hebt meer te bieden dan je denkt Een eerste uitbreiding heeft te maken met de eerste stap: ‘Wie ben ik?’ Je hebt namelijk meer te bieden dan je denkt. Door een talentoefening te doen met het hele team worden de kwaliteiten van de medewerkers en de kwaliteiten op het teamniveau snel duidelijk. Dat is een goed vertrekpunt om na te denken over de vraag ‘Wat hebben wij vanuit onze talenten te bieden?’ – even los van bestaande klanten, diensten enzovoort. Vanuit dit bewustzijn van de eigen kwaliteiten kun je een opsomming maken van de diensten die je zou kunnen aanbieden, ongeacht de klant. De wereld verandert immers in een razendsnel tempo, dus wat gisteren niet relevant was aan dienstverlening, is dat misschien vandaag wel. Het hoeft zelfs niet zo te zijn dat elke medewerker van het hele team die dienst kan of zou moeten aanbieden. Bepaalde diensten kunnen ook ontstaan vanuit de talenten van een van de teamleden, bijvoorbeeld een medewerker met veel communicatieve talenten die veel zin heeft om een digitale nieuwsbrief als dienst aan te bieden. Een van onze klanten heeft een interne dienst, die veranderingsprocessen binnen de organisatie begeleidt. Tijdens een talentoefening werd zichtbaar dat het team ook veel potentiële kwaliteiten heeft op het vlak van vorming geven en coaching. Door dit bewustzijn is een nieuwe dienstverlening ontstaan. De medewerkers begeleiden niet alleen zelf veranderprocessen, maar ze geven nu ook interne opleidingen in verandervaardigheden en coachen anderen binnen de organisatie die binnen hun eigen dienst of departement veranderprocessen begeleiden.

Nieuwe diensten, nieuwe klanten. Oude klanten, nieuwe diensten

In diezelfde lijn zien we veel organisaties grote en dure marketingstudies uitvoeren om na te gaan wat de behoeften van hun klanten zijn. Wanneer ze daar een zicht op hebben, gaan ze op zoek naar manieren om aan die behoeftes tegemoet te komen. Vaak worden daarbij keuzes gemaakt, diensten bedacht en aangeboden, die weinig of geen verband houden met de talenten van de medewerkers die ze aanbieden. Dat leidt niet alleen tot energieverlies bij de medewerker, ook de kwaliteit van de dienstverlening is niet maximaal omdat ze niet vertrekt vanuit het natuurlijk vermogen van mensen. En soms is het dan gewoon heel erg duidelijk als een consultant of een bedrijf een voorbereid verkoopspraatje afdreunt of in je organisatie een


Vanuit het bewustzijn van wat je allemaal te bieden hebt, kun je gaan reflecteren over de behoeftes waarop jij een antwoord hebt en welke (mogelijke) klanten die behoeftes hebben. Zo kun je vanuit je eigen vermogen en talenten, die dingen die je graag doet en waar je goed in bent, je eigen werkcontext creëren. Meer bewust gaan kiezen wat je wil aanbieden als diensten, kiezen ook voor de klanten met wie je wil samenwerken. Met andere woorden, je eigen klantenbestand verkleinen, vergroten of veranderen, zodat je meer ruimte kunt geven aan de talenten en het vermogen van het team.

143

trucje komt uitvoeren. Ons devies is om niet alleen te vertrekken vanuit de behoeften van de klant, maar vooral dicht bij je eigen talenten te blijven als persoon, als team of als organisatie. Je hoeft niet altijd op zoek te gaan naar nieuwe of andere klanten. Ook de behoeftes van je huidige klanten evolueren. Hoe beter je je klanten en hun context kent, hoe beter je weet welke behoeftes die klant heeft. Ook hier is het belangrijk receptief te zijn en na te gaan hoe dat jou uitdaagt in je dienstverleningsmodel.

FASE 5. Het werk verdelen in het team Nu is de tijd aangebroken om knopen door te hakken: welke resultaten willen wij beloven aan welke klanten, op een manier dat we kunnen werken vanuit onze talenten en resultaten nastreven waar we zelf enthousiast van worden? In deze fase kunnen ook ontwikkelingsknopen worden doorgehakt: ‘Waar willen we onze aandacht op richten in de komende periode?’


De taart kan nu verdeeld worden: ‘Wie neemt welk stuk voor zijn of haar rekening?’ Een optimale verdeling van het werk is een verdeling die erin slaagt om iedereen doelstellingen te laten nastreven die voor hem of haar betekenis hebben, waar ze enthousiast van worden en vol vertrouwen aan willen beginnen. De verleiding is voor veel leidinggevenden groot om zelf een verdeling te maken tot op het niveau van de individuele medewerker. De meeste leidinggevenden kennen hun mensen ook dusdanig goed dat die verdeling allerminst bij de haren getrokken zou zijn. Maar de medewerker blijft de finale check. Wij kiezen ervoor om doelstellingen te formuleren op teamniveau. Vervolgens kun je de teamleden met elkaar in dialoog laten gaan om samen een goede verdeling te maken. Natuurlijk is het weinig waarschijnlijk dat er een 100% fit tot stand kan worden gebracht, maar nadat de lusten verdeeld zijn, worden ook de lasten even graag verdeeld binnen het team. We streven ernaar om de doelstellingen zo te verdelen dat elke medewerker voor 80% kan doen waar hij goed in is, en 20% van zijn tijd werkt aan taken waar niemand echt warm van loopt, maar die toch noodzakelijk zijn voor de dienst.

144

Vaak zijn organisaties nog georganiseerd in termen van functies, die heel breed en vaak generiek zijn, waarbij de verschillende collega’s in het team dan ook vaak dezelfde functiebeschrijving hebben. Rollen zijn specifieker, kleinschaliger en meer afgebakend. Een goede rol betekent dat je een ideale fit hebt tussen de talenten van een medewerker en een onderdeel van de doelstellingen of de resultaten waarvoor die talenten nodig zijn. Een medewerker heeft dus ook niet één rol, maar verschillende rollen te spelen. Om een resultaat te bereiken, zijn meestal ook diverse rollen nodig. En het is zelden zo dat één medewerker al die rollen kan opnemen. Medewerkers zijn dus op elkaar aangewezen en zetten zo een samenwerking op van de talenten die nodig zijn om het resultaat te halen. Wanneer de resultaatsdoelstellingen helder zijn en het werk verdeeld is, leidt dat tot heel veel rust. Medewerkers weten wat ze te doen hebben en aan welke criteria het resultaat van hun werk moet voldoen. Als die oefening goed uitgevoerd is, hoef je daar maar weinig op terug te

komen, behalve wanneer er iets in de context verandert of de verwachtingen met betrekking tot de resultaten veranderen. Medewerkers kunnen dus heel autonoom aan hun doelstellingen werken. Wat ze nog nodig hebben om zichzelf hierin te kunnen sturen, is regelmatige feedback. Zo kunnen ze nagaan waar ze zich bevinden in verhouding tot het doel en of de kwaliteit overeenkomt met de verwachtingen.

Vakcompetenties en minimumcompetenties als basis voor vakmanschap Een veelgestelde vraag is: ‘Als je alles organiseert op basis van talenten, dan krijg je het werk toch niet gedaan?’ Dat is een terechte bezorgdheid van mensen die als leidinggevende het perspectief van de werkgever belichamen. En het duidt op het spanningsveld tussen de organisatie en haar doelstellingen aan de ene kant en de talenten van individuele medewerkers aan de andere kant. Het komt er niet op aan om het ene of het andere perspectief te kiezen, maar de twee met elkaar te verbinden. Er zijn een aantal minimumvoorwaarden die voldaan moeten zijn vooraleer je helemaal de kaart van talent kunt trekken. Mensen die een bepaalde rol opnemen, moeten een minimumkennis van hun vak hebben. In een rolverdeling spelen dus vakcompetenties evenzeer een rol als talenten.

Er geldt een bepaalde lat. Als je die niet haalt, kom je er niet in. Maar ook later in de loopbaan worden medewerkers steeds tegenover die basislat gemeten worden. Het is belangrijk om regelmatig te checken of medewerkers hun vakcompetenties nog voldoen aan de norm en indien nodig bij te spijkeren. Als er nieuwe technologie een bedrijf binnenkomt, dan moeten de mensen die die technologie ondersteunen daarvoor opgeleid worden. Als er nieuwe medische richtlijnen of technieken geïntroduceerd worden, moeten de artsen op bijscholing. En dat heeft weinig met talent te maken. Zolang het over de minima gaat, is het ook goed om gap-gericht naar deze minima te kijken en een manier te vinden om het tekort weg te werken, bijvoorbeeld door coaching of opleiding. Vak- en minimumcompetenties zijn dus van groot belang bij het verdelen van het werk. Je kunt er niet omheen; meer nog, ze zijn meestal het eerste criterium om het werk te verdelen.


Behalve de vakcompetenties zijn er vaak ook minimumvereisten die eigen zijn aan de organisatie waarin je werkt. Als je als chemicus aan de slag wil in een chemisch bedrijf, kan men verwachten dat je niet alleen over de vakkennis beschikt, maar ook dat je bijvoorbeeld de veiligheidsprocedures kent, of dat je kunt blussen. In een advocatenkantoor verwacht men dan andere organisatiespecifieke competenties. Bepaalde wetgevingen verplichten organisaties ook om medewerkers in huis te hebben die eerste hulp kunnen toepassen, andere wetten stellen dat je een beroepskwalificatie moet hebben. Wie vastbenoemd wil worden in het onderwijs, moet over een pedagogisch diploma beschikken. Zo zijn er dus een aantal minima die gelden, die specifiek zijn aan de omgeving waarin je werkt en die je moet hebben.

145

Zoeken naar rollen die passen bij het talent Hoe meer je vanuit je talent in het werk kunt gaan staan, hoe krachtiger je bent en hoe gemakkelijker je resultaten van hoge kwaliteit boekt. Niet alleen in het werk zelf, maar ook eromheen kun je je talenten inzetten. Op die manier gaan we op zoek naar rollen in het werk, buiten het werk, in projecten, als verrijking en rollen ten behoeve van het team zelf. Een middelgroot productiebedrijf wil een tevredenheidsenquête doen bij haar medewerkers. Om die voor te bereiden en uit te voeren, wordt een taskforce binnen de organisatie samengesteld. Om niet alle werk op de schouders van twee mensen te leggen, werd de opdracht opgeknipt in verschillende rollen: brainstormers, vormgevers, enquêteurs, dataverwerkers, rapporteurs... René is leidinggevende van een productieteam; hij heeft een grote taalgevoeligheid en een zwak voor taal tout court. Omdat hij het belangrijk vindt dat de vragen in de enquête goed en ‘neutraal’ geformuleerd zijn, heeft hij zichzelf naar voren geschoven om de rol van ‘taaladviseur’ binnen dit project op te nemen. Concreet betekent dit dat René een aantal vuistregels opstelt voor de ontwerpers van de vragen en hen feedback geeft als de eerste versie klaar is. Voor de rapportage neemt hij de rol van eindredacteur voor zich, waar hij zijn talent voor taalgevoeligheid helemaal de vrije loop kan laten. Dat betekent niet dat René ook alle brainstorms en vergaderingen bijwoont, noch zelf enquêtes afneemt. Die rollen zijn voor andere collega’s weggelegd.

In het werk zelf De beste kans die er ligt om mensen vanuit hun talenten te laten werken, is natuurlijk in het werk zelf. Over het algemeen merken we dat de meeste mensen hun eigenheid in hun werk kunnen leggen en dat het meestal maar over een paar procenten verbetering gaat, wanneer daarop ingegrepen wordt. Dat is ook logisch: mensen kiezen immers bewust voor een job en een organisatiecontext die afgestemd is op hun talenten, wat ze belangrijk vinden en wat ze graag doen. Maar in zo’n context werk je natuurlijk niet alleen. Collega’s kunnen het effect op je hebben dat ze je energie en plezier geven, terwijl anderen net elke druppel energie uit je zuigen tot er niets meer overblijft. Bovendien verandert ook de werkcontext voortdurend en een job die tien jaar geleden op je lijf geschreven was, is dat misschien vandaag niet meer.


In het volgende hoofdstuk besteden we een hele paragraaf aan job crafting, een methodiek om het werk te ‘boetseren’, zodat het optimaal aansluit op je talenten.

146

Buiten het eigenlijke werk Een tweede mogelijkheid waarin mensen hun talenten kunnen inzetten is in activiteiten die tot de werkomgeving behoren, maar die niet meteen deel uitmaken van het werk zelf. Het is belangrijk om breder te kijken dan louter naar het werk zelf en ook kansen te grijpen om mensen op hun talenten in te zetten in allerhande activiteiten die in de marge van het werk plaatsvinden, zoals de organisatie van het personeelsfeest, een teamdag of andere activiteiten.

Dirk is medewerker bij het secretariaat van een HR-afdeling. Hij is een echte jazegger: als je iets aan Dirk vraagt, dan mag je er zeker van zijn dat het in orde komt. Bovendien is hij als beeldorganisator en bezige bij ontzettend efficiënt in het organiseren van zijn werk en hij wordt daarvoor door zijn klanten erg gewaardeerd. Wat zijn klanten echter niet weten, is dat Dirk ’s avonds en in het weekend een gevierd coach is van de lokale voetbalploeg. Dirk heeft het gevoel dat hij zijn coachtalent in zijn werk zelf maar weinig kan gebruiken. Toch wordt hij door zijn collega’s hierin gezien en op aangesproken. Vorig jaar heeft de bedrijfsvoetbalploeg (die over de middag achter het gebouw traint) immers onder zijn leiding het voetbaltoernooi voor bedrijven gewonnen.

In projecten Talenten inzetten op projectbasis is wellicht de meest gebruikte ‘techniek’ om medewerkers op hun talenten in te zetten. Het biedt de mogelijkheid om, naast de alledaagse activiteiten, een deel van de tijd specifieke opdrachten te doen die de talenten van een medewerker aanspreken. Projecten zijn meestal heel specifiek, duidelijk geformuleerd en beperkt in de tijd. Lia is klantenadviseur bij een dienstverlenende organisatie. Ze heeft iets met esthetiek: ze vindt dat de dingen niet alleen kwalitatief goed moeten zijn, maar er ook mooi moeten uitzien. Behalve de mogelijkheid die ze heeft om haar eigen kantoor op te smukken, ziet ze weinig mogelijkheden om dit talent in de organisatie in te zetten. Tenzij ze natuurlijk van job verandert, maar daarvoor houdt ze te erg van het klantencontact. Tot op een dag de directie beslist om een nieuwe website te laten ontwikkelen en een oproep lanceert aan al haar medewerkers om aan dit proces in een projectgroep deel te nemen. Lia ziet het helemaal zitten en neemt binnen de projectgroep een rol op waarin ze haar talent voor esthetiek (mooimaker) helemaal kan inzetten.

Als verrijking

Jasmien heeft een soort van planningsbrein. Geef haar een doelstelling en een timing en ze slaagt er feilloos in om een planning op te maken die niet alleen realistisch is, maar ook nog eens rekening houdt met alles waar je zelf niet aan gedacht had. Haar leidinggevende stelde haar voor om fulltime met planning en follow-up bezig te zijn en op die manier voor het hele team die rol op te nemen., Jasmien heeft echter ook haar eigen projecten waar ze ook veel plezier uit haalt en een fulltime job als ‘planner’ zou ze afstompend vinden. Daarom hebben ze samen besloten dat Jasmien 10% van haar tijd beschikbaar is voor ondersteuning van de collega’s. De collega’s maken zelf hun eigen planning en kunnen bij Jasmien terecht voor feedback en hulp.


Soms sta je voor een bepaalde opdracht die helemaal op jouw lijf geschreven is, maar waarvan je voelt dat je in bepaalde onderdelen minder goed bent. Dan is het handig om snel een aantal mensen om je heen te kunnen verzamelen die wél het talent hebben dat jij niet hebt en op dat moment wel nodig hebt. Iedereen heeft zo wel van die specialismen waar hij of zij goed in is, en die een verrijking kunnen betekenen in het werk van een collega. Niet bovenop je eigen werk, maar als een wezenlijk onderdeel van je werk.

147

Deze manier van werken heeft ertoe geleid dat voor het hele team bepaald werd dat elke medewerker 10% van zijn of haar tijd moet uittrekken om vanuit hun specifieke talenten (brainstorming, presentatievaardigheden, coaching skills...) ondersteuning te bieden aan de anderen. Er wordt gewerkt op afroep: als je voor een specifieke opdracht een aantal talenten van collega’s nodig hebt, kun je hun hulp voor een beperkte tijd inroepen op het moment dat dat nodig is. In een andere non-profitorganisatie hebben we een puntensysteem ingebracht. Het is een groot team, bestaande uit vijf teams, elk met hun eigen leidinggevende. Om de ondersteuning van de leidinggevenden door elkaar te stimuleren, kregen ze elk twintig punten per jaar ter beschikking. Elk punt staat voor een uur ondersteuning. Elke leidinggevende had twintig punten ter beschikking om ondersteuning van collega’s in te roepen en twintig punten te geven aan ondersteuning. Die punten moesten ze verdelen over de andere vier collega’s. De twintig uur ondersteuning van collega’s plus twintig uur ondersteuning door collega’s maakte deel uit van hun takenpakket en jobinhoud. Op die manier leerden ze elkaar niet alleen goed kennen, maar leerden ze ook van elkaar en vonden ze ondersteuning bij elkaar. Het is een andere vorm van talenten inzetten als verrijking, een vorm die meer georganiseerd is.

Ten behoeve van het hele team Soms gebeurt het ook dat iemand in het team zit en over een specifiek talent beschikt dat ingezet kan worden ten behoeve van het hele team.


Ronny maakt deel uit van een boekhoudteam. Hij draait al dertig jaar mee en kent nu ondertussen de boekhouding van het bedrijf van binnen en van buiten. Hij heeft in de loop van de jaren zo zijn eigen manier van werken ontwikkeld en geoptimaliseerd, maar loopt daar zelf niet mee te koop. Tijdens een teamdag wordt het thema ‘werkdruk’ aangesneden en het verlangen geuit om op zoek te gaan naar een efficiëntere manier van werken. Bij het rondje ‘Als ik hier de grote baas zou zijn dan...’ wordt Ronny uitgenodigd om te vertellen hoe hij het werk zou aanpakken. De rest van het team staat met stomheid naar hem te kijken. Ronny had hier blijkbaar al over nagedacht en had al een oplossing voor het probleem uitgewerkt. Bij navraag of er nog zulke ideeën waren, bleek dat nog mensen al volledige oplossingen voor andere problemen hadden uitgewerkt, maar daar tot nu toe met niemand over hadden gepraat. Een maand later was Boekhouding 2.0 een feit en werd een ideeënbus geïnstalleerd om verdere voorstellen ter verbetering niet verloren te laten gaan.

148

Individuele doelstellingen Wanneer de verdeling door het team is gemaakt, kan de ‘officiële’ omzetting in individuele doelstellingen worden uitgevoerd. De resultaten die medewerkers boeken in het werk zijn talrijk. Elke activiteit leidt natuurlijk tot een bepaald resultaat. Het is aantrekkelijk om elke rol en elke taak uit te drukken in doelstellingen en zo kom je gemakkelijk uit bij twintig doelen voor

elke medewerker. Als je dan nog eens twintig medewerkers in je team hebt, kom je algauw uit bij vierhonderd doelen; onmogelijk om bij te houden als leidinggevende. Bovendien is niet elke doelstelling even relevant en maakt een medewerker niet met elke doelstelling het verschil. Wij adviseren om per medewerker maximaal drie doelstellingen te formuleren, maar dan wel doelstellingen die relevant en belangrijk zijn en waarmee die medewerker echt het verschil kan maken vanuit zijn of haar talenten. Uiteraard moeten er ook andere resultaten worden geboekt, maar op die manier is de aandacht gericht op wat belangrijk is. Bij wijze van samenvatting geven we hierna nog criteria weer die volgens ons de redenen zijn waarom een doelstelling een goede doelstelling is: is kritisch: de medewerker kan er echt een verschil mee maken; geeft energie: de medewerker wordt enthousiast van de doelstelling; past bij de vakcompetentie en de talenten van de medewerker: de medewerker is bij wijze van spreken de enige die over de nodige competenties en talenten beschikt om deze doelstellingen te halen; is haalbaar en toch uitdagend; brengt leren mee: de medewerker groeit erdoor; maakt het voor de medewerker mogelijk om altijd zelf feedback te verzamelen.

FASE 6. Ruimte geven voor talent door te sturen op resultaten Sturen op resultaten

Sturen op competenties heeft veel voordelen als het gaat over beheersbaarheid en voorspelbaarheid van het werk. Er wordt vooral gestuurd op het ‘hoe’, weinig op het ‘wat’. Het gevolg is vaak dat medewerkers elke dag hun uiterste best doen op het werk, maar eigenlijk niet meer goed weten waarom ze het doen en welk doel met hun werk wordt nagestreefd. Een tekort aan duidelijkheid over de doelen, leidt er ook toe dat mensen zelf vaak niet kunnen inschatten of het werk dat ze doen wel goed genoeg gedaan is. Zeker in een omgeving waarbinnen ze weinig feedback krijgen, kunnen ze zo moeilijk zichzelf sturen. Je kunt hier slimmer in worden door meer aandacht te geven aan de resultaten en de sturing te verleggen van het ‘hoe’ naar het ‘wat’.


We zien veel organisaties waar men competenties heeft beschreven en de medewerkers vervolgens aansturen op die competenties. Op regelmatige tijdstippen wordt nagegaan in welke mate medewerkers beantwoorden aan een vooropgesteld profiel en de ontwikkeling van medewerkers wordt dan ook helemaal vanuit dit oogpunt bekeken. Voor heel wat medewerkers werkt dat goed, omdat ze in een rol of functie zitten die op hun lijf is geschreven. Voor heel wat andere medewerkers wringt het hier en daar, omdat ze het gevoel hebben dat ze meer in hun mars hebben dan wat er vandaag van hen gevraagd wordt, of omdat ze veel taken moeten verrichten waar ze nog maar weinig energie uit puren.

149

Medewerkers inzetten op basis van hun vakcompetenties is een eerste stap in het talentgericht organiseren van het werk. Wie doet waar hij competent in is, voelt zich krachtig in het werk op voorwaarde dat de uitdaging of de opdracht in evenwicht is met die competenties. Doen waar je goed in bent en daar ook de resultaten mee boeken die van je verwacht worden, geeft zelfvertrouwen, energie en plezier in het werk. Een opdracht die uitdagender is dan de competentie, nodigt uit tot leren. Een opdracht die te uitdagend is, lokt dan weer onzekerheid en stress uit. Opdrachten die te gemakkelijk zijn, leiden snel tot verveling. Het is een balansoefening om medewerkers te contracteren op resultaatsdoelstellingen die tegelijk comfort, vertrouwen én uitdaging geven. Als de resultaten die het team moet halen, duidelijk en volledig in een overzicht gebracht zijn, ligt de taart op tafel. Niemand kan die resultaten allemaal alleen boeken, dus er is sprake van een zekere taakverdeling. Diegene die traditioneel wordt gezien als hij die dat moet organiseren, is de leidinggevende. En tegelijk wordt al snel duidelijk dat een leidinggevende dat niet alleen kan. De medewerker zelf is de enige die kan vertellen welke opdrachten hem of haar comfort geven, uitdagen of vervelen. Het verdelen van de resultaatsdoelstellingen over de teamleden is dus een dialogisch proces. Een dialoog tussen leidinggevende en medewerkers en tussen medewerkers onderling. En telkens gaat het over dezelfde zoektocht: ‘Welke doelstellingen spreken mij aan? Waar loop ik warm van?’ De dialoog formaliseren in de vorm van overlegmomenten kan daarbij helpen. Zo moet allereerst een gesprek plaatsvinden in het kader van contracteren, het afspreken welke resultaten geboekt moeten worden. Er is ook een eindgesprek nodig, waarbij samen wordt geëvalueerd en wordt nagegaan in welke mate de resultaten voldoen aan de vooropgestelde doelstellingen en criteria. Om medewerkers op het juiste pad te houden, is het belangrijk dat er voldoende en regelmatig feedback is en medewerkers worden ondersteund om daar betekenis aan te geven.


Ondersteunen bij de ontwikkeling van talent

150

Door te sturen op resultaten en niet op taken of competenties krijgt de medewerker al heel wat ruimte om die resultaten te bereiken op een manier die bij hem of haar goed past. Je kunt nog slimmer worden door medewerkers te ondersteunen bij de ontwikkeling van hun talenten. Op die manier versterk je hen niet alleen bij het behalen van resultaten, maar ook bij het vinden van manieren om met meer energie in het werk te staan en die dingen te doen waar ze het krachtigst in zijn. Aan het ontwikkelen van talenten besteden we elders in dit boek veel aandacht. Enerzijds betekent het coachen van medewerkers bij de ontwikkeling van hefboomvaardigheden, die vaardigheden die hen in staat stellen om meer uit hun talenten te halen of te vermijden dat ze in de valkuil trappen die bij elk talent hoort. Een valkuil, omdat ze erin overdrijven en daarmee een effect hebben op zichzelf of op anderen waarmee ze samenwerken. Anderzijds kan het


gaan over dingen waar je echt niet goed bent. En waar je echt niet goed in bent, kun je maar beter niet ontwikkelen want het kost veel energie om het te leren en de kans dat je er ooit wél goed in wordt is, is klein. Dan moet je oplossingen zoeken, zodat je wel verantwoordelijkheid kunt nemen voor dat waar je niet goed in bent, zonder dat je het hoeft te ontwikkelen. Ontwikkelgesprekken op regelmatige basis kunnen soelaas brengen om op een gestructureerde manier de ontwikkeling van medewerkers te ondersteunen.

151

Verbinden van resultaten en talent

Recommend Documents