Verandermanager. Plezier in uitvoering Als je werk beter kan, zeg & doe het dan

Verandermanager Strategische en praktische tips om plezier te sturen

Plezier in uitvoering

Als je werk beter kan, zeg & doe het dan

"Wees de verandering die je in de wereld wilt zien." [Mahatma Gandhi]

Veranderwijzer Even stilstaan De succesfactoren van ‘Plezier in uitvoering’ Alle middelen op een rij

De uitvoering 6 7

De start De voorbereiding van je aanpak Stap 1: Wat je ook wil: doe het samen! Stap 2: Sluit aan op organisatiedoelen en -ambities

9 11

Zelf aan de slag Stap 8: Kleur je plan en vind de sleutels voor succes

31

Slot 17 19

Wat is jouw inbreng? Stap 5: Waar zitten de verbeterpunten bij verzuim? Stap 6: Waar zitten de verbeterpunten bij werkdruk en stress?

27

13

Meewerken aan haalbare doelstellingen Stap 3: Van moeten naar willen Stap 4: Stel meetbare doelen vast

Stap 7: Van willen en weten naar kunnen en doen

21 25

Jantien van Oostrum vertelt je haar plezier-aanpak

33

Meer weten of hulp nodig?

36

Wat kun je met de Verandermanager?

Dit boekje is een toolkit voor het aanpakken van problemen met verzuim, werkdruk en stress in organisaties. Het is een extra hulpmiddel naast de eerder verschenen boekjes ‘Plezier in uitvoering’ voor medewerkers, teams en leidinggevenden. Het verschil is dat in dit boekje kennis, instrumenten en tips worden gegeven voor iedereen die vanuit een zekere afstand wil proberen op afzonderlijke locaties goede resultaten te boeken. Vanuit een ‘zekere afstand’…. zowel in letterlijke als figuurlijke zin. Op het centraal kantoor van een grotere organisatie zit je letterlijk op afstand van de locaties. Daardoor ontstaat ook figuurlijke afstand: je hoort en ziet niet alles, terwijl je wel geacht wordt er (mede) sturing aan te geven. Ook op de terreinen verzuim, werkdruk en stress. Dit boekje is een hulpmiddel om die afstand te overbruggen. Daarbij maakt het niet uit welke functie je hebt. Ben je een manager, een P&O-adviseur, een preventiewerker, een arbocoördinator, een verzuimcoördinator of een kwaliteitsmedewerker? Lees het en pik op wat je nodig hebt!

Succesfactoren van de organisatie… en van jou Natuurlijk zijn verzuim, werkdruk en stress niet hetzelfde. Maar de succesfactoren bij je aanpak lijken wel erg op elkaar. Die succesfactoren staan daarom centraal. Alle hoofdstukken uit deze Verandermanager zijn hetzelfde opgezet: eerst krijg je informatie en daarna volgt de cruciale vraag, ‘hoe krijgen we het praktisch voor elkaar’? De indeling van dit boekje volgt de stappen waarmee je een goede aanpak opzet. > Bij de start en bijstelling van je beleid

Het belangrijkste is dat je zorgt voor een samenwerking waarin iedereen zich herkent en die aansluit bij de kerndoelstellingen van de organisatie. Daarbij hoort ook de pleziermethode waarmee je mensen enthousiast maakt en laat meewerken aan haalbare resultaten (stap 1 tot en met 4, vanaf pagina 11).

v e r and e r mana g e r

> Jouw eigen inbreng is nodig

Met de stappen 5 en 6 (pagina 21) kan een grotere organisatie met jouw hulp haar eigen verbeterpunten analyseren. > En dan aan de slag. Maar hoe? Locaties vragen om hulp. Een goede introductie na een kleine vooroefening op één locatie? Een cursus? Of kun je er ook voor zorgen dat ze leren van elkaar? Bijstelling halverwege de aanpak? En welke afspraken horen daarbij? Je vindt de Pleziertips bij stap 7 (pagina 27). > Eigen maatwerk bij elk plan Met de informatie uit deze Verandermanager moet het je lukken van de aanpak een succes te maken. Maar je wilt natuurlijk wel een eigen maatwerkplan maken. In stap 8 (pagina 31) lees je hoe je eigen plan kunt versterken. Het zijn – heel kort – handige aandachtspunten, waarmee je – samen met anderen – elk onderdeel van je eigen plan kunt aanscherpen. > De brief van Jantien: alles nog eens in vogelvlucht Tot slot (pagina 33) vind je een compleet verslag van een voorbeeld-aanpak. Het is een brief van Jantien van Oostrum, een collega van jou. Lees haar ervaringen met ‘Plezier in uitvoering’. Bedenk wat je ook wilt doen. Of juist anders. Daarmee ligt de weg naar plezierig werken voor je open!

S t r at e g is c h e

e n

Tip

Lees ook de NavigatOR

Er is ook een plezierboekje voor de OR en de PVT: NavigatOR geheten. Met handige tips vanuit de werknemersvisie op ‘Plezier in uitvoering’. Pak dat er bij. Beide boekjes samen garanderen succes!

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

De succesfactoren van ‘Plezier in uitvoering’ ‘Plezier in uitvoering’ is een methode met duidelijke en succesvolle uitgangspunten: > Het gaat er om iedereen in staat te stellen en te stimuleren vooral zelf te werken aan goed werk. > Door minder naar problemen en meer naar opbrengsten en oplossingen te kijken wordt samenwerken gemakkelijker en bereik je eerder resultaten die echt tellen. De insteek is dus positief! Dat is de sleutel tot je succes. In dit boekje maak je kennis met nieuwe succesfactoren. Je zult zien dat het bij grotere organisaties mogelijk is de ervaringen van al succesvolle locaties in te zetten. ‘Plezier in uitvoering’ maakt het de organisatie en de mensen mogelijk het beste in zichzelf te vinden en het beste been met plezier naar voren te zetten.

Persoonlijk voordeel voor de trekker van verbetertrajecten Je weet hoe het er op de locaties aan toegaat. Medewerkers en leidinggevenden hebben hun handen vol met hun dagelijks werk. Voortdurend komen daar nieuwe projecten bij. En de veranderingen in taken zullen de komende jaren vragen om extra inspanningen. Het kan dan zijn dat het werken aan verzuim, werkdruk of stress als extra last wordt ervaren. Er is tijd te kort om nog een extra probleem op te pakken. Met de methode

‘Plezier in uitvoering’ kan je het jezelf en anderen een stuk makkelijker maken. Met de ideeën en instrumenten van deze methode krijg je in hun ogen de rol van degene die plezier en energie toevoegt. En word je een welkome gast op alle locaties!

Tip

Gebruik de andere boekjes

Om plezier te introduceren kun je putten uit een arsenaal hulpmiddelen van de methode ‘Plezier in uitvoering’ (zie pagina 7). Ken je de Werkmaten Beter Werken en Beter Worden? Beide boekjes zijn persoonlijk gereedschap voor medewerkers. Bij werken aan goed werk heb jij je medewerkers nodig. En die medewerkers hebben die boekjes nodig! En ken je de Teamwijzers? Bijvoorbeeld die over Beter Overleggen, voor effectief overleg in teams en op locaties? De Teamwijzer Beter Gezond geeft oefeningen ter vermindering van verzuim, stress en werkdruk. Hoe meer problemen medewerkers zelf omzetten in plezierig en goed werken hoe makkelijker de organisatie het heeft. De informatie uit alle hier genoemde boekjes wordt in de Verandermanager niet herhaald. Er wordt wel telkens naar verwezen. Je hebt ze dus nodig om succes te boeken. Bestel de (gratis) boekjes en deel ze uit. Dat geldt ook voor de Verzuimmanager, een boekje met praktische tips over verzuimbeleid voor direct-leidinggevenden. Meer info of bestellen, zie www.plezierinuitvoering.nl


Alle middelen ‘Plezier in uitvoering’ ‘Plezier in uitvoering’ wordt je aangeboden door FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken in samenwerking met MOgroep, ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het doel van de methode: de sector Kinderopvang zo gezond en aantrekkelijk mogelijk te maken en te houden. Je kunt al deze middelen gratis bestellen bij FCB (030 298 53 50 / [email protected]).

Set 1: Energie krijgen en geven Werkmaat Beter Werken Persoonlijk doeboekje voor iedere medewerker. Met tests, tips en trucs om echt plezier in en op het werk te krijgen. En te houden. Teamwijzers Vier boekjes met een schat aan oefeningen, workshops, tips & trucs. Om als team beter te leren overleggen, beter en plezieriger samen te werken en gezonder te functioneren. Verbetermeter Een affiche met barometers om teamdoelen en -afspraken te noteren en bij te houden. Plezierprikkels Affiches om de spirit er in te houden. Handleiding Gebruiksaanwijzing voor alle hulpmiddelen.

wil je plezier? > www.plezierinuitvoering.nl


e n

Verzamelhoes Een transparante hoes met voor elk hulpmiddel een vakje. Naast handig en overzichtelijk is de gevulde hoes ook nog eens erg leuk.

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

Set 2: Gezond zijn, beter worden Werkmaat Beter Worden Persoonlijk boekje voor medewerkers die ziek zijn. Met tips en trucs om beter te worden. En met alle rechten en plichten op een rij. Verzuimmanager Handig boekje voor leidinggevenden. Geeft houvast bij opzetten van verzuimbeleid en begeleiden van verzuimende medewerkers. Plezierig gesprek met goede afspraken Formulieren om verzuimgesprekken te structureren. Vastlegger Hulpmiddel om je gezonde en plezierige beleid te borgen. Betere kaarten en affiches Ansichtkaarten en affiches waarmee het team de zieke collega een hart onder de riem kan steken

Set 3: (mee)sturen van plezier Verandermanager Adviezen, vaardigheden, methodieken en strategieën voor directies, managers en HRM’ers om de processtappen naar plezier te sturen. In een boekje en in werkconferenties. NavigatOR Een boekje en werkconferenties bieden OR en PVT vaardigheden en inzichten om kritisch mee te denken over Plezier in uitvoering en het geheel te toetsen.


De voorbereiding van je aanpak

Om met plezier goede resultaten te bereiken, is best veel nodig. In de Kinderopvang is afgesproken dat er beleid gevoerd wordt op de onderwerpen verzuim, werkdruk en stress. Maar ‘moeten’ is niet voldoende. Op de locaties hebben ze het al zo druk. En papier is geduldig. Bij de voorbereidende activiteiten gaat het er om dat ‘moeten’ wordt omgetoverd in woorden met meer aantrekkingskracht: > Wat willen we? > Wat weten we? > Wat kunnen we? > En vooral: HOE krijgen we het voor elkaar?

Hoe goed is je plezierplan? Beoordeel elke vraag met een cijfer tussen de 1 en de 10 (1 = helemaal niet, 5= onvoldoende, 6 = ja, maar het kan beter, 10 = dik in orde). Is het onderwerp nog niet aan de orde geweest laat de beoordeling dan leeg maar kruis aan waar je aandacht aan wil gaan besteden.

Maar laten we bij jou zelf beginnen. Wat is er nodig om iedereen actief en enthousiast te krijgen? Doe de onderstaande test. En bedenk hoe veel verder je bent als je in alle vakjes een triomfantelijke 10 kunt neerzetten!


e n

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

Beoordeel de huidige aanpak in cijfers

Verzuim

Werkdruk

Stress

Spreekt de doelstelling van de ‘Plezier in uitvoering’ iedereen aan? Hebben alle medewerkers en leidinggevenden een goed beeld van de mogelijke opbrengst van de aanpak? Ben je tevreden over je eigen voorbereidingen en inbreng? Zijn de locaties betrokken bij de voorbereiding van de aanpak? Ben je tevreden over het overleg vooraf tussen management, personeelsvertegenwoordiger en de locatieleiding? Is er een goede introductie van de aanpak op de locaties gepland? Krijgen de locaties een praktisch goed uitvoerbaar stappenplan om mee aan de slag te gaan? Hebben of krijgen de locaties de kennis en faciliteiten die ze nodig hebben? Krijgen de locaties duidelijke opdrachten en zijn de resultaten meetbaar gemaakt? Is er een haalbaar tijdpad gepland voor de aanpak als geheel? Is er een plan om goede ideeën, oplossingen en resultaten uit te wisselen tussen de locaties?


10

Stap

1

Wat je ook wil: doe het samen! De meeste ideeën over de aanpak van verzuim, stress en werkdruk zijn ontwikkeld in andere branches dan in de kinderopvang. Op een belangrijk punt passen ze vaak niet. Kenmerk van de kinderopvang is dat het een dienstverlenend bedrijf is. En daar denken en werken de mensen anders. Als je daar geen rekening mee houdt, krijg je weinig voor elkaar. Kijk eens goed naar het werk van een leidster. Ze is de hele dag met kinderen bezig. En andersom: de kinderen zijn de hele dag met haar bezig. Uiteraard zijn er daarbij vaste spelregels. Over opvang, eten, rust, spelen, activiteiten, pedagogische principes, de tijd van komen en gaan. Maar dat is de buitenkant van het werk. De binnenkant is dat een leidster bijna per minuut zelf beslissingen moet nemen. En dat gaat de hele dag door. > Heeft Jantje extra aandacht nodig, nu of straks … > Hoe troost ik Achmed… > Willemien eet te weinig en gedraagt zich anders dan anders… > De ouders van Anna bellen dat ze hun kind vandaag eerder willen halen… Positief gezegd is er iets prachtigs aan de hand. De kwaliteit en de toekomst van de kinderopvang wordt bepaald door de goede bedoelingen, de inzet, kwaliteit, de integriteit en de persoonlijkheid van de medewerkers. Dat is goed en dankbaar werk. En de medewerkers weten dat zelf ook heel goed. En dat laatste is een belangrijk punt bij welk project in de kinderopvang ook.


e n

Sturen in een professionele organisatie In de kinderopvang werken professionals. Wat is kenmerkend voor professionals? > Medewerkers zijn in denken en doen meer op de kinderen gericht dan op algemene organisatiedoelen. > De eigen persoonlijkheid en de eigen persoonlijke beleving en beoordeling van medewerkers zijn heel belangrijk. Het managen en sturen van een organisatie waar professionals werken – een professionele organisatie dus – lukt alleen succesvol als je een aantal regels hanteert. Regel 1: Doe het samen Medewerkers in de kinderopvang zijn wat je noemt professionals. En dat stelt bijzondere eisen. Hen zomaar een verbeterplan voorleggen werkt niet. Ze hebben het druk. Ze hebben andere en eigen prioriteiten. Hun eigen mening en beoordeling zijn belangrijk. Als je als organisatie bij en met medewerkers wat wil bereiken, is er maar één methode die werkt: doe het samen! Regel 2: Gebruik de dialoog-methode Samenwerken betekent niet dat het management van een grote organisatie geen eigen beleid of eigen doelstellingen kan formuleren. Natuurlijk moet dat. Rendement…kwaliteit…uitstraling…certificering… verzuim….stress… Neem zeker zelf initiatief. Maar zorg dat bedrijf en mensen één-één spelen. Gebruik de

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

11

dialoog-methode. Leg je doelstellingen en plannen vroegtijdig voor aan locaties en medewerkers. En zorg dat je hun belangen, inzichten en oplossingen meeneemt in de bijstelling van je plannen. Niet alleen vooraf, maar ook tijdens de introductie en uitvoering ervan. Regel 3: Even niet eerst doen en dan denken…. De kinderopvang is een sector van professionals die erg op praktisch doen zijn gericht. Soms is het voor de aanpak van zaken echter goed om niet direct in ‘het doen’ te schieten, maar juist even afstand en tijd te nemen voor reflectie, overleg en strategie. Dat geldt ook voor het werken aan ‘plezier in uitvoering’. Help locaties systematisch aan hun plezier te werken. Namelijk door ze te stimuleren een plannetje te maken voordat ze ‘plezier gaan doen’. Dat plan komt neer op: benoem een projectleider, maak een spoorboekje met tussenstations en eindbestemming en communiceer waarom je het project begint en wat het (iedere leidster en de teams) kan opleveren. Doe het samen, bespreek hoe het gaat en stuur het bij. Timmer niet alles dicht. En vooral: maak het leuk. Het gaat immers om verhogen van werkplezier!

Hoe krijg je het voor elkaar? Bij de voorbereiding We maken zelf een eerste analyse van verzuim en werkdruk. Daarbij kijken we naar de informatie die we centraal hebben. En we bedenken eigen doelstellingen en methoden. Maar daarna vragen we een aantal locaties ook om inbreng. En pas daarna stellen we ons plan vast. Dat plan wordt dan rondgestuurd en op een middagbijeenkomst ter discussie gesteld. Dat levert altijd waardevolle bijstellingen op. Een belangrijke vraag op zo’n discussiemiddag is ook: wat hebben jullie nodig om dit plan in de praktijk met succes uit te voeren?

Samenwerking tijdens de aanpak Ik kijk wel uit om eerst in mijn eentje een plan te maken. We werken hier altijd met projectgroepen met geïnteresseerde medewerkers, leidinggevenden en de personeelsvertegenwoordiging. De PVT hoort er van het begin al bij. Anders kom je in een situatie dat je instemming moet zien te krijgen over plannen en besluiten zonder dat zij en hun achterban zijn geraadpleegd. Dat geeft soms veel vertraging. En hun bijdrage is altijd nuttig. Hun insteek is vaak aanvullend en praktisch. Zo’n eens in de zes weken herhalen we dat tijdens het hele project. Introductie en uitvoering op de locaties Voor we de uitvoering van onze plannen vastleggen proberen we het altijd uit in samenwerking met één of twéé locaties. Op basis daarvan maken we dan een introductieplan voor de locaties. De locaties hebben behoefte aan een maatwerk- stappenplan en een spoorboekje ter ondersteuning van hun eigen activiteiten. Periodieke wederzijdse terugkoppeling > We maken wel goede afspraken over de tijdige terugkoppeling over de locatie-activiteiten en –plannen. Per locatie vragen we éénmaal per maand een voortgangsbericht van één pagina. > Elke maand sturen we een e-mail rond over de voortgang van de aanpak. Daarin geven we alleen een overzicht maar we proberen er ook goede ideeën en voorbeelden vanuit de locaties zelf in op te nemen. Soms doen we dat in de vorm van een leuke poster die op de locaties kan worden opgehangen. Of een paar leuke ‘stellingen van de maand’ die ze goed kunnen gebruiken voor hun eigen overleg en workshops.


12

Stap

2

Sluit aan op de organisatiedoelen en -ambities !

Jaarlijks krijgen locaties met veel meer plannen en projecten te maken dan alleen die over verzuim, werkdruk en stress. Soms zelfs te veel. Dat is niet handig. Zorg dat ze op één lijn komen te staan. In feite gaan ze toch allemaal over hetzelfde: goed werk en een goede toekomst voor mens en organisatie. Het besluit om op elke locatie één keer per maand een verbetersessie over een actueel thema te houden, heeft veel meer draagvlak dan telkens weer een nieuw project te starten.


e n

Kijk eens naar de onderstaande lijn. En lees de tekst die er onder staat. Je ziet drie onderdelen, allemaal even belangrijk. De middelste sluit het meeste aan bij de belevingswereld op de locaties.

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

13

MINDERmanagement

PLUSmanagement

TOEKOMSTmanagement

Minder Problemen (beheersmanagement)

Plezier in uitvoering (kwaliteitsmanagement en employability)

Ons werk betekent wat (strategisch management en motivatie)

We willen minder verzuim, werkdruk en stress. Beheersing van problemen.

We willen méér dan alleen minder. We willen ook goed werk mogelijk maken. En er voor zorgen dat iedereen zich thuis en gemotiveerd voelt. Dat hebben we nodig om goede prestaties te leveren.

We willen nu en in de toekomst een bijdrage leveren aan de kinderopvang. Het is in ieders belang om steeds nieuwe dingen te bedenken. Voor de kinderen, voor de medewerkers zelf en voor de organisatie. Waarbij we elkaar hard nodig hebben.

Draagvlak is matig Mindermanagement is nodig, maar spreekt het aan? Niemand is graag eigenaar van een probleem….

Draagvlak is logisch Plusmanagement is stimulerend en brengt iedereen verder. Het sluit aan op de praktijk. De aanpak van problemen heeft duidelijk nut. Minder verzuim en werkdruk betekent leuker werk.

Draagvlak is uitdagend Toekomstmanagement is uitdagend. Maar komen we er aan toe? Als het dagelijks werk in orde is wel. En het is erg leuk om steeds iets verder te komen!

Plezier in uitvoering betekent kiezen voor PLUSmanagement met het oog op TOEKOMSTmanagement! Plezier in uitvoering betekent samen werken aan goed werk, motivatie, plezier en prestatie. Voor de organisatie betekent kwaliteit: uitstraling en rendement. Voor medewerkers betekent het: plezier in je werk en bijdragen aan je eigen en andermans toekomst. v e r and e r mana g e r

14

Hoe krijg je het voor elkaar? MINDERmanagement Plezier in uitvoering biedt voldoende beheersmogelijkheden: > Preventie door zelfredzaamheid van medewerkers: zorg dat alle medewerkers in het bezit zijn van de Werkmaten Beter Werken en Beter Worden. > Beheersing door verbetering van de Poortwachterprocedures. In de Verzuimmanager vindt je voorstellen voor: • Een prognose-gesprek na een week verzuim • Goede formulieren voor praktische hervattingsplannen gedurende de eerste weken • Een voorbeeld van een eigen Probleem-analyse na vier weken • Een prognosegesprek na drie maanden • De suggestie om met medewerkers die vaak verzuimen persoonlijke preventieplannen te maken > Op www.plezierinuitvoering.nl is uitvoerige cursusdocumentatie over verzuim beschikbaar. PLUSmanagement Met name de Teamwijzers bieden plezierige mogelijkheden: > De Teamwijzer Beter Gezond biedt tot in detail beschreven workshops over verzuim, stress en werkdruk. > De Teamwijzer Beter Overleggen kan de kwaliteit van de interne planning verbeteren.


e n

> Op www.plezierinuitvoering.nl vind je voorbeelden van sterke verzuimgesprekken. > Als je met de HKZ-certificering bezig bent: richt de toolbox-bijeenkomsten eens op ‘verbetermogelijkheden op basis van incidenten van de afgelopen week’. TOEKOMSTmanagement Dit is heel plezierig: > Met de Teamwijzer Meer Plezier krijgt een locatie inzicht in wat kracht en wat last geeft op het werk. > Op www.plezierinuitvoering.nl tref voorbeelden van ideeën en activiteiten in een collega-topteam. Zoiets kan ook bij jou…. > Je hebt deze Verandermanager niet nodig om locaties zelf te stimuleren continu te werken aan een eigen ‘thema van de maand’. > Vraag enthousiaste medewerkers om zelf groepjes te vormen die ideeën uit het werkoverleg vertalen in praktische verbeteringen. Zorg dat in de loop der tijd ook andere medewerkers daar aan mee gaan doen. > Je kunt de inhoud van de Teamwijzer Meer Plezier veranderen door een andere vraag te stellen: wat is er nodig in ons werk om de kwaliteit en uitstraling verder te ontwikkelen?

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

15

Stap

3

Van moeten naar willen

“Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktisch bezwaren….”, aldus een beroemde regel uit een beroemd gedicht van Willem Elsschot (‘Het Huwelijk’). Hoe krijg je plezier in uitvoering? Welke hobbels zijn er en hoe zweef je daar overheen? Drie hobbels die je in één keer kunt nemen 1. Over verzuim zijn al veel goede ideeën en successen bekend. Maar iemand aanspreken op zijn of haar verzuim is vaak moeilijk. Soms leidt dat tot weerstand. En vaker tot irritatie of teleurstelling… De een vindt gedrag en verantwoordelijkheid belangrijk. De ander ziet reële problemen, thuis of op het werk…. Zo komt van samenwerken weinig terecht…… 2. Over werkdruk zijn juist weinig succesverhalen bekend. Je kunt aan de slag om de CAO-afspraken over groepsgrootte en taakuren te realiseren. Maar er is nog zo veel meer…. 3. Over stress bij individuen is veel bekend. Maar de aanpak is moeizaam. Over stress in organisaties is nog maar weinig bekend. In de nieuwe Arbowet (van


e n

begin 2007) is het begrip ‘psychosociale arbeidsbelasting’ geïntroduceerd. Wat mensen en bedrijven daarmee kunnen en moeten is nog een verrassing. En hun oplossing! De oplossing van ‘Plezier in uitvoering’ is dat je niet bij jouw of andermans mening over oplossingen moet beginnen. Doe iets anders….. De eerste stap is ENERGIE toevoegen….. En dat is niet moeilijk. Mensen kunnen het vaak oneens zijn over oorzaken. Maar ze zijn het zelden oneens over de gewenste opbrengsten als het probleem eenmaal uit de weg is geruimd. Heb je de opbrengst geformuleerd dan zijn mensen veel makkelijker te motiveren om tijd en moeite te besteden om dat ook daadwerkelijk te bereiken!

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

17

Hoe krijg je het voor elkaar? De dialoog-methode voor het vaststellen van de opbrengsten > Stap 1: Bedenk zelf de opbrengsten voor de organisatie van een laag verzuim, en weinig werkdruk en stress. > Stap 2: Laat op een personeelsbijeenkomst en/of in een projectgroep de opbrengsten bepalen vanuit de belangen van de teams en het werk. > Stap 3: Probeer het op een locatie met weinig problemen en op een locatie met grotere problemen. > Stap 4: Neem de organisatie-opbrengsten en de opbrengsten voor de medewerkers beide op in je plan van aanpak. Illustreer je plannen met voorbeelden en argumenten uit de voorgaande stappen.

Tip

Communiceer!

Communicatie is het halve werk. Wat denk je van een maandelijkse nieuwsbrief over tussentijdse resultaten, slimme ideeën en goede voorbeelden?

Vul je eigen ideeën aan met de ideeën uit stap 2 en 3 Wat zijn de opbrengsten voor de organisatie?

Wat zijn de opbrengsten voor het werk op de locaties

Welke voorbeelden van opbrengsten zijn nu al bekend?


18

Stap

4

Stel meetbare doelen vast

Bij de start van de arboconvenanten is afgesproken te proberen het verzuim in de sector Kinderopvang met 20% omlaag te brengen. Voor een organisatie die op 7% zit is dat te weinig. En voor een organisatie die op 3% zit is dat misschien te veel. Gemiddeld is het verzuim in de kinderopvang iets boven de 5%. Wat is een haalbare doelstelling bij verzuim? Gelukkig zijn er een paar handige vuistregels: > Zit je ver boven de 5% stel je te bereiken verzuimdoel dan 20% lager. Doe dat twee jaar achter elkaar. In één jaar een grotere (dan 20%) verzuimreductie bereiken is moeilijk, want bij een hoog verzuim zijn er vaak aanloopproblemen. > Zit je in de buurt van 6% stel dan het gemiddelde van de branche als doel.


e n

> Zit je op 5% of al minder dan is er ook goed nieuws. Onderzoek naar verzuim bij vergelijkbare organisaties levert steeds hetzelfde op: 20% van de bedrijven zit 25% lager dan het gemiddelde. Een ambitieus maar haalbaar doel is dan: laten we komend jaar proberen het even goed te doen als bij 20% van de collega’s al mogelijk is gebleken. Bij een huidig verzuim van 5% is dus 3,8% haalbaar. > Ben je onderdeel van een erg grote organisatie met veel vestigingen dan geldt hetzelfde. Maar nu wordt het helemaal makkelijk: stel je nieuwe doel op het niveau van de 25% best scorende eigen locaties! Uiteraard moet je daarbij niet nalaten ook bij de best scorende locaties nog wat meer te bereiken. Het interessante daarvan is dat je daarmee een elk jaar weer verschuivend en lager doel kan stellen!

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

19

Kunnen we ook sturen op de frequentie van het verzuim? Jazeker. De frequentie van het verzuim slaat op het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer per jaar. Gemiddeld verzuimen werknemers in Nederland 1,5 keer per jaar. Hoe hoger dat getal, hoe meer last je er als organisatie van hebt. Kijk eens wat je kan met de onderstaande richtlijnen: > Een gemiddelde frequentie van 2 of hoger is een alarmsignaal: het werk wordt te vaak verstoord. > Stuur op het gemiddelde van de branche of hanteer dezelfde vuistregels als hierboven genoemd bij het verzuimpercentage.

Moeten we sturen op frequent verzuim of lang verzuim? Het meest verzuim duurt maar kort. Wist je dat het kort verzuim, opgeteld in ziektedagen, eigenlijk nooit veel meer of minder dan 1% verzuim oplevert? Lang verzuim komt gelukkig niet zo vaak voor. Maar het tikt in aantal ziektedagen wel veel sterker aan! Drie langdurig zieken kosten je gemiddeld al 300 dagen, bijna een jaarsalaris! De conclusies zijn duidelijk: > Wil je snel een betere planning, werksfeer en kwaliteit: pak het korte verzuim aan! > Wil je minder kosten en een lager verzuimpercentage: pak het lange verzuim aan!

Hoe krijg je het voor elkaar? De beste volgorde is: pak eerst het korte verzuim aan, dan ontstaat de rust waarin je meer kans op succes hebt bij de daarop volgende aanpak van het lange verzuim.


20

Stap

5

Waar zitten de verbeterpunten bij verzuim?

Over verzuim, werkdruk en stress heeft iedereen wel een mening. Maar wat zijn de feiten? En wat zeggen die over de problemen en verbetermogelijkheden? Met name over verzuim zijn veel handige feiten bekend. Hieronder vind je een aantal praktische suggesties. Maak gebruik van bekende kenmerken van verzuim. We noemen dat referentiecijfers. Hieronder vind je er een paar. Veel verzuimregistratie-systemen maken het mogelijk om voor je eigen organisatie die cijfers naar boven te halen. Voor de kinderopvang is er een eigen systeem: de Verzuimspiegel. Veel mensen denken dat het verzuim wordt veroorzaakt door een beperkt aantal mensen. Dat klopt. Gemiddeld komen 65% van het verzuim en van de ziekmeldingen

van 15% van de medewerkers. Als je de goede referentiecijfers hebt kan je met die kennis ook goed en gericht aan de slag. Kijk eens naar onderstaande cijfers.

Medewerkers Bij 6% Bij 4% Mijn verzuim verzuim organisatie Nooit ziek Heel soms en niet lang ziek

30%

40%

55%

49%

Vaak en/of lang ziek

15%

11%


e n

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

21

Vul rechts in de tabel eens in wat bij jouw organisatie het gemiddelde is. En kies dan één of meer van de onderstaande conclusies om je aanpak aan te scherpen. > Als er te weinig medewerkers nooit verzuimen moeten we aan preventie gaan werken. > Als er teveel mensen zijn die vaak of lang verzuimen moeten we die eens op een rijtje zetten en met een aantal leidinggevenden nader analyseren wat er speelt en met welke problemen we beginnen. > Zeggen je eigen cijfers iets over de ondersteuning die leidinggevenden van stafleden en/of de arbodienst mogen verwachten? Basisgegevens verzuim Om een analyse te kunnen maken heb je deze gegevens nodig 1. Verzuim met herstel binnen een week noemen we kort verzuim. Dat korte verzuim komt het meest voor. Gemiddeld is 75% van de medewerkers binnen een week terug. De gemiddelde duur van kort verzuim is 2 tot 3 dagen. 2. Verzuim tot 6 weken noemen we middellang verzuim. Gemiddeld is 20% van zieke medewerkers binnen de zes weken hersteld. De gemiddelde duur van middellang verzuim is 14 dagen. 3. Verzuim tot een jaar noemen we lang verzuim. Gemiddeld betreft dat 5% van alle ziektegevallen. De gemiddelde duur is 100 dagen. 4. Verzuim dat nog langer duurt, komt gelukkig nog maar in 0,6% van de gevallen voor.

Hoe krijg je het voor elkaar? De mate waarop een locatie grip heeft op verzuim is met referentiecijfers makkelijk te meten. Wie tot drie kan tellen kan de verbeterpunten analyseren! De aanloop van verzuim Bij kort verzuim gaat het meestal niet om ernstige klachten. Veel of weinig kort verzuim zegt wel iets over de werksfeer en de motivatie op een locatie. En mogelijk iets over werkdruk. Grip op ernstiger verzuim Als iemand onverhoopt toch redelijk ernstig ziek is dan zullen medewerker en leidinggevenden ieder hun best moeten doen om tot een oplossing en herstel te komen. Als dat binnen 6 weken lukt, maken leiding en medewerkers kennelijk goede afspraken en hervattingplannen. Knap in oplossingen bij langdurige gevallen Naarmate verzuim langer duurt, wordt het gecompliceerder om op te lossen. Naast medische spelen ook sociale en psychologische problemen mee. Niet op elke locatie lukt het om tot oplossingen te komen. En soms verliest iemand de moed en duurt het extra lang.


22

De analyse is makkelijk Als je de basisgegevens omrekent kom je tot drie simpele getallen:

De doorloop Bij 6% Bij 5% Bij 4% van verzuim verzuim verzuim verzuim Kort Middellang

1,2%

1%

0,8%

1,7%

1,4%

1,2%

Lang

3,1%

2,6%

3,1%

Maak je eigen maatwerk Haal de vergelijkbare cijfers uit het registratiesysteem. Over je hele organisatie, afzonderlijke regio’s of locaties. Kijk naar je eigen verzuimpercentage en kies de passende kolom om je eigen cijfers mee te vergelijken. Wat hoger is duidt op een specifiek probleem. Wat lager is op een succes. Het nut van deze vergelijking is je direct duidelijk: je kunt een maatwerk-aanpak ontwikkelen.

Voor wie het wil narekenen: neem 100 medewerkers en een verzuimfrequentie van 1,5.

Mijn analyse De grootste verbetermogelijkheden voor de organisatie zijn:

Per regio zie ik de volgende verschillen:

Welke locaties onderscheiden zich in positieve zin? En welke hebben problemen?


e n

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

23

Stap

6

Waar zitten de verbeterpunten bij werkdruk en stress? Werkdruk en stress zijn veel moeilijker te meten in cijfers. Maar helemaal met lege handen sta je niet.

Hoe krijg je het voor elkaar? Werkdruk Werkdruk heeft met tijd te maken. Dus allereerst is te berekenen of de personeelsformatie overeenkomt met de landelijke afspraken:

Stress Stress is moeilijker meetbaar dan werkdruk. Maar je komt wel in de richting met de volgende handvatten:

> Komt de bezetting overeen met de groepsomvang? > Is de invulling van de taakuren geregistreerd en meetbaar? > Is de opvang/hulpcapaciteit goed geregeld? > Zijn er bekende knelpunten in de dagelijkse praktijk? > Zijn er problemen rond de vakantieperiodes?

> Een makkelijk meetpunt bij stress is het langdurig verzuim. Zo’n 35% van het langdurig verzuim wordt veroorzaakt door psychische klachten. Een hoog verzuim is dus altijd aanleiding om in actie te komen. > Een ander praktisch meetpunt, dat je wel eerst moet construeren, is de lijst met langdurig en frequent zieken. Bespreek die lijst per locatie op oorzaken. Is het een lange lijst dan liggen stress en werkdruk voor de hand. Soms bij veel zieken. Maar vrijwel altijd bij degenen die de problemen op het werk moeten opvangen. En bij hun leidinggevenden! > Je kunt forse stressrisico’s vermoeden als de personeelscapaciteit goed is gepland maar er toch volgens het medewerkerstevredenheidsonderzoek sprake is van de beleving van werkdruk. Dat zegt iets over de organisatie van het werk en de onderlinge verhoudingen op de locaties. Daar kan je inhoudelijk achter komen door de Teamwijzers in te zetten op de locaties.

Ook andere aandachtspunten zijn mogelijk: > Wat zijn de uitslagen van het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek? Op welke punten zijn verbeterplannen te maken? > Zie je een verband tussen de verschillen per locatie en het verzuimpercentage of de verzuimfrequentie? Met name een verhoging van de gemiddelde frequentie kan een signaal van werkdruk zijn.


e n

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

25

Je kunt ook de inzet van hulpmiddelen meten ‘Plezier in uitvoering’ biedt hulpmateriaal voor medewerkers, leidinggevenden en teams. Zet een kruisje in de onderstaande vakjes en je weet hoe ver je bent.

Onderwerp Is gebeurd

Wordt gepland

Hebben de medewerkers de Werkmaten Beter Werken en Beter Worden? Hebben de leidinggevenden de Verzuimmanager ontvangen? Zijn de vier Teamwijzers naar de locaties gestuurd? Zijn er teamdiscussies geweest op elke locatie? Zijn er plannen van aanpak gemaakt? Zijn er al plannen uitgevoerd? Zijn daar meetbare resultaten over bekend? Zijn die gecommuniceerd en uitgewisseld? Is er een signaleringssysteem voor nieuwe problemen ingericht?


26

Stap

7

Van willen en weten naar kunnen en doen

Doelen stellen zonder gelijk middelen aan te reiken kan tot frustratie leiden. Plezier is beter. Hier vindt je twee methoden waarmee iedereen gelukkig wordt. Pleziermethode 1: Voorbereidende en begeleidende bijeenkomsten Neem in je planning voldoende “leermogelijkheden”op. Dat begint met je zelf en eindigt met een feest. > Kies, afhankelijk van je onderwerp, de Teamwijzer met daaruit de workshop die daar bij hoort en oefen die eerst zelf. Schrijf de valkuilen en de meevallers op die je daarbij tegenkomt. Niet alleen over de inhoud, maar ook over aandachtspunten die zorgen dat de workshop goed loopt. Geef die mee als advies bij de introductie voor de locaties.


e n

> Doe hetzelfde met achtereenvolgens eerst de stafleden die de locaties ondersteunen en daarna met de regiomanagers en de leidinggevenden van de locaties. Laat ook hen de ‘leermomenten’ inventariseren. Zo zorg je er voor dat ze goed toegerust zijn voor de aanpak begint. > Bij de aanpak van verzuim kun je naast de workshop ook de verzuimgesprekken tijdens bijeenkomsten oefenen. Maak daarbij gebruik van de documentatie op www.plezierinuitvoering.nl. Als je het verzuim vooraf hebt geanalyseerd weet je meestal al wat de locaties precies nodig hebben. > Organiseer tijdens de aanpak af en toe uitwisselingsbijeenkomsten. Wil je de dialoog-methode gebruiken? Zorg dan dat er vanuit locaties zelf presentaties en discussies worden georganiseerd.

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

27

> Ga op bezoek of stuur een brief naar de locaties en vraag wat hun problemen en leerbehoeften zijn. Geef ze daarbij wel wat hulp. Bijvoorbeeld over de stuur-informatie die je zelf van te voren al hebt gemaakt (zie eerder in dit boekje). Laat daar door de plezier-coaches een bijeenkomt over organiseren. > Bij een goede aanpak hoort ook dat de locaties en regio’s maandelijks hun voortgang rapporteren. Vraag hen niet alleen om successen te melden maar ook hun leerbehoeften. En spring daarop in door informatie voor locaties of met uitwisselingsbijeenkomsten. Pleziermethode 2: Sturen op de voorkant Niemand is graag eigenaar van een probleem. En iedereen is graag eigenaar van succes. Dat is een prachtige eigenschap waar je veel mee kan! En het is een belangrijk instrument in de Plezier in uitvoering-methode. Het komt er op neer dat je er in je voorbereiding voor zorgt dat de oplossingen - voorzover mogelijk - eerder bekend zijn dan de problemen.

Pleziertip Een goede voorbereiding start bij de locaties met de minste problemen! Ga er steeds van uit dat iedereen zijn best doet. Misschien niet op de manier waarop je het zelf zou doen. Maar wel met dezelfde bedoeling. Kijk eens naar de verzuimcijfers of de werkdrukproblemen van de locaties. De een heeft altijd wat meer problemen dan de ander. Waar meer problemen zijn, weten ze kennelijk geen oplossingen. En waar veel succes is, weten ze dat wel. Begin er daarom mee om dáár oplossingen en opbrengsten naar boven te halen! We noemen dat: sturen op de voorkant van een organisatie. Hieronder zie je een aantal voorbeelden. Maar in overleg met anderen kan je vast meer mogelijkheden bedenken die goed bij jouw organisatie passen.


28

Hoe krijg je het voor elkaar? Kijk eens naar de teams en locaties met het laagste verzuim. Of de laagste verzuimfrequentie. Of de locaties waar de minste werkdruk en stressproblemen worden gesignaleerd. Wat heeft dat opgeleverd? En vooral: hoe hebben ze het bereikt? Valt er wat van te leren voor de andere locaties? Zo maak je de beste ideeën in je organisatie snel beschikbaar voor aan anderen: > Ga op bezoek bij de beste locaties. > De goede openingsvraag is altijd: wat is het geheim van jullie succes? > En je maakt het concreet als je vraagt om voorbeelden. > Probeer het wel zo concreet mogelijk te houden. Goede gespreksonderwerpen: > Hoe hebben jullie kunnen vermijden dat privéproblemen tot verzuim leiden? Kun je voorbeelden noemen? > Welke mogelijkheden zien jullie voor aangepast werk voor iemand die fysiek of psychisch minder inzetbaar is? > Welke problemen waren er toen je voor het eerst ieders eigen verantwoordelijkheid voor verzuim en reïntegratie aan de orde hebt gesteld en hoe heb je die opgelost? Uiteraard is lang niet alles op één locatie te vinden. Maar op basis van de verzuimcijfers of de werkdruksignalen kan je snel zelf bepalen waar je de meeste kans hebt. Het geeft ook grote voordelen voor jezelf! Door voorkant-sturing leer je er zelf ook telkens weer wat bij.. En als er ergens een probleem is kijken ze naar jou als degene die alle slimme ideeën en oplossingen in zijn tas heeft.


e n

De dialoogmethode: > Je kunt ook een uitwisseling organiseren Een andere mogelijkheid is om medewerkers of leidinggevenden zelf een presentatie te laten houden voor collega’s van andere locaties. Maak het leuk. Het hoeft niet altijd een verhaal te zijn. Een goede tekening, een flip-overvel met steekwoorden of een toneelstukje werkt ook. Hoe ze dat doen mogen ze zelf weten. > Wat dacht je van een maandelijks e-mailbrief? Voorkantsturing is ook een goede methode om het enthousiasme voor de aanpak van verzuim werkdruk of stress aan te wakkeren. Natuurlijk, iedereen heeft het al zo druk. Maar als je de opbrengsten van de aanpak al kunt communiceren en er ook de best mogelijke gereedschapskist bij aanbiedt maak je de mensen echt wakker. Zij zien dan dat het ook voor hen succes haalbaar wordt….

Voorbeeld uit een andere branche Bij een kappersketen, die je vast kent onder de namen Cosmo en Team, zijn 150 kapsalons aangesloten. Op een gegeven moment hebben de regiomanagers de tien kapsalons met het laagste verzuim bezocht en gevraagd naar hun praktische ideeën en oplossingen voor verzuim. Bij elkaar leverde dat veertig nieuwe ideeën op over aangepast werk, teamdiscussies en manieren van afspraken maken. Op kwaliteitsdagen zijn die op een leuke manier uitgewisseld. Met als gevolg een lager verzuim dan 3% bij alle salons….. Bij die keten is inmiddels de ziekmelding vrijwel afgeschaft. Wie wat mankeert gaat naar de salon en aan de hand van de veertig ideeën wordt er een oplossing gevonden.

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

29

Stap

8

Kleur je plan en vind de sleutels voor succes

Doelen stellen zonder gelijk middelen aan te reiken kan tot frustratie leiden. Plezier is beter. Hier vindt je twee methoden waarmee iedereen gelukkig wordt. Pleziermethode 1: Voorbereidende en begeleidende bijeenkomsten Neem in je planning voldoende “leermogelijkheden”op. Dat begint met je zelf en eindigt met een feest. > Kies, afhankelijk van je onderwerp, de Teamwijzer met daaruit de workshop die daar bij hoort en oefen die eerst zelf. Schrijf de valkuilen en de meevallers op die je daarbij tegenkomt. Niet alleen over de inhoud, maar ook over aandachtspunten die zorgen dat de workshop goed loopt. Geef die mee als advies bij de introductie voor de locaties.


e n

> Doe hetzelfde met achtereenvolgens eerst de stafleden die de locaties ondersteunen en daarna met de regiomanagers en de leidinggevenden van de locaties. Laat ook hen de ‘leermomenten’ inventariseren. Zo zorg je er voor dat ze goed toegerust zijn voor de aanpak begint. > Bij de aanpak van verzuim kun je naast de workshop ook de verzuimgesprekken tijdens bijeenkomsten oefenen. Maak daarbij gebruik van de documentatie op www.plezierinuitvoering.nl. Als je het verzuim vooraf hebt geanalyseerd weet je meestal al wat de locaties precies nodig hebben. > Organiseer tijdens de aanpak af en toe uitwisselingsbijeenkomsten. Wil je de dialoog-methode gebruiken? Zorg dan dat er vanuit locaties zelf presentaties en discussies worden georganiseerd.

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

31

Hoe krijg je het voor elkaar? Begin met blauw en pas daar per fase alle andere kleuren op toe! Blauw: Plan maken > Welke stappen zijn er nodig om het plan voor te bereiden en uit te voeren? > Bedenk de verwachte resultaten en de doorlooptijd van elk onderdeel van je plan. > Wie doet wat per periode? > Welke valkuilen zie je en hoe zijn die te vermijden? > Wat waren de succes- en faalfactoren bij eerdere projecten? Geel: Samenwerken > Welke mensen wil je betrekken bij het opstellen van de doelen? > Welke mensen wil je betrekken bij de opeenvolgende stappen? > Hoe betrek je de werknemersvertegenwoordiging erbij? Wit: Ontdekken en ontwikkelen > Welke verbetermogelijkheden zijn bekend uit de feiten en cijfers? > Waar en hoe ga je zoeken naar goede voorbeelden en goede ideeën vóór en tijdens de uitvoering van je plan? Kijk naar blauw en plan het bij elk onderdeel! Rood: Vlammen > Hoe zorg je er voor dat het plan aantrekkelijk is en de uitvoering mensen interesseert en enthousiast maakt? > Hoe hou je het leuk? Is er per maand een opsteker of beloning (taart/bloemen/foto) te bedenken? Groen: Ondersteunen > Hoe zorg je er voor dat de mensen de kennis, vaardigheden en de tijd krijgen om mee te kunnen denken en werken? > Welke rol krijgen stafmedewerkers om het project te ondersteunen? Oranje: Communiceren > Welke communicatiemiddelen ga je inzetten naar de locaties? > Hoe hou je alle medewerkers op de hoogte? > Hoe communiceer je de voortgang? > Hoe vier je successen?


32

Hoe heeft Jantien het voor elkaar gekregen?

Dit boekje staat vol met lijstjes met tips, mogelijkheden en suggesties voor activiteiten. Bij wijze van samenvatting vind je hieronder een verslag van Jantien van Oostrum. Ze is P&O’er bij een kinderopvangorganisatie. Ze doet verslag van haar ervaringen met het invoeren van de methode ‘Plezier in uitvoering’. Je hebt het meest aan haar verhaal als je in de kantlijn aantekeningen maakt bij de onderwerpen die jou aanspreken. Je kunt het ook lezen als een checklist op je eigen aanpak. Maar bedenk wel: elke organisatie is weer een tikje anders…. Veel plezier met Jantien’s verhaal. Dag allemaal! Ik had beloofd een verslag te maken van onze aanpak van werkdruk en verzuim. Bij deze dus. En vooraf zeg ik al: het succes was groot, maar onderweg heb ik soms wel even op mijn tanden moeten bijten en getwijfeld. Maar uiteindelijk hebben we er veel van geleerd. Ook over de aanpak van andere onderwerpen.


e n

Hoe het begon Onze organisatie telt ongeveer 500 medewerkers. Naast de directie hebben we drie personeelsadviseurs, een verzuimcoördinator en een kwaliteitsmedewerker. Bij elkaar heeft de aanpak negen maanden geduurd. Genoeg om er een kind van te krijgen! Maar het heeft wel wat opgeleverd: 3,8% verzuim en op 12 van de 30 locaties hebben we nu al topteams! En dat moet nog verder groeien! Een jaar geleden kreeg ik de opdracht een plan van aanpak te maken. We zaten toen ruim boven de 5% verzuim. En her en der rommelde het in de organisatie. Vanuit de OR waren er signalen over werkdruk. En over één locatie zeg ik liever niets…. Van ‘Plezier in uitvoering’ had ik gelukkig meegekregen dat ik niet moest proberen zomaar in mijn eentje een plan te maken. En al helemaal niet moest beginnen met me zorgen te maken over de al bekende problemen. Daarover waren de gemoederen me veel te verhit. Ik deed dus eerst een stapje terug. Ik heb vervolgens twee

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

33

dingen gedaan. In de eerste plaats heb ik gekeken over welke cijfers we beschikken. En in de tweede plaats heb ik om me heen gekeken naar mogelijke bondgenoten. Samen sta je sterker. Voorbereiding en overleg Het bleek moeilijk om de goede cijfers uit het systeem te halen. Maar met de voorbeelden uit de Verandermanager kreeg ik het na overleg met de administratie toch voor elkaar iets zinnigs op papier te zetten. Uit de cijfers bleek dat bij één op de drie locaties de frequentie van het verzuim aan de hoge kant was. En bij twee op de drie locaties was het langdurig verzuim aan de hoge kant. De meeste werkdrukproblemen – maar niet allemaal – kwamen van de locaties met een hoge frequentie van verzuim. Bondgenoten vinden was niet moeilijk. Allereerst natuurlijk de andere stafleden. In overleg met hen hebben we samen een beter beeld op papier gezet (op één A4-tje, zo schrijverig ben ik niet) over de tegenvallers maar ook over de meevallers in de organisatie. Meteen daarna heb ik ook met de OR-leden gesproken die zich met verzuim en werk bezighouden. Zij stelden ook een paar voorwaarden aan de aanpak. Het moest vooral een positieve insteek hebben. En geen heksenjacht worden. Het idee dat werkdruk vooral werkdrukbeleving was sloeg bij hen niet aan. Zij gaven een aantal voorbeelden waardoor mijn beeld toch wat werd bijgesteld. Ze wilden graag meedenken in een positieve aanpak. Ik merkte zo dat twee uitgangspunten van Plezier in uitvoering (positieve insteek kiezen en samen doen) meteen goed werkten! Voor de echte voorbereiding heb ik een maand de tijd genomen. Achteraf werd dat zes weken want ik had ook nog wel wat anders te doen. In die zes weken heb ik eerst, samen met de betrokken personeelsconsulent en de verzuimcoördinator, drie locaties zonder problemen, twee met gewone problemen en één met grote problemen bezocht. Van de top drie waren er twee geïnteresseerd om bij te dragen aan de aanpak, bij de

twee middelste locaties kreeg ik inzicht in wat ze nodig hadden. Bij de laatste leerde ik dat ze veel hulp nodig zouden hebben voor ze daar iets konden bereiken. Dat heb ik op een tweede A4-tje samengevat. De volgende stap: richting directie. Ik heb ze voorgesteld te beginnen met een projectgroepje waarmee we in twee bijeenkomsten zowel het plan en de tijdlijnen zouden uitzetten als de acties zouden bedenken die we centraal moesten ondernemen. Ook gaf ik aan welke acties we op de locaties wilden laten uitvoeren. Dat mocht. En de twee bijeenkomsten, ieder twee uur, leverden veel op. Met zeven mensen, twee stafleden, één OR-lid, twee leidinggevenden en één leidster uit een goede locatie hebben we het plan en de activiteiten bedacht. Ik had gelukkig nog wel het goede idee om daarna eerst nog om commentaar te vragen aan de locaties die ik had bezocht. Dat leverde nog een paar kleine bijstellingen op. Met name werd gevraagd om een goede introductie en ondersteuning voor de locaties. We hebben een gefaseerd plan gemaakt. Eerst twee maanden aan de slag en daarna zouden we het, op grond van de opgedane ervaringen, bijstellen. Het plan werd besproken met de OR en we konden verder. Misschien denken jullie dat die voorbereiding wel veel tijd kostte. Dat is zo, maar daarmee hebben we wel bereikt dat alles vanaf toen op rolletjes verliep! Belangrijke tips Het plan was om op alle locaties zowel de workshop verzuim als werkdruk te houden. Om dat in goede banen te leiden hebben we dat vooraf twee keer geoefend. Eén keer met de stafleden en één keer met de begeleidingsgroep. Bij die workshops hebben we toen twee extra onderwerpen behandeld. Ten eerste: wat is er nodig voor de introductie op een locatie? Ten tweede: welke aanvullende tips konden we vanuit onze eigen ervaring meegeven aan de locaties? Het bleek dat de locaties echt wel een begeleidende introductiebrief nodig hadden. En er waren ook drie belangrijke tips.


34

Eén: het blijft voor workshopleiders een valkuil om meteen op alle opmerkingen in te gaan in plaats van ze eerst te inventariseren en in groepen onder te brengen. Twee: je moet er ook voor zorgen dat iedereen aan het woord komt en niet een enkeling de boventoon krijgt. En drie: bij het maken van plannen bleek een nuttig onderscheid: wat kan iedereen meteen zelf beter doen, wat laten we eerst door enkele medewerkers uitwerken en…wat ligt niet bij ons maar bij de organisatie. Dat werd mijn derde A4-tje! Met die ervaring hebben we per regio een bijeenkomst voor de leidinggevenden en de OR-leden gehouden. Op twee locaties hadden ze de workshops al op eigen houtje gedaan. Ook dat leverde ondersteunende tips op! In de toekomst zou ik het inderdaad ook eerst uitproberen op twee niet al te moeilijke locaties…. introductie en uitvoering In die periode hebben we eerst de Werkmaat Beter Werken en de Werkmaat Beter Worden aan alle medewerkers verstuurd. De introductiebrief daarbij was geschreven door het OR-lid. En mede ondertekend door de directie. Op dezelfde dag zijn ook de Verzuimmanager en de Vastlegger naar alle leidinggevenden verstuurd. Samen met de Teamwijzers. De brief die daarbij hoorde heb ik zelf geschreven, op basis van de opmerkingen vanuit de projectgroep en de bijeenkomst met leidinggevenden. We hebben toen wel een handige tip gevolgd: de workshops zijn over zes weken verspreid en we begonnen op de locaties waar al veel in orde was. Van alle locaties werd verwacht dat ze zowel het mindermanagement alt het plusmanagement zouden invullen. Dus niet alleen minder verzuim maar ook meer goed werk. Volgens afspraak kreeg ik al hun opmerkingen en plannen. Een selectie ervan stuurde ik meteen door naar de resterende locaties. Zo kregen de locaties waar het wat moeilijker ligt al vast wat goede informatie en voorbeelden extra.


e n

In die tijd ben ik begonnen met maandelijks een ondersteunend projectbericht te sturen aan alle regio’s en locaties. Daarin had ik ook de maandcijfers over het verzuim opgenomen. Elke keer stonden daar minstens twee goede voorbeelden en één valkuil in beschreven. Na drie maanden hebben ook nog een poster meegestuurd die als verslag was ingestuurd door een locatie. Binnen de regio’s werd door de regiomanagers maandelijks de vinger bij de pols gehouden. Dat gold zowel de voortgang en de uitvoering van de plannen als het bijhouden van de resultaten. Op kleinere onderdelen heeft de regiomanager zelf nog projectgroepjes ingericht. En vanuit een aantal locaties werd gevraagd of iemand van de staf de workshops kon bijwonen. Extra hulp We spraken af dat elke locatie preventieplannen ging maken. Zowel algemeen als voor specifieke medewerkers met problemen. Leidinggevenden konden daarbij om hulp vragen. En die hebben ze ook gekregen. Ook bij de aanpak van verzuim konden ze hulp krijgen vanuit de staf. Voorwaarde was dan wel dat ze zelf goede prognoseplannen hadden gemaakt volgens de inmiddels verbeterde procedures van het mindermanagement. Een deel van hen heeft ook nog een extra cursus verzuimbeleid en verzuimgesprekken gevolgd. En straks? Een deel van de locaties is inmiddels al een stap verder: ze zijn in fase drie van het Rendement-Op-Arbeidmodel en al aardig op weg topteams te worden. Maar daar laat ik het nu bij, want ik moet zo meteen ceremoniemeester spelen bij het afsluitende feest! Ik wens iedereen veel Plezier in uitvoering. Groetjes, Jantien van Oostrum

p r a k tis c h e

tips

om

pl e z i e r

t e

st u r e n

35

Meer weten of hulp nodig?

Colofon

Op www.plezierinuitvoering.nl vind je meer tips, trucs en achtergrondinformatie. Ook tref je er nieuws over de campagne en digitale versies van alle hulpmiddelen.

Mei 2007

Kom je er niet uit of wil je persoonlijke of teambegeleiding? Neem dan contact op met een Coach Plezier in uitvoering.

‘Verandermanager’ is een uitgave van FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken in opdracht van ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, MOgroep en ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Realisatie Arboriginals Concept, ontwikkeling, tekst: Vincent Vrooland, Jos Bus Art direction, fotografie, vormgeving: Ermin de Koning, Nicolette Dikkema

T 030 298 53 50 E [email protected]

Druk: Hollandia Volharding Oplage: 3000 Publicatienummer: 2007.0176 Deze uitgave kun je bestellen via www.plezierinuitvoering.nl Je kunt ‘m ook als PDF downloaden vanaf www.plezierinuitvoering.nl Voor meer informatie: FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken Koningin Wilhelminalaan 3 3527 LA Utrecht T 030 298 53 50

E [email protected]

F 030 298 53 33

I www.fcbwjk.nl


36

Verandermanager. Plezier in uitvoering Als je werk beter kan, zeg & doe het dan

Recommend Documents