Navigator. Plezier in uitvoering Als je werk beter kan, zeg & doe het dan

Navigator Plezier voor personeelsvertegenwoordigers

Plezier in uitvoering

Als je werk beter kan, zeg & doe het dan

"Gewoonten maken oud. Jong blijf je door de bereidheid tot verandering." [A. Hörbiger]

Navigatie Basiskennis en een goed voorbeeld 1. Wat kun je en wil je met verzuim, werkdruk en stress?

6

Jouw bijdragen aan beleid 2. Stel plezierige doelen vast bij de start 3. Stel het belang en de rol van de medewerkers voorop 4. Hoe zorg je voor inbreng van medewerkers? 5. Goede informatie en plezierig overleg 6. Opzet en uitvoering van de aanpak 7. Beoordelen en versterken van beleid

11 15 17 19 23 27



En, hoe maak je het zelf? 8. Verbeter de wereld, schenk jezelf meer plezier 31

Succes in de praktijk 9. Het succesverhaal van Julia Koberg 10. Alle middelen ‘Plezier in uitvoering’

35 38

Meer weten of hulp nodig?

40

Wat kun je met de Navigator?

Dit boekje is bedoeld als plezierkit voor personeelsvertegenwoordigers. Je kunt het gebruiken als gereedschapskist voor de aanpak van verzuim, werkdruk en stress. Op een bijzonder prettige manier. Het gaat om ‘Plezier in uitvoering’. Dat is een methode die er voor zorgt dat medewerkers goed en met plezier kunnen werken. En dat leidinggevenden, stafleden en personeelsvertegenwoordigers, ieder vanuit hun eigen positie, met elkaar een succes kunnen maken van het bedrijf.

‘Plezier in uitvoering’ betekent speciaal voor jou als personeelsvertegenwoordiger: > Gebruik de plezierinstrumenten waarmee je vanuit jouw positie kan bijdragen aan de aanpak van verzuim, werkdruk en stress. > Maak jezelf sterker en krijg je plannen beter voor elkaar.

n a v i g a t o r



Leeswijzer Kijk eens naar de inhoudsopgave. Deze plezierkit begint met basiskennis over verzuim, werkdruk en stress. En met leerzaam een overzicht van een complete aanpak, in de vorm van een verslag van een succesvolle aanpak. Geschreven door een collega van je. Daarna volgen hoofdstukjes die het verloop van een goede aanpak stapsgewijs volgen en versterken. Heel belangrijk is een goede voorbereiding. Daarin worden doelen en middelen en de rol van de medewerkers vastgelegd. Jouw rol daarin is groot. Maar verderop vind je ook goede mogelijkheden om de uitvoering van de aanpak te versterken tijdens de rit. Met tot slot een kleurig algemeen beoordelingskader en een checklist voor je eigen plezier als personeelsvertegenwoordiger.

Veel navigatieplezier Als personeelsvertegenwoordiging heb je veel te maken met het management. Die hebben ook een pleziertoolkit: de Verandermanager. Het is handig als je ‘m bestelt: er staan ook voor jou als OR- of PVT-lid handige tips in. En verdiep je ook in de andere hulpmiddelen, gericht op medewerkers en locatiehoofden. Zeker weten dat je samen met management en je achterban richting plezierig werken navigeert. Op pagina 38 en 39 tref je een overzicht van alle hulpmiddelen ‘Plezier in uitvoering’.

P l ez i er

Tip

Plezier voor iedereen!

Er zijn veel leuke en gratis hulpmiddelen beschikbaar! Je maakt het iedereen plezieriger als je organisatie ook de boekjes voor de medewerkers en de teams bestelt (zie het overzicht op pagina 38). Wat is er beter dan een achterban die zelf ook al van de hoed en de rand weet?

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s



1.

Wat kun je en wat wil je met verzuim, werkdruk en stress?

MOgroep, ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben in een arboconvenant afgesproken verzuim, werkdruk en stress aan te pakken. Daarvoor hebben ze zogeheten ‘Praktijkregels’ opgesteld. Daar moeten alle kinderdagverblijven aan voldoen. Dat is geen vrijblijvende zaak, de Arbeidsinspectie controleert namelijk op de naleving ervan. Door de methode ‘Plezier in uitvoering’ te gebruiken, voldoe je als organisatie aan de Praktijkregels. De methode is namelijk ontwikkeld in opdracht van bovengenoemde convenantspartijen. Je kunt de Praktijkregels nalezen in de ‘Vastlegger’, die onderdeel is van ‘Plezier in uitvoering’. De basis is dat organisaties jaarlijks hun problemen inventariseren en beleid voeren om die problemen aan te pakken. De ‘Vastlegger’ wordt daarbij gebruikt als logboek van alle activiteiten. Uiteraard heeft de personeelsvertegenwoordiging instemmingsrecht als het om maatregelen gaat. Welke keuzes maak je daarbij?

Verzuim Uiteraard kent jouw bedrijf verzuimprocedures. Of ze ook goed werken hangt af van de manier waarop leiding, medewerkers, de arbo-arts en P&O er mee omgaan. In de Werkmaat Beter Worden en de Verzuimmanager vind je daarover voldoende informatie. In dit boekje gaat het om het verzuimbeleid. Daarover wordt heel wat afgediscussieerd. Heeft verzuim met het werk te maken? Of juist met de houding van enkelingen die vaker verzuimen? In hoeverre spelen privé-problemen een rol? In werkelijkheid kom je veel verschillende oorzaken tegen. En verzuimbeleid is pas goed als daar rekening mee wordt gehouden. Je komt daarom een stuk verder als je je baseert op echte kennis. Aan de hand van goede inventarisaties op de locaties. En kennis van de betekenis van verzuimcijfers is heel belangrijk. Hieronder vind je referentiecijfers. Veel mensen denken dat het verzuim wordt veroorzaakt door een beperkt aantal mensen. Dat klopt. Gemiddeld

n a v i g a t o r



komen 65% van het verzuim en van de ziekmeldingen van 15% van de medewerkers. Als je de goede referentiecijfers hebt, kun je met die kennis ook goed en gericht aan de slag. Kijk eens naar de cijfers in de tabel.

Medewerkers

Bij 6% verzuim

Bij 4% verzuim Mijn organisatie

Nooit ziek Heel soms en niet lang ziek Vaak en/of lang ziek

30% 55% 15%

40% 49% 11%

Opdracht zicht op verzuim Vul rechts in de tabel eens in wat bij jouw organisatie het gemiddelde is. En kies dan één of meer van de onderstaande conclusies om je aanpak aan te scherpen. > Als er te weinig medewerkers nooit verzuimen moet je aan preventie gaan werken. > Als er teveel mensen zijn die vaak of lang verzuimen moet je die eens op een rijtje zetten. Met een aantal leidinggevenden en medewerkers kun je dan nader analyseren wat er speelt en met welke problemen je begint (daar zijn de Teamwijzers voor). > Zeggen je eigen cijfers iets over de ondersteuning die leidinggevenden van stafleden en/of de arbodienst mogen verwachten? Als er te veel problemen zijn, is extra ondersteuning nodig. Door betere afspraken of extra training of extra hulp.

P l ez i er

v oor

Soorten verzuim Vaak leiden discussies over verzuimbeleid tot weinig resultaat. Waarom? Omdat vergeten wordt dat er heel verschillende soorten verzuim bestaan. Kijk eens naar de tabel op pagina 8. Zet rechts een kruis als je denkt dat dat bij jouw organisatie speelt. Uiteraard valt het korte verzuim het meest op. Het komt ook het vaakste voor. Maar let wel op: bij elkaar is het vrijwel nooit meer dan 1 tot 1,5% van het verzuim. Het overige deel van het verzuimpercentage van je organisatie komt door het verzuim dat langer duurt.

per s o n ee l s v er t ege n wnoord a v i g i ager t o rs



Soort verzuim

Duur

Waar gaat dat over?

Hoe vaak komt dit voor en welk percentage geeft dat?

Kort verzuim

Korter dan een week

Griep, verkoudheid, kleine privé-problemen

Hoe vaak? 68% Verzuimpercentage: 1%

Planningsproblemen, werksfeer, kwaliteit

Hoe vaak? 7% Probleem: geen grip en sfeer

Te veel kort verzuim Middellang verzuim

Tot zes weken

Gewone toevallige ziektes, blessures, spierklachten, werkproblemen

Hoe vaak? 15% Verzuimpercentage: 1,4% Probleem: regelmogelijkheden en preventie

Lang verzuim

Langer dan zes weken

Chronische ziektes, langdurige blessures, psychische klachten

Hoe vaak? 8% Verzuimpercentage: 3,1% Probleem: kosten en werkzekerheid

Speelt dit?

Goede keuzes bij verzuim Kort verzuim > Wil je de werksfeer en de kwaliteit van het werk verbeteren dan moet je het kort verzuim aanpakken. Het beste is dat leidinggevenden en de medewerkers met de Teamwijzers goede preventieplannen met elkaar afspreken. In de ‘Werkmaat Beter Worden’ en de ‘Verzuimmanager’ staat dat beide partijen daarbij een eigen verantwoordelijkheid hebben om actief aan preventie te werken. > Is er teveel kort verzuim op een locatie dan is er meer aan de hand. Het is dan niet goed om te snel met een vingertje te wijzen. Op elke locatie ligt het weer anders. Vraag je dus af: • Worden de problemen in het werk onvoldoende opgepakt? • Hoe staat het met de werkcultuur? • Pakt iedereen zijn verantwoordelijkheid op?

durig verzuim met het werk te maken. En ook als dat niet het geval is, moet er in overleg met de medewerker aangepast werk komen om sneller te kunnen herstellen. Hebben de medewerkers voldoende eigen regelmogelijkheden om hun werk tijdelijk aan te passen of wat anders in te richten? • Zijn er goede werkhervattingplannen? • En worden werkproblemen goed en preventief aangepakt? • Is de ene locatie daar niet een stuk verder mee dan de andere?

De beste keus De beste keus is steeds het verzuim in de teams bespreekbaar te maken. > Wat mag de organisatie van een medewerker verwachten en wat mag een medewerker die problemen heeft van de werkgever en het team verwachten? Langer durend verzuim > Zestig procent van het verzuimpercentage van een organisatie > Vraag om een inventarisatie van de resultaten van de gesprek wordt veroorzaakt door het lang verzuim. Dat zit heel anders in ken op de locaties. Die kunnen richtinggevend zijn voor het elkaar dan kort verzuim. Gemiddeld heeft 20% van het langtoekomstig beleid.

n a v i g a t o r



Werkdruk Werkdruk heeft met tijd te maken. Je spreekt van werkdruk als medewerkers geen kans zien hun gestelde taken binnen de gestelde tijd te volbrengen. Dat geeft haastwerk, irritatie, stress en vermindering van kwaliteit. Vaak is er dan ook geen tijd en energie meer om na te denken over verbetermogelijkheden. En zo is het cirkeltje rond. Over de personeelsformatie en de roosters heb je instemmingsrecht. Maar een goede keuze is een wat bredere aanpak.

Keuzes bij de aanpak van werkdruk 1. De aanpak van werkdruk Op de locaties kun je de Teamwijzer Gezond Werken inzetten voor een workshop over bijvoorbeeld de volgende vragen: > Komt de personeelsformatie overeen met de landelijke afspraken? > Komt de bezetting overeen met de groepsomvang? > Is de invulling van de taakuren geregistreerd en meetbaar? > Is de opvang/hulpcapaciteit goed geregeld? > Zijn er bekende knelpunten in de dagelijkse praktijk? > Zijn er problemen rond de vakantieperiodes? 2. De aanpak van werkdrukbeleving Soms blijkt er geen echte werkdruk maar wordt dat wel zo beleefd. Dan moet je je het volgende afvragen: > Is het werk goed georganiseerd? > Wordt er goed samengewerkt? > Zijn er voldoende regelmogelijkheden om samen verbeteringen aan te brengen? 3. Aanvullende aandachtspunten voor de personeelsvertegenwoordiger > Wat zijn de uitslagen van het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek? Op welke punten zijn verbeterplannen te maken? Hoe wordt dat op de locaties besproken en aangepakt? > Zie je een verband tussen de verschillen per locatie en het verzuimpercentage of de verzuimfrequentie? Met name een verhoging van de gemiddelde frequentie kan een signaal zijn van werkdruk.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s



Stress We spreken van stress als een gebeurtenis (bijvoorbeeld agressie of conflict) of een langdurige overbelasting psychisch zo zwaar wordt dat mensen slechter gaan werken of zelfs uitvallen. En soms ligt het niet aan de arbeidsbelasting maar aan de belastbaarheid van medewerkers. Kunnen ze hun werk aan? Zijn ze voldoende opgeleid, ingewerkt? Is er extra privé-belasting? Het is soms moeilijk meetbaar. Maar daar is wel iets op te vinden: stel je de vragen in de tabel.

Zo ‘meet’ je stress 1. Organisatie-meetpunten bij stress > Een makkelijk meetpunt voor stress is het langdurig verzuim. Zo’n 35% van het langdurig verzuim wordt veroorzaakt door psychische klachten. Een hoog verzuim is dus altijd aanleiding om in actie te komen. > Een ander praktisch meetpunt, is de lijst met langdurig en frequent zieken. Is het een lange lijst? Dan liggen stress en werkdruk voor de hand. Soms bij veel van de zieken, maar vrijwel altijd bij degenen die de problemen op het werk moeten opvangen. En ook bij hun leidinggevenden! > Je kunt forse stressrisico’s vermoeden als de organisatie voldoende medewerkers heeft maar er volgens het medewerkerstevredenheidsonderzoek toch sprake is van de beleving van werkdruk. Dat zegt iets over de organisatie van het werk en de onderlinge verhoudingen op de locaties. Daar kun je inhoudelijk achter komen door de Teamwijzers in te zetten op de locaties. 2. Nog wat aandachtspunten voor de personeelsvertegenwoordiger > Welke verbeterpunten zien medewerkers in hun werk en wat denken ze zelf nodig te hebben om hun belastbaarheid op peil te houden of te krijgen? > Kunnen ze het werk (in overleg) inrichten in overeenstemming met hun belastbaarheid?

n a v i g a t o r

10

2.

Stel plezierige doelen vast bij de start

De ondernemingsraad en de personeelsvertegenwoordiging hebben in de wet en in de cao vastgelegde rechten en mogelijkheden om een grote rol te spelen bij de aanpak van verzuim, werkdruk en stress. Je hebt informatie- en instemmingsrecht op alle regelingen rond arbeidsomstandighedenbeleid en werktijden. Je kunt kiezen tussen een toetsende, een meedenkende en een initiatiefnemende rol. Met de methodiek van Plezier-In-Uitvoering kan je dat sterk en positief invullen.

P l ez i er

De uitgangspunten van ‘Plezier in uitvoering’ zijn: 1. Het succes van de organisatie hangt in de dagelijkse praktijk af van de kwaliteit van het werk van de medewerkers. 2. Hoe beter de ambities van de organisatie en de professionele ambities van de medewerkers op elkaar aansluiten hoe sneller successen worden bereikt. Hoe vertaal je dat als personeelsvertegenwoordiger? Wat zie je als het doel van de aanpak? De organisatie heeft drie keuzes. Zorgen voor minder problemen. Logisch. Maar beter is: zorgen voor goed werk. En nog beter is: zorgen dat dat zo blijft. Je vindt die drie keuzes hieronder in een schema. Voor de duidelijkheid hebben ze ieder een aparte naam. Kijk in de derde kolom naar de opbrengst van elke keuze.

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

11

Het doel van de aanpak: wat is goed voor mens en organisatie? Doelstellingen Onderwerp Opbrengst voor medewerkers en de organisatie MINDERmanagement

Minder problemen, minder kosten en meer inzetbaarheid: zorgen voor minder verzuim, werkdruk en stress.

Minder capaciteitsproblemen, betere planning, minder kosten, betere werksfeer.

PLUSmanagement

Méér dan minder: zorgen dat de medewerkers voldoende vaardigheden en regelmogelijkheden hebben om zelf bij te dragen aan goed en plezierig werken.

Medewerkers hebben niet alleen ergens minder last van maar ze zijn nu ook zelf in staat problemen te voorkomen en goed te presteren.

TOEKOMSTmanagement

Goede kansen voor de toekomst: werken aan motivatie en vertrouwen om actief mee te werken aan veranderingen.

Medewerkers hebben de ruimte, de motivatie en de mogelijkheden om ook bij te dragen aan toekomstige veranderingen.

Oefening

Stel jezelf 4 vragen

1. Aan welke doelstelling geef jij de voorkeur? 2. En hoe staat dat met de bestuurder? 3. En bijvoorbeeld de opvatting van de stafleden? 4. Misschien is het schema op pagina 13 handig om eens te bespreken met de bestuurder?

n a v i g a t o r

12

En dan? De meest plezierige en praktische keuze is om de eerste (MINDERmanagement) en de tweede doelstellingen (PLUSmanagement) te combineren. PLUSmanagement is de beste keuze. Zit iedereen goed in zin vel dan is TOEKOMSTmanagement mogelijk. ‘Plezier in uitvoering’ biedt er de middelen voor! Kijk maar naar het onderstaande voorbeeld:

MINDERmanagement

Jantien heeft last van haar rug maar organiseert haar eigen herstel en reïntegratie.

Middel: Werkmaat Beter Worden

PLUSmanagement

Jantien weet vervolgens met een collega het werk zo te regelen dat ze weer optimaal aan het werk kan.

Middel: Werkmaat Beter Werken

TOEKOMSTmanagement

Jantien zet haar ervaring in bij de keuze voor nieuw meubilair en een nieuwe organisatie van haar taken.

Middel: Teamwijzer Plezierig werken

Tips & trucs Aandacht voor goed werk Als je de zorg voor goed werk meeneemt in de verzuimaanpak voorkom je herhaling van het verzuim. Het werkt preventief.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

13

3.

Stel het belang en de rol van de medewerkers voorop

Hoe meer de medewerkers zelf in staat worden gesteld om van hun werk een plezierig succes te maken hoe beter dat is voor henzelf, de kinderen en de organisatie. Dat is het uitgangspunt van ‘Plezier in uitvoering’. Het beste middel voor succes: maak gebruik van de ervaringen van de medewerkers zelf. Hoe vertaal je dat als personeelsvertegenwoordiger?

P l ez i er

Er zijn wetten en algemene regels en procedures om verzuim aan te pakken. En er zijn modellen over de aanpak van werkdruk en verzuim. Maar de werkelijkheid is altijd ingewikkelder. En persoonlijker. Voor een goede aanpak is kennis van de werkvloer nodig. En die vindt je bij de medewerkers zelf. Daarom is het goed dat zowel bij de voorbereiding als bij de uitvoering van aanpakplannen de ervaringen van de medewerkers een rol spelen. Op de volgende pagina's vind je goede voorstellen.

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

15

Zo krijg je een rol voor de medewerkers voor elkaar! Fase van de aanpak Rol van medewerkers Mogelijke middelen Voorbereiding

Op locaties kunnen inventarisaties of workshops gehouden worden. Zowel over problemen als over oplossingen.

> Workshops gezond werken. > Eigen inventarisaties van de OR/ PVT en/of het management.

Versterking van de uitvoering

Zorg dat medewerkers zoveel mogelijk zelf kunnen regelen en dat ze weten wat ze kunnen of moeten doen.

> Werkmaten Beter Werken en Beter Worden. > Maandelijkse rapportages en bedrijfsbezoeken. > Een campagnekrantje. > Zo nodig: aanvullende trainingen. > De inzet van goede begeleiding.

Zorg dat goede ideeën en oplossingen uitgewisseld worden, zodat niet iedereen telkens het wiel hoeft uit te vinden. Het bereiken van resultaten

Laat de opbrengsten meten bij medewerkers en leidinggevenden op de locaties.

> Teamwijzers en Verbetermeter. > Inventarisatie van suggesties voor verbeteringen. > Verzamelen van oplossingen. > Enquête over de opbrengsten.

n a v i g a t o r

16

4.

Hoe zorg je voor inbreng van medewerkers?

De meeste OR-leden en PVT-ers werken zelf ook nog volop mee. Het voordeel daarvan is dat je de problemen van de werkvloer kent. Maar lang niet op alle locaties. Wat leeft daar aan mee- en tegenvallers? Welke goede ideeën en activiteiten zijn er te vinden op plaatsen waar je niet bent? Hoe beter je communiceert met je achterban hoe groter je invloed op de aanpak bij ‘Plezier in uitvoering’. Hoe krijg je het voor elkaar dat je weet wat er speelt? Begin eens met een inventarisatie en beoordeling van de informatiekanalen.

Informatiekanalen

Doen we (aankruisen)

Kost weinig (1) of veel (3) energie

Levert weinig (1) of veel (3) op

We sturen periodiek een schriftelijke enquête. We hebben een eigen internetsite en/of een weblog. Medewerkers kunnen daar vragen en informatie kwijt. Eén- of meermalen per project hebben we een bijeenkomst voor geïnteresseerde medewerkers. Ieder van ons onderhoudt contact met een vaste groep locaties en teams. We hebben op elke locatie een vast contactpersoon. We bezoeken elke locatie volgens een vast schema. We zetten als het nodig is gericht vragen uit op locaties of bij contactpersonen. We sturen goede voorbeelden rond in een eigen nieuwsbulletin en vragen daarbij om reacties.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

17

Oefening

Stel jezelf 2 vragen

> Welke van de aandachtspunten op pagina 17 zou het management ook kunnen inzetten? > En welke zou je samen met het management kunnen invullen?

Tip

Zo krijg je meer voor elkaar

Niemand is blij met problemen. Haal niet alleen problemen naar voren maar zo mogelijk ook oplossingen. En liefst ook inzicht in de opbrengst van goede oplossingen. Dat spreekt meer aan!

Gouden tips voor meer werkplezier Stuur op de voorkant van de organisatie Sturen op de voorkant van een organisatie is typisch een begrip uit de ‘Plezier in uitvoering-methode’. Wat betekent het? Gebruik de uitslagen van een tevredenheidsonderzoek of een overzicht van verzuimcijfers eens om niet alleen de grootste probleemlocatie aandacht te geven maar juist de plekken, teams en locaties waar de minste problemen zijn. Die hebben de ideeën, instrumenten en opbrengsten die je goed kan gebruiken! Verreweg de meeste mensen, medewerkers, leidinggevenden en stafleden willen graag bijdragen aan verbeteringen. Maar tussen willen en doen ligt soms een obstakel: gebrek aan kennis of aan vertrouwen dat iets mogelijk is. Uitwisseling van goede praktische ervaringen versnelt elke aanpak. Hang eens een haakje uit Ben je al bekend met locaties waar het goed gaat? Je kunt, bij de voorbereiding van eigen plannen over verzuim of werkdruk, ook zelf al vooraf besluiten om gericht te communiceren met vooroplopende locaties. Dat maakt iedereen meteen hebberig. En de personeelsvertegenwoordiging is ineens een bron van positief nieuws…. Wees gul met communicatie Heb je iets leuks ontdekt? Binnen de eigen organisatie of daarbuiten? Geef het weg aan iedereen waarvan je denkt dat hij of zij er wat mee kan. Gun oplossingen en successen meerdere vaders en moeders!

n a v i g a t o r

18

5.

Goede informatie en plezierig overleg

Je mogelijkheden om mee te denken en bij te dragen aan de aanpak van verzuim, werkdruk en stress hangen ook af van de informatie die je van de werkgever krijgt. De werkgever van zijn kant moet ook zelf zorgen voor voldoende informatie en goed overleg. Daarom moet je samen goede afspraken maken.

P l ez i er

Naast het formele overleg tussen personeelsvertegenwoordiging en werkgever zijn er veel mogelijkheden voor informatie en overleg met stafleden zoals P&Omedewerkers en preventiemedewerkers of arbocoördinatoren. Juist bij ‘Plezier in uitvoering’ zijn die erg nuttig.

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

19

Hoe goed ben je geïnformeerd? Onderwerp (verzuim, werkdruk, stress of…………....….) OK Kan beter Ken je de verzuimcijfers? Zijn er alleen jaaroverzichten of zijn ze er ook per maand? Vraag om de verschillen per locatie of regio. Heb je voldoende informatie over werkdruk en stress? Werkdruk- en stressgegevens vindt je meestal in de RI&E en in het werknemerstevredenheidsonderzoek. Maar ook de bedrijfsarts heeft cijfers over werkgebonden aandoeningen en over aantal en omvang van psychische klachten. Zijn er goede afspraken over jouw toegang tot de voortgangsberichten en de belangrijkste stuurinformatie (plannen, cijfers, meetmomenten)? Worden de onderwerpen verzuim, werkdruk en stress opgenomen in de voortgangsberichten van de locaties/regio’s? Ben je tevreden over de informatie-afspraken over overleg tussen jou en de bestuurder? (Vaak genoeg, voldoende?) Heb je goede afspraken over tussentijds informeel overleg (tussen de officiële vergaderingen door)? Ben je tevreden over de kwaliteit van het formele overleg? (goede vergadering, sfeer)? Beleidsmedewerkers (arbocoördinatoren, preventiemedewerkers, P&O-adviseurs hebben veel informatie. Heb je een goede relatie en samenwerking met de beleidsmedewerkers die zich bezighouden met arbeid, verzuim en arbeidstijden?

n a v i g a t o r

20

Tips & trucs Gluur bij de buren & meer > Bespreek de bovenstaande checklist met je mede-personeels- vertegenwoordigers, wijdt er een vergadering aan en maak zo nodig een verbeterplan. > Regelmatig informeel contact is beter dan wachten op elkaars uitgewerkte plannen! > Gluur eens bij de buren! Bijna elke OR of PVT heeft zijn eigen sterke en zwakke punten. Zoek op internet eens adressen van de kinderopvangorganisaties bij jou in de buurt. En let op de informatie van de bonden en FCB.

Nog meer tips & trucs Het recht op informatie is geregeld in de WOR > Bespreek de checklist van pagina 20 met je mede-personeelsvertegen woordigers, wijdt er een vergadering aan en maak zo nodig een verbeterplan. > Regelmatig informeel contact is beter dan wachten op elkaars uitgewerkte plannen! > Gluur eens bij de buren! Bijna elke OR of PVT heeft zijn eigen sterke en zwakke punten. Zoek op internet eens adressen van de kinderopvangorganisaties bij jou in de buurt. En let op de informatie van de bonden en FCB.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

21

6.

Opzet en uitvoering van de aanpak

De opzet en de start van een aanpak van verzuim, werkdruk en stress is het belangrijkst. Maar ook als de aanpak echt van start gaat en later als de aanpak daadwerkelijk plaats vindt kun je goede bijdrage leveren.

Een goede start De hulpmiddelen ‘Plezier in uitvoering’ zien er mooi uit en ze zijn getoetst in de praktijk. Maar een extra steuntje in de rug kan geen kwaad. Hoe krijg je succesvolle inzet voor elkaar?

Waarom is een goede opzet van de aanpak zo belangrijk? Dan kun je meepraten over: > Het doel: goed werk in plaats van problemen. > De rol van de medewerkers: de inzet en het gebruik van de Werkmaten en Teamwijzers. > De aandachtspunten: het meenemen van de door jezelf verzamelde aandachtspunten uit je achterban. > De informatie-uitwisseling tussen jou, de staf en de bestuurder. > De wijze van samenwerking (voorbereidingsgroep, begeleidingsgroep).

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

23

Tips & trucs voor succesvolle inzet ‘Plezier in uitvoering’ Jijzelf: Probeer zelf eerst de belangrijkste onderdelen uit.

Organiseer een eigen workshop met de Teamwijzer ‘Beter Gezond’. Zo kom je meteen aan eigen aandachtspunten. En zo verzamel je tips om de uitvoering en presentatie van de resultaten te vergemakkelijken.

Staf en leidinggevenden: Laat stafleden en leidinggevenden ook eerst kennismaken met de hulpmiddelen.

Veel organisaties hebben stafleden die een rol spelen bij de aanpak. Ook zij kunnen een aantal hulpmiddelen eerst zelf uitproberen. Misschien kan dat samen met de personeelsvertegenwoordigers? Na afloop kun je samen zowel inhoudelijke tips als een goede gebruiksaanwijzing opstellen. Het kan handig zijn dat ook (een deel van) de leidinggevenden tijdens een speciale bijeenkomst al kennis maakt met de hulpmiddelen.

Aan de gang met plezier Op een gegeven moment moet het er dan toch van komen. Je gaat de hulpmiddelen inzetten! > Alle medewerkers (ook leidinggevenden en staf!) krijgen de Werkmaten. > De leidinggevenden en stafleden krijgen de Verzuimmanager en de Vastlegger. > Op alle locaties zijn voldoende Teamwijzers. Volgens plan moeten in bijvoorbeeld vier maanden de verbetermogelijkheden voor minder verzuim, werkdruk en stress worden vastgelegd en planmatig worden opgepakt.

Na die vier maanden worden alle locatieplannen opgevraagd en wordt geïnventariseerd of er gemeenschappelijke problemen bestaan. De aanpak daarvan wordt dan ondersteund door trainingen of de uitwisseling van goede voorbeelden. Geen slecht plan. Maar zou dat zomaar lukken? Wil je een goed resultaat dan is er meer nodig. Je kunt de aanpak op verschillende manieren versterken. Kijk eens naar de mogelijkheden in het overzicht ‘Zo krijg je plezier van de grond!’. Kies de middelen die je kunnen helpen.

n a v i g a t o r

24

Zo krijg je plezier goed van de grond! Versterkende middelen bij introductie en uitvoering

Hoe?

Zorg voor praktisch maatwerk en houd er rekening mee dat iedereen het toch al zo druk heeft.

Bereid de aanpak voor door het eerst uit te proberen op enkele (goede) locaties. Daarbij gaat het niet alleen om de inhoud (wat levert bijvoorbeeld de workshop verzuim aan aandachtspunten op?). Je kunt op proeflocaties ook (laten)bespreken hoe je de Werkmaten en de workshops het best kunt introduceren. En je kunt overleggen wat een realistische planning is.

Zorg voor een goede introductie vanuit de organisatie.

Hoe wordt de aanpak geïntroduceerd? Met een leuke bijeenkomst? Of een brief waarin meteen goede voorbeelden staan van wat het oplevert? Wordt tijdens de introductie ook begeleiding aangeboden?

Zorg dat het belang van de aanpak voor iedereen duidelijk is.

De aanpak van verzuim, werkdruk en stress is niet vrijblijvend maar berust op een brancheafspraak tussen werkgevers en werknemers. De meeste organisaties hebben zelf ook goede informatie. Denk aan de verzuimcijfers en de uitslagen van de RI&E of het werknemerstevredenheidsonderzoek. Ook algemene kwaliteitsindicatoren kunnen belangrijk zijn.

Hoe hou je de vaart erin?

Zorg voor een realistische planning, met duidelijk benoemde acties en terugkoppelingen op vastgestelde tijdstippen. Wat denk je van een maandelijkse terugkoppeling?

Zorg voor ondersteuning vanuit de organisatie.

Het kan voorkomen dat leidinggevenden of teams wat hulp nodig hebben. Dan is het goed dat er stafleden zijn die daarop zijn voorbereid. Ook FCB biedt hulp aan met pleziercoaches. Zorg dat vanuit het veld wordt geïnventariseerd welke hulp nodig is.

Nodig?

Wat vind je van het idee om na een maand de voortgang en de hulpvragen te inventariseren en Zorg voor slimme maatwerkhulp, bijvoorbeeld door maatwerk ondersteuning aan te bieden? Als in de begeleidingsgroep hulpvragen en hobbels de knipkaartmethode bij de uitvoering worden geïnventariseerd, kun je bijvoorbeeld ondersteunende workshops organiseren. Ook op basis van de workshopresultaten zijn ondersteuningsbijeenkomsten te organiseren. Gaat dat over te veel verschillende onderwerpen dan is het een goed idee leidinggevenden en teams een soort ‘knipkaart’ te geven waarmee ze zelf kunnen kiezen uit de verschillende soorten hulp. Goede communicatie helpt altijd.

Vanuit de organisatie of vanuit de begeleidingsgroep kan je zorgen voor voortgangsberichten en de uitwisseling van goede ideeën, ervaringen en opbrengsten.

Het moet niet vrijblijvend zijn.

Afspraak is afspraak. Wie pakt het op als er locaties achterblijven? En hoe wordt dat hersteld?

Zorg voor plezier en waardering.

Wat dacht je van de benoeming van een Team van de Maand? Of van een leuk slotfeest?

Zorg dat het geen eenmalige actie wordt.

‘Plezier in uitvoering’ is meer dan een tijdelijke campagne. De methodiek van workshops en verbeterplannen kun je ook op andere onderwerpen toepassen. En je kunt het ook periodiek herhalen. Bijvoorbeeld om de resultaten van de RI&E en het medewerkerstevredenheidsonderzoek op de locaties te bespreken. Het past ook goed bij de certificeringscyclus.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

25

Tips & trucs Verzamel de succesfactoren binnen je organisatie Iedereen heeft wel ervaringen met goed en met slecht gelukte projecten in de organisatie. Wil je met meer plezier en succes werken dan is het handig als je die eens in kaart brengt. Het gaat om de antwoorden op twee vragen. 1. Ken je een project of een aanpak die mislukt is. Wat waren de faalfactoren? 2. Ken je een project dat goed gelukt was en wat waren daarbij de succesfactoren? Verzamel op een vel papier de faalfactoren en op een ander vel de succesfactoren. Onthoud ze beide en toets voortaan vooraf je plannen. > Worden de faalfactoren vermeden? > En worden bewezen succesfactoren opnieuw ingezet? Als je dat eens als team bespreekt, heb je binnen een paar uur een gereedschapskist om jaloers op te zijn!

n a v i g a t o r

26

7.

Beoordelen en versterken van beleid

Beleid maken en controleren is een kwestie van systematisch werken. Dat geldt ook bij een aanpak van verzuim, werkdruk en stress volgens de methode ‘Plezier in uitvoering’. Hoe doe je dat? Denk mee in kleuren! De beleidscirkel is een bekende systematiek die ook in certificeringstrajecten wordt gebruikt. Het is een herhaling van vijf stappen, door de herhaling wordt het een cirkel: 1. Weten wat er aan de hand is door te meten. 2. Beoordelen wat nuttig is. 3. Nuttige verbeteringen doorvoeren. 4. Checken of de verbeteringen voldoende zijn. 5. En weer opnieuw beoordelen enzovoort. Deze cyclus wordt, in het ideale geval, jaarlijks doorlopen. Best goed. Al hebben de meest vooroplopende

P l ez i er

organisaties duidelijk wat extra’s aan deze dorre stappen toegevoegd: ambitie….dynamiek….waardering…. Kortom: elementen die beleid tot leven wekken! Hetzelfde beleidssysteem zie je bij de RI&E, de risicoinventarisatie en -evaluatie. En soms zie je het ook bij het MTO, het MedewerkersTevredenheidsOnderzoek. Een bekend hulpmiddel om de participatie van medewerkers te bevorderen komt uit de certificeringswereld en heet de ‘toolbox-meeting’. Daarbij komen medewerkers (of deskundige stafleden) bij elkaar om verbeterwensen en verbetermogelijkheden met elkaar te bespreken. En vervolgens plannen vast te leggen. De Teamwijzers van ‘Plezier in uitvoering’ zijn hulpmiddelen voor het uitvoeren van zulke ‘toolboxmeetings’. De Verandermanager biedt nog een aanvullende

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

27

methode om participatie te bevorderen. Hier tref je ‘m nogmaals, maar dan aangepast voor de personeelsvertegenwoordiging. Lees voor de volledigheid ook de Verandermanager er eens op na.

Meedenken in vijf kleuren Wat zijn de belangrijke aandachtspunten bij plezierige projecten? Je treft ze hierna in verschillende kleuren. Elke kleur staat voor een manier van kijken naar de werkelijkheid. Als je met alle kleuren brillen naar het project kijkt, kun je evenwichtig en uitgebalanceerd meedenken en –sturen. Bespreek de genoemde aandachtspunten met je collega’s en het management. Vrijwel elk vakje is belangrijk. Maar bedenk wel: Aken en Keulen zijn niet op één dag gebouwd. Sommige activiteiten zullen later moeten volgen. Maak dan een afspraak om daar op terug te komen.

Geel: Waar willen we naar toe? Wat is de bedoeling van een verbetertraject? Minder problemen? Beter werk? Een bijdrage aan een goede toekomst? In de Verandermanager staan die drie mogelijkheden op een rij.

MINDERmanagement

Met deze strategie van leidinggeven streeft het management naar beheersing van problemen. De kernvraag is: hoe kan iemand snel weer inzetbaar zijn bij verzuim of problemen?

PLUSmanagement

Deze strategie gaat een stuk verder. Door mensen niet alleen uit de problemen te halen maar ze aan te spreken op en te helpen bij de inzet van hun beste kanten krijg je sterke medewerkers die zonder problemen met plezier goed werk leveren. De kernvraag is: wat is er nodig om goed te kunnen werken zonder problemen.

TOEKOMSTmanagement

Jantien zet haar ervaring in bij de keuze voor nieuw meubilair en een nieuwe organisatie van haar taken.

Jouw keuze

n a v i g a t o r

28

Groen: Kennen en kunnen Hoe zorg je dat mensen de kennis, vaardigheden en de tijd krijgen om mee te kunnen denken en werken? Kennen

Iedereen wil graag meewerken. Maar het is wel nodig om iedereen bekend te maken met de mogelijkheden die er zijn. Denk aan een goede introductie bij medewerkers en locaties. Welke instrumenten en tips zijn er? En hoe kun je die gebruiken? Is bekend wat er van iedereen verwacht wordt?

Kunnen

Dat gaat een stuk verder. Zijn er al goede voorbeelden bekend? Is het niet handig om planmatig hulpmiddelen en ervaringen aan te bieden voordat iedereen zelf alle wielen uit moet vinden? Of met te weinig wielen aan de slag gaat en daardoor blijft steken?

Leren

Waar nodig moet hulp worden geboden. Zijn de mensen die het traject beginnen goed voorbereid? Wordt een traject uitgeprobeerd op een goede en minder goede locatie? Is er een leertraject mogelijk voor de locaties? Is er maatwerkondersteuning mogelijk? Kunnen de locaties zelf hun leerbehoeften aangeven? Is er inbreng mogelijk vanuit de ervaring van de personeelsvertegenwoordiging? Welke steun biedt de staf?

Jouw keuze

Rood: Draagvlak, enthousiasme, plezier en betrokkenheid Hoe zorg je dat het traject aantrekkelijk is en mensen interesseert en enthousiast maakt?

Draagvlak en waardering

Op welke manier wordt er draagvlak gecreëerd? Worden concrete opbrengsten en resultaten periodiek geïnventariseerd? Worden successen gecommuniceerd? En beloond? Komt er een nieuwsbulletin?

En als het niet lukt?

Hoe gaat de organisatie reageren op mislukkingen? Aansporingen? Extra aandacht voor kennen en kunnen (zie groen)? Zijn er management-to-managementgesprekken?

Jouw keuze

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

29

Blauw: Goede plannen met meetpunten voor doelstellingen en middelen Wat kun je doen om het projectplan te laten slagen?

Fasering en activiteiten

Uiteraard is er een goed projectplan. Versterkende vragen zijn: is er ook een try-out gepland? Zijn er meetmomenten waarna de plannen kunnen worden bijgesteld? Hoe is de participatie van de medewerkers gepland? Zijn de kleuren geel, rood en groen in de plannen opgenomen? Is er een moment waarop de ondersteuning en de tijdslijnen weer worden besproken?

Jouw keuze

Wit: Goed voorbeeld doet goed volgen Zijn er succesverhalen waar we van kunnen leren? Welke verbetermogelijkheden zijn er?

Succesfactoren en goede voorbeelden

Welke goede oplossingen en welke voorbeelden worden opgenomen in het plan? Worden projecten uitgeprobeerd op de beste locaties? Is er een uitwisseling van ervaringen (schriftelijk en op bijeenkomsten)? Wordt er per fase van een project geëvalueerd welke succes- en faalfactoren er zijn en wat we er mee kunnen?

Jouw keuze

n a v i g a t o r

30

8.

Verbeter de wereld, schenk jezelf meer plezier

‘Plezier in uitvoering’ geeft grip aan medewerkers om hun eigen werk beter en prettiger te maken. Dat geldt ook voor jou als personeelsvertegenwoordiger! Wat heb jij nodig om beter en prettiger te werken? Test je jezelf en je collega’s in de OR of PVT.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

31

Aandachtspunten voor je eigen werk als OR/PVT OK Kan beter We hebben goede eigen jaarplannen en zijn tevreden over onze eigen inzet en de resultaten. We slagen er in onze tijd goed in te delen en hebben voldoende tijd voor nieuwe initiatieven. We zijn voldoende zichtbaar voor onze achterban en hebben voldoende contacten. De relatie met de bestuurder is goed en we vinden voldoende gehoor. Ieder lid van onze OR/PVT komt voldoende uit de verf. Onze eigen vergaderingen zijn efficiënt en verlopen in goede sfeer. We kunnen voldoende meepraten en meedoen met projecten gericht op beter werken (zoals ‘Plezier in uitvoering’). We kennen onze rechten en plichten en verantwoordelijkheden bij arbobeleid, verzuim en werktijden (groepsgrootte, roosters). We kennen de succes- en faalfactoren van eerdere projecten over arbeid en gezondheid.

Jaarlijks maken we een sterkte/zwakte-analyse van onszelf en maken we ook voor onszelf een verbeterplan.

n a v i g a t o r

32

Meer Plezier In Uitvoering voor jezelf Als je goed naar de voorgaande vragen kijkt, zie je dat er drie thema’s centraal staan: > Je eigen positie, kennis, ervaring en de relatie met je achterban. > De samenwerking en de relatie met de bestuurder en de staf. > Je ervaring met verbeterprojecten. Ben je tevreden met je antwoorden? Benoem dan je sterke punten en zorg dat je die overeind houdt. Zie je verbeterpunten? Neem dan de tijd om daar eens apart over te vergaderen.

Onze sterke punten Onze verbeterpunten

Hoe krijg je het voor elkaar? Is jullie eigen overleg een pijnpunt? Gebruik dan de Teamwijzer Beter Overleggen. Wil je gezamenlijk een sterkte-zwakte-analyse maken? Gebruik dan de Teamwijzer Meer Plezier.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

33

9.

Het succesverhaal van Julia Koberg

Julia Koberg is voorzitster van de Ondernemingsraad van een kinderopvangorganisatie. In haar bedrijf zijn ze aan de slag gegaan met ‘Plezier in uitvoering. Dat gebeurde op initiatief van de OR. Hoe is het aangepakt en hoe heeft het uitgepakt? Julia deelt haar ervaringen met jou.

medewerkers altijd in groepjes praten over onderwerpen voor ons eigen OR-jaarplan. Op die manier zorgen we voor een goede aansluiting van ons werk op de ervaringen en ideeën van de werkvloer. Zo was het ook toen we voor het eerst verzuim, werkdruk en stress op de agenda hadden gezet.

Als OR hebben we altijd een goede relatie gehad met de achterban. Elk OR-lid heeft contact met een aantal toegewezen locaties. En op de meeste locaties hebben we een contactpersoon. Zo houden we de vinger aan de pols en kunnen we snel reageren op problemen. Als de problemen aanhouden, sturen we een kleine enquête naar alle locaties. Juist enquêtes leveren veel op. En onze tweejaarlijkse medewerkersbijeenkomst trekt ook veel mensen. Misschien omdat we ervoor zorgen dat we niet alleen over het werk praten maar ook zorgen dat het gezellig wordt. Op die bijeenkomsten laten we

Onze vertaling van Plezier in uitvoering De methode ‘Plezier in uitvoering’ had ons geleerd niet alleen naar de problemen te vragen maar ook naar oplossingen. En zelfs naar successen. Op die bijeenkomst hebben we medewerkers bij elkaar gezet met drie vragen: 1. Wat zijn de problemen? 2. Welke oplossingen zijn bekend en hoe hebben die gewerkt? 3. Als er geen problemen zijn, waar is dat dan aan te danken?

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

35

Goede aansluiting bij het bedrijf Het resultaat van de bijeenkomst en de antwoorden was dat we een goed voorstel konden doen aan de bestuurder. We konden het onderbouwen met een grote hoeveelheid voorbeelden van wat er is te bereiken met een goede aanpak. Ons voorstel viel in goede aarde, omdat de preventiemedewerkster ook al bezig was met plannen maken. Toch was er een verschil. De staf was van plan een complete projectaanpak te ontwerpen voor de hele organisatie. Het verzuimbeleid zou worden versterkt door nieuwe procedures en een training voor de leidinggevenden. Werkdruk en stress zouden worden opgepakt met het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Met de vele voorbeelden van eigen goede ideeën van medewerkers konden we de bestuurder overtuigen het plan aan te passen zodat de medewerkers en de locaties zelf een grotere rol konden spelen. In gezamenlijk overleg is toen besloten een kleine voorbereidingsgroep te vormen, bestaande uit de preventiemedewerkster, een manager, enkele leidinggevenden en wijzelf. De voorbereiding In de voorbereidingsgroep werden we het snel eens over de hoofdlijnen van ‘Plezier in uitvoering’. Eigenlijk ging het ons om twee punten: > De aanpak moet niet worden ervaren als extra belasting maar als bijdrage aan het verbeteren van werk en werkplezier. > Als je wilt bereiken dat er wat verandert, moet je de mensen vooraf de kennis, praktische middelen en oplossingen geven waarmee ze praktisch aan de slag kunnen.

Uiteraard wisten we daar al wat van door de bijeenkomsten met onze achterban. Maar we besloten toch elke stap bij de aanpak eerst uit te proberen op enkele locaties. Dat deden we bij een paar toplocaties en bij een paar waar het moeilijker liep. Pas daarna introduceerden we ‘Plezier in uitvoering’ bij alle locaties. En op de locaties waarvan we wisten dat er problemen speelden zouden we zorgen voor extra begeleiding. Start van de uitvoering op locaties De eerste stap was de introductie van de Werkmaat Beter Werken, de Werkmaat Beter Worden en de hulpmiddelen voor het teamoverleg, de Teamwijzers. Dat gebeurde vrij feestelijk op een voorlichtingsbijeenkomst voor alle leidinggevenden. Uiteraard is daar besproken hoe de verdere introductie bij de medewerkers en de locaties zou kunnen verlopen. Het voorstel was de Werkmaten uit te reiken en toe te lichten tijdens een bijeenkomst van ongeveer een uur. Ook werd de workshop over werkdruk, stress en verzuim aangekondigd die na ongeveer drie weken zou volgen. Ik kwam met het idee om aan de introductie een positieve opdracht te verbinden. Elke medewerker zou voor zichzelf de Werkmaat Beter Werken al uit kunnen proberen met het onderdeel: ‘Wat geeft jou plezier in je werk’. Dat zou later meteen de rode draad kunnen geven aan de workshop. Het gaat toch immers niet alleen om minder problemen maar ook om meer ‘Plezier in uitvoering’? En zo krijg je ook aansluiting bij wat de mensen zelf prettig vinden! Een paar leidinggevenden waren meteen enthousiast en hebben op hun locaties de introductie uitgepro-

n a v i g a t o r

36

beerd. Een interne adviseur is daarbij geweest. Die heeft later de eerste teamworkshops begeleid op een aantal andere locaties. Knipkaarten en meer communicatie Na de eerste bijeenkomsten bleek dat er wat versterking nodig was. Onze voorbereidingsgroep was inmiddels omgevormd tot begeleidingsgroep. Wat goed heeft gewerkt: we hebben de ideeën en concrete oplossingen uit de proeftuintjes gebruikt als voorbeeldmateriaal voor de overige locaties. Al snel bedachten we dat alle locaties hun ervaringen en plannen binnen veertien dagen na de workshops aan ons zouden opsturen. Na drie maanden zijn op een bijeenkomst voor alle leidinggevenden, de bestuurder en de staf vanuit twee locaties, presentaties gegeven over hun aanpak. Eén daarvan leverde een complete lijst met succesfactoren. Bij de andere presentatie hebben ze creatief gebruik gemaakt van tekeningen en ballonnen en lag de nadruk op verbetersuggesties over het houden van workshops en het daadwerkelijk uitvoeren van plannen. De lijst met succesfactoren werd opgenomen in onze maandelijkse ondersteuningsmail vanuit de begeleidingsgroep. De verbetersuggesties voor de workshops hebben geleid tot drie trainingsbijeenkomsten, samen op één dag. De onderwerpen waren: beter vergaderen, opbrengst gericht leren werken en moeilijke verzuimgesprekken voeren. Alle leidinggevenden kregen een knipkaart en konden twee van de drie trainingen volgen.

P l ez i er

De resultaten De aanpak was een succes. Wat heeft het opgeleverd? Los van de meetbare resultaten is iedereen vooral erg enthousiast geraakt. De meeste medewerkers hebben de Werkmaat Beter Werken gebruikt om hun eigen werk beter in te richten. Maar ook de onderlinge sfeer en het werkplezier zijn verbeterd. Het voornaamste is volgens mij dat iedereen bewuster stuurt op beter en goed werk. Uiteraard zijn op een aantal locaties werkdrukproblemen opgelost. En de aanpak van het verzuim heeft veel succes nu ieders rol bekend en bespreekbaar is geworden. Maar het grootste succes is toch dat we in onze organisatie nu een manier van projecten aanpakken hebben gevonden waarin de medewerkers zelf een grote en positieve rol spelen. En dat hebben we nodig in de toekomst… Maar nu hou ik op want ik heb met de P&O-adviseur, Jantien van Oostrom, afgesproken op te treden op het slotfeest. En dat begint over een uur…. Groetjes, Julia Koberg

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

37

10.

Alle middelen ‘Plezier in uitvoering’

‘Plezier in uitvoering’ wordt je aangeboden door FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken in samenwerking met MOgroep, ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het doel van de methode: de sector Kinderopvang zo gezond en aantrekkelijk mogelijk te maken en te houden. Je kunt al deze middelen gratis bestellen bij FCB (030 298 53 50 / [email protected]).

Set 1: Energie krijgen en geven Werkmaat Beter Werken Persoonlijk doeboekje voor iedere medewerker. Met tests, tips en trucs om echt plezier in en op het werk te krijgen. En te houden. Teamwijzers Vier boekjes met een schat aan oefeningen, workshops, tips & trucs. Om als team beter te leren overleggen, beter en plezieriger samen te werken en gezonder te functioneren. Verbetermeter Een affiche met barometers om teamdoelen en -afspraken te noteren en bij te houden. Plezierprikkels Affiches om de spirit er in te houden. Handleiding Gebruiksaanwijzing voor alle hulpmiddelen.

wil je plezier? > www.plezierinuitvoering.nl

Verzamelhoes Een transparante hoes met voor elk hulpmiddel een vakje. Naast handig en overzichtelijk is de gevulde hoes ook nog eens erg leuk.

n a v i g a t o r

38

Set 2: Gezond zijn, beter worden Werkmaat Beter Worden Persoonlijk boekje voor medewerkers die ziek zijn. Met tips en trucs om beter te worden. En met alle rechten en plichten op een rij. Verzuimmanager Handig boekje voor leidinggevenden. Geeft houvast bij opzetten van verzuimbeleid en begeleiden van verzuimende medewerkers. Plezierig gesprek met goede afspraken Formulieren om verzuimgesprekken te structureren. Vastlegger Hulpmiddel om je gezonde en plezierige beleid te borgen. Betere kaarten en affiches Ansichtkaarten en affiches waarmee het team de zieke collega een hart onder de riem kan steken

Set 3: (mee)sturen van plezier Verandermanager Adviezen, vaardigheden, methodieken en strategieën voor directies, managers en HRM’ers om de processtappen naar plezier te sturen. In een boekje en in werkconferenties. NavigatOR Een boekje en werkconferenties bieden OR en PVT vaardigheden en inzichten om kritisch mee te denken over Plezier in uitvoering en het geheel te toetsen.

P l ez i er

v oor

per s o n ee l s v er t ege n w oord i ger s

39

Meer weten of hulp nodig?

Colofon

Op www.plezierinuitvoering.nl vind je meer tips, trucs en achtergrondinformatie. Ook tref je er nieuws over de campagne en digitale versies van alle hulpmiddelen.

Mei 2007

Kom je er niet uit of wil je persoonlijke of teambegeleiding? Neem dan contact op met een Coach Plezier in uitvoering.

‘NavigatOR’ is een uitgave van FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken in opdracht van ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, MOgroep en ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Realisatie Arboriginals Concept, ontwikkeling, tekst: Vincent Vrooland, Jos Bus Art direction, fotografie, vormgeving: Ermin de Koning, Nicolette Dikkema

T 030 298 53 50 E [email protected]

Druk: Hollandia Volharding Publicatienummer: 2007.0177

Oplage: 3000

Deze uitgave kun je bestellen via www.plezierinuitvoering.nl Je kunt ‘m ook als PDF downloaden vanaf www.plezierinuitvoering.nl Voor meer informatie: FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken Koningin Wilhelminalaan 3 3527 LA Utrecht T 030 298 53 50

E [email protected]

F 030 298 53 33

I www.fcbwjk.nl

n a v i g a t o r

40