Veranderingen bij FM. Processen en systemen. Marc van der Lee en Jeroen Freijser 15 december 2009

0

Veranderingen bij FM

15 december 2009

Veranderingen bij FM Processen en systemen

Marc van der Lee en Jeroen Freijser 15 december 2009

Belangrijke vestigingsplaatsen KPN en Getronics

KPN: 40 panden, 18.000 medewerkers,350.000 m² VVO Getronics: 23 panden,7.000 medewerkers, 150.000 m² VVO 2


15 december 2009

Historisch overzicht Periode

Focus

Dec 1998

Start VG&F

Dec 1998 – nov 2001

Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen

Jun 2001 – mei 2004

Grote sprong door financiële situatie KPN

Mei 2004 – nov 2006

Professionalisering en verbetering dienstverlening

Nov 2006 – mei 2008

Tijdelijke hereniging met de technische gebouwen

Mei 2008 - heden

Uitbreiding dienstverlening naar Getronics Ontwikkeling flexwerk concept Outsouring naar Sodexo Althys

3


15 december 2009

Leidraad thema’s • Kosten huisvesting – Door huurcontracten op basis van m² (P*Q) gebruik huisvesting bestuurbaar maken

• Organisatiekosten – Door gebruik web, workflowmanagement en hergebruik gegevens besparen op personeelskosten

• Kosten uitbestede facilitaire diensten – Juiste specificaties voorkomt onnodige inkoop – Door P*Q model volume besturen – Door kwaliteitsmetingen veiligheidsmarge reduceren

• Bewaken prijs kwaliteit verhouding – Dienst moet op gewenste niveau blijven – Medewerkers (gebruikers) bepalen uiteindelijk of je wel of geen goed dienstverlener bent 4


15 december 2009

Opbouw • Overview periode overzicht wat er in deze periode in de omgeving speelde en schetst de context • Highlights periode qua transitie Belangrijke wijzigingen die hebben plaatsgevonden • Inhoudelijk Hoe is iets opgezet

• Lessons learned Wat hebben wij geleerd (do‟s en do‟nts)

5


15 december 2009

Dec 1998

Start VG&F

• Vastgoed & Facilities wordt eind 1998 gevormd – Alle facilitaire organisaties van KPN en het Vastgoedbeheer worden onder één aansturing gebracht

• 13 districten die eigen aanbod, eigen werkwijzen en eigen systemen hebben • Vastgoed wel één organisatie – 6 regio‟s die kantoren en techniek besturen – Laatste operationele diensten worden uitbesteed – Geen eenduidige dienstverlening – Geen aanbod naar de klanten – Gestart met lump sum verrekening

6


Overview periode

15 december 2009

Dec 1998 – nov 2001


• Eerste PDC opgesteld (4 A4tjes) – Zeer globaal – Was nog zeker geen helder aanbod

• Systemen gestandaardiseerd (nog wel regionaal georganiseerd) – In ieder geval eenzelfde systeem voor elke regio – Echter apperatuur staat in de regio

• Vanaf 2000 eerste aanrekening op basis van afname – – – – –

Erg arbeidsintensief Veel paramaters Veel klanten (ook onder verschillende namen bekend) Registratie in systemen verre van juist en volledig Uitgaven niet controleerbaar (veel directe facturen)

• VG&F is inclusief inhuur meer dan 900 FTE groot • Nog een deel operationele taken in de vorm van handyman activiteiten • Ca. 1.000.000 m² kantoren worden verzorgd

7


Overview periode

15 december 2009

Dec 1998 – nov 2001


• Overleven met systemen – Aandacht voor millennium en euro – Onder druk af van oude systemen => niet helder wat wordt gebruikt

– Systemen niet stabiel

• Eerste rationalisatie van processen en systemen – Terug naar één systeem voor FM – Afspraken over gelijke werkwijze (tussen regio‟s)

– ISO 9001 certificering als drukmiddel

• Eerste aanrekening op basis van gebruik – Geen proces – Geen formele systemen – Geen geborgde data – Dankzij powerplay accountmanagement getekend gekregen – Feitelijk amateuristisch

8


Highlights transitie

15 december 2009

Dec 1998 – nov 2001


• Onderschatting omslag van lump sum naar aanrekening op basis van gebruik – Bereid dit goed voor (technisch, organisatorisch, klantbeleving)

– Durf je te beperken

• Zorg voor een goede relatie met je klanten – Goede relatie is cruciaal om je door een moeilijke periode heen te helpen

• Focus op wat je goed wilt krijgen – Durf dingen fout te laten gaan. – Er zitten een maximaal aantal uren in de week

• Door financieel zeer rooskleurige situatie en naweeën van grote reorganisatie KPN Nieuw blijken grote innovaties niet mogelijk • Complexe organisatiestructuur VG&F zitten innovaties in de weg 9


Lessons learned

15 december 2009

Jun 2001 – mei 2004


• Vastgoed & Facilities wordt in 2 delen gesplitst – Beheer technische gebouwen (ca. 400 FTE) – Beheer kantoren (ca. 500 FTE) en toegangsverlening voor alle (ook technische) panden

• KPN komt financieel in zwaar weer • Er worden targets op de uitgaven gelegd: – Minder huisvesting – Minder facilitaire uitgaven – Minder personeel (in principe geen inhuur en eigen personeel wordt ontslagen)

• Kantoren gaat terug naar 200 FTE en nagenoeg geen ingehuurde krachten • Terug naar 600.000 m² VVO • Reducties gaan met de botte bijl – Implementatie laat te wensen over – Klanttevredenheid geen issue

• Standaardisering en automatisering wordt belangrijk onderdeel overlevingsstrategie • Eerste uitwerking van de producten en dienstencatalogus • Uitgaven in control door verplichtingen administratie 10


Overview periode

15 december 2009

Jun 2001 – mei 2004


Transitie servicedesk en toegangsverlening • Inzet op Web technologie – Servicedesk van 75 FTE terug naar 15 FTE – Toegangsverlening terug van 70 FTE terug naar 16 FTE

• • • •

Belangrijk standaardisatie dienstverlening Uitzonderingen afgeschaft Telefonische ingang doelbewust verslechterd In deze crisis het risico genomen te varen op nog niet ontwikkelde technologie van het FMIS • Tijdelijke oplossingen boden lucht • Transformatie van 6 regio‟s naar 1 landelijke service desk • Toegangsverlening – Verregaande vereenvoudiging maar daardoor verhoging beveiligingsniveau – Geholpen door 9/11

• Naast krimp ook verlies medewerkers door wijziging aard van het werk – In plaats van productie het besturen van uitzonderingen en moeilijke gevallen – Actieve ondersteuning bij vertrek medewerkers

11



15 december 2009

Jun 2001 – mei 2004


Invoering verplichtingen administratie en leveranciersmanagement • Voor PO (purchase order) verplichte leveranciers worden directe facturen teruggestuurd als er geen Planon opdracht aan ten grondslag ligt • Veel weerstand vanuit de organisatie en de leveranciers – Eerste half jaar werd 70% van de facturen gingen retour – Eigen organisatie laten zien wat de gevolgen zijn voor anderen van bellen = regelen – Volhouden en blijven uitleggen waarom het belangrijk is

• Actie levert inzicht en besparingen – Afschaffen betalen tenzij regeling – Boekingen zuiver op kostenplaatsen en kostensoorten

• Sanering leveranciers – Alle leveranciers die slechts 1 opdracht per jaar hebben verwijderd en kunnen niet meer worden gekozen – Allle chinezen en pizza bezorgers verwijderd. Loopt cf KPN beleid via onkostendeclaratie – Terug naar 200 leveranciers.

12



15 december 2009

Jun 2001 – mei 2004


Wat ging er niet goed? • Besparingen werden niet gehaald doordat – Prijs werd afgesproken en verdere implementatie mochten de regio‟s bedenken

– Operations kreeg bezuinigingen over de schutting gegooid en voelde dat zij onmogelijk beleid moesten verkopen

• Klanten werden ontevreden – Door reducties in dienstverlening bleek de kwaliteit van leveranciers onder de maat – Na eerste schok omtrent ontslagen groeide de ontevredenheid bij medewerkers en stakeholders

• Verhuurcontracten waren niet op orde – Door slechte installed base en ingewikkelde methodiek vreemde contracten en dagprijzen voor contracten

– Accountmanagement kon alleen door bluf nog verhuurcontracten intern afsluiten; een en ander ging ten koste van de mensen

13



15 december 2009

Jun 2001 – mei 2004


• In een crisis situatie gelden andere regels. Gebruik ze • Durf risico‟s te nemen. Je hebt niets te verliezen – Zet je zelf onder druk door veranderingen (financieel) mee te nemen nog voor dat je weet hoe ze moeten worden gerealiseerd – Onder druk wordt alles vloeibaar

• Durf ook dienstverlening (de bleeders) te beëindigen • Pluk het laaghangende fruit • Pas op dat je mensen niet over de kling jaagt • Zorg dat je een zichtbare bijdrage hebt aan de bedrijfsdoelstellingen levert – Bezuinigen door minder dienstverlening en huisvesting – Kostenbesparing => elke euro bezuiniging is 10 euro omzet; de rol is van belang

• Vereenvoudiging organisatie levert slagkracht op – Zorg voor heldere verantwoordelijkheden

14


Lessons learned

15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


• Krimp naar 450.000 m² VVO • Terug naar 150 FTE • Focus naar klanttevredenheid en goede prijs / kwaliteitverhouding • Invoering workflowmanagement voor de leverstraten • Introductie P*Q model in contractmanagement

• In organisatie omzet en kostenverantwoordelijkheid gesplitst • Start norm besturing • Cultuur omslag huismeester wordt gebouwbeheerder

15


Overview periode

15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Kwaliteitsmetingen • Beleving van stakeholders en gebruikers waren slecht – Echter geen inzicht waar het aan lag

• Metingen leveranciersprestaties waren slecht – Werden niet gehouden en waren niet optelbaar

• Methodieken ontwikkeld en geïnstrumenteerd voor meten leveranciersprestaties – Tijdens pilot rest van de organisatie laten toekijken (iedereen wilde meedoen en een PDA) – Zorg dragen voor eenvoudige manier van meten en verwerken van gegevens – Metingen optelbaar en inzichtelijk op diverse niveaus ook voor leveranciers – Kosten metingen gering (ca. 2% spend) – Streven naar landelijk gebruik (Facility Performance Standard)

• Uitvoering metingen geborgd in organisatie – Toezicht op uitvoeringen metingen – Matrixen waarin vast is gelegd wie wanneer wat en toezicht dat dit wordt uitgevoerd – Resultaten kwaliteit in beoordeling medewerkers en leveranciers

16



15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Kwaliteitsmetingen • Leveranciers meekrijgen  Geen strafmiddel maar vehikel voor verbetering prestaties • Structurele klant enquête opgezet – Via Web waardoor uitvoering weinig energie kost – Vragen door marketeer opgesteld zodat de antwoorden bruikbaar zijn – Leverancier bij een aantal vragen gecommitteerd aan een actie bij onvoldoende – Verplichting tot terugkoppeling naar stakeholders en gebruikers

– Klanttevredenheid onderdeel van de resultaatbeloning van RES

• Doorlooptijden structureel gemeten – Voor diverse acties een normtijd vastgesteld – Bij overschrijding normtijd item op dagelijkse actielijst

– Twee wekelijk actielijst naar leverancier – Doorlooptijden in grafieken en onderdeel reviews

• Klachten en afhandeling daarvan in een workflow gezet – Structurele bewaking afhandeling en meting aantal

17



15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Workflowmanagement • Mogelijkheid FMIS gaan gebruiken • Inrichten flows – Huurcontracten en add ons klanten – Offertes (eenmalige opdrachten) klanten en „eigen organisatie‟ – Fast track (klick en call) voor kleine (<€ 250) standaard opdrachten – Eenmalige opdrachten naar leveranciers

– Contracten naar leveranciers

• Zorgen dat administratief werk verdwijnt – Bij goedkeuren zonder tussenkomst naar volgende in procuratielijn – Bij ondertekenen automatische verzending (email, XML of postkamer)

18



15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Workflowmanagement • Door statussen medewerkers elke dag aanspreken op uit te voeren activiteiten • Leveranciers in keten opnemen – Leveranciers inzicht in hun meldingen en opdrachten – Bericht van Gereedmelding via SMS of internet

• Klanten in keten opnemen – Geen papier meer naar de klanten

– Procuratie verloopt elektronisch • Voor opdrachten > € 250 en < € 2.500 voor alle managers • Voor opdrachten > € 2.500 via contactpersonen klanten

19



15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Contractmanagement • Contract beheer systeem als uitbreiding op Planon – Contractmanager beheert prijzen en condities (P)

– Locatiemanager bestuurt alleen volume (Q) – Bij dienst op offerte aanvraag of afwijkende condities altijd eerst goedkeuring contractmanagement voordat opdracht verder wordt verwerkt

• Locatiemanager wordt bevrijd van administratief werk – Na aanpassing van de Q wordt contract automatisch opgemaakt – Boekingssleutels worden vanzelf goed ingevuld door aankiezen van de dienstverlening – Verzenden pandcontract naar de leverancier verloopt volledig geautomatiseerd

• Leveranciers onderdeel – Administratie is strikt; leverancier vinden KPN veeleisend – Tot nu papier vanaf de leverancier; pandcontracten worden geprint, getekend en teruggestuurd – Verrekening via selfbilling; KPN geeft aan wat er kan worden gefactureerd

20



15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Company card en toegangsverlening

21


Inhoudelijk

15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Globaal proces aanmaak Company Card HR systeem

persoonsgegevens voor op pas en pasfoto Betalen aan

$

KPN manager

CMA

Melding aanmaak kaartnummer en chipserienummers kaart

Company card personalisator

persoon die kaart nodig heeft

digitale pasfoto en resultaat identiteitscontrole Oproep per email en post

fotograaf

persoon die kaart nodig heeft

22

Oproep


Inhoudelijk

15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


Leverstraten (uit presentatie EFMC 2009)

23


Inhoudelijk

15 december 2009

Flow managing client contracts Establish internal (housing) contract

Sign within RES FM

Digital invoice

Sign by client

Adjusted object budget

Adjust object contract

Sign within RES FM

Get Ok Sub contractor

Digital invoice

Solve deficiency

Issue One time order

Sign within RES FM

Work in progress

Notification work completed

Object contracts set upsent onby P*Q basis. Location will adjust the Notification The After one signing time can order the benew done is contract electronicly SMS is or sent internet electronicly (PDF ormanagement XML) toelectronicly to the the subcontractor subcontractor Signing Client receives is done the electronicly whole offer with electronicly use of a tan and code signs 24 bij FM Q when contracts Veranderingen with clients are altered. A system supports location management

15 december 2009

Flows managing client project Make offer

Sign within RES FM

Sign by client

Release project budget


Sign within RES FM

Digital invoice

Work in progress


Digital invoice

When signing management can see project budget depletion 25


15 december 2009

Flows managing RES Project

26

Request project budget

Grant project budget

Release project budget


Adjusted budget

Sign within RES FM


Work in progress


Digital invoice

15 december 2009

Flow managing standard client orders < € 300 Monthly invoice on bases of RES data Digital invoice

Order by WEB

Delivery By subcontractor

27


Monthly invoice on bases of RES data Digital invoice

15 december 2009

Quality control – focus on subcontractors Perform measurements

Evaluate results measurements - operational level - management level Get agreement upon, establish and improve KPI’s

Escalate when necessary

Improvement actions - Supplier - KPN FM MI’s Results are generated can be agrated at random enmeasurment aredowloaded discussed and on different performed levels with a PDA. a fixed heartbeat. KPI’s are broken down in items and stored in awith quality control system Results Suppliers are can uploaded view the to results the central through system internet On bases of the results corrective actions are taken and MI’s can be adjusted 28 Veranderingen bij FM

15 december 2009

Quality survey – focus on users Issue survey and send reminder

Analyze results Review and establish questions suvey

Define, execute and communicate improvement actions

All negativeare scores lead on to an improvement plan which. Questions reviewed validity and stored into the Emphasis Results are is correlated posed on ease with of quality use. Data control. from Trends the IWMS aresystem defined is used to avoid unnecessary questions Commucation with the users is done by web, and meetings 29 Veranderingen bij FM 15 december 2009

Mei 2004 – nov 2006


• Aandacht voor klantrelatie – Focus op informatie verstrekking – Focus op voorspelbaarheid

– Neem klant en klachten serieus – Zorg voor gegevens waarmee je in gesprek komt – Wordt partner in business => FM zorgt voor een belangrijk deel van uw jaarplan

• Professionalisering leveranciers – Zorg dat ook leverancier de kwaliteit van de dienstverlening – Borging door met serieuze gegevens te komen

• Medewerkers – Zorg voor company pride (wij zijn toonaangevend en trots om te werken voor VG&F) – Er is maar 1 administratie die waarheid is. Al het andere bestaat niet

30


Lessons learned

15 december 2009

Nov 2006 – mei 2008


• Krimp naar 350.000 m² • Focus op integratie van kantoor en techniek (synergie voordelen) • Samenvoeging geeft een organisatie van 250 FTE (totaal een krimp van 40 FTE) • Ontwikkelingen kantoren getemporiseerd ten gunste van techniek • Kantoren verder uitbouwen en verfijnen van de zaken die reeds waren geïmplementeerd • Splitsing vanwege behoefte KPN om operations rondom centrales turn key te willen uitbesteden

31


Overview periode

15 december 2009

Nov 2006 – mei 2008


• In de techniek ontbrak een klant leverancier relatie • Standaardisatie primaire proces was niet voldoende om het model van kantoren toe te passen • Beschrijving product was onvoldoende helder en afgekaderd om een klant leverancier relatie door te voeren • In kantoren bleek dat het model overeind blijft en door KPN gewaardeerd.

32


Lessons learned

15 december 2009

Mei 2008 - heden

Uitbreiding dienstverlening naar Getronics

• Door samenvoeging met Getronics 500.000 m² • Formele scheiding tussen FM en REM • Organisatie van 120 FTE (FM) en 14 FTE (REM) groot

• Board van Getronics kiest voor model van KPN met een standaard dienstverlening Te gaan • 23 panden van Getronics in leverstraten kpn onderbrengen. uiterlijk half februari gerealiseerd (start 1 december jongstleden) • Invoering nieuw huisvestingsconcept in KPN en Getronics binnen 3 jaar. • Zwaar verkooptraject voor REM (technische gebouwen) • Grote verhuizingen in 2009 (3.500 KPN‟ers worden medewerker Getronics en verhuizen naar een Getronics pand • Aandacht voor hospitality 33


Overview periode

15 december 2009

Mei 2008 - heden

Uitbreiding dienstverlening naar Getronics

• Voorbereiding voor de systemen al eerder gestart • Nu loopt de pilot – Testpand

– Is daadwerkelijk omzetting met alles er op en eraan.

• Hoge snelheid transitie omdat – Twee manieren van werken is belastend; deze periode zo kort mogelijk houden – FM mag niet blocking zijn bij transitie van 3.500 medewerkers – Moeten zowel bij Getronics als KPN snel starten met huisvesting om besparingen te behalen

• Veel aandacht voor communicatie naar stakeholders en gebruikers van Getronics tijdens de transitie

• Medewerkers van KPN en Getronics FM doorlopen hetzelfde opleidingstraject – Men moet elkaar kunnen vinden – Culturen zo snel als kan een maken 34



15 december 2009

Mei 2008 - heden

Flexibel werkplekconcept

• Flexwerken levert voordelen op – Onderdeel MVO beleid (Telewerken) – Financieel -> minder huisvesting

• Zit in ontwikkelingsfase, desondanks commitment afgegegeven • Onderdeel groter (commercieel) KPN traject: Het Nieuwe Werken • Met AT Osborne calculatiemethode ontwikkeld • Belangrijke rol voor ijking model via toegangsverleningssysteem en „check in‟. • Parkeren en mobiliteit wordt een probleem

35



15 december 2009

Mei 2008 - heden

(Out) sourcing RES FM

• Gevolgen krimp en het Nieuwe werken – Aanzienlijk minder m² te servicen (prognose 300.000 m²) over twee jaar

• Huidige model niet overeind te houden – Regionaal dermate dunne bezetting dat geen serieuze dienstverlening mogelijk is. – Centraal ontstaat „kind met waterhoofd‟

• Onderzoek gestart via Kirkman Company naar de beste manier waarop kan worden gesourced. • Komen goed uit volwassenheids analyse

• Zowel werkwijze als processen en systemen blijken een asset.

36



15 december 2009

Systeem architectuur Webportal

FM – Planon+

Active directory

Facility site

Planon

Company card en toegang Card management applicatie*** KPN gids

ME2000

Company card

Toegang (TVA)

Honeywell

Lev. Card pasfotograaf

Organisatie tabellen kostenplaatsen

Planon+ Mdw geg

•Digiproc (procuratie) •Digistore (opslag bijlagen) •Offerte ondersteuning (OFT) •Agglomeratiebeheer (ABT) •Verhuis ondersteuning (VIP) •Werkplek reservering (Check in)** •Contractmanagement (CBS) •Beheer bezoekersparkeerplaatsen (PPRS) •Business Control (KMS)* •Business Survey (PKM)*

•Contractmutaties (email) •Losse opdrachten (email, XML) •Meldingen (email , XML) •SMS, email parkeerplaatsen •BvG leverancier (internet SMS)

Digitale factuur voor klant (FIT) Oracle

***Systeem en werkwijze motor van managed Smartcard service (product ZM / Getronics) 37

•Oracle AP / PO / AP

Planon Mobile

AEOS

Atrium SAP HR handmatig


*Intellectueel eigendom overgedragen aan WB Services – verkocht door Planon als onderdeel van hun pakket ** Werkt samen met CMA 15 december 2009

Mei 2008 - heden

Flexibel werkplekconcept

Flexwerken (presentatie innovatieplatform 2008)

38


Inhoudelijk

15 december 2009

Facilities als strategisch businesspartner IT Board

HR

Facilities

€ P

Management

roductiviteit Medewerker

• 25 % minder m2 gebruik per mdw • 100.000 m2 afstoot!

Minder huisvesting door een beter gebruik! 39


15 december 2009

Van KPN 1.1 naar KPN 2.0 • Efficiëntere bezetting • Afstoot leegstand

Facilities

• Besparing in jaarplan 2009-2010 Bedrijfsonderdelen

• Geen vaste werkplek • Minder m2 per wpl • Minder wpl per fte • Leuker!

Board

Management

Medewerker

• Telewerken Stimuleren

• Wireless • Telewerken • Netwerkcap.

HR

IT

Strak werkplekbeleid  schaarste in wpl  bewustwording medewerker

40


15 december 2009

Proof of Concept Onderzoek Bouwstenen: Op zoek naar minimale variant!

Pilot Corporate Center: Voorbeeldfunctie! • • • • • • •

Zichtbaar voor rest organisatie Luxe inrichtingsniveau “Gewone” werkplekken & stilte werkplekken Ruimten voor informeel en formeel overleg Thuiswerken Flexfactor 0,8 Productiviteitsonderzoek drs. P. Vink (TNO) - Gedrag (zenders) & beleving

• Activiteitgerelateerde werkplekken • Generiek werkplekconcept - geen inrichtingsmutaties - diversiteit aan werkplekken • Flexfactor 0,76 • Minimale investeringen

Pilot KPN Real Estate Serivces: Practise what you Preach! • • • •

“Gewone” werkplekken & stilte werkplekken Ruimten voor informeel en formeel overleg Thuiswerken Check-in Punt

Resultaat: • Van 18,2 naar 13,7 m2 per fte ( -25%) • Flexfactor 0,75 41


15 december 2009

• Werken op een plek die past bij je activiteiten • Bewustwording door schaarste

• Aangepaste faciliteiten – Inchecken op werkplek & vergaderruimte met companycard – Diverse (informele) ontmoetingsruimten – Multifunctionele faciliteiten – Bezetting meetbaar

42


15 december 2009

Road Ahead • Bouwstenen als standaard toepassing flexconcept • Flexibel inrichten hoofdkantoor Telecomplein in 2009 • Nieuwe kantoren volgens nieuw flexconcept – Telepoort (Slotervaart Amsterdam) – Houten (Getronics)

• Overige kantoren gereed in 2011 Hobbels – Parkeren – Mobiliteitsoplossingen – Cultuur/ leiderschap/ voorbeeldgedrag

43


15 december 2009

Regelkring rekenmodel Formatie

Huisvestingsadvies

Rekenmodel Analyse en bijstelling

Collectie data

44


15 december 2009

Tooling werkplek concept • Check in • Koppeling met toegangsverleningssysteem – Statistische gegevens – Vrijgeven werkplekken – Weten wie is waar

• Werkplek calculator – Op basis van functies en formatie behoefte aan huisvesting berekenen

45


15 december 2009

Mei 2009 - heden

Sorcing RES FM

Volwassenheidsonderzoek

46


Inhoudelijk

15 december 2009

Volwassenheidsanalyse Doel • Mate van volwassenheid van dienstverlening RES FM in kaart te brengen • Aan de hand van vier volwassenheidsniveaus • Op basis hiervan kunnen we inzicht geven in de huidige sourcingsituatie • Acties kunnen worden opgezet om de dienstverlening van RES FM volwassener te maken • De volwassenheid geeft een indicatie in hoeverre het mogelijk is FM anders te sourcen Methode • Gebaseerd op een model van Michael Hammer, de grondlegger op het gebied van procesinrichting [“The process audit”, Harvard Business Review, April 2007] • Betekenis van de kleuren: – Blauw: waar – Groen: gedeeltelijk waar – Wit: niet waar

Doordat bij RES FM het tot stand komen van dienstverlening aan klanten belegd is in een keten wordt op drie ketens gekeken naar de volwassenheid hiervan De volgende twee slides geven een uitleg van de vier niveaus en de vijf factoren waarop gemeten wordt

47


15 december 2009

Niveaus in de volwassenheidsmeting

A) Actiegericht “Ik doe” Het proces is op onderdelen bekend en gedocumenteerd. Het werk van betrokken afdelingen is onvoldoende op elkaar afgestemd. Afdelingsdoelen domineren proces doelen. Bij probleemoplossing is veel afhankelijk van persoonlijk 'enthousiasme' en verantwoordelijkheidsgevoel. Afhankelijk van informele contacten en afstemming. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn niet duidelijk.

48

B) Inzicht “Ik weet en meet wat ik doe” Het proces is als geheel gedocumenteerd en bekend bij betrokkenen. Het wordt „end-to-end‟ gemanaged en geoptimaliseerd binnen de afdeling. Er wordt gemeten en gestuurd op kwaliteit van dienstverlening. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn duidelijk. Sterk aanbodgedreven.


C) Klantgericht ”Ik anticipeer op wat de klant wil” Het is voor iedereen duidelijk welke diensten worden aangeboden en wat je van deze diensten mag verwachten. Klanten hebben een keuze. Er wordt gerapporteerd aan de klant over de dienstverlening én de werking van de processen. Klant beschrijft wensen functioneel, de organisatie is in staat te „offreren‟. Medewerkers monitoren dienstverlening en adviseren klantorganisatie proactief.

D) Ketengericht “Ik ben geïntegreerd in de keten” Het proces sluit optimaal aan op de waardeketen met klanten en leveranciers. De medewerkers zijn gericht op het verbeteren van de prestaties van de waardeketen als geheel, en er wordt veelvuldig samengewerkt en afgestemd met andere afdelingen / organisaties. De klant weet wat hij mag verwachten in termen van doorlooptijden, kwaliteit en kosten. Proceseigenaarschap is gericht op strategische doelstellingen van de organisatie.

15 december 2009

Factoren waarop gemeten wordt

Processen & Procedures

Actoren

Wat is het kennisniveau van de betrokken medewerkers, welke vaardigheden hebben medewerkers die zorgen voor verbeteringen, en welk gedrag vertonen medewerkers om bedrijfsvoering te verbeteren.

Eigenaarschap

Tot in hoeverre is er formeel een procesverantwoordelijke binnen de organisatie, tot in hoeverre is deze verantwoordelijke betrokken, en tot in hoeverre is deze verantwoordelijke „in control‟.

Organisatie

Tot in hoeverre wordt het proces gestructureerd dmv metingen prestatie indicatoren. Tot in hoeverre wordt hiermee sturing gegeven aan het proces en wordt de besluitvorming hiermee vormgegeven.

Cultuur

49

Tot in hoeverre zijn de processen en de procedures behorende bij die processen ontworpen met een duidelijk doel. Tot in hoeverre is duidelijk dat er activiteiten worden uitgevoerd in een proces, en dat het proces deel is van totale bedrijfsvoering. Tot in hoeverre zijn doelen, context en processen gedocumenteerd.

Tot in hoeverre werkt men in teamverband, staat de klant centraal en zijn verantwoordelijkheden belegd. En tot in hoeverre zijn medewerkers veranderingsgezind.


15 december 2009

Niveau A “actiegericht” “Ik doe”

(interne) leverancier

(interne) klant

Kernmerken “actiegericht” • Proces niet of nauwelijks expliciet gemaakt • Focus op eigen taken • Typering: „de ondernemer‟

50


15 december 2009

Niveau B “inzicht” “Ik weet en meet wat ik doe”


(interne) klant

Kernmerken “inzicht” • Proces is goed gedocumenteerd • Aanbodgedreven, gericht op het middel • Typering: „de expert‟

51


15 december 2009

Niveau C “klantgericht” “Ik anticipeer op wat de klant wil”


(interne) klant

Kernmerken “klantgericht” • Proces is ontworpen vanuit de behoefte van de klant • Vraaggedreven, gericht op het doel • Typering: „de marketeer‟

52


15 december 2009

Niveau D “ketengericht” “Ik ben geïntegreerd in de keten”


(interne) klant

Kernmerken “ketengerciht” • Communicatie & afstemming binnen de gehele keten • Relaties & afhankelijkheden binnen keten duidelijk • Typering: „de integrale benadering‟

53


15 december 2009

Standaard dienstverlening Structureel & Eenmalig Level A

Level B

Level C

Level D

Belangrijkste bevindingen

Level A

Level B

Level C

Level D

•

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Processen Actoren Eigenaarschap •

Organisatie Cultuur •

Overig •

• • •

54

Erg sterk aan het proces van standaard dienstverlening is dat de kosten voor de klant transparant en goed beheersbaar zijn. De klant heeft zelf invloed op de kosten door het volume (Q) te bepalen dat hij afneemt. Dit dienstverleningsmodel waarin klanten per m2 betalen is moeilijk te veranderen als het aantal m2 om laag gaat door het toepassen van het Nieuwe Werken. Facturering digitaal waardoor veel overhead kosten bespaard worden. Niet alle klanten zijn het eens met de standaardisatie in de dienstverlening; de ervaring leert dat verschillende klanten verschillende wensen hebben.


•

•

Processen Het proces is ontworpen om bij klant en leveranciers processen te passen om zo ondernemingsprestaties te optimaliseren. Door de digitale leverstraat zijn alle activiteiten in één volgorde uit te voeren. Actoren De proceseigenaar heeft op het hoogste niveau invloed op het verloop van de keten. Er is weinig mogelijkheid stappen in het proces aan te passen; de hele keten van dienstverlening moet erbij betrokken worden als het proces verandert. Eigenaarschap Op procesniveau is er een duidelijke proceseigenaar. In de uitvoering is de onderlinge afhankelijkheid groot. Hierdoor kan hij niet het verloop van het proces langs verschillende actoren beïnvloeden. Organisatie Er zijn KPI‟s gedefinieerd waarop de uitvoerende diensten gemeten worden. De klant heeft geen invloed op het opstellen van KPI‟s maar vult wel een survey in waarmee de klanttevredenheid inzichtelijk gemaakt wordt. Cultuur Door de strakke taakomschrijvingen in het proces handelen actoren alleen wanneer het hun taak is. Dit maakt het geheel rigide en dat wordt ook zo door klanten ervaren. Ook binnen de keten leidt de strakke procesinrichting tot het beperken van een gevoel van verantwoordelijkheid voor het geheel.

15 december 2009

Extra dienstverlening Level A

Level B

Level C

Level D

Processen Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Actoren Eigenaarschap Organisatie Cultuur

Overig

•

•

•

55

Sterk punt is dat klanten standaard dienstverlening gemakkelijk uit kunnen breiden met extra dienstverlening; variërend van structureel (vb. langere openingstijd receptie) tot eenmalig: een kleine verhuizing of borrels en recepties. De mogelijkheden binnen extra dienstverlening kunnen niet op maat geleverd worden: dit ligt vast in de mantel overeenkomsten met de leveranciers. Facturering digitaal waardoor veel overhead kosten bespaard worden.


Belangrijkste bevindingen • Processen Het proces eenduidig ingericht; de mogelijkheden binnen het proces zijn gedetailleerd uitgewerkt. Keten van extra dienstverlening komt tegemoet aan klantwensen. Klanten hebben beperkte mogelijkheid in kiezen van leveranciers. • Actoren Actoren kijken naar eigen werkzaamheden in de keten. Actoren en rollen van actoren zijn beschreven en vastgelegd. Actoren hebben veel kennis van de uitvoering van diensten, en zijn daardoor beperkt in hun beoordelingsvermogen. • Eigenaarschap Eigenaarschap van het proces is niet belegd in de keten. Onderlinge afhankelijkheid is groot. Hierdoor kan hij niet het verloop van het proces langs verschillende actoren beïnvloeden. • Organisatie De organisatiestructuur is ingericht op de keten. Kwaliteit van dienstverlening kan gemakkelijk worden gemeten, en kosten die tegenover dienstverlening staan zijn helder. Klanten weten precies waar ze aan toe zijn. Klanten hebben geen invloed op de prijs, wel op de afname. Klanten hebben geen invloed op te kiezen partijen voor de uitvoering van een opdracht. • Cultuur Door de strakke taakomschrijvingen in het proces handelen actoren alleen wanneer het hun taak is. Dit maakt het geheel rigide en dat wordt ook zo door klanten ervaren. Ook binnen de keten leidt de strakke procesinrichting tot het beperken van een gevoel van verantwoordelijkheid voor het geheel. 15 december 2009

Overige projecten Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Level A

Level B

Level C

Level D

Processen

Belangrijkste bevindingen •

Actoren Eigenaarschap

•

Organisatie Cultuur •

Overig • • •

Kwaliteit van dienstverlening is persoonsgebonden, door projectleider die invloed heeft op uitvoering. Ten opzichte van andere leverstraten is de uitvoeringskant van deze leverstraat minder rigide omschreven. Met name aan de klantzijde is er meer mogelijk ten aanzien van de realisatie van specifieke wensen.

•

•

56


Processen Proces is ingericht om goed aan te sluiten bij de wensen van de klant. In het proces is een controle opgenomen op de realisatie van jaarbudgetten van klanten. Actoren Actoren in de leverstraat hebben duidelijke taken en verantwoordelijkheden. De operationele uitvoering van het proces is minder rigide omschreven. De projectmanager heeft eigen verantwoordelijkheid in het invullen en uitvoeren van het project. Eigenaarschap De proceseigenaar van de keten heeft op het hoogste niveau invloed en kan sturen op verandering in de keten. De projectmanager is eigenaar van de uitvoering van het proces. Evaluatie van de uitvoering wordt gedaan door de projectmanager. De projectmanager is niet in staat veranderingen in het procesverloop aan te brengen. Organisatie Kosten van overige projecten worden transparant gemaakt doormiddel van een offerte. Klanten hebben geen invloed op de partijen die deze diensten leveren. Evaluatie van projecten is opgenomen in het proces. Cultuur De cultuur van strikt uitvoeren van eigen taken is in de leverstraat gelijk als in andere processen. In de uitvoering van een project is persoonlijk klantcontact sterker aanwezig dan in andere processen.

15 december 2009

Veranderingen bij FM. Processen en systemen. Marc van der Lee en Jeroen Freijser 15 december 2009

Recommend Documents