Venijn in de start Een essayistisch handboek voor hen die leiding geven aan een team
Marc Oskam
Eburon Business 2010
ISBN 978-90-5972-376-4 Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft tel.: 015-2131484 / fax: 015-2146888
[email protected] / www.eburon.nl Omslagontwerp: Studio Hermkens Vormgeving binnenwerk: Textcetera Rotterdam © 2010 Marc Oskam. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto kopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n). De redactie heeft getracht alle rechthebbenden van de afbeeldingen te achterhalen. Mocht u desondanks menen dat uw rechten niet zijn gehonoreerd, dan kunt u contact opnemen met uitgeverij Eburon.
Voorwoord Misschien hebt u dezelfde gewoonte als ik als u in een boekwinkel staat en van plan bent een boek aan te schaffen over uw vakgebied. U neemt een boek in de hand, bladert er wat in, maar gaat vrij snel naar de literatuurlijst achterin. Een literatuurlijst geeft aan welke boeken en artikelen de schrijver geraadpleegd heeft bij het schrijven van zijn eigen boek. Het geeft snel een beeld vanuit welke kennis en inzichten geschreven is. Het inzien van de literatuurlijst kan tot gevolg hebben dat u het boek teruglegt met de verzuchting: ‘Och nee, toch niet deze boeken, schrijvers en artikelen!’ Als ik in de literatuurlijst van een managementboek De weg van de minste weerstand, over de kunst van het creëren van Robert Fritz tegenkom, is dat voor mij altijd een goed teken. Vaak zie ik dan ook andere vermeldingen die me bevallen. Ik zie het boek echter zelden meer vermeld staan. Het is ook een oud boek. Oorspronkelijke uitgave 1989, Nederlandse vertaling 1990. Overigens, het boek van Robert Fritz bevat zelf helemaal geen bronvermelding. Dat is geheel in lijn met de boodschap van dit boek. Dat zal in de volgende alinea van dit voorwoord duidelijk worden. Wat kunnen wij leren van schilders, architecten, componisten, beeldhouwers, cineasten? Robert Fritz, zelf componist en schilder, laat glashelder zien dat we van kinds af aan vertrouwd zijn geraakt met het feit dat de omstandigheden de dominante kracht in ons leven zijn. Opvoeding en opleiding richten zich voornamelijk op het leren reageren op omstandigheden. Met de juiste responsen kom je verder; het goede antwoord geven op proefwerkvragen, het juiste antwoord geven in een sollicitatiegesprek, de juiste kleren aantrekken om erbij te horen en contact leggen met de juiste manager om hogerop te komen (overigens is ageren net zo goed reageren, alleen in de meeste gevallen kom je wat minder ver). Het leven bestaat uit het rondscharrelen door een doolhof waarbij de omstandigheden de hagen zijn. Veel werk in onze samenleving bestaat uit het oplossen van problemen. Het oplossen van problemen is ook een vorm van reageren; je doet iets om het een of ander in de omstandig heden te laten verdwijnen, namelijk het probleem. Een burn out ontstaat als je (werk)leven alleen gaat bestaan uit reageren op. Iemand die dit overkomt, wordt leeggezogen en er blijft niet veel van hem of haar over. Maar ook mensen die heel succesvol zijn in het geven van de juiste respons op de omstandigheden en die op deze manier rijk
zijn geworden, blijven over een tekort beschikken. Dat tekort kan weleens een gemis van een eigen creatie zijn. Robert Fritz komt tot een heel eenvoudig advies om uit ‘het reageren op omstandigheden’ te blijven en te gaan creëren, namelijk: Verzin het! Vervolgens laat hij in zijn boek duidelijk zien hoe je van verzinsel naar uiteindelijke creatie gaat. Daar ga ik nu verder niet op in. Waar het mij nu om gaat zijn die twee woorden: ‘Verzin het’. Sinds 1989 zit ik in het advieswerk. Ik help (management)teams met het bereiken van hun resultaten, adviseer organisaties en coach managers. Ik heb trainingen gegeven aan managers, leidinggevenden en projectleiders, in zowel profit als non-profit organisaties. Het moet omstreeks 1998 zijn geweest dat ik op een verloren namiddag op een klein kladblokvelletje drie paar van elk twee woorden aaneenschakelde en neerschreef. Het was blijkbaar een moment waarop ik mijn ervaringen in mijn werk tot dan toe opgedaan, gecomprimeerd in drie keer twee woorden, had weten te vervatten. Het was in een fractie van vijf seconden gebeurd. Ik weet nog dat ik tegen mezelf zei: Dit zou het wel eens kunnen zijn. Het was in analogie met Robert Fritz ‘mijn verzinsel’. Nog nooit had ik deze combinaties van woorden aaneengeregen. Ik durf te zeggen dat ik tot nu toe de enige ben die deze aaneenschakeling heeft gemaakt. Deze aaneenschakeling van woorden ben ik het Kompas gaan noemen. Ik gaf op dat moment regelmatig de zesdaagse training ‘leiding geven en leiding nemen‘, bestemd voor managers en IT-projectleiders. De door mij gevonden combinaties van woorden kon ik goed gebruiken om de training, als een soort samenvatting, af te sluiten. Na verloop van tijd opende ik deze training met het Kompas. Het Kompas zorgde onmiskenbaar voor een rode draad en werd een kapstok waar ik alles aan kon ophangen om zo managers sterk te maken in hun werk als leidinggevende. Tien jaar lang heb ik mijn verzinsel nooit meer expliciet ingezet. Maar in alles wat ik deed in mijn werk, van het begeleiden van (management) teams en organisatieontwikkeling tot het coachen van managers, was het Kompas mijn houvast en ‘draaide’ op de achtergrond mee in mijn hoofd. Ik besloot er een boek over te schrijven en het resultaat is het boek waar u nu in leest.
vi
Ik wil de mensen bedanken die op enigerlei wijze mij geholpen hebben bij het schrijven van dit boek. Op de eerste plaats wil ik graag Pieter Mostert noemen. Pieter is filosoof en werkt bij het Nieuwe Trivium. Hij heeft mijn teksten becommentarieerd en mij bij de start van het schrijven adviezen gegeven waar ik veel aan heb gehad. Ook voormalig collega en enthousiast beroepsgenoot Jaap Peters wil ik noemen. De gesprekken met hem hebben mij geholpen om een goede start te maken met het schrijven van dit boek. Ik heb met managers gesproken. Ze hebben mij verschillende situaties uit de praktijk verteld, die zij met hun teams hebben meegemaakt. Aan de hand van deze situaties is het mogelijk geworden het Kompas in het derde deel van dit boek te laten draaien. Ik dank hiervoor Joop der Weduwen (UWV, Almere), Ton Broeders (meelfabriek Meneba, Rotterdam), Maarten Welling en Nastasja Cornelissen (VieCuri Medisch Centrum, Venlo), Steven Beekhuis (firma Verhoeven, Utrecht) en Micle Klint (ANWB, Den Haag). Verder wil ik de mensen noemen die mij op een een of andere manier hebben gesteund of geholpen. Deze mensen zijn Taner Celik, Jan Bouwman (fotografie), Ulie Glas en haar team van OCSW van de gemeente Groningen, Machteld Streefkerk, Nico Oskam, Marcla Gielesen, Marieke Bolk, Jan Koers, Johan van Opstal, Thomas Vencken en Xavier Chamuleau. Marc Oskam Amsterdam/Breskens, 2010
vii
Inleiding Voor wie is het boek geschreven? Dit boek gaat over hoe je als leidinggevende of manager je team kunt loodsen naar een gewenst resultaat. Door dit boek krijgt de leidinggevende een kompas in handen waardoor hij of zij geholpen wordt telkens het juiste te gaan doen. Het boek is bestemd voor elke leidinggevende die een team aanstuurt. Het niveau waarop het team zich beweegt, doet er dus niet toe. Zowel de teamleider die een productieteam aanstuurt als de directeur die zijn managementteam (MT) aanstuurt zullen evenveel gaan profiteren van het boek. Of een leidinggevende nu werkzaam is in een (semi)overheidsinstantie, een commerciële onderneming of een onderwijs- of zorg instelling, is mij om het even als het gaat om het nut van dit boek. Ook de grootte van het team en de grootte van de organisatie waarvan het team een onderdeel is, is niet van belang.
Kompas en kompas Het Kompas is een goede benaming omdat de vergelijking met een kompas opgaat. Als je namelijk met een kompas in je hand wandelt, helpt het kompas jou de weg te vinden naar je einddoel. Lopend met een kompas kijk je vooral ook voortdurend naar je omgeving: wat zijn de mogelijkheden en de onmogelijkheden? Zo zul je om een vijver heenlopen hoewel het kompas duidelijk aangeeft dat je rechtdoor moet. De kompasbezitter beslist te allen tijde. Zo kan hij ook beslissen tijdelijk zijn kompas te negeren omdat hij honger heeft en een restaurant ziet dat iets uit zijn koers ligt. Daarna doet hij weer een beroep op zijn kompas om de juiste richting te vinden. Verder is het belangrijk dat een kompas een simpel instrument is (voor vijf euro heb je er al een). Dat moet ook, want een ingewikkeld kompas leidt de aandacht van de bezitter te veel af van de omgeving waarin hij loopt. Aandacht voor zijn omgeving moet maximaal zijn om telkens de juiste beslissingen te nemen. Al deze kenmerken van een kompas zijn ook de kenmerken van het Kompas. De manager die het Kompas hanteert, blijft op zijn weg naar zijn ix
einddoel de realiteit waarin hij verkeert, te allen tijde maximaal zien. Hij blijft de baas in wat hij doet en zijn aandacht voor zijn omgeving blijft hoog, doordat het Kompas simpel is.
Het Kompas is een model type D Het Kompas is een model. Een model kan simpel of complex en gedetailleerd zijn. Een model doet wat met de realiteit waar het op toegepast wordt. De complexiteit van de realiteit wordt gereduceerd of aardig intact gelaten. Door twee dimensies loodrecht op elkaar te tekenen, ontstaan vier kwadranten waarin vier typen modellen elk een plek krijgen.
oog voor de complexiteit van de realiteit
complexiteit van het model
–
+
–
A
D
+
B
C
Over modellen van het type A kan gezegd worden dat ze van de realiteit een karikatuur maken (model simpel – realiteit simpel). Over modellen van het type B kan opgemerkt worden dat ze de realiteit ondergeschikt maken aan het model (model complex – realiteit simpel). Modellen van het type C zijn weliswaar bewonderenswaardig gemaakt, maar te ingewikkeld om er in de praktijk mee te werken (model complex – realiteit complex). Het Kompas is te plaatsen in kwadrant D: model simpel – realiteit complex.
oog voor de complexiteit van de realiteit
complexiteit van het model
x
–
+
–
A
D
+
B
C
De gekozen structuur van het boek Ik kan al vooraf zeggen dat het Kompas simpel is. Maar hoe voorkom ik dat u, als lezer, met dit eenvoudige Kompas van de realiteit een karikatuur gaat maken? Dat gevaar zit erin als ik, zonder al te veel uitleg, het boek start met het Kompas. Van menig uitgever kreeg ik het advies dit vooral toch maar te doen want de lezer wil, zo werd mij althans regelmatig duidelijk gemaakt, direct bediend worden. Het past ook in deze tijd: de burger aan het loket van de overheid wil onmiddellijk krijgen waar hij recht op denkt te hebben. Zo ook de lezer die niet het geduld heeft eerst wat te lezen maar meteen ‘het ding’ wil hebben (als u zich niet aangesproken voelt, is dat alleen maar gunstig). Ik heb gekozen voor een structuur waardoor u, wellicht tegen de stroom van de tijdgeest in, het complete Kompas pas aan het einde van deel 2 van dit boek in handen krijgt. Wat is hiervan de reden en wat gaat vooraf aan deel 2? Laat ik de tweede vraag beantwoorden, daarmee wordt ook de reden duidelijk. Deel 1 van het boek start met de kerngedachte die ten grondslag ligt aan het Kompas. Uit deze kerngedachte destilleer ik een vijftal elementen. Over elk element heb ik een pamflet geschreven. Aan het einde van elk pamflet geef ik de betekenis aan voor het Kompas. U zou het zo kunnen zien dat elk pamflet een alinea schrijft voor de handleiding ‘waar moet ik op letten bij het in elkaar zetten van het Kompas’. Aan het einde van deel 1 is deze handleiding compleet. Net op tijd, want ik ga in deel 2 van dit boek samen met u het Kompas stap voor stap en onderdeel voor onderdeel in elkaar zetten. Als u een zoon of een dochter hebt die op een school voor voortgezet onderwijs zit, zult u vast net als ik regelmatig zeggen: ‘Maak nu een samenvatting, want door het alleen al te maken, leer je de stof’. En zo moet u het ook zien als het om dit Kompas gaat. Door zelf en onder begeleiding van mij het Kompas in elkaar te zetten, wordt bij u een soort van wijsheid opgebouwd waardoor het Kompas voor u meer wordt dan een plat instrumentje. Want platte instrumentjes maken van de realiteit een karikatuur.
xi
Aan het einde van deel 2 bent u goed voorzien van wijsheid en kennis van een simpel model om in deel 3 kennis te maken met negen praktijksituaties van managers. In elke praktijksituatie wordt het Kompas ingezet en toegepast. Dit deel van het boek sluit ik af met vragen die u helpen het Kompas te gaan toepassen op uw eigen situatie, voor het geval u een manager bent die leiding geeft aan een team. Eigenlijk bestaat deel 3 uit tien praktijksituaties: negen die u zult gaan lezen en de tiende is uw situatie. Het handboek wordt dan ineens voor u een werkboek. In een van de pamfletten zult u gaan lezen dat elk model, dus ook het Kompas, een deel van de realiteit uit het zicht houdt. In deel 4 laat ik zien dat in de schaduw van het Kompas twee secundaire kompasjes ervoor kunnen zorgen dat u toch niet helemaal in het duister hoeft te tasten. Deel 5 is het slotpamflet dat de titel ‘Boer en verstand’ heeft meegekregen. Ik trek met dit pamflet de lijn van het betoog dat dit boek zo kenmerkt, nog eens door. Ik sluit het boek af met een nawoord. Schematisch ziet de structuur er zo uit.
xii
De kerngedachte achter het kompas
Opbouwen van het kompas Het kompas in onderdelen Het kompas in haar heelheid
Het kompas in actie Negen praktijksituaties en uw eigen situatie
In de schaduw van het kompas Twee secundaire kompasjes
Boer en verstand Pamflet 6
Nawoord
DEEL 2
DEEL 3
Handleiding met 10 eisen
DEEL 4
DEEL 5
Vijf pamfletten
DEEL 1
Inhoud DEEL 1 DE KERNGEDACHTE EN DE VIJF PAMFLETTEN
1
De kerngedachte achter het Kompas
3
Overzicht van de vijf pamfletten
7
Pamflet 1 Oude modellen en nieuwe medewerkers Een vrije val in de tijd Niet meer van deze tijd Paternalisme beëindigen Hier en nu De eisen bij het opbouwen van het Kompas
9
Pamflet 2 Constructie en realiteit Lichte en zware modellen Een gevaarlijke mix De kleurentheorie van De Caluwé Model neemt met gegijzelde woorden de regie over Jargon Betekenisverlies Met eigen ogen Stavolutie Schaamte of schaamteloos? De eisen bij het opbouwen van het Kompas Pamflet 3 Het insluiten van het toeval Toevalonvriendelijk Eigenlijk van B naar A Je let niet op wat je ziet Het gevaar van focussen De dominantie van het lineaire denken De eisen bij het opbouwen van Het Kompas
9 11 13 14 14 15 15 16 16 17 19 21 21 23 23 24 27 27 27 28 29 29 32
Pamflet 4 De kwestie ‘leren’ Het verhaal van Bert Kampslager Even blafte een teef, maar de caravan trok verder Leren boven werk Leren boven vakmanschap Leren uit het werk halen Een op de realiteit opgelegde infrastructuur De eisen bij het opbouwen van het Kompas
33 33 34 35 35 36 37 39
Pamflet 5 Het misverstand talent Het belangrijkste kapitaal is het menselijk kapitaal Talentmanagement! De waarheid over talent Als je niet weet dat … Tienduizend Deliberate practice Het probleem ‘organisatie’ Het probleem ‘talent’ voor de organisatie De eisen bij het opbouwen van het Kompas
41 41 42 43 44 45 47 48 48
De handleiding van tien eisen
51
DEEL 2 OPBOUWEN VAN HET KOMPAS
53
Het Kompas in onderdelen Doelgericht zonder kaart Voorbereiding door de manager Eindpunt Van idee naar verhaal Onderscheid idee – realiteit De kloof zien en overbruggen De vraag die leidt tot het eerste onderdeel van het Kompas Vragen die leiden tot het tweede onderdeel van het Kompas Bypass De vraag en de wens die leiden tot het derde onderdeel van het Kompas Paradoxaal interveniëren Paradoxaal interveniëren en niet willen
55 55 56 56 56 57 58 61 63 65
xvi
41
66 68 71
Het Kompas in haar heelheid De twee oriëntaties De moeder van alle combinaties Niet-lineaire routes De kunst van het flitsen
73 73 74 76 78
DEEL 3 HET KOMPAS IN ACTIE
81
Negen praktijksituaties Inleiding Situatie 1 De schone lei Situatie 2 We moeten hem niet Situatie 3 De teamleider die ook meedoet Situatie 4 Een medewerker die anders is Situatie 5 Een te grote ambitie Situatie 6 Dat doe je toch gewoon Situatie 7 Is het een toneelstukje of is het echt? Situatie 8 Stuur ik of stoor ik? Situatie 9 Nieuwsgierigheid in elkaar, daar gaat het om
83 83 86 89 93 98 102 106 110 114 118
Situatie 10: Uw Situatie
123
DEEL 4 IN DE SCHADUW VAN HET KOMPAS
129
De twee secundaire kompasjes Zakelijke inslag Het Secundaire Relationele en Gevoel Kompas (SRGK) Het Secundaire Context Kompas (SCK) Het Kompas en de kompasjes in één plaatje De weg van SRGK naar SCK Kan de realiteit nog meer spreken?
131 131 131 133 138 139 141
DEEL 5 BOER EN VERSTAND
143
Een fascinerend bedrijf Ergens in de buurt van Delft Tot je pensioen graag Hidden champions
145 145 147 148 xvii
Farmer mentality Hokjesgeest Tot slot
149 149 150
Teambuilding, begin er niet aan! De reflex die tot binnengerichtheid leidt ‘Goed gezelschap’ in plaats van team ‘Het Nieuwe Werken’ (werkgericht organiseren) Wat de manager dan moet kunnen Werkgericht organiseren: en het team dan? Werken en leren over de grenzen heen
153 153 153 154 155 156 157
NAWOORD
159
Gebruikte boeken en artikelen
163
xviii
