UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM
Vendor rating in de logistiek keten van Cool Cat Fashion B.V.
Naam: Jonathan Kahn Studentnummer: 0230308 Datum: 12-09-2008 Opleiding: Bedrijfskunde, FEE, Universiteit van Amsterdam Docent: R.C.W. van der Voort
1
Dankwoord Ik wil graag een aantal mensen bedanken die het mogelijk hebben gemaakt om deze scriptie te schrijven en mij hebben begeleid gedurende het schrijven ervan: Richard de Jong en Victor van Nieuwenhuizen voor hun begeleiding, advies en feedback. Alle Cool Cat collega’s op het hoofdkantoor en specifiek Ruben Veenendaal, Karin Janssen, John van Sliedregt, Ferry Bijsterveld, Edwin Bastiaansen, Freddy Portier, Judith van Alphen, Carolien Vos en Dennis van Reenen die mij hebben geholpen een beeld te vormen van de huidige situatie bij Cool Cat. Peter Schukert, Ad de Wit en bedrijf A voor hun medewerking aan mijn onderzoek en het openstellen van hun bedrijf aan mij. Roel van der Voort voor zijn begeleiding en advies.
2
Inhoudsopgave Management Samenvatting..................................................................................... 5 1
Inleiding ............................................................................................................. 6 1.1 Aanleiding .................................................................................................... 6 1.2 Onderzoeksvraag en deelvragen.................................................................... 7 1.3 Doelstelling .................................................................................................. 7 1.4 Afbakening ................................................................................................... 7 1.5 Methode van onderzoek ................................................................................ 8 1.6 Leeswijzer .................................................................................................... 8
2
De supply chain en leveranciers beoordeling bij CCF ..................................... 9 2.1 Introductie van het bedrijf............................................................................. 9 2.2 Proces beschrijving..................................................................................... 10 2.3 Vendor rating binnen CCF .......................................................................... 14 2.3.1 Inkoop afdeling:................................................................................... 14 2.3.2 Import afdeling: ................................................................................... 15 2.3.3 Goederen en crediteuren administratie:................................................. 16 2.3.4 Logistieke afdeling / magazijn:............................................................. 16 2.3.5 Business Intelligence afdeling: ............................................................. 18 2.3.6 Leveranciers instructies........................................................................ 19 2.4 Doel CCF ................................................................................................... 19 2.5 Samenvatting en knelpunten ....................................................................... 20
3
Supply chain management. ............................................................................. 22 3.1 De vraag van de consument is steeds moeilijker te voorspellen ................... 23 3.2 Verschillende supply chain strategieën........................................................ 23 3.2.1 Innovatieve en functionele producten ................................................... 23 3.2.2 Het Market-Responsive Process ........................................................... 24 3.2.3 Hybrid strategie.................................................................................... 25 3.3 Samenwerken en Vendor Rating ................................................................. 26 3.3.1 Invloed vendor rating op supply chain management ............................. 26 3.4 Samenvatting .............................................................................................. 27
4
Verschillende vendor rating methodes ........................................................... 28 4.1 Beoordelingscriteria.................................................................................... 28 4.2 De subjectieve methode .............................................................................. 30 4.3 Het gewogen puntensysteem ....................................................................... 31 4.3.1 Leveringsbetrouwbaarheid ................................................................... 31 4.3.2 Kwaliteitsbetrouwbaarheid................................................................... 32 4.3.3 Prijsbeoordeling ................................................................................... 33 4.3.4 Totaalscore........................................................................................... 33 4.4 Het historisch overzicht .............................................................................. 33 4.5 Het kostenratio systeem .............................................................................. 33 4.6 Het Vendor-plant-survey............................................................................. 34 4.7 De invoering van vendor rating................................................................... 34 4.8 Conclusie.................................................................................................... 36
3
5
Vendor rating bij andere bedrijven................................................................ 37 5.1 Wehkamp ................................................................................................... 37 5.1.1 Knelpunten tijdens de invoering. .......................................................... 39 5.2 Bedrijf A..................................................................................................... 40 5.2.1 Remark formulier................................................................................. 41 5.2.2 Supplier Performance Coördinator ....................................................... 42 5.2.3 Invoering.............................................................................................. 42 5.3 Prenatal....................................................................................................... 42 5.3.1 Invoering.............................................................................................. 43 5.3.2 Knelpunten tijdens de invoering........................................................... 44 5.4 Conclusie.................................................................................................... 44
6
Implementatie vendor rating systeem bij CCF .............................................. 45 6.1 Hoe kan CCF zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren?................. 46 6.1.1 Samenwerken met snelle en flexibele leveranciers ............................... 46 6.1.2 Vendor Rating...................................................................................... 46 6.1.3 Praktijk ................................................................................................ 47 6.2 Uitvoering: ontvangstformulieren en score card .......................................... 47 6.3 Invoering .................................................................................................... 48
7
Conclusie en adviezen...................................................................................... 49 7.1 Beperkingen................................................................................................ 49 7.2 Overige adviezen ........................................................................................ 50
Literatuurlijst ........................................................................................................ 51 Begrippenlijst ........................................................................................................ 53
4
Management Samenvatting Cool Cat Fashion B.V. is een bedrijf dat erg hard is gegroeid en zich bevindt in zeer competitieve en steeds veranderende markt. Hierbij is het uiteraard van belang dat de supply chain zo goed mogelijk functioneert en presteert naar zijn beste kunnen. Er zit echter meer potentie in de supply chain van CCF, het management is ontevreden over de logistieke prestaties en vraagt zich af of vendor rating kan bijdragen aan een effectievere logistieke keten. De onderzoeksvraag die hieruit voortvloeit is: Hoe kan Cool Cat Fashion B.V. zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren en hoe zou er in de toekomst een vendor rating systeem ingevoerd kunnen worden? In dit onderzoek komen verschillende redenen aan bod waarom menig supply chains nog niet functioneren zoals potentieel mogelijk is, en er worden verscheidene strategieën aangereikt ter verbetering van de supply chain. Om deze strategieën te realiseren is vendor rating echter wel een vereiste. Er is onderzoek gedaan naar verschillende vendor rating methodes, in deze scriptie worden er echter maar vijf besproken. Deze vijf methodes sluiten het beste aan op de situatie waarin CCF nu verkeerd, namelijk weinig structuur en veel individuele oplossingen voor problemen. Uit het onderzoek naar deze vijf methodes blijkt dat het historisch overzicht de meeste voordelen bied voor CCF. Ook is er onderzoek gedaan bij drie bedrijven die werkzaam zijn in de retail industrie. Deze bedrijven hebben nog niet heel lang geleden een vendor rating systeem ingevoerd en hebben inzicht gegeven in de werkwijze, invoering en knelpunten van het vendor rating systeem bij hen. Alle drie de bedrijven hebben een vendor rating systeem dat gelijkenissen vertoont met het historisch overzicht. Hieruit kan geconcludeerd worden dat CCF een vendor rating systeem moet gebruiken dat is gebaseerd op de historische methode. Het bedrijf zal moeten beginnen door ontvangstformulieren in gebruik te nemen, deze worden al gebruikt op de logistiek afdeling maar naast deze afdeling zouden er ook formulieren moeten komen voor de inkoop, crediteuren en goederen administratie en import afdelingen. Deze formulieren moeten digitaal ingevoerd worden en gekoppeld aan een rating formulier zoals bijvoorbeeld die van Prenatal (zie bijlage 8). Op dit rating formulier is dan af te lezen wat het aantal fouten is dat een leverancier heeft gemaakt en bijvoorbeeld hoeveel procent dit is van het totaal aantal leveringen dat seizoen. Daarnaast moet het bedrijf ook alvast kijken naar het maken van een score card waar onder andere ook de gegevens van dit rating formulier op worden meegenomen. Hierbij moet het management van CCF de bijhorende wegingsfactoren bepalen. Van deze ontvangst formulieren, rating formulier en score card is een opzet gemaakt, deze is terug te vinden in bijlage 9.
5
1
Inleiding
Deze scriptie is , in opdracht van Cool Cat Fashion B.V., onder embargo geschreven. De scriptie geeft inzicht in vendor rating systemen en het belang ervan op supply chain management. Het hoofddoel is een goed onderbouwd advies geven ter verbetering van het huidige leveranciers management. En een aanbeveling te doen met betrekking tot het implementeren van een vendor rating systeem bij Cool Cat Fashion B.V. .
1.1 Aanleiding Volgens analistenbureau IDC (juni, 2006) geven West-Europese groothandel- en retailbedrijven topprioriteit aan het efficiënter maken van de logistieke keten. De huidige marktomstandigheden dwingen bedrijven ertoe om meer marktkanalen aan te boren en hierin direct een hoge servicegraad te realiseren.1 Cool Cat Fashion B.V. (hierna CCF) is een van deze bedrijven. Het management is ontevreden over de logistieke prestaties van het bedrijf. Op dit moment zijn zij hard bezig om de logistieke keten van Cool Cat effectiever te maken. Nieuwe marktkanalen aanboren speelt bij Cool Cat een minder grote rol, echter is er wel rekening te houden met de franchise winkels. Deze winkels zijn klanten en dus kritischer dan de eigen winkels. CCF verkoopt tiener- en kinderkleding in Nederland, België, Luxemburg en Frankrijk en heeft franchise winkels in verschillende landen in Oost Europa en het Midden Oosten. Het bedrijf is in de afgelopen jaren erg hard gegroeid en verwerkt ongeveer 12 miljoen stuks kleding per jaar. De organisatie die achter het inkoopproces van deze miljoenen stuks zit, is in verhouding echter veel minder hard gegroeid en is dan ook toe aan een professionalisering. Het bedrijf streeft naar een hoger niveau van leveranciersmanagement waarbij, volgens het management, een vendor rating systeem goed van pas zou kunnen komen. Dit is een systeem dat prestaties van toeleveranciers meet. Uit een onderzoek (september 2006) van inkoop adviesbureau Insinc blijkt dat vendor rating nog maar nauwelijks plaats vindt in Nederland. Organisaties zijn sterk bezig met het verbeteren van hun inkoopproces maar vendor rating komt hierbij maar zelden voor.2 Ook binnen het inkoopproces van CCF is nog geen vendor rating te vinden. Het monitoren en selecteren van leveranciers gebeurt nu grotendeels op basis van gevoel en het bijhouden van beperkte gegevens in Excel. Vendor management, het beheren en beheersen van de samenwerking met leveranciers, gebeurt nu dus op een relatief beperkte manier. Als we kijken naar het aantal stuks dat per jaar wordt ingekocht bij deze verschillende leveranciers is dit opmerkelijk. Ook is de beheersing van de keten onvoldoende, onder andere de timing van het binnenkrijgen en de lead time van goederen is niet altijd volgens planning. Dit maakt deel uit van en wordt beïnvloed door leveranciersmanagement Omdat CCF zich in een professionaliseringsproces bevindt, moet er rekening worden gehouden met de huidige situatie van het bedrijf. Er zal gekeken moeten 1 http://www.insinc.nl/nieuws/Groothandelgeefttoppriori.html 2 http://www.logistiek.nl/nieuws/id3617-Vendor_Rating_staat_nog_in_de_kinderschoenen.html
6
worden hoe een vendor rating systeem kan worden ingevoerd op een manier die bij het bedrijf past en wat er nodig is om dit succesvol te kunnen implementeren binnen CCF. Samenvattend; de bedrijfsleiding is ontevreden over de logistieke prestaties van het bedrijf. Men vraagt zich af of vendor rating kan bijdragen aan een effectievere logistieke keten en hoe dit zou moeten worden gerealiseerd in de huidige situatie. De onderzoeksvraag die hier uit voortvloeit is: Hoe kan CCF zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren en hoe zou er in de toekomst een vendor rating systeem ingevoerd kunnen worden?
1.2 Onderzoeksvraag en deelvragen Onderzoeksvraag: Hoe kan Cool Cat Fashion B.V. zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren en hoe zou er in de toekomst een vendor rating systeem ingevoerd kunnen worden? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden moeten de volgende deelvragen beantwoord worden: • Hoe ziet de huidige supply chain en leveranciers beoordeling bij CCF eruit? • Wat is de visie van CCF op leveranciers management en vendor rating? • Wat zegt de literatuur over supply chain- en leveranciers management? • Wat zijn geschikte vendor rating modellen voor CCF? • Hoe wordt vendor rating gebruikt bij andere bedrijven? • Hoe moet een vendor rating systeem bij CCF er uit zien en ingevoerd worden?
1.3 Doelstelling Het doel van het onderzoek is het doen van concrete aanbevelingen ter verbetering van het huidige leveranciersmanagement van CCF. En het geven van advies en een aanzet voor een mogelijk Vendor Rating model. Om tot deze aanbevelingen te komen, zal er een analyse gemaakt dienen te worden van de huidige situatie van de supply chain en het leveranciers management van CCF waarbij onder andere wordt gekeken naar hetgeen er nu wordt gemeten binnen CCF. Deze analyse zal worden vergeleken met literatuur met betrekking tot leveranciers management en vendor rating. Ook wordt er gekeken bij drie andere bedrijven die al wel een vendor rating systeem gebruiken.
1.4 Afbakening Er wordt in deze scriptie niet getracht de gehele supply chain van CCF te verbeteren. Dit onderzoek is er enkel op gericht om verschillende vendor rating modellen te verkennen vanuit de literatuur en vanuit andere bedrijven, om de voor- en nadelen te onderzoeken van een vendor rating systeem en de mogelijke knelpunten bij de invoering van een dergelijk systeem. En hiermee aanbevelingen te kunnen doen ter verbetering van het huidige leveranciers management. De strategieën die worden behandeld in hoofdstuk drie vormen slechts een greep uit de vele mogelijkheden, maar deze zouden wel bij kunnen dragen aan de verbetering
7
van de supply chain van CCF. Bovendien hebben zij betrekking op vendor rating of heeft een vendor rating systeem invloed op deze strategieën. De verschillende vendor rating modellen die behandeld worden zijn uitgekozen omdat deze niet heel moeilijk zijn om te implementeren en gezien de situatie van CCF is getracht alleen haalbare modellen die ook daadwerkelijk uit zijn te voeren te presenteren in dit paper. De definitie van vendor rating die in dit paper zal worden aangehouden is: “het structureel controleren van prestaties van toeleveranciers en deze vergelijken met verwachtte prestatie niveaus gesteld door de klant.” Deze verwachtingen kunnen gebaseerd zijn op prestaties van andere bedrijven of op gestelde normen door het bedrijf zelf.
1.5 Methode van onderzoek • • •
Literatuur studie Bestuderen documenten en informatie CCF; businessplannen, masterclass presentaties, leveranciers instructies Kwalitatief onderzoek: o Interne interviews (management, inkoop afdeling, financiële afdeling, logistieke afdeling, import afdeling) o Externe interviews (Wehkamp, Prenatal, bedrijf A)
1.6 Leeswijzer Dit paper begint met een beschrijving van de supply chain van CCF, en de huidige leveranciers beoordeling die nu plaatsvindt hierbinnen, dit is te vinden in hoofdstuk twee. Aansluitend wordt er in hoofdstuk drie een verklaring gegeven waarom menig supply chain niet presteren naar hun potentiële kunnen, zoals bij CCF ook het geval is. Vendor rating kan bedrijven helpen om betere prestaties uit hun supply chain management te halen. Vervolgens worden in hoofdstuk vier verschillende vendor rating modellen beschreven met de belangrijkste beoordelingscriteria. En in hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe bij drie bedrijven een vendor rating systeem is ingevoerd, hoe dit eruit ziet en wat de eventuele knelpunten waren bij de invoering. Daarna wordt in hoofdstuk 6 antwoord gegeven op de hoofdvraag. Er wordt beschreven waarom een vendor rating systeem bij CCF geïmplementeerd moet worden, hoe dit systeem er uit moet zien en op wat voor manier de invoering dient te geschieden. Dit paper sluit af met een conclusie en adviezen ter verbetering van het leveranciersmanagement in hoofdstuk zeven. Woorden die onderstreept zijn, zijn nader verklaard in de begrippen lijst.
8
2
De supply chain en leveranciers beoordeling bij CCF
In dit hoofdstuk zal een korte introductie worden gegeven op het bedrijf, Cool Cat Fashion B.V. (hierna CCF) en de groei die het heeft doorgemaakt de afgelopen jaren. Dit is van belang om te begrijpen waar het bedrijf vandaan komt en in welke situatie of groeifase het nu zit. Vervolgens zal beschreven worden hoe het proces van een kledingstuk vanaf de fabriek tot in de winkel verloopt. Hierbij zal met behulp van een figuur de supply chain van CCF in beeld worden gebracht, de nadruk zal liggen op de contact punten met de leverancier. Nadat duidelijk is geworden hoe de supply chain van CCF eruit ziet, zal er beschreven worden wat er nu gebeurt aan leveranciersmanagement binnen het bedrijf. Hierbij komt aan bod op welke punten er gemeten word en wat er met deze informatie wordt gedaan.Het hoofdstuk zal worden afgesloten met knelpunten binnen de organisatie.
2.1 Introductie van het bedrijf CCF, opgericht in 1979, is een belangrijke en snel groeiende speler op het gebied van kleding voor jonge mensen en mensen met een jonge mentaliteit. CCF is met vijf formules (CC mannen, CC vrouwen, CC boys, CC girls, en Wonder Woman) en totaal 165 winkels actief in Nederland, België, Luxemburg en Frankrijk. Ook heeft het bedrijf 10 franchise winkels in het Midden Oosten en Roemenie. Met nog meer franchise winkels in de planning. Land Nederland België Luxemburg Frankrijk Saudi Arabie Dubai Jordanië Katar Koeweit Roemenie Totaal
Aantal winkels 117 22 1 15 3 3 1 1 1 1 165
Tabel 1: Aantal CCF winkels per land
Er werken 1193 mensen bij CCF (Full time equivellent 718) Het bedrijf is sinds de overname van winkelketen Amici, in 2001, in één keer bijna twee keer zo groot geworden. In 2001 had CCF 65 winkels, er zijn toen in een periode van vier jaar 86 winkels van Amici ofwel samen gevoegd met CCF winkels, of gedeeltelijk / helemaal veranderd in CCF winkels of verkocht. De groei in aantal winkels is om deze reden moeilijk uit te rekenen maar het aantal winkels is bijna verdubbeld. In tabel twee en drie is de groei van de omzet en het aantal verstuurde items per jaar van 1998 tot 2007 te zien. Duidelijk is dat vooral in het jaar dat Amici is
9
overgenomen (2001) de groei van de omzet en het aantal verstuurde items exponentieel is toegenomen. Jaar 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Omzet (x1000)
Jaar
Groei 36.915 39.347 42.391 69.443 98.150 100.333 117.687 136.730 148.464 134.454
Tabel 2: Groei van de omzet (1998-2007)
7% 8% 64% 41% 2% 17% 16% 9% -9%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aantal Groei items verstuurd 2.8 3.0 2.8 4.5 5.6 6.6 8.5 9.0 11.7 12.0
7% -7% 61% 24% 18% 29% 6% 30% 3%
Tabel 3: Groei van CCF in aantal items verstuurd per jaar in miljoenen
De doelgroep van CCF zijn jongens en meisjes vanaf vier jaar, tot jonge mannen en vrouwen tot ongeveer 18 jaar, de doelgroep van Wonder Woman ligt iets ruimer en gaat tot 30 jaar. CCF heeft voor elke formule een eigen inkoop en styling afdeling. Een klein deel van de kleding wordt bij derden ingekocht, zoals spijkerbroeken die bij GNZ worden ingekocht. De meeste kleding is afkomstig uit het Verre Oosten (50%, voornamelijk China), Europa (33%, waaronder wat expres leveranciers in Amsterdam, Londen en Parijs) en Mediterraan gebied (17%, waaronder Turkije). Momenteel gebruikt CCF 224 leveranciers in totaal, het geen tamelijk veel is. CCF heeft een distributie centrum dat is gevestigd in Houten. Van hieruit worden alle winkels bevoorraad. De meeste kleding die hier binnenkomt (ongeveer 80%) wordt direct verscheept naar de winkels. Het grootste gedeelte wordt automatisch gesorteerd met behulp van een flatsorter. Een deel van de kleding moet gesorteerd en herpakt worden en een klein deel kan gecross-docked worden na het opnieuw labellen van de dozen. De overige kleding (ongeveer 20%) wordt bewaard in het magazijn voor replenishment. De kleding komt binnen per vrachtwagen. Dit kan netjes op pallets zijn in (goede kwaliteit) dozen, maar ook worden er losse (soms slechte kwaliteit) dozen geleverd.
2.2 Proces beschrijving In deze paragraaf zal worden beschreven hoe het proces van een kledingstuk vanaf de fabriek tot in de winkel verloopt. Dit zal worden verduidelijkt aan de hand van een tweetal figuren van de supply chain van Cool Cat. Ontwerp Zoals hierboven al beschreven, is er een inkoop en styling afdelingen voor elke doelgroep. De styling afdeling bepaalt wat het modebeeld wordt voor het te plannen seizoen, en maakt een preview. Hierin wordt duidelijk gemaakt wat de nieuwe trends worden. In samenwerking met de inkoop afdeling worden er nieuwe ontwerpen gemaakt en wordt er een plan opgesteld waarin het aantal items, het aantal variaties en
10
de gewenste productie en leveringsdata worden opgenomen. De inkoop afdeling bepaald samen met inkoopplanning het aantal stuks per order. Vervolgens laat de inkoop afdeling laat de ontwerpen bij twee of drie leveranciers uitmonsteren. De leverancier wordt uitgekozen op factoren als prijs, kwaliteit, leveringsnelheid en de relatie met de leverancier (sommige leveranciers werken al meerdere jaren nauw samen met CCF). Er wordt onderscheid gemaakt tussen leveranciers voor verschillende mode niveaus en productgroepen, sommige leveranciers zijn beter in het maken van kleding met een hoger mode gehalte en sommige zijn beter in het maken van basics. Hetzelfde geldt voor de productgroepen, sommige leveranciers zijn gespecialiseerd in t-shirts, andere in jassen. Businessplan Aangaande het bovenstaande is het businessplan dat de inkoop afdeling voor elk seizoen maakt een belangrijke factor. In dit businessplan word onder andere vastgelegd wat de sterke en zwakke punten zijn van een leverancier. Hierbij wordt gekeken of de leverancier goed is in basics, fashion basics, fashion items of alle drie. Daarnaast wordt er ook gekeken of de leverancier goed is in een bepaalde productgroep, bijvoorbeeld broeken (B), sweaters (D), t-shirts (E) of jassen (K). Aan de hand van het businessplan maakt de inkoop afdeling met behulp van de inkoopplanning afdeling een planning voor het aantal artikelen, onderverdeeld in drie mode niveaus (basics, fashion basics en fashion items) en in verschillende productgroepen. Het is dus belangrijk dat het businessplan zo volledig mogelijk is. Op dit moment wordt er de volgende informatie met betrekking tot leveranciers prestaties vast gelegd in de businessplannen: • Aantal stuks; • Inkoop- en verkoopwaarde; • Gerealiseerd marge per leverancier. Bestelling en pre production sample Nadat er besloten is welke leverancier het product kan gaan maken wordt er een nieuw monster gemaakt. Deze wordt onder andere beoordeeld op kwaliteit, wassing en verf techniek, gewicht en dikheid van de stof, pasvorm en op accessoires als ritsen, knopen, prints, labelling. De bestelling van het artikel bij de leverancier wordt dan in werking gezet. Er gaat een ordersheet naar de leverancier met daarop alle informatie betreffende aantallen, kleuren en maten maar ook de manier van verscheping en de betalingsmethode. Deze gegevens worden ook ingevoerd in het ERP systeem van CCF (dit ERP systeem heet Pro Fashional) zodat de logistieke afdeling hier ook toegang tot heeft. Vervolgens wordt er een pre production sample (ppsample) geproduceerd. Dit ppsample zou moeten weerspiegelen hoe het kledingstuk er uiteindelijk uit moet gaan zien. Na de goedkeuring van het ppsample kan de productie gestart worden. Afhankelijk van het aantal te produceren stuks, de details en wassingen en de capaciteit van de producent duurt dit ongeveer twee tot vier weken. Shipment sample Als de productie van het betreffende artikel (bijna) is afgerond wordt er een shipment sample gestuurd aan CCF ter goedkeuring. De inkoop afdeling controleert of deze sample voldoet aan alle gestelde eisen en aangepast is volgens de commentaren die op het pre production sample zijn gegeven. Als de inkoop afdeling tevreden is met het
11
product, zal deze het goedkeuren en kan het worden verscheept. De inkoop zet dan in hun checklist (een Excel bestand waar de import afdeling ook toegang tot heeft) dat het product goed gekeurd is voor verscheping. Dit wordt niet geregistreerd in het ERP systeem. Echter in het geval de inkoop afdeling niet tevreden is met de uitkomst van het shipment sample, omdat er bijvoorbeeld zijn fouten gemaakt, de maten of afmetingen niet kloppen, de kleuren anders zijn dan op de pre production sample of de commentaren niet zijn opgevolgd, dan is het volgens de voorwaarden van CCF vastgelegd dat CCF de goederen kan weigeren. Dit gebeurt in de praktijk zelden. Er wordt in zulke gevallen meestal een korting bedongen of de goederen worden alsnog aangepast indien mogelijk en bijvoorbeeld op kosten van de leverancier ingevlogen in plaats van per schip, ter compensatie voor het tijdverlies. De reden dat een inkoopafdeling goederen bijna nooit afkeurt is dat het bij CCF redelijk vaak voorkomt dat een leverancier het product enigszins anders maakt of een kleine fout maakt. De inkoopafdeling kan niet teveel goederen afkeuren, want er moeten wel genoeg spullen binnen komen om naar de winkels gestuurd te worden. Een andere reden is dat de inkoopafdeling van CCF zich niet streng genoeg opstelt naar de producent. Te vaak wordt een korting geaccepteerd, waardoor fouten van de leverancier eigenlijk normaal worden, hetgeen het uiteraard niet dient te zijn. Verscheping Als het product verscheept kan worden, dient de leverancier de goederen al aangemeld te hebben bij een vaste vervoerder. De aanmeldingsdatum is meestal te ambitieus en wordt dus vaak niet gehaald. Dit maakt het plannen voor de importafdeling lastiger. Afhankelijk van het land van herkomst en hoe modegevoelig een item is (als het erg ‘hot’ is op dat moment moet het snel in de winkel liggen) worden de goederen vervoerd per zeetransport, luchttransport of over de weg. Als de goederen onderweg zijn of op het punt staan verscheept te worden, mailt de leverancier de (douane) documenten, bill of loading (B/L) of airwaybill naar CCF of naar zijn bank (afhankelijk van de betalingconditie). De vervoerder maakt de B/L, maar deze overhandigt hij pas aan de leverancier als de leverancier de kosten heeft betaald voor het in de boot laden (soms laat de leverancier de spullen ook ophalen door de vervoerder bij de fabriek, in dat geval moet er natuurlijk ook voor dit transport worden betaald). In dit proces kan wel eens vertraging ontstaan. Als een betaling van een vervoerder achterwege blijft, dan ontvangen de leveranciers de documenten niet totdat de vervoerder betaald is. Het kan ook voorkomen dat de documenten te laat worden verstuurd of dat er fouten zitten in de verstuurde documenten. De goederen kunnen pas worden ingeklaard (van de haven of het vliegveld naar CCF worden vervoerd) als CCF de juiste B/L heeft ontvangen. Binnenkomst goederen De vervoerder dient de goederen minimaal één dag vóór het leveren in Houten aan te melden bij CCF, op deze manier kan het distributiecentrum rekening houden met het aantal stuks kleding dat binnenkomt, zodat de goederen ook weer snel verwerkt en naar de winkels verstuurd kunnen worden. Als er te laat of helemaal niet wordt aangemeld, is het plannen lastiger waardoor verwerking van de goederen langer duurt en de kleding dus later in de winkel komt te liggen. Bij binnenkomst van de kleding wordt de order gecontroleerd aan de hand van een ontvangst formulier (zie bijlage 1).
12
Het is dan voor CCF van belang dat de dozen op de juiste manier zijn gelabeld met de correcte informatie. De dozen moeten van goede kwaliteit zijn, zodat bij binnenkomst de dozen nog netjes gestapeld staan. Als de dozen op pallets binnenkomen, dienen ze op de juiste manier gestapeld te zijn. En misschien wel het belangrijkste; de goederen moeten op de juiste manier zijn gesorteerd. Als dit niet is gedaan, moet het distributie centrum alle dozen openmaken en opnieuw sorteren voor de goederen verdeeld kunnen worden. De goederen worden vervolgens gesorteerd op units of, als het losse items zijn op maat en kleur. De goederen worden in een pallet rek geplaatst waar deze wachten op verdere afhandeling. Er wordt dan nogmaals steekproefsgewijs een kledingstuk uit de lading gecontroleerd door de inkoopafdeling. Ook worden er een aantal andere factoren gecontroleerd, zoals het aantal stuks geleverd en het prijskaartje (zie bijlage 1a). Als dit allemaal in orde is wordt de zending geaccepteerd en wordt dit in het ERP systeem aangegeven zodat de logistieke afdeling weet dat de goederen verdeeld kunnen worden. Verdeling Na acceptatie van de goederen neemt de merchandise afdeling deze over. Deze afdeling maakt een planning hoe de goederen verdeeld dienen te worden over de verschillende winkels en welk deel zal dienen als replenishment. Meestal worden de units naar de winkels verstuurd via een pushsysteem en het grootste deel van de losse items naar het magazijn voor replenishment. Deze worden door middel van een pullsysteem naar de winkels verstuurd. Nadat de goederen zijn verdeeld worden ze naar de winkels gebracht door logistieke dienstverleners; Billiet voor België en Frankrijk en DHL voor Nederland en het Midden Oosten.
13
Figuur 1: Supply chain CCF
2.3 Vendor rating binnen CCF Op dit moment houdt CCF zich in een te beperkte mate bezig met leveranciersmanagement en het beheren van de samenwerking met leveranciers. Het bedrijf heeft wel leveranciers instructies (ook wel de supplier manual genoemd), deze wordt echter niet erg nauwkeurig gevolgd door leveranciers. In deze paragraaf zal beschreven worden wat er nu aan leveranciers management en vendor rating gebeurt binnen het bedrijf. Er zal onderscheid worden gemaakt tussen verschillende afdelingen en er wordt gekeken welke knelpunten er zijn. 2.3.1 Inkoop afdeling: Kwaliteit artikel Er wordt niet veel gemeten op het gebied van leveranciers management door de inkoopafdeling. En wat er gemeten wordt, wordt vaak niet vastgelegd. Wat er momenteel wel wordt gemeten, is de kwaliteit van het artikel. Dat begint al bij de samples waar commentaar op wordt gegeven tot aan de shipment sample. Het commentaar dat op deze shipment samples wordt gegeven is heel belangrijk. Zoals hierboven al aangegeven moeten deze samples eigenlijk helemaal perfect zijn. Als dit niet het geval is zou er dus gemeten en vastgelegd moeten worden op welke punten het kledingstuk niet voldoet. Dit wordt momenteel alleen vast gelegd door middel van
14
commentsheets of mails naar de leverancier. Commentsheets zijn bestanden, meestal in Excel, waar per onderdeel van het kledingstuk commentaar wordt gegeven. De kwaliteit wordt ook achteraf gemeten. Als er veel klachten vanuit de winkels komen betreffende een bepaald artikel, dan wordt er van dit artikel bijgehouden hoeveel klachten en retouren (klant naar winkel) er zijn. Dit is echter alleen tijdelijke informatie die dus niet aan het eind van het seizoen wordt gebruikt om te kijken per leverancier hoeveel klachten en retouren er waren. Orderkwaliteit Naast de kwaliteit van het artikel wordt ook de kwaliteit van de order in zijn geheel gemeten, het belangrijkste voor de inkoop afdeling is of de order de estimated time of delivery (ETD) / –arrival (ETA) haalt. ETD is de datum waarop het betreffende artikel verscheept dient te worden, ETA is de datum waarop het desbetreffende artikel aan moet komen. Bij verschepingen per zee, wordt er gebruik gemaakt van ETD datums (de precieze aankomst datum is pas bekend als het artikel verscheept gaat worden en kan dus niet vooraf worden bepaald) bij verscheping per truck wordt er veelal gebruik gemaakt van ETA, omdat er bij vervoer over de weg redelijk nauwkeurig is te bepalen wanneer een artikel in Nederland kan zijn. Naast het meten van de kwaliteit van het artikel en de order kijkt de inkoop afdeling ook naar andere aspecten zoals de sterke en zwakke punten van een leverancier. Zoals in paragraaf 2.2 al was te lezen speelt het business plan hierbij een belangrijke rol, hierin wordt onder andere per seizoen bijgehouden hoeveel stuks er bij welke leveranciers zijn gekocht en wat voor marge er gerealiseerd is. Hierbij is het belangrijk om te kijken of de marges zijn zoals verwacht gezien de sterke en zwakke punten van de leverancier. Er zouden hierbij nog meer prestatie criteria moeten worden opgenomen in het businessplan. Ook wordt er elk seizoen een bezoek gebracht aan de leveranciers in het Verre Oosten om te praten over de gang van zaken en om nieuwe ontwikkelingen te bespreken. Deze reizen zouden goed gebruikt kunnen worden om problemen te bespreken en samen te zoeken naar een oplossing hiervoor. Maar in het algemeen worden deze contactmomenten met de leverancier bijna alleen gebruikt voor het bespreken van artikelen die nu geproduceerd of ontwikkeld worden. Knelpunten: Wat opvalt bij het bekijken wat de inkoop afdeling doet aan leveranciersbeoordeling is dat er niet wordt bijgehouden hoeveel goede en foute leveringen er zijn. In de businessplannen zou bijvoorbeeld een grafiek opgenomen kunnen worden hiervan, zodat inkopers een betere mening kunnen vormen over de prestaties van leveranciers. Bovendien wordt er op de Business Intelligence (BI) afdeling (zie ook paragraaf 2.3.5) veel informatie verzamelt over bijvoorbeeld lead times, deze informatie wordt momenteel nog niet gebruikt door de inkopers. Overigens is de informatie die wel wordt opgevraagd door de inkoop afdeling bij BI vaak te specifiek. 2.3.2 Import afdeling: Er worden verschillende betalingsmethodes gehanteerd binnen CCF. De import afdeling controleert de facturen als er gebruik gemaakt wordt van een L/C (letter of credit), CAD (cash against documents) en een T/T betaling. Naast de facturen controleert zij de douane documenten en de bill of loading (B/L) of de airwaybill (als goederen worden gevlogen). Als er fouten worden gemaakt in deze documenten
15
wordt dit door gegeven aan de leverancier en moeten de documenten opnieuw worden verstuurd. De factuur kan pas betaald worden als alle gegevens in orde zijn. De goederen kunnen pas worden ingeklaard (van de haven of vliegveld naar CCF worden vervoerd) als CCF de juiste B/L heeft ontvangen. In dit proces wordt er niets vastgelegd, er wordt dus enkel gecontroleerd, niet gemeten. Knelpunten: Wat opvalt bij het bekijken wat de import afdeling doet aan leveranciersbeoordeling is dat er ook hier niets wordt vastgelegd. Er is dus achteraf niet te zeggen hoe vaak het is voorgekomen dat goederen vertraging op hebben gelopen door een te late B/L bijvoorbeeld. 2.3.3 Goederen en crediteuren administratie: Een andere betalingsmethode die bij CCF wordt gehanteerd is de 30 dagen netto methode. Als deze methode wordt gebruikt wordt de factuur en overige documentatie bij de goederen en crediteuren administratie gecheckt. De facturen moeten de juiste gegevens bevatten, als er bijvoorbeeld artikel gegevens zoals het ordernummer niet worden vermeld, maakt dit het moeilijker om een zending te matchen aan de factuur. Het ERP systeem Pro Fashional is leidend voor het hele bedrijf maar de inkoop werkt naast dit systeem ook met een productieschema en een checklist (beide in Excel). Hierdoor kan het voorkomen dat prijswijzigingen alleen in de checklist en het productieschema worden veranderd en niet in Pro Fashional. Als dit het geval is dan wijkt het factuurbedrag af van dat vermeld in Pro Fashional. De crediteuren administratie dient dan nader onderzoek te doen naar het verschil. Wat er op deze afdeling wel wordt vastgelegd zijn verschillen in levering: Het aantal stuks in een levering mag maximaal 5% afwijken van hetgeen staat vermeld op de factuur. Belangrijk onderscheid hierbij is dat de inkoop afdeling en crediteuren administratie beiden een ander verschil meten, namelijk: • Inkoop afdeling: verschil tussen de bestelling en de levering; • Crediteuren administratie: verschil tussen de levering en de facturatie. Er wordt per leverancier geregistreerd wat er teveel of te weinig wordt geleverd. Per kwartaal wordt gekeken hoe dit er voor staat. Als er na een kwartaal (of na meerdere kwartalen) blijkt dat een leverancier herhaaldelijk te weinig levert, ten opzichte van de factuur, dan wordt dit door gegeven aan de inkoop. Ook wordt er een nota gestuurd aan de desbetreffende leverancier voor een bepaald bedrag dat er verlies is geleden door het ontvangen van te weinig stuks. Knelpunten: Wat opvalt bij het bekijken van de werkzaamheden van de crediteuren en goederen administratie aangaande de leveranciersbeoordeling, is dat de communicatie met de inkoop afdeling niet optimaal is. Er zou hier meer duidelijkheid gecreëerd moeten worden door bijvoorbeeld meer gebruik te maken van het Pro Fashional programma en de informatie hierin beter te onderhouden. 2.3.4 Logistieke afdeling / magazijn: Bij deze afdeling is al een eerste stap gemaakt in de richting van een vendor rating systeem. Freddy Portier (logistiek manager CCF), heeft in zijn vorige baan bij Prenatal ervaring opgedaan met het invoeren van een Vendor Rating systeem. Bij CCF heeft Freddy Portier een ingangscontrole gemaakt aan de hand van een
16
zogenaamde score card, binnen CCF beter bekend als het ontvangstformulier (zie bijlage 1). Er zijn twee kanten van het ontvangstformulier. Kant 1 (zie bijlage 1) wordt ingevuld door het bedrijfsbureau en de expeditie afdeling en kant 1a (zie bijlage 1a) wordt ingevuld door afdelingen logistiek en inkoop. Op kant 1 van het formulier wordt onderscheid gemaakt tussen: • De aanmelding; • De levering; • En de verwerking van de goederen. Aanmelding Er word bij de aanmelding, zoals op het formulier te zien is, gemeten c.q. gecontroleerd of de goederen zijn aangemeld met stijlnaam, of het aantal pallets correct is, of deze minimaal 1 dag van tevoren is aangemeld en of de leverdatum juist is. Hierbij wordt de leverdatum uit het Pro Fashional systeem gehanteerd. Een groot nadeel hierbij is dat deze leverdatum zoals eerder al aangegeven, wordt aangepast als er vertragingen zijn. Hierdoor is er dus geen zicht op het aantal dagen (of in sommige gevallen weken) vertraging die de desbetreffende goederen hebben opgelopen. De aanmelding wordt gecontroleerd door het bedrijfsbureau, die deel uitmaakt van de logistieke afdeling. Levering Bij de levering vindt er een controle plaats aan de hand van een zestiental ja/nee vragen deze zijn te vinden op bijlage 1. Deze criteria zijn: 1. Zending aangemeld? 2. Leverdatum juist? 3. Op tijd conform afspraak? 4. Vrachtbrief in orde? 5. Paklijst aanwezig? 6. Paklijst in orde? 7. Geleverd op Euro pallets? 8. Stapelhoogte in orde? 9. Colli maat in orde? 10. Gewicht colli in orde? 11. Gesorteerd (stijl/kleur/maat)? 12. Stijlnaam op Colli? 13. Kleurnummer / omschrijving op Colli? 14. Inhoud (aantal / unit) op Colli? 15. Collinummer op Colli? 16. “R” dozen aangegeven op Colli? Verwerking Bij de verwerking wordt er gecontroleerd of de levering gelijk is aan de paklijst, of de artikelen (de juiste) prijskaartjes hebben en of de unit in orde is (als dit van toepassing is). De levering en de verwerking controle worden gedaan door de afdeling expeditie die deel uitmaakt van het magazijn en de logistieke afdeling. Nadat kant 1 en een deel van kant 1a is ingevuld, gaat het formulier naar de inkoop afdeling. Deze zou de informatie op kant 1 kunnen gebruiken om te kijken of de levering van het betreffende artikel goed is gegaan of dat er fouten zijn gemaakt. Aan de hand hiervan zou de inkoop al kunnen kijken wat de prestaties zijn van een leverancier per levering. Dit gebeurt echter in de praktijk meestal niet. De inkoop
17
gebruikt het ontvangst formulier enkel om te controleren of de prijs en aantal stuks (paklijst vergeleken met checklist) klopt en of het artikel, als het is ingevlogen, op rekening van CCF of de leverancier moet zijn. Dan geeft de inkoop op het formulier aan of de artikelen naar de winkel mogen worden verzonden en wanneer, in welke week, dit zou moeten. Het ontvangstformulier wordt momenteel meer gebruikt als een soort invullijst ter controle dan dat deze als een rating kaart wordt gebruikt om prestaties van leveranciers te meten. De punten die de expeditie, logistiek afdeling en het bedrijfsbureau controleert worden niet gebruikt door de inkoop en worden ook niet digitaal vastgelegd op dat moment. Hierdoor wordt er niets gedaan met de data en kan een leverancier dus ook niet worden beoordeeld op de gemeten of gecontroleerde punten. De ingevulde ontvangst formulieren worden opgeslagen en worden eigenlijk alleen gebruikt om ad hoc problemen op te lossen. Er is een ratingformulier (zie bijlage 2) waar de ontvangstformulieren aan gekoppeld kunnen worden, indien deze informatie digitaal zou worden ingevoerd. De informatie van de ontvangstformulieren zou dan gebruikt kunnen worden om een beeld te vormen van prestaties van leveranciers. Dit is echter enkel gebaseerd op de gecontroleerde punten, hetgeen overigens soms bij kleine leveranciers, meestal op verzoek van een inkoper wel wordt gedaan. Voor grote (voornamelijk Verre Oosten) leveranciers is dit te echter te bewerkelijk. De ontvangstformulieren zouden dan één voor één moeten worden doorgenomen waarna er een document moet worden opgesteld, waar de inhoud nog niet van vastligt. Bij de logistieke afdeling wordt er ook sinds kort een ‘meer werk overzicht’ bij gehouden. Dit is een overzicht van al het extra werk dat de logistiek afdeling moet maken om problemen op te lossen, die veroorzaakt zijn door leveranciers. In dit overzicht zijn ook de (loon)kosten opgenomen die zijn gemaakt om elk probleem op te lossen (zie bijlage 3). Knelpunten: Wat opvalt bij het bekijken wat de logistieke afdeling doet aan leveranciersbeoordeling is dat de ontvangst formulieren meer een werkwijze voor CCF zijn dan een controle op prestaties van de leverancier. Ook worden de ontvangstformulieren of de gecontroleerde punten niet digitaal gemaakt waardoor informatie opvragen niet eenvoudig is. Erg belangrijk is voorts dat de originele ETD / ETA data bij vertragingen wordt aangepast in het Pro Fashional systeem. Hierdoor is het aantal dagen (of weken) dat een style te laat binnenkomt niet duidelijk. Een style die te laat binnenkomt kost CCF geld, omdat er niet precies is vast te stellen hoeveel dagen of weken een style te laat is, zijn de kosten dus niet te verhalen op de leverancier. 2.3.5 Business Intelligence afdeling: Deze afdeling is anderhalf jaar geleden in het leven geroepen (december 2007) en zorgt ervoor dat de informatie uit het ERP systeem, Pro Fashional, wordt verwerkt in bruikbare informatie zoals bijvoorbeeld het aantal verkochte stuks, de kostprijswaarde, de omzetten en de marges. Dit is te bekijken op verschillende niveaus: per land, leverancier, doelgroep en zelfs productgroep. Ook wordt er sinds kort informatie als de lead time bijgehouden. Er is de mogelijkheid om informatie op te vragen uit voorgaande jaren tot 2003. Wat de BI afdeling constateert is dat inkopers vaak niet precies weten welke informatie er
18
beschikbaar is en wat zij willen weten. En de informatie die inkopers opvragen bij BI willen zij vaak te gedetailleerd hebben. BI is momenteel bezig een open-to-buy systeem te ontwikkelen. Hiermee kunnen inkopers precies zien wat het budget is dat zij kunnen besteden en wat er nog aan producten gekocht moet worden. 2.3.6 Leveranciers instructies CCF heeft leveranciers instructies gemaakt waarin precies staat beschreven wat de eisen van CCF zijn met betrekking tot: monsters, productievoorbereiding, etikettering, controle maatlabel, verschepingsprocedure, levering van liggende en hangende goederen als mede de aanmelding, aanlevering en facturering hiervan. Tevens staan hierin gedragscodes, milieu en de inkoopvoorwaarden (een kopie van deze leveranciers instructies is te vinden in bijlage 10). Volgens deze leveranciers instructies moet de leverancier aan een heleboel extra punten voldoen dan de criteria die daadwerkelijk worden gemeten en hierboven beschreven staan.
2.4 Doel CCF Het management van CCF is al een paar jaar bezig om leveranciersselectie en het monitoren van leveranciers uit te breiden binnen de organisatie. Dit wil het bedrijf onder andere doen door zogenaamde masterclasses te geven aan de inkoopafdelingen. Het bedrijf had in 2007 een masterclass voorbereid. Deze is echter nooit gebruikt voor training. Deze masterclass bevat onder andere manieren hoe leveranciers geselecteerd en geëvalueerd dienen te worden. Dit zijn de criteria voor leveranciers selectie van CCF: • CCF koopt in een beperkt aantal landen om het volume te concentreren: China, India, Bangladesh, Turkije, en voor korte termijn Nederland en EU. • CCF geeft de voorkeur aan leveranciers die groot genoeg zijn voor hun volumes, maar voor wie zij ook belangrijk zijn: in het algemeen middelgrote producenten waarbij het volume van CCF tussen de 5-15% van zijn productie beslaat. • CCF wil jarenlange relaties met leveranciers die willen samenwerken, CCF begrijpen en met CCF meedenken, ook wat betreft prijzen. • CCF wil alerte leveranciers, die snel op haar wensen willen en kunnen reageren. • CCF wil betrouwbare leveranciers die eerlijke en scherpe prijzen geven, en leveranciers die hun afspraken over levering en kwaliteit nakomen. Het komt er op neer dat CCF leveranciers ziet als haar zakenpartners. Dit zijn de criteria die de masterclass onderscheidt voor het evalueren van leveranciers: • Hoe belangrijk is de leverancier voor CCF? • Hoe belangrijk is CCF voor de leverancier? • Wat zijn de prestaties van de leverancier in het afgelopen seizoen en in de afgelopen jaren; o Doorverkoop percentage (percentage levering tegen volle prijs) o Afprijzing percentage (gerealiseerde ingangsmarge - eindmarge) o Goudmijnanalyse o Logistiek; Percentage op tijd / te laat Percentage volledig / deellevering
19
Administratie / documenten o Claims o Pro actief; Mee denken Eigen ontwerpen Samenwerking Ambiance: Is de samenwerking prettig, de persoonlijke relatie in orde?
2.5 Samenvatting en knelpunten CCF is hard gegroeid, maar intern is deze groei achtergebleven. Ook de groei van de logistieke keten is achtergebleven. Dit is onder andere te zien aan het feit dat er veel ad hoc oplossingen zijn voor problemen. Als CCF verder wilt groeien moet er meer structuur komen. Nu is het een organisatie die heel sterk op mensen is gebouwd. Deze structuur is met name belangrijk om het leveranciers management binnen de logistieke keten van CCF te verbeteren. En dit is gezien het aantal leveranciers (ongeveer 224) en het aantal stuks dat CCF verwerkt per jaar (ongeveer 12 miljoen) hard nodig. Vendor rating moet helpen om meer structuur in het leveranciersmanagement van CCF te brengen. Er is op verschillende afdelingen een begin gemaakt aan vendor rating of leveranciersmanagement, maar dit is vooral ad hoc ontstaan, vaak op eigen initiatief, waardoor er weinig tot geen structuur in zit. Met de invoering van de BI afdeling is er aanzienlijk meer inzicht verkregen in de prestaties van leveranciers. Er is echter nog geen gestandaardiseerde methode voor het opvragen van deze gegevens en het terug te koppelen naar de leveranciers hiervan zodat deze daadwerkelijk hier iets mee doen (zoals het tot stand brengen van verbeteringen). Ook de invoering van de ontvangstformulieren is een goede stap vooruit binnen het leveranciersmanagement van CCF. Deze informatie is echter nog niet digitaal beschikbaar, mede omdat de inkoopafdelingen op dit moment nog geen gebruik maken van de informatie die wordt gemeten met deze ontvangstformulieren. Hieronder zullen de grootste knelpunten worden samengevat: • Cijfers uit voorgaande jaren zijn nu niet beschikbaar in een makkelijk toegankelijk systeem. De cijfers die wel worden verzameld of gebruikt in de businessplannen zijn lastig te verkrijgen; • Het doorverkoop percentage per leverancier voor afprijzingen (omloopsnelheid), leverbetrouwbaarheid (tijdigheid + volume) en lead times worden nu niet mee genomen in het businessplan; • Er wordt vaak aan de productie begonnen terwijl pre production samples nog niet helemaal optimaal zijn. Verwacht wordt dat leverancier dan deze punten verbetert tijdens het produceren van de bulk. Als dit niet word gedaan, wordt er vaak korting gevraagd waardoor er slechte spullen in de winkel komen te liggen wat ten laste van het imago van CCF komt. Korting helpt daar niet tegen; • Korting op verkeerde producten is normaal geworden; • Inkoop is niet streng genoeg; • De aanmeldingsdatum bij de vervoerder wordt vaak niet gehaald; • Documenten worden dikwijls te laat verstuurd; • Dozen zijn niet correct gelabeld/gemarkeerd;
20
• • • • • • • • • •
Slechte kwaliteit dozen; Er wordt niet bijgehouden hoeveel goede en foute leveringen er zijn; Er wordt niet bijgehouden wat de beste en slechtste 10 leveranciers zijn; BI verzamelt heel veel informatie, zoals bijvoorbeeld lead times, deze worden niet gebruikt. De richtlijnen met betrekking tot de informatie die in de businessplannen gebruikt moet worden is niet duidelijk.; Leveranciers zijn niet altijd goed op de hoogte wat een bepaalde betalingsmethode inhoudt; De communicatie tussen de inkoop en goederen en crediteuren administratie is gebrekkig; Ontvangst formulieren zijn nu meer een werkwijze voor CCF dan een controle op de prestaties van de leverancier; Ontvangstformulieren, worden niet digitaal gemaakt waardoor informatie opvragen erg arbeidsintensief is; Originele ETD / ETA wordt bij vertragingen aangepast in Pro Fashional, hierdoor is niet duidelijk wat het aantal dagen (of weken) is dat een style te laat binnenkomt; De leveranciers instructies zijn recentelijk geüpdate, echter het is niet duidelijk welke leveranciers wel of niet in bezit zijn van deze instructies.
21
3
Supply chain management.
In dit hoofdstuk zal worden beschreven hoe de supply chain van een bedrijf als CCF, dat opereert in een dynamische en moeilijk voorspelbare markt, er volgens de literatuur uit dient te zien. Er wordt ingegaan op de vraag waarom de kwaliteit van menig supply chains nog niet optimaal is. Vervolgens zal beschreven worden wat vendor rating is en wat de invloed is op supply chain management. De afgelopen decennia is er op het gebied van supply chain management veel veranderd. Vroeger was het voor managers van bijna geen belang en werd er weinig aandacht aan besteed (Lancioni, 2000; Christopher, 2005). Tegenwoordig wordt er meer dan ooit nagedacht over het verbeteren van supply chains, waarbij technologie een belangrijke rol is gaan spelen, Marshall en Fisher concludeerden dit ook al in hun onderzoek “What is the right supply chain for your product?” Ondanks het feit dat dit artikel uit 1997 komt, geldt de inhoud nog steeds. Volgens een onderzoek, uitgevoerd door analistenbureau IDC in juni 2006, geven West-Europese groothandel- en retailbedrijven tegenwoordig topprioriteit aan het efficiënter maken van de logistieke keten. Ook Christopher (2005) concludeert dat logistiek en supply chain management hogere prioriteit krijgen op de agenda van alle industrieën en sectoren. Al met al reden om te denken dat de kwaliteit van supply chains er op vooruit gegaan is. Maar volgens Fisher (1997) is de prestatie van menig supply chain bij bedrijven nog nooit zo slecht geweest. Er wordt volgens de auteurs (te) veel geld uitgegeven aan slechte coördinatie. Ook vinden bedrijven het steeds moeilijker om de vraag van de consument te voorspellen. Dit is echter een conclusie van al weer tien jaar geleden. De markt van vraag en aanbod is nu nog dynamischer geworden en het wordt steeds lastiger te voorspellen wat consumenten willen. Ook is volgens Christopher (2005) het besef van het belang van nieuwe logistieke ideeën of supply chain strategieën wel aanwezig, maar deze zijn alleen nog niet geïmplementeerd bij veel bedrijven. Maar ook de denkwijze van bedrijven is veranderd. Vroeger waren veel organisaties en managers intrafunctioneel (managers zaten vaak op hun eigen eilandje), waarbij de focus lag op individuele bedrijven binnen hun kanaal/markt. Nu zijn veel bedrijven interfunctioneel georiënteerd. De nadruk ligt veel meer op samenwerking die plaatsvindt tussen bedrijven (Lancioni, 2000). In de volgende paragrafen zal dieper worden ingegaan op de drie genoemde redenen waarom de kwaliteit of prestaties van menig supply chains nog niet zijn zoals potentieel mogelijk is. Hieronder zal dit worden verduidelijkt aan de hand van een versimpelt supply chain figuur.
LEVERANCIERS (3)
(2) CCF
CONSUMENT (1)
22
Toelichting op figuur vorige pagina: 1. De vraag van de consument is steeds moeilijker te voorspellen; 2. Veel logistieke ideeën of supply chain strategieën zijn nog niet geïmplementeerd bij bedrijven; 3. Er ligt tegenwoordig meer nadruk op samenwerken, vendor rating is een handige tool hierbij.
3.1 De vraag van de consument is steeds moeilijker te voorspellen Binnen de fashion retail industrie is het steeds lastiger geworden om de vraag van de consument te voorspellen. Producten binnen dit segment van de retail zijn voornamelijk innovatieve producten. Dit houdt in dat de vraag ernaar onvoorspelbaar is en de levenscyclus kort. Door deze korte levenscyclus en de typisch voor deze markt, grote variëteit in producten ontstaat vanzelf een onvoorspelbare vraag van de consument (Fisher, 1997). Retailers doen hun best om deze vraag zo goed mogelijk te voorspellen. Bij CCF word dit gedaan door de styling afdeling. Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven voorspelt deze afdeling voor CCF, wat de mode trends zijn of gaan worden voor de komende seizoenen. Dit doet zij onder andere door middel van het maken van previews. Dit is echter enkel op artikel niveau. Daarnaast houdt de inkoop afdeling samen met inkoopplanning afdeling zich bezig met de kwantiteit. Wat moet groot ingekocht worden? Wat zijn de fast-movers? Dit wordt vaak ook eerst getest in de winkel. Maar omdat deze voorspellingen natuurlijk nooit 100 procent accuraat zijn is het van belang dat de leveranciers die gekozen worden, worden geselecteerd op basis van flexibiliteit en snelheid (Fisher, 1997). Lancioni (2000) wijst erop in zijn artikel “New Developments in Supply Chain Management for the Millennium” dat vooral samenwerking met leveranciers moet worden benadrukt. Dit kan onder andere worden bereikt door beloningen of gedeelde waarden na te streven. Hierbij kan je bijvoorbeeld denken aan het koppelen van een soort beloning aan een positieve rating en het nastreven van dezelfde doelen of waarden met als primair doel te proberen de marge voor beide partijen te vergroten.
3.2 Verschillende supply chain strategieën. In deze paragraaf zullen een paar strategieën worden aangereikt die nog niet geïmplementeerd zijn bij CCF en eventueel kunnen bijdragen aan een betere supply chain. 3.2.1 Innovatieve en functionele producten Fisher (1997) maakt onderscheid tussen innovatieve en functionele producten. Innovatieve producten hebben een levenscyclus van ongeveer drie maanden tot een jaar, een hoge contributie marge, een hoog percentage van voorraad tekorten (1040%) en een redelijk hoog percentage aanprijzingen aan het einde van een seizoen (10-25%). Functionele producten hebben een levenscyclus van meer dan twee jaar, een laag percentage van voorraad tekorten (1-2%) en geen afprijzingen aan het einde van een seizoen. Zoals al aangegeven in het begin van dit hoofdstuk zijn producten binnen de fashion retail, voornamelijk innovatieve producten. Fisher (1997) onderscheid twee soorten supply chains waar een organisatie uit kan kiezen, namelijk het ‘Physically
23
Efficient Process’ en het ‘Market-Responsive Process’, waarbij de laatstgenoemde van toepassing is op innovatieve producten. 3.2.2 Het Market-Responsive Process Binnen het ‘market-responsive process’ worden verschillende strategieën onderscheiden op verschillende vlakken. Deze zullen hieronder worden besproken. Primaire strategie: Primair moet de strategie van een bedrijf met innovatieve producten, als volgt zijn; het snel kunnen reageren op een moeilijk te voorspellen en snel veranderende vraag zodat stockouts, markdowns en het blijven zitten met oude voorraad zoveel mogelijk wordt voorkomen. Fabricage strategie: De focus bij de fabricage moet liggen op het zorgen voor een buffer aan capaciteit, hetgeen derhalve kan inhouden het gereed houden van genoeg stof en ruimte om extra stuks te maken. Als een (kleding) bedrijf niet zelf de productie in handen heeft, is het van belang dat goed wordt gecommuniceerd, of nauw wordt samengewerkt met leveranciers. Meer nadruk op samenwerken is dus van belang (Lancioni, 2000). Voorraad strategie: De focus van de voorraad strategie zou volgens Fisher (1997) moeten zijn: het aanhouden van een significante buffer voorraad van, ofwel onderdelen van, gereed product. In de mode industrie ziet men bijvoorbeeld bij Benetton en Zara dat er truien worden gemaakt in de kleur grijs, om deze vervolgens pas op het laatste moment in een bepaalde kleur te verven. Dit allemaal om zo snel mogelijk op de vraag van de consument te kunnen reageren (Christopher, 2005). Ook het zo laat mogelijk in elkaar zetten van het eindproduct valt hieronder. Hoe verder het echte ‘afmaken’ van een product naar het einde van de keten verschoven kan worden hoe sneller er kan worden ingespeeld op de wensen van de consument. Een mooi voorbeeld van bedrijven die deze strategie nastreven zijn DELL en Hewlett Packard. Deze beginnen pas met het assembleren nadat ze weten wat de klant wilt. Deze manieren en voorbeelden van het beheren van voorraad worden ook wel aangeduid als postponement strategieën. Lead Time strategie: Lead time is vooral bij fashion bedrijven erg belangrijk. Er moet volgens Fisher (1997) dan ook agressief worden geïnvesteerd in manieren om lead times in te korten. Een belangrijk kanttekening hierbij is dat in de praktijk het beheren van de lead time net zo belangrijk is. Doordat er meer druk op de supply chain komt verdwijnen er veel buffers, hierdoor gaat de flexibiliteit verloren en is het noodzaak alles in een keer goed te krijgen. Vendor rating is hierbij een goed middel om dit proces van ‘alles de eerste keer goed krijgen’, te beheersen. Leveranciers selectie strategie: Leveranciers moeten volgens het ‘market responsive process’ primair worden geselecteerd op snelheid, flexibiliteit en kwaliteit. Product ontwikkeling strategie: De product ontwikkeling strategie moet volgens Fisher (1997) gebaseerd zijn op een modulair systeem. Dit is een constructiesysteem waarbij veel onderdelen
24
uitwisselbaar zijn met diverse modellen, ook wel bouwdoossysteem genoemd. Dit soort systemen wordt bijvoorbeeld toegepast bij auto's en motorfietsen (www.wikipedia.org). Maar zoals hierboven al beschreven wordt dit ook toegepast binnen de computer industrie. Kledingmerken zoals Benetton en Zara hebben een product ontwikkeling strategie die erg veel deze richting op gaat. Een ander voorbeeld zijn leveranciers die zelf trends volgen en een collectie of artikel voor ‘de helft’ maken. De basis van het artikel is dan gemaakt, de stof en de juiste stukken gesneden (eventueel al de fitting). De klant kan dan vervolgens zijn stempel op het product drukken door de kleur, print en eventueel andere zaken te bepalen. 3.2.3 Hybrid strategie Volgens Christopher (2005) is het goed mogelijk dat ondernemingen van tegenwoordig hun strategieën willen kunnen aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden. Volgens de auteurs willen bedrijven dus niet kiezen voor een vaste strategie maar juist de mogelijkheid hebben om te kunnen ruilen van strategieën, afhankelijk van de marktomstandigheden. Christopher (2005) onderscheid vier strategieën (zie figuur 2). Deze zijn afhankelijk van de vraag van de consument; of deze voorspelbaar of onvoorspelbaar is. En afhankelijk van het product; of deze een korte of lange lead time heeft (Christopher, 2005). Deze strategieën zijn: • Lean, lange lead times en voorspelbare vraag; • Hybrid, lange lead times en onvoorspelbare vraag; • Kanban, korte lead times en voorspelbare vraag; • Agile, korte lead times en onvoorspelbare vraag.
Figuur 2: Supply chain strategieën (Christopher, 2005)
In de mode is de gemiddelde lead time altijd lang, zeker vergeleken met de verkoopboog die je hebt om het product te verkopen. Een kleding artikel heeft een ontwikkeltijd die een aantal maal groter is dan de verkoopboog. Een gemiddeld artikel bij CCF moet bijvoorbeeld binnen tien weken verkocht worden. Binnen de fashion industrie, met zijn erg onvoorspelbare karakter, is vooral de Hybrid strategie interessant. Binnen de Hybrid strategie zijn de volgende factoren van belang: Lead Times verkorten Als je als bedrijf in de Hybrid situatie opereert, met lange lead times en een onvoorspelbare vraag, is de eerste prioriteit het verkorten van je lead times. Omdat 25
bedrijven de onvoorspelbaarheid van de vraag van de consument niet kunnen controleren, moet er sneller gereageerd kunnen worden en dit kan alleen met kortere lead times (Christopher, 2005). Maar om het nogmaals te benadrukken, het beheersen van lead times is net zo belangrijk. Als dit niet goed gebeurt kunnen lead times ook nooit worden ingekort. Postponement strategieën Als de lead times niet verkort kunnen worden moet er een hybride strategie van agile en lean worden gevolgd. Deze strategie vereist dat de supply chain wordt los gekoppeld door op sommige plaatsen in de supply chain een strategische voorraad vast te houden. Dit kunnen goederen zijn die nog niet helemaal gereed zijn. Zodra de vraag bekend is kan het artikel direct worden afgemaakt. Dit is een klassieke ‘postponement strategie’ die in de vorige paragraaf ook al is genoemd met Zara en Benetton als voorbeeld. Een andere vorm van postponement is het opslaan van je product op minder verschillende plaatsen, liefst op maar één plek. Vervolgens, als de vraag bekend is, kan met behulp van express vervoer het product bij het uiteindelijke doel worden geleverd (Christopher, 2005). Dit is ook wel bekend als stockbalancing. Voor de fashion industrie zou dit betekenen dat artikelen het best op een centrale plek opgeslagen kunnen worden (replenishment area) en zo min mogelijk voorraad in de winkels hebt liggen, natuurlijk moet je wel genoeg hebben liggen om ‘nee verkoop’ te verkomen. Van hieruit moet dan heel snel gereageerd kunnen worden op de vraag van de consument, waardoor de voorraad beter te verdelen is over de winkels waar de vraag hoger is.
3.3 Samenwerken en Vendor Rating Uit de twee voorgaande paragraven blijkt dat samenwerken met leveranciers en hierbinnen het beheersen en eventueel verkorten van lead times belangrijke factoren zijn waar een bedrijf zijn supply chain op kan aanpassen en verbeteren. Vendor rating kan bijdragen deze beide strategieën alsmede vele andere strategieën zoals de hiervoor genoemde productontwikkeling strategie, postponement strategieën en voorraad strategie te realiseren. In deze paragraaf zal worden beschreven wat de invloed is van vendor rating op supply chain management. Binnen dit paper zal, zoals in hoofdstuk 1 al is aangegeven, de volgende definitie van vendor rating worden gehanteerd : het structureel controleren van prestaties van toeleveranciers en deze vergelijken met de verwachte prestatie niveaus gesteld door de klant. Deze verwachtingen kunnen gebaseerd zijn op prestaties van andere bedrijven of op door het bedrijf zelf opgestelde normen. 3.3.1 Invloed vendor rating op supply chain management Het implementeren van vendor rating is in lijn met de focus op meer samenwerking Lancioni (2000). Vendor rating helpt bedrijven bij het controleren van de prestaties van hun leveranciers en het bespreekbaar maken van verbeteringsprogramma’s. Op deze manier kan er gezamenlijk worden gewerkt naar betere prestaties. Uit een onderzoek van Lamming, Cousins en Notman (1996) is gebleken dat de voornaamste voordelen van een vendor rating systeem zijn: verbeterde algemene kwaliteit, betere allround service, verbeterde leverprestaties en verbeterde relaties met leveranciers. Om het beter samenwerken met leveranciers te bevorderen is het volgens Christopher (2005) ook van belang dat het aantal leveranciers wordt verminderd. Uit het
26
onderzoek van Lamming et al. (1996) bleek dat meer dan 80% van de onderzochte bedrijven vendor beoordeling systemen primair gebruikt als een hulpmiddel om ongeschikte leveranciers te ‘filteren’ en hiermee dus het aantal leveranciers te reduceren. Overigens gaf 85% van de onderzochte bedrijven aan vendor beoordeling systemen te gebruiken als onderdeel van een bredere strategie om relaties met leveranciers te verbeteren (Lamming et al., 1996).
3.4 Samenvatting Uit de bovenstaande paragrafen is duidelijk geworden dat er meerdere redenen zijn waarom supply chains van bedrijven nog niet naar hun volledige potentieel functioneren. Hierboven zijn verscheidene strategieën aangereikt die bedrijven eventueel zouden kunnen helpen bij het verbeteren van hun supply chain. De belangrijkste zijn: - Het verkorten en beheren van lead times; - Het kijken naar postponement strategieën voor de voorraad; - Leveranciers selecteren op basis van snelheid, flexibiliteit en kwaliteit; - Samenwerken met leveranciers, verkleinen van het leveranciers bestand. Een voorwaarde om deze doelen te bereiken is vendor rating. Het beoordelen van leveranciers helpt bij het selecteren van, en bevordert de relaties en dus ook de samenwerking met leveranciers. Verder is het een erg bruikbaar hulpmiddel bij het verkleinen van het leveranciers bestand. Vendor rating kan helpen bij het beheren van je lead times en kwaliteit van je leveringen en producten. In het volgende hoofdstuk zal verder worden ingegaan op verschillende vendor rating methodes.
27
4
Verschillende vendor rating methodes
In dit hoofdstuk zal worden beschreven wat volgens de literatuur de verschillende vendor rating methodes zijn en hoe deze werken. Hierbij worden de belangrijkste meetpunten binnen een vendor rating systeem behandeld. Afsluitend zal besproken worden waar op gelet moet worden bij de invoering van een vendor rating systeem. Er zijn veel artikelen over ingewikkelde vendor rating methodes te vinden die als een bedrijf goed gestructureerd is en de middelen heeft om deze uit te voeren erg bruikbaar zullen zijn. CCF bevindt zich echter in een groeifase, en is zeker nog niet toe aan deze methodes. Het bedrijf is daarom op zoek naar vendor rating methodes die niet te ingewikkeld zijn en ook daadwerkelijk zijn toe te passen in de organisatie. Met dit doel in gedachte is er gezocht naar wetenschappelijke artikelen. Omdat er in de traditionele wetenschappelijke literatuur over deze, relatief eenvoudigere, vendor rating methodes niet veel literatuur beschikbaar is die diep ingaat op de verschillende methodes zijn er naast de wetenschappelijke artikelen ook boeken geraadpleegd die iets meer gericht zijn op de praktijk. Uiteindelijk is er een keuze gemaakt om enkel de onderstaande vendor rating modellen op te nemen in dit paper. • De subjectieve methode; • Het gewogen puntensysteem; • Het historisch overzicht; • Het kostenratio systeem; • Het vendor-plant-survey. Een voorbeeld van andere methodes die niet behandeld zullen worden in dit paper maar wel van belang zijn bij het overwegen van verschillende vendor rating modellen zijn onder andere: • De Analytic Hierarchy process method (Yahya & Kingsman, 1999); • De Voting Analytic Hierarchy proces method (Liu & Hai, 2005); • Multi-objective supplier selection model (Weber & Current, 1993; Liao & Rittscher, 2007). De uitwerkingen van verschillende vendor rating methodes hieronder zijn deels letterlijk overgenomen uit verschillende literatuur. Dit met de reden dat de specifieke werkwijze van bepaalde vendor rating methode enkel op die wijze kunnen worden uitgevoerd. Er zal duidelijk aangegeven worden uit welke literatuur de uitwerking van de verschillende methodes afkomstig zijn.
4.1 Beoordelingscriteria De eerste stap bij elk vendor rating proces is het identificeren van beoordelingscriteria (Yahya & Kingsman, 1999; Liu & Hai, 2005). Weber, Current en Benton (1991) hebben de 23 criteria onderscheidde door Dickson (1966) onderzocht aan de hand van 74 artikelen over vendor selectie die tussen 1966 en 1990 zijn gepubliceerd. Hieruit concludeerden de auteurs dat prijs, levering en kwaliteit de meest besproken criteria zijn. Ook Visser en van Goor (2004), Van der Weijden en Dekker (2000) en Gelderman en Albronda, (1999) onderscheiden prijsniveau, leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteitsbetrouwbaarheid als de drie belangrijkste beoordelingscriteria.
28
Yahya en Kingsman (1999) hebben de uitkomsten van het onderzoek van Dickson (1966) vergeleken met een herhaling van hetzelfde onderzoek uitgevoerd in 1991 bij een groot engineering bedrijf. Die criteria werden door de acht senior inkopers beoordeeld. In de onderstaande tabel is te zien dat prijs, levering en kwaliteit al sinds 1966 drie van de belangrijkste criteria zijn. Andere belangrijke criteria zijn: Productie faciliteiten en capaciteit, Technische capaciteiten, Financiële positie, Prestaties in het verleden, Garanties en claims. Dickson (1966) heeft 170 inkoop agenten en managers gevraagd om elk criteria te beoordelen op een vijfpunt schaal; van extreem, aanzienlijk, gemiddeld, licht tot helemaal niet belangrijk. Aan deze vijf punten werden punten van vier tot nul toegekend. Deze punten werden bij elkaar opgeteld en hieruit is het gemiddelde aantal punten per criteria gehaald zoals te zien in de eerste kolom van de onderstaande figuur. In de tweede kolom is te zien welke plek het criteria had, 1 was het belangrijkste en 23 het minst belangrijk. In de derde kolom is te zien hoe belangrijk de ondervraagden het criteria vonden. In de twee kolommen daarnaast zijn het gemiddelde en de rangschikking van de criteria te zien die uit het herhaalde onderzoek uit 1991 kwamen. In de meeste rechtse kolom is te zien dat van de 74 onderzochte artikelen door Weber et al. (1991), 61 artikelen het criteria prijs besproken, 44 artikelen levering besproken en 40 artikelen kwaliteit besproken. In paragrafen 4.3.1 tot en met 4.3.3 zullen deze drie criteria verder besproken worden.
Figuur 3: Vergelijking onderzoek Dickson(1966) met vergelijkbaar onderzoek 1991 en onderzoek Weber et al (1991) (Yahya & Kingsman, 1999).
29
4.2 De subjectieve methode Bij de subjectieve methode volgens Visser en van Goor (2004) en Van der Weijden en Dekker (2000) wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde leveranciers beoordelingskaart (zie figuur 4). Op deze kaart zijn een aantal aspecten vermeld waarop de inkopers en eventueel andere afdelingen als de kwaliteitscontrole, productieplanning en ingangscontrole periodiek de belangrijkste leveranciers middels het toekennen van een cijfer moeten beoordelen (Visser & van Goor, 2004; Van der Weijden & Dekker, 2000). Vanzelfsprekend kunnen deze afdelingen alleen hun mening geven over die aspecten waarvoor zij medeverantwoordelijkheid dragen. De resultaten van de evaluatie worden vervolgens aan leveranciers voorgelegd en met hen besproken. In de praktijk is gebleken dat deze gesprekken vaak leiden tot belangrijke verbeteringen in de relatie met de leverancier. Een iets andere vorm van deze subjectieve methode is de ‘categorial method’ (de Boer, Labro & Morlacchi, 2001). Dit is ook een subjectieve methode alleen in plaats van cijfers toe te kennen worden de prestaties van een leverancier positief, neutraal of negatief beoordeeld. Hierdoor zijn leveranciers in te delen in drie categorieën, wat een duidelijk overzicht geeft van goede en slechte leveranciers. Dit indelen in categorieën kan ook met de cijfer methode, hierbij moet dan een ondergrens en bovengrens, voor respectievelijk slechte en goede prestaties, worden vast gesteld.
Figuur 4: Voorbeeld van een ingevulde vendor rating card (Visser & van Goor, 2004)
30
Voor- en nadelen Het voordeel van deze methode is gelegen in haar eenvoud. De nadelen zijn dat de evaluatie resultaten berusten op een persoonlijke beoordeling en dat een duidelijke normstelling ontbreekt (Visser & van Goor, 2004; Van der Weijden & Dekker, 2000). Omdat deze methode voornamelijk berust op persoonlijke beoordeling is volgens Yahya en Kingsman (1999) dit de minst precieze methode om leveranciers te beoordelen. Bovendien worden alle criteria bij deze methode als even belangrijk beschouwd volgens de auteurs.
4.3 Het gewogen puntensysteem Bij het gewogen puntensysteem, ook wel ‘gewogen-factorscore-methode’ of ‘linear weighting model’ genoemd (Visser & Van Goor, 2004; de Boer et al., 2001; Degreaeve, Labro & Roodhooft, 2000), word er wel onderscheid gemaakt in de mate van belangrijkheid per criteria (Yahya & Kingsman, 1999). Dit gebeurd door het toekennen van wegingsfactoren aan de criteria. Het gewogen puntensysteem is een beoordeling methode waarbij deelscores voor verschillende criteria worden vermenigvuldigt met wegingsfactoren waardoor de beoordeling van een leverancier uitgedrukt kan worden in een totaalscore. Hoe hoger de wegingsfactor hoe belangrijker het criterium (de Boer et al., 2001). De som van wegingsfactoren voor alle criteria is meestal 1. De totaal en afzonderlijke scores kunnen worden vergeleken met scores van andere leveranciers en met een eventueel gestelde norm. Als de score onder de norm is kan er bijvoorbeeld worden besloten dat een leverancier niet in aanmerking komt voor een bepaalde order. In paragrafen 4.3.1 tot en met 4.3.4 wordt uitgelegd hoe de deel en totaalscores voor de criteria levering, kwaliteit en prijs worden uitgerekend. Binnen het gewogen puntensysteem is er onderscheid te maken tussen ‘compensatory’ en ‘non-compensatory’ modellen. Bij compensatory modellen kan een slechte beoordeling op een criterium worden gecompenseerd door een goede beoordeling op een ander criterium. Bij non-compensatory modellen zijn voor elk criteria verschillende minima vereist (de Boer et al., 2001; Degreaeve et al., 2000).
Voor- en nadelen Het gewogen puntensysteem berust voornamelijk op gekwantificeerde gegevens (Visser & van Goor, 2004). Het voordeel van deze methode is dat het niet subjectief is en dat de totaal en deel scores vergeleken kunnen worden met een norm. Deze methode is ook goed geschikt voor overleg met leveranciers, waardoor leveranciersgedrag verbeterd kan worden. Het nadeel is dat bij een slechte rating niet duidelijk is wat de oorzaken hiervan zijn (Van der Weijden & Dekker, 2000). Volgens Weber et al. (1991) is het linear weighting model met afstand de meest gebruikte manier van het beoordelen van leveranciers. Het lastige aan deze methode is dat het moeilijk is om de wegingsfactoren te bepalen per criteria, dit is verschillend per bedrijf en moet door het management worden bepaald (Yahya & Kingsman, 1999). 4.3.1 Leveringsbetrouwbaarheid Naast kwalitatieve beoordeling (bij de subjectieve methode) leent dit criteria zich ook erg goed voor een meer kwantitatieve benadering. Hierbij word bijvoorbeeld gekeken naar hoe betrouwbaar het tijdstip van leveren en de geleverde hoeveelheid is. Daarbij
31
geldt uiteraard, hoe groter de overschrijding des te ernstiger dit de leverancier moet worden aangerekend (Visser & van Goor, 2004). Om leveranciers te beoordelen op hun levering prestaties en deze met elkaar te kunnen vergelijken moet de betrouwbaarheid van een levering uit te drukken zijn in een cijfer, het leveringsbetrouwbaarheid cijfer (LBC). Het leveringsbetrouwbaarheid cijfer is uit te rekenen door wegingsfactoren vast te stellen voor bepaalde afwijkingen. Niet te verwarren met de wegingsfactor voor het criteria in totaal. Een voorbeeld: • Als een levering op tijd is, is de wegingsfactor 1; • Als de levering te vroeg is dan is de wegingsfactor bijvoorbeeld 0,8; • En als de levering te laat is, is de wegingsfactor bijvoorbeeld 0,7. Hierbij kan er natuurlijk ook nog onderscheid worden gemaakt in aantal weken te laat. Hierbij kan gedacht worden aan het indelen van periodes, bijvoorbeeld 1 week te laat, 2-4 weken te laat en 4 of meer weken te laat (Visser & van Goor, 2004). Voor het aantal stuks geleverd is soortgelijke methode toepasbaar. Voorbeeld: • Als het aantal stuks dat word geleverd precies gelijk is aan het aantal besteld of maar een paar procent afwijkt dan ken je een wegingsfactor van 1 toe; • Wijkt de levering meer dan die paar procent af dan ken je bijvoorbeeld een wegingsfactor toe van 0,5. Uiteraard is het hierbij weer mogelijk om onderscheid te maken in het aantal te veel of te weinig geleverd. Bijvoorbeeld 0-2% afwijking, 3-5% afwijking, 5-10% afwijking en meer dan 10% afwijking. Met behulp van deze wegingsfactoren kan nu per levering een cijfer worden berekend en kan er over een bepaalde periode een leveringsbetrouwbaarheid cijfer worden gegeven aan een leverancier (Visser & van Goor, 2004). 4.3.2 Kwaliteitsbetrouwbaarheid Volgens Visser & van Goor (2004) kan kwaliteitsbetrouwbaarheid op een zelfde manier worden berekend als de leveringsbetrouwbaarheid. De kwaliteit van de geleverde goederen kan worden vergeleken met de orderspecificaties. Hierbij kunnen strafpunten worden toegekend aan bepaalde beslissingen. Voorbeeld (Visser & van Goor, 2004): • Goedkeuren van een artikel, conform orderspecificatie (0 strafpunten); • Afkeuren en terugsturen van een artikel (100 strafpunten); • Afkeuren en verwerken ter vermijding van productie verliezen (75 strafpunten); • Reclameren, dus afkeuren met een claim maar wel nog gebruik maken van de artikelen (40 strafpunten). Het aantal strafpunten per levering word bij elkaar opgeteld en gedeeld daar het aantal leveringen, vervolgens word dit van de maximaal te halen score afgetrokken (100) en zo wordt het kwaliteitsbetrouwbaarheid cijfer bepaald (KBC) (Visser & van Goor, 2004).
32
4.3.3 Prijsbeoordeling Volgens Visser en van Goor (2004) is het van belang voor een zuivere prijsbeoordeling dat de opbouw van de te vergelijken prijzen hetzelfde is. Hierbij moet rekening gehouden worden bij het aanvragen van een offerte. Uiteraard moet het hierbij om dezelfde soort producten gaan. 4.3.4 Totaalscore De totaalscore is uit te rekenen door de deelscores te vermenigvuldigen met de vooraf vast gestelde wegingsfactoren per criteria. Zoals al eerder aangegeven is de som van de wegingsfactoren samen 1 en hoe hoger de wegingsfactor hoe belangrijker het criteria (de Boer et al., 2001). Bijvoorbeeld: Kwaliteitbetrouwbaarheid: 0,5; Leveringsbetrouwbaarheid: 0,3 en Prijs: 0,2. De totaalscore kan worden vergeleken met een gestelde norm, of met scores van andere leveranciers. Het zou kunnen voorkomen dat op korte termijn een inkoper toch voor een niet optimaal presterende leverancier moeten kiezen om op deze manier de continuïteit van de productie te kunnen garanderen. Hierbij is het van belang dat de betreffende inkoper er op toe ziet dat leveranciers met lage scores zo snel mogelijk aan de gestelde norm voldoen. Bovendien is het belangrijk dat harde afspraken gemaakt worden met betrekking tot de servicegraad en kwaliteitsniveau, deze afspraken moeten berusten op gekwantificeerde gegevens (Visser & van Goor, 2004).
4.4 Het historisch overzicht Het historisch overzicht is in principe geen nieuwe methode. Deze manier van leveranciers beoordelen is een combinatie van de subjectieve methode en het gewogen puntensysteem. Bij deze methode beschikt een inkoper via een computersysteem over een volledig dossier van zijn belangrijkste leveranciers. In dit dossier kunnen onder andere gegevens staan als; omzet, aantal orders, marges, lead times, incidenten en ook informatie met betrekking tot lopende orders. Voor- en nadelen: Het voordeel van deze methode is dat er zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten van de leverancier worden beschouwd. Dit geeft de inkoper een goed totaalbeeld van de prestaties van leveranciers (Van der Weijden & Dekker, 2000). Het nadeel aan deze methode is dat je moet beslissen welke criteria je beoordeeld met welke methode en uiteraard moeten er weer wegingsfactoren worden vastgesteld voor verschillende criteria.
4.5 Het kostenratio systeem Bij het kostenratio systeem, ook wel aangeduid als de ‘cost ratio method’ of ‘total cost of ownership model’ (de Boer et al., 2001; Degreaeve et al., 2000) berekend men de kosten die zijn ontstaan als gevolg van tekortkomingen en of fouten gemaakt door de leverancier. Dit zijn dus alle extra kosten die gemaakt moeten worden om problemen (waarvan de oorzaak ligt bij de leverancier) rondom een order op te lossen. Deze kosten kunnen op verschillende manieren worden gebruikt om de kostprijs opgegeven door een leverancier mee aan te passen (de Boer et al., 2001; Van de Weijden & Dekker, 2000).
33
Een manier beschreven door Van der Weijden en Dekker (2000) is het vergelijken van de totale extra kosten die zijn gemaakt met de waarde van de order waar deze kosten betrekking op hebben. Dit geeft een percentage extra kosten van deze order; dit wordt het kostenratio genoemd.Vooraf kan worden vastgelegd wat voor een opslag percentage hoort bij een bepaalde kostenratio. Dit opslag percentage kan dan vervolgens gebruikt worden bij de beoordeling van toekomstige offertes van de betreffende leverancier. De offerte prijzen worden met de opslagfactor vermenigvuldigt. Hierdoor zullen goedkope maar onbetrouwbare leveranciers vanzelf afvallen wanneer offertes met elkaar worden vergeleken (Van der Weijden & Dekker, 2000). De Boer et al., (2001) maken bij deze methode ook nog een onderscheid tussen kosten die vóór, tijdens en na de transactie zijn ontstaan. Voor- en nadelen: Deze methode geeft inkopers de mogelijkheid leveranciers met harde getallen te confronteren waardoor problemen voorkomen kunnen worden. Een nadeel van deze methode is echter dat deze erg arbeidsintensief is en een goede rapportagetechniek vereist is om de precieze data te genereren die nodig is (Van der Weijden & Dekker, 2000; Yahya & Kingsman, 1999).
4.6 Het Vendor-plant-survey Volgens Van der Weijden en Dekker (2000) is deze methode meer gericht op selectie van leveranciers dan het achteraf beoordelen. Een leverancier wordt bij deze methode helmaal doorgelicht aan de hand van een zogenaamd vendor-plant-survey formulier. De punten die aan bod komen zijn onder andere; technische knowhow en ervaring, het productieapparaat, de financiële stabiliteit en de kwaliteit van het management. Dit zijn beoordeling criteria die door Weber et al. (1991) worden onderscheiden als belangrijk om te meten, zie paragraaf 4.1. Tijdens de doorlichting moeten de zwakke punten van een leverancier naar boven komen waar aan gewerkt moet worden. Deze methode gaat veel dieper in op bepaalde punten en beoordeelt niet de prestaties maar de gehele organisatie van de leverancier (Van der Weijden & Dekker, 2000). Een vendor-plant-survey formulier is voor elk bedrijf anders en dient zelf te worden opgesteld door het bedrijf. Voor- en nadelen: Deze methode is ook weer erg arbeidsintensief en eigenlijk meer gericht op het selecteren van leveranciers dan op het beoordelen ervan. Van der Weijden en Dekker (2000) raden deze methode dan ook alleen aan te gebruiken bij strategische leveranciers en producten. Een voordeel van deze methode is dat de hele organisatie van een leverancier wordt doorgelicht, ook punten die anders niet gemeten zouden worden. Op deze manier kan dus duidelijk worden waar de zwakke en sterke punten liggen van strategische leveranciers.
4.7 De invoering van vendor rating De beoordeling van leveranciers is over het algemeen een arbeidsintensief proces dat wordt gebruikt om leveranciers te monitoren op hun prestaties (vendor rating). Dit kan op verschillende kwantitatieve en kwalitatieve manieren. Vendor rating is, zoals uit de voorgaande paragrafen is gebleken, een uiterst effectief middel om de prestaties van leveranciers te meten en beoordelen. Hiermee kan vendor 34
rating er voor zorgen, zoals al eerder aangegeven, dat de relaties met leveranciers worden verbeterd, waardoor een betere samenwerking kan ontstaan. Maar om dit te bewerkstelligen is het wel van belang dat: • Vendor rating structureel wordt herhaald en toegepast (Lamming et al., 1996). • Beoordelingscriteria en verwachte prestatie niveaus van tevoren aan leveranciers door worden gecommuniceerd (Lamming et al., 1996). Zodat leveranciers weten wat verwacht wordt van hen, waar ze op worden beoordeeld worden en waar samen naartoe gewerkt moet worden. • De voordelen van een vendor rating systeem ‘verkocht’ worden aan leveranciers. Lamming et al., (1996) benadrukken dat leveranciers moeten worden overtuigd dat het gebruik van een vendor rating systeem ook voordelen met zich meebrengt voor hen. Wordt dit niet gedaan dan zal de medewerking zich beperken tot het naleven van de criteria in plaats van het samenwerken naar verbeteringen. Een manier om de acceptatie van vendor beoordeling systemen bij leveranciers te stimuleren is bijvoorbeeld het houden van leveranciers dagen of evenementen. Waarbij leveranciers die buitengewoon goed hebben gepresteerd worden erkend en beloond (Lamming et al., 1996). Verder is bij de invoering van een vendor rating systeem het volgens Gelderman en Albronda, (1999) van belang dat: • Er naar eenvoud word gestreefd. Gelderman en Albronda, (1999) benadrukken dat bij het invoeren van een vendor rating systeem, eenvoud voorop moet staan. Het is voor een bedrijf belangrijk dat een vendor rating systeem goed te begrijpen is voor alle gebruikers en dat er met de gemeten informatie ook daadwerkelijk wat wordt gedaan. Een vendor rating systeem moet niet zo ingewikkeld zijn dat niemand begrijpt hoe het gebruikt moet worden, het niet te onderhouden is en ook nog eens heel veel geld kost. Het moet simpel zijn en de gebruikers moeten er mee geholpen worden. • Het Pareto principe (ook wel de 20/80 regel) wordt toegepast. Dit is een veel gebruikte regel in de praktijk, en hij gaat ook bij vendor rating op; beoordeel alleen je belangrijkste leveranciers. Meestal zorgt een klein deel van je leveranciers (20% volgens het Pareto principe) voor het grootste deel van je omzet (80% volgens het Pareto principe), beoordeel daarom alleen deze leveranciers en ook alleen op de belangrijkste punten (Gelderman & Albronda, 1999). Deze regel is zeer belangrijk, aangezien de meeste vendor rating methodes erg arbeidsintensief zijn en zorgen voor een toename in administratieve werkzaamheden. Dit is volgens het onderzoek van Lamming et al. (1996) namelijk het door bedrijven als grootst geziene nadeel aan vendor rating systemen. • Er betrouwbare input wordt gebruikt. Gelderman en Albronda (1999), benadrukken dat de manier waarop de beoordeelde informatie wordt verkregen betrouwbaar moet zijn, er moet een structuur komen waarmee bepaalde informatie wordt verzameld. Dit moet worden gepland en gecontroleerd. Verder moet dit worden gedaan door mensen die kennis hebben van het onderdeel dat zij meten en beoordelen (Gelderman & Albronda, 1999).
35
4.8 Conclusie De subjectieve methode is een kwalitatieve benadering die de minste moeite en kosten vergt van een onderneming maar daarbij ook de minst betrouwbare resultaten genereert. Daarentegen is bij het kosten ratiosysteem veel focus op het controleren van de kosten wat het vergelijken van leveranciers prestaties niet makkelijker maakt. Daarbij komt dat de set-up kosten voor deze methode ook erg hoog kunnen zijn als de benodigde informatie niet te verkrijgen is uit het bestaande accounting systeem. Het gewogen puntensysteem is preciezer dan de subjectieve methode en minder ingewikkeld dan het kosten ratiosysteem, maar er moeten bij deze methode wel wegingsfactoren voor elk criteria worden vastgesteld door het management, wat niet makkelijk is. Het vendor plant survey is erg arbeidsintensief en ook meer gericht op selectie van leveranciers. Deze methode is wel erg goed te gebruiken om een totaal beeld te krijgen van een leverancier. De historische methode is goede manier om de voordelen van de subjectieve methode en het gewogen puntensysteem te combineren. Op deze manier kan een bedrijf haar (drie) belangrijkste criteria meten op een kwantitatieve methode en de minder belangrijke criteria op een kwalitatieve methode.
36
5
Vendor rating bij andere bedrijven
Nu duidelijk is wat vendor rating is en welke verschillende methodes er zijn, zal er in dit hoofdstuk worden beschreven hoe vendor rating bij andere bedrijven is ingevoerd en nu plaatsvindt. Tevens zal worden beschreven wat de eventuele knelpunten waren bij de invoering van het vendor rating systeem bij deze bedrijven. Er zijn meerdere bedrijven in de retail en fashion industrie aangeschreven met het verzoek om informatie te verschaffen over hun vendor rating systeem. Drie bedrijven hebben hiermee ingestemd, namelijk: Wehkamp, Prenatal en een bedrijf dat graag anoniem bleef en met deze reden als bedrijf A zal worden aangeduid in dit paper. Bij deze bedrijven is onderzoek gedaan in de vorm van interviews en het bestuderen van documenten. Van deze drie bedrijven zijn alle werkzaam in de retail en 2 in de mode industrie. Alle drie de bedrijven hebben een groot aantal leveranciers en een vendor rating systeem dat al enkele jaren wordt gebruikt.
5.1 Wehkamp Wehkamp, opgericht in 1952, is een wel bekende internet en catalogus winkel. Het bedrijf werkt met zo’n 700 leveranciers uit alle delen van de wereld. De fashion halen ze voornamelijk uit het verre oosten en Turkije, de meubels komen voornamelijk uit Zuid-Amerika, en de elektronica meestal uit de Benelux. Met zoveel verschillende leveranciers in verschillende wereld delen is vendor rating bijna onmisbaar. Hieronder zal beschreven worden hoe het vendor rating systeem van Wehkamp eruit ziet en hoe het is ontwikkeld tot het systeem of de methode die zij nu gebruiken. Wehkamp is in 2001 begonnen met het toepassen van vendor rating. Het systeem dat zij toen gebruikten was redelijk simpel, ze beoordeelden leveranciers op drie gebieden: • Supply Chain Management (SCM): Hierbij werd onder andere gekeken naar levertijden en verpakking; • Quality: Hierbij werd gekeken naar onder andere retouren en klachten; • Merchandise: Hierbij werd gekeken naar onder andere marge en prijskwaliteit. Deze drie aspecten werden beoordeeld met de letters A, B en C wat inhield: • A: Zaken blijven doen; • B: Leverancier doet iets fout, moet verbetering in komen; • C: Afscheid nemen van leverancier. De aspecten SCM en Merchandise werden beoordeeld op gevoel en aan de hand van cijfers, Quality werd beoordeeld op basis van een rekenmodel. De rating van alle drie de aspecten vond plaats door iemand bij SCM. Wat dus betekende dat bij een slecht gevoel over een leverancier er al snel een slechte beoordeling was. Een ander nadeel aan dit systeem van was dat het niet altijd ‘up to date’ was. Het werd niet goed bij gehouden of niet gewoonweg niet ingevuld. Ook gaf deze manier van raten (het toekennen van de letters A, B of C) niet genoeg duidelijkheid over de prestaties van leveranciers. Er werd alleen duidelijk of ze goed, niet goed of slecht leverden, maar er werd niet aangegeven wat er niet goed was.
37
Na een periode met deze VR methode gewerkt te hebben, is Wehkamp de manier van raten gaan herzien. De eerste vraag die ze zichzelf stelden was; ‘hoe kunnen we de inkoper duidelijk maken waar op gelet moet worden?’ Er werd een nieuwe supply chain manager aangesteld en gelijktijdig werd er een proces richting een nieuw vendor rating systeem in werking gesteld. Er werd gekeken naar de toenmalig huidige situatie; ‘waar staat Wehkamp nu?’, naar de kansen ter verbetering en vanuit de inkoop was er vraag naar meer informatie over leveranciers zodat de inkopers betere afspraken konden maken. In 2003 heeft Wehkamp verschillende bedrijven aangeschreven om een vendor rating systeem te komen laten zien. Dit waren zowel software bedrijven waar Wehkamp bijvoorbeeld het ERP systeem van gebruikte maar ook andere ERP aanbieders en aanbieders van specifieke VR systemen. Er zijn toen in samenwerking met de ICT afdeling proeven gedaan met verschillende vendor rating systemen. Na een periode wat verschillende systemen uitgeprobeerd te hebben werd er uiteindelijk geconcludeerd dat deze manieren van vendor rating teveel kosten en moeite met zich mee zou brengen (vooral voor op ICT gebied). Het bedrijf koos er toen voor om geen vendor rating systeem aan te schaffen. Wehkamp besloot zelf een vendor rating systeem te ontwikkelen. Allereerst werd alle info met betrekking tot leveranciers verzameld op een plek. Hiervoor was iemand aangesteld die zorgde dat alles netjes in een archief kwam en digitaal werd geordend. Daarna is Wehkamp een Excel sheet gaan ontwikkelen ten behoeve van vendor rating. Ze hebben hierbij aan de inkoop gevraagd wat ze willen weten over leveranciers om bij onderhandelingen sterker te staan en om er voor te zorgen dat leveranciers prestaties verbeteren. Op basis hiervan is er bepaald dat de inkopers over de volgende gegevens en informatie per leverancier moeten beschikken: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Omzet per jaar; Aantal orders; Verkochte aantal stuks; Netto verkopen; Percentage retouren; Aantal Stock Keeping Units (SKU); Lead time; Percentage Full Price Score (FPS, percentage verkopen tegen volle prijs); Customer Delivery Level (CDL, welk deel van de vraag van de consument kon direct worden geleverd); 10. Zijn de Terms en Conditions getekend?; 11. Rating (A, B, C) op: • Supply Chain Management (oa. gekeken naar CDL en Lead times); • Quality (verhouding retouren/klachten, binnen de grens?); • Merchandise (oa. %retouren, bruto verkopen, marge).
Deze gegevens en informatie word samengevat op een zogenaamde score card in Excel. De informatie per item wordt op de volgende manieren verkregen: Item 1 tot en met 11 worden gemeten door het ERP systeem, dit houd automatisch bij wat de omzetten zijn, het aantal verkochte stuks hoeveel orders er zijn per leverancier enzovoort. Maar er waren ook dingen die het ERP systeem van Wehkamp niet automatisch bijhield, hier heeft de organisatie zelf scripts voor gebouwd in SPSS. Dit zijn items als lead times, FPS, CDL. De cijfers van al deze items worden per periode
38
uitgedraaid maar het is ook mogelijk om cijfers over bepaalde periodes op te vragen, de cijfers worden verzameld in een centrale database waar de inkopers toegang tot hebben. Bovendien beschikt Wehkamp over een team van analisten die periodiek rapportages op basis van deze cijfers maken, ook kunnen rapportages over een specifieke periode of specifieke leverancier op worden gevraagd bij deze analisten. Rating SCM Bij de logistieke afdeling word er bij binnenkomst, aan de hand van een formulier dat handmatig word ingevuld, gemeten of een order in orde is. Hier worden bijvoorbeeld zaken als levertijden, verpakking, CDL gemeten en bij betrokken. Deze metingen worden dan later op een computer ingevoerd en komen in het Warehouse Management Systeem (WMS) terecht . Op basis van deze metingen word er ook een kostenrapport gemaakt. Kostenrapporten Bij een foute levering word een kostenrapport gemaakt, dit is een rapport waarin wordt bijgehouden wat er aan extra werk door de logistieke afdeling is moeten doen om een fout in of bij de levering van bepaalde goederen op te lossen. Er wordt een berekening gemaakt van de gemaakte kosten die hierbij horen en er wordt bijgehouden welk bedrag word terug geclaimd en welk deel van de gemaakte kosten voor rekening van Wehkamp komt. Hierdoor is achteraf te zien wat de extra kosten waren per leverancier door foute leveringen en welk deel daarvan is geclaimd en welk deel voor eigen kosten kwam. Het deel dat voor eigenkosten komt, word doorberekend aan de betreffende inkoper. Deze rapporten worden wekelijks bewerkt per leverancier en worden elke maand naar de betreffende managers en inkoopdirecteur gestuurd zodat zij hier wat mee kunnen doen. Bijvoorbeeld indien nodig een claim sturen naar een leverancier. Samen met dit kostenrapport word er een rating gegeven voor het aspect SCM, inkopers zien nog steeds alleen een letter nu; A, B of C maar door het kostenrapport wordt er meer duidelijkheid gecreëerd. Rating Quality, Aparte afdeling die kwaliteit checkt. Zij beoordelen onder andere aan de hand van het aantal retouren (spullen die worden teug gestuurd aan de leverancier) en klachten. Rating Merchandise Dit wordt door de merchandise afdeling beoordeelt. Hierbij wordt er onder ander gekeken naar het percentage retouren (spullen die terug worden gestuurd door een klant) de bruto verkopen, en de marges. Inkopers nemen de score card mee naar leveranciers om te bespreken wat er verbeterd kan of moet worden en op welke manier dit verbeterd zou moet worden. 5.1.1 Knelpunten tijdens de invoering. In het begin kwamen inkopers pas op het laatste moment (bijvoorbeeld net voor een verre oosten reis) vragen om cijfers van leveranciers. Voor analisten is er dan niet altijd meer genoeg tijd om een specifiek gevraagd rapport samen te stellen. Nu komen inkopers redelijk op tijd om cijfers en rapportages van leveranciers op te vragen.
39
Een nadeel aan deze methode van raten is dat de vendor rating kaart een totaal beeld per seizoen (elk jaar) geeft maar geen details. Inkopers zouden deze eigenlijk wel graag willen hebben zodat deze details kunnen worden meegenomen in onderhandelingen met leveranciers. Ook is de huidige manier van raten erg arbeidsintensief.
5.2 Bedrijf A Op verzoek van het betreffende bedrijf zal de bedrijfsnaam niet vermeld worden in dit paper en vervangen worden door de aanduiding; bedrijf A. Bedrijf A realiseerde dat een goed presterende ‘leveranciers poel’ cruciaal is voor hun succes. Om te begrijpen hoe er wordt gepresteerd is het volgens het bedrijf nodig om inzicht te krijgen in gegevens op de volgende gebieden: • Kwaliteit; • Service; • Kosten; • Levering. Volgens bedrijf A heeft leveranciers prestatie meting zoals zij het noemen de volgende voordelen: • Het brengt heldere verwachtingen aan de leverancierprestaties over; • Het draagt zorg voor regelmatige terugkoppeling zodat verbeteringen aan gejaagd kunnen worden; • Het creëert wederzijds begrip en inzicht in de prestatie; • Het geeft informatie om te bepalen welke type ontwikkeling en welke vervolg actie nodig zijn voor de leverancier; • Het creëert ondersteunende informatie om toekomstige besluiten te nemen omtrent welke leveranciers geschikt zijn voor verdere investeringen in product ontwikkeling. Met dit uitgangspunt is een projectgroep aan de slag gegaan. Deze projectgroep had de volgende doelen: • Bepaal welke metingen nodig zijn om het succes van bedrijf A te bewerkstelligen; • Draag zorg dat de gegevens relatief makkelijk kunnen worden verzameld zonder grote toename van werk voor de betrokken afdelingen; • Ontwikkel een eenvoudige rapportage en methode waarmee op een heldere en efficiënte manier kan worden afgestemd met de leverancier. De projectgroep is met een metingmethode gekomen die gebaseerd is op het balanced score card principe. Het meet dus zowel kwantitatieve als kwalitatieve data en erkend de verwachtingen van meerdere belanghebbende. De volgende gegevens worden gemeten door bedrijf A (zie ook bijlage 4): BEDRIJF 1. Continuïteit 2. Innovatie, R&D 3. Marktkennis 4. Trendgevoeligheid
40
5. Code of Conduct 6. Relatie en onderhandeling 7. Subcontractors PRODUCT / LEVERING 8. Prijs 9. Adequate productontwikkeling 10. Kwaliteit productieorders 11. Betrouwbaarheid leveringen 12. Kwaliteit leveringen (excl. Product eisen) 13. Documenten stroom 14. Flexibiliteit 15. Klachten Alle criteria krijgen een wegingsfactor die vooraf is vastgesteld, deze wegingsfactor geeft de mate van belang van het criteria aan. De criteria kunnen op vier wijzen worden beoordeeld: • Slecht; • Matig; • Goed; • Zeer goed. Door de rating en weging cijfers met elkaar te vermenigvuldigen kunnen voor de categorie Bedrijf maximaal 60 punten en voor de categorie Product / Levering maximaal 40 punten worden behaald. De punten 1 tot en met 8 zullen handmatig worden gemeten en beoordeeld door de inkoop afdeling. Punten 9 tot en met 13 worden gemeten aan de hand van een ‘Remark formulier’ (zie bijlage 5) en zullen door de verantwoordelijke afdelingen worden gemeten. De punten 14 en 15 worden gemeten aan de hand van het ERP systeem van het bedrijf, deze informatie wordt automatisch geregistreerd. 5.2.1 Remark formulier Het bedrijf heeft duidelijke regels opgesteld per afdeling wanneer een remark formulier ingevuld dient te worden. Deze regels zijn (per afdeling): Inkoop • Als het 2e monster niet twee weken na commentaar op 1e monster binnen is; • Als de pasvorm niet goed is; • Als de juiste look en afwerking niet goed is; • Als het commentaar van het 1e monster niet goed is opgepakt; • Als bij het testen van de size set het aantal doorgepaste stuks groter is als 6. Kwaliteit • Indien de wasvoorschriften niet blijken te voldoen; • Als de juiste look en afwerking niet correct is; • Indien de resultaten van de kwaliteitstesten onvoldoende zijn; • Indien herstel werkzaamheden worden geclaimd; • Indien een product retour gaat naar de leverancier of verkocht aan opkoper.
41
DC • • • • • • •
Indien de vervoerder op de dag van de voormelding niet komt opdagen; Indien de begeleidende ontvangst documenten ontbreken of onjuist zijn; Indien de laadvolgorde onjuist is; Als niet aan de verpakkingsvoorschriften is voldaan; Als de prijskaartjes onjuist zijn; Als de geleverde aantallen meer als 3% afwijken; Als de levertijd meer dan 2u afwijkt van de afgesproken tijd bij de voormelding.
5.2.2 Supplier Performance Coördinator Verder is er een Supplier Performance Coördinator aangesteld die als taak heeft: • Aanjagen, het bewaken en evalueren van het proces; • De onderhoudskalender van de Business Score Card bijhouden; o Met de agenda van de planning van de leveranciers gesprekken van inkoop als belangrijkste input • Optimaliseren en beheren van de beoordelingscriteria en wegingsfactoren; • De algemene gegevens per leverancier beheren; • De procesgegevens omtrent de prestaties van de leverancier verzamelen en beheren, zoals ondermeer het archief van de remark formulieren; • De verbeter actielijsten uit de evaluatie gesprekken beheren; • De overall leveranciers ranking rapporteren aan het management. 5.2.3 Invoering Evalueren met de leverancier In september 2007 is er begonnen met leveranciers gesprekken tijdens het Verre Oosten bezoek. Er zijn per inkoper 1 of 2 leveranciers geselecteerd waarvoor de score card werd ingevuld, dit is gedaan op basis van beperkte meet gegevens en gevoel. Het doel bij de invoering was: • Het creëren van een gezamenlijk vertrekpunt; • De 1e actielijsten creëren; • Ervaring opdoen met evaluatie op basis van de Score Card. Vervolgens is er eind oktober een gemeenschappelijke evaluatie gehouden van de 1e ervaringen. Meten van verschillende leveranciersprocessen Per 10 september 2007 is er een start gemaakt met het invullen van de remark formulieren bij procesverstoringen voor alle leveranciers voor de afdelingen: • Kwaliteit; • Inkoop; • Supply chain (DC, Flow, Import). Het doel hierbij was het opbouwen van informatie voor het evalueren van zomer 2008 bij de leveranciers gesprekken die zijn gepland in het voorjaar van 2008.
5.3 Prenatal Prenatal maakt sinds 2004/2005 gebruik van een vendor rating systeem. De aanzet tot dit systeem begon echter al in 2000/2001. Het bedrijf had op dat moment ongeveer 750 leveranciers zonder enig plan van aanpak. Er was wel een leveranciers manual
42
maar die werd eigenlijk (bijna) niet gebruikt. Het bedrijf besloot actie te ondernemen en de eerste dingen die veranderd moesten worden waren: • Aantal leveranciers terug dringen; • Assortiment verkleinen. Prenatal nodigde al zijn leveranciers uit voor een leveranciers dag in de Arena in Amsterdam. Hier werd hen mede gedeeld wat de situatie was en dat Prenatal verder wilde met maximaal 250 leveranciers. Het bedrijf wilde hiermee bewerkstelligen dat leveranciers die goed presteerden en waar Prenatal tevreden over was, meer orders (omzet) zouden krijgen en dat er afscheid werd genomen van bedrijven die slecht presteerden. Hierdoor kan je met bepaalde bedrijven een soort partnerships creëren. De inkoop afdeling werd overigens ook onder handen genomen; zij maakten nog wel eens eenmalige deals met leveranciers, wat alleen maar meer leveranciers op leverde en dus niet in het belang was van Prenatal op de lange termijn. Het terug dringen van het aantal leveranciers leverde uiteindelijk op dat het bedrijf na een paar jaar nog maar met 175 leveranciers werkte. 5.3.1 Invoering De volgende stap die Prenatal zette was het kijken naar het huidige ERP systeem en de gegevens die ze daar uit konden halen. Hier konden gegevens als aantal orders, omzet en marge per leverancier uit gehaald worden. Om leveranciers goed te kunnen beoordelen had het bedrijf echter meer gegevens nodig dan enkel deze cijfers. Het management heeft toen in samenwerking met de logistieke manager een supply chain formulier en een vendor rating kaart gecreëerd waarmee deze overige gegevens gemeten moesten worden (zie bijlagen 6 en 7). Prenatal is vervolgens naar 20 leveranciers gegaan met dit supply chain formulier en de vendor rating kaart om te vragen wat zij ervan vonden. De leveranciers zagen de voordelen van een dergelijk vendor rating systeem, ze zouden beoordeeld worden op vastgestelde criteria en de beoordeling zou objectiever zijn dan hoe zij nu werden beoordeeld. Het werd voor leveranciers dus duidelijker wat van hen werd gevraagd en de beoordeling van hun prestaties zou onderbouwt worden met behulp van de supply chain formulieren en een vendor rating kaart. Binnen Prenatal zelf pakte de logistieke afdeling het beoordelingssysteem vrij snel op. Het supply chain formulier werd door de logistieke afdeling tijdens de binnenkomst van leveringen mee genomen en ingevuld. Dit gebeurde voor elke levering en deze formulieren werden ook digitaal gemaakt, waardoor er een lijst met aantal afwijkingen opgevraagd kon worden per leverancier (zie bijlage 8). De financiële afdeling heeft niet een formulier waarbij de leverancier per levering op beoordeeld kon worden en moest dus informatie verstrekken aan de inkoop met betrekking tot het factuur proces. Onder andere informatie als; factureert de leverancier correct en op tijd? Geeft de leverancier betalingskortingen? En hoe reageert de leverancier op correctieverzoeken? Dit proces van informatie verstrekken liep in het begin niet heel soepel, mede met de reden dat deze afdeling niet gemotiveerd was om hier werk van te maken. De inkoop afdeling heeft ook geen formulier waarbij elke levering apart wordt beoordeelt. Zij moeten echter wel de vendor rating kaart invullen op basis van de gegevens uit het supply chain formulier, de gegevens die zij van de financiële afdeling krijgen en op basis van de ervaringen die zij opdoen tijdens het samenwerken met de leveranciers. Dit liep in het begin ook niet heel soepel, de afdeling moest meer
43
werk verzetten en Prenatal moest de inkoop motiveren en duidelijk maken wat het belang hiervan was. Nu loopt het vendor rating traject soepel en Prenatal heeft er veel gemak van. Alle leveranciers worden beoordeeld aan de hand van het vendor rating systeem, een keer per jaar word er een leveranciersdag georganiseerd waar de grootste en belangrijkste leveranciers voor worden uitgenodigd. Op deze leveranciers dag krijgen leveranciers die genomineerd zijn voor leverancier van het jaar een oorkonde als erkenning van hun goede prestaties, en er wordt een prijs uitgereikt aan de best presterende leveranciers. (Prenatal heeft de leveranciers onderverdeeld in verschillende categorieën en maakt onderscheid tussen leverancier uit Europa en Azië). Het bedrijf heeft goede ervaringen met het reward systeem, leveranciers reageren positief op de onderscheidingen en het komt de werksfeer ten goede. 5.3.2 Knelpunten tijdens de invoering Zoals hierboven beschreven was het grootste knelpunt voor Prenatal het zorgen dat de verschillende afdelingen met meer overtuiging mee werkten aan het vendor rating systeem. Het is belangrijk dat het hele bedrijf achter dit systeem staat om het werkende te krijgen anders heeft het gebruik ervan weinig nut. Elke afdeling moet dus een reden of motivatie hebben om naar hun beste kunnen de nodige informatie te verstrekken.
5.4 Conclusie Bij Wehkamp wordt gebruik gemaakt van een vendor rating methode die erg lijkt op de historische methode. Het is niet geautomatiseerd in het ERP systeem omdat dit te bewerkelijk zou zijn en teveel kosten met zich mee zou brengen. Bij bedrijf A word een scorekaart gebruikt (zie bijlage 4) om zowel algemene kwalitatieve gegevens als kwantitatieve gegevens onder andere verkregen uit remark formulieren (zie bijlage 5) te raten. Dit bedrijf heeft bovendien een supplier performance coördinator aangesteld die het hele vendor rating proces begeleid. Bij Prenatal wordt er gebruik gemaakt van een vendor rating card (zie bijlage 7) en een supply chain formulier (zie bijlage 6). De vendor rating card word ingevuld door de inkoper, het supply chain formulier door de logistiek. De cijfers uit het supply chain formulier worden automatisch in de leveranciers performance tabel bijgewerkt (zie bijlage 8). De leveranciers worden beoordeeld op basis van deze leveranciers performance tabel. De score card bij zowel bedrijf A als bij Prenatal zijn een afgeleide van het gewogen punten systeem. Dit word bij beide bedrijven gecombineerd met meer algemene informatie over leverancier waardoor beide gehanteerde methodes gelijkenissen vertonen met het historisch overzicht. Uit het onderzoek bij Prenatal, Wehkamp en Bedrijf A, blijkt dat alle drie de bedrijven hebben gekozen voor een combinatie van kwalitatief en kwantitatief meten. Dit wordt in de praktijk gebracht door het gebruik van een vendor rating methode die bij alle drie de bedrijven erg veel lijkt op de historische methode. Dit sluit aan op wat volgens de literatuur de meeste gebruikte methode is, namelijk het gewogen punten systeem, hierbij voegen deze bedrijven echter nog extra kwalitatieve informatie toe.
44
6
Implementatie vendor rating systeem bij CCF
In dit hoofdstuk zal worden aangegeven waarom een vendor rating systeem voor CCF van belang is, hoe het aansluit op de visie van het bedrijf en wat de voordelen en nadeel van een dergelijk systeem zijn voor CCF. Er zal een antwoord gegeven worden op de hoofdvraag; “Hoe kan CCF zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren, en hoe zou er in de toekomst een vendor rating systeem ingevoerd kunnen worden?” Verder zal besproken worden hoe een vendor rating systeem voor CCF, er nu ongeveer uit moet gaan zien. (Gebaseerd op wat er nu gemeten word, wat de literatuur aangeeft dat er gemeten dient te worden en wat er bij andere bedrijven wordt gemeten). Als we nogmaals kijken naar de doelen die CCF stelt in de ontwikkelde master class (zie paragraaf 2.4) dan wordt duidelijk dat de hoofdzaken overeenkomen met wat de literatuur adviseert. Namelijk het zoeken naar snelle flexibele leveranciers en het streven naar meer samenwerking. Bovendien zijn er een aantal knelpunten bij CCF, waarbij de oplossing logischerwijs zou moeten voortvloeien uit, of wordt geholpen bij, het nastreven van bepaalde doelen en / of strategieën. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verkleinen van het leveranciersbestand. Dit zou moeten opleveren dat er beter samen wordt gewerkt met de leveranciers die overblijven nadat afscheid is genomen van de slecht presterende leveranciers. Ook het nastreven van kortere lead times en een hogere kwaliteit van de leveringen heeft baat bij een betere samenwerking met leveranciers. Voordelen en nadeel Zoals al naar voren kwam in hoofdstuk drie, is vendor rating een ideaal middel om leveranciers prestaties te controleren maar het kan ook gebruikt worden om het leveranciers bestand te verkleinen. Bovendien bevordert het de samenwerking met leverancier. Maar het brengt ook wat nadelen met zich mee. Hieronder zal een overzicht worden gegeven van de voor- en nadeel van vendor rating vanuit het perspectief van CCF. Voordelen: • Het creëert structuur in het selectie en monitoring proces van leveranciers; • Beheersing van lead times; • Het brengt heldere verwachtingen aan de leverancierprestaties over; • Het draagt zorg voor regelmatige terugkoppeling zodat verbeteringen aan gejaagd kunnen worden; • Het creëert wederzijds begrip en inzicht in de prestatie; • Het geeft informatie om te bepalen welke type ontwikkeling en welke vervolg actie nodig zijn voor de leverancier; • Het creëert ondersteunende informatie om toekomstige besluiten te nemen omtrent welke leveranciers geschikt zijn voor verdere investeringen in product ontwikkeling. Nadeel: • Arbeidsintensief.
45
6.1 Hoe kan CCF zijn huidige leveranciersmanagement verbeteren? In de volgende paragraven zal antwoord worden gegeven op de hoofdvraag hoe CCF zijn huidige leveranciersmanagement kan verbeteren en er wordt een advies gegeven welk vendor rating systeem zij het beste kunnen gaan gebruiken. 6.1.1 Samenwerken met snelle en flexibele leveranciers Het is duidelijk dat als CCF sneller wilt kunnen reageren op de vraag van de consument, er een betere samenwerking moet komen met leveranciers. Hierbij is het van belang dat leveranciers snel en flexibel zijn (Fisher, 1997). Maar ook dat ze worden geselecteerd op hun kwaliteiten; deze moeten passen binnen het portfolio van de betreffende inkoopafdeling. De leveranciers die de betreffende inkoop afdeling gebruikt moeten elkaar zo aanvullen dat je sterke leveranciers hebt voor iedere productgroep. Daarnaast is duidelijk dat de producten van CCF innovatieve producten zijn; ze hebben een korte levenscyclus, er wordt soms gekampt met voorraad tekorten en er is een hoog percentage afprijzingen aan het einde van elk seizoen. Fisher (1997) raadt voor dit soort producten aan om het ‘Physically Efficient Process’ te gebruiken. Binnen dit proces worden verschillende strategieën onderscheiden, zoals te lezen in hoofdstuk drie. Het belangrijkste wat hier uit is af te leiden is echter dat het van belang is de lead times zo kort mogelijk te krijgen(Christopher, 2005) de eerste stap hierbij is het zorgen voor een goede beheersing van de lead times. Wilt CCF dit kunnen bereiken, is een vendor rating systeem een vereiste. 6.1.2 Vendor Rating Een belangrijk aspect bij het samenwerken met leveranciers, en een idee dat al een geruime tijd bestaat maar nog maar weinig wordt toegepast bij bedrijven in Nederland, is vendor rating. In hoofdstuk vier worden er vijf methodes van vendor rating onderscheiden. De logistieke afdeling van CCF heeft al een begin of aanzet gemaakt richting de subjectieve methode. Zoals in hoofdstuk twee is te lezen word er op een ontvangst formulier bijgehouden of de aanmelding, levering en verwerking van een zending op de juiste manier is gedaan. Dit kan gekoppeld worden aan een rating lijst, die aangeeft hoeveel correcte en hoeveel afwijkingen per levering een bepaalde leverancier heeft (zie bijlage 2). Hiervoor moeten de ontvangstformulieren echter wel eerst digitaal worden gemaakt, wat op dit moment niet gebeurt. Doormiddel van deze ontvangstformulieren is nu data van zendingen van de afgelopen anderhalf jaar verzameld. Waarmee dus informatie over de levering prestaties van leveranciers over ongeveer drie seizoenen is verzameld, op een subjectieve methode. Zoals te lezen in hoofdstuk twee wordt er bij de logistieke afdeling ook sinds kort een ‘meer werk overzicht’ bij gehouden. Dit lijkt enigszins op het kostenratio systeem (zie paragraaf 4.5) alleen wordt er bij CCF geen kostenratio uitgerekend. Het overzicht wordt pas sinds kort gebruikt om bij te houden welke leveranciers veel extra kosten veroorzaken en maakt het mogelijk leveranciers hierop aan te spreken en bepaalde gemaakte kosten terug te claimen. Dit ‘meer werk overzicht’ zou meegenomen moeten worden in het vendor rating proces. De informatie die de BI afdeling verstrekt aan de product group manager en inkopers over omzet, aantalen, marges en afprijzingen per leverancier en dergelijke is ook een begin van en vendor rating proces. Dit is een onderdeel van een historisch
46
overzicht (zie hoofdstuk 4). Hierbij ontbreekt echter bij CCF de rest van het dossier; zoals extra informatie uit gewogen puntensysteem of subjectieve metingen. Historisch overzicht Zoals in hoofdstuk drie al te lezen was is het voordeel van het historisch overzicht dat er zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten van leveranciers worden beschouwd (Van der Weijden & Dekker, 2000). Bovendien worden de voordelen van zowel de subjectieve methode als het gewogen puntensysteem combineert bij het historisch overzicht. Het voordeel van de subjectieve methode ligt vooral in haar eenvoud. Het gewogen puntensysteem, wat volgens Weber et al. (1991) verreweg de meest gebruikte manier van het beoordelen van leveranciers is, heeft vooral als voordeel dat het niet subjectief is en dat deel- en totaalscores kunnen worden vergeleken met een norm. De historische methode zou voor CCF een erg bruikbare methode zijn, deze methode geeft het meeste volledige beeld van de prestaties van een leverancier maar daarnaast ook meteen van het belang van de leverancier voor CCF (het aantal stuks dat het bedrijf doet bij deze leverancier en omzet en marge die CCF realiseert hiermee). Hierbij zou dan ook moeten worden gekeken hoe belangrijk CCF is voor de leverancier, welk percentage van het totaal aan omzet wordt gerealiseerd door orders van CCF. 6.1.3 Praktijk Op basis van de conclusies van hoofdstuk vier en vijf (paragraaf 4.8 en 5.4) is het aan te raden voor CCF om ook een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve metingen te gebruiken. Dit kan in de vorm van het historisch overzicht, hierbinnen kunnen dan de belangrijkste criteria gemeten worden aan de hand van het gewogen puntensysteem en de overig graag te meten criteria aan de hand van de subjectieve methode. Als het ‘meer werk overzicht’, dat nu al wordt gebruikt, aan deze historisch methode kan worden toegevoegd in de vorm van het kostenratio systeem zouden de inkopers een zeer goed beeld kunnen vormen over de prestaties en alle afwijkingen per leverancier per seizoen. Verder is het raadzaam een supplier performance coördinator aan te stellen die de invoering en uitvoering van een vendor rating systeem begeleid en ondersteunt.
6.2 Uitvoering: ontvangstformulieren en score card In bijlage 9 is een concept van hoe de ontvangstformulieren voor CCF (enkel voor de logistieke en inkoop afdeling) er uit dienen te gaan zien te vinden. Deze ontvangst formulieren moeten per levering ingevuld worden zodat er structureel wordt gecontroleerd op levering, kwaliteit, documentatie en facturatie. Het invullen van deze ontvangst formulieren moet zo makkelijk mogelijk worden gemaakt voor de betreffende afdeling. Bij logistiek worden de formulieren bijvoorbeeld standaard meegenomen bij de werkzaamheden bij binnenkomst van een levering. De inkoop afdeling kan het formulier invullen als zij een sample uit de levering krijgen ter controle, het ingevulde ontvangst formulier zou dan met de sample weer naar logistiek kunnen die vervolgens beide ontvangst formulieren digitaal maakt. De controle op documentatie en facturatie gebeurt al iets eerder in het proces, de ontvangstformulieren op deze afdelingen zouden ingevuld moeten worden bij binnenkomst en controle van de factuur en documentatie. Hier wordt nu alleen vast gelegd wat het verschil tussen het aantal stuks gefactureerd en het aantal stuks geleverd is. De ontvangstformulieren voor deze afdelingen zouden direct digitaal
47
ingevoerd moeten worden.Deze ontvangstformulieren moeten vervolgens gekoppeld zijn aan een leveranciers performance tabel waarin een overzicht te vinden is van het aantal afwijkende leveringen dit wordt ook uitgedrukt in percentage van totaal aantal leveringen. Er moet een norm worden gesteld wat het maximale percentage afwijkingen mag zijn. Een volgende stap voor CCF zou zijn, een score card te ontwikkelen, in bijlage 9 is alvast een voorbeeld hier voor te vinden. Weging en rating zijn hierbij nog open gelaten, deze moeten door het management van CCF worden bepaald. Als er voor bepaalde wegingsfactoren wordt gekozen dient het model eerst op verscheidene manieren uitgerekend te worden om er zeker van te zijn dat de scores die er uitkomen in verhouding zijn met de prestaties van de verschillende leveranciers.
6.3 Invoering In paragraaf 4.6 is al besproken wat belangrijke punten zijn bij het invoeren van een vendor rating systeem. Dit houd in voor CCF dat de ontvangstformulieren door alle afdelingen bij elke zending worden ingevuld en zonodig digitaal worden gemaakt zodat de informatie meteen gekoppeld wordt aan de leveranciers performance tabel. Een voorwaarde om vendor rating succesvol in te voeren bij CCF is dat bij het management, het juiste draagvlak word gecreëerd voor vendor rating, het moet voldoende prioriteit krijgen. Dit proces moet ook daadwerkelijk in werking worden gezet. Hierbij is het belangrijk dat alle afdelingen die betrekking hebben op het vendor rating proces begrijpen waarom dit proces zo belangrijk is, en overtuigd worden van het nut ervan, zodat zij het ook daadwerkelijk gaan gebruiken en niet enkel ontvangstformulieren invullen omdat dit voorschreven wordt. Bovendien is het belangrijk dat het proces van meten makkelijk is uit te voeren door de betreffende afdelingen. De ontvangst formulieren moeten makkelijk mee te nemen zijn tijdens de normale werkzaamheden, bijvoorbeeld bij het binnenkomen van een nieuwe levering. En het moet niet veel extra tijd kosten om deze formulieren bij te houden. De beoordelingscriteria moeten worden afgestemd met de leveranciers, zij moeten op de hoogte zijn waarop zij beoordeeld gaan worden. In principe moeten de leveranciers zich houden aan de leveranciers instructies. Maar omdat dit niet gecontroleerd wordt is het van belang aan te geven dat er extra gecontroleerd gaat worden met behulp van ontvangst formulieren. De criteria op deze formulieren moeten duidelijk gemaakt worden aan alle leveranciers die beoordeeld gaan worden. En de leveranciers moet worden uitgelegd dat het in gebruik nemen van een vendor rating systeem ook in hun voordeel werkt, deze voordelen moeten duidelijk zijn voor de leverancier. De grootste voordelen voor leveranciers zijn dat zij meer duidelijkheid hebben waarop zij beoordeeld worden, er zijn vastgestelde criteria en de beoordeling zal vaak objectiever zijn. Verder zorgt vendor rating vaak voor een betere samenwerking wat de leveranciers ook ten goede komt. En CCF is op zoek naar partnerships, leveranciers moeten dus begrijpen dat als zij beter presteren zij ook meer daarvoor terug krijgen in de vorm van bijvoorbeeld meer of grotere orders.
48
7
Conclusie en adviezen
CCF moet gaan samenwerken met snelle en flexibele leveranciers en werken naar een goede beheersing van de lead times. Op deze manier kan het bedrijf werken naar verbeterpunten in plaats van het ad hoc oplossen van problemen, Om dit te bereiken dient het bedrijf een vendor rating systeem in te voeren. Dit vendor rating systeem moet gebaseerd worden op het historisch overzicht. Deze methode combineert kwalitatieve en kwantitatieve metingen en geeft op deze manier het meest volledig beeld van de prestaties van een leverancier. CCF zou de gegevens van het ‘meer werk overzicht’ mee kunnen nemen door bijvoorbeeld elk seizoen aan te geven wat de extra gemaakte kosten waren per leverancier. Er moet begonnen worden met meten van prestaties met behulp van ontvangstformulieren op de inkoop, crediteuren en goederen administratie en import afdelingen. De logistiek afdeling heeft al een ontvangstformulier, deze zou eventueel kunnen worden herzien. Daarnaast moet het bedrijf kijken naar het maken van een scorekaart. Met de bijhorende wegingsfactoren. CCF moet dus doorbouwen op bestaande onderdelen, het heeft nu een ‘meer werk overzicht’, logistieke rapportages en BI rapportages. Deze ‘losse bouwstenen’ moeten geïntegreerd worden in één systeem, in de vorm van het historisch overzicht. Dit systeem moet dan ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Hierbij is het raadzaam een supplier performance coördinator aan te stellen die de invoering en uitvoering van een vendor rating systeem begeleid en ondersteunt. Belangrijk is dat de invoering van dit vendor rating systeem gebeurd in overleg met de leveranciers en alle betreffende afdelingen. Het belangrijkste is dat vendor rating vanuit het management voldoende prioriteit krijgt, zodat het bedrijf ook daadwerkelijk wordt gemobiliseerd om vendor rating in te voeren.
7.1 Beperkingen Door gebrek aan tijd zijn niet alle mogelijke vendor rating modellen vergeleken, en is er maar bij drie bedrijven gekeken hoe daar vendor rating wordt toegepast. Ook is er geen contact geweest met leveranciers over wat zij vinden van vendor rating. Een belangrijk aspect voor CCF hierbij is dat het van belang is dat zij rekening houden met het feit dat bepaalde leveranciers misschien al worden beoordeeld doormiddel van een vendor rating systeem bij andere bedrijven. Het is dan raadzaam om te kijken hoe dit systeem eruit ziet en dit mee te nemen in de verdere ontwikkeling van het eigen vendor rating systeem. Er zou naar aanleiding van dit onderzoek verder onderzoek gedaan kunnen worden bij leveranciers en meer bedrijven in dezelfde industrie als CCF. Hierbij kan onderzocht worden hoe vendor rating daar is toegepast, en specifiek hoe vendor rating succesvol is geïntegreerd en geïmplementeerd. Verder kan er onderzocht worden hoe de vendor rating systemen eruit zien waar leveranciers nu op worden beoordeelt en hoe zij deze ervaren. Ook kan er verder onderzoek gedaan worden naar andere vendor rating methodes die niet zijn behandelt in deze scriptie, zoals onder andere: • De Analytic Hierarchy process method (Yahya & Kingsman, 1999); • De Voting Analytic Hierarchy proces method (Liu & Hai, 2005); • Multi-objective supplier selection model (Weber & Current, 1993; Liao & Rittscher, 2007).
49
7.2 Overige adviezen Na ongeveer zes maanden op het hoofdkantoor van CCF te hebben rondgelopen en diverse collega’s te hebben gesproken in deze periode zijn er een aantal zaken die opvielen. Op basis hiervan volgt hieronder nog een lijst met adviezen die niet allemaal direct te maken hebben met vendor rating maar wel invloed kunnen hebben op de logistieke keten van CCF. •
Aantal leveranciers verminderen.
•
Eenmalig een goede briefing geven aan alle leveranciers (dit is levendiger dan een e-mail sturen met terms & conditions). Daarna in de ordercontracten verwijzen naar deze terms & conditions (en leveranciersinstructies) op internet.
•
De leveranciers instructies moet geüpdate worden (deze zou om het jaar gecheckt moeten worden) en op internet worden gezet.
•
Op alle orders moet worden vermeld dat de order altijd plaatsvindt volgens de meest actuele condities in de leveranciers instructies.
•
Er moeten duidelijkere richtlijnen zijn met betrekking tot de informatie die een inkoper mee moet nemen in zijn/haar businessplan.
•
Om verschillende processen heen moet meer duidelijkheid worden gecreëerd; claim proces, order management, import documentatie proces, facturatie proces.
•
Er moet een supplier performance coördinator komen, in de ideale situatie is dit een inkoper.
•
Als CCF niet meer werkt met een leverancier moet dit inzichtelijk en bekend worden voor alle inkoopafdelingen met de reden hiervan.
•
De originele ETD of ETA datum moet in Pro Fashional vast liggen, bij vertraging moet deze data nog steeds te vinden zijn zodat het aantal dagen of weken vertraging achteraf is te bepalen.
•
Comments van samples gaan nu via commentsheets of gewoon losse mails, hier zouden concepten voor kunnen worden gemaakt wat het proces makkelijker maakt en versneld.
•
Informatie met betrekking tot claims die lopen bij leveranciers moet inzichtelijk worden voor alle inkoopafdelingen.
•
Inkoop moet harder optreden richting leveranciers.Als shipping samples slecht zijn of niet lijken op het pre production sample, moet er harder worden opgetreden. Het imago van CCF leid als er goederen van slechte kwaliteit of goederen die er niet uitzien accepteren.
50
Literatuurlijst •
de Boer, L., Labro, E. & Morlacchi, P. (2001). A review of methods supporting supplier selection. European Journal of Purchasing & Supply Management, 7, 75-89.
•
Christopher, M. (2005). Logistics and supply chain management. Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.
•
Degreaeve, Z., Labro, E., & Roodhooft F. (2000). An evaluation of vendor selection models from a total cost of ownership perspective. European Journal of Operational Research, 125, 34-58.
•
Dickson, G.W. (1966). An analyses of vendor selection systems and decisions. Journal of Purchasing, 2, 5-17.
•
Fisher, M.L. (1997). What is the right supply chain for your product?. The Harvard Business Review, March-April.
• •
Gelderman, C.J. & Albronda B.J. (1999). Professioneel inkopen. Houten: Educatieve Partners Nederland.
•
Lamming, R.C., Cousins, P.D. & Notman, D.M. (1996). Beyond vendor assessment. European Journal of Purchasing & Supply Management, 2(4), 173-181.
•
Lancioni, R.A. (2000). New Developments in Supply Chain Management for the millennium. Industrial Marketing Managment, 29, 1-6.
•
Liao, Z. & Rittscher, J. (2007). A multi-objective supplier selection model under stochastisch demand conditions. International Journal of Production Economics, 105, 150-159.
•
Lui, F.-H.F. & Hai, H.L. (2005). The voting analytic hierarchy process method for slechting supplier. International Journal of Production Economics, 97, 308317.
•
Visser, H.M. & van Goor, A.R. (2004). Werken met logistiek. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.
•
Weber, C.A., Current, J.R. & Benton, W.C. (1991). Vendor selection criteria and methods. European Journal of Operational Research, 50, 2-18.
•
Weber, C.A. & Current, J.R. (1993). A multiobjective approach to vendor selection. European Journal of Operational Research, 68, 173-184.
•
Van der Weijden, A. & Dekker, K. (2000). Het beoordelen van leveranciers. 38 Handboek Logistiek. Deventer: Kluwer. 51
•
Yahya, S. & Kingsman, B. (1999). Vendor rating for an entrepreneur development programme: a case study using the analytic hierarchy process method. Journal of the Operational Research Society, 50, 916-930.
Overige bronnen: Website: http://www.logistiek.nl/nieuws/id3617Vendor_Rating_staat_nog_in_de_kinderschoenen.html Interne interviews CCF: • Judith van Alphen, Inkoop afdeling Men (16-05-08). •
Edwin Bastiaansen, Logistiek Manager (25-04-08).
•
Ferry Bijsterveld, Import afdeling (22-04-08).
•
Karin Janssen, Inkoopplanning afdeling (03-04-08).
•
Freddy Portier, Logistiek Manager (28-05-08).
•
John van Sliedregt, Crediteuren en goederen administratie afdeling (18-0408).
•
Ruben Veenendaal, Logistiek afdeling (02-04-08).
•
Carolien Vos,Inkoop afdeling Boys (16-05-08).
Externe interviews: • Peter Schukert, Coördinator Sales en Service Proces Development, Wehkamp (29-05-08). •
Ad de Wit, Logistiek en leveranciers management, Prenatal (24-07-08).
52
Begrippenlijst Airwaybill: Een airwaybill is een document, een luchtvrachtbrief, die betrekking heeft op van een airfreight consolidator ontvangen geconsolideerde lading. Deze airwaybill wordt afgegeven door de luchtvaartmaatschappij die deze lading vervoert. 3 Basics, Fashion Basics en Fashion Items: Basics is kleding die wordt beschouwd als basis kledingstukken die makkelijk zijn aan te schaffen. Zoals bijvoorbeeld simpele t-shirts, truien of overhemden zonder print in basis kleuren als zwart en wit en een simpele pasvorm. Fashion Basics zijn basics die iets modischer zijn, bijvoorbeeld simpele t-shirts met een print of goederen in iets modischere kleuren of pasvormen. Fashion items is kleding die modischer is qua kleur en/of pasvorm en ook nog een print of iets anders heeft. Bill of Loading: Ook wel een vrachtbrief genoemd is een eigendomsdocument, dat wordt opgesteld en verstrekt door een scheepvaartmaatschappij en is een verklaring dat in de bill of loading omschreven goederen zijn geladen. Bij aankomst dient de bill of loading als eigendomsbewijs. De goederen kunnen na overlegging van deze bill of loading in ontvangst worden genomen. CAD (cash against documents): Betalingsconditie waarbij de bank de betalende partij is, de kopende partij wordt pas eigenaar van de goederen als de betaling is gedaan. Colli: Een andere benaming voor de goederen die verscheept worden. Commentsheets: Commentsheets zijn bestanden, meestal in Excel, waar per onderdeel van het kledingstuk commentaar wordt gegeven Estimated time of delivery (ETD) / –arrival (ETA): ETD is de datum waarop het betreffende artikel verscheept dient te worden, ETA is de datum waarop het betreffende artikel aan moet komen. Fast-movers: Kleding die heel snel verkocht word, en waar dus heel snel op gereageerd moet kunnen worden qua bijkopen van verschillende kleuren. Flatsorter: Een sorteer machine die automatisch liggende goederen zoals in het geval van CCF, kleding sorteert in de juiste dozen en deze verpakt en labelt.
3
http://www.em-ha-em-art-productions.nl/kennisbank/beleggen/airwaybill.htm
53
Gecross-docked: Een proces waarbij inkomende goederen niet worden opgeslagen maar bijna meteen weer worden verscheept, dit kan door bijvoorbeeld alleen de dozen anders te labelen. L/C (letter of credit): Een letter of credit is een betalingsmethode die veelal gebruikt wordt bij internationale verschepingen van goederen met een significante waarde. Deze betalingsmethode houd in dat de verkoper pas betaald wordt bij het afgeven van de juiste documenten zoals vermeld in de letter of credit. Deze documenten gaan via de bank van de verkopende partij naar de bank van de kopende partij. De kopende partij krijgt deze documenten pas als zij hebben betaald. Deze betaling methode is een van de betrouwbaarste betalingsmethodes maar wel duurder dan andere methodes. Lead time: De tijd vanaf het plaatsen van een bestelling tot het ontvangen van de goederen. Markdowns: In het geval van CCF, het afprijzen van kleding. Monster: Een voorbeeld gestuurd door een leverancier van een besteld item in dit geval kleding. Preview: Een presentatie van de styling afdeling van hun onderzoek naar de nieuwe en komende trends voor het volgende seizoen. Pushsysteem: In het geval van CCF is dit het versturen van goederen naar de winkels, op het hoofdkantoor wordt bepaald welke aantallen van welke goederen naar een winkel gaan. De goederen worden de winkels in ‘geduwd’ als het ware. Pullsysteem: In het geval van CCF is dit de vraag van winkels naar extra goederen. De goederen worden door de winkels uit het hoofdkantoor ‘getrokken’ als het ware. Pre production sample (ppsample): Een monster die een leverancier stuurt ter goedkeuring om te beginnen aan de productie van de bulk van een besteld kleding stuk. Dit monster dient er exact uit te zien zoals CCF wilt dat het kledingstuk uiteindelijk eruit moet zien als het in de winkels ligt. Replenishment: Aanvullen van de voorraad. Shipment sample: Een monster die een leverancier stuurt als de bulk productie van een kleding stuk (bijna) is afgerond. Dit kleding stuk moet eerst worden goedgekeurd voor dat het verscheept mag worden. Dit is voor CCF de laatste controle dat de uitkomst van de goederen is zoals gewenst.
54
Stockbalancing: In het geval van CCF is dit het zo goed mogelijk plannen van het aantal goederen dat wordt verscheept naar de verschillende winkels en het aantal goederen dat centraal wordt opgeslagen voor replenishment. Hoe beter deze voorraad balans van winkels en het centrale magazijn is hoe beter er gereageerd kan worden op de vraag van de consument. Stockouts: Geen voorraad meer hebben. Style: Een andere benaming voor een ontwikkeld kledingstuk. T/T: Betekend telegraphic transfer, of simpelweg bankoverschrijving. Het is de simpelste en makkelijkste betaal methode om te gebruiken. Uitmonsteren: Het proces van voorbeelden laten maken van een ontwikkeld kledingstukken door verschillene leveranciers. CCF kan mede aan de hand hiervan beslissen door welke leverancier zij het kledingstuk willen laten produceren. Units: Dit is bij CCF een maatserie van een kleding stuk bij elkaar verpakt. Dat kan bijvoorbeeld zijn: 1 small, 2 medium en 1 large. De maat medium is in dit geval een meer verkocht maat en zit dus twee keer in de unit. Units maakt het voor CCF makkelijker om goederen te verdelen naar de winkels. Vendor rating: Het structureel controleren van prestaties van toeleveranciers en deze vergelijken met de verwachte prestatie niveaus gesteld door de klant. Deze verwachtingen kunnen gebaseerd zijn op prestaties van andere bedrijven of op door het bedrijf zelf opgestelde normen.
55
56
