Hans Huistra (38), geboren in Joure, woonplaats Oosterbeek. Getrouwd met Simone (opleidingscoördinator), kinderen Mark (10), Luc (8) en Ellis (5) Opleiding: technische natuurkunde Groningen, een jaar uitwisselingstudent in Canada Carrière: 1990: Unilever, half jaar projectmanager Bangkok Thailand, daarna projectmanager en later fabrieksmanager Unox Sauzen in Oss 1995: Friesland Dairy Foods, logistiek manager Ho Chi Min City, Vietnam 1997: Friesland Foods, director Operations Foremost Foods Guam (Amerikaans eiland ten zuiden van Japan) 2001: Friesland Foods, director Operations Midden-Oosten Jeddah, Saoedi-Arabië 2003: Wijnveen International, Votex en VotexBison: directeur september 2006: Friesland Foods, director Corporate Supply Chain
Friesland Foods heeft een hekel aan het begrip centrale inkoop. Tot de grootste gevaren behoort te weinig communicatie met operatie, oordeelt Hans Huistra, kersvers director Corporate Supply Chain Management vanuit de hoofdvestiging in Meppel. Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 / 2 2007
40
‘Velen beseffen niet hoe internationaal we opereren’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Hans Huistra, director Corporate SCM Friesland Foods
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
1 / 2 2007
41
H
uistra praat vanuit de praktijk, want voorheen was hij vooral actief op het operationele vlak. Vanwege de onmiskenbare voordelen coördineert zijn afdeling niettemin een inkooppakket, maar de regie ervan is zoveel mogelijk in handen van de vijftien werkmaatschappijen. Hetzelfde geldt voor de ondersteuning die Corporate Supply Chain verstrekt, vooral gericht op het uitwisselen van best practices. Met andere woorden: Corporate Supply Chain neemt bij Friesland Foods een centrale maar dienstverlenende rol in. Het karakter van Hans Huistra sluit daar helemaal op aan.
Om met de deur in huis te vallen: ik las in een uitgave van Management Team uit 2004 dat je na acht jaar te zijn uitgezonden door Friesland Foods, oordeelde dat je beter elders kon werken omdat je vreesde dat Friesland Foods je in Nederland niet voldoende uitdaging kon bieden. Dit onder het motto: ‘Hoe dichter je bij het hoofdkantoor zit, hoe trager het gaat.’ Je werkte inderdaad drie jaar voor een ander maar zit nu sinds afgelopen september toch in datzelfde hoofdkantoor van Friesland Foods te Meppel. Hoe zit het met de uitdaging? ‘Mijn huidige functie is een enorme uitdaging, maar het is ook even wennen. Ik heb altijd vol in de operatie gezeten, dus ik weet wat er leeft. Terwijl ik daar met mijn hand aan de knoppen zat, is dat in het hoofdkantoor niet de bedoeling. Ik besef dat mijn huidige werk pas na verloop van tijd vruchten afwerpt en in hoeverre ik dat als een nadeel zal ervaren, moet blijken. De start is in ieder geval goed geweest; het voelde ook heel natuurlijk om terug te zijn bij de club. Nou ligt er ook hier een flinke uitdaging om de Corporate Supply Chain vorm te geven. Ik geef gestalte aan
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Gemiddelde werktijd: ‘Vlot zo’n zestig uur exclusief reistijd. Ik probeer om acht uur op kantoor te zijn en het is meestal een klus om vóór zes uur weer te vertrekken. Als de kids naar bed zijn, ga ik vaak nog door.’
1 / 2 2007
Aantal e-mails: ‘Rond de dertig per dag maar dat aantal zal wel omhoog gaan. Zeker met behulp van de blackberry vallen ze gemakkelijk af te werken. Ik loop echter liever naar mensen toe.’
xx 42 Hans Huistra: ‘Ik begin hardlopen bíjna leuk te vinden, maar blijf aanhikken tegen het solistische karakter’
Aantal zakelijke kilometers: ‘Moeilijk aan te geven omdat ik nog in de oriënteringsfase zit. De afgelopen twee
‘Er bestaan veel parallellen tussen de verschillende productielocaties, waar ze zich wereldwijd ook bevinden’ een nieuwe functie waarbij twee voormalige afdelingen, Corporate Operational Affairs en Corporate Procurement, zijn samengevloeid.’
Wat is daarin je eigen kracht? ‘Het goed overzien van het geheel. Bij technische natuurkunde raak je gewend aan modellen, als directeur heb ik eveneens de nodige ervaring opgedaan. Dan heb ik het zeker ook over mensenwerk. Dat kwam al werkende weg en al heel vroeg, bij Unox was ik op 23-jarige leeftijd al productiemanager. Een groentje, maar ik leerde snel bij.’ Wat zijn binnen Corporate Supply Chain je belangrijkste doelstellingen? ‘De afdeling bestaat uit vier clusters met elk zijn eigen, qua belang gelijkwaardige doelstellingen. De prioriteiten zijn voortgekomen uit een uitgebreide questionnaire onder de werkmaatschappijen eerder dit jaar. Hierin stond een uitgebreide rij potentiële activiteiten die Corporate Supply Chain zou kunnen vervullen. Om te beginnen ondersteunt Tactics & Planning bij het modeleren van de Supply Chain. Ofwel het aanleveren van gereedschap waarin de werkmaatschappijen kunnen zien welke impact bepaalde beslissingen op het gebied van de supply chain hebben. We werken hiervoor veel samen met S&V Consultancy. Het zijn goede mensen die de juiste tools ontwikkelen en we passen goed bij elkaar. Daarnaast komt er ook veel informatie van onze eigen werkmaatschappijen. Er bestaan veel parallellen tussen de verschillende productielocaties, waar ze zich wereldwijd ook bevinden. Het is dus interessant om best practices te ver-
Leesgedrag: ‘Vooral in de vakanties lees ik een redelijk aantal romans. Heel divers, vaak in het Engels. Qua vakliteratuur ben ik erg gecharmeerd van Seven Habits van Stephen Covey, erg herkenbaar.’ Hobby’s: ‘Ik kom uit een geweldig sportgezin. Ik was zelf jeugdkampioen Friesland in tennis maar mijn jongste broer heeft daarin nog
veel meer bereikt. Broer nummer twee speelde in het Nederlandse korfbalteam, terwijl de laatste broer Pieter nog in het Nederlandse voetbalteam zat. Ik heb diverse teamsporten gedaan maar omdat dit lastig te combineren valt met mijn werk, ben ik begonnen met hardlopen. Laatst heb ik in New York mijn eerste marathon gehaald in 3 uur, 57 minuten en 45 seconden. De eerste 38 kilometer gingen goed maar toen kwam de kramp. In ieder geval heb ik mijn streeftijd van vier uur gehaald en begin ik hardlopen bíjna leuk te vinden. Ik blijf aanhik-
ken tegen het solistische karakter. Gelukkig loopt mijn echtgenote ook, ze is enthousiaster dan ik.’ Muziek: ‘ ’s Ochtends luister ik naar Radio 1 en later vaak naar Sky. Ik ben echter geen muziekfreak.’ Politieke voorkeur: ‘Ik ben sociaalliberaal maar geen partijaanhanger. Wél vind ik het belangrijk dat het sociale netwerk goed in stand wordt gehouden. Dat heb ik wel overgehouden van mijn tijd in het buitenland, zeker als ik denk aan Amerikaanse toestanden.’
1 / 2 2007
Auto: Geleasede Mercedes C 200. Het is niet mijn keus. Mijn vorige wagen, een 4-wheel Jaguar X, heeft een betere wegligging. Ik ben echter geen autofreak, houd wel van opschieten. Laat ik het zo zeggen: ik vind het erg prettig als ik Duitsland in moet.’
Kleding: ‘Toch vaak een jasje met dasje behalve in de tropen. Thuis een spijkerbroek.’
In welk stadium zitten jullie daar? ‘Om dat te verklaren moet ik eerst terug naar de historie. In 1997 vond de grote fusie plaats tussen Friesland Dairy Foods, Coberco en twee kleinere kaascoöperaties. Terwijl binnen die organisaties al sprake was van verschillende divisies, werd hiermee de diversiteit alleen maar groter. Aan de ene kant willen we dat zo houden, Appelsientje is natuurlijk heel wat anders dan Frico-kaas. Anderzijds ligt er een uitdaging om krachten te versterken. Daaraan is al veel eerder aandacht besteed maar in 2003 zijn alle werkmaatschappijen in West-Europa begonnen om dat concernbreed aan te pakken. Het aantal leveranciers is daarbij drastisch verminderd. Ik spreek dan niet over onze melkveehouders, want dat zijn onze
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
maanden reed ik 15.000 kilometer, ik zit doorgaans twee tot drie dagen in Meppel maar zat net twee weken in Zuidoost-Azië en ervoor in Roemenië, Griekenland en het Midden-Oosten.’
spreiden, vooral op het gebied van plannen. Maar ook strategische studies als: hoe is de situatie in de fabrieken in ZuidoostAzië over vijf jaar als je de veranderingen van de importstructuren doorberekent? ‘De tweede groep richt zich op de productie, vooral op procestechnologie, engineering en de implementatie van World Class Operations Management bij al onze bedrijven. Bij procesontwikkeling zie ik in de toekomst veel mogelijkheden in samenwerking met R&D en toeleveranciers. Er lopen al een paar projecten maar de informatie is erg concurrentiegevoelig, die houd ik dus liever voor me. De derde afdeling staat geheel in het teken van milieuaspecten. Op dit vlak zitten we in de fase dat de werkmaatschappijen zowel de situatie scannen als de opties om het gebruik van energie en water te verminderen en ook andere verliezen te reduceren. Het vierde speerpunt is het verbeteren van de inkoopprocessen en de symbiose met productie.’
43
‘De samenwerking is veel sterker geworden, niet alleen bij Inkoop maar evengoed bij Productie’
Het is nu drie jaar geleden dat jullie dit systeem hebben ingevoerd. Hoeveel tijd vergde de implementatie en hoeveel extra aandacht kost het nu, vergeleken met voorheen? ‘Het kostte eerst een klein jaar aan voorbereiding. In die fase is zowel de nieuwe opzet van de inkooporganisatie vormgegeven als het besparingspotentieel in kaart gebracht. Daarna begon het echte werk. In die periode is er erg veel aandacht besteed aan communicatie en training, ten dele om er zeker van te zijn dat er voldoende draagvlak bestond binnen de organisatie. Diezelfde organisatie, ik spreek hier van de werkmaatschappijen, heeft het gros van het werk zelf voor rekening genomen. Qua tijd viel dit mee. Verder was en is het maar een klein groepje dat het geheel
1 / 2 2007
Hoe verloopt die inkoop in de praktijk? ‘De goederen en diensten waarover we spreken zijn ingedeeld in vijftien hoofdcategorieën. Daaraan zijn sourcing category teams gekoppeld en daarin zitten medewerkers van de verschillende werkmaatschappijen. Zij bepalen de raamcontracten en de managementteams van de werkmaatschappijen verifiëren die. In
de contracten zijn voorwaarden als prijzen en het serviceniveau vastgelegd. Voor de directe inkopers blijft de eigen afdeling het eerste aanspreekpunt. Daarnaast zetten we steeds meer raamcontracten op intranet, zodat ze op die wijze er meteen gebruik van kunnen maken. Is er voor een bepaald product zo’n contract opgesteld, dan zijn de medewerkers verplicht om ermee te werken, ze kunnen hiervoor zonder tussenkomst van de inkoopafdeling bestellen.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
eigenaren en als groep tevens de grootste leverancier van ons belangrijkste product: melk. Ik heb het daarom over maar een deel van de omzet van alle in te kopen goederen, denk aan ingrediënten zoals cacao en suiker, maar ook aan zaken als verpakkingen, energie, reizen, leasemaatschappijen en ICT. Producten die voor meerdere werkmaatschappij wel interessant zijn en waar ruimte is voor schaalvoordelen. Want de inkoop van sinaasappelsap kunnen we beter overlaten aan onze fabrikant van Appelsientje, dus daar bemoeien we ons niet mee. Bij ons speelt heel duidelijk dat de focussetting van onderuit komt: waar ligt bij de werkmaatschappijen de behoefte. En zoals gezegd: bij de goederen die we wél aansturen, beslissen ook zij in welke hoeveelheid ze worden ingekocht. Het motto luidt dan ook: “door werkmaatschappijen voor werkmaatschappijen”.’
45
‘De inkoop van sinaasappelsap kunnen we beter overlaten aan onze fabrikant van Appelsientje’ coördineert. In de toekomst zal dit zo blijven, want inkoop is te belangrijk om de aandacht te laten verslappen.’
Dan de belangrijke vraag: wat levert het Friesland Foods op? ‘Dat valt heel moeilijk exact aan te geven. Je vergelijkt al snel appels met peren, doordat bijvoorbeeld in de tussentijd de energieprijzen zijn gestegen. Wat echter in ieder geval speelt, is een grotere bewustheid om meer samen te werken, elkaars hulp te zoeken, te denken voor elkaar. Als je de huidige situatie vergelijkt met vroeger dan is de samenwerking veel sterker geworden. Niet alleen bij Inkoop maar evengoed bij Productie. We maken in meerdere locaties ongeveer hetzelfde product. Alleen staan ze verspreid, omdat we in principe dicht bij de markt zitten.’ Jullie zijn wereldwijd vertegenwoordigd in meer dan honderd landen. Je hebt zelf in Vietnam, Guam en Saoedi-Arabië fabrieken geleid of er gewerkt als logistiek manager. Hoe kijk je terug op die exotische tijd? ‘Velen beseffen niet hoe internationaal Friesland Foods opereert. Het bood mij de gelegenheid om zo internationaal te werken, dat was ook altijd mijn droom. Vietnam is een schitterend land met enorm leergierige mensen. We startten er een zuivelfabriek, dus dat was pionieren. Guam is een soort microkosmos in de Stille Oceaan. Je hebt er vooral te maken met Amerikaanse militairen en Japanse toeristen. Ik kreeg er als director Operations te maken met zo’n beetje elke vorm van distributie. Van de klassieke vorm tot minutieuze samenwerking met retailgiganten als K-Mart en evengoed met rechtstreekse belevering… Ik heb er enorm veel geleerd. Saoedi-Arabië was op een andere manier weer heel boeiend, ook privé. Het duurt een tijd eer je een band opbouwt, maar is die eenmaal gesmeed, dan is die ook heel sterk. Ik heb er een paar hechte vriendschappen aan overgehouden. Oké, je hebt er te maken met strenge regels – vrouwen mogen er bijvoorbeeld niet autorijden – maar daar wen je aan. In Vietnam reden we vanwege de verkeersonveiligheid evengoed niet zelf.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 / 2 2007
46
Waarom gingen jullie naar Nederland terug? ‘We vonden het tijd om een periode terug te gaan om onze band met Nederland te behouden en om de kinderen een band met hun vaderland te laten krijgen.’ Eenmaal terug ging jij ‘vreemd’. ‘Ik werkte voor Frits Kroymans, de magnaat die – soms bijna failliete – bedrijven opkoopt en ze dan weer rendabel maakt. Daarom was ik er directeur van drie geheel verschillende fabrieken, producenten van maaiers, zijladers en machines voor de veevoederindustrie. Het werk was zeer uitdagend. Maar als alles in handen is van één aandeelhouder, kan dat erg nadelig zijn als je een verschil van mening krijgt. Dat was op een gegeven moment het geval. Tegelijkertijd onderhield ik nog altijd contacten met oud-collega’s van Friesland Foods. Toen mijn huidige functie in beeld kwam, was de ommezwaai snel beklonken.’
Als ik je carrière zo bekijk, vind ik het een logische vraag wanneer je voor jezelf begint… ‘Moet ik daarop antwoorden terwijl ik nét weer volledig commitment heb gegeven? Eerlijk gezegd houd ik me er niet mee bezig. Vroeger dacht ik wel eens: wat doe ik over zoveel jaar? Tegenwoordig denk ik op die manier veel minder aan de toekomst. Maar zelfstandigheid blijft op termijn best een optie. Evengoed kan het zijn dat we weer naar het buitenland gaan.’ Terug naar je huidige functie dan, hoe groot is je afdeling? ‘Ik heb nu ruim twintig medewerkers. Dat blijft zo, we willen het hoofdkantoor immers beperkt houden. Doordat de supply chain nadrukkelijker op de kaart is gezet, is er wel een versnelling gekomen in aspecten als doorontwikkeling, efficiëntie, uitwisseling tot best practices en verbetersystemen. Bovendien zorgen we ervoor dat iedereen dezelfde taal spreekt. Zo hebben alle directieleden van alle werkmaatschappijen dezelfde cursus gevolgd . Een maatgerichte, driedaagse opleiding, gemaakt in samenwerking met S&V. Binnen Friesland Foods was dit uniek. Het effect is heel praktisch, iedereen hanteert dezelfde soort begrippen. We zullen wel blijven moeten communiceren, herhaling doet het hem. En ja, voor mij betekent het dat ik vooral ook geduld moet hebben.’
