niet) en hoe

Outsourcing bij Vlaamse ondernemingen: wat, waarom (wel/niet) en hoe

Patricia Everaert Gerrit Sarens

Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde Vakgroep Accountancy en Bedrijfsfinanciering Kuiperskaai 55/E 9000 Gent telefoon: 09/264 35 00 fax: 09/ 264 35 88 E-mail: [email protected]


Abstract

In deze paper onderzoeken we hoe Vlaamse bedrijven omspringen en aankijken tegen outsourcing. In dit verkennende onderzoek komen volgende aspecten aan bod: (1) de soort activiteiten die worden uitbesteed, (2) de voornaamste drijfveren om aan outsourcing te doen, (3) de gepercipieerde risico’s verbonden aan outsourcing, en (4) het verloop van het outsourcingsproces. De resultaten zijn gebaseerd op een vragenlijst, afgenomen bij 35 grote productiebedrijven, gevestigd in Vlaanderen. De resultaten tonen dat vooral activiteiten worden uitbesteed met een lage strategische waarde (zoals drukwerk, transport, loonadministratie, onderhoud, ...) wat overeenstemt met internationaal onderzoek (o.a. Quinn en Hilmer, 1994). Strategisch belangrijke activiteiten (zoals netwerkbeheer, onderzoek en ontwikkeling, productie) worden momenteel niet (of nauwelijks) uitbesteed en worden ook niet in aanmerking genomen voor de toekomst. Als voornaamste redenen om aan outsourcing te doen worden kostenbeheersing en verhoogde flexibiliteit aangehaald.

De respondenten schatten het negatieve sociale klimaat in als

voornaamste risico van outsourcing. Ondanks het feit dat kostenbeheersing reden nummer één is om aan outsourcing te doen, vinden Vlaamse ondernemingen het aangeboden kwaliteitsniveau iets belangrijker dan de te betalen prijs bij de selectie van een geschikte leverancier. Het hele selectieproces duurt gemiddeld genomen twee maanden en twee derde van de respondenten maakt gebruik van meerdere leveranciers.

JEL code: M10, M55 Trefwoorden: uitbesteden, outsourcing, Vlaamse ondernemingen, exploratief onderzoek

2


1 Inleiding Outsourcing of het uitbesteden van productie-activiteiten of diensten aan een leverancier is geen nieuw fenomeen. Ondernemingen hebben altijd al beslissingen moeten nemen over wat zelf te maken en wat uit te besteden. Vroeger sprak men in dat verband dan ook eerder over de “make-or-buy” beslissing (Gross, 1966). De laatste decennia is de technologie echter sterk geëvolueerd, waardoor het technisch mogelijk is om steeds meer activiteiten over te dragen aan een derde partij (Lonsdale en Cox, 1998). Bovendien besteden veel bedrijven vandaag de dag een groot deel van de activiteiten uit, in een poging om hun concurrentiepositie te verstevigen. Ondanks deze trend, is er nog maar weinig empirisch onderzoek verricht naar welke activiteiten worden uitbesteed en waarom. Het is niet te ontkennen dat vele bedrijven via outsourcing kosten proberen te drukken. Maar is kostenbeheersing de enige reden? In de literatuur wordt recentelijk ook vermeld dat outsourcing past binnen de nieuwe tendens om “meer te doen met minder middelen” (Insinga en Werle, 2000). Men streeft ernaar om een hogere rentabiliteit op het geïnvesteerd vermogen te realiseren door minder te investeren in bedrijfsactiva, zodat de onderneming zich sneller kan heroriënteren bij een veranderende marktsituatie. Een onderneming dient zich dus te focussen op de activiteiten die essentieel zijn om te overleven, terwijl minder belangrijke activiteiten worden uitbesteed. Maar deze verhoogde trend tot outsourcing kan ook risico’s voor de onderneming met zich meebrengen. Hoe worden deze risico’s ingeschat? En hoe verloopt het outsourcingsproces om tot een geschikte leverancier te komen? Ondanks de toegenomen interesse voor outsourcing werden deze onderzoeksthema’s tot op heden nog niet op een empirische wijze onderzocht. Het is precies de bedoeling om via dit onderzoek een eerste beeld te krijgen van de outsourcingsstrategie van Vlaamse ondernemingen. Daarbij gaat onze aandacht uit naar (1) de soort activiteiten die worden uitbesteed, (2) de voornaamste drijfveren om aan outsourcing te doen, (3) de gepercipieerde risico’s verbonden aan outsourcing, en (4) het verloop van het outsourcingsproces. In een volgende sectie worden eerst de voornaamste bevindingen uit de literatuur rond dit onderwerp onderzocht. In sectie 3 bespreken we de onderzoeksopzet en in sectie 4 worden de resultaten voorgesteld.

3


2 Literatuuronderzoek In dit literatuuronderzoek zullen we vooreerst het begrip outsourcing zo concreet mogelijk trachten te definiëren. Daarna wordt de bestaande literatuur gescreend om een idee te krijgen van het soort activiteiten die vooral worden uitbesteed. Achtereenvolgens bespreken we de drijfveren en de risico’s van outsourcing, zoals geïdentificeerd in eerder internationaal onderzoek. Tenslotte worden studies besproken die ons iets meer leren over de gebruikte selectiecriteria en het managen van de outsourcingsovereenkomst. 2.1

Definitie outsourcing

In de literatuur bestaat heel wat verwarring over de exacte definiëring van het begrip “outsourcing”. Onderstaande definities zijn slechts een greep uit wat de literatuur biedt: “Outsourcing has been defined as products supplied to the multinational firm by independent suppliers from around the world or the extent of components and finished products supplied to the firm by independent suppliers.” (Gilley en Rasheed, 2000, blz. 764) “The use of external agents to perform one or more organizational activities.” (Lacity en Hirschheim, 1993, blz. 2) “Outsourcing refers to the reliance on external sources for manufacturing components and other value-adding activities (often capital-intensive).” (Lei en Hitt, 1995, blz. 836) We kunnen opmerken dat het hier om zeer brede definities gaat. Men zou in de verleiding kunnen komen om van outsourcing te spreken zodra er een goed of dienst wordt aangekocht bij een externe onderneming.

Outsourcing staat echter niet gelijk met een gewone

aankoopbeslissing. Dit zou te simplistisch zijn en op die manier negeert men de échte strategische achtergrond van outsourcing.

Outsourcing weerspiegelt de fundamentele

strategische beslissing om afstand te doen van het intern uitvoeren van een bedrijfsactiviteit, zoals beter weergegeven in de volgende definities: "Outsourcing is the process of transferring an existing business activity, including the relevant assets, to a third party.” (Lonsdale en Cox, 1998, blz. 1) “Outsourcing is the transfer of the production of goods and services that had been performed internally to an external party.” (Ellram en Billington, 2001, blz. 16)

4


In deze paper volgen we dan ook Gilley en Rasheed (2000, 764-765), die stellen dat outsourcing in feite op twee manieren kan ontstaan: 1. “Substitution-based outsourcing”: Men beëindigt de interne productie (van een goed of dienst) en start de verwerving van het item via een externe leverancier. Op deze manier vermindert de betrokkenheid van de onderneming in bepaalde stadia van de productieketen, vandaar dat deze vorm van outsourcing vaak wordt beschouwd als verticale desintegratie. 2. “Abstention-based outsourcing”: Deze tweede variant, die minder bekend is, ontstaat wanneer een onderneming goederen of diensten aankoopt van een externe partij zonder dat de onderneming deze goederen of diensten in het verleden zelf produceerde, maar waarbij de financiële en management mogelijkheden van het bedrijf wel zouden toelaten om dit product of deze dienst intern te produceren. Een productiebedrijf dat beslist om een nieuw onderdeel niet zelf te maken, maar uit te besteden, vormt hier een voorbeeld van. We omschrijven dit als outsourcing, omdat het bedrijf gelijkaardige onderdelen zelf produceert en het intern produceren tot de reële mogelijkheden behoort.

In deze paper spreken we bijgevolg over outsourcing wanneer een onderneming de keuze heeft tussen de twee opties: intern produceren of uitbesteden. Aan het uitbesteden moet dus altijd een make-or-buy beslissing (kunnen) voorafgaan. Wanneer intern produceren, om gelijk welke reden, geen optie is, betreft het slechts een gewone aankoop. Deze kritische afbakening van het begrip outsourcing is vrij nieuw en sluit heel wat activiteiten uit, die vooral in de wat oudere literatuur wel als outsourcing bestempeld werden.

2.2

Welke activiteiten worden uitbesteed?

In de literatuur worden heel wat verschillende schema’s gehanteerd om te bepalen welke activiteiten in aanmerking komen voor outsourcing. Volgens Quinn en Hilmer (1999, blz. 12) moet een onderneming zich concentreren op een set van kerncompetenties1 waarmee ze

1

Quinn en Hilmer (1994, blz. 45-47) definiëren de kerncompetenties van een bedrijf aan de hand van een zevental essentiële kenmerken (niet te imiteren vaardigheden en kennis, die flexibel zijn op lange termijn, beperkt in aantal, een unieke bron van rendabiliteit vormen, superieure dienstverlening vormen, die als belangrijk wordt gepercipieerd door de klant en ingebed zijn in de systemen van de onderneming). 5


een verdedigbare superioriteit kan ontwikkelen en een unieke waarde kan aanbieden aan de klant. De onderneming moet dan ook alle overige activiteiten, die van weinig strategisch belang zijn en waarvoor de onderneming niet over voldoende capaciteit beschikt, outsourcen. Zo ook volgens Johnson (1997, blz. 35-36): “You never outsource your secret formula. The challenge is deciding what your secret is”. Insinga en Werle (2000) hebben een beslissingsmodel uitgewerkt om te bepalen welke activiteiten in aanmerking komen voor outsourcing.

Hierbij worden twee invalshoeken

gebruikt, namelijk de bijdrage van de activiteit om een competitief voordeel op te leveren en de interne mogelijkheden van de onderneming om deze activiteit zelf uit te voeren. Zoals weergegeven in Figuur 1, wordt er op basis van de eerste dimensie een onderscheid gemaakt tussen vier klassen van activiteiten. “Key activities” bezorgen de onderneming een blijvend competitief voordeel in de markt, “emerging activities” hebben het potentieel in zich om bronnen te worden van een blijvend competitief voordeel, “basic activities” zijn noodzakelijk om mee te draaien in de sector, maar vormen geen significante bronnen van concurrentievoordeel. “Commodity activities” zijn onmiddellijk beschikbaar in de markt en kunnen geen bronnen zijn van concurrentievoordeel.

Voeg Figuur 1 op deze plaats in.

Insinga en Werle (2000, blz. 58-67) stellen dat de “key activities” intern gehouden moeten worden, terwijl de overige drie categorieën kunnen worden uitbesteed, wat overeenkomt met Quinn en Hilmer (1994). De mate van outsourcing zal echter afhangen van de tweede dimensie, namelijk de mogelijkheden van de onderneming om die activiteit uit te voeren in vergelijking met de concurrenten. De capaciteit om intern te produceren is volgens Welch en Nayak (1992, blz. 26) sterk afhankelijk van de beschikbare technologie in de onderneming, zowel op korte als op lange termijn. De combinatie van de twee dimensies (bijdrage tot competitief voordeel en interne mogelijkheden van de onderneming, in vergelijking met de concurrentie) levert een planningsgids op, zoals weergegeven in Figuur 2.

Deze

planningsgids, ingedeeld in twaalf cellen, geeft aan in welke omstandigheden outsourcing een goede strategie is. Volgens Insinga en Werle (2000, blz. 59) moet de onderneming die activiteiten uitbesteden, die niet of nauwelijks bijdragen tot het concurrentievoordeel. Dit

6


geldt nog in sterkere mate, indien de interne productiecapaciteiten eerder zwak of matig zijn in vergelijking met wat er op de markt aanwezig is.

Voeg Figuur 2 op deze plaats in.

Dit model van Insinga en Werle (2000) komt enigszins overeen met het “outsourcingspad” dat Bragg (1998, blz. 6) herkent in de outsourcingspraktijken van vele ondernemingen. Wanneer ondernemingen dit typische pad volgen, zullen ze starten met het uitbesteden van activiteiten met een minimale strategische waarde (de zogenaamde “commodity activities” zoals bijvoorbeeld onderhoud, administratie of bewaking). Bragg gaat met zijn uiteenzetting echter verder dan Quinn en Hilmer (1994). Zodra de onderneming het outsourcen van deze minder belangrijke functies positief evalueert, zal zij in een tweede fase overgaan tot het uitbesteden van activiteiten met een hogere strategische waarde (zoals bv. marketing en verkoop, logistiek of de boekhouding), waarbij de gevolgen van een inadequate levering groter zijn voor de onderneming). Wanneer de onderneming tevreden is met de outsourcing van al deze activiteiten, zal zij finaal overwegen ook de meest belangrijke activiteiten uit haar productieproces uit te besteden (zoals bv. productonwikkeling of productie). Ook Lonsdale en Cox (1998, blz. 5) en Leiblein et al. (2002, blz. 817) tonen in hun werk aan dat er duidelijk een groeiende tendens bestaat richting het outsourcen van belangrijkere activiteiten. Johnson (1997, blz. 185) kijkt nog verder in de toekomst en voorspelt dat de zogenaamde “virtuele onderneming” nog slechts zal bestaan uit een wijd verspreid netwerk van gespecialiseerde leveranciers, verbonden met elkaar door middel van het internet.

Men kan deze totaal

uitbestede onderneming beschouwen als het ultieme eindpunt van het “outsourcingspad”. 2.3

Drijfveren om aan outsourcing te doen

In de literatuur worden heel wat redenen gehaald om aan outsourcing te doen, zodat het quasi onmogelijk is een exhaustieve lijst weer te geven. Het onderscheid dat Elfring en Baven (1994, blz. 43) en Johnson (1997, blz. 9-10) maken tussen tactische en strategische redenen biedt een mogelijkheid om deze drijfveren te structureren. Tactische redenen slaan hier op het korte termijn kostenaspect, terwijl strategische drijfveren eerder te maken hebben met het verbeteren van de lange termijn leefbaarheid van de onderneming. Een overzicht vindt u in Tabel 1.

7


Voeg Tabel 1 hier in.

Tactische drijfveren Outsourcing wordt vaak in één adem vernoemd met termen als “downsizing” en “business process reenigineering”. Het is inderdaad zo dat vele ondernemingen in de eerste plaats aan outsourcing doen om hun kosten te verlagen. Toegang krijgen tot de lagere kostenstructuur van een leverancier is één van de populairste korte termijn voordelen (o.a. Johnson, 1997, blz. 9). Een externe leverancier kan schaaleffecten realiseren wanneer hij een bepaalde activiteit voor verschillende ondernemingen kan centraliseren op één locatie of door het aankopen van materialen in grote hoeveelheden. “The outsourcing evaluation is simply to see if there is a provider that can implement those plans in a more cost-effective, shorter time frame” (Lacity en Hirschheim, 1993, blz. 13). Naast schaaleffecten is besparing in arbeid volgens Erridge (1995, blz. 136) en Lonsdale en Cox (1998, blz. 12) ook een belangrijke reden. Ten eerste omdat het personeel dat voordien de activiteit uitvoerde niet meer nodig is en ingeschakeld kan worden in andere domeinen of eventueel afgestoten (overgedragen) kan worden (Harris et al., 1998, blz. 374). Ten tweede is het ook mogelijk dat de lonen bij de leverancier gevoelig lager liggen, wat kan leiden tot een lagere vergoeding voor de leveringen (Glass en Saggi, 2001, blz. 82). Bragg (1998, blz. 3) stelt dat outsourcing ook wordt gebruikt als buffer tegen productieschommelingen. In sommige periodes is het mogelijk dat een bepaald onderdeel van het productieproces overbezet geraakt. In dergelijke situaties is het kosteneffectiever om het extra werk over te dragen aan een externe leverancier dan permanent een teveel aan capaciteit aan te houden. Bovendien leidt outsourcing tot een stijging van de liquide middelen op korte termijn, als de betrokken activa door de leverancier worden overgenomen.

Vooral bij snel groeiende

ondernemingen met liquiditeitstekorten, kan dit een reden zijn tot outsourcing. Ook als bij uitbreidingen de vereiste middelen intern niet beschikbaar zijn kan outsourcing een oplossing bieden om de benodigde capaciteit snel op te bouwen. Het uitbesteden van een deel van de productiefunctie geeft onmiddellijk toegang tot een grotere productiecapaciteit, die men intern nooit zou kunnen ontwikkelen zonder een immense investering in tijd en middelen (Bragg, 1998, blz. 244). 8


Ook het imitatiegedrag van ondernemingen wordt vaak aangehaald. Een onderneming doet dan aan outsourcing, omdat al haar concurrenten het ook doen (het zg. “bandwagon-effect”). Zeker wanneer een grote onderneming overgaat tot de uitbesteding van een bepaalde activiteit, zullen de anderen meer geloof hechten aan deze activiteit en ook geneigd zijn om deze uit te besteden (Bragg, 1998, blz. 4).

Tenslotte vermeldt de literatuur nog dat

outsourcing een optie is wanneer een bepaalde activiteit of functie moeilijk te managen valt (Johnson, 1997, blz. 10).

Strategische drijfveren Recentelijk worden in de literatuur ook een aantal strategische redenen geciteerd. Lonsdale en Cox (1998, blz. 8) stellen dat de belangrijkste reden voor outsourcing ligt in het feit dat ondernemingen hun schaarse middelen kunnen focussen op de kernactiviteiten met een hoge toegevoegde waarde. Outsourcing zorgt ervoor dat het management niet meer afgeleid wordt door de ondersteunende activiteiten die geen significante bijdrage leveren tot de competitiviteit (Quinn en Hilmer, 1994, blz. 52; Welch en Nayak, 1992, blz. 23). Hiermee samenhangend vermindert outsourcing de noodzaak om middelen te investeren in niet-kernactiviteiten,

waardoor

meer

middelen

vrijkomen

voor

de

belangrijkste

kerncompetenties. Outsourcing laat ondernemingen toe hun schaarse middelen, bijvoorbeeld geschoolde arbeidskrachten, te heroriënteren van minder belangrijke activiteiten naar activiteiten waar men goed in is en die beter bijdragen tot de waardecreatie voor de klant. (Stacey, 1998, blz. 16; Gilley en Rasheed, 2000, blz. 766). Volgens Gilley en Rasheed (2000, blz. 765) vereist intern produceren ook een zeker engagement ten opzichte van een specifiek type technologie.

Outsourcing laat de

onderneming toe om van leverancier te veranderen indien er een nieuwe, kosteneffectievere technologie beschikbaar komt, wat het innovatievermogen ten goede komt. Outsourcing vermijdt zo ook de risico’s die verbonden zijn aan het zelf zoeken naar nieuwe technologieën. Men kan voordeel trachten te halen uit de investeringen en innovaties van de leverancier zonder zelf grote hoeveelheden kapitaal te moeten investeren (Lonsdale en Cox, 1998, blz. 17). Een andere reden tot outsourcing is de verhoogde flexibiliteit. Door het vervangen van een aantal vaste kosten (bijvoorbeeld afschrijvingen, onderhoud) door variabele kosten (vergoeding aan de leverancier) is de onderneming beter in staat om flexibel te reageren op

9


veranderingen in de omgeving, zoals sterk schommelende volumes (Welch en Nayak, 1992, blz. 23; Bragg, 1998, blz. 4). Johnson (1997, blz. 31-32) stelt dat veel ondernemingen ook kiezen voor outsourcing om een lange termijn relatie op te bouwen, waarbij beide partijen van elkaar iets kunnen leren. Men spreekt over een “assertieve outsourcingsstrategie”, waarbij er duidelijk sprake is van een tweerichtingsverkeer. Dit gaat dus verder dan het verlagen van de operationele kosten op korte termijn. Dergelijke relaties baseren zich op het integreren van operaties, het beheersen van verandering, het aanbieden van op maat gemaakte oplossingen en het delen van risico’s en opbrengsten. Daarenboven wordt algemeen aangenomen dat leveranciers specialisten zijn in hun domein. Zij beschikken over de beste middelen om tegemoet te komen aan de behoeften van de klanten. Ondernemingen krijgen dus, door outsourcing, toegang tot de beste capaciteiten, de nieuwste technologieën en technieken (Lacity en Hirschheim, 1993, blz. 13). Erridge (1995, blz. 136) besluit dat externe partijen, dankzij speciale expertise, professionalisme en gekwalificeerd personeel, een betere kwaliteit en service kunnen aanbieden. Tenslotte kan men ook voor outsourcing kiezen met het oog op het aanwakkeren van de concurrentie tussen externe leveranciers. Hierdoor verzekert men de beschikbaarheid van hoge kwaliteitsproducten en diensten (als input voor het eigen productieproces) naar de toekomst toe (Murray en Kotabe, 1990, blz. 388). 2.4

Risico’s verbonden aan outsourcing

In deze paragraaf worden de drijfveren enigszins genuanceerd en staan we stil bij de vraag waarom ondernemingen niet kiezen voor outsourcing. Opnieuw zullen we enkel de meest voorkomende risico’s bespreken, zoals vermeld in de literatuur. Een overzicht vindt u in Tabel 2.


Het verliezen van de kerncompetenties of de kritische vaardigheden is volgens heel wat auteurs het grootste risico van outsourcing. Volgens Murray en Kotabe (1990, blz. 388) is dit de voorbode van een verlies aan competitiviteit. Omdat, aldus Londsdale en Cox (1998, blz. 25), de kernactiviteiten en kerncompetenties veranderen over de tijd heen.

Een niet10


kernactiviteit vandaag kan een kernactiviteit worden in de toekomst.

Bovendien kan

outsourcing leiden tot het verdwijnen van de interne expertise die nodig is om de noodzakelijke innovaties te realiseren (Bettis et al., 1992, blz. 12; Lacity en Hirschheim, 1993, blz. 19 en Gilley en Rasheed, 2000, blz. 766). Quinn en Hilmer (1994, blz. 52) stellen dat het uitbesteden van kernactiviteiten er in sommige gevallen toe leidt dat de onderneming haar eigen strategische flexibiliteit verliest. Indien de onderneming om één of meerdere redenen beslist om de activiteit weer intern te brengen (“insourcing”), zal zij door het verdwijnen van de kerncompetenties niet meer over de nodige vaardigheden beschikken. In het ergste geval treedt de leverancier na het overnemen van de belangrijkste kennis inzake het product, zelf toe tot de markt en wordt men concurrenten (Bettis et al., 1992, blz. 13). In de literatuur wordt macht en opportunistisch gedrag van de leverancier als een belangrijk risico naar voren geschoven. Een te sterke afhankelijkheid van de leverancier is bepalend voor de kwetsbaarheid van een onderneming voor opportunistisch gedrag. Opportunistisch gedrag kan zich onder meer uiten onder de vorm van een verlaging in de kwaliteit van de leveringen, lange responstijd ingeval van problemen, vertragingen in de leveringen, onverwachte prijsverhogingen. Wanneer de kwaliteit van de leveringen te wensen overlaat, zal dit ook wegen op de kwaliteit van de eigen producten. Naarmate men verder gaat in het “outsourcingspad”, met andere woorden hoe crucialer de activiteiten worden die men uitbesteedt, hoe groter ook het risico dat een verminderd kwaliteitsniveau zal doorwegen op de rendabiliteit van de onderneming (Bragg, 1998, blz. 8).

Bovendien schrikken vele

ondernemingen terug voor het soms moeilijk vastleggen van de performantiecriteria van de leveranciers (Lonsdale en Cox, 1998, blz. 40-53). Vaak is het zo dat een onderneming complexe netwerken opbouwt met haar leveranciers, wat tot gevolg heeft dat de coördinatieactiviteiten op de aankoopdienst fors zullen toenemen (Lonsdale en Cox, 1998, blz. 37). Daarnaast wijst Bragg (1998, blz. 7-8) nog op het risico van negatieve sociale effecten. Massale ontslagen (omdat de werknemers niet overgenomen worden door de leverancier) kunnen leiden tot stakingen, locale boycots en andere slechte publiciteit voor de onderneming. Men kan ook vaststellen dat outsourcing leidt tot een verlies aan interne samenhang. Het risico bestaat bij outsourcing dat de voordelen van cross-functioneel contact verdwijnen. Werknemers van de externe leverancier zullen zich minder sterk engageren ten opzichte van de onderneming. Bijgevolg zal door outsourcing onvermijdelijk heel wat kennis weglekken en verliest de onderneming logischerwijze een stuk controle over de operaties. Dit leidt ertoe

11


dat sommigen outsourcing beschouwen als een moeilijk omkeerbare beslissing. (Lonsdale en Cox, 1998, blz. 63-67). 2.5

Outsourcingsproces

De vierde vraag van deze paper gaat over hoe Vlaamse ondernemingen komen tot een geschikte outsouringspartner. Volgens het algemene model van Ellram (1991, blz. 2-8) is het outsourcingsproces in essentie te herleiden tot vier grote stappen: de voorbereidende fase, het identificeren

van

potentiële

partners,

het

selecteren

van

een

partner

en

het

uitbouwen/evalueren van de samenwerking. Vooral deze laatste twee (nl. selectiecriteria en evaluatie) zijn in het kader van dit verkennend onderzoek interessant. Selectiecriteria De drie belangrijkste selectiecriteria zijn de prijs, de kwaliteit van de geleverde goederen/diensten en de aanvaardbaarheid van de beloofde leveringstermijnen. Daarnaast vermelden heel wat auteurs de reputatie van de leverancier als een belangrijk selectiecriterium.

Dit kan gecontroleerd worden door referenties voor iedere potentiële

kandidaat te contacteren (Choi en Hartley, 1996, blz. 338). In derde instantie zal men zeker moeten zijn of de leverancier wel over voldoende ervaring en technische capaciteiten beschikt om enige consistentie in de naleving van de specificaties te verzekeren. Deze aspecten spelen volgens Choi en Hartley (1996, blz. 337-338) in op de dagdagelijkse lopende operaties.

Indien een leverancier niet voldoet aan de vereisten op dit vlak, mag de

onderneming zich in de toekomst verwachten aan problemen. Voor andere ondernemingen zijn dan weer het gebruik van nieuwe technologieën en het kunnen inspelen op spoedorders uitermate belangrijk bij de selectie (Choi en Hartley, 1996, blz. 341; DiRomualdo en Gurbaxani, 1998, blz. 79-80). De vestigingsplaats van de leverancier is ook een veel aangehaald criterium. Deze factor zal een belangrijke rol spelen wanneer er van de leverancier verwacht wordt dat hij bijvoorbeeld just-in-time levert (Levy, 1995, blz. 346).

Johnson (1997, blz. 41) en DiRomualdo en

Gurbaxani (1998, blz. 80) hechten ook veel belang aan het vinden van een culturele fit. Dit houdt onder meer een gelijkaardige manier van werken in (bijvoorbeeld op het vlak van problemen oplossen en eenzelfde set van waarden hanteren). Choi en Hartley (1996, blz. 341) komen in hun studie tot de conclusie dat leveranciers vaak geselecteerd worden op basis van de potentiële kans op het ontwikkelen van een coöperatieve lange termijn relatie. De prijs is volgens hen één van de minst belangrijke selectiecriteria. De capaciteit om extra 12


waarde toe te voegen en het verkrijgen van flexibele contractvoorwaarden zijn veel belangrijkere criteria. Ook de mogelijkheid om activa en werknemers over te dragen kan bijdragen tot het uitbouwen van een lange termijn relatie. In laatste instantie wordt ook vaak de financiële situatie van de leverancier als selectiecriterium aangehaald (Johnson, 1997, blz. 161). Choi en Hartley (1996, blz. 337) wijzen op het risico dat een faillissement of overname de toekomstige uitvoering van het outsourcingscontract grondig kan verstoren en verborgen kosten met zich kan meebrengen (bijvoorbeeld problemen in de eigen dienstverlening of het zoeken van een nieuwe leverancier). Tot slot vindt u een overzicht van de meest geciteerde selectiecriteria uit de literatuur in Tabel 3.


Evaluatie Naast het selecteren van een geschikte leverancier benadrukt Johnson (1997, blz. 43) dat het managen van een outsourcingsrelatie zeker zo belangrijk is als het definiëren en creëren van de relatie zelf. Eens een activiteit overgedragen werd naar een externe leverancier, zal de onderneming een formeel communicatieproces dienen op te bouwen dat hen toelaat om op geregelde tijdstippen met de leverancier samen te komen en eventuele problemen te bespreken. Deze meetings blijken noodzakelijk te zijn en garanderen een continue opvolging van het outsourcingsproject (Bettis et al., 1992, blz. 20). Want volgens Kern et al. (2002, blz. 50) is de kans reëel dat er een verschil ontstaat tussen datgene wat de leverancier bij aanvang van het contract beloofd had en datgene wat hij effectief levert. Er zal met andere woorden geregeld een vorm van feedback op vlak van de performantiemaatstaven (bijvoorbeeld kwaliteit, leveringstermijnen, kosten,…) gegeven moeten worden. Deze opvolging van de uitbestede activiteiten laat toe om tijdig in te grijpen indien er zich problemen voordoen (Bragg, 1998, blz. 44; Kern en Willcocks, 2002, blz. 16).

13


3 Onderzoeksopzet Het is de bedoeling om af te tasten hoe Vlaamse ondernemingen omspringen met outsourcing. De inzichten uit de literatuur zullen ons helpen bij dit descriptief en exploratief onderzoek. Meer in het bijzonder willen we een zicht krijgen op (1) de soort activiteiten die worden uitbesteed, (2) de voornaamste drijfveren om aan outsourcing te doen, (3) de gepercipieerde risico’s verbonden aan outsourcing, en (4) het verloop van het outsourcingsproces bij Vlaamse ondernemingen. Als onderzoeksmethode werd gekozen voor een schriftelijke vragenlijst. Deze methode biedt als voordeel dat op relatief korte termijn en op een efficiënte manier een brede waaier aan bedrijven kan worden bevraagd. Als nadeel geldt dan weer dat de gevraagde informatie eerder oppervlakkig blijft en dat men beperkt is in het aantal op te nemen vragen om toch een voldoende hoge responsgraad te bereiken. We opteerden ervoor om de vragenlijst per e-mail te versturen. De financieel directeur was daarbij ons aanspreekpunt, omdat hij/zij in de meeste bedrijven een goed zicht heeft op het kostenplaatje alsook op de management consequenties van de outsourcingsbeslissing. Als populatie kozen we voor grote productie ondernemingen, gelegen in het Vlaamse en Brusselse gewest2. We hebben bewust gekozen voor een brede waaier aan sectoren, precies omdat dit een eerste verkennend onderzoek is. Als basis werd de cd-rom Belfirst van Bureau Vandijck gebruikt. Rekening houdend met de selectiecriteria (zie voetnoot 2) kwamen we tot een populatie van 789 ondernemingen. Uit deze 789 ondernemingen (genummerd in een Excel-document) werd door middel van een systematische selectie (probabilistisch en restrictief) een steekproef van 100 ondernemingen getrokken.

Dit totaal van 789

ondernemingen gedeeld door 100 ondernemingen, levert een steekproefinterval op van 8. Via Excel werd dan een willekeurig getal gekozen tussen 1 en 8 (namelijk 4). Bij dit getal werd steeds het steekproefinterval opgeteld. De ondernemingen met nummer 4, 12, 20… werden dus opgenomen in de steekproef. Via de Trends Top 30.000 werden de e-mailadressen opgezocht.

2

Grote productieondernemingen werden hier gedefinieerd aan de hand van volgende criteria. (1) Naamloze vennootschappen of commanditaire vennootschappen op aandelen, (2) meer dan 50 werknemers, (3) omzet hoger dan 30 miljoen Euro, (4) productieonderneming behorend tot één van volgende sectoren: vervaardiging van voedingsmiddelen en dranken; vervaardiging van textiel; papier en kartonnijverheid; chemische nijverheid; rubber- en kunststofnijverheid; vervaardiging van bouwmaterialen; vervaardiging van metaalproducten; vervaardiging van machines, apparaten en werktuigen, vervaardiging van elektrische machines en apparaten; vervaardiging en assemblage van auto’s en opleggers. 14


Het ondervragen van bedrijven aan de hand van een vragenlijst leidt vaak tot een extreem lage responsgraad, aangezien het een zekere inzet en motivatie vraagt van de ondervraagde persoon. Daarom hebben we een aantal responsverhogende technieken aangewend, zoals een gepersonaliseerde begeleidende brief, keuzemogelijkheid om te antwoorden (e-mail of post), inzage in de resultaten, korte deadlines van ongeveer 12 dagen, een gepersonaliseerde herinnering per e-mail en tenslotte een telefonisch contact. Deze technieken schenen ook te werken. Aanvankelijk bleef de respons beperkt tot 8 ingevulde vragenlijsten, wat eerder weinig is, maar misschien verklaard kan worden door het feit dat de vragenlijst verstuurd werd tijdens de krokusvakantie (03/03/2003). Na de eerste herinnering ontvingen we nog eens 8 antwoorden. Na het telefonisch contact kregen we 19 antwoorden binnen. In totaal kregen we dus 35 bruikbare antwoorden terug. Daarnaast lieten 8 ondernemingen ons weten dat ze niet aan outsourcing deden. De vragenlijst werd eerst gepretest bij een panel van 10 experten.

Zij hadden vooral

opmerkingen over zinsconstructies, taalgebruik, spelling, interpretatieproblemen waar we rekening mee hebben gehouden. Een overzicht van de vragenlijst vindt u in Bijlage 1: Vragenlijst (gesorteerd per topic).

4 Resultaten 4.1

Algemeen

De 35 ingevulde vragenlijsten zijn afkomstig uit een brede waaier van productiesectoren, zoals weergegeven in Tabel 4.

Enerzijds blijkt een oververtegenwoordiging van

ondernemingen uit de voedings- en chemische sector en anderzijds een ondervertegenwoordiging van ondernemingen uit de sectoren metaal en elektrische machines. De grote meerderheid (56%) streeft een strategie van kostenleiderschap na. Differentiatie komt op de tweede plaats (21%), gevolgd door focus (18%). Zoals weergegeven in Tabel 5, heeft het merendeel van de respondenten (85%) al enige tijd ervaring met outsourcing en stelt ze in het algemeen hoge verwachtingen (62%) ten aanzien van deze praktijk. Bovendien zijn de respondenten in het algemeen zeer tevreden tot tevreden (83%) over de resultaten (zowel financieel als niet financieel). Ongeveer 17% antwoordt neutraal en niemand gaf ontevreden of zeer ontevreden als antwoord op deze algemene tevredenheidsvraag. We kunnen dus stellen dat de respondenten eerder vertrouwd zijn met de techniek van outsourcing en er ook eerder voorstanders van zijn. Twee derde (66%) van de respondenten maakt momenteel

15


gebruik van meerdere leveranciers voor éénzelfde functie en één vierde van de respondenten heeft al aan insourcing gedaan (of overweegt dit te doen in de nabije toekomst).

Voeg Tabel 4 hier in. Voeg Tabel 5 hier in.

4.2

Welke activiteiten worden uitbesteed bij Vlaamse ondernemingen?

Als we de frequenties in Tabel 6 bekijken, dan valt onmiddellijk op dat voor de IT functies vooral het onderhoud, de opleiding, de software ontwikkeling en het beheer van de website worden uitbesteed. Ongeveer de helft van de participanten zouden nooit de “main frame data centers” en het beheer van het emailverkeer uitbesteden aan een externe leverancier. Wat de financiële administratie betreft, zien we dat 74% van de Vlaamse ondernemingen audit uitbesteedt en 67% een beroep doet op externen voor de juridische dienst. Daartegenover staat dat 80% van de respondenten de algemene boekhouding en 93% de aankoopdienst nooit zouden uitbesteden. ondersteuning

in

bijna

alle

Uiteraard wordt het drukwerk/grafische

ondernemingen

uitbesteed

(97%).

Voor

de

personeelsaangelegenheden, zien we dat vooral de loon- en pensioenadministratie en het beheer van het wagenpark worden uitbesteed. Het onderhoud van de gebouwen en machines wordt al in de helft van de ondervraagde ondernemingen uitbesteed, terwijl nog eens een derde erover nadenkt om dit in de nabije toekomst te doen.

Het materiaalbeheer en de productie daarentegen worden eerder

beschouwd als kerncompetenties en zullen door 54% (resp. 65%) van de respondenten nooit worden uitbesteed.

Echte “key activities” zijn ongetwijfeld onderzoek en ontwikkeling,

evenals veiligheid, waarbij telkens ongeveer 80% van de respondenten aangeeft dat ze dit nooit zullen uitbesteden. Wat de marketing en verkoopactiviteiten betreft, wordt het marktonderzoek en de reclame in beperkte mate uitbesteed (42% en 39%). De field service aan klanten, de verkoop zelf en de klantenondersteuning worden eerder als “key activities” beschouwd; ongeveer 80% van de respondenten zouden dit nooit uitbesteden. Tenslotte toont Tabel 6 ook nog dat transport in sterke mate uitbesteed wordt (94% van de respondenten), terwijl verzending (47%) en voorraadbeheer (41%) in mindere mate worden uitbesteed. 16



4.3

Waarom doen Vlaamse onderneming aan outsourcing?

Zoals aangegeven in Tabel 7 wordt het verminderen van de operationele kosten (m = 6,03 op een zevenpunten schaal) als belangrijkste motief aangehaald om aan outsourcing te doen, wat overeenkomt met de verwachtingen uit de literatuur (o.a. Johnson, 1997). Op de vraag of outsourcing een goede kostenbeheerstechniek is (rekening houdend met zowel positieve als negatieve eigen ervaringen) gaat 80% van de respondenten akkoord met deze stelling en spreekt slechts 20% zich niet uit in de één of andere richting. Wat betreft de andere tactische redenen, scoren ook “interne capaciteitstekorten” (m = 4,86) en “buffer tegen productieschommelingen” (m = 4,75) hoog als drijfveer tot outsourcing. Slechts op de vierde plaats (m = 4,41) komt de drijfveer “besparing in arbeidskosten”, gevolgd door de drijfveer “vereiste middelen intern niet beschikbaar” (m = 4,38). Het moeilijk te managen zijn van een activiteit en het na-apen van de concurrenten lijken totaal niet mee te spelen als motieven. Ook extra liquiditeit door overdracht van de activa lijkt bij de ondervraagden totaal irrelevant te zijn als motivator om over te gaan tot outsourcing. Dit laatste is waarschijnlijk te verklaren doordat we ons in deze studie beperkt hebben tot grote Vlaamse bedrijven, waar liquiditeitstekorten misschien beter op te vangen zijn dan in kleinere ondernemingen. Wat de strategische redenen betreft, valt onmiddellijk het motief “focus op de kernactiviteiten” op als belangrijkste drijfveer (m = 5,94). Ook dit resultaat komt overeen met de bevindingen uit de literatuur (Quinn en Hilmer, 1994; Welch en Nayak, 1992). Ook de drijfveren “verhogen eigen flexibiliteit” (m = 5,45) en “middelen vrijmaken voor andere doeleinden” (m = 5,35) worden als zeer belangrijke redenen beschouwd en houden indirect verband met de wens om zich meer te focussen op de kernactiviteiten. Toegang tot de expertise van de leveranciers (m = 4,94) scoort ook relatief hoog, terwijl het opbouwen van een lange termijn relatie (m = 3,88) als minder belangrijk wordt ervaren. Het delen van de risico’s (m = 4,03) , het verhogen van de eigen innovatiekracht (m = 3,58) en het aanwakkeren van de concurrentie (m = 3,54) lijken van ondergeschikt belang bij de outsourcingsbeslissing.

17


Ten slotte valt nog op in Tabel 7 dat de strategische redenen belangrijker gepercipieerd worden door de respondenten dan de tactische redenen tot outsourcing (groepsgemiddelde 4,6 versus 4,2). De scores voor de strategische motieven zijn significant hoger dan die voor de tactische motieven (groepsgemiddelde = 4,2), (F(1,14) = 8,684; p = 0,011).


Op de vraag of de belangrijk geachte drijfveren ook werkelijk tot positieve resultaten hebben geleid antwoordt 65% van de respondenten positief voor wat het verminderen van de operationele kosten betreft en 57% voor wat de verhoogde focus op de kernactiviteiten betreft. Deze twee drijfveren worden ook het meest geciteerd bij de vraag naar de drijfveren die belangrijk zijn naar de toekomst toe.

Op de vraag of outsourcing een goede

kostenbeheerstechniek is (rekening houdend met zowel positieve als negatieve eigen ervaringen) antwoordt 80% van de respondenten positief. De overige 20% spreekt zich niet uit in de één of andere richting.

4.4

Gepercipieerde risico’s van outsourcing

Tabel 8 leert ons dat de respondenten in het algemeen eerder gematigd waren in verband met de stellingen omtrent de risico’s of problemen die zich kunnen voordoen bij outsourcing. In tegenstelling tot de literatuur, wordt het risico op een mindere kwaliteit (zowel van de leveringen als van de eigen producten) als niet belangrijk ervaren (m = 2,4), net als het verlies van kerncompetenties (m = 2,3). De twee grootste gevaren verbonden aan outsourcing, aldus de resultaten, zijn het negatieve effect op de werknemers (m = 3,6) en de sterke afhankelijkheid van de leverancier (m = 3,5). Ook wordt de moeilijk omkeerbaarheid van de outsourcingsbeslissing (m = 3,4) als risico erkend, evenals het weglekken van kennis (m = 3,2), expertise (m = 3,1) en de lange responstijd bij problemen (m = 3,1). Navraag naar het feit of deze risico’s zich ook al werkelijk hebben voorgedaan, toont ons dat 6 van de 35 respondenten (d.i. 17%) al problemen hebben ervaren met het negatief sociaal klimaat, de te sterke afhankelijkheid van de leveranciers en het verdwijnen van interne expertise. Naar de toekomst toe verwacht dan ook één vierde van de respondenten dat het 18


negatief sociaal klimaat een belangrijke impact zal hebben op de beslissing tot outsourcen. Ook het gevaar op het weglekken van kennis (20%) en het verlies aan controle zijn voor 17% van de respondenten een belangrijke reden om outsourcing niet te overwegen in de toekomst.


4.5

Het outsourcingsproces bij Vlaamse ondernemingen

Een belangrijk gegeven is dat ongeveer twee derde (63%) van de ondervraagde Vlaamse ondernemingen een beroep deed op een externe specialist (consultant) bij het outsourcingsproject.

Gemiddeld genomen neemt de hele selectieprocedure om tot een

geschikte leverancier te komen 66 dagen in beslag. Voor 40% van de ondervraagden is dit minder dan één maand, maar voor 20% van de ondervraagden is dit meer dan drie maanden, zoals blijkt uit Figuur 3.

Voeg hier Figuur 3 in.

Een overzicht van de selectiecriteria die aan de basis liggen van de leverancierskeuze vindt u in Tabel 9.

Ondanks het feit dat kostenvermindering als belangrijkste drijfveer tot

outsourcing naar voren kwam, vinden de respondenten het aangeboden kwaliteitsniveau (m = 6,2) iets belangrijker dan de te betalen prijs (m = 6,0). Dit hangt nauw samen met het feit dat er ook veel belang gehecht wordt aan de technische capaciteiten (m = 5,9), de ervaring (m = 5,8) en de reputatie van de externe leverancier (m = 5,5).

De respondenten hechten

daarenboven veel waarde aan de mogelijkheid om een lange termijn relatie op te bouwen met de leverancier (m = 5,5). Dit staat in contrast met de vaststelling dat het opbouwen van een lange termijn relatie voor vele respondenten een minder belangrijke drijfveer is om aan outsourcing te doen (zie boven). Ook de andere selectiecriteria zoals leveringstermijnen, mogelijke verwerking van spoedorders, de mogelijkheid om extra waarde toe te voegen aan het product, flexibele contractvoorwaarden en het gebruik van nieuwe technologieën worden als eerder belangrijk ervaren, hoewel de meningen van de respondenten op dit punt erg verschillen (range van 1 tot 7). Wat de vestigingsplaats van de leverancier betreft, zijn de

19


meningen nogal verdeeld (m = 4,2, s = 1,4). Voor 25% is vestigingsplaats onbelangrijk, 25% heeft geen uitgesproken mening en 50% vindt dit wel een belangrijk selectiecriterium. Opmerkelijk is nog dat de respondenten gemiddeld genomen weinig belang hechten aan de mogelijkheid tot het overdragen van werknemers (m = 3,5, s = 1,5), wat contradictorisch is met het feit dat diezelfde respondenten het negatieve sociale klimaat als belangrijkste risico van outsourcing aangaven. Ook overdacht van activa en culturele overeenkomsten worden niet als belangrijke selectiecriteria gehanteerd.


Tenslotte blijkt uit vraag 7 dat alle ondervraagde ondernemingen een regelmatige communicatie onderhouden met hun leverancier(s). Iets meer dan een derde (35,3 %) van de respondenten voorziet maandelijks een vorm van feedback over de belangrijkste performantiecriteria.

De overige respondenten doen dit minder frequent: 23 % op

kwartaalbasis, 21 % halfjaarlijks en 15 % slechts éénmaal per jaar. Een minderheid (6 %) van de ondernemingen geeft wekelijks de nodige feedback aan haar leveranciers.

5 Discussie en conclusies Deze paper ging uit van de stelling dat ondernemingen er voortdurend naar zullen streven om steeds meer te doen met steeds minder middelen (“do more with less”).

Het mag wel

duidelijk zijn dat outsourcing een mogelijke, dus niet de enige, techniek is die past binnen dit denkkader. Outsourcing tracht fundamenteel bij te dragen tot de zoektocht naar een meer effectievere performantie. De resultaten tonen aan dat kostenbeheersing inderdaad de voornaamste reden is om tot outsourcing over te gaan en ook werkelijk tot kostenvermindering hebben geleid bij de ondervraagde ondernemingen.

Focus op de kernactiviteiten komt naar voren als de

belangrijkste strategische reden, wat volledig overeenstemt met de tendens om de schaarse ondernemingsmiddelen enkel in te zetten voor kernactiviteiten.

Het is dan ook niet

verwonderlijk dat de respondenten momenteel al heel wat activiteiten afgestoten hebben (zoals loonadministratie, drukwerk, onderhoud IT, opleiding IT, software-ontwikkeling en transport).

E-business zou bij bijna de helft van de respondenten in de toekomst in 20


aanmerking komen voor outsourcing. Het ziet het er naar uit dat de derde fase van het outsourcingspad (de zogenaamde “virtuele” organisatie) van Bragg (1988) in Vlaanderen nog lang geen feit is. Meer dan drie vierde van de respondenten zullen nooit productie of onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten uitbesteden. Ook de verkoop en de relatie met klanten worden beschouwd als kernactiviteiten, die ook in de toekomst niet voor outsourcing in aanmerking zullen komen. Opmerkelijk is dat de boekhouding en de aankoopafdeling door bijna geen enkele onderneming worden uitbesteed. Dit komt echter niet volledig overeen met de literatuur waar administratie (Bragg, 1998) vaak beschouwd wordt als een activiteit die een lage bijdrage levert tot het competitief voordeel en dus in de planningsgids van Insinga en Werle (2000) als potentiële kandidaat voor outsourcing naar voren komt. Het meerendeel van de respondenten is ook van plan om de boekhouding en de aankoopfunctie in de toekomst nooit uit te besteden. Ook zijn de ondervraagde financiële directeurs zich bewust van de gevaren van outsourcing. Enkele risico’s zoals het negatief sociaal klimaat en de te sterke afhankelijkheid van de externe leverancier werden vrij hoog ingeschat. Dit eerste staat enigszins in contrast met de gebruikte selectiecriteria waar overdracht van de werknemers als onbelangrijk naar voren kwam. Wat er ook in de literatuur mag geschreven staan over het belang van een lange termijn relatie (Choi en Hartley, 1996), de prijs en de kwaliteit worden nog steeds als de belangrijkste selectiecriteria gehanteerd door de respondenten.

De conclusies van dit onderzoek moeten echter geïnterpreteerd worden in het licht van een aantal tekortkomingen. Dit onderzoek was vooral descriptief van aard. De conclusies zijn gebaseerd op een eerder beperkte steekproef van Vlaamse grote productie-ondernemingen. Hoewel de resultaten grotendeels overeenkomen met de literatuur, dient toch voorzichtig te worden omgesprongen met veralgemeningen naar alle ondernemingen in Vlaanderen. Bedenk dat de ondervraagden in het algemeen positief stonden tegenover outsourcing en dat 85% al enige tijd ervaring had met outsourcing. Bovendien was deze paper ook eerder verkennend van aard en daarbij kwam vooral de breedte van outsourcing aan bod (d.i. het soort activiteiten die worden uitbesteed), en niet de diepte. Diepte kan omschreven worden als de mate waarin een onderneming de waarde van een bepaalde activiteit uitbesteedt. Een onderneming die 80% van elke uitbestede activiteit overdraagt aan een leverancier zal een diepere outsourcingsstrategie hanteren dan een

21


gelijkaardige onderneming die slechts 10% van elke uitbestede activiteit overdraagt. Enkel wanneer men de outsourcingsstrategie van een onderneming beschrijft aan de hand van zowel breedte als diepte, krijgt men een volledig beeld van de mate waarin een onderneming beroep doet op outsourcing (Gilley en Rasheed, 2000). Hieruit mogen we dus afleiden dat verder onderzoek in dit domein zeker ook moet peilen naar de diepte van outsoucring.

6 Referenties Bettis R., Bradley S.P. en Hamel G., 1992, Outsourcing and industrial decline, Academy of Management Executive, vol. 6, nr. 1, blz. 7-22.

Bragg S.M., 1998, Outsourcing: A guide to selecting the correct business unit, negotiating the contract and maintaining control of the process, John Wiley & Sons, New York, 384 blz.

Choi T.Y. en Hartley J.L., 1996, An exploration of supplier selection practices across the supply chain, Journal of Operations Management, vol. 14, nr. 4, blz. 333-343.

DiRomualdo A. en Gurbaxani V., 1998, Strategic intent for IT outsourcing, Sloan Management Review, vol. 39, nr. 4, blz. 67-80.

Elfring T. en Baven G., 1994, Outsourcing technical services: stages of development, Long Range Planning, vol. 27, nr. 5, blz. 42-51.

Ellram L., 1991, A managerial guideline for the development and implementation of purchasing partnerships, International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 27, nr. 3, blz. 2-8.

Ellram L. en Billington C., 2001, Purchasing leverage considerations in the outsourcing decision, European Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 7, nr. 1, blz. 15-27. 22


Erridge A., 1995, Managing purchasing: sourcing and contracting, Butterworth-Heinemann, Oxford, 226 blz.

Glass A.J. en Saggi K., 2001, Innovation and wage effects of international outsourcing, European Economic Review, vol. 45, nr. 1,p. 67-86.

Gilley M.K. en Rasheed A., 2000, Making more by doing less: An analysis of outsourcing and its effects on firm performance, Journal of Management, vol. 26, nr.4, blz. 763-790.

Gross H., 1966, Make or buy decisions in growing firms, The Accounting Review, vol. 41, nr. 4, blz. 745-753.

Harris A., Giunipero L.C. en Hult G.T.M., 1998, Impact of organizational and contract flexibility on outsourcing contracts, Industrial Marketing Management, vol. 27, nr. 5, blz. 373-384.

Insinga R.C. en Werle M.J., 2000, Linking outsourcing to business strategy, Academy of Management Executive, vol. 14, nr. 4, blz. 58-70.

Johnson M., 1997, Outsourcing in brief, Butterworth-Heinemann, Oxford, 204 blz.

Kern T. en Willcocks L., 2002, Exploring relationships in information technology outsourcing: the interaction approach, European Journal of Information Systems, vol. 11, nr. 1, blz. 3-19.

Kern T., Willcocks L. en Van Heck E., 2002, The winners' curse in IT outsourcing: strategies for avoiding relational trauma, California Management Review, vol. 44, nr.2, blz. 47-69.

23


Lacity M.C. en Hirschheim R., 1993, Information systems outsourcing: myths, metaphors and realities, John Wiley & Sons, Chichester, 317 blz.

Leiblein M.J., Reuer J.J. en Dalsace F., 2002, Do make or buy decisions matter ? The influence of organizational governance on technological performance, Strategic Management Journal, vol. 23, nr. 9, blz. 817-833.

Lei D. en Hitt M., 1995, Strategic restructuring and outsourcing: The effect of mergers and acquisitions and LBO’s on building firm skills and capabilities, Journal of Management, vol. 21, nr. 5, blz. 835-859.

Levy D.L., 1995, International sourcing and supply chain stability, Journal of International Business Studies, vol. 26, nr. 2, blz. 343-360.

Lonsdale C. en Cox A., 1998, Outsourcing: A business guide to risk management tools and techniques, Earlsgate Press, Londen, 221 blz.

Murray J.Y. en Kotabe M., 1990, Linking product and process innovations and modes of international sourcing in global competition: a case of foreign multinational firms, Journal of International Business Studies, vol. 21, nr. 3, blz. 383-408.

Stacey M., 1998, Outsourcing: how organisations need to prepare in order to realise the full potential benefits, Management Accounting, Mei, blz. 14-16.

Quinn J.B. en Hilmer F.G., 1994, Strategic outsourcing, Sloan Management Review, vol. 35, nr. 4, blz. 43-55.

24


Quinn J.B., 1999, Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities, Sloan Management Review, vol. 40, nr. 2, blz. 9-21.

Welch J.A. en Nayak P.R., 1992, Strategic sourcing: a progressive approach to the make-orbuy decision, Academy of Management Executive, vol. 6, nr. 1, blz. 23-31.

25


7 Bijlage 1: Vragenlijst (gesorteerd per topic) Nota vooraf In de context van dit onderzoek spreken we enkel over outsourcing wanneer een onderneming de keuze heeft/had tussen de twee opties: intern produceren/voortbrengen of uitbesteden. Aan het outsourcen moet dus altijd een make-or-buy beslissing voorafgaan zijn. Dus wanneer intern produceren, om gelijke welke reden, geen optie is, betreft het slechts een gewone aankoop. Algemene vragen: 1a Wat is uw functie binnen de onderneming? ........................................................................... 1b In welke sector is de onderneming actief? ............................................................................. 1c Hou zou u in grote lijnen de strategie van de onderneming omschrijven? Kostenleiderschap

Differentiatie

Focus

Andere: ...........................

2a. Hoe zou u de ervaring en verwachtingen van de onderneming ten opzichte van outsourcing omschrijven? - Voor ons is het vrij nieuw, we hebben lage verwachtingen - Voor ons is het vrij nieuw, we hebben hoge verwachtingen - We hebben al enige tijd ervaring met outsourcing, we hebben lage verwachtingen - We hebben al enige tijd ervaring met outsourcing, we hebben hoge verwachtingen 8a. Hoe tevreden bent u in het algemeen over de resultaten (zowel financieel als nietfinancieel) die de onderneming heeft gerealiseerd door het outsourcen van activiteiten of functies? Zeer tevreden

Tevreden

Noch tevreden, noch ontevreden

Ontevreden

Zeer ontevreden

5d. Heeft de onderneming in het verleden al aan “insourcing” (het opnieuw intern brengen van een voordien uitbestede activiteit of functie) gedaan of overweegt de onderneming om in de nabije toekomst tot “insourcing” over te gaan? - Ja (ga dan naar vraag 5e ) - Neen (ga dan naar vraag 5f) 5e. Wat waren/zijn de concrete motieven om tot “insourcing” over te gaan? Uit de lijst van vraag 5a: ....................................................................................................... Andere: .................................................................................................................................. 6c. Maakt de onderneming voor éénzelfde activiteit of functie gebruik van meerdere leveranciers? - Ja (ga dan naar vraag 6d) - Neen (ga dan naar vraag 7) 6d. Wat zijn de belangrijkste redenen waarom de onderneming voor éénzelfde activiteit of functie beroep doet op meerdere leveranciers? ..................................................................... .............................................................................................................................................

26


Wat outsourcen? 3. Geef aan in welke mate deze activiteiten nu, in de toekomst of nooit zullen uitbesteed worden in uw onderneming. Activiteit of functie Informatietechnologie a1 Onderhoud en herstellingen a2 Opleiding a3. Ontwikkeling van toepassingen a4 Mainframe data centers a5 Netwerkbeheer a6. Desktopsystemen a7. Ondersteuning van de gebruiker a8. Beheer e-mailverkeer a9. E-business a10. Ontwikkeling website Administratie B1. Drukwerk en grafische ondersteuning B2. Administratieve informatiesystemen B10. Aankoop B11. Financiële transactieverwerking B12. Algemene boekhouding B13. Audit B14. Belastingsadministratie B15. Juridische dienst Personeelsaangelegenheden B8. Loonadministratie B9. Pensioenadministratie B16. Selectie en aanwerving werknemers B17. Vorming en opleiding B18. Maaltijden en/of cafetariadiensten B20. Beheer wagenpark Productie B3. Productie B4. Materiaalbeheer B5. Technisch onderhoud B19. Onderhoud gebouwen B21. Veiligheid B24. Onderzoek en/of productontwikkeling Marketing en verkoop B6. Field service aan klanten B7. Telefonische klantenondersteuning B22. Reclame B23. Marktonderzoek B25. Verkoop B26. Telemarketing Logistiek c1. Verzending

NU

TOEKOMST

NOOIT

27


c2. c3.

Opslag en voorraadbeheer Transport

Waarom outsourcen? 4a. Welke motieven lagen in het algemeen aan de basis van de beslissing tot outsourcing? 1 staat voor niet belangrijk, 4 voor eerder neutraal en 7 voor heel belangrijk. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Niet belangrijk Vermindering van de (operationele) kosten 1 2 Extra liquide middelen door overdracht activa 1 2 Vereiste middelen intern niet beschikbaar 1 2 Niet voldoende interne capaciteit 1 2 Activiteit moeilijk/niet meer te managen 1 2 Buffer tegen productieschommelingen 1 2 Verhoogde focus op kernactiviteiten 1 2 Middelen vrijmaken voor andere doeleinden 1 2 Toegang tot expertise van leveranciers 1 2 Verminderen en/of delen van risico's 1 2 Gedwongen door de concurrentie 1 2 Opbouwen lange termijn relatie met leverancier1 2 Verhogen van de eigen flexibiliteit 1 2 Aanwakkeren concurrentie tussen leveranciers1 2 Verhogen van het eigen innovatievermogen 1 2 Personeelsreductie 1 2 Andere: …………………………………… 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Heel belangrijk 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A 6 7 N/A

4b. Van die drijfveren die u als belangrijk aanduidde (score 5, 6 of 7), voor welke hiervan heeft de onderneming concrete positieve resultaten kunnen vaststellen? ................................................................................................................................................ 4c. Welke drijfveren zullen voor de onderneming, vanuit de huidige ervaringen en toekomstverwachtingen, belangrijk worden naar de toekomst toe? ................................................................................................................................................ Andere: .................................................................................................................................. 8b. In welke mate bent u, vanuit de eigen ervaring met de voor- en nadelen van outsourcing, akkoord met de stelling dat outsourcing een goede kostenbeheerstechniek is? Helemaal akkoord

Akkoord

Noch akkoord, noch niet akkoord Niet akkoord

Helemaal niet akkoord

Risico’s 5a. In welke mate bent u akkoord met de volgende stellingen omtrent de risico's of problemen die zich kunnen voordoen bij outsourcing? (1 staat voor helemaal niet akkoord, 3 staat voor noch akkoord, noch niet akkoord, en 5 staat voor helemaal akkoord.). Outsourcing kan leiden tot: helemaal niet akkoord 1. Het verlies van kerncompetenties 1 2 2. Het verdwijnen van interne expertise 1 2 3. Een verlies aan flexibiliteit 1 2

helemaal akkoord 3 4 5 N/A 3 4 5 N/A 3 4 5 N/A

28


4. Een (té) sterke afhankelijkheid van externe leveranciers 1 2 3 4 5 N/A 5. Een verminderde kwaliteit van de leveringen 1 2 3 4 5 N/A 6. Een moeilijk te coördineren netwerk van leveranciers 1 2 3 4 5 N/A 7. Een lange responstijd ingeval van problemen 1 2 3 4 5 N/A 8. Vertragingen in de leveringen 1 2 3 4 5 N/A 9. Negatieve sociale effecten bij de werknemers 1 2 3 4 5 N/A 10. Een verlies aan interne samenhang 1 2 3 4 5 N/A 11. Onverwachte prijsverhogingen 1 2 3 4 5 N/A 12. Een verminderde kwaliteit van de eigen producten 1 2 3 4 5 N/A 13. Het weglekken van kennis 1 2 3 4 5 N/A 14. Een verlies van controle 1 2 3 4 5 N/A 15. Een moeilijk omkeerbare beslissing 1 2 3 4 5 N/A 16. Een moeilijke performantiemeting 1 2 3 4 5 N/A 17. Andere: ............................................................................................................................ 5b. Welke van de hierboven genoemde risico's hebben zich in de onderneming reeds in één of andere vorm voorgedaan? ..................................................................................................... 5f. Welke van de in vraag 5a aangehaalde risico's of problemen zullen voor de onderneming, vanuit de huidige ervaringen en toekomstverwachtingen, een belangrijke impact hebben op toekomstige outsourcingsbeslissingen? Uit de lijst van vraag 5a: ....................................................................................................... Andere: .................................................................................................................................. Outsourcingsproces 2b. Heeft de onderneming in het verleden reeds beroep gedaan op een externe specialist om haar bij te staan in een outsourcingsproject (bijvoorbeeld adviesverlening door een consultingkantoor)? Ja neen 6a. Welke selectiecriteria lagen in het algemeen aan de basis van de leverancierskeuze? U kunt aan elk van de aangehaalde criteria een score toekennen van 1 tot 7, waarbij 1 staat voor niet belangrijk, 4 voor eerder neutraal en 7 voor heel belangrijk. Indien een bepaald selectiecriterium niet van toepassing is voor de onderneming, gelieve dan “N/A” aan te duiden. Niet belangrijk 1. Prijs van de geleverde producten/diensten 1 2 2. Referenties en reputatie van de leverancier 1 2 3. Voldoende ervaring en kennis van de sector 1 2 4. Voldoende technische capaciteiten 1 2 5. Gebruik van nieuwe technologieën 1 2 6. Flexibele contractvoorwaarden 1 2 7. Aangeboden kwaliteitsniveau 1 2 3 8. Culturele overeenkomsten 1 2 9. Vestigingsplaats van de leverancier 1 2 10. Capaciteit om extra waarde toe te voegen 1 2 11. Potentieel om lange termijn relatie op te bouwen 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Heel belangrijk 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A 4 5 N/A

3

Dit kan onder andere betekenen: een zelfde manier van werken, van problemen oplossen, het hanteren van dezelfde waarden,… 29


12. Mogelijkheid tot overdragen van activa 1 2 3 4 5 N/A 13. Mogelijkheid tot overdragen van werknemers 1 2 3 4 5 N/A 14. Aanvaardbare leveringstermijnen 1 2 3 4 5 N/A 15. Kunnen inspelen op spoedorders 1 2 3 4 5 N/A 16. Bijkomende dienstverlening 1 2 3 4 5 N/A 17. Financiële situatie van de leverancier 1 2 3 4 5 N/A 18. Andere: ............................................................................................................................ 6b. Hoeveel tijd neemt de leveranciersselectie gemiddeld in beslag? (in dagen, weken of maanden): ............................................................................................................................... 7a. Onderhoudt de onderneming een regelmatige communicatie met haar leveranciers? - Ja (ga dan naar vraag 7b) - Neen (ga dan naar vraag 8) 7b. Hoe vaak wordt er gemiddeld feedback aan de leverancier voorzien op vlak van de belangrijkste performantiemaatstaven (bijvoorbeeld kosten, kwaliteit, leveringstermijnen, dienstverlening,…)? 1x per jaar 2x per jaar 4x per jaar Maandelijks Wekelijks andere frequentie: ...............................................................................................................

30


Tabel 1: Overzicht van redenen om over te gaan tot outsourcing Tactische redenen om te kiezen voor outsourcing

Strategische redenen Om te kiezen voor outsourcing

Verminderen van de operationele kosten

Focus op kernactiviteiten

Personeelsreductie

Middelen vrijmaken voor andere doeleinden

Buffer tegen productieschommelingen

Verhogen eigen innovatievermogen

Extra liquide middelen door overdracht activa

Verminderen en/of delen van risico’s

Vereiste middelen intern niet beschikbaar

Verhogen eigen flexibiliteit

Niet voldoende interne capaciteit

Opbouwen lange termijn relatie met leverancier

Activiteit moeilijk te managen

Toegang tot expertise

Na-apen van de concurrentie (“bandwagon”)

Aanwakkeren van de concurrentie

Tabel 2: Overzicht van risico’s verbonden aan outsourcing Redenen om niet te kiezen voor outsourcing Verlies van kerncompetenties

Verminderde kwaliteit van de eigen producten

Verlies van interne expertise

Moeilijke performantiemeting

Verlies aan (strategische) flexibiliteit

Moeilijk te coördineren netwerk van leveranciers

Sterk afhankelijk van externe leveranciers

Negatieve sociale effecten bij de werknemers

Verminderde kwaliteit van de leveringen

Verlies aan interne samenhang

Lange responstijd in geval van problemen

Het weglekken van kennis

Vertragingen in de leveringen

Verlies van controle

Onverwachte prijsverhogingen

Moeilijk omkeerbare beslissing

31


Tabel 3: Overzicht van gehanteerde selectiecriteria Criteria bij de selectie van een geschikte outsourcingspartner Prijs van het product of de dienst

Vestigingsplaats van de leverancier

Aangeboden kwaliteitsniveau

Culturele fit

Aandvaardbare leveringstermijnen

Potentieel om lange termijn relatie op te bouwen

Reputatie van de leverancier

Mogelijkheid om extra waarde toe te voegen

Voldoende ervaring en kennis van de sector

Flexibele contractvoorwaarden

Voldoende technische capaciteiten

Mogelijkheid tot overdragen van activa

Gebruik van nieuwe technologieën

Mogelijkheid tot overdragen van werknemers

Kunnen inspelen op spoedorders

Financiële situatie van de leverancier

Tabel 4: Indeling respondenten naar sector Sector Vervaardiging van voedingsmiddelen en dranken Vervaardiging van textiel Papier en kartonnijverheid Chemische nijverheid Rubber- en kunststofnijverheid Vervaardiging van bouwmaterialen Vervaardiging van metaalproducten Vervaardiging van machines, apparaten en werktuigen Vervaardiging van elektrische machines en apparaten Vervaardiging en assemblage van auto’s en opleggers

Aantal ingevulde vragenlijsten 8 2 2 13 2 2 1 2 0 3 35

Procentuele verdeling 23% 6% 6% 37% 6% 6% 3% 6% 0% 9% 100%

Tabel 5: Indeling respondenten naar ervaring en verwachtingen Outsourcing is vrij nieuw

Al enige tijd ervaring met outsourcing

Lage verwachting t.o.v. outsourcing

3%

35%

38%

Hoge verwachting t.o.v. outsourcing

12%

50%

62%

15%

85%

32


Tabel 6: Frequentietabel: Welke activiteiten worden nu (in de toekomst of welicht nooit) uitbesteed bij de respondenten? Activiteit of functie Informatietechnologie a1 Onderhoud en herstellingen a2 Opleiding a3. Ontwikkeling van toepassingen a10. Ontwikkeling website a7. Ondersteuning van de gebruiker a6. Desktopsystemen a5 Netwerkbeheer a9. E-business a4 Mainframe data centers a8. Beheer e-mailverkeer Administratie b1. Drukwerk en grafische ondersteuning b13. Audit b15. Juridische dienst b2. Administratieve informatiesystemen b14. Belastingsadministratie b11. Financiële transactieverwerking b12. Algemene boekhouding b10. Aankoop Personeelsaangelegenheden b8. Loonadministratie b9. Pensioenadministratie b20. Beheer wagenpark b16. Selectie en aanwerving werknemers b17. Vorming en opleiding b18. Maaltijden en/of cafetariadiensten Productie en O&O b19. Onderhoud gebouwen b5. Technisch onderhoud b4. Materiaalbeheer b3. Productie b24. Onderzoek en/of productontwikkeling b21. Veiligheid Marketing en verkoop b23. Marktonderzoek b22. Reclame b26. Telemarketing b6. Field service aan klanten b25. Verkoop b7. Telefonische klantenondersteuning Logistiek c3. Transport

Nu

Toekomst

Nooit

N/A

82% 79% 72% 72% 54% 43% 34% 21% 19% 17%

12% 15% 19% 19% 14% 21% 24% 48% 27% 31%

6% 6% 9% 9% 32% 36% 41% 31% 54% 52%

2 2 3 3 7 7 6 6 9 6

97% 74% 67% 30% 25% 10% 3% 0%

0% 13% 12% 22% 21% 31% 17% 7%

3% 13% 21% 48% 54% 59% 80% 93%

4 4 2 12 7 6 5 7

88% 69% 67% 50% 48% 44%

9% 19% 24% 28% 26% 30%

3% 13% 9% 22% 26% 26%

2 3 2 3 4 8

61% 56% 11% 23% 12% 10%

26% 34% 36% 13% 8% 10%

13% 9% 54% 65% 81% 81%

4 3 7 4 9 4

42% 39% 13% 8% 7% 5%

23% 26% 25% 12% 7% 9%

35% 35% 63% 80% 86% 86%

9 4 19 10 7 13

94%

6%

0%

2 33


c1. c2.

Verzending Opslag en voorraadbeheer

47% 41%

30% 25%

23% 34%

5 3

Tabel 7: Welke motieven tot outsourcing worden als belangrijk gepercipieerd? (schaal van 1 tot 7; met 4 als neutraal) N

Minimum

Maximum Gemid.

Std. afwijking

35 35 32 34 34 30 28 31

2 1 1 1 1 1 1 1

7 7 7 7 7 6 7 7

6,03 4,86 4,75 4,41 4,38 3,80 2,82 2,77

1,15 1,54 1,78 1,86 1,71 1,58 1,52 1,73

35 33 34 33 32 32 31 26

3 3 1 2 1 1 1 1

7 7 7 7 6 6 5 6

5,94 5,45 5,35 4,94 4,03 3,88 3,58 3,54

1,11 1,18 1,25 1,14 1,38 1,41 1,26 1,70

Tactische redenen Verminderen operationele kosten Niet voldoende interne capaciteit Buffer tegen productieschommelingen Personeelsreductie Vereiste middelen intern niet beschikbaar Activiteit moeilijk te managen Gedwongen door de concurrentie Extra liquide middelen door overdracht activa Strategische redenen Focus op kernactiviteiten Verhogen eigen flexibiliteit Middelen vrijmaken voor andere doeleinden Toegang tot expertise van leveranciers Verminderen of delen van risico's Opbouwen lange termijn relatie met leverancier Verhogen van eigen innovatievermogen Aanwakkeren concurrentie tussen leveranciers

Tabel 8: Welke risico’s worden als belangrijk ervaren? (schaal van 1 tot 5, met 3 als neutraal) N Negatieve sociale effecten bij werknemers 35 Sterk afhankelijk van leveranciers 34 Moeilijk omkeerbare beslissing 35 Weglekken van kennis 35 Lange responstijd bij problemen 34 Verdwijnen van interne expertise 33 Verlies aan interne samenhang 33 Moeilijke performantiemeting 32 Verlies van controle 35 Onverwachte prijsverhogingen 34 Vertragingen in de leveringen 35 Mindere kwaliteit van de leveringen 35 Moeilijk te coördineren netwerk van leveranciers 33 Verlies van kerncompetenties 34 Verlies aan flexibiliteit 35 Verminderde kwaliteit van de eigen producten 33

Minimum 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Maximum Gemid. 5 3,6 5 3,5 5 3,4 5 3,2 5 3,1 5 3,1 5 2,7 4 2,6 4 2,5 4 2,5 5 2,5 5 2,4 4 2,4 5 2,3 4 2,0 4 2,0

Std. afwijking 0,9 1,0 0,9 1,0 1,2 0,9 0,9 1,0 0,9 1,0 1,1 1,1 1,1 1,2 0,9 0,9

34


Tabel 9: Welke selectiecriteria worden als belangrijk ervaren? (schaal van 1 tot 7; met 4 als neutraal) Aangeboden kwaliteitsniveau Prijs Voldoende technische capaciteiten Voldoende ervaring en kennis v/d sector Referenties en reputatie v/d leverancier Potentieel om lange termijn relatie op te bouwen Aanvaardbare leveringstermijnen Kunnen inspelen op spoedorders Financiële situatie van de leverancier Ccapaciteit om extra waarde toe te voegen Flexibele contractvoorwaarden Gebruik van nieuwe technologieën Vestigingsplaats Mogelijkheid tot overdragen van werknemers Mogelijkheid tot overdragen van activa Culturele overeenkomsten

N 35 35 35 35 35 35 35 31 35 34 35 34 35 33 33 34

Minimum 5 4 4 4 4 3 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1

Maximum Gemid. 7 6,2 7 6,0 7 5,9 7 5,8 7 5,5 7 5,5 7 5,4 7 5,2 7 5,1 7 5,0 7 4,9 7 4,9 7 4,2 7 3,5 5 2,9 6 2,4

Std. afwijking 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8 0,9 1,1 1,3 1,1 1,1 1,0 1,2 1,4 1,5 1,2 1,3

Figuur 1: Classificatie van activiteiten Potentiële bijdrage van de activiteit om competitief voordeel op te leveren

Zeker Key activities Waarschijnlijk Waarschijnlijk Emerging activities Mogelijk Mogelijk Basic activities Waarschijnlijk niet Waarschijnlijk niet Commodity activities Niet Zwak

Matig

Sterk

Interne mogelijkheid om activiteit aan te bieden in vergelijking met de concurrentie Bron: Insinga en Werle, 2000, blz. 59.

35


Figuur 2: Planningsgids uitbesteden versus zelf produceren Potentiële bijdrage tot competitief voordeel

Zeker Waarschijnlijk Waarschijnlijk

1. Investeer in capaciteit

2. Bouw sterke positie op

3. Produceer intern

4a. Zoek partner

5a. Zoek partner

6a. Produceer zelf Emerging activities

5b. Werk samen Mogelijk Mogelijk

4b. Werk samen

5c. Deel risico

6b. Deel risico

7. Besteed uit

8a. Zoek ook leverancier

9a. Maak winstcentrum

8b. Besteed uit

9b. Besteed uit

10. Besteed uit

11. Exit/besteed uit

12. Besteed uit

zwak

middelmatig

Sterk

Waarschijnlijk niet

Key activities

Basic activities

Waarschijnlijk niet Commodity activities

Niet

Interne mogelijkheid om activiteit aan te bieden in vergelijking met de concurrentie Bron: Insinga en Werle, 2000, blz. 59.

Figuur 3: Hoeveel tijd neemt de leveranciersselectie gemiddeld in beslag? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

42,30%

38,50%

19,20%

Tot en met 30 dagen

Tussen 31 en 90 dagen

Meer dan 91 dagen

Selectietijd

36

niet) en hoe

Recommend Documents