Veilige en leefbare wijk door betrokken bewoners en belanghebbenden
Mr. drs. Lucien Stöpler Februari 2015
© 2015 Justice in Practice, Lucien Stöpler. Reproductie zonder bronvermelding verboden.
Inhoudsopgave
Voorwoord...........................................................................................3 Overzicht.............................................................................................4 Wie is de participatief leider? .......................................................................6 Wat is kritische massa? ...............................................................................6 Fase 1: Participatieve beleidsontwikkeling........................................................7 Stap 1. Uitnodiging.................................................................................7 Stap 2. Gezamenlijk plan........................................................................10 Stap 3. Samen werken............................................................................13 Fase 2: Kritische massa..............................................................................17 Stap 4. Kritische massa...........................................................................17 Stap 5. Relaties en conflicthantering..........................................................19 Stap 6. Leren en structureren...................................................................22 Fase 3: De organisatie participeert ook...........................................................25 Stap 7. Verbeteren................................................................................25 Stap 8. Zinvol verantwoorden...................................................................26 Stap 9. Verder gaan...............................................................................28 Nawoord............................................................................................30
Voorwoord Bij de inrichting van diensten en infrastructuur in het publieke domein ontstaat er vaak een grote kloof tussen wat mensen in de omgeving willen en wat er wordt geleverd door de gemeente. Om die kloof te overbruggen voldoen vaak ook de gebruikelijke wijze van overleg voeren, vergaderen en besluiten niet omdat bewoners, ondernemers en andere belanghebbenden daar doorgaans niet bij betrokken (willen) zijn. Daarom ging ik oefenen met methoden om meer betekenisvolle gesprekken en besluitvormingsmethoden te voeren. De opluchting en energie die ik en mijn mede-initiatiefnemers voelde na deze vorm van overleggen en plannen bleek groot. De methoden die de gemeenschap in beweging brachten zijn een belangrijk onderdeel van participatief leiderschap. Het is essentieel om naast te zien dat er íets nodig is, een relatie te hebben met belanghebbenden waarop initiatieven kunnen worden gebaseerd. Het gaat om onder andere kunnen uitnodigen, stimuleren en een sfeer te creëren waarin mensen het zelfvertrouwen ontwikkelen om verantwoordelijkheid te nemen voor een zo belangrijk onderdeel van hun leven. Die methode die hier is beschreven moet geoefend worden om begrepen te worden. Participatief leiderschap is ook een actieve bezigheid! Terugkijkend heb ik vaak gedacht, wat gek dat zoiets simpels zo ver af staat van de dagelijkse realiteit die ik zelf ook ervoer toen ik werkte als beleidsmaker en later als analist bij de politie. Toch is het zo, investeren in de relatie met belanghebbenden leidt tot een enorme hoeveelheid kennis over effectief tegengaan van criminaliteit en leefbaarheidsproblemen. Participatief leiderschap is het gebruiken van gelijkwaardige en sociale relaties bij het bereiken van zakelijke, bestuurlijke en technische doelen. Hoe deze relaties ontstaan, hoe beleidsdoelen op deze relaties kunnen bouwen en wat deze beleidsdoelen betekenen voor de deelnemers, daarover gaat dit werk. Ik wens je veel succes! Lucien Stöpler Eigenaar Justice in Practice
Overzicht Dit handboek geeft een stappenplan voor participatieprojecten voor zowel bestuurders, uitvoerende diensten (politie, brandweer, GHOR) en ambtenaren als participanten en andere betrokkenen zoals raadsleden. Het is gebaseerd op participatiepraktijken voor leefbaarheid en veiligheid. FASE 1: Participatieve beleidsontwikkeling De kern van participatie is dat relaties tussen personen de basis vormen voor succes, ook in de veiligheid. Het ontwikkelen van activiteiten begint daarom met het ontwikkelen van relaties en het waarderen van mogelijkheden en belangen. Stap 1. Uitnodiging Het voornaamste is om te weten welk onderwerp 'leeft' onder de mensen en kansrijk is om een project over te starten. Hoe kom je erachter? Een initiatief waarvoor je de handen op elkaar krijgt begint met een goede uitnodiging. Stap 2. Een gezamenlijk plan Om rollen en samenhang ertussen te beschrijven om het gewenste effect te bereiken, moeten partners een goed overzicht hebben over de problemen en hun eigen organisatie en belangen en hoe die (meer kunnen) bijdragen aan een gemeenschappelijk belang. Stap 3. Samen werken Een plan wordt projectmatig ingericht. Nog te overwinnen zijn dan: het idee dat je autonomie of vrijheid inlevert of dat je kennis en macht moet delen terwijl je dat niet wil of niet mag. De relatie bepaalt of je elkaar voldoende vertrouwt om door te gaan. FASE 2: Kritische massa Zorgen dat je groter groeit dan die eerste groep 'diehards'. Groei en een aanstekelijk werkproces schragen de beweging, goede relaties in de groep is voor beide essentieel. Stap 4. Kritische massa Verzamel zo veel mogelijk mensen die aan het project meewerken. Omarm diversiteit en gebruik verschillende netwerken. Stap 5. Relaties en conflicthantering Als een project goed op gang komt zullen deelnemers zichzelf meer manifesteren en dat leidt tot conflicten. Conflicthantering zorgt ervoor dat conflicten niet een dreiging voor samenhang maar een persoonlijke energie aan het gezamenlijke effect geeft. Stap 6. Leren en structureren De productie van het collectieve goed verloopt nu probleemloos. Er is een gecoördineerd proces. Het is fijn om dat te kunnen markeren. Een vaste structuur biedt ruimte voor ontwikkeling van professionaliteit én koesteren van creativiteit. FASE 3: De organisatie participeert ook Deze fase richt zich op hoe organisaties zelf omgaan met participatie 'van buiten', hoe kan je het gezamenlijk proces verbeteren, wat heeft het nog te maken met de doelen van de individuele organisaties en hoe ga je verder. Stap 7. Verbeteren Het proces dat beschreven is werkt maar is niet volmaakt, zullen deelnemers snel zien. Scherper zicht op de beoogde effecten helpt om ieders bijdrage zinvol te maken. Stap 8. Zinvol verantwoorden Zinvolle verantwoording is een weergave van de effecten van participatie voor de gemeenschap. Het is de reden dat mensen willen deelnemen en gaat over grote menselijke thema's als: erbij horen, verwantschap ervaren en er echt toe doen. Stap 9. Verder gaan Als iets goed loopt moet je opvolgers zoeken, niet alleen voor de continuïteit, maar ook om het te verspreiden. Dat is dan de nieuwe beweging...
Uitnodiging
Een gezamenlijk plan
Participatieve beleidsontwikkeling Samen werken
Kritische Massa
Relaties en conflicthantering
Leren en structureren
Kritische massa Verbeteren
Betekenisvol verantwoorden
De organisatie participeert ook
Participatief leiderschap Verder gaan
Wie is de participatief leider? In de huidige samenleving is er steeds meer behoefte maar ook noodzaak om een deel van de collectieve goederen op eigen initiatief te organiseren met anderen. Denk aan zonnepanelen, buurtveiligheid, lokale voorzieningen en parkonderhoud. Dat is een grote opgave die we alleen kunnen realiseren als we samenwerken. Dit boek is ontstaan doordat ik zag dat samenwerking niet af te dwingen is, het ontstaat niet door schaarste of gebrek – de situaties die van toepassing zijn op onveilige en onprettige wijken. Samenwerking ontstaat door positieve wensen die door een groep gedeeld en uitgedragen wordt. Klinkt utopisch? Het kan, en het kan in wijken waarvan niemand dacht dat het kon. Een participatief leider voldoet aan drie voorwaarden. Het is iemand die echt contact heeft, dus op een persoonlijk in plaats van professioneel niveau. Het is iemand die ook belanghebbenden van die wijk – zoals politie, gemeente maar ook winkeliers – begrijpt, hun aspiraties en motieven. Tot slot is het iemand die deze kennis omzet in initiatieven die voor alle partijen interessant zijn. Voor alle duidelijkheid: waar ik een participatief leider 'zij' noem, kun je 'hij' lezen en vice versa. In dit boek ben ik niet strikt in wie de leider is, ik erken dat initiatieven uit verschillende hoeken kunnen komen. De praktijk is wel dat naarmate projecten groter worden er behoefte ontstaat aan regie, overzicht en continuïteit. Het is dus niet vreemd dat er – op termijn – een formele leider ontstaat. Hoe die situatie ook vorm krijgt, dit boek is geschreven voor mensen die initiatieven verder willen brengen voor bewoners, gemeente, politie, veiligheidsregio, scholen, winkeliers en ga zo maar verder. Niet alleen gedragen projecten, maar projecten waar je als vanzelfsprekend aan meewerkt.
Wat is kritische massa? Kritische massa is een term die uit de natuurkunde komt en die duidt op de hoeveelheid materiaal nodig is om een heftige nucleaire reactie te veroorzaken. In de maatschappij vinden ook heftige reacties plaats: van filmpjes die 'viral' worden, kleine protestacties die uiteindelijk dictators verdrijven en massale kunstzinnige en politieke manifestaties die voortkomen uit een kleine groep. Het kenmerk van kritische massa is dat het een kantelpunt is: als je er eenmaal overheen bent gaat het snel, zo snel dat het nog moeilijk te controleren is. Het opwekken van sociale bewegingen is een manier om veranderingen aan te brengen in de maatschappij. De afgelopen jaren is er steeds meer erkenning voor de gedachte dat de overheid en de politiek vooral kaderstellende organen zijn en dat de invulling hiervan het beste door mensen gedaan kan worden die er belang bij hebben. Dit gebeurt in de zorg en in de infrastructuur – de veiligheid en leefbaarheid zijn in toenemende mate 'rijp' voor deze benadering. Een sociale beweging starten die er voor zorgt dat mensen invulling gaan geven aan de leefbaarheid en (aspecten van) de veiligheid van hun woon- en werkomgeving vergt een minimaal aantal deelnemers, kritische massa. Een beweging die kritische massa bereikt streeft zowel bepaalde inhoudelijke doelen na
en betrekt telkens nieuwe mensen voor een verdere uitbreiding. Het is een exponentiële werking die op deze manier razendsnel tot grote effecten kan leiden. De vaak lange voorbereiding die nodig is voor deze reactie is in dit boek beschreven.
Fase 1: Participatieve beleidsontwikkeling De thema's in dit boek zijn allen gerelateerd aan veiligheid en leefbaarheid. Meestal ontstaan ideeën uit onvrede en krijgen ze langzaam vleugels doordat ze appelleren aan een gemeenschappelijke ambitie. De eerste fase gaat over het ontstaan van een kansrijk initiatief.
Stap 1. Uitnodiging Wat is de situatie In een wijk is onvrede: er is verpaupering, de bewoners hebben weinig met elkaar, de wijk is kwetsbaar voor infiltratie door georganiseerde misdaad omdat niemand goed oplet. Liever zien we het anders maar dit is helaas hoe het is. De TV is er vol van, in het gemeentehuis kent iedereen het, ook de politie heeft er vaak veel werk aan. Wat doen we nu De manier waarop met onvrede wordt omgegaan is door daar naar te vragen. Op bewonersavonden wordt geluisterd naar klachten. Klachten kunnen worden geïnventariseerd door gemeenten en aangiften worden gebundeld door politie. De gemeente en politie krijgen daardoor een beeld van de ervaren problemen. Bewonersavonden zijn daardoor vaak wel ellenlange doorzaag-sessie van mensen die ergens last van hebben en daar aandacht voor vragen. Ze leiden zelden tot constructieve oplossingen en als er al iets positiefs uitkomt dan is het wel dat mensen even stoom hebben kunnen afblazen. Wat doet een participatief leider Een beweging, dus ook participatie in een beweging ontstaat door waardering te vinden voor wat de moeite waard is om te stimuleren. Een beweging krijgt vleugels op het moment dat er een gevoel van een positieve aspiratie ontstaat: een ideale wijk of situatie. Een participatief leider richt zich op waardering, voor de groepsleden en voor de situatie, ook al wordt die soms gedomineerd door klachten, is er altijd iets dat te waarderen valt. Een participatief leider doet in deze eerste fase drie dingen om een beweging te beginnen. Ten eerste is de participatief leider in dit stadium uitnodigend. Op basis van een algemene vraag zoals 'hoe maken we deze wijk leuker om te zijn, te zien en te winkelen?' nodigt hij mensen uit. De uitnodiging is een begin van een relatie. Het hoeft niet een al te grote bijeenkomst te zijn, geen probleem als er 5 personen zijn. Wat wel van belang is om zicht te krijgen op wie er centraal staat in netwerken: welke personen heeft goed contact met mensen die van belang zijn voor de veiligheid en leefbaarheid? Is dat die ene baas van de snack waar alle jongeren blikjes red bull kopen,
is het de voorzitster van een Turkse zelforganisatie? Ze zijn niet heel moeilijk te ontdekken, deze sleutelpersonen, maar je moet er wel een oog voor hebben. Dit geldt vooral als je met moeilijk bereikbare groepen wil werken. Dit zijn groepen die niet benaderd kunnen of willen worden. Doordat ze afstand nemen van 'de Westerse maatschappij' of doordat ze de taal niet spreken, doordat ze zich schamen voor de problemen die ze hebben, enzovoorts. Het kost tijd om deze sleutelpersonen te gebruiken om toenadering te krijgen tot moeilijk bereikbare groepen. Enige volharding, zonder ook maar de minste vorm van druk, is nodig om het doel te bereiken. Ten tweede zorgen participatief leiders voor goede gesprekken. Dat is een verrassend simpele opgave door te concentreren op waardering. Waardering van elkaars aanwezigheid en wat men te vertellen heeft is zo'n stimulans voor iedereen dat de kwaliteit van de gesprekken erdoor stijgt. Gesprekken waar mensen persoonlijke ervaringen delen, zich vrij voelen om iets te bedenken en geïnspireerd raken. Het is belangrijk om te zorgen dat het waarderende perspectief wordt gekoesterd. Niet dat mensen geen negatieve ervaringen mogen hebben, maar het concentreren op negatieve aspecten haalt de energie uit een beweging. Een goede uitnodiging op basis van een beginvraag en een serie goede gesprekken leidt tot de derde taak van een participatief leider. Hij zorgt ervoor dat de positieve energie omgezet wordt in een gemeenschappelijk perspectief waar mensen zich verbonden mee voelen als hún idee. Het is nog geen tijd om te gaan plannen maar je weet dat het je gelukt is om een positief idee te formuleren als mensen opgewonden beginnen te fantaseren over hoe iets zal worden. Daar kun je deze groep dus mee prikkelen. Moeilijk bereikbare groepen vormen een specifieke uitdaging.
De uitkomst van een oproep is dat er een maatschappelijk effect gedefinieerd wordt: de
straten zijn een veilige, mooie en uitnodigende plaats voor jong en oud! Een voorbeeld van een collega kan het illustreren en kan jou ook helpen om dit punt duidelijk te maken aan je toehoorders. Mijn collega begeleidde eens een groep. Hij splitste ze in twee groepen en liet ze, apart van elkaar, een rondje door een gebied lopen met een verschillende opdracht: de ene groep moest concentreren op wat ze mooi en inspirerend vond, de andere groep op wat er beter kon. Toen de groepen bij elkaar waren en een groep ging vertellen over hoe fijn ze de inval van het licht, een bepaalde plek, de kwaliteit van de faciliteiten en de collega's viel de andere groep even stil. Toen zeiden ze: wij willen óók zo denken, wij willen niet zeuren over de rijen voor de printer en het stof in de hoek. Een oproep eindigt met een geïnspireerd gevoel van een aantal deelnemers over een ambitie die een echte verbetering teweeg gaat brengen voor de wijk of een situatie. Deze mensen hebben hun eigen ervaringen onderdeel gemaakt van een antwoord op de vraag en hebben een beeld bij hoe zij zich daar voor willen inzetten. Methoden Het formuleren van een vraag en een uitnodiging is cruciaal maar er bestaan geen vaste regels voor omdat ze in de situatie van soms heel verschillende groepen en belangen moeten kunnen aanspreken. Maar begin met een vraag en formuleer een uitnodiging om die vraag te beantwoorden. Een antwoord op de vraag zal mogelijk in fasen plaatsvinden maar het is belangrijk om als basis voor de beantwoording een aantal gespreksregels in acht te nemen die een goed gesprek onderscheiden van een debat of een discussie. Debat Onpersoonlijk: men zegt of het is zo dat Competitief Argumenten Selectief luisteren: horen wat je uitkomt Gaat om de uitkomst
Dialoog Persoonlijk: ik voel of ik zou graag Waarderend Ervaringen Nieuwsgierig naar wat iemand wil vertellen Gaat om de inhoud
De waarderende aanpak is een manier om de negatieve energie die gepaard gaat met onvrede om te buigen naar positieve aspiraties. Je vertrekt vanuit de positieve ervaringen in werk en leven, ervaringen die je enthousiast en trots maken. De problemen worden niet weggemoffeld, maar ze krijgen niet langer alle aandacht. De positieve ervaringen die mensen delen nemen ze mee om na te denken over de toekomstige koers van de groep. Met deze achtergrond doorlopen mensen 4 stappen: 1. Discovery: identificeren en waarderen van wat positief leven geeft, het verzamelen van verhalen over wat goed heeft gedaan. 2. Dream: bedenken en visualiseren van een toekomstbeeld waarin de geïdentificeerde positieve elementen sterker of groter mogen zijn. De dromen worden onderzocht op wat onmisbaar blijkt bij de deelnemers. 3. Design: ontwerp van een ideale situatie, werkwijzen en processen plannen. 4. Destiny: samen de verbeelde toekomst realiseren. De gezamenlijke beelden sturen het gedrag in het heden. In de eerste fase zijn vooral de eerste 2 stappen van belang, te komen tot een idee van wat er nu nodig is. Open Space technology is een methode om met grote groepen (ca. 10 tot 1000) te
komen tot effectieve werkgesprekken. Het stelt mensen in staat om zichzelf te organiseren en om te gaan met zeer complexe issues in een korte tijd. Het verbetert de communicatie tussen mensen en ondersteunt een positieve transformatie. Het stelt mensen in staat om hun belangrijkste zorgen en passies te verwoorden, belangrijke thema's te identificeren en desgewenst samen verantwoordelijkheid te nemen. In een aantal stappen komen mensen tot hun belangrijkste onderwerpen: 1. Verwelkoming door de initiatiefnemer en een uitleg van de belangrijkste stappen door de begeleider. 2. Openen van de marktplaats in de vorm van een agenda met beschikbare ruimte en tijde voor dialogen. 3. De begeleider introduceert het thema of de kernvraag en nodigt de deelnemers uit om hun eigen vraag in te brengen. 4. Degenen die een onderwerp inbrengen worden 'conveners' genoemd, zij nodigen anderen uit totdat de agenda vol is. 5. De cirkel gaat dan uiteen en ieder kiest de sessie waar hij of zij graag aan wil deelnemen. 6. De dialogen starten en verslaggevers – door de groep bepaald – noteren de belangrijkste punten. 7. Na een pauze kan men proberen een actieplan te maken om de uitkomsten te implementeren.
Stap 2. Gezamenlijk plan Wat is de situatie In veel wijken waar problemen zijn voelen mensen zich bedreigd en zijn in een soort overlevingsstand waarin ze op zichzelf gericht zijn en zich afzijdig houden van de omgeving. Als er problemen zijn kijken ze vooral naar anderen en diensten om deze op te lossen. Diensten die met deze wijken te maken hebben kennen de situatie en doen wat ze moeten doen. Zo voorkomen ze dat de wijk volledig afglijdt, maar prioriteit krijgt het niet. Er wordt sneller bezuinigd, de goedkoopste en makkelijkste oplossingen worden ingezet en er wordt over en weer weinig verwacht. Wat doen we nu We gaan problemen oplossen. De eerder genoemde gesprekken over de wijk leiden tot avonden waarin iets wordt verwacht van burgers, die daar niet heel warm voor lopen. Dat geeft aan gemeente en politie het signaal dat mensen de problemen eigenlijk niet zo erg vinden of weinig motivatie hebben en dat demotiveert een gezamenlijke aanpak. De focus blijft erg op problemen, niet op de wenselijke situatie. De organisaties die belast zijn met deze wijken zoals politie, handhaving en openbare ruimte hebben weinig overleg over deze wijken tenzij er grote incidenten plaatsvinden. Er ontstaat dus geen gecoördineerde aanpak, laat staan een visie over de richting van de wijk.
Wat doet een participatief leider Een uitnodiging is een krachtige impuls voor mensen om gezamenlijke actie te ondernemen. In een gezamenlijk plan ga je die energie kanaliseren met een analyse van ieders rol in het bereiken van een bepaald positief effect. In deze tweede fase zijn de belangen van de potentiële deelnemers vaak leidend in hun besluit om deel te nemen. In een bijeenkomst zoekt een participatief leider dus naar belangen. We hebben ons een doel gesteld en nu gaan we kijken hoe we daar aan bij kunnen dragen zodat we daar iets voor terugkrijgen. Dit is ook vaak een leuke zoektocht, je bent immers bezig iets voor jezelf binnen te halen?
Methoden Hier is een diagram dat een groep kan helpen om het traject in stappen op te knippen en per stap relevante vragen te stellen. De mensen en/of instantie die een antwoord kunnen verlenen op de gestelde vragen zijn noodzakelijke partners. Wie heeft daar last van?
Belang
Toestand
Partners
Vuil, verpauperd, onveilig
Lage waarde, blijft leeg, makkelijk prooi crimi Winkels, huizenbezit ters en terrassen
Wat is prikkel
Gesprekken over wenselijke situatie Woningwaar de, crimi en straatschoon maakkosten
Hoe en wie helpt mee?
Regelmatig opruimen en schoon houden Corporaties, gemeenten, eigenaren, winkeliers
Schoon, mooi, veilig
Het bovenstaande voorbeeld komt uit een wijk in Amsterdam (Jan Evertstraat) maar zou op vele wijken kunnen slaan. Wat hier van groot belang bleek om te zien in de analyse is dat de verpaupering en desinteresse in de omgeving kwetsbaar maakte voor criminaliteit. De berovingen stegen toen de interesse daalde in de omgeving. Een zelfde analyse kan gedaan worden om de reactie op rampen te verbeteren. Wie heeft er baat bij een burgerhulp of een cordon? Wie is geïnteresseerd om te helpen? Al snel kom je uit bij een doelgroep van professionele dan wel sterk geïnteresseerde deelnemers die door professionele diensten worden opgeleid om in rampsituaties bepaalde taken te kunnen uitvoeren. Voor mensen uit de veiligheidswereld kan het herkenbaar zijn dat dit de spiegel is van wat in jargon het barrièremodel heet. In het barrièremodel wordt het proces van criminaliteit en overlast uitgetekend en worden er manieren om er oplossingen voor te bieden bedacht in elke stap van het proces. Een bekend voorbeeld is dat een coffeeshop die bevoorraad wordt in contact staat met een illegale verkoper. Dat kan dus een moment zijn om deze aan te pakken. Er wordt geredeneerd vanuit de wens om problemen aan te pakken. Een methode die iets kan toevoegen aan de analyse is die van wereldcafé. Deze werkvorm is er specifiek op gericht om verschillende perspectieven te verbinden. In deze werkvorm zitten 4-5 deelnemers aan cafétafeltjes door een ruimte en hebben gesprekken op basis van een centraal thema. Het gaat erom dat de vragen die worden onderzocht er echt toe doen. Ieders bijdrage wordt aangemoedigd en genoteerd op een tafelkleed, eventueel ondersteund door tekeningetjes. De groepen wisselen regelmatig van tafel, waarbij een notulist – de tafelhost – blijft zitten om de volgende groep kort te vertellen over de inzichten van de voorgangers om erop voort te bouwen. In verschillende sessies kunnen verschillende fasen van een project worden besproken, zoals een ontdekkings- en een ontwerpfase. De collectieve intelligentie wordt op de tafelkleden gepresenteerd.
Stap 3. Samen werken Wat is de situatie De voorgaande processen hebben veel energie in de organisatie gebracht, maar er zijn nog veel hobbels. Mensen hebben hun belangen aangegeven en er is een indeling gemaakt van activiteiten die voor de uitvoerders ook wat opleveren. Nu moet er daadwerkelijk gewerkt worden, liefst samenhangend. Zodra het niet meer vrijblijvend lijkt, wederzijdse afhankelijkheid om de hoek komt kijken, kunnen organisaties en mensen weer huiverig worden. Organisaties zijn ingericht om hun eigen processen te kunnen ondersteunen en daar worden medewerkers ook op beoordeeld. Dus als er een probleem is dat niet apart kan worden opgelost maar een gezamenlijke inspanning vergt dan loop je tegen samenwerkingsperikelen aan. Bekende voorbeelden zijn allerhande juridische beperkingen om persoonsgegevens te delen, geen mogelijkheid hebben om de vermeende extra hoeveelheid werk te verzetten, überhaupt toestemming krijgen om in een dergelijke constructie samen te werken of zelfs maar te overleggen. De samenwerking grijpt in op de autonomie van organisaties en dat kan een bedreiging zijn. Wie 'gaat' uiteindelijk over wat er in een samenwerking gebeurt? Macht speelt in deze fase een rol en dat kan een destructieve kant hebben. Een voorbeeld laat zien dat deze fase cruciaal kan blijken. In een participatieproject voor veiligheid wilden bewoners dat de politie hen zou vertellen welke locaties 'hot' waren voor bepaalde delicten. De politie gaf aan dat dit hun taken te boven ging aangezien zij dit enkel met de burgemeester kon delen. Het initiatief kwam door deze beperking eigenlijk niet van de grond. Achteraf bezien was de informatie misschien niet nodig of in mindere mate, ook al was het best mogelijk om de informatie te delen. Het gebeurde echter niet. Wat doen we nu Als het echt niet anders kan dan dat verschillende organisaties samenwerken aan een gezamenlijk probleem dan wordt er regelmatig een heel nieuwe organisatie ingericht. Voorbeelden zijn de Veiligheidshuizen en de Regionale Informatie en Expertisecentra (RIEC's); ook veiligheidsregio's zijn daar een voorbeeld van. Deze organisaties kunnen de samenwerking alleen bespoedigen doordat er regelmatiger overleg is; ze verhogen daardoor ook de bureaucratie en niet altijd het begrip voor elkaar. Ze lossen de machtsvraag namelijk niet op, maar plaatsen die bij een andere organisatie. Wat doet een participatief leider Voor veel praktische problemen wil je hier voor ogen houden: waarom willen deze personen wat ze willen en wat levert dat op? Een gedegen antwoord op die vraag biedt voldoende verantwoording voor de meeste formele vragen over samenwerking zoals waarom het niet apart lukt, of het mogelijk is gegevens te delen, of er capaciteit,
middelen of faciliteiten nodig zijn en hoe veel en zo voorts. De mogelijkheden zijn in samenwerking veel groter dan daarbuiten. Daar kunnen we allemaal op vertrouwen. Maar niet alle problemen zijn praktisch en simpel op te lossen omdat er een heel systeem achter de werkwijze en dus ook de belemmeringen zit. Achter een gebrek aan voldoende capaciteit zit niet alleen dat één persoon geen uren vrij kan maken ergens voor, want er is een hele jaarplanning gemaakt waar die uren in verantwoord worden en die zijn weer opgesteld vanuit de resultaten daarvoor enzovoorts. Daar zomaar doorheen gaan is lastig. Mijn ervaring is dat samenwerking vooral vastloopt op overwegingen die bij middle management spelen. Samenwerking is op de werkvloer meestal niet heel ingewikkeld en op strategisch niveau wordt samenwerking ook vaak positief gezien. Maar op middle management niveau wordt samenwerking al dan niet gefaciliteerd: daar zitten budgethouders, managers van afdelingen en mensen die op resultaten van hun teams worden beoordeeld. Daar leven dus zorgen die serieus genomen moeten worden. Autonomie, middelen en juridische hindernissen zijn belangrijk om vooraf te behandelen. De autonomie van een organisatie betekent dat die niet door andere organisaties of burgers kan worden bestuurd: daar zijn geëigende wegen voor. De burgemeester is de baas van de politie en de gemeente en als puntje bij paaltje komt dan is daar niet veel tegen in te brengen. De middelen die ik hier bedoel zijn financiën, capaciteit en andere faciliteiten. Die worden niet automatisch verhoogd op het moment dat een gemeente of politie de zorgen van bewoners serieus neemt en hen wil betrekken bij hun aanpak. Juridische belemmeringen betreffen vaak gegevensuitwisseling of bevoegdheden van opsporing. Gegevensuitwisseling moet goed geregeld worden, wat in de praktijk betekent dat er een goede onderbouwing moet zijn van het waarom van de samenwerking en wat het gaat opleveren. Voor deelnemers aan een samenwerkingsverband of een participatieproject is het cruciaal dat ze het gevoel hebben serieus genomen te worden in hun zorgen of in de hindernissen die ze ervaren. Een deel van de problemen die vooral middle managers ervaren zijn niet op te lossen zonder de regels te buigen of veranderingen te bepleiten en dat is niet makkelijk. Het helpt als deelnemers kunnen waarderen wat dat betekent voor hun partners. Een positief en een negatief voorbeeld hier illustreren de mogelijkheden. In een bijeenkomst van een comité van een buurt werd in het bijzijn van een beleidsmedewerker van een woningbouwcorporatie een probleem besproken over het onderhouden van de woningen. Die medewerker kreeg de wind van voren om dat de tuinen een grote puinhoop waren en de woningbouwcorporatie er niets aan deed. De medewerker legde uit dat ze niet zomaar de tuinen van bewoners konden beheren en dat dit alleen in uitzonderlijke gevallen gebeurde (ook vanwege het feit dat de bewoners hiervoor moesten betalen). Zij werd min of meer gesommeerd om dit probleem op te lossen, waarvoor zij overeenstemming met haar directeur moest bereiken. Zij zei toe dit te zullen doen maar liet te volgende dag weten zich terug te trekken uit het buurtcomité omdat het allemaal te veel tijd ging kosten. Geen oplossing dus. In een andere bijeenkomst in een andere buurt was een bewoonster er erg op gebrand
om betere speelplaatsen voor haar kinderen te krijgen en vroeg na hoe het zat met subsidiemogelijkheden hiervoor, Ze refereerde aan een ander project dat met subsidie gerealiseerd had moeten worden maar dat uiteindelijk was teruggetrokken – kon dat geld niet gebruikt worden. Er volgde een ingewikkeld verhaal waarvan de conclusie was dat dit niet kon. De ambtenaar kreeg niet de wind van voren maar er werd vanuit de groep juist gesympathiseerd met de ambtenaar vanwege haar talent om met complexe regels om te gaan. Nog in diezelfde bijeenkomst stelde de ambtenaar een route voor om gebruik te maken van een specifieke regeling voor groenvoorzieningen waar ook 'eco' speelplaatsen mee konden worden gebouwd. Iedereen enthousiast! Participatie is per definitie gebaat bij deelname van veel mensen. Als mensen de taal niet spreken, geen interesse hebben in hun omgeving of persoonlijke problemen hebben, bijvoorbeeld, dan zullen ze niet snel bijdragen aan een participatieproject. Maar ook moeilijk bereikbare groepen hebben belangen en interesses. De kunst is om die te ontdekken en te waarderen voor wat ze zijn. Contact leggen met mensen in de omgeving van de groep die je moeilijk bereikbaar vindt kan als een brug fungeren en een sleutelpersoon zijn die deze mensen wel betrekt bij een project. Methoden Een waarderende aanpak van legitieme zorgen bij het middle management kweekt vertrouwen. In de organisatieleer spreekt men van Theorie U, een vrij uitgebreide methode die begint vanuit het heden en door nieuwsgierig door te vragen probeert te komen tot zicht op wat er nodig is om richting de toekomst goed te handelen. De toenadering tot (ook moeilijk bereikbare) mensen hoeft niet vanuit een projectleider zelf te komen en kan via sleutelpersonen gaan. Om goede sleutelpersonen te vinden, kun je zoeken naar 'hubs', dat zijn plekken of diensten waar heel veel verschillende mensen gebruik van maken. Verschillende sleutelpersonen hebben verschillende netwerken. Voor mensen die betrokken zijn bij deze hubs is het relatief eenvoudig om verbanden te leggen tussen verschillende groepen die zij tegenkomen en zij zijn daarom belangrijke partners in een participatieproject.
Fase 2: Kritische massa Om een beweging te starten die zowel de gestelde doelen nastreeft als zorgt voor een constante aanwas van groepsleden die actief deelnemen is kritische massa nodig. Alle bekende sociale bewegingen en grootschalige bijeenkomsten zijn ontstaan doordat mensen elkaar aanstaken met hun passie of enthousiasme. Zonder kritische massa kan er wel wat gebeuren, dat is dan te danken aan een paar sleutelpersonen die met hun energie voeding geven aan de beweging. Initiatieven vanuit nieuwe deelnemers om mensen te betrekken is het begin van kritische massa; maar verschillende initiatieven kunnen ook tot conflicten leiden over wie er over de doelen gaat of welke doelen prioriteit krijgen. De dynamiek van een grote groep vraagt om een breed kader waar mensen zich verwant mee voelen.
Stap 4. Kritische massa Wat is de situatie Een kerngroep van deelnemers wordt gevormd door enthousiaste leden, daarin vaak betrokken en/of erkend door gemeente en/of politie. Dit zijn de mensen die op de bewonersavonden komen, die meepraten over het verbeteren van de buurt en deelnemen aan participatieprojecten. Deze groep vormt een basisstructuur en vanaf dat moment is het 'live' en is men een project. Wat doen we nu De tijd gaat vrijwel volledig op aan het managen van de inhoudelijke aspecten van het project zoals het soort activiteiten, tijdstippen, wie organiseert en wat doen we daarna. Het ontbreekt vaak aan begeleiding op de groei van het project zowel met bewoners of non-professionals als met professionals. Een van de participatieprojecten waar ik bij betrokken ben gaat over veiligheid in de buurt. De buurt kampte met serieuze criminaliteit naast leefbaarheidsproblemen en de wijkagent kon wel extra ogen en oren gebruiken. Maar er was een probleem met het groeien van de groep omdat het om de politie ging. Er ontstond een angst dat mensen (criminelen!) zouden weten dat ze met de politie samenwerkten. Daardoor ging de groep mensen niet meer, maar minder participeren. De tussenkomst van stichting Meld Misdaad Anoniem bood een praktische uitkomst voor dit praktische probleem. Maar de groep groeide nog niet buiten het netwerk van de politie om, en de energie viel wat stil. Wat doet een participatief leider Participatief leiderschap is in dit stadium gericht op mensen helpen anderen persoonlijk te betrekken. Voor een groep om te groeien is het gebruik van persoonlijke netwerken een belangrijke eerste stap. Een participatief leider helpt deelnemers om schroom te overwinnen met een aantal soorten interventies. Ten eerste werkt hij met deelnemers om een geweldige uitnodiging te formuleren. De kern van het project maken de deelnemers voor zichzelf en elkaar duidelijk. Wat vinden ze er zo aantrekkelijk aan? En wat zit er in voor andere mensen? Wat krijgen zij als ze deelnemen wat echt waardevol is voor hen? Dat geeft iedereen weer inzicht en energie
om mensen te betrekken. Een participatief leider zorgt ook dat deelnemers weten wat ze willen vragen van de personen met wie ze spreken. Nieuwe deelnemers hoeven niet volledig betrokken te zijn of aan alles deel te nemen, het gaat vooral om te doen wat voor hen en het project van belang is. Het is prima als dat pas over een tijdje is, of als iemand een ander soort bijdrage wil leveren. In eerste instantie vraag je ook niet om een bijdrage. In eerste instantie zoek je naar contact. Het contact wordt gewaardeerd. Vervolgens kun je een issue voorleggen binnen het project waar je hulp nodig hebt. Kent je gesprekspartner iemand die zou kunnen meedenken en meehelpen? Gedrukte, sociale of digitale media kunnen persoonlijke contacten ondersteunen maar nooit vervangen. Een groep mensen heeft nog geen duidelijke naam of functie en om jezelf bekend te maken moet je kennis maken met anderen. Deelname aan een lopend project is een volgende stap, die volgt pas als er voldoende vertrouwen is en de overtuiging dat iemands bijdrage gewaardeerd wordt. Diversiteit in de groep is in dit stadium belangrijk. Het gaat er om dat mensen uit verschillende lagen en groepen zich betrokken voelen en gaan bijdragen aan het doel van het project. Dat geeft ook toegang tot andere mensen en helpt het project te brengen naar uiteindelijke zoveel mogelijk mensen die er aan deel kunnen nemen. Hier is het ook van belang om mensen te kennen die contact hebben met mensen die je moeilijk kunt bereiken. Misschien een wijkverpleegkundige of een docent Nederlands als tweede taal. Sprekend over diversiteit: een terugkerende vraag betreft het betrekken van moeilijk bereikbare mensen bij participatieve projecten. Ga daarvoor eerst na of de groep wel aantrekkelijk is voor mensen die zich verder niet bemoeien met de wijk. Voelt iemand zich welkom en worden zijn of haar belangen gediend? Voorbeelden van het betrekken van allochtonen zijn het benaderen van een groep moeders van kinderen op school, waar ook allochtone vrouwen tussen zaten en het betrekken van allochtone hulpverleenster – in het kader van een zelforganisatie – die haar netwerk raadpleegde. Bij rampenbestrijding en het zorgen voor zelfredzaamheid is (ook) een constante aanwas van mensen cruciaal om te zorgen dat vaardigheden doordringen tot in de haarvaten van de samenleving. Wie komt er makkelijk in contact? Mensen van de woningbouwcorporatie of installateurs? Zorginstellingen? Vaak zijn verschillende organisaties actief in de wijk. Methoden Er zijn tal van manieren om te zorgen dat je in contact blijft met elkaar. De mogelijkheden van sociale media en smart phones maken dat alleen maar makkelijker. Dit is een informele en toch persoonlijke manier die erg geschikt is voor sociale bewegingen. Een goede oefening om je bewust te worden van de grote mogelijkheden als er meer mensen bij de groep betrokken raken is om mensen met een specifieke wens aan elkaar te laten vragen of zij iemand kennen die daarbij kan helpen. Hoe gek je het ook verzint, in een grote groep kent er altijd wel iemand die iets verder zou kunnen helpen. Wil je
nieuwe planten voor je straat? Iemand heeft een volkstuin. Een gesprek met de burgemeester? Iemand kent wel een ambtenaar die daarbij kan helpen, enzovoorts. Het werkt net zo met het realiseren van de ideale wijk of situatie: er zijn altijd wel mensen die bij kunnen dragen aan een oplossing.
Stap 5. Relaties en conflicthantering Wat is de situatie Een project dat op gang komt of goed loopt kan nog wel eens negatiever zijn over de partners met wie ze samenwerkt dan de projecten die nog niet lekker lopen. Dat juist leden van goed lopende groepen zeggen: wij doen heel veel en waar blijven jullie nu? Conflicten zijn een belangrijk onderdeel van een beweging. Ze zijn een uiting van de individuele energie in de groep, de eigen bijdrage die een beweging bevrijdt van alleen een leider. Als die energie gekanaliseerd wordt naar een gemeenschappelijk doel versterkt het de beweging naar een maatschappelijk effect. Conflicten zijn echter wel degelijk een bedreiging voor gezamenlijke activiteiten. Als waardering en vertrouwen wegebben uit een groep zal deze uiteingelijk uiteen vallen. Conflicten kunnen bovendien een sterk inhoudelijk component hebben. In een project waar ik zelf bij betrokken was, bijvoorbeeld, ontstond er een richtingenstrijd tussen mensen die een park helemaal wilden ontdoen van de mogelijkheid om iets in te organiseren en diegenen die dit wilden beperken. Het was een kernpunt van waar we mee bezig waren en het was belangrijk om die inhoudelijke discussie te voeren. Voor een aantal personen was een uitkomst anders dan waarop zij inzetten eigenlijk niet denkbaar en het kostte heel veel moeite om de groep bij elkaar te brengen. In deze fase komen ook zaken naar voren die gewoon niet goed zijn doordacht, het leken details maar geven nu toch aanleiding tot conflicten. Een voorbeeld was dat in een buurtpreventieproject politie-apparatuur werd gebruikt door burgers om calamiteiten te melden. Dit leidde meer dan eens tot ongewenst gebruik waardoor politie-informatie werd gelekt. Andere voorbeelden zijn gebrek aan duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden waardoor twee partijen hetzelfde doen maar langs elkaar heen of in tegengestelde richting. Bij het betrekken van burgers bij een taak van de overheid – dan is de samenwerking niet gelijk, maar is de leiding bij de overheidspartner - zullen conflicten niet snel uitgesproken worden, maar mensen gewoon minder inzetten. Dit gebeurt bij sommige 'ogen en oren' projecten. Het is een beetje zonde van de inzet om mensen op die manier te laten gaan en zij zullen vast niet de enigen zijn. Conflicten die onuitgesproken blijven leiden tot een soort sabotage. Een voorbeeld hiervan was een project waarbij personen uit kwetsbare wijken optraden als 'thermometers' en dus doorgaven hoe de sfeer en de situatie was in wijken die met relatief veel problemen kampten. De informatievoorziening uit de wijken was zeer wisselend en soms werd de politie ronduit op het verkeerde been gezet. Dit bleek te liggen aan de wijze waarop personen werden geworven om deel te nemen aan het project. Er werden personen gekozen die klachten hadden over de wijk; deze personen werden gekozen door de gemeente. Sommige van deze personen bleken achteraf meer querulanten te zijn dan objectieve thermometer. Toch eiste de gemeente dat de politie
iets deed met de klachten. Opmerkelijk ook hoe dit in het project werd opgenomen: de politie nam de klachten gewoon niet serieus en zorgde dat de gemeente een minimale respons kreeg om tevreden te zijn zonder er zelf veel energie aan te hoeven besteden. Hoe interessant zou het zijn geweest om dit tijdens het project te constateren! Dit is voor alle betrokkenen een spannende en minder aangename tijd. Er ontstaan richtingenstrijden, discussies over methoden en acceptabel gedrag en discussies die voort komen uit onzekerheid van alle betrokkenen. Wat doen we nu Conflicten kunnen de partijen in het defensief drukken. Deelnemers verzinnen redenen om hun vermeend achterblijvende of onwenselijke gedrag te gaan verantwoorden. Zo zat ik eens bij een project waar er geld gezocht werd voor nieuwe speeltuinen omdat de gemeenten ze uit bezuinigingsoverweging enkele jaren geleden had weggehaald. Ambtenaren voelden zich aangesproken en konden talloze procedures noemen waardoor er geen gelden beschikbaar gemaakt konden worden voor de gewenste projecten. Conflicten kunnen partijen doen verharden tegenover elkaar en conflicten worden groter dan de doelen. Er is meestal wel iemand die probeert partijen terug naar de vraag, het gemeenschappelijk doel te brengen. Het helpt hier om een document met 'Grondrechten en -verantwoordelijkheden' op te stellen. Daarin worden basale procesregels vastgelegd. Zaken als, 'Je hebt het recht om deel te nemen aan de selectie van een voor iedereen gunstig tijdstip om af te spreken. Je hebt het recht om feedback te verwachten op je inbreng. Je hebt de verantwoordelijkheid om de afgesproken taken te verrichten.' In de bijlage is een versie te vinden die gebruikt wordt in een handboek voor leraren en professoren. Het is belangrijk te realiseren dat deelnemers met verschillende verwachtingen en belangen participeren. Er zal niet altijd één centraal geleid doel nagestreefd kunnen worden en soms zullen activiteiten verzet oproepen bij een deel van de participanten. Participatief leiderschap Participatief leiderschap laat zien dat conflicten een uiting zijn van persoonlijke betrokkenheid en waardeert het als zodanig. Personen die problemen hebben met hoe een project loopt kunnen er (dus) iets aan bijdragen en die energie is van belang. Conflicten geven verschillen van opvattingen, werkwijzen en stijlen weer in een project. Ze geven daarom ook belangrijke informatie over wat wel en niet werkt en welke belangen en verwachtingen de leden hebben van het project op zich maar ook de andere leden en zichzelf. Het vergroten van het aantal activiteiten door het succes van de beweging betekent dat er een zekere professionalisering plaatsvindt. Informele aanjagers worden misschien meer managers? Dan voelen deelnemers zich niet meer gewaardeerd, maar gecontroleerd Dat leidt tot strubbelingen. De inzet van een coördinator die zich dwingender gaat opstellen hoeft niet naar te zijn dus is er geen reden voor de sfeer om vervelend te worden of om dwang toe te passen. Het blijft een gezamenlijke zoektocht waarbij de gezamenlijk gewenste einddoelen aan iedereen blijven trekken.
Methoden Bij conflicten is het nooit makkelijk maar het helpt hier wel als een begeleider afstand houdt van het conflict en proberen betrokkenheid te richten op het gewenste effect. Terug richten naar het te bereiken effect is vaak een manier om partijen met elkaar te laten meedenken. Al was het maar over wat het gewenste effect is. Er is ruimte voor verschil van interpretatie van wat effectief of goed is en partijen spreken elkaar vaak niet diametraal tegen maar zitten er net iets anders in. In een machtsstrijd is het waarderen van ieders bijdrage soms moeilijk maar wel een belangrijke boodschap voor alle leden. Partijen zetten zich soms meer en soms minder in en al die bijdragen moeten leiden tot een gezamenlijke uitkomst waar iedereen trots op kan zijn. Een conflict mag er zijn maar uiteindelijk moet het gemeenschappelijke overwinnen. Wanneer een conflict respectloos wordt kan een groepslid zijn deelname aan de groep in gevaar brengen. De enige interventie die dan nog vaak uitweg biedt is: het gevoel (van boosheid of frustratie) benoemen en een open vraag naar hoe daar het beste uit te komen. Een conflict kan positief uitpakken omdat partijen het niet persoonlijk menen maar juist de kwaliteit van alle bijdragen zo groot mogelijk willen laten zijn. Dit kunnen intensieve maar uiteindelijk productieve sessies zijn. De belangen die bij conflicten een rol spelen verduidelijken kan een positieve wending geven aan de situatie omdat de belangen vaak niet zo verschillen als de wijze waarop daar aan uiting wordt gegeven. Aan de andere kant kunnen belangenverschillen ook makkelijker geaccepteerd worden als ze geframed worden als niet iets dat tegen een ander is gericht maar gewoon een eigen mening.
Stap 6. Leren en structureren Wat is de situatie Na een periode van zoeken – gepaard met conflicten en wisselende resultaten – wordt een nieuwe werkwijze vanzelfsprekend. Men heeft zijn draai gevonden of bepaalde situaties geaccepteerd. Enkelen zullen verdwenen zijn, een aanwas van leden is nog altijd van belang en in dit stadium ook goed denkbaar. Het belang van dit moment is dat er een gezamenlijk gecoördineerd proces is. Een voorbeeld hiervan is dat er in een veiligheidsregio heel veel geëxperimenteerd was met hoe de zelfredzaamheid kon worden vergroot. Dit was dwars door alle programma's en met heel veel inzet van verschillende partijen uitgezocht. Er waren op hoger management niveau heel veel mensen gemobiliseerd en betrokken terwijl er op operationeel niveau heel veel was geleerd. Nu was er voldoende betrokkenheid van verschillende partijen en hoefde er geen 'wiel' meer te worden uitgevonden. Er was rust en er ontstond ruimte om verder te kijken. Dit is ook een drukke tijd: er lopen activiteiten die allemaal gecoördineerd worden en waar deadlines gehaald moeten worden. Er is meer interesse van nieuwe partijen en er komen telkens nieuwe mensen bij die ook iets willen ondernemen met deze succesvolle groep. Wat doen we nu Hier ontstaat institutionalisering. Dit is het moment dat we een project geslaagd noemen en we gaan 'uitrollen' en 'inleren' in de organisatie. Weg pioniersrol met veel eigen inbreng. Weg contact met bewoners en eigen bijdrage. Einde project.
De ervaringen hebben mensen diepe waardering en respect gegeven voor de mensen met wie ze werken terwijl het horen over de ervaringen dat gevoel van waardering krijgen van anderen en waardering voelen voor anderen misschien niet overbrengt. Een bij effect van 'terug de organisatie' in is dat er hier strijd ontstaat met andere organisatie onderdelen waardoor de neiging om intern gericht te raken op bureau politiek groot is. Wat doet een participatief leider Participatieve leiders vieren dit moment net als alle anderen want hier is wel degelijk een mijlpaal bereikt. Maar in plaats van de groep op een voetstuk zetten en ze een positie verlenen die haaks staat op participatie gaat de participatief leider anderen dezelfde kans geven. Zij kijkt ook hoe nieuwe mensen deze energie kunnen opdoen. De manier om anderen dezelfde kans te geven is om hen op dezelfde manier te laten werken. Hoe kunnen deelnemers nieuwe mensen stimuleren? Een stukje professionalisering van de deelnemers vergroot hun betrokkenheid en zorgt voor het verder uitbreiden van de basis voor initiatieven. De betrokkenheid van sommige deelnemers zal in deze fase gaan veranderen. Meer professionele partijen zullen geïnteresseerd raken terwijl de mensen die gedijen in een gezellige rommel dit misschien benauwend gaan vinden. Het is juist de combinatie van de ordentelijkheid en de chaos die de beweging heeft gemaakt tot wat ze is. Hoe kunnen ze elkaar helpen? Wat kunnen ze voor elkaar doen, juist vanwege hun verschillen? Of zijn er juist verrassende overeenkomsten? Daartussen laveren deelnemers en jij als participatief leider kan proberen de contacten tussen de verschillende leden te faciliteren rondom nieuwe activiteiten. De interesse van nieuwe partijen maakt het ook steeds belangrijker om de kaders van het project te bewaken – waar deden we het voor en hoe zorgen we dat deelnemers dit leuk blijven vinden. Methoden Verschillende technieken om deelnemers verder te professionaliseren met behoud van het ondernemerschap dat eigen is aan participatie staat hier voorop. Trainen van deelnemers in relevante aspecten van de activiteiten is bevredigend en verhoogt de kwaliteit – van inhoudelijk de leefbaarheid vergroten en criminaliteit bestrijden tot leiderschap en begeleiding. Gesprekken voeren over wat er is geleerd en wat men nog meer wil. Het opdoen van ervaringen en het onderzoeken hoe die stimulerende ervaringen onderdeel kunnen worden van de dagelijkse werkwijze is te doen door er gesprekken over te voeren. Een werkvorm waarbij alle diensten met de afnemer te ontwikkelen en op maat te maken behoort zeker tot de mogelijkheden.
Fase 3: De organisatie participeert ook Een gevaar en bekende teleurstelling van deelnemers van participatieve sessies is dat de effecten niet beklijven. Tijdens de periode zelf gaat het goed en is er een piek in de energie, maar op maandagochtend zitten we toch weer allemaal geeuwend achter een mok koffie. Iedere deelnemer aan participatieve werkvormen moet leren zich een aantal vaardigheden eigen te maken. De vaardigheid om je eigen bijdrage aan het effect zo groot mogelijk te maken, de vaardigheid om op een betekenisvolle manier te verantwoorden en de vaardigheid om verder te gaan wanneer een project goed loopt.
Stap 7. Verbeteren Eigenlijk is het beschrijven van het werkproces een volgende vraag gerezen. Doen we eigenlijk wat we beogen? Kunnen we dat nog meer doen? Is dit wel de handigste werkwijze? Wat is de situatie Een proces dat loopt wordt vaak niet meer openlijk ter discussie gesteld. Een voorbeeld is uit een sessie die ik deed met een organisatie die niet een grote reorganisatie had doorlopen. Alle processen liepen en er was nog veel aanpassingspijn maar het werd niet meer besproken omdat iedereen wist dat dit de nieuwe realiteit was. De indruk werd bij mij echter niet gewekt dat hier nu een nieuwe krachtige organisatie stond. Een organisatie waar ik een diagnose uitvoerde naar de effectiviteit van de participatieprocessen had ook moeite met zwakke punten onderkennen. Er was heel veel werk gestoken in een aanpak die duidelijk niet opleverde wat die moest leveren. Elke keer dat er problemen werden benoemd kwam er weer een defensieve reactie in de trant van 'dan moet je' X 'doen' of 'mijn ervaringen zijn positief'. Wat doen we nu We zijn blijvend positief over zaken waar we heel veel energie in hebben gestoken omdat het pijnlijk is om te erkennen dat het toch niet goed werkt. Toen ik bij de politie werkte maakte ik onder andere rapporten uit grote databestanden voor eenheden van politie om hun opsporing mee te verrichten. Ik maakte tabellen, overzichten, destilleerde zo goed als mogelijk patronen en gaf het mooi vorm. Toch kwamen er iedere keer veel vragen en zelfs als we die hadden beantwoord, met veel pijn en moeite en herhaalwerkzaamheden, werd er bijna niets met onze rapporten gedaan. Op een bijeenkomst kwam ik een rechercheur tegen die dat bevestigde en vroeg of hij zelf eens aan de slag kon met de data. Ik zei, 'Laten we het samen doen, dan kan je mij ook vertellen wat jullie nodig hebben'. Een hele dag hebben we samen gezeten waarin hij uitlegde wat zijn agenten nodig hadden, wat hun prioriteiten waren en hoe zij aankeken tegen onze rapporten. Het bleek dat we met een fractie van de overzichten en tabellen toe konden en dan nog ging het eigenlijk meer om een klein deel daaruit. In plaats van dagen tijd besteden aan rapporten en vervolgens weken aan het beantwoorden van vragen terwijl het rapport nergens toe diende werd vervangen door een paar uur zoeken naar specifieke informatie, die regelmatig doorsturen. Vervolgens mailde hij mij als er een aanhouding was verricht op basis van de gegevens
die wij stuurden. Het maakte het werk makkelijker, lichter en effectiever. Wat doet een participatief leider De nadruk op de positieve krachten en het vergroten ervan zijn in elke stap mogelijk. Vooral wanneer er veel en continue gewerkt wordt is het van belang om te blijven zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren. Een participatief leider helpt deelnemers te leren van hun activiteiten en hun ogen open te houden voor ideeën die een positieve bijdrage kunnen leveren. Ik hielp een veiligheidshuis – een organisatie die straf en zorgmaatregelen helpt te coördineren tussen de strafrechtketen en de zorgketen – bij inzicht te krijgen in de veranderingen die nodig waren om zich aan te passen aan een nieuwe werkwijze. Een heel nieuw proces was opgezet om te zorgen dat ook als incidenten 's nachts plaatsvonden, er onmiddellijk op kon worden gereageerd. Ik pakte een klok en ging op verschillende uren kijken of het werkte en ondanks het feit dat er vaker gewerkt werd, was de uitbreiding niet voldoende. Door de objectieve maatstaf, de klok, werd dat duidelijk. Inmiddels waren de werknemers van het veiligheidshuis wel zo assertief en thuis in de werkwijze dat er gezamenlijk gezocht werd naar mogelijkheden om de dienst te verbeteren.
Stap 8. Zinvol verantwoorden Wat is de situatie Het is het eind van het jaar en het is verantwoordingstijd. Weer een jaar voorbij. Hoe gaan we nu eens beschrijven wat we hebben bereikt? Vraagt iemand het nog wel? In veel participatieprojecten wordt niet gekeken wat er precies gebeurt en dat is voor een aantal deelnemers wel een moeilijk idee. Ze ervaren hun werk als zinvol maar omdat ze eigenlijk geen maat hebben om te weten of ze doen wat ze moeten doen, twijfelen ze aan het effect. Wat doen we nu De meest proactieve eenheden van politie geven agenten de mogelijkheid om hun verhaal bij de behaalde cijfers te vertellen zodat als ze hun targets niet halen, er niet automatisch een sanctie volgt. Deze eenheden werken 'context gedreven' wat wil zeggen dat ze hun agenten vanuit de situatie laten bepalen wat in hun professioneel oordeel juist is om te doen. Waar bij die eenheden de verantwoording nog een interessant verhaal kan opleveren zijn andere korpsen (nog?) niet toe aan zoveel vrijheid van richting en daar is de verantwoording een wat ondankbare taak van de management systemen raadplegen en kijken of de vooropgestelde doelen behaald zijn. Dat betekent dat alleen de mensen die in hun functieomschrijving de ruimte hebben om te participeren, hier aanstalten toe maken. Wat doet een participatief leider Het identificeren van de opbrengst is cruciaal voor organisaties: er staan immers investeringen van de belastingbetaler of die ten koste gaan aan andere projecten,
tegenover. Verantwoorden is te vergelijken met oogsten van je gezaaide goed. Bij het oogsten moet je veel inspanning leveren in een korte tijd en je hebt de opbrengst niet helemaal in de hand gehad. Zinvol verantwoorden betekent ook dat je met veel mensen die betrokken zijn moet proberen te oogsten en aangeven wat de opbrengst is. Dat doe je in gezamenlijke sessies, door verhalen te vertellen over wat deelnemers belangrijk vonden, wat ze meenemen. Waar ze door verrast waren en wat precies zo liep als ze hadden verwacht. Een goed voorbeeld is hoe een witte school meer geïntegreerd raakt. Een school had interessante effecten die door docenten werden opgemerkt: de mate van cross-culturele interactie was met de toenemende allochtone populatie gegroeid en er was minder vijandige interactie. Dat was maar voor een klein deel te vangen in cijfers: natuurlijk, het aantal ernstige incidenten. Belangrijker bleek een foto van twee kinderen van verschillende afkomst die vredig met elkaar samenwerkten. Dit brengt me ook op een van de belangrijkste thema's van participatie en dat is het belang van erbij horen, er toe doen, bijdragen aan iets zinvols. Dat is een van de meest bevredigende effecten van deze vorm van samenwerking. Er wordt vooral in veiligheid zoals we allemaal weten veel geprobeerd in cijfers uit te drukken. En bij woninginbraak is dat vaak ook wel accuraat. Maar als je een deelnemer van een buurt preventieteam vraagt waarom zij dit doet, zegt ze bijvoorbeeld: 'Ik vind het belangrijk om het voor mijn wijk te doen. Ik vind het trouwens ook leuk.' Natuurlijk zijn die cijfers van belang, maar betekenis krijgen ze pas als je ze koppelt aan het effect. En het maatschappelijk effect bij participatieprojecten bevat bijna altijd het woord 'samen'.
Methoden Verantwoorden en betekenis geven zijn analytische bezigheden. Terugkijken en 'sensemaking' gebeurt op een manier die sterk lijkt op het stellen van een diagnose voorafgaand aan een project. Als je bezig bent te 'oogsten' van je ervaring zoals je leren ook kunt noemen kun je dat verrijken door verschillende perspectieven erop te gebruiken. Wat was het moment dat iedereen wist dat het goed ging, wat was de verborgen kracht, wat was de bijdrage van de hoofdpersoon, hoe ging de hoofdpersoon om met netwerken enz.
Stap 9. Verder gaan Er zijn twee redenen dat leiders van een participatieproject nieuwe leiders zoeken voor de participatieprojecten: 1. Continuïteit: als je vertrekt wil je niet dat het een schok of leegte voor de organisatie is, maar een frisse start. Zoek tijdig je vervanging. 2. Spreiding: een project dat zo ver is gekomen verdient het om op meerdere plekken toegepast te worden. Opvolgingsplanning is belangrijk omdat participatieprojecten vaak sterk leunen op een paar individuen. Het is daarom van groot belang dat participatieprojecten voldoende omvang hebben om een ruime selectie aan talent te beschikken waaruit nieuwe voortrekkers kunnen opstaan. Er is geen formule voor het selecteren van een geschikte opvolger, die kan zich aandienen of actief gezocht worden. Afhankelijk van de fase van een project kunnen mensen worden geselecteerd op eigenschappen die dan op zijn plek lijken. Het belangrijkste is dát er een opvolger is voor de terugtredende drijvende kracht. Er zijn tal van geslaagde projecten die verder zijn uitgewaaierd. Een voorbeeld uit Den Haag is het 'rolmodellen' project, waarbij mensen actief werden benaderd om een positieve invloed te hebben op plaatsen waar rumoer is. Tijdens Oud&Nieuw was gebleken dat dit een sterk effect had. Een sterk voorbeeld van een project dat verder gaat komt uit het internationale project Griffin. Dit is een (vrijwillig) project van voornamelijk de politie dat opgezet is na de aanslagen van 9/11 teneinde de betrokkenheid van burgers en bedrijven bij een eventuele rampenbestrijding te vergroten. Zij geven trainingen in het signaleren van verdacht gedrag en hoe te handelen bij verschillende soorten rampen. Vanaf 2004 waren ze actief en tien jaar later zijn duizenden mensen getraind en dat worden er maandelijks alleen al in Engeland tientallen meer. Inmiddels is er toenemende internationale interesse in de werkwijze. De VS, Canada, Australië, Singapore, Zuid Afrika,Zuid Korea en India hebben projecten geïntroduceerd. De personen die zich opwierpen als degene die het project verder zou dragen deden dat vrijwillig, al dan niet gestimuleerd door een van de bestuursleden (denk ook hier weer aan persoonlijke netwerken).
Nawoord Dit werk is enkele jaren geleden begonnen naar aanleiding van mijn ervaringen bij verschillende professionele organisaties in het veiligheidsdomein. Ik werkte eerder bij de Tweede Kamer, bij de Nationale Politie en bij Terre des Hommes, een internationale organisatie die zich voor kinderrechten inzet. De gedrevenheid van de mensen bij deze organisaties viel me telkens op, maar ik vond het toch erg jammer dat ze zo met zichzelf bezig waren. Terwijl iedere organisatie zich op hetzelfde doel richtte, deed iedereen dat vanuit zijn eigen perspectief en daardoor was het gezamenlijk beleefde product voor mensen die baat zouden hebben bij meer veiligheid en leefbaarheid, eigenlijk rommelig en onvoldoende. Ik was altijd erg nieuwsgierig naar wat mensen in andere organisaties deden en vond deel uitmaken van slechts één organisatie eigenlijk jammer. Dat inspireerde mij om te werken aan hoe verschillende diensten geholpen konden worden om zich geheel te richten op de diensten die voor de maatschappij belangrijk waren. Wat ik graag zou willen is dat mensen zelf meer de verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun omgeving, niet vanuit weldoenerij maar juist vanuit een welbegrepen eigenbelang. De methoden die ik aanreik zijn er om die beweging mogelijk te maken.
Bijlage: Rechten en verantwoordelijkheden van groepsleden Group Member Bill of Rights and Responsibilities •You have the right and responsibility to select meeting times and locations that are convenient for all members. •You have the right to contribute to the formation of group goals, the dividing of the work among group members, and the setting of deadlines. •You have the right to expect all group members to do their fair share of the work and you have the right to confront group members who are not doing their fair share. You have the responsibility to complete the work assigned to you. •You have the responsibility to be an active participant in the group process. And you have the right to expect active participation from other group members. •You have the right to expect feedback from the group on work you complete for the group and you have the responsibility to provide constructive feedback on the work of other group members. •You have the right to expect group meetings to begin and end promptly and that the group will follow an agenda that outlines the tasks it expects to accomplish during the meeting. You have the responsibility to help the group fulfill these expectations by getting to meetings on time and helping the group develop and follow the agenda. •You have the right to participate in a group that works cooperative and handles disagreements constructively. •You have the right to ask group members to limit the amount of time devoted to socialization or the discussion of extraneous topics. You have the responsibility not to engage in excessive socialization or to bring up extraneous topics. You have the responsibility to help the group stay on task. •You have the right to expect that group members will listen to you respectfully and you have the responsibility to listen to all group members respectfully. Adapted from a study group bill of rights developed by D. G. Longman and published in The Teaching Professor, 1992, 6 (7), 5. –
See more at: http://www.facultyfocus.com/articles/teaching-professor-blog/group-work-a-bill-of-rights-
and-responsibilities-for-all-members/#sthash.9isJNxoW.dpuf
Inspirerende praktijk en literatuur
Carnegie, D. (2013) Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt. Pearson. – Klassieker eerst gepubliceerd in 1935 met aansprekende visie op hoe je mensen groepen meekrijgt Cooperrider, D. L. en D. Whitney (1999) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry – Een perspectief op organisatie-ontwikkeling dat niet uitgaat van een probleem dat opgelost moet worden maar van een enorme mogelijkheid om te koesteren Kaats, E. en Opheij, W. (2014) Leren samenwerken tussen organisaties. samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnership. Kluwer. Marwell, G. en P. Oliver (1993) The critical mass in collective action: a micro-social theory. Cambridge University Press. – Een praktisch en een theoretisch boek over randvoorwaarden voor succesvolle gezamenlijke activiteiten Michels, A. & L. de Graaf (2010) Examining Citizen Participation: Local Participatory Policy Making and Democracy, Local Government Studies, 36:4, 477-491 – Artikel over de positieve uitstraling van burgerparticipatieprojecten Os, P. van (2008) Signaleren en adviseren: Een methodische scan van het gebied. Tijdschrift voor de Politie, jrg. 70, nr. 12, p. 9-14. – Een eerste artikel over BuurtSignaal, het Signal Policing groot gemaakt in Chicago Steden, R. van (2009) Burgerparticipatie in lokale veiligheidsnetwerken. In: Justitiële Verkenningen, Nodal governance en veiligheidszorg, februari 2009. – Artikel dat de rol van de overheid in burgerparticipatieprojecten bij veiligheid onderzoekt Teeuwen, B. (2012) Lean voor de overheid: streven naar perfectie in overheidsorganisaties. Academic service. Seddon, J. (2008) Systems Thinking in the Public Sector: The failure of the reform regime and a manifesto for a better way. Triarchy Press. – Toepassing van lean in de overheid. Seddon is wat technischer en intelligenter, Teeuwen is onvermijdelijk want zijn boek heet 'Lean'. Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin 63 (6): 384–99. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073. Retrieved 20081110. "Reprinted with permission in Group Facilitation, Spring 2001" – klassiek artikel over groepsvorming met de fasen: forming, storming, norming, performing Twist, M.J.W. Van, M. van der Steen, A. Wendt (2013) Gewoon, in Amsterdam-West...: Een zoektocht naar het bijzondere van alledaagse participatiepraktijken. NSOB. – Kort boekje met voorbeelden en goede analyses over succesvolle participatieprojecten
