“Veel bedrijven dùrven niet communiceren”
Société Générale in Frankrijk en Ford Genk bij ons: ze bewezen de voorbije weken elk op hun manier dat bitter weinig bedrijven uitblinken in crisiscommunicatie. “Amper 4% van de Belgische bedrijven heeft een communicatieplan voor crisissen. Dat is angstwekkend.”
In een dorpscafé in het Vlaams-Brabantse Erps heb ik afspraak met Peter Frans Anthonissen en Tim Pauwels. De eerste is oprichter van communicatie-adviesbureau Anthonissen & Associates en auteur van ‘Murphy was een optimist’, een licht onheilspellend getiteld boek over crisiscommunicatie. De tweede ondervindt als VRT-journalist aan den lijve hoe verschillend bedrijven of overheden reageren op media-aandacht in moeilijke tijden. Zo herinnert Pauwels zich glashelder 1999, het noodlottige jaar waarin de dioxinecrisis het land op zijn kop zette. Niet alleen het feit dat er dioxine in onze voedselketen terecht gekomen was, joeg toen een schokgolf door het land. Ook het feit dat de verantwoordelijke ministers gepoogd hadden de omvang van het probleem stil te houden, zorgde voor grote verontwaardiging. “Die crisis illustreerde perfect de bunkermentaliteit die je dikwijls bij crisissituaties ziet: niemand was bereikbaar voor commentaar of informatie. Eerst beraadslagen, daarna pas de buitenwereld informeren: dat was het ordewoord. Zo manoeuvreer je jezelf natuurlijk in een onmogelijke situatie. Je hinkt achter de feiten aan.” Regel nummer één bij crisiscommunicatie: lang wachten is uit den boze. Peter Anthonissen: Inderdaad. Timing is van cruciaal belang bij een crisissituatie. Hoe langer je wacht met zelf de communicatie in handen te nemen, hoe groter de kans dat anderen het van je overnemen. Een journalist zal sowieso zoeken naar iemand die hem meer informatie kan geven. Vakbonden, buurtcomités, noem maar op. Je moét dus zo snel mogelijk communiceren. De aanval is de beste verdediging, dat is de regel. Nochtans moet ik bedrijven die bij ons klant zijn, er hard van overtuigen om onmiddellijk of op zijn minst zo vlug mogelijk te communiceren. Tim Pauwels: Bedrijven vergeten wel eens dat het onmogelijk is om niet te communiceren. Als ik een nieuwsbericht afsluit met de mededeling dat er niemand bereikbaar was voor commentaar, dan zegt dat heel veel. “Het loopt daar niet goed”, denkt de kijker dan, ook al doe ik nog zo mijn best om dat zo neutraal mogelijk over te brengen. Communiceren terwijl je zelf nog niet klaar ziet in de zaak: is het niet normaal dat bedrijven en overheden daarvoor terug schrikken?
Tim Pauwels: Het is een begrijpelijke, menselijke reactie. Maar soms moet je durven toegeven dat je het zelf niet allemaal onder controle hebt of perfect kan inschatten. Daar is niets mis mee. Dat is vrij actueel: Waris Dirie vertelt op You Tube over haar nachtmerrie in Brussel en haalt uit naar de Brusselse politie. We halen daar in Vlaanderen onverschillig de schouders bij op, maar massaal veel mensen over de hele wereld zien dat. Eigenlijk zou de Brusselse politie ook een filmpje moeten maken en dat op You Tube plaatsen. Idem voor de politieke crisis. Daar bestaan in het buitenland heel veel misverstanden over: zet die recht. De overheid laat daar veel kansen liggen. Peter Anthonissen: Snel, transparant en zo volledig mogelijk communiceren: dat is de basis. Als je niets weet, moet je dat eerlijk zeggen tegen de pers. Hoeveel bedrijven houden zich in de praktijk aan die gouden regel? Peter Anthonissen: Weinig. De meest menselijke reactie is afwachten: ‘Trekt deze donkere wolk niet vanzelf voorbij?’. Bij een serieuze crisis gebeurt dat natuurlijk niet. Dus reageer je best onmiddellijk. Bij de dioxinecrisis hebben wij met ons communicatiebureau de zuivelsector begeleid. We hebben toen op een tijdspanne van een halve dag tekstberichten geschreven, een persconferentie bijeengeroepen en vertegenwoordigers van beroepsorganisaties, en enkele topmensen van betrokken bedrijven een statement laten afleggen. Veel bedrijven hebben er niet eens een idee van hoe zo’n persbericht er moet uitzien, kan ik me inbeelden. Peter Anthonissen: Een persbericht moet kort zijn, niet meer dan vijftien regels. Heel simpel: je zegt wat het probleem is, wat je vast stelt en wat wil je dat er aan gedaan wordt. Vermijd jargon en wollige taal. Dat is vooral een aanbeveling voor bedrijven uit de chemische sector: vermijd namen van producten met een onuitspreekbare naam. Complexe situaties moet je op een duidelijke manier kunnen uitleggen. Kan een bedrijf zich voorbereiden op communicatie bij een crisissituatie? Peter Anthonissen: Je hebt twee bedrijven: zij die een crisiscommunicatieplan hebben en de rest. Uit een onderzoek dat wij samen met de Universiteit van Gent hebben verwerkt is gebleken dat 8 % bedrijven zegt dat ze zo’n communicatienoodplan hebben. In praktijk bleek dat slechts de helft daarvan te zijn, want er zaten een aantal Seveso-bedrijven bij, die wel een wettelijk verplicht crisisplan hebben, maar geen crisiscommunicatieplan. Er bleef dus 4% over. Dat is angstwekkend. Waarom is dat zo angstwekkend?
Peter Anthonissen: Omdat een bedrijf zo veel uit handen geeft. Het grote voordeel bij een goede voorbereiding is dat je tijd wint. En tijd is alles bij een crisis. Zeker anno 2008, waar je moet rekening houden met kranten, televisiezenders en websites die heel kort op de bal spelen. Veel bedrijven denken dat ze voorbereid zijn omdat alles op papier staat, maar je moet het ook oefenen. Wat op papier perfect lijkt, kan in de praktijk zwaar tegenvallen. Dat vergt heel veel inspanningen. Een communicatieplan moet bijvoorbeeld om de drie à vier maanden geüpdatet worden. Je zou ervan verschieten hoeveel er in die tijdspanne veranderd is: telefoonnummers, mensen die van job veranderd zijn, … . Tim Pauwels: Mja, een communicatieplan: het zal wel helpen, maar het belangrijkste is de mentaliteit. Als er een plotse crisis is, moet je durven zeggen ‘Ik heb het nog niet helemaal onder controle, maar ik ga er toch al over praten.’ Daar is moed voor nodig. Je kwetsbaar durven tonen, dat is het belangrijkste. En duidelijk afspraken maken rond wie wie zal bellen. Meer is er volgens mij niet nodig. Peter Anthonissen: Bereikbaar zijn is heel belangrijk. Tim Pauwels: Ik krijg bij bedrijven vaak te horen dat de woordvoerder persoon X is, maar dat die helaas net in vergadering zit. Je moet minstens iemand kunnen bereiken die je zegt wanneer er een mededeling volgt of wanneer er meer informatie zal beschikbaar zijn. Vaak mag alleen de grote baas de pers te woord staan, maar die heeft op dat moment natuurlijk wel andere dingen aan zijn hoofd. Pers en bedrijven hebben niet altijd dezelfde belangen. Dat moet wel wringen. Peter Anthonissen: Nee, toch niet. De basisregel is dat je eerlijk moet zijn. Dat botst niet met de vraag van de media naar informatie, integendeel. De taak van een bedrijf bij een crisis is van meet af aan natuurlijk wel aan damage control doen. Tim Pauwels: Noem me naïef, maar communiceren bij een crisis is volgens mij geen kwestie van schade beperken: het is de maatschappelijke plicht van een bedrijf om de waarheid te vertellen. Ik ben ervan overtuigd dat dat op de lange termijn het bedrijf ook ten goede komt. Al is dat als journalist mijn bekommernis natuurlijk niet: een bedrijf moet simpelweg communiceren omdat het zijn morele plicht is. Punt uit. Hoe moeten bedrijven in crisissituaties communiceren met werknemers? Peter Anthonissen: Da’s nog een basisregel: eerst intern communiceren, dan pas naar buiten treden. Als er een ongeval is, eerst de familieleden van de slachtoffers contacteren. Niets erger dan slecht nieuws van een familielid of vriend te horen via de media. Idem voor ontslagen: werknemers die via de pers moet vernemen over ontslagen, jaag je tegen je in het harnas. En terecht.
Is het aangewezen om werknemers in sommige gevallen zwijgplicht op te leggen? Peter Anthonissen: Nee, dat lijkt me nooit aangewezen. Als je iets communiceert over saneringen of afdankingen aan je werknemers, moet je onmiddellijk daarna ook de media op de hoogte brengen. Zwijgplicht kan je enkel opleggen aan bijvoorbeeld de kleine groep topmedewerkers die een grondige sanering of een fusie voorbereiden. In zo’n geval heb je absolute discretie nodig. Maar eens de communicatie gebeurd is, moet je openheid tonen. Wat als het ondanks alles fout loopt bij de communicatie? Peter Anthonissen: De basisregel blijft ten allen tijde: wees open en eerlijk. Bijna alle schade is repareerbaar. Ik herinner me dat er bij Renault Vilvoorde ongeziene protestacties waren. Mensen hingen in hun auto zelfgemaakte boodschappen met daarop ‘Dit is mijn laatste Renault’. De woede was groot. Maar het jaar erna was Renault volgens cijfers van Febiac het beste verkopende automerk in België. Het geldt niet altijd en overal - bij de Herald of Free Enterprise bijvoorbeeld niet – maar wel heel dikwijls.
Tien do’s en don’ts bij crisiscommunicatie
1. Communiceer onmiddellijk/zo snel mogelijk 2. Wees eerlijk 3. Zorg ervoor dat je een communicatieplan voor noodsituaties hebt 4. Zorg dat het communicatieplan up to date is 5. Hou een persbericht kort en duidelijk 6. Zeg alles wat je weet, maar durf indien nodig ook toe te geven dat de situatie niet onder controle is 7. Zorg ervoor dat een woordvoerder ten allen tijde bereikbaar is 8. Communiceer bij ongevallen, ontslagen, … eerst intern, informeer daarna de buitenwereld 9. Zwijgplicht opleggen aan werknemers is niet aangewezen 10. De aanval is de beste verdediging
4 CASES
Legende: (1) wat was de crisis (2) wat was de reactie van het bedrijf (3) gevolgen voor het bedrijf (4) hoe kijkt het bedrijf terug (5) rapport van de specialisten
Bombardier
1. Grote onrust en woede in Brugge vorige week: “800 jobs op de tocht bij Bombardier”, zo stond in de krant te lezen. Door een grote aankoop van de NMBS bij de Duitse fabrikant Siemens leek het voorbestaan van de Brugse vestiging van de Canadese trein- en vliegtuigbouwer aan een zijden draadje te hangen en ontstond er grote onrust bij de werknemers. Het personeel legde woensdag even het werk neer, maar hervatte het werk na een personeelsvergadering. De onrust bleef, omdat er tot op vandaag geen uitsluitsel is over de precieze toekomst van Bombardier Brugge.
2. Het bedrijf poogde de gemoederen zo vlug mogelijk te bedaren: daags nadat het nieuws bekend raakte, kwam topman Stephane Rambaud-Measson naar Brugge om personeel en vakbonden toe te spreken. Hij meldde dat een sluiting van de vestiging op verschillende manieren kon vermeden worden. De pers maakte gewag van drie pistes. Omdat pas over twee weken beslist wordt of en hoe Bombardier in onderaanneming voor Siemens kan werken, blijft de situatie gespannen.
3. De onrust en de crisissfeer bij Bombardier was voorpaginanieuws in de media. In de media woedde discussie of een Belgisch overheidsbedrijf ook moet kiezen voor lokale tewerkstelling.
4. Wat de gevolgen zijn voor Bombardier Brugge en in hoeverre de communicatie een rol speelde bij de afwikkeling van het dossier, is voorlopig niet in te schatten.
5. Woordvoerder Guy Hendrix geeft liever geen commentaar over de manier waarop er gecommuniceerd is in de zaak. Hij verwijst naar de precaire situatie waarin het bedrijf zich bevindt en de beslissing die over twee weken moet genomen worden. “In het belang van de lopende onderhandelingen proberen we de communicatie met de pers tot een minimum te
beperken. Meer toelichting kan ik hier helaas niet over geven.” Guy Hendrix benadrukte wel dat de onmiddellijke komst van topman Stephane Rambaud-Measson naar Brugge als een belangrijk statement gold: Bombardier doet er alles aan om het bedrijf te behouden. Of en hoe lang Bombardier al op de hoogte was van de plannen van de NMBS, wou hij niet zeggen.
6. Peter Anthonissen: “Dit is een hele moeilijke situatie. Het nieuws overviel Bombardier: een ander bedrijf heeft een scherpere prijsstelling, waardoor hun voortbestaan bedreigd is. Er is een vergadering met de lokale politici geweest, maar op zich is dit een puur economisch proces. De tijd dat een Belgisch overheidsbedrijf automatisch bij een ander Belgisch bedrijf een bestelling plaatst, is voorbij. Heel positief in dit geval is dat de topman van Bombardier naar Brugge gekomen is om met het personeel te spreken. En dat hij een of meer mogelijkheden onder de arm had rond het voortbestaan van het bedrijf.” Tim Pauwels: “De discussie ging over het feit of een Belgisch overheidsbedrijf automatisch moet kiezen voor Belgische tewerkstelling in zo’n geval. Het is aan de directie en de vakbonden om te zeggen dat de redenering ‘de NMBS is Belgisch en dus moeten ze bij ons hun bestelling plaatsen’ al lang niet meer opgaat. De Europese regels zijn daar duidelijk in. Ik heb vakbondsmensen iets helemaal anders horen vertellen. Het is een emotioneel perfect te begrijpen reactie, maar het klopt niet. Eerlijkheid is hier het ordewoord. Hier schoten de vakbonden, maar ook de politici tekort in hun communicatie.”
Ford Genk
1. Begin dit jaar braken bij Ford Genk wilde stakingen los, nadat er eerder sociale onrust was bij de toeleveranciers van de autoconstructeur. De stakers eisten een loonsverhoging, minder werkdruk en een vast contract voor de duizend tijdelijke werknemers. Een kleine week later was er een akkoord tussen werknemers en directie. Een ongelukkige dreigbrief van de directie aan het adres van de stakers zorgde echter voor nieuwe olie op het vuur.
2. De directie van Ford Genk toonde van meet af aan weinig begrip voor de staking. “De stakers spelen met vuur”, waarschuwde algemeen directeur Guy Martens. Fordtopman John Fleming waarschuwde vervolgens dat het voortbestaan van Ford Genk bedreigd was. En daarmee hield het niet op. Nadat een akkoord bereikt werd, verstuurde directie van Ford Genk
een brief met daarin dreigende taal: de fabriek moest voor de kosten van de staking (20 miljoen dollar) opdraaien en onruststokers werden gevraagd vrijwillig op te stappen. De directie stelde enkele dagen daarna op een interne vergadering een plan in 9 punten voor dat de besparing volledig naar de werknemers zou doorschuiven: werknemers moesten zelf busvervoer van en naar het werk betalen, de maaltijden in het bedrijfsrestaurant zouden duurder worden, … . Het plan lekte integraal uit naar de pers. Het stuurde daarop een opvallend vriendelijke brief, waarin de werknemers uitvoerig bedankt werden voor hun inzet en prestaties.
3. Door verschillende lekken speelde de pers een belangrijke rol in de crisissfeer bij Ford Genk. In alle media kreeg de sociale onrust bij Ford Genk heel veel aandacht. Waarnemers wezen er op dat de stakingen geen grote verrassing was, gezien de eerdere acties bij de toeleveranciers, maar wezen ook op de nakende sociale verkiezingen. De ‘dreigbrief’ die Ford Genk zorgde voor een forse deuk in het imago van de autofabrikant: de reacties bij pers en publiek varieerden van afwijzend tot vernietigend.
4. De gevolgen voor Ford Genk bleven beperkt. In de pers spraken verschillende communicatiespecialisten wel van een blunder, en bij de werknemers was er heel veel wrevel en onrust, maar na de tweede brief keerde de rust terug in het bedrijf.
5. “Bij Ford Genk is de situatie ingewikkeld”, vertelt woordvoerder Jo Declercq. “Elke vorm van interne communicatie wordt door het grote aantal werknemers en de sterke verankering van de media in geen tijd externe communicatie. Meestal wordt dat ook nog ’s opgeklopt. Bij het versturen van die eerste brief heeft de directie daar onvoldoende rekening mee gehouden. Dat is ook een les die we uit die zaak getrokken hebben: meer voorzichtigheid aan de dag leggen. Voortaan brengt de directie mij ook altijd vooraf op de hoogte wanneer er gesprekken gevoerd worden met vakbonden en dergelijke. Ik kan hen alleen maar zoveel mogelijk bewust maken van het feit dat alles wat intern is goeie kans maakt om ook extern te worden. De stijl en de vorm van de brief was ongelukkig, dat wil ik toegeven. Volgens sommige mensen hebben we een tweede brief gestuurd om dat goed te maken, maar dat klopt niet. Die tweede brief maakte het een beetje erger, maar dat was om duidelijk te maken dat het zogeheten negenpuntenplan maar een voorlopige brainstorming was. Die tweede brief kwam er dus omdat interne communicatie opnieuw naar buiten toe gelekt werd. Dat nemen we de media niet kwalijk, maar wel onze eigen mensen. Sommige vakbondsmensen waren zo kwaad over
de voorstellen dat ze er mee naar de pers gelopen zijn. Daar moeten in de toekomst afspraken over gemaakt worden. En die afspraken moeten vooral gerespecteerd worden.”
6. Peter Anthonissen: “Die eerste brief van Ford Genk was gewoon ontzettend dom. Ik begrijp niet dat de directie zo’n brief en zo’n taalgebruik gebruikt. Dat is not done, punt uit. Het enige wat ik kan vermoeden, is dat het vanuit het buitenland werd opgelegd. Maar dan nog was het een blunder. Die brief stond in geen tijd op de websites van verschillende kranten. Zoiets wordt genadeloos afgestraft. Dat ze een tweede brief gestuurd hebben, is natuurlijk toegeven dat ze met die eerste brief hun eigen ruiten ingegooid hebben. Dat daarmee de rust terug keerde? Tja, dat verandert niets aan het feit dat die eerste brief gewoon compleet fout was, natuurlijk.” Tim Pauwels: “Veel heb ik daar niet aan toe te voegen. Iedereen weet dat een bedrijf winst moet maken: je moet dat dus niet nog ’s in een brief herhalen. Het is dom en het komt totaal niet over in de media. Dubbele fout dus.”
Citibank
1. Het Brusselse parket is van plan Citibank voor de rechter te dagen voor inbreuken op de wet op het consumentenkrediet. De dagvaarding is het gevolg van een onderzoek dat de FOD Economie in 2004 startte. De bank weigerde de zaak minnelijk te regelen omdat het er van overtuigd is niets illegaals gedaan te hebben. Volgens het parket zijn de publiciteitscampagnes van de bank misleidend: klanten worden bijvoorbeeld gelokt met lagere afbetalingsbedragen, terwijl de afbetalingsperiodes gewoon langer zijn. De Sp.a gaf vorig jaar al ruchtbaarheid aan de zaak door een meldpunt te openen waar gedupeerde klanten van Citibank terecht konden. Volgens de partij gebruikt de bank een zeer agressieve marketingstrategie, gericht op een zeer kwetsbare groep van mensen met financiële problemen.
2. Citibank ontkende de aantijgingen met klem en zei dat er een hetze tegen de bank gevoerd werd. De bank wees er op dat het er geen enkel commercieel belang bij heeft kredieten af te sluiten die niet afbetaald kunnen worden. Toen de aantijgingen vanuit de Sp.a bleven komen, hield de bank een persconferentie waarop topman José De Pénéranda met cijfers de beschuldigingen weerlegde. De bank houdt nu nog altijd vol dat het niets gedaan heeft dat strijdig is met de wet en hoopt het parket daar in een laatste gesprek van te overtuigen.
3. Rond de kredietpolitiek van Citibank ontstond vorig jaar een grote polemiek in de pers. Het regende op een bepaald ogenblik klachten. Vorige week meldde De Tijd dat het parket Citibank voor de rechter daagt. Eén dag na dat bericht raakte bekend dat uit een enquête van het zakenblad Trends bleek dat de geloofwaardigheid van de banken bij de Belgen klein is. 56 procent van de Vlamingen verklaarde geen vertrouwen meer te hebben in zijn bank.
4. Voorlopig is nog onduidelijk wat de gevolgen zijn voor Citibank. De bank leek er vorig jaar na de aanhoudende beschuldigingen in te slagen om de kritiek te weerleggen, maar kreeg vorige week te horen dat het parket niet overtuigd is van haar argumenten.
5. (nog geen reactie binnen)
6. Tim Pauwels: Citibank is bij ons vorig jaar in Morgen Beter uitleg komen geven. Dat lijkt me het verstandigste. Het enige minpunt was dat ik voelde dat er intern enorm was over nagedacht vooraleer ze het durfden naar de studio komen. Daar heb je weer dat mentaliteitsprobleem: veel bedrijven durven niet communiceren. Dat moet dringend veranderen. Maar dat ze uiteindelijk deden, pleit in hun voordeel. Peter Anthonissen: Op dit ogenblik begeleiden we met ons bureau zeven bedrijven die in een rechtszaak betrokken zijn. Dat is een tendens sinds vijf, zes jaar: rechtszaken worden voor de rechtbank én in de media gestreden. Dat is een onomkeerbare evolutie. Het zijn nog altijd de rechters die beslissen, maar voor de publieke opinie maakt dat niet uit. De gerechtelijke molen maalt traag en nog voor de uiteindelijke beslissing valt, kan jouw naam al geschaad zijn. Belangrijk is in zo’n geval om via actief reputatie management de naam en faam van uw onderneming veilig te blijven stellen. Dit wil zeggen: opbouwend blijven communiceren met al je stakeholders, dus ook de pers.
Belgische staatsveiligheid
1. Begin maart bekend raakte bekend dat terrorist Abdelkader Belliraj voor de Belgische staatsveiligheid werkte. Belliraj zou een perfecte dubbelrol gespeeld hebben: terwijl hij de
inlichtingendienst informatie bezorgde over extremistische moslims, zou hij zelf een terreurnetwerk hebben uitgebouwd. De Staatsveiligheid werd verweten dat ze verzweeg dat een hoofdverdachte van een terreuronderzoek in Marokko jarenlang als informant gebruikt werd.
2. Alain Winants, administrateur-generaal van de Staatsveiligheid reageerde boos op het lek. “Niemand weet precies hoe de zaak Belliraj in elkaar zit, maar iedereen staat al klaar met kritiek”, zei hij in een interview met De Morgen. Wie heeft er belang bij de Staatsveiligheid zwart te maken. Winants diende klacht in tegen onbekenden voor het lek: op het bekendmaken van een naam van een informant staat een celstraf van zes maanden tot drie jaar. “Communicatie is niet de core business van de Staatsveiligheid. Discretie wel. Het is soms frustrerend dat wij niet kunnen communiceren.”
3. Sinds het nieuws over Belliraj bekend raakte, staat de overheidsdienst onafgebroken in het oog van een forse mediastorm. Bijna dagelijks verschenen in de krant nieuwe berichten over het verleden van Belliraj en zijn mogelijke betrokkenheid bij terroristische acties. Leo De Bock, woordvoerder van minister van Justitie Jo Vandeurzen, ziet in de berichtgeving een belangrijk deel van het probleem, omdat de berichten het gevolg zijn van lekken: “We moeten communiceren zonder dat we weten wat het volgende lek is. Dat geeft stress. Ik vind het vreemd dat een journalist deze paragraaf informatie verwerft en daarna nog een paragraaf enzovoort. Dat doet mij vermoeden dat er een groter lek is geweest of dat er systematisch gelekt wordt.”
4. Na de scherpe kritiek op de Staatsveiligheid kondigde minister van justitie Jo Vandeurzen een reorganisatie aan. Het parlement en het publiek moet volgens hem kunnen controleren of de inlichtingendienst strafbare feiten aan de gerechtelijke autoriteiten meldt en of ze alle relevante informatie over terreur doorspeelt aan de andere veiligheidsdiensten.
5. Leo De Bock blikt tevreden terug op de communicatie die Justitie voerde in de zaak Belliraj: “Op de dag dat de berichten in de pers verschenen, hebben we meteen gecommuniceerd. De minister koos voor transparantie, rekening houdend met de specifieke wetgeving. We hebben ook meteen afgesproken dat het federaal parket het voortouw zou nemen in de verdere communicatie. Daarna hebben we overlegd met Alain Winants, die de zaak op zijn manier toegelicht heeft in een perscommuniqué en in de media. Misschien was
dat iets te defensief, maar dat valt te begrijpen: de Staatsveiligheid is niet berekend op communicatie. Trouwens, als je een klacht indient, moet je ook bereid zijn om hem toe te lichten. Dat heeft hij dan ook gedaan. Wat we misschien te weinig duidelijk gemaakt hebben, is het verschil tussen de taak van de Staatsveiligheid – inlichtingen inwinnen over mogelijke dreigingen - en die van de politie. In plaats van de Staatsveiligheid zelf aan het woord te laten, hadden we ook de minister zelf laten antwoorden op de verdachtmakingen. Maar dan zou de mist moeilijker weggetrokken zijn. Het is best dat de mensen zelf aan het woord komen.
6. Peter Anthonissen:. Zolang je niet alle feiten kent, is het moeilijk hier een oordeel te vellen. Het is een zaak die ver afstaat van de ervaringen die ik heb met bedrijven. Ik heb iemand op Canvas bezig gezien die bij de Staatsveiligheid werkte en ik moet zeggen dat mijn vertrouwen in die dienst niet toegenomen is. Tim Pauwels: Het is inderdaad heel moeilijk oordelen. Positief in dit geval vind ik opnieuw dat de Staatsveiligheid zelf het initiatief genomen heeft om te communiceren. Voor een dienst die per definitie discreet moet werken en de spotlights moet vermijden, vind ik dat lovenswaardig.
