Vedoucí práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Brno 2008

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Manažerské rozhodování v podnikovém managementu ve vybraném podnikatelském subjektu Diplomová práce

Vedoucí práce:

Řešitel:

Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.

Bc. Martin Ročárek

Brno 2008

Prohlášení:

„Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci na téma manažerské rozhodování v podnikovém

managementu

ve vybraném

podnikatelském

subjektu

zpracoval

samostatně a veškerou použitou literaturu jsem uvedl v seznamu literatury.“

V Brně dne 17. Května 2008

…………………

2

Poděkování:

Mé poděkování patří prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení, poskytnuté rady a připomínky k této diplomové práci. Poděkování patří též zaměstnancům společnosti MANN-HUMMEL (CZ), s. r. o. za projevenou ochotu a poskytnutí potřebných informací pro zpracování této práce.

3

ABSTRAKT:

Hlavním cílem této diplomové práce na téma „Manažerské rozhodování v podnikovém managementu ve vybraném podnikatelském subjektu“ bylo provést analýzu podnikového managementu se zaměřením na oblast strategického řízení společnosti MANN-HUMMEL (CZ), s. r. o. V práci

bylo

využito

teoretických

poznatků

z dostupné

literatury

a vnitropodnikových zdrojů k identifikaci jednotlivých etap procesu strategického managementu společnosti, která se zabývá vývojem, výrobou a prodejem filtrační techniky pro automobilový průmysl. Práce pojednává o strategickém managementu a procesu strategického řízení včetně formulace strategie budoucího vývoje společnosti. Nejprve byla společnost stručně charakterizována, poté analyzováno vnitřní a vnější prostředí a s ohledem na poslání a cíle budoucího vývoje byly navrženy a formulovány strategie, jež by měly vést k upevnění a posílení konkurenční pozice zkoumané společnosti na trhu.

Klíčová slova: Strategické rozhodování, strategie, SWOT analýza, SPACE analýza.

4

ABSTRACT:

The aim of this thesis on the theme „Management decision making in company management in the chosen entrepreneurial subject“ was to implement the analysis of company management focused on strategy operating in the company MANNHUMMEL (CZ), s. r. o. The thesis exploits theoretical knowledge from accessible special literature and in-house resources to identification of particular stages of strategic management process of company, which is engaged in development, production and selling of filtration technics for automotive field. This thesis deals with the strategy management and process of strategy operating including the formulation of future development of the company. At first the company was shortly described, then the internal and external environment was analysed and the strategies, that should be used to establishment and reinforcement of the position of the analysed company on the market, were proposed and formulated with regard to company mission and aims of future development. Keywords: Strategy decision making, strategy, SWOT analysis, SPACE analysis.

5

OBSAH: 1. ÚVOD........................................................................................................................... 9 2. CÍL PRÁCE............................................................................................................... 11 3.1. MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ ....................................................................... 13 3.1.1. Význam manažerského rozhodování ............................................................ 14 3.3. ROZHODOVACÍ PROCESY A JEJICH STRUKTURA....................................... 14 3.3.1. Klasifikace rozhodovacích procesů .............................................................. 17 3.3.2. Prvky rozhodovacích procesů ....................................................................... 19 3.4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ...................................................................................... 23 3.5. DEFINICE STRATEGIE...................................................................................... 25 3.6. VÝZNAM STRATEGIE......................................................................................... 25 3.7. TYPY STRATEGIÍ ................................................................................................ 26 3.8. PROCES STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU ............................................... 28 3.8.1. Poslání podniku............................................................................................. 29 3.8.2. Analýza prostředí .......................................................................................... 30 3.8.2.1. Analýza vnějšího prostředí .................................................................... 31 3.8.2.1.1. Faktory makroprostředí................................................................... 32 3.8.2.1.2. Faktory mikroprostředí ................................................................... 33 3.8.3.1.3. Matice EFE ..................................................................................... 35 3.8.2.2. Analýza vnitřního prostředí ................................................................... 36 3.8.2.2.1. Matice IFE ...................................................................................... 37 3.8.2.2.2. Finanční analýza ............................................................................. 38 3.8.3. Formulace cílů .............................................................................................. 40 3.8.4. Vnitřně vnější matice .................................................................................... 41 3.8.5. Formulace strategie....................................................................................... 42 3.9. IMPLEMENTACE STRATEGIE .......................................................................... 43 4. METODIKA.............................................................................................................. 45 4.1. Etapy vypracování práce ..................................................................................... 45 4.2. Metodika řešení.................................................................................................... 45 4.3. Analýza SWOT ..................................................................................................... 46 4.4. Analýza PEST ...................................................................................................... 47 4.5. PORTERŮV model pěti sil................................................................................... 48 4.6. Matice EFE, IFE a IE .......................................................................................... 49 4.7. Analýza SPACE.................................................................................................... 50 4.8. Zdroje podkladových údajů ................................................................................. 52

6

5. ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU ................................................................. 53 5.1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI .................................................... 53 5.1.1. Historie a současnost společnosti ................................................................. 53 5.1.2. Priority společnosti ....................................................................................... 55 5.2. ANALÝZA STRATEGICKÉHO ROZHODOVÁNÍ ............................................... 55 5.2.1. Poslání podniku ................................................................................................ 56 5.2.2. Vize společnosti................................................................................................. 56 5.2.3. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................ 58 5.2.3.1. Analýza podnikatelského prostředí – PEST analýza ............................. 58 5.2.3.2. Analýza situace v odvětví ...................................................................... 65 5.2.3.2.1. Porterův model 5ti sil...................................................................... 65 5.2.3.2.2. Distribuční systém .......................................................................... 69 Distribuční systém společnosti MH (CZ) je přizpůsoben složitosti předmětu činnosti. Společnost rozlišuje dva typy artiklů. Tyto dva druhy jsou označeny prvními dvěma písmeny abecedy A a B. Typ A představuje výrobky z produkce společnosti MH (CZ), označení B nese skupina zboží firmou nakupovaného... 69 5.2.3.2.3. Odvětví automobilového průmyslu – odběratelský segment filtrace MH (CZ) v ČR................................................................................................ 72 5.2.3.3. Shrnutí analýzy vnějšího prostředí ........................................................ 74 5.2.3.4. Matice EFE ............................................................................................ 75 5.2.4. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ..................................................... 77 5.2.4.1. Předmět podnikání ................................................................................. 77 5.2.4.2. Majetková struktura společnosti ............................................................ 77 5.2.4.3. Organizační struktura společnosti.......................................................... 78 5.2.4.4. Zaměstnanci ........................................................................................... 79 5.2.4.5. Produkty firmy....................................................................................... 79 5.2.4.6. Investice ................................................................................................. 83 5.2.4.7. Finanční analýza .................................................................................... 84 5.2.4.7.1. Ukazatele zadluženosti ................................................................... 85 5.2.4.7.2. Ukazatele likvidity.......................................................................... 86 5.2.4.7.3. Ukazatele aktivity ........................................................................... 87 5.2.4.7.4. Ukazatele rentability ....................................................................... 88 5.2.4.8. Shrnutí analýzy vnitřního prostředí ....................................................... 89 5.2.4.9. Matice IFE ............................................................................................. 90 5.2.5. FORMULACE CÍLŮ ................................................................................... 91 5.2.6. ANALÝZA SWOT....................................................................................... 93 5.2.6.1. Analýza silných a slabých stránek společnosti ...................................... 93 5.2.6.2. Analýza příležitostí a hrozeb společnosti .............................................. 94 5.2.7. VNITŘNĚ VNĚJŠÍ MATICE (IE)............................................................... 97 5.2.8. FORMULACE STRATEGIÍ ........................................................................ 98 5.2.8.1. Strategie budoucího vývoje společnosti MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. .......................................................................................................................... 100 5.2.9. POSOUZENÍ PODNIKATELSKÝCH STRATEGIÍ - analýza SPACE.... 102

7

6. DISKUSE................................................................................................................. 105 7. ZÁVĚR .................................................................................................................... 108 8. SEZNAM LITERATURY...................................................................................... 110 9. SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ .................................................. 112

8

1. ÚVOD Jedním z charakteristických rysů současné ekonomiky je proces neustálých změn. Není pochyb o tom, že každý ekonomický subjekt, chová-li se racionálně, vynakládá veškeré své úsilí způsobem, který mu přináší nejvyšší možný užitek (zisk). Ekonomickým subjektem chápeme jednotlivce, resp. domácnosti, firmy a stát. Upustíme-li v následující úvaze od chování firem a státu a zaměříme-li svou pozornost na jednotlivce, ocitáme se v roli každého z nás. Každodenní rutinní záležitostí se pro nás stává snaha o dosažení co nejvyššího užitku či zisku v podobě uspokojování lidské potřeby. Potřeby jsou ve své podstatě neomezenými přáními lidí, které uspokojujeme spotřebou zdrojů. Zdroje sloužící k uspokojení potřeb však nejsou dostatečné a vzhledem k tomu hovoříme o jejich vzácnosti. S vzácností jakéhokoli zdroje, ať již z pohledu jednotlivce, firmy nebo státu, v rámci dosahování co nejvyšší míry uspokojení potřeb bezprostředně souvisí nutnost rozhodování. S nutností absolvovat rozhodovací proces se v běžném životě setkáváme daleko častěji, než si uvědomujeme. Rozhodování jednotlivých tržních subjektů je především předmětem zkoumání mikroekonomické teorie. Je-li však pozornost věnována procesům rozhodování o aktivitách a ekonomickém chování firem a podniků, jedná se o součást předmětu zkoumání managementu. Veškeré řídící procesy využívající manažerského rozhodování probíhají v rámci podniku ve třech základních úrovních. Tyto úrovně se liší zejména časovým intervalem působnosti, stupněm složitosti rozhodnutí či jeho aplikace. Jedná se o úroveň operativní, taktickou a strategickou. Operativní rozhodování se uskutečňuje v intervalu několika hodin či dnů. Míra složitosti jeho aplikace je od taktické či strategické roviny velmi odlišná. Operativní rozhodnutí jsou velice flexibilní a jejich využití je možné prakticky okamžitě. Taktická rozhodnutí a taktika jako činnost představuje prvek usnadňující dosažení cílů rozhodování dlouhodobého – strategického. Nástroje taktického řízení jsou nezbytné, neboť napomáhají strategickému řízení odstraňováním překážek a využíváním příležitostí k uplatnění dlouhodobé strategie.

9

Rozhodující úrovní řízení, resp. rozhodování, je však řízení strategické. Je tomu tak proto, že oblast strategického řízení patří mezi nejobtížnější. Jde o odhalování budoucího vývoje. Budoucí vývoj nezná žádný z ekonomických subjektů. Ohlédneme-li se však po důkazech správnosti tvrzení o důležitosti strategického řízení do minulosti, nalezneme mnoho případů dokládajících, že budoucnost lépe zvládly ty subjekty, jež byly na její vývoj připraveny, než subjekty jež braly strategické řízení na lehkou váhu. Jak uvádí VYSUŠIL (2001) „Moderní teorie strategického řízení odmítá koncepci řízení „ze dne na den“, tj. problémů, které den přinese, neboť to degraduje práci manažera na jakéhosi hasiče požárů či provozního údržbáře. Tato teorie nemůže ani přijmout koncepci řízení jen taktického, neboť taktika bez strategie zůstává samoúčelná, protože taktické řízení je volba vhodných krátkodobých opatření a nástrojů řízení, musí tato volba bez dlouhodobé promyšlené strategie být nutně opět jen řízením ze dne na den. Taktika sama o sobě nic neřeší.“ (str. 7)

10

2. CÍL PRÁCE Cílem této práce je provést analýzu manažerského rozhodování v podnikovém managementu se zaměřením na jednu z klíčových determinant orientace podnikových aktivit – strategické rozhodování firmy, stanovení a posouzení podnikatelských strategií společnosti MANN-HUMMEL (CZ) s. r. o. Tato práce směřuje k naplnění hlavního cíle prostřednictvím několika cílů dílčích. Dílčí cíle byly stanoveny a formulovány následovně: -

dílčím cílem této práce je definovat v úvodní části manažerské rozhodování v podnikovém managementu obecněji jako manažerskou činnost. Identifikovat strukturu rozhodovacího procesu a jeho prvky. Dále pak ve snaze postihnout danou problematiku co nejvýstižněji, s ohledem na zaměření práce, konkrétněji popsat rozhodování o strategickém vývoji podniku a pomocí zvolené metody strategické rozhodování v podniku zhodnotit,

-

navazujícím

dílčím

cílem

práce

je

analyzovat

podnikatelský subjekt

a charakterizovat jeho podnikatelskou činnost. Provést analýzu prostředí firmy a pro potřeby správného vyhodnocení podnikatelských strategií podniku rozebrat jeho situaci a postavení na trhu. Dále analyzovat podnikatelské prostředí v němž podnik působí a definovat cíle firmy, -

pomocí zvolené metody analýzy strategie rozvoje podnikatelského subjektu (SPACE analýza) zhodnotit společně faktory externího a interního prostředí a stanovit postoj a strategické chování podniku,

-

na základě výsledků dosažených šetřením formulovat závěry, hodnocení a doporučení pro budoucí rozhodnutí o podnikatelských strategiích, jež firma aplikuje v současné době, čemu věnovat do budoucna větší pozornost a z jakého důvodu.

11

Konkrétní cíle, na které se práce zaměřuje jsou: -

definování poslání podniku a stanovení předběžných strategických cílů,

-

zpracování strategické analýzy, jejíž součástí jsou analýzy podnikatelského prostředí a konkurence, analýza silných a slabých stránek společnosti, analýza situace v odvětví, analýza příležitostí a hrozeb, kterým firma čelí či může využít,

-

vypracování matice SWOT, definice strategií a jejich alternativ,

-

vyhodnocení a posouzení faktorů interního a externího prostředí s využitím k identifikaci postojů a strategického chování společnosti aplikací metody Strategic Position And Action Evaluation – SPACE analýzy,

-

formulace závěrů a doporučení, jež by mohly být uplatněny v procesu strategického plánování společnosti a napomoci tak jeho řešení v následujících obdobích.

Na základě prvotně dostupných informací byla stanovena hypotéza očekávaného výsledku analýzy strategické roviny manažerského rozhodování v podnikovém managementu společnosti. Očekávaný výsledek analýzy identifikuje společnost jako podnik se stabilním postavením na obsluhovaném trhu využívající strategie diverzifikace, který svůj úspěch opírá o dynamický rozvoj a široký sortiment zboží s vysokou kvalitou.

12

3. LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1. MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozhodování je jednou ze základních aktivit lidské mysli. Rozhodování ve vztahu k řízení podniku se nazývá manažerské. Tvoří důležitou součást manažerských aktivit ovlivňující efektivnost a výsledky hospodaření podnikatelského subjektu. Podle

FOTRA

(2006)

„manažerské

rozhodování

představuje

jednu

z nejvýznamnějších aktivit, které manažeři v organizacích realizují (někdy se dokonce chápe jako určité jádro řízení). Některá pojetí řízení vycházející z jeho dekompozice do jednotlivých manažerských funkcí rozlišují tzv. sekvenční manažerské funkce (plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí a kontrola), které se realizují v určitém časovém sledu, a funkce průběžné (analýza činností, rozhodování a komunikace), které prostupují sekvenční manažerské funkce. Rozhodování je skutečně nedílnou složkou sekvenčních manažerských funkcí, nejvýrazněji se však uplatňuje v plánování, neboť jádro plánovacích procesů tvoří rozhodovací procesy.“ (str. 15)

Dle SVOBODY (2006) „plní manažerské rozhodování stěžejní úlohu v podnikovém managementu. Je chápáno jako průběžný proces a prolíná se všemi složkami podnikového managementu. Rozhodování je vždy jádrem řízení a některými autory je chápáno jako jeho synonymum. Rozhodování je tedy v podstatě procesem volby manažera mezi dvěma nebo více možnostmi řešení daného problému v konkrétně definovaných podmínkách, lišící se od sebe důsledky, které rozhodnutí při jeho realizaci vyvolá. Rozhodování v podnikovém managementu má dvě spolu těsně související stránky, a to stránku obsahovou, charakterizující věcný rozhodovací problém, a stránku formální neboli procedurální, charakterizující potřebné způsoby a algoritmy řešení daných rozhodovacích problémů.“ (str. 21)

13

3.1.1. Význam manažerského rozhodování Podle FOTRA (2006) „se význam rozhodování projevuje především v tom, že kvalita a výsledky těchto procesů (především strategických rozhodovacích procesů, tj. procesů probíhajících na nejvyšších úrovních řízení organizací) ovlivňují zásadním způsobem efektivnost fungování a budoucí prosperitu těchto organizací. Nekvalitní rozhodování může být přitom jednou z významných příčin podnikatelského neúspěchu. Význam rozhodování se současně odvíjí i od rozsahu zdrojů (především finančních prostředků, které jsou na rozhodování vázány, resp. o kterých se rozhoduje.“ (str. 15)

3.3. ROZHODOVACÍ PROCESY A JEJICH STRUKTURA Problematikou se zabývá FOTR (2006) „Rozhodovací procesy budeme chápat jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Jestliže vycházíme z toho, že základním atributem rozhodování je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant a výběr rozhodnutí (optimální varianty, resp. varianty určené k realizaci), pak problémy s jediným řešením (ať existuje pouze jediné řešení, resp. bylo nalezeno pouze jediné řešení) nejsou tedy rozhodovacími problémy a řešení těchto problémů nevede na rozhodovací proces.“ (str. 17)

Podle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA A ŠULEŘE (2006) „chce manažer pomocí rozhodnutí

dosáhnout požadovaného stavu. Každé rozhodnutí je výsledkem

dynamického procesu, který je ovlivněn řadou faktorů jako je organizační prostředí, dovednosti, motivace atd. Proces rozhodování však sám o sobě nepředstavuje to nejdůležitější. Tím je rozhodnutí. Pokud se manažeři zaměří prioritně na procesy rozhodování, může tím dojít k potlačení jejich invence, schopnosti rychle a pružně reagovat na vznikající problémy. Rozhodování můžeme charakterizovat jako sekvenční proces s těmito etapami: -

zvolit určení podmínek pro splnění dílčího úkolu (cíle), tj. definice zadání / definování problému,

14

-

zvolit vytvoření modelu úkolu / problému a jeho vyhodnocení, tj. analýza úkolu / problému,

-

Zvolit identifikování alternativ a variant splnění úkolu / řešení problému, tj. produkce alternativ a variant,

-

Zvolit hodnocení a výběr alternativ z hlediska splnění cíle / řešení problému, tj. hodnocení a výběr.

Takový proces odpovídá ale spíše charakteru specifických (neprogramovaných) rozhodnutí zabývajících se ojedinělými problémy ovlivňovanými neurčitostí. Popsané kroky totiž pomáhají manažerovi problém strukturovat. Rutinní, často se vyskytující problémy, se řeší podle ustálených pravidel a není proto nutné dodržovat celý rozhodovací proces, protože odpadá potřeba produkce alternativ, jejich hodnocení a výběru.“ (str. 663)

Strukturu rozhodovacích procesů definuje FOTR (2006) „ Vzájemně závislé a návazné činnosti, jež tvoří náplň rozhodovacích procesů, lze dekomponovat do určitých složek, které se označují jako etapy (fáze) těchto procesů. Rozhodovací proces lze rozčlenit do etap více způsoby, a to buď podrobněji (rozlišujeme větší počet dílčích složek), nebo agregovaněji, kdy se pracuje s dekompozicí rozhodovacího procesu do relativně malého počtu etap. Podrobnější členění rozhodovacích procesů rozlišuje např. tyto etapy: 1. identifikace rozhodovacích problémů; náplní této etapy je především získávání, analýza a vyhodnocování informací různého druhu o firmě a jejím okolí, jejichž výsledkem je identifikace určitých situací (buď okamžitých nebo potenciálních, časově do určité míry vzdálených), které vyžadují řešení, tj. měly by iniciovat zahájení rozhodovacího procesu, 2. analýza a formulace rozhodovacích problémů; zde jde především o hlubší poznání problému, resp. problémové situace, stanovení jeho základních prvků, vyjasnění podstaty zahrnující určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. Výsledkem této fáze je formulace rozhodovacího problému.

15

3. stanovení kritérií hodnocení variant, podle kterých se budou posuzovat a hodnotit navržené varianty řešení rozhodovacího problému, 4. tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování); jde o proces s vysokými nároky na tvůrčí aktivity. Jeho výsledkem je nalezení a formulace takových směrů činnosti, které zajišťují dosažení cílů řešení daného problému, 5. stanovení důsledků variant rozhodování; náplní této etapy je zjištění předpokládaných dopadů (účinků) jednotlivých variant rozhodování z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení, 6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci (případně může jít o realizaci více vzájemně se nevylučujících variant); výsledkem procesu hodnocení může být: -

určení buď celkově nejvýhodnější (optimální) varianty,nebo

-

určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti, přičemž realizováno může být – a to v závislosti na zdrojových omezeních (většinou finančních prostředků) – několik variant z prvních míst tohoto uspořádání,

7. realizace zvolené varianty rozhodování, představující praktickou implementaci rozhodnutí (např. vybudování nové výrobní linky určité velikost, zavedení nového organizačního uspořádání firmy – např. divizionální organizace, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku, resp. technologie, přijetí vybraného pracovníka do vrcholového vedení firmy, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.), 8. kontrola výsledků realizované varianty; zde jde o stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům, resp. k předpokládaným výsledkům řešení. V případě existence významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat nápravná (korekční) opatření, nebo, pokud se tyto cíle ukazují jako nereálné, je třeba je korigovat. Součástí této etapy by mělo být korigování okolí, a to nejen z hlediska dopadů jeho změn na realizovanou variantu, ale i signálů svědčících o vzniku nových problémů.

16

Obr. č. 1: Schéma cyklického charakteru rozhodovacích procesů Identifikace problému

Identifikace rozhodovacích kritérií

Přiřazení váhy kritériím

Formulování alternativ

Analýza alternativ

Výběr alternativ

Realizace alternativ

Hodnocení efektivnosti rozhodnutí

Zdroj: Robbins, Coulter (2006)

3.3.1. Klasifikace rozhodovacích procesů Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA a ŠULEŘE (2006) „se mohou manažerská rozhodnutí týkat jak běžných, opakujících se problémů, tak problémů ojedinělých a složitých. Rozhodnutí můžeme proto v zásadě rozdělit na rutinní/programovaná a specifická /neprogramovaná). -

rutinní rozhodnutí se vyznačují použitím běžného, opakovaného postupu (pravidlo, standard, taktika) a zabývají se dobře strukturovanými jednoduchými problémy. Může jít například o rozhodnutí týkající se kapacitního vytížení zařízení, obsazení pracovišť nebo rozdělení odměn. Zpravidla se odehrává na nižší (operativní) úrovni řízení. Na tato rozhodnutí by manažeři neměli vynakládat příliš úsilí a zejména času,

-

specifická rozhodnutí vyžadující zpravidla tvůrčí přístup, rozsáhlé znalosti a zkušenosti, často i intuici. Zabývají se totiž problémy špatně strukturovanými, které jsou do určité míry nové a neopakovatelné a zpravidla i mimořádně složité a významné. Pro tyto problémy bývá charakteristická existence většího počtu faktorů ovlivňujících jejich řešení, náhodnost změn, existence většího počtu kritérií při hodnocení variant řešení a obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí. Příkladem může být uvedení nového výrobku na trh, změn organizační struktury nebo inovace. Tato rozhodnutí se dělají spíše na vyšších úrovních řízení.“ (str. 662)

17

FOTR (2006) klasifikuje rozhodovací problémy na dobře a špatně strukturované. „Členění rozhodovacích problémů, resp. procesů na dobře a špatně strukturované z hlediska jejich složitosti a možnosti algoritmizace představuje jednu ze základních klasifikací. Dobře strukturované rozhodovací problémy (označujeme je též jako programované, jednoduché, resp. algoritmizované) se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. Pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze vesměs kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kriterium hodnocení. Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o vytížení výrobní linky, obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velikosti objednávky materiálu aj. Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou problémy řešené zpravidla na vyšších úrovních řízení, které jsou svým charakterem vždy do určité míry nové a neopakovatelné. Řešení těchto problémů vyžaduje tvůrčí přístup, využití rozsáhlých znalostí, zkušeností a intuice, přičemž zde neexistují standardní procedury jejich řešení. Pro špatně strukturované rozhodovací problémy je charakteristické: -

existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému (jak uvnitř firmy, kde se problém řeší, tak i v jejím okolí); některé z těchto faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby,

-

náhodnost změn některých prvků okolí firmy, kde řešení problému probíhá (náhodné změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí),

-

existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy,

-

obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí.

Jako příklad špatně strukturovaných rozhodovacích problémů lze uvést rozhodování o vytvoření společného podniku, rozhodování o organizační struktuře, rozhodování o výrobkových a technologických inovacích aj.

18

Obr. č. 2: Typy rozhodovacích problémů podle úrovní řízení Úroveň

Typ Vrcholová

Střední

Složité, nestrukturované

Strukturované

Základní

Dobře strukturované

Zdroj: Veber a kol. (2000)

3.3.2. Prvky rozhodovacích procesů Dle FOTRA (2006) „mezi základní prvky rozhodování patří: -

cíl rozhodování,

-

kritéria hodnocení,

-

subjekt a objekt rozhodování,

-

varianty rozhodování a jejich důsledky,

-

stavy světa.

Cíle rozhodování Cílem rozhodování (řešení rozhodovacího problému) chápeme určitý stav firmy, resp. jejího okolí, kterého se má řešením rozhodovacího problému dosáhnout. Např. cílem může být zvýšení výrobní kapacity, zvýšení podílu na dosavadních trzích, dosažení vyšší rentability investovaného kapitálu aj. Řešení rozhodovacího problému nesleduje zpravidla dosažení jediného cíle, ale obvykle jde o dosažení většího počtu cílů. Mezi dílčími cíli existují mnohdy určité vazby. -

může jít o tzv. komplementaritu dílčích cílů, tzn. že se vzájemně doplňují a podporují,

-

dílčí cíle mohou však být též cíli konfliktními, kdy dosažení vysokých hodnot určitého cíle je obvykle spojeno s nízkými hodnotami jiných cílů.

19

Z hlediska řešení rozhodovacích problémů je často důležitá forma vyjádření cílů, které mohou být buď vyjádřeny: -

číselně (kvantitativní cíle jako dosažení určitého podílu na trhu, určité rentability kapitálu, nebo

-

pomocí slovních popisů (kvalitativní cíle).

Hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout řešením rozhodovacího problému, se označují jako aspirační úrovně cílů.

Kritéria hodnocení Kritéria hodnocení představují hlediska zvolená rozhodovatelem (na základě jeho hodnotové soustavy, resp. hodnotové soustavy jeho firmy), která slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant rozhodování z hlediska dosažení, resp. stupně plnění dílčích cílů řešeného rozhodovacího problému. Kritéria hodnocení se zpravidla odvozují od stanovených cílů řešení, a existuje proto mezi nimi těsný vztah. Cíle se zpravidla vyjadřují takto: -

maximalizace, resp. zvýšení (např. zisku, rentability),

-

minimalizace, resp. snížení (např. nákladů, ztrát z nekvalitní produkce aj.),

-

případně dosažení určitých hodnot těchto veličin, přičemž kritéria příslušná těmto cílům tvoří např. zisk, rentabilita, náklady aj.

Mnohdy se stupeň splnění určitého cíle posuzuje pomocí více kritérií. Uplatnění kritérií hodnocení při posuzování výhodnosti jednotlivých variant rozhodování vyžaduje chápat určité odlišnosti kritérií. Je třeba rozlišovat kritéria, jejichž hodnoty jsou vyjádřeny číselně, tj. kvantitativní kritéria, od kritérií kvalitativních (důsledky variant vzhledem k těmto kritériím jsou vyjádřeny slovně). Předností kvantitativních kritérií je zpravidla jejich: -

jasná náplň (v ekonomickém rozhodování jde zpravidla o kritéria ukazatelového typu s přesně definovanými vztahy pro výpočet těchto ukazatelů),

-

jednoznačný smysl pro rozhodovatele,

-

snadná měřitelnost.

Kvantitativní kritéria je možné rozčlenit do dvou skupin.

20

-

první skupinu tvoří kritéria výnosového typu, což jsou kritéria, jejichž vyšší hodnoty preferuje rozhodovatel před nižšími hodnotami (např. zisk),

-

druhou skupinu kritérií tvoří kritéria nákladového typu, u kterých preferuje rozhodovatel nižší hodnoty před vyššími (např. náklady).

Kvalitativní kritéria jsou obvykle agregovanější kritéria s širší náplní (např. dopady na životní prostředí při hodnocení investičních variant aj.)

Subjekt rozhodování Subjektem rozhodování (rozhodovatelem) se označuje subjekt, který rozhoduje, tj. volí variantu určenou k realizaci. Subjektem rozhodování může být: -

jednotlivec, nebo

-

skupina lidí (orgán).

Pokud

je

rozhodovatelem

jedinec,

mluvíme

o

individuálním

subjektu

rozhodování na rozdíl od kolektivního subjektu rozhodování, kdy je rozhodovatelem skupina osob. Volba varianty rozhodování určené k realizaci je zde výsledkem určité procedury, založené někdy na hlasování (k přijetí či zamítnutí varianty může stačit buď prostá, nebo tzv. kvalifikovaná – např. třípětinová většina). Někdy je však přijetí kolektivního rozhodnutí založeno na dosažení souhlasu všech členů skupiny s tímto rozhodnutím. Rozhodování s individuálním subjektem se však může lišit do značné míry podle toho, jak se ostatní členové organizační jednotky podílejí na přípravě rozhodnutí (od extrému, kdy celý rozhodovací proces zajišťuje výhradně jednotlivec, až po situaci, kdy jsou do této přípravy, včetně tvorby variant a hodnocení důsledků zapojeni další pracovníci, která se značně blíží skupinovému rozhodování). V praxi rozhodování je však třeba rozlišovat též mezi: -

statutárním rozhodovatelem, tj. subjektem, který je vybaven pravomocemi k volbě varianty určené k realizaci a nese současně odpovědnost za dopady a účinky této varianty, a

-

skutečným rozhodovatelem, tj. subjektem, který skutečně rozhoduje.

21

Objekt rozhodování, varianty rozhodování a jejich důsledky Objektem rozhodování se zpravidla chápe oblast organizační jednotky, v jejímž rámci se problém formuloval, stanovil se cíl jeho řešení a jehož se rozhodování týká (objektem rozhodování může být např. výrobní program, tj. jaké výrobky by měly být součástí výrobního programu, tržní orientace produkce, organizační uspořádání firmy, technologické inovace, finanční zajištění rozvoje firmy aj.). S objektem rozhodování úzce souvisí pojem varianta řešení problému (varianta rozhodování) představující možný způsob jednání rozhodovatele, který má vést k řešení problému, resp. ke splnění stanovených cílů. Např. variantami rozhodování v oblasti tržní orientace produkce může být zaměření produkce buď na domácí, nebo zahraniční trhy, varianty organizační struktury mohou představovat např. holdingové uspořádání, teritoriální, resp. výrobkové modifikace divizionální struktury, jednotlivé formy pružných organizačních struktur aj. Zatímco u některých rozhodovacích problémů jsou varianty jejich řešení dány nebo známy, je v mnoha případech (zvláště u složitých rozhodovacích problémů) tvorba variant výsledkem obtížného, časově i na tvůrčí přístup náročného procesu vyhledávání a zpracování informací. S variantami rozhodování jsou úzce spojeny jejich důsledky, které chápeme jako předpokládané dopady, resp. účinky variant na objekt rozhodování (např. na výrobní program firmy, její kvalitu produkce, kritéria efektivnosti, zaměstnance), resp. na jeho okolí (dopady na tržní pozici firmy, postavení konkurentů, dopady na dodavatele a odběratele, životní prostředí aj.). Tyto důsledky variant se vyjadřují vždy vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení. V případě kvantitativních kritérií hodnocení užíváme jako synonyma pojmu hodnota kritéria a důsledek varianty vzhledem k tomuto kritériu (např. rentabilita kapitálu určité investiční varianty velikosti 20 % představuje důsledek této varianty, vzhledem ke kritériu, rentabilita investovaného kapitálu). U kritérií kvalitativní povahy, kde jsou důsledky variant vyjádřeny slovními popisy (např. dopady určitého opatření na image firmy), nemá hodnota kritéria smysl, a používáme proto termín důsledek variant vzhledem k danému kritériu hodnocení.

22

Stavy světa Stavy světa (scénáře, rizikové situace) chápeme jako budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou po realizaci varianty rozhodování nastat (bud uvnitř firmy, nebo v jejím okolí) a které ovlivňují důsledky této varianty vzhledem k některým kritériím hodnocení. Např. hodnoty většiny kritérií efektivnosti (rentability kapitálu, doby úhrady, čisté současné hodnoty aj.) investiční varianty spočívající ve vybudování výrobní jednotky na výrobu určitého produktu závisí na využití této jednotky. Jestliže budoucí poptávka není známa s jistotou, ale představuje náhodný faktor, pak jednotlivé hodnoty této poptávky (např. nízká, střední a vysoká poptávka) představují možné stavy světa (rizikové situace). V případě existence většího počtu faktorů této povahy, ovlivňujících důsledky variant vzhledem k některým kritériím hodnocení (tyto faktory označujeme jako faktory rizika, resp. nejistoty) jsou jednotlivé stavy světa dány možnými kombinacemi hodnot těchto faktorů. Stavy světa hrají významnou úlohu v případě rozhodování za rizika, resp. rozhodování za nejistoty.“(str. 26)

3.4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KEŘKOVSKÝ a DRDLA (2003) „chápou management jako ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerský funkcí), jež jsou nezbytní k dosažení cílů organizace. Řízení bývá v odborné literatuře zobrazováno trojrozměrně jako pyramida, v níž na vertikále (ose Y) jsou zachyceny jednotlivé hierarchické úrovně řízení: -

strategická,

-

taktická,

-

operativní.

23

Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují; liší se z hledisek míry kompetencí a odpovědnosti při stanovování cílů a úkolů a z hlediska odpovědnosti za jejich realizaci. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do operativní úrovně. Významné rozdíly jsou také v časových horizontech cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. Zatímco ve strategickém řízení se téměř vždy uvažuje o dlouhých časových obdobích, minimálně o rocích, na operativní úrovni se zpravidla jedná o dny, případně i o kratší časové jednotky. Na ose X jsou prezentována formou jednotlivých vrstev specializovaná, tzv. funkční řízení, například marketingu, výzkumu a vývoje, financí, lidských zdrojů, výroby a rovněž IS/IT. Význam těchto specializovaných řízení roste směrem dolů; na „vrcholu“ nabudou funkční řízení formu integrovaného, vrcholového – top managementu. Řízení lze dále charakterizovat jako mix základních manažerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly

Strategické řízení by mělo být zaměřeno zejména na udržování souladu mezi dlouhodobým směrováním firmy (posláním, misí firmy), jejími dlouhodobými cíly a disponibilními zdroji a rovněž na dosahování souladu s prostředím, v němž firma existuje. Hlavními úkoly strategického řízení jsou formulace strategií a kontrola jejich realizace. Vytyčované cíle strategie zde mohou ýt diskutabilní, sporné, dřívější zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální, minulá zkušenost je pro „novou hru“ zpravidla irelevantní. Strategické síle mají celopodnikový význam a platnost. Řídící pracovníci musí být při řešení strategických problémů kreativní, musí vynakládat neustále nové úsilí, měli by mít celopodnikový rozhled a měli by se orientovat zejména na okolí firmy. Problémy ve strategické úrovni jsou špatně strukturované, většinou unikátní, dosažení cílů je zde možno hodnotit až s delším časovým odstupem.“ (str. 2)

24

3.5. DEFINICE STRATEGIE Podle KEŘKOVSKÉHO a DRDLY (2003) „ústřední pojem strategického řízení – strategie – úzce souvisí s cíli, které firma sleduje. Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Strategie vyjadřující základní představy o tom, jakými způsoby/cestami budou vytyčené strategické cíle naplněny. Má-li podnik za cíl například zvýšení zisku o určitou hodnotu, potom tohoto cíle může být za určitých podmínek dosaženo různými postupy, způsoby – zvýšením nabídky zboží, zvýšením ceny, snížením nákladů, přechodem na výnosnější trh. Jinak řečeno, v daném případě lze cíle zvýšení objemu zisku dosáhnout využitím různých strategií. Jiné strategie samozřejmě mohou vzniknout i volbou jiných cílů. Strategie předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichž realizací podnik dojde k naplnění svých cílů. Tyto cíle jsou zachyceny ve strategických plánech. Výše uvedené pojetí strategie je prezentováno ve většině základních prací z oblasti strategického řízení. Vedle toho však existují i jiné přístupy k vymezení pojmu strategického řízení.“ (str. 5)

3.6. VÝZNAM STRATEGIE Význam strategického plánování formulují BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN a ŠULEŘ (2001). „Strategické rozhodování je proces, kterým se formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti nebo její organizační složky tak, aby se efektivně využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Úlohou strategického plánování je pomoci organizaci stanovit a dosáhnout reálných dlouhodobých cílů a získat strategickou konkurenční výhodu v určeném čase. Cílem je snížit riziko možné chyby a organizaci dostat do situace, ve které může předvídat změny, odpovídat na ně, vyvolávat změny a využívat je ve svůj prospěch. Strategické plánování je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí. Jeho smyslem je získat pro organizaci silnější konkurenční pozici, než je současná. To je možné reagováním na vnější trendy a síly, jako jsou konkurence, změny na trhu, využití

25

vnitřních zdrojů a schopností organizace. Tato komplexnost a rozsáhlost úkolů vedla k vypracování teorií a technik, které popisují proces formulování strategie systematickým způsobem. Tento proces se označuje jako proces strategického plánování.

3.7. TYPY STRATEGIÍ Dle SVOBODY (2006) „se člení podnikatelské strategie na tyto základní skupiny: -

vyhraněné,

-

nevyhraněné,

-

funkční.

K vyhraněným strategiím můžeme zařadit strategie: -

minimálních nákladů, diferenciace, úzkého zaměření, inovace, imitace, diverzifikace a kombinace vybraných předchozích přístupů.

Vyhraněné strategie využívají dlouhodobě určitý princip, který je zdrojem úspěchu podniku v určité oblasti. Nevyhraněné strategie aplikují určitý vyhraněný princip pouze krátkodobě, tzn. že v delším časovém období jde o střídání různých přístupů nebo jde o nevýrazné uplatňování některého z výše uvedených přístupů, uvedeného ve vyhraněných strategiích. K funkčním strategiím můžeme zařadit ty strategie, které podmiňují uplatňování vyhraněných strategií, jež podnikatelský subjekt uplatňuje. Mají důležitou úlohu z hlediska koordinace jednotlivých vnitropodnikových jednotek. Patří k nim zejména strategie výzkumná a vývojová, marketingová, výrobní, obchodní, finanční, pro oblast řízení lidských zdrojů a investiční.“ (str. 130)

Nejčastějším členěním strategií podle jejich dílčích typů je v učebních textech toto členění to čtyř základních skupin:

26

Integrační strategie

Tab. č. 1: Integrační strategie Strategie Progresivní integrace

Charakteristika Získávání většího podílu na řízení maloobchodníků a distributorů vlastních výrobků nebo jejich seskupování.

Zpětná integrace

Získávání většího podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování.

Horizontální integrace

Získávání podílu na řízení firem konkurentů, spojování se s nimi nebo jejich skupování.

Zdroj: Přednášky z předmětu strategický management

Intenzivní strategie Tab. č. 2: Intenzivní strategie Strategie

Charakteristika

Pronikání trhu

Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejích současných trzích.

Rozvoj trhu

Představování současných produktů na geograficky nových trzích.

Vývoj výrobku

Snaha zvýšit prodej současných produktů jejich zlepšením nebo modifikací.


Diversifikační strategie Tab. č. 3: Diversifikační strategie Strategie

Charakteristika Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují Soustředěná diverzifikace k dosavadní hlavní činnosti podniku. Smíšená diverzifikace

Přidávání nových výrobků a služeb, které se nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku.

Přidávání nových výrobků a služeb, které se k dosavadní Horizontální diverzifikace činnosti podniku nevztahují, jsou však zamýšleny pro prodej současným zákazníkům této firmy.


27

Obranné strategie

Tab. č. 4: Obranné strategie Strategie Společné podnikání Snižování výdajů Zbavování se majetku Likvidace

Charakteristika Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek (firmu) pro účely vzájemné spolupráce. Přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem zrušení výroby u produktů s kledajícím prodejem a zisky. Prodej divize nebo části organizace. Prodej veškerého podnikového majetku za jeho skutečnou hodnotu.


3.8. PROCES STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU Podle ŠULÁKA A VACÍKA „existuje více modelů znázorňujících doporučený postup při formulaci, implementaci a hodnocení strategie. Ten, který znázorňuje následující obrázek, dostatečně popisuje jednotlivé fáze. Rozhodně je třeba poukázat na důležitost výchozího bodu – zpracování poslání (vize), dlouhodobých cílů a strategie pro jejich dosažení. Proces strategického managementu je proces trvalý. Každá změna (např. v externím prostředí) má vliv na změnu prakticky všech komponent modelu. Zpětnovazebné vlivy umožňují jednotlivé části modelu. Ať už je to prováděno automatickými programy, nebo v top – managementu svolávanými poradami k revizi hodnot strategického plánu. Zkušenosti předních světových firem, které dlouhodobě pracují metodami strategického řízení, jsou kladné. Prosazuje se systematický pohled na sebe a svůj program, umožňuje se kreativní sjednocování stanovisek manažerů i zaměstnanců. Dokonce se činnosti strategického plánování přivádějí i na nižší stupně podnikové struktury.“ (str. 17)

28

Obr. č. 3: Schéma strategického managementu Zpětná vazba

Vize, cíle, strategie

Externí analýza příležitostí a hrozeb (O,T)

Stanovení dlouhodobých cílů

Revize strategického záměru

Posouzení z hlediska podstupovaného rizika

Interní analýza silných a slabých stránek (S,W)

Výběr konečné strategie

Stanovení krátkodobých cílů

Rozdělení zdrojů

Měření a hodnocení výkonnosti

Politika uplatnění strategie v organizaci

Zpětná vazba Formulace strategie

Implementace strategie

Hodnocení strategie

Zdroj: Šulák, Šrámek (2005)

3.8.1. Poslání podniku Dle NEUMAIEROVÉ (2004) „poslání podniku vymezuje oblast podnikání společnosti (k čemu je podnik předurčen), stanovuje základní cíle podniku a vytyčuje směr rozvoje podnikatelských aktivit do budoucna. V podnikatelské praxi je zvykem poslání definovat v písemné podobě a průběžně ho vyvíjet a aktualizovat. Po definici poslání následuje specifikace strategického postavení

(positioning)

a předběžných strategických cílů – vize společnosti. Strategické postavení je

definováno

v rámci

nejdůležitějších

hodnotových

parametrů

ovlivňujících

rozhodování zákazníka (jako např. cena, kvalita, rozsah služeb, péče o zákazníka) vymezených vzhledem ke konkurenci a je sjednocujícím elementem celé strategie, detailně rozpracované v dílčích funkčních strategiích.

29

Předběžné strategické cíle bývají založeny na zkušenostech a výsledcích, kterých dosahovala společnost v minulosti, a jsou zpravidla formulovány v těchto oblastech: dosažení většího podílu na trhu z hlediska segmentu zákazníků, tržeb, pozice a profilace značky, finanční cíle (zisková marže, růst tržeb, úspora nákladů), kvalitativní požadavky výrobků a služeb, rozsah prodejní sítě. V případě, že je firma součástí nadnárodní vlastnické struktury, je dobré rovněž v této úvodní fázi specifikovat pozici a její roli ve skupině. Podnikatelský záběr národní firmy nemusí vždy kopírovat komplexitu podnikatelských jednotek nadnárodní struktury a naopak, národní firma může podnikat na trzích specifických pro místní prostředí, kdy rozhodnutí padlo často před začleněním do mezinárodní skupiny.

3.8.2. Analýza prostředí Řízení každého podnikatelského subjektu se uskutečňuje ve zcela konkrétním prostředí, tj. podmínkách, které jsou tvořeny řadou faktorů, které mají původ působení mimo podnik, tzn. ve vnějším prostředí, nebo působnost je orientována uvnitř daného podniku, tj. ve vnitřním prostředí. Z uvedeného vyplívá, že řešení jednotlivých rozhodovacích problémů je pro každý podnik specifické. Podnikatelské prostředí, jinak také prostředí managementu, výrazně ovlivňuje všechny uskutečňované aktivity každého podniku. Podnikový management by měl usilovat o neustálé vnímání všech podstatných rysů, charakterizujících toto prostředí, ale zejména dbát na probíhající změny podnikatelského prostředí. Hron (2001) uvádí, že základní konstantou v řízení vývoje podnikatelských subjektů je změna, jejíž dobré zvládnutí je základním kritériem pro hodnocení manažerské práce všech podnikových manažerů. Dále zdůrazňuje nezbytnost vytvářet v podniku tzv. homeostázu, tj. žádoucí přizpůsobování vnitřního prostředí managementu prostředí externímu. Pro současnou etapu rozvoje společnosti je základním charakteristickým rysem rychlý tok informací a s ním spojená vysoká informovanost jednotlivých subjektů a dále na to navazující změny v podnikatelském prostředí managementu, které vyplívají z faktorů celosvětové globalizace.

30

Prostředí managementu lze chápat jako celkové podmínky, které pro podnikový management vymezují a ovlivňují především: -

proces volby podnikatelských aktivit,

-

průběh řízených procesů a jejich podmínek, včetně potřebných změn,

-

dosahované výsledky,

-

umožňující zpětnou vazbu, tj. provádění nezbytných analýz.

Jak již bylo uvedeno, prostředí managementu třídíme na dvě základní skupiny, a to: 1. Externí (vnější) prostředí, které se dále člení podle územního hlediska na: -

makroprostředí - mezinárodní, národní a regionální,

-

oborové prostředí, tj. prostředí odvětvové, do kterého je podnikatelský subjekt zařazen podle jeho předmětu činnosti.

2. Interní (vnitřní) prostředí v němž se bezprostředně uskutečňují jednotlivé podnikové aktivity.

3.8.2.1. Analýza vnějšího prostředí Problematikou se zabývá DEDOUCHOVÁ (2001) „Okolí podniku lze rozdělit na dvě části: na konkurenční okolí (mikroprostředí), ve kterém se podnik nachází, a makroprostředí. V konkurenčním okolí na podnik působí řada faktorů, které jej bezprostředně ovlivňují. Mezi tyto faktory patří např. konkurenti, zákazníci, dodavatelé. V makrookolí působí faktory ekonomické, sociální politiky, demografické, politické, legislativní a technologické. Makrookolí ovlivňuje jak konkurenční okolí, tak i podnik, který je umístěn uvnitř tohoto prostředí. K tomu, aby byl podnik úspěšný, musí být jeho strategie konzistentní s jeho okolím. Podnik dosáhne lepších výsledků tehdy, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho strategií a okolím. K dosažení souladu strategie s okolím však manažeři musí pochopit, do jaké míry je podnik schopen konkurovat ve svém okolí. Toto pochopení jim umožní odhalit trendy v okolí a adaptabilně reagovat odpovídající strategií. Jinými slovy, správný výběr strategie musí být v relaci s okolím proto, aby mohla být

31

maximalizována ziskovost podniku. Lze říci, že podniky upadají většinou proto, že jejich manažeři nepochopili, co je může ohrozit a naopak, jaké příležitosti jim vytvářejí možnosti konkurovat v okolí. V důsledku toho volí špatnou strategii a ziskovost podniku klesá.“ (str. 14)

3.8.2.1.1. Faktory makroprostředí Faktory externího prostředí popisuje NEUMAIEROVÁ (2004) „ Externí analýza má za cíl zhodnotit ekonomické, politické, demografické a technologické faktory, které ovlivňují podnikatelské prostředí, a tím i samotnou organizaci. a) Demografické trendy Trendy u obyvatelstva jsou jedním z nejdůležitějších faktorů, které ovlivňují chování podniku, protože lidé jsou zákazníci a jsou to oni, kteří vytvářejí trh. Podniky by měly znát velikost a míru růstu obyvatelstva v různých městech, regionech a státech, věkovou strukturu, etnické trendy, úroveň vzdělanosti obyvatelstva a jiné regionální odlišnosti, které jsou zvláště důležité pro případnou expanzi na další teritoria. Samostatnou kapitolou je monitorování změny potřeb, jelikož uspokojování potřeb vytváří poptávku po výrobcích a službách. b) Ekonomické trendy Zákazníci musí disponovat dostatečnou kupní silou, aby byli schopni nakupovat na trhu výrobky a služby. Kupní síla v ekonomice závisí na současném příjmu, cenové struktuře, vkladech a úsporách, zadluženosti a na míře dostupnosti úvěru. Podniky by měly věnovat patřičnou pozornost hlavním trendům v distribuci příjmů a výdajů u obyvatelstva. Analýza by měla obsahovat informace o reálných příjmech, životních nákladech, úrokových mírách, míře úspor a podmínkách získání úvěru. To je obzvlášť důležité pro podniky, které vyrábějí a prodávají výrobky či služby s velkou cenovou či příjmovou elasticitou. Analýza ekonomických trendů by měla zahrnovat analýzu hrubého domácího produktu, vývoj kupní síly obyvatelstva, vývoj inflace a měnových kurzů, míry nezaměstnanosti, vývoj státního rozpočtu, jeho očekávané investiční

32

priority. Pokud podnik exportuje část své produkce na zahraniční trhy, podléhají analýze i tato teritoria. c) Technologické trendy Firmy působící na trhu musí reagovat na významné technologické změny a inovace. Investice do moderních výrobních kapacit kladou vysoké požadavky na investiční aktivitu firmy a finanční zajištění. Bez realizace příslušných inovačních aktivit není možno udržet konkurenceschopnost firmy na příslušné úrovni a podnik je vytlačen z trhu konkurenty. d) Politické a legislativní trendy Podnikatelské rozhodování je velmi ovlivňováno situací na politické scéně, v legislativě a silou státního zásahu či působení různých zájmových sdružení profesního a jiného charakteru. Legislativních opatření, ovlivňujících podnikatelské subjekty, přibývá a stávají se stále více komplexnější. Obchodní zákony existují z mnoha důvodů. Jedním z hlavních je ochrana konkurenčního prostředí před monopolními vlivy, které mají tendenci vzniknout na některých trzích. Dalšími důvody jsou ochrana zákazníků a celé společnosti před nekalými podnikatelskými snahami. Nikdo nesmí při dosahování svých cílů poškodit zájmy ostatních. Jedná se především o ochranu osobní svobody či životního prostředí. V dlouhodobém plánu by proto měly být zohledněny všechny možné změny v legislativě a jejich následný dopad na organizaci. Do této kapitoly patří i analýza možných regulačních aktivit oboru ze strany státu.“ (str. 180)

3.8.2.1.2. Faktory mikroprostředí Jak uvádí BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN a ŠULEŘ (2001) „ Harvardský profesor Michael Porter (1980) vypracoval a poskytl praktický analytický rámec pro určení konkurenční strategie, zahrnující strukturální analýzu prostředí. Říká, že výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něj vložená vysoká nebo nízká technologie. Výnosnost odvětví je funkcí struktury odvětví. Jako příklad uvádí výrobu frankovacích strojů a obchod s obilím. Tato odvětví nebyla založena na vysoké technologii a navzdory tomu vykazovala vysokou výnosnost. Oproti tomu jiná,

33

lákavější odvětví, jako jsou osobní počítače, kabelová televize, nejsou pro mnohé účastníky velmi přínosné. Identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů: -

konkurenti v odvětví,

-

potenciální noví účastníci,

-

dodavatelé,

-

odběratelé,

-

náhradní výrobky.

Zároveň vyslovuje myšlenku, že zisk, dosahovaný v odvětví, je ovlivňován těmito silami. Porter zastává názor, že hlavním účelem konkurenční strategie je najít pozici pro společnost, ve které se může nejlépe bránit vůči těmto vlivům nebo ovlivnit je ve svůj prospěch. Tento typ analýzy je vhodný pro vyhodnocení strategických příležitostí společnosti a hrozeb konkurence. Současnost by měla ovlivňovat rovnováhu pěti sil strategickými pohyby a posilovat tak pozici firmy. Stratégové rovněž mohou najít pro firmu novou pozici tak, aby její schopnosti poskytly co nejlepší obranu proti konkurenčním silám. Dalším využitím této analýzy je předpovídání změny faktorů v rámci pěti sil a příprava na adekvátní odpověď. To znamená vybrat vhodnou strategii před tím, než konkurenti rozeznají posun a změnu rovnováhy v prostředí. Konkurenční síly mohou být ovlivňovány velkým počtem různých prvků. Pro každý druh průmyslu je však důležitých jen několik: Bariéry vstupu pro potenciální nové konkurenty mohou být např. ekonomika velkého rozsahu, velké kapitálové vstupy, přístup k distribučním kanálům, výhoda nákladů nezávislá na velikosti firmy, legislativa, odlišení, silný image výrobku, nebo široká a kvalitní výzkumná základna. Síla dodavatelů může být představována např. vysokými náklady při změně dodavatele, silným image dodavatele, dodavatel nepřikládá velký význam dlouhodobým vztahům se zákazníky, nezákonnými dohodami mezi dodavateli, koncentrací dodavatelů,

pravděpodobností

předsunuté integrace,

požadované ceny.

34

nebo

pokud nedohodnou

Sílu odběratelů může reprezentovat např. koncentrace odběratelů, existence alternativních zdrojů zásobování, součásti nebo materiál tvořící podstatnou část nákladů a proto jsou odběratelé ochotni hledat nejlacinější/nejlepší dodavatele a věnovat mnoho času a energie na vyjednávání. Pravděpodobnost zpětné integrace, pokud nedostanou požadované ceny. Hrozba náhradních produktů: Tato hrozba může mít mnoho podob a forem. Výrobci nábytku mohou např. soutěžit s ostatními výrobky, na které domácnosti vynakládají peníze, jako jsou televizory, pračky, ledničky, hudební věže atd. Možnost koupě náhradního produktu může mít také velký vliv na maximální ceny produktů naší společnosti. Manažeři by si proto měli klást otázky: „Poskytuje konkurenční produkt vyšší hodnotu a kvalitu?“ „Jak lehce mohou zákazníci začít kupovat a používat náhradní produkt?“ „Do jaké míry můžeme zmírnit toto riziko např. přidáním další služby nebo výrobku k našemu produktu?“ Intenzita konkurence v odvětví: Každá společnost si je vědoma intenzity soupeření mezi sebou a konkurencí. Na čem je založena? Zvyšuje se nebo snižuje? Existují některé faktory, které ovlivňují intenzitu konkurence jako je velikost a síla konkurentů – jejich rovnováha, pomalý nárůst trhu, vysoké fixní náklady v odvětví, rozdílnost konkurentů, vysoké náklady na opuštění odvětví.“ (str. 204)

3.8.3.1.3. Matice EFE SVOBODA (2006) uvádí „další z metod, která se zabývá analýzou vnějšího prostředí, je metoda EFE (External Factor Evaluation Matrix). Tato metoda umožňuje hlouběji specifikovat pořadí jednotlivých faktorů s vymezením váhy jejich vlivu.

35

Tvorba EFE matice se uskutečňuje v následujícím algoritmu: -

identifikace kritických faktorů (příležitostí nebo ohrožení),

-

přiřazení váhy, tj. významnosti uvedeného faktoru, a to od 0,0 do 1,00, přičemž součet všech vah musí být roven 1,00,

-

přiřazení poznámky reakce podniku podle každého faktoru (od 1 do 4), a to podle toho, jak jednotlivé strategie podniku reagují na daný faktor, kdy 1 je velmi slabá reakce, 2 je slabá reakce, 3 je střední reakce a 4 je velmi dobrá reakce,

-

vynásobení vah jednotlivých faktorů a jejich známek,

-

vyjádření součtu vážených skóre a určení celkového váženého skóre.

Celkové skóre se může pohybovat v intervalu od 1,0 do 4,0, tj. průměrné skóre v tomto intervalu činí 2,5. Prakticky to znamená, že do 2,5 má podnik podprůměrnou závislost na podnikatelském prostředí a nad 2,5 má nadprůměrnou závislost na tomto prostředí. Celkové vážené skóre při hodnotě 1,0 tak znamená, že podnikový management není připraven vhodně reagovat na využívání vhodných příležitostí a není schopen čelit vymezeným ohrožením. Naopak hodnota skóre 4,0 svědčí o dobře formulovaných strategických přístupech podnikového managementu. K přednostem metod analýzy vnějšího prostředí patří možnost komplexně posoudit podnikový managementem hlavní vlivy tohoto prostředí na příslušný podnikatelský subjekt. Uvedené metody mají ovšem také nevýhodu, a to značně subjektivní stanovování jednotlivých faktorů a jejich vlivu. Tento nedostatek do značné míry mohou omezit další podrobnější analýzy zkoumaných oblastí, a sice manažerských, marketingových, finančních a ekonomických analýz.“ (str. 80)

3.8.2.2. Analýza vnitřního prostředí Podle SVOBODY (2006) „vnitřní prostředí zahrnuje všechny důležité součásti, které podnikový management řídí. K nim patří zejména předmět činnosti, způsob organizace

36

a řízení podniku, ekonomické a finanční podmínky, podnikové lidské zdroje, systém práce s informacemi aj. Uvedené dílčí složky s jejich vnitřní strukturou mohou výt ve vztahu k současnému nebo potenciální konkurenci buď: -

předností (strength), tj. silnou stránkou podniku (+), nebo

-

nedostatkem (weakness), slabou stránkou podniku (-).

Silné stránky v podniku chápeme jako pozitivní vnitřní podmínky, umožňující získávat a udržovat jeho konkurenční výhodu. K nim patří dobrá image podniku, špičková technologie a kvalita produktů, rozsáhlé distribuční kanály, přístupy ke „klíčovým“ informacím, značná kapitálová síla firmy za předpokladu jejího dobrého řízení podnikovým managementem, velmi dobré marketingové schopnosti, dobré CF a finanční vztahy, talentovaní manažeři se znalostí moderních metod rozhodování a řízení podniku a lidí, kvalitní lidské zdroje podniku, dobrý proces strategického řízení podniku, schopnost investovat své produkty, nebo kvalitní řízení procesu investování. Naopak za slabé stránky lze považovat negativní vnitřní podmínky, a to současné nebo potenciální, které mohou vést ke snížení konkurenceschopnosti. Z nich lze např. uvést nedostatek nebo absence vnitřních zdrojů, špatná struktura kapitálu, nízká kapitálová síla, problémy v práci managementu, malý rozsah investování, neschopnost financovat potřebné změny aj. Analýzou slabých a silných stránek podniku se zabývá analýza SWOT (analýza SWOT je blíže popsána v kapitole číslo 4 Metodika práce).“ (str. 76)

3.8.2.2.1. Matice IFE Dle SVOBODY (2006) „lze vnitřní prostředí analyzovat rovněž určitými metodickými postupy. Vzhledem k tomu, že pro podnikový management vnitřní prostředí poskytuje z jeho pohledu jednak více informací a jednak jsou tyto informace podrobnější, konkrétnější a zpravidla přesnější, jsou tyto analýzy jednodušší a pro podnikový management je tu lepší dostupnost údajů a informací.

37

Matice IFE se používá pro zobrazení rozhodujících faktorů vnitřního prostředí, stanovení jejich síly vlivu, tj. vah a známky, pro jednotlivý faktor. Dostaneme celkové vážené skóre. Metodický postup je shodný s postupem při využívání EFE matice a také se analýzy uskutečňují současně. Výsledky obou šetření EFE a IFE lze graficky znázornit tak, že v řádcích uvedeme výsledky EFE a ve sloupcích výsledky IFE. Průnik hodnocení udává celkovou pozici podniku vůči externímu prostředí. Dosažené krajní hodnoty: -

1,00 = znamenají, že podnikový management není připravený na využívání svých silných a slabých stránek nebo neumí omezovat vliv svých slabých stránek a opačně.

-

4,00 = podnikový management dobře splňuje předpoklady pro prosazování svých silných stránek a současně je schopen omezovat své slabé stránky.“ (str. 81)

3.8.2.2.2. Finanční analýza Podle ŽIVĚLOVÉ (2003) „je obecně cílem finanční analýzy provést za pomoci specifických metodických postupů diagnózu finančního hospodaření firmy, odhalit poruchy v době, kdy je možno je ještě bez větších dopadů napravit a ukázat na silné stránky, kterých může podnik naopak využít. Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční pozice podniku. Je sice pohledem do minulosti, ale současně i základem, od něhož se odvíjí podnikatelské záměry pro příští období. Tyto záměry jsou pak dále rozpracovávány ve finančních plánech. Z hlediska řídícího cyklu je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace a finančním plánováním, které zobrazuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. I když je tedy finanční analýza při práci s daty zahleděna do minulosti, její využití je spojeno s řízením budoucího vývoje. To je hlavním úkolem finanční analýzy. Právě tím, že odhaluje slabé i silné

38

stránky finanční situace podniku, umožňuje přijmout pro kratší i delší časový horizont správný podnikatelský záměr a rozpracovat jej do finančního plánu. Pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku jsou užívány ukazatele, které, podle toho, o které oblasti finančního hospodaření podniku vypovídají, jsou rozčleněny do těchto základních skupin: -

ukazatele zadluženosti,

-

ukazatele platební schopnosti,

-

ukazatele rentability,

-

ukazatele aktivity,

-

ukazatele tržní hodnoty firmy.

Ukazatele zadluženosti měří rozsah, v jakém je firma financována cizími finančními zdroji. Hodnotí v podstatě kapitálovou strukturu podniku a zahrnují řadu ukazatelů, které porovnávají vlastní a cizí zdroje. Mezi ukazatele zadluženosti patří věřitelské

riziko,

krátkodobá

zadluženost,

dlouhodobá

zadluženost,

míra

samofinancování, ukazatel podkapitalizování a dluh na vlastním jmění. Ukazatele platební schopnosti měří schopnost podniku hradit včas své závazky, neboť tato schopnost je jednou ze základních podmínek existence podniku v tržním prostředí. Pravděpodobnost zachování platební schopnosti je tedy logicky součástí globální charakteristiky finančního stavu podniku. Mezi ukazatele platební schopnosti patří běžná likvidita, pohotová likvidita, hotovostní likvidita, cashflow likvidita a stupeň oddlužení. Ukazatele aktivity měří efektivnost, s jakou podnik řídí svůj majetek. Představují většinou ukazatele relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách majetku, proto bývají označovány i jako ukazatele relativní vázanosti kapitálu. Mezi ukazatele aktivity patří obrat celkových aktiv, obrat dlouhodobého hmotného majetku, obrat oběžných aktiv, obrat zásob, doba obratu zásob, obrat pohledávek, doba obratu pohledávek a průměrná denní tržba. Ukazatele rentability měří celkovou účinnost řízení podniku. Vycházejí z různých forem míry zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. Ukazatele rentability zahrnují vliv platební neschopnosti, řízení aktiv i řízení

39

dluhů na zisk firmy, proto jsou užívány jako vrcholové ukazatele při hodnocení firmy pomocí pyramidových soustav ukazatelů. Mezi ukazatele rentability patří rentabilita celkového vloženého kapitálu, rentabilita vlastního kapitálu, rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu, finanční rentabilita vloženého kapitálu a finanční rentabilita vlastního kapitálu. Ukazatele tržní hodnoty firmy jsou odrazem tržního tedy reálného ocenění podniku. Ukazují, jak vysoce firmu hodnotí investoři. Zahrnují ukazatele vycházející z údajů kapitálového trhu a jsou převážně užívány pouze u akciových společností.

3.8.3. Formulace cílů Dle NEUMAIEROVÉ (2004) „je klíčovou fází ve strategickém plánování stanovování cílů, které vychází z interní a externí analýzy. Cíle podniku znázorňují plánovaný stav, kterého chce podnik v budoucnosti dosáhnout. Strategický cíl je směr, kterým se podnik musí ubírat, aby došlo k růstu hodnoty a rentability vloženého kapitálu. Volba vhodného strategického cíle závisí především na výsledcích vyhodnocení atraktivity tržního prostředí, ve kterém podnik působí za existence vytvoření či udržení konkurenční výhody. Cíle by měly být stanoveny realisticky. Někdy se určí nereálné cíle, které definují spíše to, čeho podnik chce dosáhnout, než to, co je podnikem dosažitelné reálně. Pak je ovšem motivace zaměstnanců k dobrému výkonu nedostatečná a plánování cílů tak úplně ztrácí smysl. Peter Drucker doporučuje, aby si podniky stanovovaly své cíle a záměry v těchto oblastech: -

tržní pozice,

-

výrobkové inovace,

-

produktivita,

-

fyzické a finanční zdroje,

-

ziskovost,

-

výkonnost zaměstnanců a managementu a veřejná odpovědnost.“ (str. 197)

40

3.8.4. Vnitřně vnější matice Dle POŠVÁŘE (2004) „na základě výsledků matic EFE a IFE můžeme pro celou organizaci vytvořit matici IE (Internal – External Matrix – IE) umisťuje divize organizace do devíti buňkového grafu a je založena na klíčových dimenzích (celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y). Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: -

1,00 – 1,99 – slabá vnitřní pozice,

-

2,00 – 2,99 – průměr,

-

3,00 – 4,00 – silná vnitřní pozice.

Hodnoty z matice EFE na ose y znamenají: -

1,00 – 1,99 – nízké skóre,

-

2,00 – 2,99 – střední skóre,

-

3,00 – 4,00 – vysoké skóre.

Matici IE můžeme rozdělit do tří hlavních oblastí: 1) První oblast – buňky I, II a IV První oblast je charakterizována skupinou strategií „Růst a rozvoj“. Nejvhodnější strategie pro tyto firmy jsou strategie intenzivní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná, horizontální). 2) Druhá oblast – buňky III, V a VII Vhodné jsou strategie charakterizované slovy „Udržení a posílení“. Jedná se zejména o strategie zaměřené na pronikání trhu a vývoj nových výrobků. 3) Třetí oblast – buňky VI, VIII a IX Tato oblast je charakterizována skupinou strategií typu „sklizeň nebo prodej“. Jedná se zejména o obranné strategie (joint venture, snižování nákladů nebo likvidace).“ (str. 45)

41

Obr. č. 4: Obecná podoba vnitřně-vnější matice 1 Dobrý

VII

VIII

IX

IV

V

VI

I

II

III

4

3 IFE

2

2 EFE

Průměrný

3 Špatný

4 1

Zdroj: Pošvář a kol. 2004

3.8.5. Formulace strategie Dle KOTLERA (2007) „ cíle ukazují, čeho chtějí podnikatelské jednotky dosáhnout. Strategie je hrací plán, jak se k nim dostat. Každá firma si musí k dosažení svých cílů vypracovat strategii, sestávající z marketingové strategie, kompatibilní technologické strategie a strategie zásobování. Michael Porter přišel se třemi obecně použitelnými strategiemi, které poskytují dobrý start ke strategickému myšlení – celkové vedoucí postavení v nákladech, diferenciace a zaměření. Celkové vedoucí postavení v nákladech (overall cost leadership). Firma pracuje tvrdě na tom, aby dosáhla co možná nejnižších výrobních a distribučních nákladů, aby dosáhla nižších cen než konkurence a získala větší tržní podíl. Firmy řídící se touto strategií musí vynikat v technologii, nákupech, výrobě a fyzické distribuci. V marketingu již tolik vynikat nemusí. Problém s touto strategií spočívá v tom, že jiné firmy mohou konkurovat ještě nižšími cenami a poškodit tak firmu, která založila celou svoji budoucnost na cenách. Diferenciace (diferenciation). Firma se soustřeďuje na dosažení lepších výkonů v nějaké důležité oblasti, která přináší zákazníkům užitek oceňovaný velkou částí trhu.

42

Firma pracuje na vylepšování těchto silných stránek, které mají přispět k zamýšlené diferenciaci. Proto firma, která se například pokouší o vedoucí postavení v kvalitě, musí přicházet s výrobky z nejlepších komponentů, odborně je sestavovat, pozorně je kontrolovat a efektivně komunikovat jejich kvalitu. Zaměření (focus). Firma se zaměří na jeden nebo více úzkých segmentů trhu. Firma se s těmito segmenty detailně seznámí a řídí se buď podle nákladů nebo diferenciací v cílovém segmentu.“ (str. 94)

3.9. IMPLEMENTACE STRATEGIE Podle ŠULÁKA a VACÍKA (2005) „musí činnosti související s implementací strategie přenést myšlenky do konkrétních akcí spojených zejména: -

se stanovením krátkodobých cílů,

-

s rozdělením zdrojů,

-

s uplatněním strategických kroků v organizaci podniku.

Jsou patrné zásadní rozdíly v činnosti formulace a implementace strategie: Formulace -

příprava sil před akcí, zaměření na účelnost, intelektuální proces, vyžaduje intuitivní a analytické znalosti a koordinuje činnosti několika lidí.

Implementace -

manažerské síly v akci, zaměření na výsledky, účinnost, pracovní proces, vyžaduje a používá motivační a řídící znalosti, koordinuje a řídí velké množství lidí.

Je potřebné, aby manažeři, kteří budou implementovat strategii, byli účastníky i její formulace. Zásadní úkoly, které čekají manažery v oblasti implementace strategie, se dají rozdělit do těchto dílčích činností:

43

Plánovací činnost = rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích. Je třeba stanovit politiky a postupy pro jednotlivé funkční útvary podniku, aby stanovená strategie byla uvedena v život. Organizování = jsou to problémy související se zajištěním plánovaných úkolů v konkrétní organizační struktuře, která je kompatibilní s přijatou strategií. Vedení a motivování pracovníků = Je třeba ve vytvořené kultuře podniku využít schopností a znalostí pracovníků pro dosažení stanovených cílů. Je velmi důležité, aby se manažerům, kteří uplatňují přijatou strategii v organismu podniku, podařilo dosáhnout shody s pracovníky, která se projeví tím, že se obě skupiny ztotožní se stanovenými cíli.“ (str. 88)

44

4. METODIKA 4.1. Etapy vypracování práce -

Říjen 2007: Zadání diplomové práce, určení užšího zaměření.

-

Listopad 2007: Formulace cíle, sestavení metodického postupu vypracování.

-

Prosinec 2007 – Leden 2008: Zjišťování stavu zkoumané problematiky v literatuře a dalších pramenech podkladových údajů. Zpracování poznatků a teoretických východisek.

-

Leden – Únor – Březen 2008: Aplikace konkrétních zvolených metod na podnikatelském subjektu, provedení potřebných analýz a rozborů, zjištění stavu zkoumaných jevů ve skutečnosti.

-

Duben 2008: Vyhodnocení výsledků uskutečněného průzkumu, formulace a prezentace výsledků.

-

Květen 2008: Konečné úpravy a odevzdání práce.

4.2. Metodika řešení Práce je rozdělena do dvou částí. Náplní první části zaměřené na shrnutí pojmů, poznatků a teoretický výklad problematiky manažerského rozhodování je definovat zkoumanou problematiku na základě informací dostupných v odborné literatuře. Druhá část se orientuje na analýzu manažerského rozhodování v managementu konkrétního podnikatelského subjektu. Podrobněji pak na oblast rozhodování ve strategickém plánování podniku, aplikaci níže uvedených metod na konkrétní reálnou situaci, interpretaci výsledků provedených šetření, vyvození závěrů a diskusi.

Při řešení jednotlivých kroků vypracování, jak je popsáno níže, byly využity některé metody analýzy provázané v celé práci, jiné, konkrétní metody byly pak využity k řešení specifických problémů.

45

Mezi metody využívané v celé práci patří: -

metody analýzy primárních a sekundárních dat a jejich následné syntézy,

-

metoda popisná,

-

metoda dedukční - zajišťující ucelený rámec práce směřující svým obsahem od obecných ke konkrétním poznatkům (využitá zejména v první části práce věnovanému analýze stavu řešené problematiky v literatuře),

-

metoda indukční – vedoucí zejména ve druhé části práce ke stanovení závěrů založených na zkoumání konkrétních případů,

-

metoda řízeného rozhovoru a diskuse.

Specifické problémy jsou řešeny prostřednictvím metod nejlépe postihujících jejich podstatu a vedoucích k naplnění dílčích cílů práce. Mezi takové patří: -

Metoda systémového přístupu.

-

Metoda řízeného rozhovoru.

-

Jednotlivé uplatněné analýzy: a) analýza SWOT, b) analýza PEST, c) PORTERŮV model pěti sil, d) matice EFE a IFE respektive IE, e) SPACE analýza.

4.3. Analýza SWOT SWOT analýza byla využita k vyobrazení situační analýzy vnitřního prostředí – tzn. porovnává slabé a silné stránky podniku a vnějších vlivů – tzn. příležitostí a hrozeb firmy. U SWOT analýzy byly definovány kombinace slabých a silných stránek s příležitostmi a hrozbami. Na základě těchto kombinací byly vytvořeny strategie MAXI - MAXI, MINI – MAXI, MAXI – MINI a MINI – MINI.

46

Význam jednotlivých strategií: Strategie SO – maximální využití příležitostí a silných stránek Strategie WO – maximální využití příležitostí a minimalizace slabých stránek Strategie ST – maximální využití silných stránek při minimalizaci hrozeb Strategie WT – minimalizace slabých stránek a hrozeb

Výsledků analýzy SWOT bylo využito k formulaci alternativních strategií využitelných v budoucnu managementem podniku MH (CZ) a to s přihlédnutím k výsledkům dalších provedených analýz.

4.4. Analýza PEST Analýza PEST byla do práce začleněna z důvodu potřeby poznání podnikatelského prostředí,

jehož

znalost

je

důležitým

předpokladem

úspěšného

rozhodování

v podnikovém managementu.

PEST analýzu tvoří zkoumání čtyř oblastí vnějšího prostředí respektive jeho faktorů. Jedná se o faktory: -

Politické,

-

Ekonomické,

-

Sociální,

-

Technologické.

Jednotlivé faktory jsou podrobněji vyobrazeny na obrázku č. 5. Výsledky analýzy PEST jsou využity k poznání minulého vývoje vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech a k jejich analýze a předvídání do období následujících.

47

Obr. č.5: Analýza vlivu prostředí PEST POLITICKÉ - legislativa - pracovní právo - politická stabilita - stabilita vlády - daňová politika - integrační politika - podpora zahraničního obchodu - ochrana životního prostředí

TECHNOLOGICKÉ - Výše výdajů na výzkum - Podpora vlády v oblasti výzkumu - nové technologické aktivity a jejich priorita - obecná technologická úroveň - nové objevy a vynálezy - rychlost technologického přenosu - rychlost morálního zastarání

EKONOMICKÉ

PEST analýza

- trend HDP - úroková míra - množství peněz v oběhu - inflace - nezaměstnanost - spotřeba - výška investic - cena a dostupnost energie

SOCIÁLNÍ - demografické trendy populace - mobilita - rozdělení příjmů - životní styl - úroveň vzdělání - postoje k práci a volnému času - charakteristika spotřeby - životní hodnoty, rodina přátelé

Zdroj: Bělohlávek a kol. (1998)

4.5. PORTERŮV model pěti sil Porterův model pěti sil je využit k analýze situace v odvětví, ve kterém podnik působí. Jednotlivé síly jsou uvedeny na obrázku. Potenciální vstupy zahrnují riziko vstupu nových konkurenčních firem do odvětví. Síla kupujících spočívá ve stabilitě postavení a vyjednávací síle odběratelů. Substituty představují reálnou hrozbu substitučních výrobků. Síla dodavatelé je měřena vyjednávací silou dodavatelských subjektů, jejich velikostí, stabilitou tržní pozice, rizikem sloučení dodavatelů ve větší a silnější subjekty.

48

Obr. č. 6: Porterům model pěti sil Potenciální vstupy

Dodavatelé

Rivalita mezi podniky v rámci segmentu

Kupující

Substituty

Zdroj: Porter (1980)

Model identifikuje pět hlavních sil, jež je nutné analyzovat pro odhalení tržní situace podniku, možností růstu v následujících obdobích a míry ziskovosti obsluhovaného tržního segmentu.

4.6. Matice EFE, IFE a IE K analýze faktorů vnitřního a vnějšího manažerského prostředí podniku byly využity matice IFE (internal factor evaluation matrix) a EFE (external factor evaluation matrix). Algoritmus tvorby těchto matic spočívá ve stanovení síly vlivu konkrétních interních a externích faktorů na podnikatelský subjekt, tj. určení váhy a přidělení známky pro jednotlivé faktory. Matice se sestavují současně a jejich tvorba je obdobná. Výstupem matic EFE a IFE je matice IE – matice hodnocení vnitřních i vnějších faktorů, jejíž řádky jsou tvořeny hodnocením matice EFE a sloupce hodnocením matice IFE. Výsledný průnik vypovídá o vztahu a pozici podniku v prostředí managementu. Dosažené hodnoty mají v krajních mezích následující význam. Pokud je dosažená hodnota 1, podnikový management nedokáže uplatnit výhody svých silných stránek nebo neumí čelit vlivu svých slabých stránek. Krajní mez hodnoty 4 podává důkaz

49

o schopnosti podniku své silné stránky dostatečně využít při současné schopnosti omezit vliv stránek slabých. Výsledky jednotlivých matic IFE a EFE, resp. výsledky vnitřně vnější matice IE, byly využity k identifikaci postojů a závislosti podniku na prostředí, ve kterém existuje. Dále k určení vhodné strategie budoucího vývoje.

4.7. Analýza SPACE K hodnocení a posouzení podnikatelské strategie společnosti, je využita metoda SPACE. Výsledný vektor této analýzy směřuje do jednoho z kvadrantů. Tím je určen postoj a vztah podniku k prostředí, ve kterém podnik působí. Umožňuje utvářet představu o podnikatelských strategiích podniku a v komparaci s výsledky dalších analýz vyhodnotit strategické rozhodování managementu. Faktory interního prostředí jsou finanční silou podniku a jeho konkurenční silou. Externí prostředí je charakterizováno faktory stability a atraktivity odvětví. Spojením sledovaných kritérií vzniknou odlišné modely strategického chování podniku: -

agresivní postavení,

-

konkurenční postavení,

-

konzervativní postavení,

-

ofenzivní postavení.

Agresivní postavení je příznačné pro podniky uplatňující svou konkurenční výhodu v prostředí stabilního a atraktivního odvětví. Tyto podniky mají dostatečně silnou a stabilní pozici, dokáží se bránit negativním vlivům. Konkurenční postavení podniky zaujímají v případě, že jejich aktivity získávají konkurenční výhodu v nestabilních odvětvích. Odvětví je však atraktivní a hlavním faktorem vývoje podniku je jeho finanční síla. Konzervativní postavení zaujímají podniky, jež svou činností obsluhují odvětví s nízkým růstovým potenciálem. Tyto podniky jsou finančně stabilní. Důležitým faktorem fungování podniku je zde konkurenceschopnost produktů.

50

Defenzivní postavení zaujímají podniky s nízkou konkurenceschopností svých produktů. Obsluhují trhy a odvětví s nízkým potenciálem růstu, která nejsou tolik atraktivní.

Obr. č. 7: Metoda SPACE Vysoká Finanční síla

Konzervativní

Agresivní

postavení

postoj

Nízká

Vysoká Konkurenční výhoda

Atraktivita prostředí

Defenzivní

Konkurenční

postavení

postoj

Stabilita prostředí

Nízká Zdroj: Veber a kol. (2000)

51

4.8. Zdroje podkladových údajů Veškeré analýzy a rozbory byly provedeny na základě teoretických znalostí nabytých studiem, informací dostupných v odborné literatuře, časopisech, databázích a internetu. Dalším důležitým datovým zdrojem byly informace poskytnuté za účelem dosažení cílů této práce zkoumaným podnikatelským subjektem. Odborná literatura a další zdroje využité při vypracování jsou přehledně uvedeny v seznamu použité literatury.

52

5. ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU 5.1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI Název:

MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o.

Sídlo:

Nová Ves č. 66, 675 21 Okříšky

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Hlavní činnost:

Vývoj, výroba a prodej filtrační techniky pro automobilový průmysl

Zápis do obchodního rejstříku:

28. prosince 1992

IČO:

479 01 977

Základní kapitál:

103 750 000,-

5.1.1. Historie a současnost společnosti Historie společnosti sahá až do 17. století. První zmínka o papírenské výrobě v Přibyslavicích je datována rokem 1690.V tomto papírenském závodě byla v roce 1960 zahájena výroba papírových filtračních vložek. Právě tato část firmy se stala základem budoucího společného podniku se strategickým partnerem. Společnost MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. byla založena 1.1. 1993 dvěma společníky: vedoucím evropským výrobcem filtrační techniky německou firmou MANN-HUMMEL GmbH a českou papírenskou firmou Jihočeské papírny a.s. V roce 1998 se stal koncern MANN-HUMMEL 100% vlastníkem firmy odkoupením podílu od společníka. Předmětem produkce firmy jsou papírové filtrační vložky pro čističe vzduchu, oleje, paliva a interiérů osobních a nákladních vozů. Kompletní čističe vzduchu a oleje. Hydraulické filtry pro průmyslové výroby a filtrační vložky pro speciální stroje a zařízení. K hlavním zákazníkům firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. patří výrobci osobních i nákladních automobilů, autobusů, traktorů, ale i jejich systémoví dodavatelé. Například Audi, BMW, Daimler Chrysler, Volkswagen, Karosa, Škoda auto, Tatra, Zetor, Robert Bosch a další, stejně jako řada výrobních firem v oblasti průmyslu.

53

Významné postavení má firma i v prodeji náhradních dílů na trhu v České a Slovenské republice. Značná část produkce automobilové a průmyslové filtrace se prostřednictvím koncernu MANN-HUMMEL expeduje do celého světa. Výrobky dodávané na trh náhradních dílů nesou obchodní značky MANN FILTER a OTO. Ve firmě MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. je mimořádná pozornost věnována nejen kvalitě výrobků, ale celému systému zabezpečení jakosti. Již v roce 1994 byl vybudován kvalitativní systém a úspěšně certifikován podle normy ISO 9001. V roce 1995 se společnost zařadila mezi tři vítěze v soutěži „Cena České republiky za jakost“ a od roku 1996 patří mezi dodavatele nejvyšší kvalitativní úrovně „A“ automobilky Škoda Auto a.s.. V roce 1998 bylo dosaženo certifikace systému zabezpečení jakosti dle VDA 6.1, QS 9000, ISO 9001. Firma vybudovala environmentální systém řízení dle ČSN EN ISO 14 001, který byl certifikován dne 1.2. 2000. Dalším vývojem v oblasti systémů jakosti bude sloučení stávajících systémů ISO, VDA a QS do systému jakosti ISO/TS 16 949: 2002, který je již založen na bázi procesně orientovaného systému dle ISO 9000:2000. Další integrací, tentokrát s environmentálním systémem ISO 14 001 a požadavky na bezpečnost OHSAS 18 001, dojde k vybudování „integrovaného systému managementu“ označovaného jako QESMS. Výsledky společného podniku položily základ pro vybudování zcela nového provozu „na zelené louce“. Nové firemní prostory byly postaveny a uvedeny do provozu v roce 1997. Při projektování závodu byla zvolena modulová koncepce, která umožňuje další rozšíření výrobních kapacit tak, aby bylo možno realizovat rozsáhlé zakázky v oblasti filtrace vzduchu a provozních kapalin v automobilech, strojích a průmyslových zařízeních. V současné době firma zažívá růst prodeje, který umožňuje postupné rozšiřování výroby. Do Nové Vsi tak přicházejí nové technologie a výsledky koncernového vývoje a výzkumu, které posunují firmu na čelo v technologiích filtrace a umožňují tak dokonale naplňovat požadavky zákazníků.

54

5.1.2. Priority společnosti Systém managementu firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. prosazuje cestu k úspěchu prostřednictvím vědomí kvality a šetrnosti k životnímu prostředí. Pojem „systémy managementu“ zahrnuje tři oblasti: kvalitu, ochranu životního prostředí a bezpečnost, ochranu zdraví při práci. Hlavní body a cíle jsou: -

neustálé zvyšování výkonnosti podniku

-

rozpoznání a zabránění vzniku závad

-

hospodárné zacházení s pracovními prostředky a zdroji

-

ochrana životního prostředí

-

bezpečnostní aspekty

Firma dbá na využívání synergického efektu a definování transparentních cílů z důvodu vyššího využívání potenciálů ke zlepšení a k jejich integrování do firemní dokumentace.

5.2. ANALÝZA STRATEGICKÉHO ROZHODOVÁNÍ Proces rozhodování probíhá ve strategické, taktické a operativní rovině. V oblasti manažerského rozhodování je pojem strategie chápán jako stanovený rámec řídícího procesu v němž dochází k rozvoji a udržování činností podniku umožňujících dosažení stanovených cílů. Strategické plánování určuje dlouhodobý směr vývoje a představuje nutnou podmínku dlouhodobé prosperity. Jeho rozsah pokrývá všechny sféry podnikových činností a aktivit. V následujícím textu proto podrobím analýze právě strategické rozhodování firmy MANN-HUMMEL (CZ), s. r. o., s částečným upuštěním od nutné provázanosti s taktickou a operativní rovinou rozhodování. Jejich povaha je od strategické značně odlišná zejména v míře flexibility, formulaci a modifikaci vzhledem k měnícím se podmínkám vnějšího prostředí podniku.

55

Analýza, plánování, realizace a kontrola jsou základními fázemi strategického rozhodování, cyklicky se opakujícími v určitých intervalech determinovaných požadavky podniku. Pro potřeby analýzy procesu strategického rozhodování firmy MH (CZ) byl postup rozpracován do následujících kroků:

-

definice poslání společnosti,

-

identifikace předběžných strategických cílů (vize),

-

strategická analýza prostředí, o analýza vnějšího prostředí, o analýza vnitřního prostředí,

-

formulace cílů společnosti,

-

analýza SWOT, o definice strategií a jejich alternativ,

-

vnitřně vnější matice IE,

-

vyhodnocení a posouzení podnikatelských strategií metodou SPACE.

5.2.1. Poslání podniku Vyjádřením a slovní definicí účelu existence firmy, jejích primárních cílů, směru a oblasti podnikatelských aktivit je poslání podniku (mission). Koncern MANN-HUMMEL uvádí své poslání v této podobě:

„Celosvětové vedení ve filtraci vzduchu a kapalin“

5.2.2. Vize společnosti Dle NEUMAIEROVÉ (2005) „Je vize společnosti, určující předběžné strategické cíle, stanovována v rámci nejdůležitějších hodnotových parametrů, ovlivňujících rozhodování zákazníka (jako např. cena, kvalita, rozsah služeb, péče o zákazníka),

56

významných vzhledem ke konkurenci a je sjednocujícím elementem celé strategie, detailně rozpracované v dílčích funkčních strategiích. Tyto cíle bývají založeny na zkušenostech a výsledcích minulosti a jsou formulovány v těchto oblastech: dosažení většího podílu na trhu z hlediska segmentu zákazníků, tržeb, pozice a profilace značky, finanční cíle (zisková marže, růst tržeb, úspora nákladů), kvalitativní požadavky výrobků a služeb, rozsah prodejní sítě“ (str. 177).

Svou představu o budoucím vývoji – vizi – určila společnost MANN-HUMMEL takto:

„Naše aktivity směřují k udržení a zvyšování naši vedoucí pozice v kvalitě a inovaci. Tato vize v podstatě spočívá v procesech inovace, globalizace a zvyšování ziskovosti a je založena na motivovaných a vysoce kvalifikovaných zaměstnancích. Hlavní zásadou naší vize je cílevědomý a ambiciózní rozvoj. To určuje orientaci zacílení strategie koncernu MANN-HUMMEL a směr pro všechny divize a zaměstnance.“

Ve skupině MANN-HUMMEL zaujímá MH (CZ) klíčovou roli. Do jeho kompetencí totiž spadá centrální administrativní zajištění a vedení účetnictví všech světových divizí skupiny a v současné době se v rámci probíhajícího zkušebního provozu nových výrobních kapacit stává největší podnikatelskou jednotkou koncernu. Hlavní strategie MH (CZ) konverguje ke shodě s mezinárodní strategií koncernu z hlediska podnikatelských aktivit, jejich rozsahu a škály. V rámci skupiny však právě tato pobočka mírně vybočuje. S cílem dosáhnout co největšího efektu součinnosti zajišťuje ve specializovaných pracovištích výstup pro ostatní členy ve formě vývoje specifických služeb a zkušebního zavádění inovačních řešení.

57

5.2.3. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Úkolem externí analýzy je zhodnotit faktory čtyř hlavních oblastí ovlivňujících podnikatelské prostředí. Jedná se o faktory ekonomické, politické, sociální a technologické. Nástrojem využitým k vyhodnocení těchto faktorů je analýza PEST.

5.2.3.1. Analýza podnikatelského prostředí – PEST analýza a) demografické trendy populace Demografické trendy populace patří do skupiny sociálních vlivů zkoumaných pomocí analýzy PEST. Demografické trendy jsou jedním z nejvýznamnějších faktorů a jejich spojitost s faktory z ostatních oblastí ovlivňujících podnikatelské prostředí je velmi významná. Zejména vazby na ekonomické faktory jakými jsou úroveň příjmů, míra nezaměstnanosti a další do značné míry ovlivňují lidé samotní, ale významnou měrou i chování podnikatelských subjektů neboť právě lidé jsou jejich zákazníky a tak tvůrci trhu. Velikost trhu v České Republice naznačuje přehled počtu obyvatel vyobrazený v tabulce č. 5. V přehledu jsou uvedena data za posledních pět let (2003 – 2007). V tabulce č. 6 je dále uveden počet obyvatel v roce 2007 podle jednotlivých krajů pro bližší rozpoznání odlišností či usnadnění případného proniknutí do jednotlivých oblastí. Hloubka a rozsah zkoumání demografických trendů populace může být přizpůsobena specifickým požadavkům vyplívajících z případně vyvstalých potřeb podniku.

Tab. č. 5: Vývoj počtu obyvatel v letech 2003 až 2007 Období 2003 2004 2005 2006 2007

Střední stav populace 10201651 10206923 10234092 10266646 10287189

Zdroj: Český statistický úřad

58

Tab č. 6: Vývoj počtu obyvatel v roce 2007dle krajů Oblast - kraj Česká republika oblast (NUTS Praha Střední Čechy Jihozápad Severozápad Severovýchod Jihovýchod Střední Morava Moravskoslezsko

Střední stav populace 10322689 2): 1196454 1187032 1188700 1131143 1491553 1647976 1230508 1249323

Zdroj: Český statistický úřad Velice významným prvkem, charakterizujícím demografické trendy v populaci, je také změna potřeb. Pro potřeby MH (CZ) lze chápat změnu potřeb populace jako změnu množství motorových vozidel v posledních letech vyjádřenou celkovým počtem vozů v ČR podle jednotlivých druhů. Tato statistika je přehledně uvedena v tabulce č. 7. Tab. č. 7: Počet motorových vozidel v ČR podle druhů v letech 2003 až 2006 Druh vozidla 2000 2003 2004 2005 2006 Osobní automobily vč. dodávkových 3 438 870 3 706 012 3 815 547 3 958 708 4 108 610 Nákladní automobily 275 617 340 094 371 437 415 101 468 282 Silniční tahače nákladní 22 669 25 652 24 769 24 060 22 622 Návěsy nákladní 22 780 27 654 28 573 29 087 44 974 Přívěsy nákladní 104 073 140 187 153 828 170 111 189 786 Autobusy a mikrobusy 18 259 20 627 19 948 20 134 20 331 Motocykly 748 140 751 634 756 559 794 000 822 703

Zdroj: Český statistický úřad Demografické vlivy, jako je počet obyvatel a věková struktura, dokáží ovlivnit cílové trhy MH (CZ) zejména rozdílnými preferencemi jednotlivých skupin obyvatelstva selektovaných dle věku. Mladí lidé budou zřejmě vyhledávat levnější vozy mezi něž mohou patřit i automobily ojeté, dále pak sportovní vozy a vozy nesoucí určitý punc originality. Lidé ve středním věku budou preferovat vozy rodinných typů, spolehlivé a praktické s ohledem na zaměstnání. Lidé starší pak dají při výběru přednost vozům komfortním a pohodlným. Podle takto volených preferencí a podílů jednotlivých

59

věkových skupin obyvatel, se bude měnit i poptávka po výrobcích společnosti MH (CZ). Ve strategickém scénáři firmy se také projevuje zvýšení zájmu veřejnosti o ekologicky šetrné způsoby výroby, možnost recyklace výrobků apod.

b) ekonomické trendy Faktory ekonomické povahy mají poněkud odlišný charakter. Na rozdíl od demografických trendů, trendy v oblasti ekonomické mohou ovlivnit samotné podniky. Je to umožněno tím, že podnikatelský subjekt je zároveň subjektem ekonomickým a jako takový je ekonomickými faktory nejen ovlivňován, ale sám je i vytváří, modifikuje a ovlivňuje. Ekonomické faktory jsou proto z hlediska podnikatelské činnosti považovány za velice významné. Podnik by měl věnovat pozornost hlavním trendům ve vývoji hrubého domácího produktu, příjmech a výdajích obyvatelstva a úrokových měrách, jež mají za následek snížení či zvýšení objemu peněz v oběhu a tedy změnu struktury poptávky. Automobilový průmysl je odvětvím poměrně citlivým na dopady investiční aktivity veřejných i soukromých investorů. Důležitým je i ukazatel vývoje míry inflace či nezaměstnanosti. Vybrané ekonomické ukazatele hospodářství ČR v ročních obdobích 2003 až 2007 jsou uvedeny v následující tabulce číslo 8.

Tab. č. 8: Vybrané ukazatele národního hospodářství ČR v letech 2003 až 2007 Období 2003 2004 2005 2006 2007

HDP

DD 3,6 4,5 6,4 6,4 6,5

IR 4 3,2 1,5 5,9 5,6

N

VS

2,28 2,19 1,95 2,1 2,77

7,8 8,3 7,9 7,1 5,3

HFK 7,1 -3,5 2,2 0 0,9

EX 0,4 3,9 2,3 5,5 6,1

7,2 20,7 11,8 14,4 14,5

Zdroj: Eurostat

Kde: HDP – hrubý domácí produkt, DD – domácí poptávka, VS – výdaje veřejného sektoru, HFK – tvorba fixního kapitálu, EX – export (tyto údaje jsou uvedeny jako procentní změna oproti předchozímu období), IR – úroková sazba a N – nezaměstnanost (tyto údaje jsou uváděny v procentním vyjádření)

60

Dalším zkoumaným ekonomickým faktorem je inflace. Míra inflace je procentní přírůstek indexů spotřebitelských cen. Obecně inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Statistické vyjadřování inflace vychází z měření čistých cenových změn pomocí indexů spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného koše reprezentativních výrobků a služeb (cca 730) ve dvou srovnávaných obdobích, přičemž váha (resp. význam), která je jednotlivým cenovým reprezentantům ve spotřebním koši přisouzena, odpovídá podílu daného druhu spotřeby, který zastupují, na celkové spotřebě domácností. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží (potraviny, nápoje, tabák), nepotravinářské zboží (odívání, nábytek, potřeby pro domácnost, drogistické a drobné zboží, zboží pro dopravu a volný čas, zboží pro osobní péči aj.) a služby (opravárenské, z oblasti bydlení, provozu domácnosti, zdravotnictví, sociální péče, dopravy, volného času, vzdělávání, stravování a ubytování, osobní péče a služby finanční). Míru inflace vyjádřenou přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen udává tabulka číslo 9.

Tab. č. 9: Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen Rok 2003 0,1

2004 2,8

2005 1,9

2006 2,5

2007 2,8

Zdroj: Český statistický úřad V roce 2007 dosáhla míra inflace stejné hodnoty jako v roce 2004, tedy 2,8 %. V posledních třech letech je patrný nárůst cenové hladiny téměř o celé jedno procento. I tak se nedá hovořit o rapidním růstu či výrazné kolísavosti cenové hladiny. Statistikou platnou v analýze ekonomických faktorů je také přehled výdajů domácností v ČR na konečnou spotřebu. Tak, jak byly prostředky vynakládány dle účelu v běžných cenách dokumentuje následující tabulka číslo 10.

61

Tab. č. 10: Výdaje na konečnou spotřebu domácností podle účelu (mil. Kč) Účel výdaje Potraviny, nealkoholické nápoje Alkoholické nápoje, tabák Odívání a obuv Bydlení, voda, energie, paliva Bytové vybavení, zařízení domácností Zdraví Doprava Pošty a telekomunikace Rekreace, kultura a sport Vzdělávání Stravovací, ubytovací služby Ostatní zboží a služby Celkem

2003 2004 2005 2006 226781 236433 238375 246306 108498 110005 118114 124350 71106 73384 72664 74267 297555 317500 334310 367121 73810 75037 77716 88911 17935 21899 22707 27683 135585 155117 165810 179444 46327 50003 52560 61683 156493 164435 167728 172641 6358 9236 10167 9720 64198 70511 67653 69649 112794 115640 115131 132629 1317440 1399200 1442935 1554404

Zdroj: Český statistický úřad Výdaje na dopravu, jež je oblastí, kterou svým zaměřením obstarává i MH (CZ), patří mezi jedny z nejvyšších položek. To je pro podnik dobrou zprávou a ukazatelem potenciálu trhu. Tento trh si může podnik rozdělit podle již uvedených statistik množství jednotlivých druhů motorových vozidel do segmentů tak, aby dokázal rozpoznat, na který z nich a do jaké míry zaměřit svou pozornost a úsilí. Výše výdajů a celková kupní síla obyvatel je odvozena od jejich příjmů. Průměrné hrubé mzdy vyobrazuje tabulka číslo 11. Jak je z uvedených dat patrné, ve sledovaných letech docházelo každoročně ke zvyšování průměrné hrubé mzdy a podobný trend se dá očekávat i ve vývoji budoucích období.

Tab. č. 11: Průměrné hrubé mzdy v letech 2003 až 2007 Období 2003 2004 2005 2006 2007

Nominální mzda v Kč 16 917 18 041 18 992 20 207 21 692


62

c) technologické faktory Trh automobilového průmyslu patří mezi trhy s vyspělou technologickou základnou a rozsáhlým vývojovým pokrokem. Podnik MH (CZ) musí reagovat na technologické změny, inovace a trendy vývoje tohoto odvětví. Této oblasti podnikových aktivit je v MH (CZ) věnována velká pozornost, jak je patrné již z koncernové vize směru budoucího vývoje společnosti. Firma MH (CZ) je v tomto směru velice aktivní a výzkum a vývoj nových materiálů a technologií je jednou z firemních priorit. To je také důvod, proč koncern MH investuje přes pět procent zisku do oblasti výzkumu a vývoje. Snahou je dosáhnout svérázných, inovativních a ekonomicky efektivních řešení pomocí nejnovějších metod současného strojírenství, materiálů a technologií. Ve vývojových odděleních koncernu pracuje více než 500 vysoce kvalifikovaných zaměstnanců. Kreativita vývojových prací koncernu je ilustrována více než 1500 patenty v posledních 10 letech. V oblasti vývoje jsou aktivity společnosti orientovány cílově a výsledkově tak, aby uspokojily specifické potřeby zákazníků. Společnost klade velký důraz na citlivost moderních mechanizací, jejich okolí i životní prostředí. Pozornost podniku je orientována na to, co je opravdu důležité a efektivní v dlouhodobém horizontu. Vývoj a inovační snahy se tak odráží ve strategickém managementu firmy. Společnost vyvíjí nové materiály nesoucí výhody vhodně stanovených cen, obsahu funkcí navíc, specifikace a přizpůsobení. Veškeré materiály využité ve výrobě podléhají důležitému kritériu recyklace. MH (CZ) a její systém výroby je úspěšně certifikován normou ISO 9001, je dodavatelem automobilky Škoda Auto a.s. kvalitativní úrovně „A“, systém jakosti je zabezpečen certifikací VDA 6.1, ISO 9000, ISO 9001, firma vybudovala environmentální systém řízení dle ČSN EN ISO 14 001. Dalším vývojem v oblasti systémů jakosti bude sloučení stávajících systémů ISO, VDA a QS do systému jakosti ISO/TS 16 949: 2002, který je již založen na bázi procesně orientovaného systému dle ISO 9000:2000.

63

V budoucím vývoji společnosti musí docházet i nadále k neustálému sledování tendencí ve výrobních technologiích a zpracování materiálů, vývoje dostupného softwarového vybavení, trhu informačních technologií a automatizace. d) politické a regulační faktory Strategické rozhodování podnikatelských subjektů je značnou měrou ovlivňováno legislativou, státními zásahy, politickou situací v zemi či tlakem různých zájmových skupin. Tyto podmínky a opatření jsou nedílnou součástí vnějšího okolí podniku. Existují a vyvíjí se v ucelený a stále komplexnější rámec legislativních opatření regulující aktivity podnikatelských subjektů stejně jako chrání spotřebitele proti nekalým podnikatelským snahám ze strany obchodníků. Společnost MH (CZ) by se měla v dlouhodobém rámci svých rozhodovacích procesů stanovujících strategie budoucího vývoje zaměřit nejen na působnost dosavadních legislativních opatření, ale zohlednit i případné změny a jejich následný dopad na organizaci. V první řadě je nutno přistoupit k pečlivému sledování vývoje možných regulačních opatření ze strany státu či legislativy a norem EU, které svým rozsahem oblast působení firmy pokrývají. Mezi zákony a legislativní opatření sledované firmou MH (CZ) patří: -

obchodní, daňové a živnostenské právo,

-

zákony, nařízení a vyhlášky týkající se životního prostředí,

-

z hlediska oborového zaměření zákony o silniční a ostatní dopravě,

-

opatření týkající se vědeckého vývoje, průmyslové výroby a ostatní.

Potenciální rizika, která by firmě mohla v následujícím období hrozit, byla identifikována takto: -

vývoj cen vstupů a výstupů,

-

míra úbytku zákazníků a její vývoj,

-

zvýšení konkurenčních tlaků,

-

případné změny a integrace konkurenčních subjektů do silnějších celků.

64

5.2.3.2. Analýza situace v odvětví Pro systematické vypracování analýzy tržního prostředí, ve kterém se firma MH (CZ) nachází, bylo využito analytického nástroje tzv. Porterova modelu pěti sil. Model spočívá v identifikaci pěti sil determinujících tržní situaci organizace, jimž je přisuzována nejvyšší míra vlivu. Jedná se o skupiny stávající konkurence, potenciální nové konkurence, hrozba substitučních výrobků, dodavatelé a odběratelé.

5.2.3.2.1. Porterův model 5ti sil a) Současná konkurence Současná situace v tržním segmentu, jehož součástí je MH (CZ), byla identifikována posouzením velikosti a síly konkurenčních subjektů a vývojem poptávky po nabízeném zboží. Ve zkoumaném tržním segmentu se nenachází mnoho silných a agresivních konkurenčních podniků jež by mohly MH (CZ) v nejbližší budoucnosti ohrozit. MH (CZ) vyvíjí značné úsilí ve snaze tuto skutečnost podpořit i tím,že nabízené produkty co nejvíce přibližuje produktům originální výroby. Ty se pak stávají jejich náhradou a zvyšujícím faktorem konkurenční výhody podniku oproti ostatním producentům substitučních druhů zboží. V oblasti výroby filtračních vložek na trhu náhradních dílů pokrývá produktová řada výrobků MH (CZ) přes 95 % trhu. Situace v odvětví dovolila firmě MH (CZ) rozšířit kapacitu výroby o nové provozní haly, ve kterých v současné době probíhá částečný provoz. Využitím vhodné technologie a šíře celkové technické vybavenosti firmy umožňuje produkci dříve nakupovaných součástí finálních produktů. Mezi tyto patří zejména specifické plastové části. Po uvedení nově vybudovaných kapacit do provozu se stane MH (CZ) největším producentem filtračních médií v rámci koncernu MANN-HUMMEL. Analýzou současné poptávky byla zjištěna růstová tendence poptávaného množství téměř všech druhů motorových vozidel silniční dopravy (viz. tabulka č. 7, str. 57).

65

Produkce firmy tak může očekávat zvyšující se poptávku po filtračních médiích využívaných v silniční dopravě. Silniční doprava však nepředstavuje jediný tržní segment MH (CZ). Filtrační média produkovaná firmou jsou využívána také v nejrůznější mechanizaci průmyslových výrob, zemědělské techniky apod. Jak ukazuje trend vývoje průmyslové produkce vyobrazený v tabulce číslo 12 respektive grafu číslo 1, i v této oblasti lze v současné době předpokládat zvyšování poptávky neboť růst průmyslové produkce je možný pouze za předpokladu růstu stupně vybavenosti technologiemi, jejichž filtrační jednotky tvoří část odbytových kapacit MH (CZ).

Tab. č. 12: Vývoj průmyslové produkce v letech 2001 až 2006 Vývoj průmyslové produkce 2001 2002 2003 6,7 8,7 14,7

2004 25,7

2005 34

2006 49


Graf č. 1: Vývoj průmyslové produkce v letech 2001 až 2006 Vývoj průmyslové produkce v letech 2001 až 2006 (v % oproti roku 2000) 60 Změna v %

50 40 30 20 10 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

Rok

Zdroj: Český statistický úřad b) Potenciální nová konkurence Díky vlastnostem a charakteristickým rysům oboru činnosti podniku MH (CZ) je pro firmu obor stále atraktivním. Není tomu tak v případě potenciální nové konkurence. Obor výroby filtrace kapalin a vzduchu určený pro automobilový průmysl

66

a nejrůznější technologie nepřitahuje a neláká ke vstupu nové konkurenční podniky. Vstup na trh s podobným výrobkem by byl pro tuto konkurenci značně obtížný zejména pro vysoký tržní podíl MH (CZ) a pokrytí produktového spektra. Dalšími prvky znepříjemňujícími vstup do odvětví jsou jistě vysoká finanční náročnost pořízení technologií, bariéry tvořené vývojovým předstihem podniku vlastnícího stovky patentů a autorských práv a ani výrazně výhodnější dostupnost surovinových zdrojů se u potenciální nové konkurence nedá očekávat.

c) Substituční výrobky Na trhu náhradních dílů, pokrývá produktová řada výrobků MH (CZ) přes 95 procent trhu. Na stávajících trzích existují substituční varianty produktů realizovaných firmou. Jedná se například o originální díly. Takové produkty mohou výrobky firmy nahradit. S vědomím existence těchto substitučních výrobků musí podnik MH (CZ) respektovat a vnímat tlak, který vytváří na jeho cenovou politiku. V budoucím období je nutné sledovat nejen množství a ceny substitučních výrobků, ale také jejich technologický vývoj aby bylo možné předcházet riziku zlepšení pozice substitučních výrobků na cílovém trhu.

d) Dodavatelé Dodavatelé společnosti MH (CZ) nejsou v pozici, ve které by hrozilo výrazné ovlivňování podniku. V budoucnu zatím nic nenasvědčuje tomu, že by se stávající dodavatelské subjekty mohly sloučit v silnější a vlivnější organizaci. Většina vstupů poptávaných firmou MH (CZ) je ve své podstatě nahraditelná, společnost má k dispozici několik variant případné ztráty stávajících dodavatelů. Do budoucna by se mě podnik zaměřit na správnou strukturu potenciálních dodavatelů. Jejich počet, velikost a sílu. To proto, aby dokázal správně organizovat svou poptávku po vstupech a správně rozděloval její podíl strategicky mezi jednotlivé dodavatele. Zabrání tak nebezpečí vzniku vyššího tlaku ze strany dodavatelů a bude zároveň připraven na případné změny. Pozornosti firmy by neměly uniknout ani smlouvy o dodávkách. I zde hrozí reálné nebezpečí případného zvyšování cen

67

při nesprávném promyšlení dodacích podmínek vázaných ve smlouvě, složitosti a nákladech jejího případného zrušení.

e) Odběratelé Odběratelé, stejně jako v případě dodavatelů, mohou podnik výrazně ovlivnit. Pokud mají na trhu silnou a stabilní pozici, dokáží vyvinout tlak na tvorbu cen, požadují co nejvyšší kvalitu a mohou za určitých okolností zapříčinit přiostření konkurenčního boje v odvětví. Síla odběratelů je dána jejich velikostí, velikostí odběru produkce, koncentrací ve větší celky, jež by jim dovolovaly svým vlivem ohrozit podnik případným odmítnutím objednávek. V tomto ohledu je nutno přiznat, že společnost MH (CZ) spolupracuje s velice silnými odběrateli. Mezi největší odběratele filtrace automobilového průmyslu MH (CZ) patří společnosti: -

DAF,

-

VolksWagen,

-

BMW,

-

Škoda auto, a. s.,

a další významní výrobci automobilů. Mimo ně patří do řad odběratelů MH (CZ) výrobci nejrůznějších

průmyslových technologií. Výrobci zemědělských strojů

a mechanizace apod. Uvedení odběratelé jsou velice silnými subjekty majícími stabilní a významná postavení v obsluhované oblasti trhu. Udržení výše zmíněných potenciálních rizik v rámci únosných mezí je otázkou produkce výrobků dosahujících takového stupně kvality, který zaručí, že je odběratelské subjekty nebudou moci odmítnout. V tomto směru je situace v MH (CZ) velmi dobrá a vzhledem ke skutečnosti, že kvalita je jednou z firemních priorit, nedá se očekávat výrazná změna míry zmiňovaného rizika ani v nejbližších letech.

68

5.2.3.2.2. Distribuční systém Distribuční systém společnosti MH (CZ) je přizpůsoben složitosti předmětu činnosti. Společnost rozlišuje dva typy artiklů. Tyto dva druhy jsou označeny prvními dvěma písmeny abecedy A a B. Typ A představuje výrobky z produkce společnosti MH (CZ), označení B nese skupina zboží firmou nakupovaného. Firma ve své činnosti využívá propracovaný informační systém. Své výrobky z oblasti filtrace rozděluje do 3 skupin: elementy (SE) = jednotlivá filtrační média, filtrační moduly (UBA) = celé komplety obsahující filtrační média určené přímo jako komplet k montáži na motory vozidel, průmyslové filtry (SI) Pohyby jednotlivých skupin jsou ve společnosti sledovány podle distribučních cest. Ve firmě jsou rozlišovány následující čtyři distribuční cesty: prvovýroba (OE) = produkty směřující do automobilek a dalších prvovýrob, servisní síť prvovýroby (OES), aftermarket (AM) = touto cestou jsou produkty firmy distribuovány prostřednictvím autoservisů, autorizovaných opraven vozů různých značek apod., vnitropodniková distribuční cesta (IC) = může se týkat i jiných, zahraničních členů koncernu. Distribuce produktů firmy je pak sledována kombinací skupiny produktu a distribuční cesty. Například pro skupinu elementů (SE) jsou sledovány veličiny vypovídající o ekonomickém přínosu pro firmu v kombinaci s distribuční cestou takto: SE – OE, SE – OES, SE – AM, SE – IC. Pro ostatní skupiny produktů platí identický systém. Tento systém dokáže firmě identifikovat

nejdůležitější

ukazatele

ekonomické

efektivnosti

jednotlivých

distribučních cest. Nikoli však konkrétních výrobků a nepřináší ani informaci o zpětné vazbě.

69

Zpětná vazba ve formě hodnoty vnímané zákazníkem tak zůstává v managementu zcela opomíjena a nelze ji tak využít k žádné z možných analýz, korelujících například rentabilitu jednotlivých produktů či jejich skupin s mírou kvality poskytované zákazníkovi. Vedení společnosti se tak připravuje o možnost využití celé řady nástrojů uplatnitelných v situacích řešení problémů a hledání odpovědí na otázky typu na které z hlavních předmětů činnosti zaměřit pozornost a z jakého důvodu.

Plán obratů společnosti podle jednotlivých výrobkových skupin je přehledně vyobrazen v tabulce číslo 13 a grafu číslo 2, dle odbytových cest v tabulce číslo 14 a grafu číslo 3. Společnost očekává rostoucí obraty u všech sledovaných skupin produktů. Je to dáno zejména skutečností, že společnost uvádí do provozu nové výrobní kapacity, které determinují zvýšení produkce a tím i obratu společnosti. Graf č. 2: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) 4 000 000

tis. Kč

3 500 000 3 000 000

Elementy

2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000

Filtrační moduly Průmyslové filtrace Celkový obrat MH (CZ)

500 000 0 2007

2008

2009 Rok

Zdroj: informační systém společnosti, plánování

70

2010

Tab. č. 13: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) 2007 Elementy 604 373 Filtrační moduly 1 603 634 Průmyslové filtrace 152 613 Celkový obrat MH (CZ) 2 360 620

2008 671 885 1 732 630 128 594 2 533 109

2009 707 300 1 927 010 137 622 2 771 932

2010 728 809 2 687 327 148 086 3 564 222

Zdroj: informační systém společnosti, plánování Tab č. 14: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle odbytových cest) Prvovýroba Servisní síť prvovýroby Aftermarket Průmysl Celkový obrat MH (CZ)

2007 1 663 935 139 822 404 250 152 613 2 360 620

2008 1 804 688 171 507 427 977 128 594 2 532 766

2009 2 010 751 184 849 438 710 137 622 2 771 932

2010 2 768 952 208 474 438 710 148 086 3 564 222

Zdroj: informační systém společnosti, plánování Graf č. 3: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů)

tis. Kč

Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle odbytových cest) 4 000 000 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0

Prvovýroba Servisní síť prvovýroby Aftermarket Průmysl Celkový obrat MH (CZ)

2007

2008

2009 Rok

Zdroj: informační systém společnosti, plánování

71

2010

5.2.3.2.3. Odvětví automobilového průmyslu – odběratelský segment filtrace MH (CZ) v ČR K potřebám zkoumání strategických alternativ společnosti MH (CZ) je třeba krátce zhodnotit a identifikovat odvětví automobilového průmyslu v České republice. V České republice má automobilový průmysl již dlouholetou tradici. Opusťme ale historii a soustřeďme se na očekávaný budoucí vývoj tohoto odvětví. Obor automobilového průmyslu by měl v nejbližších letech představovat hlavní tažnou sílu české ekonomiky. V České republice investovala automobilka Hyundai, svou činností by měla ČR vynést mezi největší výrobce automobilů v Evropě. Přispět snížení nezaměstnanosti v Moravskoslezském regionu a automobilový průmysl celkově k tvorbě HDP. V ČR bylo od roku 1993 do konce března vyrobeno téměř 7 miliónů osobních a malých užitkových automobilů. V České republice bylo za 1. čtvrtletí 2008 vyrobeno 269 142 ks silničních vozidel. Z tohoto počtu tvoří 99,1 % (266 735 ks) výroba osobních automobilů (včetně malých užitkových vozidel). Nárůst výroby v porovnání se stejným obdobím roku 2007 byl zaznamenán v kategoriích osobních a malých užitkových automobilů (o 9,12 %), autobusů (nárůst výroby o 14,76 %) a přípojných vozidel (nárůst o 21,70 %). Bohužel se nepotvrdil příznivý trend roku 2007, kdy růst vykazovala i výroba nákladních automobilů a motocyklů. Za první tři měsíce tohoto roku bylo v porovnání 1. čtvrtletím roku 2007 zatím vyrobeno v těchto kategoriích méně vozidel.

72

1 000 000 900 000

597 896

800 000

200 000

443 934

437 492

445 382

479 698

450 995

371 547

358 625

263 590

208 794

300 000

173 766

400 000

219 818

500 000

404 293

700 000 600 000

1 000 010

850 019

1 100 000

ČESKÁ REPUBLIKA - Výroba, osobní + malé užikové automobily, 1993 - 2007 (ks) CZECH REPUBLIC - Production, Cars + LCVs, 1993 - 2007 (pcs)

931 298

Graf č. 4: Vývoj výroby osobních a malých užitkových automobilů v ČR od roku 1993

100 000 0 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

odhad 2008 */

zahájení výroby v TPCA Czech

Zdroj: Sdružení automobilového průmyslu ČR */ Jedná se o odhad Sdružení AP, který vychází z průměrného podílu výroby za 1. čtvrtletí roku na celkové roční výrobě v několika uplynulých letech, počtu pracovních dní v roce a předpokladu dosažení celoročního růstu na úrovni dosažené v 1. čtvrtletí 2008 (to je v rozmezí + 7,5 až 9,1 %).

73

Zatímco v České republice a dalších nových členských zemích EU se počet prodaných vozů neustále zvyšuje, ve zbytku Evropy prodej osobních aut naopak klesá. Za letošní první čtvrtletí prodej nových automobilů v západní Evropě meziročně poklesl o tři procenta. Vyplývá to z údajů, které zveřejnil svaz německého automobilového průmyslu VDA. Podle údajů VDA se naopak dobře rozjíždí prodeje osobních automobilů v nových zemích Evropské unie. Za letošní čtvrtletí zde prodeje nových vozů totiž stouply o celých 15 procent. Výjimkou v tomto směru není ani Česká republika. „Během prvních tří měsíců přibylo v Česku více než 33 tisíc nových vozidel, což znamená bezmála desetiprocentní nárůst proti stejnému období v roce 2007“, řekl Antonín Šípek, ředitel sdružení automobilového průmyslu.

5.2.3.3. Shrnutí analýzy vnějšího prostředí Z výsledků analýzy PEST – analýzy podnikatelského prostředí, v němž podnik MH (CZ) působí, lze usuzovat o trvalém, avšak mírném nárůstu počtu obyvatel České republiky. Větší vypovídací hodnotu a praktické uplatnění však přináší statistické údaje týkající se počtu motorových vozidel v ČR. Z této datové základny můžeme vyčíst rostoucí trend počtu jednotlivých druhů vozidel snad kromě vyjma skupiny silničních nákladních tahačů, kde dochází k opačnému vývoji. Z preferencí konečných spotřebitelů produkce firmy lze s jistou mírou rizika určit budoucí vývoj stavu vozového parku v ČR, strukturu motorových vozidel podle druhů a vyhodnotit tak míru příležitosti, jež by svou obsluhou trh s příslušným druhem vozidel podniku přinášel. Ekonomické trendy ve společnosti ČR přináší firmě MH (CZ), obsluhující trh výrobků vyšší výdajové náročnosti, údaje o důležitých ukazatelích národního hospodářství. Růst HDP jako výsledek růstu poptávky, tvorby hrubého fixního kapitálu a exportu, představuje pro firmu možnost pozitivních předpokladů vývoje hospodářství ČR do budoucna. HDP jako funkce uvedených proměnných je pozitivně ovlivňován růstem poptávky, výdajů veřejného sektoru, exportu a hrubého fixního kapitálu. Negativně jej ovlivňuje růst nezaměstnanosti a úrokových sazeb. Ty ovšem

74

ve sledovaných letech klesaly, resp. nezaznamenaly nijak vysoký nárůst. O zvýšení míry zaměstnanosti a zároveň relativně stabilní míry úrokových sazeb se opírá předpoklad vyšších výdajů domácností na spotřební výdaje. Vyšší zaměstnanost přináší vyšší příjmy do domácností, stabilní úroková míra „nezdražuje“ peníze a tyto pak mohou být prostředkem zvýšení poptávky po motorových vozidlech, potažmo produktech podniku MH (CZ). V oblasti využívaných technologií využívá podnik MH (CZ) svůj vývojový a výzkumný potenciál. Dostává se do konkurenční výhody zaváděním nových technologií produkce a materiálů a tento vývoj potvrzuje ziskem a držením kvalitativních norem a certifikátů. Analýzou situace v odvětví podnik potvrzuje svou sílu a stabilitu postavení. Potenciál nové konkurence je značně omezen bariérami vstupu do odvětví, substituční produkty vyrovnává kvalitou a přizpůsobením produktů specifickým požadavkům zákazníků. Ukazatel růstu průmyslové produkce a výroby osobních vozů jako odběratelského segmentu firmy je dobrým znamením naznačujícím růstový potenciál.

5.2.3.4. Matice EFE Tab. č. 15: Hodnocení vnějšího prostředí maticí EFE Faktor Požadavky zákazníků Recese ekonomiky státu Silná konkurence Rozvoj zahraničních trhů Poptávka po ekologicky šetrných produktech Síla odběratelů Výše příjmu spotřebitelů Konkurenční výhoda Celkové vážené skóre

Váha Reakce 0,2 3 0,1 2 0,1 4 0,2 4 0,1 4 0,05 3 0,05 3 0,2 4 1 x

Skóre 0,6 0,2 0,4 0,8 0,4 0,15 0,15 0,8 3,5

Zdroj: vlastní práce Hodnota celkového váženého skóre ve výši 3,5 bodu ukazuje na silnou pozici firmy v rámci vnějšího prostředí a její značnou připravenost reagovat na faktory generované vnějším prostředím.

75

Firma přikládá velkou důležitost přáním zákazníků. Je schopna vyrábět produkty dle specifických přání a požadavků svých odběratelů a tak uspokojit poptávku trhu. I tato schopnost firmy MH (CZ) tvoří část konkurenční výhody, která je také jednoznačně důležitým faktorem, se kterým se firma dokáže náležitě vyrovnat. V odpovídající míře dokáže eliminovat a čelit konkurenčním tlakům ze strany jiných podniků a prosazuje se i na zahraničních trzích. Zejména širokou veřejnost zajímají výrobní postupy a zvláště pak dopad průmyslové produkce na životní prostředí a ekologii. Díky zavedenému environmentálnímu standardu ve vedení firmy i všech podnikových procesů, je i tento faktor velice dobře obstarán a ohodnocen. Také zmíněná ekologická šetrnost produkce tvoří část konkurenčních výhod. Reálným nebezpečím zkoumaným v analýze je recese odvětví či ekonomiky celého státu. V takovém případě by podnik zřejmě na neočekávanou situaci adekvátně reagovat nedokázal. Lépe si však poradí například s odběratelskou vyjednávací silou.

76

5.2.4. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ 5.2.4.1. Předmět podnikání Předmět podnikání dle zápisu v obchodním rejstříku, vedeném u rejstříkového soudu v Brně, spisová značka C 9061 -

výroba filtrů všech druhů pro vozidla, spalovací motory, kompresory a jiné

-

výroba nástrojů

-

obchodní činnost – koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

-

nákup, prodej a skladování paliv a maziv včetně jejich dovozu s výjimkou výhradního nákupu, prodeje a skladování paliv a maziv ve spotřebitelském balení do 50 kg na jeden kus balení – velkoobchod

-

příprava a vypracování technických návrhů

-

skladování zboží a manipulace s nákladem

-

balicí činnosti

-

zprostředkování obchodu a služeb

5.2.4.2. Majetková struktura společnosti Základní kapitál firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. je tvořen vkladem společníků. Poté, co byla v roce 1993 společnost založena dvěma společníky: MANN-HUMMEL GmbH a českou firmou Jihočeské papírny a.s., odkoupil v roce 1998 koncern MANN-HUMMEL podíl od společníka a stal se 100% vlastníkem podniku.

Jediným společníkem MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. je tedy: MANN-HUMMEL AUSLANDSBETEILIGUNGSGESELLSCHAFT MBH se sídlem v Ludwigsburgu ve Spolkové republice Německo.

Vklad tvořící základní jmění:

103 750 000 Kč (splacen ve výši 100%)

Obchodní podíl ve společnosti:

100%

77

5.2.4.3. Organizační struktura společnosti Obr. č. 8: Organizační struktura společnosti Schéma organizační struktury MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. MUDRÁK Ota Ing. Obchodně ekonomická oblast

SCHELLE Rolf Dieter Dipl. Ing. Výrobně technická UBS

MAYER Gerhad Dipl. Ing. Oblast OE automotive (UBA)

Obchodní útvar SVOBODA Miloš Ing. zast.-178 PAVLÍKOVÁ Alena

Útvar personální HR MUDRÁK Ota Ing. DECKNEROVÁ Kateřina Zast.-707 ČECH Aleš Bc.

Sekretářka KOLDINSKÁ Vanda

Koordinátor MMS projektů TĚŠÍNSKÝ Petr

Útvar QS HORÁČEK Miroslav Ing. Zast.-1079 ZACH Jan Mgr.

Útvar nákupu FIALA Leoš Ing. Zast.-1061 MUSIL Radek

Útvar financí účetnictví a controllingu AUER Richard Ing. Zast.-107 MACEK Jan Ing.

Útvar IT KALČÍK Pavel Ing. Zast.-323 KOLÁŘ Dušan Ing.

Koordinátor výstavby MIČKA Josef Ing.

Útvar - Center SE SCHERLE Uwe Zast.-SCHELLE Rolf Dieter Dipl. Ing.

Útvar technicko-výrobní Center plastů POSPÍŠIL Vlastimil Ing.

Útvar projektů RICHTER Jiří Ing. Zast.-1135 PROCHÁZKA Michal Ing.

Oddělení logistiky materiál. hospodářství Zast.-1245 BRÁTKA Zdeněk

Útvar BOZP a EMS KUČERA Zdeněk

Útvar technicko-výrobní Center UBA EBERSPACHER Dirk Dipl. Ing. Zast.-3 CEJPEK Vlastimil

Středisko hospodářské správy ŠVAŘÍČEK Josef Zast.-KUCHAŘ Otakar

. Zdroj: Výroční zprávy

78

5.2.4.4. Zaměstnanci Rozvoji prodeje odpovídá i rozvoj zaměstnanosti. Dynamický nárůst počtu zaměstnanců firmy přispívá ke snížení nezaměstnanosti v regionu. MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. nepřímo poskytuje práci i firmám, které externě zabezpečují subdodávky, či dodávají další služby. Vývoj počtu zaměstnanců, stejně jako výše vyplacených mezd přehledně vyobrazuje tabulka číslo 16. Vývoj mezd a počtu zaměstnanců v letech 2002 až 2007.

Tab. č.16.: Vývoj mezd a počtu zaměstnanců v letech 2002 až 2007 Zaměstnanci: Celkový počet zaměstnanců Členové řídících orgánů Mzdy (v tis. Kč): Celkové mzdy Mzdy členů řídících orgánů

2002 347 12 2002 66 629 8 840

2003 386 12 2003 75 354 12 540

2004 481 12 2004 98 000 12 729

2005 614 16 2005 127 997 16 459

2006 672 28 2006 146 596 23 459

2007 743 26 2007 173 055 25 467

Zdroj: Výroční zprávy

Firma MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. věnuje svým zaměstnancům péči a pozornost. Všichni zaměstnanci mohou čerpat výhody v sociálním a mzdovém programu - 1 týden dovolené nad stanovený legislativní rámec, zkrácenou pracovní dobu, dotované závodní stravování, poskytování ozdravných nápojů, příplatky za odpolední, noční a víkendové směny, odměny za zlepšovací návrhy, příspěvek na dopravu, finanční dary při životních a pracovních výročích a celou řadu dalších benefitů. Firma MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. věnuje pozornost také kontinuálnímu rozvoji svých zaměstnanců. Každý zaměstnanec má svůj individuální vzdělávací program založený na profesních a osobních potřebách. Zájemci o další vzdělání mohou dále navštěvovat firemní jazykové kurzy nebo se zdokonalit například v práci s textovými editory.

5.2.4.5. Produkty firmy Výrobkové portfolio firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. dosahuje produktové šíře zahrnující oblasti vzduchové, olejové, palivové a kabinové filtrace v automobilovém

79

průmyslu. Při výrobě firma využívá špičkové technologie, své výrobky inovuje, dbá na vysokou kvalitu a servis. Jednou z priorit produkce firmy je dosahování optimální úrovně dostupnosti a takové kvality produktů jako mají originální díly. Na trhu náhradních dílů, na kterém se v současné době prodává přes 2200 filtračních vložek pokrývá produktová řada výrobků MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. přes 95 procent trhu. Produktová řada MANN-FILTER je rozdělena do pěti skupin: -

vzduchová filtrace

-

olejová filtrace

-

palivová filtrace

-

kabinová filtrace

-

ostatní filtry

•

Vzduchová filtrace

V oblasti vzduchové filtrace vyrábí firma moderní filtrační média MANN, vyznačující se vysokou kvalitou. Svým řešením přispívají vzduchové filtry MANN k určování měřítek pro budoucnost. Umožňují optimální složení směsi vzduch/palivo a tak udržet výkon motoru. Vzduchové filtry doznali v poslední době značných změn na základě zvyšujících se požadavků na nové designy, technologie a neustálou redukci prostoru. Firma tak přichází na trh s inovačními tvary filtrů odpovídajícími novým podmínkám. Nabízeny jsou alternativní tvary konstrukcí filtrů ve stovkách tvarů a velikostí. Jakostní znaky však zůstávají zachovány. Pro vyšší bezpečnost jsou dále produkovány vysoce jakostní pojistné vložky, které se používají v extrémních silně prašných prostředích. Tyto vložky patří ke standardnímu vybavení mnoha zemědělských a stavebních strojů. •

Olejová filtrace

Přednosti olejových filtrů MANN-FILTER se uplatňují zejména ve splňování požadavků na zvyšující se výkon motorů při snižující se spotřebě pohonných hmot. Jsou konstruovány

tak,

aby

zbavili

oleje

nečistot

80

a

pevných

částic.

Používají

se u motorových, převodových a hydraulických olejů. Olejové filtry jsou dodávány jako jeden celek složený z krytu a filtrační vložky a jsou tak při údržbě vyměňovány jako celek. V nabídce firmy jsou integrace zpětné klapky, obtokového ventilu či pomůcek k uvolnění. V olejové filtraci jsou nabízeny filtrační vložky buď ve vlastním pouzdru nebo integrovány přímo do oběhu oleje. Tvar i konstrukce odpovídá prioritám firmy ohledně šetření životního prostředí, neboť jsou vyměňovány pouze filtrační prvky. Důraz je kladen na přesné provedení pro optimální těsnění. Zvlášť šetrným produktem firmy v této oblasti je nekovová filtrační vložka MANN EVOTOP®, jež lze po použití snadno likvidovat tepelně. Předností této vložky je snížení množství použitých surovin, nepatrné zatížení životního prostředí redukovaným množstvím odpadu a bezproblémová likvidace odpadu. •

Palivová filtrace

MANN-FILTER staví svůj program palivové filtrace na základním předpokladu bezproblémové jízdy – čistém palivu. Firma dbá na splnění nejvyšších nároků moderních vstřikovacích soustav, dokáže úspěšně splnit požadavky automobilového průmyslu rozsáhlým programem palivových filtrů na nejvyšší kvalitativní úrovni. V tomto programu je obsažena také nová série filtračních médií „Multigrade“ dosahující vysoké jemnosti a velmi dobré kvality. Výměnné palivové filtry tvoří celek z tělesa filtru a filtrační vložky. Jsou vyráběny ve standardní konstrukci, konstrukci se šroubovým ventilem, zvláštní formy s přípojným hrdlem a zvláštní formy s připojením pro kontrolku hladiny odloučené vody. In-line filtry, které se montují do palivového potrubí, tvoří opět jednu jednotku a jsou produkovány ve dvou provedeních. Plastové a nebo kovové filtry. Palivové filtrační vložky, jež jsou montovány v tělese na motoru jsou v různých provedeních. Ve standardní konstrukci

v tělese DIN s papírem nebo plstí jako

filtračním médiem, filtry na středním svorníku a zvláštní formy.

81

•

Kabinová filtrace

Více než 70% vozidel je sériově vybavováno kabinovými filtry. Tato tendence stoupá. Kabinové filtry MANN jsou jako sériové vybavení vozů výrobci automobilů velmi oceňovány. Kabinové filtry MANN zachycují ze vzduchu pyly a jiné nežádoucí částice jako škodlivé plyny (kombinované filtry adstop®) téměř na 100%. To má značný význam zejména pro astmatiky, alergiky a děti. U kabinových filtrů částic, které zadržují částice jako prach a pyly, potvrzují laboratorní testy až 95% úspěšnost zadržení prachových částic a téměř 100% u pylů. Využita je speciální skládaná technika, díky níž se vlastní filtrační plocha zvětší, aniž dojde k zvětšování filtru. Kombinované filtry MANN adstop® mají oproti filtru částic jednu funkci navíc. Vrstva z aktivního uhlí, uložená v rounu filtračního média, váže podobně jako houba škodlivé plyny jako např. oxidy dusíku, hnací látky a ozón v pórech, které jsou 10.000 x jemnější než lidský vlas. Při údržbě kabinových filtrů vychází MANN-FILTER vstříc uživatelům svými podrobnými návody. •

Ostatní filtry

Vedle olejových, vzduchových, palivových a kabinových filtrů obsahuje program MANN - FILTER ještě další filtry jako jsou vysoušecí boxy pro vysušení tlakového vzduchu v brzdových soustavách užitkových vozidel, vodní filtry na ochranu oběhu chladiva před usazeninami způsobenými většinou polétavými částicemi, filtry převodového oleje zajišťující čistý převodový olej a tím trvale bezpečné řazení u automatických převodovek a systém předřazeného filtru PreLine, který odnímá z nafty vodu a chrání tím všechny komponenty vstřikovací soustavy.

82

5.2.4.6. Investice Investiční akce firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. jsou zaměřeny především na modernizaci a rozšíření výrobních zařízení a technologií. Přehledně jsou výše investic v letech 2003 až 2006 uvedeny v následující tabulce. Veškeré investice firma provádí v souladu se svými podnikatelskými záměry a možnostmi.

Tab. č. 17: Výše investic v letech 2003 až 2006 Rok: Tis. Kč

2003 134 882

2004 69 329

2005 185 085

2006 202 279


V první polovině roku 1996 bylo rozhodnuto o zahájení výstavby výrobní, skladové a správní části nového areálu (výrobní část zahrnovala výstavbu tří výrobních hal). Vlastní realizace výstavby byla zahájena začátkem září téhož roku a jiná, začátkem září roku 1997, byla stavba v hodnotě cca 200 mil. Kč úspěšně zkolaudována. V dubnu roku 2002 byla zahájena výstavba čtvrté haly včetně skladové a správní části v novém areálu MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o.. V říjnu téhož roku byla stavba v hodnotě 56 mil. Kč zkolaudována. V srpnu roku 2006 byla zahájena výstavba logistického centra a haly na výrobu plastových komponentů pro OEM. Investice v celkové hodnotě 600 mil. Kč bude realizována v průběhu tří let. Začátek zkušebního provozu byl zahájen v květnu 2007. V rámci předpokládaného vývoje společnosti do roku 2009 je očekáván projev investic směřovaných do výrobní oblasti ve zvýšení obratu společnosti a tím i dosažené úrovni zisku. Při plném využívání nově budovaných investic v roce 2009 předpokládá společnost zvýšení obratu oproti roku 2008 o cca 25%. Obdobné nárůsty se v těchto letech předpokládají i v oblasti zisku. V oblasti stavu pracovníků předpokládá společnost zvýšení o 150 pracovníků v roce 2009 ve srovnání s rokem 2006.

83

5.2.4.7. Finanční analýza Tab. č. 18: Vybrané ukazatele v letech 2003 až 2006 Obrat Materiálové náklady Osobní náklady Zisk před zdaněním Zisk po zdanění Bilanční suma Vlastní kapitál Investice Pracovníci

tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč

2003 846 869 496 760 103 162 102 091 65 582 889 503 410 843 134 882 386

2004 1 230 762 785 083 134 257 146 842 105 389 999 129 516 174 69 329 481

2005 1 709 176 1 134 229 173 594 117 033 84 124 1 353 414 600 184 185 085 614

2006 2 003 599 1 348 847 200 145 147 074 108 746 1 561 738 708 975 202 279 672


Graf č. 5: Zisk po zdanění v letech 2003 až 2006 (tis. Kč) Zisk po zdanění v letech 2003 až 2006 (tis. Kč) 120 000 100 000 tis. Kč

80 000 60 000

Zisk po zdanění tis. Kč

40 000 20 000 0 2003

2004

2005

2006

Roky


84

Graf č. 6: Obrat firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. v letech 2003 až 2006 Obrat firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. v letech 2003 až 2006 (tis. Kč) 2 500 000

tis. Kč

2 000 000 1 500 000 Obrat tis. Kč 1 000 000 500 000 0 2003

2004

2005

2006

Roky

Zdroj: Výroční zprávy 5.2.4.7.1. Ukazatele zadluženosti Tab. č. 19: Ukazatele zadluženosti v letech 2003 až 2007 Věřitelské riziko Krátkodobá zadluženost Dlouhodobá zadluženost Míra samofinancování Ukazatel podkapitalizování Dluh na vlastním kapitálu

2003 53,69 16,59 1,04 46,19 0,82 1,16

2004 48,22 15,10 0,97 51,66 1,01 0,93

2005 55,60 25,02 0,79 44,35 0,94 1,25

2006 54,60 40,86 1,49 45,40 0,98 1,20

2007 48,26 39,59 0,34 51,00 0,93 0,95

Zdroj: vlastní práce Komentář k výsledkům: Ve sledovaném období kolísala hodnota věřitelského rizika v rozmezí 48,22 % až 55,6 %. Na 1 Kč celkových aktiv tak připadá průměrně 0,52 Kč celkových závazků. Takový poměr lze považovat za vhodný. Dlouhodobá zadluženost, vyjma období roku 2006, vykazuje sestupnou tendenci. V loňském roce dosáhla hodnoty 0,34 % což znamená, že v tomto roce byla 1 Kč celkových aktiv kryta 0,003 Kč z dlouhodobých závazků. Krátkodobá zadluženost má naopak vzestupnou tendenci. V posledním sledovaném roce byla 1 Kč celkových aktiv kryta 0,4 Kč z krátkodobých závazků. Ve všech sledovaných obdobích je podnik vázán více krátkodobě než dlouhodobě.

85

Míra samofinancování jejíž hodnoty kolísaly okolo průměrné hodnoty 47,72 % ukazuje krytí každé 1 Kč celkových aktiv 0,48 Kč z vlastních zdrojů. Vzhledem k doporučenému poměru vlastních a cizích zdrojů v podniku 1:1 z důvodu přispění vlastníků k financování společnosti alespoň stejným dílem jako věřitelé, je tento výsledek přijatelný. Ukazatel podkapitalizování se s výjimkou období roku 2004 pohybuje pod hodnotou 1. Tento výsledek je mírně znepokojivý neboť podle správných zásad financování by

podnik

měl

krýt

dlouhodobý

majetek

dlouhodobým

kapitálem.

Dluh

na 1 Kč vlastním kapitálu dosahuje průměrného závazku 1,1 Kč.

5.2.4.7.2. Ukazatele likvidity Tab. č. 20: Ukazatele likvidity v letech 2003 až 2007 Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita Cashflow likvidita Stupeň oddlužení

2003 2,54 1,16 0,07 0,29 0,09

2004 3,14 1,83 0,03 0,94 0,3

2005 2,08 1,35 0,04 0,14 0,06

2006 1,23 0,78 0,02 0,62 0,47

2007 1,02 0,6 0,08 0,18 0,15

Zdroj: vlastní práce Komentář k výsledkům: Běžná likvidita má sestupnou tendenci. V posledním sledovaném roce dosáhl tento ukazatel hodnoty 1,02, což znamená, že 1 Kč závazků je kryta 1,02 Kč oběžných aktiv. Ukazatel pohotové likvidity má podobný průběh, rovněž klesající a dle tohoto ukazatele je v roce 2007 kryta každá koruna závazků 0,6 Kč pohledávek a penězi. Větší rozdíl mezi těmito dvěma ukazateli může nasvědčovat nadměrné váze zásob ve struktuře oběžného majetku. Proto je vhodné tyto dva ukazatele porovnávat. Ukazatel hotovostní likvidity kolísal v oblasti nízkých hodnot mezi 0,02 a 0,08. Průměrné krytí 1 Kč hotovostí dosahuje 0,05 Kč. Tento výsledek poukazuje na relativně malé množství peněžních prostředků v pokladnách podniku a na běžných účtech. Ukazatel cashflow likvidity překonává statickou rovinu ukazatelů předešlých. Podle něho připadá průměrně na 1 Kč závazků 0,43 Kč přírůstku peněžních prostředků.

86

Průměrný přírůstek peněžních prostředků na 1 Kč celkových závazků je 0,21 Kč, což je výsledná průměrná hodnota ukazatele stupně oddlužení.

5.2.4.7.3. Ukazatele aktivity Tab. č. 21: Ukazatele aktivity v letech 2003 až 2007 2003 Obrat celkových aktiv 0,95 Obrat dlouhodobého hmotného majetku 1,65 Obrat oběžných aktiv 2,26 Obrat zásob 4,16 Doba obratu zásob 88 Obrat pohledávek 5,25 Doba obratu pohledávek 70 Průměrná denní tržba 2320,34

2004 1,24 2,41 2,61 6,25 58 4,81 76 3389,00

2005 1,26 2,65 2,43 7,01 52 3,85 95 4684,27

2006 1,28 2,68 2,55 7,05 52 4,61 79 5494,03

2007 1,36 2,46 3,38 8,18 45 6,59 55 6623,64

Zdroj: Vlastní práce Komentář k výsledkům: Ukazatel obratu celkových aktiv představuje množství přeměny celkových aktiv v peněžní prostředky. Za jeden rok se během sledovaného období přemění celková aktiva průměrně 1,2x. Na 1 Kč aktiv tak připadají tržby ve výši 1,2 Kč. Průměrná hodnota doby obratu hmotného majetku je 2,37, což znamená, že na 1 Kč hmotného majetku připadá 2,4 Kč tržeb. Dlouhodobý hmotný majetek se v peněžní prostředky obrátí za rok průměrně 2,4x. Ukazatel obratu oběžných aktiv byl ve sledovaném období stálejší. Až v roce 2007 vzrostl o necelé jedno procento. Průměrná hodnota tohoto ukazatele je 2,65. Oběžná aktiva se za rok přemění v peněžní prostředky průměrně 2,7x. Na 1 Kč oběžných aktiv připadá 2,65 Kč tržeb. Obrat zásob je ukazatel vykazující rostoucí tendenci. Rostoucí tendenci tak dosahuje i efektivnost podniku. Průměrně se za rok zásoby obrátí 6,5x. Podle ukazatele doby obratu zásob lze opět posuzovat efektivnost podniku. Čím více dnů je majetek vázán v zásobách,tím je efektivnost nižší. V MH (CZ) je majetek vázán v zásobách průměrně 59 dnů.

87

Schopnost podniku přeměnit pohledávky v tržby vyjádřená ve dnech je průměrně 75. Na 1 Kč pohledávek připadá 5 Kč tržeb. Ukazatele aktivity dosahují hodnot malé oscilace. Jejich hodnocení je proto provedeno průměrnými hodnotami. Průměrná denní tržba v tis. Kč ve sledovaném období dosahovala 4502, 26 Kč.

5.2.4.7.4. Ukazatele rentability Tab. č. 22: Ukazatele rentability v letech 2003 až 2007 2003 Rentabilita celkového vloženého kapitálu 0,08 Rentabilita vlastního kapitálu 0,16 Rentablita dl. investovaného kapitálu 0,18 Finanční rentabilita vloženého kapitálu 0,05 Finanční rentabilita vlastního kapitálu 0,10

2004 0,12 0,20 0,22 0,14 0,28

2005 0,07 0,14 0,15 0,03 0,08

2006 0,08 0,15 0,17 0,25 0,56

2007 0,12 0,22 0,24 0,07 0,14

Zdroj: vlastní práce

Komentář k výsledkům: Rentabilita celkového vloženého kapitálu představuje míru zisku na 1 Kč vloženého kapitálu. V roce 2007 dosáhla hodnoty 0,12 %. To znamená, že 1 Kč vloženého kapitálu přináší 0,00012 Kč zisku. Rentabilita vlastního kapitálu má v posledních třech letech rostoucí tendenci. V roce 2007 připadlo na 1 Kč vlastního kapitálu 0,00022 Kč zisku. Ukazatel

rentability dlouhodobého

investovaného

kapitálu

dosahuje velmi

podobného vývoje jako rentabilita vlastního kapitálu. V roce 2007 odpovídala hodnota tohoto ukazatele zisku 0,00024 Kč na 1 Kč dlouhodobě investovaného kapitálu. Ukazatel finanční rentability vloženého kapitálu hovoří o přínosu 1 Kč investovaného kapitálu v průměrné výši 0,11 Kč. Finanční rentabilita vlastního kapitálu kolísala mezi hodnotami 0,08 a 0,56. Průměrná tvorba peněžního toku na 1 Kč investovaného vlastního kapitálu byla ve výši 0,23 Kč.

88

5.2.4.8. Shrnutí analýzy vnitřního prostředí Z výsledků analýz interního prostředí firmy MH (CZ) vyplývá dynamická růstová tendence počtu zaměstnanců. Tento vývoj je dán především rozšiřováním kapacit výrobních technologií. S nárůstem produkce a zařazením nově instalovaných technologií do plného provozu se stane MH (CZ) největším producentem v rámci koncernu. Svou základnu pracovní síly tak ještě opět rozšíří a s touto skutečností je nutno počítat. Zvýší se nejen výdaje na mzdy, ale také na vzdělání zaměstnanců, neboť zavádění nových technologií vyžaduje kvalifikovanou pracovní sílu. V roce 2009 očekává společnost zvýšení počtu pracovníků o 150 oproti roku 2006. Analýzou výrobkového portfolia tržní pozice podniku co do míry obsluhy tržního segmentu lze konstatovat uspokojivé výsledky. Na trhu filtračních vložek pokrývá produktová řada výrobků MH (CZ) přes 95 procent trhu. Finanční analýza přináší poznatky o hospodaření podniku. Investiční výdaje podniku byly vzhledem k rozšíření výrobních prostor a kapacit podniku nejvyšší v roce 2006. Dokončení investice započaté v roce 2006 je očekáváno do tří let. Projev těchto investic se očekává ve zvýšení obratu společnosti a tím i dosaženého zisku. Oproti letošnímu roku 2008 očekává společnost v roce 2009 zvýšení obratu o 25 procent. Ukazatele zadluženosti poukazují na velké rezervy ve financování podniku z dlouhodobých závazků. Ty podnik v posledních letech téměř nevykazuje. Platební schopnost podniku je dle vypočtených ukazatelů poměrně dobrá, vykazuje však relativně malé množství peněžních prostředků v pokladnách a na bankovních účtech podniku. Z výsledků ukazatelů aktivity lze podnik prohlásit za efektivní. Ukazatele rentability naznačují jisté mezery i v této oblasti.

89

5.2.4.9. Matice IFE Dalším využitým nástrojem analýzy vnitřního prostředí podniku je matice IFE (internal faktor evaluation matrix). Způsob tvorby této matice odpovídá způsobu uvedenému v metodické části práce. Nutno poznamenat, že přiřazování vah, stejně jako určení hodnocení reakce podléhá značnému vlivu subjektivity.

Tab. č. 23: Hodnocení vnitřního prostředí maticí IFE Faktor Silná pozice firmy na trhu Moderní výrobní technologie Kvalitní produkty Vlastní vývoj produktů Finanční stabilita Šíře sortimentu Kvalifikovanost lidských zdrojů Kvalita informačního systému Ekologičnost produkce Celkové vážené skóre

Váha 0,2 0,1 0,15 0,1 0,1 0,05 0,1 0,1 0,1 1

Reakce 4 4 4 4 3 4 3 3 3 x

Skóre 0,8 0,4 0,6 0,4 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 3,6

Zdroj: vlastní práce Jak je z výsledné matice IFE patrné, reakce, respektive schopnost podniku přizpůsobit své vnitřní prostředí požadavkům, jež stanoví priority společnosti, je nadprůměrná. Ve sféře vnitřní pozice podniku lze tuto charakterizovat jako pevnou a stabilní. Z výsledného skóre lze vyčíst, že firma věnuje značnou pozornost své tržní pozici a to prostřednictvím produkce vysoké kvality za přispění propracovaného vlastního vývojového systému a využíváním moderních technologií. Další z priorit společnosti je ekologičnost produkce, která dosáhla také dobrého hodnocení. Celková kvalita firemních systémů je pozdvižena integrujícím informačním systémem a na výsledky společnosti má podíl i vysoce kvalifikovaná pracovní síla.

90

5.2.5. FORMULACE CÍLŮ Strategické cíle společnosti jsou formulovány v následujících oblastech takto:

a) Tržní pozice -

rozšířením výrobních kapacit dosáhnout zvýšení podílu pokrytí tržního segmentu výrobky firmy, zvýšení prodeje výrobků, udržení konkurenční výhody v technologickém pokroku a nabídce specifických produktů dle přání zákazníků.

b) Výrobková inovace -

uvést do plného provozu výrobní kapacity nahrazující dříve nakupované plastové součásti, výroba plastových, nekovových krytů filtračních médií, neustálý další vývoj a výzkum v oblasti technologie výroby, produkčních procesů a materiálů.

c) Produktivita podniku -

růst produktivity podniku zejména uvedením do plného provozu nově instalované technologie a kapacity, dosáhnout vedoucího světového postavení v produktivitě v rámci koncernu.

d) Fyzické a finanční zdroje -

v roce 2009 dosáhnout zvýšení počtu zaměstnanců o 150 oproti roku 2006, Zvýšení obratu společnosti v roce 2009 oproti letošnímu roku o 25 procent, další nárůst obou zmiňovaných veličin v budoucích obdobích jejichž přesnější stanovení však ztrácí na přesnosti.

e) Ziskovost -

s rostoucím obratem očekává společnost také zvýšení zisku v odpovídající míře.

f) Výkonnost zaměstnanců a managementu -

předpokladem do budoucna je trvalé zvyšování počtu zaměstnanců, jejich kvalifikace a profesní schopnosti, vybudování kvalitní základny zahrnující celé spektrum potřebné pracovní síly v odpovídající kvalifikační úrovni, udržení počtu vedoucích pracovníků v míře nezbytné pro správné fungování organizace,

91

zlepšení kvality managementu v oblasti tvorby hodnoty v zákaznickém managementu. g) Veřejná odpovědnost -

udržovat pozici regionálního zaměstnavatele číslo jedna, budovat neustále pozitivní image podniku, jednotný vizuální styl a podnikovou kulturu, vztahy s okolím podniku, zlepšování kvality života v regionu spoluúčastí na pořádání rozmanitých kulturních a sportovních událostí, dodržování a zvyšování environmentální zodpovědnosti podniku, získání certifikací v oblasti šetrnosti produkce firmy vůči životnímu prostředí, neustálé věnování pozornosti dopadu firemních aktivit na životní prostředí.

92

5.2.6. ANALÝZA SWOT 5.2.6.1. Analýza silných a slabých stránek společnosti Silné stránky společnosti MH (CZ): -

kvalita vyráběných produktů,

-

rozvinutý výzkum a vývoj v oblasti podnikání,

-

technologický náskok ve výrobě plastových krytů filtračních médií,

-

vysoká stupeň kvalifikace zaměstnanců,

-

rozsah pokrytí trhu výrobkovým portfoliem,

-

přizpůsobování specifickým požadavkům trhu a zákazníků,

-

skupina stálých zákazníků,

-

výroba šetrná k životnímu prostředí,

-

elektronický customer relationship management „eCRM“

-

vysoká konkurenceschopnost produktů,

-

moderní technologické vybavení.

Slabé stránky společnosti MH (CZ): -

mezi slabé stránky společnosti MH (CZ) patří v první řadě opomíjení vnímání hodnoty nakupujícími zákazníky,

-

vysoké rezervy v prodejní marketingové funkci,

-

prozatímní nevyužití celkové výrobní kapacity ve zkušebním provozu,

-

potřeba vysoce kvalifikované pracovní síly,

-

vysoké náklady spojené s provozem (případnými poruchami) technologií, finanční i technologická náročnost.

Jak je patrné z logiky věci, silné stránky podniku tvoří a zvyšují konkurenční výhodu, slabé stránky mají na konkurenční výhodu naopak vliv opačný. V případě konkurenční výhody společnosti MH (CZ) lze doporučit stavbu této výhody na strategii diferenciace.

93

Z hlediska připravenosti na splnění specifických požadavků trhu a zákazníků je podnik velice dobře připraven. Strategie diferenciace spočívá v produkci takových výrobků, které budou zákazníci považovat za výjimečné a lepší, za výrobek přinášející jim vyšší užitek a s tím je spojena i ochota zaplatit případnou vyšší cenu. Společnost již v současné době dokáže reagovat na trendy a vývoj v oboru automobilové filtrace. Na zmenšující se prostor pro filtrační jednotky, nutnost atypických tvarů, zvyšování výkonnosti i přes menší rozměry apod. Vzniká tu nicméně stále mezera v reakcích podniku na přání zákazníků z důvodu nedocenění vnímání hodnoty zákazníkem a opomíjení marketingových funkcí s tvorbou hodnoty spojených. Kvalita – hodnota – produktů je ve firmě sledována pouze ve vnitropodnikovém pojetí. Sledován je zde pouze vývoj počtu zmetků vznikajících při výrobě jednotlivých produktů, nikoli kvalita přinášená a vnímaná zákazníkem. Sledováním zmetkovitosti firma jistě dosáhne výsledků, které uplatní v další produkci nalezením a odstraněním jejích příčin. V rámci tvorby hodnoty v zákaznickém managementu však takové informace příliš uplatnit nelze. V následných marketingových aktivitách je pak taková informace zcela nevyužitelná a naopak informace o vnímané hodnotě produktů ze strany zákazníků chybí.

5.2.6.2. Analýza příležitostí a hrozeb společnosti Příležitosti společnosti MH (CZ): -

rostoucí poptávka po automobilech a tak i výrobcích firmy v ČR,

-

exportní příležitosti,

-

poptávka po produktech vyráběných k přírodě šetrným způsobem,

-

hledání nových metod, speciální počítačové programy, metody zacházení s materiály,

-

rozvoj obsluhy tzv. aftermarketu – zvýšení dostupnosti produktů firmy (může být jedním z prostředků odlišení od konkurence),

-

přizpůsobování produktům specifickým segmentům a požadavkům,

-

obsluha nejen prvovýroby, ale i zmiňovaného aftermarketu,

94

-

rozšíření rozsahu výrobkového portfolia,

-

zvýšení kapacity,

-

zlepšení spolupráce s dodavateli, odběrateli,

-

zkrácení doby vývoje.

Hrozby společnosti MH (CZ): -

silné postavení odběratelů,

-

hrozba sloučení a zvýšení vlivu odběratelů na cenovou tvorbu resp. zisk,

-

vstup nové konkurence do odvětví,

-

zvýšení vlivu stávající konkurence a přiostření konkurenčního boje,

-

stagnace hospodářského cyklu,

-

převýšení kapacity výroby nad poptávkou,

-

legislativní opatření, omezení,

-

orientace odběratelů na jiný druh produktů,

-

nečekané události neovlivnitelného charakteru (katastrofy, požáry).

95

Matice SWOT Obr. č. 9: Matice SWOT

Silné stránky - S

Slabé stránky - W

Příležitosti - O

- zaměření na produkci širokého spektra produktů - ekologicky šetrná produkce - zavádění nových technologií - inovace produktů - produkce specifických produktů dle požadavků zákazníků

- zaměření na zvyšování hodnoty pro zákazníka - využívání výrobních kapacit - získávání a vzdělávání kvalifikovaných pracovníků - aplikace metod hodnotového managementu

Hrozby - T

- udržení konkurenční výhody díky rozsahu produkce - udržování úrovně kvality produkce - optimalizace procesů - využití marketingu k odhalení nedostatků

- zachovat minimálně stejný objem produkce - udržet kvalifikované zaměstnance - uspokojovat stálé současné zákazníky


96

5.2.7. VNITŘNĚ VNĚJŠÍ MATICE (IE) Matice IE je konstruována jako výstup analýzy vlivu vybraných faktorů matic IFE a EFE. Zařazení podniku do této matice je zachyceno v následujícím schématu. Výsledné celkové skóre jednotlivých matic: Matice IFE:

3,6

Matice EFE: 3,5

Obr. č. 10: Matice IE 4

Dobrý

Udržovat

Budovat

Budovat

Sklízet

Udržovat

Budovat

Sklízet

Sklízet

Udržovat

EFE

3

Průměrný

2

Špatný

1 1

2

3

4

IFE Zdroj: vlastní práce

Matice EFE a IFE slouží k analýze vztahu podniku k podnikatelském prostředí, ve kterém se podnik nachází. Z výsledné matice IE je patrná pozitivní závislost na podnikatelském prostředí, silná a stabilní pozice a tím je dokázána správnost a kvalita reakcí podniku na vlivy, které z tohoto prostředí na podnik působí. Na základě zhodnocení kvality reakcí podniku na podnikatelské prostředí lze konstatovat, že podnik má možnost své aktivity dále rozvíjet progresivním způsobem. Výsledky této analýzy jsou ovšem opět postiženy subjektivitou obsaženou v procesu tvorby matic EFE a IFE.

97

5.2.8. FORMULACE STRATEGIÍ Formulace jednotlivých strategií: Strategie SO: V současné době pokrývá produkce firmy v oblasti filtrace v automobilovém průmyslu přes 95 % trhu. Svým přístupem k moderním výrobním technologiím, důrazu na vývoj a výzkum, hledání nových možností v rámci systémových činností, materiálů, produkce apod. může firma své výrobkové portfolio ještě rozšířit. Rozšířit nabízený sortiment například o kvalitně zpracované specificky požadované filtrační jednotky či média. Společnost je držitelem výše jmenovaných certifikátů osvědčujících kvalitu a environmentální únosnost produkce a hospodaření. Tyto certifikáty poskytují managementu firmy jakýsi rámec, v jehož mezích a za jehož přispění je možno plánovat do budoucna. V následujících obdobích tak dosáhnout preferované produkty ekologicky šetrné výroby produkované novými technologiemi. Strategie SO by tedy mohla být formulována takto: udržet současnou pozici na trhu filtrace v automobilovém průmyslu a své tržní postavení neustále zlepšovat. Tohoto vývoje dosáhnout zapojením nových technologií do procesů výroby, aplikací moderních způsobů řízení podnikových systémů a dodržováním vysoce ceněné kvality, jejíž dokladem jsou certifikáty držené společností. Díky vlastním progresivním tendencím vývoje a výzkumu dokázat uspokojit specifické požadavky jak stávajících, tak nových zákazníků, které firma získá například propagací ekologicky šetrného způsobu výroby či rozšířením výrobkového portfolia na nové tržní segmenty.

Strategie WT: V rámci strategie WT, tedy strategie respektující hrozby a slabé stránky podniku, by mohlo dojít k následnému vývoji: Veškeré podnikové aktivity budou cíleně zaměřovány na stávající objem produkce. Udržení kvality a rozsahu výrobkového portfolia a to zejména díky trvale udržitelnému spektru kvalifikovaných pracovních sil.

98

Hlavní pozornost bude věnována uspokojování potřeb a přání stávajících odběratelů a zákazníků a tak zajištěny stávající ekonomické výsledky hospodaření společnosti.

Strategie WO: Strategii WO podniku MH (CZ) je možno identifikovat následovně: Podnik se ve svém plánování procesů zaměří na efektivní využívání dostupných zdrojů, veškerých činností podniku, výrobních kapacit a technologií. K obsluze těchto technologií bude potřebovat kvalifikované pracovní síly, jež si vytvoří interním systémem vzdělávání pracovníků či vyhledáním a přijetím nových zaměstnanců. Ve vztahu k odběratelům a konečným zákazníkům vybuduje management firmy systém zvyšování a především hodnocení tvorby přínosů v zákaznickém vnímání produkce. Tím se zvýší kvalita informace o přáních, požadavcích a potřebách zákazníků jako důležitého trhotvorného prvku. Management připraví a aplikuje nejvhodnější nástroje hodnotového managementu. Jeho výstupy posléze využije při zkoumání navazujících operací a aktivit podniku vázaných na zákazníky a uživatele produkce firmy.

Strategie ST: Strategie ST může být sestavena v tomto smyslu: Podnik požívá silné a stabilní pozice na trhu. Je to dáno mnoha faktory. Jedním z nich je rozsah sortimentu nabízených produktů. Díky vysokému tržnímu podílu má podnik konkurenční výhodu, kterou je však v budoucnu potřeba udržovat. Vzhledem k velikosti výrobních kapacit, kapitálové vybavenosti firmy a jejímu silnému postavení lze tlakům na snížení konkurenční výhody z rozsahu v budoucím období velice dobře čelit. Jedním z pilířů budoucího úspěchu podniku v konkurenčním boji je tedy rozsah produkce a jeho zvyšování. Dalším by mohla být vysoká kvalita nabízených výrobků neboť firma již nyní vlastní různé certifikáty kvality. O její udržitelnost se postarají optimalizované procesy a analýzy k odhalení případných chyb či nedostatků. K odhalení potenciálních problémů, dříve než nastanou, podnik využije marketingových činností a vyvaruje se tak často nákladných a složitých nápravných aktivit.

99

Výstupem SWOT analýzy jsou tedy 4 odlišné strategie, které by mohl podnik pro svou budoucí činnost uplatnit. Analýza SWOT však není samostatný a jediný nástroj formulace strategií. Je silně propojena s výsledky předchozích analýz, identifikací situačních faktorů společnosti, jejích možností či potenciálních nebezpečí a slabin. SWOT analýza je však ve strategickém plánování natolik platným nástrojem, že je její význam často vyzdvihován. Samozřejmě záleží na jednotlivých podnicích do jaké míry a jakou strategii uplatní. Výsledky komparace navržených strategií se známými skutečnostmi a výsledky ostatních provedených analýz jsou formulovány v následujících strategiích.

5.2.8.1. Strategie budoucího vývoje společnosti MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. Následující strategií jsou navrženy na základě výsledků dosažených provedenými analýzami jako výsledná formulace rámce vývoje společnosti v následujících obdobích. Strategie, jež se pro budoucí vývoj společnosti jeví jako nejpřijatelnější a nejvhodnější jsou strategie: -

diferenciace (differenciation),

-

celkové vedoucí postavení v nákladech (overall cost leadership).

Strategie diferenciace Firma v současné době zaujímá velice silnou a stabilní pozici na trhu. Její široký sortiment zaručuje zákazníkům užitek oceňovaný velkou částí trhu. V souladu s cíli společnosti firma zaměří svou pozornost směrem k dosažení lepších výkonů v oblasti produkce a obsluhy trhu filtračních médií. Zejména prostřednictvím zvýšení kapacity produkce směrem k vybudování pozice výrobce filtračních médií číslo jedna na světě. Firma zlepší svůj vztah k ekologicky šetrným způsobům produkce. I nadále bude environmentální kritéria zohledňovat ve svých veškerých aktivitách, procesech a postupech. Vydá se směrem k dodržení veškerých platných norem a k získání

100

certifikovaných postupů produkce šetrným k životnímu prostředí. Využije vlastního výzkumu a vývoje k progresivnímu růstu inovace a tvorby hodnoty svých produktů. Zaměří se na vývoj nových materiálů a přizpůsobování produkce specifickým požadavkům zákazníků. O vedoucí postavení na trhu bude firma usilovat prostřednictvím kvality svých výrobků, odborně je sestavovat z nejlepších komponentů, pozorně je kontrolovat. Firma zavede ve svém řízení tvorbu hodnoty v zákaznickém managementu a efektivně bude komunikovat kvalitu svých produktů.

Strategie vedoucího postavení v nákladech Ve svých aktivitách firma zaměří pozornost na co možná nejvyšší míru snížení výrobních a distribučních nákladů. Zvýšením produkce pomocí rozšíření výrobních kapacit získá větší tržní podíl tím, že dosáhne nižších cen než konkurence. Firma využije vlastní výzkum a vývoj k rozvoji technologií zpracování a k rozvoji procesů směrem ke zvýšené efektivitě. Firma zaměří své aktivity na využití nákupů, výroby a fyzické distribuce k vyniknutí oproti konkurenci. Kladem této strategie pro společnost MH (CZ) je fakt, že při aplikaci této strategie není nutné vynikat v marketingu. Záporem je naopak zvýšené riziko uplatnění konkurenčních nižších cen obchodním rivalem a z toho plynoucí problémy v případě stavby budoucího vývoje na cenách.

101

5.2.9. POSOUZENÍ PODNIKATELSKÝCH STRATEGIÍ - analýza SPACE SPACE je nástrojem analyzujícím vnitřní a vnější podnikatelské prostředí. Výstupem této analýzy je posouzení podnikatelských strategií a postoje zkoumaného podniku z hlediska jeho přístupu k rozvoji podnikatelských aktivit v budoucím období. Výstup SPACE analýzy MH (CZ) je přehledně vyobrazen v následujících tabulkách a schématu, určujícím postoj, který podnik zaujímá ke svému budoucímu rozvoji. Následující výsledky SPACE analýzy jsou statického charakteru. Překonat statickou rovinu tohoto analytického nástroje lze rozpracováním analýzy jednotlivých skupin faktorů v časové řadě tj. za minulé či budoucí období. Technika provedení SPACE analýzy je uvedena v metodické části této práce.

Analýza vnitřního prostředí, tj. finanční síly podniku a jeho konkurenční výhody:

Tab. č. 24: Analýza vnitřního podnikatelského prostředí Finanční síla Faktor Váha Reakce Skóre Platební schopnost 0,2 5 1 Úvěrové zatížení 0,1 4 0,4 Obrat zásob 0,2 4 0,8 Rentabilita 0,2 2 0,4 Riziko podnikání 0,1 3 0,3 Obrat pohledávek 0,2 4 0,8 Průměr 1 x 3,7 Konkurenční výhoda Faktor Váha Reakce Skóre Tržní podíl 0,25 5 1,25 Kvalita produktů 0,2 5 1 Kvalifikace zaměstnanců 0,2 4 0,8 Používané technologie 0,15 5 0,75 Distribuční systém 0,1 3 0,3 Inovace produktů 0,1 4 0,4 Průměr 1 x 4,5 Celkové skóre

8,2


102

Analýza vnějšího podnikatelského prostředí, tj. stability a atraktivity odvětví:

Tab. č. 25: Analýza vnějšího podnikatelského prostředí Stabilita prostředí Faktor Váha Reakce Skóre Síla konkurence 0,15 5 0,75 Technologický vývoj 0,15 6 0,9 Proměnlivost poptávky 0,2 4 0,8 Míra inflace 0,1 2 0,2 Bariéry vstupu 0,2 5 1 Tlak substitutů 0,2 4 0,8 Průměr 1 x 4,45 Atraktivita prostředí Faktor Váha Reakce Skóre Růstový potenciál 0,25 5 1,25 Finančí stabilita 0,2 5 1 Ziskový potenciál 0,2 5 1 Složitost vstupu 0,1 5 0,5 Technologické know-how 0,15 4 0,6 Produktivita 0,1 4 0,4 Průměr 1 x 4,75 Celkové skóre 9,2


Konečné postavení vektoru strategické a akční pozice společnosti MH (CZ) ukazuje na profil AGRESIVNÍ pozice. Tento kvadrant potvrzuje výbornou pozici firmy, která plně využívá vlastních dobrých interních charakteristik i externích příležitostí. V souladu s tímto postavením se doporučují následující strategie: -

penetrace na trh,

-

rozvoj trhu,

-

vývoj produktu,

-

diverzifikace,

-

dopředná, zpětná či horizontální integrace.

V kvadrantu agresivního postavení lze ještě rozlišit dvě různé polohy vektoru. Je-li vektor více kolmý, jde zpravidla o firmu, jejíž finanční síla je dominující v odvětví. Naopak leží-li vektor blíže ose x, jde o firmu finančně silnou, která dosáhla dobrých konkurenčních vlastností ve vzrůstajícím a stabilním odvětví.

103

Obr. č. 11: metoda SPACE Vysoká

14 12 10 8,2 8 6 4 2

-14 -12 Nízká

-10

-8

-6

-4

-2

2

4

-2

6

9,2 8 10

12 Vysoká

14

-4 -6 -8 -10 -12

Nízká

-14


Výsledná poloha vektoru a tedy hodnocení strategie společnosti MH (CZ) potvrzuje výsledky předchozích analýz. Pozice firmy je charakterizována jako silná. Firma uplatňuje schopnost využívat silné stránky a příležitosti, které se jí nabízejí a zároveň čelit hrozbám, které ji mohou ohrožovat. Strategie budoucího vývoje formulovaná v předchozí kapitole – strategie diferenciace – se tak jeví stanovena správně a na základě zjištěných poznatků ji lze doporučit jako nejvhodnější a především realizovatelnou alternativu budoucího vývoje společnosti.

104

6. DISKUSE Jednou z částí procesu strategického rozhodování je provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí společnosti. Výstupy těchto analýz jsou důležitými základy strategického rozhodování, resp. rozhodování o budoucím vývoji společnosti. Výsledkem interní analýzy podniku je finanční analýza, která tvoří základ jakéhokoli finančního rozhodování. Je tedy i základem finančního rozhodování ve strategické rovině. V práci byla identifikována skupina finančních poměrových ukazatelů. Ukazatele likvidity, měřící platební schopnosti podniku z hlediska kratšího období, běžná likvidita a pohotová likvidita dosáhly v posledním sledovaném roce (viz. tabulka číslo 20) hodnot 1,02, resp. 0,6. Ve světě se za přijatelnou hodnotu ukazatele běžné likvidity považují hodnoty v intervalu 1,5 – 2,5. Standardní hodnoty ukazatele pohotové likvidity se pohybují v intervalu 1 – 1,5 (SYNEK, 2000). Ukazatel běžné likvidity tedy nedosahuje přijatelných hodnot a z trendové analýzy hodnocením poměrových ukazatelů v čase je patrné, že se v posledních letech spíše zhoršuje. Pohotová likvidita je příliš nízká a zhoršuje se. Dalšími důležitými ukazateli jsou ukazatele aktivity. Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Tyto ukazatele se počítají pro jednotlivé skupiny aktiv. V oblasti zásob, fixních aktiv, celkových aktiv. Počet obrátek zásob v posledním sledovaném roce byl 8,18 (viz. tabulka číslo 21). Doba obratu zásob je tak 45 dní, což je v odvětví společnosti MH (CZ) přijatelné. Obrat aktiv je třeba rozlišit na obrat stálých aktiv a obrat celkových aktiv. Pro obrat stálých aktiv se uvádí hodnota 5,1 (SYNEK, 2000) Obrat stálých aktiv společnosti MH (CZ) byl v roce 2007 na úrovni 2,46 a oproti předchozím dvěma letům poklesl. Znamená to, že obrat stálých aktiv je velice nízký, zpomaluje se a je nutno hledat příčinu. Obrat celkových aktiv má obdobný význam jako předchozí ukazatel. Obrat celkových aktiv se pozvolna zrychluje. Z hlediska zadluženosti, která měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování dluh, dosahuje společnost MH (CZ) velmi dobrých hodnot věřitelského rizika. Uváděný

105

průměr pro průmysl je 48,7 % (SYNEK, 2000). Rozsah kolísání ukazatele věřitelského rizika v intervalu od 48,22 % do 55,6 % ve sledovaných letech (viz. tab. č. 19) lze považovat za vhodný. Základní výdělečná schopnost podniku je určena ukazatelem rentability celkového vloženého kapitálu. Tento ukazatel dosahuje v roce 2006 hodnoty 8 % a v roce 2007 hodnoty 12 %. (viz. tab. č. 22). V následujících obdobích je očekáván jeho další nárůst. Důležitým výstupem interní analýzy jsou tedy výsledky finanční analýzy, tj. finančních poměrových ukazatelů. Výstupem externí analýzy je pak zhodnocení podnikatelského prostředí prostřednictvím analýzy PEST, zhodnocení situace v odvětví a matice hodnocení externích faktorů působících na podnik, tj. matice EFE. Výsledná matice EFE, sestavená v této práci, přináší informaci o silné pozici firmy v rámci vnějšího prostředí a její značnou připravenost na vlivy z tohoto prostředí dobře reagovat. Nelze než souhlasit se SVOBODOU (2006) jež uvádí, že k přednostem metod analýzy

vnějšího

prostředí

patří

možnost

komplexně

posoudit

podnikovým

managementem hlavní vlivy tohoto prostředí na příslušný podnikatelský subjekt. Obě uvedené metody mají ovšem také nevýhodu, a to značně subjektivní stanovování jednotlivých faktorů a jejich vlivu. Tento nedostatek do značné míry mohou omezit další podrobnější analýzy zkoumaných oblastí, a sice manažerských, marketingových, finančních a ekonomických analýz. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí je součástí procesu strategického rozhodování, jak je nejčastěji uváděn v odborné literatuře. Po jejich vypracování následuje formulace cílů společnosti a výběr vhodných strategických variant. Na základě provedených analýz a zhodnocení jejich výsledků, byla firmě doporučena strategie diferenciace. Strategii diferenciace můžeme zařadit ke strategiím vyhraněným. Vyhraněné strategie využívají dlouhodobě určitý princip, který je zdrojem úspěchu podniku v určité oblasti (SVOBODA, 2006). Rovněž KOTLER (2007) charakterizuje diferenciaci jako strategii, v níž se firma soustřeďuje na dosažení lepších výkonů v nějaké důležité oblasti, která přináší zákazníkům užitek oceňovaný velkou částí trhu.

106

Firma pracuje na vylepšování těchto silných stránek, které mají přispět k zamýšlené diferenciaci. Těmito důležitými oblastmi či principy jsou ve společnosti MH (CZ) kvalita vyráběných produktů, rozvinutý výzkum a vývoj v oblasti podnikání, rozsah pokrytí trhu výrobkovým portfoliem, výroba šetrná k životnímu prostředí, technologický náskok ve výrobě plastových krytů filtračních médií a přizpůsobování produkce specifickým požadavkům trhu a zákazníků. Jednotní jsou autoři i v identifikaci strategií doporučených v souladu s postavením podniku vyplývajícím z analýzy SPACE. Podle této analýzy podnik vykazuje agresivní profil. Ten definuje VACÍK (2001) jako excelentní pozici firmy, která plně využívá vlastních dobrých interních charakteristik i externích příležitostí. Pro takto profilovanou společnost doporučuje strategie penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu či diverzifikaci. Tyto strategie jsou řazeny do skupiny strategií vyhraněných vedle již zmiňované strategie diferenciace (SVOBODA, 2006).

107

7. ZÁVĚR Náplní této diplomové práce bylo zhodnocení strategického rozhodování v podnikovém managementu společnosti MANN-HUMMEL (CZ), s. r. o. se zaměřením na identifikaci procesu strategického rozhodování, analýzu procesu strategického rozhodování

ve

společnosti,

formulaci

strategie

budoucího

vývoje

podniku

a vyhodnocení podnikových strategií pomocí vybraného analytického nástroje – SPACE analýza. Závěry, kterých bylo v této práci dosaženo, lze interpretovat následujícím způsobem. Společnost MANN-HUMMEL (CZ), s. r. o. je velice silnou společností, která zaujímá na obsluhovaném trhu velmi stabilní pozici. Priority společnosti, společně s důsledným plněním cílů, mohou i v budoucích obdobích napomáhat vývoji podniku směrem k využívání příležitostí, jež se jí z vnějšího okolí nabízí a interních silných stránek a kladných charakteristik podniku. Zároveň je společnost schopna velmi dobře čelit hrozbám vnějšího prostředí a eliminovat své slabé stránky. Na základě výsledků provedených analýz a jejich komparace byla stanovena a formulována strategie budoucího vývoje společnosti – strategie diferenciace. Tato strategie patří mezi strategie vyhraněné. Vyznačuje se soustředěním firmy na dosažení lepších výkonů v důležité oblasti, která přináší zákazníkům užitek oceňovaný velkou částí trhu. Firma pracuje na vylepšování silných stránek, které mají přispět k zamýšlené diferenciaci. K vyhodnocení strategie podniku byla využita analýza SPACE. Tímto analytickým nástrojem byl určen profil společnosti, rozhodující o přijetí budoucích strategií. Strategická pozice společnosti byla identifikována jako agresivní. Agresivní profil společnosti dokazuje její finanční sílu a dosažení dobrých konkurenčních vlastností ve vzrůstajícím a stabilním odvětví. Tento profil zároveň potvrzuje správnost volby strategie budoucího vývoje ze skupiny strategií vyhraněných. Do této skupiny patří dále např. strategie penetrace na trhu, rozvoje trhu, inovace aj. Výsledky dosažené analytickým rozborem získaných dat potvrzují hypotézy vyslovené o stavu strategické roviny manažerského rozhodování ve společnosti před

108

zahájením analýzy. Výsledná navrhovaná strategie diferenciace patří do stejné skupiny, tj. vyhraněných strategií, jako předpokládaná strategie diverzifikace. Dosažené výstupy analýzy jsou v souladu s předpokládanými závěry zejména v identifikaci pozice společnosti na trhu a stěžejních determinant budoucího rozvoje společnosti. Záleží samozřejmě na managementu společnosti, kterou z uvedených strategií, či jejich kombinaci a do jaké míry v budoucím vývoji společnosti uplatní. Důležité však bude výsledky strategických rozhodnutí neustále sledovat a pravidelně vyhodnocovat.

109

8. SEZNAM LITERATURY 1. BARTES, František. Konkurenční strategie firmy. 1. vyd. Praha : Management press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7. 2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Rubico, Praha 2001, ISBN 80-85839-45-8 3. ČESTNĚJŠÍ, Alexandr. Manažerské rozhodovanie. 1. vyd. Bratislava : Univerzita Komenského, 2004. 156 s. ISBN 80-223-1942-2. 4. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha : Grada publishing, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 5. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy. 1. vyd. Praha : Profess, 2001. 105 s. ISBN 80-85253-25-0. 6. DEDOUCHOVÁ , Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 7. DONELLY, James, GIBSON, James, IVANCEVICH, John. Management. 1. vyd. Praha : Grada publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. 8. FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vyd. Praha : Grada publishing, 1999. 149 s. ISBN 80-7169-694-3. 9. FOTR, Jiří, et al. Manažerské rozhodování : postupy, metody a nástroje. 1. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9. 10. HIGGINS , Robert. Analýza pro finanční management. 1. vyd. Praha : Grada publishing, 1997. 399 s. ISBN 80-7169-404-5. 11. HRON, Jan. Strategické řízení. 2. přeprac. vyd. Praha : Credit, 1998. 266 s. ISBN 80-213-0429-4. 12. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2004. 184 s. ISBN 80-7179-885-1. 13. KEŘKOVSKÝ, Miloslav, DRDLA, Miloš. Strategické řízení firemních informací. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2003. 182 s. ISBN 80-7179-730-8. 14. KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL , Oldřich. Strategické řízení. 2. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 15. KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie : plánování a realizace. 1. vyd. Praha : Computer press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8.

110

16. KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 12. vyd. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 17. PORTER, Michael. Competitive strategy : Techniques for analyzing industries and competitors. 1st edition. New York : The Free Publishing, 1980. 396 s. ISBN 0-02-25360-8. 18. PREUSS, Karel. Podnikatelské strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 101 s. ISBN 80-7265-096-3. 19. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : Grada publishing, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 20. SVOBODA, Emil, BITTNER , Libor, SVOBODA, Patrik. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha : Professional publishing, 2006. 217 s. ISBN 80-86946-12-6. 21. SYNEK, Miroslav, et al. Manažerská ekonomika. 2. přeprac. vyd. Praha : Grada publishing, 2000. 480 s. ISBN 80-247-9069-6. 22. ŠÍPEK, Antonín. Od roku 1993 do konce března 2008 bylo v ČR vyrobeno téměř 7 miliónů osobních a malých užitkových automobilů [online]. Praha: SAP ČR, 2008 [cit. 5. 5. 2008]. Dostupné na www: http://www.autosap.cz/default2.asp?page={BB4C3B3E-B6BE-4AFB-8BF3 -B0D38E531DE7}. 23. TICHÁ, Ivana. Strategie management. 1. vyd. Praha : ČZU, 2005. 136 s. ISBN 80-213-1312-9. 24. VACÍK, Emil. Strategický management. 1. vyd. Plzeň : Západočeská univerzita, 2001. 125 s. ISBN 80-7082-728-9. 25. ŽIVĚLOVÁ , Iva. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Brno : MZLU v Brně, 1998. 106 s. ISBN 80-7157-339-6.

111

9. SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Tab. č. 1: Integrační strategie …………………………………………………… Tab. č. 2: Intenzivní strategie …………………………………………………… Tab. č. 3: Diversifikační strategie ………………………………………………. Tab. č. 4: Obranné strategie …………………………………………………….. Tab. č. 5: Vývoj počtu obyvatel v letech 2003 až 2007 ………………………… Tab. č. 6: Vývoj počtu obyvatel v roce 2007dle krajů ………………………….. Tab. č. 7: Počet motorových vozidel v ČR podle druhů v letech 2003 až 2006 .. Tab. č. 8: Vybrané ukazatele národního hospodářství ČR v letech 2003 až 2007. Tab. č. 9: Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen …………………………………………………………….. Tab. č. 10: Výdaje na konečnou spotřebu domácností podle účelu (mil. Kč) ….. Tab. č. 11: Průměrné hrubé mzdy v letech 2003 až 2007 ………………………. Tab. č. 12: Vývoj průmyslové produkce v letech 2001 až 2006 ………………... Tab. č. 13: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) …………………………………………………………… Tab. č. 14: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle odbytových cest) …………………………………………………………… Tab. č. 15: Hodnocení vnějšího prostředí maticí EFE ………………………….. Tab. č. 16.: Vývoj mezd a počtu zaměstnanců v letech 2002 až 2007 ………….. Tab. č. 17: Výše investic v letech 2003 až 2006 ……………………………….. Tab. č. 18: Vybrané ukazatele v letech 2003 až 2006 ………………………….. Tab. č. 19: Ukazatele zadluženosti v letech 2003 až 2007 ……………………... Tab. č. 20: Ukazatele likvidity v letech 2003 až 2007 …………………………. Tab. č. 21: Ukazatele aktivity v letech 2003 až 2007 ………………………….. Tab. č. 22: Ukazatele rentability v letech 2003 až 2007 ………………………... Tab. č. 23: Hodnocení vnitřního prostředí maticí IFE ………………………….. Tab. č. 24: Analýza vnitřního podnikatelského prostředí ….…………………… Tab. č. 25: Analýza vnějšího podnikatelského prostředí ………………………..

str. 66 str. 69 str. 73 str. 77 str. 78 str. 79 str. 80 str. 81 str. 82 str. 84 str. 96 str. 97

Obr. č. 1: Schéma cyklického charakteru rozhodovacích procesů ……………… Obr. č. 2: Typy rozhodovacích problémů podle úrovní řízení ………………….. Obr. č. 3: Schéma strategického managementu ………………………………… Obr. č. 4: Obecná podoba vnitřně-vnější matice ………………………………... Obr. č. 5: Analýza vlivu prostředí PEST ……………………………………….. Obr. č. 6: Porterům model pěti sil ………………………………………………. Obr. č. 7: Metoda SPACE ………………………………………………………. Obr. č. 8: Organizační struktura společnosti ……………………………………. Obr. č. 9: Matice SWOT ………………………………………………………… Obr. č. 10: Matice IE ……………………………………………………………. Obr. č. 11: metoda SPACE ………………………………………………………

str. 12 str. 14 str. 24 str. 36 str. 43 str. 44 str. 46 str. 72 str. 90 str. 91 str. 98

112

str. 22 str. 22 str. 22 str. 23 str. 53 str. 54 str. 54 str. 55 str. 56 str. 57 str. 57 str. 61 str. 65

Graf č. 1: Vývoj průmyslové produkce v letech 2001 až 2006 …………………. Graf č. 2: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) …………………………………………………………… Graf č. 3: Plánovaný obrat společnosti v letech 2007 až 2010 v tis. Kč (dle skupin produktů) …………………………………………………………… Graf č. 4: Vývoj výroby osobních a malých užitkových automobilů v ČR od roku 1993 ……………………………………………………………………. Graf č. 5: Zisk po zdanění v letech 2003 až 2006 (tis. Kč) ……………………... Graf č. 6: Obrat firmy MANN-HUMMEL (CZ) s.r.o. v letech 2003 až 2006 …..

113

str. 61 str. 65 str. 66 str. 67 str. 78 str. 79

Vedoucí práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Brno 2008

Recommend Documents