VASTGOEDSTRATEGIE VOOR HOGESCHOLEN

VASTGOEDSTRATEGIE VOOR HOGESCHOLEN

Een onderzoek naar de afstelling van de vastgoedstrategie van een hogeschool op de ondernemingsstrategie.

Rob Veenhoven 2012 Definitieve versie

VASTGOEDSTRATEGIE VOOR HOGESCHOLEN Een onderzoek naar de afstelling van de vastgoedstrategie van een hogeschool op de ondernemingsstrategie.

Amsterdam School of Real Estate Huys Azië Jollemanhof 5 1019 GW Amsterdam Masterthesis MSRE Opleiding:

Master Studies Real Estate

Specialisatie:

Ondernemingsvastgoed

Auteur:

Rob Veenhoven

E-mail:

[email protected]

Begeleider 1:

Dhr. H.Veldman

Begeleider 2:

Dhr. F. De Vor

Interne begeleider:

Dhr. H.Wichers Schreur

Datum:

juni 2012

Vastgoedstrategie voor Hogescholen

2

Voorwoord De afgelopen jaren heb ik met veel plezier de Master Studies in Real Estate (MSRE) opleiding van de Amsterdam School of Real Estate doorlopen. De uitwisseling van kennis en ervaring met studiegenoten evenals het aangeboden onderwijs hebben mij zeer aangesproken en hebben mij nieuwe inzichten gegeven. Ter afronding van de MSRE heb ik, in het profiel Ondernemingsvastgoed, een onderzoek gedaan naar het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor een hogeschool. Het eindresultaat zou er niet geweest zijn zonder de betrokkenheid en ondersteuning van een aantal personen. Hierbij wil ik deze personen bedanken. Hans Wichers Schreur voor het ter beschikking stellen van de aanwezige informatie, tijd en feedback op de diverse concepten. Hans Veldman voor het begeleiden en beoordelen van de concepten en de daarop gegeven feedback. Rob Crassee en Friso de Vor voor hun rol als tweede begeleider. Ook wil ik mijn dank uitspreken voor Saxion voor de kans die ik kreeg om de MSRE opleiding te volgen alsmede de diverse hogescholen en geïnterviewden die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Tot slot wil ik voornamelijk mijn gezin, familie en vrienden bedanken voor het geduld en hun begrip voor de afwezigheid van vele dagen, weekenden en avonden die ik heb besteed aan deze studie. Rob Veenhoven Hengelo, juni 2012.


3

Samenvatting In dit onderzoek is de centrale vraag hoe een hogeschool dient om te gaan met haar ondernemingsvastgoed gegeven de ondernemingsstrategie. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: “Hoe kan een Hogeschool haar ondernemingsstrategie vertalen naar een vastgoedstrategie?”. De doelstelling is een methode te ontwikkelen waarmee een vastgoedstrategie op basis van een ondernemingsstrategie kan worden ontwikkeld. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is het onderzoek opgedeeld in een theoretisch gedeelte, een praktijk gedeelte en een analyse gedeelte. Theorie Om te komen tot een beantwoording van de hoofdvraag is in hoofdstuk 2 een literatuuronderzoek gedaan. Het “Designing an Accomodation Strategy” (DAS-framework) ontwikkeld door Arkesteijn e.a. (2008) van de afdeling “Real Estate & Housing” is gebruikt als uitgangspunt. Het DAS-framework geeft een zeer algemene beschrijving van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. De centrale vraag is hoe de huidige en toekomstige vraag van het ondernemingsvastgoed op het huidige en toekomstige aanbod af te stemmen, zowel in kwantiteit als kwaliteit. Door Zwart e.a. (2009) zijn vervolgens verschillende methoden voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie binnen het DAS-framework gepositioneerd. Door ook de centrale vraagstelling in het DAS-framework te integreren is het mogelijk een methode te selecteren om de uiteindelijke hoofdvraag te beantwoorden. De uiteindelijke geselecteerde methode is een methode die gebaseerd is op de theorie ontwikkeld door Nourse en Roulac (1993). Een van de bezwaren om deze theorie te gebruiken is dat deze niet is geoperationaliseerd. Scheffer e.a. (2006) en Singer (2009) hebben op basis van de theorie van Nourse en Roulac wel een geoperationaliseerde methode ontwikkeld. De geselecteerde en geoperationaliseerde methode is vervolgens in hoofdstuk 3 aangepast aan in de publieke sector opererende hogescholen. In hoofdstuk vier is de ontwikkelde methode beschreven. De methode bestaat uit vier processtappen. Processtap 1 de ondernemingsstrategie In

de

methode

ondernemingsstrategie

wordt

de

weergegeven

in

acht stuwende krachten van Tregoe & Zimmerman

(1982),

zoals

hiernaast

weergegeven.


4

Processtap 2 de vastgoedstrategie De vastgoedstrategie wordt vervolgens vastgesteld door via een koppelschema aan te geven wat de dominante toegevoegde waarden van vastgoed zijn voor de onderneming. Er zijn zeven toegevoegde waarden die worden geoperationaliseerd door per toegevoegde waarde

meetbare

items

te

onderscheiden

zoals

hiernaast weergegeven.

Processtap 3 de koppeling De

vastgoedstrategie

wordt

bepaald

door

de

dominante stuwende krachten van een hogeschool te koppelen aan de toegevoegde waarden van vastgoed. Bij de koppeling wordt gebruik gemaakt van het hiernaast weergegeven koppelschema. Processtap 4 visualisatie en toelichting De

resultaten

worden

vervolgens

weergegeven in de hiernaast weergegeven figuur.

Praktijk De ontwikkelde methode is vervolgens in hoofdstuk 5 besproken in de praktijk, door middel van het houden van interviews. De interviews hebben geresulteerd in een scherpere definiëring van de stuwende krachten. De toegevoegde waarden worden door de geïnterviewden onderschreven. Het koppelschema is door de verschillende geïnterviewden echter lastig te beoordelen waardoor het koppelschema niet kan worden gebruikt om koppelingen te leggen tussen de stuwende krachten en de toegevoegde waarden van het vastgoed. De bespreking van de ontwikkelde methode heeft uiteindelijk geresulteerd in een methode voor het vaststellen van de ondernemingsstrategie bestaande uit drie processtappen. Deze methode is uiteindelijk toegepast op Saxion.


5

Analyse De ontwikkelde methode om voor een hogeschool de vastgoedstrategie te formuleren biedt vanuit een theoretisch perspectief van Nourse en Roulac (1993), Scheffer e,a (2006) en Singer (2009) mogelijkheden. Het biedt een methode om op een transparante manier een vastgoedstrategie vast te stellen

welke

vervolgens

kan

worden

geoperationaliseerd

via

de

ontwikkeling

van

een

huisvestingsstrategie. De volgende beperkingen van de methode kunnen worden genoemd: a. Kwaliteit empirische materiaal. 1. Tijdens de interviews is gebleken dat de geïnterviewden het zeer lastig vonden zich in de beperkt beschikbare tijd de theorie achter de methode eigen te maken. 2. Daarnaast dient te worden opgemerkt dat de geinterviewden soms twijfelden tussen de opvolgende scores van de stuwende krachten alsmede de meetbare items. De scores mogen dan ook niet als vaststaande waarden worden opgevat maar meer als indicatie voor een bandbreedte van de verschillende scores. b. Bruikbaarheid van de theorie van Nourse en Roulac (1993). De diverse geïnterviewden geven allen aan dat de ontwikkelde methode een hulpmiddel kan zijn bij het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. De ondernemingsstrategie alsmede de huidige vastgoedstrategie zijn door middel van het gebruik vast te stellen. Het koppelschema tussen de toegevoegde waarden van het vastgoed en de drijvende krachten kan echter niet één op één worden gebruikt. Geadviseerd wordt aanvullend onderzoek te doen om de methode verder te ontwikkelen alvorens deze definitief toe te passen op Saxion. Om de bruikbaarheid van de methode te vergroten worden de volgende aanbevelingen gedaan. Aanbevolen wordt nader onderzoek te doen naar de formulering de van stuwende krachten en een alternatief voor het koppelschema te ontwikkelen. Ook kan het gebruik worden verbeterd door de methode niet alleen door een vastgoedmanager te laten gebruiken maar koppelingen te maken naar het strategische niveau oftewel het college van bestuur. Daarnaast wordt aanbevolen onderzoek te doen naar een verfijning van de score van de meetbare items en stuwende krachten.


6

Inhoudsopgave 1

Onderzoeksopzet ......................................................................................................................... 9 1.1

Onderzoekskader .................................................................................................................. 9

1.1.1 1.2

Vraagstelling ................................................................................................................... 11

1.2.2

Doelstelling...................................................................................................................... 12 Onderzoeksstructuur ....................................................................................................... 13

1.3.2

Afbakening ...................................................................................................................... 15

Onderzoeksmethoden ......................................................................................................... 15

1.4.1

Literatuuronderzoek ........................................................................................................ 15

1.4.2

Interviews ........................................................................................................................ 16

1.4.3

Toepassing...................................................................................................................... 16

1.5

Leeswijzer ........................................................................................................................... 16

Theorie: ontwikkeling vastgoedstrategie................................................................................. 17 2.1

Inleiding............................................................................................................................... 17

2.2

Theoretisch raamwerk ......................................................................................................... 17

2.2.1

Theoretisch raamwerk: de hoofdvraag ............................................................................ 19

2.2.2

Theoretisch raamwerk: de methode ................................................................................ 20

2.3

Methode .............................................................................................................................. 22

2.3.1

Theorie van Nourse en Roulac ....................................................................................... 22

2.3.2

Een verdere uitwerking van Nourse en Roulac................................................................ 26

2.4

4

Onderzoeksstructuur ........................................................................................................... 13

1.3.1 1.4

3

Probleemstelling.................................................................................................................. 11

1.2.1 1.3

2

Context .............................................................................................................................. 9

Conclusie ............................................................................................................................ 30

Theorie: ontwikkeling vastgoedstrategie voor hogescholen ................................................. 32 3.1

Inleiding............................................................................................................................... 32

3.2

De ondernemingsstrategie van een hogeschool ................................................................. 32

3.2.1

Publieke- versus private sector ....................................................................................... 32

3.2.2

De stuwende krachten van een hogeschool .................................................................... 34

3.3

De vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie van een hogeschool................................... 40

3.4

Koppeling vastgoedstrategie aan ondernemingsstrategie ................................................... 41

3.5

Conclusie ............................................................................................................................ 42

Theorie: de methode voor een hogeschool ............................................................................. 43 4.1

De methode ........................................................................................................................ 43

4.1.1

Processtap 1: de ondernemingsstrategie ........................................................................ 43

4.1.2

Processtap 2: de vastgoedstrategie ................................................................................ 43

4.1.3

Processtap 3: koppeling .................................................................................................. 44

4.1.4

Processtap 4: visualisatie en toelichting .......................................................................... 45

4.2

Conclusie ............................................................................................................................ 46


7

5

Praktijk: de methode besproken............................................................................................... 47 5.1

6

7

Bespreking processtap 1: de ondernemingsstrategie .......................................................... 48

5.1.1

De ondernemingsstrategie van een hogeschool.............................................................. 48

5.1.2

De ondernemingsstrategie in stuwende krachten ............................................................ 48

5.2

Bespreking processtap 2: de vastgoedstrategie .................................................................. 53

5.3

Bespreking processtap 3: koppeling.................................................................................... 54

5.4

Conclusie ............................................................................................................................ 54

Praktijk: de methode toegepast ................................................................................................ 56 6.1

Saxion ................................................................................................................................. 56

6.2

Processtap 1: de ondernemingsstrategie ............................................................................ 56

6.3

Processtap 2: de vastgoedstrategie .................................................................................... 59

6.4

Processtap 3/4: koppeling en visualisatie & toelichting ....................................................... 61

Analyse ....................................................................................................................................... 63 7.1

Conclusies .......................................................................................................................... 63

7.2

Aanbevelingen .................................................................................................................... 67

Literatuurlijst ..................................................................................................................................... 68

Bijlagen.............................................................................................................................................. 70


8

1 Onderzoeksopzet 1.1 Onderzoekskader Door het volgen van het MSRE specialisatievak Ondernemingsvastgoed ten behoeve van mijn Master Studies in Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate ben ik er mij van bewust geworden dat het lastig is vastgoed strategisch te beheren om een optimale afstemming van het vastgoed op het primaire bedrijfsproces te realiseren. In de literatuur wordt veelal gesproken over het ontwikkelen van een vastgoedstrategie om deze optimale afstemming ter realiseren. Ook bij Saxion Hogeschool leeft de vraag hoe het vastgoed optimaal afgestemd moet worden op het primaire onderwijs proces. Deze masterthesis heeft als doel de afstemming van het vastgoed op het primaire proces van een hogeschool te beschrijven. Er zal een praktisch toepasbare methode worden ontwikkeld om deze afstemming te realiseren. Vervolgens zal deze methode worden toegepast op Saxion Hogeschool.

1.1.1

Context

Een hogeschool is een publieke organisatie, een maatschappelijke onderneming, met een groot belang voor de overheid en de particulier. Één van de belangrijkste ondernemingsdoelstellingen van een hogeschool is om een bijdrage te leveren aan de “kennis economie” met als hoofddoelstelling het opleiden van direct inzetbaar hoger opgeleid personeel. Hoe een hogeschool deze doelstellingen wil gaan bereiken wordt weergegeven in de ontwikkelde ondernemingsstrategie van een hogeschool. Deze maatschappelijk onderneming wordt gefinancierd met publieke middelen. Gezien de huidige economische crisis en het politieke klimaat is er momenteel extra aandacht voor de bestedingen en investeringen van deze maatschappelijke ondernemingen. Hieronder vallen ook de bestedingen en investeringen in het ondernemingsvastgoed. De omvang van de totale vastgoedportefeuille van hogescholen in vloeroppervlak en in financiële waarde bedraagt circa 2,5 miljoen vierkante meter bruto vloeroppervlak (De Vries 2004, Macke 2009). Daarnaast geven hogescholen jaarlijks een bedrag van circa 183 miljoen euro aan huisvestingskosten uit, ongeveer 1015% van de totale kosten (De Vries 2007). Recent zijn enkele scholen, Amarantis en Inholland, negatief in het nieuws gekomen inzake hun investeringen in vastgoed. Door deze extra aandacht alsmede het feit dat publieke middelen worden besteed is het dan ook noodzakelijk op een transparante manier inzichtelijk te maken hoe een publieke onderneming omgaat met haar vastgoed. De afgelopen jaren is vastgoed binnen deze maatschappelijke ondernemingen steeds verder verschoven van een “noodzakelijk kwaad” naar één van de productiemiddelen die bij moet dragen aan het behalen van de ondernemingsdoelstellingen. Het ondernemingsvastgoed dient voortdurend beheerst en beheerd te worden, op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau, om op de interne en externe veranderingen in te kunnen spelen.


9

Het hoger onderwijs wordt continu beïnvloed door deze interne en externe veranderingen. Enkele van deze veranderingen zijn de verschuiving van de manier van lesgeven en lesmethoden, fluctuerende studentenaantallen,

de internationalisering,

schaalvergroting,

de

bachelor

master

structuur,

bezuinigingen en de recente negatieve berichtgeving omtrent de hogeschool Inholland. De vraag die nu kan worden gesteld is hoe een hogeschool haar ondernemingsvastgoed kan gebruiken ter ondersteuning van haar primaire bedrijfsproces. Binnen het vakgebied “corporate real estate

management”

wordt

hier

antwoord

op

gegeven

door

het

ontwikkelen

van

een

vastgoedstrategie. Raas e.a. (2005) geven aan dat hogescholen met een expliciete vastgoedstrategie meer waarde toevoegen dan andere hogescholen. Er wordt niet aangegeven hoe een vastgoedstrategie te ontwikkelen. Door Arkesteijn e.a. (2008) van de afdeling “Real Estate & Housing” van de faculteit Bouwkunde van de Universiteit Delft is een algemeen raamwerk ontwikkeld voor

het ontwikkelen van een

vastgoedstrategie. Het raamwerk wordt “Designing an Accommodation Strategy Framework” (DASframework) genoemd. Echter het blijft bij een algemeen raamwerk zonder dat er een methode wordt aangedragen om een vastgoedstrategie te ontwikkelen. Vervolgens worden in de literatuur van het “coprorate real estate management” diverse methoden aangedragen voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. O.a. methoden beschreven in O’mara (1999), Nourse en Roulac (1993), Vijverberg (2002), Dewulf (1999), Fritzsche e.a. (2004) en Osgood (2004). Echter deze methoden verschillen van elkaar en geen enkele methode is specifiek ontwikkeld voor een hogeschool opererend in de publieke sector. Ook Saxion heeft een omvangrijke vastgoedportefeuille en ook hier leeft de vraag hoe om te gaan met het ondernemingsvastgoed. Momenteel wordt dit inzichtelijk gemaakt door het ontwikkelen van een lange termijn huisvestingsplan. Dit plan mist echter de theoretische onderbouwing en is voornamelijk een verslaglegging van de vastgoedmanager over het huidige ondernemingsvastgoed. Daarnaast mist vervolgens de operationalisatie van dit lange termijn huisvestingsplan. Deze masterthesis probeert dan ook antwoord te geven op de vraag hoe een vastgoedstrategie voor een hogeschool kan worden ontwikkeld. Op basis van de beschikbare literatuur wordt een methode ontwikkeld die toepasbaar is in het hoger beroepsonderwijs. Hiervoor dient een methode te worden ontwikkeld die op een transparante manier weergeeft hoe er tot een vastgoedstrategie is gekomen en vervolgens zal deze vastgoedstrategie worden geoperationaliseerd via het ontwikkelen van een huisvestingsstrategie.


10

1.2 Probleemstelling 1.2.1

Vraagstelling

De centrale vraag is hoe een hogeschool een optimale afstemming kan realiseren tussen ondernemingsdoelstellingen en haar ondernemingsvastgoed. Dit heeft geresulteerd in de volgende hoofdvraag: “Hoe kan een Hogeschool haar ondernemingsstrategie vertalen naar een vastgoedstrategie?”

Ter ondersteuning van de hoofdvraag zijn deelvragen opgesteld. Deze deelvragen geven structuur en richting aan de masterthesis. Het beantwoorden van deze deelvragen zal uiteindelijk resulteren in de beantwoording van de hoofdvraag. De deelvragen zijn: 1. Wat zegt de theorie over het ontwikkelen van een vastgoedstrategie op basis van een ondernemingsstrategie? 2. Welke methode kan worden gebruikt om een vastgoedstrategie te ontwikkelen op basis van een ondernemingsstrategie? a. Hoe wordt een ondernemingsstrategie binnen deze methode gedefinieerd? b. Hoe wordt een vastgoedstrategie binnen deze methode gedefinieerd? 3. Hoe kan de bij deelvraag 2 geselecteerde methode worden aangepast aan de specifieke context van een hogeschool? a. Hoe kan de ondernemingsstrategie van een hogeschool worden gedefinieerd? b. Hoe kan de vastgoedstrategie van een hogeschool worden gedefinieerd? 4. Welke conclusies kunnen worden getrokken uit de resultaten van de ontwikkelde methode bij deelvraag 3 wanneer deze wordt toegepast in de praktijk?


11

1.2.2

Doelstelling

In de theorie van het “corporate real estate management” wordt gesproken over een afstemming van het ondernemingsvastgoed op het primaire bedrijfsproces door het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. In de literatuur worden diverse methoden beschreven voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie, er zijn echter geen specifieke methoden ontwikkeld voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor hogescholen. Veel hogescholen maken gebruik van lange termijn huisvestingsplannen voor het beschrijven van de afstemming van het ondernemingsvastgoed op het primaire bedrijfsproces. Hogescholen kennen echter geen op basis van de theorie van het “corporate real estate management” ontwikkelde vastgoedstrategie. Een doelstelling van dit onderzoek is dan ook om op basis van de in de literatuur bekende methoden een methode te ontwikkelen die kan worden gebruikt door hogescholen. Een hogeschool opereert in de publieke sector en maakt gebruik van publieke middelen. Gezien de recente negatieve media aandacht van de besteding van deze publieke middelen aan vastgoed is een subdoelstelling de vastgoedstrategie op een transparante manier weer te geven. In de methode zullen de processtappen worden omschreven om te komen tot een vastgoedstrategie. Per processtap zal worden aangegeven wat de informatiebehoefte is evenals de methodiek die nodig is om aan deze informatie te kunnen voldoen. Zo kunnen hogescholen verantwoorden wat de uitgaven van publieke middelen zijn die gemoeid gaan met het ondernemingsvastgoed van hogescholen. Ook Saxion vraagt zich af hoe een vastgoedstrategie en huisvestingstrategie te ontwikkelen. Momenteel wordt er gewerkt aan het ontwikkelen van een nieuw lange termijn huisvestingsplan. Saxion zou graag een op basis van de in het “coprorate real estate management” beschikbare literatuur een vastgoedstrategie willen ontwikkelen die op een transparante manier weergeeft hoe tot deze vastgoedstrategie is gekomen. Daarnaast vraagt Saxion zich af hoe deze vastgoedstrategie vervolgens kan worden geoperationaliseerd. De hoofddoelstelling van het onderzoek is dan ook het ontwikkelen van een praktische en transparante methode voor het bepalen van een vastgoedstrategie en de daarvan afgeleide operationalisatie in een huisvestingsstrategie. Één van mijn persoonlijke doelstellingen is het vergroten van mijn kennis over hoe vastgoed een bijdrage kan leveren aan de prestatie van een onderneming en in het specifiek voor het hoger onderwijs.


12

1.3 Onderzoeksstructuur 1.3.1

Onderzoeksstructuur

De hoofdvraag van het onderzoek is weergegeven in de onderstaande figuur 1 (bewerking van figuur 3.8 Venselaar 2007). Figuur 1 geeft een voorlopige ordening van de te bestuderen situatie weer, door het beschrijven van het proces en de producten. Hierbij dient te worden opgemerkt dat in de figuur aan de vastgoedstrategie een huisvestingsstrategie is toegevoegd. In deze huisvestingsstrategie zal een operationalisatie van de vastgoedstrategie plaatsvinden. Er kunnen drie processen en producten onderscheiden worden. Deze zijn weergegeven in figuur 1 met nummers 1, 2 en 3. De processtappen en producten worden hieronder toegelicht.

1.

Het

proces

van


het

ontwikkelen

resulterend

in

van

het

een

product

ondernemingsstrategie. 2.

Het

proces

van

vastgoedstrategie

die


het

ontwikkelen

van

een

is

afgestemd

op

de

resulterend

in

een

vastgoedstrategie. 3.

Het

proces

van

het

vastgoedstrategie

met

operationele

resulterend masterthesis

in

operationele aangeduid

verbinden

de

beslissingen

beslissingen. met

van In

de

deze term

huisvestingsstrategie. Om antwoord te geven op de hoofdvraag en de verschillende deelvragen wordt gebruik gemaakt van de indeling theorie, praktijk en analyse. Theorie Op basis van het bovenstaande conceptueel model zal worden gekeken of er een methode in de vakliteratuur is ontwikkeld die een vertaling maakt van de ondernemingsstrategie naar de vastgoedstrategie en die vervolgens de vastgoedstrategie vertaalt in de huisvestingsstrategie. De theoretische methode zal vervolgens worden vertaald naar een methode die toepasbaar is binnen het hoger onderwijs.


13

Praktijk Vervolgens zal de aangepaste theoretische methode ten behoeve van het hoger onderwijs worden getoetst in de praktijk waarna deze zal worden toegepast op de hogeschool Saxion. Analyse Na de analyse van de toetsingsresultaten worden deze resultaten en de ontwikkelde methode getoetst aan de theorie. Vervolgens kunnen uitspraken worden gedaan over de toepasbaarheid van de methode en eventuele aanbevelingen worden gedaan voor verder onderzoek, evenals aanpassingen aan de ontwikkelde methode. Dit heeft geresulteerd in de volgende onderzoeksstructuur weergegeven in figuur 2.


14

1.3.2

Afbakening

In het onderzoek wordt onder vastgoed het ondernemingsvastgoed van een hogeschool verstaan. Het betreft slechts het vastgoed ten behoeve van het onderwijsproces. Veel hogescholen hebben naast het vastgoed voor het primaire proces studentenwoningen in eigendom. Deze studentenhuisvesting behoort niet tot het onderzoek. De grootste valkuil bij het ontwikkelen van een vastgoedstrategie is het ontbreken van een duidelijke ondernemingsstrategie (Dewulf e.a 2000). De onderwijsinstelling zal, alvorens de vastgoedstrategie te bepalen, eerst de ondernemingsstrategie duidelijk moeten hebben omschreven. Binnen deze masterthesis kan het noodzakelijk zijn deze ondernemingsstrategie te herformuleren zodat de verbinding tussen de ondernemingsstrategie, vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie kan worden gemaakt. Om een vastgoedstrategie tot uitvoering te brengen zal de kennis om deze vastgoedstrategie uit te voeren binnen de onderneming aanwezig moeten zijn. Het is niet de bedoeling van het onderzoek uitspraken te doen over de wijze waarop de vastgoedorganisatie ingericht dient te worden.

1.4 Onderzoeksmethoden Deze masterthesis gaat over het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor een hogeschool. Het betreft zowel een verkennend onderzoek als ontwerpend onderzoek. Er is gebruik gemaakt van een drietal onderzoeksmethodieken. Deze verschillende methoden zullen hieronder worden beschreven.

1.4.1

Literatuuronderzoek

In eerste instantie is er een verkennend onderzoek gedaan op basis van een literatuuronderzoek. Dit literatuuronderzoek is via deskresearch gedaan. Het doel van het literatuuronderzoek is enerzijds meer inzicht verkrijgen in de context van het probleem, anderzijds om antwoord te geven op de eerste en tweede deelvraag. Onderzocht wordt wat in de literatuur wordt verstaan onder het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. Vervolgens zal een inventarisatie worden gemaakt van de verschillende methoden uit de vakliteratuur om een ondernemingsstrategie te vertalen naar een vastgoedstrategie, waarna een keuze gemaakt wordt voor een te hanteren methode. In tweede instantie betreft het een ontwerpend onderzoek. Op basis van de geselecteerde methode in het literatuuronderzoek zal een methode worden ontwikkeld die toepasbaar is in de publieke sector en specifiek voor de context waarbinnen hogescholen opereren.


15

1.4.2

Interviews

De ontwikkelde methode zal alvorens te kunnen worden toegepast, worden besproken met vastgoedmanagers bij diverse hogescholen. Dit zal plaatsvinden via een semigestructureerd interview. Op basis van deze interviews zal worden vastgesteld of de ontwikkelde methode zal moeten worden aangepast om uiteindelijk te kunnen worden toegepast op een hogeschool. Het betreft hier zowel een verkennend als een ontwerpend onderzoek.

1.4.3

Toepassing

Vervolgens wordt via een verkennend onderzoek de aangepaste methode toegepast op een hogeschool. De dataverzameling zal plaatsvinden door het afnemen van een individueel interview. Het interview zal zo veel mogelijk worden gestandaardiseerd. Deze standaardisatie hangt echter wel samen met de mogelijkheid de ontwikkelde methode te standaardiseren. Het streven is de inhoud en volgorde van de methode, de vraagformulering en de mogelijke antwoorden van tevoren zoveel mogelijk vast te leggen en te kwantificeren. Het voordeel hiervan is het verhogen van de betrouwbaarheid. Het geeft andere onderzoekers de mogelijkheid om de stappen in de verzameling van de resultaten en het gebruik van deze stappen in de uiteindelijke conclusies te controleren (Verschuren e.a. 2007).

1.5 Leeswijzer Het onderzoek is opgebouwd uit drie delen. In het eerste gedeelte staat de onderzoeksstructuur, de theorie van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie en de methode centraal. In hoofdstuk 1 is de onderzoeksaanpak beschreven. De theorie van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie zal worden beschreven in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 zal de theorie worden aangepast aan de specifieke context waarin hogescholen opereren. In het tweede gedeelte van het onderzoek zal de theorie worden toegepast in de praktijk. In hoofdstuk 4 zal op basis van de theorie een methode worden beschreven die kan worden toegepast in de praktijk. Vervolgens zal in hoofdstuk 5 de ontwikkelde methode besproken worden met diverse vastgoedmanagers waarna de methode in hoofdstuk 6 zal worden toegepast op Saxion. In het derde en laatste gedeelte van het onderzoek, hoofdstuk 7, worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.


16

2 Theorie: ontwikkeling vastgoedstrategie 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal op basis van literatuuronderzoek antwoord worden gegeven op deelvraag 1. Wat zegt

de

theorie

over

het

ontwikkelen

van

een

vastgoedstrategie

op

basis

van

een

ondernemingsstrategie? Daarnaast zal inzichtelijk worden gemaakt wat de positie van de hoofdvraag is in de theorie van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. De theorie van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie zal worden beschreven. Dit zal resulteren in een keuze van de te hanteren methode voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor een hogeschool. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 deze theoretische methode worden aangepast aan de specifieke context waarin hogescholen opereren.

2.2 Theoretisch raamwerk Strategisch beheer van vastgoed door ondernemingen is het vakgebied van de Corporate Real Estate Manager. Dit vakgebied wordt ook wel Corporate Real Estate Management (CREM) genoemd. In de literatuur zijn diverse definities in omloop voor CREM. Een definitie die veel wordt gehanteerd is de volgende (Dewulf, 2000): “The management of a corporation’s real estate portfolio by aligning the portfolio and services to the needs of the core business (processes), in order to obtain maximum added value for the businesses and to contribute optimally to the overall performance of the corporation”. Om de maximale toegevoegde waarde voor de onderneming te creëren zal de vastgoedportefeuille van een onderneming moeten worden afgestemd op de primaire bedrijfsprocessen van een onderneming. Het primaire bedrijfsproces van een onderneming heeft vastgoed nodig om te kunnen produceren, met andere woorden het bedrijfsproces zorgt voor een vraag naar vastgoed. De vraag is echter onderhevig aan verandering. Deze veranderingen kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn. Gedacht kan worden aan bijvoorbeeld aanpassingen in het bedrijfsproces of de economische situatie. Deze veranderingen kunnen voor een toename van, gelijkblijvende of afname van de vraag zorgen. Vervolgens dient het aanbod van vastgoed te worden afgestemd op deze aan veranderingen onderhevige vraag. Het aanbod is echter statisch en het is moeilijk deze snel aan te passen aan een veranderende vraag. Door een inschatting te maken van de toekomstige vraag naar vastgoed kan het toekomstige aanbod hier op worden afgestemd. Het aanbod kan worden aangepast door vastgoed af te stoten, te herontwikkelen of aan te trekken.


17

De vraag die binnen het Corporate Real Estate Management beantwoordt moet worden is hoe het statisch aanbod van vastgoed afgestemd moet worden op deze veranderende vraag? Arkesteijn e.a. (2008) van de afdeling “Real Estate & Housing” van de faculteit Bouwkunde van de Universiteit Delft hebben een algemeen raamwerk ontwikkeld voor een optimale afstemming tussen het huidige en toekomstige aanbod en de huidige en toekomstige vraag van vastgoed. Het raamwerk wordt “Designing an Accommodation Strategy Framework” (DAS-framework) genoemd. Het DAS-framework geeft een algemene procesbeschrijving hoe het huidige en toekomstige aanbod op de huidige en toekomstige vraag afgestemd kan worden. Het DAS-framework is zowel te gebruiken: 1. voor zowel complexe als relatief simpele vastgoedbeslissingen; 2. die dwingt na te denken over zowel doelen (vraag) als middelen (aanbod); 3. die input van verschillende belanghebbenden mogelijk maakt; 4. die voor verschillende soorten vastgoed kan worden gebruikt; 5. op verschillende niveaus in de organisatie en op verschillende tijdhorizonnen; 6. en legt de nadruk op het dynamische karakter van de vraag en het relatieve statische karakter van vastgoed. Het raamwerk, hieronder weergegeven in figuur 2, kent twee assen: de vraag-aanbod as en de huidige en toekomstige situatie-as. Vier afstemmingsmomenten staan centraal in het model: 1. Huidige (mis)match: “Wat hebben we nodig”

versus

Vaststellen

van

“wat

hebben

huidige

we”:

(mis)match

tussen huidige vraag en aanbod. 2. “Wat we in de toekomst nodig hebben” versus “wat we hebben”: het bepalen van de (mis)match tussen toekomstige vraag en huidig aanbod. 3. “Alternatieven van wat we kunnen hebben”: het ontwerpen en selecteren van oplossingen. 4. “Stappenplan om te realiseren wat we in de toekomst willen hebben”: een plan dat het huidige aanbod transformeert naar het toekomstige aanbod.


18

Het DAS-framework confronteert het aanbod van het ondernemingsvastgoed met de vraag naar het ondernemingsvastgoed. Het geeft een procesbeschrijving hoe een onderneming met haar vastgoed dient om te gaan. Aangegeven wordt dat de verschillende stappen van het raamwerk achtereenvolgens kunnen worden doorlopen. De stappen die moeten worden doorlopen zijn echter algemeen beschreven en er worden geen specifieke methoden aangedragen om deze stappen te doorlopen. In de literatuur zijn diverse methoden ontwikkeld die enkele van deze stappen afzonderlijk beschrijven. Voor de beantwoording van de hoofdvraag is het noodzakelijk een methode te selecteren. Om deze selectie te maken zullen de hoofdvraag van de masterthesis en de diverse methoden in het DASframework worden geïntegreerd. Hierdoor wordt het mogelijk om: 1. Te bepalen wat de positie van deze masterthesis is binnen het algemene raamwerk. 2. Een selectie te maken uit de verschillende methoden beschreven in de literatuur. Door de diverse methoden om een vastgoedstrategie te bepalen te positioneren in het DAS-framework kan vervolgens een keuze worden gemaakt uit de methode die overeenkomt met de positie van de hoofdvraag. Achtereenvolgens worden in paragraaf 2.2.1 de hoofdvraag en in paragraaf 2.2.2 de diverse methoden in het DAS-framework geplaatst. Hier wordt een keuze gemaakt met welke theoretische methode de hoofdvraag kan worden beantwoord.

2.2.1

Theoretisch raamwerk: de hoofdvraag

In figuur 3 is zowel het DAS-framework als de onderzoeksstructuur van de hoofdvraag weergegeven. De hoofdvraag wordt vervolgens ingepast in het DAS-framework, resulterend in het rechtergedeelte van de onderstaande figuur 3.


19

Het rechter gedeelte van figuur 3 is weergegeven in figuur 4. De onderzoeksstructuur van het onderzoek is aangepast door de integratie van het DAS-framework. Het proces van het ontwikkelen van het product vastgoedstrategie

op

basis

van

een

ondernemingsstrategie wordt weergegeven door het vergelijken van de huidige vraag met de toekomstige vraag. Vervolgens zal het toekomstige aanbod moeten worden afgestemd op de toekomstige vraag. Hierbij worden

mogelijke

operationele

beslissingen

geformuleerd resulterend in een beschrijving van de huisvestingsstrategie. Met deze beschrijving wordt aangetoond wat de positie van de hoofdvraag binnen het algemene raamwerk is. Vervolgens kunnen de verschillende in de literatuur beschreven methoden voor het bepalen van een vastgoedstrategie worden gepositioneerd in het DAS-framework, waarna een methode kan worden geselecteerd die de hoofdvraag beantwoord.

2.2.2

Theoretisch raamwerk: de methode

Er zijn in de literatuur diverse methoden ontwikkeld die aangeven hoe een onderneming dient om te gaan met haar vastgoed. Veelal wordt in deze methoden gesproken over het ontwikkelen van een vastgoedstrategie. Het is niet de bedoeling van deze masterthesis al deze methoden te beschrijven. Er zal echter een keuze moeten worden gemaakt uit de diverse methoden om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De vraag is of er in de literatuur een methode is te onderscheiden die: 1. in te passen is in het DAS-framework. 2. antwoord kan geven op de hoofdvraag. Een eerste selectie wordt gemaakt door Zwart e.a. (2009). Er worden zes methoden onderscheiden voor het afstemmen van een vastgoedstrategie op de ondernemingsstrategie. Deze zes methoden positioneren zij binnen het DAS-framework. Deze zes methoden zijn: 1. O’mara (1999); 2. Nourse en Roulac (1993); 3. Vijverberg (2002); 4. Dewulf (1999); 5. Fritzsche e.a. (2004); 6. Osgood (2004).


20

Om de hoofdvraag van het onderzoek te kunnen beantwoorden zal een methode moeten worden geselecteerd die dezelfde positie inneemt binnen het DAS-framework als de hoofdvraag. Zwart e.a. (2009) onderscheiden twee methoden binnen het DAS-framework die dezelfde positie innemen als de hoofdvraag. Dit zijn: 1. De methode die gebruik maakt van scenarioplanning van Dewulf e.a. (1999); 2. De methode die is ontwikkeld door Nourse en Roulac (1993). Uit deze twee methoden zal een keuze moeten worden gemaakt om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De methode van Nourse en Roulac (1993) is door Singer (2009) en Scheffer e.a. (2006) verder geoperationaliseerd. Via deze geoperationaliseerde methode komt de vastgoedstrategie op een transparante manier tot stand. Via het toekennen van scores is snel inzichtelijk te maken wat de overwegingen zijn geweest om te komen tot de ontwikkelde vastgoedstrategie. De methode van Nourse

en

Roulac

(1993)

heeft

daarom

gezien

de

doelstelling,

een

transparante

en

geoperationaliseerde vastgoedstrategie, de voorkeur. Op basis van een literatuuronderzoek zal de keuze van de methode verder worden onderbouwd. Geïnventariseerd is welke aanbevelingen diverse auteurs doen voor de te hanteren methode om te komen tot een vastgoedstrategie. Provoost (2007) heeft een inventarisatie gemaakt van de structuur en inhoud van vastgoedstrategieën binnen Nederlandse organisaties maar doet geen uitspraak over de optimaal te hanteren methode om een vastgoedstrategie te bepalen. Senders (2007) maakt in zijn onderzoek naar het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor een technische universiteit gebruik van de methode van Nourse en Roulac en de daarvan afgeleide methoden. Aangegeven wordt dat hiervoor gekozen is om twee redenen. Ten eerste omdat de methode van Nourse en Roulac en de indeling in vastgoedstrategieën gemeengoed is geworden en ten tweede omdat de theorie van de stuwende krachten van Tregoe en Zimmerman (1982), die Nourse en Roulac gebruiken, op eenvoudige wijze kan worden gekoppeld aan de “stakeholders” van de universiteit. Ramakers (2008) doet onderzoek naar het ontwikkelen van een vastgoedstrategie voor de zorgsector. Zij concludeert dat de methode van Nourse en Roulac en de daarvan afgeleide methode van Scheffer e.a (2006) het meest bruikbaar zijn. Aangegeven wordt dat deze methoden de meest complete vertaling maken van de ondernemingsstrategie. Op basis van deze onderzoeken waar opsommingen worden gemaakt van methoden om een vastgoedstrategie te bepalen alsmede Zwart e.a. (2009) is gekozen om de theorie van Nourse en Roulac als basis te nemen voor het theoretische model. Met name de opmerking van Senders (2007)


21

dat de theorie van de stuwende krachten eenvoudig te koppelen is aan de “stakeholders” van de universiteit is hierbij doorslaggevend. In de volgende paragraaf zal de theorie van Nourse en Roulac verder worden omschreven.

2.3 Methode 2.3.1

Theorie van Nourse en Roulac

Het artikel van Hugh Nourse en Stephen Roulac “Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy” uit 1993 probeert een verband te leggen tussen de ondernemingsstrategie, vastgoedstrategie en de operationele beslissingen (huisvestingsstrategie) betreffende het vastgoed. De aanleiding voor het artikel is dat uit onderzoek blijkt dat veel ondernemingen geen afstemming laten plaats vinden tussen het ondernemingsvastgoed en de ondernemingsstrategie. Het doel van het artikel is dan ook: “to demonstrate the linkages between real property strategy and overall business strategy and between real property strategies and real estate implementation decisions”. Zij hanteren voor het bepalen van de ondernemingsstrategie de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982). Deze stelt dat de ondernemingsstrategie vertaald dient te worden in “the specifics of the organization’s scope of products and market”. Dit houdt in dat de ondernemingsstrategie vertaald wordt in de “driving forces” van de organisatie. In de Nederlandse vertaling van de theorie wordt gesproken over de stuwende krachten van een onderneming. Er zijn negen mogelijke stuwende krachten. Deze zijn weergegeven in tabel 1. In bijlage I is de originele tabel uit het artikel weergegeven. Tabel 1: Stuwende krachten Tregoe & Zimmerman Stuwende kracht

Onderneming definieert bedrijfsvoering op basis van….

Producten/markten 1. Assortiment

haar producten en daarmee vergelijkbare producten.

2. Marktbehoeften

voorzien in specifieke behoeften vanuit bepaalde marktsegmenten.

Mogelijkheden 3. Technologie

ontwikkelen van diensten/producten vanuit technische expertise.

4. Productiecapaciteit

diensten/producten die mogelijk zijn vanuit de productiecapaciteit.

5. Verkoopmethode

diensten/producten die op een overtuigende wijze aan de consument kunnen worden verkocht.

6. Distributiemethode

diensten/producten die via haar distributiesysteem mogelijk zijn.

7. Grondstoffen

diensten/producten die mogelijk zijn vanuit de beschikking/gebruik van specifieke bedrijfsmiddelen.

Resultaten 8. Omvang / groei

diensten/producten die passen bij groeidoelstellingen c.q. gewenste schaalomvang.

9. Rendement / winst

diensten/producten waarvan het rendement c.q. de omzet voldoet aan de beoogde doelstellingen.


22

De

vastgoedstrategie

definiëren

Nourse

&

Roulac

vervolgens

door

acht

alternatieve

vastgoedstrategieën te beschrijven en deze te koppelen aan de stuwende krachten door middel van een koppelschema. Opgemerkt dient te worden dat deze vastgoedstrategieën een sterk operationeel karakter hebben. De acht vastgoedstrategieën worden genoemd en uitgelegd in tabel 2. Tabel 2: Vastgoedstrategieën Nourse & Roulac Alternatieve Vastgoedstrategieën 1

Kosten minimalisatie - Expliciete laagste kosten strategie. - Signalen t.b.v. kosten bewustzijn. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen kosteneffectief en het zoeken naar de laagste huisvestingskosten behorende bij de kwaliteit van de huisvesting. Alle te maken beslissingen moeten kosteneffectief zijn gegeven de gezochte kwaliteit van de huisvesting. De vastgoedstrategie die hier wordt bedoeld is de strategie die de laagste kosten van huisvesting met zich mee brengt.

2

Flexibiliteit - Faciliteren van veranderende huisvestingbehoefte. - Risicobeheersing van explosieve vergroting/verkleining van de ruimtebehoefte. - Voorkeur voor multifunctioneel vastgoed wat gemakkelijk kan worden aangepast voor verschillende gebruikers. Door in de ontwerpfase vastgoed te ontwikkelen dat courant, flexibel indeelbaar is, gemakkelijk uit te breiden of af te stoten is kan optimale flexibiliteit worden behaald. Deze flexibiliteit kan op de korte termijn tot een stijging van de huisvestingslasten leiden maar op de langere termijn tot een lagere.

3

Promoten van “human resource” doelen - Voorzien in efficiënte werkomgeving om de productiviteit te verbeteren. - Realiseren dat de werkomgeving een belangrijk onderdeel is van de arbeidsbeleving. - Zoek locaties met voorzieningen die door werknemers als belangrijk worden ervaren. Het kan een noodzakelijk zijn voor het aantrekken van ervaren en geschoolde werknemers dat voor een specifieke locatie wordt gekozen in de nabijheid van noodzakelijke voorzieningen of andere faciliteiten.

4

Promoten van marketing beeld - Symbolisch statement van het vastgoed. - Vastgoed als marketing instrument. De fysieke uitstraling van het vastgoed maakt het mogelijk om te adverteren en de aandacht te vestigen op de goederen/ diensten van de onderneming.

5

Promoten van verkoop en verkoopproces - Zichtlocatie om klanten te trekken. - Attractieve omgeving om de verkoop te ondersteunen en/of verbeteren. De locatie ten opzichte van de afzetmarkt dient op elkaar worden afgestemd.

6

Productie mogelijk maken - Zoeken en/of ontwikkelen van vastgoed dat bijdraagt aan het productieproces. - Voorkeur voor locaties die goed toegankelijk zijn voor klanten. - Selecteren van locaties die goed toegankelijk zijn voor leveranciers. Het ontwerp, kwaliteit van het vastgoed, capaciteit, locatie, eigendomsrechten en financiering worden gecombineerd om een betere efficiëntie of controle te bereiken van het productieproces en de afstemming daarvan op de ondernemingsstrategie.

7

Faciliteren van management processen en kennis werkers - Het benadrukken van een omgeving ten behoeve van kenniswerkers ten opzichte van een traditionele industrieel paradigma. - Herkennen van het veranderende karakter van, de mogelijkheden, en de locatie van werk. De vastgoedstrategie vraagt aandacht voor de structuren van het vastgoed dat bijdraagt aan een omgeving die kenniswerkers stimuleert.

8

Waarde vastgoed optimaliseren - Vastgoed invloeden resulterend van de vraag van consumenten. - Vastgoed invloeden resulterend van de vraag van werknemers. - Vastgoed invloeden resulterend van de vraag van leveranciers. Vaak creëert een onderneming waarde in de directe omgeving door het aantrekken van nieuwe leveranciers, concurrenten en consumenten. De vastgoedstrategie impliceert dat het eigendomsrecht van de omliggende omgeving dient te worden verkregen om te profiteren van de waardestijging, of het verkrijgen van huurkortingen voor het huren van een bepaalde locatie.


23

Het koppelschema tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie is hieronder weergegeven. Dit doen Nourse & Roulac door de relaties tussen de verschillende vastgoedstrategieën en de stuwende krachten aan te geven (tabel 3). Aangegeven wordt of de relatie primair (P), secundair (S), tertiair (T) of niet van toepassing is. De auteurs geven aan dat de relaties tussen de stuwende krachten en de vastgoedstrategieën slechts suggestief zijn. Ook wordt geen onderbouwing van deze koppeling gegeven. Geconcludeerd kan worden dat het door Nourse & Roulac ontwikkelde koppelschema niet zonder verder onderzoek kan worden gebruikt voor de te ontwikkelen methode. Tabel 3: Koppeling stuwende krachten met vastgoedstrategieën

Vastgoedstrategieën

Product

Markt

Technologie

Productiie

Verkoop

Distributie

Bedrijfsmiddelen

Groei

Winst

Stuwende krachten

1. Kosten minimalisatie

P

T

S

T

P

S

T

T

P

2. Flexibiliteit

T

P

P

NVT

NVT

NVT

NVT

S

S

3. Promoten van “human resource” doelen

T

T

P

P

T

S

T

S

T

4. Promoten van marketing beeld

S

S

S

S

S

P

S

P

S

5. Promoten van verkoop en verkoopproces

S

P

S

S

P

P

S

P

S

6. Productie mogelijk maken

P

S

S

P

S

P

P

S

S

7. Facaliteren management processen en kennis werkers

S

S

P

S

T

T

S

S

S

8. Waarde vastgoed optimaliseren

NVT

NVT

NVT

NVT

NVT

P

P

S

P


24

De huisvestingsstrategie wordt vervolgens vastgesteld door de alternatieve vastgoedstrategieën te operationaliseren

door

veertien

kritische

operationele

vastgoedbeslissingen

onderscheiden,

weergegeven in tabel 4. Tabel 4: Operationele vastgoedbeslissingen Operationele vastgoedbeslissingen 1

Locatie Locatiestrategie. Keuze van land, deel van het land, stadscentrum of snelweglocatie etc.

2

Hoeveelheid Overwegingen betreffend het aantal benodigde vierkante meters nodig voor het huidige of toekomstige gebruik.

3

Huurtermijn De minimum en maximum huurtermijn die zekerheid geeft betreffende het gebruik.

4

Identiteit De boodschap die het vastgoed door de uitstraling en/of inrichting van het vastgoed.

5

Gebouw grootte/ karakter

6

Gebouw voorzieningen

Het aantrekken van een solitair vastgoed of een “Multi tenant” vastgoed. Voorzieningen in de directe nabijheid van het vastgoed hebben een directe invloed op hoe gebruikers het vastgoed ervaren. 7

Externe kwaliteit De landschapskwaliteit, de architectonische kwaliteit van het vastgoed en het materiaal gebruik bepalen de visuele aantrekkingskracht.

8

Bedrijfsruimte Het interieur van het vastgoed, de indeling, afwerking, meubilair en kunst, bepalen de sfeer en functionaliteit van de werkplekken.

9

Mechanische systemen De verwarming, ventilatie en airconditioning systemen alsmede de liften en roltrappen beïnvloeden de functionaliteit en ervaring van de werkomgeving.

10

Informatie/ communicatie systemen De ondersteuning van het vastgoed van informatie en communicatie systemen is van invloed op de functionaliteit van het vastgoed alsmede de productiviteit van de organisatie.

11

Eigendomsrechten Welke eigendomsrechten er zijn of worden verkregen hebben kritische invloeden op operationele processen en financiële situatie.

12

Financiering Hoe de financiële verplichten van het vastgoed moeten worden nagekomen kunnen grote financiële gevolgen hebben.

13

Controle De zeggenschap over het vastgoed kan belangrijke gevolgen hebben op het operationele bedrijfsproces.

14

Risico management Risico’s met betrekking tot het vastgoed kunnen zijn, risico’s voortkomend uit het gebruik van het vastgoed voor derden of gebruikers en financiële gevoeligheid bij rampen.

Deze operationele vastgoedbeslissingen worden vervolgens gekoppeld aan de onderscheiden vastgoedstrategieën. De koppeling is weergegeven in bijlage II.


25

De door Nourse & Roulac ontwikkelde methode zal worden gebruikt als basis om een methode te ontwikkelen voor een hogeschool. Er zijn echter twee bezwaren om deze methode te gebruiken. Dit zijn: 1. De beschrijving van de methode is te algemeen. Het probeert verbanden te leggen maar deze zijn niet gekwantificeerd en meetbaar gemaakt; 2. De koppelingen tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie zijn suggestief en niet onderbouwd. Om het eerste bezwaar te weerleggen zal gezocht moeten worden naar een manier om de methode van Nourse & Roulac kwantificeerbaar en meetbaar te maken. Scheffer e.a. (2006) hebben de methode van Nourse & Roulac kwantificeerbaar en meetbaar gemaakt door het ontwikkelen van een praktisch meetinstrument. Het artikel van Scheffer e.a. (2006) zal in paragraaf 2.3.2 worden beschreven. Om het tweede bezwaar te weerleggen zal bij de ontwikkeling van de methode voor hogescholen deze koppeling, tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie, moeten worden beschreven en onderbouwd. Dit zal worden gedaan in hoofdstuk 3.

2.3.2

Een verdere uitwerking van Nourse en Roulac

Scheffer e.a. (2006) hebben geprobeerd de theorie van Nourse en Roulac te operationaliseren door middel van het ontwikkelen van een praktisch meetinstrument. Zij willen met het artikel dat zij hebben geschreven het volgende bereiken: “to provide a practical measurement tool that enables corporate real estate executives to unveil the alignment between the centres of gravity among the driving forces of corporate real estate and corporate strategy. The tool can be utilised by corporate real estate executives of both small and large scale facilities”. Het theoretische raamwerk is hetzelfde als in het artikel van Nourse en Roulac. Zij onderscheiden dezelfde negen mogelijke stuwende krachten van Tregoe en Zimmerman (1982). Zij veronderstellen dat de ondernemingsstrategie kan worden gepositioneerd rondom één of meerdere stuwende krachten. Het verschil ten opzichte van het theoretische raamwerk van Nourse en Roulac zijn de formuleringen van de vastgoedstrategie en de huisvestingsstrategie. De vastgoedstrategie kan worden bepaald door de dominante stuwende krachten te koppelen aan een of meer toegevoegde waarden van vastgoed. Er worden zeven toegevoegde waarden onderscheiden op welke wijze vastgoed kan bijdragen aan de ondernemingsstrategie. De zeven toegevoegde waarden zijn de toegevoegde waarden die de Jonge


26

(1996) heeft onderscheiden in Krumm (1999). Deze zeven toegevoegde waarden zijn weergegeven in tabel 5. Tabel 5: Toegevoegde waarden vastgoed Toegevoegde waarden

Invloed op ondernemingsdoelstellingen door middel van bijvoorbeeld…

1. Productiviteit verhogen

Het bieden van adequate huisvesting, een optimale locatiekeuze, het introduceren van alternatieve werkplekconcepten. Het verhogen van de inzichtelijkheid in de kostenstructuur, het efficiënter gebruik van

2. Kosten reduceren

werkplekken en het beheersen van de financieringskosten. Het hebben van flexibiliteit in de vastgoedportefeuille, de beheersing van de waarde-

3. Risico beheersen

ontwikkeling van het vastgoed, en de beheersing van risico’s gedurende bouwprocessen. Het tijdig acquireren en afstoten van vastgoed, het herontwikkelen van overbodig

4. Waarde verhogen

vastgoed, en het hebben van kennis en inzicht in de vastgoedmarkt. Organisatorische ingrepen (werktijden en bezettingsgraden) en juridisch financiële

5. Flexibiliteit bevorderen

ingrepen (een mix van eigendom en huur). 6. Cultuur ondersteunen

Introductie van nieuwe werkplekconcepten.

7. PR & Marketing ondersteunen

Selectie van specifiek imago met bijhorende locaties, uitstraling van de gebouwen, bewust maken van de bedrijfsidentiteit en –uitstraling.

Het koppelschema tussen de toegevoegde waarden en de stuwende krachten is weergegeven in tabel 6. Deze koppelingen zijn door middel van een stip weergegeven. Ook hier wordt door de auteurs geen onderbouwing gegeven van de koppelingen. Dit koppelschema kan daardoor niet over worden genomen. Tabel 6: Relaties stuwende krachten en toegevoegde waarden

Marktbehoeften

●

● ●

Technologie

●

●

Productiecapaciteit

●

●

Grondstoffen

●

●

Distributiemethode Verkoopmethode

●

Groei / omvang Winst / rendement

●


PR/ Marketing

●

Cultuur

●

Flexibiliteit

●

Waarde

Risico

Assortiment

Kosten

Stuwende krachten

Productiviteit

Toegevoegde waarden

● ●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

27

De huisvestingsstrategie kan worden vastgesteld door de toegevoegde waarden te koppelen aan 25 specifieke meetbare items, zie tabel 7. Tabel 7: Meetbare items Toegevoegde waarden

Meetbare items

1)

1)

Locatieselectie

2)

Werkplekinnovatie

2)

3)

4)

5)

6) 7)

Productiviteit verhogen

Kosten reduceren

Risico beheersen

Waarde verhogen

Flexibiliteit bevorderen

Cultuur ondersteunen PR & Marketing ondersteunen

3)

Retentie menselijk kapitaal

4)

Werkplekkosten

5)

Huisvestingslasten

6)

Facilitaire kosten

7)

Benchmarking

8)

Ondernemingsfinanciering

9)

Inflexibiliteit vastgoedportfolio

10)

Locatie selectie

11)

Waarderisico

12)

Werkomgeving

13)

Milieu aspecten

14)

Ontwikkelingsproces

15)

Acquisitie en afstoot van vastgoed

16)

(Her)ontwikkeling van vastgoed

17)

Marktanalyse

18)

Organisatorische flexibiliteit

19)

Financiële flexibiliteit

20)

Technische flexibiliteit

21)

Werkplekinnovatie

22)

Communicatie

23)

Imago

24)

Verkooppunten

25)

Verkoopstrategie

Van de, bij de methode van Nourse & Roulac, genoemde bezwaren geldt bij Scheffer e.a. (2006) alleen het tweede bezwaar. De koppeling tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie is suggestief en niet onderbouwd.


28

Om tegemoet te komen aan het eerste bezwaar hebben Scheffer e.a. (2006) een stappenplan ontwikkeld die het mogelijk maakt de relaties tussen de ondernemingsstrategie en vastgoedstrategie meetbaar te maken en te kwantificeren. Dit stappenplan is verder uitgewerkt door Singer (2008). Hieronder zal het stappenplan worden beschreven. De resultaten uit het stappenplan zijn weergegeven in figuur 5 (zie ook bijlage III). Deze figuur is een kopie van het figuur zoals weergegeven in Singer (2009).

Het stappenplan bestaat uit drie stappen: A. Bepaling van de prestatie van het ondernemingsvastgoed. B. Bepaling van de prestatie van de ondernemingsstrategie. C. Afstemming tussen ondernemingsvastgoed en ondernemingsstrategie. Stap A: Bepaling van de prestatie van het ondernemingsvastgoed. In stap A zal de op dit moment toegepaste vastgoedstrategie worden vastgesteld. De meetbare items worden gescoord en voorzien van een toelichting (zie 1 en 2 in figuur 5). De score die wordt toegekend moet binnen één van de onderstaande vier categorieën vallen: 1. Score 0: geen gebruik. 2. Score 1: beperkt gebruik. 3. Score 2: redelijk tot veel gebruik. 4. Score 3: intensief gebruik.


29

De score hangt samen met de mate waarin het meetbare item benut wordt. Vervolgens wordt het mogelijk voor iedere toegevoegde waarde van het ondernemingsvastgoed een totaalscore te berekenen. De totaalscore van iedere toegevoegde waarde wordt vervolgens als percentage van de maximaal te behalen score weergegeven. Dit gebeurt door de uitkomsten van meetbare items per toegevoegde waarde op te tellen en te delen door de maximale te behalen score per toegevoegde waarde. Door middel van de berekende percentages kan duidelijk worden gemaakt waar de zwaartepunten van de huidige vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie liggen. Dit resulteert in een score per toegevoegde waarde (zie 3 in figuur 5). Stap B Bepaling van de prestatie van de ondernemingsstrategie. De ondernemingsstrategie kan worden weergegeven door de dominante stuwende krachten van de onderneming te bepalen. Singer (2008) geeft aan dat dit kan worden gedaan door het inkleuren van cirkels. Een relatief belangrijke stuwende kracht wordt volledig ingekleurd een relatief onbelangrijke stuwende kracht wordt niet ingekleurd (zie 4 in figuur 5). Vervolgens wordt deze score voorzien van een toelichting (zie 5 in figuur 5). Stap C Afstemming tussen ondernemingsvastgoed en ondernemingsvastgoed. Vervolgens

wordt

door

middel

van

het

koppelschema,

weergegeven

in

tabel

6,

de

ondernemingsstrategie gekoppeld aan de toegevoegde waarden van het vastgoed. Door de vastgestelde stuwende krachten van de onderneming met behulp van het koppelschema te koppelen aan de onderscheiden toegevoegde waarden van het vastgoed wordt de te voeren vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie vastgesteld. Door de huidige vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie te confronteren aan de te voeren vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie kan worden bepaald waar de vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie moeten worden bijgesteld. Deze koppeling is niet zichtbaar gemaakt in figuur 5.

2.4

Conclusie

Op basis van literatuuronderzoek is het DAS-framework beschreven. Het DAS-framework geeft een stappenplan hoe het aanbod en de vraag op elkaar kunnen worden afgestemd, zowel in het heden als in de toekomst. Dit raamwerk is als basis gekozen voor de masterthesis. De hoofdvraag van de masterthesis en de diverse methoden voor het bepalen van een vastgoedstrategie zijn vervolgens in het DAS-framework geïntegreerd. Hierdoor wordt het mogelijk om: 1. te bepalen wat de positie van deze masterthesis is binnen het algemene raamwerk; 2. een keuze te maken tussen de verschillende methoden.


30

Op basis van Zwart e.a (2009) en diverse andere onderzoeken is vervolgens de methode van Nourse & Roulac geselecteerd om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De ondernemingsstrategie wordt door middel van de theorie van Tregoe & Zimmerman (1982) gedefinieerd. De vastgoedstrategie kan vervolgens worden vastgesteld door de stuwende krachten met behulp van het koppelschema aan de acht genoemde vastgoedstrategieën te koppelen. De huisvestingsstrategie wordt vervolgens weergegeven door deze vastgoedstrategieën te koppelen aan de onderscheiden operationele beslissingen. Er zijn echter twee bezwaren om deze methode te gebruiken. Dit zijn: 1. De beschrijving van de methode is heel algemeen. Het probeert verbanden te leggen, maar deze zijn moeilijk kwantificeerbaar en meetbaar te maken; 2. De koppelingen tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie zijn suggestief en niet onderbouwd. Om het eerste bezwaar te weerleggen is gebruik gemaakt van de methode van Scheffer e.a. (2006) en Singer (2008) die de methode van Nourse & Roulac kwantificeerbaar en meetbaar hebben gemaakt. Het tweede bezwaar zal worden weerlegd bij de beschrijving van de te ontwikkelen methode voor een hogeschool in hoofdstuk 3. De methode van Scheffer e.a. (2006) is gebaseerd op de theorie van Nourse & Roulac en zal als basis dienen voor het te ontwikkelen methode. Ten eerste wordt weergegeven waar de zwaartepunten van de huidige vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie liggen. Door vervolgens vast te stellen wat de dominante stuwende krachten van de onderneming zijn wordt de ondernemingsstrategie bepaald. De vastgoedstrategie en de huisvestingsstrategie komen tot stand door via het koppelschema de dominante toegevoegde waarden van het vastgoed te bepalen. Vervolgens worden deze geconfronteerd

aan

de

huidige

vastgoedstrategie.

Als

deze

niet

overeenkomen

zal

de

vastgoedstrategie moeten worden aangepast. Nu de theoretische methode is beschreven en gekozen zal deze methode moeten worden aangepast aan de specifieke context waar hogescholen in opereren. Dit zal in hoofdstuk 3 worden gedaan.


31

3 Theorie: ontwikkeling vastgoedstrategie voor hogescholen 3.1 Inleiding Voor de beantwoording van de hoofdvraag van het onderzoek dient de in hoofdstuk 2 beschreven theoretische methode worden aangepast aan de specifieke context. Ten eerste zal de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) voor het bepalen van de ondernemingsstrategie vertaald worden naar de specifieke context waarin hogescholen opereren. Vervolgens zal worden beschreven wat wordt verstaan onder de vastgoedstrategie en de huisvestingsstrategie. Daarna zal de koppeling van de afstemming van de vastgoedstrategie op de ondernemingsstrategie worden beschreven en toegelicht. In hoofdstuk 4 worden vervolgens de verschillende processtappen van de ontwikkelde methode beschreven. Het resultaat is een methode die kan worden gebruikt binnen een hogeschool om een vastgoedstrategie af te stemmen op de ondernemingsstrategie.

3.2 De ondernemingsstrategie van een hogeschool Voor de bepaling van de ondernemingsstrategie wordt de door Nourse en Roulac gebruikte methode van Tregoe en Zimmerman (1982) gehanteerd. Deze theorie van strategievorming is vanuit het perspectief van de commerciële private sector weergegeven. De vraag is of de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) toepasbaar is op een onderneming die opereert in de publieke sector in het algemeen en in het bijzonder van het hoger onderwijs. Om deze vraag te beantwoorden zal eerst worden geïnventariseerd wat de verschillen zijn tussen de publieke en private sector. Vervolgens, rekening houdend met deze verschillen, kunnen de stuwende krachten worden vertaald naar de specifieke context van een hogeschool.

3.2.1

Publieke- versus private sector

De vraag is of de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) toepasbaar is op een onderneming die opereert in de publieke sector. Met andere woorden verschilt de strategievorming van een private organisatie met die van een publieke organisatie? Hogescholen opereren in de publieke sector. In plaats van CREM wordt hier vaak gesproken over Public Real Estate Management (PREM). Evers e.a. (2002) geven aan dat er veel overeenkomsten zijn tussen CREM en PREM, maar ook enkele verschillen. Genoemd wordt een andere definitie van


32

winstgevendheid. Publieke organisaties zijn niet gewend te denken in termen van maximaal financieel rendement. Een tweede verschil is dat de publieke sector onderhevig is aan politieke invloeden met vaak sociaal-maatschappelijke doelstellingen. Een derde verschil welke wordt genoemd is het groot aantal belanghebbenden. Dewulf e.a. (1999) geven aan dat de “public real estate manager” opereert op het spanningsveld van de ondernemingsstrategie (organisatie perspectief), de gebruiker (gebruikers perspectief) en de kosten (financieel perspectief). Bij de gebruiker gaat het over het maximaliseren van de medewerkerstevredenheid en bij de kosten om het minimaliseren van de huisvestingskosten. Ook de Vries (2007) beschrijft dit spanningsveld voor Hogescholen maar geeft daarbij aan dat het financiële perspectief en het gebruikersperspectief onderdeel uit maken van de ondernemingsstrategie (organsisatieperspectief). Paardekooper e.a. (2007) hebben op basis van een verkenning van de literatuur beschreven wat de verschillen zijn tussen de private en de publieke sector wat betreft de kern van strategie en strategievorming. Zij noemen negen verschillen (zie bijlage IV). Niet alle genoemde verschillen zijn van toepassing op het hoger onderwijs. Niet van toepassing bijvoorbeeld is het hebben van een geweldsmonopolie. Zij geven nadrukkelijk aan dat de publieke sector wel gebruik kan maken van een “ondernemingsachtige” strategie. In het kader van het hoger onderwijs zijn vooral de volgende door Paardekooper e.a. (2007) genoemde verschillen van belang: a. Het object van strategievorming: de onderneming versus de samenleving. Het bestuur van een onderneming heeft de eigen onderneming als object van strategievorming. De onderneming richt zich daarbij op het versterken van de continuïteit van de onderneming. Het bestuur van een publieke instelling daarentegen heeft de samenleving als object van strategievorming en niet de publieke instelling zelf. De continuïteit van de hogeschool is gewaarborgd zolang de samenleving hier de toegevoegde waarde van in ziet. Met andere woorden er is sprake van een politieke invloed. b. Functies van de publieke sector versus die van de private sector: de herverdelingsfunctie. In het bijzonder kan hier de herverdelingsfunctie van de overheid worden genoemd. Bij de herverdelingsfunctie gaat het om de invloed die de overheid uitoefent op de verdeling van inkomens en vermogens, maar ook van arbeid, kennis en macht. De overheid heeft een bijzondere functie in dit verband. Zij zal de mate van scheefheid op elk van de gebieden binnen grenzen willen houden. Ook binnen het hoger onderwijs maakt de overheid gebruik van haar herverdelingsfunctie. Om de toegankelijkheid van het hoger onderwijs te bevorderen wordt het onderwijs aangeboden onder de


33

kostprijs. De samenleving draagt het grootste gedeelte van de kosten. Primair kan niet worden gesproken over het realiseren van een optimaal financieel rendement. Geconcludeerd kan worden dat de private en publieke sector van elkaar verschillen. De vraag is of deze verschillen de toepasbaarheid van voor de private sector ontwikkelde methoden in de weg staan. De door de diverse auteurs genoemde verschillen geven geen aanleiding om deze theorieën niet van toepassing te verklaren. Wel dient rekening te worden gehouden met deze verschillen. Verondersteld wordt dat de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) toepasbaar is in het hoger onderwijs.

3.2.2

De stuwende krachten van een hogeschool

De negen stuwende krachten worden beschreven en worden vertaald naar de context van het hoger onderwijs. Voor de beschrijving van de theorie wordt gebruik gemaakt van de Nederlandse vertaling van het boek van Tregoe en Zimmerman (1982), “De stuwende kracht in de onderneming”. De vertaling naar het hoger onderwijs heeft plaatsgevonden op basis van een eigen interpretatie van de auteur met in acht neming van de verschillen tussen de publieke en private sector.

1. Stuwende kracht: assortiment opleidingen Onder assortiment wordt door Tregoe en Zimmerman (1982) verstaan datgene dat door de onderneming wordt aangeboden aan de markt, inclusief aspecten als service en onderhoud. Een onderneming met deze stuwende kracht zal zich richten op nieuwe markten voor bestaande producten of op nieuwe producten voor bestaande markten die veel lijken op de al aangeboden producten. De producten die door een hogeschool worden aangeboden zijn de opleidingen. Onder assortiment wordt binnen het hoger onderwijs de opleidingen die door een hogeschool worden aangeboden aan de markt verstaan. De Jager (1994) maakt onderscheid in drie soorten hogescholen; hogescholen met een professionele, regionale en studentgerichte oriëntatie. Professionele hogescholen hebben een sterke inhoudelijke oriëntatie of bepaalde levensoriëntatie. Deze hogescholen bieden opleidingen aan die passen binnen deze oriëntatie. Regionale hogescholen hebben een sterke binding met de regio. Er wordt een breed assortiment opleidingen aangeboden om de regio optimaal te bedienen. Studentgerichte hogescholen bieden een divers aantal opleidingen aan waar de focus niet ligt op de regio maar op het aantrekken van studenten. Alle hogescholen bieden een bestaand aantal opleidingen aan. Een hogeschool met als stuwende kracht assortiment opleidingen gebruikt deze bestaande opleidingen om nieuwe opleidingen aan te bieden die sterk lijken op het aanwezige aanbod.


34

De stuwende kracht assortiment opleidingen wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht assortiment opleidingen zal zich richten op het vergroten van het aanbod van opleidingen die sterk lijken op de al aangeboden opleidingen.

2. Stuwende kracht: marktbehoeften studenten / arbeidsmarkt Onder marktbehoeften wordt door Tregoe en Zimmerman (1982) een groep potentiële afnemers verstaan die bepaalde behoeften gemeen hebben. De vraag die kan worden gesteld is wie deze groep potentiële afnemers voor een hogeschool is. Voor de hand ligt hier uit te gaan van studenten. De vraag is dan of een hogeschool alleen opleidingen moet aanbieden die aansluit op de vraag van studenten. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het hoger onderwijs deel uit maakt van de publieke sector. Zoals eerder beschreven maakt de overheid bij het aanbieden van onderwijs gebruik van haar herverdelingsfunctie. Kennis dient te worden overgedragen om zorg te dragen voor een voldoende opgeleide beroepsbevolking. De opleidingen worden hierdoor onder de kostprijs aangeboden. Het aanbieden van opleidingen dient te worden gedaan op basis van een arbeidsmarktbehoefte. Voor een hogeschool is het dan ook essentieel een inschatting te maken van de arbeidsmarktbehoefte. Echter de arbeidsmarktbehoefte en de vraag van studenten sluit niet altijd op elkaar aan. Verondersteld wordt dat een hogeschool waarbij de stuwende kracht marktbehoeften studenten centraal staat opleidingen aanbiedt door aan de vraag van studenten te voldoen. De veronderstelling is vervolgens dat de studenten deze vraag afleiden uit de vraag van de arbeidsmarkt.

De stuwende kracht marktbehoeften student / arbeidsmarkt wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht marktbehoeften student zal zich richten op het aanbieden van opleidingen om te voldoen aan de huidige en de te verwachten behoeften van een student en daarmee de arbeidsmarkt.

3. Stuwende kracht: specifieke kennis Onder specifieke kennis wordt door Tregoe en Zimmerman (1982) een aangeleerde/verworven hoeveelheid kennis verstaan die reproduceerbaar is en die tevens frequent wordt geactualiseerd en uitgebreid. Dit is inclusief de kennis en kunde van degene die betrokken zijn bij de desbetreffende onderneming en inclusief de benodigde systemen, uitrusting en faciliteiten. Binnen een hogeschool is deze specifieke kennis aanwezig bij de opleidingen die worden aangeboden. Echter hier wordt verondersteld dat het hogescholen betreft die zich richten op een specifiek kennisdomein, bijvoorbeeld een Pabo of een landbouwschool. Een hogeschool die gebruikt


35

maakt van de stuwende kracht specifieke kennis gebruikt deze specifieke kennis om nieuwe opleidingen aan te bieden.

De stuwende kracht specifieke kennis wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht specifieke kennis zal zich richten op het aanbieden van opleidingen die voortkomen uit de specifieke kennis die beschikbaar is.

4. Stuwende kracht: productiecapaciteit Onder productiecapaciteit wordt door Tregoe en Zimmerman (1982) het verkopen van producten verstaan die gemaakt of ontwikkeld kunnen worden met behulp van haar productionele know-how, procesgangen, processystemen en outillage. Opgemerkt dient te worden dat onder productiecapaciteit niet de aanwezigheid van de productiefactoren kapitaal, arbeid en natuur wordt verstaan. Onder de productiecapaciteit binnen het hoger onderwijs wordt verstaan de beschikbare faciliteiten en onderwijsgebouwen evenals de kennis over onderwijsprocessen. Indien een hogeschool als stuwende kracht productiecapaciteit hanteert dan bepalen de beschikbare faciliteiten en kennis van onderwijsprocessen het aanbod van opleidingen.

De stuwende kracht productiecapaciteit wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht productiecapaciteit zal zich richten op het aanbieden van opleidingen op basis van de beschikbare faciliteiten en kennis van onderwijsprocessen.

5. Stuwende kracht: verkoopmethode Onder verkoopmethode als stuwende kracht verstaan Tregoe en Zimmerman (1982) de manier waarop organisaties de huidige of potentiële afnemers ervan overtuigt haar producten te kopen. Het assortiment aan producten wordt bepaald door de mogelijkheden en beperkingen daarvan. Hierbij dienen een aantal opmerkingen te worden geplaatst. Ten eerste het feit dat de studiekeuze van studenten voor studies vaak sterk regionaal is georiënteerd. Daarnaast wordt het onderwijs via de herverdelingsfunctie van de overheid aangeboden. Hierdoor worden de opleidingen onder de kostprijs aangeboden. Er is dan ook geen tot weinig concurrentie van de particuliere sector. De noodzaak voor een hogeschool om de verkoopmethode te gebruiken om haar opleidingen aan te bieden neemt hierdoor af. Wel zijn in bepaalde regio’s meerdere hogescholen gevestigd waardoor er enige mate van concurrentie kan ontstaan.


36

De stuwende kracht verkoopmethode wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht verkoopmethode zal zich richten op het aanbieden van opleidingen op basis van de manier waarop een hogeschool haar studenten ervan overtuigd haar opleidingen te volgen.

6. Stuwende kracht: distributiemethode De distributiemethode heeft volgens Tregoe en Zimmerman (1982) te maken met de manier waarop producten bij de consumenten geraken. Het gaat om de specifieke kennis, systemen en apparatuur die de distributiemethode betreffen. Het distributiesysteem van een hogeschool bestaat uit het aantal locaties waar opleidingen worden aangeboden. Iedere hogeschool mag bepaalde opleidingen in de door de overheid bepaalde opleidingssteden aanbieden. Het is niet altijd mogelijk bepaalde opleidingen te “exporteren” naar andere regio’s. Iedere nieuw te ontwikkelen opleiding dient een zogenaamd “CROHO” nummer te bezitten. Er dient met andere woorden toestemming te zijn van de overheid om een opleiding aan te bieden in een andere regio.

De stuwende kracht distributiemethode wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht distributiemethode zal zich richten op het aanbieden van opleidingen op basis van de mogelijke distributiemethoden.

7. Stuwende kracht: grondstoffen Grondstoffen omvatten volgens Tregoe en Zimmerman (1982) alle huidige en potentiële natuurlijke rijkdommen, zoals kolen, olie metalen, water, vruchtbare grond. Niet door de mens gecreëerde zaken als geld, gefabriceerde levensmiddelen e.d. Deze stuwende kracht is niet toepasbaar op hogescholen aangezien hogescholen niet beschikken over huidige en potentiële natuurlijke rijkdommen.

8. Stuwende kracht: omvang/groei Onder omvang/groei als stuwende kracht verstaan Tregoe en Zimmerman (1982) het aanbieden van het assortiment op basis van een groei of krimp scenario. De omvang/groei van een onderneming wordt gedefinieerd als de gehele omvang en/of het groeitempo, zoals die worden gemeten via indexcijfers. De afgelopen jaren lijkt deze stuwende kracht door verschillende hogescholen te zijn gebruikt. Er zijn door verschillende fusies zeer grote hogescholen ontstaan. Een hogeschool opererend in de publieke sector zal zich moeten afvragen of dit een voor de samenleving een optimale stuwende kracht is.


37

De stuwende kracht omvang/groei wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht omvang/groei zal zich richten op het aanbieden van opleidingen op basis van mogelijke omvang/groei scenario’s.

9. Stuwende kracht: rendement/winst Bij een onderneming met als stuwende kracht rendement en winst zijn de product/marktcombinaties afhankelijk van het gewenste specifieke rendement /winstcijfers. Tregoe en Zimmerman (1982) geven hierbij aan dat deze stuwende kracht altijd van tijdelijke aard is en gevolgd wordt door een van de andere stuwende krachten. Een hogeschool met als stuwende kracht rendement/winst ontwikkelt opleidingen primair gebaseerd op winst/rendement verwachtingen. Gegeven de doelstelling van het hoger beroeps onderwijs zou rendement/winst geen primaire doelstelling mogen zijn. Opgemerkt dient te worden dat gegeven de geldstromen een positief rendement noodzakelijk is. Binnen een hogeschool wordt, ondanks de maatschappelijk doelstelling, gebruik gemaakt van deze stuwende kracht. Diverse transferactiviteiten worden primair ontwikkeld met als doel een bepaald rendement te behalen.

De stuwende kracht rendement/winst wordt als volgt gedefinieerd: een hogeschool met de stuwende kracht rendement/winst zal zich richten op het aanbieden van opleidingen op basis van mogelijke winst/rendement scenario’s.


38

In tabel 8 zijn de door Tregoe en Zimmerman (1982) onderscheiden stuwende krachten weergegeven, evenals de stuwende krachten die van toepassing zijn voor hogescholen. Door middel van de vertaling van de stuwende krachten naar de context van een hogeschool is het nu mogelijk de ondernemingsstrategie van een hogeschool te bepalen. De negen stuwende krachten zijn vertaald naar de specifieke context. Hierbij is de stuwende kracht grondstoffen komen te vervallen omdat deze stuwende kracht niet kan worden toegepast binnen het hoger onderwijs. De vertaling naar het hoger onderwijs heeft plaatsgevonden op basis van een eigen interpretatie van de auteur. In hoofdstuk 5 zullen daarom deze onderscheidden stuwende krachten worden getoetst in de praktijk. Tabel 8: Stuwende krachten van een hogeschool Stuwende kracht

Stuwende kracht Hogeschool

Een hogeschool definieert haar bedrijfsvoering op basis van….

Gebaseerd op producten / markten Assortiment

Assortiment opleidingen

Marktbehoeften

Marktbehoeften

studenten

de aan te bieden opleidingen. /

de behoeften van studenten en beroepspraktijk.

beroepspraktijk Gebaseerd op de mogelijkheden van de onderneming Technologie

Specifieke kennis

de aanwezige specifieke kennis.

Productiecapaciteit

Productiecapaciteit

de aanwezige productiecapaciteit.

Verkoopmethode

Verkoopmethode

de verkoopmethode.

Distributiemethode

Distributiemethode

de distributiemethode.

Grondstoffen

n.v.t.

Resultaten Omvang / Groei

Omvang / Groei

de groeien omvangsdoelstellingen.

Rendement / Winst

Rendement / Winst

de rendements- en winstdoelstellingen.


39

3.3 De vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie van een hogeschool Voor het bepalen van de vastgoedstrategie en de huisvestingstrategie zal gebruik worden gemaakt van de door de Jonge (1996) onderscheiden toegevoegde waarden en de door Singer (2008) onderscheiden meetbare items. De toegevoegde waarden en de meetbare items zijn weergegeven in tabel 9. Door het scoren van de meetbare items wordt vastgesteld van welke toegevoegde waarden een onderneming nu gebruik maakt. Met andere woorden wat is de huidige vastgoedstrategie. Tabel 9 Toegevoegde waarden vastgoed Toegevoegde waarden

Meetbare items

Toelichting

1. Productiviteit verhogen

1) Locatieselectie

Een goed gefaciliteerde werkomgeving op een aantrekkelijke

2) Werkplekinnovatie

locatie kan de productiviteit verhogen. Daarnaast kan een

3) Retentie menselijk kapitaal

aantrekkelijke werkomgeving bijdragen aan het behouden van menselijk kapitaal.

2. Kosten reduceren

3. Risico beheersen

4) Werkplekkosten

Kostenverlagingen kunnen worden gerealiseerd door

5) Huisvestingslasten

nauwkeurig te kijken naar de werkplekkosten en de

6) Facilitaire kosten

huisvestingslasten. Door middel van benchmarking kan inzicht

7) Benchmarking

in de kostenstructuur worden verkregen. Met name de

8) Ondernemingsfinanciering

bezettingsgraad is hier een aandachtspunt.

9) Inflexibiliteit vastgoedportfolio

Risico’s kunnen worden beheerst door inflexibiliteit te in het

10) Locatie selectie

vastgoed te bepreken, alsmede een locatie selecteren die

11) Waarderisico

bijdraagt aan de flexibiliteit. Daarnaast kan worden gedacht

12) Werkomgeving

aan de ARBO wetgeving.

13) Milieu aspecten 4. Waarde verhogen

5. Flexibiliteit bevorderen

6. Cultuur ondersteunen

14) Ontwikkelingsproces

Met het actief opereren op de vastgoedmarkt kan door middel

15) Acquisitie en afstoot van vastgoed

van het aankopen en/of verkopen van vastgoed rendement

16) (Her)ontwikkeling van vastgoed

worden gemaakt. Vastgoedkennis is hierbij een noodzakelijke

17) Marktanalyse

voorwaarde.

18) Organisatorische flexibiliteit

Flexibiliteit kan worden gedefinieerd als de mogelijkheid om de

19) Financiële flexibiliteit

ruimtevraag of ruimteaanbod snel aan te passen aan

20) Technische flexibiliteit

veranderingen.

21) Werkplekinnovatie

Door middel van werkplekinnovaties en verhuizingen alsmede

22) Communicatie

communicatie daarover kan een cultuurwijzing worden bewerkstelligt.

7. PR & Marketing ondersteunen

23) Imago

Ondernemingsvastgoed kan worden gebruikt op de PR en

24) Verkooppunten

marketing te ondersteunen.

25) Verkoopstrategie

De nieuwe vastgoedstrategie komt tot stand door de vastgestelde dominante stuwende krachten van de onderneming te koppelen aan de bijbehorende dominante toegevoegde waarden van het vastgoed. In de volgende paragraaf zal deze koppeling worden toegelicht.


40

3.4 Koppeling vastgoedstrategie aan ondernemingsstrategie De onderscheiden stuwende krachten van de ondernemingsstrategie worden gekoppeld aan de toegevoegde waarden van vastgoed. De vraag is hoe deze koppeling wordt gemaakt. Nourse e.a. (1993) hebben de stuwende krachten gekoppeld aan één of meer van de beschreven vastgoedstrategieën. Er worden primaire, secundaire en tertiaire relaties onderscheiden. Ook Scheffer e.a. (2006) hebben de koppeling gemaakt tussen de stuwende krachten en de toegevoegde waarden van vastgoed. Echter zoals reeds eerder beschreven zijn beide koppelingen tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie suggestief en niet onderbouwd. Er zal gebruik worden gemaakt van het koppelschema van Scheffer e.a (2006). De stuwende kracht Grondstoffen is hier uit verwijderd. In tabel 10 is het koppelschema weergegeven. Scheffer e.a. (2006) geven aan dat alle stuwende krachten zijn gekoppeld aan de toegevoegde waarde Risico reduceren aangezien de toegevoegde waarde Risico reduceren is gekoppeld aan iedere ondernemingsstrategie. In de ontwikkelde methode zal deze toegevoegde waarde dan ook aan alle stuwende krachten zijn gekoppeld. Alvorens het koppelschema te kunnen gebruiken zal deze worden getoetst in de praktijk. Uit deze toetsing zal blijken of de gemaakte koppelingen ook van toepassing zijn in het hoger onderwijs. Tabel 10

Marktbehoeften studenten/beroepspraktijk

￭

￭￭

Specifieke kennis

￭

￭

Productiecapaciteit

￭

￭

Verkoopmethode

￭

Distributiemethode

￭

Groei/omvang Winst/rendement


￭

￭

￭￭

￭

￭￭

PR/ Marketing

￭

Cultuur

￭

Flexibiliteit

￭

Waarde

Risico


Kosten

Stuwende krachten

Productiviteit

Toegevoegde waarden

￭

￭

￭

41

3.5 Conclusie De theorie voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie is vertaald naar de specifieke context van hogescholen. De ondernemingsstrategie kan worden weergeven in één of meer van de acht beschreven stuwende krachten van Tregoe en Zimmerman (1982). De huidige vastgoedstrategie en huisvestingsstrategie worden vastgesteld door het scoren van de meetbare items van de toegevoegde waarden. Vervolgens zal de te volgen vastgoedstrategie en daarmee de huisvestingsstrategie worden bepaald door gebruik te maken van het koppelschema. Het koppelschema zorgt voor een koppeling tussen de stuwende krachten van een onderneming en de toegevoegde waarden van het vastgoed. Hiermee is de theoretische basis gelegd voor het ontwikkelen van een methode voor een hogeschool. De methode zal worden beschreven in hoofdstuk 4.


42

4 Theorie: de methode voor een hogeschool 4.1 De methode Op basis van de beschreven theorie in hoofdstuk 3 zal in hoofdstuk 4 de methode worden beschreven voor het hoger onderwijs. De ontwikkelde methode is gebaseerd op het meetinstrument van Singer (2008). De methode is opgebouwd uit een viertal processtappen: Processtap 1: de ondernemingsstrategie; Processtap 2: de vastgoedstrategie; Processtap 3: koppeling; Processtap 4: visualisatie en toelichting. Per processtap zal een beschrijving worden gegeven.

4.1.1

Processtap 1: de ondernemingsstrategie

Allereerst dient de ondernemingsstrategie van de onderneming te worden gepositioneerd rondom de stuwende krachten. Er dient een beoordeling te worden gemaakt ten aanzien van het relatieve belang van de verschillende stuwende krachten in relatie tot de ondernemingsstrategie. Iedere stuwende kracht dient te worden ingedeeld in één van de vier volgende categorieën: 1.

Minst belangrijke stuwende kracht



1 punt.

2.

Minder belangrijke stuwende kracht



2 punten.

3.

Belangrijke stuwende kracht



3 punten.

4.

Zeer belangrijke stuwende kracht



4 punten.

Door middel van deze scoretoekenning wordt duidelijk gemaakt wat de ondernemingsstrategie van de hogeschool moet zijn.

4.1.2

Processtap 2: de vastgoedstrategie

Om vervolgens te bepalen in welke mate de onderneming de mogelijke toegevoegde waarden van het vastgoed benut, wordt aan de 25 meetbare items, welke gekoppeld zijn aan de toegevoegde waarden, een score toegekend. De score hangt samen met de mate waarin het meetbare item benut wordt. Ieder item dient te worden gescoord binnen één van de volgende vier categorieën: 1. Geen gebruik



0 punten.

2. Beperkt gebruik



1 punt.

3. Redelijk tot veel gebruik



2 punten.

4. Intensief gebruik



3 punten.


43

Vervolgens wordt de score per toegevoegde waarde bepaald als percentage van de totaal mogelijk haalbare score. Score per toegevoegde waarde = S

(S1 + S2 + …..Sn) / (n x Smax) x 100%

= score per meetbare item

Smax = maximale score van toegevoegde waarde Voorbeeld: Productiviteit verhogen

Locatieselectie

0 1 2 3

Werkplekinnovatie

0 1 2 3


0 1 2 3

((1 + 2 + 0) / 9)*100% = 33%

Door middel van de berekende percentages kan de huidige gehanteerde vastgoedstrategie inzichtelijk worden gemaakt.

4.1.3

Processtap 3: koppeling

De vastgoedstrategie wordt bepaald door de dominante stuwende krachten van een hogeschool te koppelen aan de toegevoegde waarden van vastgoed. In tabel 11 is het koppelschema weergegeven. Hierin staat aangegeven welke toegevoegde waarden van vastgoed van belang zijn voor de specifieke onderscheiden stuwende krachten. Tabel 11

Marktbehoeften studenten/beroepspraktijk

￭

￭￭

Specifieke kennis

￭

￭

Productiecapaciteit

￭

￭

Verkoopmethode

￭

Distributiemethode

￭

Groei/omvang Winst/rendement


￭

￭

￭￭

￭

￭￭

PR/ Marketing

￭

Cultuur

￭

Flexibiliteit

￭

Waarde

Risico


Kosten

Stuwende krachten

Productiviteit

Toegevoegde waarden

￭

￭

￭

44

De resultaten van processtap 1 en processtap 2 worden met elkaar geconfronteerd daarbij wordt gebruik gemaakt van de bovenstaande tabel 11. De resultaten van deze confrontatie zullen worden toegelicht in processtap 4.

4.1.4

Processtap 4: visualisatie en toelichting

In processtap 4 worden de resultaten uit de hierboven genoemde drie stappen weergegeven. De resultaten zullen worden gevisualiseerd met behulp van figuur 6 en worden voorzien van een toelichting per processtap. Processtap 1 wordt in figuur 6 weergegeven met een 1. Hier wordt duidelijk wat de stuwende krachten zijn van een onderneming. Deze stuwende krachten worden gevisualiseerd in de figuur door middel van de hieronder weergegeven cirkels. Een zeer belangrijke stuwende kracht wordt weergegeven met een overwegend grijs gekleurde cirkel, een relatief onbelangrijke stuwende kracht overwegend wit gekleurd. In de toelichting zal worden aangegeven waarom voor de specifieke stuwende krachten is gekozen. Processtap 2 wordt in de figuur weergegeven met een 2. Hier worden de toegevoegde waarden gescoord,

zoals

hieronder

weergegeven door middel van de score evenals het daarbij horende percentage. Vervolgens vindt een verantwoording

plaats

van

het

toekennen van de waardering van de meetbare items. Dit gebeurt door het benoemen van activiteiten per toegevoegde waarde. Processtap 3 wordt in de figuur weergegeven met een 3. Hier wordt gekeken of de confrontatie tussen de stuwende krachten overeenkomt met de in de theorie onderscheiden relaties met de toegevoegde waarden van vastgoed. Vervolgens kan worden beoordeeld in hoeverre de door de onderneming bepaalde dominante toegevoegde waarden overeenkomen met de stuwende krachten van de ondernemingsstrategie. Gebruik makend van de door Scheffer e.a. (2006) genoemde verbanden.


45

4.2 Conclusie Het resultaat is een methode die kan worden toegepast binnen het onderwijs. De methode bestaat uit vier processtappen die dienen te worden doorlopen. Als eerste zal de ondernemingsstrategie moeten worden vertaald en gescoord naar de theorie van Tregoe en Zimmerman (1982). Vervolgens zal de vastgoedstrategie worden bepaald door aan te geven welke meetbare items en daaraan gekoppelde toegevoegde waarden van vastgoed van belang zijn. Waarna de resultaten uit de eerste twee processtappen in de derde processtap met elkaar worden geconfronteerd. Vervolgens zal in de toelichting worden aangegeven of de vastgoedstrategie voldoende aansluit op de door de onderneming aangegeven ondernemingsstrategie. In hoofdstuk 5 zal de methode worden besproken met diverse vastgoedmanagers alvorens te worden toegepast op Saxion.


46

5 Praktijk: de methode besproken De in het theoretische onderzoek ontwikkelde methode zal worden besproken met diverse vastgoedmanagers alvorens te kunnen worden gebruikt voor het bepalen van de vastgoedstrategie van een hogeschool. Dit is noodzakelijk omdat de ontwikkelde methode: 1. gebruik maakt van de voor de private sector ontwikkelde theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) om de ondernemingsstrategie te definiëren. Van deze theorie van Tregoe en Zimmerman (1982) is een vertaling gemaakt naar het hoger onderwijs op basis van een eigen interpretatie van de auteur. Deze vertaling zal worden besproken met vastgoedmanagers van hogescholen om de betrouwbaarheid te verhogen. 2. gebruik maakt van het koppelschema van Scheffer e.a. (2006) om de ondernemingsstrategie te koppelen aan de vastgoedstrategie. Aangegeven is dat dit koppelschema slecht suggestief is en per beroepspraktijk kan verschillen. Dit koppelschema zal worden besproken om de betrouwbaarheid te verhogen. Deze bespreking zal plaatsvinden door de uit de theorie ontwikkelde methode te bespreken in de praktijk. Op basis van een steekproef is een selectie gemaakt van enkele hogescholen en zijn vier hogescholen bereid gevonden om deel te nemen aan het onderzoek. De volgende hogescholen hebben meegewerkt aan een interview: -

Hogeschool Inholland: De heer Nitzan Kaduri, manager huisvesting.

-

Hogeschool Fontys: De heer Ronald Timmermans, vastgoedadviseur.

-

Avans Hogeschool: De heer Peter de Groot Senior beleidsadviseur Huisvesting, facilitaire dienstverlening en veiligheid.

-

Hogeschool Utrecht: Mevrouw Manuella Nering Bögel, beleidsmedewerker Vastgoed en Facillities.

De interviews hebben gemiddeld anderhalf uur in beslag genomen. De interviews zijn afgenomen zonder voorbereidende informatie te verstrekken aan de geïnterviewden. In Bijlage V is een verslag van ieder interview weergegeven. Ieder interview is opgedeeld in drie onderdelen: 1. Processtap 1: Ondernemingsstrategie a. De strategie van de hogeschool. b. De stuwende krachten en de score van de stuwende krachten. 2. Processtap 2: Vastgoedstrategie a. Scoren van toegevoegde waarden via de meetbare items. 3. Processtap 3: Koppeling a. Welke koppelingen kunnen er worden gemaakt?


47

5.1 Bespreking processtap 1: de ondernemingsstrategie Alvorens over te gaan tot de score en behandeling van stuwende krachten is eerst geïnventariseerd of er een overkoepelende ondernemingsstrategie voor de hogeschool is. Aan iedere geïnterviewde is gevraagd, indien aanwezig, deze toe te lichten alvorens de stuwende krachten te scoren.

5.1.1

De ondernemingsstrategie van een hogeschool

De geïnterviewde medewerkers geven allemaal aan dat er sprake is van een geformuleerde ondernemingsstrategie. Echter er worden verschillende benamingen gehanteerd. Er wordt gesproken over een strategische agenda voor Inholland. Hogeschool Utrecht is momenteel bezig met het ontwikkelen van een overkoepelende strategie. Voorheen had iedere afdeling een eigen strategie. Fontys Hogescholen kent een indeling van de hogeschool in instituten die allemaal een eigen verantwoordelijkheid hebben. Avans heeft een missie en visie geformuleerd en daaraan beleidsdoelstellingen gekoppeld. Het huidige politieke klimaat evenals de negatieve media aandacht over Inholland maakt dat de geïnterviewde hogescholen momenteel bezig zijn met het ontwikkelen of aanpassen van een overkoepelende strategie. Deze nieuwe strategieën zijn vooral gericht op kwaliteit van het onderwijs en het personeel. Daarnaast is er door de huidige economische situatie en de aangepaste financieringswijze van hogescholen veel aandacht voor de kosten en de rentabiliteit van opleidingen. Inholland wordt momenteel geconfronteerd met een forse afname van het aantal studenten. Hierdoor is Inholland genoodzaakt op zeer korte termijn de omvang in personeel en huisvesting aanzienlijk te reduceren. Een overkoepelende lange termijn strategie is hierdoor ingehaald door het op korte termijn sturen op een reductie in personeel en huisvesting.

5.1.2

De ondernemingsstrategie in stuwende krachten

Alle geïnterviewden hebben uiteindelijk de verschillende stuwende krachten kunnen voorzien van een score (1 tot 4). Een aantal van de stuwende krachten is door de geïnterviewden verschillend geïnterpreteerd. Daarnaast was het bij enkele stuwende krachten noodzakelijk aanvullende uitleg te geven. De geïnterviewde van Avans Hogeschool heeft aangegeven dat enkele stuwende krachten te zeer zijn geformuleerd vanuit private commerciële ondernemingen. Daarnaast wordt door de geïnterviewden aangegeven dat het scoren van de stuwende krachten geoptimaliseerd zou kunnen worden door dit samen met iemand van het college van bestuur te doen. De geïnterviewden zijn allemaal werkzaam als vastgoedmanager bij een hogeschool. De toegekende scores betreffen slechts de scores van een enkel persoon bij de hogeschool. Dit maakt het lastiger conclusies te trekken. Dit hoeft echter geen bezwaar te zijn aangezien het gebruik van de methode centraal staat.


48

De beoordelingen per stuwende kracht verschillen per hogeschool. Een reden kan zijn de specifieke situatie waarin bijvoorbeeld Inholland zich momenteel bevindt. Daarnaast speelt mee dat de hogescholen Fontys en Inholland te maken hebben met concurrerende hogescholen in de regio waarin zij opereren. Dit maakt het voor deze hogescholen noodzakelijk andere keuzes te maken. Opgemerkt dient te worden dat de geïnterviewden bij het toekennen van de scores het soms lastig vonden om een keuze te maken tussen de waarden. Enkele keren is door de geinterviewden aangegeven dat het lastig is een keuze te maken tussen bijvoorbeeld de score 3 en 4. Bij de interpretatie van de scores moet hier nadrukkelijk rekening worden gehouden. De scores geven een richting maar zijn zeker niet te interpreteren als vaststaande waarden. Stuwende kracht assortiment opleidingen (Scores: I: 1, HU: 2, F: 2, A: 2) Het huidige assortiment opleidingen wordt door alle hogescholen als een minder belangrijke stuwende kracht ervaren. Hogescholen hebben in het verleden zoveel mogelijk opleidingen aangeboden om iedere regio optimaal te kunnen benutten. Het huidige politieke klimaat evenals de economische situatie maken dat deze stuwende kracht in belang is afgenomen. Het politieke klimaat heeft geresulteerd in een toegenomen aandacht voor de kwaliteit van opleidingen. Deze kwaliteit kan alleen worden gewaarborgd bij een minimale omvang van opleidingen. Nitzan Kaduri van Inholland en Peter de Groot van Avans Hogeschool geven beide aan dat hogescholen zich moeten gaan specialiseren. Dit zal kunnen betekenen dat er opleidingen zullen worden stopgezet. Er zal naast een minimale omvang een kritische massa moeten ontstaan die een bepaald kwaliteitsniveau kan waarborgen. Hierbij is de aanwezigheid van de vraag van de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid personeel een noodzakelijke randvoorwaarde. Op basis van de interviews is er geen reden om deze stuwende kracht aan te passen. Stuwende kracht marktbehoefte studenten/ arbeidsmarkt (Scores: I: 4, HU: 4, F: 3, A: 2) De stuwende kracht Marktbehoefte studenten/arbeidsmarkt wordt door de geïnterviewden verschillend geïnterpreteerd. Deze stuwende kracht stelt de behoeften van de huidige en potentiële afnemers centraal. Hier is echter sprake van een verschil tussen de private sector en de publieke sector. Welke behoefte moet centraal staan, die van de student of de arbeidsmarkt? Inholland, hogeschool Utrecht en de Fontys Hogescholen geven aan dit een belangrijke tot zeer belangrijke stuwende kracht te vinden. Primaire doelstelling van de hogeschool zou het opleiden van een kwalitatief hoogwaardige beroepsbevolking zijn. Avans Hogeschool geeft aan dat de arbeidsmarkt op zeer korte termijn behoefte heeft aan specifiek opgeleide studenten. Avans wil studenten opleiden die over voldoende startkwalificaties voor de


49

arbeidsmarkt beschikken. Er wordt een conflict ervaren tussen de korte termijn doelstelling van de arbeidsmarkt en de lange termijn doelstelling van een hogeschool. Alle geïnterviewden geven aan dat de arbeidsmarkt centraal zou moeten staan. De vraag van studenten is daarvan een afgeleide. De stuwende kracht marktbehoefte studenten/arbeidsmarkt zal daarom worden aangepast in de stuwende kracht marktbehoefte arbeidsmarkt. Stuwende kracht specifieke kennis (Scores: I: 2, HU: 3 / F: 2 / A: 2) De stuwende kracht specifieke kennis wordt door de geïnterviewden als minder belangrijk ervaren. Dit is gezien het politieke klimaat enigszins vreemd. De politiek stuurt sterk op een profilering van hogescholen op een bepaald kennisdomein. Deze profilering zal moeten resulteren in opleidingen met een minimale omvang en bepaald kwaliteitsniveau. Een verklaring kan zijn dat op basis van het verleden hogescholen een sterk regionaal karakter hebben ontwikkeld, waarbij het streven is dat alle opleidingen binnen de regio beschikbaar moeten zijn. Mede gezien de politieke ontwikkelingen is er voor gekozen deze stuwende kracht te herformuleren in de stuwende kracht specifieke kennisdomeinen. Stuwende kracht productiecapaciteit (Scores: I: 2, HU: 1, F: 3, A: 4) Opvallend is dat hier door de hogescholen vier verschillende scores aan worden toegekend. Dit kan te maken hebben met de interpretatie van de definitie van de stuwende kracht. Zo geeft Fontys hogescholen aan dat deze stuwende kracht volgend is. Indien productiecapaciteit beschikbaar is dan zal deze capaciteit gebruikt worden. Het is voor Fontys geen belangrijke stuwende kracht. De hogeschool Utrecht geeft aan dat deze stuwende kracht geheel onbelangrijk is. Fontys en Avans vinden dit een belangrijke stuwende kracht. Beide hogescholen hebben deze stuwende kracht waarschijnlijk anders geïnterpreteerd. Beide hogescholen zijn bezig geweest met het verminderen van de productiecapaciteit. De score zou op basis van de omschrijving lager moeten zijn geweest. Mogelijk leidt de herformulering van deze stuwende kracht productiecapaciteit naar de stuwende kracht onderwijsprocessen en faciliteiten in een betere interpretatie van deze stuwende kracht. Stuurt een hogeschool op deze stuwende kracht dan worden opleidingen aangeboden om de kennis van onderwijsprocessen en de beschikbare faciliteiten te benutten. De

stuwende

kracht

productiecapaciteit

zal

worden

aangepast

in

de

stuwende

kracht

onderwijsprocessen en faciliteiten.


50

Stuwende kracht verkoopmethode (Scores: I: 3, HU: 1, F: 3, A: 1) Ook hier zijn de verschillende scores opvallend. Echter deze verschillen zijn te verklaren. Inholland is gevestigd in meerdere regio’s en heeft in die regio’s te maken met concurrentie van andere hogescholen. Dit geldt ook voor Fontys hogescholen. Beide hogescholen worden door de concurrentie gestimuleerd de verkoopmethode te optimaliseren. Avans en HU hebben binnen de regio minder last van concurrentie. Door Avans wordt genoemd dat studenten vaak eerst kiezen voor een plaats voor het volgen van een opleiding en daarmee de hogeschool alvorens een opleiding te kiezen. Op basis van de interviews is geen reden om deze stuwende kracht aan te passen. Stuwende kracht: distributiemethode (Scores: I: 2, HU: 3, F: 3, A: 2) De scores tussen de hogescholen komen overeen. Er worden twee redenen genoemd waarom een hogeschool gebruik maakt van deze stuwende kracht. De eerste reden wordt gegeven door de hogeschool Utrecht en Fontys Hogescholen. Beide hogescholen geven aan dat bewust gekozen wordt voor centralisatie van de opleidingen. De relatie met de universiteit wordt hier nadrukkelijk genoemd. Hogeschool Utrecht is voornemens zich te vestigen op de Uithof in Utrecht in de directe nabijheid van de universiteit Utrecht. Hetzelfde geldt voor Fontys Hogescholen die bijvoorbeeld hebben gekozen om gezamenlijk met het MBO alle techniek opleidingen te concentreren nabij de universiteit Eindhoven. Een tweede reden die genoemd wordt door zowel Fontys als Inholland is het aanbieden van dezelfde opleidingen in verschillende steden om zo meer studenten te kunnen bedienen. In feite wordt deze stuwende kracht door de geïnterviewden vertaald in de keuze van de vestigingsplaats. De stuwende kracht distributiemethode wordt daarom geherformuleerd in de stuwende kracht vestigingsplaats. Stuwende kracht: omvang/groei (Scores: I: 4, HU: 4, F: 3, A: 3) Deze stuwende kracht wordt door de geïnterviewden op twee manieren opgevat. Ten eerste wordt deze stuwende kracht opgevat als de groei van de hogeschool als geheel. Ten tweede als het aanbieden van opleidingen met een minimale omvang en groei. Afhankelijk van de interpretatie van deze stuwende kracht worden scores toegekend die variëren van 1 tot 4. Nitzan Kaduri van Inholland geeft aan dat alleen opleidingen zullen worden aangeboden met een minimale omvang/ groei prognose. Opleidingen die hier niet aan voldoen zullen worden gestopt. Ronald Timmermans van Fontys hogeschool geeft aan dat er veel aandacht is voor het marktaandeel en de groei van opleidingen. Avans hogeschool geeft aan uit te gaan van een minimale omvang van


51

opleidingen. Opleidingen hebben zo een kritische massa om een minimaal kwaliteitsniveau te waarborgen en daarmee het voortbestaan van de opleiding. De omschrijving van de stuwende kracht omvang/groei zal daarom worden aangepast. Het betreft niet de omvang of de groei voor de hogeschool als geheel, maar de minimale omvang of groei per opleiding. Slechts bij een bepaalde omvang en groei kan een bepaald kwaliteitsniveau worden gewaarborgd. Kleine opleidingen zullen worden stopgezet aangezien de opleidingen volgens de geïnterviewden te klein zijn om gegeven de kosten een bepaald kwaliteitsniveau te garanderen. De stuwende kracht omvang/groei zal worden aangepast in de stuwende kracht minimale omvang/ groei per opleiding. Stuwende kracht: rendement/winst (Scores: I: 4, HU: 1, F: 4, A: 3) Ook deze stuwende kracht wordt op twee manieren geïnterpreteerd. Enkele geïnterviewden interpreteren deze stuwende kracht als het streven van een hogeschool naar het maximaliseren van de winst. Andere hogescholen noemen hier een maatschappelijk rendement. Volgens mevrouw Nering Bogel van de hogeschool Utrecht kan gezien de publieke functie van een hogeschool het streven naar maximalisatie van de winst geen dominante stuwende kracht zijn. Nitzan Kaduri van Inholland geeft aan dat, indien deze stuwende kracht wordt opgevat als het streven naar maatschappelijk rendement, het wel een dominante stuwende kracht van een hogeschool is. Ook Peter de Groot en Ronald Timmermans geven deze uitleg. Wel wordt opgemerkt dat dit maatschappelijke rendement moet worden behaald door gebruik te maken van de beschikbare middelen. Er moet kostenneutraal worden geopereerd. Om een eenduidige formulering van de stuwende kracht rendement/winst te verkrijgen zal deze daarom worden aangepast in de stuwende kracht maatschappelijk rendement. Onder maatschappelijk rendement wordt vervolgens een minimale kwaliteit van de opleiding gegeven de kosten verstaan.


52

Op basis van de interviews zijn enkele stuwende krachten aangepast. In de onderstaande tabel zijn deze aanpassingen van de stuwende krachten verwerkt. Tabel 12



Gebaseerd op opleidingen Assortiment opleidingen

de bestaande opleidingen.

Marktbehoeften arbeidsmarkt

de behoeften van de arbeidsmarkt

Gebaseerd op de mogelijkheden van de hogeschool Specifiek kennisdomein

een specifiek kennisdomein.

Onderwijsprocessen en -faciliteiten

de aanwezige kennis van onderwijsprocessen en de onderwijsfaciliteiten.

Verkoopmethode

de verkoopmethode.

Vestigingsplaats opleidingen

vestigingsplaats opleidingen

Gebaseerd op resultaten Minimale omvang / groei per opleiding

de groeien omvangdoelstellingen van individuele opleidingen.

Maatschappelijk rendement

minimaal kwaliteitsniveau gegeven de kosten.

5.2 Bespreking processtap 2: de vastgoedstrategie Alle geïnterviewden zijn in staat geweest de zeven toegevoegde waarden van vastgoed te scoren. De geïnterviewden hebben dit gedaan door het scoren van de 25 meetbare items. De scores zijn weergegeven in tabel 13. De geïnterviewden twijfelden bij het scoren van de meetbare items soms tussen de verschillende scores. Hierdoor moeten de resultaten van het onderzoek enigszins worden gerelativeerd. De uiteindelijke percentages van de toegevoegde waarden moeten dan ook niet worden gezien als een vaststaande waarde maar geeft meer een richting aan van de mate van gebruik van de toegevoegde waarde. Tabel 13

Toegevoegde waarde

Score Inholland

Score Utrecht

Score Fontys

Score Avans


78%

100%

67%

67%

Kosten reduceren

93%

73%

93%

47%

Risico beheersen

73%

60%

73%

53%

Waarde verhogen

8%

58%

17%

25%


44%

78%

56%

56%

Cultuur ondersteunen

50%

83%

17%

67%

P&R en Marketing ondersteunen

33%

67%

22%

67%

Per hogeschool verschillen de relevante toegevoegde waarden. Opvallend is dat de hogeschool Utrecht een aanzienlijke hogere waarde toekent aan de toegevoegde waarde waarde verhogen. Dit kan worden verklaard door de huidige situatie van Inholland.


53

Alle geïnterviewden waren goed in staat de scores in te vullen. Opgemerkt dient te worden dat alle geïnterviewden werkzaam zijn binnen het vastgoedmanagement van hogescholen. Op basis van de interviews is geen directe noodzaak aanpassingen te doen aan deze processtap.

5.3 Bespreking processtap 3: koppeling Aan alle geïnterviewden is gevraagd het koppelschema te beoordelen en verbanden te leggen tussen de toegevoegde waarden en de stuwende krachten. Alle geïnterviewden geven aan dat ze het lastig of niet mogelijk vinden het koppelschema te beoordelen. Mevrouw Nering Bogel van de Hogeschool Utrecht geeft aan dat gezien de publieke functie van hogescholen alle stuwende krachten een koppeling zouden moeten hebben met de toegevoegde waarde kosten beheersen. De overige geïnterviewden geven onvoldoende voorkennis te hebben om de koppelingen te kunnen beoordelen. Peter de Groot, Ronald Timmermans en Nitzan Kaduri geven aan dat zij het koppelschema zeer interessant vinden. De koppelingen zouden per hogeschool kunnen verschillen. Tijdens het proces zouden deze koppelingen door de gebruikers zelf moeten worden gelegd. Peter de Groot geeft aan toegevoegde waarde te zien in het gebruik van de methode. Hij geeft aan dat een vooraf vastgestelde koppeling tussen de stuwende krachten en de toegevoegde waarden van vastgoed niet noodzakelijk is. Bij het gebruik van de methode zou het nadenken over deze koppelingen juist van toegevoegde waarde zijn, omdat dit de gebruikers dwingt zelf verbanden te laten leggen. Op basis van de interviews is er onvoldoende betrouwbare informatie verzameld om tot aanpassing in het koppelschema te komen. Voornamelijk de onduidelijkheden in de definiëring van de stuwende krachten en de geringe interviewtijd maken het voor de geïnterviewden lastig wijzigingen in de koppelingen aan te brengen. Het koppelschema zal niet één op één kunnen worden overgenomen. Hiermee zal bij het gebruik van de methode rekening moeten worden gehouden.

5.4 Conclusie Alle geïnterviewden hebben aangegeven toegevoegde waarde te zien in het gebruik van de ontwikkelde methode. Op basis van de interviews zijn enkele aanpassingen gedaan in de beschrijving van de stuwende krachten. De toegevoegde waarden van vastgoed zijn ongewijzigd gebleven. Aangegeven is dat bij het scoren van de stuwende krachten alsmede de meetbare items door de geïnterviewden soms twijfel ontstond bij het maken van een keuze tussen twee opeenvolgende scores. Opgemerkt dient te worden dat de scores dan ook geen vaststaande waarden zijn maar meer een indicatie voor een bandbreedte van de score.


54

De geïnterviewden geven allen aan het koppelschema interessant te vinden. Echter de geïnterviewden hebben allen aangegeven dat gezien de beperkte tijdsduur waarbinnen de stuwende krachten en toegevoegde waarden moeten worden beoordeeld, het lastig is verbanden te leggen tussen deze twee. Het koppelschema zal niet één op één kunnen worden overgenomen. Hier zal bij de toepassing van de methode in hoofdstuk 6 rekening moeten worden gehouden.


55

6 Praktijk: de methode toegepast In hoofdstuk 6 zal de methode worden toegepast. Hiervoor is de methode uit hoofdstuk 4 gebruikt en zijn de aanpassingen van de interviews uit hoofdstuk 5 verwerkt. Er zal een hogeschool moeten worden geselecteerd waar de aangepaste methode zal worden toegepast. De hogeschool waar de ontwikkelde methode zal worden toegepast is Saxion. Er zijn twee redenen waarom er voor Saxion is gekozen. De eerste reden is het feit dat deze hogeschool haar medewerking heeft toegezegd aan deze masterthesis in de persoon van Hans Wichers Schreur directeur vastgoed van Saxion. De tweede reden is de noodzaak die aanwezig is voor het ontwikkelen van een nieuw lange termijn huisvestingsplan door Saxion. Deze noodzaak maakt het mogelijk de ontwikkelde methode in de praktijk toe te passen.

6.1 Saxion Saxion is een hogeschool gevestigd in Enschede, Deventer en Apeldoorn en heeft ruim 23.000 studenten en 2.200 medewerkers. Saxion een van de grotere hogescholen van Nederland. Saxion biedt een breed assortiment opleidingen ten behoeve van de beroepspraktijk. Daarnaast verzorgt Saxion Kennistransfer voor overheden, bedrijven en zorgen welzijnsorganisaties toegepast onderzoek, bij– en nascholing en advisering op commerciële basis. Lectoren verbonden aan de Kenniscentra zorgen voor de ontwikkeling van onderzoek en het gebruik van de daardoor verkregen kennis in het onderwijs. Saxion heeft bijna 117.000 vierkante meter bruto vloeroppervlak in gebruik verspreid over drie locaties, Apeldoorn 1.650 vierkante meter, Deventer 28.000 vierkante meter en meer dan 87.000 vierkante meter in Enschede. Het vastgoed is organisatorisch ondergebracht bij het Vastgoedbureau welke direct rapporteert naar de raad van bestuur. Directeur van het vastgoedbureau is de heer Hans Wichers-Schreur. In samenwerking met de directeur van het vastgoedbureau Hans Wichers Schreur zal de ontwikkelde methode worden toegepast op Saxion.

6.2 Processtap 1: de ondernemingsstrategie De ondernemingsstrategie van Saxion is verwoord in de Strategische visie Saxion 2008-2012. In de strategische visie van Saxion zijn vijf thema’s geformuleerd die naast hun onderwijsinhoudelijke consequenties in meerdere of mindere mate ook gevolgen hebben voor de omvang en kwaliteit van


56

huisvesting zoals weergeven in de visie op huisvesting in het document Huisvesting Saxion versie april 2009. Hieronder zijn de vijf thema’s van de strategische visie en de invloeden op het vastgoed weergegeven zoals verwoord in het document Huisvesting Saxion versie april 2009: 1. Intensivering onderwijs. Vooral in de eerste twee jaar van hun studie zullen studenten intensiever in contact zijn met hun docenten. Dit legt een groter beslag op allerlei faciliteiten. 2. Relatie met het werkveld. De groeiende relaties met het werkveld hebben een tweezijdig effect. Het aantal parttimers neemt toe. Dat zal de druk op de bezetting van medewerkersruimten vergroten. Wellicht zullen enkele activiteiten op het gebied van onderzoek op externe locaties gaan plaatsvinden. We verwachten dat door onderzoek en specialisatie de vraag naar bijzondere ruimten voor overleg, consultatie, congressen en symposia zal toenemen. We gaan ervan uit dat het effect op de huisvesting kwantitatief neutraal zal zijn. Kwalitatief stelt het hogere eisen. 3. Internationalisering. Ten behoeve van de buitenlandse studenten bestaat er vraag naar woonfaciliteiten met de mogelijkheid van begeleiding en onderling contact. Hiervoor dienen op twee Saxion locaties faciliteiten te worden ingericht, in combinatie met een beperkte voorziening voor (buitenlandse) gastdocenten. Ook hier geldt dat buitenlandse gasten adequaat ontvangen dienen te worden. 4. Excellentie. Het streven naar excellentie voor studenten en medewerkers vereist een stimulerende en uitdagende omgeving met adequate voorzieningen. 5. Professionalisering. Voor de ontwikkeling en het bijhouden van de eigen professie geldt een soortgelijke eis: voldoende werkruimte en kwalitatief goede werkplekken. Aan Hans Wichers Schreur is gevraagd de verschillende stuwende krachten te scoren en voorzien van een toelichting. De score evenals de toelichting zijn hieronder weergegeven.

Stuwende kracht assortiment opleidingen

Score 2

Saxion heeft in het verleden zoveel mogelijk opleidingen aangeboden om de regionale arbeidsmarkt en de regionale student optimaal te kunnen bedienen. Er werd op basis van het bestaande aanbod van opleidingen altijd gekeken of er aanvullende opleidingen konden worden aangeboden. Het huidige politieke klimaat evenals de economische situatie maken dat deze stuwende kracht in belang is afgenomen. Hans Wichers Schreur geeft aan dat Saxion nu voornamelijk naar de arbeidsmarkt kijkt bij het ontwikkelen en aanbieden van opleidingen. De behoefte van de arbeidsmarkt zou met andere woorden centraal moeten staan.

Stuwende kracht marktbehoefte arbeidsmarkt

Score 4

Deze stuwende kracht is een van de belangrijkste stuwende krachten van Saxion. De primaire doelstelling van Saxion is het opleiden van studenten voor een kwalitatief hoogwaardige


57

beroepsbevolking. Opleidingen worden alleen aangeboden en ontwikkeld indien er voldoende vraag is van de arbeidsmarkt naar hoger opgeleid personeel. Saxion heeft diverse kenniskringen in het leven geroepen om te komen tot een nauwere samenwerking tussen de markt en het onderwijs. De kennis die in deze kenniskringen wordt opgedaan zal worden gebruikt voor diverse toepassingen en aanpassingen in het onderwijs. Daarnaast is Saxion gevestigd in Apeldoorn. Vanuit de markt en politiek in Apeldoorn is een zeer sterke behoefte voor het aanbieden van hoger beroepsonderwijs. Voornamelijk het ontwikkelen van een ICT opleiding wordt genoemd.

Stuwende kracht specifieke kennisdomeinen

Score 3

Momenteel is mede door politieke invloed een verhoogde aandacht voor het als hogeschool profileren in een specifiek kennisdomein. Hans Wichers Schreur geeft aan te willen kijken waar de regio goed in is. Vervolgens wordt daarop een specifiek kennisdomein gekozen. Recent heeft Saxion besloten dat het zich als kennisinstelling gaat toeleggen op het profiel High Tech Systemen en Materialen. Wat de gevolgen hiervan zijn op de al bestaande opleidingen is tot op dit moment nog onvoldoende duidelijk.

Stuwende kracht onderwijsprocessen en faciliteiten

Score 1

De aanwezige kennis over onderwijsprocessen en de beschikbare faciliteiten zijn belangrijk maar zeker geen stuwende kracht. Indien faciliteiten of personeel beschikbaar zijn dan zal hier gebruik van worden gemaakt om op korte termijn de productiecapaciteit optimaal te benutten. Indien er een structureel overschot is dan zullen deze faciliteiten en personeel worden afgestoten. Deze stuwende kracht is voor Saxion op lange termijn de minst belangrijke stuwende kracht. De stuwende

krachten

marktbehoefte

arbeidsmarkt

evenals

de

stuwende

kracht

specifieke

kennisdomeinen zijn leidend.

Stuwende kracht verkoopmethode

Score 2

Dit is geen een zeer belangrijke stuwende kracht van Saxion. Saxion heeft een PR en marketing afdeling die zich met de “verkoop” bezig houdt. Voornaamste reden is studenten te informeren over de verschillende opleidingen en mogelijkheden. De verkoopmethode is geen stuwende kracht voor de hogeschool. Hans Wichers Schreur geeft in dit kader ook aan dat bij Saxion 70% van de studenten eerst voor de regio kiest en dan pas voor een opleiding.

Stuwende kracht vestigingsplaats

Score 1

Aangegeven wordt dat dit geen stuwende kracht is voor Saxion. De stuwende kracht marktbehoefte arbeidsmarkt is leidend, op basis daarvan worden opleidingen aangeboden.


58

Stuwende kracht minimale omvang/ groei per opleiding

Score 2

Er wordt gestuurd op een minimale omvang/ groei. Deze minimale groei/omvang kan een bepaald kwaliteitsniveau waarborgen gegeven de kosten. Indien er echter een sterke marktbehoefte is van de arbeidsmarkt naar hoger opgeleid personeel in een bepaald segment, maar de studenten blijven weg, dan wordt er incidenteel toch voor gekozen om opleidingen aan te bieden om te kunnen voldoen aan de behoefte van de arbeidsmarkt.

Stuwende kracht maatschappelijk rendement

Score 3

Maatschappelijk rendement staat voor een minimale kwaliteit gegeven de kosten. Saxion heeft geen winstdoelstelling, maar streeft wel naar een gezond bedrijfsresultaat. De kwaliteit van het product is gegeven de middelen de bepalende factor. Doelstelling is kostenneutraal te zijn.

6.3 Processtap 2: de vastgoedstrategie De huisvestingsvisie, die van de strategische visie is afgeleid, kan in enkele kernbegrippen worden beschreven. Door de ontwikkelingen in het hoger onderwijs wordt de student binnen Saxion individueler benaderd. Anderzijds is er op dit moment een tekort aan onderwijsruimten voor groepen van 30 à 40 studenten. Naast de gevolgen voor soort en aantal benodigde ruimten heeft de student behoefte aan een herkenbare, eigen uitvalsbasis van waaruit de opleiding wordt vormgegeven. De herkenbare plek is de academie of opleiding waar, in een open en transparante goed geoutilleerde omgeving, de ontmoeting met medestudenten en docenten wordt gestimuleerd. Saxion kiest ervoor om per vestiging de activiteiten op één locatie te huisvesten: de campusgedachte. Het biedt duidelijkheid voor de omgeving en geeft naast een efficiënt gebruik van ruimte het voordeel dat nieuwe, academieoverstijgende ontwikkelingen maximaal worden gestimuleerd. De gebouwen van Saxion zijn herkenbaar in de regio. Door een aansprekende architectuur zijn ze aantrekkelijk voor (aspirant) studenten, medewerkers, bedrijven en instellingen. Gekozen is voor de structuur van een stadscampus om de verschillende functies bij elkaar te huisvesten, aantrekkelijk te zijn voor het werkveld en op gebouwniveau flexibel te zijn. De locaties van Saxion zijn goed bereikbaar voor studenten, medewerkers, bedrijven en bezoekers. Omdat een groot deel van de gebruikers van de gebouwen per trein of bus komt zijn de gebouwen dicht bij een NS station gelegen. Daarnaast zijn de locaties goed bereikbaar voor fietsen en auto’s. Door de groei van Saxion in onderzoeksfuncties en studentenaantallen stijgt de ruimtevraag. Deze wordt zowel opgevangen in een betere bezetting en benutting van bestaande ruimten als in uitbreiding van het gebouwenbestand.


59

Onderwijs en onderzoek zijn de kernactiviteiten van Saxion en staan daarmee letterlijk centraal in het gebouwencomplex. De niet direct onderwijsgebonden activiteiten worden daar omheen gegroepeerd. Om de belangrijkste toegevoegde waarden van het vastgoed voor Saxion te bepalen zijn de verschillende meetbare items van de toegevoegde waarden van het vastgoed gescoord en voorzien van een toelichting. De resultaten hiervan zijn weergegeven in tabel 14. Tabel 14


Score 78%

1. Locatieselectie: score 3 Van locatieselectie om de productiviteit te verhogen wordt intensief gebruik gemaakt. Alleen locatie in de nabijheid van openbaar vervoer voorzieningen en het stadscentrum zijn geschikt voor huisvesting van de hogeschool. 2. Werkplekinnovatie: score 2 Saxion maakt gebruik van diverse werkplekconcepten om te komen tot een optimale afstemming van het personeel onderling en het personeel met studenten. 3. Retentie menselijk kapitaal: score 2 Saxion vindt een aantrekkelijke werkomgeving belangrijk. O.a. voor het behouden van gekwalificeerd personeel evenals het terugdringen van het ziekteverzuim. Kosten reduceren

Score 53%

4. Werkplekkosten: score 1 Saxion heeft een maximaal aantal vierkante meters per werkplek. Er wordt niet intensief gestuurd op de kosten van werkplekken. De werkplek dient optimaal te worden ingericht om te komen tot een productiviteitsverbetering. 5. Huisvestingslasten: score 2 De totale huisvestingslasten van Saxion dienen te worden gereduceerd zonder daarbij afbreuk te doen aan de kwaliteit van een individuele werkplek. Momenteel wordt intensief gestuurd op een verhoging van de bezettingsgraad. Uit onderzoek is gebleken dat de bezettingsgraad slechts 50% bedraagt. 6. Facilitaire kosten: score 1 De facilitaire kosten worden momenteel beperkt gebruikt om te komen tot kostenreductie. Saxion heeft de kosten wel inzichtelijk. Deze bedragen circa 189 euro per vierkante meter bruto vloeroppervlak per jaar. 7. Benchmarking: score 2 Saxion maakt gebruik van benchmarking om te achterhalen wat de diverse vastgoed gerelateerde kosten zijn in relatie tot andere hogescholen. Met behulp van benchmarking worden vervolgens concrete acties ondernomen om te komen tot kostenreductie. Een voorbeeld is het verhogen van de bezettingsgraad. 8. Ondernemingsfinanciering: score 2 Saxion maakt hier gebruik van. Vrij recent zijn diverse leaseconstructies afgekocht en vervolgens geherfinancierd door de overheid. Dit heeft een aanzienlijk reductie in de huisvestingslasten opgeleverd Toegevoegde waarde: 3. Risico’s beheersen

Score 47%

9. Inflexibiliteit vastgoedportfolio: score 3 Door een lange termijn prognose, hierbij kan al gebruik worden gemaakt van geboortecijfers, is relatief eenvoudig een inschatting te maken van de toekomstige studentenpopulaties en daardoor van de ruimte behoefte op de langere termijn. Saxion ontwikkeld vervolgens diverse scenario’s om te komen tot een ruimtebehoefte op de lange termijn. Saxion heeft alleen vastgoed in eigendom op centrumlocaties nabij centrale openbaar vervoer voorzieningen. Met behulp van deze prognoses wordt naast de centrale locaties die in eigendom zijn vastgoed gehuurd. 10. Locatieselectie: score 1 Saxion loopt hier zeer weinig tot geen risico aangezien alle locaties A1 locaties zijn. 11. Waarderisico: score 0 Hier wordt niet op gestuurd aangezien de locaties allemaal A1 locaties zijn. 12. Werkomgeving: score 1


60

Saxion maakt hier geen gebruik van.

13. Milieuaspecten: score 2 In het vastgoed wordt momenteel veel aandacht besteed aan duurzaamheid. Toegevoegde waarde: 4. Waarde verhogen

Score 58%

14. Ontwikkelproces: score 2 Het ontwikkelproces wordt gebruikt om te komen tot een waardevermeerdering van het vastgoed. 15. Acquisitie en afstoot van vastgoed: score 2 Saxion heeft diverse grond- en vastgoedposities om te kunnen profiteren van de toekomstige waardeontwikkeling van deze locaties. 16. (Her)Ontwikkeling van vastgoed: score 2 Saxion is momenteel bezig met het ontwikkelen van het vastgoed op zowel de locatie in Deventer als in Enschede. In Enschede worden ontwikkelplannen gemaakt om het oude natuurmuseum wat in eigendom is van Saxion te herontwikkelen naar onderwijsruimten om te kunnen voldoen aan de toekomstige verwachte toename in het aantal studenten en werknemers. 17. Marktanalyse: score 1 Bij het ontwikkelen wordt gebruik gemaakt van diverse marktpartijen om te komen tot een marktanalyse en vervolgens de afstemming van deze analyse op het vastgoed. Toegevoegde waarde: 5. Flexibiliteit bevorderen

Score 67%

18. Organisatorische flexibiliteit: score 3 Flexibiliteit gericht op de organisatie in plaats van op het vastgoed. Aanvullende ruimtebehoefte kan worden opgevangen door het anders indelen of plannen van de ruimtebehoefte. Hier wordt sterk op gestuurd. 19. Financiële flexibiliteit: score 1 Hier wordt beperkt gebruik van gemaakt. 20. Technische flexibiliteit: score 2 In de ontwikkeling van vastgoed wordt gestuurd op de mogelijkheid gebouwen te kunnen aanpassen aan de verandering in het primaire proces. Toegevoegde waarde: 6. Cultuur ondersteunen

Score 67%

21. Werkplekinnovatie: score 2 Saxion probeert door middel van het ontwikkelen van een werkplekconcept de cultuur te verbeteren en te ondersteunen. 22. Communicatie: score 2 De entreehal in Enschede en Deventer is zo ruim opgezet om openheid en transparantie uit te stralen. Toegevoegde waarde: 7. PR & Marketing ondersteunen

Score 67%

23. Imago: score 3 Open en transparant vastgoed en te gebruiken voor de ontmoeting met de buitenwereld. 24. Verkooppunten: score 1 Niet van belang voor Saxion. 25. Verkoopstrategie: score 2 Aantrekkelijk vastgoed.

6.4 Processtap 3/4: koppeling en visualisatie & toelichting De resultaten van de methode zijn weergegeven in figuur 7. Uit de figuur kan worden afgelezen dat de belangrijkste stuwende krachten van Saxion de stuwende krachten Marktbehoefte arbeidsmarkt, Specifiek Kennisdomein en Minimaal maatschappelijk rendement zijn. Gezien de huidige politieke ontwikkelingen en het economische klimaat geen vreemde stuwende krachten.


61

De verschillende toegevoegde waarden van het vastgoed scoren tussen de 47% en de 78%. Er wordt van alle toegevoegde waarden gebruik gemaakt. Opvallend is de relatief lage score van de toegevoegde waarde kosten reduceren. Gezien de politieke ontwikkelingen zou aan deze toegevoegde waarde een hogere score kunnen worden toegekend.

Om op basis van de resultaten van de toepassing van de methode op Saxion harde conclusies te trekken is lastig. Uit de toetsing is gebleken dat het door Nourse en Roulac ontwikkelde koppelschema niet zomaar kan worden gebruikt om verbanden te leggen. Hans Wichers Schreur geeft aan dat de methode van toegevoegde waarde kan zijn. Een mogelijke verbetering zou kunnen zijn de processtap koppeling gezamenlijk met het college van bestuur in te vullen. Door te discussiëren over de mogelijke verbanden zou uiteindelijk een optimale vastgoedstrategie kunnen worden ontwikkeld. Tijdens een bijeenkomst van vastgoedmedewerkers van diverse hogescholen zullen de resultaten van het onderzoek worden besproken. Onderdeel van deze bespreking zou kunnen zijn om te kijken naar een alternatief voor het koppelschema.


62

7 Analyse 7.1 Conclusies In het onderzoek wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag “Hoe kan een Hogeschool haar ondernemingsstrategie vertalen naar een vastgoedstrategie?”. De doelstelling van het onderzoek is het ontwikkelen van een methode voor het opstellen van een vastgoedstrategie voor een hogeschool. Ter ondersteuning van de hoofdvraag zijn deelvragen opgesteld. De eerste deelvraag luidt: “Wat zegt de theorie over het ontwikkelen van een vastgoedstrategie op basis van een ondernemingsstrategie?” Om deze deelvraag te beantwoorden is in hoofdstuk 2 literatuuronderzoek gedaan. Het in het corporate real estate management ontwikkelde raamwerk “Designing an Accomodation Strategy” (DAS-framework) ontwikkeld door Arkesteijn e.a. (2008) van de afdeling “Real Estate & Housing is vervolgens gebruikt als uitgangspunt. Het DAS-framework geeft een algemene theoretische omschrijving van het ontwikkelen van een vastgoedstrategie binnen het corporate real estate management zonder een methode aan te dragen. De centrale vraag is hoe de huidige en toekomstige vraag van het ondernemingsvastgoed op het huidige en toekomstige aanbod af te stemmen. De tweede deelvraag luidt vervolgens: “Welke methode kan worden gebruikt om een vastgoedstrategie te ontwikkelen op basis van een ondernemingsstrategie?”. Om

een

methode

te

selecteren

is

de

centrale

vraagstelling in het DAS-framework geïntegreerd (zoals weergegeven in de hiernaast weergegeven figuur). Door Zwart e.a. (2009) zijn de verschillende methoden voor

het

opstellen

van

een

vastgoedstrategie

geïntegreerd in het DAS-framework. Door zowel de hoofdvraag evenals de methoden in het DAS-framework te integreren is het mogelijk bij overlap een methode te selecteren. De methode die geselecteerd is, is de methode van Nourse en Roulac (1993). Er zijn twee bezwaren om deze methode te gebruiken. Dit zijn: 1. De beschrijving van de methode is te algemeen. Het probeert verbanden te leggen, maar deze zijn niet gekwantificeerd en meetbaar gemaakt; 2. De koppelingen tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedstrategie zijn suggestief en niet onderbouwd. Om aan het eerste bezwaar tegemoet te komen is gebruik gemaakt van de artikelen van Scheffer e.a. (2006) en Singer (2009). Deze twee auteurs operationaliseren de theorie van Nourse en Roulac. Om


63

aan het tweede bezwaar tegemoet te komen zal door middel van het houden van interviews de betrouwbaarheid van de methode worden verhoogd.

Hoe kan de bij deelvraag 2 geselecteerde methode worden aangepast aan de specifieke context van een hogeschool? In hoofdstuk drie is de ontwikkelde methode aangepast aan de specifieke context waarin hogescholen opereren. Er is rekening gehouden met het verschil tussen de publieke en private sector en vervolgens is een vertaling gemaakt op basis van een eigen interpretatie van de auteur. Vervolgens is de methode besproken in de praktijk door het houden van interviews bij diverse hogescholen. Dat heeft geresulteerd in de volgende methode die toegepast is op Saxion. Processtap 1: de ondernemingsstrategie; De ondernemingsstrategie kan worden weergegeven in de stuwende krachten van Tregoe & Zimmerman (1982). Er worden voor een hogeschool acht stuwende krachten onderscheiden. Tabel 15



Gebaseerd op opleidingen Assortiment opleidingen

de bestaande opleidingen.

Marktbehoeften arbeidsmarkt

de behoeften van de arbeidsmarkt

Gebaseerd op de mogelijkheden van de hogeschool Specifiek kennisdomein

een specifiek kennisdomein.

Onderwijsprocessen en -faciliteiten

de aanwezige kennis van onderwijsprocessen en de onderwijsfaciliteiten.

Verkoopmethode

de verkoopmethode.

Vestigingsplaats opleidingen

vestigingsplaats opleidingen

Gebaseerd op resultaten Minimale omvang / groei per opleiding

de groeien omvangdoelstellingen van individuele opleidingen.

Maatschappelijk rendement

minimaal kwaliteitsniveau gegeven de kosten.


64

Processtap 2: de vastgoedstrategie; De vastgoedstrategie van de onderneming kan worden weergegeven in de zeven toegevoegde waarden van De Jonge (1996) en de daaraan gekoppelde meetbare items.

Toegevoegde waarden

Meetbare items

1)

1)

Locatieselectie

2)

Werkplekinnovatie

3)


4)

Werkplekkosten

2)

3)

4)

5)

6) 7)


Kosten reduceren

Risico beheersen

Waarde verhogen


Cultuur ondersteunen PR & Marketing ondersteunen

5)

Huisvestingslasten

6)

Facilitaire kosten

7)

Benchmarking

8)

Ondernemingsfinanciering

9)

Inflexibiliteit vastgoedportfolio

10)

Locatie selectie

11)

Waarderisico

12)

Werkomgeving

13)

Milieu aspecten

14)

Ontwikkelingsproces

15)

Acquisitie en afstoot van vastgoed

16)

(Her)ontwikkeling van vastgoed

17)

Marktanalyse

18)

Organisatorische flexibiliteit

19)

Financiële flexibiliteit

20)

Technische flexibiliteit

21)

Werkplekinnovatie

22)

Communicatie

23)

Imago

24)

Verkooppunten

25)

Verkoopstrategie

Processtap 3/4: koppeling en visualisatie & toelichting. De resultaten van het onderzoek kunnen vervolgens worden weergegeven in de hiernaast weergegeven figuur.


65

Welke conclusies kunnen worden getrokken uit de resultaten van de ontwikkelde methode wanneer deze wordt toegepast in de praktijk? De ontwikkelde methode op basis van de theorie van Nourse en Roulac (1993) om voor een hogeschool

de

vastgoedstrategie

te

formuleren

biedt

vanuit

een

theoretisch

perspectief

mogelijkheden. De verdere uitwerking door Scheffer e,a (2006) en Singer (2009) kan worden gebruikt voor

het

operationaliseren

van

de

vastgoedstrategie

in

een

huisvestingsstrategie.

De

vastgoedstrategie komt op een transparante manier tot stand. Hierdoor is het mogelijk verantwoording af te leggen over de gemaakte keuzes in de vastgoedstrategie. Door middel van het houden van interviews is in eerste instantie de werking van de methode beoordeeld. De resultaten van het onderzoek hebben geleid tot aanpassingen in de methode. Hier dienen echter wel twee opmerkingen worden gedaan over de kwaliteit van het empirische materiaal. 1. Tijdens de interviews is gebleken dat de geïnterviewden het zeer lastig vonden zich in de beperkt beschikbare tijd de theorie achter de methode eigen te maken. 2. Daarnaast dient te worden opgemerkt dat de geinterviewden soms twijfelden tussen de opvolgende scores van de stuwende krachten alsmede de meetbare items. De scores mogen dan ook niet als vaststaande waarden worden opgevat maar meer als indicatie voor een bandbreedte van de verschillende scores. Uit de interviews en de toepassing van de methode op Saxion is gebleken dat de stuwende krachten kunnen worden gebruikt om de ondernemingsstrategie van een hogeschool weer te geven. De vanuit de “corporate real estate management” ontwikkelde methode voor de private sector is hiervoor omgezet naar de publieke sector waarin hogescholen opereren. Ook de score van de meetbare items van de toegevoegde waarden is door alle gebruikers als positief ervaren. De uitdaging om de methode te optimaliseren zit in het gebruikte koppelschema van de methode. Door Nourse en Roulac (1993), Singer (2009) en Scheffer e.a (2006) zijn verbanden gelegd. De vraag die moet worden gesteld is of de verbanden ook voor de hogescholen gelden? Tijdens de interviews is gevraagd verbanden te leggen tussen de stuwende krachten en de zeven toegevoegde waarden van het vastgoed. De geïnterviewden hebben aangegeven dat ze een groot gedeelte van de weergegeven verbanden onderschrijven, maar om betrouwbare koppelingen te maken er onvoldoende heldere begripsvorming was en te weinig tijd. Enkele geïnterviewden adviseren voor het koppelschema een alternatief te ontwikkelen. Deze koppelingen zouden een aparte processtap moeten zijn. De koppelingen kunnen per hogeschool verschillen en zouden als onderdeel van de methode zelf moeten worden ingevuld. De in het “corporate real estate management” ontwikkelde methode van Nourse en Roulac (1993) voor het ontwikkelen van een vastgoedstrategie is toepasbaar op hogescholen. De methode geeft op


66

een transparante manier inzicht in hoe een vastgoedstrategie wordt ontwikkeld. Daarnaast biedt het de mogelijkheid deze vastgoedstrategie te operationaliseren door middel van het ontwikkelen van een huisvestingsstrategie. Alvorens Saxion over zal gaan tot het gebruik van deze methode zal er aanvullend onderzoek moeten worden gedaan zoals omschreven in paragraaf 7.2 aanbevelingen. Daarnaast zullen in het landelijk netwerk van hogescholen de onderzoeksresultaten worden besproken en

toegelicht. Er zal

voornamelijk worden gekeken naar de verdere toepasbaarheid van de methode door te kijken naar een alternatief voor de ontwikkeling van het koppelschema.

7.2 Aanbevelingen Door de geïnterviewden is aangegeven dat de methode bruikbaar is. Om de bruikbaarheid van de methode te vergroten worden de volgende aanbevelingen gedaan: 1. Nader onderzoek naar de formulering van stuwende krachten; Op basis van de eigen interpretatie van de auteur evenals het afnemen van interviews zijn de stuwende krachten geherformuleerd. Peter de Groot geeft aan dat hij zich afvraagt of de voor de commerciële private ondernemingen geformuleerde stuwende krachten wel van toepassing zijn op hogescholen. De vertaling is mogelijk gebleken, maar voor een vergroting van de betrouwbaarheid van de methode zal nader onderzoek moeten worden gedaan naar de definiëring van de stuwende krachten. 2. Nader onderzoek naar een alternatief voor het koppelschema. De uitdaging om de methode te optimaliseren zit in het gebruikte koppelschema van de methode. Door Nourse en Roulac en Scheffer e.a zijn verbanden gelegd. Gelden deze verbanden ook voor de hogescholen? Nader onderzoek zou moeten uitwijzen of er een vaststaand koppelschema te ontwikkelen is voor het hoger onderwijs. 3. Verbeteren van het gebruik. Het gebruik van de methode door het doorlopen van de drie processtappen kan worden verbeterd door meerdere personen bij het doorlopen van de methode te betrekken. In deze masterthesis zijn alleen verschillende vastgoedmanagers van hogescholen geïnterviewd. Door op strategisch niveau bijvoorbeeld iemand van het college van bestuur erbij te betrekken kunnen er betere resultaten worden verkregen. Daarnaast zou kunnen worden onderzocht of door het toevoegen van een andere score interval meer betrouwbare gegevens kunnen worden verkregen.


67

Literatuurlijst De literatuurlijst bevat de aangehaalde literatuurverwijzingen, alfabetisch gerangschikt volgens de naam van de (eerste) auteur. -

Arkesteijn, M. H., Heijer, A. C. den, Jonge, H. de, van de Putte, H. J. M. & vries, J. C. de (version 14 oktober 2008) Designing an Accommodation Strategy, Delft, Department Real Esate & Housing, Technical University Delft.

-

Baarda B, Goed de, M., Teunissen, T, Basisboek kwalitatief onderzoek, Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, 2005, Stenfert Kroese;

-

Bank, L.A.J., Corporate real estate management bij de universiteit; afwegingen bij de organisatie van het vastgoedmanagement. Delft: TU Delft, Faculteit Bouwkunde, Real Estate & Housing, juli 2004.

-

Dewulf, G.P.M.R. en A.C. den Heijer, L. de Puy, P. van der Schaaf (1999), Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie, Delft: Delft University Press, 1999;

-

Dewulf, G.,Krumm, P. and de Jonge, H. 'Successful Corporate Real Estate Strategies', Arko,

-

Evers mr. F.W.R., Schaaf ir. P. van der en Dewulf, prof. dr. G., Public Real Estate - Successful

Nieuwegein 2000; Management Strategies, mei 2002, Delft University Press. -

Fritzsche, C., Hoepel, H., Kaper L., en Ommeren, A, van,, Huisvesting is strategisch goed, wegwijzer voor vastgoedmanagement in ziekenhuizen, Twijnstra Gudde Adviseurs en Managers, derde druk, december 2005;

-

Heuts, M., Onderwijsvisie en huisvestingsbeleid. Een onderzoek naar de relatie tussen de onderwijsvisie en het huisvestingsbeleid binnen de Universiteit van Amsterdam, Haagse Hogeschool, mei 2006.

-

Jager, de, G, Invloedrijke beelden: over de betekenis van paradigma's en hun invloed op de besturing

-

Jonge, H. De, De toegevoegde waarde van concernhuisvesting, NSC-conference, 15 oktober 1996,

van hogescholen, 1994; Amsterdam; -

Joroff, M., M. Louargand, S. Lambert and F. Becker, Strategic Management of the Fifth Resource, 1993;

-

Krumm, P.J.M.M., Corporate Real Estate management in multinational corporations; a comparative

-

Leeuw, de, A.C.J, Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek, 2003, Van Gorcum;

-

Macke, P., Beleggers en ontwikkelaars zien steeds meer waarde in kennisvastgoed, Vastgoedmarkt,

-

Nourse, H.O., Roulac, S.E., 1993 , "Linking real estate decisions to corporate strategy", Journal of Real

analysis of Dutch corporations 1999;

oktober 2009, p26-27. Estate Research, Vol. 8 No.4, pp.475-94; -

O’Mara, M.A., Strategy and Place: managing corporate real estate and facilities for competitive advantage, 1999, Free Press;

-

Paardekooper, C. en Braak, Ter, H. Strategievorming bij overheid en onderneming, vergelijkbaar en toch andersoortig, overheidorganisatie hebben uniek strategisch vraagstuk, in De passie van de professional - besturing van veranderingsprocessen (2007), pagina 98-111;

-

Provoost, J, november 2007, De structuur en inhoud van vastgoedstrategieën, een verkennend

-

Raas, Trees en Jackie de Vries, 2005, Vastgoed inzetten om organisatiedoelstellingen te bereiken, Real.

onderzoek naar Nederlandse organisaties, TU Delft; Estate Magazine , nr. 39


68

-

Ramakers, Y, februari 2008, Strategic Alignmenst in the care sector, a study on the alignments between

-

Roulac, S. (2001), “Corporate property strategy is integral to corporate business strategy”,. Journal of

corporate strategies and real estate strategies in the care sector, TU Delft; Real Estate Research, Vol. 22 Nos 1/2, pp. 129-52; -

Senders, A., Quo Vadis TU/e? Op zoek naar een adequate vastgoedstrategie voor een technische universiteit met een hoog ambitieniveau. Master Thesis MRE - TiasNimbas Business School, 2007.

-

Schaaf, P, van der, Duijn, F, van, Academische Huisvestingsvraagstukken, Real Estate Magazine,

-

Scheffer, Johannes J.L., Bastiaan P. Singer, Marc C.C. Van Meerwijk, (2006) "Enhancing the

Onderwijs en vastgoed, 2008, p.38 – 42. contribution of corporate real estate to corporate strategy", Journal of Corporate Real Estate, Vol. 8 Iss: 4, pp.188 – 197; -

Singer, B.P., 2008, Bijdrage ondernemingsvastgoed aan bedrijfsstrategie, discussiepaper ASRE onderzoeksseminar oktober 2008.

-

Singer, B.P., 2009, Waardering van Corporate Real Estate, creëren van effectieve huisvestingseisen, Real Estate Research Quarterly, juli 2009, p.54-61;

-

Stokkers, A., Vastgoedbeheer dwingt tot langetermijndenken, 2011, Real Estate Magazine , nr. 78;

-

Theeuwen, R.J.E., Strategisch huisvestingsmanagement Universitair vastgoed, MRE, augustus 2003.

-

Tregoe, B., en Zimmerman, Top Management Strategy, What it is and how to make it work, KepnerTregoe, Inc, 1980;

-

Tregoe, B., en Zimmerman, De stuwende kracht in de onderneming, uitgangspunt voor strategisch management, Uitgeverij Intermediair, Amsterdam/Brussel, 1982;

-

Verschuren, P.J.M en Doorewaard, J.A.C.M, Het ontwerpen van een onderzoek, vierde druk, 2007, Uitgeverij LEMMA,

-

Vries, J. de, Vastgoedportefeuille van hogescholen in beweging, 2004, Real Estate Magazine, nr. 36;

-

Vries, J. de, Presteren door Vastgoed, onderzoek naar de gevolgen van vastgoedingrepen voor de prestatie van hogescholen, 2007, Uitgeverij Eburon, isbn: 978.90.5972.178.4;

-

Venselaar, M., Het creëren van een vastgoedportfolio in de beleveniseconomie, over een mogelijke

-

Zwart, J. van der & van der Voordt, Th. (2009), Ways to study corporate real estate management in

toekomst van vastgoedmanagement, maart 2007, TU Delft, Faculteit Bouwkunde, afstudeerscriptie. healthcare: an analytical framework . In: “Improving health care infrastructures through innovation”. Proceedings of HaCIRIC 2009, 2nd Annual Conference of the Health and Care Infrastructure Research and Innovation Centre, April 2-3, Brighton, UK.


69

Bijlagen


70

Bijlage I Driving forces Tregoe & Zimmerman. Bron Nourse & Roulac (1993)


71

Bijlage II: Koppeling vastgoedstrategieën met operationele beslissingen. Bron Nourse en Roulac


72

Bijlage III: resultaten uit het stappenplan Singer (2009)


73

Bijlage IV Negen verschillen tussen publieke en private sector 1. Object van strategievorming: onderneming versus samenleving; 2. Functies van de overheid versus die van de onderneming; 3. Rol van de overheid versus die van de onderneming, besturen versus ondernemen; 4. Leveren van producten/diensten aan klanten versus uitvoeren wettelijke taken; 5. Maatschappelijke versus persoonlijke machtsuitoefening en het geweldsmonopolie; 6. Consensus als constituerend principe versus het conflict als constituerend principe; 7. Driving forces: competitive advantages behalen in markten versus omgaan met omstreden problemen; 8. Besluitvorming: besloten boardrooms versus open arena’s; 9. Verschillende routes als uitvloeisel van alle voorgaande principes.


74

Bijlage V Interviews Hogeschool Inholland De heer Nitzan Kaduri 24-04-2012 14.45 – 16.15 u. Locatie Den Haag. Deel 1 Ondernemingsstrategie Ondernemingsstrategie Inholland Momenteel wordt de nieuwe Strategisch Programma van Inholland met de titel ‘Verbinding als Opdracht’ ingevoerd. ‘Onderwijs’, ‘kwaliteit’ en ‘verbinden’ zijn de drie kernwoorden van dit programma. De notitie heeft als leidraad om van Hogeschool Inholland een krachtige onderwijsorganisatie te maken. Onderwijskwaliteit is daarbij het belangrijkste uitgangspunt. Voor Inholland worden stad en regio veel belangrijker. De bestaande Inholland locaties vormen de basis voor verbinding met de regio. De locatieprofilering vindt plaats op de inhoud. Gezien de problematiek omtrent de diploma fraude en de negatieve media aandacht daarover alsmede het veranderende politieke klimaat maken dat de hogeschool wordt geconfronteerd met de bezuinigingen en verminderde instroom. Dit geeft noodzaken tot ombuigingen. De verhouding onderwijzend/niet-onderwijzend personeel kritisch bekeken, waarbij ‘onderwijs’ leidend is. Verder wordt gekeken of er winst is te behalen op de huisvesting. Wat betreft personeel ligt er een opdracht om dit met 470 fte te reduceren. Stuwende krachten Algemeen Gezien de achtergrond en de huidige functie van de geïnterviewde wordt aangegeven dat het invullen van de dominante stuwende krachten beter kan worden gecombineerd met iemand uit het college van bestuur. 1.

Assortiment opleidingen: score 1 Momenteel juist het omgekeerde. Het strategische programma maakt dat er een specialisatie van opleidingen zal plaatsvinden. Minder opleidingen.

2.

Marktbehoeften studenten: score 4 Heel belangrijk. Alleen opleidingen met een sterke marktbehoefte en een regionale binding zullen worden ontwikkeld of blijven.

3.

Specifieke kennis: score 2 Leidend is niet de specifieke kennis maar de marktbehoeften. Daar wordt vervolgens de kennis bij gezocht. Docent en voorzieningen zijn niet leidend maar de markt.

4.

Productiecapaciteit: Idem als specifieke kennis.

5.

Verkoopmethode: score 3 Regionaal gericht. Maar er is sprake van regionale concurrentie.

6.

Distributiemethode: score 1 De regio vraagt en daar worden opleidingen op ontwikkeld.

7.

Omvang/ Groei score De score is afhankelijk van de definiëring van de stuwende kracht. Niet groeien om te groeien maar wel een bepaalde minimum omvang en groei scenario.

8.

Rendement/ Winst score De score is afhankelijk van de definiëring van de stuwende kracht. Indien de stuwende kracht financieel wordt vertaald dan is deze stuwende kracht niet belangrijk. Maar als rendement wordt vertaald in maatschappelijk rendement of kwaliteit van opleidingen dan wordt de stuwende kracht erg belangrijk.

score 2

Deel 2 Vastgoedstrategie Aangegeven wordt dat in deze tijden een andere strategie dient te worden gevolgd dan een aantal jaren geleden. Gezien de omstandigheden. De huidige strategie is vooral gericht op krimp.

Deel 3 Koppelschema Moeilijk aan te geven wat de verbanden zijn. Geen toevoegingen.


75

Hogeschool Utrecht Mevrouw Manuella Nering Bögel 25-04-2012 14.00 – 16.00 u. Deel I Ondernemingsstrategie Aangegeven wordt dat voor de ondernemingsstrategie een overkoepelende strategie in ontwikkeling is. Voorheen hadden alle stafafdelingen afzonderlijk een strategie. Momenteel speelt een centralisatie van de Hogeschool naar de Uithof.

Stuwende krachten 1.

Assortiment opleidingen score 1 Aangegeven wordt dat deze stuwende kracht lastig is te begrijpen.

2.

Marktbehoeften score 4 Wij moeten ons volledig op de markt richten.

3.

Specifieke kennis score 3 Er zal worden gekeken naar verschillende thema’s waar onderwijs over wordt gegeven. Hogescholen moeten zich specialiseren. In combinatie met het ontwikkelen van lectoraten.

4.

Productiecapaciteit

score 1

5.

Verkoopmethode

score 1

6.

Distributie score 3 Momenteel wordt gewerkt aan een centralisatie van de hogeschool in de Uithof. Zo kan optimaal gebruik worden gemaakt van de combinatie met de Universiteit Utrecht.

7.

Omvang/ groei score 4 Opgemerkt dient te worden dat onder een groei en omvang verstaan wordt een minimale omvang groei scenario om voldoende ruimte te hebben om te optimaliseren.

8.

Rendement/ winst Financieel rendement: nul

score 1

Deel 2 Vastgoedstrategie Lastig aan te geven. Definiëring van begrippen. Wel dienen de kosten te worden aangegeven.

Deel 3 Koppelschema Aangegeven wordt dat het koppelschema een interessante benadering is. Momenteel is voor de Hogeschool voor alle stuwende krachten het kosten aspect van belang. Echter om de matrix goed te kunnen beoordelen is het nodig de begrippen eenduidig te definiëren. Dit is nu lastig.


76

Fontys Hogescholen De heer Ronald Timmermans 01-05-2012 10.15 – 12.00 u. Deel I Ondernemingsstrategie Er is momenteel geen integrale strategie voor Fontys als geheel. De diverse strategieën worden overgelaten aan de verschillende instituten. Er wordt zo veel mogelijk verantwoordelijkheid neergelegd bij de instituten. Zowel financieel als inhoudelijk. Wel is er recentelijk een kwaliteitsagenda ontwikkeld. Hierin worden voornamelijk doelstellingen genoemd betreffende de kwaliteit en het niveau van de opleidingen. Stuwende krachten 1.

Assortiment opleidingen score 2 Was voorheen een belangrijke stuwende kracht

2.

Marktbehoeften score 3 Hoe te interpreteren? Wat is leidend? De student of de arbeidsmarkt?

3.

Specifieke kennis score 1 Fontys is een brede hogeschool die alle opleidingen in het assortiment heeft.

4.

Productiecapaciteit score 3 Hier wordt het geïnterpreteerd als het efficiënt omgaan met de vierkante meters.

5.

Verkoopmethode score 3 Fontys heeft te maken met concurrentie van andere hogescholen waardoor het belangrijk wordt van deze stuwende kracht gebruik te maken. Concurrentie van Hogeschool Zuyd en Avans Hogescholen.

6.

Distributie score 3 Er worden actief opleidingen aangeboden in andere steden. Er worden bijvoorbeeld bepaalde jaargangen aangeboden in meerdere steden.

7.

Omvang/ groei score 3 Veel aandacht voor groeiende opleidingen. Er wordt gestuurd op marktaandeel.

8.

Rendement/ winst score 1-4 Afhankelijk van de definitie. Er wordt niet alleen gestuurd op rendement. In combinatie met een minimale omvang en kwaliteit wordt gestreefd naar een evenwichtige begroting.

Deel 2 Vastgoedstrategie Er is niet een op papier vastgelegde vastgoedstrategie. Wel zijn enkele ontwikkelingen in gang gezet. Zo gaan bijvoorbeeld alle techniek opleidingen van het MBO en HBO zich centraal vestigen op de campus van de universiteit. Ook is er begonnen met het vernieuwen van de campus. Deel 3 Koppelschema Het koppelschema is lastig te beoordelen. De methode is interessant maar de koppelingen zijn lastig.


77

Avans Hogeschool De heer Peter de Groot 01-05-2012 13.30 – 15.00 u. Deel I Ondernemingsstrategie Avans hogeschool heeft een missie en visie vastgesteld en deze vertaald naar een meerjaren beleidsplan. Stuwende krachten 1.

Assortiment opleidingen score 2 Nadruk ligt steeds meer op kwaliteit en kritische massa. Hoge aantallen is geen op zich staand doel.

2.

Marktbehoeften score 2 Er wordt een conflict ervaren tussen wat de arbeidsmarkt wil en waarvoor Avans opleid. Avans wil studenten opleiden die voldoen aan algemene startkwalificaties.

3.

Specifieke kennis

score 2

4.

Productiecapaciteit

score 4

5.

Verkoopmethode score 1 Kwaliteit en inhoud zijn belangrijk niet de verkoopmethode.

6.

Distributie score 2 Er worden actief opleidingen aangeboden in andere steden bijvoorbeeld ook in Den Bosch.

7.

Omvang/ groei Minimale omvang. Kritische massa.

8.

Rendement/ winst score 3 Afhankelijk van de definitie. Maatschappelijk rendement.

score 3

Deel 2 Vastgoedstrategie Deel 3 Koppelschema Het koppelschema geeft een schijnnauwkeurigheid weer. Wel interessant om te gebruiken. Maar niet op deze manier. Slecht indicatief en laat de gebruikers zelf relaties leggen maar dan in bandbreedtes. Bijvoorbeeld door het toekennen van punten.


78

VASTGOEDSTRATEGIE VOOR HOGESCHOLEN

Recommend Documents