VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE. Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin

VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin

2

3

Inhoud artikel 1

Een goede voorbereiding is het halve werk artikel 2

Waarderealisatie vereist integratie artikel 3

Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht

4

Een goede voorbereiding is het halve werk

Een goede voorbereiding is het halve werk IS UW ORGANISATIE KLAAR VOOR EEN POST FUSIE INTEGRATIE

Het aantal overnames explodeert de laatste twee jaren. Dit legt druk op veel bedrijven om niet achter te blijven en mee te groeien met de concurrentie door middel van acquisities. Maar is de interne organisatie wel klaar voor een Post Fusie Integratie proces? Lacunes en zwakke punten in de strategie en de interne organisatie van de overnemende en de over te nemen partij komen in een Post Fusie Integratie proces pijnlijk aan het licht en kunnen het succes van een overname bedreigen. Twee zwakke broeders maken samen nog geen topspeler. In dit artikel wordt ingegaan op de stappen die moet worden genomen om een organisatie klaar te stomen voor een succesvol Post Fusie Integratie proces en hoe het postfusie integratie proces vervolgens moet worden ingericht. Ontwerp een groeistrategie Zonder een goede groei strategie en een duidelijke strategische richting van een onderneming, is het vrijwel onmogelijk de juiste overname kandidaat te selecteren en die goed te integreren. Een oud Nederlands gezegde luidt: “Bezint eer ge begint” en dat is voor fusies en overnames bij uitstel van toepassing. En dan volgt direct daarop: “Bij twijfel niet inhalen”. Een succesvolle overname wordt altijd voorafgegaan door een goede strategiebepaling. Wat is de marktpositie van de onderneming, hoe gaat de markt zich ontwikkelen, wat zijn de competenties van de onderneming, hoe is de interne organisatie, is groei aantrekkelijk en zo ja in welke markten. Als groeien aantrekkelijk is, wat is dan de beste weg om te groeien?

Corporate Finance Jaargids 2008

5


Een overname is alleen nuttig als die iets toevoegt aan de eigen capaciteiten in brede zin. Tevoren moet dus expliciet worden vastgesteld wat er ontbreekt aan de eigen competenties, middelen of markten. Als daar geen substantiële zaken uit voortkomen, is er geen reden een overname te doen. Gezien het zeer lage slagingspercentage van overnames, kan het beter vermeden worden als er geen heel duidelijke reden voor is. De kernvraag die hier beantwoord moet worden is: wat kunnen we niet zelf en niet zelf leren en/of ontwikkelen? Dit vergt allereerst een goed profiel van de kopende onderneming. Een commercieel profiel met de product marktposities, sterkte zwakte analyse van de producten en de product marktposities, gewenste groeirichting. Een intern profiel, productie en ontwikkel capaciteiten, interne organisatie, procedures en systemen. Aan de hand van deze analyse kan een profiel van de ideale acquisitie kandidaat worden opgesteld. Acquisities of organische groei; groei vanuit de bestaande bedrijven of opening van nieuwe vestigingen? Vergroting van marktaandeel of groei in nieuwe markten, geografische nieuwe markten of nieuwe producten in bestaande markten. Er bestaan ook mengvormen om zowel organisch als door middel van overnames groeien. Een goed voorbeeld is de uitzendmarkt, waar door de marktleiders gegroeid wordt door het openen van nieuwe vestigingen en het lanceren van nieuwe producten zowel als dat er groei wordt gerealiseerd door overnames. In stabiele markten met weinig gedifferentieerde producten is organische groei meestal niet mogelijk of erg kostbaar omdat er vaak via prijsdifferentiatie gegroeid moet worden. In deze situaties is alleen groei via acquisities mogelijk. Een voorbeeld hiervan is de verfmarkt waar Akzo haar groei realiseert via overnames. Op welke wijze er gegroeid kan worden is een wezenlijke keuze op basis van de positie van de onderneming en de mogelijkheden in de markt. De acquisitie strategie moet een gevolg zijn van deze wezenlijke keuze. Dat betekent ook dat langskomende “opportunities”, ofwel van bedrijven die te koop komen zonder dat men het verwacht, daaraan getoetst kunnen worden. De reden dat anders een concurrent het koopt is doorgaans onvoldoende grond om het risico van een overname te nemen. Het is een defensieve reden en angst is zelden een goede raadgever. Fusies en overnames is een gebied waar impulsaankopen te allen tijde vermeden dienen te worden.


6


Als besloten wordt om te groeien via acquisities is direct de volgende vraag: welk bedrijf zou het beste passen bij de onderneming? Met dit profiel van de ideale acquisitie kandidaat kan met behulp van een marktonderzoek een long list van mogelijke acquisitie targets worden opgesteld. Aan de hand van de activiteiten en karakteristieken van deze bedrijven kan onderzocht worden welke bedrijven goed passen bij het kopende bedrijf (de shortlist). Vervolgens kan bij de goed passende bedrijven bepaald worden hoe de organisaties geïntegreerd kunnen worden en wat de mogelijke synergieën zijn bij overname. Hoewel dit allemaal erg plausibel lijkt, zijn er alleen al in Nederland genoeg voorbeelden waar bedrijven andere bedrijven overnemen zonder dat daar een heldere strategie aan ten grondslag ligt. De drijfveer is dan voornamelijk om in omvang te groeien. Door de toegenomen omvang nemen de kosten van de interne organisatie toe. Als deze toegenomen kosten niet gecompenseerd kunnen worden door synergie voordelen op andere terreinen omdat de bedrijven elkaar aanvullen is zo een fusie gedoemd te mislukken. Voorbeeld hiervan is de vorming van Bols Wessanen, waar geen aanvullende producten of technologieën of markten waren, anders dan de vaak genoemde, maar helaas weinig relevante, combinatie bij de borrel van kaas en drank. Een ander voorbeeld is de vorming van KNP BT. In beide gevallen bleek dat door de samenvoeging van verschillende activiteiten de toegenomen organisatie kosten niet gecompenseerd konden worden door (vrijwel niet) aanwezige synergieën. In zo een geval ligt een opknipscenario voor de hand wat in beide gevallen dan ook is uitgevoerd. Huis op orde, en goede en duidelijke interne organisatie Het integreren van een bedrijf betekent altijd het integreren van de organisatie en vaak ook het integreren van processen en systemen van het gekochte bedrijf met de koper. Deze integratie kan alleen maar succesvol worden uitgevoerd wanneer het vertrekpunt - de organisatie en systemen van de koper - duidelijk zijn gedefinieerd. In de eerste honderd dagen na de overname is het van belang dat er duidelijkheid wordt gegeven aan de gekochte partij over de organisatie, de verschillende rapportage lijnen en de positie in de organisatie. Wanneer de kopende partij daar niet helder in is met veel dubbele rapportage lijnen en tussenfuncties en erger nog uiteenlopende visies in de organisatie, is het voor beide partijen moeilijk om grip op elkaar te krijgen. Wat meestal resulteert in het terugzakken op de oude organisatie vormen zodat bedrijven langs elkaar heen gaan werken.


7


Hetzelfde geldt voor de procedures en systemen. Wanneer het kopende bedrijf een lappendeken is van systemen en procedures is het voor het gekochte bedrijf onverstandig om die diversiteit van systemen over te nemen en aan de andere kant is het waarschijnlijk nagenoeg onmogelijk om de systemen van het gekochte bedrijf op een efficiënte en eenduidige manier te koppelen aan al die systemen van de koper. Het gevolg is hetzelfde als bij een onduidelijke organisatie; ieder bedrijf blijft voortgaan in hun bestaande procedures en systemen en het zal lastig zijn om op een eenvoudige manier synergieën te realiseren. Daarbij moet gezegd worden dat twee zwakke broeders samen niet plotseling een beter bedrijf worden. Wie denkt een acquisitie te kunnen gebruiken als breekijzer voor het verbeteren van de organisatie zal bedrogen uitkomen. De verandering, die in het geval van een overname toch al weinig slagingskans heft, zal belast worden met een tweede veranderingsproces en het beroep op de veranderbereidheid en verandercapaciteit zal te groot worden, met hoog verloop, demotivatie, ziekteverzuim tot gevolg, die uiteindelijk weer negatief doorwerken in productiviteit en klanttevredenheid. De mate van integratie is vooraf goeddeels te bepalen. Deze hangt grotendeels af van de rationale voor de overname. Als men schaalvoordelen wil bereiken is integratie van veel onderdelen en functionele disciplines van belang. Als men marktingangen koopt behoeft er waarschijnlijk relatief weinig geïntegreerd te worden, want de marktorganisaties van de over te nemen partij blijven functioneren, anders doet men de nieuwe verworven marktingangen te niet. Als een acquisitie snel en doeltreffend geïntegreerd moet worden en men snel synergieën wil bereiken door bijvoorbeeld een gedeelde back office, sales force, logistiek, kan dat alleen maar als de organisatie, procedures en systemen van zowel het kopende als het gekochte bedrijf goed op orde zijn. Er hoeft noodzakelijkerwijs niet altijd gekozen te worden voor het systeem van het kopende bedrijf. Er kunnen zich situaties voordoen waar het automatiseringssysteem van het kopende bedrijf aan vervanging toe is en het gekochte bedrijf een goed nieuw systeem heeft, waardoor er gekozen kan worden voor het systeem van het geacquireerde bedrijf. De integratie van systemen kan alleen maar succesvol plaatsvinden waaneer het vertrekpunt, de procedures, goed op orde zijn om het systeem goed te kunnen migreren.


8


Aandachtspunten per fase van het fusie- of overnameproces

Cl o s in g Voor ber ei d i n g

E ers te h o nd e r d d age n

2 e / 3 e i n t eg ra t ief as e ( 1 2 ja a r)

T h em a

Kla a r ma ken voo r d e s ta rt

Kri jg g rip op het be drijf, controleer d e ris ico’ s en ontwi kkel d e integrat ieplannen

Vo er de integ rati eplannen uit en re a lis ee r voo rdelen

Ond e r wer p e n

Stel de in teg rat ied oelen v a st

Ontwikkel de integ rati e plannen

Vo er de plannen uit m et duideli jk plan ning , m ile stone s

B enoem het in tegrat ie team m et m ed ew er k er s van h et ge ko ch te bed rijf

Org an is e er k enn is ma king sbi je en kom sten, kri jg inzi ch t in de organisat ie van het ge ko ch t be drijf en identifi ce e r en bind t de sl eut elfi gur en van dit be dr ijf

Sele cteer d e org an isat ie op basis van kw aliteit en c r eë er w aa r m ogelijk e en go ed e m ix tuss en bedr ijv en

Stel projectteam s van de in teg rati eorganisat ie v a st

Kri jg g rip op het be drijf. I nzicht in bud getten, Ontwikkel zo mog elijk in de belang rijk ste K PI’s , head coun ts twe ed e fa se ve rd erg aand e plannen, proces r ed es ign , etc

B er eid de benoem ing van het B enoem het nieuwe to p mana g em ent en top manage m ent voo r m aa k e en duidelijke o rgani sati e Ma a k com m unicat ie plan Primair Integrat ie team ve ra nt woo r del i jke

Com m unice e r, com mun iceer Integrat ie team , c lusters

Cl uster s , lij n m ana g em ent

De strategie en het profiel van de bedrijven bepalen de integratie strategie Bezin u voor een overname op het doel van uw overname. Bepaal in dit licht hoe u omgaat met de nieuw verworven onderneming van haar activiteiten en personeel. Gaat u uw standaarden compromisloos doorvoeren in het overgenomen bedrijf (de integratie van een door Heineken overgenomen brouwerij in het concern, waarbij alle systemen, recepturen, kwaliteitseisen etc. worden doorgevoerd), of wilt u van beide zijden de best practices (waarbij men over en weer op basis van benchmarks de beste werkwijzen, procesinrichting en systemen kiest? Gaat uw management op alle posten voor of neemt u de beste man/vrouw op de juiste plek uit beide populaties? Gaat u integreren en zo ja, wat of gaat u niet integreren, maar de kennis uit de overgenomen onderneming inzetten in uw eigen onderneming?


9


Dilemma’s rond een integratiestrategie

Integreren Standaarden doorvoeren Eigen management Opbouwen Lijnma nagement

Niet int egreren Best practices van twee zijden Juiste m/v op juiste plaats Afbouwen Project organisatie

Snelheid

Zorgvuldi gheid

Plann en

Ontwikkelen

Elk Post Fusie Integratie proces start met een plan. Dit plan is als het goed is een voortzetting van en verdere uitwerking van de strategie en het daaropvolgend fusie/acquisitie plan wat ten grondslag lag aan de overname. Dit plan wordt gekoppeld aan het profiel van beide bedrijven en de uitkomsten van de due diligence. Uit deze plannen komen de prioriteiten en de te bereiken synergieën. Doorgaans worden er wel inhoudelijke goede integratieplannen gemaakt, te vaak sterven deze plannen echter een stille dood omdat ze niet omgeschreven worden naar meetbare en beheersbare actieplannen. Onder druk van de dagelijkse gang van zaken raakt de integratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controle mechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk uitgevoerd.


10


Samenvattend komen wij tot de volgende checklist voor een goede voorbereiding op een geslaagde overname: 1. Verifieer uw eigen ondernemingsstrategie en trek conclusies over uw groeidoelstellingen 2. Ga na wat u niet in huis heeft om die strategie te realiseren 3. Breng uw huis op orde 4. Maak een profiel van de gewenste overnamekandidaat 5. Check of dit niet zelf te ontwikkelen is of via een alliantie te realiseren is 6. Zoek geschikte kandidaten 7. Formuleer een veranderstrategie in het licht van uw overnamedoelen 8. Ontwikkel voldoende projectmanagementvaardigheden 9. Maak een 100-dagenplan 10. Maak de integratie af

Maak de integratie af Behalve het boventaande betoog dat er vroeg moet worden begonnen met voor bereiden van een acquisitie, mag er ook niet te vroeg gestopt worden met de integratie. In de eerste honderd dagen wordt er gefocust op het afdekken van de risico’s zoals het binden van de sleutelfiguren en het behouden van de klanten. In deze honderd dagen kunnen ook al een paar synergievoordelen worden behaald, vaak zijn dat “quick wins” op het gebied van inkoop. Deze voordelen zijn echter zelden genoeg om de acquisitiekosten terug te verdienen en zeker niet genoeg om de eventuele acquisitiepremie terug te betalen. Hiervoor moeten er meer voordelen worden behaald deze worden pas gerealiseerd na het uitwerken en uitvoeren van de integratieplannen, dit kan doorgans 1 tot 2 jaar duren. Het is een natuurlijke reactie van direct lijnmanagement om zich na honderd dagen weer te richten op de klanten en de operaties. Dit moet ook gebeuren, maar de integratie inspanningen mogen ook niet te vroeg stoppen om de volledige waarde te realiseren. De integratie verantwoordelijkheid moet dan ook goed belegd zijn bij een integratie/programma manager die pas mag stoppen als de integratie is afgerond.


11


Waarderealisatie in de tijd

waarde/ kosten

break even point

waarde vernietiging

waarderealisatie

waardecreatie

acquisitie kosten + overname premie

out of pocket acquisitie kosten tijd

De auteurs Ir Diederik de Bruin Ir. Diederik de Bruin is als Associate verbonden aan Berenschot Business Strategies gespecialiseerd op het gebied van Post Fusie Integratie. Hij is zijn loopbaan begonnen bij Unilever Engeland. Na achtereenvolgens gewerkt te hebben bij Unilever Nederland en als adviseur bij Krekel van der Woerd Wouterse is hij in dienst getreden bij Van Leer. Als directeur bij Van Leer en later bij PontMeyer heeft hij als eindverantwoordelijke verscheidende post fusie integratie processen geleid. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot 17000 medewerkers, waaronder Es+Es verpakkingen, Huhtamaky Oy en Huurland/HuurCenter. Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van Strategy & Restructuring, inclusief integratie bij fusies en overnames. Daarvoor leidde hij bij KPMG Consulting de adviesgroep Ondernemingsbesturing en Strategie, was lid van het management team van de Business Unit People Solutions en van World Class Finance. Daar heeft hij aan de basis gestaan van Post Merger Integration Services. Hij adviseert al ruim 20 jaar klanten in vele sectoren bij strategische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgenoteerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg. e-mail: [email protected]


12

financieel Door Diederik de Bruin en Hendrik Jan Kaal

risicomanagement 13

Investeerders laten waarde liggen bij overnames

Waarderealisatie vereist integratie Integreren is een vak apart, waarmee de doorsnee lijnmanager vaak slechts één keer in zijn loopbaan te maken krijgt. Kansen en valkuilen van de experts.

niet te blijven steken in een strategische argumentatie. POST FUSIE INTEGRATIE Een integratieproces vraagt om tijd en energie van sleutelspelers buiten de

De basisgedachte is bekend: om de

nieuwe combinaties van competen-

dagelijkse gang van zaken om. Ook

met een fusie of overname beoogde

ties, technologische capabilities of

vraagt een integratieproces dat erop

synergievoordelen te behalen moet er

kennisgebieden tot stand gebracht

gericht is het maximale uit een over-

geïntegreerd worden. De eenvoudig

en bundelen partijen werkelijk de

name te halen om concrete doelen en

te behalen quick wins op bijvoor-

krachten naar de markt toe. Dan

planning. Een overname en een inte-

beeld het gebied van inkoop, behalen

brengen beide organisaties samen

gratieproces zijn de meest ingrijpende

betrokken partijen vrijwel altijd. Deze

nieuwe concurrentiekracht tot stand.

gebeurtenissen in het bestaan van een

voordelen zijn echter zelden genoeg

Dat betekent dat alle afdelingen die

bedrijf, voor zowel de overgenomen

om de koopprijs van de overname

van belang zijn voor het ontwikke-

partij als de koper. Dat vraagt dus ook

te rechtvaardigen. Ook als alleen de

len van producten en het bewerken

om buitengewone slagvaardigheid.

synergieën op basis van schaaleffec-

en ontwikkelen van markten moeten

Deze zaken maken het gewenst om

ten en harmonisatie van processen

integreren of op zijn minst intensief

integratie als project te organiseren.

worden gerealiseerd, is de terugver-

moeten samenwerken (zie figuur 1).

Elk post fusie integratie proces start

dientijd van de investering vaak niet

met een plan. Dit plan is als het goed

acceptabel.

Helaas bereiken veel bedrijven deze

is een voortzetting en verdere uitwer-

De volle potentie van een fusie of

fase niet of pas of veel te laat. Reden:

king van het fusie/acquisitieplan dat

overname realiseert de nieuwe orga-

er is geen continuïteit gecreëerd in het

ten grondslag lag aan de overname.

nisatie pas in de derde fase van het

integratieproces en bedrijven concen-

Doorgaans worden er wel inhoudelijke

integratieproces, de waarde-reali-

treren zich kort na de overname weer

goede integratieplannen gemaakt, maar

satiefase. In deze fases komen de

volledig op de dagelijkse bedrijfsvoe-

te vaak sterven deze plannen een stille

ingrijpender en meer complexe ver-

ring. De integratie komt op het tweede

dood omdat ze niet omgeschreven

anderingen aan bod zoals samenvoe-

plan. Het is dus van belang om een

worden naar meetbare en beheersbare

ging/herstructurering, een volledig

lange adem te hebben en vooral ook

actieplannen. Onder druk van de dage-

geïntegreerde benadering van de

te organiseren om de bedrijfseconomi-

lijkse gang van zaken raakt de inte-

markt en R&D. In deze fase worden

sche voordelen te kunnen genieten en

gratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controlemechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk

Planning fusievoordelen Afdekken risico’s Zeker stellen klanten Eerste Quick wins

Integreren Organisatie/processen Schaalvoordelen Quick wins

Nieuwe synergieën markten en technologieën Conc. voordeel

Waardebehoud

Waardecreatie

Waarderealisatie

Eerste honderd dagen

6 maanden

1-2 jaar

uitgevoerd. Een post fusie integratie proces is het beste te realiseren met een projectmatige aanpak, met een visie, meetbare doelen en een projectorganisatie. Deze projectorganisatie heeft een eigenaar, een projectleider, middelen een gedetailleerde planning met milestones en

Figuur 1: Pas in de waarde-realisatiefase wordt een overname echt rendabel

26 | Fusie & Overname | nummer 6 | juli 2006

een begin en een eindpunt. Alleen op

risicomanagement

financieel

14

deze manier is de voortgang en het

zaken als bijvoorbeeld verhuizingen van

succes van de integratie te volgen. De

(delen van) bedrijven. Dit vergt een

integratie is pas succesvol als het pro-

goede planning en een voortvarende

ject is afgerond en de gestelde syner-

uitvoering. Het projectmanagement

gieën/doelen zijn bereikt binnen de

moet de bereikte doelen goed veranke-

gestelde tijd en middelen.

ren duidelijk maken dat het integratieproces nog (lang) niet afgelopen is.

7 succesfactoren 1 Een goede explicitering van de fusievoordelen is cruciaal 2 Boek snelle successen, laat zien dat het werkt en communiceer de successen

SLAGVAARDIGHEID Bij een fusie of een overname zijn de

Een integratieproject is een actiege-

verwachtingen van de betrokkenen

richt integraal project met een sterke

groot, met name die van de over-

samenhang tussen de verschillende

genomen partij. Het is dan ook van

disciplines. Dus géén paraplu voor

belang om snel actie te ondernemen.

verschillende deelprojecten. Het pro-

Eerst door het geven van duidelijk-

jectmanagement kan deelprojecten

heid door goed te communiceren met

langs functionele lijnen opzetten, zoals

de medewerkers, klanten en andere

organisatie, beloning/HRM, verkoop,

stakeholders van de betrokken partijen

marketing, inkoop/logistiek, verander-

wel en niet geïntegreerd moet

en door duidelijkheid te geven in de

management/cultuur, IT of communi-

worden

aansturing van de bedrijven door snel

catie. De organisatie kan ook bedrijfs-

het management te (her)benoemen.

specifieke deelprojecten opzetten,

Daarnaast moet men direct starten met

zoals bijvoorbeeld cross selling in West

het integratieproject, verdeeld over ver-

Europa of rationalisatie Europese raffi-

schillende deel projecten. Projecten die

nagecapaciteit. Deze deelprojecten heb-

snel tastbare resultaten kunnen ople-

ben een sterke onderlinge samenhang,

veren, krijgen de absolute voorrang.

betrokkenen moeten ze tijdens het

Dit niet alleen om de simpele bedrijfs-

integratieproces regelmatig onderling

economische reden dat je potentiële

op elkaar afstemmen. De timing doelen

1 Het verliezen van klanten en goed

opbrengsten zo snel mogelijk moet

en resultaten van de verschillende deel-

personeel door gebrek aan aan-

materialiseren, maar vooral ook om

projecten moeten op elkaar aansluiten

dacht

vroeg successen te kunnen communice-

en samen het gezamenlijke doel van de

ren en daarmee de vaart in het project

succesvolle integratie dienen.

3 Investeer in de mensen die wel willen 4 Pak de risico’s snel aan, wees duidelijk naar klanten 5 Weloverwogen besluit over wat

6 Werk multidisciplinair 7 Gebruik lijnmanagers in de projectorganisatie

5 valkuilen

2 Gedemotiveerd personeel door slechte of onbrekende communi-

te houden. Na de eerste honderd dagen

catie

neemt de prikkel om te integreren af

ERVARING

en willen vele betrokkenen zich weer

Sommige bedrijven doen met enige

meer wijden aan hun dagelijkse werk.

regelmaat overnames. Deze bedrijven

3 Geen meetbare doelen stellen

Het integratieprojectmanagement moet

hebben de gelegenheid om kennis op

voor de integratievoordelen

dit proces dus goed managen. Voor een

te bouwen over integratie. Het is opval-

succesvolle voortgang van het integra-

lend hoe weinig bedrijven hun eigen

tieproject moeten de belangrijkste en

overnames kritisch evalueren en de

moeilijkste beslissingen in deze periode

lessen verwerken in de aanpak voor

gerealiseerd worden. Hiertoe behoren

de volgende overname. Toch is dit een

het benoemen van management en

prima wijze om valkuilen op te sporen

4 Denken dat integreren iets is dat elke manager moet kunnen 5 Zich tevreden stellen met schaalvoordelen

Fusie & Overname | nummer 6 | juli 2006 | 27

>

financieel

15

Projecten die snel tastbare resultaten kunnen opleveren, krijgen de absolute voorrang en te vermijden. Bedrijven die regel-

een ander individu te laten zijn, kan

is van cruciaal belang. De kern van de

matig grote overnames doen werken

deze ook enigszins onafhankelijk van

projectbemensing bestaat uit mensen

vaak met externe adviseurs die men

de programmamanager functioneren

uit de te integreren organisaties zelf.

toevoegt aan de projectteams. Externe

en anderzijds zijn back-up zijn. De

Externen kunnen helpen, maar niet

adviseurs hebben de gelegenheid om

aarzelingen om externen in te zetten

het merendeel van de werkzaamheden

relatief veel integratie-ervaring op te

zijn begrijpelijk: het is duur, waarom

uitvoeren. Dat zou tot schijnintegratie

doen waar bedrijven hun voordeel mee

een buitenstaander in de keuken laten

leiden, die weer te niet gedaan wordt

kunnen doen. Bovendien kunnen zij

kijken, je zou dit als fatsoenlijk mana-

zodra de externen het bedrijf verlaten.

soms keuzes maken in de wetenschap

ger toch zelf moeten kunnen etc. Maar

Voorop gesteld moeten de betrokkenen

dat zij hun loopbaan daar niet hoeven

waarom wel je ICT en je HR outsour-

de juiste kennis en ervaring hebben

voort te zetten. Zij kunnen als onaf-

cen naar externe partijen omdat die er

om de projecten goed uit te voeren.

hankelijke derden zonder historie of

beter in zijn, maar niet bij iets cruciaals

De keuze van de personen als toekom-

belangen bottlenecks voorkomen (zie

als een integratie de hulp van erva-

stige sleutelspelers geeft ook meteen

figuur 2).

ren derden inroepen? Waar nodig kan

een richting aan hoe men de bedrijven

dit worden aangevuld met externen

in toekomst zal besturen. De project-

Met name in de aansturing en besluit-

die specifieke inhoudelijke expertise

teams moeten een goede mix vormen

vorming kan inzet van ervaren exter-

inbrengen, met het oog op de speci-

van personen uit beide bedrijven. Waak

nen zin hebben. Een typisch voorbeeld

fieke beoogde integratievoordelen. Dat

er echter wel voor om de vertegen-

is dat er op stuurgroep (lees: raad van

laatste is echter alleen gewenst als

woordiging van alle oude werkmaat-

bestuur) niveau een externe voor 50

de organisatie het zelf echt niet kan

schappijen, merken, productgroepen

procent meewerkt en dat in de project-

oplossen.

te laten prevaleren boven het kiezen

groep een externe programmamanager

van de beste mensen. Anders wordt

full-time deelneemt. De programma-

MULTIDISCIPLINAIR

de oude organisatie automatisch in de

manager kan zijn ervaringen inbrengen

Een goede bezetting van het project

nieuwe ingebakken.

en zo het integratieproces goed bege-

team van het post fusie integratie pro-

leiden. Door het externe stuurgroeplid

ject en de verschillende deelprojecten

Ir. Diederik de Bruin is als Associate voor diensten op het gebied van Post Fusie Integratie verbonden aan

Integratie stuurgroep

Berenschot Business Strategies. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot 17.000 medewerkers, waaronder Es+Es verpak-

Integratie project team

kingen, Huhtamaky Oy en Huurland/ HuurCenter. Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant

Integratie deel project



verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van reorganiseren en integratie bij fusies en

Externe integratie project managers

overnames. Kaal adviseert al ruim 20

Externe inhoudelijke specialisten

jaar klanten in vele sectoren bij stra-

Deelnemers beide bedrijven

tegische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgeno-

Figuur 2: Voorbeeld van positionering externe adviseur in projectorganisatie integratie

28 | Fusie & Overname | nummer 6 | juli 2006

teerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg.

16

17


Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht Door: Ir. Diederik de Bruin en Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal, Berenschot Business Strategies Daadkracht in een fusie traject wordt vaak gerelateerd aan de hectische onderhandelingsperiode voorafgaande aan de letter of intent en de closing. Het ontbreken van doortastendheid in deze periode is direct zichtbaar en leidt meestal tot het afketsen van de deal. Dit is een gemiste kans, maar heeft geen vergaande consequenties voor de resultaten van het bedrijf dat de kans gemist heeft. Het ontbreken van daadkracht in de periode na de closing, waarin het gekochte bedrijf geïntegreerd moet worden is veel minder zichtbaar, maar de consequenties kunnen des te desastreuzer zijn. Bij het niet of te laat uitvoeren van het integratieproces, wordt de beoogde waarde niet gerealiseerd en kunnen er zeer moeilijk overbrugbare cultuurverschillen ontstaan. Dit kan voorkomen worden door een snelle resultaat gerichte aanpak van het integratie proces.

HET JUISTE MOMENT VOOR HET DOORVOEREN VAN VERANDERINGEN NA EEN FUSIE OF OVERNAME

Na een fusie of overname moeten er nagenoeg altijd veranderingen doorgevoerd worden, uiteenlopende van veranderingen in de rapportage verplichtingen, structuur, organisatie, arbeidsvoorwaarden of verandering van locatie. Sommige bedrijven stellen deze veranderingen uit om uiteenlopende redenen zoals; …”we moeten eerst het bedrijf leren kennen”… “het zittende management gaat over een jaar met pensioen, daarna kunnen we het integreren”… “we willen wel integreren maar andere projecten hebben hogere prioriteit”. Ons inziens zijn dit redenen die doorgaans meer risico’s dan voordelen met zicht brengen Het is zaak om de veranderingen zo vroeg mogelijk gedegen voor te bereiden en zo snel mogelijk uit te voeren. De bereidheid tot verandering van een organisatie heeft een optimum bij een bepaald niveau van onzekerheid binnen een organisatie. Deze veranderingsbereidheid neemt af bij een lage onzekerheid, wanneer er ogenschijnlijk geen noodzaak is om te veranderen en neemt eveneens af bij een hoge onzekerheid, wanneer elke verandering als een mogelijk risico wordt ervaren.


47

18


Figuur 1.

ONZEKERHEID BIJ EEN FUSIE OF OVERNAME

Een fusie of overname is een proces wat in alle lagen van een organisatie onzekerheid creëert. Ten eerste onzekerheid over de eigen rol in de toekomstige organisatie. Blijft mijn baan bestaan of wordt er gereorganiseerd? Wat is mijn positie in de nieuwe organisatie? Wie wordt mijn baas? Verder zijn er onzekerheden over het onderdeel van het bedrijf waar iemand toe behoort. Blijft die bestaan of wordt die samengevoegd? En last but not least is er ook onzekerheid over de toekomst van het bedrijf. Gaat de fusie of overname echt slagen? Blijven alle klanten de onderneming trouw? Is het nog wel plezierig om in het nieuwe bedrijf te werken? Voel ik mij nog wel thuis in de nieuwe bedrijfscultuur en procedures? Deze gevoelens van onzekerheid ontstaan nadat het voornemen tot fusie of overname is bekend gemaakt en blijven groeien na de feitelijke overname en de daarop volgende integratie. De gevoelens van onzekerheid nemen pas af enkele maanden na de fusie, nadat er een stabiele situatie is ontstaan. Nancy Hubbard heeft daar uitgebreid onderzoek naar gedaan.

48


19


Figuur 2

MANAGE DE ONZEKERHEID EN VERANDERBEREIDHEID

Om gebruik te maken van de veranderingsbereidheid die ontstaat door te toename van de onzekerheid bij een fusie of overname is het zaak deze onzekerheid op een juiste manier te managen. De mate waarin deze gevoelens van onzekerheid ontstaan en groeien zijn goed te beheersen en te beïnvloeden door een goede strategie en een goede communicatie met de medewerkers van de overgenomen en overnemende partij. Deze communicatie moet consistent en eerlijk zijn en moet het doel bereiken. In navolging van het onderzoek van Professor Evans moet de communicatie niet te geruststellend zijn; een baangarantie met een uiterst luxueus sociaal plan zal mensen niet altijd motiveren om te verhuizen en elders een risicovollere nieuwe positie te aanvaarden. Aan de andere kant zal het creëren van een te grote onzekerheid de organisatie snel verstarren. Zoals bijvoorbeeld het aankondigen van grote synergievoordelen door het verminderen van banen zonder dat dit snel wordt opgevolgd met een concreet plan. Of het aankondigen van het sluiten van enkele productie locaties waarna er geen plannen worden gepresenteerd welke locaties het betreft.

NEEM ACTIE IN DE EERSTE HONDERD DAGEN

Door de veranderingsbereidheid direct na het sluiten van de deal niet te benutten laat men niet alleen een kans liggen, men creëert ook een probleem voor de toekomst. Tenzij er expliciet geen integratie noodzakelijk of mogelijk is, zoals bijvoorbeeld bij een financiële deal of de acquisitie van een bedrijf met geen geografische of product overlap met de nieuwe eigenaar, moeten er snel merkbare veranderingen worden aangebracht. Een bedrijf wordt meestal niet van de ene op de andere dag te koop gezet en is, nadat het te koop staat, ook niet direct verkocht. Gedurende deze periode die vaak één tot twee jaar kan duren wordt er doorgaans weinig geïnvesteerd in het bedrijf en wordt het onderhoud tot het hoogst noodzakelijke beperkt. Meestal worden dan ook de noodzakelijke ingrijpende organisa-


49

20


torische veranderingen vooruitgeschoven. Medewerkers van het bedrijf zien en merken dat. Wanneer een nieuwe eigenaar aantreedt verwachten veel medewerkers dat alle uitgestelde investeringen en vooruitgeschoven problemen direct zullen worden opgelost. Wanneer daar geen aandacht aan wordt besteed en er geen enkele wijziging wordt uitgevoerd of aangekondigd in ruwweg de eerste honderd dagen na de overname, zal het bedrijf aannemen dat deze wijzigingen kennelijk niet noodzakelijk waren en alles bij het oude blijft, zodat iedereen weer gelegitimeerd kan terugzakken in zijn oude routine. De medewerkers keren weer terug naar de linkerkant van het diagram van Professor Evans. Wijzigingen realiseren in een dergelijke omgeving wordt bijzonder lastig, Iedereen moet steeds opnieuw worden gemobiliseerd.

Communiceer snel en veel

Het is dan ook zaak om in de eerste honderd dagen na de overname goed te communiceren met de medewerkers en duidelijk aan te geven wat wel en wat (nog) niet zal worden aangepakt. Het biedt de nieuwe eigenaar ook een uitgelezen kans om van deze veranderingsbereidheid gebruik maken door wijzigingen door te voeren, die op dat moment op niet veel weerstand zullen stuiten en snel zullen worden geaccepteerd. Bedrijven die ervaren zijn in overnames spelen in op deze gevoelens en maken ook vaak snel een gebaar als ze met het bedrijf verder willen en het niet willen saneren. Vaak worden één of twee lang uitgestelde investeringsbeslissingen goedgekeurd en worden een aantal simpele herkenbare dingen gedaan aan het uiterlijk van het bedrijf; nieuwe meubilair in de kantine, nieuwe vloerbedekking bij de ingang etc.

Figuur 3

50


21


Laat culturen niet ongemoeid

Hetzelfde geld voor het overbruggen van cultuurverschillen. Als de beide culturen van de overnemende of fuserende partijen niet direct na de overname op elkaar afgestemd worden zal eenieder weer terugvallen in de veiligheid van haar eigen bedrijfscultuur en zullen wederzijdse vooroordelen eerder versterkt dan verzwakt worden. Het is dan ook zaak om zo vroeg mogelijk begrip voor elkaars cultuur te krijgen. Bestendig begrip voor elkaars cultuur wordt zelden gerealiseerd via een fusie magazine of een dag op de hei, maar wel door snel met elkaar samen te werken. Het is dan ook zaak om zo vroeg mogelijk cultuurdragers uit te wisselen en waar nodig functioneel gezamenlijke projectgroepen op te zetten.

Post Fusie Integratie is een project

Om de eerder genoemde gewenste slagvaardigheid te garanderen vergt een integratieproces een goede organisatie. Een integratieproces vraagt om tijd en energie van sleutelspelers van beide bedrijven buiten de dagelijkse gang van zaken om. Ook vraagt een integratieproces dat erop gericht is het maximale uit een overname te halen om concrete doelen en planning. Deze zaken maken het gewenst om integratie als project te organiseren. Elk Post Fusie Integratie proces start met een plan. Dit plan is als het goed is een voortzetting van en verdere uitwerking van het fusie/acquisitie plan wat ten grondslag lag aan de overname. Doorgaans worden er wel inhoudelijke goede integratieplannen gemaakt, te vaak sterven deze plannen echter een stille dood omdat ze niet omgeschreven worden naar meetbare en beheersbare actieplannen. Onder druk van de dagelijkse gang van zaken raakt de integratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controle mechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk uitgevoerd. Een Post Fusie Integratie proces is het beste te realiseren met een projectmatige aanpak met een visie, meetbare doelen en een projectorganisatie. Deze projectorganisatie heeft een eigenaar, een projectleider, middelen, een gedetailleerde planning met milestones en een begin en een eindpunt. Alleen op deze manier is de voortgang en het succes van de integratie te volgen. De integratie is pas succesvol als het project is afgerond en de gestelde synergieën/doelen zijn bereikt binnen de gestelde tijd en middelen.

Slagvaardigheid cruciaal voor Integratie

Bij een fusie of een overname zijn zoals eerder genoemd de verwachtingen van de betrokkenen groot, met name die van de overgenomen partij. Voorts is het, zoals hiervoor beschreven, ook van belang om snel actie te ondernemen. Eerst door het geven van duidelijkheid door goed te communiceren met de medewerkers, klanten en andere stakeholders van de betrokken parijen en door duidelijkheid te geven in de aansturing van de bedrijven door snel het management te (her)benoemen. Daarnaast moet direct gestart worden met het integratie project verdeeld over verschillende deel projecten. Projecten die snel tastbare resultaten kunnen opleveren krijgen de absolute voorrang. Dit niet alleen om de simpele bedrijfseconomische reden dat je potentiële opbrengsten zo snel mogelijk moet materialiseren, maar vooral ook om vroeg successen te kunnen communiceren en daarmee de vaart in het project te houden. Na de eerste honderd dagen neemt de prikkel om te integreren af en willen vele betrokkenen zich weer meer wijden aan hun dagelijkse werk. Het is vaardigheid van het integratie project management om dit proces te managen. Eerst moet georganiseerd worden dit tijdstip zo lang mogelijk uit stellen, onder ander


51

22


door het communiceren van successen. Voor een succesvolle voortgang van het integratie project moeten de belangrijkste en moeilijkste beslissingen in deze periode gerealiseerd worden. Hiertoe behoren het benoemen van management en zaken als bijvoorbeeld verhuizingen van (delen van) bedrijven. Dit vergt een goede planning en een voortvarende uitvoering. De bereikte doelen moeten goed verankerd worden en het moet duidelijk zijn dat het integratieproces nog (lang) niet afgelopen is.

Een Integratie project is een integraal project

Een integratieproject is een actiegericht integraal project met een sterke samenhang tussen de verschillende disciplines en geen paraplu voor verschillende deelprojecten. De deelprojecten kunnen langs functionele lijnen worden opgezet zoals organisatie, beloning/HRM, verkoop, marketing, inkoop/logistiek, verandermanagement/cultuur, IT, communicatie etc.. Er kunnen ook bedrijfsspecifieke deelprojecten worden opgezet zoals bijvoorbeeld cross selling in West Europa of rationalisatie Europese raffinage capaciteit. Deze deelprojecten hebben een sterke onderlinge samenhang en moeten tijdens het integratie proces regelmatig onderling op elkaar af worden afgestemd. De timing, doelen en resultaten van de verschillende deelprojecten moeten op elkaar aansluiten en samen het gezamenlijke doel van de succesvolle integratie dienen.

Bouw ervaring op of gebruik externe ervaring

Sommige bedrijven doen met enige regelmaat overnames. Deze bedrijven hebben de gelegenheid om kennis op te bouwen over integratie. Het is opvallend hoe weinig bedrijven hun eigen overnames kritisch evalueren en de lessen verwerken in de aanpak voor de volgende overname. Toch is dit een prima wijze om valkuilen op te sporen en te vermijden. Bedrijven die regelmatig grote overnames doen werken vaak met externe adviseurs die toegevoegd worden aan de projectteams. Externe adviseurs hebben de gelegenheid om relatief veel integratie-ervaring op te doen waar bedrijven hun voordeel mee kunnen doen. Bovendien kunnen zij soms keuzes maken in de wetenschap dat zij hun loopbaan daar niet hoeven voort te zetten. Zij kunnen als onafhankelijke derden zonder historie of belangen bottlenecks voorkomen.

Figuur 4 Voorbeeld van positionering externe adviseur in projectorganisatie integratie

52


23


Met name in de aansturing en besluitvorming kan inzet van ervaren externen zin hebben. Een typisch voorbeeld is dat er op stuurgroep (lees raad van bestuur) niveau een externe voor 50% meewerkt en dat in de projectgroep een externe programmamanager full-time deelneemt. De programmamanager kan zijn ervaringen inbrengen en zo het integratieproces goed begeleiden. Door het externe stuurgroeplid een ander individu te laten zijn, kan deze ook enigszins onafhankelijk van de programmamanager functioneren en anderzijds zijn back-up zijn. De aarzelingen om externen in te zetten zijn begrijpelijk, het is duur, waarom een buitenstaander in de keuken laten kijken, je zou dit als fatsoenlijk manager toch zelf moeten kunnen etc. Maar waarom wel je ICT en je HR outsourcen naar externe partijen omdat die er beter in zijn, maar niet bij iets cruciaals als een integratie de hulp van ervaren derden inroepen? Waar nodig kan dit worden aangevuld met externen die specifieke inhoudelijke expertise inbrengen, met het oog op de specifieke beoogde integratievoordelen. Dat laatste is echter alleen gewenst als de organisatie het zelf echt niet kan oplossen.

Het projectteam is multidisciplinair

Een goede bezetting van het projectteam van het Post Fusie Integratie project en de verschillende deelprojecten is van cruciaal belang. De kern van de projectbemensing bestaat uit mensen uit de te integreren organisaties zelf. Externen kunnen helpen, maar niet het merendeel van de werkzaamheden uitvoeren. Dat zou tot schijnintegratie leiden, die weer te niet gedaan wordt zodra de externen het bedrijf verlaten. Vooropgesteld moeten de betrokkenen de juiste kennis en ervaring hebben om de projecten goed uit te voeren. De keuze van de personen als toekomstige sleutelspelers geeft ook meteen een richting aan hoe de bedrijven in toekomst bestuurd zullen worden. De projectteams moeten een goede mix vormen van personen uit beide bedrijven. Daarbij moet er echter wel voor gewaakt worden om de ‘vertegenwoordiging’ van alle oude werkmaatschappijen, merken, productgroepen etc. te laten prevaleren boven het kiezen van de beste mensen. Anders wordt de oude organisatie automatisch in de nieuwe ingebakken.

Daadkracht in de deal, afstand bij integratie: de Van Leer 4P Verpackungen case

In het kader van focus op de kernactiviteiten besloot Unilever haar consumenten verpakkingsbedrijven in Duitsland en Frankrijk te koop te zetten. De bedrijven werden in een geheel verkocht als 4P Verpackungen en bestonden uit vier bedrijven in Duitsland waarvan drie in Beieren en een kleiner bedrijf in Frankrijk. De Koninklijke Emballage Industrie Van Leer, groot geworden als wereldmarktleider in de productie en verkoop van stalen vaten, zag dit als een uitgelezen kans om een entry te kopen in de consumenten verpakkingen. Het zou Van Leer haar grootste acquisitie ooit worden waarbij Van Leer in een klap meer dan 30% toenam in omzet. Het acquisitieproces werd met daadkracht aangepakt en binnen enkele maanden was er overeenstemming bereikt. Ook de financiering werd voortvarend aangepakt. Bij de financiering lag een potentieel probleem aangezien Van Leer toen nog eigendom was van the Bernard Van Leer Foundation die geen extra eigen vermogen in kon brengen. Als de acquisitie volledig gefinancierd zou moeten worden met vreemd vermogen, ontstonden er onoverkomelijk problemen omdat Van Leer uit zijn balans ratio’s zou lopen. Na veel overleg en consultatie is er een inge-


53

24


nieuze quasi equity constructie opgesteld die aan alle voorwaarden voldeed. De quasi equity werd door de vreemd vermogen financiers als equity beschouwd, waardoor Van Leer binnen de gestelde balans ratio’s bleef en had als voordeel dat de rente/dividend van deze constructie in Duitsland voor de belasting aftrekbaar was. De daadkracht waarmee de deal was aangepakt en de financiering was opgezet, werd helaas niet voortgezet in het integratieproces. Het uitgebreid begeleiden van bedrijven paste ook niet binnen de Van Leer cultuur, waar de lokale bedrijven geacht werden hun eigen broek op te kunnen houden. De 4P bedrijven, komende van een professioneel bedrijf als Unilever met ervaren management, werden geacht autonoom te kunnen doordraaien zonder veel integratie of aansturing van Van Leer. Er werd dan ook geen formeel integratieplan of programma opgesteld. Deze benadering paste totaal niet in de formele cultuur van de 4P bedrijven, als product van de lokale Beierse cultuur en de hiërarchische Duitse Unilever structuur. Lokaal management kon moeilijk haar plaats te vinden in de directe, informele Van Leer cultuur en vaak ad hoc aandoende aansturing. Ondanks herhaalde bedekte en openlijke hulp vragen uit 4P Duitsland werd er niet ingegrepen door Van Leer en bleef de integratie beperkt tot het plaatsen van twee Van Leer managers op een midden en senior positie bij 4P in Duitsland. Het gevolg was dat twee en half jaar later drie van de vier 4P bedrijven in Duitsland een nieuwe managing director hadden. Van de drie nieuw geplaatste managing directors bleken de twee extern aangetrokken nieuwe directors ook niet in staat om een brug te vormen tussen 4P en Van Leer. Vier jaar later was slechts één 4P bedrijf succesvol in de nieuwe setting, het had zijn management behouden en was even winstgevend als te tijde van de overname. Van de overige drie bedrijven hadden twee bedrijven hun tweede nieuwe baas sinds de overname en draaiden twee bedrijven met -fors- verlies en één balanceerde een rond de nullijn. De 7 succes factoren • • • • • • •

Een goede explicitering van de fusievoordelen is cruciaal Boek snelle successen, laat zien dat het werkt en communiceer deze Investeer in de mensen die wel willen Pak de risico’s snel aan, wees duidelijk naar klanten Weloverwogen besluit over wat wel en niet geïntegreerd moet worden Werk multidisciplinair Gebruik lijnmanagers in de projectorganisatie

De 5 valkuilen • • • • •

54

Het verliezen van klanten en goed personeel door gebrek aan aandacht Gedemotiveerd personeel door slechte of ontbrekende communicatie Geen meetbare doelen stellen voor de integratievoordelen Denken dat integreren iets is dat elke manager moet kunnen Zich tevreden stellen met schaalvoordelen


25


Ir. Diederik de Bruin is als Associate verbonden aan Berenschot Business Strategies gespecialiseerd op het gebied van Post Fusie Integratie. Hij is zijn loopbaan begonnen bij Unilever Engeland. Na achtereenvolgens gewerkt te hebben bij Unilever Nederland en als adviseur bij Krekel van der Woerd Wouterse is hij in dienst getreden bij Van Leer. Als directeur bij Van Leer en later bij PontMeyer heeft hij als eindverantwoordelijke verscheidende post fusie integratie processen geleid. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot 17000 medewerkers, waaronder Es+Es verpakkingen, Huhtamaky Oy en Huurland/HuurCenter. e-mail: [email protected] Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van reorganiseren en integratie bij fusies en overnames. Daarvoor leidde hij bij KPMG Consulting de adviesgroep Ondernemingsbesturing en Strategie, was lid van het management team van de Business Unit People Solutions en van World Class Finance. Daar heeft hij aan de basis gestaan van Post Merger Integration Services. Hij adviseert al ruim 20 jaar klanten in vele sectoren bij strategische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgenoteerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg. e-mail: [email protected]


55

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.com

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group.

VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE. Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin

Recommend Documents