PRAKTIJK
Mariet Meurs
Coaching en culturele diversiteit
CONFLICTCOACHING
Vals plat De wereld is plat geworden. Zo beschrijft Thomas Friedman (2005) globalisering. We kunnen onbeperkt communiceren, zaken doen, samenwerken over de hele wereld; niet gehinderd door hiërarchische structuren, afstand en tijd. Er zijn weinig hobbels op de digitale snelweg. Maar in de echte samenwerking blijken de geëgaliseerde paden vals plat: geconfronteerd met omgangsvormen, werkwijzen, uitgangspunten in andere culturen ondervindt menigeen vertraging, onbegrip en conflict. Effectief leren omgaan met culturele diversiteit is daarom dé kritische succesfactor in de globale samenleving. Hoe kun je managers en medewerkers coachen om met deze culturele diversiteit succesvol te zijn? Welke specifieke aanpak en instrumenten zijn hiervoor ontwikkeld en (hoe) werken die? Het intercultureel coachingsproces Interculturele coaching heeft tot doel om coachees te faciliteren effectief te zijn in een internationale of multiculturele context. Deze begeleidingsvorm onderscheidt zich door een focus op culturele gevoeligheden en verschillen. Sommigen zien het als een specialisatie binnen coaching, anderen als een paradigmaverschuiving: traditionele coaching mist ten onrechte de culturele werkelijkheid (Rosinski, 2003). In dit artikel vat ik interculturele coaching op als specialisatie. Ik belicht de kern ervan en laat andere dan culturele elementen buiten beschouwing. De landelijke Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek heeft de visie dat
30 praktijk_04_12_1.indd 30
coaching uitgaat van een intrinsieke belangstelling voor mensen (cultuurdragers); culturele aspecten horen bij het coachingsproces. Het gaat bij interculturele coaching in eerste instantie om culturele zelfreflectie en exploratie. In dit proces zijn vier stappen te onderscheiden: 1. De coach stimuleert de coachee te reflecteren op zijn uitgangspunten en aannames en zich de culturele bepaaldheid daarvan bewust te worden. 2. Onderkennen dat het belangrijk is om deze uitgangspunten en aannames te relativeren. 3. Verkennen en accepteren van de uitgangspunten, aannames, betekenisgeving, enzovoort, van de ander en/of de andere organisatie. 4. Alternatieven bedenken voor eigen handelen. Dit geheel vormt het kritieke pad, waarop de coach bij interculturele coaching zijn specifieke competenties inzet. Vanuit meerdere referentiekaders tegelijkertijd kunnen
Tijdschrift voor Coaching december nr. 4 2010
09-12-2010 11:23:53
waarnemen, denken en handelen is het nastrevenswaardige eindresultaat van dit ontwikkelingproces. Succes bij interculturele samenwerking ligt dan in het verschiet. Anders dan bij traditionele coaching, waar de nadruk ligt op persoonlijke en psychologische percepties van de werkelijkheid, is het assessment gericht op culturele percepties. De coach vraagt door op culturele invloeden en bepaaldheden: Wat is kenmerkend voor je beleving van de situatie als je naar de cultuur kijkt waarin je leeft en werkt? Welke (culturele) aannames en waarden liggen ten grondslag aan de manier waarop je handelt? Vanzelfspre-
kendheden worden geëxpliciteerd en gerelativeerd. Het intercultureel ontwikkelingsproces berust op drie pijlers: 1. bewustwording, 2. kennis/begrip en acceptatie, 3. oefening/training. Ik bespreek ze achtereenvolgens. Bewustwording Voordat iemand intercultureel succes heeft maakt hij een intensief en soms pijnlijk bewustwordingsproces door. Met zichzelf geconfronteerd, beseft de coachee dat zijn oriëntaties en uitgangspunten etno/ eurocentrisch (getint) zijn, onvermijdelijk
Model ‘Development of Intercultural Sensitivity’ Milton Bennett & Philippe Rosinkski
Perceptie van culturele verschillen
Ontkenning
Verdediging
Minimalisatie
Acceptatie
Etnocentrische fasen
Aanpassing
Integratie
Optimaal aanwenden verschillen
Etnorelatieve fasen
beperkt door het eigen referentiekader. Hij ziet in waarom handelen vanuit deze oriëntaties en uitgangspunten in de interculturele samenwerking tot ineffectiviteit leidt. Een instrument om de beginsituatie van de coachee in interculturele ontwikkeling – van een etnocentrische naar een etnorelatieve kijk op de wereld – te duiden, is dat van Milton Bennett (1993). Het model bevat zes stappen van interculturele sensitiviteit, door Philippe Rosinski (Rosinski, 1999) aangevuld met een zevende stap (figuur 1). Kennis, begrip en acceptatie De impact van eigen uitgangspunten is beter invoelbaar wanneer de coachee zich verplaatst in relevante waardeoriëntaties van de ander. Hiervoor is kennis nodig. De coachee moet kennis hebben van alternatieve waardeoriëntaties in de context van hun maatschappelijke en culturele inbedding. De interculturele coach geeft daarom informatie en zal de coachee daarna stimuleren zelf kennis te vergaren, via bijvoorbeeld interactie, literatuurstudie en reizen. Pas wanneer iemand de sociaal-maatschappelijke achtergrond van een waardeoriëntatie kent en de impact ervan beseft kan hij bijbehorend gedrag begrijpen. Mijn ervaring is dat coachees, als zij inzicht krijgen in andere waardeoriëntaties en beseffen dat zij niet adequaat handelen, vaak in conflict komen met zichzelf: Hoe kon ik dit weten? Moet ik dit allemaal weten? Moet ik hier rekening mee houden? Wil ik
Figuur 1 Model “Development of Intercultural Sensivity”
Tijdschrift voor Coaching december nr. 4 2010
praktijk_04_12_1.indd 31
31 09-12-2010 11:23:55
Etnocentrisme Tijdens de klimaattop in Kopenhagen 2009 domineerden de Verenigde Staten en China met hun meningsverschillen. Ontwikkelingslanden, waaronder China, reageerden razend op een tekst van de Denen die bedoeld was als slotverklaring. Typische arrogantie van de rijke landen, vonden ze. Het gaat hier om verschuivingen in machtsverhoudingen. China ziet zijn gegroeide macht niet weerspiegeld in de houding en bejegening van de Verenigde Staten en andere rijke landen. Elke concepttekst die buiten China om wordt geproduceerd ondervindt dan ook argwaan en tegenwerking, vooral vanwege het proces van totstandkoming. Eenzijdig opstellen van een ontwerptekst en de dreiging van de Verenigde Staten naar China: Doet u mee of scheiden hier onze wegen?, getuigen van etnocentrisme. Om deze conflictsituatie te hanteren is getoond respect en vertrouwen nodig, veel kennis en acceptatie van elkaars waardeoriëntaties, communicatiepatronen en gevoeligheden en de competentie om dit in handelen te laten blijken.
32 praktijk_04_12_1.indd 32
dat wel? De coachee maakt een innerlijke reis door. Het gaat om andere waarden accepteren als waardevol, zowel cognitief als instinctief en emotioneel. De coach begeleidt dit proces begripvol en geduldig. Een relevante vraag van de coach – na getoond begrip – is: Wil je effectief zijn? Gerichtheid op effectiviteit leidt vaak tot overwinning van innerlijke obstakels. Ook het besef dat de ander evenzeer etnocentrisch is werkt neutraliserend en verhoogt de bereidheid tot acceptatie van het andere. Oefening Reflecteren op eigen uitgangspunten, aannames, principes, gewoontes en dergelijke, deze en die van de ander expliciteren,
vergt oefening. Ook alternatief gedrag en interculturele communicatievaardigheden, zoals explicieter bekrachtigen en implicieter feedback geven, moeten ingeoefend worden. Instrumenten van interculturele coaching Het belangrijkste instrument is de coach zelf. Deze moet interculturele expertise hebben, maatwerk leveren en het proces creatief vormgeven. Philippe Rosinski vindt het onrealistisch dat coaches interculturalist worden. De coach die intercultureel wil werken biedt hij daarom steun met een set van sleuteldimensies van cultuur die door deskundigen (cultureel antropologen Kluckhohn & Strodtbeck, Hall en intercul-
Waarden en normen Een HR- manager van een middelgroot Amerikaans Nederlands commercieel bedrijf zit in een conflictsituatie. Het management acht de relatie tussen operationeel managers en werknemers van grote invloed op de productie. Daarom is besloten om leden van teams maandelijks de gelegenheid te geven persoonlijke schriftelijke feedback te geven aan hun leidinggevende. Dit werkt voor teams met Nederlandse medewerkers uitstekend. Het team met Duitse medewerkers maakt geen gebruik van de gelegenheid en geeft na aandrang uitsluitend positieve feedback. De HR- manager vindt deze feedback onbetrouwbaar. Het leidt tot een conflict. De HR-manager wordt gecoacht bij het bewust worden van de waarden en uitgangspunten die aan het besluit ten grondslag liggen. Aandachtspunten die hieruit naar voren komen zijn onder meer: openheid en eerlijkheid, medezeggenschap en relatieve gelijkheid in de relatie leidinggevende en werknemer. Door informatie van de coach en dialoog ontdekt hij dat Duitse teamleden meer uitgaan van een gezagsrelatie met waarden als acceptatie van deskundigheid en verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Vanuit die waarden krijgt hij inzicht in het gedrag van het Duitse team. Erkenning van een gezagsrelatie strookt niet met negatieve feedback aan het adres van de leidinggevende. Vervolgens ontwikkelt hij alternatieve maatregelen en besluit tot een maandelijks mondeling overleg tussen leidinggevenden en teams met daarbinnen ruimte voor een gedifferentieerde invulling. Dit blijkt doeltreffend te zijn.
Tijdschrift voor Coaching december nr. 4 2010
09-12-2010 11:23:55
turalisten Hofstede en Trompenaars) zijn ontwikkeld, opgenomen in het Cultural Orientation Framework (COF) (Rosinski, 2003). Een ander instrument van hem is de Global Scorecard (Rosinski, 2003. Rosinski’s werk is waardevol; hij introduceert het (inter)culturele in de coachingspraktijk. Zijn ambities zijn hoog en oprecht. Vooral zijn boodschap om te streven naar een dialectische benadering van cultuurverschillen, een overstijging ervan tot iets nieuws en/ of het beste voor alle partijen, verdient navolging. Het Cultural Orientation Framework De sleuteldimensies van cultuur in het Cultural Orientation Framework (COF) zijn geordend in zeven categorieën, alle relevant voor managen en samenwerken. Een van deze dimensies is ‘Communicatiepatronen’. Een coachee gebruikt het COF om zijn culturele (voorkeur)oriëntaties aan te geven op een schaal tussen twee gegeven uitersten (bijvoorbeeld tussen direct en indirect communiceren). Een culturele oriëntatie is een neiging om te denken, voelen en handelen op een cultureel bepaalde manier. Zo zou iemand met een Amerikaanse culturele achtergrond geneigd zijn tot direct communiceren (zeggen wat je denkt); iemand met een Aziatische achtergrond tot indirect communiceren (geen nee zeggen). Door het COF wordt een coachee zich ook bewust van culturele oriëntaties van de ander en verbreedt hij zijn scala aan handelingsopties. Ten slotte haalt hij het maximale uit deze opties. De waarde van het instrument zit hem in deze boodschap: het gaat niet
om welk van de uitersten het beste is, maar om van beiden het beste te maken. Ik plaats een aantal kanttekeningen bij dit instrument: •
Vals plat De culturele dimensies van het COF (zoals directe versus indirecte communicatie, zijn versus doen, individualistisch versus collectivistisch) zijn mijns inziens schijnbare tegenstellingen in een vals plat vlak. De culturele werkelijkheid is meerdimensionaal en zeer complex. Er is voortschrijdend inzicht dat diversiteit een complex samenspel van elkaar onderling beïnvloedende categorieën is. Differenties op basis van sekse, etniciteit, culturele achtergrond, enzovoort, zijn onderling afhankelijk, dynamisch en machtsgeladen. Ieder mens staat voortdurend onder invloed van alle differentielijnen tegelijkertijd, terwijl de differentielijnen ook nog eens elkaar beïnvloeden. Deze opvatting wordt ook weergegeven met het begrip intersectionaliteit. Zo interfereren ook culturele dimensies in een complexe werkelijkheid. Verschillen in communicatiepatronen houden allemaal verband met de waardeoriëntatie relatiegerichtheid; een waarde die in veel culturele samenlevingen onder allerlei omstandigheden geldt. Deze is ingebed in een grotere onderlinge afhankelijkheid van mensen in economisch, financieel en/of sociaal opzicht en interfereert met hiërarchische organisatievormen en collectivisme in familierelaties.
Tijdschrift voor Coaching december nr. 4 2010
praktijk_04_12_1.indd 33
•
Generalisatie De coach laat zijn coachee of een team aan de hand van het COF een cultureel profiel maken, weergegeven in een grafiek waarin cultuur A tegenover cultuur B staat. Mensen evenmin als teams zijn vertegenwoordigingen van een cultuur. Wil je de invloed van cultuur achterhalen dan gaat het om de vraag wat iemand zich in de gegeven situatie aan de cultuur waarin hij is opgegroeid gelegen wil en/of kan laten liggen. Elke andere duiding is generaliserend en riskant. De situationele context is meestal sterk bepalend voor iemands voorkeur. Het COF gaat ervan uit dat culturele oriëntaties los van een context betekenis hebben.
•
Onrealistisch optimisme Rosinski beschrijft geen interculturele coachingsmethodiek en geeft geen voorbeeldvragen voor de (interculturele) coach. Hij lijkt te veronderstellen dat de coachee zich met het COF eenvoudigweg zou willen en kunnen bekwamen in de tegengestelde voorkeur aan die van zichzelf.
De Global Scorecard Met de Global Scorecard bepalen coachees hun doelen op vier gerelateerde categorieën: individu, familie en vrienden, organisatie en ‘globale wereld’. De categorie ‘globale wereld’ is nieuw voor het coachingsproces. Rosinski noemt deze toevoeging een kritieke noodzaak en een prachtige kans: zijn doelen bereikt, dan presteert de coachee veel, ervaart voldoening en is op wereldniveau succesvol. Het gaat hier om
33 09-12-2010 11:23:56
doelen op economisch, financieel, sociaal en ecologisch gebied. De bedoeling is ze samenhangend te bekijken en met elkaar in balans te brengen. Dit is zinnig, maar niet inter- of cross-cultureel. Het risico is groot dat doelen etnocentrisch of eurocentrisch worden ingevuld omdat er niet verwezen wordt naar andere waardeoriëntaties. Ondanks deze beperkingen kunnen coaches houvast hebben aan bovengenoemde instrumenten. Een goede coach gaat immers kritisch en verantwoord om met élk instrument. Conclusie Interculturele coaching faciliteert mensen om in het belang van allen een beter gebruik te maken van het menselijk potentieel. Het helpt mensen hun blikveld te verruimen en vanuit meerdere referentiekaders tegelijk te denken en handelen. Dit verhoogt hun effectiviteit bij internationale/ interculturele samenwerking, vermindert frustraties, voorkomt conflicten en lost ze op. Cultuurverschillen in paren tegengestelden versimpelen en vertekenen de werkelijkheid. Het zijn losgerukte delen van een oorspronkelijke eenheid in diversiteit. We hebben alle mogelijkheden in ons. Wij kunnen in het referentiekader van het andere treden, dat aanvoelen en verwoorden en vervolgens vanuit het eigen en het andere referentiekader tegelijk denken en handelen. Coachen op dit inzicht en dit overkoepelend vermogen laat oriëntatie- en scoringsschema’s voor wat ze waard zijn: een toevluchtsoord in geval van nood.
34 praktijk_04_12_1.indd 34
De verdere ontwikkeling van interculturele coaching is van groot belang, de bijdrage van cultureel antropologen daarbij een kritieke noodzaak en een kans. Mariet Meurs is cultureel antropoloog, consultant en intercultureel coach. Zij is managing partner van STME consultancy en lid van de landelijke Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek, welke in januari 2011 een studiemiddag over interculturele coaching organiseert. Informatie en aanmelding kan via de site www.stmeconsultancy.nl
Literatuur Bennett, M. J. (1993). Towards a Developmental Model of Intercultural Sensitivity. In R. M. (ed.), Education for the Intercultural Experience. Yarmouth: Intercultural Press. Friedman, T. L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus & Giroux . Rosinski, P. (1999). Coaching across cultures. Proceedings Linkage’s international coaching conference in London (pp. 1-9, 10-13). London: Linkage Intercontinental. Rosinski, P. (2003). Coaching across cultures: New tools for leveraging national, corporatte and professional differences. London: Nicholas Brealey Publishing.
Meer informatie Thomas Friedman: www.thomaslfriedman.com Philippe Rosinski: www.philrosinski.com en www.globalcoaching.pro STME consultancy: www.stmeconsultancy.nl
Tijdschrift voor Coaching december nr. 4 2010
09-12-2010 11:23:56
