Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete
A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül • A formális szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a szervezet hatékonyságát • Nincs általánosan érvényes hatékony szervezeti struktúra • A szervezeteknek a struktúrájukat a környezetükhöz kell igazítaniuk, ha hatékonyan akarnak működni
Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia
Tágabb Tágabbkörnyezet környezet
Jog Szűkebb Szűkebbkörnyezet környezet
Versenytársak Vevők
Előadó: Horváth Attila 2007. október 17.
Nemzetgazdaság
ÜZLETI ÜZLETI SZERVEZE SZERVEZE TT
Pénzpiac
Munkaerőpiac
Beszállítók
Tudományostechnikai környezet
2008.05.15.
Környezeti kihívások
Esettanulmány kiválasztása
• A stratégia kialakításához ismerni kell, illetve előre kell jelezni azokat a környezeti feltételeket, melyek a működést befolyásolják. • Az alábbi területekre kell odafigyelni:
Alapelvek • Az innovációs ötlet felmerülésének szimulációja • Külső információgyűjtési fázis házi feladatként
– – – – – – – – –
Külső és belső érintettek Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociális / kulturális trendek
2008.05.15.
2
Választható ötletek • e-Hulladék kezelő vállalkozás indítása • Mikrohullámú hirdetések mobiltelefonra 3
2008.05.15.
4
Az órán használatos csoportos alkotó technika – Brainstorming játékszabályok
Célok
• 1. fázis – ötletgyűjtés (kvantitatív szakasz)
• Stratégiaalkotási módszertanok megismerése • Gyakorlati, csoportos alkalmazás egyedi példákon • A stratégiaalkotási módszertanok kreatív alkalmazása az esettanulmányon
– Nem értékelünk, még csak nem is beszélgetünk a felmerülő ötletekről – Minden ötletet ki kell mondani, nem számít, mennyire „őrült” – Építünk egymás ötleteire – Adott időkeretet
• 2. fázis – értékelés (kvalitatív szakasz) – Szavazással, vagy konszenzussal 2008.05.15.
5
2008.05.15.
Mi a stratégia?
A stratégia megközelítései
A stratégia • meghatározza az alapvető és hosszú távú tevékenységi irányokat, • megmutatja, hogy hogyan lehet a leghatékonyabban elérni a kitűzött célokat, • megmutatja, hogy egy szervezet a versenyben hogyan kívánja magát megkülönböztetni a versenytársaktól, • megmutatja, hogy mivel NEM kívánunk foglalkozni a jövőben.
•
2008.05.15.
Vállalkozói stratégia – – – – – –
•
Bonyolult, gyorsan változó környezet Célok hiányát adottságként kezelik Reaktív magatartás Belső alkuk, koalíciók „Kis lépések politikája” – stabilitás megőrzése Inkonzisztens döntések
Tervezői megközelítés – – – – –
7
Tulajdonosi és menedzseri funkciók összeolvadása Új lehetőségek keresése Hatalom és felelősség koncentrálódik, hiányoznak a formális eljárások „Nagy lépések politikája” Növekedésorientált A környezet formálható
Adaptív megközelítés – – – – – –
•
6
Jól meghatározott célok Csak akkor érhetők el, ha befolyásoljuk az eseményeket Kulcsszereplő az elemző Rendszerszemléletű Stratégia és döntések integrációja
2008.05.15.
8
A stratégia típusai •
•
•
•
Küldetés és jövőkép
Szakági / szakterületi stratégia: nem egy szervezetre, hanem szervezetek sokaságára, egész ágazatokra fogalmaz meg célkitűzéseket, pl. a következő területekre készülhet: egészségügy, sport, kultúra, környezetvédelem, közbiztonság, stb. Versenystratégia: a szakági / szakterületi stratégiákon belül nyújtható szolgáltatások egésze vagy egy része tekintetében alternatív szolgáltatások igénybe vételére nyílik lehetőség (pl. egészségügyi ellátó intézmények esetében) Æ versenyhelyzet elemzése, versenypozíció kijelölése végezhető el. Alapstratégia arra ad választ, hogy az intézmény milyen feladatokat hogyan kíván ellátni, a feladatok között milyen rangsort állít fel és hogyan viszonyul szűkebb és tágabb környezetéhez. Az alapstratégia jellemzően választ ad arra, hogy mely feladatok esetében lehet növekedésre és hol kell csökkenésre számítani. A funkcionális stratégiák jellemzően az alap-, szakági és szakterületi, valamint versenystratégiák megvalósításához szükséges erőforrások biztosításának módját mutatják be. A funkcionális stratégiákra is jellemző lehet, hogy több intézményen keresztül ívelnek. Funkcionális stratégia készülhet például az alábbi területekre: személyügy, informatika, (köz)beszerzés, logisztika, pénzügy, stb.
2008.05.15.
• •
• A kívánatos jövőbeli állapot elérésének módja. • Mi a vállalat létezésének célja? • Milyen politikai, társadalmi szerepet kíván betölteni? • Milyen értékei vannak? • Milyen viselkedési normát kíván követni? • Milyen elvek alapján működik?
A stratégiaalkotás racionális modellje
Fogalmak
Értelmezés
Stratégiai cél
Azok a pénzügyi, jövedelmezőségi, szervezeti, környezetvédelmi és erőforrásokra vonatkozó célkitűzések, amelyeket az vállalkozás meg szeretne valósítani.
Premisszák
A különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezések, elvárások.
Stratégia
Az a mód, ahogy a célokhoz el akarunk jutni a stratégiai akciók és intézkedések segítségével. Megkülönböztetünk alapstratégiát, versenystratégiát és funkcionális stratégiákat.
Stratégiai akciók
A stratégiai célokból levezetett, kiemelt intézkedések, amelyek a programok inputjai.
Program
A stratégiai akciókból közvetlenül levezetett, kiemelt, értékelt intézkedések együttese, amelyekhez durva ütemterv, nagyvonalú erőforrásigény és eredményjavító hatás kapcsolódik és az üzleti tervezés során kerül véglegesítésre.
Projekt
A stratégiai akciókból és a különböző funkcionális programokból levezetett, többnyire több évre szóló feladatcsomag, amelyhez konkrét ütemtervet, felelőst, erőforrásigényt rendelünk hozzá. Egy több évre szóló stratégiai programok, akciók és projektek alapján kialakított cselekvési terv. Egy évre szóló, számszerűsített, üzleti tervből következő célkitűzések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével. Az éves operatív tervezés a stratégiai kontroll lényeges eleme.
Éves operatív terv
•
Küldetés
9
Stratégiával kapcsolatos fogalmak
Üzleti terv
•
Jövőkép A szervezet kívánatos jövőbeli állapota, pozíciója. Milyen jövőbeni állapotot akar elérni? Hova akar eljutni? Milyen alapvető képességekkel fog rendelkezik? Milyen tevékenységekkel akar (kiemelten) foglalkozni?
Környezet Környezet elemzése elemzése Premisszák Premisszák
Jövőkép Jövőképés és küldetés küldetés
Vállalati Vállalati stratégia stratégia
Vállalati Vállalatiadottadottságok ságok elemzése elemzése Képességek Képességek
Üzletági Üzletági stratégia stratégia Funkcionális Funkcionális stratégia stratégia Stratégiai Stratégiai akciók akciók
Programok Programok
Projektek Projektek
Üzleti Üzletiterv terv
Éves Évesterv terv
2008.05.15.
11
2008.05.15.
12
Példa a jövőképre és a küldetésre – Szombathely MJV Információs Gazdaság Stratégiája Jövőkép Szombathely a Nyugat-dunántúli Régió meghatározó városaként 2015-ben a(z): Megkülönböztető jellemző
Állapot
Megkülönböztető jellemző
Állapot
Megkülönböztető jellemző
Állapot
Megkülönböztető jellemző
Állapot
Megkülönböztető jellemző
Állapot
Irányítási folyamat általános modellje
Értékek / Küldetés
Stratégia-alkotás
MEGTARTÓ VÁROS,
• küldetés / jövőkép • intézményi stratégia • funkcionális stratégiák
ahol dinamikusan fejlődik a munkaerőpiac; Magas szintű életminőség ahol megfelelő a szociális és az oktatási környezet, izgalmas a kulturális élet, változatos szórakozási lehetőségek várják az itt élőket; biztosítása az itt élők számára ahol egészséges a környezet; ahol a városhoz kapcsolják az egyéneket életük különböző közösségei; ahol a város egyedi, vonzó arculattal rendelkezik. ÖSSZETARTÓ, EGYÜTTMŰKÖDŐ SZEREPLŐK HÁLÓZATA ahol az embereket az összetartozás és közös jövő érzése hatja át, s a közös célok vezérlik cselekedeiket; ahol a lakosok, vállalatok, intézmények között élő kapcsolatok, hálózatok működnek; ahol a vállalkozások fontosnak érzik a közösségi szerepvállalást; ahol erős és öntudatos a civil szféra. ALKALMAZOTT TUDÁS KÖZPONTJA, ahol a tudás elismert érték, a tanulás élethosszig tart; ahol az oktatás a piaci igényeknek elébe menve fejlődik. ahol a vállalkozások működésükkel magas hozzáadott értéket teremtenek; ahol a vállakozások és az oktatási, képzési és kutatóintézmények közösen innovatív megoldásokat hoznak létre, s juttatnak piacra. ahol az élet minden területén tudatosan és célszerűen alkalmazzák az ICT nyújtotta lehetőségeket.
Céllebontás
Együtt építkező közösség, partnerség megteremtése
Visszacsatolás
Tudásintezív vállalkozások támogatása
Középtávú terv
Információs kompetenciák fejlesztése
EURÉGIÓS KÖZPONT, ahol a térség vállalkozásai sikerrel jelennek meg a regionális piacokon - egyenlő eséllyel hazai és külföldi cégek egyaránt; ahová nagyvállalatok hozzák (regionális) központjaikat; amely egyben közlekedési, logisztikai csomópont; ahol a (regionális) közigazgatás számos központi egysége működik. ÉLEN JÁRÓ ÖNKORMÁNYZAT, ahol a város vezetése a stratégiai célok elérésének motorja. ahol az önkormányzat elébe megy az itt élők és az itt működő vállalkozások igényeinek, házhoz hozza a lehetőségeket és minden támogatást megad azok kihasználásához; ahol az intézményrendszer folyamatosan keresi saját működése eredményesebbé és hatékonyabbá tételének módját.
• szervezeti teljesítmény • egyéni teljesítmény • érdekeltség rendszer
• gazdálkodás • ügyfelek • folyamatok • munkatársak
Magasan képzett, piacképes szakemberek juttatása a munkaerőpiacra
Regionalitásból adódó hazai és nemzetközi potenciálok kiaknázása
• volumenek • finanszírozás
Elkötelezettség a város hosszú távú stratégiai céljai mellett
Éves tervezés, célmegállapodás
• gyorsjelentés • havi (negyedéves) beszámoló • kulcs teljesítménymutatók
• pénzügyi és nem pénzügyi célok, teljesítmények
Proaktív, fejlődésre kész önkormányzat
2008.05.15.
Teljesítménymérés és -értékelés
13
2008.05.15.
14
A stratégiaalkotási munka során használt modellező / elemző eszközök
A stratégia tervezés folyamata • Helyzetelemzés – Külső környezet elemzése – Belső környezet elemzése
Erősségek Erősségek és és gyengesége gyengesége kk
Lehetősége Lehetősége kkés és veszélyek veszélyek
• Adottságok elemzése – Lényegi képességek (core competences) azonosítása
Porter Porter modell modell
• Működési kör elemzése – Kielégítendő szükségletek, igények – Fogyasztói csoportok azonosítása – Eljárások és módszerek 2008.05.15.
Szervezeti Szervezetiismeretek ismeretekés ésértékek értékek
StakeStakeholder holder
Környezeti Környezeti hatások hatások
Stratégia Stratégia
Szervezeti Szervezeti képességek képességek
PortPortfolio folio PEST PEST
15
2008.05.15.
Teljesítmény Teljesítmény
16
SWOT elemzés
SWOT minta
• Önkritika • Céljai: – Meghatározni a versenyelőnyöket – Felkészülni a problémákra – Elemzi a profit és értékesítési kilátásokat
• Elemei: – SWOT lista – SWOT elemzés: • Horizontális elemzés • Vertikális elemzés 17
19
•Kiépítés •Fejlesztés •Befektetés •Kivonulás
•Kivonulás
Magas
Portfolióelemzés – a BCG mátrix
• Erősségek és gyengeségek: olyan belső adottság, melyekre a vizsgált szervezetnek van ráhatása • Lehetőség vagy veszély: olyan külső tényező, melyekre a vizsgált szervezetnek nincs ráhatása • Csak a stratégiai tényezőket gyűjtsük össze • Vertikális elemzés alapkérdései • Horizontális elemzés alapkérdései 2008.05.15.
18
Piaci növekedés
A SWOT elemzés „titkai”
2008.05.15.
•Kiépítés •Fejlesztés •Befektetés •Fenntartás
Alacsony
2008.05.15.
•Fenntartás •Szüretelés Alacsony
Magas
Piaci részesedés
2008.05.15.
20
Portfolióelemzés – a GE mátrix
PEST elemzés
A piac vonzereje 75%
Erős
Magas
Közepes
50%
Közepes
75% 44 66
33
50%
22
2008.05.15.
21
Üzleti Üzleti ciklusok ciklusok Gazdasági Gazdasági növekedés növekedés trendjei trendjei Kamatlábak Kamatlábak Infláció Infláció Munkanélküliség Munkanélküliség Energiaköltségek Energiaköltségek
Társadalmi-kulturális Társadalmi-kulturális tényezők tényezők (S) (S)
Technológiai Technológiai tényezők tényezők (T) (T)
Potenciális Potenciális új új versenytársak versenytársak
Az új belépők fenyegetése Szektoron Szektoron belüli belüli versenytársak versenytársak
Szállítók Szállítók
Vevők Vevők
Verseny Versenyaa szektor szektor vállalatai vállalatai között között
Kutatási Kutatási ráfordítások ráfordítások szintje szintje Új Új felfedezések felfedezések Kormányzati technológiai Kormányzati technológiai célkitűzések célkitűzések Technológiai Technológiai transzfer transzfer sebessége sebessége
2008.05.15.
22
Stakeholder elemzés – a vállalkozás stratégiájában érintett szereplők és típusaik
Porter 5 tényezős modellje
A vevők alkupozíciójának erőssége
Helyettesítő termék fenyegetése Helyettesítő Helyettesítő termékek termékek
2008.05.15.
Gazdasági Gazdasági tényezők tényezők (P) (P)
Adózási Adózási politika politika Versenyjogi Versenyjogi szabályok szabályok Foglalkoztatási Foglalkoztatási törvények törvények Környezetvédelmi Környezetvédelmi törvények törvények Kormányzat Kormányzat stabilitása stabilitása
Demográfiai Demográfiai jellemzők jellemzők Jövedelemelosztás Jövedelemelosztás Társadalmi Társadalmi mobilitás mobilitás Életstílus Életstílus Munkához Munkához való való viszony viszony
55
A szállítók alkupozíciójának erőssége
Politikai Politikai tényezők tényezők (P) (P) Alacsony
11
Gyenge
Versenyhelyzet
100%
23
• Érintett (stakeholder) : azon szervezetek, egyének, csoportok, melyek kapcsolatba kerülve a szervezettel annak működését befolyásolhatják, vagy érdekeltek a működés következményeiben. • Típusok: – Belső érintettek: tulajdonosok, menedzsment, alkalmazottak – Külső érintettek: fogyasztók, szállítók, versenytársak, állami intézmények, helyi és regionális közösségek, természeti környezet 2008.05.15.
24
Stakeholderek azonosítása
Stakeholder értékelés minta Ssz.
Ssz.
Megnevezés
Terület / csoport
Képviselők
Ismeret
Pozíció / viszony
Érdekeltsé g
Viszony szöveges meghatározása Szint
Megjegyzés
Önértékelés
Mások
1.
Végső eredmény
Erőforrás
Tényező
Befolyásol ási képesség
Befolyásolás i igény
Mobilizálási képesség
1. 2. 2. … …
• Ismeret: milyen ismeretekkel rendelkezik az adott témáról • Pozíció / viszony: hogyan viszonyul az adott témához
• Terület / csoport: milyen azonosítható érintetti körhöz, körökhöz tartozik • Képviselők: az stakeholdert a szervezet felé képviselő személy, vagy személyek – attitűdjük szervesen összefonódik a stakeholder és a vizsgált szervezet viszonyával.
Támogató (T)
2008.05.15.
25
22
ME
S
MT
Viszonyulás
T
Mérsékelten ellenséges
Ellenséges
2008.05.15.
26
• Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszer (KSMR) • „Stratégia működtetési módszertan” • Összetett, egymással összefüggő célok elérésére • A vállalati küldetést és a stratégiát célokra, mérőszámokra bontja le és négy nézőpontba szervezi
22
55
44 66
33
11
E
Semleges
Mi a Balanced Scorecard (BSC)?
Magas 55
Közepes
33
Gyenge
66
E
2008.05.15.
Ismeret
Magas Közepes
44
Gyenge
Befolyásolási képesség
Stakeholder elemzés minta 11
Mérsékelten támogató (MT)
• Érdekeltség: az érdekeltség rövid megfogalmazása egy-két mondatban • Erőforrás: Az érdekérvényesítéshez rendelkezésre álló bármilyen tényező • Befolyásolási képesség: Tényező * Mobilizálási képesség • Befolyásolási igény: IGEN / NEM
ME
S
MT
T
Viszonyulás 27
2008.05.15.
28
A stratégiák összefüggésrendszere – a „stratégiai térkép”
A BSC rendszere Pénzügyi nézőpont Pénzügyi nézőpont Célok Mutatók Elvárások
Belső üzleti folyamatok Belső üzleti folyamatok Célok Mutatók Elvárások
Intézkedés ek
Küldetés és stratégia
Tanulás és fejlődés Tanulás és fejlődés Célok Mutatók Elvárások
Intézkedés ek
Vevők Vevők Célok
Mutatók
Elvárások
Intézkedés ek
Intézkedés ek
2008.05.15.
29
2008.05.15.
Mit kell felmutatnunk a tulajdonosainknak, a pénzügyi siker érdekében?
Mit kell nyújtanunk a vevőinknek, hogy küldetésünk megvalósulhasson?
• Pénzügyi nézőpont • Eredményorientált • Tipikus mutatószámok: üzemi eredmény, befektetett tőke hozama
• Vevők nézőpontja • Azon vevői és piaci szegmensek azonosítása, amelyekben az adott üzleti egység versenyez • Termék, szolgáltatás minősége • Tipikus mutatószámok: vevői elégedettség, vevő megtartása, vevő megszerzése, vevői jövedelmezőség
2008.05.15.
31
2008.05.15.
30
32
Milyen üzleti folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk, hogy megfeleljünk a tulajdonosainknak és vevőinknek?
Hogyan javíthatjuk képességünket a változásra küldetésünk megvalósítása érdekében?
• A belső üzleti folyamatok nézőpontja • Kritikus belső folyamatok meghatározása,melyekben kiváló teljesítményt kell nyújtani • Értéklánc meghatározó körei:
• Tanulás és fejlődés nézőpontja • Infrastruktúra • Forrásai: – Emberek – Rendszerek – Eljárások
– Innováció – Működés – Értékesítés utáni szolgáltatások 2008.05.15.
33
2008.05.15.
A BSC és az innováció
Mutatószámok és típusaik
• A belső üzleti folyamatok nézőpontjában azokat a kritikus folyamatokat kell meghatározni, melyekben a társaságnak kiváló teljesítményt kell nyújtani:
• • • •
34
Nézőpontonként 4-7 darab, összesen maximum 25 Ok-okozati összefüggés lánc Egyértelmű felelősség és hatókör A mutatószámok típusai: – Eredménymutatók: javulása közelebb visz a cél eléréséhez, a célérték elérése a cél elérését jelenti – Teljesítményokozók: javulása közelebb visz az eredménymutató célértékének eléréséhez – Ellensúlyozó mutatók: egy mutatóban bekövetkező javulás más mutatószámok romlása révén ne valósulhasson meg
– Innovációs kör – Működési kör – Értékesítés utáni szolgáltatások köre
• A mutatószámok jellege – Diagnosztikai mérőszámok – Stratégiai mérőszámok 2008.05.15.
35
2008.05.15.
36
Mutatószámrendszer kialakítása Minden mutatószámhoz meg kell még határozni a következőket: • Adatforrás, mérhetőség – honnan és hogyan állítható elő az adott mutató, illetve milyen költségek mellett • A mutató értékéért felelős személy / szervezet • Tényérték és mértékegység • Mérés időpontja • Mérhetőség megteremtéséért felelős személy / szervezet • Életciklus – a mérés gyakorisága • Mérés elvégzéséért felelős személy / szervezet • Fölé- és alárendelt mutatók – azon mutatók, melyek meghatározó szereppel bírnak, vagy melyeket meghatároz a vizsgált mutató (eredménymutató alá rendelt teljesítményokozó, vagy teljesítményokozó fölé rendelt eredménymutató nézőpontja) 2008.05.15.
37
