I I i I I I 1 I I 1 I I I I f i

I I i I I I 1 I I 1 I I I I f

2.3

Kwaliteitsdag Rijkswaterstaat 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

woensdag, 2 december 1999 RAI Congrescentrum, Amsterdam

B

D

0

C

(bibliotheek en documentatie) ~ s £ ? - Dienst Weg- en Waterbouwkunde ^3b^ Postbus 8044, 2600 GA DELFT • ^ Tel. 015 - 2518 363/364

i i i i i

1

Verslaglegging parallelsessies

195

(2)

t I

Kwaliteitsdag Rijkswaterstaat 1998

I

"Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

I 1 I

Verslaglegging parallelsessies

I I I 1 t I

I i i i i i i

Indien u nog vragen heeft over de in deze rapportage opgenomen parallelsessies, kunt u contact opnemen met onderstaande personen:

Parallelsessie

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Kwaliteitssytemen bij opdrachtnemer en opdrachtgever Kwaliteitszorg en bedrijfscultuur Het kwaliteitsplan van de aannemer Aantonen en vastleggen, handhaving Kwaliteitszorg uitbestede ingenieursdiensten Audits Projectevaluatie, continu verbeteren Kwaliteit van ramingen

Naam Paul Vogelaar

Telefoon 015-2518516

Leena ten Cate Arie Korteweg Frank Boumans Harry Bron Leena ten Cate Arie Korteweg Arie Korteweg

015-2518336 015-2518260 015-2518373 015-2518507 015-2518336 015-2518260 015-2518260

Indien u het verslag van de ochtendsessie wilt ontvangen, kunt u contact opnemen met het secretariaat van het projectbureau Kwaliteitszorg: Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Waterbouwkunde Projectbureau Kwaliteitszorg Postbus 5044 2600 GA DELFT Telefoon: 015-2518373 Telefax: 015-2518555

H DEC 2091 (bibliotheek ~r documentatie) D i e r " " "•

••"

•''•

•'•''

Tel. 0 1 3 -

.;::•:•.

>,->

"

"'.'-«kunde

J^

NB. De tijdens de parallelsessies gedane uitspraken, zijn niet per definitie een afspiegeling van het RWS-beleid.

I I

f I I

1

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000' Parallelsessie 1:

Kwaliteitssystemen bij opdrachtgever en opdrachtnemer

Voorzitter:

drs.ing. P.J.C. Vogelaar (Projectleider Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Waterbouwkunde)

Inleiders;

J.C. de Raat (Hoofd afdeling Uitvoering, Rijkswaterstaat, Directie Zuid-Holland) ing. F.M. Crucq (Directeur BTL Uitvoering bv)

I

I I 1

1 I I

f I I

I I f

De heer Vogelaar opende de parallelsessie met het voorstellen van de sprekers en het aangeven van het programma. Vanuit twee praktijksituaties is de waarde van kwaliteitssystemen en certificatie gepresenteerd en bediscussieerd. De heer De Raat presenteerde de ervaringen met het invoeren van een kwaliteitssysteem bij de vier uitvoeringsbureaus van Directie Zuid-Holland. De heer Crucq presenteerde ervaringen met het invoeren van een kwaliteits-, veiligheids- en milieuzorgsysteem, alsmede ervaringen rond ISO 9000 en VCA certificatie. Een kwaliteitssysteem wordt gedefinieerd als de organisatiestructuur, procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitszorg (NEN-ISO 8402), De heer Vogelaar benadrukt dat het veelal zichtbare kwaliteitshandboek niet analoog is aan een kwaliteitssysteem. In een dergelijk handboek wordt een kwaliteitssysteem vastgelegd, bijvoorbeeld als referentiekader en communicatiemiddel. Ervaringen met een kwaliteitssysteem in ontwikkeling bij TXU De heer De Raat gaf de volgende voordelen van een kwaliteitssysteem binnen TXU aan: • helderheid van ieders rol binnen de organisatie; • helderheid over de werkprocessen en de daarover gemaakte afspraken; • samenhang aangeven met in- en externe regelgeving en werkinstructies; • ondersteuning bij het doorvoeren van verbeteringen binnen de organisatie. Een nadeel is dat het invoeren en in stand houden van een kwaliteitssysteem veel tijd kost. Omdat de voordelen voor de individuele medewerker niet altijd duidelijk zijn ontstaat nog weieens weerstand. Daar moet adequaat mee worden omgegaan. Weerstand kan voorkomen worden door de medewerkers bij het gehele proces te betrekken en ze daarover te informeren. Bij TXU is dat onder andere gedaan door tweedaagse kwaliteitsworkshops voor iedereen te organiseren en het uitgeven van een nieuwsbrief. Het management moet duidelijk zijn in het stellen en uitdragen van de doelen, waaruit de meerwaarde van een kwaliteitssysteem kan worden afgeleid. Daarbij moet bedacht worden dat de beoogde kwaliteitszorg 'tussen de oren' van de medewerkers moet komen te zitten. Dat vereist een cultuurverandering. Een voorbeeldgedrag en stimulerende rol van het lijnmanagement is dan ook onontbeerlijk. Ook auditing helpt bij het invoeren van het kwaliteitssysteem en de verandering van de cultuur. De heer De Raat stelde dat externe kwaliteitsborging alleen werkt als er een goede interne kwaliteitszorg is. Het 'Stappenplan Kwaliteitszorg RWS-werken' moet op de eigen organisatie afgestemd worden. Bijvoorbeeld: wie is verantwoordelijk voor de risicobepaling, hoe wordt die uitgevoerd en wie doet wat met de resultaten. In een kwaliteitssysteem kan dat uitgewerkt worden. Ook de beheersing en verbetering van de werkprocessen dragen direct bij aan de invoering van externe kwaliteitsborging. Met de invoering van kwaliteitszorg neemt ook de kennis over kwaliteitsborging toe, dat bijvoorbeeld leidt tot een betere beoordeling van kwaliteitsplannen van aannemers. Het hebben van een goed functionerend kwaliteitssysteem sluit ook aan bij de certificatie-eis van diezelfde aannemers. Overigens is certificatie van het eigen systeem daarbij niet vanzelfsprekend.

Kwaliteitszorg in de praktijk bij BTL Uitvoering B.V. BTL verzorgt ontwerp, aanleg en onderhoud van groenvoorzieningen. Er zijn tien vestigingen verspreid over het land waar totaal zo'n 350 medewerkers werken. Sinds 1996 is de onderneming ISO 9001 en VCA gecertificeerd. Daartoe is een kwaliteits-, veiligheids- en milieuzorgsysteem ingevoerd vanuit de volgende overwegingen: • behoefte aan duidelijkheid/inzichtelijkheid; • uniformiteit van werken; • als handleiding voor werknemers. BTL kent een sterk decentrale bedrijfsvoering. Ontwikkeling van de administratieve procedures had prioriteit, gevolgd door overige bedrijfsprocessen gericht op de kwaliteit van producten en diensten. Certificering was geen doel, maar vormde een mogelijkheid de klant te laten zien dat het systeem goed functioneert. De gestelde doelen voor de invoering van het kwaliteitssysteem zijn in voldoende mate gerealiseerd. Het kwaliteitssysteem is ontwikkeld met werkgroepjes onder begeleiding van de kwaliteitscoördinator en een externe adviseur. Het directie-team vormde de stuurgroep. Een belangrijke valkuil ligt in de neiging tot completering en zeer gedetailleerde uitwerking. Door de directie moet de filosofie continu worden uitgedragen en getoetst om bureaucratie te voorkomen en de effectiviteit te waarborgen. De heer Crucq gaf'een tip aan de aanwezigen hoe de directie zich goed op de hoogte kan houden van het functioneren van het kwaliteitssysteem en verbetering kan stimuleren. Het directie-team van BTL vergadert bij een vestiging waar tevens een interne audit wordt uitgevoerd. Na afloop worden de bevindingen direct met de betrokkenen besproken en afspraken gemaakt voor verbetering. De heer Crucq benadrukte hierbij dat kwaliteitszorg alleen 'overleeft' als er bij het hoger en midden management van binnen uit een goed gevoel over is. Discussie Na de presentaties volgde discussie aan de hand van stellingen waarop door de aanwezigen elektronisch kon worden gestemd. Hieronder de resultaten per stelling. N.B. Niet alle stemmen zijn geregistreerd.

Stelling: In aansluiting op de certificatie-eis aan opdrachtnemers moet de opdrachtgever zelf ook conform ISO 9000 gecertificeerd zijn. Totaal Stemming Andere op- Overige RWS+V&W Opdracht[%] nemers drachtgever s 42 86 Eens 36 14 56 Oneens 100 100 61 2 Geen mening 3 Aantal 2 30 14 2 48

Stelling: De opdrachtgever c.q. Rijkswaterstaat moet zelf ook een kwaliteitssysteem hebben. Stemming Andere op- Overige Totaal RWS+V&W Opdrachtnemers drachtgever [%] s Eens 96 89 100 100 93 Oneens 4 6 9 1 Geen mening 2 Aantal 50 6 2 76 134

1 I I f I I I 1

1 1 I I I I 1 I I I I I

Stelling: Een aanzienlijk deel van de GWW-opdrachtnemers verliest binnen drie, jaar z 'n certificaat. Totaal RWS+V&W OpdrachtAndere op- Overige Stemming nemers drachtgever [%} s. 15 Eens 22 33. 8 35 23 33 Oneens 45 50 55 34 100 47 Geen mening 6 2 50 134 Aantal 76

Stelling: Een kwaliteitssysteem bevordert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers. Andere op- O v e r i g e ••.•-••,, Totaal RWS+V&W OpdrachtStemming nemers ; drachtgever [%] Eens Oneens Geen mening Aantal

60 16 24

72 19 9

50 17 50

76

67 18 15

100

•33

2

6

134

Stelling: Een kwaliteitssysteem versterkt de bureaucratie. ; RWS+V&W Opdracht-r , Andeireop- ': ©yerige • : ^ Totaal , Stemming drachtgevers? nemers [%] s

Eens Oneens Geen mening Aantal

38 51 11

32 57 11

'•':

:-:^V'Ï:

;

36 53 11

50 50

50

76

'.';

83 17

2

6

134

Stelling: Voor een goede invoering van 'externe kwaliteitsborging' is invoering van 'interne kwaliteitszorg' nodig. Stemming • RWS+V&W Opdracht--' ;: Andere'op- J X)verïge?:6:^ Totaal : nemers •;;• "drachtgever/! / . • : . . [%]: ':s/•-•'";:•v::;c.;--

Eens Oneens Geen mening Aantal

85

82 14 4

••

100

85 9 6

100

15 14

30

2

2

Stelling: Borging van kwaliteit is onmogelijk zonder cultuurverandering RWS+V&W OpdrachtStemming Andere op- Overige • ; drachtgever i nemers •[%]•• s

Eens Oneens Geen mening Aantal

I

72 21 7

77 17 6 30

•

"

•

Totaal

.

50 50 14

48

75 18 7

100

2

2

48

I

I I I I f I

f I I I

1 I 1 I I

I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 2:

Kwalteitszorg en bedrijfscultuur

Voorzitter:

ir. P. Struik (Hoofd afdeling Markt, Hoofdkantoor van de Waterstaat)

Inleider:

nrw.drs. R.M.A. Ockeloen (Directeur, Ockeloen en Kiene Organisatieadviseurs)

Opening De heer Struik opent als voorzitter de sessie en introduceert mevrouw Ockeloen, van het adviesbureau Ockeloen en Kiene. Dit adviesbureau zorgt voor de leergang Integraal Management van Rijkswaterstaat en in het kader van deze opleiding heeft het adviesbureau een cultuuronderzoek uitgevoerd bij ruim 200 managers van Rijkswaterstaat. De sessie is onderverdeeld in drie stappen: • Eerst wordt de vraag behandeld hoe te merken is dat de maximale kwaliteit is geleverd, hoe ervaart men dat; • Ten tweede wordt een beeld geschetst van de huidige cultuur van Rijkswaterstaat en van de eventuele obstakels die een belemmering vormen voor de gewenste kwaliteit; • Als laatste punt wordt de vraag behandeld hoe de gewenste cultuur bereikt kan worden. Hoe is het te merken dat de maximale kwaliteit is geleverd? Als inleiding stelt mevrouw Ockeloen een wondervraag: "Welke 3 of 4 dingen merkt u direkt als er een wonder bij u op het werk is gebeurd". Deze vraag wordt in groepen van 8 personen besproken. Voordat de gewenste organisatie tot stand komt, moet er volgens mevrouw Ockeloen een wonder zijn gebeurd. De groepen komen tot de volgende eigenschappen van de gewenste organisatie: • vrolijke gezichten; • management dat het invoeren van kwaliteitszorg ondersteunt; • betrouwbaarheid van de medewerkers en leidinggevenden; • stoppen met elkaar te bestrijden en beginnen met staan voor een zaak; • in plaats van voorschrijven, dialoog voeren met elkaar; • duidelijke doelen; • inspirerend leiderschap; • belangstellend en nieuwsgierig; • een vol bakje vervolgopdrachten; • een leeg bakje klachten (klachten worden elke dag behandeld); • leren van fouten, reflectie; • initiërend; • gezellige, opgeruimde werkplek, leuke kamer; • alles doet het (automatisering). De definitie van het begrip cultuur is volgens mevrouw Ockeloen in het kort: Het doen en denken, betrekking hebbend op de inhoud, op de organisatie en op relationele en mentale aspecten. Vervolgens presenteert mevrouw Ockeloen in een diagram twaalf cultuurstijlen (zie bijlage) en nodigt de zaal uit om een spelletje te doen door een cultuurprofiel van Rijkswaterstaat te tekenen aan de hand van de twaalf cultuurstijlen in de trant van het bekende TV-spel hoger-hoger, lager-lager. De resultaten van dit "spel" worden vergeleken met de resultaten van het onderzoek dat het Bureau Ockeloen en Kiene naar de cultuur bij RWS-managers heeft uitgevoerd. De overeenkomsten zijn duidelijk. Alhoewel RWS-onderdelen verschillende cultuurstijlen vertegenwoordigen zijn twee cultuuraspecten representatief voor alle RWS-onderdelen: vermijdend gedrag en macht. Kenmerkend voor de vermijdende stijl is

I dat er weinig risico's genomen worden, niemand durft zijn nek uit te steken en de klantgerichtheid is beperkt. Kenmerkend voor macht is dat de informatie meer top-down verloopt dan andersom. Inhouds- en procesgerichtheid zijn ook kenmerkend voor de stijl macht. De dominante kenmerken vermijdend gedrag en macht betekenen dat RWS op dit moment niet beschouwd kan worden als een organisatie die in staat is zijn doelen efficiënt te bereiken.

I ™

Hoe kan de gewenste cultuur bereikt worden?

I I

Tot slot werd met de zaal gediscussieerd over de te nemen actie om de gewenste cultuur te bereiken. De voorgestelde acties waren: • Problemen en pijn van mensen aanpakken; • Realiseren dat je klanten hebt en in overeenstemming daarmee handelen; • Dialoog voeren; • Meer vrijheid, mandateren; • Constructief omgaan met fouten i.p.v. afrekenen; • Laten merken dat je luistert en de bereidheid hebt om jezelf ter discussie te stellen; • Benutten van de nieuwe inzichten van nieuwe medewerkers; • Zorgen voor een noodzaak voor verandering; • Veel aandacht voor het middenmanagement en zorgen dat ook zij iets te winnen hebben bij de verandering; • Systematische evaluatie van werkprocessen gericht op verbetering; • Terugkoppeling en beloning van bijzondere prestaties; • Echt luisteren naar collega's, medewerkers, klanten en iets doen met de verkregen informatie: • Regelmatige roulatie van functies en taken; • Hiërarchische lijnen meer loslaten; • Rekenschap vragen en geven; • Mensen stimuleren door te overleggen over de aanpak van het werk.

flt fl

• | m • —

• ™ • • M

De voorzitter bedankt de aanwezigen voor hun bijdrage en sluit deze inspirerende sessie af.

I I I I 1 I 1 I I I

I I

-e

m

I

I f 1 I

I I 1 1 f 1 I t I i i f i i i

i

|

V

V

CULTUURINDICATIE RWS

1.1 Beknopte beschrijvingen van de 12 stijlen MENSGER1CHT-STIMULERENDE41) organisaties worden geleid op een wijze die de mensen centraal stelt. Medewerkers worden aangemoedigd om ondersteunend, constructief en open te zijn en hun suggesties naar voren te brengen. Men wordt verwacht de tijd te nemen om anderen te helpen. RELATIEGERICHTE (2) organisaties stellen hoge prijs op constructieve tussenmenselijke relaties. Van medewerkers wordt verwacht dat zij open en vriendelijk zijn tegenover elkaar. Hoffelijkheid, waardering voor elkaar en actieve samenwerking zijn peilers voor deze organisatie. Organisatie die gericht zijn op GOEDKEURING (3) streven ernaar conflicten te vermijden en willen -tenminste aan de oppervlakte- plezierige relaties handhaven. De leden van de organisatie treden bevestigend ten opzichte van elkaar op, zoeken goedkeuring bij elkaar en willen aardig bevonden worden. Je hebt succes als "goed met elkaar overweg kunt". CONVENTIONELE (4) organisaties zijn behoudend, traditioneel en worden veelal meer bureaucratisch geleid. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich conformeren, de regels volgen en een "goede indruk willen maken". Mensen worden beloond voor handelen overeenkomstig het beleid en het vertonen van aangepast gedrag. AFHANKELIJKE (5) organisaties worden geleid vanuit de top. Bijdragen van de mensen aan de voet van piramide worden niet zo erg op prijs gesteld. Gecentraliseerde besluitvorming schrijft voor wat er van iedereen wordt verwacht. Mensen plegen eerst overleg met hun chef alvorens tot actie over te gaan. Men doet wat er van je wordt verwacht en men streeft ernaar niet dwars te liggen. Op VERMIJDING (6) gerichte organisaties zijn bestraffend in het geval van fouten en vereisen succes -maar vergeten daar aandacht aan te geven-. Medewerkers proberen zorgvuldig te voorkomen dat zij ergens de schuld van krijgen. Uitgewogen methoden worden tot op de letter gevolgd. Risico nemen om iets nieuws te proberen komt niet veelvuldig voor. OPPOSITIONELE (7) organisaties belonen medewerkers die zich gedragen als de "advocaat van de duivel". Besluiten komen tot stand door confrontatie. Men verkrijgt positie en status door snel de plannen -van anderen- door te prikken en de zwakheden erin te vinden. De mensen die stoïcijns zijn en niet snel onder de indruk raken, komen het snelst vooruit. Organisaties met een oriëntatie op MACHT (8) zijn gestructureerd op basis van autoriteit die voortvloeit uit rol, positie en titel. Medewerkers worden gewaardeerd als ze de leiding nemen en verzekeren dat hun ondergeschikten goed gedisciplineerd zijn en voldoen aan de eisen van hun leidinggevenden. COMPETITIEVE (9) organisaties stellen veel prijs op winnen en winnaars. Mensen worden beloond als het beter doen dan anderen. Men werkt in een win-lose omgeving. Men wordt voortdurend vergeleken met elkaar. Je kunt het je niet veroorloven te "verliezen" om vooruit te komen. PERFECTIONISTISCHE (10) organisaties waarderen volhouden, doorzetten, zaken tot in de puntjes regelen en hard werken. Men voelt dat men alles moet bewaken, in de greep moet hebben en dat je langdurig moet werken om je doelen te bereiken. Managers worden gewaardeerd als zij alles tot in de details kunnen overzien. PRESTATIEGERICHTE (11) organisaties doen de dingen effectief en waarderen medewerkers die doelen stellen en ook realiseren. Men streeft met veel energie en enthousiasme realistische maar uitdagende doelen na. Hoge standaarden voor excellent gedrag worden gewaardeerd. Op ZELF-REAUSATIE (12) gerichte organisaties prefereren creativiteit en kwaliteit boven hoeveelheid. Leden van deze organisatie hebben plezier in hun werk en zijn er trots op. Zijn geïnteresseerd in het oppikken van nieuwe zaken, leergierig en geneigd uitdagingen te zoeken en te aanvaarden.

(C) 1998 oc*eloen& kiene RWSCULT.SYL/22-1M998/roc

I I I I I I I

I I t I I I

I I

I I I 1

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 3:

Het kwaliteitsplan van de aannemer

Voorzitter:

ing. J.N.M, van Beurden (Adviseur Rijnconsult bv)

Inleiders:

ir. A.J.G.M, van Roermund (Hoofd stafafdeling Kwaliteitszorg Rijkswaterstaat, Bouwdienst) ing. R.R. Enter Msc. (Hoofd Kwaliteit Arbeidsomstandigheden en Milieu (KAM) KWS)

In zijn inleiding is de heer van Roermund ingegaan op de hoofdlijnen van het proces van het kwaliteitsplan vanuit de verwachtingen als opdrachtgever, vanuit de rol van kwaliteitszorg- en projectleider voor de interne audits, Hij is daarbij ingegaan op het doel van het kwaliteitsplan, het stappenplan, de onderbouwing van de kwaliteit en de rechtmatigheid en uiteindelijk op de beoordeling van de gegevens van zowel het toezicht als van de aannemer. Het doel van het kwaliteitsplan is om aantoonbaar aan de eisen van het contract te voldoen. Daarvoor moeten allereerst beheersmaatregelen worden genomen om de reële risico's af te dekken met een nadruk op het woord "reële". Vervolgens moet ervoor gezorgd worden, dat het bewijsmateriaal wordt overeen gekomen. Aan het einde van het werk is het niet alleen die weg of dat viaduct dat is aangelegd, maar moet behalve het fysieke product ook aan andere eisen zijn voldaan: voldoet de kwaliteit op belangrijke punten aan de eisen die in het bestek staan? Dat is een minimale eis. Ook moet de rechtmatigheid gecontroleerd worden en moet -zoals gezegd- het bewijsmateriaal worden afgesproken als basis voor het rechtmatig betalen De risico's worden in het contract opgenomen en op dat contract wordt toezicht gehouden. Als je het verstandig aanpakt, laatje het contract en het toetsingsplan (toezichtsplan uit stappenplan red.) gelijk oplopen. De opdrachtgever kan een deel van de risico's inventariseren door bijvoorbeeld allerlei ontwerp-keuzes. In het contract kan gekozen worden voor verrekenbare hoeveelheden of voor een productgericht contract. Daar moet heel bewust mee worden omgegaan zodat het in elke situatie de risico's afdekt. Daarna komt het detailniveau van de eisen in het bestek aan de orde. Ook daar zit een probleem, want wij zijn eraan gewend geraakt om zoveel mogelijk informatie te geven. Maar bestaat die informatie nu daadwerkelijk uit de eisen, die wij aan een product stellen?. Het is van het grootste belang om die rollen goed in de gaten te houden: daar waar de aannemer verantwoordelijk is voor bepaalde werkprocessen en een bepaalde uitvoeringsvolgorde, mag de opdrachtgever zich er niet te veel mee bemoeien. Maar over die dingen die een impact kunnen hebben op het al dan niet kunnen voldoen aan de eisen van het contract, mag je als opdrachtgever best eens gaan praten. Kwaliteit moet via het keuringsplan worden aangetoond, want daar gaat het uiteindelijk om: naast die borgingsmaatregelen moet preventief een aantal zaken worden geregeld. Bovendien moet daaruit het bewijsmateriaal worden verkregen waarom de opdrachtgever heeft gevraagd. Het kwaliteitsplan moet weer in overeenstemming zijn met het toetsingsplan. Het toetsingsplan is vanuit een perceptie van de directie geschreven, het kwaliteitsplan door de aannemer. De aannemer en de directie moeten "de belangrijkste beren op de weg" in de aanvang bespreken. Het verwachtingspatroon van het kwaliteitsplan wordt daarmee vooraf duidelijk afgesproken. Alleen in de beginfase kost het heel even tijd, terwijl het je voor de rest alleen maar tijd oplevert. Waar gaat dit gesprek over? De reële risico's zijn iedere keer als rode draad terug te vinden. Vervolgens vindt over de beheersmaatregelen van de aannemer een duidelijke afstemming plaats. Uiteindelijk zijn er ook weer de bewijsdocumenten om de kwaliteit en de rechtmatigheid aan te tonen. Vervolgens gaat het om de naleving van het kwaliteitsplan aan de aannemerszijde en de naleving van het toetsingsplan aan directiezijde. Afspraken kunnen als het nodig is gewijzigd worden. Als zowel het kwaliteitsplan als het toetsingsplan worden nageleefd, kom je in feite op de bewijsdocumenten die uit beide stromen komen. De bewijsdocumenten worden aan het contract gematched en daarin zit dan de ultieme prestatieverklaring: ik heb gekregen wat ik heb gevraagd en ik kan het betalen. Maar zijn de gegevens in de

I bewijsdocumenten betrouwbaar? Daarvoor moeten we de hand in eigen boezem steken: ook de Directie moet geborgde processen hebben. Zijn de gegevens van de aannemer betrouwbaar? Je zou in eerste instantie kunnen kijken of die aannemer of dat ingenieursbureau wel nagaat of de eigen borgingsmaatregelen werken. De opdrachtgever kan natuurlijk zelf ook toetsen aan de hand van het kwaliteitsplan. Een andere manier is om zelf producttoetsen af te nemen, door aanwezig te zijn bij wat de aannemer keurt. De opdrachtgever heeft dan "direct contact" met het product en daar gaat het uiteindelijk toch om. Zo wordt ook voorkomen dat het een papieren exercitie wordt. Op deze manier wordt het toezicht anders georganiseerd en is er sprake van communicerende vaten: als je goed kan zien hoe en wat er gebeurt en dat het voldoet, kan je wat meer van je eigen "producttoetsen" afstappen. Het begrip "borgingsmaatregelen" is misschien wat abstract. Allereerst de vraag, hoe je een activiteit beheerst. Het gaat om het eindresultaat en dat kan op twee manieren gemeten worden. Je kunt kijken naar de norm: wat staat er in het bestek? Daarnaast kun je ook naar de intentie kijken: wat was de bedoeling? Om een activiteit te borgen, kan je natuurlijk ook naar de input en het beheersingsproces kijken. Dit zijn de elementen die vroeger niet zo duidelijk in beeld werden gebracht, maar daar gaat het in feite wel om. In plaats van het louter vaststellen van het product worden tegenwoordig tevoren de omgevingsfactoren in ogenschouw genomen om ervoor te zorgen, dat het in één keer goed gaat en om te kijken of de aannemer zichzelf serieus neemt om die dingen inderdaad te doen die hij beloofd heeft. Het is daarmee een communicerend vat geworden: vaststellen dat dit werkt bij de aannemer of weer terugvallen - maar dan op kosten van een ander - in het traditionele toezicht. Aan de andere kant: heb je er minder vertrouwen in, dan kan je extra voorzichtig zijn en maatregelen nemen als sanctie. Aangezien de Bouwdienst haar kosten tegenwoordig ook in kaart brengt en niet zo maar een blik ambtenaren kan opentrekken, zal dat op kosten van de aannemer moeten gebeuren, die in feite in gebreke blijft met het aanleveren van de benodigde informatie De heer Enter is in zijn inleiding ingegaan op de toegevoegde waarde van een kwaliteitsplan, belicht vanuit het management en de uitvoering. Hierbij is stilgestaan bij de inhoud en de uitvoering van het kwaliteitsplan, de afstemming van het kwaliteitsplan tussen de partijen en het wijzigen van een kwaliteitsplan tijdens de uitvoering. Onderstaand de inhoud van deze inleiding. Voor de toegevoegde waarde van het kwaliteitsplan, in eerste instantie geredeneerd vanuit het management, citeer ik uit de directieverklaring van ons bedrijf: naast rentabiliteit, zijn kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu de voornaamste aandachtsgebieden van het ondernemingsbeleid. Rentabiliteit en kwaliteit gaan samen, maar hoe? Volgens het management kan door het reduceren van kwaliteitskosten het vertrouwen worden verhoogd en goodwill worden verkregen. Het andere element is de toegevoegde waarde van een kwaliteitsplan vanuit de uitvoerenden. Een goede werkvoorbereiding staat dus op de eerste plaats voor een kwaliteitsplan. Dat houdt in, datje de activiteiten moet gaan borgen. "Borgen" is het beheerst uitvoeren van activiteiten en daarnaast de documentatie eromheen tot stand brengen. Dit alles moet voor de uitvoering resulteren in een product, dat in één keer aan de eisen van de klant maar ook van de interne organisatie voldoet, gelijktijdig met de afspraken. Welke kwaliteitskosten zijn er? In de eerste plaats zijn er preventiekosten, daaronder valt het opzetten en onderhouden van een kwaliteitsplan. In de tweede plaats zijn er controlekosten: zodra je met het kwaliteitsplan gaat werken, komen de controle-elementen -keuring- naar voren. In de derde plaats zijn er faalkosten, zowel intern als extern. De interne fouten halen wij er zelf uit, de externe worden door de opdrachtgever gesignaleerd. Het investeren in preventieve maatregelen heeft minder faalkosten tot gevolg. Hoe minder faalkosten - met name extern - hoe minder klachten van de opdrachtgever, waardoor zijn vertrouwen wordt vergroot en de goodwill van de aannemer stijgt. Indien preventie(kosten) te ver wordt doorgevoerd, dan zullen de kwaliteitskosten onevenredig toenemen. Over de inhoud van het kwaliteitsplan kan ik kort zijn, omdat publicatie 117 van het CROW een prachtig raamwerk geeft, dat ingevuld moet worden. Die invulling moet vanuit het bestek gebeuren en vanuitje eigen kwaliteitssysteem. Hoe zit het met de gedetailleerdheid van het plan? Het was leuk om in het boekje "de 100 meest gestelde vragen over externe kwaliteitszorg" van RWS het volgende te lezen: bekijk de grenzen van detaillering met verstand en ga daarmee met terughoudendheid te werk Het te gedetailleerd willen accentueren van alle mogelijke risico's is de primaire levensader van de veel geroemde en gevreesde papieren tijger. Wordt er echter verantwoord mee omgegaan, dan zullen de relevante risico's, de kritieke elementen, de reële risico's naar voren komen. Daarbij moet de aannemer een eigen verantwoordelijkheid kennen, die hij op eigen kennis, kunde en vaardigheid moet stoelen die hij vanuit zijn historie haalt. Daarmee kan hij namelijk aantonen of hij dingen wel of niet kan. En daarmee heeft de historie ook meteen een waarde voor de opdrachtgever, want daarin komt de vendorrating naar voren. Als hij bijgehouden heeft wat die aannemer hem de afgelopen periode gegeven heeft, kan hij zeggen dat

•

•

^ I ™ • B, _ B ™ • fl ^ B ™ fl fl fl

fl B M fl

fl ™

I — fl •

I _ B

B fl' M fl

B

I

I I I I

1 I I

I I I I I I I I I I I I

hetgeen hem nu wordt aangereikt in het kwaliteitsplan op basis van wat hij zegt - kennis, kunde en vaardigheid hem al dan niét het vertrouwen geeft om dit kwaliteitsplan te accepteren. Voor de afstemming over de inhoud van het kwaliteitsplan tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is in eerste instantie een open communicatie van groot belang, waarin wordt gemotiveerd vanuit de eigen verantwoordelijkheden en gerelateerd aan de contractuele situatie. Men moet geen extra eisen gaan stellen, die niet direct voortvloeien uit datgene wat in de contracten met elkaar is afgesproken. Daar is uiteindelijk op ingeschreven. Bij het tot stand komen mogen er geen machtsspelletjes gespeeld worden. De mensen berijden hun eigen stokpaardjes en willen hun eigen verhaal geborgd hebben. Dat heeft totaal geen zin en aan het einde van de rit zal de realiteit weergeven of die aannemer gelijk heeft gehad of niet. Als hij geen gelijk had, komt dat door de vendorrating weer naar voren en zal op een gegeven moment het vertrouwen in die aannemer verminderd zijn, waardoor hij in de aanbestedingspolitiek onderuit gaat. Een andere valkuil is dat specialisten de uitvoerder gaan voorschrijven wat hij allemaal moet borgen. De uitvoerder moet betrokken zijn bij dit proces en overtuigd zijn van de waarde. Hij moet er uiteindelijk mee omgaan, want het is zijn werk. Zo moet dat ook gebeuren door RWS, de opdrachtgever: ga als specialisten bij elkaar zitten maar nooit zonder de mensen die het werk moeten doen, want zij zijn uiteindelijk degenen die moeten aangeven of het een reëel verhaal is of niet. Wat betreft het kwaliteitsplan zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden, mits je met elkaar hetzelfde doel voor ogen hebt. Het kwaliteitsplan is een dynamisch document. Wijzigingen zullen te allen tijde ontstaan op basis van bestekswijzigingen, herziene inzichten over de werkwijze in de periode tussen het opstellen van het projectplan en de start van de realisatie. Je mag niet schromen om dingen bij te stellen, want uiteindelijk is het toch een middel. Leereffecten door de uitvoering van een bepaalde activiteit kunnen ook tot gevolg hebben, dat het kwaliteitsplan wordt bijgesteld, natuurlijk door toevoeging van deel-kwaliteitsplannen. Het is goed om een revisieprocedure op te nemen in het kwaliteitsplan, waarin heldere afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop met die revisies wordt omgegaan. Tot slot nog iets wat heel specifiek te maken heeft met het kwaliteitsplan op zichzelf. Er zijn mensen die in theorie alles weten, wat tot gevolg kan hebben dat niets functioneert en er zijn mensen in de praktijk, die zeggen dat alles functioneert maar eigenlijk niet weten waarom. De zwartkijkers zeggen dat niets functioneert terwijl niemand weet waarom, terwijl de optimisten zeggen dat alles functioneert en iedereen weet waarom. Ik ben een sterk voorstander van het laatste. Een goed kwaliteitsplan is een plan, waarin je doet watje zegt en waarmee je uiteindelijk kan aantonen datje hebt gedaan watje hebt gezegd. Een kwaliteitsplan is een hulpmiddel om een doel te bereiken, maar het mag geen doel op zichzelf zijn. Vervolgens is naar aanleiding van vragen nadere toelichting gegeven. Onderstaand is hieruit een selectie weergegeven. Iemand vraagt zich af wanneer bij de aannemer daadwerkelijk het risicodenken begint en hoe de aannemer aan de risico's van de opdrachtgever komt. Duidelijk wordt dat de opdrachtgever ze moet geven. In het VNG-planontwerp dienen de geïnventariseerde risico's aangereikt te worden en daar kan ik heel duidelijk op voortborduren. Daarmee hebben we verschillende ervaringen. De ene dienstkring verstrekt geen gegevens en de andere dienstkring geeft ons haar toetsingsplan om daarop in te spelen. Daarmee hebben we in feite gelijk de risicofactoren te pakken, waarop we kunnen inspelen als we dat willen. De opdrachtgever heeft risico's en wij hebben bedrijfsvoering. Onze bedrijfsvoering kan zodanig ingericht zijn dat wij helemaal geen problemen verwachten met de risico's die u ziet. Wij moeten dat hard maken op basis van kennis, vaardigheid, kunde en historie. Wanneer het niet in tegenspraak is met het contract - dat ten grondslag ligt aan het kwaliteitsplan - bepalen wij daar onze grens omdat we het naar onze mening daar voldoende geborgd hebben. Daar komt op dat moment het toezichtsplan van de Bouwdienst naar voren. Als u tot de slotsom komt, dat u dat toch niét helemaal vertrouwt, zult u een en ander aan uw toezichtsplan moeten toevoegen. Vanuit de zaal wordt opgemerkt dat de Rijkswaterstaat zich ook voorneemt om aan risico-analyse te doen, ver voor de gunning van het werk. Als die risico-analyse inderdaad gedaan wordt, moet het geen probleem zijn om dat in het contract te verweven. De heer Van Roermund geeft hierop aan die risico-analyse nooit in het contract te zullen zetten. De ontwerpkeuze en de eisen aan de uitvoering vertalen wij in het bestek. Het is meer de smeerolie in de communicatie om die risico's nog eens duidelijk op tafel te leggen, maar dat is puur de mondelinge communicatie. Voor het overleg is de belangrijkste drijfveer om de lettertjes van het bestek uit de anonimiteit te trekken voor wat belangrijk is en wat minder. Daarnaast heeft RWS belang bij een goed kwaliteitsplan Dit is voor RWS een belangrijk punt en wij moeten, als volwaardige gesprekspartners over en weer, praten over de beste manier om dit project tot zijn einde te brengen. Daar moeten wij elkaar op basis van vakmanschap kunnen vinden.

I Er is een vraag over het door de heer Roermund genoemde onvoldoende vertrouwen, extra toezicht en het in rekening brengen van de kosten daarvan. Dat spreekt wel enigszins aan, maar lijkt aan de andere kant wat subjectief'. Wat is extra toezicht? Is dat extra toezicht op wat u oorspronkelijk bedoelde? Weet de aannemer wat u oorspronkelijk bedoelde? Van Roermund geeft aan dat hier uiteraard subjectieve elementen in zitten, maar die kan je altijd toetsbaar maken door het aan een arbiter voor te leggen. De insteek is ook geweest om vooraf duidelijkheid te verkrijgen over het te overleggen bewijsmateriaal, dat wil zeggen om dat niet gaandeweg te verzinnen. Tevoren wordt afgesproken welke dingen wij zullen krijgen. Het eerste punt is, dat het gewoon gebeurt. We hebben op dit moment een werk onderhanden, waar de checklisten compleet zijn afgevinkt. Alles ziet er keurig uit, maar de wapening steekt uit op het moment dat het ontkist wordt. De dekking is 0,0. Daar is in feite heel duidelijk sprake van valsheid in geschrifte, anders kan dit soort dingen niet gebeuren. Sommige aannemers vertellen ook gewoon, dat zij op vrijdagmiddag op kantoor die checklisten hebben ingevuld. Als wij dat soort dingen merken, kunnen wij dus niet vertrouwen op onze partner in het bouwproces en zullen we dus meer toezicht moeten uitoefenen dan de maatregelen die normaal gesproken uitgevoerd zouden worden. Dit zijn geen uitgekristalliseerde processen, maar de blaren moeten natuurlijk wel op de goede billen terecht komen. Volgens UAV kan het werk worden stilgelegd als het allemaal niet goed gaat, maar daarmee zet je een klem waar je zelf in loopt. Wij kunnen het werk namelijk wel stilleggen, maar de opleverdatum blijft wel staan. We proberen daarom een sanctie te verzinnen, die echt effectief is op de plaats waar het veroorzaakt wordt.

• ™ • • _ H ' Ét Hj. ^ • ™

Daartoe uitgenodigd door de voorzitter licht de heer Enter toe hoe de aannemer ervoor zorgt, dat de gegevens betrouwbaar zijn en dit duidelijk maakt aan de opdrachtgever? Dit is een moeilijke vraag: hoe maak je iets betrouwbaar? Dat is direct weer terug te voeren naar de historie. Je kunt honderd keer iets goed gedaan hebben en één keer iets fout en het foute kan je jaren achtervolgen. Eerlijkheid duurt het langst daarin. In het grijze verleden werd er ook in ons bedrijf best wel eens met twee maten gemeten, maar dit werd later niet meer toegelaten. Je hebt er niets aan, want op een gegeven moment loop je toch tegen de lamp en is je vertrouwen geschaad. Probeer dat maar weer eens boven water te krijgen. Als je het over risicobepaling hebt, is dat risico te groot.

B^

Rond de risico-inventarisatie, die voor een bestek wordt gemaakt is de volgende onduidelijkheid gerezen. Is het nu de bedoeling om de risico's, nadat ze geïnventariseerd zijn, in een bestek op te nemen en ze direct af te dekken of om ze alleen maar te noemen en ze voor de aannemer te laten? Naar de mening van de heer Enter "heeft dit direct te maken met de zelfstandigheid van de aannemer. Hij heeft al gesteld dat je zelf een kwaliteitsplan moet opstellen op basis van de gegevens, het contract en het bestek. Een aannemer kent zijn eigen bedrijf. Er kunnen best risico's zijn die een opdrachtgever aangeeft, maar die kan hij ontkennen, dat wil zeggen dat deze risico's binnen zijn bedrijf niet gelden. Ik ben daar vrij star in: ik neem dat verhaal niet op in mijn kwaliteitsplannen. Als ik het zou moeten opnemen, gebeurt dat onder dwang van de opdrachtgever. Maar dat heeft geen enkele toegevoegde waarde. Als ik daarover met de mensen praat die daar dagelijks mee aan de gang zijn, krijg ik geen voet aan de grond. Een aannemer moet daarom nagaan wat hij zelf kan en wil. Hij moet zijn eigen risico's inschatten en indekken. Een collega-aannemer heeft een groep mensen die puinbanen profileert. De ene groep moet hij eigenlijk om de tien meter controleren, terwijl hij een groep in een ander district nooit hoeft te controleren. In feite hoeft hij daarover niets op te nemen in zijn kwaliteitsplan als hij naar zijn eigen risico's binnen zijn eigen bedrijf kijkt. Dan kom je in het spanningsveld: hoe open kan je communiceren, hoe is de historie en hoe kan je aantonen datje vakmanschap, kennis en kunde aanwezig is ?"

mt B

Een vraagsteller had begrepen, dat ook de rol van de onderaannemer belicht zou worden, evenals zijn verantwoordelijkheid in relatie tot de kwaliteit maar dat gemist. De heer Enter heeft hierop de volgende toelichting gegeven: uw opmerking is correct. De rol van de aannemer hoofdaannemer- moet zodanig zijn, dat hij in feite in de rol gaat staan waar nu RWS -de opdrachtgever naar de hoofdaannemer- staat. De aannemer moet goede afspraken maken met de onderaannemer. Deze moet zijn plannen bij de aannemer indienen. De aannemer moet die plannen accepteren en doorzenden naar zijn opdrachtgever. De aannemer moet ook zijn eigen verantwoordelijkheid kennen. Contractueel zijn er afspraken met de onderaannemer gemaakt, die hij alleen maar kent en hij zal ook moeten toetsen of die onderaannemer zijn afspraken en zijn contractuele zaken afwikkelt op een wijze, zoals is afgesproken in het contract. Op de vraag of dat KWS goed af gaat geeft de heer Enter het volgende antwoord: Natuurlijk werkt het voor een groot deel in de praktijk en ik kan u verzekeren, dat wij daar heel sterk mee bezig zijn, want dit is in het verleden duidelijk onderbelicht geweest. Het is in het verleden zelfs zo sterk geweest, dat een zusterorganisatie van KWS,

_ I * fl B

I B M B _ I ™

I — fl • B B, te

fl

I

I I I I I I

I I I I I I 1 I I I I I I I

die als onderaannemer werkte voor KWS, de volledige correspondentie en communicatie rechtstreeks voerde met RWS, omdat een separate directievoering binnen het werk plaats vond. Het is een voorbeeld van hoe het niet moet. Wij hebben ervan geleerd en dat is ook een onderdeel van ons kwaliteitssysteem. Vraag: Bij een werk in Nederland moeten wij een PKP maken. Na goedkeuring kunnen wij ons werk beginnen. Er kunnen discussies ontstaan, waar we moeilijk uitkomen. Ik weet niet of RWS daarvoor specifiek een kwaliteitsman inzet, maar ik kan me voorstellen dat er een discussie blijft bestaan, waarin door de opdrachtgever mogelijkerwijze eisen worden gesteld die grenzen aan een audit dan wel of hij aanvullende zaken vraagt, die de opdrachtnemer helemaal niet ter zake vindt. Worden er bij RWS eisen gesteld aan dit soort discussies, aan de mensen die voor RWS dit soort onderhandelingen voeren? De heer Van Roermund geeft het volgende antwoord: Heet van de naald kan ik u meedelen, dat de Bouwdienst gisteren in hef directie-overleg heeft gesignaleerd dat de manier waarop directies omgaan met externe audits een bepaalde coördinatie vergt. Dat was in het verleden niet bespreekbaar, want iedereen deed het op zijn eigen manier. Nu willen we daarvoor spelregels afspreken. Niet om de zaken dicht te regelen, maar wij hebben veel overleg met kwaliteitsmanagers van bouwbedrijven, die mij vertellen over de ontsporingen. Juist in dat goede overleg - in de keten, zoals dat zo mooi heet - kom je erachter, dat spelregels opgesteld moeten worden. We hebben besloten om dat dus wel degelijk te doen. Naar de mening van de voorzitter was de onderliggende vraag hierbij of er een kwaliteitskundige bij moet zijn of moeten de lijnverantwoordelijke mensen dat zelf kunnen? De heer Van Roermund: Sowieso zijn wij van mening, dat de mensen op het werk zelf dat moeten doen. Zij moeten de beoordeling uitvoeren. Zij kunnen wel een specialist ter ondersteuning hebben, maar het mag geen hobby worden om een zo mooi mogelijk kwaliteitsplan te maken want zowel bij de uitvoerder als bij de directie UAV werkt dat niet. Als de directie zich echter toch gesteund wil voelen, kan er iemand meegaan als klankbord. Intern worden opleidingen gegeven, waarna iemand het gesprek kan voeren, eventueel nog begeleid door een coach. Ze mogen echter nooit de boventoon voeren. De heer Enter geeft nog de volgende aanvulling: Bij ons wordt er ondersteuning gegeven vanuit de kwaliteit, maar de mensen moeten zelf aangeven welke elementen zij nodig vinden om te borgen. Dat is ook sterk afhankelijk van de vraag welke mensen je hebt. Daarbij gaat het inderdaad om mensen, middelen en methode: welke mensen en welke methode heb ik en welk materieel zet ik in? Heb je heel goede mensen, middelen en een goede methode, kan het aantal keuringen en de controle terug lopen, misschien zelfs tot nul. Als je alles onder controle hebt, hoefje bepaalde zaken niet te controleren. Dergelijke effecten treden naar voren als je na vérloop van tijd ervaring en historie hebt opgebouwd. Vanuit de historie kan je heel goed bekijken wat redelijk is en wat niet. Ik ben het zelf inderdaad in diverse discussies met opdrachtgevers tegen gekomen, dat we tegen huizenhoge problemen opliepen omdat een elementje geborgd moest worden, omdat iemand dat belangrijk vond. Voordat die discussie gevoerd wordt, moet worden teruggegaan naar het contract: wat is daarvoor vereist, is dit element opgenomen of niet? Zo nee, dan moet de opdrachtgever zijn toezichtsplan toespitsen op het kwaliteitsplan, als zij er niet uitkomen, mits wij toch voldoen aan de contractuele afspraken. Opmerking uit de zaal: Het valt mij op dat het betoog van beide heren theoretisch en schematisch van opzet is, terwijl er in de praktijk al heel veel aan kwaliteit wordt gedaan. Wat amper naar voren is gekomen, is dat wij nu juist allerlei ingewikkelde controle- en keuringskosten willen voorkomen. Daarvoor is een systeem Van certificering opgezet, met een raad van accreditatie. Voor de bouwwereld hebben we gelukkig een goede bouwkwaliteit kunnen krijgen. Juist in de GWW-sector wordt een poldermodel gebruikt, met de drie betrokken partijen binnen de CROW, om het certificeringssysteem goed van de grond te krijgen, wat overigens nog maar weinig certificaten in de GWW heeft opgeleverd. De heer Van Roermund reageert als volgt: Volgens mij heeft het controle-element heel duidelijk in beide verhalen gezeten. Dat is dus geen punt van discussie. De belangrijkste vraag voor mij uit het betoog van de heer Breemen is, of heel Nederland "bedekt" moet worden met allerlei certificaten. Die certificaten hebben wel degelijk een waarde maar zij zijn niet zaligmakend en daar gaat het steeds om. Ik zou, in ieder geval vanuit de Bouwdienst, willen voorkomen dat we gaan zitten kwartetten met certificaten en dat dit de manier zou zijn om dat bouwwerk te realiseren. Het gaat wel degelijk om vakmanschap. Hoe meer het werk een product wordt, hoe meer het getoetst is en hoe meer zo'n certificaat iets zegt. Daar kan dus wel degelijk waarde aan ontleend worden, maar het mag niet als alleen zaligmakend worden gezien. In het paritair overleg met de CROW en het SBK wordt weliswaar gepredikt dat het bedrijfsleven één gezicht trekt en dat de Waterstaat dat ook moet doen, maar in werkelijkheid zijn er zoveel bouwpartners en zoveel mensen, die in die keten een mening hebben over hoe dat moet functioneren, dat dit ook heel divers is. We zijn er nog lang niet uit wat de waarde is van een certificaat. Op het ogenblik zie ik het meest, dat degenen die roepen dat we een certificaat moeten hebben en meer moeten gebruiken, een boterham verdienen aan certificering of het gebruiken als marktwerking om andere

I bedrijven buiten de deur te houden. Dat kan ook niet de bedoeling zijn. Ik denk zelf wat genuanceerd over het gebruik van certificaten. De heer Enter vult dit als volgt aan: Wat is een certificaat waard? Het is een stukje papier, dat op de gang hangt. Mijns inziens is het zo veel waard als de manier waarop organisatie ermee omgaat. In ben een voorstander van in principe zo weinig mogelijk certificaten. Als een bedrijf een 9000-certificaat heeft en het daar serieus mee omgaat en ook invult wat nodig is om uiteindelijk te komen tot een correct product, kunnen de controlekosten teruglopen omdat de processen goed beheerst worden, dat wil zeggen vanaf het moment dat cen project binnenkomt tot en met het uitvoeren. Dat heeft direct te maken met vertrouwen, enerzijds het vertrouwen van de aannemer in zichzelf dat hij correct en concreet die weg bewandelt en anderzijds het feit. dat de opdrachtgever dat accepteert. Dat is het vertrouwen door de historie van kennis, kunde en vaardigheden. Die twee elementen hebben een directe samenhang. Vraag: De heer Van Roennund heeft gesteld, dat nagegaan moet worden of de gegevens van de aannemer betrouwbaar zijn, of hij zijn eigen kwaliteitsplan hanteert en dat naar de SBR-punten gekeken moet worden. Als er onvoldoende vertrouwen is in datgene wat er gepresteerd wordt, heeft de directievoerder extra toezicht nodig. Die kosten kunnen verhaald worden op de aannemer. Op welk artikel van de UAV baseert de heer Van Roermund dat? De heer Van Roermund: De Bouwdienst heeft dat als besteksartikel opgenomen. Die bepaling wordt al vermeld bij de inschrijving en de aannemer zet zijn handtekening daar ook onder. Of hij dat leuk vindt of niet, is weer een tweede vraag. Naar onze mening is het in ieder geval een goed hulpmiddel om onszelf niet met de rug tegen de muur te manoeuvreren, want wij hebben die gegevens wel nodig. Wij hebben ook klanten aan wie wij moeten aangeven, dat het vertrouwd is om over bijvoorbeeld dat viaduct te rijden. Wij moeten dus wel degelijk de kwaliteitsregistraties hebben die zijn afgesproken. Als die niet spontaan naar voren komen, moeten we daar op cen andere manier achter zien te komen. In de bouw is de tijdsdruk enorm hoog en de andere kant is er pikeur in om daar op een creatieve manier gebruik van te maken. Dat vraagt op zichzelf om een antwoord, dat ervoor zorgt dat het werk voortgaat, dat het toezicht geïntensiveerd wordt en dat niet pas na maanden een oplossing wordt gevonden voor een probleem, dat niet meer te repareren is. Het is keihard nodig om de zaken vanuit gescheiden verantwoordelijkheden te benaderen en elkaar daarop ook aan te spreken. Soms kan dat positief worden gezien en dan gaat het vanzelf goed, maar er zullen ook sancties moeten worden ingebouwd voor het geval het niet goed gaat. Zonder de accountant of de Algemene Rekenkamer de schuld te willen geven, maar de overheid geeft wel belastinggeld uit en er wordt getoetst of zij dat op een rechtmatige manier doet. Ook daarvoor heeft zij die gegevens heel duidelijk nodig. Of men wil of niet, de gegevens moeten boven water komen. Dat was ook het verhaal van de communicerende vaten; het komt uit de lengte of uit de breedte. Vraagsteller: Ik ben die besteksbepalingen nog niet tegen gekomen, maar wij werken niet zo gek veel voor de Bouwdienst als wegenbouwer. Uiteraard heeft u dan het recht aan uw kant, maar ik heb het idee dat UAV nog andere mogelijkheden biedt om ervoor te zorgen, dat zij de gegevens wel boven tafel krijgt. Als de directie meent meer toezicht nodig te hebben om gegevens boven tafel te krijgen, is dat toch het oordeel van de directie of dat al dan niet nodig is. Maar ik ken uw besteksbepalingen niet. De heer Van Roermund: Ik heb aan het begin van mijn betoog iedereen aangeraden om van tevoren je bewijsmateriaal af te spreken zodat daar later geen discussie over kan ontstaan. Daar ben je het dus in feite allebei over eens en dan gaat het nog om de vraag of het er nu wel of niet komt. Het begrip "zakelijk" is gisteren als thema op cen afdelingshoofdendag van de Bouwdienst is besproken: hoe ga je op een goede manier met de markt om. Enerzijds hebben we gezegd, dat we willen communiceren met de markt om onze bedoelingen helder over te brengen. Sommige mensen vinden dat griezelig, want zij vragen zich direct af hoe het zit met de gescheiden verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd wil je elkaar gewoon aanspreken op die zakelijkheid en daar passen op de een of andere manier sancties in. Maar dan moetje wel sancties hebben waarmee je jezelf niet klem manoeuvreert, zoals gisteren iemand zo mooi zei. Als wij het werk stil leggen, dan hebben we daar natuurlijk zelf last van. De tijd in de uitvoering is meestal niet zo ruim, dat we eerst het werk op orde willen krijgen voordat we verder gaan. De voorzitter: Ik vind het gebied dat ervoor ligt, eigenlijk veel interessanter: hoe zorg je ervoor, dat je elkaar begrijpt en op dezelfde manier, vanuit dezelfde basisgedachte, daaraan invulling kan geven.

B _ B ™

I • B

B B JM B

B B m I

fl B ËÊ I _ B • B B » B ™ B B « B

B

I I I

I 1 I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 4:

Aantonen en vastleggen, handhaving

Voorzitter:

drs. C.Th.M. van Teylingen (Plaatvervangend Directeur Kennis, Hoofdkantoor van de Waterstaat)

Inleiders:

drs. A.C. Duits RA (Accountant bij de departementale Accountantsdient, Ministerie van Verkeer & Waterstaat) ir. E.M.E. Roijen (Hoofd afdeling Aanleg, Rijkswaterstaat, Directie Noord-Brabant)

In deze sessies zijn de volgende drie onderwerpen behandeld. contractbeheersing versus, naast of met productbeheersing was een onderwerp dat de gemoederen flink beroerde en dan ook het leeuwedeel van de tijd heeft opgeslokt. Uit de inleiding van de heer Duits bleken er toch wel enige accentverschillen tussen contractbeheersing en productbeheersing op te treden. Zo wordt bij de productbeheersing het werkproces gevolgd en ontstaat via dit toezicht en eventuele tussenproducten geleidelijk vertrouwen in het goede eindproduct. Contractbeheersing heeft een wat formelere ingang; wat waren de eisen en is daaraan voldaan en dan met name op betaalmomenten. Tevens werd toegelicht dat voor de beoordeling van de rechtmatigheid de AD de volgende uitgangspunten hanteert: • per termijn dient de rechtmatigheid te worden aangetoond • er moet worden vastgesteld dat de aannemer aan alle contractuele eisen heeft voldaan • het toezicht moet gericht zijn op het verkrijgen van een oordeel over de totale prestatie. Met name het uitgangspunt dat aan alle contractuele eisen voldaan moet worden leidt wellicht tot complicaties aangezien met name de Standaard RAW bepalingen een hoge mate van detaillering kent. Een nog onbeantwoorde en wellicht ook niet eenduidig te beantwoorden vraag is daarbij in welke mate en met welke frequentie ook het naleven van de meest gedetailleerde eisen noodzakelijk is en wat we daarbij in het kader van de externe kwaliteitsborging van de aannemer verwachten. Daarnaast is een belangrijk aandachtspunt de beheersing van de niet risicopunten; dit is in veel gevallen onderwerp van discussie tussen de AD en de RWS. In een reactie geeft de heer Roijen aan dat hij wel degelijk verschillen ziet in de uitvoeringsverantwoordelijkheid van de aannemer en de contractbeheersing door de RWS. Daarbij is het een complicatie dat het product vooraf niet altijd even goed te omschrijven is wat ook leidt tot verschillen tussen productbeheersing en contractbeheersing. Contractbeheersing en K-zorg liggen in zoverre wel in eikaars verlengde dat beide aantoonbaar moet (kunnen) worden gemaakt. Gemotiveerd afwijken moet mogen waarbij opgemerkt wordt dat de bevoegdheden van directie UAV om afwijkingen in het product te accepteren niet gelijk zijn aan de bevoegdheden om contractafwijkingen te accepteren. Er ontstaat een probleem als op een bepaald moment de contract- en de productomschrijving te veel van elkaar afwijken. Het probleem is wel helder, maar aan wie ligt dat nu'? Doet de aannemer het werk niet goed of is het contract niet goed of hebben opdrachtgever en opdrachtnemer van te voren niet goed nagedacht? Misschien zijn er rond de contractbeheersing wel dermate veel en verschillend georiënteerde invloeden dat de hele contractbeheersing maar eens tegen het licht gehouden moet worden. Enkele opmerkingen uit de zaal en de daarop volgende discussie waren • het blijkt in de praktijk vervelend om met twee systemen te werken namelijk UCA en kwaliteitsborging: overigens blijkt uit een gehouden zaalenquete dat er toch veel waterstaters zijn die goed uit de voeten kunnen met de huidige combinatie van UCA en kwaliteitsborging

1 I •

•

•

• • •

•

• •

door het kwaliteitssysteem leading te maken en daaraan waar nodig extra elementen toe te voegen voor het aantonen van de rechtmatigheid kunnen wellicht beide doelen worden bereikt waarbij het product primair blijft wellicht kan door een beter inzichtelijke risico analyse ook bij de AD het vertrouwen toenemen dat met het daaruit afgeleide toezicht in feite het product wordt beheerst waardoor het contract niet meer het enige voor de AD toetsbare instrument is; zijn hier wellicht afspraken over te maken ? accountants moeten zich afvragen of het product geleverd is, het contract was een hulpmiddel om het product te krijgen maar moet geen eigen leven gaan leiden. Probleem hierbij is dat voor de AD het enig toetsbare instrument, ook in de relatie met de aannemer, het contract is. selectiever zaken regelen in het contract wordt als oplossing gesuggereerd het is niet duidelijk of nu in feite met kwaliteitsborging meer toezicht wordt gevraagd of dat het alleen explicieter moet worden vastgelegd tenslotte wordt nog opgemerkt dat de rechtmatigheid in de discussie weliswaar royaal aandacht krijgt maar dat over de doelmatigheid niet wordt gesproken. Hierop wordt geantwoord dat juist door het systematisch toepassen van rechtmatigheidseisen de administratie sterk is gestroomlijnd en daarmee ook doelmatiger is geworden. een vraag uit de zaal in hoeverre er op verrekenbare onderhoudsbestekken eigenlijk wel winst valt te behalen met kwaliteitsborging volgt enige discussie die erin eindigt dat in sommige gevallen de hoeveelheidsbepaling toch grote inspanningen vraagt. Er wordt door het projectburo wel onderzocht in hoeverre met kwaliteitsborging ook de hoeveelheden beheerst kunnen worden maar het is nog te vroeg om daar al iets over te zeggen. vanuit de zaal wordt de suggestie gedaan toch te proberen waar mogelijk productgerichte bestekken te maken als mogelijke oorzaak voor het feit dat we nog niet de beoogde winst halen is dat we ISO 9001 en 9002 vragen die uitgaan van procesbeheersing maar voor ons eigen toezicht heel snel terugvallen op produktkeuringen. In feite is deze systematiek meer in overeenstemming met ISO 9003 maar dat hebben we dus niet gevraagd.

Het tweede onderwerp is kunstje of beleving Uit de inleiding van Ed Roijen blijkt dat het er alle schijn van heeft dat het in een flink aantal gevallen toch nog als kunstje wordt ervaren. Dit geldt naar zijn mening voor alle betrokkenen, zowel bij de RWS als de aannemerij en de ingenieursburo's aangezien hij nog nergens fundamentele verbeteringen waarneemt. Wellicht is dat ook de oorzaak dat de AD bij het eindprodukt nog gewoon diepgaand toezicht verlangt. Een voorzichtige conclusie die in discussie met de zaal bereikt wordt is dat kwaliteitszorg zeker winst oplevert maar ook cen proces is dat toch wel aanpassing vraagt van mensen die er mee werken. Daardoor is er ook wat tijd nodig voordat het goed werkt. Ervaringen uit de zaal en dan met name uit de aannemerij en de ingenieursburo's geven aan dat men er gaandeweg steeds enthousiaster over wordt als eenmaal blijkt dat het niet alleen tot meer werk leidt maar dat het ook echt kwaliteitswinst oplevert. Wel moeten we accepteren dat het in het begin tot meer werk leidt. Al met al een hoopgevend signaal. Het derde onderwerp dat wordt behandeld is de vraag of kwaliteitsborging wel past in de cultuur van aannemer en RWS. Wc praten wel over een verschuiving van verantwoordelijkheden naar de aannemer maar gedraagt RWS zich daar ook naar en gedraagt ook de aannemer en het ingenieursburo zich ernaar. Het blijkt voor de RWS toch vaak moeilijk om een minder goed produkt niet te accepteren ook al omdat men de klant niet met vertragingen wil opschepen. Daarnaast lijkt de uitgangspositie toch te zijn te streven naar consensus en niet naar confrontatie. Daarnaast houdt ook ons eigen vakmanschap ons nogal eens tegen om echt meer afstand te nemen. Toch vraagt een contractuele relatie wel degelijk om het nakomen van deze afspraken. Dit was zo voordat we met kwaliteitsborging bezig waren en dat is nu nog zo. Ook hier lijkt de mate van regelgeving ons voor de voeten te lopen; na elk incident maken we er weer wat regels bij die dan vervolgens ook nageleefd moeten worden De hoop wordt uitgesproken dal de kwaliteitszorg misschien wel net dat zetje aan een cultuuromslag kan geven die wc eigenlijk toch al nastreefden.

• m

I ™ H B M B

S B • I _ B • fl B

I B M B

fl

I _ fl ™

I ^ fl

I I I

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 5:

Kwaliteitszorg uitbestede ingenieursdiensten

Voorzitter:

drs.ir. R.H.H.P. Jaeger (Senior Adviseur Twijnstra Gudde Management Consultants BV)

Inleiders:

T.W.J.M. de Lange (Stafmedewerker Rijkswaterstaat Bouwdienst, afdeling Droge Infrastructuur) Ing. O.L. Posthumus (Kwaliteitsmanager ARCADIS Heidemij Advies bv) ing. F.O.E. Keizer (Managing Director Advin West bv)

Door de voorzitter worden de aanleiding en doel van deze parallelsessies aangegeven en worden de twee korte presentaties ingeleid'. Ter aanvulling van de presentaties en ter inleiding van de discussie gebruikt de voorzitter voor de relatie opdrachtgever (RWS) en de opdrachtnemer (ingenieurs- of adviesbureaus) de beeldspraak van twee kibbelende echtgenoten die wel tot elkaar veroordeeld zijn. Met het doel suggesties voor verbetering van die relatie te vinden wordt de zaal in discussiegroepen opgedeeld om te discussiëren over de vragen: • Waar draait het om bij de uitbesteding van ingenieursdiensten? • Welke verbeteringsvoorstellen kan de zaal bedenken om de geschetste relatie te verbeteren? Marktbenadering De discussie leverde als eerste op dat de door RWS veel toegepaste marktbenadering 'openbare aanbesteding' op gespannen leeft met de verwachte kwaliteit van de gevraagde dienst(verlening). Deze marktbenadering levert vaak een aannemingsverhouding (over een gespecificeerd produkt) i.p.v. een klantgerichte dienstverlening. Een daarbij veel waargenomen effect is het duiken onder de kostprijs respectievelijk sterk beperken van kosten ten koste van de kwaliteit. Aangegeven wordt ook dat de marginale kosten van de ingenieursdienst vaak in geen verhouding staan tot de totale projectkosten in tegenstelling tot de invloed van de diensten op de totale projectkosten. Het scherp in de markt zetten van dit soort opdrachten kan hierdoor averechts werken. Een oplossingsrichting is het meer loslaten van de openbare aanbesteding. De overheid kan echter deze benadering niet zomaar veronachtzamen (nationale en Europese regelgeving). Overigens is/wordt al geëxperimenteerd met zaken als raamovereenkomsten, twee-enveloppen-systemen, shortlisting, waarbij kwaliteit speciale aandacht krijgt. Door deelnemers wordt ook gesteld dat de prijs nog altijd door de markt wordt bepaald. Bij te veel aanbieders heeft dit lage prijzen tot gevolg en dientengevolge negatieve invloed op de kwaliteit. I.g.v. weinig aanbieders zijn de effecten tegengesteld. Contractvorm In de discussie komt naar voren dat vaak in contracten geen rekening wordt gehouden met het feit dat het om produkt (tekening), dienstverlening (toezicht houden), creativiteit (ontwerp) of inbreng van kennis gaat (deskundigheid). Een ander indeling is: opdrachten waar het om inhuur van capaciteit of inhuur van ontbrekende kennis of vakmanschap. Daar waar het niet om inhuur van extra capaciteit gaat levert dat vaak problemen op als deze wordt geconfronteerd met de kennis en ervaring van de contractbegeleiders. Het schijnt dat dan vaak het

De inhoud van deze twee presentaties zijn, als onderdeel van de 'Eindmap' van de Kwaliteitsdag 1998, aan elke deelnemer uitgereikt. Deze zijn eventueel na te bestellen via het projectbureau.

I geleverde werk door de opdrachtgever nog eens over wordt gedaan naar de eigen inzichten. Dit fenomeen kan echter ook het gevolg zijn van het meer leveren dan gevraagd is. Ook wordt aangegeven dat afrekenen op basis van kwaliteit van een dienst een spanningsveld Duidelijk is dat onderscheid gemaakt moet worden tussen nauwkeurig te specificeren (fysieke) produkten of dat hel gaat om diensten of processen waarin veel vrijheden of onstuurbare factoren aanwezig zijn. Fasering, beslisdocumcnten, e.d. zijn hierbij veel gehoorde begrippen. Bepaalde diensten zijn sterk afhankelijk van onzekere of onduidelijke invloeden(politiek). Deze kunnen de kosten maar ook de inhoudelijke voortgang sterk beïnvloeden. Hierin bestaat geen vanzelfsprekendheid dat kosten of verantwoordelijkheid volledig bij de opdrachtnemer liggen. Voorzover dat tevoren is af te kaarten moet dat worden gedaan, maar de onzekere zaken moeten bij beide kenbaar zijn of worden gemaakt en in projectbesluitvorming worden opgenomen. Relatie tijdens contractuele fase De discussie levert op dat behoefte is aan een goede vertrouwensbasis. Die kan ondermeer worden verkregen door meer langdurige contracten. Verder moet een zekere gelijkwaardigheid aanwezig zijn. RWS verklaart vaak veel richtlijnen en procedures van toepassing zonder zich daar zelf altijd aan te houden. Het ingenieursbureau kan hierop altijd worden aangesproken, de opdrachtgever meestal niet. Sterke behoefte bestaat aan duidelijkheid en helderheid van de contractueel gemaakte afspraken. Wat is het doel, wat is de afbakening, wat zijn de randvoorwaarden. Welke risico's bestaan bij de opdracht. Op die wijze ontstaat een beter vertrouwen tussen de contractpartners, hetgeen als essentieel wordt gezien. Vertrouwensrelatie Kwaliteit(sborging) wordt als een van de factoren gezien van het voornoemde vertrouwen. Andere factoren zijn: goede kwalificaties contractpartner, goede ervaringen uit het verleden, goed (voor)overleg tussen de contractpartners, goede (kwalitcits)plannen, goede resultaten tijdens het begin van het project, inzet van goede mensen, houden aan afspraken, etc. Sommige hiervan worden in het aanbestedingsproces (inschrijvingsvereisten) betrokken, anderen kunnen pas tot ontwikkeling komen in de contractuele fase. Een aantal van deze zaken wordt getracht meetbaar te maken en onderdeel tot het contract te maken. Het gevaar blijkt dat met deze vertrouwensfactoren naar de letter (of cijfer) wordt gekeken, of dat zaken slecht meetbaar worden gemaakt (bijvoorbeeld vakmanschap). Een reactie is dat als is aangenomen op basis van laagste prijs dat gelijk al een basis van wantrouwen is. Kan voor die prijs wel kwaliteit geleverd worden? In de discussie wordt door deelnemers gesteld dat eerder op de kwaliteitsdag is aangegeven dat controle en vertrouwen tegengestelde begrippen zijn. D e voorzitter stelt dat het vertrouwen m e d e is gebaseerd o p controle. Gezamenlijke produkt verantwoording Gesteld wordt dat in een dienstverleningsrelalie pas sprake kan zijn van een goed produkt als er sprake is van een wederzijdse dienstverlening. Beiden hebben dan een rol en dus een verantwoordelijkheid in het resultaat. Door anderen wordt echter gesteld dat men elkaar niet wil (of durft) af te rekenen op resultaat omdat hel een gezamenlijk produkt is met alle gevolgen van dien. Een reactie uit de zaal is dat men het ook meer kan zoeken in produktgerichte contracten (functionele eisen). Geconstateerd wordt dat Rijkswaterstaat en de ingenieursbureaus elkaar nodig hebben en dat er wederzijdse waardering bestaat. Het zou een uitdaging zijn voor beide partijen om te denken in termen van ketenkwaliteit. Voorgesteld wordt dat de koepelorganisaties en Rijkswaterstaat in overleg een systeem ontwikkelen dat mogelijkheden biedt om toetsbaar een produkt te leveren en dat een basis kan bieden voor vertrouwen. Hierin is nog weinig ontwikkeling. Deskundig opdrachtgeverschap Een verwijt aan RWS is dat zij onvoldoende in staat is een produkt te specificeren respectievelijk het produkt te beoordelen op zijn vooraf gestelde kwaliteitseisen. Het tegenverwijt is dat dat het gevolg is van de succesvolle lobby om voormalige RWS-werkzaamheden in grote mate uit te besteden ten koste van eigen deskundigheid. Gesteld wordt dat het niet noodzakelijk is zelf een dienst te kunnen 'uitvoeren' om het ook uit te kunnen besteden, bijv. op basis van kengetallen. Reactie is dat die kengetallen vaak niet aanwezig zijn en dat de ontwikkeling daarvan toch diezelfde deskundigheid vereist.

•

B •» M • _ H

tÊ j | _ I ™

B » B * B B mm I

B ÉÊÊ •

I B

I _ B

I I I I

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Sluiting2 De voorzitter sluit met de opmerking dat uiteindelijk de kracht van kwaliteitszorg bij uitbesteding van ingenieursdiensten moet liggen in het managen van de wederzijdse verwachtingen. In de discussie is naar voren gekomen dat de ene partij verwacht binnen een opdracht te functioneren, terwijl de andere partij verwacht dat er wordt meegedacht in het proces. Het managen van verwachtingen is cruciaal om gezamenlijk een proces te kunnen ingaan waarbij geen duidelijkheid is over het produkt.

Een nagenoeg letterlijke rapportage van de sessie 5 A en 5B is ook verkrijgbaar bij het projectbureau (ca. 15 pagina's)

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 6:

Audits

Voorzitter:

ing. R.M. Prins (Projectmanager Projectbureau Rijksweg 73 Zuid, Rijkswaterstaat Directie Limburg)

Inleiders:

H. Boelens (Hoofd Uitvoering, Aannemersbedrijf Haverkort Infrabouw bv) ir. H.M. Hoeboer (LidDirectie UAV Tweede Beneluxtunnel, Bouwdienst Rijkswaterstaat) B.H.S. Oosterhuis (Business Unit Manager Quality Education, KDI)

Opening De heer Prins verricht de opening en stelt de andere panelleden voor. De vraag waarop tijdens deze sessie een antwoord gezocht wordt is: Wat betekent een audit voor het beheersen van een uitvoeringsproject binnen Rijkswaterstaat. Algemene inleiding over audits (door de heer Oosterhuis) De heer Oosterhuis benadrukt, aan de hand van de internationale definitie van auditing, de onafhankelijkheid van de auditor (degene die de audit uitvoert) en dat het auditen systematisch gebeuren moet. Het verschil tussen de interne en externe auditing wordt in het kort weergegeven. Bij een interne audit wordt getoetst of de gestelde doelstellingen gehaald zijn; een interne audit reikt dus dieper in de bedrijfsvoering dan een externe audit. Het is belangrijk zich te realiseren dat een audit niet een middel is om de schuldige op te sporen als iets in de projectuitvoering fout is gegaan. Aan de hand van een video-fragment over een audit die fout gaat en een ander fragment dat een voorbeeld geeft van een goed lopende audit geeft de heer Oosterhuis wat tips voor het houden van een goede audit (zie ook de uitgangsmap van de kwaliteitsdag). Hoe worden de audits toegepast bij de beheersing van projecten binnen RWS (gehouden door de heer Prins) De heer Prins geeft aan dat in de nieuwe standaard-besteksteksten over kwaliteitsbeheersing bij het uitvoeren van werken, de mogelijkheid wordt geboden om audits bij een aannemer te houden De heer Prins betreurt dat er nog geen RWS-beleid over auditing bij de aannemers bestaat. Een discussie hierover is nog gaande. Wel bestaat duidelijkheid over enkele aspecten van het auditen, facetten die behandeld worden tijdens de training auditing die al meer dan 150 directie-UAV leden en andere RWS-medewerkers gevolgd hebben. Op dit moment bestaat eensgezindheid op de volgende punten: • Het is niet de bedoeling dat de certificatie-audit nog eens overgedaan wordt door RWS-medewerkers ; • De uitvoerder van een audit moet onafhankelijk zijn. Dit betekent dat de auditor niet bij het uitvoeren van het te auditen project direct betrokken mag zijn; • Een audit moet niet in plaats van het dagelijkse toezicht uitgevoerd worden.

I Discussie met de zaal en met het panel aan de hand van stellingen

B

Stelling 1: Een audit bij een opdrachtnemer is niets anders dan een toezichtsinstrument van de directie UAV. De reactie van de heer Boelens was: een audit moet altijd gehouden worden voor het begin van een werk. Bij een audit moet de aannemer projectmatig kunnen aantonen dat hij aan de beloftes voldoet ten aanzien van zijn systeem. Een audit is een middel om vertrouwen te scheppen tussen de drie partijen (aannemer, opdrachtgever en directie UAV). Een reactie uit de zaal: Er moet niet een audit gehouden worden om vertrouwen te kweken, want als er geen vertrouwen is moet men überhaupt niet met een werk beginnen. Reactie van de heer Hoeboer : De samenhang tussen toezicht en audit is belangrijk. Door middel van een audit probeert een directie UAV een brede scope van het project te overzien en door middel van het toezicht wordt dieper ingegaan op bepaalde aspecten van het werk. De basis is het vertrouwen. Door middel van een audit probeert men het vertrouwen te toetsen. Op de vraag van de voorzitter wat de sanctiemogelijkheden zijn, reageert de heer Hoeboer dat men in het bestek bepaalde sanctiemogelijkheden kan opnemen maar dat altijd eerst andere middelen gebruikt moeten worden. De heer Van Vliet van de Bouwdienst reageert dat het eigenlijk jammer is dat de bestaande sanctiemiddelen zo zelden gebruikt worden. Zijn ervaring is dat elke aannemer de neiging heeft om net wat anders te leveren dan gevraagd wordt. De heer Boelens werpt tegen dat het jammer is dat de aannemer geen sanctiemiddelen heeft richting de opdrachtgever als die de afspraken niet nakomt.

B JÊÊ B

B B • B _ I ™

Stelling 2: Een audit bij een opdrachtnemer heeft geen enkele invloed op de kwaliteit van het geleverde product.

B

De heer Oosterhuis stelt dat het houden van audits bij de aannemer niet rechtstreeks invloed op de kwaliteit van het eindproduct heeft. De heer Van der Poel, hoofd stafdienst auditen bij RWS, reageert hierop dat het niet zinvol is om een audit te houden als men niet overtuigd is dat daardoor het product beter wordt. De heer Oosterhuis reageert hierop dat er een verschil is tussen interne audits en externe audits in die zin dat de resultaten van een interne audit leiden tot verbeteringen en ook tot beleidsaanpassingen.

_ B ™

Hoofdaannemer versus onderaannemer

M

Discussie ontstaat over het spanningsveld tussen de hoofdaannemer en onderaannemer enerzijds en de directie UAV anderzijds. Diverse leden van directie UAV hebben het gevoel dat de hoofdaannemer onvoldoende op de hoogte is van wat zijn onderaannemers doen met bijvoorbeeld afwijkingen. De reactie van de heer Boelens is dat aan de onderaannemer precies dezelfde eisen dienen te worden gesteld als aan de hoofdaannemer omdat de onderaannemer onder het systeem van de hoofdaannemer valt. De heer Jager van CROW reageert op de voorafgaande discussie met enige verbazing omdat steeds wordt gesproken over situaties waar het fout gaat maar volgens hem moet het uitgangspunt bij het auditen zijn om te kijken of het goed gaat. Dit heeft volgens de heer Jager waarschijnlijk te maken met het ontbreken van RWSbelcid in deze. Opgepast moet worden dat het auditen niet een verlengd toezichtsmiddel wordt.

B fR

B

B B

I

Audits versus evaluaties Uit de zaal wordt een vraag gesteld of een aannemer ook een audit kan aanvragen bij de directie UAV. Volgens de heer Hoeboer is dit nog nooit gebeurd maar zou dit zeker aan te raden zijn. De heer Boelens reageert dat hij meer behoefte heeft aan de tussentijdse evaluaties met de directie UAV, omdat directie UAV input voor de processen van de aannemer levert en de aannemer geen invloed op deze input heeft. Dit ervaart de heer Boelens als een groot gemis.

B B

Audit of inspectie Een deelneemster uit de zaal stelt een vraag of niet tot nu toe tijdens deze sessie eigenlijk sprake is geweest van inspecties want audits zijn tocht meer discussies tussen de aannemer en de opdrachtgever? De heer Boelens is het hier geheel mee eens. Audits moeten veel meer dan tot nu toe gezien worden als iets waarvan beide partijen iets kunnen leren en niet als inpectie of controle.

B B

• B

I I I I

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Samenvatting van de voorzitter Tweerichtingsverkeer Een audit moet gezien worden als een waardevol middel voor beide partijen om iets te leren en wellicht ook om bij elkaar in de keuken te kijken. Overlegmoment Een audit moet niet gezien worden als een verlengstuk van toezicht maar meer als een moment waarin overlegd wordt met elkaar. Hier moet het besef groeien dat gemeensehappelijk wordt gestreefd naar een beter product. De voorzitter bedankt de panelleden en de aanwezigen voor hun bijdrage.

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000' Parallelsessie 7:

Projectevaluatie, continu verbeteren

Voorzitter:

ing. R. Rozenga (Hoofd afdeling Kwaliteitszorg, Rijkswaterstaat Directie NoordHolland)

Inleiders:

ing. G. Schenk (Hoofd Dienstkring Drenthe, Rijkswaterstaat, Directie NoordNederland) ir. T. van der Schaaf (Hoofd van het Projectbureau Onderhoud Kunstwerken, Rijkswaterstaat, Bouwdienst)

De heer Rozenga begon met een inleiding (zie congresmap). Daarna werden de deelnemers gevraagd in groepen te discussiëren over de volgende vier stellingen: 1. Binnen de Rijkswaterstaat wordt bij projecten nauwelijks of niet geëvalueerd. Dat hebben we nooit gedaan; dat past niet in onze cultuur en dat vinden we niet nodig. 2. Evalueren moet men verplicht stellen. 3. Al zouden we het tot onze gewoonte maken om regelmatig te evalueren, we doen er toch niets mee. 4. Evalueren is eng omdat zwakheden van mensen naar boven komen. Het leverde een reeks antwoorden op, die hierachter zijn verzameld. In beide sessies (voor en na de thee) zijn deze antwoorden vanuit de groepen kort teruggerapporteerd naar alle deelnemers. Deze terugrapportage werd geleid en van commentaar voorzien door Gerrit Schenk.

Binnen de Rijkswaterstaat wordt bij projecten nauwelijks of niet geëvalueerd. Dat hebben we nooit gedaan; dat past niet in onze cultuur en dat vinden we niet nodig. Waarom evalueer je? -> Evalueren doe je samen opdrachtgever - opdrachtnemer -> Bij de Overheid evalueert 7%, terwijl de meerderheid het wel nodig vindt. Relatie met kwaliteit Relatie met oplevering Relatie met klant (= weggebruiker of interne opdrachtgever?)

I Het gebeurt wel, zij het individueel en niet structureel. "Het heeft geen zin boekwerken te maken als er niets mee gedaan wordt". Eens, behalve "Dat vinden wij niet nodig" • Evaluatie wordt impliciet toegepast: werkervaring. • Evaluatie in brede zin zoals hier bedoeld komt niet vaak voor. • Bij gecertificeerde bedrijven soms magere evaluatie. Evalueren moet opleveren vastgelegde leerpunten. Cultuur van doeners: er komt niets van.

•

I I •

• Door werkdruk vaak door met volgende ( -> ook cultuur). • Verschillende diensten -> verschillende gewoonten. • Vaak alleen als er iets fout zit.

_ •

Afhankelijk van de directie varieert van

alles

m

Ervaring hierbij:

positief

-

niets. negatief

Reden geen evaluatie: geen verplichting & angst om fouten te 'bekennen'.

| •

Conclusie: men zit in een overgangsfase -> cultuuromslag gaande. Evaluatie vindt niet altijd plaats vanwege: 1) Tijdsdruk 2) Niet opgelegd — -> cultuur. 3) (Nog) geen stappenplan. Evaluatie OG - ON 1) Niet gelijkwaardige positie. • Er wordt voortdurend geëvalueerd tijdens projecten - INHOUDELIJK. • -> wordt niet vastgelegd. Na afloop is evaluatie niet gebruikelijk - MET NAME PROCES. Cultuurt v.d. doeners (ad hoc oplossingen). Evaluatie, systematiseren a. tijdens of achteraf achteraf niet vaak, directie Zeeland: wel (dwingend opgelegd) achteraf = check of het "evalueren tijdens" is gebeurd. Evaluatie tijdens proces wel 't meest effectief. b. Nodig, want anders wordt leereffect niet doorgegeven. c. Er moet om gevraagd worden. Werkdruk + prioriteit + waan v/d dag —-> vaak geen evaluatie = operationeel managementprobleem

M I • I

I

I • • I • I

•

I I

I •

I

Stijl leiding geven + kwetsbaar (niet lief) kunnen/durven opstellen van medewerkers en manager belangrijk Beoordeling <----> coaching RWS-houding =

8

techn./produkt georiënteerd

•

geen "sofit sector"

H

Onder het motto "we zijn druk, druk, druk" en "doe wel en zie niet om", willen we graag evalueren?

•

Evalueren moet men verplicht stellen Cultuuromslag ingezet. Evalueer tussentijds: One TEAM approach (alle betrokkenen bij project

•

•

inschakelen). Nee, "het hoort tussen de oren te zitten". • Mee eens, maar dan • Follow-up definiëren.

?

•

™

I I I •

I •

I I I

• Verplicht stellen "Tussen de oren" hebben. • Als onderdeel meenemen in het proces + ruimte/tijd. Leiding vraagt er niet om. Het idee moet verkocht worden i.v.m. meerwaarde. Liever belonen dan straffen. Ja, tenzij -^ motiveren criteria vooraf Het moet in l e instantie verplicht worden, vervolgens het draagvlak verbreden door resultaten toonbaar te maken. Cultuuromslag: "Je mag fouten maken". Evalueren moetje inderdaad verplicht stellen. LET OP: • stappenplan moet aanwezig zijn. • cultuur! • voordelen, bedreiging. « Meerwaarde moet zichtbaar zijn. • Belonen? • Leiding dient te vragen om evaluatie.

I Ja, verplicht of: elkaar opvoeden. Evaluatie beter continue dan aan het eind (afrekenen) -> Evalueren heeft alleen zin als je iets met de komsten doet.

I Al zouden we het tot onze gewoonte maken om regelmatig te evalueren, we doen er toch niets mee.

I

Focus op mogelijkheden niet op problemen. Organisereer communicatie bv. projectleidersoverleg. Nee, "het hoort tussen de oren te zitten". Als je er niets mee doet dan ook niet evalueren. Leiding vraagt er niet om. Het idee moet verkocht worden i.v.m. meerwaarde Liever belonen dan straffen. Neen. • Kennis beschikbaar maken/houden. • Brede signaalfunctie KF. • Informatietraject/terugkoppeling afspreken. • Duidelijk maken van voordelen.

I I I _ •

ONZIN! Het heeft altijd zin, mits het management er achter staat en alle medewerkers hun verantwoordelijkheid durven nemen. Sturingsaspect is echter noodzakelijk.

« P

We zijn het niet eens met deze stelling. • Regelmatig evalueren doen we uit eigen belang.

• |

PROCESGANG • Sterk gestuurd (Tijdsdruk) • Interactief • Goede samenwerking binnen groep ON - OG-karakter. Meerwaarde moet zichtbaar zijn. • Belonen? • Leiding dient te vragen om evaluatie. Als er niks mee wordt gedaan, dan gaat het weer dood.

I I •

I

-> Vooraf vaststellen waarop je evalueert. -> Zoek naar generaliseerbare resultaten.

I I

I •

-> Manager dient zelf structureel te sturen op uitvoeren van evaluaties en opvolgen van (acties veterbeteren).

I Evalueren is eng omdat zwakheden van mensen naar boven komen. •

Vrij stellen - vrij bewegen Elkaar niet afrekenen op le fouten.

™

Niet persoonlijk aanspreekbaar maken. "Fouten maken mag".

•

Speel het niet op de vent, maar op de tent. • Evalueren als verbetermechanisme. » Evalueren ook als algemeen leerproces. • Itemlijst/Checklist ter ondersteuning evaluatie.

I m

Niet passend in Westerse cultuur, om over fouten te praten, dus ligt primair niet aan bedrijf.

H

• Soms eng. • Fouten niet straffen.

I ™

Nee, het gaat niet om de schuldvraag maar om een analyse, achtergronden & oorzaken. Geen sancties wel consequenties. Je analyseert het proces, geen mensen. Eventueel een externe adviseur inschakelen.

•

I

Meningen zijn verdeeld: • CONTRA: je wordt er beter van. » PRO: je wordt er op afgerekend in negatieve zin. • ONTSNAPPING: evaluatie heeft tot doel sterke punten vast te leggen en zwakke punten te verbeteren. Het past niet in de Westerse cultuur om over fouten [en dus LEERERVARINGEN] te praten.

I I

Niet eng, mits:

•

Belang helder zijn (draagvlak, meerwaarde voor iedereen).

- eerlijkheid wordt gewaardeerd. - er niet achter je rug wordt geginnegapt. : •

Toch we! moeilijk Machtverhoudingen verstoren.

-> Vooraf afvragen of je zelf gaat evalueren of een derde.

•

I I

Vraag uit de zaal: Wie maakt gebruik van evaluaties van vorige/andere projecten. Rozenga: Bij RWS als regel niet. Wie wel? 6
Ter afsluiting Gerrit Schenk: Eerste sessie: - Iedereen ziet 't nut wel. - Prioriteitsstelling doe je zelf; er wel iets mee doen. - Cultuur van technici: Teveel problemen oplossend i.p.v. probleemanalyserend. - Management moet kwetsbaar, open zich opstellen. - Slechts één groep zegt: Opdrachtgever en opdrachtnemer samen evalueren. Steeds meer opdrachtnemers willen nagaan hoe men met z'n dure systeem is omgegaan. - Als werk je hobby is, dan moet je je werk net zo evalueren als bijvoorbeeldje vakantie. Tweede sessie: - nut wordt gezien - werkdruk; prioriteit stellen - voor jezelf waarde nagaan - evalueren wordt wel vaak gedaan, maar niet goed vastgelegd/overgedragen - niet oplossingsgericht, maar probleemgericht werken - het beste met alle partijen - consequenties aan fouten verbinden, met schouderklopje - waarom niet net zo evalueren als je dat doet over de vakantie

Evaluatie sessie: goede methode, levendig

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000" Parallelsessie 8:

Kwaliteit van ramingen

Voorzitter:

ing. J. de Krijger (Projectleider Rijkswaterstaat, Steunpunt Opdrachtgeverschap)

Inleiders:

ir. H.J. van de Wolfshaar (Projectleider afdeling Planvorming Rijkswaterstaat, Directie NoordBrabant) drs.ing. D.L. Slangen (Themaleider weginfrastructuur afdeling Beleidsontwikkeling, Directoraat-Generaal voor het personenvervoer )

De heer De Krijger merkt op, zegt dat een verantwoord opdrachtgeverschap een goede beheersing van de projecten vereist. Goede ramingen zijn noodzakelijk voor de verantwoorde ontwikkeling van de projecten. De Bestuurskern van het ministerie heeft een aantal wensen geformuleerd (zie congresmap) waaraan ramingen moeten voldoen. De vraag is nu: kan daar in de praktijk aan worden voldaan; waar loopt men dan tegenaan; moeten zaken daarvoor anders worden geregeld dan tot nu toe werd gedaan? De heer Slangen zegt dat een goede kostenraming en een goede kostenbeheersing in eikaars verlengde liggen. Daarom vindt de Bestuurskern dat twee belangrijke instrumenten om te voorkomen dat, als een project uiteindelijk aan de minister wordt voorgelegd, het om een heel ander bedrag blijkt te gaan dan waarmee in de MIT-systematiek was gerekend. Toch gebeurt dat vaak en daar zijn ook veel oorzaken voor aan te wijzen, maar er is de Bestuurskern veel aan gelegen om dat verrassingseffect in ieder geval te minimaliseren. Dat kan door na het maken van de raming niet te volstaan met aan de slag gaan en dan het hele traject doorlopen tot en met de oplevering, maar door tijdens de hele MIT-cyclus continu in beeld te brengen, hoe het staat met de kosten en welke afwegingen er telkens gemaakt worden. Wat de Bestuurskern graag wil bereiken, is dat die afwegingen telkens op tijd gemaakt worden en dat ze transparant zijn. Wat nog veel gebeurt, is dat men op een later moment geconfronteerd wordt met hogere bedragen dan geraamd waren, waardoor uiteindelijk de kosten de leidende factor worden in de discussie hoe alles binnen de perken kan worden gehouden, terwijl de inhoud van het beleid daarvoor bepalend zou moeten zijn. Wat de Bestuurskern en het hoofdkantoor daarom willen, is dat parallel aan de MIT-systematiek telkens de keuzes worden geëxpliciteerd en dat ook telkens de consequenties daarvan in beeld worden gebracht. Bij het expliciteren van die afwegingen moet men eerlijk zijn tegenover elkaar. Als de politiek opdrachten geeft die de oorspronkelijke ramingen verstoren, is het beter om dat steeds weer inzichtelijk te maken dan om te zeggen, dat ramingen niet serieus hoeven te worden genomen. Dat is niet in regels vast te leggen, maar het is wel vast te leggen in transparante processen, waarover dan ook goed moet worden gecommuniceerd. Dit betekent, dat alle actoren in dit hele proces open en eerlijk moeten zijn tegenover elkaar. Voor de kostenramingen tijdens het planproces is een soort handleiding gemaakt. Dat is die nota 'De wensen van Bestuurskern en hoofdkantoor Rijkswaterstaat met betrekking tot de kostenramingen op beslismomenten'. Die is nogal technisch en spreker wil er nu dan ook niet te diep op ingaan, maar de bedoeling ervan is dat men steeds de keuzes expliciteert en ook, dat men accepteert dat er situaties ontstaan waarin men die keuzes niet kan volgen. Dat laatste moet dan niet verborgen blijven, maar duidelijk worden uitgesproken. De heer Reij (RWS Bouwdienst) zou willen weten hoe de Bestuurskern omgaat met een essentieel element van de PRI-systematiek, namelijk het element dat in ramingen marges moeten worden aangegeven, waarbinnen met een zekere nauwkeurigheid is te voorspellen hoe groot het bedrag zal zijn. Wordt er met die marges iets gedaan? Hij heeft het idee dat dit een bron van verwarring is. In het MIT heeft hij zulke marges overigens nog nooit

gezien. De heer Slangen kan hier geen generiek antwoord op geven. Dat is misschien ook wel de kern van het probleem. Per project worden de zaken ingeschat. Dat is enerzijds een stuk politiek opportunisme en anderzijds een inschatting van de Bestuurskern zelf. Als het om een hard project gaat, wordt er goed naar die marges gekeken. maar als het om een zacht project gaat, is men geneigd dat niet te doen, omdat het misschien voorbarig zou zijn. Die inschatting gebeurt door enkele personen van de Bestuurskern en die moeten daarover volgens spreker beier gaan communiceren. De Bestuurskern wil dat ook expliciteren. Zo wordt er gedacht aan een referentievariant. maar dat idee moet nog worden uitgewerkt. Het is echter een illusie, dat men op dit gebied alles in generieke afspraken zou kunnen vastleggen. De heer Van de Wolfshaar wil ter inleiding van de discussie schetsen hoe het ramen vroeger ging en hoe het nu wordt aangepakt. Vroeger werd pas een raming gemaakt als een plan helemaal ontwikkeld was. Dat gebeurde dan door één man, die snel kon rekenen. Die nam een aantal bestekken die al aanbesteed waren en leidde daaruit een gemiddelde prijs af waarvoor naar zijn mening het nieuwe werk wel aanbesteed zou kunnen worden. Als die bestekken al wat ouder waren, verhoogde hij het.bedrag met een percentage vanwege inmiddels opgetreden prijsstijgingen. Vervolgens gebeurde het vaak, dat zijn baas het bedrag weer verlaagde om daarmee te bereiken, dat hel project niet zo duur zou lijken en daardoor hoger op de prioriteitenlijst zou worden geplaatst. Dan ging er bijvoorbeeld 30% af. Dat heette in het jargon 'laag invliegen'. Spreker zegt niet dat het altijd zo ging, maar dat was toch wel de cultuur bij RWS. Verder bracht die cultuur met zich, dat er op ieder brietje vier of vijf parafen moesten staan. Dan kwam zo'n raming gemakkelijk door het circuit en dat was dan de kwaliteitsborging. Nu gaat het anders. Niet alleen voor het project, maar ook voor het maken van de raming moet een plan van aanpak worden opgesteld. Daarin wordt beschreven hoe de kosten moeten worden geraamd. Voor een deel gebeurt dat volgens de PRI-systematiek. Een onderdeel daarvan is het maken van een risico-analyse en het kwantificeren van de risico's. Ten slotte moet intern en wellicht ook extern worden getoetst of de berekende bedragen wel juist zijn. Dat betekent dat getoetst moet worden aan kwaliteitseisen en daarvoor is nodig dat er een projectorganisatie is die precies weet waar het om gaat. In tegenstelling tot die ene man, die teruggreep op historische gegevens, wordt er nu geraamd door een team van deskundigen. Daarin moeten zitten een traceringsdeskundige (iemand die de bouwkundige elementen, de omgevingsclementen en, zo nodig, de verkeerskundige elementen kan beoordelen), een kostprijsdeskundige (iemand die actuele kostprijzen kent en ook weet welke prijzen betrouwbaar zijn), een technisch ontwerper die niet alleen de ontwerp-sector goed kent maar ook weet hoe het er bij de uitvoering aan toe gaat, en iemand die weet hoe er volgens de PRI-systematiek geraamd moet worden, een ramingsdeskundige dus, die de criteria kent. Zo'n projectorganisatie kan tot een betrouwbare raming komen. In de eerste plaats zijn er onzekerheden die samenhangen met de scope van het project. Na elk bestuurlijk overleg verandert er wel wat aan de scope van het project; dit mag eraf en dat moet erbij. Op een gegeven moment ligt er een definitief standpunt en dan blijkt dat sommige elementen meer gaan kosten en andere minder dat laatste komt overigens weinig voor - dat er door de inspraak van gemeenten en provincie zaken aan het project toegevoegd moeten worden die ook geld kosten, enz. Door dit alles moet de raming dus telkens worden bijgesteld en bij de slotwijziging kan wel blijken, dat het bedrag aanzienlijk hoger is geworden. In de tweede plaats zijn er onzekerheden die met het project zelf samenhangen. De geluidwerende voorzieningen bijvoorbeeld zijn wel globaal berekend, maar het is nog niet bekend hoe ze eruit moeten gaan zien en hoe hoog ze moeten worden. Zolang nog over de prijs onderhandeld wordt, vormen de grondaankopen een onzekere factor.

I I B B • I

• • I

B •

I • I ™ B B M B

B

• B

B

I

De derde categorie van onzekerheden hangt samen met de hoeveelheden en prijzen van de elementen die in het bestek moeten worden opgenomen. Er zijn keurige checklists voor de soorten en de hoeveelheden (zoveel grond, zoveel beton, zoveel ijzer, zoveel damwand enz.) maar misschien wordt het meer en ook de prijzen die daarvoor betaald moeten worden, vormen een onzekerheid.

_ B ™

Het inschatten van deze onzekerheden moet in teamverband gebeuren en dus moet er gecommuniceerd worden. Zo komt dan een raming tot stand met bepaalde marges voor die onzekerheden. Zodra die is afgegeven, zijn andere spelers aan zet en die bekijken de raming op grond van hun verantwoordelijkheid. Maar ook dan is een open communicatie over het vervolgtraject nodig, want de leden van de projectorganisatie die de raming hebben opgesteld, zien graag wat er met hun werkstuk gebeurt. Dat geldt met name voor die onzekerheidsmarges. Kiest men bijvoorbeeld voor alternatieve oplossingen? Daar heeft dat idee van de referentievariant betrekking op. In ieder geval moet duidelijk zijn, waarvoor de regionale directie verantwoordelijk is en waarvoor het bevoegd

B M fl

B

I

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

gezag. De heer Pot (directie Limburg) heeft de ervaring, dat de onzekerheden die samenhangen met de scope, op projectniveau in het algemeen redelijk worden afgedekt, maar dat die informatie dunner wordt naar mate men hoger komt in de rapportage. Op het laatst zijn er geen verschillen zichtbaar gemaakt, terwijl de scope wel is gewijzigd, maar men ziet alleen dat de prijs hoger is geworden. De heer De Krijger vraagt of men dat dan niet kan vermelden bij de onzekerheden die met de scope samenhangen. Met andere woorden: kan men niet tegen zijn baas zeggen, dat hij precies moet vertellen wat er gemaakt moet worden. De heer Creemer zegt dat hij, als hij een raming heeft ingeleverd, negen van de tien keer niets meer hoort. De tiende keer krijgt hij zijn raming terug met de opmerking dat het bedrag te hoog is, maar zonder enige indicatie wat er dan te hoog is. Zijn conclusie is dan, dat die raming niet goed paste in het vervolgtraject, waar alle kosten bij elkaar komen. Dat brengt spreker tot de opmerking, dat hij zich van de discussie van vandaag eigenlijk wat anders had voorgesteld. De heer Weppner (Aannemersmaatschappij VBK, Hoorn) zegt als buitenstaander, dat als men onderweg zoveel vrijblijvende interpretaties toelaat, de bandbreedte van een raming natuurlijk enorm wordt vergroot, met alle frustraties van dien. Er is altijd wel iemand die op de bovenste grens wil gaan zitten, maar ook iemand die de onderste grens wil gebruiken. Hoe hoger die bedragen procentueel van elkaar verschillen, hoe groter de problemen zullen zijn. Problemen die ontstaan door beslissingen aan de bovenkant van de organisatie, komen aan de benedenkant terug. Zolang er geen duidelijke afspraken in de hele organisatie worden gemaakt over de vraag wat men kan en mag met een raming die door een ander gemaakt is, vooral wat men ermee mag, hoeft er niet eens aan ISO te worden gedacht. De heer De Krijger vraagt hoe de heer Weppner het dan in zijn eigen organisatie doet. De heer Weppner antwoordt dat zijn bedrijf drie soorten ramingen kent. Soort A is een vluchtige telling om na te gaan hoe groot een project is en hoe groot de risico's ongeveer zullen zijn. Soort B is een raming van hoeveelheden met bijbehorende prijzen. Soort C is een echte kostprijsbegroting. Het is niet zo, dat alleen op basis van een raming C wordt ingeschreven. Met een raming A kan dat ook, maar dan zijn de risico's groter. Een baas krijgt dan een prijs mee waarvan hij weet, dat die is gebaseerd op een raming A en niet op een raming C. Als hij het werk aanneemt maar van die raming A zijn begroting maakt, heeft hij net zulke problemen als hier nu geschetst zijn, maar in het bedrijfsleven ligt het dan wel vast. Het is tegenwoordig niet meer mogelijk om alle werken uit te rekenen zoals men dat graag zou willen, dus moet men prioriteiten stellen. In ieder geval moetje weten over welke orde van grootte het gaat. Het systeem van de behandeling van aanvragen staat op papier - als een bedrijf aan de ISO-norm wil voldoen, moet dat vastgelegd zijn - en daardoor weet iedereen in de organisatie hoe het werkt en waarvoor hij verantwoordelijk is. Spreker heeft wel eens de indruk, dat projectleiders het spoor bijster raken als hun ramingen het groene traject ingaan. De heer Slangen noemde al het idee van de referentievariant. Dat idee is gerezen bij het laatste MIT uit een oogpunt van kostenbeheersing. Het is eigenlijk een hele sobere variant, waarin het doel van een project, de verbinding van A naar B, wordt beschreven en wordt aangegeven wat daarbij hoort en wat niet. Alles wat er bovenop komt, is dan extra en telt in eerste instantie niet mee bij de kosten. Hij vraagt de deelnemers, of zij daarin een oplossing zien. De heer De Krijger denkt dat dit met name in de planstudiefase, waarin nog aan tal van varianten wordt gedacht, voor de communicatie een goede aanzet kan zijn. De heer Reij denkt dat door de referentievariant kostenstijgingen zichtbaar kunnen worden gemaakt die het gevolg zijn van scope-uitbreidingen. Voor het met enige zekerheid voorspellen van de kosten in het stadium van voorbereiding zal de referentievariant niet helpen. Dat betekent natuurlijk niet, dat er aan de kwaliteit van ramingen niets meer te verbeteren zou zijn. Hèt is realiteit, dat ramingen niet altijd even goed zijn. Wat ook niet altijd even goed is, is de daarbij behorende doorlooptijd met de consequenties voor de uitgaven in enig jaar. Het gaat niet alleen om de totale uitgaven voor een project, maar ook om de uitgaven in een bepaald jaar. Ook wat dat betreft, zitten de schattingen er nog wel eens behoorlijk naast en dat kan heel lastig zijn als men moet weten, hoeveel budget er in dat jaar nog is. Het is echter te gemakkelijk om, als de kosten hoger zijn geweest dan het bedrag dat is opgevoerd, vaak zonder interventie van de betreffende projectleider of het betreffende

I afdelingshoofd te zeggen dat de raming niet goed was. Daarom is de bandbreedte, de marge voor onzekerheden, zo belangrijk. Die onzekerheden behoort men ook te kwantificeren. Dat is vaak een probleem, maar dat probleem lost men met de referentievariant niet op.

I

De heer Slangen geeft toe, dat dit specifieke probleem daarmee niet wordt opgelost. Daarom heeft hij gezegd. dat men assertiever met elkaar moet gaan communiceren. Als de Bestuurskern opmerkt dat men niet binnen de ruimte is gebleven, terwijl men dat in feite juist wel gedaan heeft, moet een projectteam dat ook durven zeggen. En dan moet de Bestuurskern ook duidelijk maken, welke keuzes daar gemaakt zijn. Dat bedoelde hij met expliciteren. Dat is niet allemaal in regeltjes te vatten. Het gaat erom, dat men beter met elkaar communiceert om ervoor te zorgen dat men niet verrast wordt als het wat anders uitpakt dan men had gedacht. Op dat punt moet er nog een behoorlijke kwaliteitsslag gemaakt worden.

•

De heer De Krijger heeft tijdens de plenaire ochtendsessie twee uitspraken opgeschreven. De eerste was van de heer Beljaars. Hij zei: Als de baas er niet om vraagt, gebeurt het niet. Dat betekent dus: Als duidelijk is dat de baas die gegevens nodig heeft, is er meer kans dat ze ook geleverd worden. De tweede was van de heer Posthumus, die zei: Een kwaliteitssysteem heeft geen rechtsgeldigheid als er geen managementsysteem is waar het in past. Daarover gaat de discussie nu grotendeels. Als er een goed management is, kan de organisatie zich ook de weelde van een goede raming permitteren. Als een organisatie een raming levert die niet in het managementsysteem past, is er een probleem. Ervan uitgaande dat er een goed management is, stelt spreker de vraag of de deelnemers aan deze sessie van mening zijn, dat er thans een goed kwaliteitssysteem voor het opbouwen van een raming is of niet. Met andere woorden: als er gewerkt wordt zoals Van de Wolfshaar heeft geschetst, als er in alle geledingen nagedacht wordt over de risico's die in een raming in beeld moeten worden gebracht, en als er op hoger niveau goed met de gegevens wordt omgegaan, zijn de regionale directies dan in staat om goede ramingen te leveren'.' De heer Van der Bilt (WAC Centraal Buro BV) werkt bij een aannemersorganisatie. Hij is geen ambtenaar, maar kan zich voorstellen dat er periodiek ineens grote belangstelling is voor het probleem van de ramingen, namelijk als ze niet stroken met de wensen van de politiek. Daarom is sprekers stelling: Als RWS goede ramingen wil, moet men in een systeem openlijk vastleggen wat wel en wat niet mag. Daarmee vermijdt men dat de diensten van RWS zich periodiek over de kop moeten werken om dingen te verklaren die niet te verklaren zijn. Die diensten hebben namelijk hun ramingen zo goed mogelijk gemaakt, maar vervolgens is er in de politieke circuits mee gemanipuleerd. Als in een systeem is vastgelegd wat wel en wat niet mag, zal ook blijken waar het mis gegaan is, waar dingen zijn gedaan die niet mogen. Dan hoeft de basis niet weer steeds weer iets te bedenken om het beter te doen, maar dan is het degene die in de fout is gegaan, die de fout moet herstellen. Juist in het kader van deze Kwaliteitsdag zou daarover eens gedacht moeten worden: niet proberen om hier en nu het probleem op te lossen, maar de organisatie zodanig aanpassen dat traceerbaar is waar de fout gemaakt is. De heer Windau (directie Noord-Brabant) is het in hoge mate eens met de heer Van der Bilt. Hij vindt dat de directies van RWS ook in het verleden goede ramingen hebben gemaakt en zeker sinds dat gebeurt op grond van de PRI-syslematiek. Zij hebben echter één grote fout gemaakt. Zij hebben alleen contact gezocht met de politiek laagste regionen. Die politici zoeken dan weer contact met hogere politieke regionen. Zo wordt politiek op politiek gestapeld en dat leidt ertoe, dat men op een gegeven moment niet meer weet waar men het over heeft. De heer Zondervan (directie Noord-Holland) wijst op de politieke onzekerheid die vaak lang boven projecten blijft hangen. In elke fase van het project, vanaf de verkenning tot aan de besteksvoorbereiding toe, blijft een directie bezig met verfijning, zodat de scope steeds duidelijker wordt. Daar komt een goede raming uit, maar aan het eind van dit rit kan men geconfronteerd worden met de vraag: onderzoek eens wat er van het project overeind blijft als daar maar 50% van het geraamde bedrag voor beschikbaar wordt gesteld. Dan gaat de politiek zich weer met de werkvloer bemoeien en dan worden de klassieke fouten weer gemaakt.

• gj _ fl

• B _ B • B | M

B B • B

B • • I _ B

H B « B

De heer De Krijger meent dat, als er niet voldoende budget is voor het project zoals het is ingediend, de vraag wat dan voor 50% van het bedrag wel gemaakt kan worden, een legitieme is. Meestal is dat wel aan te geven en daarbij hoeven geen fouten te worden gemaakt.

B B

De heer Zondervan vindt dat dan in ieder geval het gevaar bestaat, dat men in oude fouten vervalt.

B

De heer De Krijger merkt op dat de vraag van de heer Zondervan wel actueel is in het kader van het MIT. Er zijn directies die te horen krijgen dat een bepaald werk niet door kan gaan omdat er geen geld voor is. Maar omdat er nog wel een paar honderd miljoen beschikbaar is, wordt ze gevraagd wat ze daar dan voor kunnen doen.

B

I

I • *

I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Zo'n vraag wordt vandaag gesteld en verwacht wordt dan, dat de minister morgen het antwoord krijgt. Zo'n directie zegt daar dan toch gauw 'ja' op. Dat is ook een kwestie van kwaliteit, maar dan kwaliteit van een heel ander niveau.