Vállalatgazdaságtan I

Vállalatgazdaságtan I.

Minőségmenedzsment

2014/15 I. félév

1

1.

Bevezetés ......................................................................................................................................... 4 Miért kell a minőséggel foglalkoznunk? ..................................................................................... 4

2.

A minőségmenedzsment fejlődése .................................................................................................. 6 2.1.

A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai ............................................................ 6 Minőségellenőrzés ....................................................................................................................... 6 Minőségszabályozás .................................................................................................................... 7 Minőségbiztosítási rendszerek..................................................................................................... 7 Total Quality Management (TQM) ............................................................................................. 8 Teljeskörű minőségszabályozás ................................................................................................ 10 Minőségbiztosítás ...................................................................................................................... 11

2.2.

Minőségiskolák összehasonlítása .......................................................................................... 11 Hogyan jellemezhető a hazai minőségügy?............................................................................... 12

3.

A minőség fogalma ....................................................................................................................... 14

4.

Minőségbiztosítási rendszerek és szabványok .............................................................................. 16 4.1.

Formalizált minőségbiztosítási rendszerek kialakulása ......................................................... 17

4.2.

ISO 9001 szabvány ................................................................................................................ 18

4.3.

A minőségbiztosítási rendszerek logikája ............................................................................. 19

4.4. Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői, és az ebből adódó előnyök az alkalmazók számára: ......................................................................................................................... 20 4.5.

Az ISO 9001:2000 szabvány követelményei......................................................................... 22

4.6.

További minőségbiztosítási, minőségmenedzsment rendszerek ........................................... 24 Az előírásoknak való megfelelés ............................................................................................... 24 GMP (Good Manufacturing Practice) ....................................................................................... 24 Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek.............................................................. 25 HACCP rendszer ....................................................................................................................... 25 ISO 9000 szabványsorozat kiegészítésekkel: ............................................................................ 25 Autóipari szabványok, követelményrendszerek ........................................................................ 25 ISO/IEC 17025 szabvány: ......................................................................................................... 26 ISO 14000 szabványsorozat: ..................................................................................................... 26 COMENIUS 2000: .................................................................................................................... 26 Kórházi Ellátási Standardok (KES): .......................................................................................... 26 Common Assessment Framework (CAF): ................................................................................ 26

5.

6.

Total Quality Management ............................................................................................................ 28 5.1.

TQM modell .......................................................................................................................... 28

5.2.

Folyamatok folyamatos fejlesztése........................................................................................ 31

5.2.1.

Folyamatok menedzselése ............................................................................................. 31

5.2.2.

Folyamatfejlesztési modellek ........................................................................................ 32

Minőségfejlesztés módszerei ......................................................................................................... 34 6.1.

Problémamegoldó módszerek ............................................................................................... 34

6.2.

Folyamatábra ......................................................................................................................... 36 2

7.

6.3.

Az ok-okozati diagram (Ishikawa-, vagy halszálka-diagram) ............................................... 39

6.4.

Pareto-analízis ....................................................................................................................... 43

6.5.

Ellenőrző- (szabályozó-) kártya ............................................................................................ 46

Irodalomjegyzék ............................................................................................................................ 51

3

1. Bevezetés A minőség és a minőséggel való foglalkozás egyidős az emberiséggel. Már az ókori piramisok, hadiutak építésénél, de Hamurappi törvényeiben, valamint az ókori orvoslásban és medicinában is megtalálhatók a jó minőségű termékek előállítását célzó összehangolt követelményrendszerek. A minőség fogalma az emberiség fejlődésével együtt folyamatosan alakult: hagyományosan a minőség fogalma alatt a tartós és jó kivitelű termékeket értettük, azonban ma már általánosan elfogadott az a megközelítés, hogy a termékgyártás, a szolgáltatásnyújtás minősége a vevői, fogyasztói igények kielégítését, a fogyasztó védelmét, valamint a terméket gyártó, szolgáltatást nyújtó vállalkozás nyereségét is biztosítja. A fent említett pár példa is mutatja, hogy a minőség iránti igény, a minőség fontosságának elismerése nem az elmúlt pár évtized „felfedezése”, de ennek ellenére a minőségmenedzsment, mint tudományág kezdetei a századforduló környékére, a tudományos menedzsment korszakába vezethetők vissza, és kialakulása alapvetően a termelési folyamatokhoz kötődik. Az első években a minőség biztosítása inkább csak formális volt, a nagyobb gyárakban már a minőségügyi szervezetek elődeit is megtalálhattuk, de a 20. század első éveiben a vállalatok felépítésében még nem volt kizárólag a minőséggel foglalkozó, önálló szervezeti egység. A minőség fogalma, a minőség menedzselésének módszerei, technikái az elmúlt évszázadban, de különösen az utóbbi évtizedekben jelentős változásokon mentek keresztül. A fenti példák alapján azonban bizton állíthatjuk, hogy minőségről nemcsak az elmúlt 20-30 évben beszélünk. Valójában a minőséggel való tudatos foglalkozás az, ami viszonylag új keletű, de ez nem azt jelenti, hogy korábban nem készítettek olyan termékeket, vagy nem nyújtottak olyan szolgáltatásokat, amelyek jó minőségűek voltak. Miért kell a minőséggel foglalkoznunk? A minőségmenedzsment, mint tudományág közel 100 éves történetének mérföldkövei folyamatosan újabb és újabb kihívások elé állították a vállalatokat. A 20. század végére a gazdasági fejlődés olyan szintre ért, ahol a minőséggel, a minőségmenedzsmenttel nem csak a különböző gazdálkodó szervezeteknek, intézményeknek kell foglalkozniuk, hanem egyre szélesebb körben tanítják a minőségmenedzsment rendszereket, módszereket és technikákat. Mi vezetett ahhoz, hogy ma a minőségmenedzsmentnek meghatározó szerepe van a vállalatok versenyképességében, és annak növelésében? A kapitalizmus hajnalán a vállalatok közötti verseny kizárólag az ár dimenziójában zajlott, vagyis aki olcsóbban kínálta a terméket, attól vásároltak. Ekkor a versenyt alapvetően az ár határozta meg. Ez a verseny fokozatosan eltolódott a mennyiség dimenziójába, és az lett a verseny meghatározója, hogy ki mekkora termelési kapacitással rendelkezik, mekkora piacot képes lefedni. A 70-es évek végén Japánban volt először tapasztalható, hogy a verseny súlypontja eltolódott a mennyiségről az idő és a minőség felé. Rájöttek arra, hogy az ár és a mennyiség mellett egyáltalán nem mindegy, hogy milyen minőségű terméket gyártanak, és azt milyen határidővel tudják a vevőnek leszállítani. Így a 80-as évekre a mennyiségi versenyt felváltotta a minőségi verseny. Az USA-t a 80-as évek gazdasági válsága ébresztette fel, ez volt az az időszak, amikor szembe kellett nézniük azzal a ténnyel, hogy a második világháború után talpra álló Japán sorra vette át a vezető szerepet olyan iparágakban, mint pl. az autóipar, az elektronikai ipar, a gépgyártás. Hogyan jelentkezik a minőség iránti igény a hétköznapokban? A fogyasztó (vevő) a piacon számtalan termékkel (szolgáltatással) találkozik, ezekkel szemben meghatározott igényeket és követelményeket támaszt, és abban az esetben dönt a termék megvásárlása (szolgáltatás igénybevétele) mellett, ha a termék (szolgáltatás) ezeket az igényeket kielégíti. Ezek az 4

elvárások nem csak műszaki, biztonsági, gazdasági jellegűek, hanem egyre inkább minőséget érintő követelmények is. Ezek a minőségi követelmények egyrészt a termék (szolgáltatás) konkrét jellemzőire vonatkoznak, de a vevőnek vannak elvárásai a terméket gyártó (szolgáltatást nyújtó) vállalat irányában is. Ma már a vállalatok természetes törekvésévé vált, de erre kényszeríti őket az egyre élesedő verseny is, hogy vevőiknek minél jobb minőségű terméket (szolgáltatást) nyújtsanak. Így a minőség a termékek (szolgáltatások) eladhatóságának egyre inkább alapfeltétele. Az, hogy a vevőnek nem csak a termékkel (szolgáltatással) szemben vannak követelményei, hanem e jellemzőkön kívül az is fontos számára, hogy érez-e bizalmat a terméket gyártó (szolgáltatást nyújtó) vállalat iránt. Ahhoz, hogy a szervezetek elnyerjék a vevő bizalmát az szükséges, hogy az egész vállalatvezetés, vállalatirányítás középpontjába a minőséget helyezzék, minőségmenedzselési módszereket alkalmazzanak. Ma már egyre élesebb a verseny e téren is, a különböző szervezetek igyekeznek meggyőzni vevőiket (ügyfeleiket) arról, hogy valamennyi szervezeti tevékenység „mozgató rugója” a minőség és a minőségi szemlélet. Ennek a meggyőzésnek több módja lehetséges: vannak, akik külső (harmadik fél általi) tanúsítványt szereznek pl. a szabványkövetelmények teljesítéséről, de vannak olyan szervezetek, amelyek önértékelésen alapuló, elismert minőségi díjak megpályázásával, elnyerésével igyekeznek vevőiket meggyőzni. Ennek alapján a vevői bizalom felkeltésének és megőrzésének egyik eszköze a formalizált minőségügyi rendszerek (pl. ISO 9001) bevezetése és tanúsíttatása, másik eszköze pedig a teljeskörű minőségmenedzsment (TQM) alkalmazása. Az elmúlt évtizedekben a hazai vállalkozások, intézmények is jelentős változásokon mentek keresztül. A piacon maradás, valamint a versenyképesség megőrzésének és javításának igénye a hazai szervezetek számára is „előírta” a vevői követelmények előtérbe kerülését. Ennek következménye, hogy a szervezetek számára középpontba kerültek a minőségügyi rendszer kialakításával és hatékony működtetésével kapcsolatos kérdések. Magának a minőség fogalmának is számos megközelítése létezik, és ma már számos területet is érint: a termékgyártás minőségétől kezdve a magán- és közszolgáltatások, valamint a közigazgatás minőségén keresztül egészen a szervezeteknek, mint piaci szereplőknek a minőségéig. Azt azonban szem előtt kell tartani, hogy a minőség egy eszköz a cél eléréséhez, ami nem más, mint biztosítani a szervezet folyamatos versenyképességét. Mit jelent a minőségmenedzsment? A minőségmenedzsment lényegében azt tartalmazza, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy a terméke (szolgáltatása) megfeleljen a vevői igényeknek. Számos intézkedésre van szükség annak érdekében, hogy a vevői igények maradéktalan teljesítését biztosítani lehessen.

5

2. A minőségmenedzsment fejlődése A vállalati és intézményi menedzsment rendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át. Célunk annak bemutatása, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a minőséggel való foglalkozás evidencia, érdemes felvázolni az elmúlt száz évben a minőségkultúrában nyomon követhető fejlődési folyamatot. Ahhoz, hogy a végbement fejlődés jellemző folyamatait áttekintsük, a minőségmenedzsment fejlődését a legjellemzőbb tulajdonságok, jegyek alapján szakaszokra bontva vizsgáljuk.

2.1.

A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai

Minőségellenőrzés A minőségmenedzsment, mint tudományág kezdetei a Taylor1 nevével fémjelzett tudományos menedzsment korszakához kötődnek. Hagyományosan egy termék minőségét az ún. minőségellenőrzési tevékenységgel biztosították. A minőségellenőrzés alapelve az volt, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék ellenőrzésének feladatát, és független, képzett minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. Így a minőségellenőrzés önálló szakmává vált, amely először a végtermékek ellenőrzésével, minősítésével vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. Különböző mérések, vizsgálatok segítségével a termék jellemzőinek megfelelőségét vizsgálták, és ezeket a jellemzőket összehasonlították az előre megadott követelményekkel.     

Elsődleges célja: a hiba megállapítása; A tevékenység hangsúlya: homogén termékek biztosítása; Legfőbb módszerei: a szabványosítás és a mérés; Elsődlegesen a minőségellenőrzési részleg felelős a minőségért; A minőségügyi szakemberek feladata: az ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése és a minősítés.

A minőségellenőrzés tehát nem más, mint egy termék vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzőjének mérése műszerrel, mérőeszközzel, vagy e jellemzők szemrevételezése, érzékszervi minősítése, és az eredmények összehasonlítása az előírt követelményekkel annak érdekében, hogy megállapítsuk, hogy elértük-e a megfelelőséget minden egyes minőségjellemzőre nézve. Nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést, hiszen módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. A visszautasított termékek költségei nagyok, nem kezdeményeznek lényeges javításokat, fejlesztéseket, nem foglalkozik a termékekkel a megvásárlásuk vagy leszállításuk után. További hátrányként említhető, hogy a felső vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk, így krízishelyzetben nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel. Ebben a korszakban a minőség lényegében az ellenőrzést jelentette: aki ismerte, jól tudta alkalmazni az ellenőrzés módszertanát, az ismerte a minőséget is. A jobb minőséget egyértelműen a jobb és kiterjedtebb ellenőrzéssel azonosították. 1

lásd: Menedzsment alapok fejezet

6

Minőségszabályozás A minőségellenőrzésben jelentős fejlődést eredményezett az a felismerés, hogy a matematikai statisztika módszereit alkalmazva nem kell minden egyes darabot a szükséges vizsgálatoknak, végellenőrzésnek alávetni, mivel a gyártott mennyiségből megfelelően kiemelt minta alapján valószínűségelméleti számítások segítségével következtethetünk a sokaság (teljes legyártott termékmennyiség) tulajdonságaira. Ennek elméleti kidolgozása Shewhart2 nevéhez fűződik. A hagyományos gondolkodás a termelést követő minőségellenőrzéssel igyekezett biztosítani azt, hogy a fogyasztó megfelelő minőséget kapjon. A minőség iránti egyre korszerűbb igények a minőségügy területén újabb módszerek kidolgozására vezettek. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés és a minőségellenőrzés tudománya, és ez a fejlődés elvezetett a minőségmenedzsment fejlődésének második fázisába, a minőségszabályozás korszakába. Világossá vált, hogy a minőséget nem lehet „beleellenőrizni”, hanem „bele kell gyártani” a termékbe. Az erre a következtetésre épülő felfogás elemei fokozatosan jelentek meg a termelésben. A termelés tömegszerűvé válása tehát jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. A minőségellenőrzés korszakához képest a nagy újdonsága az volt, hogy már a gyártási folyamat közben is végeztek minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is.     

Elsődleges cél: ellenőrzés és szabályozás; Cél: homogén termék biztosítása, kevesebb ellenőrzés mellett; Módszerei: statisztikai eszközök és technikák; A termelő és egyéb műszaki részlegek felelősek a minőségért; A minőségügyi szakemberek feladata a hibaelhárítás és statisztikai módszerek alkalmazása.

Ebben a korszakban statisztikai módszereket kezdtek el alkalmazni a technikai folyamatokra. A sokaságból kivett minta vizsgálata lehetővé tette, hogy megfelelő matematikai-statisztikai módszerek alkalmazásával információt gyűjthessenek és következtetéseket vonjanak le a sokaság tulajdonságaira vonatkozóan. A minőség ekkor már a termelési folyamatok vizsgálatára használt statisztikai módszerek helyes alkalmazását jelentette. Minőségbiztosítási rendszerek Azzal, hogy a minőség biztosításával kapcsolatos tevékenységeket vállalaton belüli alrendszerré léptették elő, a minőségmenedzsment fejlődése a minőségügyi rendszerek korszakába lépett. Ez a korábbiakhoz képest abban hozott újdonságot, hogy nemcsak a termelő részlegek és folyamatok, hanem a vállalat minden - a vevő által megfogalmazott igények kielégítésében közreműködő - részlege együttműködik, tevékenységük összehangolódik, és így teljes vállalati folyamatok szabályozására és irányítására nyílik lehetőség. Az így kialakított minőségügyi rendszer biztosítja a vevői igények kielégítésében közvetlenül vagy közvetve résztvevő részlegek munkájának az összehangolását. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján rendeződnek. Ezek a szabványok tulajdonképpen támpontokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. Az ISO 9000 és más hasonló előírás-rendszerek, szabványok

2

W. A. Shewhart (1891-1967):Walter A. Shewhart statisztikusként dolgozott. A statisztikai elveken nyugvó minőségellenőrzési rendszerek kialakítása fűződik a nevéhez. A minőségmenedzsment módszerek területén az ellenőrző kártyák elméletének és gyakorlatának alapjai is az ő munkásságához kötődik. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásával.

7

segítenek abban, hogy az összehangolatlanul funkcionáló rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását.     

Elsődleges cél: tevékenységek összehangolása; Cél: A minőségügyi rendszer a tágabb termelési láncra, és a hibamegelőzésre fókuszál; Alkalmazott módszerei a minőségügyi projektek és rendszerek; A minőségügyi szakemberek feladata a minőség tervezése, minőségi programok vezetése és a minőségi rendszer folyamatos értékelése; Minden részleg felelős a minőségért.

Ez a korszak alapvető fontosságú a minőség szempontjából: a minőség kiterjedt a vállalkozások majdnem egész szervezeti felépítésére, a minőségért már nem csak egy szervezeti egység volt a felelős, hanem azok együttműködésének eredményeként jött létre. Rájöttek, hogy gazdaságosabb az egész szervezet átvizsgálása, mint az egyes termékeké. Ez volt az az időszak, amikor a minőség kezdett a vevői elégedettség szinonimájává válni. Ebben a korszakban a minőségmenedzsment már olyan összehangolt tevékenységek együttesét jelenti, amelyek egy szervezet minőségügyi kérdéseinek irányítását és vezetését hivatottak elősegíteni. Egy szervezet vezetése és irányítása a minőség vonatkozásában azt jelenti, hogy meg kell határozni a minőségpolitikát, a minőségügyi célokat, a minőségtervet, az erőforrások allokációját, a minőség ellenőrzését, - biztosítását, és - folyamatos fejlesztését. Nélkülözhetetlen valamennyi termék, folyamat és szolgáltatás minőségügyi ellenőrző tevékenységének szervezése és implementációja (legyen az vállalaton belüli vagy kívüli), továbbá az eredmények célokkal történő meghatározott időközönkénti szembesítése. Total Quality Management (TQM) A TQM kialakulásának előzményei Az Amerikai Egyesült Államok hosszú évtizedeken keresztül az egész világ ipari fejlődésének a motorja volt. A menedzsment, mint tudományág gyökerei ide nyúlnak vissza, hiszen innen indult el a tudományos menedzsment névvel fémjelzett mozgalom F.W. Taylor munkássága révén, és ennek megfelelően itt alakultak ki először azok a termelési rendszerek, amelyek a korszerű nagyipar bázisát jelentették. A minőséggel kapcsolatos filozófiák, eredmények is az Egyesült Államokhoz köthetőek egészen a hatvanas évekig. Eddig az időszakig az amerikai iskola páratlan fejlődési útvonalat járt be a minőségmenedzsment területén: a végellenőrzéstől a gyártásközi ellenőrzésen át eljutottak a statisztikai minőségszabályozásig. Az amerikai iskola egyik jellegzetessége, hogy –a minőségügytől függetlenül- erős a menedzsment környezet, amely általában kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezette és vezeti ma is a vállalatokat. Az amerikai önbizalmat a 60-as évek végén Japánnak sikerült megingatnia azzal a hihetetlen gyors fejlődéssel, amely a Japán gazdaságot a második világháború után jellemezte. Ennek a japán minőségi kihívásnak a kezdeményezői egyébként szintén amerikaiak voltak: Juran3, Deming4 és

3

J. M. Juran (1904-1997) a mai Románia területén született, majd az Egyesült Államokban telepedett le. Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és ezt alkalmazta a minőség menedzselésére. A "Juran-trilógia" elemei: minőségtervezés, minőségellenőrzés, minőségfejlesztés. A minőség foganatosításának azt a megközelítésmódját javasolta, hogy projekt-teameket kell kijelölni, amelyek feladata a minőség javításának elősegítése. Véleménye szerint azért kell a fentieket a középpontba állítani, hogy a figyelem a minőség javítására összpontosuljon

8

Feigenbaum5. Az amerikai válasz eredménye a TQM lett, amely a felső vezetést és a menedzsment réteget akarta megnyerni a minőségnek, és innen terjeszkedni a teljes vállalati rendszerre („hólabda” elv). Jellemzője a hosszú távú stratégiai felfogás, a menedzsmentre jellemző integrált szemlélet. Az erős menedzsment környezet mellett – az amerikaiak liberális nézeteinek megfelelően- a felelősségek és döntési jogok lehető legalacsonyabb szintre történő delegálása, felhatalmazása is fontos jellemzője. Ez a felhatalmazás olyan új elem volt, amely más minőség iskolák fejlődésére is nagy hatással volt. A TQM filozófia A fenti előzményeket alapul véve 80-as évek elején a minőséggel kapcsolatosan a következőt fogalmazták meg: a versenyképesség a minőség magasabb szintje alacsonyabb költségek mellett. Az első számú célként a szervezeti folyamatok hatékonyabb fejlesztését tűzték ki. Ez a megközelítés vezetett aztán a Teljeskörű Minőségmenedzsment, mint vezetési filozófia kialakulásához. TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM a fentebb említetteknek megfelelően felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik, átfogja az egész szervezet működését, és nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. A minőség elérésének útja az állandó versenyképes helyzet biztosítása. A minőségért valamennyi alkalmazott felelős a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével. A minőség megközelítése: „minőségi” vezetési rendszer.     

Elsődleges cél: a stratégiai befolyásolás A minőség elérésének útja az állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység hangsúlya a piaci és fogyasztói igényeken van A vezetés és valamennyi alkalmazott felelős a minőségért A minőségügyi szakemberek szerepe, feladata oktatás, tréningek, minőségprogramok tervezése, célok rendszerbe foglalása. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés itt nem fog megállni, és további, még fejlettebb irányzatok fognak kialakulni, és teret hódítani. A kiélezett versenyhelyzet megköveteli azt, hogy a vállalatok maguk is rákényszerüljenek arra, hogy a meglévő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. Következtetések: A hosszú fejlődési folyamat alatt kialakult a minőség szemléletével kapcsolatos lényeges változások a következőképp foglalhatóak össze: Hagyományos minőségszemlélet Minőségellenőrzés

Korszerű minőségszemlélet Minőségtervezés

4

W. E. Deming (1900-1993) amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Deming a statisztikai minőségszabályozás (SPC) megalapozója. 5

A. V. Feigenbaum (1922-) jelentősen hozzájárult a minőségi mozgalom világméretű elterjesztéséhez azzal, hogy leszögezte: a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon és részlegeken. Feigenbaum koncepciója szerint nem születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. Ezért a szervezet összes területe felelős a minőségért – ez később teljeskörű minőségszabályozás (TQC) néven vált ismertté. Eredetileg ő dolgozta ki a "minőségköltség"-koncepciót is, amellyel a teljeskörű minőségirányítás hatékonysága mérhető.

9

Minőség = hibanélküliség

Minőség = magasabb vevői elégedettség

Minőség = előre rögzített igények megvalósítása

Minőség = a folyamatok folyamatos fejlesztése

A minőség néhány specialista feladata

A minőség mindenki feladata

Termékorientáltság

Piacorientáltság

Minőség költségként való felfogása

A minőség befektetésként való felfogása

A következő ábra a minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is: Minőségellenőrzés

M

i

n

ő

s

é

g

e

l

l

e

n

ő

r

z

é

s

QCh = Quality Check

Formalizált Minőségügyi rendszerek

EU

M

Minőségbiztosítás

M

i

n

ő

s

é

g

b

i

z

t

o

s

í

t

á

EU, USA n

ő

s

é

g

s

z

a

b

á

l

y

o

z

á

ő

s

é

g

ü

g

y

i

QAS = Quality Assurance System

USA

Minőségszabályozás i

n

s

QA = Quality Assurance

M

i

s

Teljeskörű minőségmenedzsment T

SQC = Statistical Quality Control

m

i

n

ő

s

é

e

g

l

j

m

e

s

e

k

n

ö

e

r

d

ű

z

s

m

e

n

t

TQM = Total Quality Management

Teljeskörű minőségszabályozás T

m

Japán

i

n

ő

s

e

é

l

g

j

e

s

s

z

k

a

ö

b

r

á

ű

l

y

o

z

á

s

TQC = Total Quality Control

?

2.1. ábra: A minőségmenedzsment fejlődése

Az előző, négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődött tovább a minőségügy: megjelent a japán TQC- és az európai-amerikai QA-irányzat (Quality Assurance). Teljeskörű minőségszabályozás A második világháború után az Egyesült Államok az európai Marshall segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban. A program keretében amerikai szakemberek érkeztek Japánba, akik a legújabb termelésirányítási és minőségügyi technikákat oktatták. Ezzel egyidőben japán mérnökök és más vállalati vezetők ezrei mentek az Egyesült Államokba, és vettek részt gyárlátogatásokon, tanfolyamokon. Ezek az elsajátított és folyamatosan tudatosított, a japán kultúrára szabott ismeretek terjesztése tömegméretekben, állami támogatással folyt. Életkoronként, rétegenként, szakmánként célzott tanfolyamok, tömeges képzések kezdődtek, és ez a több évtizedes „japán csoda” egy nemzeti minőségprogram, az egész társadalomra és több generációra terjedt ki. A versenyképesség első értelmezésének eredménye az volt, hogy az olcsóságot szem előtt tartva tömegtermelés zajlott, alacsony bérek és magas munkaintenzitás mellett. Így az első japán exporttermékek olcsók és gyenge minőségűek voltak. Ez természetesen nem vezetett áttöréshez az exportban, és a következő felismerést fogalmazták meg: azzal, hogy a versenytársaknál olcsóbban kínálják a hasonló árut, már nem lehet versenyelőnyt szerezni, a vevő igényeit, elvárásait kell a többiekhez képest magasabb szinten kielégíteni, ennek megfelelően a minőség a vevői választás egyik kritériumává válik. A japán iskola egyik legfőbb jellegzetessége az alulról építkezés, vagyis a tömeges dolgozói bevonás a minőségi körök révén. A minőségi kör egy adott munkahely dolgozóinak a minőség 10

javítására létrejött, elsősorban munkaidőn kívül működő társulása. A japánokra egyáltalán nem jellemző az individualitás, személyes előnyök nélkül megosztják egymással eredményeiket, nem versengenek, hanem osztoznak a közösen elért sikerekben. Itt ezért rendkívül népszerű és sikeres a minőségi körökre való támaszkodás. Egy japán szervezetben a minőség bázisa valamennyi, teljes körűen felhatalmazott alkalmazott, team. További lényeges jellemzője a rendkívül egyszerű minőségtechnikák tömeges alkalmazása, elterjesztése, a folyamatos javítás és fejlesztés filozófiává és mindennapi gyakorlattá tétele, a minőség erős megbízhatóság-igényű felfogása és gyakorlata. Az egyszerű statisztikai és problémamegoldó módszereket a minőségi körökben tömegesen alkalmazva állították a vezetés által megjelölt minőségcélok megvalósításának szolgálatába. Így a japán TQC modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított Teljeskörű Minőségszabályozás (TQC) rendszerében az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán modell másik alaptétele a teljes-körűség. Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy “piactól-piacig” terjedő minőségszabályozási rendszert. Minőségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A minőségbiztosítás már magasabb szintet jelentet, mint a minőségellenőrzés vagy minőségszabályozás, mivel itt egyre inkább a hibamegelőző tevékenységre helyeződött a hangsúly, míg a megelőző rendszerek használatakor csak a végellenőrzéssel foglalkoztak. Ilyen módon a minőségbiztosítás vállalati szinten már egy alrendszerré fejlődött, ami főleg a műszaki területeket érintve, de mind a fejlesztési, mind a gyártási folyamatokat áthatja, annak érdekében, hogy ezek összehangoltan működjenek, és így értéket hozzanak létre a vevőik számára. Itt teszünk említést az európai minőségügy fejlődéséről is. Az európai ipar legrégebbi gyökerei a középkori céhes iparokhoz nyúlnak vissza. E céhek, majd manufaktúrák szabályzatai számos olyan előírást tartalmaztak, amelyek a mai technológiai, minőségügyi, kereskedelmi technikák alapjainak tekinthetők. Az európai minőségügy kezdetektől fogva a tudományos igényű pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok pontos leírására, a kötelességek maradéktalan teljesítésére épül. A modern minőségiskolák közül az európai iskola alakult ki a legrégebben. Átvette a japán és amerikai iskoláktól a totális elemet, de úgy, hogy a hangsúly a minőségbiztosításon van. Legfőbb eszköze, hogy a meglévő rendszert és folyamatokat teljes egészében lefedi szisztematikus hibafeltáró és javító eljárásokkal. E filozófia lényeges eleme, hogy igyekszik számszerűsíteni a folyamatok szabályozottsági és képességi állapotát, valamint, hogy cél a rendszer szabályozottsági optimumának elérése és ehhez megfelelő sűrűségű, rendszerességű és pontosságú méréstechnikai háttér biztosítása. Az európai modell meglehetősen formalizált, a rendszer bázisát és súlyát a szakmai középvezetés jelenti. A rendszer középpontjában az egyértelmű nyomonkövethetőség és visszakereshetőség áll. További jellemzője az egységesített, szabványosított rendszerek preferálása, ezekek független szervezetek általi tanúsítása, rendszeres felülvizsgálata.

2.2.

Minőségiskolák összehasonlítása

A korszerű minőségrendszerek terén tehát lényegében három alapfelfogás, filozófia, iskola különíthető el: a japán, az amerikai és az európai. Bár ezek az iskolák amellett, hogy sok közös vonást, elemet tartalmaznak, figyelemreméltó különbségeket említhetünk olyan szempontok alapján, mint pl. a minőségi szemlélet terjedésének útja a szervezeten belül; kik e minőségi szemléletnek a legfőbb bázisai, milyen egyedi jellegzetességekkel, specialitásokkal rendelkeznek, mik a kulcselemei. Az alábbi táblázat foglalja össze az egyes minőségiskolák legfőbb jellegzetességeit: 11

Jellemző

japán

amerikai

Terjeszkedés

tömeges, alulról

Felülről, „hólabda elv”

Vivőréteg

minőségi körök teljeskörűség, elemi, egyszerű technikák a minőségi körök

top menedzsment menedzsment környezet más súlypontok a menedzsment klíma Menedzsment

Specialitások

Kulcselem

Hazai „rés”

Motivációs

európai termelés és technológia menedzsment középvezetés formalizálás szabályozottság

a dokumentált nyomonkövetés Minőségkulturális és informatikai

Az eddigiekből következtetésként levonható, hogy a minőségügy, és a minőségmenedzsment fejlődésének jelentős állomásai a világ fejlett ipari térségeihez kötődnek. Egy-egy minőségiskola jellegzetességei, vagy egy-egy fejlődési szakasz elindulásának okai nem mindig a nemzetközi versenyben meglévő ösztönző hatásoknak köszönhetők, hanem sokkal inkább a fenti három térség (Egyesült Államok, Japán, Európa) gazdasági, politikai, kulturális viszonyaira vezethetők vissza. A minőségfilozófiák és az azokból kialakult iskolák, és módszerek alkalmazásának alapja az adott térség kultúrájából erősen táplálkoznak. Míg Amerikában erős a menedzsment réteg és a sikerorientáltság, Japánban pedig a kultúrában gyökeredző közösségi szellem, addig Európában a szakértelem, a képzettség és a formalizált szabályok követése a jellemző. E minőségfilozófiák egymásra épülve táplálkoztak egymásból. Ez azonban sohasem egyszerű másolás volt, hanem az új elemeknek a saját kultúrába való integrálása, amely mindig az adott térség sajátosságainak megfelelő menedzsment és motivációs eszközök alkalmazásával történt. A TQM vezetési filozófia nyitott mind Japán, mind Európa felé, és mind a japán mind az európai rendszerek konvergenciát mutatnak a TQM felé, de ugyanakkor a TQM is gazdagodik a japán és európai eszköztár alkalmazásával. Hogyan jellemezhető a hazai minőségügy? Hazánk egy nagyon sajátos fejlődési útvonalat járt be, ha a hazai minőségügy elmúlt közel 50 évére visszatekintünk. Az ötvenes évek szigorú tervutasításos rendszere úgy működött, hogy az állam megadta azokat a követelményeket, amelyeket a vállalatoknak teljesítenie kellett. Ezzel a piaci hatásokat teljes egészében sikerült kizárni a folyamatból. Nyilván a piaci hatások hermetikus kizárása nem volt célravezető, így a tervutasításos működést némileg lazította az 1968-ban meghirdetett új gazdasági mechanizmus, amelynek keretében megkezdődött a piaci elvek érvényesítése. Ez természetesen a szocialista körülmények között meglehetősen felemás helyzetet teremtett. 1972-ben leállították az új gazdasági mechanizmust, ráadásul az időközben bekövetkezett olajválság eredménye az lett, hogy újra a hagyományos szocialista érdekeket védők kerültek túlsúlyba, és visszatértek a korábbi tervutasításos működéshez. Az 1980-as évek elején elkezdtek a gazdaság törvényszerűségei érvényesülni, és egy újabb gazdasági mélypont után beléptünk a Nemzetközi Valutaalapba, a Világbankba, és hazánk olyan hitelekhez jutott, amelynek nagyobb részét a gazdaság fejlesztésére fordították. 1991-ben megszűnt a KGST, ezzel sok magyar iparágnak megszűnt a piaca, hiszen a gazdaságunk 2/3 részben a KGST piacokra dolgozott.

12

A magyar minőség fejlődésében óriási szerepe volt és van Shoji Shiba6 japán professzornak, aki a Magyar Alkalmazott Rendszerelemzési Bizottság (MAREB) meghívására 1987-ben hazánkba látogatott, és az ipari miniszter, az IIASA igazgatója és Shiba professzor szerződést kötöttek Shiba professzor hosszabb magyarországi oktató és programkészítő tevékenységére. Megállapodtak abban, hogy Shiba professzor tíz főből álló, teljes munkaidőben dolgozó, feladatmegoldó munkacsoportot állít fel, akik számára kilenc hétig tartó csoportmunkában megtanítja a szükséges minőségszervezésivezetési ismereteket. A csoportmunka végeredményeképpen a tíz kiképzett szakértő öt módszertani kiadvány és az ipar egészére kidolgozott cselekvési program alapján megindította, majd továbbfejlesztette a szervezett, rendszerszerű minőségfejlesztési munkát a magyar iparban. A cselekvési program első fázisában öt magyar iparvállalatnál vezették be úttörő jelleggel a Total Quality Management magyar sajátosságokra adaptált programját. Shiba professzornak a minőség ügye melletti elkötelezettsége és a magyarok iránt érzett és tanúsított megkülönböztetett figyelméből alapítványt tett a minőség fejlesztésében és terjesztésében eredményes munkát végző vállalatok, munkacsoportok és egyének kitüntetésére és díjazására. A díjat azóta minden évben kiírják. Az IIASA-Shiba Díj pozitív hatásának jelentős bizonyítéka az, hogy a Nemzeti Minőségi Díj nyertes vállalatok közül 4 korábban már IIASA-Shiba Díjat nyert. Shiba professzor a világon mindig és mindenütt hangsúlyosan propagálja a magyar minőségügyi eredményeket. Rendszeresen hangoztatja, hogy a magyar IIASA-Shiba Díj a világon a második ilyen jellegű díj volt a japán Deming Díj után, megelőzve a Malcolm Baldrige Díjat az USA-ban. A TQM területén elért kiemelkedő eredmények elismerésére 1996-ban a miniszterelnök megalapította a magyar Nemzeti Minőségi Díjat. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) által kidolgozott modellt és kritériumrendszert, amit az üzleti kiválóság modelljének is neveznek, több mint 30 európai és Európán kívüli ország vette át, így Magyarország is. A Díj nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazza, hanem az egész szervezet kiválóság terén végzett tevékenységét, eredményét. A Magyarországon működő szervezetek a díjat négy kategóriában, a kis-, közepes és nagyméretű termelő vállalati és a szolgáltató kategóriában pályázhatják meg. Több százra tehető azon vállalkozások száma, akik rendszeresen használják az önértékelés módszertanát. Ez a rendszeres önértékelés motivál a folyamatos fejlesztésre, elősegíti a TQM alapelvek ismertségét és a módszerek alkalmazását. A 90-es évek elejétől kezdve a TQM mellett, az önértékelés módszertanának népszerűsítésével együtt a szolgáltató szervezetek (pl. oktatás, egészségügy, közigazgatás) specifikus rendszerei hazánkban is megjelennek és terjednek.

6

Shoji Shiba japán professzor a TSUKUBA egyetem közgazdász tanára a nyolcvanas évek közepén az Ausztriában székelő Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (International Intstitute for Applied System Analisys-IIASA) kutatójaként tanulmányozta az európai minőségügy helyzetét. A több éves kutatás kiterjedt az úgynevezett minőségi körök tevékenységére is. Ennek során Shiba professzor Magyarországon is járt, a MEDICOR-nál tanulmányozta a minőségi körök munkáját.

13

3. A minőség fogalma Mi a minőség? Nemcsak az üzleti világban, hanem ma már a köznapi életünkben is az egyik leggyakrabban alkalmazott fogalom: a minőség. Használjuk a termékekre, a szolgáltatásokra, és valamiféle általános mérceként szerepel tudatunkban. Nincs kidolgozott és általánosan alkalmazható, iránymutató skálarendszer, vagy mérési eljárás, mégis mindenki minősít, osztályoz, sorba rendez az általa fontosnak tartott tényezők, szempontok szerint. Egy vállalkozás eredményességét, fejlődési lehetőségét nagymértékben meghatározza a működéséről, termékéről/szolgáltatásáról kialakított vélemény, más szóval az a vélekedés, hogy az elvárásokat, igényeket milyen minőségi szinten elégíti ki. A minőség fogalmát nehéz egzaktul megfogalmazni, tapasztalataink szerint a minőség fogalma sokak előtt homályos, nem is beszélve a különböző minőségügyi szabványokról. A „Mi a minőség?” kérdésre leggyakrabban kapott válasz: Valami, ami jó…”. Ez továbbra is meglehetősen megfoghatatlan „definíció”, hiszen a következő kérdésünk máris az lehetne: „De mi az, hogy jó?” Ezt a „jóságot” úgy ragadhatjuk meg, hogy „elvárásokat, igényeket kielégítő”. Ennek megfelelően a japán minőség iskolák négy szintjét határozták meg a minőségnek. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár/költség viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes. Mindenképpen az tekinthető életképes szervezetek, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. A minőséget alapvetően két aspektusból közelíthetjük meg. Beszélhetünk termék- ill. folyamatminőségről. A termék minősége az a fogalom, amikor a késztermék, vagy valamely (esetleg köztes) tevékenység termékének „jóságáról” beszélünk. Ebben az értelemben lehet „jó” egy szoftver, egy autóalkatrész, egy telefonközpont, mosógép, pelenka, stb. A mai korszerű minőségmenedzsment rendszerek azonban a termékminőséggel közvetlenül keveset foglalkoznak. Ez kifejezetten a korábban tárgyalt minőségellenőrzési és minőségszabályozási fejlődési korszakoknak volt jellemzője. A folyamatok minősége a termék/szolgáltatás elkészítésére irányuló tevékenységek összességéről szól, vagyis arról, hogy maga a szoftverfejlesztés, az autógyártás, a mosógép-összerakás folyamata milyen: mennyire tudjuk nyomon követni az eseményeket, feladatokat, tevékenységeket, mennyire vagyunk "urai" a helyzetnek. Mindenképpen hangsúlyozzuk, hogy a termékminőség és a folyamatminőség egymáshoz szorosan kapcsolódó fogalmak, hiszen a termékminőség a folyamatminőségen keresztül valósul meg. A minőség egy dinamikus fogalom, amely a terméktől a szervezetig, kiterjedten értelmezhető. A minőség fogalmát egzaktul meghatározni nem egyszerű feladat, annak ellenére, hogy több száz definíció létezik, amelyek a hagyományostól egészen a stratégiai jellegű definíciókig terjednek. Régebben a következő megközelítés volt a jellemző:  A minőség a használhatóság jellemzője  A minőség az elvárásoknak/specifikációknak való megfelelés Manapság már változott a minőség fogalma, ez határozottan érződik a megfogalmazás módjában is: „A minőség a termék, vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek hatással vannak a terméknek (szolgáltatásnak) arra a képességére, hogy kifejezett vagy elvárt igényeket kielégítsen.” 7 7

A definíciót az MSZ EN ISO 8402:1996 számú szabvány tartalmazza.

14

Ebben a definícióban a fontos elem az, hogy a termék azt nyújtja, amire a vevőnek szüksége van. Ezzel együtt tisztázandó kérdés, hogy kinek az elvárt igényeit kell kielégíteni: ki a vevő? Ha a kínálati piacot tekintjük standardnak, ami egy jól működő piacgazdaságban természetesnek tekinthető, csakis a vevői elvárások, igények képezhetik a minőség meghatározásának alapjait. Természetesen vannak egyéb piaci, társadalmi tényezők, mint a termék-előállító gazdasági érdeke, jogszabályi kötelezettségek (adó és versenyszabályok, stb.), amelyek ezeket az igényeket módosítják, finomítják, de a vevőközpontú megközelítés, a vevői igények elsődlegessége nem vitatható el. Azaz röviden:

Minőség nem más, mint a vevők nyilvánvaló és látens igényeinek való megfelelés (az érvényes törvényi, jogszabályi keretek között).

15

4. Minőségbiztosítási rendszerek és szabványok A 20. század közepétől elsősorban Európában és Észak-Amerikában egy új irányzat, egy új felfogás jelent meg a minőséggel összefüggő kérdések kezelésével kapcsolatban. A termékek megfelelésének ellenőrzése, valamint a termelési folyamatok szabályozása mellett egyre inkább a minőséggel kapcsolatos tevékenységek megfelelő összehangolása, menedzselése került a figyelem középpontjába. A minőségmenedzsment e korszakát, fejlődési szakaszát általában minőségbiztosításnak nevezzük, a korszakra jellemző minőséggel foglalkozó vállalati alrendszereket pedig minőségbiztosítási rendszereknek nevezzük. 8 A minőségbiztosítás fejlődési szakaszába érő vállalatok új utat járnak a korábbi minőségellenőrzéshez és minőségszabályozáshoz képest. Azonban ez nem jelenti azt, hogy e szervezetek nem foglalkoznak minőségellenőrzéssel, nem próbálják szabályozottá tenni termelési, szolgáltatási folyamataikat. Ehhez továbbra is értenek, sőt foglalkoznak is ezzel, de a figyelmük más irányba helyeződik át, egy kicsit szélesebb területen és valamivel előbbre látóan vizsgálják a minőséggel kapcsolatos kérdéseket. Ez azt jelenti, hogy a korábban szűken vett termelési vagy szolgáltatási folyamaton túl szabályozást alakítanak ki a tágabban vett értékteremtési láncra, ami többek között felöleli a vevői igény megismerésének folyamatát, a tervezés folyamatát, a beszerzést, a termékek azonosítását és nyomonkövetését, a vevőszolgálati tevékenységet, az ellenőrző-, mérő- és vizsgálóeszközök kezelését, a nem-megfelelő termékek kezelését, a dokumentumok és feljegyzések kezelését, a képzést, stb. A már minőségbiztosítással (minőségmenedzsmenttel) foglalkozó szervezet képes arra, hogy az előbb felsorolt számos területen, valamint a szűken vett termelési szolgáltatási folyamattal kapcsolatban meghatározza, hogy mi a számára bevált helyes módszer a feladatok végrehajtására, képes azt leírni, dokumentálni és meghatározza az ezekkel kapcsolatos felelősségeket is. A minőségbiztosítás és a minőségellenőrzés felfogása közötti különbséget egy példán keresztül mutathatjuk be: Képzeljünk el két saját, önálló konyhával működő éttermet, ahol nagyjából ugyanolyan ételeket főznek és kínálnak. Mindkét helyen többen dolgoznak, a vezető a főszakács. Az első konyhában a főszakács azt követeli meg a beosztott szakácsoktól, hogy főzés közben vagy végén, rendszeres időközönként kóstoljanak. Ha nem ízletes, vagy nem főtt meg még rendesen az étel, akkor gondoskodni kell a szakácsoknak arról, hogy az ételt rendbe hozzák, ugyanis csak jó ízű, illatú, esztétikus megjelenésű étel kerülhet a vendégek asztalára. Minden kitálalás előtt a főszakács, vagy egy külön megbízott szakács szemrevételezéssel vagy kóstolással ellenőrzi, hogy megfelelő-e az étel minősége, és ha nem jó, akkor az ételt ki kellett dobni. (minőségellenőrzés) A második konyhában már más a helyzet, már minőségbiztosításról beszélhetünk. Ott a kóstolgatás helyett a főszakács más dolgokat tart fontosnak. Például azt, hogy minden szakács és egyéb dolgozó értse a dolgát, mindig csak megfelelő és azonos minőségű alapanyagokból, jóváhagyott eszközökkel és módszerekkel dolgozzanak. Amíg az alapanyagok jó minőségét a másik konyhában mindenkori alapos válogatással oldják meg (a minőségellenőrzés felfogása szerint), itt inkább arra törekednek, hogy olyan helyről szerezzék be az árút, ami megfelel a konyha igényeinek, valamint itt rendszeresen értékelik is az alapanyagok termelőinek és kereskedőinek a teljesítményét. A konyhában a recept nagyon alapos, meghatározza, hogy melyik összetevőből pontosan mennyit kell felhasználni, mennyi ideig kell főzni, hogyan kell megfelelően fűszerezni, mikor melyik edényt kell használni. Ezenkívül szabályokat alakítottak ki arra is, hogy hogyan kell a pincéreknek a rendelést felvenni, hogyan kell a 8

A minőségbiztosítási rendszereknek Magyarországon számos más elnevezésse is elterjedt. Szokták egyszerűen minőségügyi rendszereknek nevezni. Világszerte alkalmazzák a minőségmenedzsment rendszerek elnevezést, mivel a legelterjedtebb minőségbiztosításra vonatkozó szabvány, az ISO 9000 jelenlegi, idegen nyelvű változataiban így ez szerepel. Ennek magyar fordításába (MSZ EN ISO 9000:2001) a minőségirányítási rendszer elnevezés került, amit emiatt szintén gyakran használnak Magyarországon, azonban megjegyzendő, hogy ez utóbbi elnevezést nem tartjuk helyénvalónak.

16

vendégekkel foglalkozni, mi a különböző alapanyagok és eszközök beszerzésének módja, hol és hogyan kell tárolni az alapanyagokat és az elkészült ételeket, mi a takarítás rendje a konyhában és az étteremben, stb. Vagyis az étteremmel kapcsolatos dolgok minden apró lépése jól ismert, és jól begyakorolt. Mindenki tudja, hogy kinek mi a feladata, felelőssége. A konyhában minden művelet precízen az előírásoknak megfelelően történik, így az étel mindig a megszokott minőségben készül el, és még a megfelelő ízesítés miatt sem kell folyton kóstolgatni. Ha esetleg becsúszik valami hiba, akkor a főszakács engedélyével lehet javítani, vagy ha nem javítható az étel, akkor azt ki kell dobni. A főszakács rendszeresen kimegy az étterembe, hogy megkérdezze a vendégeket, hogy ízlik-e, megfelelőe az állaga, kell-e egy még egy kis só, bors vagy paprika a pörkölthöz, vagy sem. Ha a vendégek körében kialakul valamilyen egyöntetű vélemény a felszolgált étellel kapcsolatban, akkor a főszakács módosítja a receptet, hozzáír vagy elvesz valamiből 1-2 grammot. Az is lehetséges, hogy vendégek az ételen túl valami mással elégedetlenek. (pl. lassan készül el az étel, nem tiszta a mellékhelység) Ilyenkor a főszakács módosítja a problémás kérdésre vonatkozó szabályokat, vagy ha valamilyen komolyabb, összetettebb problémáról szól a vendég panasza, akkor az étteremben dolgozó munkatársaival összeül, hogy kitalálják mivel lehetne a vendégek kifogásait orvosolni, hosszabb távon megelőzni. A változásokról minden érintett szakácsot és dolgozót mindig tájékoztatja. A minőségbiztosítással foglalkozó szervezet azzal lép túl a minőségszabályozáson, hogy számára nem a hibás termékek megfigyelése, mérése ad alapot a folyamatainak jobbá tételéhez, hanem mindezt előre tervezett módon egy szélesebb területet átfogó, összehangolt rendszer keretében végzi. A minőségbiztosítással foglalkozó vállalatok azzal tehetik még hatékonyabbá, még jobban „előrelátóvá” rendszerüket, hogy ebbe a minőségbiztosítási rendszerbe beépítenek olyan elemeket is, amelyek önmagában, a minőségbiztosítási rendszerben alkalmazott módszerek, szabályok folyamatos javítását, aktualizálását teszik tervezett, rendszeres tevékenységgé. Az így felépített minőségbiztosítási rendszerek átformálják a minőséggel kapcsolatos felfogást, a minőséggel kapcsolatos kérdések hangsúlyait. A minőségbiztosítási rendszerben a minőség fogalma nem közvetlenül a termékhez kapcsolódik, hanem a termékeket vagy szolgáltatásokat létrehozó folyamatokhoz. A minőségbiztosítási rendszerek felfogása szerint egy termék azáltal lesz folyamatosan a vevő igényeinek megfelelő minőségű, hogy azt egy jól működő, jól megszervezett folyamatokkal rendelkező vállalat, szervezet hozza azt létre.

4.1.

Formalizált minőségbiztosítási rendszerek kialakulása

A minőségbiztosítási rendszerek korában versenytényezővé kezd válni az, hogy a vállalatok mennyire képesek elhitetni, igazolni a vevőknek, hogy tényleg képesek folyamatosan az elvárt minőségben előállítani a termékeket ill. szolgáltatásokat. E tényező vizsgálatakor legtöbb esetben meg kell különböztetni a vevőket aszerint, hogy a vevő valamilyen magánszemély, aki a termék előállítása kapcsolatos kérdésekben nem tekinthető szakértőnek, vagy valamilyen hozzáértő szervezet, vállalat. Az előbbi esetben a terméket vagy szolgáltatásokat létrehozó vállalat reklámokkal, jó reputációval, megfelelő vevőszolgálati rendszerrel kelthet a fogyasztóiban bizalmat. Ilyenkor a termékek megfelelő minőségéről szerzett korábbi tapasztalatok alapján, valamint a vállalat jól ismert márkája, hírneve alapján fog a fogyasztó úgy dönteni, hogy megvásárolja újfent a vállalat termékét vagy szolgáltatását. A fogyasztói piacon a vásárlóknak a gyártó vagy szolgáltató tényleges folyamataival kapcsolatban nem lehet alapos tapasztalata, ugyanis a márka, reklámok, a csomagolás, a termék ára akár el is torzíthatják a fogyasztó minőséggel kapcsolatos értékítéletét. Éppen emiatt számos területen, ahol a megfelelő minőség a fogyasztói piacon is elengedhetetlen (pl. gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátóipar de újabban egészségügy), az állam nyújt segítséget a fogyasztóknak megfelelő jogi előírásokon és fogyasztók érdekeit védő intézményeken, hatóságokon keresztül. Ezekben a szektorokban bizonyos kötelező termékelőírásokon túl a gyártóknak egyre inkább minőségbiztosítási rendszert is kell működtetni. Az ipari piacon, ahol a vevők már lényegesebben nagyobb mennyiségben vásárolnak, jól értenek a termékek műszaki tartalmához és nem egyszer jóval erősebb alkupozícióval állnak a beszállítókkal szemben, már sokkal összetettebb igények merülnek fel a minőséggel kapcsolatban. A legtöbb esetben 17

itt is már több potenciális beszállító van jelen és ők versengenek a vevő megrendeléseiért. A vevőként fellépő vállalat, szervezet alapvető igénye az, hogy olyan beszállító vállalattal álljon kapcsolatban, aki képes megfelelő műszaki jellemzőkkel, elegendő mennyiségben nyújtani az igényelt árut vagy szolgáltatást. Manapság aki ezt a két tényezőt nem teljesíti, nem állhat ki a versenyt szimbolizáló képzeletbeli focipályára. De ha több versenyző beszállító képes a terméket, illetve szolgáltatást megfelelő műszaki tartalommal és mennyiségben előállítani, akkor már az a kérdés, hogy kitől vásárol a vevő. E versenyben a vevők a viszonylagosan alacsonyabb költségekre törekszenek, de emellett egyre inkább felismerik, annak szükségességét is, hogy megvizsgálják a beszállító képes-e megbízhatóan egyenletes minőséget nyújtani, képes-e az ő igényeihez későbbiekben alkalmazkodni, képes-e egy hosszabb távú megbízható partneri viszony kialakítására. Ez utóbbi tényezőkre leginkább a beszállító vállalat minőségbiztosítási rendszerének vizsgálata adhat választ. Vagyis ha egy vállalat egy másik vállalat beszállítója szeretne lenni, akkor rákényszerül, hogy minőségbiztosítási rendszerét kialakítsa, működtesse, folyamatosan javítsa, valamint arra is, hogy mindezt a vevő felé igazolja. A beszállító minőségbiztosítási rendszerének létét a vevő abban az esetben fogadja el, ha erről sikerül neki megbizonyosodnia, vagy ha valaki igazolja ezt számára. Több szektorban, iparágban a beszállítók számára egyre inkább szükségessé vált, hogy kialakuljon egy egységes követelményrendszer, amely megmutatja számukra, hogy a minőségbiztosítási rendszer kialakítása során milyen elvárásokhoz kell igazodniuk. Ezeket a leírt, dokumentált követelményrendszereket nevezzük összefoglalóan (formális) minőségbiztosítási (vagy minőségmenedzsment) rendszereknek. Egy ilyen követelményrendszer egyrészt nyilvánvalóvá teszi a minőség menedzselésével kapcsolatban fellépő igényeket, másrészt pedig a legtöbb beszállító vállalat számára egy mankót is jelent a minőségbiztosítási rendszer kialakításának egyáltalán nem egyszerű útján. Az egységes követelményrendszerek kialakításának igénye azért is volt rendkívül erős bizonyos beszállítóknál, mert ha egynél több vevőnek szállítottak, akkor a különböző vevőnek néha teljesen ellentétes elvárásai voltak a minőségbiztosítási rendszerükkel kapcsolatban, ami ellehetetlenítette munkájukat. Ez a helyzet képletesen egy olyan focimeccshez hasonlítana, ahol a játékosoknak úgy kell focizni, hogy menet közben két (vagy akár több) bíró egymásnak ellentmondóan, más-más szabályok szerint fújja a sípot. Érthető, hogy emiatt bizonyos iparágakban a minőségbiztosítási rendszerekkel kapcsolatos igénnyel szinte egyszerre kialakultak a szektorhoz, iparághoz kapcsolódó formalizált minőségmenedzsment rendszerek. Azonban a különböző szektorok formalizált minőségbiztosítási rendszereinek alapjaiból kialakult egy „közös nevező”, egy olyan minőségbiztosítási rendszer, ami már iparágtól független. Ezen alapokból alakították ki idővel a ISO 9000 szabványrendszert. Ezt Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (International Organization for Standardization) először 1987-ben adta ki, és azóta ennek már három változtatása történt. Jelenleg ez a szabvány tekinthető a minőségbiztosítási rendszerek alapjainak, a jelenleg használt iparági, szektorspecifikus minőségbiztosítási rendszerek többsége is ezen alapul, ezért a továbbiakban e szabványt szem előtt tartva vizsgáljuk tovább a minőségbiztosítási rendszereket.

4.2.

ISO 9001 szabvány

A szabvány alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 5750 képezte. A korábbi katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy–Britanniában dolgozták ki 1979– re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül egy harmadik fél, a független tanúsító szervezet által regisztráltatni lehetett. 1987–re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. A szabvány előírásait a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta és 1992-ben és 1994-ben az előírásokat kisebb mértékben pontosította, módosította. 2000 decemberében, a szabványrendszer alapos átdolgozását, koncepcionális és strukturális elemeinek megváltoztatását követően került sor az ISO 9000 szabványcsalád legújabb kiadására. 18

A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. A szabványrendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, újabb elemekkel bővültek és az előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre, majd átdolgozásra kerültek. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ EN ISO jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. E szabványok alkalmazása a vállalati minőségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 1990-es évek elején kezdődött meg. A szabvány előírásait alkalmazó vállalatok és egyéb szervezetek száma az elmúlt években rohamosan növekedett és jelenleg már több mint tízezer hazai szervezet rendelkezik ISO 9001 szerinti minőségügyi rendszertanúsítással.

4.3.

A minőségbiztosítási rendszerek logikája

Az ISO 9000-es minőségbiztosítási rendszer, illetve számos más minőségbiztosítási rendszer azáltal válik a vevők szemében elfogadottá, hogy annak létéről egy független szervezet által kiállított tanúsítványt lehet szerezni. A tanúsító szervezet akkor állítja ki a minőségbiztosítási rendszerről a tanúsítványt, ha egy audit9 (tanúsító audit) keretében meggyőződik annak működéséről. A minőségbiztosítási rendszer alkalmazásának alaplogikája talán a tanúsítás lényegével együtt mutatható be legegyszerűbben. Ezt szemlélteti a következő ábra: A szabvány megadja a szabályozandó kérdéseket, „témákat”. Tanúsító, auditor Alkossuk meg a saját működésünkre vonatkozó eljárásokat, utasításokat és a szükséges mértékben dokumentáljuk azokat! Tanúsító, auditor Alkalmazzuk a saját magunk által kialakított szabályokat!

4.1. ábra: tanúsított, formalizált minőségbiztosítási rendszer alkalmazásának alaplogikája Az ISO 9001 szabvány követelményeket határoz meg a szervezet számára. Azonban ezek a követelmények nem olyanok, amiket a szervezet alkalmazottai rögtön megoldhatnak feladatként. A szabvány a szervezetet a követelményben megjelölt területtel kapcsolatban valamilyen konkrét intézkedések kidolgozására, teendők meghatározására, kitalálására ösztönzi. Vagyis a szabvány meghatároz bizonyos területeket, amivel foglalkoznia kell a szervezetnek, de azt, hogy ezeket hogyan kell konkrétan megtennie, az már teljes mértékben a szervezet dolga, kompetenciája. Ez talán könnyebben érthetővé válik, ha itt példaképpen bemutatunk a szabvány tipikus szófordulatai, jellegzetes mondatainak szavai közül néhányat: 9

A minőségmenedzsmentben auditnak nevezik az a fajta vizsgálati eljárást, amely során értékelik, hogy egy szervezet mennyire felel meg egy minőségbiztosítási követelményrendszernek. Az audit általában úgy zajlik, hogy az auditor először megtekinti a szervezet leírt szabályait, módszereit, hogy azok a szabvány követelményeivel összhangban van-e, majd a felmerült kérdéseivel és az alkalmazás gyakorlatával kapcsolatban meghallgatja a folyamatban érintetteket. Az auditok esetében különbséget teszünk abban a tekintetben, hogy ki végzi azt, vagyis ki értékeli a kialakított minőségbiztosítási rendszert. A legfontosabb eset az, amikor egy arra szakosodott, felhatalmazott független szervezet a tanúsítás eldöntése érdekében folytatja le a tanúsító auditot. Azonban a legtöbb minőségbiztosítási rendszerben ismert a belső audit fogalma is, amikor a szervezet önmagát értékeli azzal a céllal, hogy a szervezet felismerje, feltárja azokat a pontokat, ahol a minőségbiztosítási rendszer javításra szorul. Az audit lefolytatójának személye szempontjából gyakori az az eset is, amikor a vevő látogat el beszállítójához, vagy potenciális beszállítójához, és ő értékeli a minőségbiztosítási rendszert. Ezt szokás vevői auditnak nevezni. Ilyenre akkor kerül sor, ha a vevő nem tartja elégségesnek a tanúsító szerv vizsgálatát és alaposabban meg kíván győződni a beszállító minőségbiztosítási rendszeréről, vagy ha olyan formalizált minőségbiztosítási rendszerről van szó, amihez nem kapcsolódik tanúsítás.

19

„gondoskodnia kell”, „határozza meg a módszert”, „meg kell terveznie”, „figyelemmel kell kísérnie”, „mérnie kell”, „dokumentált eljárást kell készíteni”, stb. E kifejezések mindegyike valamilyen cselekedet végrehajtására ösztönzi a szervezetet, vagyis megadja, hogy mivel kell foglalkozni, de a végrehajtás módszere nincs előírva a szabvány szövegében. A követelmények értelmezése és a szervezet működési folyamatainak a követelményekhez történő hozzáigazítása a szervezet feladata. A második lépés pedig az előbb leírt módon megalkotott eljárások, utasítások tényleges alkalmazása, gyakorlatba történő átültetése. A tanúsítás, auditálás során is két ponton vizsgálja az auditor a megfeleléseket. Az első pont az, hogy megvizsgálja a szervezet által a szabványban megadott kérdésekre, „témákra” adott válaszokat, vagyis azt, hogy a szervezet alapvető, működést szabályozó dokumentumai lefedik-e a szabvány által érintett területeket, és azzal összhangban állnak-e. A szervezet sokféle módon érheti el, hogy megfeleljen a szabvány elvárásainak. Az auditort nem érdekli, hogy hatékony, célravezető módon kezelik-e a szabvány által megjelölt kérdést, csak az, hogy találtak-e bármilyen választ az adott kérdésben. Az auditok másik vizsgálati területe pedig az, hogy a szervezet a saját maga által kitalált szabályokat tényleg alkalmazza-e, végrehajtják-e azokat a feladatokat a dolgozók, amiket a rájuk vonatkozó eljárásokban, utasításokban meghatároztak számukra.

4.4. Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői, és az ebből adódó előnyök az alkalmazók számára:    



 



Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra egyaránt alkalmazható előírásokat fogalmaz meg. Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány, szinte bármilyen területen alkalmazható. A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait figyelembe véve alakíthatja ki az általános követelmények alapján. A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően. Egy jól megalkotott minőségbiztosítási rendszerrel rendelkező cég működése összességében szabályozottabbá válik, hatékonysága jelentősen nő. A minőségbiztosítási rendszer hosszabb távon várhatóan csökkenti a selejtet, a hibás szolgáltatás arányát. Ebből adódóan csökkennek a költségek az előállítással és raktározással kapcsolatban. Így a szervezet gazdasági eredményei növekedhetnek e szervezettség révén. A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását, ezzel a folyamatok átláthatóvá válnak, a beosztottak munkája nyomonkövethető lesz. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszer harmadik fél, tanúsító szervezetek által, az ISO 9001:2000 szabvány követelményrendszere alapján tanúsíttatható. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. A tanúsítvány egyfajta reklám lehet a szervezet számára, ami növeli a cég értékét is. A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. A tanúsított minőségbiztosítási rendszerrel működő szervezettel szemben a vevői bizalom megerősödik, a szervezet előnyösebb helyzetből indul a megrendelőkkel folytatott tárgyalásokon. Ezzel a szervezetnek akár lehetősége adódik olyan piaci területen (szegmensen) megjelenni, ahol eddig még nem volt elfogadott piaci szereplő. 20



A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az akkreditált szervezetek. A rendszer működését e három év közben évente vagy félévente a tanúsító cég ellenőrzi. A tanúsítás megújítható. Az ISO 9001-es minőségbiztosítási rendszer kialakításával és a tanúsítással kapcsolatban sokakban mégis az a téves nézet alakult ki, hogy ezek a tevékenységek dokumentumok végeláthatatlan tömegének értelmetlen elkészítésével, idő és erőforrást pocsékoló „papírgyártásból” áll. Kétségkívül ide jutnak azok a szervezetek, akik a minőségbiztosítási rendszer szerepének, lényegének megértése nélkül pusztán a tanúsítvány villámgyors megszerzésére törekednek. Ugyanis a legtöbb minőségbiztosítási rendszer komoly dokumentálási követelményeket is támaszt, amit anélkül végrehajtani, hogy e mögött valós tevékenységek lennének, meglehetősen értelmetlen dolog. Magyarországon sajnos tényleg sok vállalkozás jutott a „papírgyártás” fázisába. Ennek okai általánosságban az ország történelmi, gazdasági helyzetében keresendők. A magyar gazdaság szereplői viszonylag hirtelen szembesültek a rendszerváltás után azzal a vevői elvárással, hogy minőségbiztosítási rendszerrel kellett rendelkezniük. A minőségbiztosítási rendszer kialakítása megfelelő menedzsment szemléletet, hozzáértést kíván a szervezet vezetőitől, illetve megfelelő minőségkultúrát, hozzáállást a szervezet összes dolgozójától. Magyarországon sajnos sok vállalatnál ennek gyökerei sem voltak jelen, vagyis sok olyan vállalkozás kezdett bele rögtön a minőségbiztosítási rendszer kiépítésébe, tanúsításába, ahol egyáltalán nem voltak meg a minőségmenedzsment fejlődésének előzményei. A minőséggel kapcsolatos szemlélet sokakban leginkább a minőségellenőrzés felfogásához állt legközelebb, amit megváltoztatni sokszor elég nehéz, hosszadalmas dolog. Mindezt a folyamatot súlyosbította az erőforrás-hiányos hozzáállás és a rövidtávon értelmezett üzleti érdek, ami a tanúsításokkal kapcsolatban megfigyelhető volt. A minőségbiztosítási rendszer kiépítését elhatározó szervezetek sokszor irreálisan gyorsan kívánták bevezetni a minőségbiztosítási rendszert, de a folyamatok alapos megértésére, megismerésére nem kívántak elegendő időt, sem emberi, sem pénzügyi erőforrást áldozni. Az előbbi mellett egy másik tévhitet is célszerű eloszlatni. E tévhit szerint a minőségbiztosítási rendszer tanúsítása révén jobb lesz a termék vagy szolgáltatások minősége. Ezt közvetlenül nem igaz, csak áttételesen. Ennek oka az, hogy a minőségbiztosítási rendszerek tanúsítása nem a termékre és a szolgáltatásra vonatkozik, hanem az előállítást végző szervezet működésére. Vagyis a minőségbiztosítás és a tanúsítás hatása csak hosszabb távon érvényesül a minőségbiztosítási rendszer alkalmazásán keresztül. Előfordulhat akár az az anomália is, hogy egy minőségbiztosítási rendszerrel rendelkező vállalat terméke rosszabb teljesítményt nyújt egy olyan vállalat termékével szemben, amelyik egyáltalán nem alkalmaz minőségmenedzsment rendszert. Ezt a korábbi példán keresztül a következőképpen mutathatjuk be: Képzeljünk el ismét a két konyhát, ahol ugyanazt a típusú ételt főzik. Tegyük fel, hogy nekem kevésbé ízlett a minőségbiztosítási rendszert alkalmazó konyha főztje. Vajon hogyan lehet ez? Az egyik ok az lehet, hogy a minőségbiztosítási rendszert nem alkalmazó konyhának a főztje minden alkalommal kicsit más és más, vagyis attól függ a minősége, hogy hogyan sikerült nekik az ízesítést, az étel állagát összehozni, éppen mikor melyik szakács főzött, illetve kóstolt. Vagyis előfordulhat, hogy az éppen most kóstolt étel az én ízlésemnek megfelelően, nagyon jól sikerült, viszont máskor nem biztos, hogy ugyanezt kapom. Sőt, akár az is előfordulhat, hogy egyszer annyira nem fog ízleni, hogy nem fogom megenni. A másik (a minőségbiztosító) konyha főztje viszont valószínűleg azért nem olyan tökéletes, mert a receptet nem az én ízlésemhez alakították ki. Vagyis ez az ő esetükben pontosan azt jelenti, hogy ha legközelebb is ilyen ételt vásárolok tőlük, akkor az szinte pontosan ugyanolyan ízű, állagú lesz. Nem lesz se jobb, se rosszabb. Ezek után felmerül a kérdés, hogy kihez érdemes rendszeresen étkezni járni akkor, ha biztosan jól szeretnék lakni és el kívánom kerülni a nagyon rossz ízű (vagy rossz esetben egészséget károsító) ételeket. Én ekkor a minőségbiztosítással működő konyha ételeit választanám, feltéve, hogy nincs túl nagy eltérés az ételek árában, az adagok méretében. Azt pedig, hogy nekem nem ízlik teljesen az étel, a fűszeresése lehetne egy kicsit más, minden adandó alkalommal hangoztatnám, ugyanis tudom, hogy a főszakács rendszeresen figyeli a vendégek véleményét az étellel kapcsolatban, és módosítja kicsit a receptet, ha a konyha számára legfontosabb vendégek véleménye szerint módosítani szükséges. Ha az én ízlésem más, mint a többi vendégé, és a minőségbiztosítást alkalmazó főszakács úgy gondolja, hogy elég fontos vendég vagyok a számukra, 21

akkor akár előfordulhat az is, hogy amikor én érkezem vendégként hozzájuk, az én ízlésemnek megfelelően módosított új recept szerint fogják az ételt elkészíteni.

4.5.

Az ISO 9001:2000 szabvány követelményei

Az ISO 9001:2000 szabvány követelményeket meghatározó része mintegy 10-15 oldal hosszúságú dokumentum nyelvtől, szerkesztéstől függően. A leírt követelmények 4 bevezető és 4 fő fejezetbe foglalták össze a szabvány 2000-ben kiadott változatában. A szabvány követelményeinek leírására e jegyzet keretei nem adnak lehetőséget, éppen ezért inkább néhány jellegzetesebb követelmény értelmezésére, valamit ezekkel kapcsolatos gyakorlat bemutatására szorítkozunk, melyek közelebb juttatják a hallgatót egy minőségbiztosítási rendszer megértéséhez. Fontos itt megjegyezni, ahogy azt a szabvány szerzői is kikötik, hogy ahol a termék szó szerepel a szövegben, az értendő szolgáltatásokra is. E jegyzet e fejezetére ugyanez érvényes. A szabvány követelményeit egy logikus rendszerbe rendezték, amelyet az ún. rendszerábra segítségével lehet összefoglalni.

É R D E K E L T F E L E K

MINŐSÉGÜGYI RENDSZER FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE

E L V Á R Á S O K

A VEZETÉS FELELŐSSÉGE

ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS

MÉRÉS, ELEMZÉS, FEJLESZTÉS

TERMÉK / SZOLGÁLTATÁS ELŐÁLLÍTÁS BEMENET

TERMÉK/ SZOLG.

KIMENET

E L É G E D E T T S É G

É R D E K E L T F E L E K

4.2. ábra: Az ISO 9001:2000 szabvány rendszerábrája A rendszerábra egy ISO 9001 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszer alapvető folyamatait foglalja össze. Itt egy olyan logikát látunk, amelyet valószínűleg sok olyan szervezet magától is felfedezne, amelyik választ keresne a minőségbiztosítási rendszer követelményeinek alapvető összefüggéseire. A minőségbiztosítási rendszer középpontjában a termék előállítási folyamat áll, e köré épül a többi folyamat. Ez a folyamat közvetlen kapcsolatban áll a vevőkkel, az érdekelt felekkel. A termékelőállítás folyamat bemenetét közvetlenül a vevő elvárásai jelentik, a kimenet pedig az a termék vagy szolgáltatás, amit előállítunk, illetve amivel elérhetjük a vevőnk és az érdekelt felek elégedettségét. E folyamattal kapcsolatban a szabvány olyan részterületeken határoz meg követelményeket, mint például a vevővel kapcsolatos tevékenységek, a tervezés, beszerzés, a termelési/szolgáltatási műveletek, a termékek azonosítására és nyomonkövetése, a megfigyelő- és mérőeszközök kezelése.

22

A termékek előállításának sikeressége azonban a vállalat oldaláról nézve azon múlik, hogy annak előkészítése, a gyártás feltételeinek megteremtése, az erőforrások biztosítása milyen. Vagyis a termékelőállítási folyamatnak előzménye az erőforrásgazdálkodás, ugyanis a vevők igényeit sikeresen kielégíteni csak akkor lehet, ha minden szükséges erőforrás-feltétel adott. Ilyen erőforrás lehet például az emberi erőforrás, infrastruktúra, természeti erőforrások, információk, pénzügyi erőforrások, munkakörnyezet, megfelelő beszállítói háttér. A termékek előállítását a minőségbiztosítási rendszer logikájában a mérés, elemzés és fejlesztés folyamata követi. E folyamatban több szempontból vizsgálják a szervezet eredményeit, működését. Egyrészt mérik a vevők elégedettségét, vizsgálják a termékek megfelelősségét, a szervezet folyamatainak teljesítményét, valamint értékelik a minőségbiztosítási rendszer működését. A méréshez kapcsolódik a nem-megfelelő termékek kezelése. A szabvány egy dokumentált eljárást ír elő, amiben meghatározza a szervezet, hogy kinek mit kell tenni, amennyiben az előírásoknak nem megfelelő termék keletkezik. Szintén a méréshez kapcsolódik, azt követi az adatok elemzése, majd a fejlesztés. A fejlesztés szempontjából 3 különböző esetet nevez meg a szabvány. A fejlesztés lehet folyamatos fejlesztés, helyesbítő tevékenység, vagy megelőző tevékenység. A mérés, elemzés, fejlesztés folyamatai az erőforrás-gazdálkodással a vezetés felelősségén keresztül kapcsolódnak össze. Vagyis a szervezet eredményeinek vizsgálatát követően a vezetés felelőssége az, hogy úgy változtassa meg a szervezet erőforrásainak felhasználását, hogy a termékelőállítási folyamat helyes irányba, a rendszer egésze a hatékonyabb, vevőközpontú működés felé változzék. Ezzel egy logikai körfolyamat alakul ki, amit a szabvány rendszerábrája szimbolizál. A vezetés felelőssége a minőségbiztosítási rendszer sikeres működése szempontjából igen fontos, a vezetés elkötelezettsége nélkül egy minőségbiztosítási rendszer nem működhet. Éppen ezért a szabvány számos követelményt határoz meg ezzel kapcsolatban. A vezetőségnek   

ki kell nyilvánítania az elkötelezettségét a minőségbiztosítási rendszer működtetésére, ki kell nyilvánítania a vevői és törvényi követelmények betartásának fontosságát, meg kell alkotnia a minőségpolitikát10, ami a szervezet minőséggel kapcsolatos stratégiai szintű alapdokumentuma,  ki kell jelölnie a vezetés egy tagját, aki a minőségbiztosítási rendszer felügyeletét végzi,  gondoskodnia kell a minőségcélok meghatározásáról,  rendszeresen el kell végeznie a vezetőségi átvizsgálást. A vezetőségi átvizsgálás az a tevékenység, amikor a vezetés áttekinti a minőségbiztosítási rendszer állapotáról és az eredményekről kapott információkat, és döntéseket hoz, intézkedéseket határoz el a javítás érdekében. Az ISO 9001 szabvány rendszerábráján a 4 főfolyamatot fölött a „minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése” áll. Ez azt jelképezi, hogy a legfontosabb tevékenységek körfolyamatát a szervezet folyamatosan javítja, fejleszti. A rendszerábrán szereplő körfolyamat 4 elemére vonatkozó követelményeket a szabvány 4 főfejezete írja le. (4-8. fejezet) A szabvány a vezetés felelősségével kezdi a követelmények bemutatását és a mérés, elemzés, fejlesztés fejezettel fejezi be. Azonban a szabvány tartalmaz 4 bevezető fejezetet is. (1-4. fejezet) Ezek nem szerepelnek a rendszerábrán, pedig a 4. fejezet számos általános és a dokumentálásra vonatkozó követelményt határoz meg. Az általános követelmények a folyamatok kialakítását, azonosítását, menedzselését követeli meg a szervezettől. A dokumentálással kapcsolatos követelmények elvárják a szervezettől, hogy egy dokumentációs rendszert alakítson ki. A dokumentációs rendszer kötelező eleme a minőségirányítási kézikönyv, amely bemutatja a minőségbiztosítási rendszer alkalmazási területét, a rendszerben szereplő dokumentált eljárásokat, valamint a különböző eljárások kapcsolatait. A kialakult gyakorlat szerint a minőségbiztosítási rendszer dokumentációjára egy 4 szintes, hierarchikus struktúrát alakítanak ki:

10

A minőségpolitika egy olyan, a felső vezetés által írt rövid írásos dokumentum, amelyben a szervezet saját céljaival összhangban kinyilvánítja a vevői követelmények teljesítése és a minőségirányítási rendszer eredményességének folyamatos fokozása iránti elkötelezettséget. Az ISO 9001 szabvány szerint ezt közzé kell tenni, és a szervezet konkrét minőségcéljait ehhez igazodva kell meghatározni.

23

4.6.

További minőségbiztosítási, minőségmenedzsment rendszerek

A formalizált minőségmenedzsment rendszerek gyakorlatában a legismertebb ISO 9000-es rendszerektől független vagy egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülve más minőségügyi rendszerek is léteznek. A következő ábrán a minőségi rendszerek kialakulását, fejlődését mutatjuk be. Áttekintjük a különböző szabványok, előírások és kritériumok egyes jellemzőit a „nem létező” és a „világszínvonalú” minőségmenedzsment rendszerek között. Az ábra középső tengelye egyfajta fejlődési irányt mutat, ami hozzávetőleg egyszerre utal a különböző rendszerek megjelenésének idejére, valamint a rendszerek színvonalára, felfogásbeli változására. ISO 9000 kiegészítések

ISO TS 16949

Előírások

KES HACCP

Comenius 2000 QS 9000 kritériumok

Iparági min.r.

Világszínvonalú minőségi rendszer

Minőségi rendszer nélkül

GMP

ISO 14000

Katonai szabványok

CAF VDA 6.1 ISO/IEC 17025

ISO 9000 Szabvány 4.3. ábra: Minőségbiztosítási rendszerek Az ábrán látható rendszerek mindegyikének rövid ismertetését és jellemzőit a következőkben nem tárgyaljuk, csupán néhány rendszer rövid meghatározására és a fejlődés trendjének elemzésére kívánunk kitérni. Az előírásoknak való megfelelés Több olyan iparág létezik, ahol nem elég csak az állandóan változó vevői igényeknek megfelelni, hanem számos egyéb paramétert is figyelembe kell venni a termék/ szolgáltatás előállítása során. Ilyenek lehetnek az adott iparágra vonatkozó törvényi, jogszabályi előírások, szabványok vagy egyéb külső előírások. De ide sorolható az is amikor a terméket/szolgáltatást előállító felet egy aláírt szerződés köti, ami előírás szerűen tartalmazza az elvárt minőségi, mennyiség, stb. jellemzőket. GMP (Good Manufacturing Practice) A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony 24

gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP – Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP – Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosítanak a gyógyszer fejlesztés és gyártás részére minőségmenedzsment rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek A második világháborút követő hidegháborús években az űr–, és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került előtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL–Q–9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat (rendszereket) szabvány formában adott ki már 1959–ben és 1963–ban (melyeket azóta hatályon kívül helyeztek). Ez alapján a NATO az AQAP–1 (Allied Quality Assurance Publication 1) jelzéssel 1968– ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Ennek folyományaként az egyes nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben. (pl. autóiparban) HACCP rendszer Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok) módszert. E módszer hét alapelvre épül. Szisztematikus vezetési módszert ad annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. ISO 9000 szabványsorozat kiegészítésekkel: Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy elkészültét követően az 1990-es években egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Autóipari szabványok, követelményrendszerek A három nagy amerikai autógyártó – General Motors, Ford, Chrysler – egy követelményrendszert dolgozott ki QS-9000 néven az ISO 9000 szabványsorozat továbbfejlesztésével az első szintű beszállítóik számára. Az előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS-9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni. Az amerikai mintának megfelelően a német autógyártók VDA 6.1 névvel alkották meg a QS-9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelőjét. Későbbi kiadása következtében egyes elemeiben ez már korszerűbb, mint a QS-9000. 25

A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001:2000 szabvány előírásait figyelembe véve készítette el az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki irányelvet. Ez az előírásrendszer igyekszik egységesíteni a különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói számára. Ma már az autóipari beszállítók mellett az elektronikai alkatrészek beszállítói is ezt kezdik széles körben alkalmazni. ISO/IEC 17025 szabvány: A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben e követelményeket az EN 45001 szabvány követelményei rögzítették. ISO 14000 szabványsorozat: Hangsúlyozni kívánjuk, hogy itt nem minőségügyi rendszert szabályozó szabványról van szó. Az ISO 14000–es szabványsorozat a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit tartalmazza, valamint az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat. Azért kívánjuk ebben a sorban megemlíteni, mert meggyőződésünk, ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment rendszert is működtet, akkor ezt csak nagyon egymásra épülve, lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet e a célnak megfelelően alakította ki ezt a szabványt. COMENIUS 2000: A közoktatásra kialakított szektor-specifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. Kórházi Ellátási Standardok (KES): Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. A KES tapasztalatai alapján 2005-ben megfogalmazásra kerültek az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is. Így irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi-, és a Védőnői Ellátási Standardok. Common Assessment Framework (CAF): Egységes értékelési keretrendszer. Az Európai Uniós országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer. A CAF modell egy olyan eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható. A fejlesztéshez a minőségmenedzsment eszközök, technikák szisztematikus alkalmazása szükséges. A modell megfelelő alkalmazása esetén biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik folyamatos fejlesztését. A CAF rendszer 26

alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is. A 4.3. ábra alapján a következő trendeket figyelhetjük meg a formalizált minőségmenedzsment rendszerek (minőségbiztosítási-, minőségügyi rendszerek) alkalmazásában és fejlődésében: 



a rendszerek alkalmazása a vállalat, majd szektor specifikus rendszerekkel indult, majd kialakult a bármely intézményre, vállalkozásra alkalmazható rendszer előírás (ISO 9000). Ezt követően a szektor sajátosságait figyelembe vevő rendszer előírások (autóipar, távközlés, gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátás) kapnak szerepet; a fejlődés következő szakaszában a rendszerek szakma specifikus irányba fejlődnek úgy, hogy erőteljesen megjelennek a TQM vezetési filozófia irányába történő elmozdulás elemei. Ez különben jellemzi az ISO 9000:2000 szabványrendszer előírásait is;

27

5. Total Quality Management Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált – hála Crosbynak11, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak –, hogy a minőség nemcsak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevővel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetését, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: „A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével.” A TQM egy olyan menedzsment filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége, felhatalmazása és a folyamatos fejlesztés áll.

5.1.

TQM modell

A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül.  

Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. Kiegészítő elemek: vezető-szerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés.

11

Philip B. „Phil” Crosby (1926 – 2001) amerikai minőségügyi „guru”. Ő indította el a 0 hiba (Zero Defects) programot. A Pershing rakéta-program minőségügyi menedzsereként nagymértékben csökkentette a selejtarányt, s ezáltal a hibaköltségeket. 1979-ben jelent meg Quality is Free (A minőség ingyen van) c. könyve, amely a z 1980-as évek elején a japán termékek tömeges megjelenése miatt nehéz helyzetbe került amerikai menedzserek között hamar közismertté vált.

28

TQM

Cél

Vevőközpontúság

Elvek

A TQM- folyamat

Kiegészítõ elemek

Teljes elkötelezettség és felhatalmazás

Folyamatok folyamatos javítása

Kommunikáció

vezetése Támogató

Képzés

struktúrák

Elismerés Mérés

5.1. ábra: A TQM alapelvei és kiegészítő elemei A következőkben összefoglaljuk röviden az alapelvek és a kiegészítő elemek lényegét. Alapelvek 



Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet, – mint egész – ugyanezt a célt megvalósíthassa. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Amikor már ezekről az igényekről világos képet kapunk, olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. A vevőközpontúság megvalósítása azzal kezdődik, hogy azonosítjuk magát a vevőt, meghatározzuk, hogy kik a vevőink. Valamennyien feltételezzük, hogy ezt könnyedén meg tudjuk tenni, azonban idővel rájövünk, hogy bizonyos helyzetekben nem is olyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni. Alapvetően a vevő az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét. Ebben a megközelítésben a vevő fogalmát kiterjesztjük az úgynevezett belső vevőkre is. A belső vevő alatt azokat a munkatársakat értjük, akikkel egy szervezeten belül dolgozunk, akik a munkánk eredményét hasznosítják saját munkavégzésük során. Ha már tudjuk kik a vevőink, hozzáfoghatunk az ő igényeik feltérképezéséhez. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyire olymódon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meghatározták!), mielőtt még megvásárolták volna. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy képesek egyszerre a kimondatlan, alapvető elvárásokat, a vevő által kimondott, kinyilvánított specifikációkat és igényeket, valamint a vevő által előre nem felismert, de utóbb nagyra értékelt lappangó (rejtett) igényeket is előre meghatározni. A vevői igény megismerése után a vevőközpontú működés akkor teljesedik ki a szervezeten belül, ha a felismert vevői igények jelentik a folyamatok elvégzésének és fejlesztésének alapját. Vagyis a vevői igényhez való gyors alkalmazkodással képes a szervezet elégedett és visszatérő vevőkört kialakítani. A folyamatok folyamatos fejlesztése. A folyamatos fejlesztés koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a 29



folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos fejlesztés első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat fejlesztésének második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: „Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.” Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tudását, és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Ez a helyzet azonban csak akkor valósul meg, ha valamennyi alkalmazott ismeri a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit, módszertanát, érti saját munkacsoportjának és önmagának szervezeten belüli szerepét, és képes ezekhez igazodni, ezek mellé felsorakozni. Mindezek mellett szükséges az is, hogy az alkalmazottak képességük és tudásuk alapján alkalmasak legyenek a nagyobb teljesítőképességre, valamint alakuljon ki az alkalmazottak és a vezetők között egyfajta kölcsönös bizalom. Amennyiben e feltételek mindegyike megvalósul, akkor nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottakról beszélhetünk. Az ilyen alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára.

Kiegészítő elemek 







Vezető szerep. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példájukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és „vezérként” játszott szerepét kell hangsúlyozni. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos, versenyképes állapotát. Oktatás és képzés. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítja azokat az információkat amelyekre szükségük van a munkatársaknak a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában támogatást nyújthatnak különböző szakértők. Egy ilyen egy támogató, szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedő minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létrehozásában is. Kommunikáció. A TQM sikere jelentős mértékben függ a szervezet összes tagja, a beszállítók és a vevők közti kommunikációtól. A vezetőknek nyitott kommunikációs csatornákat kell kialakítani, ahol a munkatársak a TQM folyamattal kapcsolatban küldhetnek és fogadhatnak információkat, ezzel is elősegítve a változások iránti elkötelezettséget. A kommunikáció akkor jó, ha egyrészt tiszta, érthető, másrészt tartalmában őszinte és hiteles.

30





5.2.

Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzsment eszközöket és sikeresen fejlesztik a folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud!

Folyamatok folyamatos fejlesztése

5.2.1. Folyamatok menedzselése Az üzleti élet vezetőit gyakorta vádolják azzal, hogy rövidlátóak és többnyire csak a rövidtávra összpontosítanak. Ennek a szindrómának egyik megnyilvánulása a "tűzoltásra", valamint az azonnali eredmények elérésére fordított kitűntető figyelem. Az ebből a körből való kitörésnek és a hosszabbtávú perspektíva kiépítésének egyik kulcsa az, hogy erősítsük a háttérben lejátszódó üzleti folyamatokat, ahelyett hogy minden konkrét termékkel, megrendeléssel és minden eltéréssel különkülön foglalkoznánk. A folyamatjavítás képviseli a TQM második kulcsfontosságú alapelvét. A következőkben a folyamatok szisztematikus és folyamatos javításával foglalkozunk. A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságot feltételező integrációja egy adott környezetben, annak érdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elő a vevők számára. A folyamat mérhető bemeneteket (input-okat) változtat szervezetten egymásra épülő lépcsők segítségével mérhető termékekké (outputokká). A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges: 

Vevők: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgáltatást előállítják. A vevők azok az emberek, akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják, avagy azt bemenetként saját munkafolyamatukba beillesztik.12  Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék, vagy leszállítsák a kívánt terméket.  Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az input-ot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői.  Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért. A folyamatok általában sok lépésből (rész folyamatokból) épülnek fel: Követelmények BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK

Követelmények FOLYAMAT MEG VALÓSÍTÓI

Bemenet Visszajelzés

PARTNEREK

Kimenet Visszajelzés

5.2. ábra: A folyamatok modellje 12

Ez utóbbi esetet szokás belső vevőnek is nevezni, ha olyan személyről vagy személyekről van szó, akik szervezetileg azonos helyre tartoznak.

31

Amint azt az előzőekben ismertettük, a vevők határozzák meg a folyamattól megkívánt terméket. Mindezt az információ két szélesen értelmezett kategóriáján át teszik, melyek a vevőktől a folyamat vagy folyamat-elem megvalósító csoport felé áramlanak. Az első kategória igényeket tartalmaz: annak leírását, amit a vevők akarnak, elvárnak, és amire szükségük van. Az igények szabják meg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alapvető eleme a visszacsatolás: annak elmagyarázása, hogy a vevő elvárásaihoz képest a terméket milyen jól (vagy milyen rosszul) szállították le. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához. Az információ, valamint a termékek áramlása a szállítóhoz tükörképe azoknak a folyamatoknak, amelyek a munkát végző csoportot vevőihez kapcsolják.

5.2.2. Folyamatfejlesztési modellek A hat lépcsős folyamat-javítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobban mutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint a nem-termelő szektorban egyaránt. A modell fontosabb lépései a következő ábrán láthatók: 1. Probléma definiálása

2. Folyamat azonosítása és dokumentálása

3. Teljesítmény mérése

4. Ok-okozati kapcsolatok feltárása

5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása

6. Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése

5.3. ábra: Hat lépéses folyamatfejlesztési modell Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, valamint a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. Új termékek és folyamatok 32

kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást. A hat lépésből álló ”térkép” elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazásához, amely négy különböző néven is ismeretes: P-D-C-A, tervezd-csináld-ellenőrizd-cselekedj, a Shewhart ciklus vagy a Deming ciklus. A "tervezési" szakaszt a térképen az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a "csináld" és "ellenőrizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust ("cselekedj") azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza.

PD C A C IK L U S

C SELEK ED J

TERV EZZ

A CT

P LAN

C HEC K

DO

ELLEN ŐR IZD

C SIN ÁLD

5.4. ábra: PDCA ciklus A P-D-C-A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhezállóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakkifejezéseken módosítottak úgy, hogy azok magukban foglalják az ő zsargonjukat is. Egyesek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások viszont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket.

33

6. Minőségfejlesztés módszerei A legtöbb iparágban tapasztalható kiélezett piaci helyzetben a vállalatok és a vállalati rendszerek így a minőségirányítási rendszerek- versenyképessége megköveteli azok folyamatos elemezését, és az elemzés eredményei alapján- javítását, fejlesztését. Ennek a folyamatos elemzésnek és fejlesztési tevékenységnek az alapvető célja, hogy a rendszer hatékonyságát folyamatosan nyomon kövesse, és feltérképezze azokat a gyenge pontokat, kritikus területeket, ahol feltétlenül szükséges vagy lehetséges különböző javítási, fejlesztési intézkedések kivitelezése. Vannak olyan zavarok, problémák, amelyek a technológiai és műveleti utasítások megadásával, vagy fejlesztésével egyszerűen kiküszöbölhetőek, ill. vannak olyan zavarok, ahol az automatizáció fokozása, vagy egyszerűen a gyakoribb ellenőrzés jelent megoldást. Ezek az egyszerűbb beavatkozások akkor használhatóak jól, ha a fellépő nem megfelelőségekre adandó válasz előre látható, a megszüntetés módja viszonylag egyszerűen megadható. Előfordulhatnak azonban olyan események, amelyekre a minőségirányítási rendszer keretein belül az adott feltételek és keretek alapján nem lehet egyértelmű választ adni megoldásként, ilyenkor csak a jelenségek, következmények együttes elemzése alapján lehet különböző megoldási lehetőségeket javasolni. A problémamegoldási technikák legtöbbször belátható időn belül eredményre vezetnek, egyénileg vagy csoporttechnikaként. Eredményességüket elsősorban az alkalmazók elkötelezettsége, rátermettsége, képzettsége és az alkalmazás helyénvalósága biztosítja.

6.1.

Problémamegoldó módszerek

Az utóbbi időkben egyre gyorsabb fejlődést mutató és egyre bonyolultabbá váló világunkban maga a problémaelemzés folyamata, a lehetséges alternatívák megtalálása sem egyszerű feladat. Legtöbbször nincs idő megvárni, hogy egyvalaki fokozatosan rájöjjön, kidolgozza a helyes megoldást, hiszen sok esetben túl sok a változó, sokszor nem ismerjük az összes peremfeltételt, változnak a feltételek, egy ember már nem képes átlátni, megismerni egy probléma kapcsán érintett összes területet. E feltételek figyelembevételével –a csoportmunka, a szellemi alkotó munka hatékonyságának növelése érdekében- új problémamegoldó eljárások kidolgozása vált szükségessé. Az első ilyen módszer az Alex Osborn által kifejlesztett brainstorming volt az 50-es években. Azóta ezt az eljárást továbbfejlesztve, többé-kevésbé átalakítva újabb módszereket dolgoztak ki. Az 50-es évek óta nagyszámban kifejlesztett nagyszámú egyéb eljárás ellenére napjainkban is a brainstorming a legnépszerűbb, leggyakrabban alkalmazott technika új ötletek, megoldási javaslatok kitalálására. Brainstorming technikák A brainstorming olyan csoportos alkotó technika, amelynek elsődleges célja a résztvevő egyénektől származó ötletek minél teljesebb és gyorsabb összegyűjtése és ezek alapján új ötletek generálása. A probléma-megoldási folyamat több lépésénél is használható, más a későbbiekben ismertetésre kerülő módszerekkel kombinálva. A brainstorming technika eredménye lehet a felvázolt problémát befolyásoló tényezők feltárása, de egyúttal lehetővé teszi a probléma különböző szempontú megközelítését, és alkalmazható a felvetett probléma megoldási alternatíváinak meghatározására is. A brainstorming –elsősorban a fentebb említett célja miatt- nem helyettesíti az elmélyült problémaanalízist, de azt azonban lehetővé teszi, hogy több szempontú, gyors megközelítést adjon a felvetett problémával kapcsolatban.

34

A brainstorming „kiötlője”, Alex Osborn13 arra a felismerésre épített, hogy tapasztalatai alapján sok esetben a lehetséges megoldási alternatívák keresése során akadályt jelentett az egyoldalú szemléletmód, az egysíkú megközelítés és a szakmai elfogultság. A különböző brainstorming technikák lehetőséget teremtenek a kreatív munka megalapozására és kiteljesedésére, az ötletgyűjtés korlátainak lebontására, a több szempontú megközelítésre, sőt, több szakma szemléletének bevonására. A klasszikus brainstorming (Osborne-féle brainstorming módszer) A klasszikus brainstorming az összes többi ötletgeneráló módszer alapja. Módszerét Alex Osborn dolgozta ki az 1950-es években azon tapasztalatai alapján, hogy a szakmai viták szereplőinek egymás véleményével szemben kimondott, kimutatott túlságosan éles kritikája visszafogja a további hozzászólásokat, ill. a kevésbé bátor hozzászólókat. Ezért Osborn olyan módszert alakított ki, ahol a fenti cél az ötletek kritikátlan gyűjtése révén valósul meg. Az általa javasolt, ma klasszikus ötletrohamnak nevezett technika időben korlátozott (15-20 perc), moderátor által egy témakör, adott probléma feldolgozására vezetett csoportmunka módszer. A csoport tagjainak feladata egymás ötleteihez, véleményéhez asszociatív módon kapcsolódó, minél több, minél kreatívabb ötlet összegyűjtése. A klasszikus brainstorming szakaszai és menete: 1. Előkészítés: a moderátor feladata e szakaszban a 10-15 fős, lehetőleg heterogén szakmai összetételű csoport tagjainak kijelölése, a megoldandó problémával kapcsolatban a csoporttagok tájékoztatása, és a brainstorming levezetéséhez szükséges technikai eszközök beszerzése, előkészítése. 2. Brainstorming: ebben a fázisban a moderátor ismerteti a „játékszabályokat”, feladata a megoldásra váró probléma egyértelmű szóbeli közlése, ill. annak mindenki számára jól látható, vizuális megjelenítése. A brainstorming fázisában a moderátor feladata, hogy az ötleteket mozgásban tartsa, a résztvevőket aktivizálja további kérdésekkel, saját ötleteivel, új szempontok felvetésével stb. Ebben a fázisban a technikát a következő szabályok tartják a célnak megfelelő mederben: a. A felvetett probléma kapcsán születő gondolatok, majd hangosan elhangzó ötletek nem kritizálhatók, nem bírálhatók. Sokszor az első látásra legkevésbé hasznosnak tűnő gondolatok kiindulópontjai lehetnek más, nagyobb ötleteknek. b. Cél a minél több ötlet összegyűjtése, így a mennyiség itt fontosabb a minőségnél. Az ötletek összegyűjtésénél a határ a csillagos ég, hiszen semmilyen ötlet vagy javaslat nem lehet elrugaszkodott egy problémamegoldó ülésen. A probléma megoldásához kapcsolódó ötlet jó ötlet, de lehet, hogy egy-egy jó ötlet megszületését több rossz, vagy kevésbé jó gondolat előzi meg, így nem szabad idegenkedni a szokatlan, utópisztikusnak tűnő ötletektől sem. Nem szabad abbahagyni 3 vagy 4 ötlet után, hiszen minél több jó ötlet van, annál jobb, és annál elmélyültebb lesz az elemzés. c. Egy-egy új ötlet ugródeszka lehet más ötletekhez. Egy jó brainstorming részét képezi a megbeszélés, a kombinálás, az ötletek elrendezése. Itt a moderátor feladata, hogy példákat mutasson, kombinációkat keressen, és ösztönözze a résztvevőket az ötletek kombinálására kérdésekkel, ill. az ötlettermő fázisban született ötletek listájának a bemutatásával. d. Minden ötletet rögzíteni kell – lehetőleg minél pontosabban az ötletgazda szavaival. Minden ötletet szó szerint kell felírni, akkor is, ha bolondság, akkor is, ha úgy hangzik, mint az előző, csak másként mondták el. 13

A. Osborn (1888-1966): A kreatív problémamegoldás alapelveit az 1950-es években Alex Osborn dolgozta ki, aki az ötletbörze (brainstorming) technikájának megalkotójaként is ismert. A később finomított elmélet számos kreatív problémamegoldó módszer alapját képezi. Mára a kreatív problémamegoldó módszert szerte a világon elismerik és számos szervezet és vállalat eredményesen használja, beleértve iskolákat, cégeket, kórházakat és kormányhivatalokat. A modell rugalmas, használható rövid és hosszú távon és könnyen igazítható speciális körülményekhez.

35

3. Értékelés: az értékelés során a moderátor felveszi a listába a pótlólag, a csoportmunka befejezése után érkezett ötleteket, osztályozza az ötleteket, gondoskodnia kell az egyes ötletek megvitatásáról, minősítéséről. A moderátor összefoglalja az eredményeket, és definiálja a nyitva maradt problémákat. A szereplők részt vesznek az ötletek megvitatásában, minősítésében. Itt a következő szempontokat kell mérlegelniük: a. Az adott ötlet megfelel-e a feltételeknek, kielégíti-e az elvárásokat? b. Megvalósítható vagy esetleg nem realizálható? c. Azonnal, rövid vagy hosszú távon valósítható meg? d. Szükség van-e további vizsgálatokra a megvalósításhoz? e. Ha a megfogalmazott célnak nem felel meg, akkor valamilyen más célt szolgál-e? 4. Megoldás: a résztvevők közösen meghatározzák a megoldásban való részvétel és az eredmények láthatóvá tételének módját. A vezetés feladata, hogy döntsön az eredmények felhasználásáról és az érintettek jutalmazásáról. Tehát a brainstorming ülések két részből: egy generikus és egy analitikus fázisból tevődnek össze. Az ötlettermő, generikus fázis célja, hogy minél több gondolatot, elképzelést gyűjtsenek össze. A moderátor a csoportot a gondolatok szabad áramlására motiválja, ügyelve arra, hogy a munkát az egyes résztvevők érdekei ne befolyásolják. E fázisban a felmerülő gondolatokkal szemben minden kritikát ki kell iktatni. A kiértékelő, analitikus szakaszban az ötleteket csoportosítják, értékelik és megvizsgálják, hogy mely elképzelések további feldolgozása lehet a megoldások szempontjából előrevivő. Az ötletroham előnyei: 

Egyszerű az alkalmazása, rövid idő alatt, viszonylag kevés eszközzel sok ötletet generálhatunk és gyűjthetünk össze.  Több módszerrel kombinálható, több módszerbe beépíthető. A körülményektől függően több formában (kiscsoportban együtt, beszéd nélkül írásban, rövid idő alatt, időben elhúzva) alkalmazhatjuk.  Fejleszti a csapat tagjainak nyitott, gondolkodását, a toleranciát, az asszociációs készséget, a kreativitást, az ötletek egymáshoz való kapcsolódását a közös cél szem előtt tartásával. A problémamegoldásban résztvevőket fegyelmezett együttműködésre sarkallja. Az ötletroham lehetséges hátrányai, buktatói:  

6.2.

Nincs mód a legjobb szakemberek összehívására. A résztvevőket zavarhatja a munka időkorlátja, a másik ember presztízse, státusa, viselkedése.

Folyamatábra

A folyamatábra készítése kiváló eszköz egy folyamat eseményeinek, tevékenységeinek, lépéseinek vizuális szemléltetésére és megértésére. A folyamatábra grafikusan szemlélteti a teljes folyamatot, tulajdonképpen olyan, mint egy térkép, amely ugyanúgy képet ad magáról a vizsgált folyamatról, mint ahogy egy földrajzi térkép navigálja a használóját. Áttekinthetővé teszi a folyamatlépések kapcsolódását, elősegítve a hibamentes működés megvalósítását, és segítségével összehasonlítható a tényleges folyamat az ideálissal. A folyamatábrában az egyes lépéseket különféle szimbólumokkal jelöljük, és a folyamatnak az irányát, lépésről lépésre történő haladását nyilakkal mutatjuk, amelyek az egyes szimbólumokat összekötik. A programozók a folyamatábrákat az 1960-as években kezdték el népszerűsíteni azáltal, hogy egyes programok logikai felépítésének vizuális bemutatására használták őket. A minőségfejlesztési tevékenység során a folyamatábrák különösen jól használhatóak annak szemléltetésére, hogy pillanatnyilag hogyan működik a folyamat, vagy arra, hogy ideális esetben hogyan kellene működnie. 36

A folyamatábrák arra is használhatóak, hogy feltárjuk, hogy a folyamatlépések egymást követő láncolata logikus-e, segít a kommunikációs zavarok felszínre hozásában, a folyamat határainak azonosításában, és kiváló eszköz ahhoz, hogy a folyamat által érintett szervezeti tagok és szervezeti egységek egységes képet alkossanak a folyamatról és annak működéséről. Mutatja a folyamat összetettségét, feltárja a problémás területeket, a felesleges lépéseket vagy csatlakozásokat, és azokat a helyeket, ahol lehetőség van egyszerűsítésre. Egy folyamatábra elkészítése során felszínre kerülhetnek a rejtett redundanciák, késések, a zsákutcák, és olyan indirekt útvonalak, amelyek különben felderítetlenek, észrevétlenek maradtak volna. Azt fontos megjegyezni, hogy a folyamatábrák csak akkor nyújtják a fenti előnyöket, ha pontosan tükrözik a folyamat valóságos menetét. Ha a folyamatábrák nem precízek, ha a folyamatban résztvevők tartanak annak feltárásától, hogy valójában mi történik a folyamatban, vagy ha a team túlságosan idealizálja a folyamat aktuális működését illetően, akkor alkalmazásának előnyei nem érvényesíthetőek. A folyamatábráknak többféle változata létezik, és az alkalmazható szimbólumok is sokfélék. Speciális jeleket használnak a folyamatban zajló sokféle tevékenység és lépés vizuális szemléltetésére. Vonalak és nyilak jelölik a folyamat menetét, és az egyes lépések közötti kapcsolatokat. A következő oldalon látható ábra a leggyakrabban használt szimbólumokat mutatja. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a folyamatábrák készítésének három fő típusa létezik, amelyek gyakorlatilag bármilyen szituációban használhatóak. 

A magas szintű folyamatábrák vagy makro folyamatábrák: éppen annyi információt tartalmaznak, amely a folyamat általános megértéséhez, áttekintéséhez szükséges, és így nincsenek benne döntési pontok.

Az áru bevételezése a kikötőben



Az áru inspekciós ellenőrzése

A szerelőcsarnok ellátása a raktárból

Az áru raktárba szállítása

Részletezett folyamatábrák minden tevékenységet és döntési pontot tartalmaznak. nem Az áru bevételezése a kikötőben

Az áru inspekciós ellenőrzése

A tartalom egyezik a rendeléssel?

Beszerzés értesítése

igen nem Bejövő minőségellenőrzés

Az árukat elfogadták?

igen



A folyamatábrák harmadik nagy csoportja úgy strukturálja a folyamatábra egyes lépéseit, hogy a képzeletbeli oszlopok egy-egy szervezeti egységet vagy felelőst mutatnak. Az alattuk megjelenő lépések elvégzése az adott egység vagy szervezeti tag felelősségi és hatáskörébe tartozik.

37

áru-bevételezés

Minőségügy

Beszerzés

Raktár

Az áru bevételezése a kikötőben

Az áru inspekciós ellenőrzése

igen Bejövő minőségellenőrzés

A tartalom egyezik a rendeléssel?

nem nem Javaslat a beszállító elutasítására

Beszerzés értesítése

Az árukat elfogadták?

igen

Az áru továbbítása a minőségügyi részlegről

A folyamatábra elkészítésének általános menete: A folyamat keretének vagy határainak megállapítása. A folyamat lépéseinek azonosítása. A folyamatábra elkészítése a megfelelő rajzjelek, szimbólumok segítéségével. A diagram teljességének vizsgálata. a. Helyesek-e a rajzjelek? b. Be van-e zárva minden csatlakozás? c. Van-e minden folytatási pontnak megfelelő csatlakozópontja az ábrán? 5. A folyamatábra értékelése. Célszerű rajzolni egy ideális folyamatábrát és összehasonlítani a már elkészülttel. A leggyakrabban alkalmazott szimbólumok: 1. 2. 3. 4.

Ovális körrel jelöljük a folyamat eleji állapotot (input), ill. a folyamat eredményét (output)

Téglalapot használunk a folyamat lépéseinek, Tevékenységeinek ábrázolására.

Nyomtatott dokumentum vagy jelentés

Döntési pont: a folyamat azon pontjai, ahol igen/nem kérdésre kell válaszolnunk, vagy döntésre van szükség

A

A betűvel vagy számmal ellátott kör a folyamatábra megszakítását mutatja, és egy ugyanilyen szimbólummal ellátott helyen folytatóik (ált. másik oldal)

A nyilak a folyamat irányát mutatják

A félkör a késleltetést mutatja.

A fémdoboz adatbázis használatát, adatbankba való bevitelt szimbolizál.

Egy jól használható folyamatábra elkészítésekor az alábbiakra kell tekintettel lenni: 1. 2. 3. 4. 5.

A folyamat határainak meghatározása, a kezdő- és végpont definiálása. Először nagyvonalakban érdemes elkészíteni, majd fokozatosan finomítani. Minden egyes lépés részletes definiálása. Fontos a precízség és az őszinteség. A késések és az értéket nem teremtő lépések azonosítása. Az elkészült folyamatábra köröztetése a folyamat által érintett szervezeti tagok körében, hogy mindenki hozzáfűzhesse véleményét. 38

A minőség menedzselésének folyamatábrája nem

igen

Van még nem vizsgált lépése a folyamatnak?

Folyamat azonosítása

A folyamat egyik lépésének azonosítása

Szükség van erre a lépésre?

Lépés eltávolítása

nem igen

Lépés megtartása

nem

Fejleszthető a vizsgált lépés?

igen

nem

A fejlesztett lépés dokumentálása

A fejlesztett folyamat ábrájának elkészítése

Megvalósítható a fejlesztés adott költségvetés és emberi erőforrások mellett?

igen

Adott-e a felelősség és hatáskör a folyamat megváltoztatására?

nem

Engedély szerzése a Változások kivitelezéséhez

igen A folyamat megváltoztatása

Az elkészült és a folyamatot hitelesen és precízen tükröző folyamatábra kiváló kiindulási alapot biztosít a következő tevékenységekhez:    

6.3.

A késések és az értéket nem teremtő lépések azonosítása Az egyes lépésekhez kapcsolódóan felelősségi és döntési körök meghatározása A folyamattal kapcsolatos ötletroham levezetése Kritikus területek feltárása és annak meghatározása, hogy mely tevékenységek befolyásolják a folyamat teljesítményét.

Az ok-okozati diagram (Ishikawa14-, vagy halszálka-diagram)

Az elemzés alapelve az, hogy egy hiba mindaddig előfordulhat, amíg az összes okát meg nem ismerjük. A különböző jelenségek és események összefüggnek egymással, és a minőségfejlesztés gyakorlatában a helyes beavatkozások érdekében sokszor az ok-okozati viszony elemzése szükséges. Mint az a következő ábrán jól látszik, egy helyesen és megfelelő részletezettséggel elkészített okokozati diagram nemcsak az okozathoz közvetlenül kapcsolható okokat rendezi logikai rendszerbe, hanem az okokat kiváltó okokat is összegyűjthetővé teszi. 14

K. Ishikawa (1915-1989): a Tokio-i Egyetem egykori tanáraként állította, hogy egy probléma első jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony anélkül, hogy a mélyben rejlő eredendő okokat megértenénk és ennek megfelelően cselekednénk. Az általa kidolgozott okés okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa diagramok azonos jelentésű, de különböző elnevezései annak az alapvető eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között.

39

4

3

2

1

2

1

1

4.5

3.1 4.3

4.4

3.3 1

1

1

2.1

1.4 1

2 2

1

4

1.5

2

1.6

2.2

4.1 3

4

1.3

2

2

3.4

2

4.2

3

1

3.2

3.5

2

1.1

1.2

3

3

0 6.2

5.2

7.1 7.3

5.3

6.1

7.2

5.1 7

6

0.

Az előre csomagolt pörkölt kávé minősége

1.

Csomagoló töltőgép 1.1 Adagoló (1. típus, 2. pontosság, 3. beállítás, 4. karbantartás, állapot) 1.2 Csomagolóeszköz gyártás (1. beállítás, 2. karbantartás) 1.3 Töltőrész 1.4 Csomagolóeszköz zárás (1. beállítás, 2. karbantartás) 1.5 Címkéző 1.6 Szállítópálya (1. beállítás, 2. karbantartás)

2.

Töltőanyag 2.1 Nyerskávé minősége (1. fajta, 2. időjárási viszonyok) 2.2 Térfogatsúly (1. fajta, 2. nedvességtartalom, 3. feldolgozás foka)

3.

Mikro- és makrokörnyezet 3.1 Klimatikus viszonyok 3.2 Kereskedelempolitika 3.3 Piac 3.4 Előírások 3.5 Ellenőrzés

5

5.

Csomagoló- és segédanyagok 5.1 Szelet (1. méret, 2. minőség, 3. tárolás, szállítás) 5.2 Bélés (1. méret, 2. minőség, 3. nedvesség, 4. tárolás) 5.3 Lapka 5.4 Ragasztó 5.5 Etikett

6.

Emberi tényezők 6.1 Szakképzettség 6.2 Gyakorlat 6.3 Munkakörnyezet

7.

Ösztönzés 7.1 Bérezési, premizálási rendszer 7.2 Erkölcsi ösztönzés

8.

Szervezés, vezetési tényezők 8.1 Szervezet 8.2 Döntési és információs rendszer 8.3 Szervezettség, szabályozottság

A felmerülő problémákhoz okokat kell rendelnünk, és ahhoz hogy a probléma megszüntetésével kapcsolatban a helyes beavatkozások szülessenek meg, az szükséges, hogy az okok elemzése alapján tervezzük meg azokat. Ezért célszerű az ok-okozati viszonyok ábrázolására a fentiekben is látható vizuális megjelenítéssel is kiegészített technikát alkalmazni. Mindezek segítséget nyújtanak ahhoz, hogy az okokat a megoldandó problémával és egymással való kapcsolatuk, összefüggéseik és jelentőségük alapján hierarchikus rendszerbe soroljuk. Ennek megfelelően az okok két nagy csoportba sorolhatóak: egyes okok elsődleges vagy közvetlen okként, mások pedig a közvetlen okokat kiváltó okokként értelmezhetők. Így az okokat hierarchikus, többszintes elrendezésbe foglalhatjuk, és ez a megközelítés könnyebben eljuttathatja az elemzőt a hiba gyökeréig. Az ábrának tükröznie kell az okszerkezetet, és annak hierarchikus szintjeit.

40

OKOK 1.

4.

2.

OKOZAT 3.

5.

6.

Az ok-okozati diagram elkészítésének első lépése a vizsgálandó probléma precíz megfogalmazása. Amennyiben lehetséges, célszerű kvantitatív módon meghatározni az okozatot annak érdekében, hogy a problémamegoldási folyamat végén az eredmények objektívan mérhetők legyenek. Magukat az okként azonosított jelenségeket, eseményeket is célszerű kvantitatív úton alkalmassá tenni az objektív feldolgozásra. Az ok-okozati diagram elkészítése általában team-munka keretében történik. A kreatív ötletek összegyűjtésére alkalmazott sikeres brainstorming technika eredményeképpen a flip-charton vagy az asztalon nagyszámú ötlet, gondolat, elképzelés olvasható, amelyek teljesen összekeveredve, a felmerülés, ill. a brainstormingban résztvevők felszólalása alapján össze-vissza, rendezetlenül szerepelnek. A brainstorming eredményeképpen összegyűjtött okok rendezésére is használható, így a diagram grafikus formában megmutatja a kapcsolatokat a brainstorming ötletek között. A közvetlen okok és a közvetlen okokat kiváltó indirekt okok felderítése során meg kell kísérelni, hogy egyetlen olyan lényeges ok se maradjon figyelmen kívül, amely okként szerepelhet a vizsgált probléma kialakulásában. Éppen ezért gyakran készítenek úgy ok-okozati diagramot, hogy előzetesen kialakított besorolásokat használnak az okok megállapításához. A főokok meghatározásakor (vagyis a halszálka-diagram nagyobb ágainak azonosításakor) általában két lehetőség áll előttünk: előzetes besorolások alkalmazása, vagy a szervezet főfolyamatainak alapul vétele. Előzetes besorolások alkalmazása nem más, mint a vizsgált okozat kialakulásával kapcsolatban szóba jöhető okcsoportok azonosítása:         

gépek, berendezések (machine); alapanyagok, segédanyagok (material); módszer, technológia (method); emberi tényező (man), menedzsment (management), karbantartás (maintenance); anyagi feltételek (money), környezet (millieu), motiváció (motivation).

Ezeket leggyakrabban 4M-ként, 5M-ként, vagy 9M-ként szokták emlegetni. Célszerű ezeket az előzetes besorolásokat úgy kialakítani, hogy minél inkább függetlenek legyenek egymástól.

41

Operátor / ember

Gépek, berendezések

Nem kielégítő

Gyakorlat, képzés

Hiánya

Súly

Könnyű

Nagy

Durva, egyenetlen

Odafigyelés

Amplitúdó

Vágás

Köszörű és csiszológép

Eszterga

Fáradt

Késés Fizikai kondíció

Forgási frekvencia Ideges Idő

Nem kapcsolódik Lágy

Rövid

Késfej

Repedés-eltávolítási megoldás

Szennyező anyagok bekeveredése

Nyomás

Szennyező Vágásból származó hulladék

Szűrő folyadék

Folyadék

Kiürült

Köszörülés

Megmaradó

Hosszú

Csiszoló anyag Nagy

Csésze Keverési arány

Túl sok repedés lép fel csiszolás közben

Return

Anyag

Idő

Eszterga Kötés

Alkotóelem kitöltve

Kemény

Módszerek, technikák

Anyagok

Lencse anyaga

A másik lehetőség a főokok meghatározására a szervezet főfolyamatainak azonosítása, és azok sorrendje szerint a főokcsoportok azonosítása. A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői igényekhez közvetlenül kapcsolódó folyamatok, amelyek jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához, a folyamatok elején és végén külső vevők állnak, és közvetlen hatással vannak a vevőre. Például:       

bejövő áruk komissiózás, előkészítés alkatrészgyártás alkatrészszerelés késztermék szerelése kiszállítás előtti ellenőrzés csomagolás Bejövő áruk

Komissiózás, előkészítés

Alkatrészgyártás

Garanciális költségeink 25%-kal nőttek az elmúlt évhez képest

Alkatrészszerelés

Késztermékszerelés

Kiszállítás előtti ellenőrzés

Csomagolás

Használatának előnyei:      

Segít a diagramot elkészítő teamnek abban, hogy az adott problémára fókuszáljon, Az ötleteket hierarchikus rendszerbe foglalja, megmutatja a közöttük lévő kapcsolatokat, segíti az ötletek rendszerezését, Az ötletek főbb csoportokba való besorolása felhívja a figyelmet a kimaradt, nem kellően feltárt területekre, segít teljessé tenni a brainstormingot, A tünetek kezelése helyett a valódi okokra irányítja a figyelmet, Segít a teamnek nyomon követni, hogy hol tart a problémamegoldó folyamat, az ötletroham eredményének egy könnyen áttekinthető dokumentuma. Pillanatképet ad a közös tudásról a probléma okainak feltárásakor.

Az ok-okozati diagram elkészítésének menete 

Eszközök összegyűjtése, a csoport összehívása, a probléma jellemzőinek tisztázása, összefoglalása. 42

   

Az okozatként megjelenő jellemzőt, problémát beírjuk a „dobozba”, és a diagram gerincét berajzoljuk. Az okozatként kialakuló jellemzőt, problémát specifikusan kell megfogalmazni. Tisztázni kell azokat a tényezőket, amelyek hatással vannak a vizsgált jellemzőre, problémára. Az ok-okozati diagram használhatósága azon múlik, hogy ezt a lépést milyen jól sikerült végrehajtani. Miután kialakították az ok-okozati diagram formáját, minden résztvevőnek meg kell győződnie arról, hogy egy tényező sem maradt ki, amelynek hatással van az adott okozatra. Ha egy tényező kimaradt, illesszük a diagramba. Azoknak a tényezőknek a meghatározása, amelyek a legnagyobb hatással vannak a jellemzőre.

Legfőbb alkalmazási területei 1.

Az ok-okozati diagram használható arra, hogy a problémamegoldó folyamat tárgya ne térjen el a kijelölt problémától, a résztvevők ne „kalandozzanak el” a témától.

2.

Az ok-okozati diagram olyan technika, amely támogatja az egyéni és csoportos tanulást, fejlődést: egy ok-okozati diagram létrehozásában való részvétel és az ötletek másokkal, a csoport tagjaival való megvitatása segítséget nyújt abban, hogy a résztvevők új dolgokra, összefüggésekre figyeljenek fel, tanulhatnak a csoport más tagjaitól, és érthetővé válik mindenki számára a probléma mögött meghúzódó sokszor nagyon bonyolult ok-okozati kapcsolatrendszer.

3.

Használható a diagram a pillanatnyi helyzet megértésére is. Az ok-okozati diagram létrehozásában való részvétel arra készteti az abban szereplőket, hogy figyelmesebben tanulmányozzák a munkájukat, munkakörnyezetüket, és mélyebben elgondolkozzanak az okokkal kapcsolatban.

4.

A okok napi, rutinszerű irányításához, menedzseléséhez is használható. Ha egy minőséget befolyásoló jellemző értéke nem megfelelő, vagy véletlen meghibásodás történik, az okokat kell keresni. Minden egyes alkalommal, amikor ez a tényező, mint ok megjelenik, strigulát húznak mellé a diagramon. Ezzel a gyakorlattal a tényezők napi, rutinszerű kezelése, menedzselése a fontosságuknak megfelelően fog történni.

5.

A gyártási előírások létrehozásához és felülvizsgálatához kiindulópontként használhatóak a diagramok. Az az egyén, team, amely képes egy jó ok-okozati diagram elkészítésére, az a probléma, tartalmát, lényegét jól érti. A részletes diagramok eszközként használhatóak a technikai, műszaki irányelvek kidolgozásához, átvizsgálásához, standardok kialakításához.

6.4.

Pareto-analízis

A Pareto-elv lényege, alkalmazásának célja, előnyei A Pareto-elv Vilfredo Pareto15 olasz közgazdászról kapta nevét, és azon megfigyeléséből származik, hogy korában Itália gazdaságának döntő többségét egy kisebbségben levő csoport birtokolta: a vagyon 80%-át egy 20%-nyi kisebbség uralta. Innen ered a 80/20 szabály elnevezés. A Pareto-elv alapja az a felismerés, hogy a gyakorlatban a tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban levő sok kis tétellel szemben. Alkalmazásával a „jelentős kevés”, azaz a „szignifikáns néhány” jól elkülöníthető a „jelentéktelen soktól”. A Paretoelemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatóak az okok, majd a kritikus okok további 15

V. Pareto (1848-1923): Paretot napjainkban úgy értékelik, mint az erősen formalizált, neoklasszikus világképű közgazdaságtan egyik meghatározó alakját.

43

csoportosításával, ill. a Pareto-elemzés más módszerekkel történő összekapcsolása révén újra kategorizálhatóak, egészen addig, amíg a „létfontosságú kevésig” el nem jutunk. E megfigyelést kiterjesztették a menedzsment más részterületeire is, és mára a Pareto-elv a vállalati gazdálkodás és döntéshozatal számos területén eredményesen használható elemzési módszer alapja. Így például a döntéshozatal során a problémák főbb okainak feltárására, a minőségmenedzsmentben a hibák okainak elemzésére, a készletgazdálkodásban az egyes tételek relatív fontosságának meghatározására használható a megközelítés. A minőségmenedzsment gyakorlatában a hibaelemzés elsődleges feladata, hogy az összes lehetséges hibafajta, hibacsoport, hibahely, hibaok, tényező közül azonosítsa ezt a kritikus 1/3-ot. Ezek lesznek azok, amelyekre célszerű korlátozott mértékben rendelkezésre álló erőforrásainkat összpontosítani, ezekre érdemes koncentrálni a későbbi mélyebb analíziseket, majd a konkrét javítási, fejlesztési intézkedéseket. A konkrét és mélyebb hibaelemzéseket a kritikus, a legjelentősebb hibaarányt okozó tényezők analízisével folytatjuk. Így például a vállalati gazdálkodásban megállapítható, hogy mely termékek képviselik az értékesítésen, ill. a beszerzésen belül a legnagyobb részarányt, a minőségi problémák vizsgálatánál pedig a kisszámú, de fontos, így a legnagyobb veszteséget okozó hibatípusok azonosítását segíti. Ezek a tényezők a legtöbb esetben 3 jellegzetes csoportra bonthatóak: A, B és C csoportokra. Az „A” vagy kritikus hibák képezik azokat a „létfontosságú” kevés okokat, amelyek a vizsgált okozatot jelentős arányban eredményezik. Ezzel szemben a C kategóriát azok az okok alkotják, amelyek az adott okozat kialakulásában alig játszanak szerepet, hatásuk nem jelentős. Az elemzésnek a célja az, hogy megtaláljuk azt a kevés okot, amely az okozat előfordulását a legnagyobb arányban eredményezi. Az erőforrások szűkössége, valamint az időalapú verseny miatt csak ezekkel az okokkal célszerű a továbbiakban foglalkozni, ill. ezekre vonatkozóan kell további elemzési, majd fejlesztési tevékenységet végezni. Készítési menete:  A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információ meghatározása  A vizsgálandó időszak meghatározása  Információgyűjtés, adatvételezés  Arányszámítás  Oszlopdiagramos ábrázolás  A kumulatív görbe berajzolása  Elemzés. A diagram készítésének menete gyakran kiegészül a kumulatív görbe –az összegzett gyakoriságok értékének- berajzolásával. Ennek meredekségéből, ill. a 80% értéknél képzeletben berajzolt vízszintes vonal metszéspontja a kumulatív görbével kijelöli az alaposabban vizsgálandó problémák körét. Miután meghatároztuk a probléma súlyponti okait, lehetőség van arra, hogy az okok előidézőinek prioritásait újabb Pareto-diagrammal határozzuk meg.

44

Az X alkatrész öntésekor fellépő hibák

80,0% 81,2% 60,0%

40,8%

40,0% 15 Szennyeződések

Repedések

9

12 Egyéb hibák

23

Vágások, bemetszések

Rossz gumi

Üregek

36

40 0

100,0%

20,0% 0,0%

Kumulált relatív gyakoriság

91 80

100,0%

69,7%

120

Nem megfelelő mértékű tapadás

A hibák száma

128

96,2%

93,3%

88,5%

160

Hibafajta

Az alkalmazásának feltétele, hogy rendelkezésre álljon egy megfelelő nagyságú, a múltban rendszeresen összegyűjtött adat- és információs háttér, amely feltételezi, hogy az elemzés elvégzése előtt viszonylag hosszabb időn keresztül tudatosan gyűjtötték a minőségre vonatkozó információkat, adatokat. Alkalmazásának legfőbb céljai és előnyei 

A problémák, ill. azok okainak viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető módon ábrázolja. Segítségével azonosíthatóak a kulcsproblémák, kiválaszthatóak a specifikus okok, így azokra a problémákra hívja fel a figyelmet, amelyek megszüntetése, ill. csökkentése a legnagyobb hatást váltja ki. Megjósolható és megérthető a fejlesztés hatékonysága; ill. a fejlesztési intézkedés végrehajtása előtti és utáni elemzés összehasonlításával megvizsgálható az, hogy valóban sikerült-e a kulcsproblémákat orvosolni. Láthatóan jelzi a fejlődést, további javításokra ösztönözhet. Véd a látszatmegoldásoktól, azaz attól, hogy olyan hibákkal, okokkal foglalkozzunk, amelyek kisebb jelentőségűek az okozat kialakulásában, és ezzel esetleg olyan okok hatását nagyítsuk fel, amelyek amúgy is nagyobb szerepet játszanak a probléma megjelenésében. A problémák több szempontú megközelítése, megértése érdekében a Pareto-elemzés különböző szempontok alapján elvégezhető. Sokszor egy-egy hiba megítéléséhez a pénzügyi veszteség a legjobb mérőszám.

   

% 40 30 20 10

Lampart tűzhelyek hibafajtáinak veszteség szerinti ABC diagramja

%

Lampart tűzhelyek hibafajtájának gyakorisági diagramja 50

60 Hőelem beállítás

50 Lángkép beszabályozás

Közepesen jó lefutás

Főzőcsap csere

30 Hőelem lazulás

20 Sütőcsap csere

10 0

0

hibák

Csapcsere

40

Hőelem beállítás

Jó lefutás

Hőelem lazulás Lángkép beszabályozás

hibák

Előfordul, hogy a Pareto-diagramból nem olvasható ki világosan az okok prioritása. Ennek lehetséges okai és javítási stratégiák:   

Lehetséges, hogy nem áll rendelkezésünkre elegendő adat. Hosszabbítsuk meg a megfigyelési időt az eredetileg meghatározotthoz képest (pl. 3 hónap helyett gyűjtsük az adatokat 6 hónapig) Ellenőrizzük, hogy helyesen készítettük-e el a gyakorisági kimutatást. Előfordulhat, hogy különböző gépekhez vagy operátorokhoz kapcsolható adatok keverednek. Ilyenkor már az adatok egyszerű különválasztása is eredményhez vezethet. Ellenőrizzük, hogy az y tengely (okozat) helyes dimenzióban lett-e megadva (a hibák gyakorisága és az ebből származó költségek eloszlása teljesen eltérő lehet.) 45

 

Sikeres javító intézkedések esetében lapos Pareto-diagram várható, mivel az intézkedések meghozásakor az volt a cél, hogy a fő problémát megoldjuk. Előfordulhat, hogy nem megfelelően voltak meghatározva a hibacsoportok a felméréshez. Eredményre vezethet ilyenkor hibaforrások újracsoportosítása és az ismételt adatfeldolgozás. A fejlesztés eredménye: az összhibák száma 44-gyel csökkent

A fejlesztés intézkedés bevezetése után

A fejlesztési intézkedés előtt 100,0%

100,0%

40,0% 9

7

10 20,0%

Egyéb

Repedés

Görbeség

Rossz lyuk

Deformáció

0,0% Megmunkálási probléma

0

Hibafajta

30 20 10

17

14

60,0% 11

40,0% 8

26,2%

10 5

20,0%

0

0,0%

Kumulált relatív gyakoriság

12

Egyéb

20

80,0%

47,7%

Repedés

29

Rossz lyuk

38,5%

100,0%

76,9% 64,6%

40

Görbeség

60,0%

Deformáció

30

84,6%

50

Megmunkálási probléma

80,0%

65,1%

10

6.5.

100,0%

A hibák száma

A hibák száma

40

90,8% 84,4% 76,1%

42

Kumulált relatív gyakoriság

50

Hibafajta

Ellenőrző- (szabályozó-) kártya16

Az ellenőrzőkártyák alkalmazása arra a tapasztalatra épül, hogy nincs két egyforma termék. Ugyanabból a folyamatból rögtön egymás után kikerülő termékek minőségi jellemzői (mint például az átmérő, érdesség, egy palackba betöltött folyadék térfogata, a hőmérséklet, az összetevők koncentrációja, szakítószilárdság, érdeklődő ügyfelek száma, sorban állás időtartama stb.) sem tökéletesen egyformák, kisebb-nagyobb eltérések tapasztalhatók, azaz a termékjellemzők ingadozása elkerülhetetlen. Ezt az ingadozást a termelési folyamatra ható tényezők különbözősége, változása okozza. Jó esetben ezek a hatások csak kis mértékben befolyásolják a folyamatot, s ezáltal csak kis – a vevő számára gyakorlatilag elhanyagolható – eltérést okoznak a termék minőségét meghatározó paraméterekben. Sajnos azonban nem zárható ki teljesen, hogy bármikor fellépjen, egy (vagy több), a termékjellemzőket nagymértékben befolyásoló zavar, hiba a rendszerben, s ennek hatására olyan eltérés keletkezzen, amely a vevő számára már elfogadhatatlan. Rossz minőségű, selejtes terméket gyártunk. A hibás termékek kiszűrésével (minőségellenőrzés) még megakadályozhatjuk a termék vevőhöz kerülését, de nyilvánvalóan célszerűbb lenne inkább a selejt keletkezését elkerülni. Erre a gondolatra jutott W.A. Shewhart17 is az 1920-as évek közepén, amikor a termékjellemzők ingadozását és azok okait vizsgálta. Úgy találta, hogy célszerű a folyamatot (termékjellemzőket) befolyásoló tényezőket, hatásokat két csoportra osztani. A tapasztalt ingadozások egy része azon tényezők következménye, melyek a folyamat részei, beletartoznak magába a folyamatba (a gépek fajtája, állapota, a rendszert érő környezeti hatások, a kezelők hozzáértése, az alkalmazott munkarend stb.), s ezek a folyamat-/ termékjellemzőkben 16

A módszer eredeti angol elnevezése Control Chart, amely Magyarországon ellenőrzőkártya néven vált ismertté. Ez az elnevezés azonban véleményünk szerint félrevezető, hiszen a kártya alkalmazásának fő célja nem az ellenőrzés, hanem a folyamatok szabályozása. A mai korszerű minőségmenedzsment szemlélet - amely igyekszik az ellenőrzés szerepét a minimálisra csökkenteni - méginkább a kártya szabályozási szerepét helyezi előtérbe, ezért az utóbbi időben az ellenőrzőkártya elnevezés mellett a szabályozókártya kifejezést is egyre többen használják. 17

Walter A. Shewhart (1891-1967) az 1920-30-as években statisztikusként dolgozott a Bell Telephone Laboratories vállalatnál. Az általa kidolgozott statisztikai minőségszabályozási elv meghatározóvá vált a termékek minőségének javításában. Könyve, Economic Control of Quality of Manufactured Product, New York, 1931, mérföldkőnek számít a minőség történetében. Munkásságára felfigyelt W. E. Deming, akinek - J. M. Jurannal együtt – a II. világháború után jelentős szerepe volt a japán gazdaság, majd később az amerikai minőségszemlélet fejlődésében.

46

egyenként relatíve csak kis eltéréseket okoznak. A viszonylag állandó, nagyszámú befolyásoló tényező következménye a folyamatjellemzők időben állandó, véletlenszerű ingadozása. Ezeket hívjuk véletlen hibáknak, zavaroknak. Az eltérések másik oka a ritkábban, de rendszeresen fellépő, elszórtan jelentkező tényezők hatása, melyeket aránylag könnyebb azonosítani, esetleg fellépésüket megakadályozni. Ezek hatása a folyamatra jóval nagyobb, mint a véletlen hibáké, jelentősen elállítják a vizsgált jellemzőt. A hibáknak, zavaroknak ezt a fajtáját veszélyes vagy rendszeres hibáknak nevezzük. A veszélyes hibák miatt a folyamat-/termékjellemző eloszlása időben változik, nem tudjuk előre jelezni a folyamat állapotát. A veszélyes (rendszeres) hibák forrásai az olyan változások, amelyek néha befolyásolják a folyamatot. Mivel ezek a hibaforrások nem mindig vannak jelen, egy vizsgálat segítségével meghatározható eredetük, csökkenthetjük (vagy megszüntethetjük) őket a folyamat alapvető megváltoztatása nélkül. A tipikus ipari folyamatok veszélyes hibáit a berendezés helytelen beállítása, a gép, berendezés meghibásodása, a hibás megmunkálás, a helytelen hőmérséklet-beállítás, a beadagolási hibák, az irányítási hibák, a nem megfelelő gyártási eljárás, a gépkezelők, műszakok, alapanyag tételek közötti különbség, stb. okozzák, okozhatják. A berendezés javításával, a gyártási eljárás fejlesztésével, a hibák okainak kiküszöbölésével ezek a hibák nagymértékben csökkenthetők, megszüntethetők. A folyamatokra ható zavaroknak tehát az alábbi csoportjait különböztetjük meg  

véletlen: állandóan jelenlevő, nagyszámú, a folyamatot csak kissé befolyásoló zavarok, veszélyes, rendszeres: időszakosan jelentkező, kis számban előforduló, a folyamatra nagy hatással lévő zavarok.

Jó minőségű terméket tehát csak stabil, „kézben tartott” termelési/szolgáltatási folyamatokkal lehet hosszútávon gazdaságosan előállítani. A megfelelő minőségű termék előállításához elengedhetetlen a folyamatokra ható veszélyes zavarok felismerése, a rendszerben meglévő sztochasztikus (véletlen) ingadozástól való elkülönítése, és fellépésük esetén az időben, megfelelő hatékonysággal történő beavatkozás. A veszélyes és a véletlen hibák elkülönítésére szolgálnak a Shewhart által kifejlesztett ellenőrző(szabályozó-)kártyák. Az ellenőrzőkártya egy olyan grafikus módszer, mely a folyamat/termék jellemzőinek rendszeres mintavételes figyelésével, statisztikai módszerek alkalmazásával mutatja meg egy folyamatról, hogy az a kívánt szintű normál (stabil, „kézben tartott”) állapotban van-e? A folyamat normál állapotát az állandóan jelenlévő véletlen zavarok által okozott ingadozások mértékével jellemezhetjük. A vizsgált jellemző időbeli alakulásának megfigyelésével, valószínűség-számítási módszerekkel meghatározható egy olyan tartomány, amelyben a szabályozni kívánt jellemző értékei nagy valószínűséggel találhatók a folyamat normál, stabil állapotában. Az így kiszámított határokat nevezzük beavatkozási határnak. (Szeretnénk hangsúlyozni, hogy a beavatkozási határok nem tűréshatárok vagy korlátok, hanem a folyamat természetes – véletlenszerű - ingadozásán alapulnak.) Veszélyes zavar jelenlétére abból lehet következtetni, hogy a mért értékek ezen beavatkozási határokon kívülre esnek. Az ellenőrzőkártyás szabályozás előnyei közé tartozik, hogy a mérési adatokat grafikusan is megjeleníti, s ezzel nagyban segíti a folyamat jellegzetességeinek a felismerését, a folyamat kézbentartását. A szabályozás elvi felépítését mutatja a következő ábra.

47

Döntés a beavatkozásról

A szabályozott jellemző és a beavatkozási határok egybevetése

Beavatkozás a technológiai folyamat belső törvényszerűségeinek ismeretében

Szabályozott jellemző képzése

Technológiai- és/vagy termékjellemző mérése

Ember

Anyag

Módszer

Gép

Eszköz

Környezet

6.1. ábra Az ellenőrzőkártyás szabályozás logikai modellje Az ellenőrzőkártya egy folyamat elemzésére és szabályozására használható. A fentiekből következően alkalmazásuk alapvetően két részből áll. Első lépésben meg kell tervezni a kártyát. Ez elsősorban a folyamat stabil állapotában a statisztikai jellemzők megismerését, s ezek segítségével a beavatkozási határok számolását jelenti. Behúzzuk a határokat a kártyán és elkezdjük a folyamat figyelését. A második lépés tehát a kártya alkalmazása. Rendszeresen mintát veszünk a folyamatból, az adatokat ábrázoljuk a kártyán, összevetjük a beavatkozási határokkal, annak megállapítására, hogy a folyamat állapota stabil-e, az eltérések csak a véletlen zavaroktól származnak-e? Ha nyilvánvaló, hogy veszélyes zavarok vannak jelen (beavatkozási határon kívülre esnek pontok), a folyamatot tovább kell tanulmányozni annak megállapítására, hogy mi okozta az eltérést. Miután a beavatkozást elvégeztük, további adatokat gyűjtünk, ha szükséges újra számoljuk a beavatkozási határokat, és a további veszélyes zavarokat is megszüntetjük. A fenti eljárás helyes és következetes alkalmazásától folyamataink minőségszínvonalának jelentős javulását remélhetjük.18 Ellenőrzőkártyák fajtái Említettük, hogy a statisztikai vizsgálaton túl, az ellenőrzőkártyák fontos jellemzője, hogy a vizsgált termék-/folyamatjellemzőt grafikusan is megjelenítik, így további információt nyújtanak a folyamatok elemzéséhez. Az ellenőrzőkártyák segítségével végeredményben minden mintavételnél egy statisztikai elemzést (ún. hipotézisvizsgálatot) végzünk. A kártyák gyártásközi (folyamatfigyelés) alkalmazása során, végül is azt vizsgáljuk, hogy az előzetes adatfelvételnél megbecsült elméleti eloszláshoz képest nem változott-e meg a folyamat. Ezt a döntést egészíti ki a jellemzők grafikus ábrázolása ill. az ebből megfigyelhető jellegzetességek. A mért paraméter jellege, az ábrázoláshoz képzett mutató tulajdonságai, így alapvetően befolyásolják a kártya típusát, valamint a szabályozás hatékonyságát. A kártyákat két fő csoportra osztjuk: 

méréses ellenőrzőkártyák esetén méréssel kapott adatokat ill. ezekből képzett statisztikai mutatókat ábrázolunk a kártyán. Például méret, tömeg, hatóanyag-tartalom, szakítószilárdság stb.

18

Lásd például a minőségügyi rendszerek fejlődésénél már említett Japán gazdasági fejlődését. A szabályozás elveinek szisztematikus alkalmazásával jelentős mértékben növelték a japán termékek minőségi színvonalát az 1960-70-es években, aminek egyik következménye a minőségi verseny kialakulása a világpiacon. A japán minőségmodellt a szakirodalom TQCvel (Total Quality Control) jelöli, tekintve, hogy erőteljesen épít a folyamatszabályozási rendszerre, logikára.

48



minősítéses ellenőrzőkártyáknál csak minősítjük (jó, rossz) a vizsgált terméket vagy hibaszámot állapítunk meg. Ezek diszkrét változók, nyilván csak egész számú hibás termék lehet egy adott mintában, illetve csak egész számú hiba lehet a terméken. A kártyákon vagy a darabszámokat vagy a hibák, hibás termékek részarányát (fajlagos hibaszám) ábrázoljuk.

Az ellenőrzőkártyák alapvető típusait, az ún Shewhart-kártyákat, a következő táblázatba (6.1. Táblázat) foglaltuk össze. A táblázatban szereplő alapkártyákon kívül bizonyos speciális folyamatokra ill. különböző zavarok észlelésére speciális kártyákat fejlesztettek ki. Ilyen például a névleges értéktől való kicsi, de szisztematikus eltérés gyors jelzésére bevezetett CUSUM kártya, vagy a mozgó átlag és a geometriai mozgó átlag kártyák. Speciális folyamatokra kifejlesztett kártyák közül megemlítjük például az ún. short run kártyákat, melyeket szakaszos ill. viszonylag rövid ideig tartó technológiai folyamatok figyelésére dolgoztak ki. A méréses kártyákat jellemzően párban alkalmazzuk. A középérték elállítódását mutató kártya mellett valamilyen az ingadozás megváltozását jelző kártyát is használunk. A gyakorlatban az átlag-szórás, átlag-terjedelem valamint a medián-terjedelem kártyák alkalmazása terjedt el. Kártya megnevezése np-kártya (selejtszám kártya) c-kártya (hibaszám kártya) p-kártya (selejtarány kártya) u-kártya (fajlagos hibaszám kártya) egyedi érték kártya (X-kártya) átlag kártya ( x ) medián kártya (me)

Példa konstans elemű mintában talált selejtes, hibás, nem megfelelő termékek száma állandó nagyságú mintában a hibák száma

Típus

Minősítéses kártyák

a mintában talált selejtes, hibás, nem megfelelő termékek aránya nem állandó nagyságú mintában a hibák száma, egységnyi mintára vonatkoztatva termékek geometriai, fizikai, mechanikai, kémiai stb. tulajdonságai (n=1) Több elemű minta mért értékeiből számolt Méréses kártyák statisztikai jellemzők.

szórás kártya (s) terjedelem kártya (R) 6.1. Táblázat Ellenőrzőkártyák fajtái A 6.2. ábra példaként kartondobozok előállításához használt hullámlemezek vastagságának alakulását mutatja be átlag-terjedelem kártyán. Az elemzést a gyártási folyamatból rendszeresen kivett 3 elemű minták alapján végezték. A beavatkozási határokat a kártyákon szaggatott vonalak, az összes minta átlagát és a terjedelmek átlagát pedig folytonos vonal jelöli. A terjedelem kártya alapvetően stabil állapotot mutat, de az átlag kártyán az utolsó 11 pont közül 3 is az alsó beavatkozási határ alá esik, ami a folyamatban fellépő veszélyes hibára utal. Jól látható, hogy a vizsgálat végén a folyamat középértéke elállítódott, az utolsó 11 minta mindegyikének átlaga a főátlag alatt van. (Ismételten megjegyezzük, hogy a beavatkozási határok a folyamat véletlen ingadozásának mértékétől függenek, s a korábbi - ha jól terveztük meg a kártyát akkor a stabil - állapottól való eltérés jelzésére szolgálnak. A beavatkozási határokon kívülre eső pontok még nem jelentenek automatikusan nem megfelelő terméket. Ebben az esetben például az adott lemezfajtánál a vastagságnak 2,6 és 3,0 mm között kell lennie, amit a gyártás teljesít is.)

49

6.2. ábra Hullámlemez vastagságának vizsgálata ellenőrzőkártyán

50

7. Irodalomjegyzék 

Banks, J.: Principles of Quality Control, John Wiley & Sons, New York, 1989



Bhote, K.R.: World Class Quality, Design of experiments made easier, more cost effective than SPC, AMA Membership Publication Division, American Management Association, 1988



Erdei, J.: Folyamatok szabályozása; (In: Kövesi, J. – Topár, J. (szerk.): Műszaki vezető, Verlag Dashöfer, Budapest, 2002)



Erdei, J.: Minőségképesség-elemzés; (In: Kövesi, J. – Topár, J. (szerk.): Műszaki vezető, Verlag Dashöfer, Budapest, 2001)



Kemény, S.- Deák, A. – Papp, L.: Statisztikai minőség- (megfelelőség-) szabályozás, Műszaki Könyvkiadó-Magyar Minőség Társaság, Budapest, 1999



Kövesi, J. – Tóth, Zs. E.: Az intellektuális tőke mérésének kérdései a minőségügyi rendszerek fejlődésének tükrében, VIII. Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencia, Pécsi Egyetem, 2004



MSZ EN ISO 9001:2000: Minőségirányítási Rendszerek - Követelmények



MSZ EN ISO 9004:2000: Minőségirányítási Rendszerek - Útmutató a működési fejlesztéshez



QS 9000 Statistical Process Control (SPC) Reference Manual, Chrysler-Ford-General Motors Corporation, 1992



Ross, J.E.: Total Quality Management, St. Lucie Press, Delray Beach, 1993.



Szabó, G. Cs.: Minőségmenedzsment módszerek, oktatási segédanyag, BME MBA képzés, Bp., 2004



Tenner, A. R. – DeToro I. J.: Teljes körű minőségmenedzsment TQM, 4. kiadás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2005.



Topár, J.: Minőségmenedzsment (könyv 8. fejezet), (In: Kövesi, J.,-Topár, J. (szerk.), Műszaki vezető, Verlag Dashöfer 2000.-2004)



Tóth, Zs. E.: A minőségmenedzsment leggyakrabban alkalmazott puha módszerei; (In: Kövesi, J. – Topár, J. (szerk.): A minőségmenedzsment alapjai, BME GTK-Typotex, Budapest, 2006)

51