Vállalat Gazdaságtan
Szerkesztette: Kelemen Tamás
BME Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék 2012.
1
Bevezetés .................................................................................................................................... 4 Vállalkozások kialakulása .......................................................................................................... 4 A Vállalkozás célja..................................................................................................................... 5 Vállalatok jogi – szervezeti - formái ...................................................................................... 7 Társas vállalkozások .............................................................................................................. 8 A vállalati működés feltételrendszere .................................................................................. 10 A vállalati működés érintettjei ......................................................................................... 10 A vállalat céljai ..................................................................................................................... 14 A profitmotívum és a társadalmi felelősség ..................................................................... 19 A célstruktúra ................................................................................................................... 19 Vállalkozások életciklusa ......................................................................................................... 23 Stratégiai alapok ....................................................................................................................... 26 A stratégiai tervezés célja ..................................................................................................... 26 A stratégiai tervezés szintjei ................................................................................................. 27 Küldetés, misszió ............................................................................................................. 29 Jövőkép............................................................................................................................. 29 A STEP elemzés ................................................................................................................... 33 A belső adottságok elemzése................................................................................................ 35 A marketing tevékenység, mint erőforrás ........................................................................ 35 A pénzügyi erőforrások .................................................................................................... 35 A technológiai-innovációs erőforrás ................................................................................ 35 Termelési funkció ............................................................................................................. 36 Információrendszerek ....................................................................................................... 36 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok ....................................... 37 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése ........................................ 37 Erősségek ......................................................................................................................... 37 Gyengeségek .................................................................................................................... 38 Lehetőségek ...................................................................................................................... 38 Veszélyek ......................................................................................................................... 38 A vállalkozás üzleti terve ..................................................................................................... 39 A vállalkozás céljainak meghatározása, eredményes működésének alapfeltételei .......... 39 Hogyan készítsünk üzleti tervet?...................................................................................... 39 Az üzleti terv feladatai és mélysége ................................................................................. 40 Az üzleti terv felépítése, szerkezete ................................................................................. 41 2
Összefoglalva ................................................................................................................... 42 Példa üzleti terv készítésére ............................................................................................. 43
3
Bevezetés A Vállalati Gazdaságtan című tárgy pontos tartalmi meghatározása meglehetősen nehézkes. A világ minden egyetemén tanítják ilyen vagy ehhez nagyon hasonló néven, ennek ellenére rendkívül nagy különbségeket találhatunk az egyes tematikákban, melynek alapvetően az az oka, hogy a tárgy integrálni próbálja mindazon felhalmozott tudásanyagot, mely a különböző menedzsment területeken és a vállalati gazdaságtan egyes témaköreiben összegyűlt. Ezért részét képezik a humán erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos problémák ismertetése, a vállalati pénzügyek leggyakoribb alkalmazási területei, gazdasági jogi alapok, hogy a vállalatot megfelelően illeszthessük a gazdasági - társadalmi környezetbe. Ugyanígy részét képezi, a vállalat belső működési módjának célszerű kialakítása, melyhez a szervezetfejlesztési modelleket kell áttekinteni. Nem feledkezhetünk meg bizonyos marketing alapok, stratégiai kérdések megvizsgálásáról sem, és fontos a vállalat termelési és logisztikai területeinek nagyvonalú ismertetése is. Az egyes területek megjelenési aránya és mélysége okozza azt a rendkívüli változatosságot, mely a világ egyetemeinek és főiskoláinak „Vállalati Gazdaságtan” című tárgyait jellemzi. Ez a jegyzet sem lóg ki ebből a sorból, hiszen egy vállalat - természetesen méretétől függően – igen komplex módon tartalmazza ezeket a témákat. A legnagyobb problémát az okozza, hogy az egyes területek eltérő módon járulnak hozzá a vállalati célok eléréséhez, és olyan bonyolult módon kapcsolódnak össze, illetve ágyazódnak egymásba, ami rendkívül megnehezíti a vállalatvezetők mindennapi életét. Nem gondoljuk, hogy aki ezen a képzésen átesik, azt automatikusan vállalatvezetőnek fogják kinevezni, de a vállalati hierarchia bármely lépcsőfokán is helyezkedjen el valaki, fontos, hogy legyen egy átfogó képe arról, miként jelennek meg és kapcsolódnak össze az egyes diszciplínák a vevői igények kielégítése érdekében.
Vállalkozások kialakulása Mi a hasonlóság illetve különbség egy trafik, egy élelmiszerüzlet, egy fodrászat és egy autógyár között? Kezdjük az első és legfontosabb szemponttal, a tulajdonossal. Minden vállalkozás tulajdonosát egyetlen cél vezérel. Pénzt akar keresni, ráadásul sokat. Ez a legfontosabb azonosság, ugyanis egy magántulajdonon alapuló gazdaságban – ami pl. Magyarországon is kialakult a rendszerváltozással – ez a gazdaság bővülésének alapja. Egy vállalkozás tulajdonosa ugyanis saját vagyonát (legalábbis egy részét) teszi kockára, a nagyobb jövedelem elérése érdekében. Természetesen a kockáztatott vagyon eltérő, de az alapvető cél mégis az, hogy a vállalkozó a vagyonának egy részét elkülöníti1, és annak működtetésével többletérték előállítása révén még nagyobb vagyon elérését célozza meg. A megszerzett – megnövelt vagyon – visszaalakítása magánvagyonná természetesen nem egyszerű, de ennek is megvannak a különböző formái, melyeket a pénzügyi elemzéseknél fogunk tárgyalni. Ebből következik, hogy egy vállalkozás jövedelmezőségének legegyszerűbb meghatározása az, ha a vállalkozás indításakor a vagyonunkból elkülönített B0 befektetett összeg, majd X év múlva a vállalkozás befejezése, felszámolása után visszakapott KX összeg közötti különbséget számítjuk ki. Természetesen mindenféle költségek levonása után. Ez a vállalkozás teljes eredménye. Az mindenki számára világos, hogy nem szokás a 1
Ennek a lehetséges jogi formáit egy későbbi fejezetben majd részletesen tárgyaljuk.
4
vállalkozásokat évente felszámolni, hogy pontosan megállapítható legyen, hogy mennyire is volt sikeres az adott vállalkozás működtetése, és a költségek levonása után egyértelművé váljon a megérdemelten járó tiszta többletjövedelem. Ennek ellenére azért minden vállalkozás – akár kicsi, akár nagy, akár egyszereplős, akár nagyon sok tulajdonosról, pl. egy részvénytársaságról legyen is szó - tulajdonosában felmerül az igény, hogy reális képet kapjon arról, hogy az adott év mennyire volt pénzügyileg sikeres, vagy éppen sikertelen. Ehhez az szükséges, hogy a folyamatosan áramló pénzeket, illetve azok ígéretét2, mely bevételek és kiadások kavargó káoszát jelenti, valamiképpen értelmezhető és elemezhető struktúrába kell foglalni, ráadásul úgy, hogy üzletágtól függetlenül, egységes alapokon nyugodjon, így univerzális elemzési technikák kidolgozását tegye lehetővé. Nyilván egy trafik gazdája és egy olajtársaság részvényét megvásárló befektető nem pontosan egyforma elemzési technikákat használ, de elvileg ugyanúgy felépített adatstruktúrából és elvileg akár ugyanolyan technikával is dolgozhatnának. Ebben a számvitel, és a vezetői számvitel alaposan kidolgozott és jól kiforrott megoldásai segítenek, amit egy későbbi fejezetben fogunk röviden áttekinteni.
A Vállalkozás célja Minden üzleti vállalkozásnak a legfontosabb célja, hogy bevételt termeljen, és nyereséget érjen el. Fontos kiemelni, hogy ez az üzleti vállalkozások alapvető célját jelenti, hiszen pl. a nonprofit szervezetek célkitűzése – mint már a nevükben is benne van – nem az üzleti haszonszerzés, hanem egyéb pl. kulturális célok megvalósítása. Nyereséget nagyon egyszerűen úgy lehet elérni, hogy a vállalkozás bevételei tartósan meghaladják a kiadásait. Megjegyezzük, hogy bár a köznyelvben a két fogalom, úgymint nyereség és profit egymás szinonimájaként jelenik meg, ugyanakkor két teljesen eltérő fogalomról van szó. Nyereség alatt a bevételek és kiadások különbségét értjük, míg profitot elérhetünk üzleti tevékenység végzése nélkül is. Ha megvesszük X összegért egy vállalkozás részvényeit és így tulajdonosává válunk, majd néhány évig működtetjük, de közben mindig csak annyi bevételünk lesz, amennyi a költségek fedezésére éppen elegendő – azaz a nyereségünk folyamatosan 0 -, majd eladjuk a részvényeinket X + Y összegért, akkor Y profitot tudunk realizálni3. Azaz a profit a teljes folyamat végső eredménye. Térjünk vissza a nyereséghez, mely a vállalkozás tartós működtetésének elengedhetetlen feltétele. Ennek elérése egyszerűnek tűnik, de a megvalósítás meglehetősen bonyolult. Először is a legnagyobb bizonytalansági tényező: a VEVŐ. A gazdasági élet minden szereplőjének megvan ez a „mumusa”. Természetesen a VEVŐ nem mindig jelenti a termék vagy szolgáltatás végső felhasználóját, hiszen ha valaki pl. egy cég beszállítója, és terméke beépül annak valamely részegységébe, lehet, hogy fogalma sincs arról, ki is az ő végső felhasználója. Hiszen ha pl. egy nyomtatott áramkört szállítunk egy üzembe, amiből többféle végtermék is készíthető, számunkra sokszor nem nyilvánvaló, hogy milyen végtermékbe és mely fogyasztóhoz kerül. Ebben az esetben a VEVŐ számunkra az, aki tőlünk megrendeli a 2
Pl. hitelfelvétel, vagy hitelre történő értékesítés.
3
Megjegyezzük, ha egy vállalkozás éveken át csupán annyi bevételt termel, ami a költségeinek fedezésére
elegendő, akkor az árfolyama nem fog emelkedni. Ennek ellenére spekulációs hatások következtében mégis lehetséges ez. A példa pusztán a nyereség és profit értelmezésére szolgál.
5
mi termékünket, és – remélhetőleg – kifizeti a számlát. Ez a furcsa helyzet sok baj forrása az értékteremtési folyamatban, és napjaink egyik legnagyobb problémájává nőtte ki magát, melynek megoldása a minőségmenedzsment és az ellátási lánc menedzsment kulcsfontosságú kérdései. A Vállalkozás legfontosabb célja tehát a vevői igény kiszolgálása. Kézen fekvő dolog definiálni, hogy mit is értünk vevői vagy fogyasztói igény alatt. A vevői igény megjelenése arra az időre tehető, amikor az egyes emberek, törzsek, már nem önellátó módon gondoskodtak magukról, saját kezűleg előállítva a szükséges javakat, - úgy mint élelem, fegyver, ruha, használati eszközök, szerszámok, stb. - hanem elkezdett kialakulni a társadalmi munkamegosztás. Ez azt jelentette, hogy mindenki inkább azzal kezdett el foglalkozni, amihez jobban értett, és inkább abból csinált többet, mint amennyire szüksége volt. Így a felesleget becserélte azokra a dolgokra, amiket ő nem tudott előállítani, de szüksége volt rá. Manapság is ezt az értelmezést tekintjük kiindulási alapnak, azaz „olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belüli munkával, s nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni” (Chikán, 2001). A vevői igény ezen túlmenően is nehezen meghatározható igen komplex fogalom. Jellemzően 4 dimenzióját szokták emlegetni, melyek a következők: • használati érték: a termék azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre alkalmassá teszik. • hely érték: azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztó számára térben elérhető, azaz ott van, ahol az igény-kielégítés megvalósítható. • idő érték: azt fejezi ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik, illetve azon intervallumon belül, ameddig a fogyasztó még hajlandó várni rá. • tulajdon érték: ez abból következik, hogy a termék tulajdonosának rendelkezési joga van a termék felett. (Chikán – Demeter, 2003). Ebből a 4 dimenzióból látszik, hogy sok szereplő összefogása szükséges ahhoz egy termék végül is eljusson a fogyasztóhoz. Az innováció és a termelés gondoskodik arról, hogy a terméknek legyen használati értéke. A kereskedelem a logisztikai folyamatok révén hozza létre a hely és idő értéket, azaz hogy egyáltalán hozzáférhető és megvásárolható legyen az általunk kívánt termék. A tulajdon érték a mi szempontunkból most alárendelt szerepet játszik, ezért erre nem térünk ki részletesebben. Amennyiben valaki számára a tulajdon érték nem fontos, azaz számára nem jelent értéket, hogy az eszköz, vagy tárgy a saját tulajdona legyen, akkor bérelheti, kölcsönözheti is, ami így egy újabb üzletág megjelenését segítette elő (Kölcsönzők). A fogyasztók, amikor a mi termékünket vásárolják meg, valójában mindig ezen értékekről – még pontosabban ezek aktuális kombinációjáról - mondanak véleményt. Pl. ha sürgősen szükségünk van egy tubus szilikonra, hogy egy szivárgó rést betömjünk, akkor nem valószínű, hogy hosszadalmasan válogatnánk 16 cég 43 terméke között, hanem elmennénk a legközelebbi boltba és megvennénk azt, amit ott találunk. Ilyenkor a hely érték esik a legnagyobb súllyal a latba. Ha ellenben építési vállalkozóként 500 tubus szilikonra van szükségünk, akkor nagyon alaposan megvizsgálnánk, hogy mely termék milyen tulajdonságú, pl. nem gombásodik, festhető, anyagában színezett, stb. (ez a használati érték), mennyibe
6
kerül4, mennyi idő alatt szállítják le – esetleg nekünk kell érte menni és elhozni - (hely érték + idő érték), stb. A gondolatmenet lezárásaként fontos megjegyezni, hogy a fogyasztói igényt manapság sok területen (pl. marketing, pénzügy) a fizetőképes kereslettel azonosítják, vagyis olyan igényt nem tekintünk valós igénynek, amit az illető nem képes megfizetni. Például egy luxusautó gyártója számára egy alacsony keresetű ember nem jelent konkrét vevői igényt – hiszen úgysem tudná a terméket megfizetni – ezért ő nem is tagja annak a potenciális vevőkörnek, aki vásárlója lehet, és akinek a kegyéért (pénzéért) a többi luxusautó gyártójával versenyez. Ez nem jelenti azt, hogy ez az illető ne adná el akár a lelkét is a vágyott termékért, de sajnos a lélek nem szerepel egyetlen tőzsde, vagy bank árfolyamai között sem.
Vállalatok jogi – szervezeti - formái Amikor valaki úgy dönt, hogy a rendelkezésére álló szabad pénzeszköz(öke)t valamilyen módon gyarapítani szeretné, akkor többféle lehetőség közül választhat. Beteheti valamelyik bankba (bankbetétet nyit), kölcsönadhatja egy vállalatnak (vállalati kötvényt vesz), kölcsönadhatja az államnak (államkötvényt vásárol), (rész)tulajdonosává válhat egy nagyobb vállalkozásnak (MOL részvényt vásárol), vagy saját maga akar vállalkozásba fogni, és a vállalkozás által kitermelhető hasznot saját maga akarja felhasználni. Egy vállalkozás legegyszerűbb formája, amikor az egyén saját tudására, ismeretségi körére támaszkodva egyszerűen úgy dönt, a jövőben saját maga végzi a tevékenysége minden elemét; információ beszerzése, ajánlat készítése, anyagbeszerzés, vállalt munka vagy szolgáltatás teljesítése, számlázás, garanciális szolgáltatások, reklám, stb. Az egyéni vállalkozók kockázata, hogy a vállalkozásba vitt vagyon nincs személytelenítve, azaz elkülönítve személyes vagyonától, így viszont a vállalkozás – anyagi - kockázata sem különül el. Ebből következik, ha vállalásának nem tud megfelelni, vagy eközben hibát vét, illetve kárt okoz, akkor a teljes vagyonával felel az okozott kárért. Az egyéni vállalkozások ugyanolyan gazdasági elemzések, marketing eszközök, alkalmazásával végzik tevékenységüket, ugyanakkor ennek a vállalkozási formának a tárgyalása nem tartozik a vállalatgazdaságtan körébe. Ennek oka, hogy egy társas vállalkozási forma során a feladatok, hatáskörök megosztása kikényszeríti az együttműködés „intézményesítését”, melynek megoldásai nem univerzális, mindig és mindenhol azonosan „érvényesek”. Tipikus területe a szervezeti formák sokszínűsége, melyek közül még nem sikerült egy tökéletes szervezetet létrehozni. Ezek között találunk olyat, ami bizonyos szervezeti nagysághoz jobban illeszkedik (pl. több telephelyes, nagy létszámú vállalat esetén a divizionális felépítés tűnik megfelelőnek), míg egy kisvállalat esetén ez felesleges bonyolítása az irányítási szinteknek. Az egyéni vállalkozó is köteles nyilvántartásba vetetnie magát, mely jellemzően a lakóhelye szerint illetékes önkormányzatnál történik. Itt kap egy vállalkozói engedélyt, melybe bejegyzik azokat a tevékenységi köröket, melyeket üzletszerűen végezni akar. Olyan tevékenység ellenértékét nem számlázhatja ki, mely nem szerepel az engedélyében, ezért 4
Az árpolitikákról később részletesebben is szó lesz.
7
jellemzően mindenki a legtágabban akarja ezt meghatározni. Pl. ha valakinek szakfordításra szól az engedélye, akkor nem állíthat ki számlát építési tevékenységről, vagy bútorárusításról.
Társas vállalkozások A társas vállalkozásoknál megkülönböztetjük a személyi-, és/vagy tőkeegyesülési társaságokat. Személyi egyesülés alatt azt értjük, hogy a társaságot egymást jól ismerő emberek hozzák létre, hogy közösen vállalkozzanak. Az induló tőke kevéssé játszik szerepet. A tőketársaságok ellenben gyakran teljesen „elszemélytelenednek”, pl. nagy részvénytársaságok kisrészvényesi köre rendkívül változó, hiszen a részvények adás-vétele révén mindig új tulajdonosi struktúra jön létre úgy, hogy ezek a tulajdonosok egymást sem ismerik. Ugyanez igaz egy részvénykibocsátás során is, hiszen itt a cél pusztán a társaság alapításához és működtetéséhez szükséges tőke összegyűjtése, tekintet nélkül arra, hogy ki veszi meg a társaság részvényeit5. A mikrovállalkozások tipikus jogi formái a közkereseti társaság (kkt.) és a betéti társaság (bt.). Egyik sem jogi személy. Jogokat és kötelességeket a cégneve alatt szerez. Minden társasági formához legalább két fő kell. A tagok közötti viszony, tevékenységek megoszlása, a keletkezett jövedelem elosztásának módja, egyéb kérdések szabályozása a társasági szerződésben foglaltak szerint történik. Kkt. esetén a tagok a társaság tartozásaiért korlátlan és egyetemleges felelősséget vállalnak. A korlátlan felelősség azt jelenti, hogy a társaság tagja a teljes vagyonával felel a tartozásért, vagy okozott kárért, az egyetemlegesség pedig azt, hogy bármelyik tagon behajtható akár a teljes tartozás is6. Emiatt a kkt. viszonylag kevésbé gyakori forma, jellemzően olyankor merül fel, amikor nem túl nagy értékű szolgáltatásokat végeznek ilyen módon. A leggyakoribb személyegyesülési társaság a betéti társaság (Bt.), mely egyszerűsége és olcsósága miatt a legnépszerűbb forma a mikro-, és kisvállalkozások körében. Legalább két tag szükséges az alapításához. Az egyik a beltag, az ő felelőssége korlátlan, azaz a teljes vagyonával felel a társaság tartozásaiért. A másik a kültag, aki csak a betett vagyon – ez lehet készpénz, vagy apportált7 eszköz pl. számítógép - erejéig felelős, azon túl nem felel a társaság hitelezőivel szemben. Egy bt-nél több beltag, és több kültag is lehet, de a felelősségi szabályból eredően a társaság ügyvezetője és aláírási jogosultsággal rendelkező képviselője csak beltag lehet. Amennyiben több beltag van, akkor ők egyetemlegesen felelnek a Társaság
5
Ez a korlátlan szabadság azért csak a korai kapitalizmusban volt jellemző. Ma már számos jogszabály kötelezi
a tulajdonosukat bizonyos tulajdoni hányad elérése esetén, hogy hozzák nyilvánosságra személyüket. 6
Ha ezt az a tag (akin behajtották a teljes összeget) méltánytalannak érzi, akkor polgári peres eljárásban
megpróbálja behajtani a többieken. 7
Apport alatt olyan vagyontárgyat, termelőeszközt értünk, amiről a tulajdonosa „lemond”, azaz a társaság
rendelkezésére bocsátja. Ettől fogva ez az eszköz megjelenik a társaság nyilvántartott eszközei között, azaz az eredeti tulajdonos már nem rendelkezhet felette.
8
által okozott kárért. Érdekesség, hogy egy Bt. alapításakor a beltag egy Kft. is lehet, így a korlátlan felelősség mégsem érvényesíthető, illetve kijátszható. A kis és közepes vállalkozások tipikus jogi formája a Korlátolt Felelősségű Társaság, azaz a Kft. Ez már jogi személy, azaz a törvény jogképességgel ruházza fel. A jogokat és kötelezettségeket a társaság a választott képviselőin keresztül gyakorolja. Egy Kft. alapításakor az alapítók összeadják a szükséges alaptőkét, amit törzstőkének neveznek. A törzstőke minimális összegét a gazdasági társaságokról szóló törvény (GT.) előírja. Ez korábban 3.000.000 Ft volt, amit a 2008. július 01-től hatályos módosítás 500.000 Ft-ra csökkentett. A törzstőke összeadása különböző mértékben történhet, pl. valaki 20.000 Ft-tal lép be, míg más 200.000 Ft-al. A vagyoni hozzájárulás nemcsak készpénzben, hanem apportban is történhet, melynek értékét a tulajdonosok közösen határozzák meg, és fogadják el. A személyegyesülést – azaz, hogy egymást jól ismerő emberek társulnak üzleti tevékenységek elvégzésére – azzal is támogatja a jog, hogy Kft. esetén tilos hirdetés útján toborozni tagokat egy induló Kft.-hez. A vállalkozásban megtermelt többletérték szétosztása elsősorban a bevitt törzsbetétek arányában történik, de a társasági szerződésben ettől el lehet térni. A Részvénytársaság (Rt.) a tipikus nagyvállalati forma, mely klasszikusan tőkeegyesülés. Ez az egyetlen társasági forma, ahol a tagsági jogról értékpapírt állítanak ki. Az Rt. megalakulásának első fázisa a tőkegyűjtés, melynek során előre meghatározott számú és névértékű részvény kibocsátásával összegyűjtik az alaptőkét. Névérték alatti részvénykibocsátás nem lehetséges, azaz 10.000 Ft. névértékű részvényt nem lehet annál olcsóbban pl. 9.500 Ft-ért eladni, de névérték felett igen pl. 12.000 Ft-ért. Az így keletkező többlet az alaptőke felüli cégvagyon része lesz. A részvényesek csak a részvény névértékét kötelesek befizetni, ezen túl semmilyen egyéb kötelezettségük nincs. Az előbbi alapján nem felelnek a részvényesek az Rt. hitelezőivel szemben. Részvénytársaságot nyilvánosan, vagy zártan lehet alapítani és működtetni, de a két dolog nem keverhető össze. Az Rt. nyilvánosan működik, ha részvényei nyilvánosan forgalomba kerülnek (NyRt.). Ha a részvények nem kerülnek ki a nyilvános kereskedelmi forgalomba (tőzsde), úgy az Rt. zártan működik (ZRt.). Ezzel szemben a zártkörű alapítás azt jelenti, hogy az alapítók az alapító okiratban úgy rendelkeznek, hogy egymás részvényeit valamilyen arányban átveszik. Jellemzően így jönnek létre manapság a részvénytársaságok, ugyanakkor az Rt. közgyűlése ¾-es többséggel megváltoztathatja ezt, és dönthet a nyilvános működésről. Az alapítási mód és a működési mód végülis nem függ egymástól. A részvények tulajdonjogot megtestesítő értékpapírok, éppen ezért „megszabadulni” tőlük nem egyszerű. Az Rt.-nek ugyanis nincs visszavásárlási kötelezettsége. A tulajdonos a részvény megvásárlásával ugyanúgy elköltötte a pénzét, mintha egy festményt vett volna. Így, ha ki akar szállni ebből a tulajdonosi viszonyból, „piacra” kell dobnia (tőzsde), és reménykednie abban, hogy valaki más fantáziát lát benne (jövedelmet remél belőle), és megveszi tőle. Hogy mennyiért sikerül eladnia a tulajdonrészét, az sok mindentől függ. Az évek során elválik egymástól a részvény névértéke (ezt nyomtatják rá a részvényre) és az ára, azaz a forgalmi értéke, amennyit adnak érte a tőzsdén. Így a tulajdonos vagy jól, vagy rosszul jár, esetleg pénzénél marad. A részvények különböző extra jogosítványokat is megjeleníthetnek, úgymint elsőbbségi részvény, osztalékelsőbbségi részvény, szavazatelsőbbségi részvény, elővásárlási jogot biztosító részvény, kamatozó 9
részvény stb. Mindezeket a társasági törvény részletesen szabályozza. Egy részvénytársaságnak arra is lehetősége van, hogy úgy vonjon be további forrásokat a működéséhez, hogy eközben ne kényszerüljön a tulajdonosi kör felhígítására, azaz további részvénykibocsátásra8. Ebben az esetben a társaság kötvényt bocsát ki. A kötvények szintén adott névértékűek, de a részvénnyel ellentétben nem tulajdonviszonyt, hanem kölcsönügyletet jelenítenek meg. A kötvény vásárlója kölcsönadja a pénzét a Társaságnak, aki kötelezettséget vállal arra, hogy a futamidő lejáratakor (esedékesség) visszafizeti azt az ígért hozammal együtt. A GT. azt is szabályozza, hogy a tulajdonosok milyen módon vehetik ki a pénzüket a Társaságból. Mivel a kötvények hitelviszonyt testesítenek meg, ezért annak kifizetése megelőzi a tulajdonosok osztalékjogosultságát, azaz a Társaság jövedelméből előbb a kötvényeket kell „visszavásárolni”, majd utána kaphatják meg a részüket a tulajdonosok feltéve, ha marad még kiosztani való pénz.
A vállalati működés feltételrendszere Egy vállalkozás sosem „légüres” térben dolgozik. A vállalat vezetőinek ezért fontos ismerni a cég érintettjeit. Ez egyszerű kategória, mindazokat jelenti, akikre a vállalkozás tevékenysége során valamilyen – akár pozitív, akár negatív – hatással van. Ezen tág megfogalmazásból következik, hogy egy vállalkozásnak, legyen az bármilyen kicsi, elég sok érintettje lehet. Az érintetteket alapvetően 2 csoportba soroljuk, külső és belső érintettekre. Ezek megkülönböztetése azért fontos, mert a belső érintetteket jobban tudja a vállalat tevékenységeivel befolyásolni, míg a külső érintettek esetében erre jóval kevesebb lehetősége van, jobbára inkább csak reagál rájuk. Világméretű cégek persze képesek a külső érintettek véleményét is alakítani, de ez csak azért sikerül nekik, mert már pontosan azonosították ezek köreit, így megfelelő stratégiá(ka)t tudnak kidolgozni megnyerésükre. A következő pontban röviden összefoglaljuk az érintettek körét.
A vállalati működés érintettjei Érintett minden olyan személy vagy csoport, aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következményeiben. A vállalat küldetéséből és a vállalati működés érintettjeinek céljaiból származtathatók a vállalat céljai, amelyek alapot adnak a döntések meghozatalához, illetve a célok eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához.
8
Amennyiben az eredeti tulajdonosok veszik meg a többletrészvényt (zártkörű kibocsátás) az eredeti arányoknak
megfelelően, úgy nyilván nem változik semmi.
10
A vállalat érintettjei
tulajdonosok 10 9 természeti környezet
8 7
menedzserek
6 5 4 helyi és önkéntes állampolgári közösségek
alkalmazottak
3 2 1 0
állemi intézmények
fogyasztók
stratégiai partnerek
szállítók
versenytársak
1. ábra. A vállalat érintettjei
Az érintett felfogás alapgondolata, hogy a vállalat a társadalom számos csoportjával kerül tevékenysége során kapcsolatba (lásd: 5. ábra), amelyek egyrészt befolyással vannak működésének eredményességére, tehát figyelembe kell vennie őket döntései során – másrészt, amelyeket előnyök vagy hátrányok érnek a vállalat működésének következtében, s ezeket a következményeket is mérlegelnie kell a vállalatnak. A vállalati működés érintettjeinek köre, még viszonylag kis vállalkozás esetén is igen széles lehet, csoportosításuk többféle szempont szerint lehetséges. Mi itt két nagy csoportba, a belső és külső érintettek körébe soroljuk őket, mindkettőn belül jól definiálható alcsoportokat képezve. Belső érintettek: •
tulajdonosok,
•
menedzserek,
•
alkalmazottak.
Külső érintettek: •
fogyasztók,
•
szállítók,
•
versenytársak,
•
stratégiai partnerek, 11
•
állami intézmények,
•
helyi és önkéntes állampolgári közösségek,
•
természeti környezet.
Az érintettek körének ismertetésénél meg kell jegyezni: egyrészt, hogy az érintettek konkrét személyek vagy szervezetek, akik több szerepben is megjelenhetnek; másrészt, hogy a külső és belső érintettek csoportjai nem választhatók élesen szét. A belső érintettek hozzátartoznak a szervezethez, annak tagjai, abban töltenek be különböző szerepeket. A szerepek sokféle dimenzió mentén rendezhetők el. Ez a felosztás olyan szerepeket jelöl, amelyek az üzleti vállalkozás lényegét fejezik ki: a tőkebefektetés (tulajdonosok), a működtetéshez kapcsolódó döntéshozatal (menedzserek) és a végrehajtás (alkalmazottak) minden vállalatnál jelen van. A legegyszerűbb vállalkozási forma, az egyszemélyes magánvállalkozás esetén ezek a szerepek egybeesnek, nagyobb, differenciáltabb vállalkozásnál szétválásuk szükségszerű. Ennek mértéke és módja a különböző vállalati formák kialakulásának egyik legfontosabb összetevője. A belső érintettek említett csoportjai eltérő érdekekkel rendelkeznek, így eltérőek azok a célok is, amelyeknek megvalósításáért a vállalkozáshoz kapcsolódnak. A tulajdonosok főképpen a befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, a menedzserek a vállalat sokoldalúan eredményes működésében, az alkalmazottak pedig személyes jövedelmük maximalizálásában. A belső érintettek törekvéseiből bonyolult szervezeti-szociológiai folyamatok során alakulnak ki a vállalat saját céljai; a külső érintettek céljaiból származtathatók azok a korlátok, az a feltételi rendszer, amelyben a vállalat működik, és amelyek hosszabb távon magukat a célokat is befolyásolják. A külső érintettek közül a fogyasztók, a versenytársak és a szállítók együttesen jelentik a szűkebb értelemben vett piacot. A fogyasztók igényeinek kielégítése céljából jött létre a vállalkozás, így ők a legfontosabb külső referenciái a vállalat eredményességének. A fogyasztói elégedettség a hosszú távú profitkilátások legfontosabb összetevője. A versenytársak részben azonos működési körrel rendelkeznek, így ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit akarják kielégíteni. A versenytársak kölcsönös kapcsolatban állnak egymással: egyrészt (főleg rövidtávon) osztoznak a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen; másrészt ösztönzik, sőt kényszerítik egymást az innovációra – így válik a piaci verseny a fejlődés motorjává. A vállalat a szállítók számára a fogyasztó, az ügyfél. A szállító látja el a vállalkozásokat a szükséges erőforrásokkal (a szállítók körébe tartoznak a hitelezők is). A méltányos, kooperációra építő üzleti kapcsolat biztosíthatja a vállalat számára a stabil erőforrás-ellátást, a szállító számára pedig a megbízható profitot. A stratégiai partnerek azok a vállalatok, intézmények, amelyeknek a küldetése valamilyen módon fedésben van egymással. Ilyen érintettség megjelenhet pl.: egy közös fejlesztésben, marketingakcióban, szállítói/vevői kapcsolatrendszerben. Az állami intézmények szerepe a vállalatok életében a különféle társadalmi-gazdasági berendezkedésű országokban igen eltérő. A modern társadalomban a gazdaság működésének szabályozásában a piac és az állam egyaránt részt vesz. A különböző állami intézmények
12
hatása a vállalatokra konfliktushelyzetet idézhet elő. Egyes állami intézmények közvetlen utasítási joggal is rendelkezhetnek. A helyi és önkéntes állampolgári közösségek alatt a helyi közigazgatást és valamennyi lehetséges nem állami, társadalmi csoportosulást értjük, a vállalatok működésére egyre komolyabb hatást gyakorló „civil szférát”. A természeti környezettel való kapcsolatra napjainkban egyre inkább az jellemző, hogy a vállalatok számára követelmény a természeti környezet megőrző-regeneráló használata. A természeti környezetet a vállalatok felé részben bizonyos állami vagy helyi előírások, részben pedig a környezetvédelem civil szervezetei képviselik. Az érintettek („stakeholder”-ek) és a vállalat kapcsolatának kezelésére szolgáló eszköztárat az érintett-menedzsment fogalmában foglalhatjuk össze. Ez a vállalat külső és belső kapcsolatrendszerét összefüggően irányító, gazdasági, társadalmi és etikai elemeket egyaránt tartalmazó gazdag tevékenységi kör ritkán jelenik meg napjainkban egységes, formális szervezeti funkcióként, de a felső vezetés talán legfontosabb tevékenységi körét jelenti.
13
A vállalat céljai9 A vállalatot szervezetként kezeljük, olyan rendszerként, amelynek a működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg (lásd: 1. ábra). A vállalatnak, mint szervezetnek a céljai a küldetéséből és a belső érintettek céljaiból, törekvéseiből alakulnak ki. Az érintetteket már említettük, most vizsgáljuk meg, hogy milyen céljai vannak a belső érintetteknek, és ezekből hogyan alakulnak ki és milyen módon jellemezhetők a vállalati célok. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata
360
270
180
90
0 1
2
3
szervezeti
4
5
egyéni
1. ábra Az egyéni és szervezeti célok nagyléptékű közelítése
Egyéni célok Az ember állandóan vágyik valamire, szeretné a szükségleteit kielégíteni, egyre többet kíván. A szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik szükséglet lép a helyébe. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést, csak a kielégítetlen. A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek (lásd: Maslow féle motivációs hierarchia). A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk a következő összefüggéseket: • 9
A szükségletek logikailag megelőzik a célokat;
Ez a fejezet Dr. Tóth Judit munkájának kivonata.
14
•
Az egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a szükségleteknek, mivel több cél szolgálhat egyetlen szükséglet kielégítésére és fordítva;
•
Az egyén által választott cél négy fő tényezőtől függ: o Az egyén norma- és értékrendszerétől; o Az öröklött szellemi és fizikai képességeitől; o A személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától; o A fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától. A négy tényező kölcsönhatása határozza meg azt a keretet, amelyen belül az egyén célját (céljait) szükségleteinek kielégítésére megválasztja, és amelyek felé a viselkedését irányítja.
A motiváció közvetlenül nem figyelhető meg, az egyén cselekedeteiből, elbeszéléseiből lehet rá következtetni. A pszichológia motivációs elméleteit a következőképpen csoportosíthatjuk [Forrás: Kindler 1992.]: •
A fiziológiai alapú motivációs elméletek az ösztönökre, a belső feszültségekre, izgalmi állapotokra, érzelmekre vezetik vissza az emberi cselekedeteket.
•
A tanulási elméletek arra helyezik a hangsúlyt, hogy a tanulás folyamán az egyén olyan válaszokat, válasz-sorozatokat, viselkedési mintákat sajátít el, és igyekszik alkalmazni, amelyek számára a legnagyobb „jutalmat” eredményezik.
•
A társadalmi motivációk elméletei arra építenek, hogy az emberekben él az igény arra, hogy másokra reagáljanak, illetve másokat befolyásoljanak (ilyen a közösséghez való csatlakozás vagy a hatalomszerzés igénye).
•
A kognitív motivációk elméletei egyrészt az egyén vágyai, értékei és viselkedése közti harmónia igényéből, az ezek közti eltérések csökkentésére irányuló törekvésekből indulnak ki, másik vonulatuk pedig a megismerés, a megértés iránti vágyat hangsúlyozza.
•
Az individuális motivációk elméletei az egyén tudatos, belső világát, személyiségét, e személyiség megvalósításának motívumát helyezik előtérbe.
Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, amelyek természetesen nem azonosak a bennük szereplő egyének céljaival, de nem is függenek tőlük. Az egyéni célok rendkívül változatosak lehetnek, s aligha képzelhető el olyan szervezet, amelyben a tagok valamennyi céljukat ki tudnák elégíteni. Az egyéni célok általánosan úgy köthetők a gazdasághoz, hogy egyrészt megvalósításuknak gazdasági feltételrendszere van; másrészt vannak köztük gazdasági természetűek, amelyeket
15
az egyén a gazdasági tevékenységen keresztül valósíthat meg. Williamson [1964] nyolc olyan egyéni célt jelöl meg, amelyet az emberek többnyire a munkahelyükön keresztül szeretnének elérni. Ezek, fontossági sorrendben, a következők: jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, a társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság. Fontos fejleménye korunknak, hogy a vállalatokkal szembeni elvárás lett, hogy az egyének, főleg a saját foglalkoztatottjaik nem gazdasági céljainak a megvalósulásához is hozzájáruljanak. A szervezeti célok legfőbb jellemzői az alábbiak: •
A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célok hierarchiája szolgáltatja a szervezet számára azt a logikus és konzisztens vonatkoztatási alapot, amellyel meghatározhatók a szükséges tevékenységek és ezek célszerű csoportosítása, összehangolása.
•
A szervezeti célok második jellemzője a kölcsönös erősítés, amelyről akkor beszélhetünk, ha a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt segítik egymást céljaik elérésében: a szervezeti célok elérése hozzájárul az egyéni célok eléréséhez és fordítva. Ha nincs kölcsönös erősítés, akkor a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt károsodnak.
•
A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni céloknak összeegyeztethetőnek kell lenniük a szervezet hatékony működésével.
•
A fölérendelt (szuperordinált) célok létezését tekintjük a szervezeti célrendszer legjellemzőbb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezetek lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amelyeket az emberek egyedül nem tudnának elérni.
•
A fölérendelt (szuperordinált) cél a szervezet valamennyi tagjának (vagy valamennyi részszervezetének) közös célja, és amelyet kooperációval lehet a legjobban elérni; ezenkívül elég átfogó ahhoz, hogy felölelje az összes alárendelt (szubordinált) célt.
16
Az egyéni és szervezeti célok kapcsolatát mutatja az 2. ábra: 1. Teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok. 2. Részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok 3. Semleges egyéni és szervezeti célok 4. Összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok 5. A szervezeti és egyéni célok azonossága 3. Egyéni cél 2. Egyéni cél
4. Egyéni cél
1. Egyéni cél Szervezeti cél
5. Egyéni cél
EMBER SZERVEZET
2. ábra Az egyéni és szervezeti célok viszonyai
A célok közötti részleges ellentét és az ebből adódó konfliktusok minden szervezet életének normális és szükségszerű velejárója. Kiküszöbölni csak az egyéni és szervezeti cél teljes egybeesése esetén lehetne; az ilyen szervezetek azonban nem szimpatikusak – hiszen teljes és feltétel nélküli odaadást követelnek – és többnyire nem is hatékonyak, mivel a tagjai lényegében nem gondolkodnak. A szervezet akkor működik hatékonyan, ha a célok különbözőségéből adódó konfliktusokat a vezetés nem elnyomni igyekszik, hanem megfelelő hozzáállással, hozzáértéssel megoldja.
17
Az emberek különféle okok miatt dolgoznak. A pénzügyi okok nem mindig dominálnak. Egy 1000 alkalmazottat és 100 vezetőt érintő felmérés szerint a két csoport elképzelései nagymértékben különböztek arról, hogy az alkalmazottak mit tartanak fontosnak a saját maguk számára, illetve a vezetők mit tartanak fontosnak az alkalmazottaik számára: [Forrás: Davis, S.:People Performance Incentive, Oktober 1996, p. 4-9.] Mit akarnak az alkalmazottak?
alkalmazottak
vezetők
Érdekes munka
1.
5.
A végzett munka megbecsülése
2.
8.
Az alkalmazottak bevonásának mértéke
3.
10.
Biztos munkahely
4.
2.
Magas bér
5.
1.
Előléptetési/fejlődési lehetőség
6.
3.
Jó munkakörülmények
7.
4.
Személyes lojalitás a munkásokhoz
8.
6.
Tapintatos fegyelmezési gyakorlat
9.
7.
Segítség a személyi problémák kezelésében
10.
9.
A felmérés (lásd: 4. ábra) azt mutatja, hogy az alkalmazottak számára igen fontos az értelmes munka és szükségét érzik, hogy munkájukat megbecsüljék. Az alkalmazottak nem feltétlenül fizetésemelésre vágynak, a személyes, nyilvános elismerés lényegesebb lehet. Mit akarnak az alkalmazottak?
vezetők
alkalmazottak
5 4
6 3
6
8
7
9
9 10
4
segitség a személyes problémákban
tapintatos fegyelmezés
lojalitás
előléptetési/fejlődési lehetőség
1 magas bér
bevonás
megbecsülés
1
2
biztos munkahely
3
2
5
7
jó munkakörülmények
8
érdekes munka
Rangsor
10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
3. ábra Mit akarnak az alkalmazottak saját maguk és a vezetők szerint?
Tehát a vállalat céljai a küldetésből és a belső érintettek céljaiból származtathatók. A küldetés hátterében ott áll az alapvető cél, amely az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki.
18
A profitmotívum és a társadalmi felelősség A profitmotívum a vállalati célrendszer vizsgálatakor elsődleges, ugyanis az alapvető cél megfogalmazásában szerepel a nyereségességre törekvés, az érintettek céljainak vizsgálatából pedig kitűnik, hogy a profitcél szinte integrálja ezeket a célokat. A vállalatot a profitszerzés célja különbözteti meg minden más olyan szervezettől, amely szintén emberi szükségleteket elégít ki. Enélkül nincs vállalat: a piaci versenyben a fogyasztók igény-kielégítéséből (az alapvető cél másik összetevőjéből) előbb-utóbb kihullanak azok, akik nem tudják ezt nyereségesen végezni. Így az üzleti vállalkozásnak a nyereségesség, a profitszerzés a túlélésnek, az üzleti vállalkozás fennmaradásának specifikus feltétele. A vállalat azonban nemcsak gazdasági egység, hanem a társadalmi struktúra más dimenzióiban is fontos szerepet tölt be. A társadalmi környezet mindig is „elvárt” a vállalkozásoktól, azok képviselőitől bizonyos viselkedésmintákat, s ezeknek betartását „díjazta” a piaci versenyben is. Napjainkban egyre jelentősebbé válnak a vállalati célok között az erkölcsi alapokon álló kiegészítő célok. Ez a tendencia vezet el a „felelős vállalat” koncepcióhoz, amely szerint a vállalatnak társadalmi felelőssége van, s ennek megfelelően működése során egy szűrőt alkalmazva „racionálisan dönt morálisan elfogadható alternatívák között” [Zsolnai(1989)]. A célok meghatározásánál, e felfogás szerint, valamennyi érintett érdekeit figyelembe kell venni, és a hagyományos felfogáshoz képest nagyobb súlyt kapnak a külső érintettek. Megjegyzendő, hogy fejlett társadalmi tudattal rendelkező közösségben a morális célok követése pozitívan hathat a nyereségességre is, ugyanis ekkor a közösség honorálja az etikus viselkedést. A jó hírű vállalattól szívesen vásárolnak a fogyasztók, hajlandóak megfizetni pl. a termék környezetbarát előállításából származó többletköltséget
A célstruktúra A vállalati célrendszer legfontosabb tulajdonsága az, hogy többdimenziós. A választott nézőpont függvényében többféle célstruktúrát meghatározhatunk, amelyeknek megvan a maguk belső logikája, és egymással is összefüggnek. A célstruktúrák egy része hierarchikus, másokban az egyes célok egymás mellé rendelve működnek. A vállalati célok jellemzésére elmondható, hogy: •
a valóságban megjelenő célok a különböző struktúrák valamilyen metszetében értelmezhetők, a többdimenziós rendszer egy pontjaként;
•
a konkrétan megfogalmazható céloknak a struktúrában elfoglalt helye változhat (azaz ugyanaz a cél más prioritást kaphat a feltételek változásának függvényében);
•
a hierarchikus rendezésben a magasabb rendű cél elérésének feltétele az alacsonyabban lévő cél elérése;
•
a célok és feltételek között nincs éles határvonal,, egymásba át is mehetnek, ami egy időpontban vagy összefüggésben cél, az a másik időpontban vagy vonatkozásban feltétel.
A vállalati célstruktúra dimenzionálása sokféle szempont szerint mehet végbe.
19
Ebből kettőt, a terjedelem és a funkció szerinti struktúrát mutatja be kombináltan az 4. és 5. ábra. A célstruktúra 1.
pénzügyi célok 100
logisztikai célok
marketing célok
0
termelési célok
innovációs célok
információs célok
alapvető cél
humán célok
küldetés
távlati célok
közvetlen célok
operatív célok
4. ábra A célstruktúra, a célrendszer egyik megközelítése
A célok rendszere alapvető cél 100
operatív célok
küldetés
0
közvetlen célok
pénzügyi célok
marketing célok
innovációs célok
távlati célok
humán célok
információs célok
termelési célok
logisztikai célok
5. ábra A célstruktúra, a célrendszer más megközelítése
20
A téma szempontjából a legfontosabb a célok strukturálása a különböző célfogalmak tartalmi terjedelme szerint. A célhierarchia csúcsán az alapvető cél áll: a fogyasztói igénykielégítés nyereség elérése mellett. Ez alatt helyezkedik el a küldetés, ami megfogalmazza, hogy milyen úton, milyen tevékenységeken keresztül, milyen működési elvekre építve éri el a vállalat az alapvető célját. A célhierarchia következő szintjén a távlati, tartós célok állnak, amik részletezik, hogy mit kell teljesítenie a szervezetnek küldetése megvalósításához. E célok azok, amelyek folyamatos megvalósításában az érintettek közvetlenül érdekeltek, s amelyben az alapvető cél és a küldetés valóra váltható (nyereségesség, kedvező arculat, gyors reakció és átfutási idő, növekvő piaci részesedés stb.). A célok következő szintje a közvetlen, irányítási célokat jelenti, amelyek pl. egy reklámakcióhoz, egy új beszállító bevonásához, vagy az érdekeltségi rendszerhez köthetők. Végül a legalsó szinten az operatív működési célok helyezkednek el, amelyek egy-egy akció eredményére vonatkoznak (pl. egy munkadarab legyártása, valamilyen anyag beszerzése). A célok strukturálásának további jelentős dimenziói a következők: •
a vállalati tevékenység különböző területein megfogalmazhatóak ún. funkcionális célok, amelyek alapján vannak pénzügyi, marketing, innovációs, humán, információs, logisztikai, termelési célok;
•
a belső érintetteknek a célstruktúrába való bekapcsolódására az jellemző, hogy a tulajdonosok lényegében az alapvető cél megvalósulásában érdekeltek: a profitszerzés, a befektetés értékének növelése a legfőbb érdekük; a menedzserek tevékenysége főként a küldetés megvalósítására irányul, míg a munkavállalók munkáját elsősorban a távlati, tartós célok határozzák meg (lásd: 6. ábra);
•
a vállalat kontingencia elméleti felfogása alapján fontosak a külső érintettekhez kötődő célok; ezek a célok részben gazdasági jellegűek, részben a vállalat társadalmi funkcióihoz kapcsolódnak, mint az 7. ábra mutatja. A belső érintettek célhierarchiája
tulajdonosok 1
0
alkalmazottak
menedzserek
6. ábra A belső érintettek célrendszere
21
A külső érintettekhez kötődő célok
oktatási célok
gazdasági célok
szociális célok
politikai célok
7. ábra A külső érintettekhez kötődő célok
A különböző dimenziók erősen eltérő sajátosságokkal rendelkeznek. A tartalmi terjedelem szerint a struktúra logikailag egyértelműen hierarchizált, míg a funkcionális dimenzió céljai mellérendeltek. A belső érintettek célrendszerében létezik bizonyos hierarchia (tulajdonos – menedzser – munkavállaló), ami azonban igen képlékeny. A külső környezethez, ezen belül a társadalmi funkciókhoz kapcsolódó célok között ritkán állítható fel.
22
Vállalkozások életciklusa Megfigyelhető, hogy a vállalkozások is hasonló „evolúciós” fázisokon mennek át, mint ahogy a természetben is nyomon követhetők a különböző fejlődési szakaszok. Természetesen a szakértők, szervezetszociológusok más – más felosztást, elnevezést használnak, de azért sok hasonlóságot figyelhetünk meg. Többnyire az igazi különbség jellemzően a szakaszok finom elhatárolásában rejlik. Az általunk alkalmazott leírás szerint egy vállalkozás életpályája Adizes és Greiner modelljeinek közös megállapításai alapján a következőkkel jellemezhető: • A növekedő szervezetek hasonló fejlődési fázisokon mennek át, mint az élő organizmusok, azaz születnek (cégalapítás), növekednek (nő az árbevétel, az alkalmazottak száma, stb.), megöregednek (csökkenő forgalom, romló jövedelmezőség, megszűnő innováció) és meghalnak (felvásárlás, felszámolás). • Az életük során nyugodt periódusok és válságok folyamatosan váltják egymást. Greiner megállapítása szerint minden életciklus egy kiegyensúlyozott evolúciós időszakkal kezdődik, és a szervezet lényeges jellemzőit érintő, viharos változásokkal teli, revolúciós időszakkal zárul. A revolúciós időszak „menedzselése” determinálja a szervezet további fejlődését: ha a vezető képes változtatni, kiiktatni a múltbeli gyakorlat rosszul funkcionáló elemeit és nagyszabású vezetési, szervezeti változtatásokat bevezetni, akkor a vállalkozás átlép a következő fejlődési fázisba; ha nem, nagy valószínűséggel „botladozni kezd”, válságba kerülhet, megszűnhet vagy felvásárolják. A változtatást sikeresen megoldók ismét nyugodtabb, evolúciós szakaszba érkeznek, de számolniuk kell azzal, hogy az új megoldások végső fokon a saját pusztulásuk csíráit is magukban rejtik: egy következő revolúcióhoz vezetnek. • A fejlődési krízisek előre jelezhetők. A vállalkozások vezetése szempontjából különösen fontos ez a megállapítás, hiszen, ha a válságos időszakok előre láthatóak és ismétlődőek, a vezetés fel tud készülni a problémákra, sőt, megelőző intézkedéseket tud tenni. Ilyen módon el lehet kerülni vagy le lehet rövidíteni a revolúciós időszakokat. A „csecsemőkor” életciklusban a vállalkozás alapítói, akik rendszerint műszaki vagy vállalkozói beállítottságúak, a menedzsmentre kevés figyelmet fordítanak: elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek. Ösztönösen, központosított módon, gyakran paternalista stílusban irányítanak egy alapvetően informális szervezetet. Szerencsés esetben a vállalkozás lendületbe jön, amit az egyéni ambíciók is motiválnak: a vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak („gyerünk, gyerünk!” időszak). Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz, sőt, akár pénzügyi válságot is előidézhet. Az alapítók kifáradnak, a megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében. A „kreativitás” életciklusa végén fellépő irányítási krízis a vállalkozások életpályájának talán legsúlyosabb válsága. A folyamatokat meg kell szervezni, rendszereket kell bevezetni a számvitel, a pénzügyek, az ösztönzés területén, formalizálni kell a szervezetet, hatás- és felelősségi köröket kell kialakítani. Ezen a ponton valójában a személyes vezetés válsága lép fel: a megérzéseken alapuló vezetésről át kell térni a professzionális vezetésre. Vannak esetek, amikor az
23
alapító vagy az alapítók egyike vállalja ezt a feladatot. Ennek az a veszélye, hogy nem rendelkezik azokkal az adottságokkal, ismeretekkel, amelyre a következő életciklusban szükség van. Az alapítók gyakran nem tudják rászánni magukat, hogy félreálljanak. Adizes és Greiner egybehangzó állítása, hogy a sikeres megoldás az lehet, ha az alapító egy felkészült, vezetési ismeretekben jártas vezetőt hoz a cég élére, aki képes a vállalat dolgait rendbe tenni, s ezzel a vállalat átléphet a következő fázisba. Adizes modelljében ez után a „serdülőkor” elnevezésű életciklus következik, amely tele van nehézségekkel, problémákkal. Az alapító megszokta, hogy saját magának kell gyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről. Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját. A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik megbuktatni az új vezetőt – gyakran sikerrel. Ekkor azonban visszaállhat a régi, zűrzavaros állapot. Az Adizes által leírt, súlyos problémákkal terhes időszak – megítélésünk szerint – nem egy különálló fázist jelent a vállalkozások életében, hanem az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania. Éppen ezt a szakaszt nevezi Greiner revolúciós (azaz problémákkal teli) időszaknak. A következő életszakaszt Greiner az „irányítás” fázisának, Adizes pedig férfikornak” nevezi. Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás: a hatékonyság áll a középpontban, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása. A kommunikáció egyre inkább személytelen, formális lesz. A szervezet fejlődése egy darabig kiegyensúlyozottabbá válik, de csak egy darabig. A szabályok és rendszerek idővel alkalmatlannak bizonyulnak a sokféleség kezelésére. A túlzott szabályozottság és centralizáltság miatt a folyamatok koordinálása nehézkessé válik. A vállalat piaci rugalmassága csökken. Az alacsonyabb szinteken dolgozó vezetők a hierarchia miatt korlátozva érzik magukat a cselekvésekben. Ők ismerik a piacot, ők tartják a kapcsolatot a vevőkkel, de a vevői igényekre való gyors reagálásban korlátozza őket a centralizált döntéshozatal: a döntéseket azok a felsőszintű vezetők hozhatják meg, akiknek lényegesen kevesebb információjuk van a piacról. Ebből az ellentmondásból bontakozik ki az újabb növekedési krízis: az autonómia válsága. Greiner szerint a nehézségek megoldása a piacért, vevőkért való felelősség és a döntési jogkörök delegálásában rejlik. Megvalósítása konfliktusokkal terhes folyamat, hiszen a felső szintű vezetők nehezen barátkoznak meg azzal a gondolattal, hogy hatáskörről és felelősségről kell lemondaniuk az alacsonyabb szintű vezetők javára. A helyzetet súlyosbítja, hogy az alacsonyabb szintű vezetők pedig nincsenek felkészülve arra, hogy önállóan döntsenek. Ha a problémákat sikerült megoldani, akkor képes a szervezet a következő növekedési életfázisba, a „delegálás” periódusába lépni. Adizes viszont az irányítási szakasszal, (elnevezése szerint a „férfikorral”) befejezettnek tekinti a szervezet növekedését. Úgy ítéli meg, hogy a „megállapodottság” periódusa következik, ami egyben az öregedés kezdete is. A „delegálás” fázisában a hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki. A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe. A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott 24
középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok. Képessé válnak a piaci változásokhoz való gyorsabb alkalmazkodásra, a forgalom és a profit együttes növelésére. A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett. A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát. Mindezek, más tényezőkkel együtt, újabb revolúciós szakaszt idézhetnek elő. Ha a konfliktusokat sikerül megoldani, akkor – Greiner szerint – a vállalat még tovább növekedhet, a „koordinációs” majd az „együttműködési” életfázisba léphet. Mindkét növekedési periódus alapvető jellemzője, hogy a cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek. A „koordinációs” fázisban ezt formális koordinációs eszközökkel (profitcentrumok összevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése) igyekeznek elérni. Az „együttműködés” fázisában ezzel szemben az értékekre, a szervezeti kultúrára helyezik a hangsúlyt. Kutatásunkban e két fázist nem választottuk szét, a „megállapodottság” szakaszaként ábrázoltuk őket, a két szakasz elkülönülése inkább nagyvállalatoknál, és nem az általunk vizsgált kis- és középvállalati körben figyelhető meg. Kutatási hipotézisünk szerint a nyugati piacgazdaságok vállalkozásainak jellemzői a magyarországi vállalkozások fejlődési életpályáján is megjelennek. A hipotézis teljesülésének vizsgálatához – az irányítási modellek elemzése alapján – kiindulópontként szintetizált modellt használtunk. A kis- és középvállalatok életpályáját öt szakaszra bontottuk. A kutatók megállapításait elfogadva nem feltételeztük a szervezetek lineáris növekedését: modellünkben a viszonylag nyugodt, kiegyensúlyozott időszakokat minden életciklusban revolúciós, vezetési szempontból válságos időszakok váltják fel az alábbiak szerint: • Elindulás fázisa – alapítói krízis • Kreativitás fázisa – irányítási krízis • Irányítás fázisa – autonómiakrízis • Delegálás fázisa – kontrollkrízis • Megállapodottság fázisa Az egyes ciklusok és szakaszok jellemzőiként a fentiekben fázisonként részletesen bemutatott jegyeket fogadtuk el.
25
Stratégiai alapok Manapság egyre többet beszélünk a vállalati stratégia fontosságáról, miközben nagyon sok kis és közepes vállalkozás semmiféle távlati elképzelésekkel nem rendelkezik. Sok sikeres vállalkozó szerint a stratégia csak egy felesleges hókusz - pókusz, mely arra szolgál, hogy a tehetségtelen vállalatvezetők látszattevékenységként a komoly munka illúzióját keltsék. Sajnos sok vállalatnál a formalizált stratégiai tervezési lépések valóban kiüresedtek, és jellemzően egy – sajnos senki által nem komolyan vett – szlogenként inkább a külvilág megnyugtatására szolgál, semmint valódi iránytűként. Ez az állítás akkor kérdőjeleződik meg, amikor egy vállalkozás a fejlődése során elér egy olyan szintet, amikor az egyszemélyi vezető – legtöbbször a többségi tulajdonos – már nem képes átlátni az egyre komplexebbé váló folyamatokat, és a napi munka feszítettségében nem marad energiája a vállalkozás hosszabb távú működési feltételeinek megtervezésére. Ezek az úgynevezett növekedési fájdalmak, melyek nagyon sok esetben a vállalkozás bukásához vezetnek. Ugyanez nagyobb méretekben is megfigyelhető, csak ott a különböző üzletágakba/-ból történő be- és kilépés, illetve a technológia- és/vagy piacváltások a fő okok. Ennek legfényesebb bizonyítéka, hogy pl. a vállalatok Top 50, Top 100 stb. listái néhány év alatt szinte teljesen kicserélődnek, azaz nagyon hektikus átalakulási folyamatok mennek végbe a gazdaságban.
A stratégiai tervezés célja A gyakorlati szakemberek többféleképpen értelmezik a stratégiai tervezést, attól függően, hogy milyen elvárásaik vannak ezzel szemben. Néhányan nagyon pontos forgatókönyvet képzelnek el, mely a vállalatot érintő legfontosabb döntéseket tartalmazza a közelebbi és távolabbi jövővel kapcsolatosan. Vannak, aki megelégednek egy jövőkép felvázolásával, mert szerintük a vállalati környezet gyors változásai úgysem teszik lehetővé, hogy konkrét, hosszú távú terveket dolgozzanak ki, mert mire azok megvalósítására kerül sor, addigra már úgyis annyira megváltozik a világ, hogy a tervezési folyamatot elölről kell kezdeni. Nyilván mindkét értelmezésnek van valami valóságalapja, de ennyire nem lehet leegyszerűsíteni a problémát. Nagyon sok függ attól, hogy az adott vállalat milyen üzletágban tevékenykedik. Egy nyersanyag kitermelő vállalat és egy parfümgyár között rengeteg különbség van, nemcsak technológiai téren, hanem a teljes üzleti környezetet tekintve is. Egy vállalat stratégiája azt mondja meg, miként kívánja a jelenlegi lehetőségeit kihasználni, és milyen jövőbeni, - számára ideálisnak elképzelt - állapotba szeretne eljutni. Ez egy nagyon leegyszerűsített definíció, melynek több szintje van, ezeket fogjuk a következőkben áttekinteni.
26
A stratégiai tervezés szintjei Minden stratégiai tervezés elengedhetetlen „kelléke” a vállalkozás néhány alapvető jellemzőjének, értékének, céljának rögzítése rövid, de velős megfogalmazásban. Ezeket hívják küldetésnek, és jövőképnek. A két dolog összefügg egymással, de azért markáns különbségek is adódnak közöttük. Ezek alapján lehet majd egy vállalatspecifikus stratégiamixet összeállítani. Mielőtt belefognánk egy részletesebb stratégia kialakításába, alaposan tisztában kell lennünk a vállalkozásunk érintettjeivel, mert ez alapvetően behatárolja a mozgásterünket. Azt is beláttuk, hogy a vállalkozásunk bevételi forrása a vevői igény kielégítése révén a vevő által a termékünkért, vagy szolgáltatásunkért fizetett pénz. Ezt ő természetesen csak akkor hajlandó a mi általunk előállított termékre vagy szolgáltatásra költeni, ha ez számára a legnagyobb hasznosságot (értéket) jelenti. Ez viszont arra ösztönöz minket, hogy folyamatosan próbáljuk „kitalálni”, hogy meglévő és leendő vevőink minek „örülnek” majd a legjobban, és milyen „értékekért” fogják nálunk elkölteni a pénzüket. De vajon hogyan lehet ezt a folyamatot tömören áttekinteni és kiindulási alapként felhasználni? Erre a Porter által kidolgozott, és az alábbi ábrán látható értéklánc fogalmát használjuk. Az értéklánc azt a folyamatot teszi láthatóvá, ahogyan a Vállalat által megvásárolt input anyagok (alkatrészek, modulok, nyersanyagok, stb.) a felhasznált vállalati folyamatok révén (termelés, anyag-átalakítás, szerelés, szállítás, stb.) hozzáadott értéket „állít elő”. Ez nem egy sima szekvenciális folyamat, hanem többkörös, hiszen egyrészt a vevői igények folyamatos feltérképezése révén mindig újra fel kell tenni a kérdést: kik is a mi vevőink? Lehetséges, hogy azok, akik néhány éve törzsvásárlók voltak, már egyre kisebb részt jelentenek az összes vevő között, míg folyamatosan újabb vevői csoportok jönnek, akik miatt kicsit változtatni kell a terméken, pl. új funkciók beépítésével, jobb minőséggel, alacsonyabb árral, stb.
27
Innovációs fázis
előállítási folyamat
vevői igények kielégítése
Szervíz, utógondozás
Marketing, értékesítés
Kifelé irányuló logisztika
termékek, szolgáltatások létrehozása
HOGYAN?
Befelé irányuló logisztika
MIT?
Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése
Az értékelvárások felderítése
vevők, ügyfelek azonosítása
KINEK?
értékesítés utáni szolgáltatások
2. ábra. Az értéklánc és a vállalati stratégia
Ez a fajta stratégiai megközelítés arra irányítja rá a figyelmet, hogy először pontosan térképezzük fel vevőink, beszállítóink, egyéb lehetőségeink és korlátaink határait, majd vessük egybe tulajdonosaink, menedzsereink, alkalmazottaink céljaival, készségeivel, képességeivel, lehetőségeikkel, hogy olyan stratégiát, és arra épülő operatív tervet alakítsunk ki, melyek révén elérhetjük céljainkat. Pl. vegyünk egy autógyárat. Ha a vevők olyan igényeket támasztanak, melynek kielégítése korábban nem szerepelt a vállalat céljai között, akkor leegyszerűsítve 2 választási lehetőségünk van. Vagy tudomásul vesszük, hogy azok a vevők elfordulnak tőlünk, akik ezeket az igényeket támasztják és máshol, mástól elégítik ki az igényüket, vagy úgy döntünk, hogy azonosítva ezt az igényt megkeressük ennek a legjobb módját, pl. új terméket fejlesztünk. Néhány évvel ezelőtt elképzelhetetlen volt, hogy egy olyan vérbeli sportautó gyártója, mint a Porsche terepjárókat kezdjen el gyártani. Azonban az Egyesült Államokban, ami a Porsche egyik legfontosabb piaca, akkora igény mutatkozott meg a most már csak SUV-nak (sport utility vehicle) nevezett szabadidő autókból, hogy ezt az igényt egyszerűen nem hagyhatta figyelmen kívül. Így inkább módosította korábbi stratégiáját, és megszületett a Porsche Cayenne. Ha valaki nem érti, hogy mi szükség van egy olyan terepjáróra, ami 500 lóerős, 5,1 másodperc alatt gyorsul 100 km/ó sebességre, és maximális sebessége 275 km óránként, akkor valószínű számára nem jelent „hasznosságot” egy Porsche Cayenne turbó birtoklása, legalábbis nem úgy, hogy 108.617 eurónyi (= 31.498.930 Ft + adók) alternatívaköltségről mondjon le érte.
28
Ezek után vizsgáljuk meg a vállalat működését meghatározó, alapvető „vezérelvet”, melyek a küldetés és jövőkép megfogalmazásában testesülnek meg. Itt bizony sokszor már az is eldől – amit a Porter féle értékláncban olvashatunk -, hogy kinek mit és hogyan akarunk nyújtani.
Küldetés, misszió Egy vállalat küldetése, missziója alatt egyfajta hitvallást, vállalati filozófiát értünk. Ez jeleníti meg, hogy milyen értékeket vall a vállalat pl. a vevői igény kielégítése szempontjából. Ez jelentheti azt, hogy valaki pl. a minőséget helyezi a középpontba, de lehet az egyediséget (ebből nem következik, hogy akkor rossz minőségű terméket állít elő), vagy a műszaki sokoldalúságot, esetleg a gyorsaságot, stb. Ez egy klasszikus „lágy” elem, azaz nem érdemes a számszerűsítéssel próbálkozni, mert ez inkább egyfajta lelki azonosulást jelent. Pl. azon vállalatnál, ahol a misszióba belefoglalják a minőség iránti elkötelezettségüket, azok a munkatársak nem fogják jól érezni magukat, akik nem túlzottan igényesek a saját munkájukkal szemben sem. Ők, előbb vagy utóbb elvándorolnak, a cégtől, és lassan kialakul egy olyan alkalmazotti háttér, aki egyformán minőségcentrikus. De ugyanez elmondható a műszaki tökélyre törekvő, vagy nagyon egyedi termékeket előállító vállalatokról is. Ebből azért látszik, hogy a vállalati misszió fontos igazodási pont és nagyban hozzájárul ahhoz, hogy megteremtse azt az elkötelezettséget a munkatársakban, amely nélkül a mai globális vállalati környezetben hosszú távon nem lehet sikeres egy vállalkozás sem.
Jövőkép A jövőkép nem más, mint a tulajdonos(ok)ban élő kép arról, hogyan is fog a vállalata kinézni pl. 10 – 15 év múlva. Ezt természetesen formálisan is meg kell fogalmazni, hogy a vállalat dolgozói, illetve a vállalattal kapcsolatban álló többi vállalkozás – pl. beszállítók, vevők számára is világos legyen. A jövőképet természetesen röviden és frappánsan illik megfogalmazni, így egyfajta hívó szóvá válik a munkatársak számára. A jövőkép, ellentétben a misszióval már inkább a „keményebb” vonalat képviseli a menedzsmentben, mert a jövőkép egyes elemei jól számszerűsíthetők, hiszen a 10 – 15 év múlva kívánatosnak tartott állapot elérése érdekében végzett munkát addig is menet közben valahogyan mérni kell. Az alábbi táblázatban található a jövőkép és a misszió közötti tartalmi eltéréseket foglaljuk össze. Mire irányulhatnak, mi lehet a tartalmuk: A jövőképek tartalmazhatnak: Szándékolt jövőbeni pozíciót ezen belül: - az üzletágban elérendő pozíciót, - a földrajzi környezetben elérendő pozíciót, - a megcélzott piaci szegmensben vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíciót;
A missziók tartalmazhatnak: Belső értékeket: - amelyek a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. - követésük a cég vezetői és munkatársai számára kötelező.
29
Tervezett tevékenységi kört (portfoliót) ezen belül megjelölhetünk: - meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni és mivel nem, - milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be, - milyen lesz a teljes tevékenységi körünk;
Képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célokat: ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon lesz képes kielégíteni, pl. milyen új értéket hordozó termékekkel, szolgáltatásokkal.
Érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket ezen belül megfogalmazhatunk: - egyetlen érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elvet, (azok a vállalatok, amelyek a tulajdonosok elvárásainak megfelelést tartják kizárólag fontosnak), - több érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elvet, esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak való megfelelést ítéli szükségesnek; Működési vezérelveket, amelyek a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket; A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat. Ezek többnyire a társadalom, vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét.
1. Táblázat a jövőkép és misszió tartalmi összehasonlítása (Salamonné 83. old.)
Amennyiben egy vállalkozás megfogalmazta a misszióját és jövőképét, elkezdheti a stratégia kialakítását. Ezek nélkül azért van nehéz dolga, mert nincs támpontja például, hogy hogyan reagáljon a külső környezet változásaira, melyeket tekintse komoly fenyegetésnek, és melyeket pedig lényegtelennek. Ezek egymásra épülését az alábbi piramismodellel szokták szemléltetni.
MISSZIÓ jÖVŐKÉP STRATÉGIÁK
A misszió és jövőkép maghatározása azért rendkívül fontos, mert ezek adják meg a vállalat fókuszpontját, azaz így elkerülhetővé válik a sodródás, amikor a vállalkozás mindenre reagálni akar, míg a végén teljesen szétforgácsolja az erőforrásait. Az egyik leghíresebb 30
vállalati vezető J. Welch a General Electric első embere, aki a legkomolyabban vette a misszió és jövőkép megalkotását, így sikerült egy stagnáló piacon a világ egyik legjobb vállalatává fejlesztenie cégét. Nézzük, ő milyen missziót fogalmazott meg: „A General Electric csak olyan üzletekkel fog foglalkozni, amelyekben ő az első vagy a második játékos a világpiacon (vagy azzá válhat), illetve szolgáltatási üzletben azzal, amiben jelentős pozícióval rendelkezik. A központi kép (amely a megtartandó, fejlesztendő tevékenységeket reprezentálja) három, egymásba kapcsolódó körből áll: az első a GE központi, hagyományos üzletágaié (pl. világítás, elektromos készülékek, turbinák), a második a csúcstechnológiát alkalmazó termékeké (pl. kórházi rendszerek, repülőgépmotorok, műanyagok), a harmadik pedig a gyorsan növekvő szolgáltatásoké (pénzügyi és információs szolgáltatások stb.). Egy kisvállalkozás érzékenységét, karcsúságát, egyszerűségét és agilitását egy nagyvállalat erejével, forrásaival és kiterjedtségével kell kombinálni.” (Forrás: Wilson 1992) Elemezzük, hogy milyen fontos, stratégiai döntéseket, és cselekvéseket lehet levezetni ebből a pár mondatból. Egyértelműen és világosan kirajzolódik az elérendő állapot: Kijelölte az elérendő pozíciót (a portfolióban benn lévő üzletág az első vagy a második legyen a piacon); Meghatározza a működési kört; Megjelölte a versenyképesség forrásait (a csúcstechnológia, a pénzügyi források birtoklása); Definiálta a kívánatos vezetési struktúrát, a szervezetet és a kultúrát. (Salamonné 74. old.) Milyen kihatással volt ez a vállalatra? Nézzük az első 15 év mérlegét. A létszám 404.000 főről 222.000 főre csökkent. A GE 12 részkonszernnel működik, amelynek mindegyike az ágazatban világszerte vezető helyet foglal el (első vagy második). A forgalom 27 milliárd dollárról 70 milliárdra ugrott. A nyereség 1,6 milliárd dollárról, 6,6 milliárdra növekedett. Minden évben új osztalékrekord. (Forrás: Linden 1996). Természetesen sok más kiváló vállalat jövőképeit áttanulmányozhatnánk, pl. Nokia, Cisco, stb. és mindenhol azt tapasztalnánk, hogy igen komoly hatással bír a gondosan megfogalmazott jövőkép a vállalat piaci helyzetére és jövedelmezőségére. Mindezek után vizsgáljuk meg, hogy egy eredményes stratégia megalkotásához milyen információkra van szükség, és hogyan lehet ezeket beszerezni. Minden vállalkozás legalább egy üzletágban tevékenykedik. Természetesen vannak akik egyszerre több üzletágban küzdenek, pl. a már vizsgált GE, de egyben biztosan mindenki részt vesz. Ennek azért van kiemelt jelentősége, mert az első és legfontosabb feladat az adott üzletág fejlődési tendenciáinak feltérképezése. Ezen múlik, hogy milyen módszereket kell választanunk ahhoz, hogy sikeresek legyünk. Ez nagyon nehéz feladat, hiszen turbulens gazdasági környezetben megtalálni a kirajzolódó tendenciákat, ráadásul előbb, mint mások, az nagyon komoly kihívást jelent a vállalatvezetőknek. Vizsgálataink során az alábbi kérdésekre kell válaszolnunk. Milyen az iparág szerkezete (monopolisztikus, oligopolisztikus, sokszereplős) és várhatóan hogyan változik? Milyen lesz a jellege: lokális, regionális, vagy globális?
31
Fejlődésének melyik szakaszában van: a bevezetés, a növekedés, az érettség, vagy a hanyatlás fázisában? Mikor várható a váltás az életpályán? (Pl. az érettségi szakasz elején, vagy a végén tart-e az üzletág). Várható-e jelentős változás, vannak-e korszakváltásra utaló jelek? Milyen az elérhető általános költség-, ár-, nyereségpozíció és miképpen változik? (Salamonné 101. old.) Egy – egy ilyen kérdés megválaszolása sok hónapnyi munkát jelenthet, amire a vezetőknek gyakran sem idejük, sem információjuk, sem pedig biztos háttértudásuk sincs, emiatt számos tanácsadó cég specializálódik arra, hogy egy –egy üzletágat minél alaposabban feltérképezzen, és a megszerzett tudást a vállalatok ezirányú megkeresésére – nem is olyan nagyon – apró pénzre váltsa. Akár a vállalat maga, akár valamilyen cég ad választ ezekre a kérdésekre, az egyértelműen kirajzolódik belőle, hogy érdemes-e továbbra is ebben az üzletágban tevékenykedni, lehetővé válik-e az előzetesen felvázolt jövőkép elérése. Az üzletág részletes feltérképezése jellemzően a Porter féle 5 tényezős modell alapján szokott történni. Ez azért egy jól alkalmazható modell, mert az üzleti környezet komplexitását sikeresen leegyszerűsíti mindazon 5 fő elemre, melyek feltérképezésének eredménye így – vagy úgy, de befolyásolják a lehetőségeinket. Az alábbi ábra ezt foglalja össze.
Potenciális új versenytársak
Az új belépők fenyegetése A szállítók alkupozíciójának erőssége
A szektoron belüli versenytársak
A vevők alkupozíciójának erőssége
Szállítók
Vevők Verseny a szektor vállalatai között A helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékek
32
3. ábra Versenytényezők az üzletágban. Forrás: (Porter (1980)
Vegyük sorba az egyes elemeket. 1. Potenciális új versenytársak, azaz az új belépők fenyegetése: Szinte minden üzletágban fel kell készülni arra, hogy új piaci szereplők próbálnak megjelenni. Ezek nagyobb tőkeerejükkel komoly fenyegetést jelenthetnek, pl. letörik az árakat, jobb garanciális feltételeket kínálnak, vagy bőségesebb kiegészítőket, tartozékokat, melyek révén magukhoz csábítják a vevőket. 2. Szállítók, azaz a szállítók hatalma, ereje, kompetenciája: Meg kell vizsgálni, hogy az adott üzletágban működő beszállítóknak milyen a gyártókkal, forgalmazókkal szembeni alkuereje. Lehetséges, hogy ők vannak fölényben, de ha szerencsénk van, akkor még válogatni is lehet közöttük. 3. Vevők, azaz a vevők hatalma, ereje, kompetenciája: A vevők elemzése ugyanígy történik, tulajdonképpen az előző vizsgálat tükörképe. A vizsgálati kritériumok is többnyire ugyanazok. 4. Helyettesítő termékek, azaz a helyettesítő termékek fenyegetése: Nagyon sok termék esetén a vevő nem valójában a terméket akarja megvásárolni, hanem arra a funkcióra van szüksége, amit az adott termék fizikailag megtestesít, amely funkció használatát lehetővé teszi. Emiatt nagyon sok termék különböző műszaki megoldásokkal készülhet, de ezek egymás versenytársai is egyben. Sőt, helyettesítő termék akár más üzletágból is érkezhet, tovább növelve a vállalat kockázatát.
A STEP elemzés Amennyiben körülnéztünk a kiválasztott üzletágon belül, akkor nem árt megvizsgálni a távolabbi, azaz a makrogazdasági környezetet is. Erre a célra a STEP elemzést szokás használni, amit egyes forrásokban PEST elemzés néven is használnak. Az elnevezések kavalkádja amiatt alakult ki, mert az egyes betűk az elemzések területeire utalnak, ezek sorrendje pedig természetesen felcserélhető, és úgyis értelmes mozaikszót kapunk. A betűk feloldása: S - sociological, (társadalmi és kulturális) T - technological, (technológiai) E - economical, (gazdasági) P - political, (politikai és jogi). Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a műszaki, a gazdasági és a politikai környezetet. Az ezen területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a vállalat pozícióit és a lehetséges lépéseit, illetve továbbfejlődési irányát. A STEP szó egyébként a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, ezért maradnánk emellett az elnevezés mellett. Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a menedzsment irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerűen felsoroljuk a STEPelemzés egyes csoportjain belül milyen elemek alakulását célszerű figyelni, melyeket kell a konkrét körülményeket figyelembe véve analizálni.
33
Sociological - Társadalmi elemek • a társadalom által preferált értékek, életstílus, • jövedelem eloszlás, • életmód és életmódváltozások, • társadalmi osztályok helyzete, • fogyasztói szokások, • társadalmi mobilitás, • demográfiai helyzet, • képzettségi szint, • nők munkavállalása, • kisebbségek helyzete stb. Technological - Műszaki-tudományos elemek • a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai, • a technológiai változás sebessége, • a kormány kutatási programjai, • a csúcstechnika megjelenése és hatásai, • az informatika, a számítástechnika hatásai, • a biotechnika hatásai, • a környezetvédelem követelményei és hatásai stb. Economical - Gazdasági elemek • a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai, • a kormányzat gazdasági politikája, • globalizáció, • az infláció mértéke és alakulása, • árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, • munkanélküliség alakulása, • fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb. Political - Politikai elemek • politikai helyzet, stabilitás, • a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, • érdekcsoportok támogatása, • adózási politika, • privatizáció és államosítás, • nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb. A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett hangsúlyt kell helyezni a jövőbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes lehetséges piacot (tehát a bel- és külpiacot) kell górcső alá venni. A környezetelemzés esetében fennáll a kockázata annak, hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthető környezet analizálása során nem tudunk igazán célravezető munkát végezni, a túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt esete fordul elő. Ezt elkerülendő módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk
34
különbséget tenni először a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A második lépésben meg kell vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat befolyásolni tud. A harmadik szempont a bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy tényező a vállalat szempontjából, annál lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire tekinthető biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a vállalatnak mennyire van lehetősége arra, hogy a tényezőt befolyásolni tudja, van-e lehetősége legalább stratégiai szinten arra, hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényező alakulását.
A belső adottságok elemzése A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat alapul venni és ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.
A marketing tevékenység, mint erőforrás A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. Iskolapéldaként szokták felhozni, hogy a termelési szempontok nem előzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez fordulna elő, úgy nem beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelő működésről. Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az elemzés során érdemes a marketing mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében begyűjteni a fellehető információkat.
A pénzügyi erőforrások A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi mutatókra kell a hangsúlyt helyezni. Így a saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is.
A technológiai-innovációs erőforrás Az innovációs erőforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintő termék és technológia fejlesztések megengedhetetlenek. Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnál alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet,
35
mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító elemzéseknek, a versenytársak innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az erőforrásokhoz történő hasonlításoknak. Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötődő szellemi erőforrás potenciáljának felmérése, annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik lehetővé az újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét. A vállalatok gyakorlatában bővülő szerepet kap a máshol előállított innovációs eredmények átvétele licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos eredmények gyors elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani szükséges a megfelelő fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a szakmai ismeretek adják az alapját, amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén.
Termelési funkció A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A versenyképesség nagy mértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a minőségbiztosítási rendszereknek. Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen költségráfordítással valósul meg a termék előállítás. Emberi erőforrások Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ. Az értékelésnél ki kell térni a munkaerő képzettségi színvonalára, szakmai összetételére. Elemezni szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények kielégítésére, a továbbképzések megoldására. Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció rendszerével.
Információrendszerek Napjainkban a gazdasági életben a hagyományos erőforrások mellett jelentősen megnövekedett, felértékelődött az információrendszer, mint erőforrás szerepe és súlya. Az információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a tevékenység végrehajtásának mikéntjét, annak minőségét jelentősen befolyásolhatja. Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetővé a külső környezetre vonatkozó információk gyűjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz történő eljuttatását. Fontos, hogy a külső környezet változásaira, a változás irányára és sebességére vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek. Az információrendszerek elemzésekor a másik fő terület, amelyet górcső alá kell venni, vállalat belső életére vonatkozó
36
információk gyűjtésének, feldolgozásának és felhasználásának színvonala. Fontos az elemzés során áttekinteni, hogy a mai és a jövőbeni követelményeknek milyen módon tud a vállalat megfelelni, milyen fejlesztési elképzelések fogalmazódtak meg és ezek összhangban vannak-e a technikai, pénzügyi és emberi feltételekkel.
A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete, hogy a változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek és ennek mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni. A szervezeti kultúra többek között a meglévő értékeket, szokásokat foglalja magában. Ezeknek a stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos, mert ezek akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban kétirányú, mert tudni kell és számolni kell azzal, hogy a kultúra hatása ösztönző is lehet. A pozitív értékrend, a minőség, a megbízhatóság természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely a versenyképességet növeli, a vetélytársak túlszárnyalását segíti elő. Ezért a feladatok kijelölésekor, megtervezésekor erre is tekintettel lehet, illetve kell lenni.
A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése Az stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOTelemzés. A mozaikszóban szereplő betűk jelentése a következő: S - strengths, erősségek W - weaknesses, gyengeségek O - opportunities, lehetőségek T - threats, fenyegetések Az erősségeket és a gyengeségeket a vállalat belső adottságainak elemzése alapján lehet megállapítani, míg a lehetőségeket és a fenyegetéseket a külső környezeti tényezők feltárásával. Megjegyezzük, hogy az ún. SWOT – mátrixnak van egy egyszerűbb 4 mezős alakja – ezt fogjuk itt áttekinteni -, de létezik egy alaposabb elemzést támogató 8 mezős változata is. Az egyes tényezőket az irodalomban lényegében azonos módon szokták magyarázni. Mi (ANTALBALATON-TARI-DRÓTOS, 1996) művére támaszkodva ismertetjük az egyes fogalmakat:
Erősségek Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára.
37
Gyengeségek A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.
Lehetőségek A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak.
Veszélyek A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb. Amennyiben a vállalatunk stratégiája a tulajdonosok – és esetleg a menedzsment közreműködésével – kialakult, nem árt a rövid, és közép távú terveket pénzügyi szempontból is átgondolni. Ez különösen akkor elkerülhetetlen, ha úgy döntünk, hogy vállalkozásunk finanszírozásához valamelyik kereskedelmi bankot is igénybe vesszük. Őket nem győzi meg, hogy mi milyen nettó jelenértéket számítunk, mire alapozzuk hogy cégünk üstökösként fog szárnyalni a gazdaság egén. Sajnos a bank a hogyanra is kíváncsi, így nemcsak pénzügyi, hanem technológiai, piaci, vállalatvezetési, szervezési, stb. kérdéseket is meg kell válaszolnunk. Ezek összefoglalóan az üzleti tervben jelennek meg. A következő fejezetben az üzleti terv tartalmát fogjuk vázlatosan áttekinteni.
38
A vállalkozás üzleti terve A vállalkozás céljainak meghatározása, eredményes működésének alapfeltételei Egy vállalkozás céljainak összességét különféle szempontok szerint csoportosíthatjuk. Lehetnek: • • •
teljesítménycélok (beszerzési, készletezési, termelési, szolgáltatási és értékesítési célok); pénzügyi célok (likviditási, beruházási, finanszírozási célok, a fizetőképesség biztosítása, a tőke megőrzése); eredménycélok (forgalmi, értéktermelési, nyereség- és rentabilitási célok).
Az eredményes működés feltételeit a következő tényezőkben határozhatjuk meg, számszerűsítve, mérhető formában is: a likviditás, a rentabilitás és a növekedés. Részletezve: Likviditás: A vállalkozás létfeltétele a fizetőképesség, hogy fizetési kötelezettségeinek korlátozás nélkül eleget tudjon tenni. Ez létfontosságú feltétel, amely mindenkor és rövid távon is biztosítható legyen, ha el akarja kerülni a fizetésképtelenséget és az ezzel járó, ebből következő csődöt. Rentabilitás: A vállalkozásban másik fontos tényező a rentabilitás, vagyis hogy a felmerülő ráfordításokat, költségeket a megfelelő árbevételekkel fedezze. A vállalkozásnak, legalábbis hosszú távon, rentábilisan kell működnie, ellenkező esetben nem talál sem befektetőpartnert, sem hitelezőt. A rendelkezésre álló saját tőkét a veszteségek felemésztik, ami fizetésképtelenséghez vezet. Növekedés: A vállalkozásban a harmadik meghatározó tényező a növekedés, amit a nyereség, a forgalom, az értéktermelés, a foglalkoztatottak száma stb. alapján értelmezünk.
Hogyan készítsünk üzleti tervet? Minden vállalkozásnak, legyen az kicsi vagy nagy, üzleti tervet kell készítenie. Üzleti tervre nemcsak a kezdő vállalkozónak, vállalkozásnak, hanem a tevékenységét fejleszteni kívánó, működő vállalkozásnak is szüksége lehet, elsősorban akkor, amikor a vállalkozás finanszírozásához bankkölcsönt igényel. A következőkben az üzleti terv feladatait, felépítését és kialakításának menetét, kidolgozásának módját mutatjuk be; elsősorban induló kisvállalkozások esetére. A bankok a hitelkérelem benyújtásakor minden esetben kérnek üzleti tervet. Az elvárások a pénzintézeteknél nem azonosak, de általában elegendő egy jól átgondolt, tömören megfogalmazott ismertetés, amelyet a vállalkozó a pontos pénzügyi kalkulációjával
39
alátámaszt. A terv célja, hogy megismertesse – jelen esetben – a hitelezőt a vállalkozás működésével, és felvázolja azokat az elképzeléseket, amelyek alapján a működés, illetve a fejlődés lehetséges. Az üzleti terv készítése nem könnyű feladat, de minden vállalkozóról elmondható, hogy a vállalkozását saját maga ismeri a legjobban. Ennek megfelelően, pontosan végiggondolva, realitásokat tartalmazó hitelkérelmet tud megalkotni, amit a hitelező cég általában szívesen fogad. A vállalkozás több, egymást erősítő és kiegészítő tevékenységből áll össze. Ezek: a termelési/szolgáltatási folyamat, a pénzügyi finanszírozási elképzelések, a fejlesztési ötletek, a marketingtevékenység és a vállalkozás vezetése, irányítása. Az üzleti tervnek piacorientáltnak kell lennie. Ez megkívánja a készítőtől a vállalkozás működésének és környezetének rövid és hosszú távú elemzését, a fejlődés lehetőségeinek felbecsülését. Ezért az elemzésnek olyan kérdésekre is ki kell terjedni, hogy pl. mit kíván gyártani, eladni, szolgáltatni; milyen kereslet van erre a termékre, szolgáltatásra; van-e konkurencia a közelben, a távolban; mekkora a konkurencia hatalma a piacon; van-e olyan minőségű terméke/szolgáltatása a vállalkozónak/vállalkozásnak, ami képes elhódítani a versenytársaktól egy adott vásárlói csoportot (piaci szegmentumot); hogyan, mennyire érzékenyen érintené a vállalkozást a fizetőképes kereslet csökkenése; van-e olyan termék/szolgáltatásfejlesztési elképzelése, amellyel a vevőkör bővíthető; a vásárlóknak tud-e olyan minőségi szintet nyújtani, amely lehetővé teszi a nyugat-európai exportot? Az előbbiekben felsorolt kérdésekkel érintett részterületeket egységes egészként kell kezelni. Az üzleti tervben megfogalmazott feladatokban a mindennapos gondokra is célszerű odafigyelni. Az üzleti terv a vállalkozás célja és tényleges lehetőségei közötti összhang keresésének és megoldásának következetes módszere, amely összefoglalja a vállalkozás legfontosabb jellemzőit: az üzleti elképzelést, a piaci értékesítési viszonyokat, az üzemeltetés összetevőit, a jogi, szervezeti, irányítási módokat. Az üzleti terv alapjellemzői: egyszerű, pontos, használható, reális, valósághű, vonzó, érdeklődést keltő, igényes, átfogó, közérthető.
Az üzleti terv feladatai és mélysége Az üzleti terv elkészítése fontos a vállalkozó és a lehetséges hitelező, a befektető számára, mivel: • • •
segít a vállalkozás életképességének a meghatározásában az adott piacon; vezérfonalat ad a vállalkozásnak a tervezéshez; nélkülözhetetlen eszköz a külső források megszerzéséhez.
Az üzleti terv részletessége és terjedelme függ a vállalkozás méretétől, a termék/szolgáltatás jellegétől, a piac nagyságától, a várható versenytől, a piac prognosztizálható bővülésétől vagy szűkülésétől.
40
Az üzleti terv mélysége fejezetenként változó lehet, attól függően, hogy kinek a számára állítják össze. Így pl. a bankok értelemszerűen főként az igényelt pénzeszközök nagyságára, a felhasználás céljaira, a célok megalapozottságára, a visszafizetési és kamatfizetési képességre, a késedelmes visszafizetés során vállalt feltételekre, a biztosítékokra kíváncsiak. A befektetők (attól függően, hogy szakmai vagy tisztán pénzügyi befektetők) nagy súlyt fektetnek a gyors megtérülésre; saját szakmai céljaik elérésének lehetőségeire; információkat akarnak a befektetés visszaszerzésének módjairól, idejéről; különös figyelmet szentelnek a menedzsment képességének eddig elért eredményeire; részletes tájékoztatást igényelnek a befektetés kockázatairól, a rizikófaktorokról; meggyőző érveket kívánnak a piaci lehetőségekről, a vállalkozó versenyképességéről stb.
Az üzleti terv felépítése, szerkezete Az alábbiakban ismertetett felépítés általános jellegű, így az egyes pontok kitöltése értelemszerűen történik. Bevezetés • A vállalkozás (cég) neve és címe. • A tulajdonosok neve és címe. • A vállalkozás (cég) működési köre: Mit? Kinek? Hogyan csinál? • A pénzforrásigény jelzése. Az üzleti terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény jelzése. Összefoglaló: A teljes üzleti terv 3–4 oldalas tömörített megfogalmazása. Piacelemzés • • •
A piac behatárolása (piaci részarányok). A legfontosabb versenytársak elemzése (erős és gyenge pontok). Piaci előrejelzések (trendek, kilátások).
A vállalkozás bemutatása (leírása) • • • •
A termékek/szolgáltatások, tevékenységek leírása. A vállalkozás mérete. A vállalkozás helye. A szakmai háttér leírása.
Termelési terv • • • • • •
A gyártási/szolgáltatási folyamat leírása. A gyártáshoz/szolgáltatáshoz szükséges gépek és berendezések jegyzéke. A gyártás/szolgáltatás alvállalkozói. A nyersanyagszállítók neve. A termelő-/szolgáltatókapacitások elemzése. A gyártási/szolgáltatási folyamat költségei.
Marketingterv 41
• • • • • • •
A termék/szolgáltatás, tevékenység jellege. A termék ára (versenyképességi, fedezeti szempontok). A forgalmazás (külföldi, belföldi feltételek). Az értékesítés ösztönzése (reklám, párbeszéd a nyilvánossággal, kiállítások stb.). Termékforgalmazási előrejelzések (árváltozások, értékesítési terv). Ellenőrzés és javítás (termékek, területek, forgalmazási csatornák). Az értékesítés költségeinek meghatározása.
Szervezeti terv • • •
A tulajdonforma. Az üzleti egységek vezetőinek rövid életrajza, szakmai tapasztalatai. A munkatevékenység és a felelősség megosztása az üzleti egységen belül.
A kockázat értékelése • • •
Az üzleti egység gyengeségeinek és erősségeinek értékelése. Az új technológiai lehetőségek. Felkészülés a váratlan eseményre.
Pénzügyi terv • Előzetes jövedelemterv (a marketingterv értékesítési becslései alapján). • Fedezetszámítás (számszerű elemzéssel és grafikus megjelenítéssel is). • Pénzforgalmi terv (az első évet havi, a második és harmadik évet éves bontásban). • Előzetes mérleg. Meglévő és szükséges pénzforrások. Pénzforrásigény: A pénzigény kérelmezője. A pénzigény nagysága. A pénz felhasználása. Milyen hasznot hoz a pénzforrás az üzleti egységben? Miért érdemes kölcsönadni? Hogyan fizeti vissza a hiteleket? Függelék: Levelek. Piackutatási adatok. Szerződések. Szállítók árajánlatai stb.
Összefoglalva Az üzleti terv készítésekor pontosan végig kell gondolni a következőket: Honnan indul a vállalkozás? Milyen adottságokkal rendelkezik? Hová, mennyi idő alatt és miért akar eljutni? Milyen eszközök, források segítségével akarja a kitűzött cél(oka)t elérni? A továbbiakban tekintsünk át példaként egy üzleti tervet, amit a BME egyik hallgatója készített.10
10
Faragó Sándor: Az ULTRASOUND Kft. Üzleti terve, Félévközi Házi feladat, Üzleti stratégiai játékok c. tárgy,
Menedzsment mellékszakirány BME GTK-VIK, Bp. 2003.
42
Példa üzleti terv készítésére
Az ULTRASOUND Kft. Üzleti terve Készítette: Faragó Sándor Bevezetés
A vállalkozás neve: Ultrasound Kft. A vállalkozás telephelye: 1112 Budapest, Király u. 134. A tulajdonos neve: Faragó Sándor A vezető neve: Faragó Sándor Rövid cégismertető: Napjainkban, az elektronika és a szolgáltatások fejlődésével mindenkihez eljutnak a különböző hangfelvételek. Vagy adathordozó formájában (kazetta, CD, DVD), vagy a rádión, illetve a TV-n keresztül minden nap hallgatunk felvételeket. Ezeknek az elkészítése általában fáradtságos és nagy szaktudást igénylő munka. Cégünk ezen a területen nyújt magas színvonalú, de mégis megfizethető szolgáltatást. Általánossá vált különböző szakmai konferenciák rendezése; kiállításokon és bemutatókon is szeretnék a cégek áruikat a nagyközönség figyelmébe ajánlani. Ezeken a rendezvényeken szükség van hangosításra. Reklámok hangfelvételeinek elkészítése, zenekarok felvételei és különböző rendezvények hangosítása tartozik még bele vállalkozásunk profiljába. Ezeket a tevékenységeket (szolgáltatásokat) kívánjuk értékesíteni a piacon. Iparági kilátások: Magyarországon számottevő a stúdiók és a hangosító cégek száma. Ezzel együtt mégis hiány mutatkozik a folyamatosan bővülő igények miatt. Egyre több zenekar szeretné megmutatni a tudását a közönségnek, szeretne lemezt készíteni, és ehhez első lépésben szükségük van egy demófelvételre, amivel bemutatkozhatnak a lemezkiadó cégeknek. Ezeknek az együtteseknek még általában nincsenek meg az anyagi lehetőségeik egy nagy ismertséggel rendelkező, professzionális stúdió használatára; ezért cégünk nekik az éjszakai órákban biztosít lehetőséget kedvezményes árakon. A befutott zenekarokat a magas színvonallal és nagy szakértelemmel szeretnénk magunkhoz vonzani. A sok rádióadó és televíziócsatorna üzemelésével együtt ismerték meg potenciális vásárlóink a reklámok hatékonyságát, így nőtt a hanganyagok felvétele iránti igény is. Egy reklám elkészítésénél a hanganyag felvételének költsége szinte elenyésző a levetítés, televíziós reklám esetén pedig a képfelvétel elkészítésének összegéhez képest. Mivel azok az árak igen magasak, ezért egy jó felvétel reményében, szívesen áldoznak az általános stúdióköltségeknél nagyobb összeget is. A legnagyobb hiány mégis az élő hangosítás területén van. Itt nem elsősorban nagy színpadi koncertek hangosításáról van szó, mivel egy ilyen felszerelés több tízmillió forintba kerül, és csak ismert cégek kaphatnak megbízást, így a piac telített. Viszont a kisebb volumenű munkák területén már korántsem ez a helyzet. Viszonylag kis összegből meg lehet vásárolni 2-3 szettet, amelyekkel egyszerre több rendezvényt is hangosíthatunk. Különösen a preferált időpontokban (szilveszter, nyár) tehetnénk nagy profitra szert ezzel a tevékeníséggel. A hangosító szetteket bérbe is adnánk.
43
Üzemeltetési terv: Telephely: Egy nem túl nagy alapterületű telephelyen kívánjuk beindítani vállalkozásunkat. Fontos a jó megközelíthetőség, célszerű, hogy a város minden pontja könnyen, gyorsan elérhető legyen a hangosítások szempontjából. A telephelyen szükség van egy raktárra a hangosító felszerelésnek, egy stúdiótérre és egy garázsra a hangfelszerelést szállító autónak. A hangstúdió egy előtérből, egy stúdiótérből és egy süketszobából áll. Ennek az alapterülete legalább 30m2. Raktárnak egy 15m2-es helyiség elegendő. Mivel egy felvétel elkészítése legalább 4-5 óráig tart, ezért biztosítani kell kultúrált mellékhelyiséget.
Műszaki és egyéb berendezések: Hangosító szettek (3db): • • • • • • • • •
hangfalak (500 E Ft) erősítő (100 E Ft) keverőpult (100 E Ft) mikrofonok (100 E Ft) mikrofonállványok (100 E Ft) hosszabbítók, kábelek (100 E Ft) CD-lejátszó (50 E Ft) hangkompresszor, effektek, EQ (300 E Ft) rackek, gurítható tároló dobozok (100 E Ft)
Nem feltétlenül szükséges, de időnként fontos lehet a megrendelők részéről egy kazettás deck (80 E Ft) ha még kazettát használnak, és egy DAT magnó (100 E Ft), egy-egy igény szerinti felvételhez. Süketszoba: • • • • • •
a falak különleges hangszigetelő anyaggal való bevonása (300 E Ft) mikrofonállványok (100 E Ft) mikrofonok (1.500 E Ft) csatlakozótábla (100 E Ft) fülhallgatók (200 E Ft) bútorok (100 E Ft)
A stúdiótér: • • • • • •
keverőpult (1.500 E Ft) számítógép (400 E Ft) Effektek, EQ-k, limiterek (1.500 E Ft) bútorok (400 E Ft) DAT magnó (150 E Ft) hangfalak (1.500 E Ft)
Előtér: • •
bútorok (150 E Ft) világítás (150 E Ft)
Külső tér (logisztika) •
kisteherautó (3.500 E Ft)
Energia: • • •
gáz (a stúdió fűtéséhez) villamosenergia (a cég tevékenységéhez) víz (a komfortos élettérhez) 44
•
üzemanyag (a gépjármű üzemeltetéséhez)
Dolgozók: • • • •
hangmérnök (hangmérnöki képzettséggel) 2 fő hangtechnikus (hangtechnikusi képesítéssel) 1 fő takarító (részmunkaidős állásban) 1 fő vezető 1 fő
Kapcsolatok: • • •
stúdiótechnikai újságokban hirdetés szakmai fórumokon való részvétel web
Marketingterv: A zenészek által olvasott újságokban való hirdetéssel kívánjuk ismertté tenni a stúdiót. A reklámhangfelvételekből a rádióknak és a televízióknak, valamint a reklámcégeknek multimédiás CD-ROM-ot küldünk mintaanyagokkal és tájékoztatót. Hangosító tevékenységünk marketingjeként felkeressük a rendezvényszervező cégeket, és tájékoztatjuk őket szolgáltatásainkról. Ebben a szolgáltatási szektorban a jó hír a legfontosabb, ezért idővel már a referenciák alapján elegendő munkánk lesz. Munkánkat kiválóan és nagy szaktudással fogjuk végezni, a zenészekkel jó kapcsolatra törekszünk, valamint arra, hogy jól érezzék magukat munka közben. Igyekszünk mindenben a vevőink elégedettségét kiérdemelni, és elérni, hogy legközelebb is minket válasszanak. Szervezeti terv: A hangmérnökök közül ketten foglalkoznak a stúdióval, a technikus pedig a hangosító ágazattal. Mivel a vezető rendelkezik a szükséges szakmai ismeretekkel, ezért mind a stúdióban, mind a hangosító részlegben be tud segíteni. A stúdió folyamatosan üzemel, hétvégente is, az éjszakai kedvezményes időszakban is tudunk hangmérnököt biztosítani. A hangosításban dolgozó hangtechnikus kollegáknak rendelkezniük kell autóvezetői jogosítvánnyal, hogy vezetni tudják a kisteherautót. Több egyidejű rendezvény esetén lehetséges a hangosító szettek használatot megelőző helyszínre szállítása. Nagy figyelmet fordítunk a tisztaságra és a rendezett környezetre; a takarítónő cégünk helyiségeit napi 4 órás munkaidőben ki tudja takarítani. Pénzügyi terv:
Beruházási költségek: Az épület bérlése: az épületnek nem kell a városközpontban lennie, de fontos a jó megközelíthetőség. Egy komfortosan kialakított mellékhelyiséggel 60-70m2-es ingatlan bérleti díja havonta: 150 ezer forint. A műszaki és egyéb berendezések ára összesen a hangosító résznél 8 millió forint, a stúdió résznél szintén 8 millió forint körül mozog. Ha csak az egyik részre tudjuk a pénzt összeszedni, az is beindítható, függetlenül a másiktól. A marketingtevékenység költsége 200 ezer forint. Az egész vállalkozás beindítása összesen: 16,5 millió forintba kerül. A pénzt egy 6,5 milliós önrészből és egy 10 milliós, 5 évre felvett banki hitelből szeretnénk előteremteni. Ennek havi törlesztőrészlete 200 ezer forint körül van.
Havi kiadások: •
telefonszámla: 40 ezer forint
45
• • • • • • • • • • • • •
alkalmazottak bére: hangmérnökök fizetése: 250 ezer forint hangtechnikus fizetése: 150 ezer forint takarítónő fizetése: 40 ezer forint közüzemi számlák (éves átlag egy hónapra): fűtés: 15 ezer forint villanyszámla: 10 ezer forint víz- és csatornadíj: 3 ezer forint banki törlesztőrészlet: 200 ezer forint bérleti díj: 150 ezer forint hirdetési díj: 50 ezer forint üzemanyag (benzinköltség): 50 ezer forint karbantartási költségek: 20 ezer forint
Összesen: 1 millió 178 ezer forint Bevételi források: A stúdió bérleti díjai: Zenei felvétel céljából: Hangmérnökkel nappal: 7.000 Ft/óra Hangmérnök nélkül éjszaka: 4.000 Ft/óra Reklámfelvétel céljából: Hangmérnökkel nappal: 15.000 Ft/óra A hangosítás díjai: Hangosítás kivonulással együtt: 5.000Ft/óra Egy szett kölcsönzése szállítással: 20.000Ft/nap Várható bevétel: A vállalkozás gazdaságos működéséhez szükséges a stúdió kihasználtságának a legalább 80%-os szinten tartása. Ebből számításaim szerint 30% a reklám és 70% a zenei felvétel. Ez kb. 3 óra reklám és 7 óra zenei felvételt jelent. • • •
reklámfelvételek bevétele: 45.000 Ft zenei felvételek bevétele: 49.000 Ft hangosításból származó bevételek átlagosan heti 5-6 órás hangosítással számolva, amiből egy bérlet: heti bevétel: 140.000 Ft
Az egész havi bevétel: 2 millió 400 ezer forint
Nyereség és megtérülés: A nyereség havonta: 1 millió 122 ezer forint. A vállalkozás megtérülése optimális körülmények között: 14 hónap. De ilyen feltételek mellett a tulajdonos ingyen dolgozik, és az üzlet beindulása előtt jóval szerényebb nyereség várható, de még 40%-os kihasználtság mellett is nullszaldós az üzlet. Amennyiben az első hónapokban ez az ismertség hiánya miatt nem valósul meg akkor célszerű csak egy alkalmazottal indulni, így a havi költségek jóval kisebbek lesznek.
Kockázatbecslés:
46
Ha a megfelelő marketingtevékenység nem hozza meg a minimálisan elképzelt 40%-os kihasználtságot, úgy a hangmérnökök munkája feleslegessé válik, mert a vezető saját maga is el tudja végezni a munkát. A kezdeti stádiumban, az első pár hónapban, elegendő egy technikus alkalmazott, de a harmadik hónaptól kezdve – a számítások szerint – a cég bővítheti az alkalmazotti létszámot.
Erősségek: • • • •
széleskörű szolgáltatási spektrum a tervek teljesülése esetén magas profit árelőny a versenytársakkal szemben nagy piaci igény a szolgáltatásra
Gyengeségek: • •
indulásnál nagy befektetési igény és kockázat ha a cég beindításakor hiba jelentkezik, akkor azt nem lehet javítani
47
