Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen

&

Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen DYNAMIEK

IN

ICT-DIENSTVERLENING

EN BIOTECHNOLOGIE

R o e l P h i l i p s e n , Wi e t z e v a n d e r A a e n R o n K e m p

Groei is voor vrijwel alle ondernemingen een belangrijk doel. Dat geldt zeker voor jonge ondernemingen, die door te groeien hun toekomstperspectief en winstgevendheid kunnen vergroten. In dit artikel is een categorie jonge ondernemingen onderzocht die opereren in een dynamische omgeving: de biotechnologie- en de ICT-sector. Voorafgaand aan de analyse van de cases is nagegaan wat volgens een groot aantal studies belangrijke factoren zijn die bijdragen aan de groei van ondernemingen. Deze factoren zijn gekoppeld aan vier soorten vaardigheden van de onderneming (en de ondernemer). Bij de analyse kwamen enkele opvallende verschillen tussen snelle en niet-snelle groeiers naar voren. Ook waren er interessante verschillen tussen ondernemingen uit de biotechnologie en die uit de ICT-dienstverlening.

Inleiding

Drs. ing. R.L.C. Philipsen studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit

Hoe realiseren jonge ondernemingen snelle groei in een sterk veranderende omgeving en welke rol spelen de vaardigheden van de onderneming in dat groeiproces? Dat is de vraag die centraal staat in dit artikel. Groei is vaak een van de belangrijkste doelstellingen van een onderneming. Zeker in beursgenoteerde ondernemingen, maar ook in andere ondernemingen is groei een van de belangrijkste criteria waarop het management wordt afgerekend. Ook binnen bedrijfskundig onderzoek op het terrein van strategisch management en ondernemerschap is steeds meer aandacht voor groeistrategieën en de verklaring van verschillen in groeitempo tussen bedrijven en sectoren. Om het succes van ondernemingen te kunnen verklaren, wordt in het bedrijfskundig onderzoek steeds meer aandacht besteed aan de rol van de interne middelen en vaardigheden van ondernemingen. Bij dat onderzoek worden diverse termen gebruikt, zoals resources, assets, (kern-)competenties of capabilities. Hoewel deze termen kunnen verschillen in betekenis, duiden ze alle op het

Rotterdam en is momenteel werkzaam bij Jumbo Phicoop Shopping Center in Sevenum. Dr. W. van der Aa is directeur van Wageningen Business School, onderdeel van Wageningen Universiteit & Researchcentrum. Dr. R.G.M. Kemp werkt als senioronderzoeker bij EIM, Zoetermeer. Daarnaast werkt hij parttime bij de leerstoelgroep Bedrijfskunde van Wageningen Universiteit & Researchcentrum.

39

&

NUMMER 1 - JANUARI/FEBRUARI - 2004

VA A R D I G H E D E N VA N S N E L G R O E I E N D E O N D E R N E M I N G E N


belang van de interne kracht van de onderneming. Succes en groei worden niet in de eerste plaats verklaard uit de positie op de markt, maar veel meer uit het interne vermogen om te vernieuwen en de juiste vaardigheden te ontwikkelen. Die ondernemingsvaardigheden zijn zeker belangrijk bij de verklaring van het succes van jonge bedrijven in het midden- en kleinbedrijf. Zij beginnen immers zonder het voordeel van een gevestigde naam of marktpositie en moeten door hun eigen kracht en vaardigheden de groei realiseren. Hoewel er de afgelopen jaren veel geschreven is over ondernemingsvaardigheden of (kern-)competenties van ondernemingen, is de relatie tussen vaardigheden en de groei van bedrijven nog relatief weinig onderzocht. Toch lijkt het reëel te veronderstellen dat de concurrentiestrijd in een dynamische omgeving veel van de vaardigheden van management en organisatie vraagt. In dit artikel wordt een model ontwikkeld waarin de groei van de onderneming gerelateerd wordt aan bepaalde ondernemingsvaardigheden. De analyse in dit onderzoek legt een relatie tussen vier categorieën ondernemingsvaardigheden en de groei. Op basis van een uitgebreid literatuuronderzoek worden deze vaardigheden uitgewerkt en geconcretiseerd in dertien variabelen die belangrijk kunnen zijn voor de groei. Vervolgens is dit uitgewerkte model met categorieën vaardigheden gebruikt bij de analyse van negen casestudies van snelgroeiende en niet-snelgroeiende bedrijven in twee zeer dynamische sectoren: ICT-dienstverlening en biotechnologie. De resultaten van deze analyse bieden ons meer inzicht in het belang van verschillende vaardigheden binnen de twee sectoren en de processen die een rol spelen bij de groei van middelgrote ondernemingen in Nederland. In de analyse wordt aandacht besteed aan verschillen en overeenkomsten tussen de bedrijven die snel groeien en bedrijven die minder snel groeien of zelfs krimpen uit de twee sectoren. Verder wordt besproken welke vaardigheden belangrijk of minder belangrijk kunnen zijn voor de groei.

1. Vaardigheden als basis voor concurrentievoordelen Een van de grondleggers van het denken over het strategisch belang van de middelen (resources) van de onderneming was Edith Penrose (Penrose, 1959). In haar benadering is het de taak van managers om voortdurend te zoeken naar concurrentievoordelen door het creëren, verkrijgen en benutten van unieke bedrijfsmiddelen. De juiste combinatie van productieve middelen biedt het bedrijf een concurrentievoordeel dat resulteert in groei en winst. De ontwikkeling van strategische vaardigheden is hier gebaseerd op ‘het combineren en hercombineren van bedrijfsmiddelen, en op de verstandige opeenvolging van deze hulpbronnen door de tijd heen’. Daarom bepalen middelen – en de vaardigheden om deze te benutten – de groei van een onderneming. Deze benadering die concurrentievoordeel vooral verklaart vanuit de bijzondere middelen van een onderneming en de combinaties daartussen, is in de jaren tachtig en negentig verder uitgewerkt door onder meer Wernerfelt (1984) en Barney (1991). In hun uitwerking van de resource-based view of the firm kunnen onder40

&




nemingen concurrentievoordeel bereiken op basis van middelen die zeldzaam, waardevol, niet vervangbaar en moeilijk te imiteren zijn (Barney, 1991). Deze benadering werd invloedrijk in het denken over strategisch management en werd een uitgangspunt voor verschillende onderzoeken (onder andere Amit en Shoemaker, 1993; Grant, 1996). Volgens de resource-based view of the firm zijn er ten minste twee redenen voor bedrijven om een strategie te bouwen op interne middelen en vaardigheden, in plaats van deze te baseren op de positie in de concurrentieomgeving. Allereerst zijn de verschillende modellen voor omgevinganalyse publiek eigendom. De verwachte verscheidenheid in perceptie en beoordeling van de omgeving bij bedrijven is daarom klein (Barney, 1991). Daarnaast heeft de onderneming slechts weinig of geen controle over externe veranderingen. Het is voor de onderneming daarom verstandiger te vertrouwen op de kracht en stabiliteit van de eigen middelen. De ontwikkeling hiervan is in grotere mate te sturen. Het ene bedrijf slaagt hier beter in dan het andere. Dit leidt ertoe dat bepaalde bedrijven beter presteren en sneller kunnen groeien, terwijl ze toch in dezelfde omgeving actief zijn. Uiteindelijk draait het in de resource-based view met name om twee belangrijke eigenschappen van de resources: ze voegen waarde toe en ze zijn in zekere mate uniek en moeilijk te imiteren (Sanchez, 2001; Hoopes, Madsen en Walker, 2003). Ondernemingsvaardigheden zijn op meerdere manieren te omschrijven en in te delen. In dit onderzoek sluiten we aan bij de definitie van het begrip ondernemingsvaardigheden van Lado en Wilson (1994). Zij hanteren de volgende definitie (voor wat zij noemen organizational competencies): Ondernemingsspecifieke middelen en kundigheden die een organisatie in staat stellen om een waardevergrotende strategie te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren. We kiezen het model van Lado en Wilson (1994) om twee redenen: • het model is goed gefundeerd in de literatuur over de resource-based view of the firm; • de uitwerking sluit aan bij de concrete wereld van een onderneming en de vertaalslag naar de realiteit van de casestudies is goed te maken. Uit dit model komen vier categorieën ondernemingsvaardigheden naar voren: • managementvaardigheden; • inputgerelateerde vaardigheden; • transformatievaardigheden; en • outputgerelateerde vaardigheden (zie tabel 1). We herkennen hier een value chain-benadering (input, transformatie, output), gecompleteerd met een aantal algemeen- en strategisch-managementvaardigheden.

41

&


Tabel 1. Categorieën van vaardig-

Managementvaardigheden

De vaardigheid en ambitie van het topmanagement om een strategische visie uit te zetten en een balans te vinden in de interactie tussen omgeving en organisatie. Daarnaast de vaardigheid om de strategie te verwoorden en de leden van de organisatie te stimuleren om deze visie om te zetten in resultaten.

Inputgerelateerde vaardigheden

De vaardigheid binnen een organisatie om mensen, geld en technologie (kennis) binnen te halen en in staat te stellen om producten en diensten te creëren.

Transformatievaardigheden

De vaardigheid binnen een organisatie om de input om te zetten in output door een organisatiestructuur en -cultuur die innovatie en leren bevorderen.

Outputgerelateerde vaardigheden

De vaardigheid binnen een organisatie om de getransformeerde input naar buiten te brengen in de vorm van niet-tastbare (kennis-)middelen, zoals kwaliteit van product of dienst, reputatie en relatienetwerk.

heden



Bron: Lado en Wilson (1994)

D E T E R M I N A N T E N VA N G R O E I

Naast de resource-based view is er een stroom literatuur die zich bezighoudt met groei van ondernemingen. Uit deze studies komt een grote categorie variabelen naar voren die de groei van een onderneming zouden kunnen verklaren (zie bijvoorbeeld Covin en Slevin, 1997). Het nadeel van deze literatuur is dat ze doorgaans een duidelijke theoretische basis mist. Om een beeld te krijgen van determinanten voor groei van kleine en middelgrote bedrijven is een verkennende studie uitgevoerd van empirische studies over groei in de afgelopen tien jaar. In Bijlage I zijn de factoren die in de verschillende studies zijn genoemd, opgenomen. De soms zeer specifieke factoren uit de studies zijn samengenomen in meer algemene termen. In dit artikel ligt de focus op de ondernemingsvaardigheden, met name die op het organisatieniveau. Deze vaardigheden zullen uiteindelijk uitmonden in factoren die kunnen bijdragen aan de groei van de onderneming. Op vier studies zal hier iets dieper worden ingegaan, namelijk Baum, Locke en Smith (2001), Covin en Slevin (1997), Davidsson (1991) en Lau en Busenitz (2001). Baum, Locke en Smith (2001) dragen drie aandachtsgebieden aan voor de groei van bedrijven: persoonlijke kenmerken van de ondernemer/manager, organisatiekenmerken en omgevingskenmerken. Deze aandachtsgebieden worden verder onderverdeeld in verschillende dimensies. Drie dimensies hebben betrekking op de ondernemer of het topmanagement: persoonlijke eigenschappen (vastberadenheid, pro-actief, passie), persoonlijke vaardigheden (organisatievermogen, herkennen van mogelijkheden en industriële ervaring en technische kennis) en situationele motivatie (visie, groeidoelstellingen en doeltreffendheid). Bij organisatiekenmerken kan gedacht worden aan de gekozen strategie en organisatiestructuur. Omgevingsfactoren, tot slot, hebben betrekking op de groei van de markt, complexiteit en de voorspelbaarheid van de omgeving. Covin en Slevin (1997) ontwikkelen een model van Total Competitiveness voor het MKB met zeventien variabelen voor succesvolle expansie van bedrijfsactivitei42

&




ten. Voor de ondernemer geldt onder andere een vaardigheid in het omgaan met complexiteit en het managen van veranderingen. Als organisationele vaardigheden noemen de auteurs onder andere strategie, HRM-beleid, kwaliteit van het management, marketing en sales, netwerk, organisatiestructuur en bedrijfscultuur. Lau en Busenitz (2001) geven aan dat de geldingsdrang (need for achievement) en commitment van het management naast het cognitieve begrip van de omgeving belangrijke factoren zijn die de groei van een onderneming verklaren. In zijn studie naar de bekwaamheden, behoeftes en mogelijkheden voor groei van kleine en middelgrote bedrijven, legt Davidsson (1991) de nadruk op de eigenschappen van de ondernemer / het topmanagement. Ook Davidsson (1991) onderstreept het belang van de groeiambities, de waargenomen mogelijkheden, en opleiding, ervaring, zelfvertrouwen en volwassenheid van de ondernemer. Daarnaast spelen natuurlijk ook de mogelijkheden in de omgeving een rol bij het realiseren van groei (groei van de markt en mogelijkheden om externe middelen voor de groei te verwerven). De resource-based view op de onderneming kan ons helpen de verschillende factoren die in verband gebracht worden met de groei van een onderneming, in een duidelijke structuur te plaatsen. Daarmee krijgen we meer inzicht in de samenhang tussen ondernemingsvaardigheden en de groei van een onderneming, met name in het midden- en kleinbedrijf. In de volgende paragraaf zullen we een raamwerk presenteren voor de relatie tussen ondernemingsvaardigheden en groei.

2. Een raamwerk voor vaardigheden en groei Op basis van de bestudeerde studies over groei zijn dertien interne determinanten van groei geselecteerd die in ons onderzoek verder uitgewerkt zullen worden. Het betreft de meest genoemde determinanten die betrekking hebben op organisatievaardigheden. Om tot een heldere indeling en toelichting te komen, worden de concepten die groei vanuit een organisatie beïnvloeden, gerangschikt volgens de categorieën van vaardigheden uit het raamwerk van Lado en Wilson (1994) (zie figuur 1). De determinant kenmerken CEO/management komt voor een deel terug in de dimensie bekwaamheid. De determinanten groei bedrijfstak/vraag en dynamiek/mate van concurrentie/concentratie zijn voor dit onderzoek naar interne organisatievaardigheden minder relevant, aangezien we kijken naar groepen van bedrijven die actief zijn binnen dezelfde bedrijfstak. Deze omgevingsfactoren zijn mogelijk wel relevant voor het verklaren van mogelijke verschillen tussen de twee onderzochte sectoren. M A N A G E M E N T VA A R D I G H E D E N

Managementvaardigheden houden in dat de strategisch leiders van een organisatie een strategische visie formuleren, deze communiceren naar de rest van de organisatie en de organisatieleden de ruimte en middelen verschaffen om deze visie te realiseren. Allereerst is er een rol weggelegd voor het opzetten, verwoorden en uitvoeren van een langetermijnplan in overeenstemming met het karakter 43

&



Figuur 1. Relatie ondernemingsvaardigheden en groei

Strategievorming/ visieontwikkeling Bekwaamheid

Managementvaardigheden

Groeiambitie Verwerving mensen Verwerving technologie

Inputvaardigheden

Verwerving financiën Groei Innovativiteit Lerend vermogen Flexibiliteit organisatiestructuur

Transformatievaardigheden


Gedragen cultuur Klantoriëntatie en productkwaliteit Reputatie

Outputvaardigheden

Opbouwen en onderhouden netwerk

van de omgeving en de missie en visie van een bedrijf. Deze strategievorming dient vervolgens gecommuniceerd te worden binnen de organisatie, zodat de leden van de organisatie zich hiernaar kunnen richten. Om de doelstellingen te kunnen realiseren, hebben de organisatieleden ruimte en middelen nodig. Naast het vormen van een duidelijke strategie, beïnvloeden ook de bekwaamheden van het topmanagement de groei van bedrijven. De vaardigheid om een organisatie te leiden en te besturen kan zowel door opleidingen, maar vooral door praktijkervaring ontwikkeld zijn. Ten slotte is de wil om te groeien een vereiste voor een gezonde en weloverwogen expansie van de bedrijfsactiviteiten. Alle acties binnen een organisatie dienen doordrongen te zijn van deze ambitie om te groeien. I N P U T G E R E L AT E E R D E VA A R D I G H E D E N

De middelen die door een organisatie binnengehaald moeten worden om groei te bereiken, zijn grofweg in te delen in drie gebieden: mensen, technologie en geld. Allereerst is het binnenhalen en benutten van kundig personeel vaak essentieel voor bedrijven in een turbulente omgeving. Evenals de bekwaamheden van het management vormen de (functionele) competenties van de overige leden van de organisatie een belangrijke voorwaarde voor groei. Daarnaast moet een organisatie ook technologie of kennis aantrekken die niet in de hoofden van mensen zit. Deze kan zelf ontwikkeld worden, maar kan ook afkomstig zijn van onderzoeksinstellingen of adviesbureaus. Vooral externe kennis kan bijdragen aan nieuwe gezichtspunten voor alledaagse problemen. Ten slotte speelt uiteraard ook geld een rol. Vooral voor sterke groei is externe financiering vaak onontbeerlijk.

44

&



T R A N S F O R M AT I E VA A R D I G H E D E N


Het omzetten van de verkregen middelen in resultaten in de markt vormt de kern van de transformatievaardigheden voor groei. In het licht van de behandelde groeideterminanten zijn vier vaardigheden te onderscheiden die invloed hebben op transformatieprocessen: innovativiteit, lerend vermogen, flexibiliteit van organisatiestructuur en organisatieverandering, en een gedragen cultuur. Innovativiteit verwijst naar het creëren van nieuwe ideeën voor de ontwikkeling van producten, diensten of technologieën. Innovatie vraagt om specifieke vaardigheden van een organisatie, zoals de vrijheid om te experimenteren en de bereidheid om dingen uit te proberen en risico te lopen (De Jong, Kemp en Snel, 2001). Het lerende vermogen van leden van de organisatie heeft betrekking op de mate waarin vaardigheden worden verworven tijdens de dienstbetrekking binnen de organisatie. Dit kan ondersteund worden door human resource management en een leiderschapsstijl die gericht is op het opdoen van nieuwe vaardigheden. Om een verantwoorde groei te realiseren dient de expansie van middelen, kennis en contacten intern in goede banen geleid te worden. Een organisatiestructuur is vereist die een balans weet te vinden tussen de entrepreneurial spirit aan de ene kant en duidelijkheid in verantwoordelijkheden tussen werknemers en binnen en tussen afdelingen aan de andere kant. In het verlengde hiervan ligt ook de ontwikkeling van normen en waarden binnen een organisatie. Deze bedrijfscultuur dient gedragen te zijn door de leden van de organisatie en te leiden tot een hogere motivatie in de werkzaamheden. O U T P U T G E R E L AT E E R D E VA A R D I G H E D E N

Naar buiten toe zijn er ook vaardigheden vereist voor het neerzetten van – niet tastbare – resultaten. Om te beginnen dient het product of de dienst van een bedrijf geproduceerd en aangeboden te worden volgens de industriële standaard. Deze productkwaliteit beschrijft de staat of capaciteit van het aangeboden product of de dienst. De reputatie van het bedrijf in de markt speelt eveneens een belangrijke rol voor groei van een bedrijf. De perceptie van de gebruikers van de producten en de positieve werking daarvan op potentiële klanten zijn essentieel voor het welslagen van een organisatie. Ten slotte speelt voor bedrijven in toenemende mate het relationele netwerk met leveranciers, klanten en onderzoeksinstellingen een rol bij de expansie van bedrijfsactiviteiten. Zo’n netwerk kan bijdragen aan het identificeren van nieuwe mogelijkheden, het vermarkten van de producten/diensten of het verwerven van de benodigde middelen.

3. Analyse van de casestudies C O N T E X T E N A A N PA K VA N H E T O N D E R Z O E K

In het model in figuur 1 zijn vier categorieën vaardigheden uitgewerkt en gerelateerd aan de groei van ondernemingen. Om meer inzicht te krijgen in de relatie 45

&



tussen vaardigheden en groei is het model toegepast bij de analyse van negen casestudies. Deze bedrijven zijn afkomstig uit de twee snelst groeiende sectoren van de afgelopen vijf jaar in de Nederlandse economie: ICT-dienstverlening en biotechnologie. Kader 1.

Methodologie: casestudies


Het gepresenteerde theoretische raamwerk wordt verder uitgewerkt aan de hand van casestudies van negen bedrijven uit ICT-dienstverlening en biotechnologie. Zes bedrijven kunnen worden getypeerd als snelgroeiende bedrijven, drie als nietsnelgroeiende of zelfs krimpende bedrijven. De snelgroeiende bedrijven, drie per sector, hebben een snelle groei gerealiseerd van 1999 tot 2002 en mogen daarmee beschouwd worden als best practices voor groei in de twee sectoren. Snelle groei is hier gedefinieerd als een gemiddelde jaarlijkse groei in zowel omzet als werknemers van 15 procent. De niet-snelgroeiende bedrijven hebben een lagere groei gerealiseerd of zijn zelfs gekrompen in de periode 1999-2002. Bij de casestudies is gebruikgemaakt van verschillende bronnen (Yin, 1994). Voor de analyse van de individuele organisaties hebben gesprekken plaatsgevonden met de oprichters / topmanagers in de vorm van semi-gestructureerde interviews. De interviews duurden tussen de een en drie uur. De focus in de interviews lag op de vaardigheden uit ons model die de snelle groei van bedrijven beïnvloeden. Van de interviews zijn verslagen gemaakt die ter goedkeuring zijn voorgelegd aan de gesprekspartners. Als voorbereiding en aanvulling op de gesprekken is gebruikgemaakt van zowel bedrijfsdocumentatie (onder andere jaarverslagen, ondernemingsplan, bedrijfspresentaties), als meer objectieve secondaire informatie (onder andere financiële analyses, artikelen uit vaktijdschriften en kranten). Daarnaast hebben gesprekken plaatsgevonden met andere medewerkers of adviseurs van het betreffende bedrijf. Per case is een analyse uitgevoerd van de invloed van de variabelen op de gerealiseerde groei van de bedrijven. Twee onderzoekers hebben de interviewverslagen geanalyseerd. Het belang van de verschillende variabelen is door de twee onderzoekers weergegeven door middel van de schaal: geen invloed, weinig invloed, aanwezig, sterke invloed en kritiek. Deze analyse is onafhankelijk van elkaar uitgevoerd en vervolgens met elkaar vergeleken om te komen tot een gezamenlijk kwalitatief oordeel over de invloed per variabele. De onafhankelijke oordelen kwamen in grote lijnen overeen hetgeen de betrouwbaarheid van de resultaten versterkt.

In negen bedrijven is een nauwkeurige analyse gemaakt van de vaardigheden die een rol speelden bij de groei die (niet) gerealiseerd werd. Voor de snelgroeiende bedrijven bedroeg de jaarlijkse groei (in werkgelegenheid) in de periode 19992001 tussen de 15 en 100 procent. In omzet bedroeg de groei tussen de 22 en 160 procent. De niet-snelgroeiende bedrijven of zelfs krimpende bedrijven laten een groei in werkgelegenheid zien tussen de –21 en 9 procent. In omzet is dat –20 tot 19 procent. De cases zullen gebruikt worden om het theoretisch model verder Tabel 2. Typering bedrijven

46

Bedrijf

Activiteit

ICT Totaal ICT Holding ICT OV ICT MKB ICT Handel Biocel Bioweefsel Biotoediening Biogen

Het aanbieden van een totale oplossing van automatiseringsbedrijven Holding voor vijf ICT-bedrijven die ieder hun eigen toepassingsgebied hebben voor automatisering ICT-oplossingen gericht op overheidsgerelateerde instellingen ICT-oplossingen gericht op het MKB ICT-oplossingen gericht op handels- en productiebedrijven Biotechnologisch onderzoek naar techniek voor productie van menselijke cellen Biotechnologisch onderzoek naar techniek voor productie van menselijk weefsel Biotechnologisch onderzoek en dienstverlening in toedieningstechnieken voor medicijnen Biotechnologisch onderzoek en producten gebaseerd op gentechnologie

&



uit te werken en te illustreren. De negen bedrijven staan weergegeven in tabel 2. Om reden van vertrouwelijkheid zijn de namen van de bedrijven vervangen. V I E R C AT E G O R I E Ë N O N D E R N E M I N G S VA A R D I G H E D E N I N S N E L G R O E I E N D E E N N I E T- S N E L G R O E I E N D E B E D R I J V E N


Hier worden de resultaten uit de negen casestudies gepresenteerd. Het model dat in de vorige paragrafen is toegelicht, is richtsnoer geweest bij het empirisch onderzoek in de negen bedrijven. Bij het bespreken van de resultaten worden eerst de afzonderlijke ondernemingsvaardigheden gepresenteerd aan de hand van de variabelen uit het onderzoeksmodel. Bij de bespreking zal onderscheid worden gemaakt tussen snelgroeiende bedrijven en bedrijven die niet snel zijn gegroeid. Tevens wordt een onderscheidt gemaakt naar sector. Per variabele wordt aangegeven hoe belangrijk deze variabele is ter verklaring van de groei van het bedrijf. M A N A G E M E N T VA A R D I G H E D E N

In figuur 2 worden de resultaten gepresenteerd ten aanzien van de managementvaardigheden. De snelgroeiende bedrijven vonden de managementvaardigheden aanzienlijk belangrijker dan de bedrijven die niet snel groeiden. Binnen de ICTsector werd de strategieformulering door snelgroeiende bedrijven als zeer kritisch ervaren. Voor ICT Totaal bleek vorming van een langetermijnplan, afgestemd op de visie, van kritiek belang voor de groei. Het strategische plan werd gevormd door inspraak van een groot deel van de medewerkers, waarbij het plan naar het gehele bedrijf toe gecommuniceerd werd. Ook bij ICT Holding en ICT OV was een duidelijke strategie aanwezig. Deze strategie werd ook actief naar alle medewerkers gecommuniceerd. De niet-snelgroeiende ICT-bedrijven vonden strategievorming aanzienlijk minder belangrijk. Indien er al een duidelijke strategie aanFiguur 2. Variabelen management

Variabele

Invloed Geen

vaardigheden

Weinig

Aanwezig

Sterk

Kritiek

Strategievorming SG NSG Bekwaamheden

SG NSG

Groeiambitie

SG NSG ICT-dienstverlening

Biotechnologie

SG = Snelgroeiende bedrijven; NSG = niet-snelgroeiende bedrijven

47

&



wezig was, dan werd deze strategie minder gedragen door de gehele organisatie. De gekozen strategie leidde soms zelfs tot wrijvingen binnen het bedrijf. De ontwikkeling van de kundigheid om een organisatie in te richten en te besturen bleek het sterkst te zijn bij ICT Holding. De oprichter / CEO van het bedrijf combineerde een dubbele universitaire opleiding met praktijkervaring als organisatieadviseur en projectleider in ICT-dienstverlening. Deze ervaring paste goed bij de visie van het bedrijf (zie kader 2). De niet-snelgroeiende ICT-bedrijven vonden de ontwikkeling van bekwaamheden aanzienlijk minder belangrijk. Het derde aspect van de benodigde managementvaardigheden voor groei, de ambitie, was bij alle ICT-bedrijven wel aanwezig, het sterkst bij ICT OV en ICT R o e l P h i l i p s e n , Wi e t z e v a n d e r A a e n R o n K e m p

Kader 2. Voorbeeldcase ICTdienstverlening

ICT Holding De ICT Holding is opgericht in 1998. De organisatie is opgebouwd uit vijf bedrijven die alle gespecialiseerd zijn in een applicatiedeelgebied voor automatisering. De missie van de holding is om te fungeren als een one-stop-shop voor ICT-diensten op basis van hoogwaardige kwaliteit en processen. De 36 medewerkers van het bedrijf werken in een ‘virtueel kantoor’ vanuit hun eigen huis of bij de cliënten. Tussen 2000 en 2002 groeide het bedrijf jaarlijks met gemiddeld 160 procent in omzet en ruim 90 procent in personeel. De oprichter/CEO besloot tot de opzet van een eigen bedrijf uit onvrede over de dienstverlening bij zijn vorige werkgever. Het streven was om zowel een flexibele als gefocuste dienstverlening te ontwikkelen. De focus bij deze service ligt op het kijken naar het doel van de organisatie van cliënten. Door bij de uitvoering daadkracht te combineren met een brede organisatorische blik is een hoge mate van tevredenheid ontstaan bij de klanten van het bedrijf. De CEO zelf zegt erin te zitten voor het creatieve proces van het oprichten van een bedrijf: ‘Vanaf vijftig of zestig mensen wordt de organisatie voor mij te groot. Er moet dan meer structuur komen wat ook politiek met zich meebrengt, daar heb ik geen zin in. Ik ga het trucje dan gewoon nog een keer opnieuw uitvoeren.’

Handel. Zo had ICT OV een groeidoelstelling om jaarlijks met 20 procent te groeien. Opgemerkt moet worden dat alle bedrijven onderkenden dat de groei van het bedrijf niet de overlevingskans van het bedrijf in gevaar mocht brengen. Ook voor de vier bedrijven in de biotechnologie vormden de managementvaardigheden een belangrijke factor bij de groei. De bedrijven toonden echter grotere onderlinge verschillen. Strategievorming bleek essentieel te zijn voor Biocel. Toen in 1999 vrijwel alle ontwikkelingen strandden, bleek het bedrijf toch in staat te blijven groeien door de focus te verleggen en succesvol een fusie aan te gaan. De combinatie van technologische platforms resulteerde uiteindelijk in een beursgang van het bedrijf met een sterk potentieel. Evenals Biocel toonde ook Bioweefsel dat een kundig managementteam met de benodigde disciplines (zowel management- als technische vaardigheden) van essentieel belang was voor groei. Het minder snelgroeiende bedrijf Biogen achtte de ontwikkeling van bekwaamheden minder belangrijk. Het management had met name een technische achtergrond en miste managementkwaliteiten. Ook de wil om te groeien was bij dit bedrijf duidelijk minder aanwezig. De snelgroeiende biotech-bedrijven lieten een veel duidelijkere ambitie om te groeien zien. De wil om te groeien was vooral sterk aanwezig bij Biocel, met sterke groeidoelstellingen en allianties met grote farmaceutische bedrijven.

48

&



I N P U T G E R E L AT E E R D E VA A R D I G H E D E N


In figuur 3 worden de resultaten ten aanzien van de inputvaardigheden gepresenteerd. Bij het verwerven van middelen draaide het bij de ICT-bedrijven vooral om mensen en technologie en veel minder om financiële middelen. Er is echter een duidelijk verschil tussen snelgroeiende bedrijven en niet-snelgroeiende bedrijven. De snelgroeiende bedrijven benadrukten beide aspecten als essentieel. De oprichter / CEO van ICT Totaal illustreerde de bedrevenheid en inventiviteit die nodig was om goede mensen binnen te halen. Met een enthousiaste en persoonlijke benadering, maar ook door afkoopsommen te betalen aan voormalige werkgevers werd kundig personeel aangetrokken in een tijd van schaarste op de ICTarbeidsmarkt. Om aan personeel te komen leidde ICT MKB zelf mensen op. ICT Handel richtte zich vooral op mensen die buiten de Randstad wilden wonen. Bij beide bedrijven leidde dit ertoe dat er concessies werden gedaan ten aanzien van de kwaliteit van het personeel. Het aantrekken van technologie werd bij snelgroeiende bedrijven minder belangrijk gevonden. Meestal werd de nieuwe technologie zelf ontwikkeld. De niet-snelgroeiende ICT-bedrijven waren voor hun technologieontwikkeling sterk afhankelijk van hun leveranciers. Veel tijd werd dan ook gestoken in het onderhouden van contacten met deze leveranciers. Opvallend genoeg gaven de vijf geïnterviewde ondernemers aan geen moeite te hebben gehad met het verkrijgen van financiën. Verklaringen hiervoor waren de lage instapkosten voor ontwikkeling van diensten en de voortdurende (her)investering van het verdiende geld. Figuur 3. Variabelen inputgerela-

Variabele

Invloed

Geen

teerde vaardigheden

Verwerven mensen

Weinig

Aanwezig

Sterk

Kritiek

SG NS G

Verwerven technologie SG NS G Verwerven financiën

SG NS G I CT-dienstverlening

Biotechnologie

SG = Snelgroeiende bedrijven; NSG = Niet-snelgroeiende bedrijven

De biotech-bedrijven zeiden alle vier weinig moeite te hebben gehad met het binnenhalen van onderzoekers en academisch gevormd personeel. Veelal werd gebruikgemaakt van de contacten van de R&D-managers bij de universiteiten. Biogen ondervond enige problemen met het aantrekken van gekwalificeerd personeel op hun specifieke werkterrein. Meer moeite hadden de bedrijven met het aantrekken van commercieel personeel. Managers met ervaring op dit terrein waren 49


&



relatief schaars in Nederland en buitenlandse managers, met name Amerikanen, stonden niet echt te springen om in Nederland aan de slag te gaan. De CEO van Biotoediening maakte gebruik van contacten bij zijn vorige werkgever om vaardig personeel binnen te halen. Technologie werd bij de bedrijven overwegend intern ontwikkeld, waardoor deze vaardigheid een expliciete rol speelde bij de groei. Biogen was voor de technologie ook deels afhankelijk van andere bedrijven. In tegenstelling tot de ICT-dienstverlening speelde het verkrijgen van financiële middelen wel een essentiële rol bij het realiseren van groei door biotech-bedrijven. Met name het vergaren van geld speelde een belangrijke rol bij een aantal biotech-bedrijven om naar de beurs te gaan.. Gezien de grote uitgaven en beperkte inkomsten van de biotech-bedrijven speelden venture capitalists een zeer belangrijke rol in het verwerven van financiële middelen. Niet alleen dienden de biotech-bedrijven het vertrouwen te winnen van deze investeerders voor de financiën, venture capitalists konden ook bijdragen bij het verkrijgen van managementkennis en toegang tot internationale netwerken. T R A N S F O R M AT I E VA A R D I G H E D E N

In figuur 4 worden de resultaten ten aanzien van de transformatievaardigheden gepresenteerd. De verschillen tussen snelgroeiende bedrijven en niet-snelgroeiende bedrijven zijn aanzienlijk minder groot dan bij de andere drie vaardigheden. Ook de verschillen tussen de ICT-bedrijven en biotech-bedrijven zijn niet zo groot. Bij de snelgroeiende ICT-bedrijven werd het meeste belang gehecht aan een gedragen cultuur, gevolgd door het lerend vermogen, flexibiliteit van de organisatiestructuur en tot slot de innovativiteit. Zo hechtten alle drie snelgroeiende bedrijven veel waarde aan een no-nonsense houding, waarbij de organisatiestructuur eventueel aangepast werd om de innovativiteit en het lerend vermogen van de organisatie te waarborgen. De onderlinge verschillen waren echter zeer beperkt. Bij de niet-snelgroeiende bedrijven werd het meeste belang gehecht aan innovativiteit, lerend vermogen en een gedragen cultuur. Het belang dat deze bedrijven hechtten aan een flexibele organisatiestructuur, was aanzienlijk lager dan de overige variabelen. ICT MKB gaf aan dat de organisatie zo gestructureerd was dat dit leidde tot een beperkte aandacht voor klantwaarde. Bij het opzetten van de huidige structuur was ICT Handel te optimistisch geweest. De nagestreefde groei werd niet gerealiseerd, waardoor het bedrijf bij de gerealiseerde omvang niet de juiste organisatiestructuur had. ICT Handel had moeite de structuur aan te passen aan de werkelijke omvang. In de biotechnologiesector lag het accent vooral op de innovativiteit binnen de bedrijven. De topmanagers van de vier bedrijven duidden allen op het belang van onderzoek en bescherming op de uitvindingen door middel van patenten. Bij Biogen speelde innovatie een minder grote rol door de sterke relatie met de afnemers die onder andere door aandelenparticipaties belang hadden in Biogen. De medewerkers van de vier organisaties ontwikkelden zich vooral door samenwerkingsverbanden met universiteiten en (farmaceutische) klanten. Daarnaast was er veel 50

&


Figuur 4. Variabelen transformatie-


Variabele

Invloed Geen

vaardigheden

Innovativiteit

Weinig

Aanwezig

Sterk

Kritiek

SG NSG

Lerend vermogen SG NSG Flexibele organisatiestructuur SG NSG Gedragen cultuur SG NSG R o e l P h i l i p s e n , Wi e t z e v a n d e r A a e n R o n K e m p

ICT-dienstverlening

Biotechnologie

SG= Snelgroeiende bedrijven; NSG = Niet-snelgroeiende bedrijven aandacht voor opleidingen en hadden de meeste werknemers een open houding ten aanzien van leren. Verschillende resultaten kwamen naar voren voor de indeling van een flexibele organisatiestructuur. Biocel wist door divisies te creëren de balans tussen onderzoek en een commerciële focus te bewaken. Biotoediening behield nagenoeg dezelfde structuur. Binnen deze structuur konden de huidige activiteiten goed uitgevoerd worden. Bioweefsel ging over naar een afdelingsstructuur om meer focus in het onderzoek te krijgen. Biogen had verschillende business units met veel autonomie. De structuur paste goed bij de beperkte groeiambitie. De vier biotech-bedrijven demonstreerden een hoge betrokkenheid van de onderzoekers en managers. Toch leek in vergelijking met de ICT-dienstverlening de cultuur een minder belangrijke factor te zijn voor groei. Dit werd verklaard door de interne motivatie van de medewerkers ten aanzien van het doen van onderzoek. Een gedragen cultuur werd daarom minder belangrijk gevonden. O U T P U T G E R E L AT E E R D E VA A R D I G H E D E N

In figuur 5 zijn de outputvaardigheden weergegeven. Bij de snelgroeiende ICTbedrijven springen er twee variabelen uit, klantoriëntatie/productkwaliteit en reputatie. Bij alle drie de bedrijven stond kwalitatief hoogwaardige dienstverlening hoog in het vaandel. Zo weigerde ICT Totaal soms opdrachten als deze onvoldoende kwaliteit in de applicaties toelieten. Daarnaast bleken de snelgroeiende bedrijven in staat om technische vaardigheden te combineren met commerciële kracht. Het netwerk werd door alle drie snelgroeiende bedrijven minder belangrijk gevonden. De niet-snelgroeiende ICT-bedrijven vonden het netwerk juist cruciaal. Het netwerk werd veelal gebruikt voor het binnenhalen van opdrachten. Er werd minder aandacht besteed aan de reputatie van het bedrijf in de markt. Ook aan marketing en verkoop werd minder aandacht besteed. Intern hanteerden deze twee bedrijven geen kwaliteitsstandaarden. 51

&



Figuur 5. Variabelen outputgerela-

Variabele

Invloed

teerde vaardigheden

Geen

Weinig

Aanwezig

Sterk

Kritiek

Klantoriëntatie/productkwaliteit SG NSG

Reputatie

SG NSG

Opbouwen/onderhouden netwerk SG R o e l P h i l i p s e n , Wi e t z e v a n d e r A a e n R o n K e m p

NSG

ICT-dienstverlening

Biotechnologie

SG = Snelgroeiende bedrijven; NSG= Niet-snelgroeiende bedrijven

Bij de snelgroeiende biotech-bedrijven werd de reputatie van belang gevonden. Business-to-business marketingtechnieken werden gebruikt om een sterke reputatie op te bouwen. Deze reputatie werd versterkt door veel aandacht te besteden aan de wetenschappelijke basis van de R&D-activiteiten van deze bedrijven. De reputatie werd niet alleen gebruikt richting afnemers, maar ook nadrukkelijk naar verschaffers van kapitaal. Productkwaliteit werd minder belangrijk gevonden. Door de strenge regulering was de kwaliteit al van een hoog niveau. Kwaliteitscontrole mocht volgens de bedrijven echter niet ten koste gaan van de creativiteit en innovativiteit van het bedrijf. Om dit te bewerkstelligen had Biocel de kwaliteitsafdeling afgezonderd van de R&D-afdeling. De partijen in het netwerk Kader 3. Voorbeeldcase biotechnologie

52

Biocel Biocel werd in 1993 opgericht door drie wetenschappers na een periode van uitgebreid onderzoek in samenwerking met de universiteit van Leiden en TNO. In 1996 bestond het bedrijf uit tien mensen en kwam voor het eerst een venture capitalist in beeld. Op dat moment hield het bedrijf zich bezig met het ontwikkelen van een menselijke cellijn geschikt voor onder andere antivirussen en DNA analyse. In 1998 kwam een ander bedrijf, dat van de latere Chief Scientific Officer, in beeld. Dit bedrijf, voortgekomen uit een samenwerking met de Universiteit van Utrecht, kweekte menselijke antistoffen, maar miste de technologie (een productieplatform) om op grotere schaal te produceren. In 1999 zijn beide bedrijven samengegaan en konden de genen van het tweede bedrijf geproduceerd worden op de menselijke cellen van Biocel. In 2000 is Biocel B.V. naar de beurs gegaan. Het bedrijf genereert nu omzet uit de verkoop van licenties aan farmaceutische bedrijven als GlaxoSmithKline, Novartis en Pfizer die de technologie gebruiken voor de ontwikkeling van geneesmiddelen. Op termijn streeft Biocel naar de productie van een eigen medicijn. Tussen 1999 en 2002 groeide het bedrijf jaarlijks met gemiddeld 50 procent in omzet en 15 procent in personeel. Biocel ziet zichzelf als onderscheidend in een brede strategische aanpak met een focus op technologieontwikkeling. Veel andere bedrijven richten zich meer op klinisch onderzoek, productontwikkeling en verkoop (vergelijkingen zijn soms moeilijk te maken vanwege de verschillen tussen producten). Een ander sterk punt van het bedrijf is de reputatie in de markt: die van een kwalitatief hoogwaardige en innoverende speler. Een van de uitdagingen voor dit bedrijf is het behouden van de balans tussen innovatie en een entrepreunerial spirit aan de ene kant en een strenge kwaliteitscontrole aan de andere kan.

&



veranderden ook in de loop van de tijd. In de beginperiode waren wetenschappelijke contacten belangrijk. Dit veranderde toen het bedrijf groeide. Een netwerk met potentiële afnemers werd belangrijker. Het niet-snelgroeiende bedrijf Biogen besteedde veel minder aandacht aan het opbouwen van een sterke reputatie. Veel activiteiten waren technisch gedreven zonder daarbij goed te letten op de commerciële kanten. Het netwerk, contacten met de aandeelhouders en de kwaliteit werden belangrijk gevonden voor de groei. Biogen werkte dan ook actief aan zijn netwerk. Er werd veel tijd gestoken in de contacten met de aandeelhouders, klanten en universiteiten. Kwaliteit werd gewaarborgd door strikte interne procedures. R o e l P h i l i p s e n , Wi e t z e v a n d e r A a e n R o n K e m p

Figuur 6. Ondernemingsvaardigheden voor groei

t

en

em ag

an

M

ut

e

ati

Inp

rm sfo

an

Tr

ICT-dienstverlening

t

tpu

Ou

Biotechnologie

In figuur 6 is het gemiddelde van de onderliggende variabelen per categorie voor beide sectoren samen weergegeven. Bij de snelgroeiende bedrijven is er niet een bepaalde categorie met veel meer of veel minder invloed dan een van de andere categorieën. Alle categorieën worden belangrijk geacht. Alleen de inputgerelateerde vaardigheden lijken relatief iets minder belangrijk dan de andere drie. De verschillen treden wel op indien de snelgroeiende bedrijven worden afgezet tegen de niet-snelgroeiende bedrijven. De niet-snelgroeiende bedrijven vinden de vier vaardigheden minder belangrijk. Met name managementvaardigheden worden beduidend minder belangrijk gevonden. Hier is ook het grootste verschil zichtbaar in vergelijking tot de snelgroeiende bedrijven. De managementvaardigheden lijken dan ook de belangrijkste verklaring te zijn voor de verschillen in groei. Dit verschil onderstreept weer eens het belang van managementvaardigheden voor de groei van bedrijven (zie ook Penrose, 1959).

53

&



4. Conclusies en discussie In dit artikel is een analyse gemaakt van de relatie tussen ondernemingsvaardigheden en groei van ondernemingen. Voor die analyse is een model gebruikt met vier categorieën ondernemingsvaardigheden. Een groot deel van de strategischmanagementliteratuur over vaardigheden wordt gekenmerkt door een hoge mate van abstractie. Die abstracties kunnen zeer waardevol zijn, maar leveren nogal wat beperkingen op bij de toepassing, zeker bij ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf.


In dit onderzoek is als uitgangspunt voor de analyse gekozen voor het model van Lado en Wilson. Dit model bouwt voort op de inzichten uit de zogenaamde resource-based view op de onderneming. In deze benadering wordt een belangrijke verklaring voor succes en groei van de onderneming gezocht in de (kern-)competenties of vaardigheden van de onderneming. Deze benadering sluit goed aan bij de ontwikkeling van snelgroeiende ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf waar innovatie en ondernemerschap een belangrijke rol lijken te spelen. Het model van Lado en Wilson omvat vier categorieën ondernemingsvaardigheden, gericht op: management-, input-, transformatie- en outputaspecten van de onderneming. Een van de bijdragen van dit onderzoek is de koppeling en integratie van concepten en theorieën over ondernemingsvaardigheden met studies naar determinanten van groei. In ons onderzoek is uitgebreid aandacht besteed aan de uitwerking van het model van Lado en Wilson en de operationalisering van de vier categorieën vaardigheden. Dat is gebeurd op basis van een groot aantal studies naar determinanten van groei. Er is een invulling gegeven aan de vaak moeilijk meetbare ondernemingsvaardigheden. Uiteindelijk zijn dertien van de meest voorkomende en relevante variabelen in beschouwing genomen. Voor managers ontstaat zo een concreet beeld van de mogelijkheden en beperkingen binnen de brede categorieën van vaardigheden. Het empirisch deel van het onderzoek kenmerkt zich door een diepe analyse met een sterke focus op een goed afgebakende categorie bedrijven. Bedrijven met hoge groeicijfers die opereren in een dynamische context, zijn afgezet tegen bedrijven die niet snel groeien in dezelfde context. De snelgroeiende bedrijven kunnen gezien worden als voorbeelden van best practices in hun sector. Het nieuwe conceptuele model is toegepast in negen casestudies: vijf bedrijven in de ICTsector en vier in de biotechnologiesector. Met het gepresenteerde model zijn nieuwe inzichten ontstaan over welke vaardigheden en combinaties bepalend kunnen zijn voor sterke groei van de onderneming in een turbulente omgeving. Uit het onderzoek komt naar voren dat voor de snelgroeiende bedrijven alle vier categorieën ondernemingsvaardigheden een rol spelen bij de groei van de bedrijven. Dat geldt voor beide sectoren waarin de bedrijven actief waren. Niet-snel-

54

&



groeiende bedrijven vinden managementvaardigheden beduidend minder belangrijk. Daarnaast hebben de interviews met de ondernemers en de andere gegevens over de cases veel aanwijzingen opgeleverd dat de onderscheiden vaardigheden en de onderliggende variabelen als relevant gezien worden voor snelle groei in een sterk veranderende omgeving. Dit is een bevestiging van de relevantie en de bruikbaarheid van het model.


Wanneer we de analyse richten op het niveau van de individuele variabelen, zien we een aantal interessante verschillen. De invloed van bepaalde variabelen verschilt soms opvallend tussen de twee sectoren. Bij de managementvaardigheden zien we dat de drie variabelen een sterke invloed hebben op de groei. Dat geldt voor beide sectoren. In de ICT-dienstverlening lijkt strategievorming belangrijker voor de groei dan bij de biotech-bedrijven. Een relatief kleinere rol is weggelegd voor de inputgerelateerde vaardigheden. Een van de belangrijkste oorzaken hiervoor is het element ‘Verwerven van kapitaal’ dat nauwelijks een rol blijkt te spelen voor Nederlandse ICT -dienstverleners. In de ICT-dienstverlening lijkt het binnenhalen van geld een minder groot obstakel door de aanwezigheid van voldoende investeerders in de sector en de mogelijkheid om de groei te financieren uit de cash flow. Dit neemt niet weg dat wel een belangrijke rol is weggelegd voor de vaardigheid om de juiste mensen binnen te halen en deze te benutten. Dit geldt vooral voor de biotech-bedrijven. Voor de biotechnologie geldt dat geschoold technisch personeel en de technologie in voldoende mate aanwezig zijn door onderzoek in universiteiten. Het verwerven van commercieel personeel en financiële middelen is in de biotech-sector echter ook zeer belangrijk. Ook vrijwel alle variabelen in de categorie transformatievaardigheden lijken een sterke invloed op de groei te hebben. De zes snelgroeiende bedrijven kunnen flexibel omgaan met de structuur van hun sterk groeiende organisaties. Daarnaast is voor de biotech-bedrijven het innovatievermogen zelfs van kritiek belang. De variabele (bedrijfs)cultuur lijkt voor deze bedrijven echter relatief minder belangrijk. Werknemers binnen de biotech-bedrijven hebben een ‘onderzoeksdrive’ en hebben daardoor minder behoefte aan een sterke bedrijfscultuur. Bij de snelgroeiende ICT-bedrijven wordt intensiever gewerkt aan een intern gedragen bedrijfscultuur. De outputgerelateerde vaardigheden spelen eveneens een belangrijke rol in de groei. Klantgerichtheid, productkwaliteit en reputatie zijn van grote betekenis binnen de ICT-dienstverlening, een sector met een sterke concurrentie. Ook bij de biotech-bedrijven komt een goede reputatie als een belangrijke factor naar voren. Deze reputatie is mede van belang voor de contacten met geldverstrekkers. Snelgroeiende bedrijven vinden het netwerk relatief gezien wat minder belangrijk. Hoewel er patronen van overeenkomsten voortkomen uit de creatie en combinatie van vaardigheden, blijkt iedere onderneming haar eigen kritieke groeifactor(en) te hebben. Dit resultaat past in de lijn der verwachting op basis van de resource-based view of the firm. De rol die het management speelt bij het 55

&



verwerven en opbouwen van de juiste resources, is dan ook zeer belangrijk. Dit wordt ook onderkend door de snelgroeiende bedrijven. Zij benadrukken de taak van het management om een duidelijke strategie te formuleren en deze te vertalen naar de andere drie vaardigheden. Het management moet verder een duidelijke ambitie hebben om te groeien. Echter de groei moet weloverwogen zijn. Dit kan betekenen dat van sommige groeimogelijkheden geen gebruik wordt gemaakt indien deze te ver afstaan van de gekozen strategie en beschikbare vaardigheden.


De verschillen tussen beide sectoren kunnen in verband gebracht worden met verschillen in ontwikkelingsfase van de sectoren. De ICT-dienstverlening is relatief verder ontwikkeld. Bedrijven hebben meer mogelijkheden om uit eigen cash flow en uit de markt financiële middelen te genereren. Strategie, kwaliteit van de producten en reputatie zijn relatief belangrijke factoren om zich van andere bedrijven te onderscheiden in de meer ontwikkelde ICT-sector. Reputatie en bedrijfscultuur zijn onder meer belangrijk om goede medewerkers te kunnen rekruteren. De biotech-bedrijven lijken in een eerder stadium van ontwikkeling te verkeren. Deze bedrijven moeten zich nog meer bewijzen, zeker naar kapitaalverschaffers. Er is minder interne cash flow beschikbaar om groei te financieren. De onderzochte bedrijven zoeken echter wel naar activiteiten die cash flow opleveren als aanvulling op de onderzoeksactiviteiten. Verder is voor een snelle en verantwoorde groei een groot innovatief vermogen een kritische factor en is een goede reputatie van belang om hoogopgeleid personeel en kapitaal binnen te halen. Het onderzoek heeft vooral een verkennend karakter gehad. Het verband tussen ondernemingsvaardigheden en de groei van jonge bedrijven is complex. Er zijn veel factoren die daarbij een rol spelen. Het onderzoek heeft een aantal relaties verkend en in kaart gebracht. Het model lijkt een bruikbare en relevante bijdrage te kunnen leveren aan de analyse van ondernemingsvaardigheden en biedt een aantal interessante aanknopingspunten voor verder onderzoek. Verbreding van het onderzoek naar andere sectoren en uitbreiding over een langere periode zijn logische vervolgstappen. Ook zullen verbanden verder getoetst moeten worden. Dergelijk onderzoek is belangrijk in het kader van het stimuleren van innovatie en ondernemerschap, niet alleen in het midden- en kleinbedrijf, maar ook in grotere ondernemingen.

Literatuur Almus, M. en E.A. Nerlinger (1999), ‘Growth of New Technology-Based Firms: Which Factors Matter?’ – In: Small Business Economics, 13, p. 141-154 Amit, R. en P. Schoemaker (1993), ‘Strategic assets and organizational rent’. – In: Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 1, p. 33-46 Baljé, S.H. (1998), Snelgroeiende ondernemingen in Nederland. – Den Haag: Ministerie van Economische Zaken

56

&




Barney, J.B. (1991), ‘Firm resources and sustained competitive advantage’. – In: Journal of Management, Vol. 17, No. 5, p. 99-119 Baum, J.R., E.A. Locke en K.G. Smith (2001), ‘A multidimensional model of venture growth’. – In: Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2, p. 292303 Beal, R.M. (2000), ‘Competing effectively: Environmental scanning, competitive strategy, and organizational performance in small manufacturing firms’. – In: Journal of Small Business Management, January, p. 27-47 Chandler, G.N. en S.H. Hanks (1994), ‘Market attractiveness, resource-based capabilities, venture strategies, and venture performance’. – In: Journal of Business Venturing, 9, p. 331-349 Covin, J. G. en D.P. Slevin, (1997), ‘High Growth Transitions: theoretical perspectives and Suggested Directions’. – In: D. L. Sexton and R.W. Smilor (Eds.), Entrepreneurship 2000. – Chicago: Upstart Publishing Company Davidsson, P. (1991), ‘Continued entrepreneurship: Ability, need and opportunity as determinants for small firm growth’. – In: Journal of Business Venturing, Vol. 6, p. 405-429 Grant, R.M. (1996), ‘Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration’. – In: Organization Science, Vol. 7, No. 4, p. 375-387 Hoopes, D.G., T.L. Madsen and G. Walker (2003), ‘Guest editors’ introduction to the special issue: Why is there a resource-based view? Toward a theory of competitive heterogeneity’. – In: Strategic Management Journal, Vol. 24 (special issue), October, pp 889-902 Jong, J.P.J. de, R. Kemp en C. Snel (2001), Determinants of innovative ability: An empirical test of a causal model. – EIM: Zoetermeer Kemp, R. en W.H.J. Verhoeven (2001), Growth patterns of medium-sized, fastgrowing firms. – Zoetermeer: EIM Lado, A.A. en M.C. Wilson (1994), ‘Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective’. – In: Academy of Management Review, Vol. 19, No. 4, p. 77-91 Lau, C. M. en Busenitz, L. W. (2001), ‘Growth Intensions of Entrepreneurs in a Transitional Economy: The People’s Republic of China’. – In: Entrepreneurship Theory and Practice, Fall, p. 5-20 Lee, C., K. Lee and J. M. Pennings (2001), ‘Internal Capabilities, external network and performance: A study on technology-based ventures’. – In: Strategic Management Journal, 22, p. 615-640 Lumpkin, G.T. en G.G. Dess (2001), ‘Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle’. – In: Journal of business Venturing, 16, p. 429-451 Pelham, A.M. (1999), ‘Influence of environment, strategy, and market orientation of performance in small manufacturing firms’. – In: Journal of Business Research, 45, p. 33-46 Penrose, E. (1959), The theory of the growth of the firm. – New York: Wiley Rangome, A (1999), ‘A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in SmallMedium Sized Enterprises’. – In: Small Business Economics, 12, p. 233-248 57

&




Roper, S. (1999), ‘Modeling Small Business Growth and Profitability’. – In: Small Business Economics, 13, p. 235-252 Sanchez, R. (2001) – Building blocks for strategy theory: resources, dynamic capabilities and competences, in: H.W. Volberda en T. Elfring eds., Rethinking strategy. – Londen: Sage Uhlaner-Hendrickson, L. en J. Psarouthakis (1998), Dynamic Management of Growing Firms: A strategic approach. – Ann Arbor: The University of Michigan Press Volberda, H.W. en T. Elfring (eds.) (2001), Rethinking strategy. – Londen: Sage Wernerfelt, B. (1984), ‘A resource-based view of the firm’. – In: Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 5, p. 171-188 Wijewardena, H. en S. Cooray (1995), ‘Determinants of growth in small Japanese manufacturing firms: Survey evidence form Kobe’. – In: Journal of Small Business Management, October, p. 87-92 Wiklund, J. (1998), Entrepreneurial orientation as predictor of performance and entrepreneurial behavior in small firms – Longitudinal evidence. – Paper presented at the Babson Entrepreneurship Research Conference Yin, R.K. (1994), Case study research: Design and methods. – Newbury Park: Sage – Applied Social Research Methods Series

58

&



Bijlage I

.

studie

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

*

*

17

groeideterminant Lokale kenmerken

*

Lonen

*

Netwerken / samenwerken

*

Diversificatie

* *

Nadruk op team

*

*

*

*

*

*

*

*

Strategie

*

*

*

Kenmerken CEO / management

*

*

*

Groei bedrijfstak / vraag

*

*

*

*

*

*

*

* *

*

* *

*

*

Kwaliteit

*

Innovatie / innovativiteit

*

Organisatiestructuur en -verandering

*

*

*

Human resources

*

*

*

Export

*

Kennismanagement

*

* *

Motivatie / ambitie

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Financiële middelen Markt- en klantoriëntatie/marketing

*

* *

Ondernemende cultuur (risicobereidheid / pro-actief)

Concentratie / concurrentie / dynamiek

*

*

Persoonlijke vaardigheden / ervaring

Verwerven van middelen in (rijke) omgeving


Technische en productievaardigheden

*

*

*

* *

*

* *

*

* *

*

*

*

*

*

* *

*

*

*

*

Literatuurbron: 1. Almus en Nerlinger (1999); 2. Beal (2000); 3. Baljé (1998); 4. Baum, Locke en Smith (2001); 5. Chandler en Hanks (1994); 6. Covin en Slevin (1997); 7. Davidsson (1991); 8. Kemp en Verhoeven (2001); 9. Lau en Busenitz (2001); 10. Lee, Lee and Pennings (2001); 11. Lumpkin en Dess (2001); 12. Pelham (1999); 13. Rangome (1999); 14. Roper (1999); 15. UhlanerHendrickson en Psarouthakis (1998); 16. Wijewardena en Cooray (1995); 17. Wiklund (1998)

59

Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen

Recommend Documents