Uw talent (On)bekend? (On)benut? (Onder)ontwikkeld?

Uw talent (On)bekend? (On)benut? (Onder)ontwikkeld?

1. DE AANLEIDING

K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T

KULeuven Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie © Luc Sels

Waarom een talent survey in crisistijd? ‘War for talent’ blijft structureel aanwezig, ondanks tijdelijk zeer lage vraag naar arbeid Demografische verschuivingen dreigen ons met een ‘knelpunteconomie’ te confronteren Talent management (bij in-, door- en uitstroom) is van cruciaal belang: Bij de profilering als ‘employer of choice’ Om retentie kracht bij te zetten Als hefboom voor performance management Om in tijden van schaarste toch een optimale matching te voorzien tussen vraag en aanbod



Over talent …en talentmanagement

© Acerta Consult

© Acerta Consult

Perspectief medewerker Focus op ontwikkeling

Perspectief organisatie Focus op performance en resultaat

© Acerta Consult

Over talenten… en talent management Succession planning

Human Resource Development

Talenten Identificeren Ontwikkelen Benutten

Performance management K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Assessment, selection, mobility

2. WAT WE ONDERZOCHTEN



Wat we onderzochten… De investering HRM Investeert mijn werkgever in mijn talent?

De benutting

De gevolgen

Overkwalificatie Onderbenutting Gebrek aan groei Intentie tot verloop

Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent?

Fit Person-vocation (‘job van je leven?’)

Zelfsturing Toon ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent?

Basisbehoeften Competentie Affiliatie Autonomie



Engagement Betrokkenheid Arbeidstevredenheid

3. ONZE RESPONDENTEN



Bevragingswijze en respons Kanaal Web-based survey, zelfselectie Periode: mei 2009 Statutaire personeelsleden: 233 Contractuelen in overheidsdienst: 305 Respons = 9,36% 5.749 respondenten 55,9% man, 44,1% vrouw Hiërarchie 5,3% hoger management 27,0% middenkader 30,4% professionele medewerkers 27,2% uitvoerend personeel 10,1% administratief ondersteunend personeel K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


4. OVERGEKWALIFICEERD? ONDERBENUT? K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Maatstaf 1 → Person-vocation fit Sluit jouw job aan bij wat je zoekt in werk?

De job van je leven?

Het werk doen dat je graag doet Precies die job die je zocht Een job hebben die precies dat biedt wat je belangrijk vindt in werk



Maatstaf 1 → Person-vocation fit Sluit jouw job aan bij wat je zoekt in werk? (bis)

De job van je leven?

Geen significant verschil voor overheidssector

Het werk doen dat je graag doet Precies die job die je zocht Een job hebben die precies dat biedt wat je belangrijk vindt in werk



Person-vocation fit Maakt het domein een verschil?



Maatstaf 2 → Drie basisbehoeften Komt de job tegemoet aan drie basisbehoeften? Competentie (Competence) Iedereen wil het gevoel hebben iets te kunnen, een aantal talenten te hebben die je kan inzetten om iets te presteren Ik voel me bekwaam in mijn werk Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie

Affiliatie (Relatedness) Iedereen wil verbonden zijn met anderen. Hoe dit vorm krijgt, kan sterk verschillend zijn, maar niemand wil er altijd en overal helemaal alleen voorstaan Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind

Autonomie (Autonomy) Elke persoon wil graag de eigen acties in de hand hebben, niemand wordt graag ‘geleefd’ door de omgeving Op mijn werk heb ik vaak het gevoel dat ik moet doen wat anderen mij bevelen Op mijn werk voel ik me gedwongen dingen te doen die ik niet wil doen K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Maatstaf 3 → Overkwalificatie Voorbeelden van indicatoren



Overkwalificatie, een probleem? Aandeel ‘onderbenutte’ werknemers



Maatstaf 4 → Gebrek aan groeiperspectief Voorbeelden van indicatoren



Overkwalificatie vs. gebrek aan groeiperspectief Relatie met hiërarchisch niveau 10 9

Negatief

8 7 6 5 4 3

Positief

6,0

5,7 5,3

5,1

4,8

5,7

5,1 4,1

3,8 3,1

2 1 0 Hoger management


Middenkader

Profesionele medewerker

Overkwalificatie


Uitvoerend personeel

Gebrek aan groeiperspectief

Administratief ondersteunend personeel

Overkwalificatie vs. gebrek aan groeiperspectief Relatie met beroepsstatuut Geen significant verschil voor overheidssector

10 9

Negatief

8 7 6

6,4 6,0

5

5,4

4

Positief

5,3

5,1 4,3

4,5

4,4

3 2 1 0 Arbeider

Bediende

Overkwalificatie K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Statutair overheid

Contractueel overheid


Overkwalificatie en gebrek aan groeiperspectief Relatie met leeftijd en anciënniteit



Talent management start bij werving! Realistic job previews Slechts 41,6% is van oordeel dat bij de sollicitatie een realistisch beeld geschetst werd van de job Overheid: 36,9% Belang van realistic job previews Leidt tot realistische verwachtingen en groeiperspectief Versterkt ‘ability to cope’: weten wat me te wachten staat Signaleert sfeer van openheid/eerlijkheid Leidt tot gezonde zelfselectie, voorkomt overkwalificatie

Wat zeggen de cijfers? Oog hebben voor individuele talenten en interesses bij werving vermijdt gevoelens van overkwalificatie Realistische informatie geven Versterkt het gevoel van groeiperspectief Drukt de intentie tot verloop K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Wrap up 1 1. Talent management blijft relevant, ook in tijden van economische crisis 2. Gevoelens van overkwalificatie of onderbenutting leven bij grote aandelen van de beroepsbevolking 3. Onze investeringen niet enkel richten op ontwikkeling maar ook op benutting! 4. Elke talent telt! 5. Talent management is belangrijk, talenten ontdekken belangrijker 6. Talent management start bij de werving, voor dag 1



5. DE BIJDRAGE VAN HRM AAN TALENT MANAGEMENT? K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


HRM – performance causale keten HRM in werking De HR-initiatieven zoals uitgevoerd (door HR of de lijn)

HRM zoals gepland

De HR-initiatieven zoals gepland/ontworpen

Reëel HRM

Aandachtspunten 1. Inhoud: oog voor talentontwikkeling? 2. Nazorg: worden afspraken nagekomen?

Gepercipieerd HRM

De HR-initiatieven zoals ervaren (en door ons gemeten)



Reacties werknemers

Bedrijfsprestaties

Bevraging HRM instrumenten Thema’s Selectiegesprekken Instrumenten loopbaanmanagement (bv. opleiding, potentieelbeoordeling, functioneringsgesprekken, …)

Wijze van bevraging Aanwezigheid praktijk Mate waarin praktijk aandacht heeft voor talenten Mate waarin afspraken ook opgevolgd worden nadien

Globaal Praktijken meest ingezet bij middenkader/professionals Meer praktijken in grotere organisaties en publieke sector Vooral in HRM, general management, ICT en R&D K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Praktijk 1. Mijn werkgever biedt mij activiteiten/gesprekken aan waarin mijn loopbaan gepland, begeleid en ontwikkeld wordt

Overheid: 63,4%

Loopbaangesprekken beperkt tot middenkader / professionals Probleem is vooral de beperkte opvolging (implementatie afspraken) Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 tot 1.6 (r)) Gebrek aan groeiperspectief ( van 5.1 tot 2.1 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.5 tot 8.1) Autonomie (van 5.3 tot 7.8)



Praktijk 2. Mijn organisatie biedt mij opleidingen aan die gericht zijn op het vergroten van mijn inzetbaarheid

Overheid: 35,6%

Aanwezigheid van opleiding op zich maakt al sterk verschil (‘signaal’) Opvolging is cruciale parameter (thematiek van ‘transfer’ na opleiding) Sterkste effecten Verloopintentie ( van 5.9 tot 1.9 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.3 tot 2.3 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.3 tot 7.8) Autonomie (van 5.1 tot 7.5)



Praktijk 3. Mijn organisatie biedt mij gesprekken aan waarin zowel mijn functioneren, sterktes en zwaktes aan bod komen, als acties om mijn functioneren te verbeteren in de toekomst

Overheid: 41,1%

Missen functioneringsgesprekken hun doel? Sterk verspreid, nog geen hoeksteen van talent management Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.8 naar 1.8 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.3 naar 2.5 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.3 naar 7.9) Autonomie (van 5.1 naar 7.7)



Praktijk 5. Mijn organisatie beoordeelt of ik erin geslaagd ben om mijn taak in een voorbije periode te volbrengen en of ik daarbij bepaalde vooropgestelde prestatiedoelen gerealiseerd heb

Overheid: 35,9%

Prestatiebeoordeling sterk verspreid Geringe benutting leerpotentieel van performance feedback Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 naar 2.1 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.1 naar 2.5 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.4 naar 7.8) Autonomie (van 5.3 naar 7.6)



Praktijk 7. Samen met mijn collega’s en leidinggevende hebben we een een periodiek gestructureerd werkoverleg over het werk en de werksituatie

Overheid: 41,0%

Werkoverleg niet echt gepercipieerd als leerplatform Belang voor gevoelens van affiliatie en betrokkenheid Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 naar 1.9 (r)) Autonomie (van 5.2 naar 7.7) Betrokkenheid (van 4.5 naar 7.1) Affiliatie (van 5.5 naar 7.6)



De bijdrage van talent management Aantal, inhoud en nazorg! Engagement

Aantal TM praktijken

Competentie

Betrokkenheid

Aandacht voor talent

Affiliatie Tevredenheid

Opvolging in nazorgtraject

Autonomie

(+) Verloopintentie



Wrap up 2 1.

Talent management, what’s in a name? “ … ensure the right person in the right job at the right time” (uitkomst) “ … a systematic effort by an organization to ensure leadership continuity in key positions” (proces) “ … managing the supply, demand, and flow of talent through the human capital engine” (beslissing)

2.

Nog wat verwarring? (Ashton & Morton, Strategic HR Review, 2005) “There isn’t a single consistent or concise definition …” “… good TM is of strategic importance”

3.

Teveel aandacht voor de ‘engine’ (talent management), te weinig voor de individuele ‘talenten’, hun interesses en aspiraties (talent pool)?



Wrap up 2 “Talentmanagement”?! Teveel management (focus op engine), te weinig aandacht voor de individuele talenten, hun interesses en hun aspiraties



Wrap up 2 (bis) Impact?

Business case, strategisch voordeel Talent management als drijfkracht Identificeren talent pool Segmenteren talent pool

Effectiviteit?

Interventies die gedrag beïnvloeden HR measures die doeltreffendheid meten Focus op gevraagde én aangeboden talenten Focus op realistische perspectieven

Efficiëntie?

Doeltreffend zijn met schaarse middelen Afgeleid criterium ≠ low cost, standardized, centralized



6. DE (GROTE) ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


People-Performance model HRM x Leadership People management = HR-management x leadership behavior PILLAR 1

PILLAR 2

PILLAR 3

MOTIVATION

PILLAR 5

Employee attitudes and outcomes

ABILITY

HRM

PILLAR 4

Discretionary behavior + OCB

Line manager’s management style

OPPORTUNITY



Commitment Engagement

People management = HRM x Leadership behavior 1.

Developmental Moedigt mij aan om mijn kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen Geeft nuttige feedback over mijn prestatieniveau Stimuleert mij om opleidingen te volgen die mijn jobuitvoering verbeteren

2.

Empowering Geeft mij de nodige vrijheid in mijn werk Moedigt het nemen van initiatief aan Laat mij voldoende vrij in de manier waarop ik mijn taken afhandel

3.

Consulting Spoort mij aan om ideeën of suggesties te uiten Luistert naar mijn ideeën of suggesties Neemt mijn ideeën of suggesties in overweging ook al is hij/zij het er niet mee eens



Drie aspecten van leiderschap Impactanalyse Developmental Empowering Consulting Competentie

-

++

+

Affiliatie

+++

+

++

Autonomie

++

+++

+

Overkwalificatie

+++

++

--

Gebrek aan groei

+++

++

--

Betrokkenheid

+++

++

+

Intentie tot verloop

+++

++

+

Vervulling Ψ contract

+++

++

+



Beoordeling leidinggevende Per hiërarchisch niveau

3.8 3.0

3.8 3.4

3.1

3.3

3.6 3.0

3.5 3.2

2.9

3.1

Developmental Empowering Consulting

MiddenkaderProfessional Uitvoerend Administratief ondersteunend



Beoordeling leidinggevende Per beroepsstatuut


Geen significant verschil voor overheidssector


Ontwikkelingsgericht leiderschap De impact op relevante uitkomsten



De bijdrage van talent management Aantal, inhoud en nazorg! Competentie (-)

Consulting

Affiliatie

Empowering

Autonomie (-)

Developmental

(-)


(-) K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


(-)

Overkwalificatie

7. WAT WE ZELF DOEN … INDIVIDUEEL LOOPBAANMANAGEMENT K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Individueel loopbaanmanagement Drie indicatoren Zelfsturing (gemiddeld: 7,6/10) Ik ben zelf verantwoordelijk voor wat ik bereik in mijn loopbaan (82%) Niemand moet me zeggen wat ik met mijn loopbaan moet doen. Ik neem mijn beslissingen zelf (59%)

Individual career management – intern (gemiddeld: 5,9/10) Ik vraag om loopbaanadvies, ook als het me niet wordt aangeboden (35%) Ik zorg ervoor dat ik in contact kom met mensen die een invloed kunnen uitoefenen op mijn loopbaan (54%) Ik zorg ervoor dat ik betrokken word in belangrijke projecten (58%)

Individual career management – extern (gemiddeld: 5,8/10) Ik hou mijn cv up-to-date (57%) Ik onderneem extra activiteiten die mooi zullen staan op mijn cv (33%) Ik bekijk jobadvertenties om te zien welke jobs er buiten deze organisatie beschikbaar zijn (62%) K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T

Geen significante verschillen voor de overheidssector


Relatie met talentbenutting De belangrijkste lessen 1. 2.

Wie overgekwalificeerd is voor de huidige job, onderneemt meer activiteiten gericht op externe inzetbaarheid Wie zijn loopbaan meer zelf stuurt 1. 2. 3.

3.

4.

Klaagt minder vaak over gebrek aan talentbenutting in de job Voelt zich meer competent in de job Voelt zich minder ‘geleefd’ in de organisatie (autonomie)

Wie meer activiteiten onderneemt gericht op de interne loopbaan, ervaart een betere ‘fit’ op alle vlakken (ook affiliatie, person-vocation fit) Hoe beter de ‘fit’, hoe minder activiteiten men zal ondernemen gericht op de externe arbeidsmarkt



Relatie met HRM en leiderschap De belangrijkste lessen 1.

Men zal meer acties ondernemen om de interne inzetbaarheid te verbeteren wanneer men: Ontevreden is met de job De loopbaan in grotere mate zelf stuurt Een meer op talent management gerichte chef heeft In een organisatie werkt die werk maakt van talent management

2.

Men zal meer acties ondernemen om de externe inzetbaarheid te verbeteren wanneer men: Ontevreden is met de job De loopbaan in grotere mate zelf stuurt Een chef heeft die weinig realiseert op vlak van talent management



Wrap up 3 1. Zonder people management van de lijn geen human resource management die naam waard 2. Werken aan HR-rolambiguïteit en rolconflict bij leidinggevenden 3. Er mag wat meer werk gemaakt worden van ontwikkelingsgericht leiding geven 4. Ontevredenheid is geen ramp, zolang het maar opgevangen wordt door proactief loopbaanmanagement 5. Zelfsturing is een deugd, geen risico K ATH O LI EK E U N I VERSI TEI T


Ter discussie 1. Op welke manier zorgt uw organisatie ervoor dat jobprofiel en verwachtingen realistisch voorgesteld worden aan de kandidaat? 2. In welke mate wordt nagegaan of het talent - en dus niet enkel diploma, ervaring en competenties - matcht met de functie? 3. Welke activiteiten organiseert u om loopbanen te plannen, begeleiden, ontwikkelen? 4. Op welke manier zou u in het prestatiemanagement de link kunnen leggen met het talent van de medewerker? 5. Voor welk van de 3 aspecten van het leiderschap (empowerment, consulting, developmental) ziet u in uw organisatie nog het meest ontwikkelbehoefte? Hoe zou u die ontwikkeling kunnen ondersteunen?



Uw talent (On)bekend? (On)benut? (Onder)ontwikkeld?

Recommend Documents