UTRECHTSE HELDEN MET VALLEN EN OPSTAAN

UTRECHTSE HELDEN MET VALLEN EN OPSTAAN

Utrecht Oktober 2008

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage van het Europees Sociaal Fonds/Equal

1

INHOUD 1. Hoofdstuk 1: de inleiding - De concrete resultaten en aanbevelingen van het project - bevindingen - concrete resultaten - aanbevelingen 2. Hoofdstuk 2: de UH methode 2.1 Kader 2.2 Het project (planning en realisatie) 2.2.1 Uitvoering eerste projectjaar 2.2.2 Opzet tweede projectjaar 2.3 De uitvoering 2.3.1 Algemeen 2.3.2 Korte beschrijving van de activiteiten 2.4 De planning en continuïteit van de activiteiten 2.5 Het partnerschap en de samenwerking tussen partners 2.6 De jongeren 2.6.1 Beoogde doelgroep 2.6.2 Bereikte doelgroep 2.6.3 De deelnemende jongeren 2.6.4 Terugblik 2.6.5 UH in de context van de gebeurtenissen in Utrecht tijdens de projectperiode 2.7 De werkmethodes 2.7.1 De stuntschool en stuntshows 2.7.2 De modulaire aanpak 2.7.3 De Film aanpak 2.8 Individuele loopbaanbegeleiding 2.8.1 Eerste projectjaar 2.8.2 Tweede projectjaar 2.9 Bemiddeling naar werk en opleiding 2.9.1 Resultaten eerste projectjaar 2.9.2 Resultaten tweede projectjaar 2.10 De concrete resultaten van het project 3. Hoofdstuk 3: het proces 3.1 Utrechtse Held ‘the making of’ 3.2 Subsidie aanvragen 3.3 Samenwerking en werving 3.4 Praktische bureaucratische hindernissen 3.5 Meisjes in de groep 3.6 Onvoorspelbaarheid – Walibi 3.7 De straathoekwerker 3.8 UH revisited 3.9 Calculerende jongeren 3.10 Ervaringspunten Utrechtse Held 4. Hoofdstuk 4: andere projecten 4.1 De doelgroep en de werving 4.1.1 Uitval 4.2 Competentie en concurrentie 4.2.1 Veel overleg 4.2.2 Regiefunctie 4.3 De werkers c.q. professionals 4.3.1 Verlengstuk 4.3.2 1 op 1 werken 4.3.3 Instrumentele agressie 4.3.4 De basisschool 4.4 Bureaucratie en beleid 4.4.1 Administratie ‘indekken’ 4.4.2 Verkokering 4.4.3 Europese regelgeving 4.4.4 Beleid 4.4.5 Mosterd na de maaltijd 4.5 Conclusies andere projecten 4.5.1 Definitie Risicojongeren 4.5.2 Werving

pag. 4 pag. 5 pag. 5 pag. 6 pag. 6 en 7 pag. 8 pag. 8 pag. 9 pag. 9 pag. 10 pag. 11 pag. 11 pag. 11, 12 en 13 pag. 14 en 15 pag. 16 en 17 pag. 18 pag. 18 pag. 18 pag. 18 pag. 19 pag. 19 en 20 pag. 21 pag. 21 en 22 pag. 23 en 24 pag. 25 pag. 26 pag. 26 en 27 pag. 28 pag. 29 pag. 30 pag. 30 pag. 31 pag. 32 pag. 32 pag. 32 pag. 33 en 34 pag. 35 pag. 35 pag. 36 pag. 37 pag. 38 pag. 39 pag. 40 pag. 41 pag. 42, 43, 44, 45 en 46 pag. 47 pag. 48 pag. 48 pag. 49, 50, 51 en 52 pag. 53 pag. 53 pag. 54 pag. 54 pag. 55 en 56 pag. 57 pag. 57 pag. 58 pag. 59 pag. 60 pag. 60 pag. 61 pag. 61 pag. 61

2

4.5.3 Samenwerking met welzijnsinstellingen 4.5.4 Samenstelling van de groep 4.5.4 Afbreukrisico 4.5.6 Output financiering 4.5.7 De werkers c.q. professionals 4.5.8 Instrumentele agressie 4.5.9 Trajectplannen 4.5.10 Bureaucratie en beleid 5. Hoofdstuk 5: de concrete resultaten en aanbevelingen van het project - bevindingen - concrete resultaten - aanbevelingen - bronnen - geïnterviewden

pag. 61 pag. 62 pag. 62 pag. 63 pag. 63 pag. 63 pag. 64 pag. 64 pag. 65 pag. 65 pag. 66 pag. 66 pag. 67 pag. 67

3

Hoofdstuk 1: de inleiding De jongerenproblematiek staat steeds hoger op de politieke agenda. De problematiek gaat gepaard met schooluitval, jongerenoverlast, werkloosheid en soms ook met criminaliteit. De urgentie om deze problematiek aan te pakken is, zeker in de grote steden, erkend. De problematiek laat zich het meest in deze steden voelen. Maar reguliere instellingen lijken weinig grip op deze zogenaamde risicojongeren te hebben en de jongeren glippen vaak door het welzijn- en jeugdzorgnet heen. De laatste jaren voerde vooral de landelijke roep naar repressieve maatregelen de boventoon voor deze groep. Langzamerhand dringt echter het besef door tot beleidsambtenaren zowel op landelijk als gemeentelijk niveau dat een repressieve aanpak niet de enige kan c.q. mag zijn. Op stedelijk niveau zijn er projecten ontstaan die proberen aan te sluiten op wat jongeren zelf willen en/of innovatief van karakter zijn. Zo’n project was Utrechtse Held van Clap Productions in samenwerking met Mira Media. Dit laagdrempelige project beoogde risicojongeren van straat te halen en een stunttraining te geven met als doel: terugleiding naar werk of opleiding. Het project werd financieel mede mogelijk gemaakt door de Startfoundation, het VSB-fonds, DOEN, de Gemeente Utrecht en ESF-Equal. ‘Utrechtse Held’ stelde zich tot doel om methodieken, producten en activiteiten te ontwikkelen om 50kansarme Utrechtse jongeren hun 'negatieve' energie en talenten te leren omzetten in 'positieve' competenties gebaseerd op zelfrespect, (zelf)vertrouwen en samenwerking met anderen, teneinde deze jongeren toe te leiden naar een toekomstige 'legale', en in hun omgeving gerespecteerde, plek op de arbeidsmarkt. Het project moest uiteindelijk in een methodiek en een trainingspakket resulteren voor professionals, gebaseerd op stunttraining en gericht op de toeleiding van kansarme jongeren naar specifieke sectoren op de arbeidsmarkt, die aansluiten bij de talenten en ambities van deze jongeren, met als onderdelen een 'evenement gerichte' onderwijs methodiek voor ROC's en een 'outreach' aanpak voor het jongerenwerk gericht op kansarme jongeren. Het innovatieve/bijzondere karakter van het project kwam tot uiting in de aanpak én de sector waarin het werd geplaatst. Het verenigde een "evenement gerichte" aanpak met individuele begeleiding en coaching met het creëren van een eigen (nog niet bestaande) arbeidsmarkt. Het project ontwikkelde in een omgeving, stuntwerk, die volstrekt nieuw is voor de deelnemende instellingen, maar wel direct aansloot bij de ervarings – en belangstellingswereld van de beoogde doelgroep. Deze omgeving van stuntactiviteiten moest ervoor zorgen dat de doelgroep, jongeren die het verst van de arbeidsmarkt afstaan vaardigheden leren die nodig zijn om deel te nemen aan de samenleving, vaardigheden die hen in staat stellen om een baan te vervullen, een opleiding te volgen of zich anderzijds maatschappelijk in te zetten. De beoogde resultaten waren: • Een methodiek en trainingspakket voor professionals gericht op opleiding en begeleiding van kansarme jongeren naar specifieke sectoren op de arbeidsmarkt die aansluiten bij de talenten en ambities van deze jongeren. • 100 % uitstroom van de 50 deelnemers richting de arbeidsmarkt, scholing of andere dagactiviteit. Een trainingspakket voor professionals (welzijnswerkers en leerkrachten). • Digitale CV’s met "1 minuut video's" van alle deelnemers. • Een stuntshow die doorlopend werk biedt en als springplank dient voor nieuw stunttalent uit 'kansarme' jongerengroepen. Deze publicatie is een verslag van dit bijzondere project. De ‘geschiedenis’ van het project laat de knelpunten zien waarmee een innovatief project te maken kan krijgen als het probeert aansluiting te vinden bij reguliere instellingen. Verder worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan voor toekomstige soortgelijke projecten. Deze publicatie is ingedeeld in drie delen. Het eerste deel gaat in op de uitvoering van het project, het tweede deel besteedt aandacht aan het proces (the making off), terwijl het derde deel de ervaringen van Utrechtse held toetst aan de ervaringen van andere innovatieve projecten zoals Do it en Nova Tien in Amsterdam, Tussen Straat en Loket in Rotterdam en Stichting Image Support en Titan in Utrecht.

4

De concrete resultaten en aanbevelingen van het project Het project UH sloot aan op illegale stuntactiviteiten die deze jongeren reeds voor het project uitvoerden. Deze activiteiten gebeurden zonder toezicht en waren in veel gevallen levensgevaarlijk. UH is in staat geweest om tijdens de projectperiode deze jongeren aan zich te binden en hun activiteiten binnen een ‘veilig’ kader te laten uitvoeren en in een nieuw positief perspectief te zetten. UH is niet in staat geweest om alle deelnemende jongeren weer in het ‘reguliere’ circuit terug te brengen maar wel om een langdurige vertrouwensrelatie met hen op te bouwen. Met de beëindiging van het project is ook het directe contact met en de ‘veilige’ omgeving voor deze jongeren en hun activiteiten verdwenen. Dit heeft er mede toe geleid dat jongeren hun illegale stuntactiviteiten weer hebben opgepakt. In 2008 heeft dit in de Utrechtse binnenstad verschillende malen gevaarlijke situaties geleid met als triest dieptepunt de dood van een jongere bij een illegale stuntactiviteit in september 2008. Bevindingen •

• •

•

•

•

•

Het aanbieden van een begeleide training om als stuntman/vrouw te fungeren, als instrument om ontspoorde jongeren weer in het reguliere circuit te krijgen en perspectief te bieden sluit goed aan bij de belevingswereld van de doelgroep. De actiegerichte aanpak en het aansluiten bij de directe leef - en ervaringswereld van de jongeren bleken goed aan te slaan. De kracht van het project was de inzet van de ‘street-wise’ coaches van CLAP-producties die de jongeren goed aanvoelden en snel met hen een vertrouwenssituatie konden opbouwen. De stuntactiviteiten en het ontwikkelen van een eigen stuntshow en de samenwerking met door de jongeren erkende en gekende docenten (Rappers, Kickboksers, Stuntmensen, Acteurs), gekoppeld aan de productie van clips en film bleek een succesvol en vernieuwend concept. Een effectief middel om risicojongeren te bereiken en te werven bleek een interactieve en dynamische voorstelling. Zo’n voorstelling overtuigt meer dan een half uur voorlichting in een buurthuis. De kwaliteit en daarmee de integriteit van het project ligt in handen van de werkers, de uitvoerders. Het succes van projecten is te danken aan de tomeloze, betrokken en creatieve inzet van de projectmedewerkers. Het werken met ontspoorde c.q. overlastgevende jongeren blijkt specifieke vaardigheden te vereisen. Succesfactor daarbij is de persoonlijke aanpak: Innovatieve projecten hebben meer tijd nodig om resultaat te boeken. Het project UH heeft veel fases doorlopen, die elk eigen vernieuwende leerpunten kende. In de eerste periode bleek dat stunttrainingen goed aansloegen en dat er zeker perspectief zat in de stuntmarkt, maar dat hoge kosten, problematische liquiditeit, verzekeringen en geschikte huisvesting voor de stuntactiviteiten onoverbrugbare knelpunten waren om het project in de beoogde vorm voort te zetten. Het imago van een instelling i.c. welzijnsinstelling speelt een belangrijke rol, zowel bij de projectuitvoerders als bij de jongeren. Een welzijnsinstelling lijdt vaak onder een stoffig imago en wordt door jonge professionals eigenlijk niet als de aangewezen plek gezien waar ‘hun’ dynamisch project uitgevoerd zou moeten worden. en de instellingen zijn te braaf voor de risicojongeren. Innovatieve projecten maken zich druk over de professionaliteit van het huidige welzijnsapparaat. De samenwerking met welzijnsinstellingen verloopt moeilijk omdat er over veel schijven moet worden gewerkt. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat, wie wat betaalt. Hoewel UH door verschillende partijen in Kanaleneiland werd gekwalificeerd als een succesvol project was het toch niet mogelijk om te komen tot een continuering van de activiteiten. Dit had veel te maken met de traditionele verdeling van taken en middelen

5

•

binnen het welzijnswerk en de weinige ruimte die er is voor nieuwe ‘grassroot’ initiatieven waar jongeren zich wel bij betrokken voelen. Uit het onderzoek dat na afloop van het project is gedaan bij soortgelijke projecten, kwam naar voren dat veel vernieuwende projecten die buiten de traditionele stromen van het onderwijs en welzijnswerk actief zijn tegen dezelfde barrières aanlopen. Als een van de belangrijkste knelpunten wordt de vrees genoemd dat jongeren straks aan de poort worden geselecteerd om aan de prestatieafspraken met de financier te voldoen, met als gevolg dat de risicojongeren buiten de poort blijven en vooral gemotiveerder en potentieel succesvolle jongeren worden binnengehaald.

Concrete resultaten •

•

Van de 66 deelnemers aan het project zijn er 42 succesvol uitgestroomd, naar werk, school of vrijwilligerswerk. Een aantal van de jongeren is verder gegaan als peer-teacher, terwijl enkele jongeren in Kanaleneiland hebben gekozen voor de MBO opleiding jongerenwerk. Er zijn 4 trainingen gerealiseerd, 5 stunt voorstellingen gegeven, er is een speelfilm van 50 minuten geproduceerd en aan 42 jongeren hebben een eind certificaat ontvangen.

Aanbevelingen •

•

•

•

Een stuntschool kan het beste onderdeel zijn van een grotere structuur, bijvoorbeeld het ROC of een re-integratiebedrijf. Het DO-IT project van ROC-MN is daar een voorbeeld van. Deze inbedding biedt meer continuïteit en tevens betere ingangen voor stageplaatsen, individuele begeleiding en samenwerking met andere initiatieven en instanties. De trainers kunnen dan worden ingehuurd om een bepaalde afgeronde taak te verrichten. De inbedding in een grotere structuur mag echter niet leiden tot bureaucratisering en institutionalisering van de werkwijze en werkmethoden. Het imago van ‘de eigen plek’, de ‘streetwise’ aanpak en het ‘tegendraadse’ moet blijven, anders verliest de school zijn aantrekkingskracht naar de doelgroep. Een modulaire aanpak is goed geschikt als attractieve additionele activiteit binnen het jongerenwerk. Het programma sloeg aan omdat het bestond uit korte en concrete onderdelen, waaraan steeds een concreet resultaat was gekoppeld middels de opgenomen filmscène. Het aanbieden van dergelijke modules kan mede worden gebruikt om illegaal en onveilig stuntgedrag van jongeren in te perken en te reguleren. Het werken met gemengde groepen worden aanbevolen. De groepen kunnen bestaan uit een mix van risicojongeren en “brave” jongeren. Image Support hanteert een 30 procentnorm voor de risicogroep, zodat deze groep beter begeleid kan worden. De keuze voor de mix heeft als doelen negatieve etikettering van de groep te vermijden, negatief groepsgedrag te verminderen en te stimuleren dat jongeren zich in positieve zin aan elkaar optrekken. De totstandkoming van een goedlopend samenwerkingsverband neemt ongeveer een half jaar beslag. Betrek partners zo vroeg mogelijk bij het project; zorg voor een goede relatie, wees toegankelijk, hou ze betrokken. Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende randvoorwaarden van belang: o Kwaliteit van de betrokken partners. Hierbij is een goede selectie en communicatie, maar ook coördinatie cruciaal. o Draagvlak bij de partijen. Dit kan gestimuleerd worden door aandacht te schenken aan de wensen, mogelijkheden en motivatie van de partners. o Goede contactpersonen bij alle betrokken partijen. o Mandatering door superieuren. o Opstellen van een convenant en het bewaken van het naleven van het convenant o Heldere onderlinge communicatie over waar het project toe moet leiden.

6

•

.Aanbevelingen die voor de werkers met risico groepen zijn onder meer: o De werker moet zich niet anders voor moet doen dan hij werkelijk is; jongeren prikken daar gelijk doorheen. o Niets beloven wat niet waargemaakt kan worden. o Door gelijk actie te ondernemen op de vraag van de jongere kan de werker laten zien dat hij daadwerkelijk iets voor de jongere kan betekenen. o De werker moet realistisch zijn tegenover de jongere. o Op houding letten: Als een jongere bijzonder druk is, dan is dat veelal een expressie van problemen. • Om de uitval te verminderen worden de volgende suggesties gedaan: o Een strenger opnamebeleid (geen opname wanneer er sprake is van forse motivatieproblemen en van problemen m.b.t. normen en waarden op de werkvloer); Verlenging van de intakeperiode om met specifieke aandacht voor de hierboven genoemde houdingsaspecten: motivatie en het omgaan met normen en waarden. .

7

Hoofdstuk 2: de UH methode 2.1

Kader

Het project Utrechtse Held heeft tot doel 50 kansloze jongeren uit het grijze circuit, in samenwerking met het welzijnswerk en het ROC, in twee jaar toe te leiden tot een (vervolg) opleiding en/of tot volwaardige plaats de arbeidsmarkt, door de jongeren middels intensieve fysieke en sociale training voor stuntwerk hun 'negatieve' energie en talenten om te leren zetten in 'positieve' competenties gebaseerd op zelfrespect, (zelf)vertrouwen en samenwerking met anderen en door hen hun eigen plek op de arbeidsmarkt te laten creëren middels de ontwikkeling van een eigen stuntshow, teneinde deze jongeren na het project uitzicht te bieden op een toekomstige 'legale', en in hun omgeving gerespecteerde, plek op de arbeidsmarkt en om een methodiek te ontwikkelen die ook voor toekomstige groepen jongeren tot een zelfde resultaat kan leiden. Het project bestaat uit de volgende onderdelen: • •

•

•

•

•

•

•

Demonstratie event (stuntshow), werving en selectie van de deelnemers. De doelgroep wordt opgespoord en via een stuntshow gemotiveerd tot deelname. Vervolgens wordt een groep geselecteerd die voldoet aan de (sociale en fysieke) criteria voor deelname. Sociale training Samenwerking, solidariteit, collegialiteit, eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen zijn elementaire vereisten bij stuntwerkzaamheden. Daarom wordt intensief aandacht besteed aan het aanleren van discipline, sociale-, communicatie- en presentatie vaardigheden en groeps- en individuele verantwoordelijkheden. Fysieke training De fysieke training bestaat uit sportieve- en stunt trainingen. Het sportieve deel bestaat uit: klassieke vechtsporten zoals Teak Wando, Judo, Karate, Kung Fu of Boksen, Fitnes en paardrijden. De stunttraining richt zich behalve op motorrijden, fietsen en auto's, vooral op onderdelen als training met trampolines, hellingen, kabels, lichaamsbeschermers, kartonnen dozen, matrassen en producten voor speciale effecten. Belangrijk onderdeel van alle trainingactiviteiten zijn de vaardigheden om de risico's van een ongeluk en ongelukken te vermijden. Onderwijsproject ROC 50 leerlingen van het ROC werken gedurende de projectperiode binnen het lesprogramma aan decors van vijf stuntshows, aan het onderhoud van de stuntvoertuigen, aan de catering rondom de vijf stuntshows en aan de PR van de vijf stuntshows. De leerlingen van de AVopleiding verzorgen, de in de vorm van werkstages, de televisieregistraties van het project ism RTV Utrecht. Ontwikkeling en promotie en marketing stuntshows De deelnemende jongeren creëren tijdens het project een eigen arbeidsmarkt door de ontwikkeling van een eigen 'stuntshow' die wordt aangeboden aan amusementsparken en festivals. Individuele loopbaanbegeleiding en - coaching De jongeren worden op basis van het persoonlijk plan intensief begeleid en gecoacht. Mogelijke sociale problemen worden aangepakt die doorstroming naar de arbeidsmarkt in de weg staan, terwijl ook wordt gewerkt aan de competenties die de jongens en meiden nog moeten verwerven om hun arbeidswens mogelijk te maken. Bemiddeling naar ander werk en opleiding Alle jongeren worden begeleid naar werk of opleiding. De meesten vinden een plek in de stuntshow of in elders de stuntsector. Is een plek in de stuntsector niet haalbaar, dan worden jongeren begeleid naar arbeidsplaatsen in aanverwante sectoren. Methodiek beschrijving en trainingspakket Er wordt een trainingspakket voor professionals (welzijnswerkers en leerkrachten)ontwikkeld bestaande uit: een handleiding (cd ROM en boek) en een training voor trainers en begeleiders

8

2.2

Het project ( planning en realisatie )

Het Utrechtse held project is uitgevoerd in twee delen, verdeeld over twee project jaren. Het eerste deel van het project is uitgevoerd op basis van het projectplan. Op basis van een intensieve evaluatie van het eerste jaar is de methodiek en uitvoering van het project in het tweede jaar aangepast. In dit hoofdstuk wordt een overzicht geven van de geplande en uitgevoerde activiteiten. 2.2.1

Uitvoering eerste projectjaar

Fase I: Ontwikkelingsfase: 1 augustus 2005 – 15 oktober 2005 Geplande activiteiten Resultaten • Aanstellen van projectmedewerkers en • Projectmedewerkers zijn geworven en aangesteld projectcoördinator voor de uitvoering van het traininingsprogramma • Afstemmen van activiteiten en planningen • Wervingsplan tussen de verschillende projectpartners. • Wervingsmateriaal zoals posters en flyers • Het ontwikkelen en opzetten van een fysieke• Volledige jaarplanning op week en en sociale training voor het ontwikkelen van activiteitenniveau sociale vaardigheden • Communicatieplan • Organiseren van de wervingskanalen • Communicatieplan • Het ontwikkelen een concept ter promotie en het aanbieden van de stuntshows voor vervolgopdrachten en waar de beste deelnemers aan mee kunnen doen. Fase II: Uitvoeringsfase 15 oktober 2005 - 31 januari 2006 Geplande activiteiten Resultaten • Werving en selectie van deelnemers. • Werving en aanstelling van jongerenwerkers en hulpverleners bij Portes • Demonstratie event • Aanstelling van een algemeen projectcoördinator • Fysieke training • Totaal deelname aan selectieactiviteiten, 40 • Sociale training jongeren • Film- en theater lessen • Na selectie 20 projectdeelnemers • Onderwijsprojecten • Jongeren hebben een plek om elkaar te ontmoeten • Stuntshows waar ze hun energie gericht op geweld leren • Speciale effecten en workshops beheersen • Radio en televisie items over en van de • Twee stunt events. Eén gekoppeld aan de opname training- en showactiviteiten gemaakt door van een videoclip en één gekoppeld aan het deelnemers en leerlingen het ROC ism RTV Nederlands Filmfestival in Utrecht Utrecht. • Radio en TV items via RTV Utrecht en de BOX

Fase II: Uitvoeringsfase 1 februari 2006 - 1 augustus 2006 Geplande activiteiten Resultaten - 3 stuntshows: Eén show was gekoppeld aan een • Demonstratie events manifestatie van het ROC, de tweede show is • Training uitgevoerd voor het personeel van Yamaha • Onderwijsprojecten Nederland en de derde als onderdeel van het • Speciale effecten en workshops stuntprogramma op Walibi. (2 dagen • Radio en televisie items over en van de demonstratieshows) training- en showactiviteiten gemaakt door 15 film - en theaterlessen, 7 sociale trainingen, 22 deelnemers en leerlingen het ROC ism RTV fysieke trainingen en 5 workshops in Special Utrecht. Effects plaats. • Opdrachten genereren voor stuntshows met - 10 digitale CV's selecte crew - Er is diverse keren in de lokale pers aandacht besteed aan het project UH. .

9

2.2.2

Opzet tweede projectjaar

In augustus en september 2006 is het project intensief geëvalueerd. Belangrijkste conclusies waren dat het project UH veel potentie heeft en dat de doelgroep werd bereikt. Geconstateerd werd dat er veel meer individuele begeleiding per deelnemer nodig is dan voorzien. Er moest nauwer aansluiting worden gezocht bij organisaties en instellingen die zich ook met deze doelgroep bezig houden en er moet een veel strakker regime qua discipline worden gerealiseerd. Dit laatste gold voor zowel de jongeren, als voor de projectleiding. De focus binnen het project werd verlegd van de 'stunttraining' naar ' actietraining'. Dit laatste gaf minder problemen met de organisatie, vergunningen en financiën. Actietraining sloot ook beter aan bij de acteer - en sociale trainingen die binnen het project zijn opgenomen. Verder werd geconstateerd dat er gewerkt moest gaan worden in cursusblokken van drie maanden. Dit was voor de jongeren beter te overzien en hield meer rekening met hun korte spanningsboog. Het is de bedoeling om deze aanpak door te ontwikkelen zodat deze methodiek ook na de projectperiode kan worden gehanteerd en toegepast. Evaluatie en bijstellingsfase I: 1 augustus 2006 – 1 oktober 2006 Geplande activiteiten Resultaten - Evaluatie van het project - Evaluatie van het project - Herinrichting van het project - Herinrichting van het project - Afronding cursus eerste projectjaar - Afronding cursus eerste projectjaar - Uitreiking certificaten deelnemers eerste - Uitreiking certificaten 15 deelnemers eerste projectjaar projectjaar

Voorbereiding cursusmodules: 1 oktober 2006 - 1 januari 2007 Geplande activiteiten Resultaten - Logistieke organisatie van het project - Logistieke organisatie van het project - Contacten leggen met hulp instellingen, politie, - Contacten en afspraken met sportscholen, jongerenorganisaties en afspraken maken gemeentelijke hulpinstanties, Gemeente Politie, over mogelijke samenwerking Straathoekwerk Kanaleneiland, Jeugdzorg en Four - Regelen van de stages Stars - Werving van de jongeren - Stageafspraken i.s.m. HKU - Kennismakingsbijeenkomsten - 2 x Werving van de jongeren (totaal 50 jongeren) - Intake gesprekken - Kennismakingsbijeenkomsten (totaal 50 jongeren) - Schrijven van scenario's op basis van de - Intake gesprekken (20 jongeren) - 2 x (opnieuw) schrijven van scenario's op basis ervaringen van de jongeren van de ervaringen van de jongeren Uitvoering cursusmodules: 1 januari 2007 – 1 november 2007 Geplande activiteiten Resultaten Cursus module 1 - Werving - Werving 12 jongeren - Kennismaking - Kennismakingsbijeenkomst + intake - Intake - 12 trainingsbijeenkomsten - Instroom - Uitreiking van 7 certificaten - Acteer en filmtraining Cursus module 2: Kanaleneiland - Werving - Werving 25 jongeren - Kennismaking - Kennismakingsbijeenkomst + intake - Intake - Instroom 18 jongeren - Instroom - 11 acteer - en actietraining bijeenkomsten - Acteer en filmtraining - 11 sociale trainingen - 9 certificaten Cursus module 3: Kanaleneiland Film Cash - Programma - Film opnames + productie CASH o Film maken - Deelname van 12 jongeren o Presentatie - 22 draaidagen - Uitstroom - 12 certificaten

10

-

Vertoning van CASH

-

Bioscoop theater Hoog Catharijne 150 bezoekers

Evaluatie en bijstellingsfase I: 1 november 2007 – 1 augustus 2008 Geplande activiteiten Resultaten - Interviews - Externe evaluatie - Publicatie - Rapportage - Inhoudelijke rapportages - Inhoudelijk - en financieel verslag - Financiële rapportages - Accountantcontrole

2.3

De uitvoering

2.3.1

Algemeen

Het project Utrechtse Held is een project van ‘Vallen en Opstaan’. Dit geldt zowel voor de deelnemers die deelnamen aan de trainingen, als voor het project als zodanig. Vanaf de start heeft het project te kampen gehad met tal van obstakels en tegenvallers. Het project bleek goed aan te sluiten bij de ervaringswereld van de jongeren uit de beoogde doelgroep, maar niet altijd bij de werkwijze van de ‘traditionele instellingen’. De belangrijkste uitvoerende organisatie CLAP-Producties, was een startende ondernemer, die zowel invulling moest geven aan het nieuwe ondernemerschap, als aan de uitvoering van een intensief en innovatief project. De stuntactiviteiten pasten niet in de reguliere activiteiten van de partners en werden niet altijd door de directe omgeving geapprecieerd. Utrechtse Held kreeg daardoor te maken met klachten bij de milieuwet vanwege geluidsoverlast en met problemen met de politie, onder meer vanwege het te laat aanvragen van de benodigde vergunningen. Diverse deelnemers hadden problemen met Justitie en verdwenen daardoor regelmatig uit zicht, terwijl er ook een enkele deelnemers gedurende het project uit huis werden geplaatst. De projectleiders hebben regelmatig te maken gehad met diefstal en vernielingen van materiaal. Terwijl bij de optredens in Walibi en bij de presentatie van de film Cash problemen tussen de jongeren onderling en met de politie ontstonden. Dit alles vroeg om een andere en meer intensieve individuele begeleiding dan verwacht. Tenslotte was er het doorlopende financieel probleem. Vanwege te late bevoorschotting en de projectfinanciering, had het project gedurende de gehele periode te maken met serieuze liquiditeitproblemen en was er steeds de onzekerheid of de volgende stap in het project wel kon worden uitgevoerd. Gevolg, investeringen konden niet als gepland worden gedaan en mensen konden niet worden ingehuurd zoals voorzien. Echter, ondanks al deze tegenslagen is het team van Utrechtse Held er toch in geslaagd 66 jongeren te bereiken, 4 trainingen te realiseren, 5 stunt voorstellingen te geven, een speelfilm van 50 minuten te produceren en aan 42 jongeren een certificaat uit te reiken. Utrechtse Held ontving vanuit Kanaleneiland het compliment dat het als een van de weinige projecten aansloot bij de belevingswereld van de jongeren en het gedurende langere periode volhield. 2.3.2

Korte beschrijving van de activiteiten

2005 De werving is in september 2005 gestart en liep via diverse kanalen. Gezien de aard van de doelgroep was het vrijwel onmogelijk om deelnemers met een traditionele aanpak te werven. De jongeren moesten worden aangesproken op hun eigen interesse in het project. De werving heeft zich dan ook vooral gericht op straatgroepen die betrokken zijn bij illegale straatraces, stuntactiviteiten en bezoekers van sportscholen. Daarnaast zijn jongeren benaderd via de zogenaamde reguliere circuits van de partners Portes en het DO-IT project van ROC-MN. Werving van deelnemers vond plaats op locaties in de stad waar veel jongeren uit de doelgroep van het project komen: Overvecht, Ondiep, Hoograven en Kanaleneiland. Door deze strategie kwam UH in contact met een groep rappers die veel contact had met de beoogde doelgroepjongeren. Een van deze mensen is Metz, een rapper van de rapgroep DSM 3D. Deze rapgroep had een groep jongeren om zich heen verzameld die zij stimuleerden bij het maken van muziek en andere creatieve activiteiten zoals dichten en schrijven. Met de rapgroep DSM 3D is een samenwerking tot stand gekomen gericht op het verder promoten van het project. Dit is gebeurd rondom de productie en promotie van een videoclip, waarbij Metz verantwoordelijk was voor de tekst

11

en de muziek en UH voor de video--opnamen van de clip. Er is in korte tijd een rapnummer geschreven en opgenomen met een tekst gericht op de doelgroep en het stuntproject. De opnamen van de belangrijkste delen van de videoclip vonden onder grote belangstelling en met participatie van ruim 50 jongeren uit onze doelgroep plaats op 20 augustus op het terrein van Bruinsma Verkeersopleidingen in Utrecht. De pers, krant en regionale tv en radio besteedden er veel aandacht aan. Begin oktober was er een speciale dag voor de leerlingen van DO-IT op het ROC-MN georganiseerd voor werving en selectie. De clip en het op video vastgelegde en gemonteerde materiaal van de eerste werving in september vormden de basis van de voorlichting over het project. Verder was er een eerste demonstratie met Action Unlimited uit Berlijn voor het publiek op het terrein van Bruinsma Verkeersopleidingen. Gekoppeld aan het Nederlands Filmfestival vond een introductieweek plaats. Aan de wervings- en selectiedagen namen 20 jongeren deel. 15 jongeren schreven zich in voor deelname aan het project. De wervings- selectie dagen zijn opgezet in de vorm van een korte voorbereidings training waarvan de resultaten tijdens een demonstratie event aan het einde van de week aan een groter publiek samen met de professionele stuntmensen werden getoond. De videoclip van Mets 'Gooi je wielen in de lucht' is officieel in het programma van het Nederlands Filmfestival opgenomen en werd vertoont in een grote zaal van de Rembrandtbioscoop. Op het festival en daarna heeft de clip veel succes (de zaal was uitverkocht) gehad. De clip is in oktober uitgebracht op CD en kwam al snel in de top-10 van de populaire jongerenzender De Box, die erg populair onder de jongeren die graag met hun scooters stunten, onze doelgroep. De kranten schreven uitgebreid over het project en er was landelijke aandacht bij Fun X radio en NPS Premtime. Het centrale deel van het project was de training. Deze training en de aard van het project stelde bijzondere eisen aan de locatie waar deze training werd uitgevoerd. Het vinden van een geschikte locatie gekoppeld aan een eigen herkenbare plek voor het project, bleek lastiger dan voorzien. Er is veel tijd besteed aan de zoektocht naar een locatie die de verschillende onderdelen van het project moest samenbrengen: de sociale en fysieke training in haar verschillende onderdelen. Dit bleek noodzakelijk omdat de oorspronkelijk geplande locaties (buurthuizen) niet aantrekkelijk en gewild waren bij de doelgroep. Via de Stichting Sophia, locatie - en gebouwenbeheerder van de gemeente Utrecht, is in december 2006 uiteindelijk een bijzonder geschikte locatie gevonden voor de activiteiten: een grote hal van 1000 m2 en een buitenterrein van 1500 m2 in het stadsdeel Overvecht waar ook een belangrijk deel van onze jongeren vandaan kwam. Deze locatie was oorspronkelijk een loods van Van Gendt en Loos en werd gebruikt als vervoersoverslagcentrum. Op hetzelfde terrein had UH ook de beschikking over een ruimte voor de sociale training en het geven van theater en filmlessen. 2006 Vanaf de tweede week van januari 2006 hebben de trainingen wekelijks plaatsgevonden op dinsdagavond (sociale, film - en acteer trainingen) en op zaterdag en zondag ( fysieke training, special effects en stunttraining): 15 film - en theaterlessen, 7 sociale trainingen, 22 fysieke trainingen en 5 workshops in Special Effects. In totaal hebben ruim 75 jongeren kennisgemaakt met het project. 24 jongeren zijn meer dan 10 keer geweest en een kern van 12 jongeren heeft het eerste deel van de stunttraining met succes afgerond. Tijdens de sociale vaardigheidstrainingen werden de jongeren bewust gemaakt van hun houding en positie in de samenleving. De sociale trainingen werden verzorgd door CLAP-producties in samenwerking met Portes. Als onderdeel van de sociale training is met tien deelnemers gestart met de productie van een digitale curriculum vitae. De definitieve versie is in augustus en september samen met de deelnemers afgemonteerd als onderdeel van hun persoonlijk begeleidingsplan. De CV bestaat uit een memorystick met daarop een '1 minuut' video waarin hij/zij zich persoonlijk presenteert en bevat voorbeelden van de vaardigheden en capaciteiten die de deelnemer zelf aan toekomstige opdrachtgevers wil presenteren. De CV is ook op de UH-website geplaatst in het kader van een marketing plan. Met dit marketingplan werd door UH een aanzet gegeven tot de realisatie van een 'bemiddelingsbureau' dat jongeren scout, cast en bemiddelt naar opdrachten in de media en entertainment industrie. Het sportieve deel bestond niet alleen uit lichaamssporten maar vooral ook uit mechanische sporten zoals motorrijden, fietsen en werken met auto's. Het ging daarbij om: precisie in de gevechten;

12

precisie in de acties van de motoren en de auto's; precieze analyse van de risico's van een ongeluk; ongelukken vermijden. Vaardigheden die middels sport eigen gemaakt worden. Er is gebruik gemaakt van o.a. trampolines, hellingen, kabels, wapens, motoren, auto’s, lichaamsbeschermers, kartonnen dozen, matrassen en producten voor speciale effecten. De stunts waren actiescènes die niet ver van de belevingswereld van de deelnemers stonden. Er is accent gelegd op het oefenen met fietsen, de techniek van het vechten, de sprongen op de trampoline, het stunten met scooters, de vrije val en de val op de matrassen. Er zijn enkele workshops georganiseerd om speciale technieken zoals pyrotechniek en rook techniek over te dragen aan de deelnemers. Door het toevoegen van speciale audiovisuele technieken is een echte stuntshow gemaakt die tijdens Walibi met succes is uitgevoerd. Er zijn in 2006 uiteindelijk drie stuntshows met de deelnemers uitgevoerd. Deze stuntshows hadden enerzijds het doel om deelnemers steeds concreet naar een product toe te laten werken. Anderzijds is de stuntshow een soort examen, waarin de deelnemers kunnen laten zien wat ze in de afgelopen periode individueel en als groep hebben geleerd. Daarnaast moesten de stuntshows dienen als een visitekaartje van de stuntteams om vervolgopdrachten te generen. De stuntshows hebben aan hun doelstellingen voldaan. De eerste is tijdens een ROC-evenement opgevoerd. Doel daarbij was te testen of deelnemers en UH in staat waren de voorbereiding en coördinatie op tijd rond te hebben. De tweede stuntshow was bij Yamaha, die op basis daarvan twee motorfietsen beschikbaar stelde en de derde show was Walibi, waar de show voor een groot publiek enkele malen als onderdeel van het Walibi stuntprogramma succesvol is uitgevoerd. Hierbij ging het om de rol van eindexamen en van visitekaartje. In augustus en september 2006 is het product intensief geëvalueerd. Op initiatief van de Startfoundation vond op 28 september 2006 een evaluatiebijeenkomst plaats met de belangrijkste subsidiegevers van het project: Ministerie van SZW, gemeente Utrecht en de Startfoundation. In deze bijeenkomst zijn de gesignaleerde knelpunten evenals de verbeterpunten besproken. Belangrijkste conclusies waren dat het project UH veel potentie had, dat de doelgroep werd bereikt, maar dat er veel meer individuele begeleiding per deelnemer nodig is dan voorzien. Er moest nauwer aansluiting worden gezocht bij organisaties en instellingen die zich ook met deze doelgroep bezig houden en er moest een veel strakker regime qua discipline worden gerealiseerd. Dit laatste gold voor zowel de jongeren, als voor de projectleiding. De focus binnen het project werd verlegd van de 'stunttraining' naar ' actietraining'. Dit laatste gaf minder problemen met de organisatie, vergunningen en financiën. Actietraining sloot ook beter aan bij de acteer - en sociale trainingen die binnen het project zijn opgenomen. Op basis van de evaluatie werd ook geconstateerd dat er gewerkt moest gaan worden in cursusblokken van drie maanden. Dit was voor de jongeren beter te overzien en hield meer rekening met hun korte spanningsboog. Het was de bedoeling om deze aanpak door te ontwikkelen zodat deze methodiek ook na de projectperiode zou kunnen worden gehanteerd en toegepast. Het laatste deel van 2006 is besteed aan het werven van nieuwe deelnemers (PORTES), het opzetten van stagetrajecten en werkervaringsplaatsen bij filmproducties en het contacten leggen met Utrechtse instanties die zich met de UH doelgroep bezig houden (CLAP-Producties). 2007 De projectactiviteiten werden in januari 2007 opnieuw stilgelegd vanwege de onduidelijke financiële situatie van het project, wel is met de nieuwe groep in de periode januari – maart 2007 een beperkt programma uitgevoerd op het Bruinsma terrein, waarbij de CLAP-medewerkers dit deden zonder salaris en extra budget voor de activiteiten. (zie onderdeel: planning en continuiteit activiteiten) Vanaf 1 januari 2007 heeft CLAP-Producties de werving van PORTES overgenomen (zie onderdeel: samenwerking projectpartners) en is werk gemaakt van de nieuwe strategie om jongeren van de UH doelgroep te bereiken. Er is hierbij nauw samengewerkt met instanties die incidenteel of regelmatig contact hebben met deze jongeren. Via een projectmedewerker van de Gemeentepolitie Utrecht is contact gelegd met een projectgroep in Kanaleneiland die bestaat uit wijkvertegenwoordigers en intermediairs van de politie speciaal gericht op deze jongeren. Op advies van de vertegenwoordiger van Kanaleneiland is toen contact opgenomen met Streetcornerwork. In Kanaleneilend is in samenwerking met Streetcornerwork gestart met een cursusmodule van drie maanden. Hieraan werd deelgenomen door twintig jongeren. De prioriteit van de training is verlegd van 'stunttraining' naar 'actietraining', acteren en productie. De opzet was: De jongeren worden achter en voor de camera getraind tijdens het maken van een korte film en van een videoclip in nauwe samenwerking met een bekende Utrechtse rapper. Belangrijk uitgangspunt voor deze cursusmodule was om de jongeren met

13

concrete activiteiten hun mogelijkheden en talenten te laten ontdekken en ze een spiegel voor te houden om te ontdekken wat zij kunnen en wie en wat zij zijn. Na de filmproductie wordt met het opgenomen filmmateriaal en materiaal van de videoclip met elke deelnemer persoonlijk een digitale 1 minuut CV gemaakt. Deze digitale CV is voor hun een paspoort waarmee zij met meer vertrouwen gesprekken aangaan met potentiële werkgevers. Vanaf half april is er met de jongeren samen gewerkt aan de invulling van scenario’s en de daaruit voortvloeiende trainingen op het gebied van acteren en het werken met opnameapparatuur: camera en geluid. De stabiele omvang van de groep is in deze periode uiteindelijk 15 jongeren geworden. Op zondagmiddag vonden bij Bruinsma Verkeersopleidingen de fysieke trainingen plaats op basis van de actiescènes uit het scenario. Hiermee werd de groepsdynamiek verder uitgebouwd. De sociale training is uitgevoerd is samenwerking met Streetcornerwork. Tijdens de trainingsbijeenkomsten in ‘Chilleiland’ is met de jongeren gesproken over onderlinge verantwoordelijkheid en over hun gedrag in de buurt. Dit laatste was zeer actueel vanwege de problemen die in die periode met jongeren in Kanaleneiland aan de orde waren. Er was een samenscholingsverbod en verschillende van de jongeren stonden op de ‘zwarte lijst’ bij de politie. Door het maken van een eigen film wilden de jongeren laten zien dat ze ook iets anders konden dan ‘rondhangen’. In deze bijeenkomsten is vooral aandacht besteed aan de relatie van de jongeren met de media en met de Utrechtse politie. De wijkagenten maakten regelmatig onderdeel uit van deze sessies. Helaas werd deze relatieopbouw wreed verstoord doordat, door een misverstand binnen het Utrechtse politiecorps. Tijdens filmopnamen samen met de wijkpolitie werd een aantal jongeren door motoragenten van een andere afdeling gearresteerd (opnames verschenen op You Tube en in het NOS-Journaal). Hetzelfde gebeurde tijdens de confrontatie tussen enkele van de jongeren en een RTL-nieuws crew. Dit alles resulteerde in een vertrouwensbreuk met de jongeren en een wantrouwende houding van de jongeren naar het project. Vanaf 15 juni zijn de feitelijke voorbereidingen van de opnamen voor de film CASH gestart, waarin acht jongeren acteerden. CASH is het verhaal van een jongen uit de doelgroep die als jonge veelbelovende bokser veel moeilijkheden moet overwinnen om te ontsnappen aan de verleidingen van de criminaliteit en het snel geld verdienen, om tenslotte te overwinnen. Het scenario is geschreven door Didier Chabi en is tot stand gekomen op basis van het werken met deze jongeren.Het is een mix van realisme en fictie, en staat dicht bij de deelnemende jongeren. Voorafgaande aan het feitelijke acteren is getraind en de film is met medewerking van verschillende instanties waaronder de politie van Kanaleneiland en professionele acteurs tot stand gekomen. De andere jongeren hebben onder begeleiding van een professionele rapper teksten bij het filmscenario geschreven, hebben beats gemaakt en hebben de zangteksten opgenomen. De hele zomer door hebben in het Kanaleneiland filmopnames plaatsgevonden voor de film CASH. Het is het verhaal van een jongen uit de doelgroep die als jonge veelbelovende bokser veel moeilijkheden moet overwinnen om te ontsnappen aan de verleidingen van de criminaliteit en het snel geld verdienen, om tenslotte te overwinnen. De film is gebaseerd op het scenario dat samen met de jongeren is ontwikkeld. Het is een mix van realisme en fictie, en staat dicht bij de deelnemende jongeren. De film is gemaakt met medewerking van verschillende instanties waaronder de politie van Kanaleneiland en professionele acteurs. Enkele jongeren hebben onder begeleiding van een professionele rapper teksten bij het filmscenario geschreven, (http://www.funx.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=3044&Itemid=408) hebben beats gemaakt en hebben de zangteksten opgenomen. Anderen speelden een rol of participeerden als figuranten in actiescènes. Jongeren met interesse in AV assisteerden bij de productieactiviteiten. De feitelijke productie vond plaats in samenwerking met professionele acteurs. Dit was belang omdat de jongeren op deze manier samenwerkten met rolmodellen, terwijl de participatie van professionele acteurs de film tevens een meer professioneel karakter gaf. De film is in november in het filmtheater in Hoog Catharijne in een zaal vol met jongeren uit Kanaleneiland en de rest van Utrecht in première gegaan. Het gehele traject is vervolgens intensief met het Streetcornerwork geëvalueerd.

2.4

De planning en continuiteit van de activiteiten

De oorspronkelijke planning van de activiteiten is door verschillende oorzaken niet gerealiseerd. De wervingsactiviteiten zijn in augustus 2005 gestart volgens plan. De vertragingen in de planning

14

startten direct daarna.Het bleek noodzakelijk om een aparte ruimte te vinden voor dit project, waar de jongeren zich thuis voelden en waar de stunt training zonder te veel overlast kon worden uitgevoerd. Deze ruimte is uiteindelijk via de stichting Sophia in Utrecht in de vorm van het oude vervoerscentrum van van Gendt en Loos in Overvecht gevonden. Dit centrum kon per 1 januari 2006 worden gehuurd en moest vervolgens worden ingericht voor de activiteiten van het project. Dit leverde een eerste vertraging op in de oorspronkelijke planning. De bevoorschottingswijze van enkele subsidiegevers leverde een volgende probleem op. Het project moest (financieel) vanaf nul starten. Er was nog geen plek om de stuntactiviteiten vanuit uit te voeren en er moesten investeringen worden gedaan om een geschikte ruimte te kunnen inrichten. De kosten hiervoor waren wel in de begroting voorzien, maar konden niet worden gemaakt omdat Equal (de belangrijkste subsidiënt) pas heel laat bevoorschotte en tevens de eerste bevoorschotting terugbracht van 30% naar 15%. Een probleem dat zich gedurende het hele project zou blijven voordoen. Gevolg was dat het project vanaf het begin met ernstige liquiditeitproblemen te kampen had en de meest noodzakelijke investeringen niet kon doen. Ook was het onmogelijk om de beoogde stunttrainers volgens plan in te huren en uit te betalen, doordat het niet mogelijk was om op tijd de rekeningen te voldoen. Om het probleem deels op te lossen zijn er met VanLanschotBankiers afspraken gemaakt over een krediet faciliteit. Dit bood gedeeltelijke uitkomst tot 1 januari 2007. Daarna ontstonden nieuwe problemen omdat het Agentschap SZW op basis van de afrekening 2005 om een accountverklaring vroeg over het projectjaar 2006. De gemeente Utrecht sloot zich daarbij aan. Met als gevolg dat er niet meer werd bevoorschot alvorens deze accountantverklaring in augustus 2006 werd afgegeven en door de subsidiegevers werd beoordeeld. De eerste stunttraining vond plaats van januari 2006 tot juli 2006. Het project werd gedurende de uitvoering, behalve met financiele knelpunten, ook geconfronteerd met tal van andere praktische zaken waar geen rekening mee was gehouden. Er waren problemen met de medebewoners van het Van Gendt en Loos vervoerscentrum vanwege overlast, discussie over het gebruik van de ruimte voor de sociale training, vernielingen, ‘bedreigingen’ en inbraken. Ook bleken er problemen te ontstaan met de milieuvergunning. Problemen die deels onstonden vanwege communicatieproblemen met mede huurders over gemaakte afspraken en het feit dat er ‘slechts’ 3 dagen per week medewerkers van UH in het vervoerscentrum aanwezig waren voor de activiteiten. Op de andere dagen kwamen jongeren ook naar het vervoerscentrum en gebruikten het terrein als ‘vrijplaats’ voor ‘stuntactiviteiten’. Dit alles heeft er toe geleid dat er veel contact is geweest met de gemeente, de politie en de stichting Sophia. Het project was regelmatig zowel positief als negatief in het nieuws en stond verschillende keren op de agenda van van het college van B&W. Resultaat is dat de huur is opgezegd en dat CLAP Producties de ruimte heeft moeten opgeven. Mede als gevolg van deze ontwikkelingen is het project en het trainingsprogramma intensief geevalueerd, teneinde het tweede deel van het project te kunnen uitvoeren. Er moest een nieuwe trainingsruimte komen en ook de aanpak van de training en de begeleiding van de jongeren werd tegen het licht gehouden. Tenslotte werd de begroting bijgesteld als gevolg van de liquiditeitpositie van de stichting UH. In de bijeenkomst met de subsidiegevers op 28 september 2006 is een nieuwe planning gepresenteerd voor het tweede deel van het project. Deze planning was gebaseerd op de nieuwe modulaire werkmethode. Met deze planning kon worden gestart zodra alle subsidiegevers het 'groene licht' zouden geven voor de continuering van het tweede deel van het project. Vanwege de financiële risico's was het formele 'groene licht' van alle subsidiegevers noodzakelijk om te kunnen starten. De toestemming van de Startfoundation en het ministerie van SZW werd vrij snel ontvangen. De toestemming van de gemeente Utrecht liet langer op zich wachten. Begin november deelde de gemeente Utrecht telefonisch mee dat de financiële ondersteuning ook vanuit de gemeente Utrecht werd gecontinueerd. Dit betekende op dat moment een vertraging van ruim drie maanden. In de week (januari 2007) dat de intake van de nieuwe groep plaatsvond, kwam een nieuw telefoontje vanuit de gemeente Utrecht, met de mededeling dat de wethouder de vervolgbeschikking niet had getekend omdat hij nog extra aanvullende vragen had. Dit liep samen met een ontwikkeling bij VanLanschotBankiers. Toen begin januari 2007 het tweede 'voorschot' voor 2006 van Equal werd ontvangen kwam het saldo op de UH bankrekening voor het eerst sinds maanden weer positief te staan. De bank informeerde vervolgens naar de verwachtingen voor 2007 en wilde aanvullende garanties in de vorm van kopieën van de subsidiebeschikkingen voor 2007 alvorens de kredietfaciliteit te continueren. Mede vanwege het probleem rondom de Utrechtse beschikking konden deze stukken niet volledig worden overlegd. De kredietfaciliteit van de stichting UH werd vervolgens door de bank

15

geblokkeerd, waardoor er geen betalingen meer konden worden verricht. 23 februari 2007 werd de blokkade vanwege de ontvangen beschikking van de gemeente Utrecht weer opgeheven en kon een nieuwe start worden gemaakt met de uitvoerende activiteiten van het project. Dit alles had directe gevolgen voor de werving van jongeren en de start met nieuwe groepen. De vertragingen leidden er toe dat het tweede deel van het project met ruim zes maanden vertraging is gestart ten opzichte van de in september 2006 bijgestelde planning. Er is drie keer opnieuw gestart met de werving van een groep, maar door de (financiële) omstandigheden moesten twee modules reeds voor de start worden afgeblazen. Om de continuïteit van het project te garanderen en het vertrouwen bij de jongeren te behouden, is in januari met minimale middelen wel een groep gestart. Deze groep, bestaande uit 12 jongeren, ede groep volgde gedurende drie maanden een aangepast trainingsprogramma (uitgeklede module) bestaande uit acteer - en actietraining en sloten de module af met een rapclip waarin de beelden werden gebruikt van de verschillende trainingssessies. Deze periode is ook gebruikt om de contacten met sportscholen, gemeentelijke hulpinstanties en de Gemeente Politie aan te halen. Dit heeft geleid tot goede afspraken over samenwerking in de rest van het jaar. Het project is op 1 april opnieuw van start gegaan in de wijk Kanaleneiland. Hier is samengewerkt met het ‘Streetcornerwork’ , de gemeentepolitie en een kickboksschool op Kanaleneiland. In Kanaleneiland zijn vervolgens twee trainingsmodules uitgevoerd. Met Streetcornerwork werd afgesproken om vanaf 1 april 2007 met een cursusmodule drie maanden uit te voeren met twintig jongeren uit Kanaleneiland en deze module te laten doorlopen in de productie van een film van de jongeren in Kanaleneiland. De prioriteit van de training werd verlegd van 'stunttraining' naar 'actietraining', acteren en productie. De filmproductie is uiteindelijk in november gepresenteerd. Een derde geplande module was gezien de tijd en de finaciele situatie in het project niet meer mogelijk. 2.5

Het partnerschap en de samenwerking tussen partners

Het project Utrechtse Held was gebaseerd op een partnerschap van stichting Utrechtse Held, CLAPProducties, ROC-MN DO-IT, Welzijnsstichting Portes en de stichting Mira Media. De partners werkten in het eerste projectjaar intensief samen in het project, doordat alle partners een rol hadden in de uitvoering van het project. CLAP-producties deed de uitvoering van de training, terwijl Portes bij deze trainingsbijeenkomsten de jongerenwerkers en de hulpverleners leverde. Veel van het materiaal dat bij de stuntactiviteiten werd gebruikt, was in onderhoud bij de afdeling DO-IT van het ROC. CLAPProducties en de stichting Utrechtse Held hadden hun kantoorruimte gehuurd in het kantoor van Mira Media. Mira Media trad op als procesbegeleider en deed de projectadministratie en had in die zin direct en doorlopend contact met alle partners. Er was een wekelijks werkoverleg waar vertegenwoordigers van de partners aan deelnemen en een maandelijks management overleg waar de voortgang van het project werd besproken. De samenwerking in het project tussen het ROC, welzijnswerk en CLAP-producties is niet goed van de grond gekomen. Het bleek lastig om de ‘ongestructureerde’ streetwise aanpak van CLAPproducties te koppelen aan de ‘ gereguleerde’ onderwijs - en welzijnswerk praktijk. De levens van de beoogde doelgroep lieten zich niet door regels plannen en de welzijns en onderwijs instellingen spraken veelal niet de taal van de jongeren en hun ‘streetwise’ coaches en begeleiders. Alle projectpartners hebben een eigen werkcultuur. Dit leverde vanaf het begin misverstanden en onduidelijkheden op. Alle partners stonden echter positief in het project en leverden allen veel inspanningen op deze cultuurverschillen en de daarmee samenhangende communicatieproblemen te overkomen en op te lossen. In december 2005 is daarvoor gedurende een dag in de week een projectcoördinator aangesteld die de taak had om de communicatie tussen de partners te stroomlijnen, de wekelijkse werk overleggen te faciliteren en te bewaken. De projectcoördinator signaleerde naar het projectmanagement mogelijke knelpunten die op de werkvloer voorkwamen. Met de aanstelling van de projectcoördinator werd het project een stuk stabieler. Er is veel overleg geweest tussen DO-IT en CLAP-productions over de inhoud en de vormgeving van de samenwerking. Er hebben in 2005 en 2006 informatiebijeenkomsten plaatsgevonden bij het ROC voor DO-IT leerlingen en er hebben ook leerlingen deelgenomen aan de wervings- en selectieactiviteiten van UH in 2005. De afdeling autotechniek heeft de 'stuntauto's' van het project in onderhoud genomen en heeft een van de auto's gespoten en bestickerd. De samenwerking verliep gedurende het eerste projectjaar steeds moeizamer omdat het onderwijs met strakke planningen en

16

roosters werkt, terwijl de stunttraining deze vaste planning niet kende en te kampen had met vertragingen van verschillende aard. Het onderhoud van de stuntauto’s door ROC-leerlingen bleek te hoog gegrepen omdat het meer kennis van techniek vroeg dan verwacht. Ook kon er alleen tijdens ingeroosterde uren aan de auto’s worden gewerkt. Tenslotte moesten de auto’s steeds per truck heen en terug van de stuntschool naar het ROC worden vervoerd omdat ze niet op de openbare weg mochten rijden. Dit betekende extra plannings- en logistieke problemen en een extra kosten post. Nadat de ROC projectleider door ziekte langdurig wegviel, stokte de samenwerking en deze is in het tweede jaar niet meer voortgezet. In het eerste projectjaar is er door PORTES een jongerenwerker en een hulpverlener aan het project toegevoegd. De jongerenwerker had tot taak vooal de sociale activiteiten te begeleiden, terwijl de hulpverlener de persoonlijke begeleiding en de uitstroom naar werk zou verzorgen. Ondanks de enorme inzet van beide kanten liep de samenwerking tussen de medewekers van CLAP-Produkties en de medewerkers van PORTES niet altijd helemaal soepel. Dit werd deels veroorzaakt door verschillende opvattingen over het werken met jongeren (CLAP meer laissez faire, PORTES wat meer structuur, discipline en individuele aandacht), en deels door onduidelijke afspraken en niet goed gestructureerd werkoverleg. De procesbegeleider (Mira Media) en de aangestelde ‘ externe’ projectleiders hebben veel moeite gedaan om de werkrelaties tussen de verschillende projectpartners te stroomlijnen en te verbeteren en daarmee het project een stabelere basis te geven. Na de evaluatie van het eerste projectjaar zijn nieuwe duidelijke afspraken gemaakt omtrent de rol en de verantwoordelijkheden van de verschillende projectpartners. PORTES zou zich vooral richten op de werving en begeleiding van de jongeren, terwijl CLAP zich zou concentreren op de organisatie en uitvoering van de trainingen. Pas als het project weer geheel op de rails stond zou ROC-MN DO-IT weer bij het project worden betrokken. Het inhoudelijke projectprogramma, inclusief stages etc. werden door CLAP-productions geregeld. CLAP legde ook contacten met de politie en tal van justitiële en jeugdzorg instanties. Eind 2006 bleek dat PORTES niet voldoende jongeren vanuit de juiste doelgroep kon aanleveren. De jongerenwerkers van Portes hadden moeite om jongeren, mede vanwege de vertragingen in het project, te (blijven) motiveren om aan de activiteiten van het Utrechtse Held deel te nemen. Jongeren zijn in oktober en november 2006 twee maal opgeroepen voor intake- en kennismakings bijeenkomsten, terwijl in beide gevallen het project voor onbepaalde tijd moest worden uitgesteld. Daarbij kwam dat de andere projectpartners de indruk hadden dat Portes niet de juiste doelgroep bereikte, doordat de PORTES werving zich vooral richtte op de jongerengroepen die reeds binnen het welzijnswerk een plaats hadden gevonden. Eind december werd besloten om CLAP - producties de werving in handen te laten nemen. Dit leidde in januari 2007 vrij snel tot een groep van 30 jongeren die aan de criteria van het project voldeden.. In januari 2007 stonden de projectpartners opnieuw voor een go/no go besluit. Er waren vanwege de late bevoorschotting van subsidies en onduidelijkheid in de besluitvorming over voortzetting van de subsidie van de gemeente Utrecht grote liquiditeitproblemen bij de stichting Utrechtse Held. Er is toen, gezien de motivatie van de jongeren en de contacten die inmiddels waren opgebouwd met de gemeente politie Utrecht, Jeugdzorg, straathoekwerk Kanaleneilend en enkele sportscholen, besloten om toch het uiterste te doen om het project te continueren. Met de geselecteerde groep is toen een aangepaste cursusmodule uitgevoerd, terwijl tegelijkertijd contacten werden gelegd met ‘Streetcornerwork Kanaleneilend’ over de uitvoering van de volgende kurusmodules. Na de definitieve toezegging van de gemeente Utrecht is besloten om een samenwerking aan te gaan met het ‘Streetcornerwork Kanaleneiland’ om het tweede cursusblok uit te voeren. Tevens is besloten om de individuele begeleiding van de jongeren ook door het ‘ Streetcornerwork’ te laten uitvoeren, omdat hun werkwijze beter aansluit bij de beoogde doelgroep. Het nam hiermee de uitvoerende rol van PORTES in het project over. Met PORTES is afgesproken om de samenwerking weer op te pakken bij de uitvoering van een mogelijke derde cursusperiode. Dit is uiteindelijk gezien de tijd en financiele situatie niet meer gebeurd. Met ‘Streetcornerwork’ is een cursusmodule van drie maanden uitgevoerd met deelname van twintig jongeren uit de wijk Kanaleneiland. De prioriteit van de training werd verlegd van 'stunttraining' naar

17

'actietraining', acteren en productie. De individuele begeleiding werd in de wijk Kanaleneiland verzorgd door ‘Streetcornerwork’, dat werkte op basis van een succesvolle methodiek uit Amsterdam Z.O.: Veilige Vindplaats. De wijkpolitie werd betrokken vanuit het preventietraject. CLAP-Producties voerde de training uit en Mira Media verzorgde de procesbegeleiding. De andere projectpartners PORTES en ROC-MN DO-IT volgden het project op afstend en werden regelmatig door Mira Media geïnformeerd.

2.6

De jongeren

2.6.1

Beoogde doelgroep

Omschrijving projectplan Jongeren 15 – 25 jaar (uit Utrechtse aandachtswijken) die te maken hebben met meervoudige problemen op verschillende leefgebieden die sterk met elkaar verbonden zijn: vrienden, familie, school, werk, de samenleving en met zichzelf. Daardoor ontberen zij vaardigheden om hun energie positief te gebruiken om hun identiteit gezond te kunnen ontwikkelen, zichzelf te kunnen ontplooien en een toekomstperspectief te hebben. -

Een deel van de doelgroep neemt deel aan het project DO-IT van het ROC. Deze doelgroep volgt een aangepast programma binnen het ROC en wordt intensief begeleidt door individuele hulpverleners. Deze jongeren worden binnen het schoolprogramma betrokken bij het project, doordat zij zorgdragen voor het bouwen van de decors voor de stuntshows, het onderhoud van de stuntvoertuigen, de catering tijdens de stuntevenementen en waar mogelijk voor een deel van de PR. Een klein deel van deze jongeren zal buiten schooltijd ook deelnemen aan de stunttrainingen.

-

Het grootste deel van de doelgroep bestaat uit jongeren die geen scholing meer volgen, vroegtijdig schoolverlater zijn en gedurende de week geen vaste tijdbesteding hebben. Deze groep wordt bereikt via het straathoek werk en de randgroepjongeren werkers van Portes en andere welzijnsinstellingen in Utrecht.

2.6.2

Bereikte doelgroep

Het project UH heeft de beoogde doelgroep volledig bereikt. De in 2006 - 2007 bereikte groepen jongeren behoorden tot de inmiddels bekende groepen hangjongeren in de wijken Overvecht, Ondiep, Hoograven en Kanaleneiland. Veel van deze jongeren zijn schooluitvallers en/of zitten in of dicht tegen het criminele circuit aan. In het eerste projectjaar is tijdens de wekelijkse sociale trainings bijeenkomsten door de begeleiders van Portes gewerkt aan de realisatie van de arbeidsmarkt wensen van de jongeren. Samen met elke jongere is een 'op maat' traject uitgezet dat uiteindelijk moest leiden tot de realisatie van zijn of haar individuele arbeidsmarkt wensen. Voor elke deelnemer is een 'dossier' aangelegd. Het aantal zorgjongeren dat UH in 2006 binnen heeft gehad is groter dan verwacht evenals de problematiek, waarbij er zowel op de verschillende leefvelden als ook op persoonlijk terreinen problemen waren die aandacht behoefden. Dat had regelmatig weerslag op het programma (door het gedrag van individuele jongeren of de groep) en vereiste veel van de begeleiding. Binnen het team van UH is daarom een zorgoverleg ingesteld waarin de jongeren werden besproken zodat een compleet beeld ontstond van de zorgen maar ook van hun talenten en ideeën, op basis waarvan de begeleiding kon plaatsvinden In 2007 werd het project UH in Kanaleneiland uitgevoerd. Het gebeurde in een periode dat er grote spanningen waren in de wijk en de gemeente overging tot een samenscholingsverbod voor met name Marokkaanse jongeren. Tijdens de trainingsbijeenkomsten in ‘Chilleiland’ (Kanaleneiland) is met de jongeren behalve over onderlinge verantwoordelijkheid tijdens ‘ actiescenes’, vooral gesproken over hun gedrag in de buurt en de relatie van de jongeren met de media en de politie. Dit laatste was zeer actueel omdat verschillende van de UH jongeren op de ‘zwarte lijst’ bij de politie stonden en deel uitmaakten van het samenscholingsverbod. 2.6.3

De deelnemende jongeren

De toekomstwensen van de jongeren in het algemeen verschilden niet zo erg (leuke baan, geld en een prettig leven) met die van de UH doelgroep, maar hun situatie, hun talenten en de mogelijkheden

18

om hun toekomstbeeld te realiseren wel. Een deel van de UH jongeren volgde reeds een opleiding of had een baantje maar waren daar niet tevreden mee, bleven vaak van school weg en hadden vaak wensen voor verandering. De meesten van hen konden wel wat hulp gebruiken bij het concretiseren van dat idee en het zetten van stappen. Er was een oververtegenwoordiging van jongens in het project maar (met een enkele uitzondering) dat leverde geen problemen op met de meiden die er ook meededen. De betrokkenheid van de jongeren bij het project en de begeleiders was groot, evenals het ongeduld om zich zo snel mogelijk op ‘hun’ terrein te presteren, met auto’s door muren te rijden, met scooters van bruggen te storten of ontdekt te worden als de nieuwe Brad Pitt. Dat ongeduld, gecombineerd met de hoge verwachtingen waarmee de jongeren binnenkwamen - en waar UH niet altijd aan kon voldoen - zorgden regelmatig voor teleurstellingen en veroorzaakte mede het relatief hoog uitvalpercentage. In de evaluatie van het eerste projectjaar gaven sommige jongeren aan dat zij het project niet streng genoeg vonden. Daarbij werd geduid op de manier waarop UH met de regels en de jongeren omging en de eisen die er aan trainingen werden gesteld. Anderen hadden juist moeite met het feit dat zij aangesproken werden op hun gedrag, er dingen van hen verwacht werden en dat, bijvoorbeeld het aanwezig zijn bij trainingen hun rol in de show bepaalde en niet hun leuke gezicht en mooie stunts. In het tweede projectjaar is gewerkt met meer discipline. Toen bleek dat het vooral de jongste deelnemers waren die hier moeite mee hadden. Zij hebben verschillende malen geprobeerd met een aantal vernielingen de groep in een negatief daglicht te stellen. Deze jongens zijn apart besproken met Streetcornerwork en kregen na een zware waarschuwing nog eenmaal een kans zich te bewijzen. Daarna werd hun aanpassing aan de groep een uitdaging en een proces soms slaagde en soms faalde. De oudere deelnemers kregen een ‘peer’ rol toegewezen om de jongeren te begeleiden en de jongeren bij de groep te houden. Tijdens de film opnames van CASH ontstonden er spanningen met en tussen de jongeren. De hoofdrol van de film was toebedacht aan een van de jongeren van het Kanaleneiland, maar die kwam niet op tijd, kwam de afspraken niet na en ging vervolgens op vakantie. Mede op basis van zijn gedrag werd besloten de hoofdrol te geven aan een van de andere jongeren. Dit bracht spanning in de groep, mede doordat de geselecteerde jongen niet uit Kanaleneiland kwam. Ook waren er scheve ogen over de verdeling van de rest van de taken en rollen. Geheel in de lijn van de afspraken is gewoon doorgegaan met de opnames. In tegenstelling tot andere projecten in wijk werd het project niet gestopt vanwege het afhaken van enkele 'spraakmakende' jongeren, maar de film werd gewoon afgerond. Het eindresultaat is geëvalueerd met alle jongeren. De ‘afhakers’ realiseerden zich toen dat het doorzetten en de discipline van de andere jongeren wel heeft geleid tot resultaten en ze zagen ook dat projecten in de wijk die zich niet afhankelijk van de jongeren opstellen, continuïteit kunnen hebben. De film CASH is in november in het filmtheater in Hoog Catharijne in een zaal vol met jongeren uit Kanaleneiland en de rest van Utrecht in première gegaan. 2.6.4

Terugblik

Het project UH sloot aan op illegale stuntactiviteiten die deze jongeren reeds voor het project uitvoerden. Deze activiteiten gebeurden zonder toezicht en waren in veel gevallen levensgevaarlijk. UH is in staat geweest om tijdens de projectperiode deze jongeren aan zich te binden en hun activiteiten binnen een ‘veilig’ kader te laten uitvoeren en in een nieuw positief perspectief te zetten. UH is niet in staat geweest om alle deelnemende jongeren weer in het ‘reguliere’ circuit terug te brengen maar wel om een langdurige vertrouwensrelatie met hen op te bouwen. Met de beëindiging van het project is ook het directe contact met en de ‘veilige’ omgeving voor deze jongeren en hun activiteiten verdwenen. Dit heeft er mede toe geleid dat jongeren hun illegale stuntactiviteiten weer hebben opgepakt. In 2008 heeft dit in de Utrechtse binnenstad verschillende malen gevaarlijke situaties geleid met als triest dieptepunt de dood van een jongere bij een illegale stuntactiviteit in september 2008. 2.6.5

UH in de context van de gebeurtenissen in Utrecht tijdens de projectperiode

Het belangrijk om het project Utrechtse Held te plaatsen in de context van de gebeurtenissen en ontwikkelingen die in dezelfde periode rondom de doelgroep in Utrecht plaatsvonden.

19

Politie Utrecht onderzoekt herkomst motorscooters (Novum, woensdag 7 februri 2007) - Een rechercheteam in Utrecht onderzoekt de herkomst van motorscooters. Veel van deze scooters die in de stad Utrecht rondrijden, zijn volgens de politie in Duitsland gestolen. Het zou ook vaak gaan om scooters met het vermogen en de snelheid van een motor, waarvoor de veelal minderjarige berijders geen rijbewijs hebben. Bovendien draagt een deel van de bestuurders geen helm. Met de scooters zijn diverse ongelukken gebeurd. Ook worden ze volgens de politie gebruikt bij inbraken, straatroven en andere delicten. Vorig jaar heeft de politie 182 vermoedelijk in Duitsland gestolen motorscooters aangetroffen. Een aantal is in beslag genomen bij verkeerscontroles. Ook zijn er scooters in beslag genomen die werden achtergelaten na een inbraak of achtervolging, zegt de politie. Veel van de incidenten met scooters vinden plaats in de wijken Overvecht, Ondiep en Zuilen. Vorig jaar oktober verongelukte een 22-jarige man uit Utrecht toen hij zonder helm en zonder rijbewijs op een gestolen motorscooter reed. Een dag later raakte een 17-jarige Utrechter zwaar gewond bij een ongeluk met een scooter en op 22 december liep een 16-jarige jongen ernstig hersenletsel op bij een scooterongeluk. Aanstichters vechtpartij Ondiep bekend, Elsevier, woensdag 14 maart 2007 De politie weet wie de hangjongeren zijn die zondag in de Utrechtse wijk Ondiep de vechtpartij zouden zijn begonnen die uiteindelijk leidde tot de dood van de 54-jarige Rinie Mulder. Mulder werd zondagavond in de wijk doodgeschoten door een politieagent. Volgens de politie bedreigde hij de agent met een mes, waarop deze hem neerschoot. Maandagavond braken vervolgens rellen uit in de buurt. De achtergrond van de schietpartij is onduidelijk. Mulder zou volgens een versie in een dronken bui verhaal zijn gaan halen bij een groep allochtone hangjongeren van wie de buurt al tijden overlast had. Mulder en een vriend zouden door de groep in elkaar zijn geslagen. Hierna zou de politie zijn verschenen. De politie heeft woensdag expliciet ontkend dat de betrokken agent van Turkse of Marokkaanse afkomst is. Volgens de wijkagenten zijn geruchten van die strekking 'absoluut niet waar'. De Pers, 21 september 2007 De Utrechtse burgemeester Annie Brouwer stelt een samenscholingsverbod in op een gedeelte van Kanaleneiland-Noord. De situatie dreigt onbeheersbaar te worden. Dat bevestigt een woordvoerder van de burgemeester vrijdag naar aanleiding van het tv-programma 4 in het land. De overlast van criminele jongeren in de wijk is zo groot dat de politie in het programma zegt 'hier geen passend antwoord op te hebben'. Het programma 4 in het land deed enkele weken onderzoek in Kanaleneiland-Noord nadat de gemeente hekken rond een seniorenflat plaatste om vluchtroutes voor criminelen op scooters af te snijden. De cameraploeg werd driemaal binnen vijf minuten de wijk uitgejaagd door groepen jongeren. De eerste keer werd daarbij een bedrijfsauto vernield en werd er camera-apparatuur gestolen. Bij een volgende poging werd een verslaggever bekogeld met stenen. Bij een derde poging moest de ploeg de wijk ontvluchten toen een groep jongeren de auto bestormde en op de auto insloeg. Harde kern, Gemeente Nu 28 september 2007 Volgens korpschef Stoffel Heijsman van de politie Utrecht gaat het om een groep van 21 jongeren die de harde kern vormen. Daaromheen lopen nog eens zo’n tachtig jongeren die geregeld overlast veroorzaken. 'Ze zijn in de leeftijd van 9 tot 20 jaar en meestal van Marokkaanse afkomst', aldus de korpschef. RTL-Nieuws, 21 september 2007 De overlast van criminele jongeren in de wijk is zo groot dat de korpschef erkent 'hier geen passend antwoord op te hebben'. Alleen als probleemkinderen al vroeg uit huis en in heropvoedingscentra worden geplaatst, is de veiligheid in de wijk weer terug te brengen, zegt Heijsman. Welzijnswerk gaf jeugd stuntles, AD, september 2008 UTRECHT - Stuntende scooterjongens rondom de Utrechtse rapper Metz, kwamen tussen 2005 en 2007 over de vloer bij het project Utrechtse Held waar ze gesubsidieerd kennismaakten met het vak van stuntman, acteur en flimmaker. Het maken van videoclips was hier onderdeel van. Of de gisteren T

20

verongelukte jongen betrokken is geweest bij dit project, is onbekend. De Utrechtse Helden gaven stuntshows in het Griftpark en Walibi World. Een uniek project. Niet alleen vanwege de samenwerking met het ROC Utrecht en welzijnsorganisatie Portes, maar vooral door de aanpak. ,,We sloten perfect aan op de belevingswereld en vooral de talenten van de jongens. Op een gecontroleerde manier konden ze bij ons in de stuntschool hun agressie kwijt. Gevechten naspelen in plaats van écht met elkaar op de vuist te gaan,’’ zegt filmmaker Didier Chabi, die het project met anderen bedacht. In de rapportage over 2005 -het eerste jaar van Utrechtse Held- staat te lezen hoe het project jongeren rondom een rapper bereikte, die zich eerder bezighielden met illegale stuntactiviteiten. Het tweejarige project is tot spijt van Chabi afgerond. Maar het betekende niet het einde van stuntende scooteraars in het straatbeeld van Utrecht. Opnames van videoclips gingen gewoon door. Zoals in de Nobelstraat twee maanden geleden. En dus gisteren bij het Griftpark, waar een 19-jarige motorrijder dodelijk verongelukte toen hij op één wiel reed. Hij botste tegen een auto. Vermoedelijk van de filmers. ,,Dit is dus precies wat ik bedoel. Er is geen begeleiding meer van de stuntschool en de jongens gaan zelf aan de gang. Heel gevaarlijk,’’ zegt Chabi, die zelf niet bij de opnames van gisteren betrokken was. Hij maakte in het verleden wel clips voor het rapbedrijf van Metz. Maar de stuntschool was niet alleen maar succesvol. Buurtbewoners in Overvecht klaagden over overlast rond het Bodencentrum, waar getraind werd. Een keer moest de politie eraan te pas komen, omdat de stuntstudenten het aan de stok kregen met hun Duitse trainer. Met medewerking van autorijschool Bruinsma week de stuntschool uit naar het verkeerscentrum aan de Daalsedijk. Chabi: ,,De gemeente vond het project trouwens te milieuvervuilend met al die scooters. Als een soort compromis hebben we ons in 2007 toen meer toegelegd op het maken van een film. Inmiddels is alles gestopt. Het liefst zou ik gewoon weer doorgaan met de stuntschool, zodat meer hangjongeren onder dak zijn en gestructureerd hun energie kwijt kunnen.’’ Het project Utrechtse Held wordt op dit monent geëvalueerd. Onderzocht wordt onder meer waar de jongens zijn terechtgekomen die meededen aan het traject. Op basis van de evaluatie beslist de gemeente of er een doorstart komt. Criminoloog Frank van Hemert (uitspraken in AD nav gebeurtenissen in Utrecht) “Marokkaanse jongeren reageren vaak negatief op media omdat zij weten dat ze vaak in een negatief daglicht worden gesteld. Dat hun gedrag vervolgens leidt tot bevestiging van dat beeld is natuurlijk jammer. Een van de redenen dat deze jongeren vaak negatief gedrag vertonen, is dat ze opgroeien in een groep. Ze zijn weinig thuis en verkeren de hele dag op straat met jongens met dezelfde achtergrond. In de wijk genieten ze een reputatie, terwijl ze buiten de wijk juist geen aanzien hebben. Het heeft ook met de Rifcultuur te maken. De berbers in Marokko hebben altijd een moeizame verhouding met de overheid gehad. Dat wantrouwen tegen bijvoorbeeld de politie zie je duidelijk terug. 2.7 De werkmethodes Gedurende de projectperiode zijn in het project drie verschillende werkmethodes toegepast. Zoals eerder aangegeven is na het eerste projectjaar op basis van de evaluatie overgegaan van het concept van de stuntschool naar trainings modules van 3 maanden gevolgd door een filmmodule van drie maanden. In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de bevindingen met de verschillende modules. 2.7.1 • •

•

De Stuntschool en de stuntshows

Demonstratie event (stuntshow), werving en selectie van de deelnemers. De doelgroep wordt opgespoord en via een stuntshow gemotiveerd tot deelname. Vervolgens wordt een groep geselecteerd die voldoet aan de (sociale en fysieke) criteria voor deelname. Sociale training Samenwerking, solidariteit, collegialiteit, eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen zijn elementaire vereisten bij stuntwerkzaamheden. Daarom wordt intensief aandacht besteed aan het aanleren van discipline, sociale-, communicatie- en presentatie vaardigheden en groeps- en individuele verantwoordelijkheden. Fysieke training De fysieke training bestaat uit sportieve- en stunt trainingen. Het sportieve deel bestaat uit:

21

•

•

•

klassieke vechtsporten zoals Teak Wando, Judo, Karate, Kung Fu of Boksen, Fitnes en paardrijden. De stunttraining richt zich behalve op motorrijden, fietsen en auto's, vooral op onderdelen als training met trampolines, hellingen, kabels, lichaamsbeschermers, kartonnen dozen, matrassen en producten voor speciale effecten. Belangrijk onderdeel van alle trainingactiviteiten zijn de vaardigheden om de risico's van een ongeluk en ongelukken te vermijden. Individuele loopbaanbegeleiding en - coaching De jongeren worden op basis van het persoonlijk plan intensief begeleid en gecoacht. Mogelijke sociale problemen worden aangepakt die doorstroming naar de arbeidsmarkt in de weg staan, terwijl ook wordt gewerkt aan de competenties die de jongens en meiden nog moeten verwerven om hun arbeidswens mogelijk te maken. Bemiddeling naar ander werk en opleiding Alle jongeren worden begeleid naar werk of opleiding. De meesten vinden een plek in de stuntshow of in elders de stuntsector. Is een plek in de stuntsector niet haalbaar, dan worden jongeren begeleid naar arbeidsplaatsen in aanverwante sectoren. Ontwikkeling en promotie en marketing stuntshows De deelnemende jongeren creëren tijdens het project een eigen arbeidsmarkt door de ontwikkeling van een eigen 'stuntshow' die wordt aangeboden aan amusementsparken en festivals.

Bevindingen Een belangrijk uitgangspunt voor het project was het stuntschoolconcept: Het aanbieden van een begeleide training om als stuntman te fungeren, als instrument om ontspoorde jongeren weer in het reguliere circuit te krijgen en perspectief te bieden. Dit concept sluit goed aan bij de belevingswereld van de doelgroep. De stuntshows, de productie van videoclips en de stunttrainingen waren aansprekende activiteiten. De stuntschool biedt de jongeren een eigen vertrouwde omgeving waarmee ze zich kunnen identificeren en waar ze trots op zijn. Een concrete stuntschool is een belangrijk middel om de activiteit naar buiten te profileren. Het gebruik van T-shirts met opdruk en uniforme trainingspakken, etc.versterkt de verbondenheid, het groepsbesef en het imago. De stuntschool is een uitstekend middel gebleken voor jongeren om hun talenten en sterke en zwakke punten te ontdekken. De meeste jongeren zullen niet eindigen als stuntman of stuntvrouw, maar maken wel nieuwe keuzes voor hun toekomstige carrière. De ‘streetwise’ aanpak van de trainers en begeleiders is belangrijk, maar bleek tevens funest voor de discipline in en van de groep. De trainers werden door de jongeren als gelijken gezien en verloren daardoor regelmatig het overwicht op de groep. De doelgroep vraagt om duidelijkheid en duidelijke grenzen. De trainers en begeleiders moeten daarom duidelijke grenzen en strakke regels aan de jongeren stellen. De vertrouwensrelatie tussen begeleiders en jongeren creëerde een sfeer waarin jongeren makkelijk over hun problemen met de begeleiders praatten. De sociale trainingen en de individuele begeleidingsgesprekken waren hier een goed middel voor. Gevolg was wel dat veel tijd van de trainers ging zitten in het oplossen van sociale problemen en minder in het doelgerichte toeleiden naar de arbeidsmarkt. In een toekomstige situatie moet er voor worden gezorgd dat er voldoende personele en deskundige capaciteit is om jongeren in hun persoonlijk problemen bij te staan en te coachen. Goed overleg met hulpverlening en andere instanties is daarbij noodzakelijk. Gebleken is dat het management van een stuntschool moet worden losgekoppeld van de uitvoeringsorganisatie. Het management moet zorgdragen voor de financiële situatie, afspraken met overheden, het aanvragen van vergunningen en de continuïteit. Het management moet tevens regelmatig sociale begeleiders en trainers om de tafel hebben om gestructureerd de voortgang van de deelnemende jongeren in de groep te bespreken. Er mogen geen inconsequenties zitten in rol en houding van trainers en begeleiders in de richting van de jongeren. Een stuntcursus kan alleen verantwoord en ‘veilig’ worden uitgevoerd in een goed geoutilleerde stuntschool en gecertificeerde en vakkundige begeleiding. Verzekeringen voor mogelijke ongevallen moeten goed worden geregeld. Dit vraagt om een relatief hoog budget per deelnemer gezien de exploitatiekosten die met deze infrastructuur samenhangen.

22

Het toewerken naar een stuntshow is een goede methode: 1. Het maakt activiteiten en trainingen minder vrijblijvend een meer gefocust. Jongeren kunnen goed worden aangesproken op hun onderlinge verantwoordelijkheid en discipline; een stuntshow wordt immers gemaakt met de gehele groep. Indien daarbij een schakel ontbreekt, gaat de hele show niet door. 2. Door jongeren te betrekken bij de organisatorische voorbereiding van de stuntshow maken ze ook kennis met de logistieke- en management kanten van de organisatie. Dit biedt trainers en begeleiders de mogelijkheid om de sterke kanten van jongeren te ontdekken en deze talenten samen met jongeren verder te ontwikkelen. 3. Een stuntshow biedt jongeren de mogelijkheid om hun talenten op een verantwoorde wijze aan een groter publiek te tonen. Een stuntshow is daardoor tegelijkertijd een middel voor het promoten van de deelnemers en voor het het aantrekken van nieuwe jongeren voor de cursussen. 4. Stuntshows kunnen, indien goed en strak gepland, ook worden gebruikt door ROC’s als event waaraan onderwijsactiviteiten worden gekoppeld. 5. Stuntshows kunnen worden aangeboden aan culturele events, maar ook kunnen ook als voorprogramma bij een professionele stuntshow zoals op Walibi worden ingezet. Een stuntschool kan het beste onderdeel zijn van een grotere structuur, bijvoorbeeld het ROC of een re-integratiebedrijf. Het DO-IT project van ROC-MN is daar een voorbeeld van. De inbedding biedt meer continuïteit en tevens betere ingangen voor stageplaatsen, individuele begeleiding en samenwerking met andere initiatieven en instanties. De trainers kunnen dan worden ingehuurd om een bepaalde afgeronde taak te verrichten. De inbedding in een grotere structuur mag echter niet leiden tot bureaucratisering en institutionalisering van de werkwijze en werkmethoden. Het imago van ‘de eigen plek’, de ‘streetwise’ aanpak en het ‘tegendraadse’ moet blijven, anders verliest de school zijn aantrekkingskracht naar de doelgroep. 2.7.2

De modulaire aanpak

In augustus en september 2006 is de stuntschool intensief geëvalueerd. Dit was noodzakelijk omdat de stuntschool enerzijds met veel aanloopproblemen te maken had gehad en anderzijds haar huisvesting in het Van Gend & Loos Vervoerscentrum was kwijt geraakt. Met name dit laatste noodzaakte tot een herorientatie op de aanpak van het project. Het was moeilijk om een nieuwe geschikte ruimte voor de stuntschool te vinden, terwijl het project ook met een relatief kleiner budget moest worden uitgevoerd. Het werken met een kleiner budget werd veroorzaakt door de problemen met de bevoorschotting en omdat het project per deelnemer te duur was om na afloop van het project ook te kunnen continueren.De hoge kosten werden onder meer veroorzaakt door het moeten inhuren van gecertificeerde stuntmensen, speciale risicoverzekeringen en het feit dat er veel meer individuele begeleiding per deelnemer nodig was dan voorzien. Op basis van deze conclusies is naar een goedkopere en meer effectieve manier gezocht om het project Utrechtse Held te kunnen voortzetten. Geconcludeerd werd dat er nauwer aansluiting moest worden gezocht bij organisaties en instellingen die zich ook met deze doelgroep bezig houden. De focus binnen het project werd verlegd van de 'stunttraining' naar ' actietraining', waarbij gewerkt moest gaan worden in cursusblokken van drie maanden. Dit is voor de jongeren beter te overzien en houdt meer rekening met hun korte spanningsboog. Het was de bedoeling om deze aanpak door te ontwikkelen naar een methodiek die ook na de projectperiode kan worden gehanteerd en toegepast.

23

Programma Utrechtse Held modulaire aanpak Toelichting Planning & doorlooptijd

1. Werving

Door: Portes & projectbureau

georganiseerde sector − PI’s − dagbestedingprojecten − welzijnsorganisaties − zorginstellingen / instellingen maatschappelijke opvang − onderwijs (ROC)

Materialen: − Flyer − huidigeUH-presentaties − UH producten − UH jongeren

2. Kennismaking

W eek 1 - 2

− 4 x korte kennismaking met onderdelen programma UH − acteren, stunttraining, rappen, techniek − themabespreking met jongere over thema’s muziek, vriendschap en geweld als input voor inhoudelijk programma

3. Intake − − − −

motivatie (droom, doel etc.) zakelijk dingen rol ouders regels

− wederzijdse verwachtingen − toelichting programma − begeleiding − managementbureau − selectie / screentest

4. Instroom

Door: Portes & Clap

Door: Portes & Clap

− registratie persoonlijke gegevens jongere − bespreken programma en regels en afspraken − contract afsluiten jongere en UH

5. Programma − dinsdagavond heeft vooral theoretisch karakter: sova training,

W eek 3 - 16

Door: Clap & Portes

Module film maken .,

Module clip maken

Module presentatie

Accent ligt op groep

Accent ligt op groep

Accent ligt op individule ontw.

− stunt/acteer training − licht, montage, camera − decor

− rappen − stunt/acteertraining − camera, montage,geluid

− productie, catering − samenstelling CV − public relations

− sova training − sollicitatietraining

− sova training − sollicitatietraining

− sova training − presenteren

− masterclass acteren − bezoek filmset/festival

− masterclass muziek − bezoek opname

− ontmoeting BN-er − auditie bij castingbureau.

Clip, film

Kennismaking voor ca. 30 jongeren per cyclus = per jaar ca. 90 jongeren

Intake max. 25 jongeren per cyclus= per jaar max. 75 jongeren Resultaat: plan van aanpak per jongere

Door: Portes

themaverdieping, masterclasses, groepsactiviteiten − zaterdag / zondag heeft actief en praktisch karakter: stunten en acteren, techniek, repetities etc.

Bereik met werving van ca. 50 jongeren per cyclus = per jaar ca. 150 jongeren

Demonstratie

Digitaal CV

6.Uitstroom week 16 − evaluatie programma Utrechtse Held met jongeren − nazorg door inzet van managementbureau (en waar nodig hulpverlening)

Instroom 20 jongeren per cyclus = per jaar instroom van 60 jongeren

Programma bestaat uit drie modules die elkaar opvolgen (trimesters) Iedere module duurt 4 weken. Elke module sluit af met concreet product Per trimester staat thema centraal. Invulling thema door input jongeren Doel van derde module is vooral promotie voor project. Heeft idol-achtig karakter: battle in aanwezigheid van contacten binnen sector als soort screentest. Hele cyclus: agogische begeleiding: persoonlijke ontwikkeling en toeleiding werk/stage/opleiding (zie PvA) Eindresultaten: − Digitaal CV − Clip − Film − Promotie show Uitstroom: 15 jongeren per cyclus = 45 jongeren per jaar

24

Bevindingen In het tweede projectjaar is het project Utrechtse Held opgezet in de vorm van een pakket van verschillende op elkaar inhakende modules. Deze modulaire aanpak is in 2007 toegepast in het Kanaleneiland. Het project werd aangehaakt bij de activiteiten van Streetcornerwork en als aparte module aan de jongeren in Kanaleneiland aangeboden. Streetcornerwork onderhield nauwe contacten met de jongeren en beheerde het jongerencentrum ‘’t Chilleiland”. Streetcornerwork verzorgde de persoonlijke begeleiding van de jongeren, terwijl CLAP producties verantwoordelijk was voor de uitvoering van het trainingsdeel van het project. CLAP – Producties kon zich hierdoor concentreren op het trainingsdeel. De fysieke training werd uitgevoerd op het terrein van motorrijschool Bruinsma en de sociale training in “’t Chilleiland”. Hiermee werd het locatieprobleem deels opgelost. Activiteiten waren beperkt in tijd en ruimte en op een duidelijke plek die op andere tijden niet werd gebruikt voor actie en stuntactiviteiten. Het programma sloeg aan omdat het bestond uit korte en concrete onderdelen, waaraan steeds een concreet resultaat was gekoppeld middels de opgenomen filmscène. Het duurde wel te lang voordat met de eerste (actie) trainingsactiviteiten werd gestart. Dit kwam omdat de training was gekoppeld aan een gefilmd eindproduct. De training werd opgebouwd rondom de actiescènes van de film. De scenario’s werden met de jongeren zelf ontwikkeld, maar dit vroeg soms om te veel geduld, met als gevolg voortijdige uitstroom. Een ander startprobleem was, dat sommige jongeren een training verwachtten zoals in het eerste projectjaar, gericht op actie en stunts, terwijl de cursus nadrukkelijk een andere inhoud had gekregen. Door sessies in te lassen met een echte stuntman en een kickboks docent is hieraan enigszins tegemoet gekomen. De actietraining was gekoppeld aan sociale trainingen die in ’t Chilleiland’ plaatsvonden. Hier werden de trainingen op het Bruinsma-terrein voorbereid en werden sociale en maatschappelijke thema’s besproken. De wijkagenten waren hier regelmatig bij aanwezig. Problematisch was dat ‘Streetcornerwork’ na enkele weken steeds minder begeleiding inzette bij de training. Dit werd enerzijds veroorzaakt door de problemen in de wijk, anderzijds omdat ze vonden dat CLAP-Producties het wel alleen afkon. Dit betekende een zware extra belasting voor CLAP-Producties, omdat de trainers nu ook de jongeren op hun algemeen gedrag moesten gaan aanspreken en een groter deel van de sociale training moesten gaan verrichten. Dit leidde tot verspreiding van aandacht, waardoor vooral aan de aandacht voor vervolgactiviteiten in het geding kwam. De modulaire aanpak heeft op zich goed gewerkt. De aanpak bracht meer duidelijkheid en rust. Door de module aan te hangen bij ‘Streetcornerwork’ was er direct contact met de instellingen die dagelijks contact hebben met de jongeren. UH heeft in het project de gedragsregels overgenomen van ‘Streetcornerwork’ en medewerkers van ‘ Streetcornerwork’ waren bij een groot aantal bijeenkomsten ook aanwezig. Gedragsproblemen konden worden doorgesproken en over het opleggen van maatregelen en sancties werden onderlinge afspraken gemaakt. Door de trage start en soms een mismatch van afspraken tussen CLAP en ‘ Streetcornerwork’ heeft de module langer dan drie maanden geduurd. De modulaire aanpak is financieel aantrekkelijker en hanteerbaarder dan het stuntschool concept. 2.7.3

De Film aanpak

Na afloop van de trainingsmodule is een nieuwe groep gevormd. Deze bestond deels uit ouddeelnemers en de gemotiveerde deelnemers van de trainingsmodule. De groep heeft samen met CLAP – Producties de film CASH geproduceerd. Het scenario was gebaseerd op de verhalen en scenario’s die de talenten in de ‘ modulegroep’ hadden ontwikkeld. De hele zomer door hebben in het Kanaleneiland opnames plaatsgevonden voor de film CASH De feitelijke productie vond plaats in samenwerking met professionele acteurs. Dit was belang omdat de jongeren op deze manier samenwerkten met rolmodellen Bovendien gaf het de film een meer professioneel karakter gaf. De filmproductieactiviteiten hebben de jongeren zicht gegeven op hoe kan worden samengewerkt en hoe het is om een film te maken samen met professionals. Met Straathoekwerk is geconstateerd dat deze werkvorm veel potentie heeft onder deze jongeren. Er is echter nog geen sprake van een directe uitstroom van de jongeren naar de arbeidsmarkt, wel is er sprake van nieuwe motivatie om een opleiding te volgen. Met Streetcornerwork wordt gewerkt aan een vervolg traject in de wijk, waarin jongeren zelf ingeschakeld worden bij de verbetering van de verhoudingen in de wijk. Film en media gaan daar een belangrijke rol in spelen.

25

2.8

Individuele loopbaanbegeleiding

Projectbeschrijving In het oorspronkelijke project plan was opgenomen dat er in wekelijkse groepsbijeenkomsten systematisch zou worden gewerkt aan de realisatie van de arbeidsmarkt wensen van de jongeren. De deelnemende jongeren zouden hierin bewust worden gemaakt van hun wensen en capaciteiten. Dit proces zou worden begeleid door de begeleiders van PORTES. Zij hebben goede kennis van opleidingen en arbeidsmarkt in Utrecht en omgeving. Parallel aan de groepsbijeenkomsten zou een intensieve individuele begeleiding plaatsvinden. Volgens plan zou samen met elke jongere een 'op maat' traject worden uitgezet dat uiteindelijk moest leiden tot de realisatie van zijn of haar individuele arbeidsmarkt wensen. Na een intensief jaar van sociale en fysieke trainingen zouden de deelnemers klaar zijn om een vervolgstap te maken in de maatschappij. De jongeren hebben dan individueel gewerkt aan hun arbeidsmarktperspectieven, dit kan een betaalde baan of een opleiding zijn. Er zijn daardoor verschillende uitstroom mogelijkheden mogelijk. Door de samenwerking met ROC/DO-IT wordt toeleiding naar verschillende opleidingen vergemakkelijkt. Hierbij wordt gekeken naar competenties die de jongeren al hebben en welke zij moeten verwerven om hun arbeidswens mogelijk te maken. Utrechtse Held zorgt samen met PORTES ervoor dat niemand na afloop in een leeg gat terechtkomt maar dat iedere jongere een vervolg activiteit heeft. 2.8.1

Eerste projectjaar

In het eerste projectjaar is de begeleiding verzorgd door de outreachend hulpverlener van PORTES. Deze hulpverlener was bij de meeste activiteiten aanwezig. Hij had geen eenvoudige taak, daar de jongeren vooral kwamen voor de ‘actie-activiteiten’ en niet altijd gevoelig waren voor individuele gesprekken. Dit werd voor een deel veroorzaakt doordat in de intakegesprekken te veel nadruk is gelegd op de trainingselementen en te weinig op het begeleidingstraject. Daarbij kwam dat de medewerkers van CLAP soms andere ideeën hadden over de wijze waarop de jongeren moesten worden ondersteund en begeleid. Na de start van het project werd al snel duidelijk dat de hulpverlening en begeleiding niet eenvoudig zou gaan worden. De projectstaf was te beperkt om alle uitvoerende taken te kunnen uitvoeren. Individuele hulpverlening had daardoor niet altijd de eerste prioriteit. De PORTES medewerker constateerde dat in het project te weinig tijd was ingeruimd voor de persoonlijke begeleiding en dat er eigenlijk een extra jongerenwerker zou moeten worden toegevoegd om zaken klaar te zetten voor de activiteiten en regelzaken te doen. Er vonden daardoor regelmatig contacten plaats met de jongeren buiten het projectprogramma om in het informele circuit. De medewerker van PORTES hield per jongere een dossier bij op basis waarvan hij de voortgang bij de jongeren kon monitoren. Er waren veel individuele problemen die eerst moesten worden opgelost, zoals: problemen met de politie vanwege winkeldiefstal; problemen thuis; schulden die gemaakt waren door bekeuringen, telefoonkosten en door het lenen bij anderen; werkloosheid, wel willen werken, maar onvoldoende opleiding hebben of vanwege discriminatie. Hiermee konden ze bij de PORTES medewerker aankloppen. Wanneer er motivatie problemen waren en jongeren niet op de training verschenen, dan werd door de PORTES medewerker nagebeld of werd thuis op bezoek gegaan. Behalve deze individuele contacten, was er natuurlijk ook begeleiding op de werkvloer. De trainers waren nauw betrokken bij de jongeren en praatten gedurende de activiteiten vaak over het vak en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Vooral tijdens de excursies naar filmsets was hier veel gelegenheid toe. Door regelmatig professionele stuntmensen uit te nodigen tijdens de training ontstonden ook andere contacten. De voorbereiding van de drie stuntshows heeft ook een belangrijke rol gespeeld in de persoonlijke trajectbegeleiding. Jongeren kregen allen een eigen rol toebedeeld niet alleen in de show maar ook in het kader van de voorbereiding en organisatie. Zo moest er worden zorggedragen voor de catering, het onderhoud en vervoer van de auto’s en de motoren. Zodra zaken niet volgens afspraak werden uitgevoerd moesten jongeren elkaar daar op aanspreken. Door de komst van een ‘externe’ projectmanager werd een wekelijks werkoverleg ingevoerd waarin individuele deelnemers werden besproken door trainers en hulpverlener. Bij de besprekingen werd gebruik gemaakt van de video opnamen die bij elke trainingssessie werden gemaakt. Problemen en

26

ontwikkelingen bij individuele deelnemers werden besproken. Er werd gelet op specifieke talenten en gekeken hoe jongeren hier verder in begeleid konden worden. De wat losse aanpak van UH leidde gedurende het eerste jaar een aantal malen tot problemen. Op enkele momenten was er sprake van diefstal en vernielingen door individuele leden van de groep. De CLAP-leiding wilde zaken uitpraten en niet bij de politie aangeven, met als gevolg dat er niets gebeurde en jongeren het gevoel kregen dat min of meer alles geoorloofd was. Aan de andere kant voelden jongeren zich wel thuis op de stuntschool, ze deden activiteiten die hen aanspraken en werkten met mensen die hen begrepen en hun taal spraken. Door de onervarenheid ontbrak er bij de CLAP trainers een basismethodiek, deels uit onwetendheid, deels ook omdat het een totaal nieuw soort project was. Er waren geen voorbeelden om op terug te grijpen. De aanvankelijke benadering van de doelgroep was competentiegericht en laagdrempelig. Structuur en discipline hadden in die gedachte geen prioriteit. Er kleefden nadelen aan deze manier van werken bleek bij een tussenevaluatie: de wisselende opkomst en samenstelling van de groep maakte het project onrustig. Het realiseren van binding binnen de groep was moeilijk terwijl dat wel een belangrijk element was van het project: ergens bijhoren, samenwerken, op elkaar vertrouwen. De competentiegerichtheid kwam niet helemaal uit de verf, doordat niet kon worden ingegaan op de specifieke talenten van de jongeren. Voor jongeren die graag door zouden gaan in muziek of op een andere gerelateerde specialiteit was vanwege de beperkte staf geen ruimte. De continuïteit in opbouw van het programma werd daardoor lastiger. Niet alle jongeren hebben baat bij de grote mate van vrijheid en minimale eisen. Nieuwe deelnemers voelen zich enerzijds prettig anoniem maar soms tegelijkertijd verloren. Uiteindelijk is met de groep van het eerste jaar veel bereikt. Het is een heel hechte groep geworden. De groepsidentiteit is vergroot door te gaan werken met uniforme herkenbare T-Shirts die alleen tijdens de UH activiteiten gedragen mochten worden. Er zijn verschillende shows uitgevoerd en een groot deel van de groep heeft ook in een of meerdere films meegespeeld. Aan het einde van het project periode is met de jongeren gewerkt aan een digitale CV en hebben de meeste jongeren een certificaat ontvangen. Conclusies eerste project jaar • intake strakker ƒ bij jongeren meer informeren naar motieven en verwachtingen rond UH ƒ jongeren goed informeren over het programma, planning, verwachtingen rond gedrag (aanwezigheid, inzet, participatie etc.) en regels ƒ registratie direct bij eerste instroom (naam, telefoonnummer, leeftijd, opleiding) •

Jongeren hebben behoefte aan meer regelen en structuur. Dit vraagt om consequent gedrag van de leiding en duidelijke regels.

•

Betrekken van kerngroep jongeren bij het project door hen verantwoordelijkheden en taken te geven, input te vragen op inhoud programma en een rol te geven bij werving en begeleiding van nieuwe deelnemers.

•

Extra jongerenwerken op de werkvoer voor het regelen van zaken en opvangen van gedragsproblemen

•

Duidelijke profilering van de outreach worker. Jongeren moeten precies weten met welke problemen ze bij hem kunnen aankloppen en wat ze van hem kunnen verwachten.

•

Erkenning van de diskundigheid van de outreach worker bij de trainers. In het werkoverleg deze werker betrekken en ook mee laten denken in de verdere ontwikkeling van het project.

Beoogd resultaat - Digitale CV’s met 1-minuut video's (25) - Individuele loopbaanplannen (25) - Contacten in de cultuur en amusementsector

Behaald resultaat - 10 Digitale CV's - 12 individuele loopbaanplannen - Contacten met Walibi en televisieproducenten

27

2.8.2

Tweede projectjaar

Op basis van de ervaringen uit het eerste jaar is de individuele begeleiding in het tweede jaar op een andere wijze opgebouwd. Er vond een andere intake plaats. De jongeren werden door ‘Streetcornerwork’ geselecteerd en benaderd. De jongeren waren vaste bezoekers van “’t Chilleiland” en dus bekend bij de begeleiders van ‘Streetcornerwork’. Jongeren konden gedurende de week gebruik maken van de spreekuren in “’t Chilleiland” waar ze begeleiding kregen bij hun persoonlijke problemen. Vanaf het begin werd duidelijk gemaakt volgens welke regel er tijdens de trainingen zou worden gewerkt. Hierbij werd aangesloten bij de aanpak van ‘Streetcornerwork’. Problemen in de training werd door CLAP met ‘Streetcornerwork’ besproken, die vervolgens wel of geen maatregelen namen. Streetcornerwork hield persoonlijke dossiers bij van de jongeren, waardoor jongeren ook gedurende het project konden worden gemonitord. Tijdens de sessies in “’t Chilleiland” en ook in bijeenkomsten in het productiebureau is met de jongeren gewerkt aan een digitaal curriculum vitae. Dit is gebeurd op basis van een methodiek ‘CStick’ die in België door JES vzw (voorheen Jeugd en Stad) is ontwikkeld. De doelgroep van JES bestaat voornamelijk uit stadsjongeren tussen tien en dertig, van diverse pluimage. UH maakte kennis met deze tool tijdens de transnationale workshop die het in 2007 voor het transnationaal partnership ‘Open Windows’ in Utrecht organiseerde. De C-Stick is een digitaal portfolio waarop de jongere allerlei relevante informatie, zoals resultaten van competentiemetingen of bewijsmateriaal dat bepaalde competenties aantoont (foto's, filmpjes, stagevoorbereidingen,...) kan bundelen en bewaren. Daarnaast bevat de C-Stick een reeks reflectieoefeningen die de jongere helpen nadenken over de vragen: ‘wie ben ik?', ‘Wat wil ik?', ‘Wat kan ik?' En ‘wat ga ik doen?'. De jongere krijgt op die manier een kader en stimulansen om aan een eigen persoonlijk ontwikkelingsplan te werken. De gegevens die opgeslagen worden op de C-Stick, kunnen ook snel en gebruiksvriendelijk vertaald worden in een aangepast CV. Dit maakt het voor de jongere eenvoudiger om gericht te solliciteren. Het portfolio werd ontwikkeld op een USB-stick, een voor jongeren gekende en aantrekkelijke drager. Verder heeft een USB-stick het voordeel dat hij permanent kan geupdate worden. Dit maakt het mogelijk het portfolio continu aan te vullen, wat benadrukt dat competentieontwikkeling een dynamisch proces is. Het bleek voor de jongeren ook een bijkomend voordeel dat het portfolio zich niet op een website bevond, maar dat ze het tastbare object met zich mee konden nemen. Tijdens het project hebben de jongeren steeds de opnamen die tijdens de trainingsactiviteiten zijn gemaakt op hun C-Stick gedownload en er tevens uitgelegd op welke wijze ze de opnames konden verwerken in een eigen digitale presentatie, gekoppeld aan een CV. In een rollenspel zijn ze getraind in hoe ze dit instrument ook in een sollicitatiegesprek of in een ‘pitch’ kunnen gebruiken. In deze fase was er vanwege de krappe financiële situatie i het project geen sprake meer van een externe projectcoördinator. Deze rol is overgenomen door de procesbegeleider. Deze hield de vinger aan de pols en haalde de projectpartners regelmatig om de tafel. Bij de uitvoering van de filmmodule trokken de ‘Streetcornerworkers’ zich steeds verder terug. Dit gebeurde mede vanwege de steeds grotere spanningen in het Kanaleneiland met jongeren en het feit dat het UH project als een additioneel project werd gezien, waar niet direct extra medewerkers voor konden worden vrijgemaakt. Deze terugtrekking leidde tot een aantal problemen. Gedragsproblemen tijdens de trainingssessies moesten nu weer door de CLAP-medewerkers worden opgevangen, waardoor trainingen moesten worden onderbroken en problemen alleen maar groter werden. Tijdens de selectie voor de filmrollen waren er problemen met jongeren over de selectie van rollen, die door CLAP alleen niet konden worden opgelost, met als gevolg spanningen en het verlies van enkele waardevolle jongeren uit Kanaleneiland. Het ontbreken van regelmatig contact vanuit CLAPProducties met ‘Streetcornerwork’ leidde er vervolgens toe dat ‘Streetcornerwork’ eenzijdig door de jongeren werd geïnformeerd over de oorzaken en gevolgen van de ontstane spanningen. In deze fase bleek hoe belangrijk een nauwe samenwerking is met professionele jongerenwerkers en hulpverleners. De trainers konden hun aandacht niet meer alleen op de uitvoering van het project richten, maar moesten zich ook bezig houden met allerlei ‘randverschijnselen’ waar ze enerzijds geen deskundigheid voor hadden en anderzijds geen tijd. Conclusies tweede project jaar • De aanbevelingen gedaan aan het eind van het eerste projectjaar zijn succesvol doorgevoerd.

28

•

Door de kortere tijdsperiode van de modules is het niet mogelijk om intensieve contacten met de jongeren op te houden.

•

Samenwerking met professionals werkt, zolang je dezelfde taal spreekt en open staat voor andere denkbeelden.

•

De C-Stick was een goed instrument om met jongeren de hun verrichtingen te evalueren en in beeld te brengen.; het was ook een goede mogelijkheid om met jongeren over hun presentatie van gedachte te wisselen.

2.9

Bemiddeling naar werk en opleiding

Het project Utrechtse Held had tot doel 50 kansloze jongeren uit het grijze circuit, in samenwerking met het welzijnswerk en het ROC, in twee jaar toe te leiden tot een (vervolg) opleiding en/of tot volwaardige plaats de arbeidsmarkt, door de jongeren middels intensieve fysieke en sociale training voor stuntwerk hun 'negatieve' energie en talenten om te leren zetten in 'positieve' competenties gebaseerd op zelfrespect, (zelf)vertrouwen en samenwerking met anderen en door hen hun eigen plek op de arbeidsmarkt te laten creëren middels de ontwikkeling van een eigen stuntshow, teneinde deze jongeren na het project uitzicht te bieden op een toekomstige 'legale', en in hun omgeving gerespecteerde, plek op de arbeidsmarkt en om een methodiek te ontwikkelen die ook voor toekomstige groepen jongeren tot een zelfde resultaat kan leiden. Het project heeft vanwege de eerder beschreven ontwikkelingen de voorgenomen uitstroom niet helemaal kunnen realiseren. Er zijn goede aanzetten gemaakt en er kan worden gesteld dat de jongeren die de vier cursussen met succes hebben afgerond belangrijke bagage voor hun toekomst hebben meegekregen. Veel van de jongeren waren schooluitvallers en drop outs, maar door deel te nemen aan de cursussen zijn ze aan het denken gezet en hebben vervolgens nieuwe stappen gezet naar een baan of terug naar school. Het oorspronkelijke project zou gedurende twee jaar doorlopen met een tussentijdse nieuwe instroom. Dit was niet mogelijk omdat de gevonden locatie tussentijd moest worden verlaten, de groep moeilijker was dan verwacht en omdat er niet voldoende deskundige staf kon worden aangetrokken. Het eerste traject moest na een half jaar worden afgerond, terwijl de andere trajecten niet langer dan 3 – maanden konden duren. Deze periode is te kort om met deze groep de stap naar de arbeidsmarkt te maken. Het uiteindelijk uitgangspunt van het project was werkgelegenheid te genereren in de vorm van stuntshows. Dit uitgangspunt bleek grotendeels correct te zijn: Jongeren waren daarvoor goed gemotiveerd en hebben daar met de begeleiders hard aan gewerkt, met als resultaat twee dagen optreden op Walibi. Walibi was ook enthousiast en was bereid stagiaires te accepteren. Het ontwikkeltraject naar een stuntshow bood diverse mogelijkheden om jongeren met diverse aspecten van het vak van stuntman/vrouw kennis te laten maken en met gerelateerde activiteiten en beroepen als acteur, stand in, technicus, organisator, etc. Helaas was hen de tijd niet gegeven om het traject geheel af te ronden. De modulaire aanpak is geboren uit nood. Er was geen aparte ruimte meer voor de stuntschool, de aanpak moest doelgerichter en strakker georganiseerd worden, in nauwe samenwerking met andere partijen. Ook hier zijn resultaten geboekt. De aanpak is in samenwerking met het professioneel welzijnswerk beter en strakker geworden. De oriëntatie op de arbeidsmarkt gebeurde zowel tijdens de activiteiten als in de sociale bijeenkomsten. Jongeren ontmoeten ook regelmatig rolmodellen waar ze tegenop keken. Door de problemen op het Kanaleneiland heeft het project meer het karakter gekregen van een sociaal, dan een werkgelegenheidstraject. Jongeren konden in de trainingsmodule hun agressie kwijt en hadden een platform waar met andere geledingen in de wijk gesproken kon worden. Er werd onder meer een goede band opgebouwd met de wijkpolitie. Enkele van de jongeren die hebben geparticipeerd in de trainingsmodule zijn verdergegaan met de opleiding jongerenwerker van het ROC MN,een enkele is teruggevallen op een uitkeringsituatie.

29

De groep die verder heeft gewerkt met de film heeft kennisgemaakt met de verschillende aspecten van het filmvak. Ze hebben aan de lijve ondervonden wat het is om een eigen film te maken en hem aan een grote groep te presenteren. Ze hebben zij aan zij gewerkt met professionele acteurs die hen hebben gestimuleerd verdere stappen te nemen in hun leven. Concreet zien de cijfers er zo uit: De instroom 2005 2006 2007 Totaal instroom

Man 0 27 34 61

Vrouw 0 3 2 5

Totaal 0 30 36 66

De uitstroom 2005 -2007 Uitstroom naar volledige voltooiing Voortijdige uitstroom Totaal uitstroom 100%

Man 38 23 61

Vrouw 4 1 5

Totaal 42 24 66

Uitgestroomd naar: Reguliere arbeid Zelfst. ondernemerschap Vrijwilligerswerk Reguliere vervolgopleiding Uitkering Totaal uitstroom 2.9.1

2006 Man 2 3

2006 Vrouw 2

2007 Man 4

2007 Vrouw 1

2

4 10 4 22

1 2

11 16

2006-2007 Totaal 9 3 4 21 5 42

Resultaten eerste projectjaar

Deelnemers (25) zijn begonnen aan werk of scholing

-

12 jongeren hebben het eerste deel van de stunttraining met succes afgerond. Van de 12 jongeren zullen naar verwachting 9 jongeren als mentor in het project verder kunnen en ook opdrachten als figurant kunnen verwerven in de media en entertainment industrie. Over hen wordt met Walibi gesproken over een mogelijke stage of deelopdracht, terwijl zij ook onderwerp van gesprek zijn met de producenten in Hilversum.

In 2005 zijn tenminste 200 jongeren geïnformeerd over het project. Dit gebeurde via stuntshows in Galgenwaard, Griftpark en ROC en door werving door Portes en anderen (waaronder jongeren zelf). Het aantal jongeren dat daadwerkelijk doorstroomde naar UH was relatief laag: van de 75 jongeren die in de kennismakingsfase aan de introductieactiviteiten hebben deelgenomen, werden er in 2006 24 daadwerkelijk deelnemer aan UH. 12 van de 24 jongeren worden (juli 2006) beschouwd als kerngroep: zij komen regelmatig, voelen zich verantwoordelijk voor de gang van zaken, gaan in gesprek met UH over het project, hun toekomstplannen en de zorgen die zij hebben (over thuissituatie, persoonlijke situatie, werk, relaties, school). Met de meeste van hen zijn of worden acties uitgezet op het terrein van school en werk. Van de andere 12 jongeren zijn er een paar doorgestroomd naar (ander) werk, school of ander cultureel aanbod maar de meeste zijn afgehaakt zonder dat wij goed weten waarom. Zij staan bij het project geregistreerd als ‘uitvaller’. 2.9.2

Resultaten tweede projectjaar

Beoogd resultaat - Uitstroom van 45 deelnemers - 45 Individuele loopbaanplannen - 45 Digitale CV's met 1 minuut video's - Methodiekbeschrijving - Rapportage trainingspakket

Behaald resultaat - Deelname van 24 jongeren aan trainingsmodules - Eerste cursusmodule met uitstroom 8 jongeren - Tweede cursusmodule uitstroom 9 jongeren - De film Cash is geproduceerd met medewerking van 12 jongeren

30

-

19 Individuele loopbaanplannen Methodiekbeschrijving Rapportage trainingspakket

In 2007 hebben 36 jongeren aan de UH activiteiten deelgenomen, waarvan 24 jongeren de trainingsmodule met een certificaat hebben afgerond. 5 deelnemers zijn na uitstroom in loondienst gegaan, 4 deelnemers zijn actief geworden in het vrijwilligerswerk van Chilleiland. 10 hebben hun opleiding gecontinueerd en hebben een oriënterend gesprek gehad bij het ROC en 5 deelnemers zijn teruggevallen op een uitkeringssituatie. Bij het laatste dient te worden opgemerkt dat jongeren tot 21 jaar geen recht hebben op een uitkering en er in die gevallen dus niet echt sprake is van een uitkeringsituatie. 2.10 •

•

• • •

•

•

De concrete resultaten van het project

Het project UH heeft in Utrecht een poging gedaan om via een totaal nieuwe aanpak een moeilijke groep jongeren te bereiken. De actiegerichte aanpak en het aansluiten bij de directe leef - en ervaringswereld van de jongeren bleek goed aan te slaan. De kracht van het project was de inzet van de ‘street-wise’ coaches van CLAP-producties die de jongeren goed aanvoelden en snel met hen een vertrouwenssituatie konden opbouwen. Het project UH heeft veel fases doorlopen, die elk eigen vernieuwende leerpunten kende. In de eerste periode bleek dat stunttrainingen goed aansloegen en dat er zeker perspectief zat in de stuntmarkt, maar dat hoge kosten, problematische liquiditeit, verzekeringen en geschikte huisvesting voor de stuntactiviteiten onoverbrugbare knelpunten waren om het project in de beoogde vorm voort te zetten. De stuntactiviteiten en het ontwikkelen van een eigen stuntshow en de samenwerking met door de jongens erkende en gekende docenten (Rappers, Kickboksers, Stuntmensen, Acteurs), gekoppeld aan de productie van clips en film bleek een succesvol en vernieuwend concept. Van de 66 deelnemers aan het project zijn er 42 succesvol uitgestroomd, naar werk, school of vrijwilligerswerk. Een aantal van de jongeren is verder gegaan als peer-teacher, terwijl enkele jongeren in Kanaleneiland hebben gekozen voor de MBO opleiding jongerenwerk. Het werken met de C-Stick bleek ook een voltreffer. De jongeren vonden het leuk en stimulerend om met deze methodiek te werken. De werkwijze biedt direct resultaat en veel aanleiding om met jongeren te praten over hun toekomst en presentatie op de arbeidsmarkt. De sociale trainingen geven de mogelijk om met de jongeren te praten over zaken die in de wijk spelen en bruggen te bouwen naar de autoriteiten. Ook werd veel gesproken over de verhouding jongens – meisjes in Nederland en de opvattingen vanuit de verschillende culturen.Deze aanpak heeft veel potentie omdat het t de jongeren ook een platform biedt om hun visie op de wijk en de maatschappij naar buiten te brengen. In Kanaleneiland bleek de UH aanpak vernieuwend en effectief. UH was een van de weinige projecten die konden worden afgerond. Er was een sterke band met de jongeren en een relatieve goede vertrouwensrelatie in een zeer instabiele periode in Kanaleneiland. Vooral dit laatste bracht veel onrust in de groep. Veel jongeren stonden op de ‘zwarte lijst’ bij de Utrechtse politie en waren zeer gevoelig voor het verstrekken van persoonlijke gegevens. Tijdens de projectactiviteiten waren er enkele confrontaties met de Utrechtse politie waarbij jongeren werden opgepakt. Uit het onderzoek dat na afloop van het project is gedaan bij soortgelijke projecten, kwam naar voren dat veel vernieuwende projecten die buiten de traditionele stromen van het onderwijs en welzijnswerk actief zijn tegen dezelfde barrières aanlopen. In het eindrapport wordt hier uitvoerig op ingegaan.

31

Hoofdstuk 3: het proces 3.1

Utrechtse Held ‘the making of ‘

In 2003 ziet een Afrikaanse stuntman in Berlijn twee jongens in een straat met messen met elkaar vechten. Didier Chabi, zelf afkomstig uit de Franse banlieues, herkent de situatie en denkt: die jongens zouden al die lichamelijke agressie eens voor een film moeten inzetten in plaats van tegen elkaar! De reizende stuntman, die in Nederlandse films als Floris en All Stars zijn stunts- en acteerwerk heeft laten zien, spreekt met een Nederlandse vriend, de cameraman Hans Jonkhart over zijn idee. Jonkhart een socialist in hart en nieren ziet wel wat in het plan. Jonkhart heeft affiniteit met ‘de onderkant van de samenleving’ en maakte in de jaren zeventig van de vorige eeuw al een film over werkloze jongeren. Jeugdwerkloosheid is dan hét grote maatschappelijke probleem. Jonkhart: ‘De verschoppelingen van de maatschappij nu, zijn de arbeidersjongens van vroeger.’ Jongeren worden te vaak als probleem gezien en gestigmatiseerd, vindt Jonkhart. ‘Ze zijn onderwerp van veel frustraties in de wijken, maar Didier zei dat je veel met die jongeren kunt doen. Ze worden een soort desperado’s mede door de manier waarop zij benaderd worden. Het begint al op de basisschool als zo iemand gezien wordt als een druk jongetje dat beter op een lager niveau moet gaan functioneren. Het heeft bovendien met cultuur te maken. Bij het project bijvoorbeeld maakten sommige jongens veel lawaai, maar ondertussen maakten ze het wel af.’ De twee zullen de hoofdrolspelers worden in het project Utrechtse Held, waarbij Chabi de leidende rol draagt. Het basisidee van het plan: straatjongeren via stunttrainingen weer een doel in het leven geven en daarmee weer aansluiting te geven op zaken als werk en opleiding. Het project valt in goede aarde bij de gemeente (afd. Jeugdzaken/DMO) en in 2005 besluiten de twee freelancers op initiatief van Chabi een stichting op te richten. Jonkhart: ‘Zo kun je het project in eigen hand houden. Het is immers ons eigen idee en je wilt niet dat het versnipperd raakt.’ De stichting krijgt de naam Utrechtse Held. De stuntman is de anonieme held van de film, legt Chabi de naam uit. Weinigen kennen zijn c.q. haar naam. Maar zonder de stuntman, geen film. 3.2

Subsidie aanvragen

En dan voltrekt zich de eerste episode van het project: het vinden van geld en samenwerkende partners. Chabi en Jonkhart, beiden freelancers, zetten zich voor het eerst aan het maken van een projectplan en een begroting. Ze maken kennis met de eisen die subsidiegevers stellen zoals cofinanciering en samenwerking met andere partners, maar ze worden ook geconfronteerd met de eigen prioriteiten van fondsen en partners. De twee vrienden krijgen te maken met organisatorische en financiële zaken waarmee ze als freelancers weinig van doen hebben gehad. Vooral de fondsenwerving vraagt veel tijd en kennis van zaken en leidt tot ergernis. Jonkhart: ‘Fondsen vonden het een goed idee, maar ze gingen op elkaar wachten. Een voorwaarde is bijvoorbeeld cofinanciering. Veel fondsen vroegen ook een voorinvestering en dat hadden wij niet gedaan. Wij hadden daar ook geen geld voor.’ Een samenwerkende partner wordt gevonden in welzijnsinstelling Portes in UtrechtNoord. Jonkhart heeft moeite met de eisen van sommige fondsen. De cameraman noemt die onrealistisch en bureaucratisch. Sommige fondsen reageren vanachter het bureau, terwijl andere fondsen wel met ‘de voeten in de modder’ staan en Jonkhart ervaart sommige fondsen als arrogant. ‘Een ander probleem is dat een fonds meer aandacht lijkt te hebben voor kwantiteit dan kwaliteit. Een van de eisen van een van onze grootste subsidiegevers was dat we voor het subsidiebedrag van € 75.000 45 mensen naar de arbeidsmarkt moesten toeleiden. Dat was een gevoelig moment; een moment waarop kwantiteit belangrijker verondersteld werd dan kwaliteit. De overheid besteedt er miljoenen aan, en dan moeten wij als projectje met dat bedrag 45 jongeren op weg naar werk helpen? Maar je zegt dan toch ja. Ik begrijp het wel; iedereen moet zich indekken. Maar zo’n eis staat buiten de realiteit.’ Voor de uitvoering en productie wordt ondertussen Clap-productions opgericht waarvan Chabi eigenaar is. Chabi huurt Jonkhart in. Jonkhart en Chabi beseffen inmiddels dat het financiële plaatje niet rond te krijgen is zonder daarnaast nog een beroep te doen op ESF-fondsen. Deze fondsen vragen bij uitstek om samenwerkende partners. Chabi klopt aan bij Mira Media, een mediaorganisatie waar Chabi eerder ondersteuning van kreeg. Chabi weet dat Mira Media beschikt over specifieke deskundigheid in het aanvragen en verantwoorden van Europese subsidies. Europese fondsen hanteren immers strikte administratieve eisen. Mira Media fungeert vervolgens als procesbegeleider en administratiekantoor in het project, terwijl er

32

voor Utrechtse Held ook kantoorruimte wordt vrijgemaakt.. Bonnetjes bewaren en de uren bijhouden, blijken in het begin van het project niet bepaald een kracht van Chabi en Jonkhart. Ed Klute van Mira Media: ‘Ze waren eerst niet overtuigd van het belang van die bonnetjes en het bijhouden van de uren. Het ging allemaal via schoenendozen. Maar ik weet dat die bonnetjes belangrijk zijn bij controle. Pas toen ze de accountants zo intensief aan het werk zagen, raakten ze overtuigd.’ Jonkhart: ‘ Wij waren door Ed gewaarschuwd voor de administratie, maar wij dachten dat we het wel zelf aankonden, “dat administratief gedoe”. Maar we hebben dat bijzonder onderschat. Het was goed dat Mira Media een aantal zaken overnam en ons intensief ondersteunde ’ Op zijn zoektocht naar sponsors belandt de inventieve Chabi bij Yamaha, met de vraag of zij het project niet met materiaal willen sponsoren. In de clip bij het succesvolle rapnummer van de Utrechtse bekendheid Metz Gooi je wielen in de lucht (daarover later meer) wordt op een Yamaha-motor gereden. Yamaha gaat in op zijn verzoek en geeft twee motorbikes in bruikleen. 3.3

Samenwerking en werving

Een van de partners in de beginfase is Do It een ROC-werkproject. Het idee om aan te sluiten bij het ROC en met name bij het Do It-project, is logisch. Do It richt zich met verschillende opleidingen op decorbouw, autotechniek en catering en op dezelfde doelgroepen. Een goede aanvulling op Utrechtse Held (UH). Het is daarnaast een keuze ingegeven door de eisen van bepaalde fondsen als het hebben van samenwerkende partners en het toeleiden naar werk. De belangrijkste partner in het project is welzijnsorganisatie Portes. Jonkhart en Chabi vragen zich echter af of een welzijnsinstelling wel de juiste organisatie is voor hun dynamisch project. Jonkhart: ‘Wij waren sceptisch ten aanzien van welzijnsinstellingen. Wij wilden de jongeren via de jongeren zélf zoeken in plaats van via het welzijnswerk. Wij hadden namelijk van het begin af aan al het idee dat we de jongeren niet binnen maar buiten het buurthuis moesten zoeken. Binnen het buurthuis zitten vooral de brave jongeren. Maar voor fondsen was het noodzakelijk om partners te hebben. Achteraf bleek dat wij beter met welzijnsinstelling Cumulus in Kanaleneiland hadden moeten werken. Wij wilden namelijk vooral de jongeren uit Kanaleneiland bereiken, die jongens werden altijd zo slecht afgeschilderd in de media.’ De werving via Portes verloopt aanvankelijk goed, vooral ook omdat Metz (een lokale populaire rapper) in dienst wordt genomen door Portes voor het project. Op deze manier wordt UH opgenomen in een soort ketenaanbod, wat achteraf een belangrijke voorwaarde blijkt voor het slagen van een nieuw project. Metz is via Chabi bij het project betrokken geraakt. Chabi vraagt hem een muzieknummer te maken voor de wervingsactie van UH. Dat wordt Gooi je wielen in de lucht. Een nummer dat drie weken op nummer 1 staat op muziekzender the Box totdat het van de zender gehaald wordt omdat het te seksistisch zou zijn. Een punt dat later door UH is opgepakt om met de deelnemers daarover te discussiëren. Metz, geboren en getogen in Utrecht (zie inzet), blijkt ook veel contacten te hebben met jongeren die zich bezighouden met illegale stuntactiviteiten op scooters en met illegale straatraces. Via Metz en UH worden deze jongeren in staat gesteld hun favoriete activiteit legaal uit te voeren. De start van het project is door Metz’ nummer en zijn bijzondere netwerk zeer succesvol. Zelfs Hells Angel’s uit Amsterdam wonen de opening bij. Dit spetterende begin genereert grote naamsbekendheid en veel aanmeldingen. De jongeren die uiteindelijk meedoen aan UH, zijn vooral via het netwerk van Metz geworven. In het begin van het project ondervindt UH problemen met het structureren van de samenwerking met de partners. Een regiefunctie ontbreekt. Zo organiseert Do It (instromende partij) op het ROC verschillende informatiebijeenkomsten over Utrechtse Helden. Maar er is vooraf geen afstemming geweest over de rolverdeling tussen de instromende partij en de uitvoerder, waardoor bijvoorbeeld tijdens de bijeenkomsten onduidelijk is wie de jongeren begeleid. De ongeorganiseerde situaties leiden tot twijfels bij de docenten over het project. Chabi op zijn beurt verbaast zich over de houding die de docenten aannamen: ‘ik ging er vanuit dat een school een goed georganiseerde organisatie is. Dat docenten de jongeren aan kunnen en voor de orde zorgen. Ik dacht ook dat zij wel wat flexibeler zouden zijn wat betreft de tijden. Ze hebben toch met jongeren te maken?’ In de samenwerking met Portes zijn de onderlinge taakverantwoordelijkheden evenmin duidelijk vastgesteld. De jongeren die binnen UH actief waren, vormen een bijzondere groep, aldus Roberto Cacian, outreachend hulpverlener bij Portes. ‘Er zaten jongeren bij die voor bijvoorbeeld winkeldiefstal

33

met de politie in aanraking waren gekomen. Jongeren konden bij mij hun ei kwijt over school of thuis. Maar er was binnen het project niet voldoende ruimte om hen te begeleiden.’ Chabi twijfelt echter aan de vaardigheden van reguliere jongerenwerkers voor de aanpak van deze specifieke groep: ‘Jongeren hielden de welzijnswerkers voor de gek. Als een jongere tegen mij zei: “Ik moet mijn vader helpen”, dan belde ik gelijk de vader op. Ik wist van die jongen bijvoorbeeld dat zijn vader een garage had en dan belde ik die garage. De jongen bleek daar dan niet te zijn en dan gingen we hem zoeken. De vader ging ons op een gegeven moment zelfs helpen met technische problemen van de auto’s en motorbike’s! Ik had een hulpverlener nodig, maar ik was vooral bezig met andere zaken dan het geven van lessen.’ Jonkhart: ‘Instellingen zijn er voor ons, wij niet voor hen. Portes leverde sociaal-culturele begeleiding. Dat kostte veel geld. Zij zouden voor de werving en begeleiding zorgen, zodat wij ons op de inhoud konden richten.’ Uiteindelijk heeft Cacian wel hulp kunnen verlenen, maar meer buiten het project om. De problemen waarmee de jongeren kampen, gaan om schulden - gemaakt door bekeuringen, telefoonkosten en door het lenen bij anderen -, werkloosheid, wel willen werken, maar onvoldoende opleiding hebben of vanwege discriminatie. Cacian: ‘Jongeren krijgen weinig uren of kunnen aan de slag als oproepkracht, maar daar kom je niet van rond en dan kan je in de criminaliteit belanden.’ Cacian: ‘Het is een moeilijke doelgroep. Een dergelijke groep heeft structuur en heldere afspraken nodig. Er was daarnaast een gebrek aan mensen die de randzaken organiseerden.’ De opmerkingen van Cacian kloppen. De twee ondernemers zijn vol enthousiasme met het project gestart, maar een basismethodiek ontbreekt, deels uit onwetendheid, deels ook omdat het een totaal nieuw soort project is; er zijn geen voorbeelden om op terug te grijpen. Hun (ongeschreven) aanvankelijke benadering van de doelgroep is, dat het project competentiegericht moet zijn en voor alles laagdrempelig. Structuur en discipline hebben in die gedachte geen prioriteit. Er kleven nadelen aan deze manier van werken blijkt bij een tussenevaluatie: de wisselende opkomst en samenstelling van de groep maakt het project onrustig. Het realiseren van binding binnen de groep is moeilijk terwijl dat wel een belangrijk element is van het project: ergens bijhoren, samenwerken, op elkaar vertrouwen. De continuïteit in opbouw van het programma wordt lastiger. Niet alle jongeren hebben baat bij de grote mate van vrijheid en minimale eisen. Nieuwe deelnemers voelen zich enerzijds prettig anoniem maar soms tegelijkertijd verloren. De wat losse manier van werken past goed bij jongeren (niet onmiddellijk overal bovenop zitten) maar betekent daarnaast een investering die te weinig concrete informatie (bewust geen registratie in kennismakingsfase) én te weinig resultaat (instroom deelnemers) oplevert. Chabi en Jonkhart komen dan ook op deze benadering terug. Tijdens het maken van de film in het tweede jaar bijvoorbeeld gold: alleen die jongeren die discipline en groepsverantwoordelijkheid tonen zullen meespelen in de film. Naast dat UH aanvankelijk onvoldoende communiceert met de projectpartners, speelt in de samenwerking met Portes het ontbreken van een understanding tussen Chabi en de outreachend hulpverlener van Portes een rol. Cacian: ‘Wij kwamen in beeld voor het werven van jongeren. Wij hebben een grote jongerenbestand. Maar de vraag is of die jongeren die Didier wilde in ons bestand zaten. Didier had eigenlijk meer een jongerenwerker nodig, die al contact had met die groep en die alles klaar wilde zette. Didier zag mij niet als partner. Hij had alles in zijn hoofd, hoe het moest, maar hoe moet ik dat weten?’ Chabi bevestigt deze aanname, tijdens het interview geeft hij ruiterlijk toe: ‘De partners wisten niet waar ik mee bezig was, maar ik had alles in mijn hoofd uitgedacht.’ Ed Klute van Mira Media zegt het aldus: ‘ Het '”eigendom” van het projectidee werd niet gedeeld met de andere projectpartners.’ UH weet voor de tweede lichting in het project een groep van 25 jongeren bijeen te brengen, maar de groep wordt voor een groot deel niet goedgekeurd door Portes. Cacian bemerkt bij de intake dat er te veel jongeren in de groep zitten die niet tot de doelgroep, risicojongeren, behoren én afkomstig zijn vanuit andere stadsdelen dan Overvecht en Zuilen. De communicatie verloopt dan helemaal stroef. Cacian: ‘Ik denk dat ook meespeelde dat ze het buurthuis niet zagen zitten; te min, te klein. Didier wilde in ieder geval een andere ruimte.’ Klute: ‘Het probleem bij de werving is dat de verwachting van de jongeren altijd anders is dan het project kan bieden. De doelgroep staat in principe overal buiten en wil zich evenmin identificeren met buurt- en jongerenwerk. Dit gaf problemen waar het project zou worden gehuisvest in casu, het buurthuis.’ Cacian ziet vanwege de stroeve samenwerking zijn professionaliteit in het geding. Cacian: ‘Het programma verliep vaak op ad hoc-basis. Ik kreeg er steeds meer moeite mee. Je raakt een stukje vertrouwen kwijt.’ Cacian mag met goedkeuring van Portes Utrecht-Noord zich terugtrekken uit het project. Ondanks de moeizame samenwerking blijft Cacian Utrechtse Held het een goed project

34

vinden. ‘Jongeren zijn geïnteresseerd in stunts en als ze daar nog een papiertje mee kunnen halen, vinden ze dat helemaal goed. Alleen de randvoorwaarden waren niet geregeld en de afspraken waren niet helder.’ Chabi over de samenwerking met Portes en het ROC: ‘Ik dacht dat zij expertise hadden met risicojongeren, maar zij hebben geen macht over deze kinderen. De jongeren wilden niets met ROC en Portes te maken hebben. Na Walibi zijn we gestopt met deze twee organisaties.’ 3.4

Praktische en bureaucratische hindernissen

Het Utrechtse Held-project ziet zich bij de uitvoering van het projectplan geconfronteerd met praktische en bureaucratische hindernissen. Zo is in het projectplan bedacht dat de leerlingen van het ROC-Do It de stuntauto’s zullen onderhouden. Maar het onderhoud van de auto's blijkt een hoger niveau van autotechniek te vragen dan de leerlingen kunnen bieden. Het ROC is verder gebonden aan ingeroosterde lesuren wat de tijd beperkt waarin de auto’s opgehaald en weer teruggebracht kunnen worden voor onderhoud. De regelgeving levert problemen op. De sloop- c.q. stuntauto's mogen niet over de weg rijden vanwege het ontbreken van een registratie en een verzekering. Ze worden daardoor steeds met een truck vervoerd; een grote onverwachte extra post op de begroting. Een ander, praktisch, probleem: het ROC heeft geen parkeermogelijkheden op het terrein, waardoor auto's gedurende de schoolvakanties niet op het terrein kunnen blijven staan. De auto's moeten dan weer terug naar de sloperij of worden daar geparkeerd. Het terugtrekken van Portes heeft behalve financiële consequenties, ook het verlies van een partner in een gevestigd ketenaanbod tot gevolg. UH wordt stopgezet. Al eerder is het project stopgezet vanwege het ontbreken van liquide middelen. Het ontbreken van liquide middelen zal een terugkerend probleem blijken gedurende de gehele projectperiode. Beschikkingen die op zich laten wachten, waardoor een fonds niet een tweede tranche wil vrijgeven of een bank geen lening wil verstrekken. Het ontbreken van liquide middelen leidt onder meer tot het moeten terugtrekken van de productieleider en het niet kunnen aantrekken van vakdocenten, omdat de anderen nog betaald moeten worden. De planning van het project UH loopt door deze hindernissen een vertraging in de uitvoering op. Doordat het project niet loopt zoals op papier verwacht, sluit het onderwijscurriculum van Do It niet meer aan op de activiteiten van UH. Wanneer vervolgens de coördinator van Do It vanwege gezondheidsrenen wegvalt, trekt het ROC zich terug. Ed Klute van Mira Media: ‘Het zou achteraf misschien beter zijn geweest indien het project vanuit het ROC was georganiseerd, waarbij UH werd “ingehuurd” . Er was dan een betere verdeling van verantwoordelijkheden geweest, waarbij UH voornamelijk uitvoerende taken had gehad en de aansturing in één hand was geweest. Los daarvan zou het goed zijn geweest als er naast de Do-It coördinator ook een speciale projectleider was aangewezen die de zaken binnen het ROC voor het project regelde.’

3.5

Meisjes in de groep

Toch weet UH in het eerste jaar een drietal stuntshows te geven in Utrecht, waardoor ongeveer tweehonderd jongeren zich aangesproken voelen. Uiteindelijk volgen 75 jongens een activiteit bij UH in het eerste jaar. In het tweejarig project hebben vijf meisjes meegedaan, waarvan Samantha D.(16) de volhoudster bleek. Zij heeft een heel jaar meegedraaid in een groep jongens die voornamelijk va Marokkaanse afkomst was. Samantha, afkomstig uit een gebroken gezin, is een voortijdig schoolverlaatster en werkte incidenteel als kapster en schoonmaakster. Hans Jonkhart omschrijft haar als een bijzonder drukke en stoere meid: ‘Aanvankelijk was ze heel moeilijk benaderbaar, maar uiteindelijk bleek ze heel sociaal. Ze werd gerespecteerd in de groep om haar grote inzet en haar durf. Ze wilde aan alles meedoen. Ze was nergens bang voor, ze zocht eerder haar uiterste op dan dat ze te voorzichtig was.’ Samantha heeft eerder al aan kickboksen gedaan en is niet op haar mondje gevallen, in de groep wordt ze aanvankelijk beschermd door een kennis, maar algauw is ze gewoon lid van het team. Jonkhart: ‘Dat was opvallend, geen van de jongens heeft haar anders benaderd dan gewoon als één van het team. Soms was ze ontevreden over zichzelf, ook al zeiden we dat ze het heel goed deed, of was ze heel eigenzinnig en dreigde ze met het verlaten van de groep. De jongens haalden haar dan telkens weer over om weer mee te doen. Ze werd als gelijkwaardige gezien. Het was echt een groep.’

35

De jongens bleken immuun voor ‘giechelmeisjes’. Jonkhart: ‘Meisjes die omdat ze vrouw waren toch op een of andere manier hulp van de jongens verwachtten.’

3.6

Onvoorspelbaarheid - Walibi

UH kenmerkt zich vanwege de aard en de doelgroep van het project door onvoorspelbaarheid. Vele initiatieven worden ondernomen, met aanvankelijk succes, maar door incidenten wordt het project steeds opnieuw met grote gevolgen geconfronteerd. Zo’n incident voltrekt zich bijvoorbeeld in Walibi. In het projectplan is opgenomen dat de jongeren zullen optreden op een groot evenement en dat realiseert UH ondanks de aanvangsmoeilijkheden. UH benadert hiervoor Walibi en met succes. In Walibi laten achttien UH-jongeren hun stunts zien. Het optreden in Walibi is geslaagd, maar krijgt toch een zwart randje. Allereerst wordt de avond voor het optreden een projectdeelnemer door de politie opgepakt. Net iemand die zich zo heeft ingezet voor het project. Chabi gaat naar het politiebureau en krijgt hem mee met de belofte om hem na het optreden, terug te brengen naar het bureau, wat ook gebeurt. Maar dan vindt het Walibi-incident plaats, omdat a) Metz met een paar vrienden, via verboden terrein, de weg willen afsteken en het alarm afgaat, met als gevolg dat de politie hen oppakt; b) jongeren een ruit hebben ingeslagen en het alarm afgaat en de politie hen oppakt; c) oud-deelnemers boos zijn omdat ze niet mee mochten doen, naar Walibi komen, het alarm afgaat en de politie hen oppakt. De versies over wat er nu precies is gebeurd tijdens het Walibi-incident verschillen. Wat in ieder geval duidelijk is: de hoop op een vervolgoptreden in Walibi kan UH vergeten. De show krijgt desondanks veel publiciteit. De projectuitvoerders blijken doorgaans goed in staat om de media te mobiliseren voor hun project. De jongeren storen zich alleen aan het feit dat zij als ‘probleemjongeren’ worden bestempeld in de media. Een ander voorbeeld van een goed initiatief met vervelende afloop is het huren van het ‘Van Gend en Loos-terrein’. Het huren van het terrein heeft veel voeten in de aarde gehad; allerlei vergunningen zoals voor milieu etc. moesten aangevraagd worden, het lukt allemaal, maar uiteindelijk moeten de jongeren het terrein in Overvecht verlaten. De stuntruimte is voor twee dagen per week gehuurd, maar de jongeren maken er op eigen gelegenheid ook op andere dagen gebruik van. De bewoners rondom het van Gend en Loos-terrein waar ze hun stunts doen met scooters, klagen bij de politie over overlast, een advocaat wordt zelfs ingeschakeld. Een nieuw terrein moet gezocht worden. Los daarvan rijzen er ook problemen rondom de verzekering van de deelnemers aan het project en van de auto’s en scooters en als klap op de vuurpijl ‘verdwijnt’ ook nog een gesponsorde motorbike. Ondanks dat het project met horten en stoten verloopt, resulteert de laagdrempelige aanpak in 2006 van het project wel in een grote naamsbekendheid en er worden veel jongeren bereikt. Via de geplande stuntshows in Galgenwaard, Griftpark en ROC en de door Portes en anderen (waaronder jongeren zelf) worden ten minste tweehonderd jongeren concreter geïnformeerd over het project. De jongeren kunnen vervolgens eenvoudig bij één van de trainingen of activiteiten binnenlopen. De jongeren worden niet onmiddellijk geconfronteerd met registratie en regels (met uitzondering van zaken op terrein van veiligheid). Deze aanpak zorgt ervoor dat veel jongeren bekend raken met UH. De jongeren hebben zo eveneens kennis gemaakt met acteren, rollenspellen, cameratechniek. Aan deze manier van werven kleeft zoals eerder gesteld ook nadelen zoals een te grote vrijblijvendheid waardoor geen groepsgevoel ontstaat en administratieve problemen met de subsidiegevers omdat deelnemers onvoldoende worden geregistreerd. Het tweede jaar staat voor de deur en ook voor dat jaar moeten deelnemers worden geworven, plannen gemaakt en budgettaire maatregelen getroffen. UH ziet zich echter voor verschillende problemen gesteld die eerst moeten worden opgelost. Los van de eeuwige liquiditeitsproblemen, moet ook gezocht worden naar een nieuwe geschikte locatie. De huur van het Van Gend en Loos terrein is opgezet, de politie heeft de milieuvergunningen geweigerd en het UH project is inmiddels een punt op de agenda van het Utrechtse College van B&W. Chabi en Jonkhart staan verder voor de vraag, hoe en waar selecteren we een nieuwe groep jongeren uit de doelgroep en hoe komen we met ze in contact? Deze organisatorische en administratieve zaken zorgen op een gegeven moment voor een tijdelijke stopzetting van het project. Jonkhart: ‘Want wil je jongeren uit een bepaalde wijk of van alle stadsdelen. En welke soort jongeren? De fondsen willen dat je je richt op risicojongeren. We hadden

36

een groep en die is daardoor moeten afvallen. Voor 2007 hebben we uiteindelijk een menggroep kunnen samenstellen. De voortdurende werving hebben we opgelost door acteerlessen te gaan geven, dat kan je in korte modules aanbieden waardoor je de aandachtsboog van de jongeren niet verliest. Dat hebben we vier keer gedaan. Ook in buurthuizen. Van februari tot oktober 2007 zijn we met de film bezig geweest.’ De voortdurende werving is nodig, omdat regelmatige jongeren afhaken. Meedoen aan het project is immers vrijwillig. Onder hoede van Mira Media wordt het project (eind 2006) weer vlot getrokken. Het eerste project jaar wordt intensief geëvalueerd. De methodiek wordt aangepast: minder stunts, geen motoren meer en vuur, modules worden geïntroduceerd om de spanningsboog van de jongeren te behouden. De groep van 25 die eerder was geworven, is inmiddels afgehaakt. Er moet opnieuw geworven worden en UH kijkt daarvoor nu direct naar Kanaleneiland, waar hun doelgroep zit. Het project UH blijkt vanwege zijn onconventionele aanpak in het eerste projectjaar op lokaal niveau toch ook veel positieve aandacht te hebben gekregen. Dit leidt in 2007 (via Mira Media) tot onverwachte contacten, zoals met politie, jeugdzorg en wijkwerk in andere Utrechtse wijken. Het is ook de politie die straathoekwerker Moses in Kanaleneiland tipt over UH. Metz: Eerst garnalen met knoflook en dan weer hutspot? ‘Utrechtse Held was een strak project, video en muziek dat trekt aan. Zo’n project is er niet bij welzijnsinstellingen, wel ping pongen. Wij waren een gruwelijke combinatie! Ik zit dicht op de doelgroep. Ik ben multifunctioneel. Ik ben een soort van lokaas. Ik ben Marokkaan, jongeren identificeren zich makkelijk met mij. Ik ben hier (Utrecht-mc) geboren en getogen en heb in verschillende wijken gewoond en op school gezeten. Ik geef toe, ik was op de basisschool geen lieverdje. Ik heb door allerlei omstandigheden op elf basisscholen gezeten. Ik heb ook vier jaar lang rap workshops in een buurthuis gegeven. Ik was bekend in de Utrechtse wijken en door ‘Gooi je wielen in de lucht’ krijg je naamsbekendheid. Ik heb een netwerk, maar ben ook een sleutelfiguur. De middelbare school is goed gegaan. Zo’n grote school maakt het wel moeilijk. Ik heb op het ROC de richting sociaal-cultureel werk gekozen. Ik hou ervan om mensen te helpen. Dat geeft mij een goed gevoel. Ik denk dat ik er ook goed in ben. Ik heb mensenkennis. In het buurthuis waar ik workshops heb gegeven, ben ik ook aangenomen als jongerenwerker. Er waren heel veel sollicitaties, maar ik ben uitgekozen! ‘Waar wij mee te maken kregen was het strakke schema, want alles loopt altijd uit. Verder: ieder heeft zijn eigen manier van werken. Ik was heel consequent. Na drie keer is het over en als iemand heel vervelend is dan laat ik het ook aan iedereen zien. Toen is een motor gestolen uit de schuur. Ik wist wie het gedaan had, ik ben naar hem geweest, maar ik kon moeilijk zijn hoofd eraf trekken! Wij zijn een van de eersten die wat voor elkaar kregen met deze moeilijke doelgroep. De jongeren kampen met huisvestingsproblemen, zitten allemaal in een wijk opgesloten met alleen buitenlanders. Mensen gaan in hun eigen taal praten, met de eigen mensen en dan zit je in een eigen wereld. En de een sleurt de ander weer mee. Dan wil die ene toch proberen te werken. Hij solliciteert twee of drie keer, het lukt dan niet en hij geeft het op. Thuis, op school en in het werk heeft hij dan problemen. Het lukt dan niet op de goede manier, dan kan je het hem eigenlijk niet kwalijk nemen dat hij het dan op een andere manier probeert. Ze kijken dan naar de verkeerde ouder op. ’Wat er in Walibi gebeurd is? Ja, ik geef toe dat was een domme actie van mij. Maar het was niet zo erg als men dacht. Ik wilde met een aantal vrienden de anderen in Walibi bezoeken, maar we wilden niet omlopen en toen namen we een kortere weg, waardoor het alarm afging. Een ruit brak en we zijn toen door de politie meegenomen. ’Ik vind het een schande als het project stopt. Het was geen lullig projectje. Wat krijg je nu? Het zou zijn alsof je eerst garnalen met knoflook krijgt en dan opeens hutspot. Wat moet je ermee?’ 3.7

De straathoekwerker

Moses is al twintig jaar actief in het straatwerk in Amsterdam als hij door de gemeente Utrecht wordt gevraagd om naar Kanaleneiland te komen. ‘Wij zijn vanuit Amsterdam naar Utrecht gehaald om in contact te komen met jongeren in met name Kanaleneiland-Noord. Er was geen contact met deze moeilijke groep. Via de politie kwamen we in contact met UH. Een project met kunstjes en met scooters. Precies wat die jongens leuk vinden.’ Het werven voor UH lukt dan ook goed, zegt Moses; op straat, bepaalde locaties, snackbars en coffeeshops. Het verschil tussen streetwerkers en jongerenwerker bij reguliere instellingen is de inzet, volgens Moses. ‘De jongerenwerker besteedt vier

37

uur op zijn 32 uur voor ambulant werk en de rest is activiteiten en administratief werk. ‘Bij ons is het fifty fifty. Wij houden ons niet aan werktijden, als iemand hulp na 17.00uur vereist, dan geven wij dat. Wij zijn gericht op hulpverlening. Na signalering, krijgt de jongere een individueel traject.’ Risicojongeren vereisen een specifieke aanpak. Moses: ‘Jongens gaan niet uit zichzelf ergens aankloppen voor hulp. Ze hebben vaak al heel veel hulpverlening gehad. Je moet ze naar je toe trekken en dat doe je door op straat te investeren.’ Streetwork levert naar eigen zeggen 120 jongens aan. ‘Alle zondagen kwamen er circa veertig jongeren, een half jaar lang. Het is een bepaalde soort groep jongeren en in een project als dit is dat moeilijk te organiseren en te regelen. Ze hebben geen discipline, hebben geen vaardigheden meegekregen om bijvoorbeeld te solliciteren. Toen is besloten te hakken in de groep, uiteindelijk bleven er veertig over. UH koos voor een kleinere groep en daarin moet je duidelijk zijn en dat waren ze niet en dat beïnvloedt de groepsinteractie.’ De redenen voor het verleggen van het accent van stunten naar acteren en minder heavy stunts, ligt onder meer aan een tekort aan materiaal, aan wervingsproblemen, maar is voor alles ingegeven door het verzekeringsaspect. De gevolgen van een stunttraining voor de deelnemers vallen nauwelijks in te schatten en zijn daardoor moeilijk te verzekeren. Er moet afgestapt worden van het geven van een echte stunttraining en het wordt een minder spectaculaire, maar beter te verzekeren actietraining. Actietraining sluit beter aan bij de acteer- en sociale trainingen die binnen het project zijn opgenomen. Bovendien blijkt de groep te wisselend van karakter en is de spanningsboog te klein van de jongeren en UH kiest daarom voor drie maanden modules, wat naast acteren camerawerk, het maken van een digitale CV omvat. Er wordt minder gestunt met auto’s en vuur, en in plaats van videoclips gaat UH een film maken. Deze veranderingen en het aanhalen van de discipline leidt tot protesten bij een deel van de Kanaleneilanders die vervolgens hun beklag doen bij Moses. De begeleider namens Streetcornerwork binnen het project werkte lijkt Moses niet goed op de hoogte te hebben gehouden van de recente ontwikkelingen binnen het project. Moses weet niet van de dilemma’s waarvoor UH zich gesteld ziet en vindt dat ‘zijn jongens’ niet gekregen hebben wat is beloofd. De straatwerker neemt polshoogte bij Klute van Mira Media Moses: ‘Ik vond die keuze voor het maken van een film vergezocht. We dachten dat het om clips ging. Er kwamen toen andere jongeren bij vanuit andere wijken. Het ging opeens vooral om acteren. Onze jongens “klapten uit”. Zij kunnen geen hele lappen tekst uit hun hoofd leren! Je moet ook uitstraling hebben. Zij komen van de straat. Ze zagen dat andere jongens een rol kregen, terwijl zij elke donderdag en zondag kwamen!’ Het werken met modules heeft consequenties voor de samenwerking met Streetcornerwork; die moet intensiever. De betrokkenheid van Moses met ‘zijn’ jongens is groot, maar hij heeft het ook druk, te druk, denkt Jonkhart. Jonkhart: ‘Uitvoering en begeleiding lagen niet op een lijn. Kunnen wij daarin gaan prikken? Moses, de projectleider van de straathoekwerkers op Kanaleneiland, had te veel op zijn schouders en kon daardoor chaotisch worden met afspraken. Op jaarbasis is dat niet erg, maar we werkten nu in modules van drie maanden. Als het in die periode een paar keer gebeurt dan is het wat anders. Hij stelde zich ook te solidair op met de jongeren. Wij waren kritischer omdat wij nu maar drie maanden hadden. Maar ik begrijp zijn positie. Streetcornerwork was pas een jaar actief in de wijk. Na al die problemen in Kanaleneiland hebben ze vertrouwen opgebouwd bij de jongeren. Door het UHproject moesten ze weer gaan optreden tegenover hen. Maar wat je minimaal goed vindt aan begeleiding blijkt niet vanzelfsprekend. Voortaan moeten we de huisregels duidelijker afspreken tussen projectuitvoerders en begeleiders.’ 3.8

UH revisited

Chabi: ‘Op een gegeven moment besloten we het anders aan te pakken. Om problemen te voorkomen zoals we in Overvecht kregen bij de stunttrainingen, deelden we folders uit in de buurt waarin stond wat er stond te gebeuren. Buren kwamen zelfs naar ons kijken als we aan het trainen waren. Maar risicojongeren zijn een heel moeilijke groep. Velen zijn bekend bij de politie. Niets maakt indruk op hen. Er werd gevochten, iemand had een keer een motorbike mee naar huis “genomen” en die kregen we niet terug. Ik zei op een gegeven moment; wat er hier gebeurt, hangt van jou af. Je moet elkaar steunen werd ons basisidee. We hebben toen gesteld dat na twee overtredingen, je eruit ligt. Ik ga niet de politie bellen, maar je ligt eruit. Er vielen daardoor steeds meer jongeren af.’ Youssef Choukry, een enthousiaste en serieuze deelnemer, werd als stagiaire aangenomen. Choukry vormde een schakel tussen de jongeren en Didier. Steeds meer pedagogische elementen worden opgenomen in het project. Zo maakt UH gebruik van shirts om fases te markeren in discipline en groepsgevoel. Een zwart shirt betekende dat je het heel goed doet, een blauwe dat je er nog niet bent. Chabi: ‘Jongeren maakten op een gegeven moment

38

hun eigen zwarte shirt! De groep werd steeds kleiner, maar de jongens die uiteindelijk de film zouden maken, verdienden dat. Uiteindelijk bleef een vaste groep over van circa 25 jongeren, met enkele meisjes. De groep bestond uit een deel uit de groep van Metz, een deel uit Kanaleneiland en een deel uit Overvecht.’ De keuze voor de mix is weloverwogen. De risicojongeren, die zichzelf niet als probleemjongeren betiteld willen zien, krijgen op die manier weer contact met ‘normale’ jongeren; jongeren die het wél allemaal op orde hebben, school, werk en thuis. Zo ontstaat weer een connectie met de reguliere samenleving. Jonkhart verklaart de bijstelling in het project niet alleen vanwege de moeilijke doelgroep, maar evenzeer door het specifieke karakter van het project: ‘De film- en stuntwereld draagt een grote onvoorspelbaarheid in zich. Dynamiek vonden we heel belangrijk contra welzijnsstructuur. Dit impliceerde, weten we nu, dat we meer vrijwilligers nodig hadden, maar die hadden we toen niet.’

3.9

Calculerende jongeren

De Kanaleneiland jongeren geconfronteerd met de vele projecten in hun wijk, nemen daarbij een calculerende positie in bemerken Chabi en Jonkhart. Jonkhart: ‘Ik had eerder met jongeren uit Hooggraven gewerkt. Wat me toen opviel, was dat jongeren zich als consument gingen gedragen. Er zijn allerlei projecten. Ze gebruiken die machtspositie. “Je hebt mij nodig, dus ik bepaal wat ik wil in een rol. Ik trek als bokser wel of niet mijn hemd uit”. Je moet hiermee dealen anders ben je het “lulletje dat zich laat gebruiken”. Daar hadden wij in het begin last van in onze project. We hadden een hoofdrolspeler, een slimme jongen, die zich in de groep als leider wilde profileren. Dat deed hij door allerlei streekjes te leveren. Zo kwam hij een keer niet opdagen voor een afspraak. “Ja, ik zit op school. Ik kan niet, ik bel wel wanneer ik kan”, denkend dat wij totaal afhankelijk van hem waren. Ja, maar dat is niet de bedoeling. Wij hebben hem toen een paar kansen gegeven, met de waarschuwing dat we niet met hem konden werken als hij onze afspraken niet nakwam of vervelend aan het doen was. Bij het derde incident hebben we de hoofdrol in de film aan iemand anders gegeven. Hij had niet verwacht dat wij dat zouden doen. Het hoort bij de straatcultuur: wat levert het jou op als je “ja” zegt. Dat is ook de samenleving.’ De film wordt gemaakt. Chabi schrijft het scenario met input van jongeren. De film krijgt de naam Cash en gaat over het snel rijk willen worden. Cash wordt in een uitverkochte Catharijne bioscoop getoond. De filmvertoning eindigt met gevechten tussen een deel van de groep die wél en de groep die niet heeft meegedaan. Een issue die daarin speelt is wie uit welke buurt meedoet. De aanvankelijke hoofdspeler bijvoorbeeld komt uit Kanaleneiland, maar werd vervangen door een jongen uit Hooggraven. De politie komt erbij en zo eindigt het project Utrechtse Held even chaotisch, maar even dynamisch als het begonnen was. Utrechtse Held blijkt inderdaad een project voor en door risicojongeren, tot aan het eind aan toe. Het project Utrechtse Held is desalniettemin door vele organisaties goed ontvangen als zijnde een innovatief project dat de risicojongeren daadwerkelijk kan bereiken omdat het dicht bij de belevingswereld van de jongeren ligt, maar de aard van het project, het innovatieve karakter van het project en de moeilijke doelgroep zorgden voor een grote onvoorspelbaarheid in het tweejarige traject.

De hoofdrolspeler in Cash: Mohammed Bali (26) ‘Didier is mijn buurman en hij sprak mij aan op straat. Of ik niet meewilde doen aan een stuntproject. Ik heb een paar keer meegedaan, maar het was niets voor mij. Met motoren op één wiel of vallen op je rug en zo. Ik had allerlei baantjes, hing op straat. Ik heb autotechniek en detailhandel gedaan, maar beide opleidingen niet afgerond. Ik ben een paar keer van school gestuurd. Ik had geen zin om naar de les te gaan, ik bleef liever in de kantine zitten. Ik hing met vrienden op de straat, soms met tien of twaalf soms drie of vier. Soms tot laat in de nacht. Gewoon hangen, niets doen. Als buren gingen klagen dan gingen we ergens anders naar toe. Ik ben een paar keer met de politie in aanraking gekomen. Ik wil niet zeggen waarvoor. Ik heb zeven jaar niet meer op school gezeten en heb wel heel veel gehangen. ‘Ik ben via een vriend die optrad in een talentenjacht op Kanaleneiland weer betrokken geraakt bij Utrechtse Held. Ze zochten iemand voor de track van de film. Ik vind muziek sowieso leuk, daar ben ik ook wel goed in. Ik ben ervoor gaan zitten en heb in twee dagen de track gemaakt. Toen vroeg Didier op een gegeven moment of ik de hoofdrol wilde spelen. De hoofdrolspeler was niet betrouwbaar, dan kwam hij wél opdagen dan weer niet. Hij was ook op vakantie gegaan zonder dat te zeggen, terwijl het

39

juist de bedoeling was om in de zomervakantie te gaan draaien. Didier besloot toen met mij verder te gaan. Ik was gemotiveerd en kon snel teksten leren. De groep was wisselend, dan vielen er weer mensen af, dan kwamen er weer mensen bij. Meestal waren we met zijn twintigen. ‘Wat ik heel moeilijk vond in het project was het acteren. Dan krijg je zo’n grote lens op je gericht, daar staan allemaal mensen bij en dan durf je niet. Ik ben daarbij goed gesteund door Didier. Sommige scènes waren herkenbaar en waren niet moeilijk om te spelen, maar andere weer wel. Didier heeft mij daarin goed begeleid. Dan deed hij het voor en deed ik het na. In het begin moesten we elke dag klaarstaan voor de film, later werd het wat minder. ‘Ik heb er wel spijt van dat ik zo gehangen heb, maar het is ook een periode. Mijn broers hebben dat minder gedaan, maar zij waren ouder toen zij naar Nederland kwamen. Zij hadden andere vrienden. Maar ik word steeds ouder en je gaat nadenken over je toekomst. Wat ik het leukste van alles vond was de verbazing van iedereen. Niemand had het van mij verwacht. Ik had wel verteld dat ik een hoofdrol speelde, maar ze wilden het pas geloven toen ze de posters zagen. Mijn familie (mc-negen kinderen) had het ook niet van mij verwacht, omdat ik alleen maar op straat hing. In het begin had ik het zelf ook niet zo door, maar door de reacties kreeg ik toch het idee dat ik wel met iets bijzonders bezig was. Alles heb ik aan Didier te danken. Hij steunt heel goed en hij vindt dat ik heel goed kan luisteren. Didier heeft een trailer gestuurd naar een filmregisseur en die heeft mij nu opgebeld of ik een hoofdrol wil spelen in een film in februari. Ik speel dan de man in het gezin. Utrechtse Held is voor mij belangrijk geweest. Er is meer dan alleen op straat.’

3.10 • • • • • • • • • • • •

•

Ervaringspunten Utrechtse Held

Een innovatief project vindt moeilijk zijn plaats in een gevestigd ketenaanbod. De verantwoordelijkheden en taken van de samenwerkende organisaties in een project moeten helder zijn.. Integriteit van het project hangt af van de integriteit van de samenwerkende partners. Werving en begeleiding van risicojongeren vraagt een intensieve en specifieke benadering en draagt een hoge mate van onvoorspelbaarheid in zich. Succes is niet gegarandeerd. De aard van het project heeft gevolgen voor het verloop van het traject. Een film- c.q. stuntproject bijvoorbeeld is per definitie een onvoorspelbaar en dynamisch proces. Het werken in modules is een oplossing. De laagdrempeligheid van het project is tegelijkertijd het pluspunt en het minpunt van het project. Het werken met gemengde groepen, deels risicojongeren, deels reguliere jongeren, is een voorwaarde voor het groeps - en uitvoeringsproces. De ‘eigenaar’ van het project is niet per definitie de aangewezene als trekker van het project. Vertaal de beleidsdoelstellingen van instellingen in projecttermen die aanspreken bij jongeren. Zet (lokale) media in om het project te promoten en te presenteren tijdens bijeenkomsten. Een videopresentatie van drie - minuten is veel effectiever dan een mondelinge presentatie van een half uur. Leg geen overdreven administratieve richtlijnen op deze projecten, omdat deze het gevaar in zich hebben een project te 'verstikken'. Het project moet aansluiten op de ervaringswereld van de jongere.

40

Hoofdstuk 4: andere projecten The making of toont een aantal ontregelende processen op verschillende niveaus wanneer een innovatief project in gang wordt gezet. Bij de aanbevelingen is daar al enigszins naar verwezen. Hoofdstuk 2 probeert een aantal van die processen nader te duiden aan de hand van de ervaringen van andere projecten. Naast Utrechtse Held, gaat het om de volgende projecten: • • • • • •

Stichting Image Support in Utrecht Titan project in Utrecht Do It-Catch in Amsterdam Nova Tien in Amsterdam Mentoraat voor Jongeren in Rotterdam Combeat, landelijk

De volgende elementen in de uitvoering van de projecten komen aan de orde: • • • •

Risicojongeren en werving (H2) Competentie en concurrentie (H3) De werkers c.q. professionals (H4) Bureaucratie en beleid (H5)

Stichting Image Support / Utrecht De stichting is in 1999 opgericht met als doel het verbeteren van het integratieproces. De stichting voert drie projecten uit: Van Breedtesport naar Topsport (de kernactiviteit), Veiligheid in Beweging en Binnen de Lijn. Binnen deze projecten vinden er allerlei activiteiten plaats. Van Breedtesport naar Topsport begeleidt mogelijke voetbaltalentjes en hun ouders op weg naar een professionele loopbaan. Veiligheid in Beweging biedt jongeren een alternatief voorde vrijetijdsbesteding. Jongeren wordt aangeleerd hoe om te gaan met regels, het verbeteren van incasseringsvermogen (omgaan met verlies). Sommige jongens stromen door als (vrijwillige) begeleiders van de activiteiten en de groepen. Het gaat om jongeren tussen de 12 en 16 jaar. Het is een wijkgericht Veiligheidsproject voor de Utrechtse wijk Kanaleneiland. Binnen de Lijn biedt zaalvoetbal, vechtsport en sociale- en vaardigheidstrainingen. Doelgroep: een mix van risicojongeren en 'brave' jongeren. Image Support hanteert een 30 procentnorm voor de risicogroep, zodat deze groep goed begeleid kan worden. Uitvoerder: Stichting Image Support Titanproject / Utrecht. Actrium in Nijmegen schreef in op een aanbesteding in Utrecht. De organisatie heeft onder meer ruime ervaring met leer- en werkstraffen voor het ministerie van Justitie. Het unieke van het project is dat risicojongeren op alle leefgebieden, van school, schuld tot ouders en werk begeleid worden. Titan werkt competentie- en vraaggericht en zet geïntegreerd in op de acht leefgebieden van de jongere. Het project biedt een dagbesteding, past in een ketenaanbod en gaat om resocialisatie en niet in eerste instantie om reïntegratie. Doelgroep: 16 t/m 23. Het zijn hangjongeren die met justitie in aanraking zijn gekomen, vaak dak- en thuisloos en ze gebruiken vaak softdrugs. Het traject duurt 1,5 jaar. De laatste zes maanden bestaan uit nazorg. Uitvoerder: Actrium ESF-project Sport-It - CATch / Amsterdam Sport-It is een van de trajecten die door Click F1 in het kader van de regeling Bijzonder Trajecten Risicojongeren wordt gegeven. Andere activiteiten van Click F1 zijn o.m. Acting-CATch, Dance-CATch en Media-CATch. Click F1 treedt op als intermediair van deze projecten. De afnemers zijn vooral scholen, voorheen waren dat de welzijnsinstellingen. De organisatie werkt met onderaannemers en met sociale begeleiders die de deelnemers volgen. Sport-It wordt met een CATch-methodiek aangeboden en zich richt op jongeren met een problematische achtergrond op verschillende gebieden zoals op school of thuis. Het ontbreekt deze jongeren vaak aan een gebrek aan sociale vaardigheden. Sport-It omvat drie fases waarbij de sociale vaardigheden in combinatie met sportactiviteiten worden getraind. In de laatste fase wordt een

41

showcase gegeven. Sport-It draait op scholen, vooral ‘moeilijke scholen’, en in buurthuizen. Doelgroep: 15-21 jaar. Uitvoerder: Funtrax iov Click F1 Esf-project Nova 10 / Amsterdam De inzet van dit laagdrempelige project is schooluitvallers alsnog de basisvaardigheden van een beroep te leren of de kans te geven om een startkwalificatie te halen. Het is een project dat vanuit het onderwijs, Nova-Esprit college in Amsterdam, is opgezet. De jongere kan kiezen tussen een kortdurende en een langdurende dagopleiding, het halen van deelcertificaten is mogelijk. Een stage is inbegrepen. De jongere kan uit twaalf beroepsopleidingen kiezen. De school (Jan Bos) heeft van de kantine een horeca leerwerkplaats ingericht. Nova 10 werkt samen met het CWI. Doelgroep: 15-21 jaar. Uitvoerder: Jan Bos – Nova-Esprit college ism Jongerenloket en CWI. ESF-project Mentoraat voor Jongeren / Rotterdam Een project dat zich richt op voortijdige schoolverlaters, buiten bereik van werk en scholing. Vier mentoren hebben tussen 2005-2007 via een persoonlijke aanpak jongeren teruggeleid naar de reguliere instellingen. Het ging om jongeren in deelgemeente Delfshaven en het centrum in Rotterdam. Uitvoerder: Stichting Werk in West, Stichting DISCK, Stichting Ontwikkelbank Centrum ESF-project Combeat / Landelijk-Utrecht Stichting Combeat is in 2003 in Utrecht ontstaan uit onvrede met de toegankelijkheid van en het aanbod van culturele- en welzijnsinstellingen voor jongeren. Combeat organiseert debatten, activiteiten en mediaworkshops waarbij het initiatief van de jongeren centraal staat. Youssef Ouchene is initiatiefnemer van de stichting. Basisvoorwaarde om deel te nemen aan een project c.q. activiteit is dat de jongere zijn opgedane kennis wil delen met anderen. De stichting is inmiddels actief in tien andere steden. Binnen de ‘communities’ zijn er verschillende levels die je kunt bereiken: van coördinator tot projectleider. De jongere kan promoveren, maar ook degraderen. Uitvoerder: 4.1

De doelgroep en de werving

Het Utrechtse Held-project richt zich op risicojongeren. Jongeren dragen in zichzelf een dynamiek mee, risicojongeren in het bijzonder. Rapper: Ik doe het in mijn eentje, alleen op mezelf kan ik vertrouwen. Geloof, familie en geld. Op safe spelen voor later? Ik speel op nu, niemand belooft me later. Bovenstaande rap zong een rapper van Marokkaanse afkomst tijdens de conferentie Tussen straat en loket op 12 december jl. in Rotterdam. De tekst geeft aan waarmee jongerenprojecten en zeker innovatieve jongerenprojecten te maken krijgen als ze risicojongeren onder hun hoede krijgen. In dat verband is het goed om in het kort het leefkader te schetsen waarin jongeren acteren, met de opmerking dat het hier slechts om een schets in grove lijnen kan gaan. Jongeren vormen een specifieke ‘moeilijke’ groep. Ze zijn wars van bemoeienis, voelen zich vaak onzeker, willen graag stoer doen, laat staan risicojongeren. Geaccepteerd worden in en door de groep is belangrijk. Volwassenen en instanties worden met wantrouwen bekeken. De jongere die in deze tijd leeft, verschilt van die in de jaren zestig. De ouders zijn meestal beiden buitenshuis aan het werk, een eenoudergezin is niet uitzonderlijk. De verhouding tussen ouder en kind is tegelijkertijd veranderd onder de democratiseringsgolf in de jaren zestig. Een kind heeft recht van spreken, en onderhandelen lijkt een onmisbaar element bij het opvoeden. Jongeren krijgen

42

tegelijkertijd met talrijke impulsen te maken in hun verschillende leefgebieden; thuis, school, straat, werk, de samenleving. De jongeren van vandaag worden vaak met de term zap-generatie aangeduid. Ze hebben een korte spanningsboog; is iets niet leuk? Druk op de knop en ze zoeken net zo lang tot ze wél iets leuk vinden. Vinden ze nog niets dan kunnen ze tegenwoordig hun eigen wereld scheppen; videogames en internet stellen hen in staat een andere wereld binnen te halen. Mandy Goudriaan van Mentoraat voor Jongeren: ‘Mentoraat scoort als we op een soort MTV-achtige manier reageren, u vraagt en wij draaien. Zo is deze generatie ook. Ik vraag het en wil het nu. In mijn werkwijze hoort dat erbij en het maakt mijn werk ook leuk.’ 1 Het is de vraag of deze sociologische veranderingen weerspiegeling vinden in de gebruikte methodieken van de gevestigde welzijnsinstellingen. De schaalvergroting die zich in het onderwijs heeft voltrokken, vooral op de middelbare school en de ROC’s, moet hier expliciet genoemd worden, omdat een aantal geïnterviewden voor deze publicatie dit onafhankelijk van elkaar noemen als een knelpunt in de leefwereld van de huidige jongere. Zo zegt een begeleider in het CATch-programma: ‘De grote ROC’s en VMBO’s maken de leerlingen een nummer. De nieuwe onderwijssystemen maken de rol en de invloed van de leraar kleiner. Leerlingen worden meer aan zichzelf overgelaten.’ Alisan Genc van Stichting Image Support: ‘Wanneer ik op de ROC’s en VMBO’s kom, zie ik weinig discipline. De docenten hebben geen overwicht, maar het wordt hen ook moeilijk gemaakt. De scholen zijn groot. Te groot. Zulke scholen zijn niet goed voor de kwaliteit van het onderwijs, maar evenmin om het overzicht te kunnen houden.’ En ook Didier Chabi van Utrechtse Held noemt de grootte van de school, dé manier om een jongere te anonimiseren en kwijt te raken. Het idee dat een generatie verloren dreigt te gaan, is doorgedrongen tot allerlei beleidsmakers zowel op gemeentelijk als nationaal niveau. De laatste jaren is een strijd ontbrand over de vraag hoe deze jongeren het beste weer op het reguliere pad gebracht kan worden. Via de repressieve of de competentiegerichte methode? De publieke roep om hogere straffen en repressie blijkt een niet te verwaarlozen factor in de beantwoording van de vraag. Hoewel op landelijk niveau vooral naar repressieve middelen gegrepen wordt, vinden op gemeentelijk niveau talloze initiatieven plaats die zich richten op competentiegerichtheid. De achterliggende gedachte van deze aanpak, eenvoudig gezegd: in elke jongere schuilt wel iets wat hij of zij kan en leuk vindt. Door zich hierop te richten, ontwikkelt de jongere meer eigenwaarde en vanuit die situatie staat hij mogelijk meer open voor veranderingen in zijn leven. Jongeren vormen zoals eerder gesteld een specifieke doelgroep; onder hun grote mond verbergen ze vaak gevoelens van onzekerheid en ze zijn ontvankelijk voor de groepsdynamiek. Het zijn daarbij jongeren die zelfgericht zijn: wat haal ik hier voor mijzelf uit. Zeker bij straatjongeren speelt dit element. Eerder sprak Hans Jonkhart van Utrechtse Held in dat verband over de calculerende jongere. Honhoff van Titan herkent dit: ‘Sommige jongeren maken ook gewoon een kostenbatenanalyse. Een drugsrunner bijvoorbeeld die eigenlijk alleen een Holleeder II wil worden. De succesvolle crimineel zit niet bij ons, daarvoor is hij te slim. Zestig procent van de jongeren wil echter huisje, boompje, beestje. Dat zullen ze in groepsverband niet zeggen, maar op individueel niveau wel. Dan zullen ze eerder hun onmacht tonen.’ Een ambulante jongerenwerker tijdens de conferentie Tussen straat en loket in Rotterdam op 12 december jl.: ‘Sommige jongeren vinden het wel makkelijk als je ze helpt met het verkrijgen van een basisinkomen, ze krijgen geld voor uitslapen. Dit mes heeft drie kanten!’ Een extra complicerende factor voor een jongere kan zijn wanneer een jongere in een migrantengezin, een moslimgezin in het bijzonder, opgroeit. Er kan psychologische kortsluiting ontstaan bij een jongere wanneer de thuissituatie te grote verschillen vertoont met de buitenwereld waarin de jongere acteert. Mohammed Dahmane van Stichting Image Support: ‘ De jongeren kunnen de welvaart die zij om zich heen zien niet bijbenen. Ze willen het snel bereiken en zien dan het verkeerde voorbeeld.’ Of wanneer de jongere geconfronteerd wordt met een sceptische en soms zelfs vijandig gezinde buitenwereld. Dahmane: ‘Wanneer er weer radicale uitingen zijn gedaan, dan merken wij dat in ons werk. Het maakt het moeilijker om ze in bedwang te houden.’ Hoe ontsporen jongeren? Het begint meestal met schooluitval, zegt Jan Bos van het NovaEspritcollege en projectleider van Nova 10: ‘Het schoolverzuim wordt op een gegeven moment zo groot, dat er geen aansluiting meer is. Of jongens willen geld verdienen en dat lukt niet als ze op 1

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-projecten. Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 2005-2007. p. 30.

43

school zijn. Soms vallen jongeren uit school omdat ze een verkeerde beroepskeuze blijken te hebben gemaakt. Ze gaan op straat hangen en veroorzaken overlast.’ ‘De straatcultuur’ is inmiddels een gevleugeld begrip geworden en wordt vaak als een harde en overlastgevende cultuur ervaren. Doriene Riem van het Altra College, (speciale zorgonderwijs) in Amsterdam en betrokken bij Catchprojecten: ‘Onze jongeren hebben een straatmentaliteit waarin veel “geknokt” wordt. Er is weinig onderling vertrouwen en met elkaar samenwerken of behulpzaam zijn, komt vrij weinig voor. [….]Bij deze doelgroep heeft drie keer lief vragen echt geen zin. Je moet consequent zijn en eerlijk. Niet op een militaire manier optreden, maar wel jouw grenzen afbakenen. Niets kan democratisch […].’ 2 Bij het Nova-Espritcollege is het daarentegen praktisch onmogelijk om als leerling buiten beeld te raken. Het verzuim van de leerling wordt goed in de gaten gehouden door docent, mentor en uiteindelijk komt zijn naam bij de zorg commissie van de school terecht, die actie onderneemt. Met resultaat: de schooluitval ligt bijzonder laag bij het Nova-Espritcollege, vijftig leerlingen per jaar op een leerlingenpopulatie van ongeveer negenhonderd. Van de vijftig is op één na bekend waar ze zijn en wat ze doen. Bos is trots op dit cijfer en begrijpt eigenlijk niet hoe een leerling kan uitvallen zonder dat de school weet waar hij is gebleven.

Het project Utrechtse Held richtte zich aanvankelijk op risicojongeren, hard core. De term ‘risicojongere’ wordt echter door verschillende organisaties, verschillend geïnterpreteerd. Het soort jongeren dat het project wil bereiken heeft gevolgen voor het aanbod, de werving en de begeleiding c.q. partners in het project én ….het succes van het project. Daarover later meer. En hoewel vele projecten de term risicojongere gebruikt, blijkt bij de rondgang langs de projecten de term breed uitgelegd; dat gaat van jongeren die nog wel in beeld zijn in het onderwijs (zoals in CATch) tot jongeren die compleet buiten beeld zijn bij onderwijs- én hulpverlenende instellingen (Mentoraat voor Jongeren, Titan) en alle fases er tussenin. Mohammed Dahmane en Alisan Genc van Stichting Image Support, beiden in verschillende wijken in Utrecht opgegroeid, scharen alle jongeren die in Kanaleneiland wonen bij voorbaat onder de term risicojongere: ‘In Kanaleneiland wonen veel mensen met geen inkomen, geen uitzicht op vooruitgang. De armoede is erfelijk geworden. Kinderen worden niet gestimuleerd. De kinderen merken dan dat ze in een achterstandssituatie verkeren. Hoe gaan zij dat accepteren, dat zij tweederangsburgers zijn, gedumpt in een achterstandsbuurt?’ Dahmane: ‘Het ontbreekt risicojongens van Marokkaanse afkomst vaak aan positieve aandacht. Ze vervelen zich, hangen op straat wat tot escalatie kan leiden. Ze zien zichzelf snel als slachtoffer dat komt vanuit het gevoel dat ze in een hoek gedreven worden als gevolg van de “verwildering” van de samenleving en dat niemand het voor hen opneemt. De gematigde groep wordt door hun houding beïnvloed. Je moet proberen om de jongens los te weken van zijn groep. Als dat lukt dan geeft dat een grote voldoening.’ Titan, het Mentoraat voor Jongeren en UH hanteren dezelfde criteria voor de term risicojongeren: jongeren die problemen hebben in hun verschillende leefgebieden; ze zijn vaak dakloos, beschikken niet over een startkwalificatie, hebben weinig binding met de samenleving en hebben daardoor een beperkte leefwereld, zitten in de schulden en zijn in aanraking geweest met de politie. De jongeren die bij deze drie projecten terechtkomen zijn vaak jongeren die geen dagbesteding meer hebben. Maar zelfs als de term eenduidig wordt uitgelegd, kan een organisatorisch c.q. ambtelijk besluit de groep weer op een andere manier afbakenen. Zo is er bij de politie en de jeugdzorg in Rotterdam sprake van schuivende panelen: een jongere die meer dan twee processen verbaal heeft gekregen, wordt als crimineel aangeduid. Op die manier valt de jongere onder andere instellingen en organisaties en wordt hij feitelijk niet meer als (risico)jongere gezien.

Utrechtse Held stelt dat de echte risicojongeren niet in het buurthuis te vinden zijn, maar op straat.

2

Hart voor jongeren. De Catch-methodiek in de praktijk. Amsterdam 2006, p. 37.

44

Terwijl Titan ingebed is in een ketenaanpak, waardoor de instroom van jongeren middels de hulpverleners van reclassering en jeugdzorg en crisisopvang gebeurt, realiseert een aantal van de mentoren van het Mentoraat voor Jongeren hun instroom via outreachend werk. Ze frequenteren bepaalde locaties waar jongeren rondhangen, net zoals Metz en Chabi van Utrechtse Held dit hebben gedaan. Dit is een arbeidsintensieve aanpak, vraagt bepaalde vaardigheden en kost tijd. Iets waarover een project in beperkte mate beschikt, zeker een innovatief project. De aanpak van Dennis van der Stel van het Mentoraat voor Jongeren: ‘Als je praat met een groep is dat wederzijds uittesten, hun bezwaren aftroeven, paradoxaal reageren. Kortsluiting laten ontstaan, niet frontaal tegen ze ingaan […] Komt er agressie uit een groep, blijf dan spelen, wordt niet angstig, maar juist vrolijk.’ 3 Het opbouwen van vertrouwen is het fundament van waaruit de jongeren verder geholpen kunnen worden. Want deze jongens zullen niet snel uit zichzelf hulp vragen blijkt. Hoe simpel de benadering van een groep jongens met een Marokkaanse achtergrond kan zijn, legt Van der Stel ook uit: ‘ Ik geef iedereen bij aankomst een hand, dat weegt zwaar, zeker bij Marokkanen.’ De werving van risicojongeren vraagt een intensieve investering, een project is meestal niet een dergelijke lange adem gegund. CATch-verwijzer Michael Burghout, bureau Jeugdzorg, stadsdeel Westerpark: ‘Hopelijk is CATch niet zo’n project dat eenmalig gefinancierd wordt en dan ongeacht of het wel of niet goed loopt na de projectfase weer wordt stopgezet. Verder zou het beter zijn zo’n traject op te zetten onder minder grote tijdsdruk. Je moet namelijk een lange adem hebben om de jongeren die ik schaar onder risicojongeren echt gemotiveerd te krijgen en hun vertrouwen te winnen.’ 4 Een effectief middel om risicojongeren te bereiken en te werven, blijkt een interactieve en dynamische voorstelling. Zo’n voorstelling overtuigt meer dan een half uur voorlichting in een buurthuis. Zo genereerde Utrechtse Held met de stuntshows en de raphit ‘Gooi je wielen in de lucht’ een grote naamsbekendheid en bereikte het veel jongeren, net zoals het Mentoraat voor Jongeren dat deed met hun activiteit Koud Kunstje: een kennismakingsproject in wijken waarin jongeren circusacts konden leren als jongleren, op een skippybal lopen. Het zijn competentiegerichte fysieke voorstellingen die appelleren aan de nieuwsgierigheid van jongeren. Soms verandert gaandeweg het project de samenstelling van de risicogroep omdat het idealisme door de praktijk ingehaald wordt. Groepsgerichte en dynamische c.q. sportieve projecten als Utrechtse Held en Stichting Image Support hebben op een gegeven moment besloten uit onder meer methodische overwegingen menggroepen samen te stellen. Dahmane van Stichting Image Support: ‘Onze doelgroep is een mix van risicojongeren en “brave” jongeren. Image Support hanteert een 30 procentnorm voor de risicogroep, zodat deze groep goed begeleid kan worden. De keuze voor de mix heeft daarbij te maken met het vermijden van een negatieve etikettering van de groep.’

Een nieuw project is afhankelijk van samenwerking van de gevestigde instellingen. Zowel een project als een instelling wordt door hun subsidiegevers afgerekend op output. Dit heeft consequenties voor de werving. Wat de werving bemoeilijkt, zeker voor nieuwe projecten is de afhankelijkheid hiervoor van andere welzijns- en jeugdhulpinstellingen en organisaties. Er bestaan immers vele projecten en iedereen wordt afgerekend op output. Deze verplichting noopt een organisatie de partner te kiezen waarmee ze denkt de beste resultaten te kunnen behalen, en waarmee ze haar bestaansrecht kan waarborgen. ‘Afromen’, de minst kansrijke kandidaten doorverwijzen, lijkt daarbij te horen, zeker wanneer het gaat om een moeilijke doelgroep. Marc Riemens van het Mentoraat voor Jongeren: ‘…heel anders dan in Delfshaven, daar wacht je tot je een jongetje toegespeeld krijgt. Gezien de hoeveelheid spelers in het veld daar, krijgt het Mentoraat voor Jongeren de moeilijkste gevallen toegespeeld, waar anderen niets mee kunnen.’ 5 Titan kreeg daar eveneens mee te maken, Honhoff: ‘In het begin, namen wij iedereen op, maar uiteindelijk bleek dat we een te zware groep binnen kregen. Jongeren die we eigenlijk gewoon hadden moeten 3

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-projecten. Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 2005-2007. p.48 Hart voor Jongeren. De Catch-methodiek in praktijk. Amsterdam 2006. p.53 5 Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project. Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 2005-2007. p. 57 4

45

doorverwijzen en dat doen we nu ook. De screening gebeurt nu nog zorgvuldiger.’ In de evaluatie van beide projecten wordt de term ‘afvoerputje’ gebruikt; op enig moment zagen organisaties en instellingen de nieuwe projecten als mogelijkheid om de gevallen waarmee zij zelfs niets mee konden naar hen door te sturen Een project staat of valt met de samenwerkingsverbanden. Maar bij het samenwerken, spelen evenzeer niet-professionele factoren mee. Nina Struik van het Mentoraat voor Jongeren: ‘Ze moeten het je gunnen. Delfshaven heeft veel projectjes gehad in de loop der tijd, maar hoe blijf jij overeind. Dat heeft veel te maken met vertrouwen kweken bij de andere partij, laten zien wat je doet, het ook laten weten als het niet lukt. Daar moet je eerlijk over zijn.’ 6 De keuze van de samenwerkingspartner hangt af van de aard en de doelgroep van het project. Zo werkt Titan meer samen met jeugdzorg, reclassering en crisisopvang, Utrechtse Held met roc, welzijnsinstellingen en informele netwerken en vinden de CATch-projecten hun deelnemers vooral via scholen. CATch ziet bijvoorbeeld de straatjongeren van de straathoekwerker niet primair als hun doelgroep. Het is namelijk onzeker of de werker al dan niet een groep kan vinden. Marcelle Miles van CAtch: ‘Als zij geen groep kunnen organiseren dan houdt het voor ons op. We zitten bovendien met tijdsdruk. CATch-projecten lopen een jaar, een zomervakantie zit ertussen. In september zijn alle matches op de markt geregeld.’ Een tegenvaller is wanneer een verwijzer waarmee de werker goede banden opgebouwd heeft, wegvalt omdat bijvoorbeeld de instelling fuseert of opgeheven wordt; dan is het opnieuw beginnen. Brigitta Muller, projectleider van het Mentoraat voor Jongeren, op de vraag naar het voorkomen van taaie situaties: ‘Soms, ook door de omgeving, als een toeleider er plotseling mee kapte zoals het JACD. Oei, op een verkeerd paard gewed. Ze (mentoren-mc) halen hun targets redelijk. Als dat er van meet af aan goed inzit, hè, 70 per jaar, dat moet je halen.’ 7 Mandy Goudriaan, mentor van het Mentoraat: ‘….maar de afgelopen driekwart jaar haperde de toeleiding. Het JACD is weg, Disck (jongerenwerk-mc) ontwikkelt op dit terrein ook initiatieven. Ik moet leuren met mezelf.’ 8 In de Titan-evaluatie doet adviesbureau Van Montfoort de volgende suggestie om het ‘afromen’ te voorkomen. ‘Om verwijzers medeverantwoordelijk te maken voor het succes van Titan verdient het overweging om te bezien of er gewerkt kan worden met een constructie waarbij verschillende partijen plaatsen bij Titan kunnen inkopen. Dat maakt het “inkopers” van deze plekken minder makkelijk om hun probleem/ ”hun jongere” over de schutting naar Titan te gooien’.

Projecten zoals Utrechtse Held, die zich richten op risicojongeren kennen een grotere afbreukrisico. Jongeren als doelgroep vormen een moeilijke groep; de aandacht kunnen houden van jongeren is een bijzonder goed. Individueel zou nog kunnen, maar het groepsproces met leiders zorgt voor een eigen dynamiek. In gewone jongerenprojecten vallen jongeren daardoor al vaak uit, laat staan in projecten voor risicojongeren. Het werken met deze jongeren vraagt extra tijdsinvestering en legt daarmee een druk op de output. Projecten kennen immers over het algemeen maar een beperkte duur. Mentoren van het Mentoraat voor Jongeren in Rotterdam geven aan dat de kans op afbreuk groot is vanwege de specifieke groep waarmee ze werken. ‘Als ervaringscijfer geldt, dat de jongeren die driekwart van de begeleidingstijd kosten juist grotendeels uitvallen.’ 9 Nina Struik van het Mentoraat over de aanpak van risicojongeren: ‘….het zijn geen standaardboutjes die je zo los- of vastdraait.’ 10 De CATch-projecten die in Amsterdam aangeboden worden onder de noemer ‘Bijzondere Trajecten Risicojongeren’ halen de resultaatverplichtingen moeiteloos. Maar het aanbod verschilt met dat van bijvoorbeeld Titan. Terwijl het bij Titan over een dagbesteding gaat van ontspoorde jongeren, gaat het bij CATch vooral om het geven van wekelijkse creatieve cursussen voor scholieren die (dreigen te) ontsporen. Scholen zijn hun leverancier (‘ instroompartij;)van deelnemers. De instroompartijen ondertekenen wèl een verklaring dat het gaat om voortijdige of dreigende schoolverlaters, zegt 6

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 2005-2005. P. 37 Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project. Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 2005-2007.P. 70 8 Idem. p. 29 9 Idem, p. 112 10 Tussen straat en loket, Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren, Rotterdam 2005-2007, p. 38. 7

46

Marcelle Miles van CATch. En dit jaar (2007) heeft de gemeente Amsterdam vijf ‘zorgscholen’ aangewezen waarmee samengewerkt moét worden. Het gaat om scholen met leerlingen t/m 23 jaar die gedrags- en psychische problemen hebben. Instroompartij voor Acting CATch, Dino Benfield van stadsdeel Zuidoost: ‘ …Ondanks mijn scepsis, denk ik wel dat CATch heel goed bezig is. Maar ze moeten niet verwachten dat ze op deze manier voorbeeldige jongeren kunnen kweken. Jongeren zullen het ook vooral blijven zien als een naschoolse activiteit die gewoon leuk is. Bovendien denk ik, als je het echt goed wilt doen en je jongeren wilt blijven volgen in hun ontwikkeling, dat je daar fulltime banen voor nodig hebt. En daar is dan weer geen geld voor.’ 11 4.1.1

Uitval

De projecten Titan, Binnen de Lijnen (Stichting Image Support) en Utrechtse Held hebben op een of andere manier hun ambities moeten aanpassen op de praktijk, mede omdat de projecten afgerekend worden op hun output. Een van de verwijzers naar Titan is de Dijk. De Dijk stelt niet zozeer betaald werk als hoofddoel, maar een zinvolle dagbesteding als oplossing voor overlast. De Dijk, zo meldt het evaluatierapport van Van Montfoort, spreekt in dit verband de vrees uit dat Titan straks aan de poort gaat selecteren om aan de prestatieafspraken met de financier te voldoen, en daarmee die jongeren gaat uitsluiten die het het hardste nodig hebben. Maar schrijft het adviesbureau Van Montfoort: ‘...voorlopig wint de betrokkenheid bij de doelgroep het van commerciële overwegingen om de markt ‘af te romen’ en deels met die jongeren aan de slag te gaan die het meest kansrijk lijken om een Titantraject te voltooien.’ Maar Titan is, geconfronteerd met de praktijk, naar de opdrachtgever gegaan om nieuwe uitstroomafspraken te maken. Onder ‘neutraal resultaat‘ verstond de opdrachtgever oorspronkelijk het twaalf maanden lang volgen van het project zonder de beoogde verhoogde maatschappelijke participatie te bereiken. In april 2007 is vanwege de zwaarte van de doelgroep besloten de definitie van neutrale uitstroom/neutraal resultaat iets ‘op te rekken’. Ook uitstroom naar zorgaanbod vanwege de moeilijke doelgroep als neutrale uitstroom beschouwd. Honhoff van Titan: ‘De politiek wil resultaten zien, maar dat kan alleen als de rest van het ketenaanbod op orde is, anders hangt de jongere weer op Hoog Catherijne. Dat dilemma is nu opgelost. Doorverwijzingen worden nu aangemerkt als neutrale uitstroom.’ De redenen voor uitval in het CATch-traject liggen bijvoorbeeld in de onderbreking van het CAtchtraject door vakanties, jongeren verhuizen of jongeren gewoon uit beeld verdwijnen. De jongeren die fase 1 en 2 (van de vier fases) volledig hebben doorlopen én de presentielijst hebben ondertekend, tellen als uitstroom. Toch heeft ook CATch een veer moeten laten in hun ambities en wel op het terrein van het CATchaanbod voor werkende jongeren. In de praktijk bleek dit moeilijk te realiseren vanwege de werkschema’s van de jongeren en er geen samenwerkingspartners op dat moment gevonden konden worden. Marcelle Mills van CATch-Click F1: ‘Jongeren zitten voor drie maanden op een werkplaats. Ze komen uit verschillende stadsdelen. In betreffende buurt moet aansluiting gevonden worden op sport of muziek, maar wie gaat dit begeleiden? Buurtwelzijn wil geld, want het zijn niet ‘onze’ jongeren. Wij hebben geen vergoeding voor welzijn. Begeleiding behoort immers tot hun taak!’ Dat Titan daadwerkelijk met risicojongeren te maken heeft, blijkt uit de belangrijkste reden voor uitval van de jongeren: detentie. Iets waar Utrechtse Held tevens regelmatig mee te maken kreeg. Chabi: ‘De politie herkende veel jongens die bij ons aan de slag waren. En ik ben regelmatig naar de gevangenis geweest om een jongen op te halen. Dan was hij opgepakt voor iets wat hij in het verleden nog had gedaan.’ Voor beide projecten en de projecten van Stichting Image Support geldt dat het de jongeren vaak ontbreekt aan basale waarden zoals op tijd komen, je aan regels houden, beleefd zijn, luisteren, opdrachten accepteren etc.. Ed Klute van Mira Media: ‘ Bij deze jongeren is er ook geen stok om mee te slaan als ze uitvallen.’ Omdat resocialisatie voor met name Titan de kern van hun werk betreft, doet Van Montfoort twee suggesties om de uitval te verminderen: -Een strenger opnamebeleid (geen opname wanneer er sprake is van forse motivatieproblemen en van problemen m.b.t. normen en waarden op de werkvloer); -Verlenging van de intakeperiode om specifiek deze twee aspecten te bevorderen. 11

Hart voor Jongeren. De CATch-methodiek in de praktijk. Amsterdam 2006. p. 53.

47

Daarbij is de methodiek is gaandeweg de uitvoering aangepast. Honhoff: ‘De jongeren doorlopen vijf resocialisatiefasen. In het begin waren dat er drie, maar de praktijk leert dat de resocialisatie nog wat gecompliceerder verloopt.’ Het hebben van motivatieproblemen en het niet om kunnen gaan met teleurstellingen zijn andere risicofactoren voor negatieve uitstroom. Van Montfoort: ‘ Door deze terugval doen jongeren vaak langer over de verschillende fases dan oorspronkelijk gedacht. […] Ook zonder terugval kan een traject langer dan 1 jaar duren. Ook hier is de vaak forse problematiek van de Titanjongeren debet aan. Omdat trajecten die langer dan 1 jaar duren niet door de financier betaald worden, neemt Titan deze jongeren na die periode ‘voor eigen rekening’. De oorspronkelijk idee dat dit ‘weg zou vallen’ tegen de positieve uitstromers die korter dan 1 jaar over hun traject zouden doen, blijkt niet te kloppen: een korter traject komt bij deze groep in praktijk zelden voor.’ Het afromen van de markt speelt vooral bij instellingen die daadwerkelijk met ontspoorde jongeren te maken hebben. Zo zegt Nina Struik van het Mentoraat, die overigens niet op straat werkt zoals andere collega’s, maar via netwerken haar cliënten krijgt: ‘De toeleiding van jongeren in Delfshaven is geleidelijk teruggelopen. De plaatsen waar we jongeren vandaan krijgen, zoals buurthuizen zijn statisch, er blijft lang een bepaalde groep zitten, die wisselt niet zo snel. Eerst stroomde van de doelgroep de bovenkant van de onderkant in, nu gaat het om de onderkant van de onderkant. Dat verandert je werk.’ 4.2

Competentie en concurrentie

Utrechtse Held vond het moeilijk als beginnend en innovatief project om aansluiting te vinden bij de gevestigde instellingen, welzijnsinstellingen in het bijzonder. De samenwerking met de partners in het welzijnsveld is een delicaat punt, zoals in voor gaande hoofdstukken blijkt. Het vraagt veel inzet van de werker om de partners ‘erbij te houden’. Want zelfs al is de samenwerking op een hoger niveau met de leidinggevende besproken, als die de afspraken niet communiceert met de werkvloer kan de werker met weerstand te maken krijgen. Het Mentoraat voor Jongeren is inmiddels zo bekend bij Rotterdamse hulpinstellingen dat het nu automatisch verwijzingen krijgt. Dit heeft vooral met de investering van de mentoren te maken. Ze sluiten zich aan bij netwerken en laten overal hun gezicht zien. Er wordt goed gecommuniceerd en er vindt een terugkoppeling plaats. Toen het Mentoraat voor Jongeren zich voor het eerst op het werkveld begaf, kreeg het te maken met doelgroepafbakening. Andere organisaties stelden dat het Mentoraat met groepen werkten die niet onder hun verantwoordelijkheid vielen, maar onder die van andere instanties (zie verder). Maar weer andere werkers vonden dat het Mentoraat een leemte opvulde, jongerenwerkers hebben namelijk helemaal geen tijd hebben om jongeren te begeleiden. Ze moeten immers activiteiten organiseren en afspraken maken kost tijd. Zoals de ervaringen van Utrechtse Held leert, speelt het imago van een instelling i.c. welzijnsinstelling in het bijzonder een rol, zowel bij de projectuitvoerders als bij de jongeren. Een welzijnsinstelling lijdt vaak onder een stoffig imago en wordt door jonge professionals eigenlijk niet als de aangewezen plek gezien waar ‘hun’ dynamisch project uitgevoerd zou moeten worden. De welzijnsinstelling lijkt tussen wal en schip te vallen; te braaf voor de risicojongeren, te stoffig voor de dynamische jongeren.

4.2.1

Veel overleg

De vraag is of de huidige infrastructuur van welzijnsinstelling geëquipeerd is om bij te dragen aan de uitvoering van innovatieve projecten. Youssef Ouchene van Combeat heeft daar een duidelijke mening over: nee. Hij begon als criticaster van deze instellingen via de radio. Zijn kritiek vond gehoor bij vele jongeren; van Lonsdale-jongere tot moslimjongere, zegt Ouchene. Zijn kritiek: het reguliere welzijnswerk staat niet open voor vernieuwende projecten voor jongeren. ‘Het aanbod van welzijnsinstellingen is vaak verouderd, ping pongen bijvoorbeeld terwijl de jongere zich tegenwoordig vaak met nieuwe media bezighouden.’ En, stelt Ouchene, jongeren worden te veel alleen als probleemjongere benaderd. Ouchene heeft vaak met zijn evenementen c.q. activiteiten aangeklopt bij welzijns- of culturele

48

instellingen met nul op het rekest. Ouchene: ‘In Utrecht bijvoorbeeld heeft welzijn vijftig accommodaties. Voor onze activiteit konden we geen accommodatie krijgen, zelfs als we wilden inhuren. Eén culturele instelling smeet de hoorn op de telefoon en andere culturele instellingen bleken tot 2010 volgeboekt! Uiteindelijk zijn we naar Eindhoven uitgeweken. Daar konden we via een commerciële instelling een ruimte huren. We hadden heel veel tijd gestoken in het overleg met welzijns- en culturele instelling en bij een commerciële instelling was het binnen vijf minuten beklonken. Het is nu zelfs zo dat commerciële instellingen ons graag hebben en we niet hoeven te betalen. Ze willen een andere doelgroep binnen krijgen en die brengen wij.’ Ouchene vindt dat welzijnsinstellingen een beschermde positie hebben die gewaarborgd wordt door de gemeente. ‘Ik begrijp dat niet. Ik word afgerekend op mijn producten die ik aflever, waarom zij niet? Twee keer per week iets bieden voor jongeren en daar komen dan tien jongeren op af? Voor hoeveel geld? Zeggen dat jongeren niets willen, klopt niet. Want waarom sluiten zij zich wel bij ons aan?’

4.2.2

Regiefunctie

Mohammed Dahmane van Stichting Image Support maakt zich vooral druk over de professionaliteit van het huidige welzijnsapparaat en het afschuiven van de eigen verantwoordelijkheden op migranten zelforganisaties. ‘Als er problemen in de wijk zijn, dan belt bijvoorbeeld een welzijnsinstelling of de jeugdzorg de zelforganisaties op in de veronderstelling dat zij de problemen gaan oplossen. No way! Zij zijn toch de professionals? Zij hebben hiervoor toch gestudeerd? Ze worden voor deze deskundigheid dik betaald en hun organisaties ontvangen hiervoor subsidies. De imam of de vrijwilliger heeft die bagage niet. Ik ben ook geen voorstander dat moskeeën ingezet worden om maatschappelijke problemen op te lossen. Een moskee is een religieuze instelling. Welzijnstaken horen bij de door de belastingbetaler betaalde bevoegde instellingen.’ Vadym Zellner van Sport-It: ‘De samenwerking met welzijnsinstellingen verloopt moeilijk omdat er over veel schijven gewerkt moet worden. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat, wie betaalt wat. Zo zijn we een keer door een welzijnsinstelling ingeschakeld vanwege moeilijkheden in een buurt. De instelling wilde graag dat we iets voor deze groep gingen organiseren, maar niemand nam de leiding. De regiefunctie ontbrak, toen hebben wij maar het initiatief genomen om gewoon maar met onze activiteiten te beginnen.’ Marcelle Miles van CATch-ClickF1: ‘Op zich hebben we wel goed contact met welzijnsinstellingen. Zij hebben ervaring met het werken met jongeren. Er is gratis aanbod in het buurthuis, je werft jongeren. Het knelpunt is dat sommige welzijnswerkers het niet hebben voor jongeren. Jongeren willen liever iemand uit de eigen doelgroep, maar dit jaar mochten we niet met welzijnsinstellingen werken.’ Tijdens een expertmeeting van CATch stipt Oscar Bodelier, welzijnswerker in stadsdeel Oost en ‘instroompartij’ het zelf aan: ‘De werelden tussen jongerenwerk en scholen zijn erg gescheiden.’ De verwachtingen van de verwijzers spelen een rol bij het al dan niet doorverwijzen, blijkt uit de Titanevaluatie door het Adviesbureau Van Montfoort: ‘Sociale Zaken noemt als reden voor het feit dat zij nu zelden naar Titan verwijst en veel meer naar het reïntegratieproject FourStars dat dit laatste project naar haar mening zakelijker en doelgerichter werkt en beter aansluit bij de wensen van Sociale Zaken. Belangrijk aandachtspunt dat hieruit voor Titan volgt is het onderhouden van contact met de (regelmatige) verwijzers en de afstemming van vraag en aanbod. […] Titan dient niet alleen jongeren als cliënt te beschouwen, maar evenzeer de (regelmatig) verwijzende instantie.’ 12 De aard van het project en de doelgroep bepalen in principe de partners. Hoewel CATch goed samenwerkt met scholen, levert de inflexibiliteit qua bijvoorbeeld personeel van de school weleens een probleem. Marcelle Miles van CATch: ‘Wanneer een mentor ziek is, dan is een vervanger niet mogelijk. Maar wij willen niet zomaar een project draaien. Begeleiding hoort erbij.’ De scholen zijn druk, hebben regels en volgen een eigen ritme, projecten vormen daarop een extra belasting. Sommige projecten werken met tientallen andere organisaties samen. CATch noemt het getal van zestig, Titan vijftig. Dit brengt niet altijd het gewenste resultaat op. Een groot aantal betrokken organisaties kan tot verwarring leiden over de verantwoordelijkheden en taken. Hoe meer partijen, hoe moeilijker de communicatie en coördinatie wordt. Oscar Bodelier van Stichting Welzijn Oost, instroompartij voor de CATch-projecten tijdens een expertmeeting van CATch: ‘Er is een verschil tussen instroom via school of instroom via welzijn. Jongerenwerkers die jongeren begeleiden waren 12

Adviesbureau Van Montfoort Onderzoek Titan eindrapportage 1 augustus 2007.

49

ook bij workshops (op school-mc). Jongerenwerkers zijn als instroompartij betrokken. Als er meerdere instroompartijen zijn wordt dit lastig. Duidelijk is dat niet ieder CATch-traject gelijk is. De instroompartij heeft de verantwoordelijkheid op zich genomen.’ Marcelle Mills van CATch-Click F1: ‘ Een knelpunt is dat op hoger niveau afspraken worden gemaakt, maar dat die niet worden gecommuniceerd met de werkvloer, dan krijg je miscommunicatie.’ Dat een organisatie de regiefunctie op zich neemt, blijkt onontbeerlijk. Maar zelfs als die er is zoals bij de CATch-projecten is het niet makkelijk om al de partijen om de tafel te krijgen om de zaken kort te sluiten, zo blijkt uit het Verslag expertmeeting Batch 7 juni 2006. Michel Hobbij van CATch-ClickF1 in de notulen: ‘De opkomst van vandaag viel wat tegen, de instroompartijen blijken moeilijk te mobiliseren. Zij kennen een enorme werkdruk en wij kunnen hen niets afdwingen.’

Utrechtse Held is een privaat initiatief. Het project heeft gebruik gemaakt van het openstellen van de welzijnsmarkt voor de private sector. Projecten krijgen, zoals eerder aangegeven, te maken met het ‘afromen’ van de markt. Zeker een nieuw project dat zich moet bewijzen in het veld kan hiermee te maken krijgen. Andere organisaties zien de nieuwkomer eerder als concurrent dan collega. Immers de welzijnsinstellingen en hulpverlenende instanties hebben de laatste tien jaar evenzo een omslag moeten maken; van een pure non-profit instelling naar een resultaatgericht bedrijf. Instellingen worden nu ook afgerekend op hun productie. Tijdens de conferentie in Rotterdam van het Mentoraat voor Jongere zegt een mentor: ‘Van DOSA(instelling waar de politie jongeren aanmeld-mc) kregen we eerst de zwaarste gevallen doorgestuurd. Dat is nu wel veranderd.’ Er verschijnen nu bovendien nieuwe spelers op de welzijnsmarkt. Door de privatisering van een deel van het welzijnspakket en in dat verband nieuwe aanbestedingsregels staat de welzijnsmarkt open voor andere organisaties c.q. ondernemers die denken dat zij een traject beter en/of misschien goedkoper kunnen aanbieden dan de voorheen bij voorbaat aangewezen instellingen. Actrium uit Nijmegen heeft zo het Titanproject in Utrecht binnengehaald. En op het moment van schrijven staan de CATch-projecten in de etalage in het kader van de aanbestedingsregels die in werking gaan wanneer een contract afloopt. Het is niet ondenkbaar dat deze concurrentieslag ten koste kan gaan van de jongeren. Dit terwijl in de jaren tachtig de jongeren min of meer al aan zichzelf zijn overgelaten door de grote kaalslag die in die periode in de welzijnssector heeft plaatsgevonden. Zeker het Mentoraat voor Jongeren, ondanks dat het een gemeentelijk initiatief was, heeft een concurrentieslag moeten leveren met de bestaande welzijns- en hulpverleningsinstellingen voordat het serieus werd genomen. Taakafbakening is het strijdpunt. Dennis van der Stel van het Mentoraat: ‘Wenk ging anders, die wilden het zelf doen. Ook een soort mentoraat. Toch zijn ze teruggekomen, voor bepaalde jongeren, dat heeft veel geduld gevraagd. Pas de laatste maanden komt er instroom, ook onder druk van de politiek. De Centrumraad gaf de voorkeur aan mijn aanpak. De overdracht verloopt nog wel moeilijk.’ 13 Maar de afbakening van de doelgroep door het nieuwe project zélf is niet altijd even helder. Anja Zevenberg van Jongerenwerk Disck in Rotterdam over de ontwikkeling van het Mentoraat: ‘ Het meest opvallend was dat ze er in het begin voor alle jongeren waren, waar ze vaak in strijd gingen met de partners. Wie was nou wie zijn werk? […] De ontwikkeling daarna is dat de straataanpak bij het jongerenwerk zat en een stukje voorwerk, voor de grote problematiek die eronder zat. Pas wanneer een jongere aan werk en scholing toe was, dan ging die goed over naar het Mentoraat voor Jongeren. Waardoor de strijd weg was. Zij werden daardoor een aanvulling.’ 14 Een aantal van de mentoren ziet dat overigens nog altijd anders blijkt uit de eindevaluatie. In Rotterdam bleek vooral het Jongerenloket zich door het Mentoraat bedreigd te voelen en de samenwerking verliep aanvankelijk niet soepel. Willy Wolters van het Jongerenloket in Rotterdam: ‘Instellingen zijn vaak conservatief: dit zijn mijn jongeren!! Er is vaak angst voor nieuwe ideeën.’ 15 Maar nu neemt het Jongerenloket zelfs de werkwijze van het Mentoraat over. Marc Riemens van het 13

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren 2005-2007. p. 52 Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren 2005-2007. p.72 15 Idem. p.81 14

50

Mentoraat uit daarover zijn twijfels: ‘ Ze zijn nu zelf ook meer outreachend, doen huisbezoeken. Ik denk niet dat het Jongerenloket zoals het nu is, in staat is passend te integreren in de straatcultuur van de jongeren.’ 16 Volgens Ed Klute van Mira Media is het copycatten het noodlot van een innovatief project: ‘Zo’n project is eenmalig en loopt feitelijk voor de muziek uit. Mira Media heeft een project gehad, Media West. Dit project is bij ons failliet gegaan en is nu zes jaar later overgenomen door samenwerking met reguliere instellingen.’ Zevenberg van Disck (jongerenwerk): ‘ Nu het Equalproject is afgelopen, moet een deelgemeente bereid zijn het Mentoraat voor Jongeren in te kopen. Dat gaat uit dezelfde middelen als het jongerenwerk. Bij aanbesteding bestaat het risico, dat je een concurrentieverhouding terugkrijgt. Dat speelt nu, ervaar ik. In het begin hadden we concurrentie op uitvoeringsniveau met Mentoraat voor jongeren, daar zijn we uit, op basis van ieders deskundigheid. Nu we uit hetzelfde potje komen, kan je een financieel-concurrentieverhaal krijgen.’ 17

Utrechtse Held is ontstaan uit kennis over de ervaringswereld van jongeren. De activiteiten in het project sloten dicht aan op hun belevingswereld. Er staan steeds meer commerciële organisaties op die eigen projecten ontwikkelen en die denken dat zij de jongeren beter kunnen bereiken dan de ‘oude’ infrastructuren. Op die manier is, behalve Utrechtse Held en Combeat, bijvoorbeeld Funtrax ontstaan die het Sport-It traject voor Click F1 uitvoert. Funtrax is opgericht door twee betrokken twintigers, Calvin Blankendal en Vadym Zellner. Beiden volgden het CIOS en de laatste volgde aan de Hogeschool van Amsterdam daarbij de opleiding sportmarketing en -management. Zellner: ‘Wij hadden acht jaar voor de gemeente gewerkt. Maar wij konden met onze ideeën en opvattingen niet terecht bij deze instellingen. In mei werd dan bijvoorbeeld een probleemgroep gesignaleerd en dan kon je pas in december met die groep aan de gang, omdat dan pas het geld goedgekeurd was. Ook de aanpak was wat ouderwets. Welzijnsinstellingen hebben vaak niet de juiste mensen in dienst die deze jongeren kunnen motiveren. Ze hebben wel een bepaald diploma, ze worden ervoor betaald, maar ze hebben feitelijk geen feeling met de straatjongeren. Er zijn bijvoorbeeld jongerenwerkers die mee gaan blowen! De goeden uitgezonderd natuurlijk. Ze zijn niet volhardend.’ Blankendal en Zellner beschikken vanuit hun vorige werk bij de gemeente over een groot netwerk, een groot voordeel in het acteren in het werkveld. Stichting Image Support Support is ook een dergelijke instelling, ontstaan vanuit de betrokkenheid met de Marokkaanse jongeren in Utrecht. Dahmane: ‘Wij zitten eigenlijk tussen een sport- en welzijnsinstelling in.’ De projecten van de stichting hebben betrekking op zowel het maatschappelijk en sociaal vlak als op het sportieve vlak. Via zaalvoetbal proberen ze de jongeren letterlijk binnen te krijgen. De kernactiviteit van de stichting is het bieden van begeleiding en coördinatie aan zowel de getalenteerde als de minder getalenteerde jonge voetballers en hun ouders. De begeleiders gaan zelf op pad om deze jongeren op te sporen en te corrigeren daar waar het nodig is. Zij leren de jongeren professioneel gedrag aan en stomen hen geestelijk rijp om beter met teleurstelling om te gaan. Nova 10 is vanuit het onderwijs opgezet. Jan Bos, initiatiefnemer en projectleider van Nova 10: ‘ In 2000 hadden we veel schoolverlaters, wat kunnen wij daarmee doen, dacht ik. Sommigen hadden nog geen stage gelopen terwijl ik wist dat er bij het Jongerenloket van het DWI (Dienst, Werk en Inkomenmc) er veel trajecten bestonden. We zijn samen gaan werken. Ik ben toen daar voor twee dagen gedetacheerd. Ik zag toen ook dat jongeren van 18+ een vraag hadden naar opleiding. Ze wilden de school toch nog afmaken. Toen heb ik Nova 10 bedacht. Jongeren kunnen via deelcertificaten en/of praktische opleidingen op werkplaatsen op school alsnog een startkwalificatie of een basis leggen voor werk.’ Aanvankelijk bood het Nova-college tien beroepsrichtingen, nu zijn het er twaalf. Dat Nova dit project kon uitvoeren had ook te maken met de vele ruimten die beschikbaar kwamen, sinds de migratie drastisch is afgenomen sinds 2001. Bos: ‘Wij deden de eerste opvang voor de nieuwkomers. 16 17

Idem. p.62 Idem. p 75

51

Het waren ‘de gouden tijden’. We hadden toen 26 eerste klassen en ik had 300 collega’s! Nu heb ik nog maar 120 collega’s over.’ Bos heeft drie keer zijn jaarsalaris opgebracht door het ESF-project te schrijven. Titan is door de gemeente Utrecht aan het Nijmeegse Actrium toegewezen in een aanbestedingsronde. Titan is een resocialisatieproject met dagbesteding, die plaatsvindt in de zorg, op de werkplaats voor metaal- en houtbewerking of bijvoorbeeld via werk als bladblazen. De jongeren moeten aangesproken worden op wat ze wel kunnen. Het zijn vaak jongeren die niet over een startkwalificatie beschikken, maar wel over andere talenten beschikken. Ook licht verstandelijk gehandicapten komen bij Titan binnen. Voor deze jongere is bijvoorbeeld het sleutelen aan auto’s te moeilijk, maar bladblazen weer niet. Voor meisjes heeft Titan nog geen aanbod, gedacht wordt in dat verband aan een nieuwe dagbesteding zoals film en media, maar ook het repareren van fietsen. Maar welzijnsinstellingen zijn hun aanbod aan het veranderen, misschien voelen zij de hete adem van de concurrentie in de nek. Dit leidt tot verwarring in een samenwerking. Saida Lailo van Combiwell (welzijnsinstelling-mc), instroom- en culturele partij voor CATch-projecten: ‘Er was bij ons veel verwarring wie nu de instroom- en wie de culturele partij was.’ Michel Hobbij van Click F1: ‘Je ziet ook dat steeds meer welzijninstellingen veranderen in culturele instellingen, de scheiding wordt daardoor moeilijk.’ 18

Een innovatief project als Utrechtse Held komt voor nieuwe en oude randvoorwaarden te staan. In voorgaande hoofdstukken is te lezen hoe een nieuw project in het welzijnsveld afhankelijk is van een complexiteit aan factoren. Een project is vanwege zijn beperkte duur, veelal niet de tijd gegund om de eerste kinderziektes te overwinnen. Met name Utrechtse Held had vanwege zijn innovatieve aard, stunten en videoclips, en de groep, risicojongeren, hiermee te maken. Hoofdstuk 1 laat zien welke administratieve en organisatorische hindernissen het stuntproject tegenkwam ( zie ook hoofdstuk 5). Albert Leutscher van het Mentoraat heeft in het kader van Mentoraat voor Jongeren eveneens een mediaproject - Project Mediastage - aangeboden. Zijn ervaringen in dit project komen deels overeen met die van Utrechtse Held, met het grote verschil; het doel. Terwijl voor Utrechtse Held mediagebruik het doel vormde, was bij het Mentoraat het mediagebruik een middel om met de schooluitvallers in contact te komen om hen vervolgens terug te kunnen leiden naar het reguliere circuit. De opzet van Project Mediastage was om digitale CV’s te maken en met deze CV’s naar werkgevers te gaan, met als achterliggend doel de drop outs in het vizier krijgen voor het Mentoraat. Maar zo ver is het niet gekomen. De enthousiaste uitvoerder van het project, een clipmaker, was vakinhoudelijk goed, maar had geen ervaring met wat de arbeidsmarkt van een CV verwacht. De doelgroep was lastig, jongeren van circa 16 jaar die structuur nodig hadden, maar niet kregen. De doelgroep bleek achteraf voor 1/3 uit schoolgaande jongeren te bestaan. Sommige jongeren hadden zich zelfs voorgedaan alsof ze dropouts waren, vertelt Leutscher. De uitvoerder richtte zich vooral op het maken van een videoclip. Na drie maanden besloot Leutscher om het project niet voort te zetten. ‘ Wij hebben zélf veel tijd geïnvesteerd in de werving voor het project. Onze invalshoek werk en scholing en het maken van CV’s sloeg aanvankelijk niet aan bij de jongeren. We hebben veel overleg gepleegd, maar onze tijdsinvestering is niet terugverdiend. Project Mediastage is voor ons niet geslaagd als wervingsmiddel voor ons project.’ De oude randvoorwaarden, in de vorm van samenwerking met andere organisaties, moeten in ieder geval in orde zijn. Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden wat betreft de randvoorwaarden voor een goede samenwerking. In de Evaluatie Bijzondere Trajecten Risicojongeren 2003-2005 van de gemeente Amsterdam zijn de randvoorwaarden voor een goede samenwerking puntsgewijs weergegeven met een nuttige, korte inleiding: De totstandkoming van een goedlopend samenwerkingsverband neemt ongeveer een half jaar beslag. Betrek partners zo vroeg mogelijk bij het project; zorg voor een goede relatie, wees toegankelijk, hou ze betrokken. Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende randvoorwaarden van belang: 18

Verslag Expertmeeting CATch in Amsterdam op 26 oktober 2006.

52

Kwaliteit van de betrokken partners. Hierbij is een goede selectie en communicatie, maar ook coördinatie cruciaal. […]. Draagvlak bij de partijen. Dit kan gestimuleerd worden door aandacht te schenken aan de wensen, mogelijkheden en motivatie van de partners. Goede contactpersonen bij alle betrokken partijen. Mandatering door superieuren. Sterke betrokkenheid van de lokale bestuurder (portefeuillehouder). Opstellen van een convenant, dat het mogelijk maakt de eigen belangen te overstijgen en vervolgens te zorgen dat men zich eraan houdt. Wees hierbij zo helder mogelijk over waar het project toe moet leiden.

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

4.3

De werkers c.q. professionals

Utrechtse Held is het initiatief van een jonge, betrokken filmmaker uit de Parijse banlieues. Affiniteit met de doelgroep is een meerwaarde voor een project, maar een te grote betrokkenheid, kan de professionaliteit in de weg staan. De kwaliteit en daarmee de integriteit van het project ligt in handen van de werkers, de uitvoerders. Zij komen immers direct in contact met de jongeren. Het succes van het Mentoraat voor Jongeren is te danken aan de tomeloze, betrokken en creatieve inzet van de vier mentoren. Het rommelig verloop van Utrechtse Held is deels te wijten aan de hoewel betrokken, streetwise, maar ook onervaren projectuitvoerders. Het werken met ontspoorde c.q. overlastgevende jongeren blijkt specifieke vaardigheden te vereisen. De jongeren zijn vaak hangend op straat begonnen. De straatcultuur met hun onuitgesproken codes zit in hun genen. Een niet-westerse cultuur kan andere communicatieproblemen opleveren. Degenen die het vaakst het vertrouwen van deze jongeren winnen, zijn vaak zij die zelf geen ‘regulier’ verleden hebben. Vadym Zellner van Sport-It roemt zijn college Calvin Blankendal om zijn aanpak van deze jongeren. ‘Wij zijn wel volhardend, zeker Calvin. Hij is opgegroeid in de Bijlmer en heeft daar ook altijd gewerkt. Jongeren luisteren eerder naar hem dan naar iemand die van een academie komt. Hij weet tot ze door te dringen. De kwaliteit van het straatwerk is een competentie. Het gaat immers vaak om jongeren die op het randje verkeren.’ Waarom valt Calvin Blankendal van Sport-It zo goed bij de doelgroep? Op de website van Sport-It legt hij het uit. ‘ Ik voel me jong, ik beheers straattaal en ik ben een beetje een kameleon, ik pas me aan de omgeving aan.’ Maar er is verschil tussen hem en de jongere. Blankendal: ‘ Tijdens de eerste les moet je de eerste de beste die wat probeert, gelijk aanpakken en eruit trappen. In dit geval waren het er zes die tegelijk wat probeerden. Je hebt altijd hiërarchie in de groep, daarom laat ik ze altijd eerst gewoon wat doen. Wees maar gewoon jezelf. Dat mag er dan wel rommelig uitzien, maar ik herken meteen wie de baas en wie het lolbroekje is. Ik weet meteen wat voor vlees ik in de kuip heb. Dat is één van mijn geheime wapens. Maar ik heb een heel arsenaal. Het meeste is automatisme.’ 19 Blankendal werkt al gelang de activiteit regelmatig met allochtone sporters, wat hij als meerwaarde ziet in zijn aanpak. Zo deed hij een voetbalclinic met Kangol, een voetballer van Marokkaanse afkomst. ‘Het was vooral Kangol die de deelnemers van Marokkaanse afkomst heeft geboeid. Als ze bijvoorbeeld in het Marokkaans praatten over ons en hij ze in het Marokkaans antwoord gaf, maakte dat erg veel indruk.’

4.3.1

Verlengstuk

Mohammed Dahmane van Stichting Image Support: ‘Als een jongere iets fout doet, dan spreek ik hem niet direct daarop aan. Ik sla na de wedstrijd een arm om hem heen en neem hem apart. Ik vraag wat er aan de hand is en zeg hem dat een dergelijk gedrag op het veld niet kan. En dat wanneer hij nog een keer een dergelijk gedrag laat zien, ik hem niet meer apart zal nemen, maar in de groep hem daarop zal aanspreken. “Ik kan je klein maken bij je vriendjes. Ik zet je voor schut”, zeg ik dan. Dat wil hij niet. En ik zeg tegen hem dat bij een volgende keer hij eruit ligt!’ 19

www.sportit.nl

53

Alisan Genc, begeleider van de jongeren: ‘Ik heb affiniteit met de groep. Ik ben in deze wijk geboren en getogen. Ik heb overwicht. Ik loop ook al twaalf jaar mee in dit vak.’ Dahmane: ‘Wij zijn een verlengstuk van henzelf.’ Genc: ‘Met voetballen zie je dat jongeren heel agressief kunnen zijn. Wanneer je met zo’n jongen spreekt, blijkt er meestal wel iets aan de hand te zijn zoals iemand die net een afwijzing heeft gekregen op een stage of sollicitatie of in de thuissituatie zijn er problemen. Als vakkracht, word je uitgedaagd door hen.’ Dahmane: ‘De jongeren worden door ons geobserveerd of door “collega’s”. Dat zijn betrokken jongeren die zo’n traject al hebben doorlopen. Opmerkingen op iemand plaatsen we niet in de groep, maar buiten de groep. Het gaat om het afdwingen van respect binnen de doelgroep.’ Genc: ‘Wij geven bijvoorbeeld sociale vaardigheidstrainingen. Onze ondersteuning gaat heel ver, dan verdien je ook vertrouwen en jongeren zijn dan ook bereid wat te doen. We zijn heel voorzichtig met het uitsluiten van iemand. Want uiteindelijk gaat het om een leermoment. We geven iemand verschillende kansen. Onze straffen zijn bijvoorbeeld twee weken niet meespelen. Wij zijn een keer tot uitsluiting overgegaan. Deze jongen had een bepaalde invloed op de groep. We hadden hem al verschillende keren op zijn gedrag aangesproken. Hij had verschillende kansen gekregen, maar uiteindelijk moesten we hem uitsluiten. Toch zijn we er weer op teruggekomen. Onder strikte voorwaarde kreeg hij nog een kans. Hij is daarna nog maar een keer geweest.’ De succesfactoren van hun projecten ligt volgens Dahmane in hun persoonlijke aanpak: ‘We hebben een link met de groep, we hebben geen 9 tot 5 mentaliteit; als we iemand buiten werktijd op straat zo maar tegenkomen dan gaan we een kopje koffie met hem drinken. Wij zien een jongere niet als een product dat binnen een arbeidscontract valt.’

4.3.2

1 op 1 Werken

Zellner van Sport-It: ‘Wij zetten in op discipline. Wij maken de jongeren zelf verantwoordelijk voor de buurt of school, waardoor we uiteindelijk gaan samen werken. Daardoor neemt de overlast af. Maar wij proberen ook 1 op 1 te werken; we gaan mee naar een stage, betrekken ouders en school als het nodig is. Als wij deze jongeren uit de buurt houden en verder kunnen helpen, scheelt dat ook geld voor de maatschappij. Wij proberen jongeren weer een doel in het leven te geven. Jongeren zien tegen alles op, hebben soms niet realistische verwachtingen over hun toekomst. Willen bijvoorbeeld piloot worden, terwijl ze hun opleiding niet hebben afgemaakt. Ze kunnen niet altijd inschatten wat ze wel of niet kunnen. We proberen hen realiteitszin bij te brengen.’ Zellner somt de kernproblemen van deze jongeren op: geen opvoeding, geen sociale vaardigheden, niet kunnen omgaan met anderen. Zellner: ‘Jongeren worden ook te vaak negatief bekeken. Maar bij jongeren zit talent, alleen zijn ze vaak beperkt door een gebrek aan sociale vaardigheden. Als je niet lang genoeg met die jongeren bezig bent, haal je dat er niet uit.’ In Combeat is de basisvoorwaarde om deel te nemen aan een project c.q. activiteit dat de jongere zijn opgedane kennis wil delen met anderen. Ouchene: ‘Jongeren zijn heel individueel gericht. Het is ik, ik en ik. Dat heeft te maken met de huidige individualistische gerichte samenleving, maar ook met de straatcultuur, waar kennis overleven betekent. Door het delen van je kennis met anderen wordt het groepsgebeuren gestimuleerd. ’ Bij een project dragen alle deelnemers een eigen verantwoordelijkheid, wanneer iemand een paar keer nalatig is in zijn taakopdracht, ligt hij eruit. De jongeren kunnen opklimmen tot een positie als projectcoördinator, maar ze kunnen ook weer degraderen. Bij Combeat zijn ook jongerenwerkers, op vrijwillige basis, actief. De jongeren zijn afkomstig van CMV-opleidingen en werken bij welzijnsinstellingen waar ze nieuwe initiatieven en methodieken willen inbrengen, maar zonder succes aldus Ouchene. ‘Zij lopen vast, zij lopen aan tegen het management. De welzijnsinstelling richt zich vaak op problemen, omdat zij daarvoor ook geld krijgt.’ 4.3.3

Instrumentele agressie

Jeroen Honhoff van Titan: ‘Wij hebben mensen uit de praktijk in dienst, die streetwise zijn. Ik zelf heb ook een brede ervaring in bijvoorbeeld de detentie en de jeugdzorg. De jongeren promoveren via trainingen van de ene in de andere fase. De methodiek is er een van strikte discipline en intensieve begeleiding. Dat was tegelijkertijd ook in het begin het moeilijke punt voor de Titan-medewerkers. De medewerkers moesten strikt zijn, dus 09.00uur is 09.00uur en niet 09.05uur, ook al is het een aardige jongen. Wanneer jongeren niet komen opdagen, worden ze uit bed gebeld.’ De jongeren zijn

54

argwanend en hebben weinig met volwassenen, de Titan-werkers spelen daar op in. Honhoff: ‘Je moet niet te veel achter de computer zitten. Contact hebben, is het belangrijkst in het begin. Ze hebben vaak al een paar keer hun verhaal verteld. Wij gaan dan ook heel pragmatisch om met de intake. De nazorg vindt een keer in de week plaats en is vraaggericht. Dak- en thuislozen bijvoorbeeld vragen onderhoud.’ Titan heeft drie werkbegeleiders op de werkplaatsen. De begeleiders leren de jongeren om te werken en om weer een dag- en leefritme op te pakken. Sommige jongeren hebben daar moeite mee. Honhoff: ‘Ze kunnen dan maar twee keer per week op tijd komen. Of ze zien het nut niet van de werkplaats. Wij zeggen dan: in welk bedrijf begin je van school af direct als directeur, daar gaat een aantal stappen aan vooraf.’ Honhoff ziet verschil tussen allochtone en autochtone jongeren:‘Bij allochtone jongeren speelt het culturele component een rol. Ze gebruiken instrumentele agressie, dat wil zeggen dat het niet zo erg bedoeld is als het klinkt. Wij benaderen hen te vaak met een westerse bril, maar wij houden daar rekening mee.’ Dennis van der Stel van het Mentoraat voor Jongeren ervaart eveneens verschillen per afkomst: Antillianen zijn meestal dakloos, houden zich goed aan afspraken, Marokkanen zijn daar grillig in en terwijl bolletjesslikkers (geven als laatste verblijfplaats Haarlemmermeer op) graag naar school willen, zijn sommige jongens van Marokkaanse afkomst moeilijk uit bed te porren of in een baan te houden. Van der Stel schat dat twintig procent van zijn jongeren niet op een afspraak komt. ‘Het ligt toch ook bij de jongeren als het misgaat: wilskracht, motivatie, ze zijn toch verantwoordelijk voor hun eigen daden.’ Marc Riemens van het Mentoraat: ‘Het is lastig om je in een vreemde groep te introduceren. Het feit dat je steeds terugkomt, maakt je interessant. Ze zijn altijd wantrouwig, moeten nooit wat van instanties hebben. Je mag niet als instantie gezien worden.’ 20 Nina Struik eveneens van het Mentoraat volgt een andere aanpak: ‘Nee, ik ben niet van de straatcultuur, neem hun taal en kleding niet over. Bijna niemand is zichzelf, de mentor moet dat wel proberen. Door duidelijk te vertellen wie je bent, wat je doet en waarvoor. Dat kan in twee zinnen. Ik werk in Delfshaven, voor Mentoraat, dat is voor jongeren van 16-23 jaar, zonder werk of school. Ik help je naar werk en school, maar kan geen wonderen doen.’ 21 De werkers blijken het hoge verwachtingspatroon waarmee jongeren zich melden bij een project goed te kunnen pareren. Har Tortike van Be at the Media in de notulen van CATch deelconferentie 7 juni 2005: ‘Jongeren willen geld zien. Je moet dat de hele tijd realiseren en de jongeren constant met voeten op aarde zetten. Kom terug op de aarde en begin dan de weg.’

4.3.4

De basisschool

Dahmane van Stichting Image Support: ‘ De jongeren hebben weinig om zich aan op te trekken. De beeldvorming over hun wijk, de vader werkloos. Wanneer jongeren evenmin meer gewoon op straat kunnen leven en wanneer ze zien dat hun broer met een hbo-diploma maar met een baardje sollicitaties doet en maar niet aangenomen wordt, dan vraagt zo’n jongere zich af: “Wat doe ik hier eigenlijk nog?” Wij zeggen dan tegen zo’n nihilistische jongere; dan zul je voor de 21ste en zelfs de 40ste keer moeten blijven proberen solliciteren en je broer heeft in ieder geval al een hbo-diploma! Wat heb jij? Nog niets! Of ik zeg: “Je kunt van geluk spreken dat je hier in Nederland woont. Er heerst hier welvaart. Pak andere dingen aan, richt je op kwaliteit.” Persoonlijke kwaliteiten probeer ik te bespreken. Natuurlijk valt een deel terug. Wij hebben geen 24-uurs toezicht. Waar het fout gaat, is vaak op school.’ Marc Riemens van het Mentoraat voor Jongeren deelt die mening: ‘De problemen beginnen echt bij de basisschool, de Cito-toets verwijst het merendeel naar de basisberoepsopleiding. En bij die groep die tijdelijk werk heeft, wordt niets gedaan om hun startkwalificatie te verhogen via leer-werkbanen. Het systeem zit op slot.’ 22 Hans Jonkhart van Utrechtse Held trok overigens eenzelfde conclusie. Dit is precies de reden waarom Jan Bos van het Nova-Esprit college in Amsterdam het Nova 10-project heeft opgezet; uitgevallen jongeren via leerwerkbanen alsnog aan een startkwalificatie of een basis om verder te gaan helpen.

20

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren 2005-2007. p. 59 Idem. p. 36 22 Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren 2005-2007. p. 60 21

55

De gemotiveerdheid van jongeren om te werken, blijkt uit een succesvolle activiteit van Riemens van het Mentoraat. Terwijl sommige instanties in Rotterdam de jongerenvacatures niet meer doorsturen naar het CWI ‘omdat er toch geen jongeren zijn’, wist Riemens voor het project Sportstewards van het ID-college 35 jongeren te werven:‘Wanneer je genoeg aan te bieden hebt, dan komen ze wel.’ De mensen die de doelgroep begrijpen, hebben vaak geen reguliere vakopleiding genoten en passen veelal niet in de organisatorische infrastructuur van het welzijnswerk. Misschien verklaart dat wel het succes van het straatwerk van Dennis van der Stel en Marc Riemens. Beiden voelden zich op hun plaats als ex-straatjongens in hun vrije rol die ze zelf gepakt hebben om hun functie in te vullen: niet via het papier in contact komen met de doelgroep, maar via de straat, in direct contact. Bellen om de jongere verder te helpen heeft hun eerste prioriteit, niet de registratie, met name bij Van der Stel, wat hij erkent. Marcelle Miles van CATch-Click FI noemt de professionaliteit van dergelijke docenten een aandachtspunt. ‘De docenten voor de uitvoering van de projecten zijn aangetrokken omdat ze dicht bij de doelgroep staan. Ze doen het goed bij de groep, maar het schort soms aan organisatorische en methodische vaardigheden. Zij zijn daar minder thuis in.’ Bij Utrechtse Held speelde dit zeker. Chabi voelde zich persoonlijk betrokken bij de jongeren en vergat daarom weleens zijn rol als professional, plus het feit dat hij geen sociaal-culturele opleiding heeft gevolgd, maar zijn kennis put uit zijn ervaring in de banlieueus. Mentor Dennis van der Stel van het Mentoraat maakt zijn positie wel duidelijk tegenover de jongeren: ‘Maar het dubbelspel blijkt voor jongerenwerkers nogal lastig, omdat die een positie heel dicht bij de groep kiezen.’ 23 Al de geïnterviewden spreken erover dat de werker zich niet anders voor moet doen dan hij werkelijk is; jongeren prikken daar gelijk doorheen. Niets beloven wat niet waargemaakt kan worden. De werker kan door gelijk actie te laten zien op de vraag van de jongere, dat hij daadwerkelijk iets voor de jongere kan betekenen. De werker moet realistisch zijn tegenover de jongere. Als een jongere bijzonder druk is, dan is dat veelal een expressie van problemen. Andere succesfactoren die de professionals noemen zijn: • de intensieve tijdsinvestering • creatieve oplossing zoeken • de outreachende aanpak c.q. de korte lijnen • de praktische gerichtheid • de ‘warme’ overdracht • het informele netwerk Door hun intensieve outreachende aanpak echter, menen Marc Riemens en Dennis van der Stel, de mentoren van het Mentoraat voor Jongeren, dat ze beperkt houdbaar zijn. Misschien is dat een teken des tijds, want Moses, betrokken bij Utrechtse Held, werkt al tientallen jaren als straathoekwerker? Riemens bedacht al snel de oplossing voor dit dilemma: leidt jongeren op school op voor het Mentoraat.

De jongeren van Utrechtse Held zien zichzelf niet als probleemjongere en willen niet op deze wijze benaderd worden. Een extra probleem waarvoor de werker zich gesteld ziet bij het aanbieden van een traject voor risicojongere is de betiteling van het project. De jongere leest die terug op het deelnameformulier. Jongeren willen of zien zichzelf niet als risicojongeren. Zo meldt CATch in de Voortgangsmemo 3, 24 april 2006: ‘Van verschillende partijen hebben we vernomen dat jongeren niet bereid zijn het trajectplan te ondertekenen, omdat zij niet gestigmatiseerd willen worden als risicojongere. We hebben deze problematiek voorgelegd aan DMO. De uitkomst hiervan is dat de trajectplannen niet langer ondertekend hoeven worden door de jongeren zelf. Natuurlijk blijft wel de handtekening van de trajectbegeleider én de kunstdocent noodzakelijk.’ De CATch-methodiek vraagt een specifieke aanpak van de instroompartij en de culturele partij. Jongeren kommen immers allereerst om een leuke dans- of muziekcursus te doen en niet om de methodiek daarachter. Zo meldt het verslag van de CATch expertmeeting op 19 oktober 2005: 23

Idem. p. 47

56

Knelpunten waar Frederique tegenaan loopt is dat de jongeren komen voor cultuur en vervolgens te maken krijgen met competenties. Frederique lost dit op door aan de jongeren de link uit te leggen tussen de workshops en de competenties. De competenties zijn nodig om je op cultureel vlak te ontwikkelen, deze staan in verband met elkaar. Voor de jongeren benadrukt ze de stappen die ze vooruit maken. Belangrijk is dat je niet te grote stappen vooruit maakt, maar je doel realistisch houdt. Tussen de instroompartij en de culturele partij is belangrijk dat er goed overleg plaatsvindt van wie wat doet. Dit draagt bij aan een veilige omgeving, waarin je als coach je oordeel achterhoudt. Je geeft de jongere de tijd om zich te ontwikkelen. Je richt je met de jongere op vooruitgang, en hebt hierbij opbouwend contact. Saida Laloli (Combiwel) en betrokken bij de Catch-projecten als instroompartij, lost dit als volgt op: ‘Jongeren komen bij ons tijdens inloop en clubs. Wij spreken hen aan voor CATch-trajecten. Daarvoor gebruiken we ook oude CATch-deelnemers. We maken het traject heel bijzonder, alsof het een bijzondere status aan hen verleent. Dat staat haaks op het risicoprofiel. Eerst organiseren we een meeting, we spreken ze allemaal apart in een intake. Bij het formulier hebben we er de volgende draai aangegeven: Er zijn jongeren die niet zo gemakkelijk de kans te krijgen om te acteren, zingen of dansen. Wij kunnen dat bieden. We hebben de nadruk erop gelegd dat het heel belangrijk is om je goed in te zetten, alleen dan mag je meedoen. Het gaf ze het gevoel dat ze iets waren, in plaats van dat ze zich minderwaardig voelen door het formulier. Jammer was, dat er later weer een nieuw formulier kwam, terwijl we het al hadden ingevuld. We hebben dat luchtig gepresenteerd, dat leverde geen problemen op.’ 24 Otmar Watson van Swazoom, instroompartij voor CATch, heeft eenzelfde soort aanpak: ‘[…] ik krijg het wel gedaan maar de jongeren stellen er veel vragen over. Ik leg hun uit dat ze als ze het invullen, les kunnen krijgen en materiaal mogen gebruiken, ze mogen optreden in de Melkweg. We houden ook een eigen presentatie (net als 2 jaar geleden op de Pepsi-stage). Bij het invullen zet ik er drinken, koek en chips bij.’ 4.4

Bureaucratie en beleid

De continuïteit van het project Utrechtse Held kwam onder meer in het geding gekomen vanwege bureaucratische en financiële redenen. Bureaucratie en verkokering van de instituties zijn andere factoren die kunnen leiden dat de jongere niet of minimaal door de reguliere voorzieningen worden bereikt, maar wel door de in deze publicatie genoemde projecten als Utrechtse Held, Mentoraat voor Jongeren en Stichting Image Support. Er wordt gesproken over de geïnstitutionaliseerde behandeling van kansarmen: de praktijk moet zich aan het formulier aanpassen. De professional moet in dat verband soms zowel de regels van de organisatie als de eigenschappen van de cliënten daarvoor manipuleren. Nederland wordt weleens een hokjescultuur verweten. Dat dit verwijt mogelijk een kern van waarheid bevat, bewijst het categorisatieproces waarmee de professionals te maken krijgen. Terwijl jongeren bij uitstek een dynamische groep vormen die zeker niet in het hokje risicojongere aangekruist willen worden. Om deze publicatie toegankelijk te houden is in dat kader bewust gekozen voor slechts één term: risicojongere. Maar de organisaties en instellingen hanteren eigen definities, zoals in Rotterdam waarin de overlastgevende jongere na twee procesverbalen transformeert in een crimineel. Met alle gevolgen van dien. Want wie is dan verantwoordelijk voor deze jongere? De term ‘overlastgevende jongeren’ an sich is al voer voor discussie: want is rondhangen in principe altijd overlast? Alisan Genc van Stichting Image Support vindt van niet: ‘Kinderen hebben plichten, maar ook rechten. Ook in de grote steden waar de ruimte beperkt is en de politie moet handhaven. Jongeren mogen zich gewoon op straat begeven, zonder dat ze gelijk worden aangeduid als overlastgevende. Ze mogen gewoon op een bankje druk met elkaar praten….’ 4.4.1

Administratief ‘indekken’

De formulierencultuur is enorm. Iedereen wil zich indekken, waardoor talloze formulieren met dezelfde gegevens keer op keer ingevuld en getekend moeten worden. Een volwassene kan dat nauwelijks aan, laat staan een risicojongere. En tegenwoordig kan men al niet zomaar een formulier invullen 24

Verslag van de Expertmeeting CATch op 7 juni 2006

57

wanneer je niet over een DigiD-code beschikt of nog moet aanvragen. Een DigiD? Jongeren hebben geen idee. Zo kan het gebeuren dat een jongere zoek raakt; hij staat niet meer ingeschreven op school, woont niet meer thuis, en heeft zich evenmin op het nieuwe adres, als hij dat al heeft, ingeschreven. De jongere is administratief niet terug te vinden, dus bestaat hij niet. Instellingen laten daardoor zaken liggen die wel dringend een oplossing behoeven. Bovendien kunnen instellingen zaken laten liggen, waardoor een betrokken professional zich genoodzaakt voelt om die verantwoordelijkheid op zich te nemen terwijl hij weet dat het niet de zijne is en daar vervolgens op wordt aangesproken. Bemiddelen, doorverwijzen of hulpverlenen, het zijn termen die allemaal bij een apart aangewezen instantie horen en iedere instelling houdt de grenzen goed in de gaten. Een aantal van de professionals in deze publicatie proberen op hun eigen manier door deze bureaucratische barrières te breken door hun persoonlijke inzet en creativiteit. Vooral de mentoren van het Mentoraat voor Jongeren zijn daar vaardig in. Tijdens de conferentie van Tussen straat en loket zegt iemand uit het publiek als volgt: ‘De mentoren hebben de juiste cultuur met zich meegebracht. De casemanager bij hulpinstellingen investeert veel tijd in allerlei bureaucratische zaken. En de jongeren kunnen niet aan de regels voldoen. Hoe kun je je papieren van afgelopen zes maanden meenemen, wanneer je geen huis hebt?’ De praktijk is niet in formulieren te vangen. Zo leert ook de ervaring van Titan. De aanmeldingsformulieren zijn zelden volledig ingevuld en na verloop van tijd blijkt regelmatig dat er sprake is van problematiek die niet in het aanmeldingsformulier vermeld staat, meldt het eindrapport van Van Montfoort. Een ander commentaar, gehoord tijdens de conferentie in Rotterdam: ‘De overheid definieert exclusief vooraf wat de werkelijkheid op straat zal zijn, wat er moet gebeuren, hoe en met welk resultaat. Het loket beschrijft vooraf wat zich op straat zal afspelen. Ambtenaren dekken zich in met regels, toeval speelt geen rol meer, wordt uitgesloten. Wat is het probleem: marktwerking of loketwerking?’

4.4.2

Verkokering

De verkokering wordt het duidelijkst verwoord door Said Bensallah, Amsterdammer van het jaar. Bensallah heeft een werkplaats voor jongeren opgericht. Tijdens Prem, Pauw & Witteman op 17 december jl., een uitzending, waarin de situatie in de Amsterdamse buurt Slotervaart in de spotlight staat, zegt hij: ‘Er zijn 41 organisaties die veel geld krijgen om een groepje van 20 jongeren te bereiken. De organisaties hebben allemaal gefaald, omdat ze langs elkaar heen werken.’ VVDKamerlid Henk Kamp verklaart dit proces aldus tijdens de uitzending: ‘ De hulpverlening loopt elkaar in de weg. De angst is er altijd geweest om voorbij de voordeur in te grijpen, als de ouder tekortschiet.’ Ahmed Marcouch, stadsdeelvoorzitter van Slotervaart, reageert op het verwijt en geeft aan dat hij dit probleem opgepakt heeft door één persoon aan te stellen als aanspreekpunt voor hulpverlening. Ook Utrechtse Held heeft als innovatief jongerenproject te maken gekregen met de verkokering en bureaucratie. De gevestigde infrastructuur bleek niet ingericht op een feitelijk veiligheids- c.q. welzijnsproject dat zich niet binnen het buurthuis achter een tafel afspeelt, maar op een buitenterrein op scooters. Willekeur is ook een ambtenaar niet vreemd. Iedere professional heeft daar zo zijn eigen aanpak voor. Mandy Goudriaan instrueert de jongere volledig wanneer ze samen naar een instantie gaan. Netjes gekleed, pet af en alleen maar ‘ja en amen’ zeggen. ‘Het hangt er ook vanaf bij wie je moet zijn. Sommige mensen willen gelijk niks meer, alle vooroordelen zijn dan bevestigd. Dan worden ze naar, trekken ze stapels formulieren te voorschijn.’ 25 De professional is afhankelijk van de goede wil van ambtenaar, zegt een werker; als een jongere een verkeerde opmerking maakt of zijn petje niet afdoet, kan hij gelijk bijvoorbeeld een sollicitatieplicht krijgen, terwijl dat dan in principe niet hoeft. De professional kan de bestaande structuur ook in zijn voordeel aanwenden zoals Jan Bos van het Nova-Espritcollege in Amsterdam dat heeft gedaan: ‘De structuur ligt er en is helder. Het traject is als volgt voor de leerling die dreigt uit te vallen; naar een andere school plaatsen of de jongere gaat in samenspraak met de leraar en de leerlingbegeleider, naar de zorgbreedtecommissie, die beschikt over een groot netwerk, dan vragen we ontheffing voor de jongere en laten hem instromen in een 25

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren 2005-2007. p. 30

58

DWI-traject. En daar zit ik. Dat is het voordeel dat ik daar gedetacheerd zit vanuit het onderwijs. Dat heeft wel een tijdsinvestering gekost voordat het zo liep zoals nu.’ De beperkte instroomperiode van scholen vormt overigens een andere belemmering voor jongeren die weer naar school willen. Wat gaan ze doen in de tussentijd? Dat is het voordeel dat het Nova 10project eveneens biedt, de jongeren kunnen alvast meedoen met een aantal vakken zodat ze deelcertificaten kunnen halen. 4.4.3

Europese regelgeving

‘Er zijn 41 organisaties die veel geld krijgen om een groepje van 20 jongeren te bereiken. De organisaties hebben allemaal gefaald, omdat ze langs elkaar heen werken.’. Utrechtse Held, Titan, het Mentoraat en CATch zijn met ESF-gelden gesubsidieerd. ESF-subsidies zijn vaak onontbeerlijk voor de begrotingen, maar de strenge en uitgebreide administratieve verantwoording is navenant. Het verslag van de CATch expertmeeting op 7 juni 2006 over de goede en slechte kanten van ESF, geeft een herkenbaar inkijkje voor menige instelling die met deze gelden te maken heeft: Martijn Timmermans (De Trap): Er ligt behoorlijk wat druk op, er moeten genoeg mensen zijn anders krijg je niet betaald. Dit levert spanning op bij de docenten en bij de instroompartij. Dat geeft een onzekerheid, terwijl wij als culturele partij wel moeten voorinvesteren. Je weet niet zeker of de jongeren het hele traject afmaken. Het zou goed zijn om de jongeren te laten zien wat het voordeel is om eraan mee te doen. Het spanningsveld werkt niet prettig. Misschien valt het achteraf wel mee straks. Otmar Watson (Untold, Swazoom): In ZuidOost hebben we walk 0 uitgevoerd. We konden niet verder omdat de formulieren er nog niet waren. De school wilde ze niet ondertekenen, omdat ze bang waren voor een slechte naam als ze de formulieren van Dreigend voortijdig schoolverlater (DSV-mc) zouden tekenen. Docenten moeten uitbetaald worden. We zijn nog wel met de jongeren bezig, maar niet in CATch-verband. Vanuit Swazoom hebben we de docenten kunnen betalen, maar de jongeren worden niet gecoacht, dat levert wel een probleem op binnen ZuidOost. Formulieren maken het wel iets moeilijker, […] Ik herken wel de spanning, ik weet nog niet hoe we ermee om moeten gaan. We zijn nog niet bij walk 1. Als er 2 of 3 uitvallen, heb ik een probleem. Michel Hobbij van Click F1: De scholen moeten een DSV-formulier tekenen, het gaat om zorgleerlingen. Als de school vindt dat het ten goede komt aan de leerlingen is het voldoende. Het ondertekenen van het formulier heeft geen enkele consequentie voor de scholen dat ze bekend staan als DSV-scholen. Het probleem daarbij is dat de communicatie hierover bovenin de organisatie gebeurt, terwijl in de uitvoering de berichten onvoldoende doorkomen. Wij proberen de info bovenin ook aan de onderkant in te brengen, bij zorgcoördinatoren en bredeschoolcoördinatoren. Daar is nog veel in te winnen, dat beschouwen we als de pilot ESF. Robbie van Rijssel (Kansweb): Het kost veel tijd en investering (inschrijving-mc), maar daar moeten we maar aan wennen. In Noord hebben we één persoon op de registratie gezet, zodat de werkers alleen nog maar een handtekening hoeven te zetten. We moeten het maar voor lief nemen. Het hoort bij het moderne jongerenwerk; dit type activiteiten hoort erbij en daar hoort nu eenmaal registratie bij. Ik vind dat we ervoor moeten gaan. Scholen willen hun leerlingen geen stigma meegeven, daar zouden we iets aan moeten doen. Bij de presentatie van Edutainment werd aangegeven dat we de term risicojongeren moeten weghalen, dat is ambtelijk. Het label is funest. We moeten veel meer benadrukken dat het gaat om jongeren kansen te bieden, dat moet je naar buiten brengen Fons Harmsen, coördinator Veiligheid en Brede School, Montessori college Oost en verwijzer voor music CATch en dance CATch in stadsdeel Oost: ‘….de leeftijdsgrens wordt veranderd. Die is nu van 15 tot 23 jaar. Ik vind het een rare regel en snap er het nut ook niet van. Ik moet nu soms twee jaar wachten voordat ik een leerling uit de 1ste klas, bij wie probleempjes zijn gesignaleerd in een CATchtraject kan onderbrengen.’ Er ligt behoorlijk wat druk op, er moeten genoeg mensen zijn anders krijg je niet betaald. Dit levert spanning op bij de docenten en bij de instroompartij. Dat geeft een onzekerheid, terwijl wij als culturele partij wel moeten voorinvesteren. Je weet niet zeker of de jongeren het hele traject afmaken. Het zou

59

goed zijn om de jongeren te laten zien wat het voordeel is om eraan mee te doen. Het spanningsveld werkt niet prettig. Misschien valt het achteraf wel mee straks. Dit punt wordt eveneens tijdens de conferentie Tussen straat en loket in Rotterdam aangestipt: het administratief wachten tot er een officiële go komt voor een project, komt niet overeen met de vluchtige jongerencultuur. Maar de ESF-gelden vormen een belangrijke financiële bron op een begroting. Jan Bos van Nova 10: ´Door het ESF-project heb ik drie keer mijn salaris terugverdiend.´ Dat de schooluitval op het NovaEsprit zo sterk is afgenomen en de voortijdige schoolverlaters in beeld zijn en begeleid worden is behalve de beantwoording van de vraag ‘ wie gaat het eerste bellen’ tevens een geldkwestie erkent Bos: ´Op een dergelijk controlesysteem moet je toch al gauw 3 à 4 mensen zetten.´

4.4.4

Beleid

Zijn de formulieren eenmaal in orde en is het geld binnen, dan kan het beleid van een gemeente veranderen, wat invloed kan hebben op de uitvoering van het project. Zo zet de gemeente Amsterdam in 2008 in op het Brede School-concept met de CATch-trajecten, in plaats van de risicojongere-route via scholen. Dit jaar heeft CATch zich nog wel specifiek op zorgscholen moeten richten, wellicht in verband met de verantwoording van de ESF-gelden. De gemeente Rotterdam heeft en had veiligheid als prioriteit, waardoor DOSA, een belangrijke verwijzings- en netwerkpartij van het Mentoraat voor Jongeren, veel stedelijk invloed kreeg. De DOSAregisseurs kregen het daardoor voor elkaar dat het Jongerenloket een speciale DOSA-route accepteerde: waarin vooral de verplichte zoekperiode zonder uitkering overgeslagen mocht worden. Het Mentoraat heeft veel gebruik gemaakt van deze route voor zijn jongeren. De nadruk op veiligheid en op overlastgevende jongeren leidt ertoe dat jongeren die geen overlast tonen, maar vooral thuis zitten, zoals meisjes en tienermoeders, niet bereikt worden. Welke instellingen bereiken deze meisjes? In de meeste projecten die in deze publicatie de revue passeren, spelen meisjes nauwelijks een rol. Hoewel in Utrechtse Held een Surinaams meisje met haar stunts de film haalde. En met name Antilliaanse alleenstaande moeders kampen met grote huisvestingsproblemen, volgens Dennis van der Stel van het Mentoraat. In Rotterdam lijkt vooral het van de straat halen van de jongeren het doel, terwijl in Utrecht en Amsterdam meer de nadruk ligt op de stap erna; het leren van technische en sociale competenties. Met name in Amsterdam staat jeugdpreventie hoog op de agenda. Onlangs is een speciaal traject opgezet voor 12 tot 15-jarigen die nog niet het criminele pad zijn opgegaan zijn, maar wel extra aandacht nodig hebben. Het gaat om een 8 tot 8-arrangement voor 150 jongens die 24 uur per dag worden begeleid. En waar blijft de politie in dit verhaal? Zijn zij er eigenlijk niet voor om overlastgevende jongeren aan te pakken? Zijn zij juist niet de aangewezen spin in het web in de wijk? Tijdens de conferentie Tussen straat en loket, doet commissaris van Politie Peter van Os het boetekleed aan: ‘We zijn in de war gebracht de laatste vijf, zes jaar door de resultaatsturing. Daardoor hebben we minder contact met bewoners.’ Maar stelt hij optimistisch: ‘We staan aan de vooravond van een opleving.’ En hij doelt daarmee vooral op de talloze wijkinitiatieven waarin de wijkbewoners zich verantwoordelijk tonen voor hun buurt.

4.4.5

Mosterd na de maaltijd

‘De theorie contra praktijk, dan komt de hulpverlener bij het probleemgezin. Binnen drie maanden moet iemand zijn evaluatie geschreven hebben, al de problemen van het gezin moeten dan opgelost zijn. Dat kan natuurlijk niet, dus dan gaat zo’n gezin door naar de Raad voor Kinderbescherming, daar vindt kortsluiting plaats in verband met cultuurverschil; de oplossing voor de blanke man is niet de oplossing voor de Marokkaanse vrouw. Dan volgt een rechter, een audiëntie en een gezinsvoogd. Ondertussen ontspoort de jongere en komt bij de reclassering terecht. Uiteindelijk is het gezin in een nog grotere puinhoop terecht gekomen.’ - een maatschappelijk werkster in het tv-programma Prem, Pauw & Witteman over de Slotervaartbuurt in Amsterdam op 17 december 2007. Een moeder van negen kinderen tijdens Prem, Pauw & Witteman-uitzending op 17 december 2007: ‘Je bent een dossiernummer, ze zien niet wie je bent. Ik heb nu zelf mijn zoon van 17 naar de Glenn Millsschool gestuurd. Als hij 18 jaar is, heb ik geen zeggenschap meer over hem.’ De welbespraakte

60

moeder heeft vele malen steun gezocht bij de opvoeding van haar kinderen, omdat ze vond dat de vader geen goede opvoeder was. Met weinig resultaat overigens omdat haar kinderen toen nog niet met de politie in aanraking waren gekomen, dus geen risicojongere. Nu krijgt ze hulp, een aantal zonen zijn inderdaad met de politie in contact geraakt. Een van haar jongere zonen: ‘ Ze hadden moeten komen toen we nog bij onze vader waren. Toen hadden ze haar moeten steunen.’ 4.5

Conclusies andere projecten

4.5.1

Definitie Risicojongeren

Titan, het Mentoraat voor Jongeren en UH hanteren dezelfde criteria voor de term risicojongeren: Risicojongeren zijn “Jongeren die: problemen hebben in hun verschillende leefgebieden; vaak dakloos zijn, zonder dagbesteding, niet over een startkwalificatie beschikken, weinig binding met de samenleving hebben en daardoor leven in een beperkte leefwereld; in de schulden zitten en in aanraking zijn geweest met de politie: . 4.5.2

Werving

Een effectief middel om risicojongeren te bereiken en te werven is een interactieve en dynamische voorstelling. Zo’n voorstelling overtuigt meer dan een half uur voorlichting in een buurthuis. Zo genereerde Utrechtse Held met de stuntshows en de raphit ‘Gooi je wielen in de lucht’ een grote naamsbekendheid bij veel jongeren. Het Mentoraat deed dit met ‘Koud Kunstje’: een kennismakingsproject in wijken waarin jongeren circusacts konden leren als jongleren, op een skippybal lopen. Het zijn competentiegerichte fysieke voorstellingen die appelleren aan de nieuwsgierigheid van jongeren. Knelpunten zijn dat de jongeren komen voor cultuur en vervolgens te maken krijgen met competenties. Dit wordt soms opgelost door aan de jongeren de link uit te leggen tussen de workshops en de competenties: de competenties zijn nodig om je op cultureel vlak te ontwikkelen. Belangrijk is dat je niet te grote stappen vooruit maakt, maar je doel realistisch houdt. Tegelijkertijd moeten de jongeren wel merken dat ze vooruit gaan. Dit kan door overleg in een veilige omgeving, waarin de coach zijn oordeel achterhoudt. Je geeft de jongere de tijd om zich te ontwikkelen. . 4.5.3

Samenwerking met welzijnsinstellingen

Het imago van een instelling i.c. welzijnsinstelling speelt een belangrijke rol, zowel bij de projectuitvoerders als bij de jongeren. Een welzijnsinstelling lijdt vaak onder een stoffig imago en wordt door jonge professionals eigenlijk niet als de aangewezen plek gezien waar ‘hun’ dynamisch project uitgevoerd zou moeten worden. en de instellingen zijn te braaf voor de risicojongeren..De projecten maken zich druk over de professionaliteit van het huidige welzijnsapparaat en het afschuiven van de eigen verantwoordelijkheden op migranten - zelforganisaties. Jongeren willen liever iemand uit de eigen doelgroep. De samenwerking met welzijnsinstellingen verloopt moeilijk omdat er over veel schijven moet worden gewerkt. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat, wie wat betaalt. De aard van het project en de doelgroep bepalen in principe de partners. Hoewel CATch goed samenwerkt met scholen, levert de inflexibiliteit qua bijvoorbeeld personeel van de school weleens een probleem. Het is onontbeerlijk dat een organisatie de regiefunctie op zich neemt. Maar zelfs als die er is, is het niet makkelijk om al de partijen om de tafel te krijgen om de zaken kort te sluiten. ‘Zij kennen een enorme werkdruk en wij kunnen hen niets afdwingen.’ Steeds meer welzijninstellingen veranderen in culturele instellingen, de scheiding wordt daardoor moeilijk, Tegelijkertijd zijn welzijnsinstellingen hun aanbod aan het veranderen, waardoor er veel verwarring is over wie nu de instroom - en wie de culturele partijen zijn..’ 26 Naast de welzijnsinstellingen verschijnen er ook nieuwe spelers op de welzijnsmarkt. Door de privatisering van een deel van het welzijnspakket en in dat verband nieuwe aanbestedingsregels staat de welzijnsmarkt open voor andere organisaties c.q. ondernemers die denken dat zij een traject beter en/of misschien 26

Verslag Expertmeeting CATch in Amsterdam op 26 oktober 2006.

61

goedkoper kunnen aanbieden dan de voorheen bij voorbaat aangewezen instellingen. Het is niet ondenkbaar dat deze concurrentieslag ten koste kan gaan van de jongeren. De projecten krijgen te maken met het ‘afromen’ van de markt. Zeker een nieuw project dat zich moet bewijzen in het veld kan hiermee te maken krijgen. Andere organisaties zien de nieuwkomer eerder als concurrent dan collega. Immers de welzijnsinstellingen en hulpverlenende instanties hebben de laatste tien jaar evenzo een omslag moeten maken; van een pure non-profit instelling naar een resultaatgericht bedrijf. Instellingen worden nu ook afgerekend op hun productie. De totstandkoming van een goedlopend samenwerkingsverband neemt ongeveer een half jaar beslag. Betrek partners zo vroeg mogelijk bij het project; zorg voor een goede relatie, wees toegankelijk, hou ze betrokken. Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende randvoorwaarden van belang: • • • • • • • •

Kwaliteit van de betrokken partners. Hierbij is een goede selectie en communicatie, aar ook coördinatie cruciaal. Draagvlak bij de partijen. Dit kan gestimuleerd worden door aandacht te schenken aan de wensen, mogelijkheden en motivatie van de partners. Goede contactpersonen bij alle betrokken partijen. Mandatering door superieuren. Sterke betrokkenheid van de lokale bestuurder (portefeuillehouder). Opstellen van een convenant, dat het mogelijk maakt de eigenbelangen te overstijgen. Bewaken van het naleven van het convenant Heldere onderlinge communicatie over waar het project toe moet leiden.

4.5.4

Samenstelling van de groep

Soms verandert gaandeweg het project de samenstelling van de risicogroep omdat het idealisme door de praktijk ingehaald wordt. Groepsgerichte en dynamische c.q. sportieve projecten als Utrechtse Held en Stichting Image Support hebben onder meer uit methodische overwegingen op een gegeven moment besloten menggroepen samen te stellen, bestaande uit een mix van risicojongeren en “brave” jongeren. Image Support hanteert een 30 procentnorm voor de risicogroep, zodat deze groep beter begeleid kan worden. De keuze voor de mix heeft als doelen negatieve etikettering van de groep te vermijden, negatief groepsgedrag te verminderen en te stimuleren dat jongeren zich in positieve zin aan elkaar optrekken. Bij deelnemende jongeren in de projecten blijkt detentie een belangrijke reden voor uitval. Projectleiders zijn regelmatig naar de gevangenis geweest om een jongen op te halen. ‘Dan was hij opgepakt voor iets wat hij in het verleden nog had gedaan’. Verder geldt, dat het de jongeren vaak ontbreekt aan basale waarden zoals op tijd komen, je aan regels houden, beleefd zijn, luisteren, opdrachten accepteren etc. Jongeren zijn heel individueel gericht. Het is “ik”, “ik” en “ïk” Dat heeft te maken met de huidige individualistische gerichte samenleving, maar ook met de straatcultuur, waar kennis overleven betekent. Jongerenwerkers zetten in op discipline. Zij maken de jongeren zelf verantwoordelijk voor de buurt of school, waardoor ze uiteindelijk gaan samen werken. Daardoor neemt de overlast af. Maar er wordt ook geprobeerd om één op één te werken; jongerenwerkers gaan bijvoorbeeld mee naar een stage en betrekken ouders en school als het nodig is . 4.5.5

Afbreukrisico

Het werken met deze groepen jongeren vraagt extra tijdsinvestering en legt daarmee een druk op de output. Projecten kennen immers over het algemeen maar een beperkte duur. Mentoren van het Mentoraat voor Jongeren in Rotterdam geven aan dat de kans op afbreuk groot is. Als ervaringscijfer geldt, dat de jongeren die driekwart van de begeleidingstijd kosten juist grotendeels uitvallen. Om de uitval te verminderen worden de volgende suggesties gedaan: • Een strenger opnamebeleid (geen opname wanneer er sprake is van forse motivatieproblemen en van problemen m.b.t. normen en waarden op de werkvloer);

62

•

Verlenging van de intakeperiode om met specifieke aandacht voor de hierboven genoemde houdingsaspecten: motivatie en het omgaan met normen en waarden. .

‘Als je het echt goed wilt doen en je jongeren wilt blijven volgen in hun ontwikkeling, dat je daar fulltime banen voor nodig hebt. En daar is dan weer geen geld voor.’ 27 4.5.6

Output financiering

Alle projecten hebben op een of andere manier hun ambities moeten aanpassen aan de praktijk, mede omdat de projecten afgerekend worden op hun output. Er ligt behoorlijk wat druk op, er moeten genoeg mensen zijn anders krijg je niet betaald. Het spanningsveld werkt niet prettig..De vrees wordt geuit dat straks aan de poort wordt geselecteerd om aan de prestatieafspraken met de financier te voldoen. Daardoor worden die jongeren uitgesloten die het het hardste nodig hebben. In een enkel project is, vanwege de zwaarte van de doelgroep, met de subsidiegever afgesproken de definitie van ‘neutrale uitstroom/neutraal resultaat’ iets ‘op te rekken’. Ook uitstroom naar zorgaanbod wordt dan als neutrale uitstroom beschouwd. Met andere woorden: doorverwijzingen worden nu aangemerkt als neutrale uitstroom.’ 4.5.7

De werkers c.q. professionals

De kwaliteit en daarmee de integriteit van het project ligt in handen van de werkers, de uitvoerders. Het succes van projecten is te danken aan de tomeloze, betrokken en creatieve inzet van de projectmedewerkers. Het werken met ontspoorde c.q. overlastgevende jongeren blijkt specifieke vaardigheden te vereisen. Succesfactor daarbij is de persoonlijke aanpak: We hebben een link met de groep, we hebben geen 9 tot 5 mentaliteit; als we iemand buiten werktijd op straat zo maar tegenkomen dan gaan we een kopje koffie met hem drinken. Zij zien een jongere niet als een product dat binnen een arbeidscontract valt. De projectmedewerkers begrijpen de doelgroep, hebben vaak geen reguliere vakopleiding genoten en passen veelal niet in de organisatorische infrastructuur van het welzijnswerk. Misschien verklaart dat wel het succes van het straatwerk. Degenen die het meest het vertrouwen van deze jongeren winnen, zijn vaak zij die zelf geen ‘regulier’ verleden hebben. Succesfactoren die door de professionals genoemd worden zijn: • De intensieve tijdsinvestering • Het continue zoeken van creatieve oplossingen • De outreachende aanpak c.q. de korte lijnen • De praktische gerichtheid • De ‘warme’ overdracht • Het informele netwerk Aanbevelingen die door de werkers zijn gedaan zijn onder meer: • De werker moet zich niet anders voor moet doen dan hij werkelijk is; jongeren prikken daar gelijk doorheen. • Niets beloven wat niet waargemaakt kan worden. • Door gelijk actie te ondernemen op de vraag van de jongere kan de werker laten zien dat hij daadwerkelijk iets voor de jongere kan betekenen. • De werker moet realistisch zijn tegenover de jongere. • Op houding letten: Als een jongere bijzonder druk is, dan is dat veelal een expressie van problemen. 4.5.8

Instrumentele agressie

Bij allochtone jongeren speelt de culturele component een rol. Ze gebruiken instrumentele agressie, dat wil zeggen dat het niet zo erg bedoeld is als het klinkt. Het is lastig om je in een vreemde groep te introduceren. Het feit dat je steeds terugkomt, maakt je interessant. Ze zijn altijd wantrouwig, moeten nooit wat van instanties hebben. Je mag niet als instantie gezien worden.’

27

Hart voor Jongeren. De CATch-methodiek in de praktijk. Amsterdam 2006. p. 53.

63

4.5.9

Trajectplannen

Een extra probleem waarvoor de werker zich zien gesteld bij het aanbieden van een traject voor risicojongere is de betiteling van het project. De jongere leest die terug op het deelnameformulier. Jongeren zien zichzelf niet als risicojongeren. Van verschillende partijen is vernomen dat jongeren niet bereid zijn het trajectplan te ondertekenen, omdat zij niet gestigmatiseerd willen worden als risicojongere. DMO-Utrecht heeft daarom besloten dat de trajectplannen niet langer ondertekend hoeven worden door de jongeren zelf. Natuurlijk blijft wel de handtekening van de trajectbegeleider én de kunstdocent noodzakelijk.’ 4.5.10 Bureaucratie en beleid Bureaucratie en verkokering van de instituties zijn andere factoren die kunnen leiden dat de jongere niet of minimaal door de reguliere voorzieningen worden bereikt. De formulierencultuur is enorm. Iedereen wil zich indekken, waardoor talloze formulieren met dezelfde gegevens keer op keer ingevuld en getekend moeten worden. Een volwassene kan dat nauwelijks aan, laat staan een risicojongere. En tegenwoordig kan men al niet zomaar een formulier invullen wanneer je niet over een DigiD-code beschikt of nog moet aanvragen. ‘Een DigiD? Jongeren hebben geen idee’. Zo kan het gebeuren dat een jongere zoek raakt; hij staat niet meer ingeschreven op school, woont niet meer thuis, en heeft zich evenmin ingeschreven op het nieuwe adres, als hij dat al heeft,. De jongere is administratief niet terug te vinden, dus bestaat hij niet. Instellingen laten daardoor zaken liggen die wel dringend een oplossing behoeven. Betrokken professionals voelen zich daardoor genoodzaakt om die verantwoordelijkheid op zich te nemen terwijl ze weten dat het niet hun verantwoordelijkheid. Ze worden daar dan vervolgens wel op aangesproken. Bemiddelen, doorverwijzen of hulpverlenen, het zijn termen die allemaal bij een apart aangewezen instantie horen en iedere instelling houdt de grenzen goed in de gaten. De aanmeldingsformulieren zijn zelden volledig ingevuld en na verloop van tijd blijkt regelmatig dat er sprake is van problematiek die niet in het aanmeldingsformulier vermeld staat. De overheid definieert exclusief vooraf wat de werkelijkheid op straat zal zijn, wat er moet gebeuren, hoe en met welk resultaat. Ambtenaren dekken zich in met regels, toeval speelt geen rol meer, wordt uitgesloten.

64

Hoofdstuk 5: de concrete resultaten en aanbevelingen van het project Het project UH sloot aan op illegale stuntactiviteiten die deze jongeren reeds voor het project uitvoerden. Deze activiteiten gebeurden zonder toezicht en waren in veel gevallen levensgevaarlijk. UH is in staat geweest om tijdens de projectperiode deze jongeren aan zich te binden en hun activiteiten binnen een ‘veilig’ kader te laten uitvoeren en in een nieuw positief perspectief te zetten. UH is niet in staat geweest om alle deelnemende jongeren weer in het ‘reguliere’ circuit terug te brengen maar wel om een langdurige vertrouwensrelatie met hen op te bouwen. Met de beëindiging van het project is ook het directe contact met en de ‘veilige’ omgeving voor deze jongeren en hun activiteiten verdwenen. Dit heeft er mede toe geleid dat jongeren hun illegale stuntactiviteiten weer hebben opgepakt. In 2008 heeft dit in de Utrechtse binnenstad verschillende malen gevaarlijke situaties geleid met als triest dieptepunt de dood van een jongere bij een illegale stuntactiviteit in september 2008. Bevindingen •

• •

•

•

• •

•

Het aanbieden van een begeleide training om als stuntman/vrouw te fungeren, als instrument om ontspoorde jongeren weer in het reguliere circuit te krijgen en perspectief te bieden sluit goed aan bij de belevingswereld van de doelgroep. De actiegerichte aanpak en het aansluiten bij de directe leef - en ervaringswereld van de jongeren bleken goed aan te slaan. De kracht van het project was de inzet van de ‘street-wise’ coaches van CLAP-producties die de jongeren goed aanvoelden en snel met hen een vertrouwenssituatie konden opbouwen. De stuntactiviteiten en het ontwikkelen van een eigen stuntshow en de samenwerking met door de jongeren erkende en gekende docenten (Rappers, Kickboksers, Stuntmensen, Acteurs), gekoppeld aan de productie van clips en film bleek een succesvol en vernieuwend concept. Een effectief middel om risicojongeren te bereiken en te werven bleek een interactieve en dynamische voorstelling. Zo’n voorstelling overtuigt meer dan een half uur voorlichting in een buurthuis. De kwaliteit en daarmee de integriteit van het project ligt in handen van de werkers, de uitvoerders. Het succes van projecten is te danken aan de tomeloze, betrokken en creatieve inzet van de projectmedewerkers. Het werken met ontspoorde c.q. overlastgevende jongeren blijkt specifieke vaardigheden te vereisen. Succesfactor daarbij is de persoonlijke aanpak: Innovatieve projecten hebben meer tijd nodig om resultaat te boeken. Het project UH heeft veel fases doorlopen, die elk eigen vernieuwende leerpunten kende. In de eerste periode bleek dat stunttrainingen goed aansloegen en dat er zeker perspectief zat in de stuntmarkt, maar dat hoge kosten, problematische liquiditeit, verzekeringen en geschikte huisvesting voor de stuntactiviteiten onoverbrugbare knelpunten waren om het project in de beoogde vorm voort te zetten. Het imago van een instelling i.c. welzijnsinstelling speelt een belangrijke rol, zowel bij de projectuitvoerders als bij de jongeren. Een welzijnsinstelling lijdt vaak onder een stoffig imago en wordt door jonge professionals eigenlijk niet als de aangewezen plek gezien waar ‘hun’ dynamisch project uitgevoerd zou moeten worden. en de instellingen zijn te braaf voor de risicojongeren. Innovatieve projecten maken zich druk over de professionaliteit van het huidige welzijnsapparaat. De samenwerking met welzijnsinstellingen verloopt moeilijk omdat er over veel schijven moet worden gewerkt. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat, wie wat betaalt. Hoewel UH door verschillende partijen in Kanaleneiland werd gekwalificeerd als een succesvol project was het toch niet mogelijk om te komen tot een continuering van de activiteiten. Dit had veel te maken met de traditionele verdeling van taken en middelen binnen het welzijnswerk en de weinige ruimte die er is voor nieuwe ‘grassroot’ initiatieven waar jongeren zich wel bij betrokken voelen. Uit het onderzoek dat na afloop van het project is gedaan bij soortgelijke projecten, kwam naar voren dat veel vernieuwende projecten die buiten de traditionele stromen van het onderwijs en welzijnswerk actief zijn tegen dezelfde barrières aanlopen. Als een van de belangrijkste knelpunten wordt de vrees genoemd dat jongeren straks aan de poort worden geselecteerd om aan de prestatieafspraken met de financier te voldoen, met als gevolg dat de risicojongeren buiten de poort blijven en vooral gemotiveerder en potentieel succesvolle jongeren worden binnengehaald.

65

Concrete resultaten • •

Van de 66 deelnemers aan het project zijn er 42 succesvol uitgestroomd, naar werk, school of vrijwilligerswerk. Een aantal van de jongeren is verder gegaan als peer-teacher, terwijl enkele jongeren in Kanaleneiland hebben gekozen voor de MBO opleiding jongerenwerk. Er zijn 4 trainingen gerealiseerd, 5 stunt voorstellingen gegeven, er is een speelfilm van 50 minuten geproduceerd en aan 42 jongeren hebben een eind certificaat ontvangen.

Aanbevelingen •

•

•

•

•

•

Een stuntschool kan het beste onderdeel zijn van een grotere structuur, bijvoorbeeld het ROC of een re-integratiebedrijf. Het DO-IT project van ROC-MN is daar een voorbeeld van. Deze inbedding biedt meer continuïteit en tevens betere ingangen voor stageplaatsen, individuele begeleiding en samenwerking met andere initiatieven en instanties. De trainers kunnen dan worden ingehuurd om een bepaalde afgeronde taak te verrichten. De inbedding in een grotere structuur mag echter niet leiden tot bureaucratisering en institutionalisering van de werkwijze en werkmethoden. Het imago van ‘de eigen plek’, de ‘streetwise’ aanpak en het ‘tegendraadse’ moet blijven, anders verliest de school zijn aantrekkingskracht naar de doelgroep. Een modulaire aanpak is goed geschikt als attractieve additionele activiteit binnen het jongerenwerk. Het programma sloeg aan omdat het bestond uit korte en concrete onderdelen, waaraan steeds een concreet resultaat was gekoppeld middels de opgenomen filmscène. Het aanbieden van dergelijke modules kan mede worden gebruikt om illegaal en onveilig stuntgedrag van jongeren in te perken en te reguleren. Het werken met gemengde groepen worden aanbevolen. De groepen kunnen bestaan uit t een mix van risicojongeren en “brave” jongeren. Image Support hanteert een 30 procentnorm voor de risicogroep, zodat deze groep beter begeleid kan worden. De keuze voor de mix heeft als doelen negatieve etikettering van de groep te vermijden, negatief groepsgedrag te verminderen en te stimuleren dat jongeren zich in positieve zin aan elkaar optrekken. De totstandkoming van een goedlopend samenwerkingsverband neemt ongeveer een half jaar beslag. Betrek partners zo vroeg mogelijk bij het project; zorg voor een goede relatie, wees toegankelijk, hou ze betrokken. Bij het opzetten van een samenwerkingsverband zijn de volgende randvoorwaarden van belang: o Kwaliteit van de betrokken partners. Hierbij is een goede selectie en communicatie, maar ook coördinatie cruciaal. o Draagvlak bij de partijen. Dit kan gestimuleerd worden door aandacht te schenken aan de wensen, mogelijkheden en motivatie van de partners. o Goede contactpersonen bij alle betrokken partijen. o Mandatering door superieuren. o Opstellen van een convenant en het bewaken van het naleven van het convenant o Heldere onderlinge communicatie over waar het project toe moet leiden. .Aanbevelingen die voor de werkers met risico groepen zijn onder meer: o De werker moet zich niet anders voor moet doen dan hij werkelijk is; jongeren prikken daar gelijk doorheen. o Niets beloven wat niet waargemaakt kan worden. o Door gelijk actie te ondernemen op de vraag van de jongere kan de werker laten zien dat hij daadwerkelijk iets voor de jongere kan betekenen. o De werker moet realistisch zijn tegenover de jongere. o Op houding letten: Als een jongere bijzonder druk is, dan is dat veelal een expressie van problemen. Om de uitval te verminderen worden de volgende suggesties gedaan: o Een strenger opnamebeleid (geen opname wanneer er sprake is van forse motivatieproblemen en van problemen m.b.t. normen en waarden op de werkvloer);

Verlenging van de intakeperiode om met specifieke aandacht voor de hierboven genoemde houdingsaspecten: motivatie en het omgaan met normen en waarden. .

66

Bronnen • Adviesbureau Van Montfoort. Eindrapportage Titan. Augustus 2007 •

Conferentie Tussen straat en loket in Rotterdam op 12 december 2007

•

Hart voor jongeren. De CATch/methodiek in de praktijk. Amsterdam 2006

•

- Een Rotterdamse aanpak. Voor jongeren op weg naar werk en of een opleiding. voor jongeren

•

Tussen straat en loket. Eindevaluatie Equal-project Mentoraat voor Jongeren. Rotterdam 20052007

Mentoraat

Geïnterviewden •

Click F1-CATch (Amsterdam) Marcelle Miles

•

Combeat (landelijk) Youssef Ouchene

•

Nova Tien (Amsterdam) Jan Bos [email protected]

•

Sport-It (Amsterdam) Calvin Blankendal en Vadym Zellner

•

Stichting Utrechtse Held (Utrecht) Didier Chabi Hans Jonkhart Mohammed Bali (hoofdrolspeler) Metz (begeleider en maker van wervingslied ‘Gooi je wielen in de lucht’)

•

Mira Media (Ed Klute)

•

Portes (Roberto Cacian)

•

Streetcornerwork (Moses ?)

•

Stichting Image Support (Utrecht) Mohammed Dahmane Alasin Genc

•

Titan Jeroen Honhoff

67