ÚT A CSÚCSRA CSOPORTMUNKA Az Assessment Center a vállalatok szakemberkiválasztásának egyik eszköze. A feladatok között szerepelnek prezentációk,

ÚT A CSÚCSRA CSOPORTMUNKA Az Assessment Center a vállalatok szakemberkiválasztásának egyik eszköze. A feladatok között szerepelnek prezentációk, szerepjátékok, csoportos problémamegoldások. A sikerre nem garancia a szakmai ismeret, szükséges a személyes képességek (előadói, stressztűrő képesség, irányítókészség) bevetése is. Az alábbiakban az AC világába adunk betekintést. Az assessment center a gazdasági szférában működő vállalkozások szakemberutánpótlásának, a kiválasztásnak és értékelésnek egyik eszköze. A csoportos feladatmegoldások során a leendő, vagy különböző posztokra kiemelendő munkatársak képességeit, tudását vizsgálják. A csoportos munka keretében, általában 1-3 nap időtartamban a résztvevők (6-10 fő) csoportos beszélgetést folytatnak egymással, szerepjátékokban, egyéni feladatokban vesznek részt, teszteket oldanak meg, és előadásokat tartanak. TEAM-MUNKA A KÖZÉPPONTBAN Ezek a kihívások általában könnyen megvalósítható feladatot jelentenek bármely diploma birtokában. A szűkebb értelemben vett szakmai ismereteken túl az assessment centerben ugyanis elsősorban a csoportos együttműködés (team-munka) olyan összetevőit kísérlik meg azonosítani, amelyek csak az adott cégnél eltöltött hosszabb idő után kerülnének a felszínre e feladatok alkalmazása nélkül. Ilyen például az empátiás képesség, a konfliktushelyzetek konstruktív megoldására való hajlandóság, a stressztűrő képesség illetve a vezetők számára szükséges irányítókészség. Az assessment center vagy "értékelő központ" keretében olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak - különösen akkor, ha a csoporttársakat jól be tudja vonni a jelentkező a feladatmegoldás menetébe. Ennek megfelelően a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikácós készség és széles látókör kincset érő adottságnak számítanak. MI JELENT ELŐNYT? A felnőttképzési törvény tervezett változtatásával párhuzamosan - amely lazítaná a jelenleg hatályos képzési előírások szigorát - terjedőben van az a nézet, hogy a diploma megszerzése függetlenül annak tárgyától - igazolást és egyben bíztató előjelet képvisel a leendő munkatárs önálló munkavégzési képességére, rendszerességére, kitartására. Ha a diploma megszerzése során számítástechnikai és nyelvi ismereteit is sikerült fejlesztenie a jelöltnek, akkor a szolgáltató szektorban rövid időn belül jól érvényesülő munkaerővé válhat. Külön jó pontot jelenthet az alkalmazás szempontjából, ha eredeti szakjához csak lazán kapcsolódó, a leendő munkakörhöz azonban közel álló területen gyakorlatot szerzett a jelentkező - mondjuk nyári, vagy szabadidős munka keretében. Külföldi ösztöndíj - bármilyen tárgyban - igazolja a jelölt nyitottságát az interkulturális kommunikáció irányába, nem lebecsülendő képességként a gazdaság várható globalizációjának ismeretében. ÖNMAGUNK BEMUTATÁSA A helyzetgyakorlatok a várható munkaköri feladatok bizonyos aspektusait mintázzák, gyakran játékos formában. Az AC-k részét képezi minden esetben a jelöltek bemutatkozása. A feladat - arra a kérdésre, hogy mit szeretne a jelenlevőknek önmagáról elmondani - általában egy logikusan felépített, pozitív énképet sugárzó bemutató prezentációt igényel megoldásként. Fontos a verbális és non-verbális kommunikáció szinkronja, a választékos fogalmazás, szóhasználat. Nem

feledkezhetünk meg a jó fellépés egyéb részleteiről sem (öltözködés, időkorlátok tiszteletben tartása - teljes mértékű kihasználása mellett) CSOPORTOS FELADATMEGOLDÁS A szűkebb munkaköri teendők modellezésére változatos feladatok várhatóak. Ezek felsorolására nem vállalkozhatunk. Kategorizálásuk egyénileg megoldandó - csoportosan teljesítendő feladatok felosztását eredményezi. A csoportos feladatmegoldás során az értékelési szempontok között vezető szereppel bír a kezdeményező készség (mennyire vezeti a helyzetet a jelölt, hajlandó javaslatok tételére, keretek kijelölésének kezdeményezésére). Fontos a teljesítményorientáció, meggyőzőerő, kooperáció, rugalmasság és az ötletgazdagság. A követelmények az időkorlátok figyelembevételével, célorientáltan, logikus érveléssel, a munkatársak körében értékelt, elfogadott közlések formájában működő, ötletgazdag, ugyanakkor társaira figyelni képes, a részletekbe nem belevesző "hatékony ember" sztereotípiájában egyesíthetőek. KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG, MEGGYŐZÉS A csoportos munka eredményének bemutatása szintén fontos értékelési szempont. A helyes arányokkal felépített, logikus előadás, az időkorlátok betartása, kreativitás, választékos és kongruens verbális - nonverbális közlések jelentik a legfontosabb értékelési szempontokat. Itt sem szabad figyelmen kívül hagyni a társak tevékenységéhez való kapcsolódást - tesz kiegészítő megjegyzéseket, segít, kérdez a jelölt, amennyiben a helyzet ezt indokolttá teszi. Kiegészíthető az assessment center különféle standardizált tesztek felvételével - ehhez minden esetben szakképzett munkatárs - lehetőség szerint pszichológus - szükséges. Az értékelő központokban gyakran alkalmazott módszer a csoportbeszélgetés. Ennek keretében egy-egy - általában vitára lehetőséget adó - kérdés felvetése után az AC résztvevői véleményt formálnak. Az értékelés szempontjai itt is a kezdeményezőkészség és meggyőzés fogalmai köré csoportosulnak. ÖSSZEFOGLALVA A szűkebben vett szakmai ismeretek mellett a leendő munkatársak kiválasztásában jelentős szerepet kapnak a személyes képességek - mint például az előadói képesség különböző prezentációk megtartása során, valamint a készségek köre - ami felöleli a számítástechnikai ismereteket, nyelvtudást, jogosítványt stb, illetve az általános műveltség - különböző tesztek formájában. A megfelelő képességek, készségek és a széles körű általános műveltség a nem szakirányú diplomával rendelkezők számára is lehetővé teszik, hogy piacgazdasági feltételek mellett, elsősorban a szolgáltató szektorban sikeresen induljanak a munkahelyért folyó versenyben. Az assessment centerek összetett vizsgálati helyzete alkalmat nyújt a pályázók "rejtett képességeinek" csillogtatására - ha mer vállalkozni rá, és ismeri a vizsgálat legfontosabb jellemzőit.

http://www.easylearning.hu/magyar/easyherald/2002okt/drimalcikk1.htm A CSOPORTOS KIVÁLASZTÁS Az AC (Assessment Center), illetve a fejlesztő központ DC (Development Center), mint módszer az elmúlt évek egyik rendszeresen visszatérő kérdése az emberi erőforrásgazdálkodás területén. Sok félreértés, sok hiedelem tapad ezekhez a fogalmakhoz. Alapvetően megállapítható az, hogy a kiválasztó programok – különösen azok a részei, melyek a csoportban való működést vizsgálják – a vezetési tanácsadás és a tréning módszerekhez rendkívül közel állnak, olykor átfedésbe kerülnek egymással. Hiszen mindegyik említett területen használnak kérdőíveket és interjúkat, és mindegyik említett terület esetében vannak szituációelemzések, csoportos feladatmegoldások is. VALAMIT A TÖRTÉNETRŐL A többsíkú kiválasztási módszerek gyökerei egészen a 30-as évek pszichológiájáig nyúlnak vissza. Az első munkapszichológiai alkalmazásokra a II. világháború előtt és alatt került sor, amikor is mind a német, mind a brit és az amerikai fegyveres erők felhasználták a módszert a tisztjeik kiválasztásához. A módszert a gazdaságban először 1956-ban az amerikai AT&T alkalmazta. A cég egy külön épületet jelölt ki a vizsgálatok színhelyéül. Ezt az épületet nevezték Értékelő Központnak (Assessment Center) és a név rajta ragadt a módszeren is. A hetvenes évekig a módszert főleg vezetők kiválasztására alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták. Azóta az Assessment Center használata világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed, elsősorban a nagyvállalatoknál. A Development Centerek használata, alkalmazása a legutóbbi évek jellemző módszere és elsősorban a szervezet vezetőinek fejlődési szükségleteit és irányultságát hivatott feltárni, annak érdekében, hogy összhangba kerülhessen a vállalati humánfejlesztési stratégiával. A MÓDSZER A módszer lényege, hogy akár a jövendőbeli, akár a már meglévő munkatársak pozícióba kerüléséhez az előrejelzést pontosítsa. A cél az, hogy felmérjük és értékeljük a betöltendő állás szempontjából a személyek szakmai tudását, képességeit és személyiségük struktúráját. Gyakorlatilag munkapróbák sorozata laboratóriumi körülmények között. A másik fontos elem, hogy a kiválasztásban csoportos gyakorlatok is szerepelnek, tehát működésbe lép a kiválasztó próbák során a rivalizálás az adott csoporton belül, vagyis létrejön egy olyan szituáció, mely versengésre készteti a résztvevőket és ez a versengés azt a stresszt – és vélhetőleg arousalszint emelkedést – idézi elő, mely teljesítmény többlet megjelenéséhez vezet. A további módszertani plusz, hogy a vizsgálatot vezetőkön kívül a kiválasztást megrendelő, vagyis ezt a módszert választó szervezet részéről megfigyelők vesznek részt a program során, akik mintegy tanácsülésen döntik el a kiválasztást végző szakemberekkel közösen, a végső eredményt. Tehát a dolog az értékelő központ „több nézőpontúságát” eredményezi. Még egy fontos tényezőt lényeges megemlíteni, hogy az integrált felfogás, amit a fentiekben körvonalaztunk, egy ún. kompetencia-mátrix segítségével teljesedik ki. Vagyis minden jelölt eredményei olyan mátrixra vannak rávezetve, ahol az egyik oldalon az elvégzett feladatok, a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó kompetenciák (azok mértéke) szerepelnek. A FŐ LÉPÉSEK

Elengedhetetlen első lépés a követelmény profil meghatározása, mely cég specifikus. A felmérések után, melyben a vállalati célok feltárása és a munkakörelemzés egyaránt szerepelnek, egy kompetencia modellhez jutunk, mely az AC/DC alapkoncepcióját jelenti. Ezt követi az értékelést végzők kiképzése, melyben többnyire a külső tanácsadók segítségével történik meg a belső értékelők képzése, felkészítése, többnyire egy speciális tréning keretében, ahol a követelményprofil alapján pontosítjuk a megfigyelési szempontokat, és magát a forgatókönyvet is. Megjegyezzük, ezek a tréningek a résztvevők számára szintén élményszintű programok, mert a gyakorlatok kipróbálásával nemcsak az elméletet, hanem a gyakorlatokat is megtapasztalják, ezáltal tisztában lesznek azzal, hogy mit érezhetnek majd a megfigyelt jelöltek, min kell keresztül menniük. Az utolsó lépés maga a program gyakorlati megvalósítása, ahol a kidolgozott metodika alapján rangsorolják végül a jelölteket. Látható tehát, hogy az AC/DC rendkívül fontos eszköze bármely cég/vállalat humán rendszerének, főleg ami a kiválasztási és karriertervezési területet illeti. Azt is lehet látni, hogy az AC/DC koncepciója nagyon rugalmas, mert a fenti problémák megoldásán túl sok egyéb kérdésre is választ adhat, ha jól kezelik. És itt érkeztünk el a dilemmák megfogalmazásához. DILEMMÁK Az egyik fontos veszélyforrás, melyre figyelmet kell fordítani, az a követelményprofil meghatározásának pontosságában nyilvánul meg. Ez a helyzet a felső vezetés felelősségét, illetve a kérdés nyílt kommunikációval való megközelítését jelenti. Ha tehát a cég felső vezetése a követelményprofil meghatározásakor feltárja a valódi szándékokat és a tényleges stratégiai célkitűzésekhez igazított módon közelíti meg a kiválasztást, akkor többcélúan lehet sikeres a program. Támogatást nyújthat a további tervezési folyamatokhoz, bizalmi szituációkat alakíthat ki a stratégiai terv megvalósításával kapcsolatban és növeli a kiválasztásra kerültek elköteleződését a céghez. Ha ezt nem teszik meg, akkor „színjáték” jellegűvé válik a program és a képzési rendhez igazodóan „kipipálható”. A másik kérdés a megrendelő cég részéről delegált megfigyelők szerepe, illetve kompetenciája. Már korábban említettük, hogy a felkészítést kiválasztók számára nagyon fontos megtartandó elemnek gondoljuk. Amennyiben ez kimarad, mondván értünk mi ehhez kellőképpen, a megfigyelők szerepének elkötelezettsége marad el, és mintegy kívülállók vesznek részt a teljes programon. Mondhatná valaki, hogy ezzel nő az objektivitás mértéke, vagy a „hidegfejű” megközelítés segíthet a szakszerűség megteremtésében, de éppen ez a kérdés, amit az AC/DC kivált, vagyis az, hogy az együttműködő és együttműködésben legjobban szereplő jelöltek kiválasztása történjen meg. Ehhez a megélt élmények, tapasztalatok felidézésének lehetőségét biztosítani kell. Az AC/DC-ben még sok lehetőség rejlik. Amikor egy vállalat, szervezet úgy dönt, hogy egy ilyen rendszert vezet be, akkor úgy is kell, hogy döntsön, hogy a humánstratégiai rendszerét ehhez a metodikához igazítsa. Ha ez nem történik meg, billegni fog a szék és kétséges eredmények születnek az amúgy kiváló módszertani modellek bármennyire szakszerű végrehajtása után.

http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=260 FEJLESZTŐ KÖZPONT, AZAZ DEVELOPMENT CENTER A Development Center (DC) az Assessment Center egyik változata, amely csak szervezeten belüli jelölteket vizsgál. Munkahelyi (on-the-job) helyzetek szimulálásával komplex módon teszteli a résztvevők vezetői, interperszonális képességeit és azok fejlődését. A FEJLESZTŐ KÖZPONT JELLEMZŐI A fejlesztő központ integrált eljárás, szervezett keretek között működő rendszer, amely ötvözi mindazokat a technikákat, képesség és személyiségvizsgáló módszereket (interjúk, tesztek, szituációs szerepjátékok), amelyek az egyén „átvizsgálását” célozzák. A viselkedésszimulációs gyakorlatok mind egyénileg, mind csoportosan, szóban és írásban összejátszanak a tesztekkel, kérdőívekkel, valamint interjúkkal. Ezek során a munkakört és a vállalati kultúrát jól ismerő szakemberek értékelik a jelöltek képességeit a megfigyelt magatartásjegyek alapján. A DC jellemzői: •

Integrált módszer, több vizsgálati módszert egyesít.

•

Rugalmasan alakítható az igényeknek megfelelően.

•

Képzett vállalati vezetők végzik az értékelést.

•

Élethelyzethez közeli helyzeteket modellez.

•

Jól megjósolja a későbbi beválást.

•

Több szempontú megközelítést biztosít.

•

Értékelő és fejlesztő céllal végezhető.

A FEJLESZTŐ KÖZPONT CÉLJA A fejlesztő központ lényege, hogy életszerű helyzetek modellezésével, ezek megfigyelésével és kidolgozott szempontrendszerrel való összehasonlításával minél pontosabb képet kaphassunk a jelöltek azon képességeiről, készségeiről melyek a sikeres munkavégzéshez szükségesek. Célja a meglevő munkatársak fejlődési potenciáljának felmérése, bizonyos feladatkörben való beválásuknak előrejelzése, illetve a képzési szükségletek meghatározása. A módszer arra keresi a választ, hogy miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani. Így kiválaszthatók, illetve fejleszthetők azok a tehetségek, akiknek megvannak azon képességeik, készségeik, melyekre egy magasabb pozícióban szükségük lehet. A DC nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a résztvevők egyaránt fejlődjenek, és lehetőség legyen a résztvevők teljesítményének felmérésére, összehasonlítására, a fejlődési irányok kijelölésére. A módszer alkalmas mind belső kiválasztásra, mind a jelöltek erősségeinek és fejlesztendő tulajdonságainak feltérképezésére. A DC felhasználása tehát igen nagy területre terjedhet ki. Bár eredetileg arra tervezték, hogy segítsen az előléptetésekről szóló döntésekben, az alkalmazása egyéb területekre is áthúzódik: •

belső kiválasztási program (tehetségbank),

•

képességek korai felmérése,

•

fejlesztendő területek (tréningek) feltérképezése,

•

szervezeti tervezés,

•

karrierfejlesztés,

•

előléptetés,

•

csoportos készségfejlesztés stb.

A FEJLESZTŐ KÖZPONT FAJTÁI A széles körű követelmény-variabilitás miatt nehéz lenne vázolni a tipikus DC-t. Típusát, gyakorlati végrehajtásának módját, fajtáját általában a célok és a szervezés szükségletei határozzák meg. Különböző standard fejlesztő központok léteznek a vállalatvezetői (CEO) szinttől kezdve, a középvezetőkön át (middle-level manager) egészen a kiemelt ügyfélmenedzserig (strategic account manager). Más-más Development Center szervezhető •

vezetőknek és specialista szakembereknek, akiknek a fejlődése, fejlesztése a cég jövőbeni sikeressége szempontjából döntő fontosságú,

•

karrier-menedzsment programok kialakítása esetén,

•

vagy készségfejlesztő programok, képzések, tréningek igénybevétele előtt stb.

•

Természetesen minden fejlesztő központ vállalatra szabható: az alap kompetenciamodell kiegészíthető, formálható, és a szituációk ezek alapján változtathatóak, ha bizonyos szituációk nem igazán játszanak szerepet a vállalat életében. A testre szabás formai szinten is megjelenhet a szituációk és az értékelőlapok módosításával.

A DEVELOPMENT CENTER FOLYAMATA A fejlesztő központ az asztal mindkét oldalán ülőktől nagy befektetést igényel: energiát, időt, fáradtságot, figyelmet, találékonyságot, és anyagi ráfordítást is. A DC felépítésének logikai menete a következő: 1. célok meghatározása, célterületek elemzése (a meglévő kiválasztási-fejlesztési rendszer áttekintése), 2. kritériumok és kompetenciák azonosítása (munkafolyamat elemzés), 3. a program megtervezése, 4. értékelők, szerepjátszók felkészítése, 5. jelöltek felkészítése, 6. a forgatókönyv elkészítése és kipróbálása, 7. a DC gyakorlatok lebonyolítása, 8. az eredmények értékelése, 9. összefoglaló jelentés készítése, 10. visszajelzés, 11. beválás vizsgálata (DC érvényességvizsgálata), 12. a DC gyakorlatok szükség szerinti módosítása. DC-TECHNIKÁK

Az alkalmazott módszerek széles skálája egyrészt megalapozza az átfogó ismeretszerzést a jelöltek tulajdonságairól és képességeiről, másrészt növeli a mérés megbízhatóságát. A standard fejlesztő központok általában a következő részekből állnak: 1. Előkészületi fázisként a résztvevők különböző teszteket, kérdőíveket töltenek ki (Raven-teszt, Captain 360°-os visszajelző kérdőív, stb.), valamint részletekbe menő leírást kapnak képzeletbeli vállalatukról, mely a vállalat történetétől elkezdve különböző piaci mutatókig igen sok adatot tartalmaz. Ezt persze nem kell mind megtanulni (a feladatok, és azokra való előkészületek során végig a szereplőknél lehet a leírás), de a belőle szerezhető információk igen hasznosak lehetnek a további gyakorlatok során. 2. Interjú a résztvevővel: rövid beszélgetés az illető jelenlegi pozíciójáról, kihívásokról, problémákról, célokról, illetve a mérendő kompetenciákon alapuló élményeiről, tapasztalatairól. Egyaránt kíváncsiak a jelölt szakmai előéletére, felkészültségére, tudására, személyes jellemvonásaira, illetve minden olyan tulajdonságára, amelyre szüksége lesz az új feladatok elvégzéséhez, a következő munkakörbe való beilleszkedéshez stb. Időtartama: legalább 1 óra. 3. Iratrendezés gyakorlat (in-tray, in-basket simulation): a vezetői feladatok adminisztratív aspektusával kapcsolatos sokfajta készség vizsgálatára alkalmas vizsgáló és fejlesztő eszköz. A gyakorlat során a résztvevők feladata, hogy helyettesítsenek egy frissen szabadságra ment menedzsert. Másfél óra áll a rendelkezésükre, hogy hatékonyan megszervezzék teendőiket a vezető irattárcában összegyűlt E-mail, levél, fax, telefonüzenet, stb. alapján. A feladatvégzés során tüzetesen le kell írniuk az egyes üzenetekkel kapcsolatos elképzeléseiket, döntéseiket, melyeket egy értékelő táblázat alapján pontoznak, így igen pontos képet kaphatunk a feladat során használandó képességek, kompetenciák szintjéről. Habár az irattárca szimuláció elsősorban a vezetői munka adminisztratív részét modellezi, a jelölt tervezői-szervezői, döntéshozói és elemző képességeiről szerzett információk igen fontosak lehetnek a későbbi gyakorlatokban. 4. Ténykereső gyakorlatok: a jelölt tényfeltáró (elemző, szervező) és döntéshozó, kommunikációs képességét vizsgálja. Ebben a gyakorlattípusban a résztvevőnek nagyon kevés információ áll rendelkezésre, s egy szuverén informátortól megfelelő kérdezési stratégiával kell kiderítenie a tényeket. Ilyen például a reklamációval kapcsolatos tények feltárása az „elégedetlen ügyfél” szituáció eljátszása során. 5. Egyéni prezentációs gyakorlatok: a kommunikációs és az eladó-meggyőző képességeket méri. Az irattárca-gyakorlatéhoz hasonlóan először itt is adatok analizálása a feladat, de ezt követően a résztvevőnek prezentációt kell tartania a megadott kérdésekből. Ezért ez a gyakorlattípus az elemző készségen kívül a bemutató, prezentációs készséget (s azon belül a kommunikációt) is méri. 6. Szűzbeszéd gyakorlat: a jelölt milyen kommunikációs képességgel rendelkezik, mennyire törekszik arra, hogy befolyásolja, ösztönözze a munkatársait. 7. Szituációs gyakorlatok, melyek a DC-k alapvető módszerei, tartalmukat tekintve igen sokfélék lehetnek. Közös bennük, hogy valós helyzeteket modelleznek, tehát a jelölteknek olyan szituációkat kell átélniük és megoldaniuk, amelyekhez hasonlóakkal saját munkakörükben is szembesülniük kell majd. A gyakorlatok száma a követelmények természetétől, tartalmától és bonyolultságától függ, de általában nem több, mint 8 feladat. (Ha a vizsgálandó kompetenciák száma kisebb, és mondjuk csak

két gyakorlatra van szükség, akkor mini DC-ről beszélünk.) A szituációs gyakorlatok jellemzően az alábbi csoportba sorolhatók: a. Találkozás a beosztottal (Direct Report Meeting): a résztvevő találkozik egyik beosztottjával, akivel különböző problémákat kell megbeszélnie és megoldást találnia. Némely fejlesztő-központban ezt egy fontos ügyféllel való találkozóra cserélik ki (például key account manager), amikor is a feladat a megbízó panaszainak orvoslása. b. Megbeszélés a kollégákkal (Peer Meeting vagy Customer Process Improvement Team): néhány, jellemzően egy vagy két kollégával kell együttműködni, megoldást találni egy mindannyiukat érintő nehéz helyzetre (például különböző szervezeti csoportok közötti nézetkülönbség rendezésére, vagy akár a közöttük fennálló konfliktus tisztázására). c. Találkozás a főnökkel (Boss Meeting): rendszerint az értékelő-fejlesztő központ végén vagy a második napján zajlik. A résztvevő feladata azon 2-3 kihívás összefoglalása és prezentálása, amelyet a cég jövője szempontjából kulcsfontosságúnak tart. Ez megmutatja, hogy mit tanult az eddigiekből, mennyire képes átlátni képzelet szülötte vállalatának nehézségeit, tud-e hatékony megoldást találni rájuk és képes-e meggyőzően érvelni. A találkozó során a főnök kérdéseket intéz hozzá a bemutatójával kapcsolatban, és olyan stratégiai kérdéseket forszíroz, melyek a jelölt számára újak és gyors reagálást kívánnak (például új versenytárs érkezett a piacra). d. Csoportos gyakorlatok (Task Force Team Meeting): összetettebb fejlesztő központok során alkalmazzák, célja a csoportos munka során mutatott egyéni jellegzetességek megfigyelése standardizált helyzetben. Az adott feladat interaktív megoldása (a jelöltek együttes, közös szerepeltetése) lehetővé teszi a formai elemek elhagyását, jóval nyitottabb részvételre ad módot, és gazdaságosabb is. A résztvevőknek (kb. 6 fő) legalább egy óra áll a rendelkezésükre, mialatt egy akciótervet kell kidolgozniuk bizonyos problémákra. A csoportos gyakorlatok két alapvető fajtája: 1. csoportvezető nélküli csoportos gyakorlat 2. előre meghatározott szerepek kiosztása. A gyakorlatok elvégzéséhez háttér információkat adnak, aminek nem szabad specifikus ismereteket tartalmazni. A gyakorlat verbális és nem verbális elemeket is tartalmaz. Szabad kezdeményezéses módszer esetén minden résztvevőnek ugyanazt az információt adják, és lehetőségük van passzivitásra. Szereptulajdonításos módszer esetén mindenki más-más adattal rendelkezik, ami konfliktust és versengést eredményez. A gyakorlatból következtetések vonhatók le a résztvevők csoporthoz való viszonyáról, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről és kommunikációs stílusáról. 8. Visszajelzés: a fejlesztő központ egyéni vagy együttes visszajelzéssel záródik, mely során személyre szabott fejlesztési terv készülhet. Kerete a visszajelző interjú, amelynek célja: o

megbeszélni, milyen volt a jelölt teljesítménye a DC alatt az értékelt kritériumok szerint,

o

erősebb és gyengébb oldalak tudatosítása,

o

meghatározni a fejlesztési szükségleteket és megegyezni a szükséges tennivalókban.

AZ ÉRTÉKELÉS SZEMPONTJAI A gyakorlatok végén a trénerek összeülnek, és megbeszélik a tapasztalatokat (consensus meeting), hogy minél pontosabb képet kaphassanak résztvevőjükről. Minden résztvevőt egyenként értékelnek. Kitöltenek egy összesítő értékelő-lapot, mely az érzékelhető viselkedési formák leírásait (a kiválótól az átlagoson keresztül az átlag alatti, fejlesztendő viselkedésig) tartalmazza kompetencia területek szerint. Az egyes kompetenciák így egy (általában ötfokú) skálán értékelhetők, amiből kiderül, hogy az adott szituációban mik a résztvevő erősségei (5-4 pont) és gyenge pontjai (2-1 pont). Ezek alapján a „zsűri” képzési javaslatokat is tesz. Például a csoportos gyakorlatok során a megfigyelés dimenziói: a befolyásosság, a csoporttagság és a minőség. A befolyásolás értékelési szempontjai: •

kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak;

•

kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad;

•

megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat;

•

folyamatos aktivitás;

•

képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni;

•

megnyilvánulások száma;

•

kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra;

•

holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből;

•

foglalkozik az időgazdálkodással;

•

kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le;

•

bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani;

•

új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése;

•

megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához.

A csoporttagság értékelési szempontjai: •

egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe;

•

kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége;

•

a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi;

•

bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg;

•

figyel a belső kommunikációs folyamatokra;

•

figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt);;

•

átgondolja a döntéshozatal következményeit;

•

észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja;

•

egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség.

A minőség értékelési szempontjai: •

a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét;

•

milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek;

•

felismerte a kulcskérdéseket;

•

olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni;

•

olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos;

•

megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak;

•

ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége;

•

az érvek több oldalról való szemlélése;

•

verbális és nonverbális kommunikáció;

•

konstruktív javaslatokat tesz;

•

hozzászólásai strukturáltak;

•

akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele;,

•

világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz;

•

mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez.

Landy és Farr szerint (1980) az általános értékelés, integrálás során esetleg torzítások léphetnek fel, úgymint: lehorgonyzás, Háló-effektus és a szélsőséges irányba való torzítás. Az értékelés során a zsűrinek e szempontból ébernek kell lennie (például meg kell tudnia különböztetni az ötletembereket a vezetőktől). A FEJLESZTŐ KÖZPONT EREDMÉNYEI Olyan cégeknek, amelyek hosszú távon gondolkodnak, és a humán erőforrással hatékonyan szándékoznak gazdálkodni, a DC nagyon pontos választ ad olyan kérdésekre, mint: •

milyen emberi és szellemi kapacitással rendelkezik a vállalat a vizsgált területen,

•

milyen fejlesztés szükséges egyénenként,

•

kik azok, akikkel a belső karriertervezés során számolni lehet,

•

kik azok, akiknél még várni kellene stb.

A résztvevők pedig olyasmit nyernek, amit valójában csak ritkán kaphatnak: elfogulatlan, objektív értékelést a teljesítményükről, reális képet az adottságaikról és arról, hogy mely területeken kellene fejlődniük a továbblépéshez. Az is kiderülhet, hogy az aktuális munkakör nem való a résztvevőnek. Ezt megélni ugyan fájdalmas lehet, hosszabb távon azonban feltétlenül hasznos, mert későbbi kudarcokat takaríthat meg. Másrészről viszont felszínre kerülhetnek olyan adottságaik is, amelyek egy másik munkakörre kiválóan alkalmassá teszik. A DC ELJÁRÁS

A következőkben néhány kulcsfogalmat ismertetünk, amelyek a DC módszer specifikus ismérvei, és segítségükkel átfogóbb képet kaphatunk a kiválasztás mikéntjéről. A követelményprofil azon kompetenciák (adottságok, készségek stb.) összessége, amelyek az adott munkakör, illetve pozíció betöltéséhez szükségesek - természetesen a szakmai felkészültségen kívül. Általában olyan, nem iskolapadban elsajátítható készségekről van szó, amelyek egy vezetőnél alapvető fontosságúak, ám hiányuk igazán csak a munka folyamán vagy csak hosszabb együttműködés során szokott kiderülni. Ilyenek az empátia, az irányítókészség, az információkezelés minősége, a konfliktushelyzetek konstruktív megoldása, a társakkal fenntartott barátságos és együttműködő viszony, a stressztűrő képesség. Például egy értékesítőnél a következő kritériumokra érdemes odafigyelni: alkalmazkodó készség, delegálás, ügynökök irányításának és fejlesztésének képessége, független döntéshozatal, kezdeményezés, tanulóképesség, kommunikáció, prezentáció, meggyőzés, tervezés-szervezés, és problémamegoldó képesség. A helyzetgyakorlatok előtt a résztvevőknek többnyire 30-45 percük van arra, hogy felkészüljenek a feladatokra (megkapják az irattárcában található anyagok egy részét, valamint újabb telefonüzeneteket, leveleket, melyek összefüggnek a következő megbeszéléssel). Értékelők, szerepjátszók (assessor). A „zsűri” az a 3-5 megfigyelőből álló csoport, amely a jelöltek értékelését végzi. Tagsága elsősorban az DC-t tartó és koordináló külső szakértőkből és a megbízó cég saját munkatársaiból áll. Mini DC esetén a zsűri általában külső szakértőkből áll. A belső zsűritagokat a szakértők kiképzik, hogy a megfigyelés és az értékelés egységes elvek és szempontok alapján történjék. Az értékelők kiválasztásának két fontos szempontja van: 1) a vállalati hierarchiában legalább két szinttel a résztvevők felett álljanak, 2) képesek legyenek az emberi viselkedés megfigyelésére, műveltek, határozottak, energikusak legyenek, gyorsan tudjanak döntést hozni. A különböző gyakorlatok során a résztvevő partnerét mindig más-más tréner „alakítja”, biztosítva ezzel a feladat élethűségét valamint azt, hogy a résztvevő számára több személy is „tükröt tart”. Az értékelők egyes szituációkban játszandó szerepe igen pontosan le van írva. (Tan)anyaguk nem csak azt tartalmazza, hogy milyen irányba tereljék a beszélgetést, meddig menjenek konfliktusos helyzetben, milyen tényeket áruljanak el, hanem kiterjed az általuk formált karakter jellemzőire (élettörténete, személyisége, jelleme stb.) is. Objektivitás. A DC-k törekszenek arra, hogy a szituációs gyakorlatokból származó információk a lehető legobjektívebbek legyenek. Ezt a fejlesztő központ több tulajdonsága is biztosítja: •

precízen kidolgozott, a kritériumokra és kompetenciákra kiélezett értékelőlapok, amelyeken lehetőség van számokkal is kifejezni a játékosok erősségeit és gyengeségeit,

•

pontosan megírt forgatókönyv, hitelesnek tűnő információk, levelek, faxok, váratlan fordulatok, hűen érzékeltetett vélemények, térfelek, pártoskodás stb.,

•

a gondosan kidolgozott szituációkban minimálisra van szűkítve annak a lehetősége, hogy a résztvevő képtelen ötletekkel rukkolhasson ki,

•

pontosan kidolgozott jellemrajz az értékelő-szereplők részére.

A FEJLESZTŐ KÖZPONT ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI

A DC-vel szemben megfogalmazott legfőbb kritika az, hogy nagyon időigényes, hosszú és bonyodalmas felkészülést igényel (gondoljunk csak a részletes forgatókönyvre, a telefon, fax és levél imitációk megszervezésére stb.). Ezzel összefügg, hogy komoly idő és energia befektetést igényel az értékelőktől is, akik - mint színészek és rendezők egyszerre - a gyakorlatokat levezénylik. Ezekből következik a DC elleni legnyomósabb érv, az, hogy drága. A mérleg másik serpenyőjében a DC melletti érvek talán még súlyosabbak. A DC mellett szól az, hogy széleskörű, több szempontú megközelítést biztosít. Valós élethelyzeteket modellez és jól megjósolja a későbbi beválást az újabb pozíciókban. A számtalan módszernek, technikának köszönhetően rugalmasan alakítható, alkalmazható aktuális célokra és biztosítja a vállalati kultúra specifikus értékelést. Ha a leggyakrabban használt kiválasztási eszközök (intelligencia-, képesség- és személyiségtesztek, interjú, önéletrajz, szituációs gyakorlatok, önértékelés és referenciák) érvényességi mutatóit nézzük, érvényesség és korrektség tekintetében a DC magasan megelőzi társait.

http://www.geochallenge.hu/jooandpartners/docs/514_acdc.doc AZ ASSESSMENT CENTER (AC) a személykiválasztás világszerte legeredményesebbnek tekintett módszere. Sztenderdizált eljárás, amely egyéni és csoportos gyakorlatokból áll. Segítségével leendő vagy már dolgozó munkatársakat lehet meghatározott szempontok és szabályok szerint vezető beosztásokra való alkalmasság, illetve továbbképzési igények meghatározása céljából értékelni. Lényege, hogy az értékelés kritériumrendszerének meghatározása után a szakértők speciális feladatsort állítanak össze, amelyet a pályázóknak egy - a szakértőkből és a megbízó cég kijelölt munkatársaiból álló - zsűri előtt kell megoldaniuk. Ezzel a módszerrel egyszerre több, 6-8 pályázó is értékelhető. Az AC során alkalmazott feladatokat úgy alakítjuk ki, hogy azok felszínre hozzák az adott munkakörben kívánatos készségeket, képességeket és attitűdöket, amelyeket cégünk kompetencia alapon közelít meg. A feladatok és a kompetenciák harmonizálása biztosítja, hogy a megfigyelések elegendő információt adjanak az egyén fejlődési kapacitásáról, hogy ennek alapján a beválás és alkalmasság minél megbízhatóbban prognosztizálható legyen. Az AC-típusú eljárások egyik megkülönböztető ismérve a szimulációs vagy analóg helyzetgyakorlatok alkalmazása, amelyekkel a megítélés alapjául szolgáló viselkedésmódok megfelelő módon modellezhetők. A zsűri a teljesítményeket egységes elvek és kritériumok alapján pontozással is értékeli. Az AC-ben részt vevő pályázók a feladatokat azonos feltételek mellett, azonos játékszabályok alapján végzik el. AZ ASSESSMENT CENTER RÖVID TÖRTÉNETE A módszert eredetileg különleges adottságokat igénylő katonai feladatok betöltésére alkalmas személyek kiválasztására dolgozták ki. E sajátos eljárás kialakítását éppenséggel az sürgette, hogy a korábbi kiválasztási eljárások hatékonysága elégtelennek bizonyult. Az Assessment Centert a II. világháború idején már mind Nagy-Britanniában, mind pedig az Egyesült Államokban kiterjedten alkalmazták, sőt az Egyesült Államokban külön intézményt is alapítottak - Office of Strategic Services - amely a titkosszolgálati ügynökök kiválasztásában az Assessment Center eljárásait vette igénybe. A II. világháborút követően az Egyesült Államokban egyre több ipari nagyvállalatnál kezdtek el kísérletezni az AC-vel, s a 70-es évek elejére az AC számos multinacionális nagyvállalatnál a személykiválasztás sztenderd módszerévé vált Európában is. Magyarországon a 80-as évek vége, a 90-es évek eleje óta végeznek személykiválasztást AC módszerrel. AZ AC ALKALMAZÁSI TERÜLETEI Bár történetileg az AC elsősorban a különleges feladatokra, valamint vezetői munkakörre való kiválasztás eszközeként alakult ki, mai felhasználási területe kiterjed a karriertervezésre, a fejlődési potenciál meghatározására, a képzési szükségletek felmérésére, valamint átfogó személyzetfejlesztési programokra is. Ez utóbbit nevezzük Development Centernek. ALAPELVEINK AZ AC ÉS DC ALKALMAZÁSA SORÁN Fontosnak tartjuk megjegyezni az AC és DC során alkalmazott alapelveinket, melyek mind számunkra, mind ügyfeleink számára a szakmai minőséget biztosítják: • az AC és DC során kompetencia alapú megközelítést vállalunk,

• méréseinkhez több eszközt használunk -interjúk, aktivitások, tesztek, számítógépes szimulációk, • egy-egy főkompetenciát legalább 2, jellegében különböző helyzetben mérünk, • méréseinkhez sztenderdizált mérőeszközöket használunk, • a résztvevőket előzetesen tájékoztatjuk a folyamatról, • a megfigyelőket -zsűrit- minden esetben előzetesen felkészítjük az objektivitás és a sztenderditás érdekében, • a zsűri minimum létszáma a megfigyeltek létszámának a fele kell, hogy legyen, • a zsűriben a megbízótól legalább egy emberre igényt tartunk, • a zsűriben cégünk részéről két ember jelenléte szükséges, • egy megfigyelt csoport optimális létszáma 6 fő, a maximum létszám 8 fő lehet, • “egyenlő pályák-egyenlő esélyek” elv alapján információátadását a minimálisra csökkentjük,

a

résztvevők

egymás

közötti

• az aktivitást igénylő nap során az előzetes, külső információkat nem vesszük figyelembe, • a zsűri a döntéseit, ajánlásait konszenzussal hozza meg, • minden értékeltnek egyéni visszajelzést adunk, • a megrendelőnek összesített riportot, visszajelzést adunk, • riportjainkat felhasználhatóvá összeállításához.

tesszük

az

egyéni

fejlesztési

és

képzési

tervek

AZ ASSESSMENT CENTER ELŐKÉSZÍTÉSE ÉS SZERVEZÉSE 1. Időbeli ütemezés Az időbeli tervezésnél figyelembe kell venni, hogy zsűritagként elsősorban a megrendelő cég vezető beosztású munkatársai jöhetnek számításba, méghozzá azok, akikhez a kiválasztás tárgyát képező tevékenységi kör tartozik. Megfelelően kvalifikált zsűri összeállításához az időpont-egyeztetésnek esetleg hetekkel meg kell előznie az AC-DC tervezett időpontját. Az Assessment és Development Center lebonyolításában a következő fázisok különíthetők el: 1.

az AC-DC céljának megfogalmazása a megrendelővel folytatott tárgyalások során,

2.

tevékenységanalízis elvégzése és a követelményprofil összeállítása, meglévő vagy kialakítandó kompetenciamodellek harmonizálása

3.

a kompetenciamodell mérésének megfelelő feladatok összeállítása,

4.

a megfigyelők (zsűri) tréningje,

5.

az AC-DC lebonyolítása

6.

az eredmények értékelése,

7.

visszajelzés a megrendelőnek,

8.

visszajelzés a résztvevőknek.

AZ AC CÉLJÁNAK MEGFOGALMAZÁSA Az előzetes megbeszélés során tisztázni, illetve pontosítani kell a megrendelő céljait: a) Amennyiben személykiválasztásról van szó, fontos lehet az AC-re kijelölt személyek előzetes szelekciójának módszerének kiválasztása, és a cégen belüli, valamint a külső pályázók arányának meghatározása. b) Személyzetfejlesztési munka esetén tudnunk kell, hogy milyen következményekkel számolhat az, akinek teljesítményét a zsűri nem ítéli megfelelőnek, továbbá, hogy a résztvevőket reálisan tájékoztatták-e a DC céljáról. c) Ugyancsak ki kell térni arra, hogy igényli-e a megbízó az esetleges tréning-szükségletek felmérését. 1.2. Tevékenységanalízis és a követelményprofil összeállítása A folyamat eredményessége szempontjából döntő fontosságú, hogy reális képet tudjunk alkotni azokról a követelményekről, amelyek az adott tevékenységi kört jellemzik, illetve amelyek meghatározóak a minősítési kritériumokra nézve. Ennek érdekében elemeznünk kell az adott tevékenységeket, azok feltételeit, és a hozzájuk fűződő követelményeket. Ezeknek a tevékenységeknek és a hozzájuk kapcsolódó jellemzőknek a mérését a jelenleg legpontosabb meghatározás alapján kompetenciák szerint vizsgáljuk. Célszerű interjút készítenünk azokkal a munkatársakkal, akik a szóban forgó munkakörben dolgoznak, vagy ahhoz hasonló feladatkört látnak el, így a folyamat elfogadottsága és mérési pontossága is jóval nagyobb lesz. Mindezen megfigyelések alapján a megbízóval együtt meg kell határozni azokat a követelményeket, amelyek a kapacitás-felmérés (fejleszthető készségek szintjének mérése) alapjául szolgálnak. 1.3. A követelményprofilnak megfelelő feladatok kidolgozása Az Assessment és Development Center céljaira alkalmas feladatoknak van egy bizonyos törzsanyaga, amelyek csaknem minden AC-ben felhasználásra kerülnek az aktuális körülményekhez és szükségletekhez igazítva. A feladatok másik csoportját az AC-DC konkrét céljainak megfelelően válogatjuk ki, pl. ha a megítélésben fokozott hangsúly kerül az irányító-koordináló képességre, akkor ennek vizsgálatára külön feladatokat iktatunk be. Az egyes feladattípusoknak több változata is létezik, így azokból mindig a legalkalmasabbat tudjuk kiválasztani. Az AC-DC-hez szükséges írásos anyagok összeállítása: forgatókönyv, feladatlapok, értékelő kalauz, pontozólapok elkészítése ezután lehetséges. 1.4. A megfigyelők (a zsűri) tréningje A zsűriben résztvevő megfigyelőknek meg kell ismerkedniük a teljesítmény megfigyelésének elveivel. Erre a célra strukturált megfigyelői gyakorlatokat

használhatunk. Majd az AC-DC aktivitása közben alkalmazott feladatok megbeszélésére kerül sor, mellyel egyidejűleg gondoskodunk arról, hogy az egyes feladatokban szereplő értékelési szempontokat a megfigyelők egységesen értelmezzék. A felkészítés rendszerint egy teljes munkanapot igényel, amelyet célszerű 1-2 nappal a konkrét aktivitás elé ütemeznünk. 1.5. Az AC-DC lebonyolítása A leggyakoribb az egy napos Assessment, illetve Development Center. Az AC-DC eredmények értékelésének megbízhatóságát növeli, ha a szakértők a pályázókkal előzetesen interjút készítenek. Ebben az esetben az interjúkat az aktivitás előtti napra célszerű időzíteni. Az AC-DC gyakorlatok befejezése után a zsűri minden egyes résztvevőről megfogalmazza az előzetes elvárások alapján legfontosabb erősségeket, fejlesztendő területeket. 1.6. Az eredmények értékelése Az AC-DC napján történő nyers (számszerűsíthető) értékelés után a szakértők részletes elemzést készítenek a pályázókról, majd azt a megbízó illetékeseivel megbeszélik. Célszerű, ha a megbeszélésen minden zsűritag részt vesz. A részletes elemzés elkészítése a későbbiekben több munkanapot vesz igénybe. 1.7. Visszajelzés a pályázóknak Az AC-DC eredményeket a résztvevők számára visszajelezzük, függetlenül attól, hogy az adott személyről a megbízó cég milyen döntést hoz. A visszajelzés az AC-DC-t követő egy héten belül megtörténik. Fontosnak tartjuk, hogy minden pályázó számára biztosítsunk egyéni konzultációs lehetőséget, melynek során az előzetesen megkapott írásbeli jelentések részletesebb átbeszélésére van mód. 2. Csoportbeosztás Egy csoportban maximum nyolc fő megfigyelése és értékelés lehetséges. E létszám fölött a megfigyelőknek rendszerint nehézséget okoz a résztvevők elkülönítése. A nyolcas létszám azért is kedvező, mert az AC-ben rendszerint alkalmazott csoportos feladatmegoldás kb. ilyen létszám mellett válik igazán informatívvá. A kialakult gyakorlat szerint a zsűriben a szakértőkön kívül – általában két-három fő – a megbízó részéről -egy-két fő részvétele kívánatos. Megfigyelőként az adott munkaterület vezető munkatársai jöhetnek számításba, de ügyelni kell arra, hogy – amennyiben belső pályázókról van szó, – azok ne legyenek a jelöltek közvetlen főnökei. 3. Helyszín Az Assessment és Development Center céljaira a munkahelytől kissé távolabb eső, csendes, kényelmes szálloda alkalmas. Gondoskodni kell arról, hogy mind a pályázók, mind pedig a megfigyelők zavartalanul dolgozhassanak.

Az AC-DC gyakorlatok lebonyolításához egy kb. 40-50 négyzetméteres jól megvilágított konferencia-terem megfelelő, elegendő számú kényelmes székkel, szabadon mozgatható asztalokkal. Szükség van ezen kívül két kisebb (20-30 négyzetméter) helységre, amelyek részint a felkészülést és a pihenést, részint a gyakorlatot már elvégzők, illetve az arra előkészülők különválasztását szolgálják. AZ AC ÉRTÉKELÉSE A minősítési szempontokat az adott tevékenységi kört jellemző kompetenciákkal összhangban alakítjuk ki. Az AC során alkalmazott gyakorlatsor összeállítása olyan, hogy abban a minősítésre nézve meghatározó sajátosságok felszínre kerüljenek. Az egyes gyakorlatok értékelése olyan szempontok szerint történik, amelyek a minősítési kritériumokra nézve informatívak. Az AC gyakorlatokban nyújtott teljesítményeket 1-7-ig terjedő skálán értékeljük. A kategóriarendszer természetesen mindig a konkrét körülményekhez igazítjuk. Az AC-teljesítményeket mind az egyes feladatok, mind az összteljesítmény vonatkozásában százalékokban fejezzük ki (100%-nak véve azt, amikor valaki minden megfigyelőtől maximális pontértéket kap). A százalékos értékek alapján a pályázók rangsora felállítható. A DC folyamatban az egyes pályázókról részletes minőségi elemzést is készítünk, illetve a továbbképzési szükségleteket is meg tudjuk határozni.

AC / DC GYAKORLATOK KÉZIKÖNYVE Az Assessment Center (AC), magyarul Értékelő Központ a jövendőbeli és meglévő munkatársak beválásának előrejelzésére, illetve a képzési szükséglet megállapítására kifejlesztett módszer és vizsgálati koncepció. A kiválasztásra és/vagy fejlesztésre szolgáló módszeregyüttes lényege szerint valamely pozíció várományosait (elsősorban interjú sorozatok mellett) néhány értékelő személy több kompetencia alapján, szituációs gyakorlatok segítségével vizsgálja egyszerre, és az eredményeket integrálják. Az AC használata világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed elsősorban a nagyvállalatoknál. Az Assessment Centerek hagyományos gyakorlatai két osztályba sorolhatóak: az egyik osztály az általános, szakmáktól független, általában stratégiai játékok, feladatok. A másik osztályba azok a gyakorlatok sorolhatók, amelyeket szakmai tapasztalattal rendelkezők számára készítenek az abban a szakmában jártas szakemberek. Az első osztályba sorolt assessment helyzetekkel kapcsolatban (pl. repülőgépszerencsétlenség a sivatagban, holdraszállás) módszertani probléma merül fel. Ezek a típusú feladatok versenyeztető jellegűek: van egy vagy két helyes megoldásuk, és a vizsgálatra kerülőket voltaképpen a szerint méri, hogy ki milyen mértékben és eszközökkel tudja érvényesíteni a saját (vélt vagy valós) “igazát” a többiek ellenében. Az assessment helyzet egyébként is verseny-jellegét (a jelöltek tudják, hogy egymás vetélytársai a felvétel szempontjából) tehát megerősítik ezek a helyzetek, és voltaképpen mást nem is nagyon tudunk meg a jelentkezőkről, mint azt, hogy a versenyhelyzetekben hogyan viselkednek. A második osztályba sorolt assessment helyzetek tapasztalataink szerint általában olyan helyzetek, amelyeket ha nem tud megoldani valaki a már meglévő szakmai tapasztalatával, akkor nem egy bizonyos cégnél nem alkalmazható, hanem általában a szakmájában sem. Kézikönyvünk gyakorlatait e megfontolások alapján dolgoztuk ki és alkalmazzuk sikerrel kiválasztási folyamataink során. A helyzetek mindegyike “ürügy” arra, hogy semleges kommunikációs helyzetben a résztvevőket szóra bírjuk, és megfigyelhessük magatartásukat. Ezt az esetek többségében azzal érjük el, hogy szétdaraboljuk a feladatmegoldáshoz szükséges információt és elosztjuk, néha pedig azzal, hogy olyan nagy mennyiségű közös információt adunk, hogy a csoport csak közösen képes annak feldolgozására a rendelkezésre álló idő alatt. A példatár gyakorlatainak csoportjait úgy állítottuk össze, hogy a tapasztalat szerint milyen feladatok megoldásában várják el a szervezetek a jelöltek jártasságát, magas készségszintjét. Feladatok, gyakorlatok, játékok, általános kommunikációs, problémamegoldó, döntéshozatali, szerepértelmezés, információkezelő, prioritáskezelő, stratégiai. A gyakorlatok, vagy játékok strukturált megfigyeléses helyzetek, azaz kísérletek. Mint ilyenek, megismételhetőek, és ismétlésükkor ugyanazt az eredményt kell kapnunk. Az egyegy csoportba sorolt gyakorlatok bármelyike azonos eredményre kell, hogy vezessen – azaz ha például arra vagyunk kíváncsiak, hogy a jelölt prioritásrendszere konzekvensen az-e, amit egy gyakorlatban felállított, úgy egy másik gyakorlat lejátszásával azonos prioritás sorrendet kell kapnunk. Amennyiben ez nem így történik, akkor valószínűsíthető, hogy a jelölt megpróbálja magatartását és prioritásait a szerint alakítani, ahogy gondolja, hogy elvárják tőle. AC/DC kézikönyvünk gyakorlatainál az értékelésnek nem szempontja a feladat helyes vagy helytelen megoldása. A szerepértelmezési, stratégiai és prioritás-játékokban a megoldás minden esetben cégspecifikus, azaz nincs általános érvényű, egyetlen helyes válasz. Ezekben a játékokban azt vizsgáljuk, hogy mely résztvevők preferenciái egyeznek meg a cég preferenciáival. Kézikönyvünk AC/DC gyakorlatai a munka szempontjából kritikus helyzetek megfigyelésére helyezik a hangsúlyt. Azokat a személyeket találhatjuk meg így, akik a munka

eredményes ellátásához szükséges kompetenciákkal rendelkeznek, s azokat működtetni is tudják. Az értékelést a magatartásformák számolásával, a regisztrációs lap segítségével végzik az értékelők. Segítségével a magatartás megfigyelhető és egyértelműen meghatározható megnyilvánulásait mérjük, és e számszerűsített mérési eredmények alapján alkotunk véleményt a jelölt csoportban tanúsított magatartásáról. A jól felépített AC magatartás szinten mér, ezért a várható viselkedés (teljesítmény) bejóslásának esélye akár a 80%-ot is elérheti

ÉRTÉKELŐ KÖZPONT (in: Korszerűmenedzsment technika a vezető-kiválasztás tükrében. Pardi Rózsa Egészségügyi menedzser szak, 2002-ben készített szakdolgozatából.) Kiválasztási módszerek közül kiemelném az Értékelő Központot, mivel ez egy összetett megbízható rendszert képez és alkalmazásával kórház vezetők kiválasztása során sok későbbi problémát meg lehetne előzni. A szakirodalomban sokfajta, de alapvető vonásaiban általában megegyező leírásokat, meghatározásokat találunk. Közös vonások megállapítása előtt tekintsük meg ezeket: Appelbaum S. H.: Az Értékelő Központ az alkalmazottak értékelésének standardizált formái, összetett értékeléseken nyugszik; résztvevők valós életből származó, az adott munkakörhöz kapcsolódó szituációkban vesznek részt; vizsgálja, rendelkezik-e a jelölt a szükséges képességekkel; a megfigyelést egy képzett értékelőcsapat végzi; a feladatok után összegyűjtik az információkat, és minden jelöltet értékelnek az előre meghatározott teljesítménydimenziók alapján. Bennett R.: Az Értékelő Központ egy hely, ahol a jelentkezők viselkedését, a munkakörhöz szükséges teljesítményét értékelik; 2-3 napig tart, a megfigyelést az értékelők végzik. Finkle R.B.: Az Értékelő Központ csoportorientált, standardizált tevékenységsorozatok együttese; információt szolgáltat az egyéni viselkedések és a munkakörhöz szükséges ismeretek értékeléséhez. Jaffee, C.L. and Sefcik, J.T.: Az értékelő Központ az egy rendszer, amely meghatározott feltételekhez (job-related tasks) kapcsolódó információkat gyűjt; segíti a kiválasztást, fejlesztést, karriertervezést, tanácsadást, a jelölt és a munkakör legjobb illeszkedése és az egész szervezet hatékonysága érdekében. Dr. Kiss Pál István: Az Értékelő Központ egy módszer, többszörös értékelő eljárásokkal vizsgálják a jelölt megfelel-e a munkakör eredményes betöltéséhez szükséges követelményeknek. Pataki Klára: Az Értékelő Központ sokoldalú eljárás, a jelölt jelen- és jövőbeli képességeinek, teljesítményének becslésére szolgál, vállalati igényekhez rugalmasan alkalmazkodó módszer. Szabó Zoltán: Az Értékelő Központ nem egy hely, hanem egy módszer; a vezetői beválás előrejelzésére, a képzési szükséglet megállapítására; munkapróbák sorozata, egy adott vezetési szint legfontosabb vezetői feladatait modellezik; egyéni és csoportos feladatokat tartalmaz; a jelölteket az ún. helyi megfigyelők (vállalat emberei) értékelik. Thorton G.C. and Byham W.C.: Az Értékelő Központ átfogó standardizált eljárás, többfajta értékelési technikát alkalmaz; képzett értékelők, irányítják, és értékelést tesznek ajánlásokat a résztvevők fejlesztésére, menedzseri potenciáljára vonatkozóan; az Értékelő Központ végén a résztvevőket tájékoztatják. A fentiekből jól érzékelhető, hogy a különböző meghatározások sok azonosságot tartalmaznak. Az alábbi közös jellemzők határozhatók meg: •

A feladatok olyan helyzeteket teremtenek, amelyek kimondottan az adott munkakörben merülnek fel.

•

Az értékelés azokra a területekre koncentrál, amelyek leginkább biztosítják a későbbi beválást, a résztvevő és a munkakör legjobb illeszkedését.

•

A jelöltek csoportos és egyéni feladatokat oldanak meg.

•

Értékelés után a résztvevőket tájékoztatják az Értékelő Központban elért eredményükről.

•

Az Értékelő Központban való részvétel előtt általában valamilyen előzetes szűrést alkalmaznak.

A „Task Force on Development of Assessment Centre Standard” kidolgozta azokat a minimális feltételeket, amelyek meglétekor Értékelő Központokról beszélhetünk. E szerint egy program akkor nevezhető Értékelő Központnak, ha az eljárás: 1. Összetett értékelő-technikákat alkalmaz, melyek közül minimum egy szimuláció. 2. Több megfigyelő vesz részt benne, akik a részvétel előtt képzésben részesültek. 3. Az értékelési eredményeket csak akkor lehet felhasználni (például oktatásraképzésre, jutalmazásra, stb.) ha azok a különböző technikák és megfigyelők összegyűjtött információiból származnak. 4. A résztvevők viselkedésének értékelését és megfigyelését időben elválasztják egymástól. 5. Szimulációs feladatokat alkalmaznak. Ezeket úgy alakítják, hogy mérni lehessen velük az előre meghatározott viselkedésmódokat. Használatuk előtt tesztelik őket, megbizonyosodnak arról, hogy a gyakorlatok megbízhatóak, objektívek, és hogy a releváns viselkedési jellemzőket szolgáltatják az adott kérdésben. 6. Az értékelt dimenziókat, jellemvonásokat, tulajdonságokat, a munkakörre jellemző viselkedések határozzák meg. 7. Az Értékelő Központban használt technikákat úgy tervezik meg, hogy azok információkat nyújtsanak a korábban meghatározott dimenziók, tulajdonságok vagy értékek értékelésénél. Az Értékelő Központ, mint módszer használatát kizárják, ha: 1. az értékelésre csak egyfajta technikát alkalmaznak, 2. csak egy értékelő vesz részt a megfigyelésben, 3. csak egy fizikai hely neve az Értékelő Központ, 4. több szimulációt használnak, több értékelővel, de nem megfigyeléseiket, mindenki külön-külön készíti el jelentését.

összesítik

a

Összességében mondhatjuk, hogy az Értékelő Központ olyan komplex, átfogó módszer, amely túllép a jelöltek csak hagyományos (pályázatok, tesztek, interjúk, stb.) értékelésén alapuló eljárásán. A csoportos és egyéni feladatmegoldások segítségével, több képzett megfigyelő alkalmazásával igyekszik minél megbízhatóbb és objektívebb képet kialakítani a jelöltről, elősegítve ezáltal mindkét fél (szervezet, résztvevő) számára a leghatékonyabb megoldás kialakítását. A humánpolitika több területével kapcsolatban áll, a célokhoz, szervezeti kultúrához rugalmasan alkalmazkodó eljárás.

HOGYAN LEHET LÉTREHOZNI AZ ÉRTÉKELŐ KÖZPONTOT? Az Értékelő Központ létrehozásának alapvető feltétele, hogy a menedzsment a módszer iránt elkötelezett legyen, és azt el tudja fogadtatni a dolgozóival. Kórház esetében ez több lépcsőt jelent, mivel a tulajdonos önkormányzatnak is el kell fogadni a módszert, főleg az első számú vezető kiválasztásakor, ahol a legfontosabb lenne alkalmazása. A létrehozás folyamatát három részre oszthatjuk: 1. Előkészítés 2. Lebonyolítás 3. Visszacsatolás Az előkészítés tartalmazza a koncepcióban való megegyezést, a célok meghatározását melyből az összes többi lépés következik. Az első szakasz végén már minden összeáll: a szükséges anyagok elkészültek, az értékelők kiképzése megtörtént. A lebonyolítás szakaszát úgy is jellemezhetjük, hogy az ÉK azon része, mikor a résztvevők megfigyelése történik. Ez a résztvevők tájékoztatásával kezdődik, utolsó lépése pedig a megfigyelők által végzett kiértékelés. A befejező szakaszba tartozik a kiértékelések eredményeinek hasznosítása, a módszer felülvizsgálata és nem utolsó sorban a résztvevőknek történő visszajelzés. A következő részben részletesen mutatom be, hogy mit is takarnak a folyamat egyes szakaszai. Az ismertetés során igyekszem az általánosságokat, azokat a jellemzőket kiemelni, amelyek minden Értékelő Központnál megtalálhatók.

ELŐKÉSZÍTÉS Az Értékelő Központ céljától függően változnak a megfigyelés kritériumai és ezáltal maga a rendszer is. Egyes részek hangsúlyosabbakká válnak, a feladatok száma, milyensége, a megfigyelők szerepe változik. A cél nemcsak az első, de a másik két egységre is rányomja bélyegét. Ilyen például a kiértékelések eltérő módja, vagy a visszajelzés gyakorisága, mélysége (pl. egy kiválasztás vagy egy fejlesztés alkalmával). Az Értékelő Központ legfontosabb céljai az alábbiak lehetnek: − külső v. belső jelöltek kiválasztása, előléptetés, − képzési, fejlesztési igények felmérése, − a menedzseri képességek korai azonosítása, − a megfigyelők értékelési készségének fejlesztése. Ezek az általános felhasználási területek, de ettől függetlenül másra is lehet, és szokták is alkalmazni. MUNKAKÖRELEMZÉS, KRITÉRIUMOK MEGHATÁROZÁSA Az előkészítéshez elkerülhetetlen az alapos, folyamatokra épülő munkakörelemzések elkészítése. Az elemzés célja, hogy a megfigyelendő kritériumok meghatározásához releváns információkat adjon. Ezt a folyamatot többféle elméletből kiindulva végezhetjük el. Ezek közül a két leggyakrabban előforduló a személyiségvonásokra építő módszer és a kompetencia-alapú megközelítés.

Személyiségvonásokra épülő módszer A munkakörelemzés kétfajta megközelítésétől beszélhetünk. − Az egyik, a munkakör-orientált, ahol a munkakörrel kapcsolatos feladatok, kötelességek, felelősségi körök állnak az elemzés központjában. Megpróbálják összeszedni, csoportosítani azokat, melyekkel a pozíció betöltője nap, mint nap találkozik. Meghatározzák ezek fontosságát, gyakoriságát és súlyát is. − A másik a személy-orientált megközelítés. Itt azokat a személyes tulajdonságokat (személyiségjegy, jellemző vonások) vizsgálják, amelyek az adott munkakör sikerességével kapcsolatban állnak. A feladatok azonosítása az Értékelő Központban használandó gyakorlatok kiválasztásában, kifejlesztésében, valamint a gyakorlatokhoz kapcsolódó dimenziók súlyának megállapításában segít. A személyes jellemzők feltárása abban nyújt segítséget, hogy milyen jellemzőket figyeljenek meg a gyakorlatok során. Az Értékelő Központ módszer túllép a feladatok, és az általános személyiségjegyek megfigyelésén, célja a vizsgált pozícióhoz tartozó viselkedésjellemzők feltárása. A dimenzió egy olyan viselkedési jellemzőkből álló csoport, amely a logikusan összetartozó megfigyelhető, igazolható, specifikus viselkedéseket foglalja magába. A dimenziók nem azonosak a feladatokkal. A feladat az, amit a munkakör betöltőjének el kell végeznie, a dimenzió pedig azokat a speciális viselkedési jellemzőket rögzíti, amelyek a feladat megvalósításához szükségesek. Először össze kell gyűjteni azokat a viselkedéseket, amelyek az adott munkakörhöz kapcsolnak. Ezt követően a munkakör elemzője a közös vonások alapján csoportosítja (homogén osztályokat képez) a viselkedéseket, majd minden csoportot elnevez, ezek lesznek a dimenziók. A munkakörelemzés információgyűjtése több forrásból táplálkozhat. A legjobb kiinduló anyag a munkaköri elírás, amely már egy korábbi átfogó munkakörelemzés írásos eredményének tekinthető, és mint ilyen, tartalmazza az adott munkakörre vonatkozó szükséges információkat. E mellett, vagy amennyiben ez hiányzik, különféle technikák alkalmazása közül lehet válogatni. Ezek közül a leggyakoribbak a következők: Dokumentumelemzés: olyan íratok, jelentések, szerződések vizsgálata, amelyek kapcsolatban állnak a munkakört betöltő személlyel. Interjúk: az adott munkakör betöltőjével, annak felettesével, az azonos szintű és munkakörű vezetőkkel. Ennek segítségével választ kaphatnak olyan kérdésekre, mint pl. milyen tényezők befolyásolják a munkakör betöltőjét abban, hogy sikeres legyen, vagy kudarcot valljon, milyen feladatokat kell ellátnia, milyen egy átlagos napja, a munkakör előnyei-hátrányai stb. Megfigyelések, mintavételes munkanap felvétel Kérdőívek: a munkakörre vonatkozó kérdésekből áll. Következő lépésként ezen adatok birtokában már össze lehet gyűjteni az ellátandó feladatokat. Miután a vezetési funkciók, feladatkörök kiválasztása megtörtént, meg kell határozni a hozzájuk tartozó viselkedésjellemzőket, azaz a vizsgált dimenziókat.

Kompetencia-alapú megközelítés Itt egy munkaköri kompetenciaértékelést végeznek el, melynek során a kompetenciák megfigyelhetővé, azonosíthatóvá válnak. Ennek első szakaszában meg kell határozni azokat a teljesítményhatékonysági kritériumokat, melyek segítségével el lehet különíteni a kiválóan teljesítőket az átlagosan teljesítőktől. Ilyen kritériumok lehetnek, a profitra, termelékenységre vonatkozó mutatók, vagy különböző szintű alkalmazottak, esetleg vevők értékelése is. A következő lépésben azt vizsgálják, miként viselkednek másképp az egyes szituációkban a kiválóan teljesítők az átlagosokhoz képest. Ez több módszer segítségével történhet: szakértői panelek, megfigyelések, munkaköri funkcióelemzés, viselkedésorientált eseményinterjúk, stb. Leggyakrabban ez utóbbit alkalmazzák, mivel viszonylag rövid idő alatt sok értékes információ nyerhető belőle. Alapja a kritikus események viselkedésorientált vizsgálata. Ezt oly módon végzik, hogy az interjúalanyt megkérik, idézzen fel több – a munkaköréhez kapcsolódó – eseményt, amelyben sikeresnek, illetve sikertelennek érezte magát. Azt is megkérdezik, hogy szerinte, milyen személyiségjellemzők szükségesek a pozíció hatékony elvégzéséhez. Ezekről részletes jegyzőkönyv készül, amelyet az interjút követően kielemeznek. Itt kerül sor a kiválókat az átlagostól megkülönbözető kompetenciák azonosítására, a kompetenciamodell megszerkesztésére. A kompetencia-szótár segítségével a már ismert kompetenciákat kódolják, az újak fogalmát pedig megalkotják, és a szótárhoz kapcsolják. Az eredményeket a kompetenciamodell foglalja össze. „Ez egy olyan viselkedési kódkönyv, ami a munkaköri teljesítményt előrejelző kompetenciákat csoportokba osztva tartalmazza, minden kompetencia mellé megadva az azt előrejelző viselkedési indikátort.” Az alkalmazás előtti utolsó lépés a modell érvényesítése. Későbbiekben az egyszerűbb kezelhetőség érdekében a dimenziókat, kompetenciákat egyszerűen csak kritériumoknak, vagy szempontoknak nevezzük, amelyekbe mindkettő beletartozik. A különböző szintű vezetők munkakörelemzésével sokan foglalkoztak. A kutatások egy része megállapította, hogy a különböző szintekhez tartozó menedzseri munkák minőségileg különböznek egymástól: különböző feladatok elvégzése, különböző készségeket, vezetői képességeket igényel. Másrészük úgy véli, hogy eltérő szinteken nincsenek minőségi, csak mennyiségi különbségek a menedzserek képességeiben. Ez azt jelenti, hogy vannak olyan alapvető személyiségjellemzők, vezetői készségek, amelyekkel minden menedzsernek rendelkeznie kell (minőségi), míg bizonyos képességek a hierarchián mozogva változnak (mennyiségi). (Például a döntéshozás képessége a szintek emelkedésével nő, míg a technikai ismeretekre vonatkozók csökkennek). Attól függően, hogy milyen célra szeretnénk az ÉK módszert használni, változik a kritériumok száma. Míg például a korai azonosításnál globálisan vizsgálhatják a kommunikációs készséget, addig az előléptetésnél attól függően, hogy a pozíció mit kíván, külön nézhetik a szóbeli és az írásbeli készséget, fejlesztési célnál pedig, a szóbeli előadás készségét is vizsgálhatják. A célok változtatásával nemcsak –egy-egy készség felaprózódása, hanem más és más kritériumok felbukkanása is megfigyelhető. Ezt szemlélteti alábbi táblázat is. Vezetői képességek korai azonosítása

Előléptetés

Fejlesztési igények meghatározása

Kommunikációs készség

Szóbeli kommunikáció

Szóbeli kommunikáció

Írásbeli kommunikáció

Szóbeli prezentáció Írásbeli kommunikáció

Energikusság

Energikusság

-

Tervezés-szervezés

Tervezés-szervezés

Tervezés-szervezés

Vezetői képességek

Vezetői képességek

Egyéni vezetés Csoportvezetés Viselkedési rugalmasság Tárgyalókészség

Hatáskör átruházás

Hatáskör átruházás

Forrás: Thorton G.C., Byham W.C.: Assessment Centers and Managerial Performance, 1982. A munkakörhöz tartozó megfigyelési kritériumok számának meghatározását illetően nincs szigorú előírás. Az alsó értéknek a 3 tekinthető, bár általában ennél több megfigyelésére kerül sor, igaz nagyon ritka az olyan eset, mikor 12-15 kritériumot vizsgálnak egyszerre. Ebben valószínűleg közrejátszik az is, hogy az értékelők sem képesek ennyi kritérium pontos megfigyelésére. Optimális esetben a 6-12 szempont alkalmazását javasolják. A megfigyelési hibák csökkentése érdekében célszerű a gyakorlatokat úgy összeállítani, hogy egy kritériumot ne csak egy feladat alatt lehessen megfigyelni. Ezt az is elősegíti, hogy általában egy feladat több kritériumot mér. A kritériumok súlyának meghatározása a munkakör betöltéséhez szükséges mértékük alapján történik. (Ha egy szempont kiemelkedően fontos, akkor azt több feladaton keresztül lehet megfigyelni.) Különböző szintű vezetők ÉK módszerrel történő kiválasztásánál leggyakrabban használt első 5 megfigyelési kritériumok: − szóbeli kommunikációs készség, − vezetési képesség, − szervezés és tervezés, − döntési képesség, − stressztűrő képesség. GYAKORLATOK KIALAKÍTÁSA, KIVÁLASZTÁSA ÉK-t kétféle módon alakíthatunk ki: − külső tanácsadókkal, − belső csoport kialakításával. Külső tanácsadók segítségével egyszerűbb ÉK-t alkalmazni, mivel ők számos, már jól bevált gyakorlattal rendelkeznek, melyek a vizsgálandó kritériumok ismeretében gyorsan kiválaszthatók, ill. a szervezet sajátosságaihoz alakíthatók.

A gyakorlatoknak többféle tagolása lehetséges: kettős, hármas, vagy különösebb csoportosítás nélkül, egyszerűen csak feladatok. A hármas tagozódás: − Objektív gyakorlatok: ezen gyakran olyan papír-ceruza tesztek, amelyek az alapkészségeket mérik, vagy egyéni motivációkat határoznak meg. Nagy részüket a vállalatok meg tudják vásárolni. − Projektív feladatok: olyan klinikai tesztek, személyiségvonásait, értékeit, motivációit mérik.

amelyek

a

résztvevők

− Szituációs gyakorlatok A kétféle gyakorlatot megkülönböztető csoportosítások a következők: − Viselkedés-jelek és minták: Az előbbiek közé azok az eszközök tartoznak, melyek a viselkedésre utaló hajlamot mérik (mint például tesztek, kérdőívek, életrajzi adatok). A minták ennél komplexebbek, a munkakörhöz kapcsolódó viselkedést vizsgálják, viselkedési válaszok. (Ide tartoznak a játékok, a leveles kosár gyakorlat, az esettanulmányok, stb.). − Szimulációs és nem szimulációs gyakorlatok (az utóbbiak közé tartoznak a tesztek és az interjúk). − Csoportos (a résztvevők együtt oldják meg a feladatot) és egyéni feladatok, ahol a résztvevők egyedül szerepelnek. A feladatok bemutatása során ez utóbbi csoportosítást követem. Egyéni feladatok: Tesztek: Képesség tesztek: Olyan tesztek, amelyek a munkakör betöltése szempontjából feltétlenül szükséges, alapvető képességeket mérik. Többek között segítségükkel vizsgálható a kreativitás, a következtetés vagy a gondolkodás képessége. Ezek közé tartoznak a numerikus, és verbális tesztek is. Intelligencia tesztek: Gyakran nevezik őket a mentális képességek tesztjének is. A személy intellektuális és kognitív képességeit mérik, azt vizsgálják, hogy a jelöltnek milyen képessége van új képzetek alkotására. Plumby kimutatta, hogy az intellektuális tesztek magas pontszámai együtt járnak az új tudás megszerzésére, a sikeres munkavégzésre való képességgel. A legtöbb teszt sok kérdést tartalmaz, és megoldásukhoz limitált idő áll rendelkezésre, így azt is mérni tudják, hogy a jelölt milyen gyorsan tud megbirkózni a problémákkal. Személyiség tesztek: Egy részük olyan teszt, amely a munkavégzéshez leginkább szükséges személyiségvonások meglétét vizsgálja, vagyis a foglalkozáshoz kapcsolódó tesztek, gyakran feleletválasztós kérdőívek. A személyiség tesztek egy másik részét a klinikai módszerek alkotják. Ide tartoznak a már említett projektív tesztek is. Itt nincs jó vagy rossz válasz, a tesztben pl. befejezetlen mondatokat kell kiegészíteni, képekben rejlő ábrákat kell felismerni stb. Ezek értékelését csak pszichológus végezheti el. (Ilyen például a Rohrschach teszt – mit látni a tinta pacniban).

Emellett még többfajta teszt létezik (motiváció, érdeklődést vizsgáló, oktathatósági teszt stb.), de az ÉK-ban leggyakrabban, a már bemutatottak fordulnak elő. Páros beszélgetések Az ÉK-ban használt páros beszélgetések számos formáját különböztethetjük meg. A legegyszerűbb az interjúk, és szerepjátékok szerinti csoportosítás. Az előbbit egy étékelő készíti a résztvevővel, akinek céljait, motivációit, értékeit, személyiségét kutatja. (Ez az interjú nem azonos az előzetes szűréseknél alkalmazottnál.) A szerepjátékok egyik típusa lehet egy feszültséget okozó helyzet megoldása, mint például egy panaszkodó vevő vagy egy elégedetlen beosztott esete. Itt olyan szituációkat jelenítenek meg, melyekkel a résztvevő napi munkája közben nagy valószínűséggel találkozhat. A megoldás során az emberekkel való bánásmódot, az önkontrollt, a konfliktus-feloldási hajlamot, rugalmasságot, tudják többek között megfigyelni. A szerepjátékok másik része, mikor meghatározott idő alatt a résztvevőnek információkat, tényeket kell megszereznie és ezek segítségével döntenie (pl. arról, hogy 3 hiányosan vázolt munkakör közül melyiket válassza), vagy ajánlásokat tennie (mintha tanácsadó lenne és egy adott problémát kell feltérképeznie). A szakirodalom ezeket a gyakorlatokat a tényfeltáró vagy máshol a kincsvadászat kategóriába sorolja. A kezdeményezést, információkeresést, egyéni motivációkat, probléma felismerést, logikus gondolkodást azonosítják velük. Prezentációs gyakorlatok A résztvevőt egy előadás megtartására kérik fel. Ennek témája kapcsolódhat egy másik gyakorlathoz oly módon, hogy annak megoldását kell szóban ismertetni, de előfordulhat, hogy a résztvevő maga választja ki, vagy az is, hogy az anyagot előző nap megkapja, és másnap kell beszámolnia róla. A prezentációra van felkészülési idő és minden eszköz a résztvevő rendelkezésére áll. Ez alapján értékelni tudják a résztvevő prezentációs- és rendszerező készségét. Esettanulmány A résztvevő információkat kap egy esetről. Ezt kell különböző szempontok alapján feldolgoznia: fel kell tárnia a problémát, megoldási javaslatokat kell tennie írásban, vagy szóban. Az eset vonatkozhat egy pénzügyi döntésre, marketing stratégiára, vagy bármi másra. E feladat kiválóan alkalmas, többek között az elemző gondolkodásmód, a probléma felismerés készségének vizsgálatára. Levél kosár (In basket) gyakorlat A magyar szakirodalomban az elnevezés többféle fordításával találkozhatunk. Az egyik leggyakoribb az irattárca. A feladat elnevezése abból adódik, hogy Amerikában a menedzserek asztalán két kosár található: az egyik a kimenő leveleké, a másik pedig az érkezőké. A résztvevőnek egy ilyen kosár tartalmát kell meghatározott idő alatt feldolgozniuk. A feladat a menedzser adminisztrációs munkájának tipikus szimulálása. A feladatcsomagban a különböző menedzseri és adott munkakörhöz kapcsolódó problémákkal szembesülnek, leveleket, jelentéseket kell olvasniuk, találkozókat tervezni, válaszolni, feladatokat delegálni.

A résztvevőket többek között az információkeresés, az elemző gondolkodásmód, a döntések delegálása kritériumok alapján értékelik. Csoportos feladatok A feladatoknak strukturáltnak, célorientáltnak kell lenniük. A csoportnak világos feladatot kell adni, kerülni kell azokat, amelyek „beszélgessünk csak” gondolatot váltják ki a résztvevőből. A csoportos gyakorlatoknak alapvetően két típusát különböztethetjük meg: az egyikben a résztvevők kijelölt szerepeket játszanak, míg a másikban nem. Mindkét esetben a résztvevőknek egy meghatározott időn belül kell valamilyen problémát közösen megoldaniuk. A feladatok lehetnek kooperatívak vagy versenyszelleműek. Az első esetben a kiosztott szerepek általában nem fölé-alárendelt inkább egy szinten álló különböző funkcionális vezetők szerepei. A felkészülés során a résztvevők információkat kapnak a szituációra és saját szerepükre vonatkozólag. A többi szereplő célját, motivációit nem, vagy csak homályosan ismerhetik meg. Ebben az esetben inkább a versenyszellem fog dominálni, hisz mindegyik szereplő a saját célját próbálja maximálni, de mindezt úgy, hogy a csoportcélt is figyelembe kell vennie. Erre jó példa, mikor a résztvevőknek szűkös erőforrásokat kell szétosztaniuk úgy, hogy annak részesedésében mindannyian érdekeltek. Valamilyen saját véleményt kell elfogadtatniuk a többiekkel, érvelniük kell, meg kell győzniük egymást. Kijelölt szerepek esetén nő a résztvevők értékelésének lehetősége, ekkor ugyanis senki más nem fogja elmondani véleményüket helyettük, saját szerepüket kell képviselniük. A második esetben – szerepek nélkül – könnyebben előfordulhat, hogy valaki nem szólal meg, mondván, már mások elmondták az ő véleményét is, így ebben a feladatban az értékelés viszonylag nehezebb. Vezető nélküli csoportvita Lényegében az előbbiekben említett típusokat tartalmazza: lehet kijelölt szerepű, vagy szerepek nélküli problémát megoldó gyakorlat, amelyet a tagoknak közösen kell feldolgozniuk. A vizsgálatok szerint a gyakorlat eredményei megbízható előrejelzést adnak a résztvevő későbbi teljesítményére. Három potenciális hibaforrást azonban nem szabad figyelmen kívül hagyni: − az értékelést befolyásolhatja a résztvevők szóbeli megnyilvánulása és agresszivitása, amelyek elhomályosíthatják a valóban fontos vezetői képességet, (természetesen ez a veszély csökkenthető az értékelők tréningjével), − a nem befolyásolható tényezők, (például a csoport aktivitásának szintje), valamint az, hogy −

nem pontosan reprezentálja az alsóbb szintű vezetők feladatait. Ezekben a gyakorlatokban olyan kritériumok meglétére keresik a választ, mint információkeresés, befolyás, hatalom, személyközi kapcsolatok, csapatmunka, irányítás stb.

Menedzsment játékok és vezető nélküli csoport feladatok A csoportnak itt is valamilyen feladatot kell együttműködve, közösen megoldania. A különbség az előzőhöz képest az, hogy itt valamilyen cselekvésről kell határozni, gazdasági döntést kell hozni. Ilyen lehet például az, hogy a vállalat vegyen vagy eladjon valamit, vagy hogy miként szerezzen meg és olvadjon össze egy másik vállalattal. Itt a környezet sokkal dinamikusabb, a feladat összetettebb. Jól megfigyelhetővé válik a kezdeményezőkészség, a kommunikáció, a szervezés és a vezetői képesség. A fentiekben a leggyakrabban használt gyakorlatok kerültek ismertetésre. Minden ÉK-ban más és más lehet a feladatok csoportosítása, elnevezése. Sőt, maga a feladat is változik a megfigyelendő kritériumokkal együtt. Ez nem meglepő, hisz minden szervezet a saját igényeihez, kultúrájához igazítva alakítja ki őket. Az ÉK-ban használt feladatokat és az azokhoz tartozó kritériumokat általában egy kritériumfeladat mátrix foglalja össze. E táblázat segítségével, a megfigyelni kívánt kritériumok ismeretében, már egyszerűen ki lehet választani a megfelelő gyakorlatokat.

Feladatok

interjú szerep- eset-

csop.

játék

szere-

Kritériumok Befolyásolási, képesség

pre- leve- csop. szereptanul- zentá- les ció koosztásmány sal sár

pek nélkül

irányítási x

x

x

x

x

Szóbeli készség

kommunikációs x

x

x

x

x

Írásbeli készség

kommunikációs

x

x

x

x

x

x

x

X

Kreativitás

x x

Stressztűrő képesség Vezetői képesség

x x

x

Másokra figyelés

x

x

Rugalmasság

x

x

x

x

Kockázatvállalás

x

Kezdeményezés

x

x

x

Döntések delegálása

x

x

x

Információ keresés, elemzés x

x

x

x

x

x x

x

x

Tervezés-szervezés Forrás: Thorton G.C., Byham W.C.: Assessment Centers and Managerial Performance és Pataki Klára: Vezetőkiválasztás un. Értékelő Központ módszerrel

A PROGRAM MEGTERVEZÉSE Itt olyan kérdésekre kell választ kapnunk, mint a résztvevők, és megfigyelők száma, az ÉK és a feladatok hossza, helye, szükséges eszközök meghatározása – hogy csak a legfontosabbakat említsem. Résztvevők száma A szakirodalom egy-egy ÉK-ban általában 6-12 fő részvételét tartja elfogadhatónak. Többen a 6 körüli értéket tekintik ideálisnak. Vannak olyan szerzők is, akik egyértelműen a 6 személy mellett érvelnek, bár megjegyzik, vannak gyakorlatok, ahol több vagy kevesebb is lehet ez a szám. Az SHL kiadványa a hat főt tekinti optimálisnak, és azzal érvvel, hogy több mint 7 személy esetén nő a passzív résztvevők száma, akiket így nehezebb értékelni, 5-nél kevesebbnél pedig nincs meg a kellő nyomás, hiányzik a versenyszellem, ami sok gyakorlatnál fontos. Az Értékelő Központ hossza Erre nincs egységes válasz. Szervezetenként és célonként változik. Egy naptól több hétig terjedhet. Általában a kiválasztásnál rövidebb, ez 1-2 nap, míg fejlesztésnél az egy hetet is elérheti. Az Értékelő Központ helye Nincs konkrét helyhez kötve. Az ÉK céljától, hosszától függően változhat. (Ha például képzésre szeretnék használni, akkor célszerűbb nem a napi megszokott környezetben végezni.) Bármi is legyen a program célja fontos, hogy nyugodt helyet válasszunk, és hogy kényelmesen elférjenek mind a résztvevők, mind a megfigyelők. A helyiséget úgy kell berendezni, hogy a megfigyelők jól láthassák a résztvevőket és ne közvetlen egymás mellett legyenek. Legjobb talán egy kör, vagy négyzet alakú asztal mellé ültetni a résztvevőket. A megfigyelők pedig a megfigyelendő személlyel szemben olyan messze helyezkedjenek el, hogy ne zavarják a csoportot, de még hallótávolságon belül legyenek. Feladatok hossza Feladatoktól függően változik. A lényeg, hogy ne legyenek se túl hosszúak, se túl rövidek, hisz például ez utóbbi esetben elképzelhető, hogy hiányos, összecsapott munkák születhet és nem lehet a kritériumokat megbízhatóan mérni. Inkább kevesebb feladatot oldjanak meg, mintsem ide-oda kapkodjanak. Egyéb, technikai adminisztrációs feladatok elvégzése Ide tartozik többek között a szükséges eszközigények felmérése, beszerzése. AZ ÉRTÉKELŐK KIVÁLASZTÁSA Az ÉK egyik erőssége abban rejlik, hogy egyszerre több megfigyelőt is alkalmaz. A rossz választás, a hiányos értékelési ismeretek nélkül azonban többet árt, mint segít. Az értékelőkön nagyon sok múlik, így nem véletlen, hogy minden irodalom kiemelten foglalkozik e témával. Kik is lehetnek értékelők? Már régebben megdőlt az az elmélet, hogy értékelők csak külső szakemberek, pszichológusok lehetnek. Vizsgálatokkal bizonyították, hogy nincs szignifikáns különbség a pszichológusok és nem pszichológusok értékelései között. Ettől függetlenül nem árt, ha egy pszichológus is jelen van a vállalat vezetői között. A megfigyelőket két nagy csoportra oszthatjuk: külső megfigyelők: pszichológusok, személyzeti tanácsadók, és

belső megfigyelők: speciálisan képzett szakemberek, humánpolitikai menedzserek. A belső megfigyelők kiválasztásánál célszerű pár dolgot figyelembe venni: •

Lehetőleg ne legyen a jelölt közvetlen felettese, ismerőse (az adott munkakörre való rálátása gyakran korlátozott és az objektivitás is csökkenthet).

•

A jelölt pozíciójához viszonyítva ne legyen két szintnél magasabb beosztású vezető (pozíció vakság), a legjobb, ha éppen két szinttel magasabb beosztásban helyezkedik el.

•

Ne legyen egy téma rendíthetetlen elkötelezettje (növeli a szubjektivitást).

•

Ne legyen beosztásában nélkülözhetetlen (végig ott tudjon maradni az ÉK során).

Sok érv és ellenérv szól a külső szakemberek alkalmazása mellett. Kétségtelen, hogy egy külső személy talán elfogulatlanabb, nagyobb gyakorlata lehet az értékelésben, ugyanakkor az is igaz, hogy kevésbé tud azonosulni a vállalati kultúrával, az adott munkakör elvárásaival. Mindezeket figyelembe véve általában kombinált megoldást alkalmaznak. A megfigyelők számára vonatkozóan azt mondhatjuk, hogy a részvevőkhöz viszonyított arányuk 1:2, 1:3, ami hat jelölt esetén 3 ill. 2 megfigyelőnek felel meg. Ritkán előfordulhat 1:1-es arány is. A megfigyelőkön kívül általában van még egy moderátor, akinek feladata az eligazítás. A MEGFIGYELŐK KÉPZÉSE Miután megtörtént kiválasztásuk, kezdetét veszi képzésük, melynek során megismerik a gyakorlatokat, az értékelés minden apró részletét kezdve a megfigyeléstől egészen az információk szakszerű összegyűjtéséig, csoportosításáig, és azok objektív értékeléséig. Megtudják mikor, mit és hogyan kell tenniük. A tréning célja az is, hogy segítséget nyújtson a megfigyelési és értékelési hibák csökkentésében, így is növelve a résztvevők értékelésének pontosságát. A megfigyelés folyamatában az értékelőkre rendkívül sok információ „zúdul”, melyek feldolgozása során végig az objektivitásra kell törekedniük, ami nem mindig könnyű. A „The Task Force on Assessment Centre Standards” a megfigyelők minimális követelményeit is meghatározta, melyek a következők: Ismerniük és érteniük kell a használt 1. értékelési technikákat 2. értékelési kritériumokat 3. értékelést és az osztályozási folyamatot 4. értékelési politikát és a szervezet gyakorlatát 5. visszajelzés folyamatát 6. képesnek kell lenniük a viselkedés megfigyelésére. A képzés során – mint a minimum követelményekből kitűnik – vannak olyan feladatok, melyre különösen nagy hangsúlyt kell fektetni:

•

a megfigyelőknek ismerniük kell a szervezet specifikus követelményeit, és azok alkalmazását,

•

fejleszteni kell a viselkedésmódokra történő összpontosítás készségét,

•

fejleszteni kell a megfigyelt magatartásmódok kritériumok szerinti listázásának képességét,

•

meg kell ismertetni a gyakorlatokból szerzett információk összegyűjtésének, kezelésének technikáit,

•

elő kell segíteni, hogy csökkenjen az egész folyamat alatt előforduló hibák száma.

A képzés formái változók. A legegyszerűbb az, mikor a megfigyelő részt vesz pár ÉK-n és folyamatosan ismeri meg annak részleteit. Ez a legolcsóbb, és legkevésbé időigényes lehetőség. Ez persze feltételezi, hogy az ÉK már működik az adott szervezetnél. Egy másik módszer az, hogy a helyi megfigyelők saját élményt szereznek, és úgy vesznek részt a gyakorlatokon, mintha ők is jelöltek lennének. A feladatok után megbeszélik az észrevételeket és tisztázzák, hogy a feladat mire szolgál, mire kell odafigyelni. A megfigyelők így nemcsak a feladattal, de a résztvevőkkel is jobban tudnak azonosulni, hisz ők is voltak már ilyen szituációban. Vannak olyan megfigyelő-fejlesztő tréningek is, ahol a tréning alatt kerül sor a gyakorlatok összeállítására is. Máshol még a kritériumok kidolgozása és a helyi értékelők bevonásával történik, így lehetőségük nyílik azok jobb megismerésére, ami a megfigyelés során a viselkedések pontosabb besorolásában segít. A képzés hossza változó. Általában 2-5 napig terjed, de találkozhatunk 1 óráig vagy 2 hétig tartókkal is. A megfigyelők fejlesztésével (tréningnek is tekinthető) az egész vezetői tevékenység javulása érhető el, hisz az ÉK-ban szerzett tapasztalataikat napi munkájuk során is kamatoztathatják. Ennek haszna talán még nagyobb, az ÉK-ban vállalt szerepüknél is. Ennek a lépésnek a befejeztével le is zárul az ÉK folyamatának első része, az előkészítés. Mindenki számára ismertek a célok, az értékelendő kritériumok, a ÉK ideje és helye. A feladatok gondos kiválasztása, a szükséges eszközök beszerzése megtörtént. A megfigyelők megfelelő tréningen elsajátították a szükséges ismereteket – minden adva van a következő lépés sikeres végrehajtásához, a lebonyolításhoz. LEBONYOLÍTÁS Előzetes szűrés Bármi is legyen az ÉK alkalmazásának célja, valahogyan meg kell határozni, hogy kik vehessenek részt benne. Gondoljunk csak egy külső toborzást követő kiválasztásra, amikor több száz jelentkezés fut be. A vállalatoknak sem pénzük, sem idejük nem engedi, hogy minden jelentkező képességeit egy ilyen komplex módszerrel mérjék fel. A szűrés segítségével − költségeket és időt takaríthatunk meg, − az alkalmatlannak ítélt résztvevők kiszűrésével javíthatjuk a hatékonyságot, növelhetjük a morált, az objektivitást. Szükség van tehát egy olyan szűrőre, amely segít kiválasztani azokat, akikben a vállalat fantáziát lát, akikre építhet. Az előszűrők lehetőséget biztosítanak arra is, hogy a szervezet meggyőződjön azoknak a minimális követelményeknek, képességeknek a meglétéről,

amelyek a munkakör elvégzéséhez szükségesek. E feladat lebonyolításához céltól függően sokfajta módszer közül válogathat (felettes véleménye, önéletrajz, interjúk, tesztek stb.). Nem minden jelentkező kerül be automatikusan egy ÉK-ba. Résztvevők tájékoztatása A tájékoztatás magától értendőnek tűnik. Nagyon fontos, hogy a résztvevők tudják és értsék, hogy „mi zajlik körülöttük”. Vannak akik úgy gondolják, hogy ez befolyásolhatja a résztvevők cselekedeteit, hátrányokkal járhat. A gyakorlat azt mutatja, hogy a tájékoztatás nem rontja a hatékonyságot. Már a meghívóhoz célszerű egy rövid ismertetőt küldeni, ami bemutatja az ÉK-t, ismerteti a rendezők célját, a résztvevőkkel kapcsolatos elvárásokat és a többi résztvevő nevét. Az ÉK lebonyolításának elején tájékoztatni kell a résztvevőket a nap felépítéséről, a feladatok hosszáról, szünetek időpontjáról stb. Feladatok megoldása Több cikk szerint a feladatok megoldása előtt célszerű ismertetni azok lényegét, a rendelkezésre álló időt és jó elmondani a megfigyelési szempontokat is. Ez bizalmat kelt a résztvevőkben, a gyakorlat elvégzését nem torzítja. Megfigyelés Ez szorosan kapcsolódik az előző ponthoz, hisz a résztvevőket a feladatok megoldása során figyelik meg az értékelők. Minden, amit mondanak, ahogyan viselkednek fontos lehet az értékelésnél. A megfigyelők még a feladatok előtt megegyeznek, ki kit figyel. Van mikor mindenki mindenkit, máskor a feladat és az értékelők számának függvényében változhat ez az arány. Előfordul az is, hogy a megfigyelők felosztják egymás között a feladatokat és az adott feladatban a gyakorlat felelőse végzi a megfigyelést. Ez utóbbit főleg az egyéni feladatok megoldása során alkalmazzák. Általában célszerű, ha egy résztvevőt minimum ketten figyelnek, ezáltal csökkenthető a szubjektivitás és a megfigyelésekből származó hiba. A feladat megoldása során az értékelők feljegyzéseket készítenek a megfigyelt személyekről, melyek az értékelés során a segítségükre lehetnek. Amint egy feladat véget ért, rögtön egyenként elkészítik a hozzá kapcsolódó értékelést. Ez egy egységes formátumú, a gyakorlathoz kapcsolódó lapon történik. Az értékelést általában valamilyen (leggyakrabban ötös) skálán végzik, így a megfigyelőnek csak osztályoznia kell a lapon feltüntetett kritériumokat és pár szóval utalni arra, hogy mi alapján döntött így. A kritériumok számát érdemes átgondolni, hisz túl sok vizsgálata csökkentheti a megfigyelhetőséget. Fontos megjegyezni, hogy az osztályozás során a résztvevőket nem egymáshoz viszonyítják, hanem egy már megvizsgált és elfogadott standardhoz. Az értékelő fő feladata: − a megfigyelés, − feljegyzés és − ezen információk átadása.

A kritérium csak a megfigyelt magatartásjellemzőknek egy alkalmas kategorizálása. A lényeg a magatartás megfigyelésén van, hisz a későbbiekben mikor csoportos értékelésre kerül sor nem elegendőek csak a számok, meg kell tudni magyarázni, miért annyi, amennyi. Az értékelők pontos munkája nagyon fontos, hisz ők végzik az értékelést, és alkotnak véleményt a résztvevőkről. A megfigyelés során számos hibaforrás adódik, melyeket tudatosan ki kell küszöbölniük. Egy részük az értékelők megfigyeléséből származik, (mint például a szelektív észlelés), másrészük pedig az ÉK folyamatának kialakítása során például abból, hogy elnagyolt a használt kategóriarendszer, rosszul van a feladat kiválasztva, más kritériumokat mér, mint amire szükség lenne, túl sok a feladat, rosszul lett kiválasztva a hely stb. Értékelés A folyamat ezen része a résztvevők nélkül zajlik, de róluk szól. Az értékelők összegyűlnek és egymás után értékelik a megfigyelt személyeket. A végső értékelés általában nem szavazással dől el, igaz vannak olyanok is, akik az egyszerű aggregálás mellett érvelnek de a lényeg – az esetek döntő többségében – konszenzuskeresés. Érveket és ellenérveket vonultatnak fel, hogy meggyőzzék egymást véleményük helyességéről. (Ezért is olyan fontosak az apró feljegyzések.) Az értékelés során a résztvevőket nem egymáshoz kell viszonyítani, hanem egy világosan meghatározott normához. Fontos, hogy még a csoport összeállításánál törekedjenek arra, hogy ne legyenek benne nagyon befolyásolható vagy túlságosan domináló személyek, mivel az értékelés kimenetelét káros irányba terelhetik. Az egyéni értékelés során előforduló hibák nagy része megegyezik a más fajta értékeléseknél előfordulókkal, így a megfigyelők ezek kiküszöbölésére történő felkészítése nemcsak az ÉK során válik hasznukra, hanem kamatoztatni tudják a mindennapjaikban is. Ilyen hibák lehetnek: − a halo-effektus, mikor egyetlen tényező kapcsán szerzett benyomás alapján értékelik az összes többi tényezőt is − az enyhítő, szigorító, átlagoló hatás: az értékelő saját értékrendszeréhez viszonyítva (ezt tekinti standardnak) ítéli meg az értékeltet − hasonlósági hiba: a megfigyelő az értékeltet saját jellemzőihez viszonyítva értékeli, aki hasonlít hozzá, azt kedvezőbben ítéli meg. A közös értékelés alatt is számos hiba fordulhat elő, mely az objektivitást csökkenti. Sokszor nehéz a megfigyelőknek konszenzusra jutniuk egymással, ezért az egyik cikk azt javasolja, hogy egyszerűen csak gyűjtsék össze a megfigyelők egyéni értékelését és az alapján hozzanak döntést. Véleményük szerint ez objektívebb is lenne. Ebben a kérdésben megoszlanak a vélemények, de érdemes meghallgatni azokat is, akik szerint a közös döntés csökkenti az objektivitást. Ők azzal érvelnek, hogy az egyéni vélemények különböző hatások következtében eltorzulhatnak. Ilyen hatások például a következők: − a többség nyomása − a tekintély nyomása − az illetékesség nyomása − a véleményt befolyásolók nyomása. Annak ellenére, hogy számos probléma merülhet fel a közös értékelés során, a kutatások azt bizonyítják, hogy a csoportos döntés mégis jobb, mint a csoporttagok egyéni döntésének átlaga.

A feladatok kiértékelésével az ÉK folyamatának egy szakasza lezárult. Elérkeztünk az utolsó nagy egységhez, melynek nagyobb része már inkább háttérmunkának tekinthető, a résztvevők személyes jelenlétéhez csak egy ponton kapcsolódik. VISSZACSATOLÁS Szakvélemények elkészítése A jelöltről részletes szakvélemény készül. Ennek hosszát és részletezettségét az ÉK célja határozza meg. Alapvetően két fajtáját különböztethetjük meg: − egyik a leíró, − a másik az előrejelző. Az előbbinél a megfigyelők feladata a viselkedések megfigyelése és annak meghatározása, vajon az adott viselkedés bekövetkezett-e vagy sem. Tehát az értékelés központjában a bekövetkezés áll. Itt a végső értékelés során általában valamilyen átlagot számítanak. A második esetben inkább a körülményeken van a hangsúly. Ilyenkor az értékelők feladata az információk összegyűjtése, integrálása annak érdekében, hogy előrejelzést tudjanak készíteni, mekkora valószínűséggel lesz sikeres a megfigyelt a pozíció betöltésében. Nem átlagolnak, a vizsgált személy teljesítményének szerkezetét vizsgálják, vagyis azt, hogy különböző szituációkban hogyan változik a teljesítménye. Résztvevők tájékoztatása E két pont a gyakorlatban felcserélődhet, ugyanis a résztvevők szeretnének minél hamarább visszajelzést kapni teljesítményükről. Ha lehetőség van rá, ez még az ÉK befejező napján megtörténik, míg a szakvélemények megírása hosszabb időt vesz igénybe. Lehetnek olyan feladatok is, amelyek kiértékelése később történik, ebben az esetben a résztvevőknek várniuk kell. Persze lehet más olyan sajátosság is, ami a sorrend betartását megköveteli. A kifejezetten értékelési célú központokban a visszajelzésre általában csak a program végén kerül sor, nehogy az esetleges észrevételek károsan befolyásolják a résztvevő további teljesítményét. A személyes visszajelzés, elbeszélgetés fejleszti a jelöltek önismeretét. A beszélgetés során az értékelő elmondja a megfigyelők észrevételét és értelmezik az eredményeket. A részvevőnek is lehetősége van megosztani véleményét, benyomásait. E párbeszéd segít feloldani a feszültségeket az esetleges frusztrációkat. Intézkedések Az értékelés, a szakvélemény nem egyenlő a döntéssel, ez csak egy információ, ami segítheti, alátámasztja a döntést. Gondoljunk csak arra, hogy az értékelők általában nem a megbízók, vagyis nem ők vagy nem csak ők az eredmények felhasználói. A készült anyag tehát az illetékesek kezébe kerül, akik a céltól függően (ha kell) meghozzák a döntést, majd a dokumentumokat vagy megőrzik, vagy megsemmisítik, ez is célfüggő. A folyamat felülvizsgálata Mielőtt elégedetten hátradőlnénk, mint aki jól végezte munkáját, nem szabad elfeledkezni az ÉK felépítésének felülvizsgálatáról sem. Az egész eljárás során szerzett tapasztalatokat, észrevételeket rögzíteni kell, az előforduló hibákat ki kell javítani. Meg kell nézni, hogy az

ÉK hatékonyan töltötte-e be célját, vannak-e esetleg olyan hiányosságai, amelyeken javítani lehet, jó-e így a folyamatnak felépítése, stb. E vizsgálat eredményei után meg kell tenni a szükséges módosításokat, hogy a jövőben egy még tökéletesebb, pontosabb rendszer álljon rendelkezésre. Ezzel a lépéssel elérkeztünk az Értékelő Központ működési folyamatának végére. A fejezetben áttekintettem a módszer kialakításának lépéseit. A folyamat egyes pontjainak tartalma – az ÉK rugalmasságának köszönhetően – szervezettől és az eljárás céljától függően változhat, színes, egyedi megoldásokkal találkozhatunk. A következő fejezetben azt vizsgálom, mi mindenre lehet használni egy ilyen gondosan kidolgozott rendszert. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT ELŐNYEI, TAPASZTALATAI E fejezetben először azokat a célok kerülnek ismertetésre, melyek széles körben megfigyelhetők és az ÉK jellegét, összetételét jobban befolyásolják. A fejezet második része pedig, az egyéb területekkel foglalkozik. Az ÉK fejlődése során több generáció vált ismertté. A nagy generációk jellemzőiről, elterjedtségéről és felhasználásukról az alábbi ábra ad tájékoztatást. A központ típusa jellemzői

Első generációs Klasszikus ÉK

Kifejlődése

70-es évek

Résztvevők bevonása

minimális résztvevők egyszerűen megoldják feladatokat

Második generációs 80-as évek

–

a a végén a résztvevők csak visszajelzést a kapnak, néha egyegy gyakorlat után is előfordul

Gyakorlatok, tesztek off-the-shelf gyakorlatok, pszichológiai tesztek

Harmadik generációs 90-es évek minden gyakorlat után közösen döntenek a kritériumokról

főleg off-the-shelf főleg az életből vett gyakorlatok, üzleti problémák pszichológiai tesztek

Fejlesztési igények kicsi, talán a a központ némi több időt szán a tervezése visszajelzésnél van időt szán a tervezésre, jelentős tervezésre, tanácsadást végez tanácsadás utána Mire használják

kiválasztásra

tehetségek korai fejlesztési igények felismerésére meghatározására

Alkalmazása

75%

20 %

5%

Forrás: Griffiths P., Goodge P.: Development Centres A klasszikus központnak az első generációs ÉK tekinthető. Általában egy vagy másfél napos gyakorlatok sorozatát tartalmazza, képzett megfigyelők értékelik a kritériumokat, a visszajelzésre pedig a program végén kerül sor.

A következő generáció abban különbözik az elsőtől, hogy itt némely gyakorlat után is történi visszajelzés a résztvevők felé és általában valamiféle fejlesztésre vonatkozó tervet is tartalmaz. Az irodalmak szerint a résztvevőkkel történő folyamatosabb kapcsolattartás számottevően növeli az elkötelezettségüket, bizalmukat a programmal kapcsolatban. A harmadik generációsok megjelenését a gyorsan változó gazdasági környezet hívta életre. A vállalatok egyre többet fektetnek menedzsereik képzésébe, tréning szükségleteik meghatározásába. Erre a célra kifejlesztett központok három fő jellemzőben térnek el a korábbiakhoz képest: •

a résztvevők aktívan közreműködnek saját teljesítményük értékelésében,

•

a gyakorlatok főleg életbeli problémák megoldásárára koncentrálnak,

•

a fejlesztési tervre nagy hangsúlyt fektetnek. E központok hossza általában két és féltől öt napig terjedhet.

ASSESSMENT-CENTER - CSOPORTOS KIVÁLASZTÁSI MÓDSZER Ismét egy találmány, mely a hadseregek létének köszönhető. Az Assessment-Center (AC), magyarul Értékelő Központ alapja a második világháború előtt és alatt a Wehrmachtnál és a US Armynál alkalmazott kiválasztási módszer, melyet 1956-ban használtak először a gazdaságban (AT&T), majd gyorsan elterjedt: (IBM, Standard Oil, General Electric, bankok). A hetvenes évekig az AC-t főleg a vezetők kiválasztására alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták. Azóta az AC használata világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed elsősorban a nagyvállalatoknál. Az Assessment-Center (AC), magyarul Értékelő Központ a jövendőbeli és meglevő munkatársak beválásának előrejelzésére, illetve a képzési szükséglet megállapítására kifejlesztett módszer és vizsgálati koncepció. Az eljárás célja felmérni és értékelni a betöltendő állás szempontjából a személyek szakmai tudását, képességeit, személyiségük struktúráját. Ez gyakorlatilag olyan munkapróbák sorozata, melyek egy adott munkakör legfontosabb feladatait modellezik. A kiválasztásra és/vagy fejlesztésre szolgáló módszeregyüttes lényege szerint valamely pozíció várományosait (interjúsorozatok mellett/helyett) néhány értékelő személy több kompetencia alapján, szimulációs gyakorlatok segítségével vizsgálja egyszerre, és az eredményeket integrálják. E definíció tehát az értékelő-fejlesztő központ "több nézőpontúságára" hívja fel a figyelmet. Az integráció az ún. kompetenciamátrix segítségével történik: minden jelölt összes eredménye egy ilyen mátrixra van rávezetve, ahol az egyik oldalon az elvégzett feladatok szerepelnek, a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó kompetenciák. Az AC-t külső és belső jelöltek kiválasztására (ki a legjobb, ki miben szorul fejlesztésre), képzési igények felmérésére (kinek melyek a gyenge pontjai), szervezetfejlesztésre (hol vannak gyenge pontok a szervezeten belül), karriertervezésre (megfelelő képzés után ki mire alkalmas), fejlesztésre (tréning) használják. Ezek közül a legtipikusabb a külső, ill. belső jelöltek kiválasztása, valamint a karriertervezés. Természetesen a különböző célok keveredhetnek is, például a karriertervezés és a képzési igények felmérése egy AC-n is megtörténhet, hasonlóképpen lehet szervezni AC-t külsős és belső jelöltekkel vegyesen. AZ AC HÁROM LÉPCSŐBŐL ÁLL I. Elvárások tisztázása Az első a betöltendő munkakör által megkívánt szakmai és személyiségbeli elvárások tisztázása a vállalati célok figyelembe vételével, mely alapul szolgál a tréning során alkalmazott konkrét feladatokhoz. 1. A cég elemzése, a vállalati célok felmérése Az AC kialakításának első része a vállalat elemzése. Ennek során a megbízó céget, stratégiáját, a menedzsment struktúráját a cégspecifikus vezetési stílust és a vállalkozói kultúrát vizsgálják. Középpontban a kidomborodó, ún. "puha" tényezők állnak. Ezekből lehet kidolgozni a pályázóval szemben felállított követelményeket. El kell dönteni, mire akarjuk az értékelő-fejlesztő központ módszeregyüttesét használni: mely munkaköröknél, mely embereknél, mi az értékelő-fejlesztő központ elvárt végeredménye, kiket akarunk bevonni és így tovább. Egyszóval: mi az egész folyamat célja.

2. Munkakörelemzés Ahhoz, hogy tisztában legyünk azzal, hogy milyen emberre van szükség egy adott munkakörben vagy munkaköri szinten, először is ismerni kell a munkakört, annak összes technikai, szakmai, fiziológiai, ergonómiai vonatkozását. A munkakör ismeretében aztán kidolgozhatók a munkavállalóra vonatkozó feltételek, a munkaköri követelmények és meghatározhatók a sikeres munkavégzés tényezői is. Ilyen megfigyelési szempontokat lehet figyelembe venni: •

vezetési módszer (dönt, delegál);

•

stratégiai gondolkodás (célok kitűzése);

•

konfliktuskezelés (konfliktusok tűrése, de menedzselése is);

•

analitikus gondolkodás (a probléma megragadása);

•

kommunikációs képesség (figyelem, világos kifejezésmód);

•

csapatszellem (együttműködés, kooperáció);

•

fellépés (személyiség, előadásmód);

•

szervezőképesség (tervezés, rendszerezés);

•

motivációs képesség (önmaga és mások lelkesítése);

•

irányítási igény (akarat mások befolyásolására).

3. Kompetenciamodell kidolgozása Miután megállapítottuk, hogy milyen képességekre, készségekre, végzettségre van szükség egy adott munkakörhöz, a következő lépés annak megállapítása, hogy mi különbözteti meg a sikeres dolgozót a sikertelentől. Ezeket a megkülönböztető jegyeket nevezzük kompetenciáknak. A kompetenciák képezik az értékelő-fejlesztő központ koncepciójának az alapját. II. Az értékelők képzése Egy értékelő központot vezethet külső, tapasztalt tanácsadó, illetve belső, vállalati értékelő, például a cég humánpolitikai vezetője vagy munkatársa. Az értékelő-fejlesztő központ akkor a leghasznosabb, ha belső, vállalati értékelők is megfigyelik a jelöltek teljesítményét. Ez olyan sajátos, belső szempontokkal erősíti meg az értékelő-fejlesztő központot, ami mindenképpen növeli a folyamat hatékonyságát. A belső értékelők kiképzése egy speciális vezetői tréning keretében történik, ahol kidolgozzák, véglegesítik a követelményprofilt és a megfigyelési szempontokat, valamint az AC forgatókönyvét, és begyakorolják az AC-ben szükséges szerepeket (levezető, értékelő, szerepjátékos). A képzésen az értékelők az értékelés módszertanán kívül magukat a gyakorlatokat is kipróbálják, ezért nemcsak az elméletet, hanem a gyakorlatot is megismerik, képük lesz arról, hogy mit érezhetnek a megfigyelt jelöltek, min kell keresztülmenniük. III. A jelöltek kiválogatása és kiértékelése Itt 1-24 jelölt értékelése folyik egyszerre egy 1-5 napos tréning keretében, amelynek a végén a megfigyelők (2-8 fő) az értékelési szempontok alapján rangsorolják a jelölteket.

Szinte nincs olyan munkaköri szint, vizsgálandó dimenzió, amit ne lehetne az értékelőfejlesztő központ gyakorlattal mérni. Az alábbiakban a főbb gyakorlattípusok jellemzése következik. Csoportos gyakorlat Ennek előnye és egyben hátránya, hogy több résztvevő kell hozzá. Általában (felkészüléssel együtt) egy órát vesz igénybe. A feladatok jellemzően valamilyen konkrét problémára vonatkoznak, amelyben a csoportnak konszenzusos döntést kell hoznia. Következtetések vonhatók le a jelöltek az értekezleten várható viselkedéséről, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről, kommunikációs stílusáról. Altípusa szerint van olyan gyakorlat, amelyik azonos szerepekkel játszható és van olyan, amelyikben előre kiosztott szerepek vannak. Irattárca-gyakorlat (másik nevén: postabontás) Egyéni gyakorlat, két-három órán keresztül tart, az értékelése komoly felkészültséget kíván, ugyanakkor kiváló lehetőséget nyújt a jelölt vezetői stílusának feltérképezésére. A jelölt feladata, hogy beugorva egy frissen szabadságra ment / megbetegedett / áthelyezett vezető helyére, átvegye annak feladatait, rendet tegyen az iratok közt, és cselekvési tervet állapítson meg, döntéseket hozzon. Bár elsősorban a vezetői munka adminisztratív részét szimulálja, következtetések vonhatók le a jelölt tervezői-szervezői, döntéshozói és elemző képességeire. Elemző-előadó gyakorlat A feladat első része hasonlít az irattárca-gyakorlatéhoz, csakhogy az elemző szakaszt követően a jelöltnek prezentációt kell tartania a megadott kérdésekből. Ily módon ez a gyakorlattípus az elemző készségen kívül a prezentációs készséget (s azon belül a kommunikációt) méri. Tényfeltáró gyakorlat Ebben az egyéni gyakorlattípusban a jelölt részére kezdetben nagyon kevés információ áll rendelkezésre, s egy független informátortól megfelelő kérdezési stratégiával kell kiderítenie a tényeket. A gyakorlat általában tartalmaz egy döntési komponenst is: egy ponton a jelöltnek döntést kell hoznia az általa összegyűjtött információk alapján, majd később az összes információ alapján módosíthatja döntését. Elemzőkészség, döntéshozatal, kommunikáció a gyakorlat által mért főbb kompetenciák. Szerepjáték-gyakorlat Sokban hasonlít a tényfeltáró gyakorlathoz, a lényeges különbség, hogy itt a független informátor szerepet játszik, emiatt aztán nem is rendelkezik az összes információval, hanem annak csak egy speciálisan torzított változatával. Kommunikáció, ügyfélközpontúság, probléma megoldási készség stb. jól mérhető ezzel a gyakorlattal. Egyéb gyakorlatok csoportdinamikus gyakorlatok (pl. toronyépítés); menedzsmentjáték (ügyvezetői megbeszélés);

problémamegoldó feladatok (pl. információhiány esetében); kreatív feladatok; szabadtéri gyakorlatok; előadások (előkészítve vagy rögtönözve); esettanulmányok (komplex kérdésfelvetés); interjúk (a szakmai életút); pszichodiagnosztikai tesztek. A GYAKORLATOK SZINTJEI A gyakorlatok alapvetően négyfős csoport számára készültek, ahogy megyünk fölfelé a vállalati hierarchiában, a gyakorlatok egyre nehezebbek lesznek. A gyakorlatok lehetnek felsővezetők (stratégiai menedzsment), középvezetők (operacionális menedzsment), kezdő vezetők, frissen végzett egyetemisták és ügyfélszolgálat részére. Kiválasztásnál elsődleges szempontnak a betöltendő munkakör szintjének kell lennie: ha tehát alsóvezetők közül keresünk középvezetőt, a gyakorlatnak középvezetői szintűnek kell lennie. Fejlesztésnél a gyakorlatoknak a fejlesztendő személyekkel azonos szintűnek kell lenniük. A GYAKORLATOK ÉRTÉKELÉSE Miután az összes jelölt elvégezte az összes gyakorlatot, az értékelők először egyénileg értékelik a résztvevők teljesítményét a meghatározott szempontok (kompetenciák) szerint, majd összeülnek, és jelöltenként megbeszélik az eredményeket. Itt elsősorban nem "osztályzatokról", hanem viselkedésbeli jellemzőkről vitatkoznak. Ezt a megbeszélést nevezik integrációs ülésnek, mivel a különböző forrásokból - gyakorlatokból, tesztekből, illetve az azok alapján készült, különböző értékelők által készített feljegyzésekből - integrálják az eredményeket. Miután az értékelés elkészült, az egyik tapasztalt humánpolitikai szakember visszajelzést tart a jelöltnek. Talán ez a legfontosabb része az értékelő-fejlesztő központnak, mert a jelölt ebből profitálhat a legtöbbet. A visszajelzésnek finoman kell egyensúlyoznia a közlés és a kérdezés között, a negatívumokat éppúgy el kell mondani, mint a pozitívumokat, ugyanakkor szem előtt tartva, hogy mindennek a célja a jelölt okulása. A visszajelzést követően a szakértők az integrációs ülés és az interjú alapján jelentéseket készítenek a jelöltekről. Ez tartalmazza - tömör formában - a jelöltekről összegyűlt információkat illetve azok értelmezését. Ez archiválható, és amennyiben a döntés nem közvetlenül az értékelő-fejlesztő központ után születik, segíti a későbbi döntéshozatalt. Általában az értékelő-fejlesztő központot követően néhány nap alatt készülhet el. A FEJVADÁSZ ÉS A TANÁCSADÓ CÉGEK SZEREPE Az AC feladatai lényegében három fő területre oszthatók fel: AC-k tartása, az AC módszertanának átadása, illetve konzultánsi közreműködés saját AC rendszer bevezetésében. Amennyiben egy cég úgy dönt, hogy az AC-t beépíti kiválasztási/karriertervezési rendszerébe, mindenképpen célszerű a tanácsadó cégek szakembereit bevonni a majdan ACért felelős emberek képzésébe és az AC rendszer kialakításába.

Fontos itt hangsúlyozni, hogy az AC koncepció nagyon rugalmas: a fent említett célokon belül sok egyéb probléma megoldásában is segíthet. AZ AC MÉRLEGE Előnyök a) Az interjúkra épülő felvételi eljárásokhoz képest Egy jelöltről 1-5 nap "élménye", tapasztalata van a megfigyelőknek, az általában egymásfél órás időtartamú interjúkhoz képest. •

• Több értékelő ugyanazt a teljesítményt "méri", és megfigyeléseik összehasonlításával megteremtődik a lehetőség egy objektívebb kép kialakulására. •

A végső döntést meghozók szimulációs munkahelyzetben figyelhetik meg a jelölteket.

• A jelöltek nem csak a felvételiztető-felvételiző viszonyrendszerben mutathatják meg szociális képességeiket, hanem egyenlő viszonyban, egymás közt is.

A jelöltek nemcsak verbális (szóbeli vagy írásbeli) információkat kapnak a pályázott cégről és beosztásról, hanem élő tapasztalatokat szerezhetnek a vállalat kultúrájáról, s ennek alapján megalapozottabban döntenek a pályázatukról. •

Az AC és előkészítése hatékony vezetőképző tréninget jelent a megfigyelőknek és a kiválasztott és alkalmazott jelölteknek egyaránt. •

• A megfigyelők a kiképző tréning során elsajátított megfigyelési szempontrendszert munkatársaik rendszeres teljesítményértékelésekor is hatékonyan alkalmazhatják. • Az elutasított pályázók könnyebben fogadják a több személy által, munkapróbákon keresztüli megmérettetést, mint egy személy ítéletét.

b) Anyagi előnyök Nő a bevételi oldal, mert a munkatársak átlagos termelőképességének javulása következtében a megtermelt érték megnő, mert a legjobbak kerülnek be és hosszabb ideig dolgoznak a cégnél. •

Csökkennek a költségek, mivel a belépő munkatársak nagyobb valószínűséggel maradnak hosszú távon a cég kötelékében •

c) Anyagiakban nem kifejezhető előnyök: Javul a szervezetről alkotott kép a jelentkezők (és rajtuk keresztül a leendő jelentkezők) szemében, akik egy számukra is tanulságos, korrekt és jó hangulatú kiválasztáson vehettek részt. •

•

Vonzóbbá válhat a cég a szakemberek számára.

A PROGRAM A CÉG RÉSZÉRŐL AZ ALÁBBI BEFEKTETÉSEKET IGÉNYLI A programban résztvevő munkatársak (Humánerőforrás vezetők és munkatársak, szakmai megfigyelők) munkaideje. • •

Az AC lebonyolításának költségei (helyszín biztosítása, étkezés).

• Az AC betanításának és levezetésének tréneri költségei. Az összköltségek meglehetősen magasak, így csak nagyvállalatoknak éri meg, hogy saját AC-t hozzanak létre. A kisebb cégeknek külső szakértőkkel kell együttműködniük.

Brit tapasztalatok alapján a beválás biztonsága a különböző kiválasztási módszerek alkalmazásakor a következőképpen alakul: Assessment-Center 65% Munkapéldák tesztjei 54% Kognitív (pl.intelligencia) tesztek 53% Modern személyiségtesztek 39% Biodata (életrajzi adatok elemzése) 38% Referenciák 23% Interjúk 19% Az Assessment-Center magasabb hatékonyságának egyik oka éppen a sokszínűség, a fenti lista majd minden tagja beépíthető az AC-be