Úskalí měření vztahu mezi výkonností ICT a výkonností organizace jako celku

Úskalí měření vztahu mezi výkonností ICT a výkonností organizace jako celku Drahomír Chocholatý Katedra informačních technologií VŠE v Praze nám. W.Churchilla 4, 130 67 Praha 3 e-mail: [email protected]

Abstrakt Článek se věnuje problematice hledání a měření vztahu mezi podnikovou informatikou a výkonností společnosti. Poukazuje na nebezpečí, která mohou zcela zásadně ovlivnit získané výstupy, a to z důvodů použití nevhodných metod popisu systému společnosti, nedostatečného rozpoznání její skutečné struktury, nepostižení všech kauzálních vazeb mezi jejími jednotlivými prvky a z podcenění vlivu mentálního modelu pozorovatelů na získané výsledky. Na několika příkladech z praxe přibližuje reálnost uvedených tvrzení. Abstract: The paper deals with the problem of finding and measuring causal relations between information systems and performance of companies. It points out some risks which can essentiually influence obtained results by reason of usage: improper method for company analysing, incomplete structure recognizing, some causal relations missing and misjudging observer’s mental model force. Some examples noticed in the paper ilustrate actual dangers of all stated claims in real life and practise. Klíčová slova: výkonnost, účinnost, efektivnost, systém, struktura systému, komplexní systém, kauzalita, kauzální vztah, podniková kultura, adaptivní kultura, holistický přístup, mentální model, Thinking proces, systémová dynamika. Keywords: Performance, efficiency, effectivity, systém, structure of the systém, complex systém, causality, causal relation, corporate culture, adaptive culture, holistic approach, mental model, Thinking process, system dynamic Výkonnost, účinnost, efektivnost – termíny, které nás provází ve všech oblastech podnikání, a nejenom tam. I náš úspěšný osobní život, naše úspěšná profesní kariéra, jsou závislé na tom, jak dokážeme být efektivní a výkonní. Na toto téma již byla napsána řada zajímavých knih (Covey), přičemž hlavní poselství v těch opravdu cenných knihách spočívá ve sdělení, že problematiku osobní výkonnosti (úspěšnosti) lze pojímat v principu dvěma způsoby. Jeden je zaměřen pouze na formu – způsoby chování, druhý na podstatu – hluboká přesvědčení, ze kterých naše chování vyplývá. První způsob lze zjednodušit slovy, že se jedná o „pouhé přivlastnění“ (naučení se) určitých prvků (forem) chování, ve druhém případě se jedná o splynutí mentálního modelu s novými přesvědčeními, principy a zásadami. První přístup vede často k nesouladu toho, co si myslíme a toho, co říkáme nebo děláme. Druhý přístup z nás vytváří zcela jednolitý systém, kdy vše co říkáme nebo děláme, je plně v souladu s každou částí těla a našeho myšlení.

84

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2007

Úskalí měření vztahu mezi výkonností ICT a výkonností organizace jako celku

Osobní výkonnost a úspěšnost je dána a určována mírou souladu (harmonie) celé naší osobnosti. Stačí si vzpomenout, jak lehce nás prozradí řeč našeho těla, když zrovna to co říkáme nebo děláme, není v souladu s tím, co si skutečně myslíme. A jak je to s výkonností v organizaci? Lidé tvoří jeden ze základních prvků systému organizace, a ostatní části systému jsou výrazně poznamenány jejich podstatou (neboť jsou opět vytvářeny a navrhovány lidmi). Lidé tedy prostřednictvím svých mentálních modelů navrhují a určují strukturu systému a také tvoří jeden ze základních prvků jeho struktury. Podoba systému tedy plně odráží jejich představy, zkušenosti a přesvědčení o „správnosti fungování“ organizace. Struktura systému zahrnuje i to jak se lidé rozhodují a jednají („řekni mi, jak mne budeš měřit a já se budu podle toho chovat“). Chování systému i jeho jednotlivých prvků je ovlivňováno jeho strukturou. Z toho plyne, že jak samotné chování, tak i výkonnost systému je významně předurčena již ve stádiu jeho tvorby. Snaha o provedení změny – zvýšení výkonnosti společnosti může být založena na dvou zcela odlišných základech, obdobně jako v případě výkonnosti osobní. Lze se zaměřit pouze na formu a hledat „zkratky“, které vedou ke zkoumání a řešení většinou pouze vnímaných a rozpoznatelných důsledků (symptomů), druhý přístup lze označit jako holistický, kdy je organizace zkoumaná ve své celistvosti s respektováním všech vzájemných závislostí. Předmětem zkoumání a vlastního řešení se tak stávají skutečné prapříčiny – kořenové prvky, skutečné vzájemné provázanosti a následně celá organizace jako jednolitý systém. Pokud se zaměříme na otázku měření výkonnosti organizace jako celku a na to jak je ovlivněna jejími jednotlivými prvky, pak platí totéž co v předcházejícím odstavci. Hybnými silami vzhledem k výkonnosti organizace nejsou její jednotlivé vnímané symptomy, ale samotné příčiny těchto příznaků. Klíčem k rozpoznání vzájemných vztahů a k vytvoření odpovídajícího modelu vlivu jakéhokoliv prvku organizace (např. ICT) na výkonnost společnosti jsou tedy: • odhalení základních hybných sil (příčin) ve společnosti, které prostřednictvím vyvolaných důsledků vytvářejí celkový pozorovatelný obraz společnosti, • odhalení všech vzájemných vazeb mezi těmito hybnými silami, • jejich následná kvantifikace. Cílem tohoto článku je na několika příkladech přiblížit možné pohledy a přístupy k problematice vlivu a významu informačních technologií pro výkonnost organizace, a také poukázat na některá úskalí spojená s jejím měřením. Jako úvod, a doufám i příhodný vstup do diskutované problematiky, jsem si vybral ukázku jednoho výrobního podniku v ČR, který signalizoval nedostatečnou výkonnost ve výrobě a projevil snahu tento problém řešit.

Vliv podnikové kultury a pravidel vnitroekonomického řízení "It isn't that they can't see the solution. It is that they can't see the problem.„ G. K. Chesterton V tomto případě šlo o podnik, který vyrábí výrobky montáží z vyráběných i nakupovaných dílů, u některých součástí využívá externí i interní kooperace.


85

Drahomír Chocholatý

Veškeré příznaky (vnímané nežádoucí jevy a nedostatky) naznačovaly, že základní problémy jsou především v oblasti výroby, kde docházelo k neplnění termínů, zpožďování zakázek, růstu rozpracovanosti, urgentnímu přetěžování výrobních kapacit, nedostatku výrobních kapacit, neprůhlednosti výroby a kde bylo téměř nemožné sledovat stav zakázek. Vedení podniku předpokládalo, že se zde jedná o chybu informačního systému a plánovalo jeho výměnu. Postupně jsme shromáždili 60 vnímaných nežádoucích jevů v podniku (detailně popsaných a zdůvodněných jejich interprety), na základě kterých byl zkonstruován kauzální strom společnosti (CRT - strom současné reality). Kauzální řetězce nás postupně dovedly ke skutečným příčinám stávajících nedostatků, které ve velmi zjednodušené a zpopularizované formě přibližuje dále uvedená kauzální mapa. Začátek řetězce příčin a následků není někdy snadné nalézt, neboť systém každé organizace patří obvykle do kategorie těch komplexních. Jako takový je obvykle velmi složitý množstvím interních vzájemných vztahů a závislostí, které v konečném důsledku vytváří celou řadu uzavřených smyček s kladnými zpětnými vazbami.

Obrázek 1 - Kauzální mapa (CRT - strom současné reality) v analyzované společnosti Popis kauzalit : 1.

2.

86

Nevhodná kultura podniku spolu s nedostatečnými řídícími a organizačními pravidly vede k laxnímu přístupu pracovníků k jejich povinnostem a k benevolenci pramenící také z přátelských a rodinných vazeb pracovníků ve společnosti. Vedení (majitel) si uvědomuje nutnost řízení podniku, což v kombinaci s laxním přístupem a benevolencí krystalizuje do schématu: řešení problémů = hledání viníků.



3.

Hledání viníků vede k chování, jehož cílem je především ochrana sebe sama („krytí si vlastních zad“) a dále prohlubuje nevhodnost stávající podnikové kultury. 4. Informační systém není správně naimplementován, pravidla upravující chod podniku a rozhodovací procesy jsou nedostačující, existuje potřeba ochrany vlastních zad – výsledek: převažuje lokální chování sledující dosažení lokálního efektu. 5. Jednou z metrik posuzující úspěšnost výroby je efektivita NC strojů na základě stanovené ceny strojové hodiny, k zajištění efektivity se proto někdy vyrábí ve větších dávkách, než vyžadují zakázky (na základě přesvědčení, že se v budoucnu vše použije) – vyrábí se na sklad. 6. Rozpracovaná výroba ležící na skladě spotřebovává finance, což přispívá ke krácení využitelného pracovního kapitálu. 7. Nedostatek pracovního kapitálu vede ke zpoždění dodávek vstupních materiálů a nakupovaných dílů. 8. Zpoždění dodávek způsobuje, že se v řadě případů vyrábí na poslední chvíli a navíc se požadavky na výrobu kumulují na okamžiky dostatku financí. 9. Výroba „na poslední chvíli“ vede k nevyváženému zatížení výrobních kapacit. 10. Občas se proto projevují nedostatky výrobních kapacit. 11. Z důvodů nedostatku výrobních kapacit nelze některé zakázky vyrobit v požadovaných termínech – dochází k jejich zpoždění. 12. Zpožděné zakázky zpozdí i očekávané příjmy a tedy i posun cash flow. Navíc zpožďování zakázek posiluje lokální chování s lokálním efektem ve snaze vyhnout se označení „být viníkem“. 13. Posun cash flow přispívá k prohloubení nedostatku pracovního kapitálu. 14. Potřeba ochrany vlastních zad se týká všech pracovníků podniku, proto se i pracovníci obchodu chtějí vyhnout nepříjemnostem a potvrzují zakázky pro výrobu až v okamžiku, kdy mají 100 % jistotu získání zakázky, v případě prognózy jsou ještě opatrnější. 15. Takto potvrzené zakázky ze strany obchodu vedou k výrobě „na poslední chvíli“ a opět k nevyváženému zatížení výrobních kapacit. 16. Laxnost k pracovním povinnostem vede k častým chybám v oblasti nákupu materiálu, montážních dílů a kooperací. 17. Chyby v nákupu často způsobují, že hotové výrobky nemohou být expedovány z důvodu chybějících dílů, často „korunových“ položek – nárůst rozpracovanosti. 18. Nárůst rozpracovanosti způsobuje nevyvážené zatížení výroby, nedostatek výrobních kapacit a úbytek cash flow. Informační systém použitý pro řízení výroby neměl tedy v tomto případě jakoukoliv šanci prokázat své kvality a napomoci podniku k vyšší výkonnosti. Uvedený příklad poměrně jasně ukazuje, jak vznik fyzického omezení ve výrobě je důsledkem celé řady jiných nedostatků, pramenících zejména z oblasti podnikové kultury (která je skutečně jedním z hlavních faktorů ovlivňující chování organizace) a z oblasti struktury řízení podniku. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2007

87


Popisovanou ukázku je nutné brát pouze jako přiblížení problematiky a způsobu přístupu k podchycení struktury systému společnosti, identifikaci skutečného problému a nalezení řešení. Úplná realita popisované společnosti byla samozřejmě mnohem složitější, což dokumentuje i již v úvodu zmíněný počet (60) analyzovaných jevů.

Možnosti „uchopení reality“ "Everything should be made as simple as possible, but not simpler." Albert Einstein To co vnímáme a co považujeme na první pohled za jasnou záležitost, často bývá pouze důsledkem zcela jiných příčin, které se navíc obvykle vyskytují v úplně jiných oblastech organizace. Pro nalezení správného řešení je proto naprosto zásadní správná a bezchybná identifikace problému. Posunu-li to směrem k našemu tématu – vliv IS na výkonnost organizace – potom rozpoznání vzájemných vlivů a závislostí je nutnou podmínkou k správnému pochopení zkoumané reality a artikulaci odpovídajících „přesných“ závěrů. Bohužel stále žijeme v zakletí lineárního vnímání skutečnosti, máme zafixováno, že mezi příčinou a důsledkem existuje přímá, bezprostřední a proporcionální závislost. Navíc často podléháme dojmu, že vše je patrné na první pohled a tedy i případné řešení se téměř nabízí samo. Doba se ale výrazně změnila, a to co „kdysi“ skutečně bylo jednoduché je dnes až příliš komplexní a nečitelné. „Lineární“ pohled na skutečnost už nestačí a často vede k chybným závěrům. K pochopení organizace a všech „skrytých“ vzájemných souvislostí a závislostí se nabízí využití systémového přístupu. Teorie systémů prošla a prochází dramatickým vývojem od tradičního pojetí systémů (systém je součet jeho částí, tedy je tvořen jeho prvky), přes obecnou systémovou teorii (systém je definován vztahy mezi jeho prvky) až k teorii autopoietických systémů (živé systémy). Bohužel „mechanické“ pojetí systémů (tradiční) je stále velmi rozšířené, na vině je jeho jednoduchost i pohodlnost. Základní myšlenku ze světa „Teorie systémů“, lze vyjádřit citátem rakouského biologa Ludwiga von Bertalanffy: „Systém je entita, která udržuje svou existenci prostřednictvím vzájemných interakcí jejích jednotlivých částí.“ Důraz je zde kladen na vzájemnou interakci (vzájemné působení), což odlišuje systém od pouhé „hromady“ nebo sbírky (kolekce) jednotlivých částí.

Obrázek 2 – Interakce částí systému 88



Mezi důležité základní charakteristiky systému patří: • systém má účel, • části jsou složeny tak, aby sloužily účelu, • systém má svůj smysl v rámci větších systémů, • systém hledá rovnováhu, • systém má zpětnou vazbu. Definice systému v sobě obsahuje také vztah mezi příčinou a důsledkem – kauzální vztah. Téma kauzality a její využití můžeme nalézt v řadě manažerských oblastí a přístupů, jako např. v oblasti řízení jakosti (Cause and Effect Diagram - známý jako „Rybí kost), v oblasti vývoje nových produktů (QFD - Qualitty Function Development), provázání strategie s činnostmi podniku - Balance Scorecard), řízení změny (Thinking Process - aplikace Teorie omezení). Výše uvedené kauzální přístupy obvykle obsahují tato omezení: Většinou je zachycena kauzalita pouze v jednom směru, pouze zřídka je zachyceno, že příčina nejen způsobuje důsledek, ale že také důsledek zpětně působí a ovlivňuje samotnou příčinu – „zpětná vazba“. V lepším případě je tato zpětná vazba zachycena pouze v tom případě, kdy je jasně pozorovatelná – týká se zejména postupů Thinking Process. Používané postupy často zachytí pouze tu kauzalitu, která je patrná na „první pohled“, tedy takovou, kde příčina i důsledek spolu bezprostředně sousedí. Je-li kauzalita zprostředkována přes několik dalších částí zkoumaného systému (viz popisovaný příklad v úvodu článku), zůstane skryta a nezachycena. Výsledkem může být zcela chybné vyvození závěrů. Totéž platí v případě časového posunu vzájemného působení mezi zkoumanými částmi systému. Bude-li existovat mezi příčinou a důsledkem časová prodleva, stane se pro nás tato kauzalita opět „neviditelnou“. Má-li kauzalita charakter oné pověstné „poslední kapky, než pohár přeteče“, většina přístupů ji opět do svého zkoumání nezahrne. Tento „akumulační“ typ vazby je přitom v systémech s účastí lidského prvku velice častý.

Význam kultury v organizaci a struktuře systému Významným momentem, který má zásadní vliv na kvalitu a obsah vztahů mezi jednotlivými prvky organizace je existence firemní (podnikové) kultury. Firemní kultura je výchozím zdrojem a základním stavebním materiálem, který předurčuje strukturu oragnizace (systému), její cíle i poslání. Oblast firemní kultury je soubor hodnot, přesvědčení, návyků, paradigmat, rituálů, strategických cílů, které určují způsob každodenního chování všech pracovníků. Všechny prvky firemní kultury musí být v souladu s vlastním podnikáním (existuje řada výzkumů dokazujících, že organizace, které mají sladěnou kulturu s vlastním podnikáním, dosahují řádově vyšších výkonů i finančních výsledků). Kulturu nelze nařídit ani změnit mávnutím kouzelného proutku.


89


Obrázek 3 – Místo firemní kultury v činnosti organizace Kultura se vynořuje jako důsledek veškerého dění ve společnosti. Z obrázku lze vidět, že velkou část prvků v organizaci máme mimo kontrolu a musíme se spolehnout na chování konkrétních jedinců, kteří jsou ve svém jednání samostatní a v lepším případě se řídí politikami a z nich odvozenými pravidly. V tomto smyslu se organizace chová jako komplexní systém a účinnost jejího řízení je dána množstvím a kvalitou pravidel. Na druhou stranu, chceme-li změnit chování jednotlivců (systémů), jenom obtížně toho dosáhneme bez odpovídajících politik a pravidel. Dokážeme-li vše uvést do souladu, docílíme konečného cíle, kdy se ve firemní kultuře se začnou objevovat takové prvky, které budou v souladu s nastavenými politikami a budou posilovat žádoucí chování. Chceme-li tedy dosáhnout změny (prosazení řešení) nebo případně najít příčinu některých jevů, které jsou důsledkem nevhodných prvků v kultuře, politikách, metrikách nebo jednání, musíme pomocí principu „příčina – důsledek“ jít „hlouběji“ a hledat skutečnou prapříčinu stávajícího stavu. Je zcela zřejmé, že řada vnímaných nedostatků (viditelných problémů) obvykle na úrovni dosahovaných výsledků je často pouhým vyústěním hlouběji „ponořených“ příčin. Čím hlouběji se v hledání příčin dostaneme, tím účinnější (a často i jednoduší) řešení získáme. Obdobně můžeme také prohlásit, že snaha o zvýšení výkonnosti společnosti bez odpovídajícího úsilí v sociální stránce systému, bez odpovídajících změn v systému pravidel, metrik a politik a jejich souladu s vlastními aktivitami, může vést ke zklamání a zcela opačným výsledkům.

90



Obrázek 4 – Příčiny nedostatků ve výsledcích organizace V knize „Corporate Culture & Performance“ (Kotter, Heslett) byly uveřejněny výsledky jedenáctileté studie, v rámci které byly sledovány výsledky organizací v závislosti na jejich typu kultury. Ty byly rozděleny na adaptivní (kultura organizace byla v souladu s typem podnikáním) a neadaptivní (kultura neodpovídala typu podnikání). Výsledky pozorování byly následující.

Dosažené výsledky během sledovaných 11 let Nárůst výnosů Nárůst pracovníků Nárůst hodnoty akcií Nárůst čistého příjmu

Adaptivní typ kultury 682 % 282 % 901 % 756 %

Neadaptivní typ kultury 166 % 36 % 74 % 1%

Tabulka 1 – Úspěšnost organizací v závislosti na typu jejich kultury (Kotter, Heslett) Dopad kultury na výkonnost oragnizace je tedy naprosto zásadní. Pominout tento vliv při jakémkoliv zkoumání musí zákonitě vést k nepřesným závěrům a chybným přesvědčením. Sledovat vliv jednotlivých prvků organizace na její výkonnost bez vazby na kulturu, z ní vyplývajících pravidel určujících povahu vzájemných vztahů a způsob provádění aktivit, se zdá být zásadní chybou. Na závěr této části ještě malá zkušenost s budováním sdílených hodnot v jedné konkrétní české společnosti. Vedení společnosti se rozhodlo budovat v organizaci systém sdílených hodnot. Výsledkem řady workshopů bylo vymezení sedmi základních stavebních kamenů – sdílených hodnot. Jednou ze stanovených sdílených hodnot byla týmová práce vyjádřená proklamací „pracujeme v týmu“.


91


Ředitel společnosti pravidelně každý rok vyhlašoval „nejlepšího pracovníka“ společnosti a „nejlepší pracovníky“ v každém oddělení, bez ohledu na tyto sdílené hodnoty („nejlepší tým“ se nevyhlašoval). Navíc jeho „kolegiální“ komunikace s pracovníky společnosti začínala slovy „Vážení spolupracovníci, kolegové ..“ a končila slovy „generální ředitel společnosti …, ředitel společnosti … a předseda představenstva …“. Místo synergické týmové práce převládal individualistický přístup a mírný mix soutěžení a „házení klacků pod nohy“. To v konečném důsledku ústilo do apatie většiny zaměstnanců.

Mentální modely Mentální modely jsou hluboce zakořeněné názory, obrazy a předpoklady o světě a o nás samých, a také současně filtry, jejichž prostřednictvím vnímáme vše kolem sebe. Mentální modely určují, co „chceme“ vidět a co ne, způsobují naší provozní slepotu a také způsobují většinu rozporů a konfliktů. Mentální modely vznikají v čase postupně s každou zkušeností a nově získanými poznatky. Mentální modely nejsou pouze záležitostí lidí, ale týkají se také organizací, u kterých se stávají součástí firemní kultury. Mají tak významný vliv na určování cílů, strategií, politik a pravidel. Vznik mentálních modelů lze popsat následujícím „žebříkem dedukce“, který sleduje mentální procesy vedoucí k jejich formování: 1.

Ze souboru pozorovatelných dat si vybírám „svá“ data (zde se již uplatňuje filtrovací funkce stávajícího mentálního modelu). 2. Vybraným datům přiřazuji význam. 3. Na základě významu vytvářím předpoklady. 4. Z předpokladů vytvářím názory. 5. Přijímám názor. 6. Konám. 7. Získám výsledky, které vytvoří více pozorovatelných dat, která odpovídají přijatým předpokladům a názorům a tím dochází k jejich posílení a hlubší fixaci mentálního modelu/filtru. 8. Postup pokračuje opět krokem 1. Z uvedeného postupu je patrné, že žebřík dedukce má kladnou zpětnou vazbu a díky jejímu posilovacímu efektu si můžeme zredukovat vnímání až do té míry, že můžeme snadno zůstat mimo realitu. Na toto téma napsal psychiatr a psycholog Paul Watzlavick výbornou knihu „Úvod do neštěstí“. Základní principy spojené s mentálními modely, které nelze opomíjet, jsou: • Mentální modely má každý. • Mentální modely určují, co a jak vidíme. • Mentální modely řídí naše myšlení a jednání. • Mentální modely nás nutí považovat naše závěry za fakta. • Mentální modely jsou vždy neúplné. • Mentální modely ovlivňují dosahované výsledky, a tím samy sebe posilují. • Mentální modely často přežijí období své užitečnosti. Proč jsou mentální modely pro měření a posuzování vlivu ICT na výkonnost společnosti důležité? Existují minimálně dva důvody.

92



První se týká těch, kteří chtějí výkonnost společnosti a vliv ICT zkoumat. Tito lidé přistupují k problému již s vlastním mentálním modelem (filtrem) vnímání dané problematiky. Ten je může zavést k výsledkům a kauzalitám, které odpovídají tomu co očekávali, ale neodpovídají zkoumané realitě (viz výše zmíněný žebřík dedukce). Totéž platí i pro volbu přístupu k podchycení a modelování zkoumaných kauzalit. Každá metoda si sebou nese určitá omezení a také svůj „mentální model“, v tomto případě reprezentovaný výchozími principy a zásadami. Druhým důvodem je skutečnost, že mentální model organizace je nedílnou součástí firemní kultury, z které vyplývají politiky, pravidla a metriky determinující vše, co se ve společnosti děje, tedy i vzájemné provázanosti. Chceme-li tedy zachytit organizaci jako systém a rozpoznat jeho strukturu, tak do jeho struktury také rozhodně patří firemní kultura, mentální modely, politiky, pravidla a další podobné prvky, které významně ovlivňují všechny ostatní části systému. Na závěr krátká příhoda o síle mentálního modelu a z něj vyplývajících paradigmat: V jedné nemocnici v USA se rozhodli prověřit své lékaře. Ukázali jim rentgenový snímek horní poloviny těla. Lékaři měli za úkol stanovit diagnózu. Pouze jeden lékař identifikoval zlomenou ruku. Ostatní se zaměřili na všechny možné diagnózy dýchacího ústrojí.

Jak se vyhnout nástrahám a zůstat ve zkoumání „objektivní“ Lidé, kteří se problematikou měření vlivu ICT na výkonnost společností zabývají, jsou většinou technicky zaměření a mají svůj „profesní“ mentální model. V něm je zakotveno, že většina přístupů musí být dostatečně sofistikovaná, technicky zaměřená, „ICT – centrická“ a musí odpovídat tomu, čemu věří jejich tvůrci nebo čemu věří celá široká ICT komunita. Prostě bychom rádi viděli, jak výrazně ICT přispívá ke zvýšení výkonnosti organizací. A pokud bychom něco rádi viděli, tak jsme připraveni to vidět. Jakmile tedy uvidíme i náznak toho co čekáme, tak to pravděpodobně také uvidíme …. Největším nebezpečím „objektivní“ správnosti získaných výsledků jsme tedy my sami. Možností, jak se tomuto nebezpečí vyhnout, je využití sebereflexe (přístup z oblasti koučování) a mírné paranoidity k tomu, abychom neovlivnili model zkoumaného systému našimi představami a očekáváními. Z textu také vyplynulo, že správné rozpoznání struktury systému (organizace) je pro jeho zkoumání zásadní, a že tedy samotná identifikace jeho prvků a rozpoznání vzájemných vazeb patří mezi klíčové aktivity. U těchto činností je nutné uplatnit holistický přístup a respektovat i takové prvky struktury systému, jako jsou firemní kultura, politiky, mentální modely, … Tedy pro nás, technicky založené lidi, tak hodně netechnické záležitosti. U vlastní tvorby modelů je nutné pamatovat na vzájemnou, často intenzivní interakci jednotlivých prvků struktury systému. Odpovídající model musí být schopen také tuto dynamiku zachytit. V textu zmiňované postupy mají v tomto směru velká omezení, proto pro vlastní zkoumání se jeví výhodná kombinace více možností. Pro hrubou identifikaci struktury organizace je vhodné využití metody BSC, pro odhalení „neviditelných“ prvků aplikovat postupy a nástroje Thinking


93


Process a pro tvorbu finálních modelů využít nástrojů používaných v systémové dynamice. Vše uvedené lze shrnout následovně. Abychom se uchránili před nebezpečím sklouznutí směrem k naplnění našich přání a očekávání, je nutné: •

•

Zajistit správné rozpoznání zkoumaného systému (organizace). o Výběr vhodných metod pro bezchybnou identifikaci a popis struktury systému. o Správné a úplné rozpoznání všech prvků, které systém vytváří. o Zachycení oboustranné kauzality (vzájemné interakce) prvků systémů. o Správná kvantifikace vzájemných vazeb potvrzená výsledky průzkumů reálných společností. Zajistit silnou sebereflexi, abychom neovlivnili model zkoumaného systému našimi představami a očekáváními.

Odkazy: Scheinkopf, L.J., (1999), Thinking for a Change Senge, P.M., (2007), Pátá disciplina Kotter, J.P., (1992), Corporate Culture and Performance Chocholatý, D., (2004), „Řízení výroby = řízení úzkých míst výrobního procesu ?“, seminář "Řízení strojírenských podniků 2004", VŠB Ostrava Chocholatý, D., (2003), “Charta informačního chování” – první krok ke znalostní společnosti, Konference "Systémová integrace 2003", ČSSI Praha stránky Macroinnovation Associates, LLC, www.macroinnovation.com stránky Gene Bellinger, www.systems-thinking.org Článek je zpracován jako součást projektu „Model vztahu mezi výkonností podnikání, účinností podnikových procesů a efektivností podnikové informatiky“ registrovaného u Grantové agentury České republiky pod evidenčním číslem 201/07/0455.

94


Úskalí měření vztahu mezi výkonností ICT a výkonností organizace jako celku

Recommend Documents