Universiteit Gent Faculteit Ingenieurswetenschappen
Vakgroep Bouwkundige Constructies Voorzitter: Prof. Dr. Ir. L. TAERWE
Methodes voor risicomanagement van grote bouwprojecten: studie en vergelijking door Philippe BONNARENS
Promotoren: Prof. dr. ir. L. TAERWE en Prof. ir. D. GOOSSENS Scriptiebegeleider: ir. R. CASPEELE
Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van burgerlijk bouwkundig ingenieur
Academiejaar 2006 – 2007
De auteur geeft de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scriptie te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie.
Voorwoord Toen vorig jaar de thesisonderwerpen werden voorgesteld, viel dit onderwerp me meteen op omdat het geen puur theoretisch onderwerp was. Na jaren studeren in cursussen over sterkte- en stabiliteitsberekeningen, kwam dit onderwerp op het juiste moment. Het geeft een bredere kijk op een bouwkundig project. Deze kennis zal vast en zeker bijdragen tot mijn latere beroepsleven. Een afstudeerwerk schrijft men niet alleen, en daarom wens ik ook nog enkele mensen te bedanken die aan dit eindwerk de huidige vorm en inhoud gegeven hebben. In de eerste plaats professoren Luc Taerwe en Daniël Goossens, die mij de kans gaven om dit onderwerp te bestuderen. Mijn dank gaat ook uit naar mijn begeleider Robby Caspeele, voor het meermaals nalezen van mijn tekst en het bezoek samen aan de Universiteit van Twente. Voorts wens ik nog een aantal mensen te bedanken die mij informatie toezonden: Monique Blankers (CurBouw en Infra) voor de informatie over Risicomanagement en Risman, Mark Hogeboom (Colijn) voor de risicoanalyses betreffende de Nootdorpboog en Joop Halman (Utwente) voor informatie over de RDM. Ook wil ik Wim Hoppenbrouwers (Seco) bedanken voor onze verhelderende gesprekken betreffende de Nootdorpboog en de toepassing van de TIS daarop en Geert Dewulf (Utwente) voor ons gesprek over de RDM. Ten slotte wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens mijn afstuderen.
Philippe Bonnarens Gent, juni 2007
Methodes voor risicomanagement van grote bouwprojecten: studie en vergelijking door Philippe BONNARENS
Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van
burgerlijk bouwkundig ingenieur
Academiejaar 2006 – 2007
Promotoren: Prof. dr. ir. L. TAERWE en Prof. ir. D. GOOSSENS Scriptiebegeleider: ir. R. CASPEELE Faculteit Ingenieurswetenschappen Universiteit Gent
Vakgroep Bouwkundige Constructies Voorzitter: Prof. Dr. Ir. L. TAERWE
Samenvatting
Risicomanagement is het in kaart brengen en beheersen van projectonzekerheden die zich kunnen voordoen en een bepaalde impact kunnen hebben op de projectobjectieven: geld, tijd en kwaliteit. Er bestaan verschillende methodes voor risicomanagement bij grote bouwprojecten. Drie ervan worden hier bestudeerd: Risman, de externe risicoanalyse met VGV en de Risico Diagnose Methode. Risman is zeer algemeen en laat ruimte voor eigen inbreng. De methode is vooral geschikt om toegepast te worden voor en door één partij in het bouwproces. Bij de externe risicoanalyse met VGV wordt een externe partner aan het bouwproces toegevoegd, die controle uitoefent op alle partijen. Dit heeft als grote voordeel de objectiviteit van de controle die wordt uitgevoerd, waardoor de belangen van de verschillende partijen worden gelijkgesteld. De methode richt zich wel enkel op de technische kwaliteit van het bouwwerk. De Risico Diagnose Methode wordt uitgevoerd door een externe risico-expert. De methode is vooral geschikt voor innovatieve projecten, aangezien ze uit tijdrovende delen bestaat zoals een aantal interviews en daarna het invullen van een vragenlijst. Het gelijktijdig toepassen van meerdere methodes is voordelig voor alle partijen. Dit wordt aangetoond bij het bestuderen van een toepassing van de eerste twee methodes: het Nederlands project ‘Nootdorpboog’. Hierbij wordt ook aangetoond dat het toepassen van risicomanagement leidt tot het nemen van maatregelen om project te bekomen met genormaliseerd risico. Trefwoorden: Risicomanagement, Risman, VGV, RDM, Nootdorpboog
Methods for risk management of large construction projects: study and comparison Philippe Bonnarens Supervisors: Luc Taerwe, Daniël Goossens
Abstract Risk management is necessary in order to manage project risks. Three risk management methods have been studied and compared: Risman, the external risk analysis with IDI and the Risk Diagnosing Methodology. Further a real construction project is investigated with these methods. Keywords Risk management, Risman, IDI, Risk Diagnosing Methodology, Nootdorpboog
I. INTRODUCTION A project is characterised by three specific project objectives: money, time and quality. We must master those project objectives as well as possible, which points on the need for risk management. Risk management is mapping and mastering project uncertainties that can have a substantial impact on the project objectives. Several methods exist to apply risk management at large construction projects. Three of them are studied: Risman, the external risk analysis with IDI (Inherent Defect Insurance) and the Risk Diagnosing Methodology. II. RISMAN [1] Risman is short for Risk Management at construction projects. The method, developed in the Netherlands, was first only used for risk analysis and was lateron extended to risk management. It describes a very general method, which gives allows some own input. The risk analysis method contains four main steps: determining the goal, mapping the risks, putting the risks in order and mapping the actions. One can choose to carry out a quantitative or qualitative risk analysis. Risk management is more than just risk analysis. To limit risk as effective as possible, it must be controlled in a regular cyclic process: the risk management process. This process includes the following steps: the choice of actions, the implementation and the evaluating of those. Afterwards the risk analysis is actualised by repeating the process. This method is generally carried out by and for the same project partner, normaly this is the contractor. III. EXTERNAL RISK ANALYSIS WITH IDI [2] Applying the external risk analysis with IDI, an external partner is added to the construction process, who exercises a
Ph. Bonnarens is a student at the Department of Structural Engineering, Ghent University (UGent), Gent, Belgium. E-mail:
[email protected] .
controlling role on all parties. This external partner is called the TIS, the Technical Inspection Service. The TIS will carry out an objective control of the quality of the design, the plans of operation and the construction. The TIS stimulates the project parties to deliver quality, that is obtained of standardised risk. Approval by the TIS makes it possible to obtain an insurance, the IDI (Inherent Defect Insurance). This insurance covers hidden risks of all construction partners during a period of ten years. The greatest benefit of this method is the objectivity of a neutral project partner. IV. RISK DIAGNOSING METHODOLOGY [3] The Risk Diagnosing Methodology (RDM) was initiated, developed and tested within a division of Philips Electronics. However, the method is also applicable on construction projects. The method is carried out by an external risk consultant, who controls the RDM proces. The risk consultant will take individual interviews of the participants of the risk analysis. Out of the information obtained in these interviews, a questionnaire is composed. This questionnaire is presented to the participants, who can assess the risks. When the participants have filled in the questionnaire, the consultant makes a risk profile of the project and a risk management session is organised. During this session the actions for the risks are decided. The RDM method is very suitable for innovative projects. Generally the method will be carried out only once (at the beginning of the project), due to the time-consuming nature of this project. V. COMPARISON Some of the largest differences are situated in the following domains. A. Objectivity The greatest benefit of the external risk analysis with IDI with respect to the other two is that it is carried out by an external partner in the project. In the other methods externals can also be involved. Generally the risks are traced by people within the project, this can result in ‘project blindness’. B. Risk Analysis The risk analysis of RDM is carried out in a quantitative manner. The external risk analysis is carried out in a qualitative manner. Risman leaves the choice between a
quantitative or qualitative manner. However, the quantitave method is generally chosen above the other. C. Technical quality The external risk analysis with IDI focusses only on technical quality. This is the priority for obtaining a successful project. The other two methods look further than just technical issues. These methods have an 'integrated quality'. D. RDM = Risman? It seems that RDM is an applied form of Risman, however this is not the case. RDM was designed specifically for innovative projects, wherein the risk questionnaire plays an important role, because all risks are assessed by every participant individually. E. Iterative process Both Risman and the external risk analysis are implemented in the entire project. They both follow the design and the implementing phase. The risk analysis are carried out several times during the project. RDM is generally carried out only once, since it concentrates more on the innovative nature of a project and due to its time consuming-nature. VI. APPLICATION: ‘NOOTDORPBOOG’ ‘Nootdorpnoog’ is a construction project in the Netherlands, where a railway bridge is built over a motorway. This is shown in Figure 1.
Figure 1 ‘Nootdorpboog’
Two risk management methods were applied in this project: Risman and the external risk analysis with IDI. The external risk analysis was applied by SECO, which is a bureau for technical control of construction work in Belgium. SECO were therefore added as external partner to the project. Risman was carried out by the contractors, Colijn – Gebr. De Koning. The risk management was thus applied for and by the contractor. Both methods were applied successfully, because they both have led to important actions being taken. The mentioned differences between the methods were confirmed, especially the benefit of objectivity with an external risk analysis. The application of both methods shows that it is possible and useful to combine them. ACKNOWLEDGEMENTS The author would like to acknowledge the supervisors and all the persons who have sent information.
REFERENCES [1]
[2] [3]
van Well-Stam D., Lindenaar F., van Kinderen S., van den Bunt B.P., 2003. Risicomanagement voor projecten, de RISMAN-methode toegepast. Kraijer, M., 2006, Technical Inspection Service, Vraagspecificatie werkzaamheden ten behoeve van de Verborgen Gebreken Verzekering Keizer, J.A., Halman, J.I.M. & Song, M. (2001). From experience: applying the risk diagnosing methodology. The Journal of Product Innovation Management, 19, 213-232.
Inhoud HOOFDSTUK 1 – INLEIDING
1
HOOFDSTUK 2 – RISICOMANAGEMENT
2
1. INLEIDING
2
2. BEGRIPPEN
3
2.1.
PROJECTOBJECTIEVEN
3
2.2.
DOEL
3
2.3.
PROJECTFASEN
5
2.4.
RISICO
5
2.5.
PROJECTRISICO’S EN PROJECTOPPORTUNITEITEN
6
3. RISICOMANAGEMENT
8
3.1.
DEFINITIE
8
3.2.
IMPLEMENTATIE
9
4. RISICOBEHEERSING
9
4.1.
TEGENGESTELDE BELANGEN
4.2.
RISICOVERDELING
10
4.3.
CONTRACTVORMEN
10
5. TECHNISCH RISICOMANAGEMENT
9
11
5.1.
BOUWGEBREKEN
11
5.2.
GEVOLGEN
11
5.3.
STUDIES
12
HOOFDSTUK 3 – RISMAN
15
1. INLEIDING
15
1.1.
HISTORIE
15
1.2.
RISMAN
15
2. RISICOANALYSE
16
2.1.
VASTSTELLEN DOEL
16
2.2.
IN KAART BRENGEN VAN DE RISICO’S
18
2.3.
VASTSTELLEN BELANGRIJKSTE RISICO’S
21
2.4.
IN KAART BRENGEN BEHEERSMAATREGELEN
25
3. UITVOEREN VAN DE RISICOANALYSE
27
3.1.
INRICHTING VAN DE RISICOANALYSE
27
3.2.
INHOUDELIJKE ACTIVITEITEN
30
4. RISICOMANAGEMENT 4.1.
KIEZEN VAN BEHEERSMAATREGELEN
32 32
4.2.
UITVOEREN VAN BEHEERSMAATREGELEN
33
4.3.
EVALUEREN VAN BEHEERSMAATREGELEN
34
4.4.
ACTUALISEREN VAN DE RISICOANALYSE
34
5. VERANTWOORDELIJKHEDEN
34
6. CONCLUSIE
35
HOOFDSTUK 4 – EXTERNE RISICO-ANALYSE MET VGV
36
1. INLEIDING
36
1.1.
EXTERNE RISICO-ANALYSE
36
1.2.
VGV
37
1.3.
NOODZAAK
37
2. WERKZAAMHEDEN VAN DE TIS
38
2.1.
PROCESBESCHRIJVING
39
2.2.
VASTSTELLEN VERZEKERBAARHEID VAN HET WERK
39
2.3.
RISICO’S UITVOERINGSONTWERP EN INSPECTEREN VAN HET WERK
40
2.4.
MANAGEN OPDRACHT DOOR DE TIS
42
3. CONCLUSIE
42
HOOFDSTUK 5 – RISICO DIAGNOSE METHODE
43
1. INLEIDING
43
1.1.
RDM
43
1.2.
RDM
IN DE BOUW
43
1.3.
EXTERNE STURING
43
1.4.
INTEGRALE KWALITEIT
44
2. METHODE
44
2.1.
IDENTIFICATIE VAN DE PROJECTRISICO’S
45
2.2.
WAARDERING VAN DE PROJECTRISICO’S
47
2.3.
BESLUITVORMING OVER PROJECTRISICO’S
49
2.4.
TIJDBESTEDING
51
3. CONCLUSIE HOOFDSTUK 6 – VERGELIJKING VAN DE METHODES
52 53
1. INLEIDING
53
2. PARTIJEN IN HET BOUWPROCES
53
2.1.
DOOR WIE WORDT HET RISICOMANAGEMENT TOEGEPAST?
53
2.2.
VOOR WIE WORDT HET RISICOMANAGEMENT TOEGEPAST?
54
3. PROJECTFASEN
54
3.1.
WELKE PROJECTFASEN WORDEN OPGENOMEN IN DE METHODE?
54
3.2.
HOE WORDT HET RISICOMANAGEMENT GEÏMPLEMENTEERD?
55
4. RISICOANALYSE
55
4.1.
GEBEURT DIT OP EEN KWALITATIEVE OF KWANTITATIEVE MANIER?
55
4.2.
OP WELKE MANIER WORDEN DE RISICO’S OPGESPOORD?
56
5. RISICOMANAGEMENT
57
5.1.
HOE WORDEN DE MAATREGELEN GEKOZEN EN AFGEWOGEN?
57
5.2.
HOE WORDEN BEHEERSMAATREGELEN GEËVALUEERD?
58
5.3.
WAT IS DE AARD VAN DE BEHEERSMAATREGELEN?
58
5.4.
IS HET GERICHT OP TECHNISCHE OF INTEGRALE KWALITEIT?
59
5.5.
IS ER MOGELIJKHEID TOT FINANCIËLE GARANTIE?
60
6. CONCLUSIE HOOFDSTUK 7 – TOEPASSING: NOOTDORPBOOG
60 61
1. INLEIDING
61
2. NOOTDORPBOOG
61
2.1.
SITUERING
61
2.2.
OPDRACHTGEVER EN AANNEMER
62
2.3.
TECHNISCHE BESCHRIJVING
62
2.4.
UITVOERING EN PLAATSING
63
3. EXTERNE RISICOANALYSE
65
3.1.
TIS
65
3.2.
RISICO’S
67
3.3.
THEORIE VS. PRAKTIJK
72
3.4.
CONCLUSIE
73
4. RISMAN
74
4.1.
INLEIDING
74
4.2.
ORGANISATIE RISICOMANAGEMENT
74
4.3.
UITGANGSPUNTEN EN WERKWIJZE
75
4.4.
RISICO’S
77
4.5.
THEORIE VS. PRAKTIJK
80
4.6.
CONCLUSIE
80
5. VERGELIJKING
81
5.1.
PARTIJEN IN HET BOUWPROCES
81
5.2.
PROJECTFASEN
82
5.3.
RISICOPRIORITERING
82
5.4.
KWALITEIT
82
5.5.
BEHEERSMAATREGELEN
82
5.6.
WISSELWERKING TUSSEN BEIDE
83
6. CONCLUSIE
84
BIJLAGEN
85
BIJLAGE A
85
BIJLAGE B
87
BIJLAGE C
88
BIJLAGE D
90
BIJLAGE E
93
Hoofdstuk 1 – Inleiding Risicomanagement is niets nieuws. Wanneer men de straat wil oversteken, zal men steeds eerst naar links en rechts kijken om te zien of er geen voertuigen naderen. Men zoekt automatisch de veiligste manier om aan de andere kant van de straat te geraken. Risicomanagement is dus iets waar we alle dagen mee bezig zijn. In de bouw is men zich niet altijd voldoende bewust van alle risico’s, daarom werden methodes ontwikkeld om deze op te sporen en te beheersen. Waarom zijn er eigenlijk verschillende methodes? Zijn de methodes wel verschillend? Dit werk probeert een antwoord te geven op deze vragen. Dit werk bevat drie grote delen. Een eerste deel gaat over risicomanagement in het algemeen. Het tweede deel omvat de studie van drie methodes die geschikt zijn om toe te passen op grote bouwprojecten. In het derde deel worden deze methodes vergeleken. In eerste instantie aan de hand van de theoretische beschrijving uit de hoofdstukken ervoor. In tweede instantie wordt een toepassing ervan besproken op een Nederlands project, de Nootdorpboog. Figuur 1-1 toont de opbouw van dit werk.
Figuur 1-1: Opbouw Hoofdstuk 2 bespreekt risicomanagement in het algemeen en de noodzaak eraan
in
de
bouw.
Er
wordt
ook
dieper
ingegaan
op
het
technisch
risicomanagement. Hoofdstukken 3, 4 en 5 beschrijven de verschillende methodes, respectievelijk de Risman-methode, de externe risicoanalyse met VGV en de Risico Diagnose Methode. In hoofdstuk 6 worden deze methodes met elkaar vergeleken aan de hand van een aantal vragen. In hoofdstuk 7 wordt aangetoond dat er werkelijk aan risicomanagement wordt gedaan en dat dit een belangrijk nut heeft in het bouwproces. 1
Hoofdstuk 2 – Risicomanagement 1. Inleiding Elk project is uniek. Door dat unieke aspect verloopt het project vaak anders dan verwacht. Soms in gunstige zin, soms ook niet. Men wil niet telkens achter de feiten
aanhollen
en
wil
anticiperen
op
de
mogelijke
problemen.
Door
risicomanagement toe te passen kan men deze onverwachte gebeurtenissen beter beheersen. Risicobeheersing vraagt meer dan alleen maar het maken van een risicoanalyse. Het is een wijze van werken die van hoog tot laag in een projectorganisatie moet worden opgenomen. Risicomanagement is een onderwerp dat steeds belangrijker wordt, gelet op het feit dat projecten steeds complexer worden. Oorzaken zijn onder meer de positieveranderingen van de partners in het bouwproces bij toepassing van nieuwe bouwprocesmodellen/contractvormen,
het
kwaliteitsbewustzijn
van
de
consumenten, de korter wordende bouwtijden en de invloed van de omgeving, inclusief de regelgeving (bijvoorbeeld wat betreft het milieu). Opdrachtgevers en opdrachtnemers worden zich daar meer van bewust en richten hun aandacht intensiever op nog betere beheersing van het bouwproces. Een van de eerste toepassingen van risicomanagement in de bouw vond plaats bij de stormvloedkering in de Oosterschelde. Door de goede ervaringen is risicoanalyse en risicomanagement inmiddels uitgegroeid tot een vast onderdeel van de projectbeheersing bij grote projecten.
2
2. Begrippen 2.1. Projectobjectieven Een
bouwproject
wordt
[1]
gekenmerkt
door
algemeen
geldende
prestatiemaatstaven/objectieven die in elke sector van toepassing kunnen zijn. Het is steeds de bedoeling een project af te leveren binnen een vooropgesteld budget, een vooropgesteld tijdsbestek en conform de vooropgestelde specificaties. Een project wordt dan ook heel dikwijls voorgesteld zoals weergegeven in figuur 2-1.
Tijd
Project
Budget
Kwaliteit Figuur 2-1: Projectdriehoek
Het is de bedoeling bij het afleveren van een project te voldoen aan die vooropgestelde objectieven. Dit is echter niet zo eenvoudig. In elk project kunnen er zich situaties voordoen die de oplevering binnen de vooropgestelde objectieven in gevaar kunnen brengen. Deze belemmerende factoren kunnen risico’s of projectonzekerheden worden genoemd. In projectmanagement wordt getracht doeltreffende planningen op te stellen, die het mogelijk maken een project af te leveren binnen het vooropgestelde budget en tijdsbestek die voldoen aan de technische specificaties. In de opgestelde projectplanning wordt echter veelal geen rekening gehouden met mogelijke verstoringen die het onmogelijk maken op te leveren binnen de termijn, het budget en de technische specificaties.
2.2. Doel
[2]
Het vaststellen van het doel blijkt vaak in eerste instantie overgeslagen te worden, maar het blijkt een belangrijke voorwaarde te zijn voor een goed implementatietraject. In veel projecten wordt vaak begonnen met het aanstellen van een risicomedewerker die langzaam maar zeker risicomanagement in de organisatie implementeert.
3
Ervaring leert dat, om risicomanagement goed en snel in een projectorganisatie te implementeren, het management eerst het doel hiervan moet bepalen. Het doel van het risicomanagement kan breed zijn. Men zal echter moeten een keuze maken welk doel men belangrijker vindt dan de andere. Hierbij is het ook belangrijk welke positie men heeft in het bouwproces. De toepassing van het risicomanagement door de opdrachtgever zal een ander doel hebben dan de toepassing door de ontwerper of de aannemer. Mogelijke doelstellingen die kunnen worden gehanteerd voor het gebruik van risicomanagement zijn: •
prioriteiten stellen in de organisatie;
•
onderbouwen van planning of raming;
•
beheersen van de kwaliteit;
•
risico’s verdelen tussen partijen;
•
beheersen van het project.
2.2.1.
Prioriteiten stellen
Door het uitvoeren van een risicoanalyse ontstaat inzicht in de belangrijkste, meest risicovolle, onderwerpen in het project. Voornamelijk bij projecten in een vroege fase blijkt het stellen van prioriteiten een belangrijk doel te zijn. 2.2.2.
Onderbouwen van planning of raming
Risico’s kunnen de basis vormen voor de onderbouwing van de raming en de planning. Hierbij worden de risico’s gekwantificeerd en worden berekeningen uitgevoerd. Het resultaat geeft een inzicht in de haalbaarheid van de raming of de planning. Men dient dan wel ook rekening te houden met de kwaliteit. Het komt erop neer dat men de risico’s van de drie projectobjectieven tijd, geld en kwaliteit zal uitdrukken in één ervan, en aan de hand van die gegevens berekeningen zal uitvoeren. 2.2.3.
Beheersen van de kwaliteit
Het risicomanagement kan zich ook meer richten op de techniek: is het ontwerp correct? Worden de werken wel uitgevoerd zoals ze beschreven staan in de uitvoeringsdocumenten? 2.2.4.
Risico’s verdelen tussen partijen
Door de risico’s tussen de partijen te verdelen, trachten projecten deze beter te beheersen. Een regel die hierbij wordt gehanteerd, is dat de risico’s worden toebedeeld aan die partij die een risico het beste kan beïnvloeden, een risico het beste kan dragen of die het grootste voordeel en/of het minste nadeel ondervindt van het ‘hebben’ van het risico. Dit levert per project een andere risicoverdeling op. 4
2.2.5.
Beheersen van het project
Risicomanagement wordt bij de projecten gebruikt als een hulpmiddel voor de projectbeheersing. Hierbij wordt onder projectbeheersing verstaan: het volgens plan bereiken van een vooraf opgesteld doel. Risicoanalyse wordt in dit geval gebruikt om zicht te krijgen op de belangrijkste risico’s. Men kan het doel van het risicomanagement als volgt definiëren: “Door risicomanagement wordt bereikt dat er een uniform overzicht komt van de beheersing van een project (tijd, geld, kwaliteit) met risico’s en duidelijkheid over wat van iedereen verwacht wordt.” Door een beter inzicht in de risico’s kan men vervolgens effectievere beheersmaatregelen toepassen. Hierdoor kan een betere beheersing van het project op de aspecten tijd, geld en/of kwaliteit plaatsvinden.
2.3. Projectfasen In principe kan in elke fase van een project gestart worden met risicoanalyse en risicomanagement. Echter de invulling van risicoanalyse en risicomanagement blijkt te verschillen per fase waarin het project zich bevindt. Wanneer risicoanalyse in een beginfase van een project wordt toegepast, blijken de geïdentificeerde risico’s vaak minder concreet van aard te zijn dan in een latere fase. Deze risico’s hebben vaak meer te maken met onbekendheid of met nog niet genomen beslissingen, dan met daadwerkelijke risico’s. Toch is de beginfase niet onbelangrijk, vermits het dikwijls gaat over het kiezen van de juiste richting. Gedurende de looptijd van de projecten is te zien dat de geïdentificeerde risico’s concreter en specifieker worden en zich meer lenen voor daadwerkelijke beheersing. Toch zal men reeds van bij het begin van het project beginnen met het beheersen van een aantal risico’s. Het risicomanagement moet gedurende het hele project aanwezig zijn.
2.4. Risico
[3]
In het dagelijks leven wordt onder ‘risico’ verstaan: gevaar, kans op verlies/schade. Het wordt vaak uitgelegd als iets negatiefs dat mogelijk in de toekomst kan plaatsvinden. Risico’s nemen, kan – in de toekomst bekeken – ook positieve zaken in petto hebben. Ondernemers, zoals aannemers, nemen risico in de verwachting winst te maken. “Zonder risico geen winst”, is een bekende stelling in de economie. In die zin wordt risico dus positief benaderd.
5
Aan het begrip risico is altijd een oorzaak én een gevolg verbonden. De oorzaken
worden risicobronnen of risicofactoren (onzekerheid of bijzondere
gebeurtenissen) genoemd. Het gevolg is de negatieve uitwerking of de schade. Bovendien kan er nog onzekerheid zijn over wat de schade nog meer met zich meebrengt. Men definieert een risico dan ook dikwijls als volgt: risico = kans op falen x gevolg. Toch dient men deze aanpak met enige omzichtigheid te benaderen. Deze benadering van risico’s maakt het makkelijk om risico’s onderling te vergelijken, zeker indien men het aspect gevolg uitdrukt in eenheden als tijd of geld. Toch kan het een te simpele voorstelling geven van de zaken. Zo zal een risico met een zeer kleine kans van optreden, maar met grote gevolgen (bijvoorbeeld een aardbeving), gelijk worden gesteld aan een risico met een zeer grote kans van optreden, maar met kleine gevolgen (bijvoorbeeld een regenbui). Dit zou kunnen leiden tot het verkeerd prioriteren van de risico’s.
2.5. Projectrisico’s en projectopportuniteiten
[3]
Binnen het vakgebied projectmanagement wordt onder ‘projectrisico’ verstaan: “De mogelijk negatieve invloed van onzekere situaties of onzekere toekomstige scenario’s of gebeurtenissen op de projectobjectieven1.” Bouwprojecten kunnen in de zin van risico’s worden opgevat als een onderneming. Immers, bouwen is het realiseren van iets nieuws. Met het deelnemen aan een bouwproject gaan altijd risico’s gepaard. Het uiteindelijke resultaat van zo’n ‘projectonderneming’ kan zowel gunstig als ongunstig zijn en hangt nauw samen met de onbekendheden en onzekerheden die men in de loop van het project tegenkomt. De onbekendheden en onzekerheden gaan gepaard met risico’s (bedreigingen) en ‘opportuniteiten’ (kansen). Bij bouwprojecten kunnen vier vormen van onzekerheid worden onderscheiden: •
beslisonzekerheid;
•
kennisonzekerheid;
•
praktische onzekerheid;
•
meetonzekerheid;
•
bijzondere gebeurtenissen.
2.5.1.
Beslisonzekerheid
Dit betreft de onzekerheid of het juiste alternatief bij een plan gekozen is, de onzekerheid of er niet nog andere alternatieven zijn. Daarbij bestaat ook nog onduidelijkheid over de voorkeur. Dit doet zich bijvoorbeeld voor bij een
1
Zie § 2.1.
6
aanbieding. Er is onvoldoende informatie om over de definitieve oplossingsrichting te kunnen beslissen. Toch moet er gekozen worden, terwijl later in het proces blijkt dat alsnog een andere variant moet worden uitgevoerd. In zo’n situatie is de omvang van het risico te beheersen door te rekenen met een gewogen prijs. Daartoe worden de kosten van alle varianten geraamd en vermenigvuldigd met een gewicht voor de kans op toepassing. Op basis daarvan wordt een gewogen prijs berekend. 2.5.2.
Kennisonzekerheid
Dit is de afwezigheid van informatie om de alternatieven, de situatie, het scenario, het systeem of de variabelen op de juiste waarde te kunnen schatten en te beschrijven. De situatie van de grondgesteldheid kan bijvoorbeeld onzeker zijn omdat er niet genoeg gegevens (bodemmonsters, drukproeven) beschikbaar zijn. 2.5.3.
Praktische onzekerheid
Dit is de onzekerheid of het gekozen alternatief wel uitvoerbaar is. Een bepaalde uitvoering kan op plan wel correct lijken, maar niet praktisch uitvoerbaar zijn. Een voorbeeld ervan is het ombuigen van de wapening in een hoek. De wapening kan wel getekend worden met een bepaalde straal, het kan zijn dat de diameter van de wapening het niet toelaat om de staven zo om te buigen dat ze voldoende in de hoek kunnen geplaatst worden. 2.5.4.
Meetonzekerheid
Dit betreft de onzekerheid van de gegevens of de onnauwkeurigheid van de gegevens . Er zit bijvoorbeeld een zekere marge in de sonderingsgegevens, of er is een onnauwkeurigheid in het gemeten grondverzet. 2.5.5.
Bijzondere gebeurtenissen
Dit betreffen onverwachte, niet-voorziene gebeurtenissen, die invloed (kunnen) hebben op het bouwproject. Men kan tijdens het graafwerk bijvoorbeeld stuiten op een vliegtuigbom. Ook grove fouten zijn op te vatten als een bijzondere gebeurtenis. Men kan bijvoorbeeld bij het uitzetten van het palenplan van een verkeerd meetpunt uitgaan.
Het begrip ‘onzekerheid’ is neutraal voor wat betreft de gevolgen. Een onzekere situatie kan zowel leiden tot een goede als tot een slechte uitkomst. In de bouw gaat het zowel om het stimuleren en uitbaten van positieve gevolgen als om het voorkomen of verminderen van negatieve gevolgen. Negatieve gevolgen trekken overigens veelal de aandacht, omdat de tegenvallers in termen van geld of tijd vaak groter zijn dan de meevallers. 7
3. Risicomanagement 3.1. Definitie Risicomanagement
is
een
belangrijk
onderdeel
van
projectmanagement
geworden en heeft tot doel projectonzekerheden die zich kunnen voordoen in kaart te brengen. Het centrale idee van risicomanagement kan men dan ook als volgt definiëren [2]: “Het in kaart brengen en beheersen van projectonzekerheden die zich kunnen voordoen en een bepaalde impact kunnen hebben op de vooropgestelde projectobjectieven.” Risicomanagement is gericht op het vroegtijdig identificeren en analyseren van risico’s, opportunities en onzekerheden, het reageren daarop, het vervolgens periodiek opvolgen en waar nodig reageren op veranderingen in de risico’s. Risicomanagement is… …niets nieuws Iedereen houdt bij zijn of haar dagelijkse leven rekening met risico’s. Een eenvoudig voorbeeld hiervan is het oversteken van een straat: niemand zal oversteken zonder eerst naar links en naar rechts gekeken te hebben. Zo houdt ook iedere projectleider of –medewerker in zijn of haar dagelijkse werk al rekening met risico’s. Veel beslissingen zijn gebaseerd op afwegingen rondom risico’s. Vaak gebeurt dit impliciet. De kracht van risicomanagement ligt met name in het expliciet en gestructureerd inzichtelijk maken van de risico’s. …anticiperen De kracht van risicomanagement ligt in het vooraf nadenken over mogelijke dingen die mis kunnen gaan in een project. Hierdoor kunnen maatregelen getroffen worden om die dingen die misgaan te voorkomen of te beperken, zodat niet pas hoeft te worden gereageerd op het moment dat er iets fout gaat. …maatwerk per project Elke methode op zich is geen strikte methode. Hoe de risicoanalyse wordt uitgevoerd en op welke wijze invulling wordt gegeven aan het risicomanagement hangt onder andere af van de grootte van het project, de fase waarin het zich bevindt en de mate waarin het project en de omgeving dynamisch, complex en risicovol zijn. …een cyclisch proces Het eenmalig inventariseren van risico’s door middel van het uitvoeren van een risicoanalyse is vaak niet genoeg, zeker niet voor bouwprojecten. Projecten blijven 8
in beweging, risico’s kunnen door de tijd worden ingehaald of zijn afgenomen door getroffen maatregelen. Nieuwe risico’s zullen de kop opsteken. Risico’s zullen dan ook
op
regelmatige
basis
opgevolgd
en
beheerst
moeten
worden.
Risicomanagement implementeren betekent het inbouwen van dat proces binnen een project.
3.2. Implementatie
[4]
Risicomanagement moet geïmplementeerd worden in elke fase van een project. Deze implementatie verloopt niet altijd even vlot. Projectmedewerkers moeten, zeker indien zij bij de risicoanalyse worden betrokken, de manier van werken en de gekozen methode leren kennen. Ook indien zij enkel in de beheersfase bij het risicomanagement worden betrokken, moeten zij ervoor openstaan en willen erkennen dat risicomanagement noodzakelijk is voor het verbeteren van de kwaliteit van een project. Soms komt het voor dat projectteamleden sceptisch staan tegenover het uitvoeren van een risicoanalyse en geen medewerking verlenen. Het is in zo’n situatie van belang om de weerstand te herkennen en binnen de projectorganisatie bespreekbaar te maken. Daarbij zou een risicoanalyse op de eigen aanpak kunnen helpen om de oorzaken van de weerstand te vinden en daar adequaat op te reageren. Overigens leert de ervaring dat projectmanagers die aanvankelijk sceptisch zijn, later in het proces enthousiast meewerkende en meedenkende risicomanagers worden. Een goed afgestemde implementatie kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren.
4. Risicobeheersing
[3]
4.1. Tegengestelde belangen De verschillende partijen in het bouwproces hebben doorgaans dezelfde projectdoelstellingen; hun belangen kunnen echter verschillen. Partijen zullen daardoor in het algemeen niet dezelfde beleving van risico’s hebben. Een opdrachtgever heeft andere belangen dan een ontwerpend architect of een uitvoerend bouwbedrijf: •
de doosnee bouwheer wenst een zo goedkoop mogelijk bouwwerk dat binnen een zo kort mogelijke termijn gebouwd wordt;
•
de doorsnee architect wil een volgens zijn inzichten zo esthetisch mogelijk bouwwerk dat een plaats op zijn lijst van referenties waard is;
•
de doorsnee ingenieur stabiliteit wil liefst zoveel mogelijk beton en wapeningsstaal voorzien om een hoge veiligheidscoëfficiënt te bekomen; 9
•
de doorsnee aannemer wil zijn winst maximaliseren of zijn verlies beperken, eventueel via variante oplossingen, en desnoods via claims.
Deze voorstelling is uiteraard karikaturaal, maar toch toont ze de mogelijke belangenconflicten aan. Risicomanagement dat wordt uitgevoerd door een externe partner kan een oplossing bieden: de belangen van de verschillende partijen worden op die manier immers gelijkgeschakeld. Wanneer geen externe partner wordt betrokken bij het project, zal elke partij het risicomanagement op een andere manier opvatten.
4.2. Risicoverdeling Veel risico-oorzaken in het bouwproces zijn terug te voeren tot het contract dat tussen de opdrachtgever en de bouwpartners gesloten wordt. Risico’s spelen zich overigens niet alleen af op het raakvlak van opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook in het organisatie- en productieproces van de bouwondernemer: leveringen, fabricage, montage, logistiek, werkvoorbereiding, uitvoering, etc. zitten veel risicovolle elementen. In de bouw worden verschillende standaard contractdocumenten gebruikt. In deze documenten worden risico’s intrinsiek gealloceerd. Als ten tijde van de contractsluiting de verdeling van het risico niet goed vastgesteld is, of kennelijk onredelijk is, zijn discussies of geschillen bijna onvermijdelijk. Een systematische risico-identificatie en –analyse kan daarom resulteren in het afwijken van de standaard contractvoorwaarden ten bate van het project.
4.3. Contractvormen
[5]
Het klassieke organisatiemodel staat onder druk. Het traditionele schema bouwheer – ontwerper – aannemer wordt wel eens in vraag gesteld en in plaats daarvan maken begrippen als alliantie – turnkey – design&construct opgang. Het is ongetwijfeld juist dat het organisatiemodel van een bouwproject een belangrijke invloed heeft op het verloop en het resultaat van het project. Het is echter eveneens evident dat met het invoeren van een ander organisatiemodel niet alles is opgelost. In Nederland werd de laatste jaren heel veel verwacht van de design&construct formule. De voordelen liggen voor de hand. Uitgaande van de vaststelling dat veel bouwgebreken optreden tengevolge van een te beperkte samenhang tussen ontwerp en uitvoering, kan men besluiten dat het op elkaar afstemmen van ontwerp en uitvoering een goede zaak is: de aannemersgroep maakt het ontwerp en voert het uit, en neemt de totale verantwoordelijkheid op zich. Creativiteit is mogelijk, uitvoeringsvreemde ontwerpen zijn uitgesloten. 10
Men moet zich dan wel de bedenking maken dat de opdrachtnemer hier beschouwd wordt als een zeer competente partij, die veel macht toebedeeld krijgt. Kan men de beoordeling van het project beperken tot de beoordeling van het eindresultaat? Wat gebeurt er dan als de eindbeoordeling negatief uitvalt?
5. Technisch risicomanagement 5.1. Bouwgebreken
[5]
Risicomanagement dient breed te zijn indien men het totale bouwproject wil beheersen. In vroegere tijden werd, ten onrechte, bijna uitsluitend aandacht gegeven aan technische aspecten. Heden ten dage zien we vaak de slinger aan de andere kant van de evenwichtstoestand: men focust op zowat alles, waardoor de aandacht voor techniek, opnieuw ten onrechte, onvoldoende is. Het is inderdaad een realiteit dat een goede technische prestatie in een bouwproject
een
heel
belangrijke
en
vaak
beslissende
invloed
heeft
op
economische, financiële en maatschappelijke resultaten. Technisch risicomanagement is dus van prioritair belang. Het dient te steunen op kennis en ervaring, en in belangrijke mate op de kennis van wat fout gaat. Bouwgebreken
zijn
van
alle tijden
en
zijn
vaak
veroorzaakt door steeds
terugkerende fundamentele tekortkomingen. Er bestaan twee manieren om ze te vermijden: enerzijds met schade en schande, anderzijds door te leren van andermans fouten. De tweede manier is uiteraard een stuk goedkoper, u zit niet met de gebroken potten, anderen betaalden al het leergeld voor u. Elk bouwwerk is een nieuw product, dat telkens weer moet ontworpen en uitgevoerd worden. Geen serieproductie in de fabriek dus. De vele parameters verklaren dat bouwgebreken inderdaad van alle tijden zijn en zich onder diverse vormen voordoen. Bouwgebreken zijn de zaak van alle bouwpartners.
5.2. Gevolgen
[6]
De gevolgen van bouwgebreken zijn dikwijls verstrekkend. Een eenvoudig voorbeeld kan dit illustreren. In het tijdschrift “Aanneming en Recht – 1996” verscheen een bespreking van een uitspraak van het Hof van Beroep te Bergen in september 1992. De zaak betreft een gebouw, opgetrokken in 1958. Kort na het bouwen ontstonden bouwgebreken die hun oorzaak vinden in de ontoereikendheid van de funderingen, welke niet aangepast zijn aan een terrein met verschillende samendrukbaarheden. Een deel van het gebouw bevond zich boven een oude aangevulde groeve.
11
De architect had de plannen getekend, doch er de aannemer mee belast het advies te vragen van ervaren technici inzake funderingswerken. De aannemer vroeg dit advies niet en beperkte zich tot het storten van licht gewapende funderingen in grindbeton, op verschillende dieptes. De architect liet stilzwijgend uitvoeren. Na het optreden van de stoornissen startte een eerste rechtszaak, en in december 1966, 8 jaar na de feiten werd de aannemer veroordeeld tot de afbraak en heropbouw van het gebouw. De zaak werd voor het Hof van Beroep gebracht, dat in januari 1969, ruim 10 jaar na de feiten, de aansprakelijkheid van de aannemer en de architect uitsprak en een versterking van de funderingen beval door middel van funderingsputten. Hoewel de partijen in mei 1970 eerst overeenkwamen het gebouw af te breken en weer op te bouwen, beslisten zij 6 maanden later de funderingen te versterken d.m.v. palen. Eind 1970, 12 jaar na de feiten, werd deze oplossing uitgevoerd door een gespecialiseerde firma, die optrad als onderaannemer voor de aannemer. In 1980, 22 jaar na de feiten, ontstonden nieuwe problemen. De opdrachtgever dagvaardde de aannemer, architect en onderaannemer. De rechtbank van Eerste Aanleg beval in april 1991, 33 jaar na de feiten, de afbraak en heropbouw. Het Hof van Beroep bevestigde de uitspraak in eerste aanleg in december 1992, 34 jaar na de feiten. Dit eenvoudige voorbeeld illustreert hoe zwaar de gevolgen kunnen zijn van een fout, een onachtzaamheid, een samenloop van omstandigheden en hoe lang die gevolgen kunnen doorwerken.
5.3. Studies
[6]
Er zijn meerdere studies betreffende bouwgebreken uitgevoerd. Een kort overzicht van de besluiten van enkele studies toont aan dat bouwgebreken verschillende oorzaken kunnen hebben en dat risicomanagement noodzakelijk is om deze te beperken. 5.3.1.
Mathousek en Schneider [7]
Mathousek en Schneider voerden in 1976 een onderzoek uit, dat resulteerde in het artikel: “Untersuchungen zur Struktur des Sicherheitsproblems bei Bauwerken” De studie betreft 800 structurele schadegevallen in Europe. De meeste conclusies zijn samengevat in tabellen (zie bijlage A). Belangrijke besluiten zijn als volgt: •
In vele gevallen zijn meerdere partijen betrokken, én ontwerper, én aannemer. 12
•
De veiligheid werd vooral nadelig beïnvloed door fouten van individuele betrokkenen en slechts zelden door toevallig samenvallende ongunstige omstandigheden zonder fout.
•
Vele gevallen kunnen vermeden worden door een beperkte bijkomende controle, vooral van de randvoorwaarden, wat meer noodzakelijk blijkt dan verdere diepgaande technische verfijningen.
•
Het komt erop aan belangrijke gegevens of randvoorwaarden niet te vergeten of te verwaarlozen.
•
Het communiceren, publiceren, onderwijzen betreffende bouwgebreken moet aangemoedigd worden.
5.3.2.
Bureau Securitas
Het Bureau Securitas voerde in 1979 ook een onderzoek uit: “Etude statistique de 10.000 dossiers de sinistres”. De studie betreft 10.000 dossiers van schadegevallen in tienjarige verzekering in Frankrijk in de periode 1968-1978. Enkele opmerkelijke besluiten: •
De ontwerper kan niet alles doen, maar mag niet te veel overlaten aan minder gekwalificeerde personen.
•
Uitvoerbaarheid is belangrijk.
•
Samenwerking ontwerper-aannemer is van het grootste belang.
Bij het lezen van de studie zal de lezer misschien de indruk hebben dat al deze bouwgebreken voortkomen van ontoelaatbare fouten die hijzelf zeker niet zou hebben begaan. Men dient toch op te letten: er zijn problemen waaraan men bij het opstellen van het ontwerp niet denkt; zelfs al zijn de gebreken het logische gevolg van onvoldoende voorzieningen, toch is de link niet altijd even duidelijk te leggen. 5.3.3.
IABSE
In 1983 werd door de International Association for Bridge and Structural Engineering een onderzoek uitgevoerd: “Building Structure Failures – Their Cause and Prevention”. De studie is een onderzoek naar oorzaken en remedies van bouwgebreken, uitgevoerd in de U.S.A. Opmerkelijke overwegingen wat betreft de oorzaken: •
Meestal komen verschillende factoren tussen.
•
De oorzaak ligt meer bij ontwerp en uitvoering, minder bij het materiaal.
Overwegingen wat betreft de technische vooruitgang: •
Nieuwe materialen en materiaalkarakteristieken komen op de markt. Naast de voordelen bestaat ook een gevaar: men gaat verder dan 13
vroeger en vergeet de ‘secundaire’ zaken (thermische belastingen, doorbuiging, krimp, corrosie, windbelasting, etc.) •
Het gebruik van de computer heeft als gevolg dat men meer kan, meer opties kan onderzoeken, verder kan gaan, maar ook dat men minder voeling heeft met wat gebeurt, waardoor de kans op fouten toeneemt.
•
Het onderwijs biedt veel verregaande theoretische studie aan, maar te weinig praktijkbinding.
5.3.4.
Ross [8]
Het boek: “Construction Disasters – Design Failures, Causes and Prevention” geeft een overzicht van schadegevallen in de diverse sectoren van de bouw in de USA, en wijst onder meer op de volgende punten: •
Absolute noodzaak aan informatie.
•
Verkleinde marges in de bouwsector en dus scherpere veiligheden.
•
Evaluatie van de aannemers in functie van de specificiteit van het uit te voeren werk.
•
Noodzakelijke kwaliteit van de ontwerpplans.
•
Organisatie van een controle.
•
Kennen en respecteren van de filosofie achter normen en richtlijnen.
14
Hoofdstuk 3 – Risman 1. Inleiding 1.1. Historie [9] In de periode 1992-1994 is in Nederland bij Rijkswaterstaat (RWS) het Project Ramingen Infrastructuur (PRI) uitgevoerd met als doel aanbevelingen te doen om de kwaliteit van de raming van Rijkswaterstaatprojecten te verbeteren. Na de afronding van PRI eind 1994 ontstond bij de partijen die bij dit project betrokken waren
geweest
de
behoefte
aan
een
gestructureerde
methode
waarmee
projectrisico's geanalyseerd en beheerst kunnen worden. Dit heeft geleid tot het project "RISMAN" dat in de periode 1995-1996 is uitgevoerd. Deze Risman-methode is gezamenlijk ontwikkeld door de Bouwdienst RWS, RWS Zuid-Holland, Railinfrabeheer, Twijnstra Gudde, TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam. Nadat in een aantal projecten ervaring was opgedaan met de Rismanmethode, groeide onder de gebruikers de behoefte om deze methode uit te breiden.
Allereerst
moest
de
stap
gezet
worden
van
risico-analyse
naar
risicomanagement: niet alleen risico’s beschrijven, maar ze ook daadwerkelijk beheersen binnen de projecten. Daarnaast was het belangrijk om de theoretische basis
voor
de
methode
te
verstevigen
en
anderzijds
de
Risman-methode
praktischer toepasbaar te maken.
1.2. Risman De Risman-methode is toepasbaar op grote infrastructuurprojecten, tijdens elke fase van het project. In de initiatiefase zal het accent meer liggen op het benoemen van de onzekerheden terwijl in een latere fase, waarin het project duidelijker gestalte krijgt, het accent zal verschuiven naar het kwantificeren van de onzekerheden, het berekenen van de risico’s en het kiezen van de maatregelen. Toch dient men ook reeds in de initiatiefase bezig te zijn met het beheersen van de risico’s. De methode bestaat in essentie uit twee delen: het analyseren van risico’s en het beheersen ervan. Beide onderdelen komen in dit hoofdstuk aan bod. In het deel over risicoanalyse wordt beschreven op welke wijze invulling kan worden gegeven aan een risicoanalyse en welke factoren hierbij een rol spelen. In het deel over risicomanagement wordt aandacht besteed aan de stap van risicoanalyse naar risicomanagement,
aan
de
manier
waarop
risicomanagement
kan
worden
15
uitgevoerd
en
aan
de
wijze
waarop
risicomanagement
kan
worden
geïmplementeerd binnen een projectorganisatie.
2. Risicoanalyse
[4]
Risicomanagement start altijd met een risicoanalyse. De manier waarop deze wordt uitgevoerd verschilt per project. Hoe ze ook wordt uitgevoerd, het resultaat is een overzicht van de belangrijkste risico’s en mogelijke maatregelen. De risicoanalyse omvat in hoofdlijnen altijd de volgende stappen:
Figuur 3-1: Risicoanalyse Een belangrijk kenmerk van risicoanalyse volgens RISMAN, is dat de risico’s vanuit een zo breed mogelijke optiek in kaart worden gebracht. In de praktijk blijkt dat bij een risicoanalyse het accent vaak op één bepaald aspect van het project ligt, meestal de techniek. Bij RISMAN meent men echter dat risico’s vooral voortkomen uit niet-technische aspecten. Denk onder andere aan het niet verkrijgen van vergunningen, capaciteitsproblemen en miscommunicatie. Bij het in kaart brengen van de risico’s dient men dan ook gebruik te maken van verschillende invalshoeken.
2.1. Vaststellen doel Het vaststellen van het doel van de risicoanalyse is een zeer belangrijke eerste stap en bepalend voor de wijze waarop invulling gegeven gaat worden aan de risicoanalyse. Om de risicoanalyse goed te kunnen inrichten is het nodig de volgende vragen te beantwoorden: •
Wat wil men bereiken?
•
Op welke beheersaspecten is de analyse gericht?
•
Op welk deel en welke fase van het project is de analyse gericht?
•
Gaat het om een kwalitatieve of een kwantitatieve risicoanalyse? 16
•
Welke informatie is beschikbaar en te gebruiken?
Hierbij is het van belang dat we weten vanuit wiens perspectief wordt gekeken. Zo kan het succes van een project door verschillende actoren ook verschillend worden gedefinieerd. Dit is bepalend voor de risico’s die door de verschillende actoren bij een project worden gezien. Het succes van het project hangt af van de beoordelaar. Zo zal bijvoorbeeld de opdrachtgever eerder geïnteresseerd zijn in de mate waarin zijn doelen worden bereikt, terwijl de financier meer interesse heeft in de rendabiliteit van het project. 2.1.1.
Wat wil men bereiken?
Een risicoanalyse kan worden gebruikt ten behoeve van: •
een betere beheersing van een project;
•
het beter stellen van prioriteiten;
•
het onderbouwd nemen van een beslissing;
•
een betere onderbouwing van een raming of een planning.
2.1.2.
Welke beheersaspecten?
Nadat is bepaald wat men met de risicoanalyse wil bereiken, moet worden bepaald wat de focus van de risicoanalyse wordt. De risicoanalyse kan gericht zijn op de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, maar ook op andere onderwerpen. Vanuit de praktijk rijst de vraag: “Waarom zouden we de analyse niet op al deze aspecten tegelijk richten? We willen toch alle risico’s beheersen?” Toch blijkt echter vaak één aspect doorslaggevend, afhankelijk van de doelstellingen van en de eisen aan de partij die de analyse uitvoert. Voor een projectmanager die bijvoorbeeld een budget heeft waar hij absoluut binnen moet blijven, maar voor wie het minder erg is dat het project een maand later gereed is, zal de risicoanalyse primair gericht zijn op de kosten. Hetgeen overigens niet wil zeggen dat vertragingsrisico’s helemaal buiten beschouwing kunnen blijven, want vertragingen leiden in de meeste gevallen tot extra kosten, en dan worden ze weer wel als risico meegenomen. De projectmanager die daarentegen harde afspraken heeft gemaakt over de opleverdatum van een project, en voor wie geldt dat vertragingen zullen leiden tot hoge boetes, zal de risicoanalyse primair richten op de risico’s die tot vertraging leiden. 2.1.3.
Welk deel en welke fase?
In principe zou de risicoanalyse zich kunnen richten op elk deelresultaat en elke fase binnen het totale project. Zo kunnen de risico’s voor een belangrijke tunnel in een spoorwegtraject worden bekeken in plaats van het gehele tracé. Beslissingen 17
die in een bepaalde fase gunstig lijken, kunnen echter in latere fasen een negatieve uitwerking hebben. De risicoanalyse richt zich in eerste instantie op de risico’s die het eindresultaat van het project in gevaar kunnen brengen en pas in tweede instantie op de risico’s die het resultaat voor de betreffende fase bedreigen. 2.1.4.
Kwalitatief of kwantitatief?
Een andere belangrijke vraag die men zich vooraf dient te stellen is of een kwalitatieve dan wel kwantitatieve risicoanalyse zal worden uitgevoerd. Bij een kwalitatieve analyse wordt vaak een aanduiding gemaakt van de orde van grootte met als doel te bepalen wat de belangrijkste risico’s zijn. Bij een kwantitatieve risicoanalyse worden de risico’s beschreven in termen van kansen en gevolgen. Kansen worden uitgedrukt op een schaal van nul tot één, en de gevolgen bijvoorbeeld in euro’s als het om kosten gaat, en in weken als het tijd betreft. Hiermee
kan
vervolgens
een
berekening
worden
uitgevoerd
waarmee
de
onzekerheid in de totale kosten of de totale doorlooptijd van het project wordt bepaald en de risico’s op volgorde van belangrijkheid worden gezet. Een kwantitatieve risicoanalyse heeft als voordeel dat een duidelijke volgorde wordt toegekend aan de risico’s. Bij een kwalitatieve analyse heeft men het voordeel dat men zich minder moet concentreren op het kwantificeren, waardoor men meer kan nadenken over de inhoud van de risico’s.
2.2. In kaart brengen van de risico’s Deze stap is inventariserend, brainstormachtig van karakter. Het is belangrijk te beseffen dat in deze fase nog géén selectie of prioriteitstelling plaatsvindt, opdat het brainstormen, het breed inventariseren, niet wordt belemmerd. De essentie bij het in kaart brengen van de risico’s is dat vanuit verschillende invalshoeken op een systematische wijze naar het project gekeken wordt om tot een zo compleet mogelijke identificatie van de risico’s te komen. Op deze manier kan zoveel mogelijk variëteit worden ingebouwd, waardoor zoveel mogelijk risico’s in beeld worden gebracht. Honderd procent compleet zal een analyse nooit zijn; immers niet alles is van tevoren te bedenken. 2.2.1.
Het denkmodel
Het denkmodel dat wordt gebruikt, is een risicomatrix. De matrix is weergegeven in figuur 3-2.
18
Figuur 3-2: Risicomatrix [9] Op de verticale as van de risicomatrix staan verschillende onderdelen van het project, en op de horizontale as staan invalshoeken van waaruit naar het project kan worden gekeken. De wijze van inrichten van de risicomatrix is maatgevend voor de kwaliteit (diepgang en volledigheid) en snelheid van een risicoanalyse. Met het invullen van de risicomatrix worden de risico's vervolgens benoemd. Er zijn meerdere manieren mogelijk om de matrix te vullen, namelijk door middel van interviews, brainstorms, een schriftelijke enquête of door de analisten zelf bijvoorbeeld op basis van een checklist of ervaring. De verticale as van de risicomatrix: het project Op de verticale as van de risicomatrix wordt dat deel van het project weergegeven waar de risicoanalyse zich op richt: dit kunnen fasen, deelprojecten, mijlpalen, deelresultaten zijn. Hier dient een zo goed mogelijke afspiegeling van het project te staan. Als uitgangspunt kan het beste de indeling van het project zoals die al bestaat worden genomen. De horizontale as van de risicomatrix: invalshoeken De horizontale as van de matrix dient als ‘trigger’ van waaruit naar het project kan worden gekeken om risico’s te identificeren. Degene die de risico’s in kaart moeten brengen, zal door de horizontale as worden aangemoedigd om vanuit verschillende invalshoeken naar het project te kijken. Eventuele projectblindheid zal hierdoor afnemen. Het is mogelijk deze as in te delen in aspecten (of RISMAN-brillen), stakeholders (of RISMAN-petten) of een combinatie van beide. Indeling van de horizontale as van de risicomatrix aan de hand van aspecten wordt regelmatig gebruikt in risicoanalyses. Deze indeling werkt met name goed indien risico's worden geïdentificeerd voor de planstudie- of realisatiefase van een project. De verschillende aspecten die in RISMAN worden onderscheiden zijn: 19
•
Technisch
•
Organisatorisch
•
Ruimtelijk/planologisch
•
Politiek/bestuurlijk
•
Juridisch/wettelijk
•
Financieel/economisch
•
Sociaal/maatschappelijk
Stakeholders zijn de partijen die op welke manier dan ook invloed zouden kunnen uitoefenen op het project of bij het project betrokken zijn. Door het beantwoorden
van
de
volgende
vragen
kunnen
stakeholders
worden
geïdentificeerd: •
Wie beslissen er over het project?
•
Wie gebruiken het resultaat of ondervinden daar de gevolgen van?
•
Wie voeren de werkzaamheden uit?
•
Wie adviseren over het project?
Indeling van de horizontale as van de risicomatrix aan de hand van stakeholders wordt ook regelmatig toegepast bij risicoanalyses. Deze indeling werkt met name goed indien risico's worden geïdentificeerd voor besluitvormingsfasen van een project. In deze fasen zijn vaak vele stakeholders bij het project betrokken, die elk een grote invloed op het project en op mogelijke risico's kunnen uitoefenen. Een bijkomend voordeel van het toepassen van stakeholders t.b.v. de indeling van de horizontale as is dat wanneer, aan het einde van de risicoanalyse, mogelijke beheersmaatregelen zijn geformuleerd, het door middel van de risicomatrix eenvoudig is na te gaan welke stakeholders maatregelen zouden moeten uitvoeren of welke stakeholders door maatregelen beïnvloed moeten worden om het risico te beheersen. Het combineren van aspecten en stakeholders in de risicomatrix is ook mogelijk. De horizontale as wordt dan eerst ingedeeld aan de hand van óf de aspecten óf de stakeholders. Indien de as wordt ingedeeld aan de hand van aspecten worden vervolgens per aspect stakeholders benoemd waaraan gedacht kan worden. Als stakeholders op de horizontale as worden weergegeven kan per stakeholder worden weergegeven op welke aspecten de stakeholder betrekking heeft. Voordeel van deze wijze van invulling is dat de horizontale as zo concreet mogelijk wordt.
20
2.2.2.
Formuleren van een risico
Het is belangrijk een risico duidelijk en zo concreet mogelijk te formuleren, zodat helder wordt wat er niet goed kan gaan (risico), waardoor dat kan ontstaan (oorzaak) en waar het invloed op heeft (gevolg). Een risico moet zo duidelijk en concreet mogelijk worden geformuleerd zodat later bij het vaststellen van de belangrijkste risico’s iedereen in alle gevallen hetzelfde beeld heeft bij elk risico. 2.2.3.
Structureren van een risico
Nadat de risico's in kaart zijn gebracht kunnen deze worden gestructureerd en overzichtelijk worden weergegeven in risicodiagrammen. De diagrammen zijn 'gedachtenplaatjes', geschematiseerde modellen van de complexe werkelijkheid. In risicodiagrammen worden oorzaak/gevolgrelaties weergegeven en de onderlinge beïnvloeding van risico's en onzekerheden. Hierdoor kan men beter tot de kern van het probleem doordringen; het risico wordt concreter. Wordt gekozen voor het uitvoeren van een kwantitatieve risicoanalyse, dan helpt de structurering bij het kwantificeren van de risico's. Daarnaast maakt inzicht in de oorzaken en gevolgen van
het
risico
het
gemakkelijker
om
in
stap
4
(in
kaart
brengen
beheersmaatregelen) de risico's in kaart te brengen. Binnen RISMAN worden de volgende risicodiagrammen onderscheiden: •
oorzaak/gevolgdiagrammen,
voor
het
weergeven
van
de
oorzaak/gevolgrelaties van risico's; •
invloedsdiagrammen, voor het weergeven van invloedsfactoren op een situatie of probleem;
•
foutenbomen, voor een nadere analyse van de oorzaken van een risico;
•
gebeurtenissenbomen, voor een nadere analyse van de gevolgen van een risico.
2.3. Vaststellen belangrijkste risico’s Met het in kaart brengen van de risico’s kan een groot aantal risico’s naar voren zijn gekomen. Het is niet zinvol en zeker ook niet nodig om de aandacht op alle in kaart gebrachte risico’s te richten. Voor een gemiddeld project kunnen dit er namelijk al snel heel veel zijn. We zullen daarom prioriteit moeten geven aan de belangrijkste risico’s. Aangezien het erg moeilijk is om risico’s voor de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie onderling op belangrijkheid te vergelijken, is het aan te bevelen deze stap per beheersaspect apart uit te voeren. Het vaststellen van de belangrijkste risico’s kan zowel op kwalitatieve als op kwantitatieve gronden. 21
2.3.1.
Kwalitatief vaststellen van de belangrijkste risico’s
Er zijn diverse methodes om op een kwalitatieve manier de belangrijkste risico’s vast te stellen: •
risico’s direct op volgorde zetten;
•
risico’s beoordelen met woorden/tekens;
•
verdelen van 100 punten over risico’s;
•
kans en gevolg apart beoordelen.
De lijst met belangrijkste risico's die met de bovenstaande methoden worden bepaald kan uiteindelijk nogmaals aan de deelnemers worden voorgelegd met de vraag of de volgorde overeenkomt met hun gevoel. Als veel deelnemers het gevoel hebben dat bepaalde risico's te laag op de lijst terecht zijn gekomen, dan kan men besluiten deze te 'promoveren' op de lijst. Het is echter niet de bedoeling dat na het prioriteren een langdurige discussie ontstaat over de plaats van risico's. Beter is het om in dat geval de lijst met belangrijkste risico's iets langer te maken. 2.3.2.
Kwantitatief vaststellen van de belangrijkste risico’s
Het vaststellen van de belangrijkste risico's op een kwantitatieve manier bestaat uit drie activiteiten: •
kwantificeren risico’s;
•
berekenen totale projectrisico;
•
berekenen risicobijdrage per risico.
Kwantificeren risico’s Bij deze activiteit worden alle risico's gekwantificeerd. In de RISMAN-methode wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen bijzondere gebeurtenissen en normale onzekerheden. Bijzondere gebeurtenissen zijn gebeurtenissen met een kleine kans van optreden, maar met aanzienlijke gevolgen voor de projectkosten, de kwaliteit van het projectresultaat of de planning. Normale onzekerheden zijn de onzekerheden in de geraamde kosten of geplande tijdsduren als gevolg van gebruikelijke variatie in bijvoorbeeld eenheidsprijzen, hoeveelheden, werkbare dagen. De risico's worden gekwantificeerd door enerzijds gebruik te maken van beschikbare statistische informatie en anderzijds door leden van het projectteam en/of externe deskundigen inschattingen te laten doen. Hiervoor kan een groepsbijeenkomst,
individuele
interviews
of
een
schriftelijke
enquête
georganiseerd worden. Omdat de inschattingen van de deelnemers onderling kunnen verschillen, is het nodig ze te combineren tot één beoordeling.
22
Berekenen totale projectrisico Op basis van de gekwantificeerde risico's wordt het totale projectrisico berekend, waarbij men de gevolgen van de risico’s uitdrukt in tijd of geld. Het technische aspect mag daarbij niet vergeten worden, maar wordt ook uitgedrukt in een van de andere twee. Het resultaat van deze berekening is een risicografiek (kansdichtheidsfunctie)
van
de
kosten
of
doorlooptijd
met
bijbehorende
verwachtingswaarde en spreiding. In de risicografiek kan de haalbaarheid afgelezen worden van de huidige raming of planning.
Figuur 3-3: Risicografiek [9] Figuur 3-3 stelt de risicografiek voor. In deze grafiek staan op de horizontale as de kosten of de doorlooptijd van het project. Langs de verticale as staat de kansdichtheid. Het gemiddelde van de horizontale as geeft de verwachte waarde van de kosten of de doorlooptijd weer. De spreiding is een maat voor de onzekerheid in de projectkosten of doorlooptijd. Hoe groter deze spreiding, hoe ‘breder’ de risicografiek is en hoe onzekerder de projectkosten/doorlooptijd zijn. De oppervlakte onder de grafiek links van een bepaalde waarde op de horizontale
as
(kosten
of
doorlooptijd)
noemen
we
de
haalbaarheid
(of
onderschrijdingskans) van deze waarde. Op deze manier kan dus ook de haalbaarheid van de momenteel vereiste doorlooptijd of kosten van het project bepaald worden. Dit kan eenvoudiger afgelezen worden als de risicografiek op een
23
andere manier wordt weergegeven, namelijk in de vorm van een cumulatieve kansverdeling, voorgesteld in figuur 3-4.
Figuur 3-4: Cumulatieve kansverdeling [9] Berekenen risicobijdrage per risico Om te kunnen sturen op basis van de verkregen resultaten zijn de volgende berekeningsresultaten van belang: •
de bijdrage van ieder risico aan de totale spreiding;
•
de bijdrage van ieder risico aan de toename van de verwachte waarde;
•
de bijdrage aan het totale projectrisico.
Door zowel het verkleinen van de spreiding als het verlagen van de verwachte waarde van de raming, wordt de kans groter dat de uiteindelijke projectkosten binnen het geraamde bedrag blijven of dat de doorlooptijd binnen de geplande doorlooptijd blijft. Er wordt berekend wat de risicobijdrage van elk risico is aan de totale spreiding en aan de toename van de verwachtingswaarde. Het resultaat van de berekening is een tabel met risicobijdragen. In deze risicobijdragetabel wordt aangegeven hoe groot de onzekerheidsbijdrage (in procenten) van alle normale onzekerheden en bijzondere gebeurtenissen aan de totale onzekerheid (spreiding) van de raming of 24
planning is. Op basis van deze tabellen kan een ‘top 10’ van belangrijkste risico’s worden samengesteld. Deze lijst kan zowel normale onzekerheden als bijzondere gebeurtenissen bevatten.
2.4. In kaart brengen beheersmaatregelen Eens de belangrijkste risico’s zijn bepaald, worden beheersmaatregelen voor de risico’s bedacht. Onder beheersmaatregelen worden verstaan: de maatregelen om risico’s aan te pakken waardoor een project beter beheerst kan worden. Allereerst worden de maatregelen in kaart gebracht en vervolgens wordt een inschatting gemaakt van het effect van de maatregel. Er zijn allerlei types beheersmaatregelen te verzinnen, maar in essentie kunnen ze allemaal worden teruggebracht tot: •
maatregelen waarbij de risico’s zelf worden gedragen;
•
maatregelen waarbij de risico’s worden overgedragen aan een andere partij.
Daarnaast wordt het uitvoeren van onderzoek soms ook als beheersmaatregel beschouwd. Belangrijk hierbij is dat men zich realiseert dat door het uitvoeren van onderzoek het risico niet wordt geminimaliseerd, maar dat er meer informatie over het risico wordt verkregen. Zo kan een beter inzicht ontstaan in de omvang van het risico of in de mogelijke maatregelen ter beperking van het risico. 2.4.1.
Zelf dragen van de risico’s
Vermijden In dit geval wordt het totale risico voor het project vermeden. Er wordt dan besloten om bepaalde activiteiten niet of op een andere wijze uit te voeren. Dit kan door de randvoorwaarden voor het optreden van een risico weg te halen – bijvoorbeeld bij ‘vertraging door vorst’ de planning herfaseren zodat de voor dergelijke
omstandigheden
gevoelige
werkzaamheden
in
de
zomer
worden
uitgevoerd. Ook kan gedacht worden aan het kiezen van een ander tracé, een ander ontwerp of een andere uitvoeringsmethode. Vermijden is echter niet altijd relevant. Vermijden kan namelijk tot gevolg hebben dat resultaten die met bepaalde activiteiten worden beoogd niet kunnen worden gerealiseerd of dat nieuwe risico’s ontstaan die mogelijk groter zijn. Deze maatregel wordt vastgesteld en genomen voordat het risico is opgetreden. Verminderen Hierbij worden oorzaakgerichte en gevolggerichte maatregelen onderscheiden: risico is immers het product van kans en gevolg, zodat het beïnvloeden van een van deze factoren direct de grootte van het risico beïnvloedt. 25
Oorzaakgerichte maatregelen zijn proactief, gevolggerichte maatregelen zijn meestal een vorm van schadebeperking. Bij een gevolggerichte maatregel wordt over het algemeen vooraf nagedacht over de maatregelen en worden eventuele voorbereidingen getroffen; de daadwerkelijke uitvoering van de maatregel treedt pas in werking op het moment dat het risico zich voordoet. Een voorbeeld hiervan is het opstellen van een contingentieplan. Dit is een plan waarin een alternatieve aanpak is uitgedacht en kan worden uitgevoerd wanneer een risico optreedt. Accepteren Het risico wordt geaccepteerd, maar er wordt niets concreets aan gedaan, belave dan dat men zich ervan bewust is. Dit houdt wel in dat men daarmee accepteert dat de marges voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie vergroot dienen te worden. Deze categorie wordt gekozen als de andere categorieën beheersmaatregelen niet mogelijk of te duur zijn, of wanneer de kans of het gevolg verwaarloosbaar klein zijn. 2.4.2.
Overdragen van de risico’s
Het overdragen van de risico’s leidt niet direct tot het wegnemen van de (oorzaken voor de) risico’s, maar wel tot een risicovermindering omdat verwacht wordt dat een andere partij in staat zal zijn het risico te beheersen of te dragen. Overdragen kan op meerdere manieren plaatsvinden, mogelijkheden zijn: •
overdragen aan een verzekeraar;
•
overdragen aan een andere partij.
De eventuele schade die ontstaat door het optreden van het risico wordt dan vergoed, hoewel overige nadelige consequenties (afwijkingen in de overige beheersaspecten zoals bijvoorbeeld vertraging) natuurlijk wel blijven bestaan. Het overdragen van risico’s kost vaak geld, men rekent een vast bedrag ongeacht het feit of het risico wel of niet optreedt. Belangrijk bij het overdragen van risico’s is het besef dat daarmee een risico niet ineens is verdwenen. Overdragen houdt in dat hierover afspraken gemaakt moeten worden in een contract. Daarnaast is het belangrijk te beseffen dat het soms zinvol lijkt een risico over te dragen, maar dat dat eigenlijk ten gevolge van de eigen verantwoordelijkheid niet kan. Indien een dergelijk risico wel wordt overgedragen kan het gebeuren dat hiervoor twee keer betaald moet worden, namelijk de prijs voor het overdragen van het risico en een claim wanneer het risico zich heeft voorgedaan.
26
3. Uitvoeren van de risicoanalyse Het uitvoeren van een risicoanalyse is maatwerk per project en afhankelijk van allerlei zaken, zoals: •
de fase waarin het project verkeert;
•
de grootte van het project;
•
de complexiteit van het project;
•
de mensen die aan het project werken;
•
de grootte van de projectorganisatie;
•
het doel van de risicoanalyse;
•
de beschikbare tijd, capaciteit en het budget voor het uitvoeren van de analyse;
•
de geëiste kwaliteit, de gewenste mate van documentatie en beoogd draagvlak;
•
het beoogd resultaat.
Voor elk project zal daarom moeten worden nagedacht over de wijze waarop de analyse wordt uitgevoerd; ook de risicoanalyse moet beheerst worden.
3.1. Inrichting van de risicoanalyse Per beheersaspect moeten een aantal zaken worden vastgesteld ten behoeve van de inrichting en de beheersing van de risicoanalyse. 3.1.1.
Tijd
Met de opdrachtgever van de risicoanalyse moet worden afgesproken wanneer de risicoanalyse gereed zal zijn. Moeten de resultaten op een bepaalde datum beschikbaar zijn of is er nog flexibiliteit? Daarnaast moet worden bepaald welke capaciteit voor het uitvoeren van de risicoanalyse beschikbaar wordt gesteld. Zijn er capabele mensen met voldoende beschikbare tijd? Kunnen mensen worden vrijgemaakt of moet capaciteit worden ingehuurd? Tot slot dient een tijdsplanning voor het uitvoeren van de risicoanalyse te worden opgesteld. Belangrijk hierbij is dat de doorlooptijd beperkt wordt gehouden. De doorlooptijd van de analyse is afhankelijk van de aard en omvang van het project en de aard van de risicoanalyse, maar mag eigenlijk niet langer duren dan 3 maanden. Een risicoanalyse is namelijk een momentopname binnen een project. Duurt de analyse te lang, dan bestaat de kans dat gedurende de analyse wijzigingen in de risico’s optreden.
27
3.1.2.
Geld
Het beschikbare budget voor de risicoanalyse dient vastgesteld te worden en wat deze moet opleveren. Daartoe zal een raming van de kosten van de risicoanalyse opgesteld moeten worden. 3.1.3.
Kwaliteit
Bij de geëiste kwaliteit van de risicoanalyse speelt de diepgang van de analyse een belangrijke rol. Het is nuttig om aan het begin van elke fase een uitgebreide risicoanalyse uit te voeren. 3.1.4.
Informatie
Met de opdrachtgever van de risicoanalyse wordt afgesproken op welke wijze beslissingen worden genomen en hoe de informatie van de risicoanalyse wordt vastgelegd. 3.1.5.
Wie voert de risicoanalyse uit?
Voordat gestart wordt met het daadwerkelijk uitvoeren van de risicoanalyse moet een analyseteam worden samengesteld. Dit kan een team zijn van mensen van binnen het project. Er kunnen echter ook mensen van buiten het project aan worden toegevoegd. Voordeel van mensen van buiten het project (dit hoeft niet noodzakelijk van buiten de eigen organisatie te zijn) is dat zij de analyse objectiever kunnen uitvoeren. Ze vervullen immers geen rol binnen het project. Externen hebben overigens wel wat meer tijd nodig om inzicht te krijgen in het project. Als mensen van het project zelf de risicoanalyse uitvoeren, is het belangrijk dat zij het project kunnen ‘loslaten’, om de risicoanalyse op een objectieve manier te laten gebeuren. In het algemeen geldt dat de risicoanalist geen inhoudelijke input levert bij de risicoanalyse. Het is de taak van de risicoanalist om de betrokkenen zodanig te bevragen en te ‘triggeren’ dat die op nieuwe gedachten worden gebracht bij het in kaart brengen van de risico’s. De risicoanalist kan hierbij overigens wel inhoudelijke kennis inbrengen, maar het is aan de projectteamleden om aan te geven of iets daadwerkelijk een risico is in hun project. 3.1.6.
Wie wordt bij de analyse betrokken?
Om de risicoanalyse uit te voeren is input nodig van inhoudelijk betrokkenen bij het project. Zij zijn immers degenen die zicht hebben op de mogelijke risico’s. De inhoudelijk betrokkenen zijn onder te verdelen in twee groepen, namelijk de generalisten en de specialisten.
28
Bij generalisten wordt gedacht aan de projectmanager, de opdrachtgever en de projectondersteuner; mensen die overzicht hebben over het gehele project en die niet vanuit
één specifieke discipline naar het project kijken. Specialisten zijn
bijvoorbeeld ontwerpers, juristen en technisch deskundigen. Zij kijken vanuit een bepaalde discipline naar het project. Zowel generalisten als specialisten zullen bij de gehele analyse betrokken worden. Wie er ook bij de risicoanalyse wordt betrokken, het is belangrijk dat deze personen representatief zijn voor de projectinhoud. Hiermee wordt bedoeld dat de betrokkenen samen alle aspecten en onderwerpen van het project overzien. Eigenlijk dienen alle invalshoeken2 vertegenwoordigd te zijn door de personen die aan tafel zitten. Daarnaast is het belangrijk een evenwicht tussen de verschillende disciplines na te streven, om te voorkomen dat bepaalde onderwerpen onder- of overbelicht worden. Het kan ook raadzaam zijn om naast de medewerkers uit het projectteam ook een of meer externen die ervaring hebben met soortgelijke projecten bij de analyse te betrekken. Met extern wordt hier een persoon bedoeld van buiten het project, maar niet noodzakelijk van buiten de organisatie. Een ervaren projectleider uit dezelfde organisatie is dus ook mogelijk. De taak van deze externe deskundigen is het doorbreken van zogenaamde ‘projectblindheid’. Het blijkt voor teams namelijk moeilijk te zijn om objectief en kritisch te kijken naar iets waar men al geruime tijd intensief bij betrokken is. Bij de keuze van externen moet wel opgepast worden dat ze geen tegenstrijdige belangen hebben bij het project en een negatieve invloed kunnen uitoefenen. 3.1.7.
Voor wie is de risicoanalyse?
Voor de risicoanalyse is het van belang te weten vanuit wiens perspectief de risicoanalyse wordt uitgevoerd en wie dus iets met de resultaten van de analyse wil of moet doen. Partijen die geïnteresseerd kunnen zijn in het uitvoeren van een risicoanalyse zijn:
2
•
de opdrachtgever;
•
de ontwerper;
•
de aannemer;
•
de onderaannemer;
•
de projectleider.
Zie § 2.2.1.
29
3.2. Inhoudelijke activiteiten Na de uitgebreide beschrijving van de wijze waarop invulling kan worden gegeven aan de risicoanalyse en de variaties daarin is de vraag hoe men vervolgens te werk gaat. In essentie bestaat de keuze bij het uitvoeren van de risicoanalyse uit het gebruik van interviews, het houden van een bijeenkomst of een combinatie van beide. Maar voordat hiermee wordt gestart, is het zinvol eerst de belangrijkste projectinformatie door te nemen. De beschikbare projectinformatie kan ook worden gebruikt om een lijst met aandachtspunten op te stellen ten behoeve van oriënterende interviews. Daarnaast kan de projectinformatie worden gebruikt om een eerste inventarisatie van de risico’s of de risicogebieden op te stellen. Er wordt afgeraden om bij de start van een analyse al risicochecklisten te gebruiken. [4] Het gevaar bestaat dat de creativiteit en eigen inbreng bij het in kaart brengen van de risico’s wordt beperkt. Risicochecklisten kunnen wel nuttig zijn als laatste controle op volledigheid van de analyse. 3.2.1.
Bijeenkomst
Een bijeenkomst is een veelgebruikte werkwijze om de risicoanalyse uit te voeren. Het voordeel is dat in een korte tijd veel risico’s kunnen worden geïdentificeerd. Daarnaast vindt onmiddellijk communicatie over risico’s plaats tussen de deelnemers. Geregeld blijkt dat wat de één als een risico benoemt, voor de ander geen risico is. Door aan elkaar uit te leggen waarom iets wel of niet als een risico wordt gezien, vindt vaak een bijstelling plaats van de oorspronkelijke mening. Het nadeel van het houden van een bijeenkomst is dat dit, indien hier onvoldoende aandacht voor is, kan leiden tot (te) weinig inhoudelijke diepgang. Daarnaast kan het voorkomen dat niet iedereen voldoende aan het woord komt en zaken dus onderbelicht blijven. Het is aan te raden een dergelijke bijeenkomst te laten begeleiden door één persoon: de facilitator. Deze persoon bereidt samen met de opdrachtgever van de risicoanalyse en het risicoanalyseteam de bijeenkomst voor en begeleidt de bijeenkomst. De facilitator dient iemand te zijn die bij voorkeur neutraal is en kritische vragen durft stellen. Zijn belangrijkste taken zijn ervoor te zorgen dat de deelnemers
samenwerken
aan
een
gemeenschappelijke
risicoanalyse,
het
verhelderen en structureren van de discussie en het bewaken van de voortgang van de bijeenkomst.
30
Om de bijeenkomsten werkbaar te houden mag het aantal deelnemers niet te groot zijn. Aanbevolen wordt de groep (met inbegrip van de facilitator) niet groter te laten zijn dan een tiental personen. [4] Ter voorbereiding van de bijeenkomst kan naar de deelnemers ‘huiswerk’ worden gestuurd. Dit huiswerk bevat bijvoorbeeld informatie over de risicoanalyse en de bijeenkomst, maar kan ook een voorbereidende opdracht of de resultaten van een eerste inventarisatie bevatten. Het voordeel hiervan is dat deelnemers goed voorbereid naar de bijeenkomst komen. Dit kan tijdwinst op de bijeenkomst zelf opleveren. 3.2.2.
Interviews
Een andere, veel gebruikte manier om risico’s en beheersmaatregelen te inventariseren is door middel van het houden van interviews. Interviews worden gebruikt om een beeld van het project te krijgen en om risico’s in kaart te brengen. Daarnaast kunnen interviews ook worden gehouden om bepaalde onderwerpen of risico’s te verdiepen, of om beheersmaatregelen te inventariseren. Het is niet aan te raden om de belangrijkste risico’s te bepalen door middel van interviews, omdat hierbij de verantwoordelijkheid om verschillende inschattingen van risico’s te combineren bij de interviewer of de analist komt te liggen. Interviews hebben als voordeel dat snel een eerste beeld van het project en de risico’s wordt verkregen (oriënterende interviews) en ze bieden ook de mogelijkheid tot het dieper ingaan op één specifiek onderwerp (verdiepende interviews). Tevens hebben interviews vaak een open en ongedwongen sfeer waarin goed over risico’s gesproken kan worden. Interviews hebben echter ook nadelen. Als bij een risicoanalyse alleen interviews worden gehouden en geen bijeenkomst, betekent dit dat bij de analyse door de betrokkenen onderling geen communicatie en discussie over risico’s plaatsvindt. Ook kost het houden van interviews veel tijd. Tot slot speelt de interpretatie van de interviewer een belangrijke rol. Dit is nadelig als er tegenstrijdige meningen over een risico binnen het project zijn. 3.2.3.
Combinatie interviews en bijeenkomsten
In verreweg de meeste risicoanalyses wordt een combinatie gemaakt tussen interviews en één of meerdere bijeenkomsten. Hierdoor kunnen de voordelen van beide methodes worden gecombineerd. Zo worden de interviews vaak gebruikt om een eerste zicht te krijgen op de risico’s en wordt tijdens een bijeenkomst dit beeld verder aangevuld, vindt een prioriteitstelling van de risico’s plaats en worden mogelijke beheersmaatregelen voor de belangrijkste risico’s benoemd.
31
4. Risicomanagement In
vorige
paragrafen
werd
de
risicoanalyse
uitvoerig
besproken.
Risicomanagement is echter meer dan alleen het uitvoeren van een risicoanalyse. Het gevaar is dat het in de praktijk stopt na de risicoanalyse, dat men denkt dat door een risicoanalyse te hebben uitgevoerd de risico’s ook onder controle zijn. Maar daar begint het pas, de risico’s moeten daadwerkelijk aangepakt worden. Het risicomanagement gaat van start. Om de risico’s daadwerkelijk te beperken zullen ze in een regelmatig, cyclisch proces beheerst moeten worden: het risicomanagementproces. Dit proces wordt schematisch weergegeven in figuur 3-5.
Figuur 3-5: Van risicoanalyse naar risicomanagement [9]
4.1. Kiezen van beheersmaatregelen Het resultaat van de uitgevoerde risicoanalyse (op welke wijze deze ook wordt ingevuld) is altijd een overzicht van de belangrijkste risico’s en mogelijke maatregelen. Nadat de risico’s en bijbehorende mogelijkheden voor wat betreft beheersmaatregelen in kaart zijn gebracht, dient een keuze gemaakt te worden welke van de beheersmaatregelen daadwerkelijk worden ingezet. Hierbij worden de resultaten (weergegeven in een maatregeltabel) gebruikt die uit de laatste stap van de risico-analyse naar voren zijn gekomen. Bij het kiezen van beheersmaatregelen spelen vele factoren een rol, zoals het verwachte nettoeffect (wegen de kosten van de beheersmaatregel tegen de baten op?), de uitvoerbaarheid van de maatregel, etc. Voorafgaande aan de keuze van de beheersmaatregelen wordt allereerst de beheersdoelstelling vastgesteld. Op basis daarvan gaat men vervolgens verder met
32
het maken van een keuze van de beheersmaatregelen. Bij het kiezen van beheersmaatregelen heeft men de keuze uit: •
Kwalitatief3 kiezen van beheersmaatregelen
•
Kwantitatief kiezen van beheersmaatregelen
Belangrijk is te beseffen dat het nooit mogelijk is om risico’s volledig te elimineren. Ook zal het niet mogelijk zijn alle risico’s te voorzien, er zal altijd een restrisico blijven bestaan. Nadat een keuze is gemaakt uit de beheersmaatregelen dient voor de gekozen beheersmaatregel te worden aangegeven wie ervoor verantwoordelijk is dat de maatregel ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd en wordt een budget voor de uitvoering vastgesteld. Het resultaat van deze stap is een overzicht van: •
de gekozen maatregelen voor de belangrijkste risico’s;
•
personen die voor de uitvoering van de maatregel verantwoordelijk en bevoegd zijn;
•
de beschikbare tijd en budget voor het uitvoeren van de maatregel;
•
de kwaliteitseisen en informatie-eisen die aan de maatregel gesteld worden.
4.2. Uitvoeren van beheersmaatregelen Zodra de beheersmaatregelen voor risico’s zijn gekozen en per maatregel een verantwoordelijke
persoon
is
aangewezen,
kunnen
de
maatregelen
worden
uitgevoerd. Het uitvoeren van beheersmaatregelen kan variëren van het afsluiten van een verzekering, het betrekken van een gemeente bij een bepaald overleg, het overdragen van één of meerdere risico's aan een aannemer tot het opnemen van extra tijd in de planning. Vanaf dit moment kan een beheersmaatregel worden beschouwd alsof het deel uitmaakt van het normale projectmanagement. Er is immers sprake van een (aantal) activiteit(en), een budget en een verantwoordelijke. Het kan nuttig blijken een maatregel, voordat deze wordt uitgevoerd, eerst verder uit te werken naar concrete activiteiten en die bijvoorbeeld op te nemen in beslisdocumenten, voortgangsrapportages of actielijsten van het betreffende project. Op deze wijze wordt risicomanagement onderdeel van het operationele projectmanagement.
3
Een kwalitatieve keuze van beheersmaatregelen is mogelijk na zowel een kwalitatieve als kwantitatieve Risman-analyse. Het meest logisch is echter dat na een kwalitatieve analyse ook een kwalitatieve keuze van beheersmaatregelen zal worden gemaakt.
33
4.3. Evalueren van beheersmaatregelen De stand van zaken van de beheersmaatregelen moet regelmatig worden bekeken. Zijn of worden de maatregelen uitgevoerd en hebben zij het gewenste effect? Behalve dat gekeken wordt naar het resultaat van een beheersmaatregel is het niet onverstandig aandacht te besteden aan het proces dat daartoe geleid heeft. Stilstaan bij punten zoals: •
Wat kan ertoe geleid hebben dat het gewenste resultaat toch niet werd behaald?
•
Stemt de manier van communicatie tot tevredenheid?
•
Zijn de verantwoordelijkheden juist toegewezen?
Dergelijke
informatie
kan
ervoor
zorgen
dat
het
vervolg
van
het
risicomanagementproces effectiever verloopt.
4.4. Actualiseren van de risicoanalyse Na evaluatie van de beheersmaatregelen is de cyclus rond en wordt de risicoanalyse zonodig geactualiseerd. Het actualiseren is soms noodzakelijk omdat een evaluatie van de beheersmaatregelen tot een update van de gesignaliseerde risico’s leidt. Risico’s die door de genomen maatregelen of na verloop van tijd afgenomen of weggevallen zijn, kunnen van de lijst worden verwijderd. Andere risico’s kunnen door veranderende omstandigheden of falende beheersmaatregelen ook zijn toegenomen. Mogelijke nieuwe risico’s moeten worden geïnventariseerd en aan de lijst toegevoegd. Voor zowel de resterende als de nieuwe risico’s worden te nemen beheersmaatregelen weer ik kaart gebracht en de cyclus wordt opnieuw doorlopen. Bij markante fase-overgangen in het project is het zinvol een nieuwe risicoanalyse uit te voeren in plaats van alleen een update, aangezien het risicoprofiel dan sterk kan veranderen.
5. Verantwoordelijkheden Door de partij die het risicomanagement wil toepassen wordt een team aangesteld, dat zelf de risicoanalyse zal uitvoeren en het risicomanagement dient uit te voeren. De mate waarin dat team zich hiervoor verantwoordelijk voelt, bepaalt in grote mate het succes van het risicomanagement en daarmee van het project. De projectmanager is de aangewezen persoon om het risicomanagement te coördineren. Hij kan zich hierbij laten ondersteunen door een risicomanager.
34
Het management is verantwoordelijk voor het eindresultaat. Daaronder hangen vaak een aantal (project)groepen die verantwoordelijk zijn voor producten, deelresultaten of bijdragen aan resultaten. De meest volledige inventarisatie wordt behaald wanneer risico’s op alle niveaus binnen de organisatie beheerst worden door mensen met verstand van zaken. Dat betekent dat binnen de hierboven genoemde (project)groepen risico’s geïnventariseerd en beheerst worden. Concreet houdt dit in dat de geïnventariseerde risico’s verdeeld worden over de daarvoor
geschikte
(project)groepen.
De
projectleiders
dragen
de
verantwoordelijkheid voor het beheren van de risico’s. Het nadeel van zo’n ‘versnipperde’ aanpak is dat een apart iemand met inzicht in de raakvlakken tussen de disciplines en projectgroepen, de desbetreffende risico’s zal moeten inventariseren en beheersen. Daar staat tegenover dat deze manier van inventariseren niet alleen leidt tot een zo compleet mogelijk overzicht, maar ook tot een risicobewuste organisatie.
6. Conclusie De Risman-methode is specifiek ontworpen om gebruikt te worden bij bouwprojecten. Eerst werd enkel een risicoanalyse voorgesteld, nadien werd de methode uitgebreid tot risicomanagement, risico’s dienen immers ook beheerst te worden. De methode wordt steeds toegepast door één partij binnen het project. De verschillende belangen van de projectpartners zullen door deze methode niet worden gelijkgesteld. De methode is zeer algemeen en laat ruimte voor eigen inbreng. Daaruit volgt dat het aan de gebruiker is om beslissingen te nemen hoe de methode zal worden geïmplementeerd in een project. Bij verschillende projecten zal de methode op een verschillende manier worden toegepast. Risman volgt het hele bouwproces, van bij de opstartfase en tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase. Tijdens het project kan de risicoanalyse worden geactualiseerd of opnieuw worden uitgevoerd wanneer het project in een nieuwe fase komt.
35
Hoofdstuk 4 – Externe risicoanalyse met vgv 1. Inleiding 1.1. Externe risico-analyse In België en Nederland bestaan een aantal onafhankelijke bureaus, Technical Inspection Services (TIS), die als externe partner bij het project worden betrokken. De rol van de Technical Inspection Service dient in eerste instantie gezien te worden in het kader van de algemene organisatie van het bouwproject. [5] De TIS is een totaal onafhankelijke partij, die wordt ingeschakeld om enerzijds op basis van risicogestuurde controles4 controle uit te oefenen op het ontwerp en de omschrijving van de werken en anderzijds voor het uitvoeren van inspecties van het werk. [11] De tussenkomst van de TIS creëert onder bepaalde voorwaarden de mogelijkheid tot afsluiten van een langetermijnverzekering, de VGV. Om belangenvermenging te vermijden dient de TIS onpartijdig technische controle uit te voeren. Daardoor dient het een onafhankelijke partij te zijn welke geen banden heeft met de bij de bouw betrokken partijen. De TIS participeert derhalve niet in het bouw- en ontwerpproces, noch in het management en noch in het toezicht op het project, maar handelt parallel aan het bouwproces. Het streefdoel is het vinden van goede oplossingen. Daarbij wordt geen verantwoordelijkheid
weggenomen
van
partijen,
maar
wordt
integendeel
aangedrongen op het nemen van de toebedeelde verantwoordelijkheden. Op basis van een technische risico-analyse over de partijen heen, wordt een technisch risicomanagement
voor
het
gehele
project
tot
stand
gebracht.
Via
een
multidisciplinair team bij de TIS, en steunend op een zeer ruime database van mislukkingen, wordt ervaring uitgewisseld en wordt een risicoscan opgesteld. Op basis van deze risicoscan, die permanent kan bijgesteld worden, wordt het managen van de risico’s doorheen het project opgevolgd en bijgestuurd, tot aan het beëindigen van het project. Het klassieke organisatiemodel bouwheer – ontwerper – aannemer, wordt aangevuld met een nieuwe partij, die deel uitmaakt van het project. De TIS dwingt het project naar een evenwichtig en aanvaardbaar, genormaliseerd risiconiveau dat alle partijen vertrouwen zou moeten kunnen geven. In de meeste gevallen is de mogelijkheid van langetermijnverzekering een natuurlijk gevolg. In een aantal
4
Men gaat eerst dat controleren waarvan men vermoedt dat het risico het grootst is.
36
toepassingen wordt de TIS ingeschakeld zonder dat beroep gedaan wordt op langetermijnverzekering. Deze laatste is immers geen noodzakelijke voorwaarde voor het toepassen van de methode.
1.2. VGV VGV staat voor Verborgen Gebreken Verzekering, die we als volgt kunnen definiëren [11]: “Verzekering die na de oplevering van een werk de verzekerde dekt tegen gevolgen van een door een verborgen gebrek opgetreden schade.” Het systeem van deze verzekering vereist een toets op het ontwerp, controle tijdens de uitvoering en een goedkeuringsverklaring na oplevering door een onafhankelijk bureau. Deze verzekering kan alle betrokken partijen dekken gedurende de aansprakelijkheidsperiode van tien jaar. De taak van de TIS is onder meer gericht op het verzamelen van relevante informatie ten behoeve van verzekeraars en het op basis van deze informatie adviseren van verzekeraars ten aanzien van het te verzekeren risico. Daarnaast moeten de controles en inspecties aanzetten tot schadepreventie waardoor naar verwachting een kwaliteitsverbetering optreedt in het werk. Gebaseerd op de dekking van de verzekering, ligt de activiteit van de TIS in de volgende gebieden [12]: •
Het ontwerp (calculaties, specificaties, tekeningen);
•
de materialen (specificaties, testcertificaten, toegepaste methoden);
•
de uitvoering op de bouwplaats.
De TIS hoeft niet voortdurend aanwezig te zijn op het bouwterrein, maar voorziet voldoende bezoeken om alle kritische punten te bekijken. De TIS zal daarom beginnen met risicogestuurde controles. Aangezien het niet betrokken is in het bouwproces, is het in staat een onafhankelijk oordeel te vellen over het werk. De TIS dient te vertrouwen op haar eigen professionele ervaring om precies te kunnen bepalen waar de grootste risico’s in het project liggen en dienen te worden gecontroleerd en daarnaast de timing te bepalen voor het controleren van de werkzaamheden op de bouwplaats.
1.3. Noodzaak
[13]
Het controleren van het bouwproces is een eenvoudig middel om de kans op fouten drastisch terug te dringen. Als de bouwer en de controleur ieder 10 procent kans op een fout hebben, is de kans op een fout van de combinatie bouwercontroleur één procent. Dat gaat natuurlijk niet helemaal op want beide partijen 37
maken misschien dezelfde, door hun opleiding ingebakken fouten of maken gebruik van dezelfde niet adequate voorschriften. Niettemin is puur statistisch duidelijk dat er veel te winnen valt. Dan moet die controleur
wel
onafhankelijk
zijn.
Zo
is
de
vaak
bepleite
rol
van
de
hoofdconstructeur als controleur een minder goede oplossing. Ruwweg 50 procent van de fouten wordt gemaakt in het ontwerpproces, waaronder het constructieve ontwerp. De constructeur zal zijn eigen fouten niet snel ontdekken en, als hij dat wel doet, geneigd zijn de schuld in de schoenen van een andere partij te schuiven of af te wachten in de hoop dat er niets gebeurt. Bij het neerstorten van balkons in het appartementencomplex Patio Sevilla in Maastricht is een constructieve fout gemaakt.
Prof.
Dr.
Jan
Bijen
coördineerde
namens
de
aannemer
en
de
projectontwikkelaar een onderzoek naar de oorzaak. De betrokken constructeurs hebben de gemaakte fout niet onderkend hoewel er voldoende gelegenheid was dat wel te doen. Bij een controle door een onafhankelijke derde (constructeur) was die fout er zeer waarschijnlijk wel uitgehaald en de dood van twee mensen voorkomen. Bouwtoezicht in traditionele zin is daarom niet dé oplossing.
2. Werkzaamheden van de TIS
[11]
De werkzaamheden van de TIS zijn uitgewerkt in drie delen: 1. Vaststellen verzekerbaarheid van het werk 2. Beoordelen risico’s ontwerp en inspecteren uitvoering 3. Managen opdracht door de TIS Figuur 4-1 geeft een overzicht van de werkzaamheden van de TIS. Uitvoeren werkzaamheden
Vaststellen verzekerbaarheid van het werk
Beoordelen risico's ontwerp en inspecteren uitvoering
Managen opdracht door TIS
Analyseren vraagspecificatie van het werk
Beoordelen risico's uitvoeringsontwerp
Opstellen plan van aanpak
Vaststellen onderdelen van het werk
Beoordelen risico's uitvoeringsdocumenten
Organiseren werkzaamheden
Opstellen risicoscan van het aanbiedingsontwerp
Inspecteren uitvoering van het werk
Rapporteren en archiveren resultaten beoordeling en inspecties
Figuur 4-1: Schematisch overzicht van de werkzaamheden
38
2.1. Procesbeschrijving 2.1.1.
Voorbereiding en vaststellen verzekerbaarheid
Aan het begin van het project voert de TIS een inleidende analyse uit met betrekking tot de beschikbare documenten van het werk: de specificaties van het project en alle andere documenten welke nodig zijn voor het uitbrengen van het voorlopig technisch verslag. Dit verslag beschrijft: •
Het bouwwerk en de constructie;
•
De materialen;
•
De fundering van het bouwwerk;
•
Moeilijke aspecten of potentiële gevaren.
•
Het bevat tevens technische reservering welke de TIS heeft betreffende ontoereikendheid/tekortkoming/gebrek van het ontwerp.
Het doel van deze inleidende inspectie is het zichtbaar maken van de grootste risico’s en het voor de verzekeraar mogelijk maken om zich een beeld te kunnen verschaffen van de risico’s welke onder de dekking van de verzekering vallen. 2.1.2.
Beoordeling risico’s in ontwerp en uitvoering
Tijdens de ontwerpfase en tijdens de realisatie van het werk beoordeelt de TIS het risico op het ontstaan van mogelijke constructieve gebreken5 die kunnen leiden tot een verborgen gebrek in de zin van de VGV. Hij werkt hierbij in overleg met de betrokken partijen, die geconfronteerd worden met mogelijke problemen in hun technische voorstellen. Indien geen relevante tekortkomingen worden behouden, maakt de TIS zijn verslag op. Bij oplevering van het werk wordt bepaald of er een goedkeuringsverklaring kan worden afgegeven, al dan niet met een voorbehoud ten aanzien van de dekkingsomvang van de VGV. Na oplevering van het werk en na afgifte van de goedkeuringsverklaring is het werk verzekerd onder de dekking van de VGV.
2.2. Vaststellen verzekerbaarheid van het werk 2.2.1.
Algemeen
De werkzaamheden vallen uiteen in de volgende activiteiten: •
analyseren vraagspecificatie van het werk;
•
vaststellen onderdelen van het werk;
•
uitvoeren risicoscan van het aanbiedingsontwerp.
5
Ondertussen worden niet enkel constructieve gebreken bekeken, maar wordt ook nazicht gedaan van de afwerking en technische installaties.
39
2.2.2.
Analyseren vraagspecificatie van het werk
De vraagspecificatie omvat alle werkzaamheden die de aannemer moet uitvoeren om het werk te ontwerpen en te realiseren. Onderdeel van een vraagspecificatie is een eisenspecificatie, waarin wordt omschreven aan welke eisen een werk moet voldoen. Doel van het analyseren van de eisenspecificatie is het verkrijgen van inzicht in de verzekerbaarheid van het werk. Het tweede onderdeel van de vraagspecificatie is de “statement of work”. Hierin staan met name de proceseisen opgenomen waaronder de aannemer zijn werkzaamheden moet uitvoeren. De analyse van de vraagspecificatie moet een helder beeld geven van de mogelijke ontwerp- en uitvoeringsrisico’s in de vraagspecificatie van het werk in relatie tot de verzekerbaarheid van het werk. 2.2.3.
Vaststellen onderdelen van het werk
Om de mogelijke dekkingsomvang van de VGV te kunnen vaststellen moeten de diverse onderdelen waar het werk uit bestaat, worden benoemd. Deze indeling wordt met name gebruikt bij de vaststelling van de premieomvang van de VGV. 2.2.4.
Uitvoeren risicoscan van het aanbiedingsontwerp
Doel van het opstellen van een risicoscan van het aanbiedingsontwerp is het bepalen van mogelijke ontwerp- en uitvoeringsrisico’s en het opstellen van een advies omtrent de verzekerbaarheid van het werk om (mede) op basis daarvan het risico vast te stellen dat aangeboden kan worden aan verzekeraars.
2.3. Beoordelen
risico’s
uitvoeringsontwerp
en
inspecteren uitvoering van het werk 2.3.1.
Algemeen
De werkzaamheden vallen uiteen in de volgende activiteiten: •
beoordelen risico’s uitvoeringsontwerp;
•
beoordelen risico’s uitvoeringsdocumenten;
•
inspecteren uitvoering van het werk.
2.3.2.
Beoordelen risico’s uitvoeringsontwerp
Men wil de mogelijke constructieve gebreken kunnen identificeren die kunnen leiden tot een verborgen gebrek. Het beoordelen van de risico’s van het ontwerp moet plaats vinden door middel van het risicogestuurd controleren van het uitvoeringsontwerp. Omdat in de praktijk het uitvoeringsontwerp gefaseerd wordt
40
vervaardigd
en
gerealiseerd,
zullen
de
controles
doorgaans ook
gefaseerd
plaatsvinden. Het
beoordelen
van
de
ontwerprisico’s
(fundering,
constructieve
delen,
afwerking, technische installaties) is een zeer belangrijke fase, omdat dit de basis legt voor het project. 2.3.3.
Beoordelen risico’s uitvoeringsdocumenten
Deze beoordeling heeft tot doel het tijdig signaleren van onvolkomenheden in de uitvoeringsdocumenten en problemen in de uitvoerbaarheid van het werk. Het beoordelen
van
uitvoeringsdocumenten
moet
gebeuren
door
middel
van
risicogestuurde controles. 2.3.4.
Inspecteren uitvoering van het werk
De technische controletaak van de TIS tijdens de uitvoeringsfase van het project bevat onder meer de volgende aspecten: 1. Het nazicht van de uitvoeringsdocumenten: •
Technische beschrijving van de gebruikte materialen;
•
Uitvoeringstekeningen;
•
Behandelings- of wijzigingsvoorstellen volgend op afwijkingen.
2. De controle van de uitvoering van de werken door bezoeken op de bouwplaats. De frequentie en inhoud van deze bezoeken is afhankelijk van de omvang en de aard van de werken die in uitvoering zijn en van de globale risico-analyse. De volgende elementen kunnen het voorwerp van een toetsing uitmaken tijdens een bezoek aan de bouwplaats: •
De conformiteit van de gebruikte materialen met de voorschriften en de technische beschrijving;
•
De kwaliteit en de conformiteit van de tekeningen;
•
De naleving van de regels van de kunst.
Hiertoe kan gedurende de uitvoering inzage of kopie gevraagd worden van een aantal opvolgingsdocumenten, zoals: •
Leveringsbonnen van beton, staal, etc.;
•
Testrapporten
(heikalenders,
boorstaten,
spanresultanten,
proefverslagen, etc.); Wanneer structurele elementen of gedeelten ervan geprefabriceerd worden of in werkplaatsen geassembleerd worden, kunnen eveneens bezoeken gebracht worden aan de fabrieken en werkplaatsen. Van ieder bouwplaatsbezoek wordt een verslag gemaakt dat direct aan de belanghebbende partijen verzonden wordt zodat deze op efficiënte wijze op de hoogte gebracht worden van mogelijke problemen. 41
Mocht de TIS risico’s zien die door de aannemer in deze fase niet beheerst zijn, dan zal de TIS bezwaar aantekenen. De aannemer dient dan met een oplossing te komen en deze voor te leggen aan de TIS, waarna de TIS wel of geen bezwaar aantekent.
2.4. Managen opdracht door de TIS De werkzaamheden vallen uiteen in de volgende activiteiten: •
opstellen plan van aanpak;
•
organiseren werkzaamheden;
•
rapporteren en archiveren resultaten beoordeling en inspecties.
Voor de uitvoering van de opdracht moet een plan van aanpak worden opgesteld waarin de opzet, organisatie en uitvoering van de analyses, controles en inspecties worden beschreven. De opdracht moet worden uitgevoerd conform het plan van aanpak. De opdrachtnemer moet een organisatie opzetten die in kennis, ervaring en omvang is uitgerust om de controles en inspecties uit te voeren. De TIS moet een register opzetten en beheren waarin de rapportages van de controles en inspecties van het ontwerp en de uitvoering van het werk worden geregistreerd. Aan het einde van het bouwproces, nadat de TIS de revisietekeningen getoetst heeft, verschaft de TIS een certificaat ter goedkeuring.
3. Conclusie Het project wordt bestudeerd wat betreft de technische kwaliteit. Zowel risico’s in ontwerp als in uitvoering, alsook in de schemerzone tussen beide, worden naar boven gehaald. Men kan stellen dat door het toedoen van de TIS de partijen worden aangespoord tot het leveren van kwaliteit en het bekomen van genormaliseerde risico’s. Hierdoor ontstaat ook een mogelijkheid van financiële dekking door middel van langetermijnverzekering.
42
Hoofdstuk 5 – Risico Diagnose Methode 1. Inleiding 1.1. RDM De Risico Diagnose Methode (RDM) werd opgestart, ontwikkeld en getest bij een afdeling van Philips Electronics, een multinational in de audio, video en lichtindustrie. Op basis van de resultaten, besliste de Vice President (R&D) van Philips om de methode standaard te gaan toepassen bij innovatieve projecten. De methode analyseert systematisch de technologische, organisatorische, marketing, financiële en operationele risico’s, die van invloed zijn op een project en zorgt voor het formuleren en implementeren van passende strategieën om de risico’s te managen. Veel
aandacht
wordt
besteed
aan
de
beïnvloedbaarheid
van
risico’s.
Projectrisico’s worden namelijk niet alleen bepaald door de kans van optreden en de
impact,
maar
ook
door
de
mate
waarin
de
risicofactoren
door
de
projectorganisatie te beïnvloeden zijn.
1.2. RDM in de bouw In eerste instantie werd de RDM niet ontwikkeld voor gebruik in de bouw, maar ze is er wel op toepasbaar. Ze is wel meer geschikt voor innovatieve projecten, aangezien ze in de meeste gevallen slechts één keer zal worden uitgevoerd voor het hele project. Het is niet eenvoudig om de methode meerdere keren uit te voeren, omwille van het tijdrovende aspect van de interviews, vragenlijsten, … Soms zal men er toch voor kiezen om de methode meerdere malen uit te voeren, wanneer het innoverend karakter en de complexiteit van het project groot genoeg zijn en men bijna zeker is dat er nieuwe risico's zullen ontstaan tijdens de uitvoering. Bij grote infrastructuurwerken is dit het geval en kan men dus opteren om op bepaalde tijdstippen het hele proces opnieuw te doorlopen, of om de risicomanagement sessie te herhalen. Bij dit laatste zullen wel minder snel nieuwe risico's naar boven komen.
1.3. Externe sturing De RDM wordt uitgevoerd met behulp van een externe risico-expert. Het is belangrijk dat de risico-expert geen directe en indirecte rol heeft in het project. Het
43
is dan ook aan te bevelen om de risicodiagnose te laten uitvoeren door een risicoconsultant buiten de eigen organisatie. Wanneer het om iemand gaat van binnen de organisatie, dan mag deze persoon geen deel uitmaken van het projectteam. Deze 'externe' persoon zal het RDM-proces sturen en begeleiden. Hij zal de risico's niet zelf benoemen of er een belangrijkheid aan toekennen. Het voordeel van een externe risico-expert is zijn onafhankelijkheid. Aan zo'n expert zullen project team leden hun zorgen eerder durven kenbaar maken.
1.4. Integrale kwaliteit De RDM bekijkt alle aspecten van het project, men spreekt over integrale kwaliteit. Hiermee bedoelt men dat niet enkel de technische kwaliteit van een bouwwerk wordt bekeken, maar dat ook factoren zoals gebruikersgemak nodig zijn voor het welslagen van een project. Te
vaak
richten
risico-analyses
zich
exclusief
op
technologische,
organisatorische, marketing, financiële of operationele risico’s. Het succes van een innovatief project schuilt in het samenwerken van al deze externe invloeden en interne omstandigheden. Bij al deze onderdelen moet men zich de vraag stellen wat er nieuw of verschillend is tussen de aanpak bij dit project en de kennis die men bezit over andere projecten.
2. Methode Het doel van de RDM is het bepalen van de strategie die leidt tot grotere kans op projectsucces door het identificeren en behandelen van de potentiële risico’s. De RDM is een gestructureerde methode, bestaande uit negen stappen, die gegroepeerd zijn in drie fasen: •
identificatie van de projectrisico’s;
•
waardering van de projectrisico’s;
•
besluitvorming over projectrisico’s.
Figuur 5-1 stelt de RDM schematisch voor.
44
Risico Diagnose Methode
Identificatie van de projectrisico's
Waardering van de projectrisico's
Besluitvorming over de projectrisico's
Initiatiefase
Risico vragenlijst
Voorbereiding
Kick-off meeting
Beantwoorden vragenlijst
Risicomanagement sessie
Interviews
Risicoprofiel
Risicomanagement plan
Figuur 5-1: Overzicht van de Risico Diagnose Methode
2.1. Identificatie van de projectrisico’s 2.1.1.
Initiatiefase
Om de RDM op te starten, vindt er een ontmoeting plaats tussen de risicoexpert en de projectmanager, de initial briefing. Op deze vergadering maakt de risico-expert kennis met het project, met zowel de algemene als de specifieke kenmerken ervan. De risico-expert leert zo wat het doel van het project is, hoe hij aan welke informatie geraakt, welke informatie vertrouwelijk is en wie zal deelnemen aan het RDM proces. De wederzijdse verwachtingen worden op elkaar afgestemd. De initiatiefase heeft als doel het uitleggen van de RDM en het bespreken van de aanpak van de methode voor het geselecteerde project. Er wordt gezamenlijk bepaald wie wordt geïnterviewd. Dit kunnen zijn: •
Projectteamleden;
•
bouwheer;
•
experts.
De geïnterviewden moeten een duidelijk toegevoegde waarde hebben bij het benoemen van de risico’s vanuit verschillende invalshoeken. Er zijn geen restricties in het aantal geïnterviewden. In de meeste gevallen nemen tussen de 10 en 20 personen deel aan het RDM proces. Het resultaat van deze initial briefing is tweezijdig: enerzijds is er een akkoord tussen de project manager en de risico-expert over de te treffen acties. Anderzijds worden de deelnemers geïnviteerd voor de “kick-off” meeting. 2.1.2.
Kick-off meeting
Vervolgens wordt een kick-off meeting georganiseerd, waarbij al wie zal bijdragen aan het RDM proces aanwezig moet zijn. Het RDM proces wordt aan het toegelicht door het overlopen van het doel en de verschillende stappen. 45
De risico-expert moet zich ervan kunnen verzekeren dat degenen die geïnterviewd worden, weten wat van hen verwacht wordt bij de uitvoering van de RDM en hieraan hun medewerking willen verlenen. 2.1.3.
Interviews
Interviews worden individueel afgenomen, wegens de bekende fenomenen risky shift6 en groupthink7. Elk interview duurt ongeveer anderhalf uur. Aan de hand van deze individuele interviews met de deelnemers creëert men een overzicht van alle kritische aspecten van het innovatieve project. Elke deelnemer wordt gevraagd om het project innovatie plan te bestuderen, samen met de risicoreferentielijst8. Elke deelnemer kan vrij vertellen wat hij een risicovol onderdeel van het project vindt, dit zonder dat andere teamleden betrokken zijn bij het interview. Alle potentiële risicofactoren worden op die manier verzameld. Deelnemers worden gestuurd om goed na te denken over de risico's van het project. Best wordt gestart met een interview met de project manager, die het project zo gedetailleerd mogelijk beschrijft. In elk interview wordt rekening gehouden met de inhoud van de vorige interviews om de compleetheid en juistheid van de informatie te controleren. Het interview bevat volgende stappen: •
Een introductie van zowel het teamlid als de risico-expert en uitleg van de risico-expert over het doel van het interview.
•
De geïnterviewde vertelt waar hij problemen ziet voor het project betreffende kennis, mogelijkheden en ervaring.
•
De referentielijst met potentiële risico's wordt overlopen om nog andere problemen naar boven te halen.
Het doel van het interview is het verzamelen van informatie, het boven water krijgen van de risico’s. Tijdens het interview is het nog niet de bedoeling dat al naar oplossingen wordt gezocht, dit gebeurt later bij de risicomanagement sessie.
6 Teams die besluiten nemen, hebben soms een neiging om deze besluiten extremer te laten zijn dan de teamleden individueel zouden toelaten. 7 Wanneer teamleden volledig opgaan in de groep en het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen, kan men spreken van groupthink. 8 Veel bedrijven hebben hun eigen lijst met kritische punten waarvan het management hoopt dat ze bij toekomstige projecten worden vermeden. Het gebruik van een referentielijst, zowel algemeen als bedrijfsspecifiek, zal de teamleden helpen bij het opsporen van minder voor de hand liggende risico’s.
46
2.2. Waardering van de projectrisico’s 2.2.1.
Risico vragenlijst
Na het uitvoeren van alle interviews, zal de risico-expert de resultaten ervan samenbrengen en indelen volgens categoriën. Aan de hand hiervan wordt een vragenlijst opgesteld, waarin de kritische risico's die naar boven kwamen uit de interviews, als positieve stellingen worden geformuleerd. Bijvoorbeeld, wanneer tijdens een interview een teamlid zegt: “We zijn van plan om een nieuw materiaal te gaan gebruiken, waarvan in het journaal is gezegd dat het irritatie van de huid kan veroorzaken,” dan zal de stelling als volgt worden geformuleerd: “Het nieuwe product wordt zo samengesteld dat alle mensen met een gevoelige huid het product kunnen gebruiken.” Een negatieve formulering zoals: “Het nieuwe product kan mogelijk huid irritatie veroorzaken,” wordt vermeden. De reden hiervoor ligt in de prospect theorie van Kahneman en Tversky [17], die stelt dat negatief geformuleerde risico’s gemakkelijker geaccepteerd worden dan positief geformuleerde risico’s. Aangezien het belangrijk is dat mensen risico’s niet te gemakkelijk mogen accepteren, gaat de methode uit van positief geformuleerde risico’s. De
risico-expert
zal
vervolgens
de
vragenlijst
bespreken
met
de
projectmanager, om na te gaan of de risico-expert de risico's juist heeft begrepen en op een correcte manier heeft geformuleerd. Een voorbeeld van een deel van zo’n vragenlijst wordt getoond in figuur 5-2.
Figuur 5-2: voorbeeld van een vragenlijst 2.2.2.
Beantwoorden van de vragenlijst
Elk teamlid zal deze vragenlijst vervolgens voorgeschoteld krijgen en de risico's individueel moeten beoordelen op drie criteria: •
De waarschijnlijkheid dat het risico zal optreden;
47
•
de mogelijkheid voor het vinden van een oplossing binnen de toegestane tijd en middelen;
•
de belangrijkheid van het risico t.o.v. het project.
De ondervraagden wordt gevraagd om de vragenlijst zo volledig mogelijk in te vullen, maar om niet te antwoorden op die vragen waar ze geen idee of mening over hebben. Het is mogelijk dat iemand die niet aan het interview heeft meegewerkt of heeft kunnen meewerken, toch de vragenlijst te laten invullen. Dit mag alleen maar als deze persoon ook een duidelijk toegevoegde waarde levert door het invullen van de vragenlijst. 2.2.3.
Risicoprofiel
Uit de scores die de ondervraagden hebben ingevuld, zal de risico-expert een risicoprofiel opstellen. Hij bekijkt of tenminste 50% van de ondervraagden het risico als hoog, gemiddeld of laag beschouwen, voor de drie criteria. Dit geeft een eerste indruk van de gedachte van de ondervraagden. Vervolgens worden de risico’s op twee manieren geschaald. Eerst wordt elke stelling volgens de drie parameters in vier groepen gedeeld volgens de volgende regels [15]: •
(“*”): Tenminste 50% van de scores zijn 1 of 2 op de 5-puntenschaal en er zijn geen scores van 5 op de 5-puntenschaal.
•
(“0”): Tenminste 50% van de scores zijn 4 of 5 op de 5-puntenschaal en er zijn geen scores van 1 op de 5-puntenschaal.
•
(“m”): Tenminste 50% van de scores zijn 3 op de 5-puntenschaal en er zijn geen scores van 1 of 5 op de 5-puntenschaal.
•
(“?”): Voor alle overblijvende mogelijkheden. Er bestaat te weinig consensus, zichtbaar door een ruime distributie in de antwoorden. Na het bespreken van de “?” gevallen met de ondervraagden is het mogelijk dat het risico veranderd in één van de drie eerder genoemde mogelijkheden.
Vervolgens deelt hij de risico's in in een risicoklasse door de drie criteria samen te voegen. De RDM gebruikt 5 klasses: S = safe; L = low; M = medium; H = high en F = fatal. Men kan er ook voor kiezen een range aan te geven (vb. M-F), waarna in overleg beslist wordt welke klasse men uiteindelijk kiest. Het is wel duidelijk dat het gebrek aan consensus over een bepaald risico, niet zomaar mag worden genegeerd. Dergelijke risico's moeten worden besproken om te vermijden dat ze te laag worden ingeschat. Figuur 4-3 toont een voorbeeld van een risicoprofiel.
48
Figuur 5-3: voorbeeld van een risicoprofiel
2.3. Besluitvorming over projectrisico’s 2.3.1.
Voorbereiding risicomanagement sessie
Dit gebeurt door de projectleider en de risico-expert samen. Ze bespreken de resultaten
uit
de
interviews
en
bereiden
de
plenaire
sessie
voor.
Deze
risicomanagement sessie is er om oplossingen te vinden en beslissingen te nemen. Sommige risico’s zullen worden aangepakt in de plenaire sessie, andere in werkgroepen, afhankelijk van het aantal en de moeilijkheidsgraad van het risico. De RDM gebruikt de volgende criteria om na te gaan welke risico’s in de plenaire sessie thuishoren: •
Gaat het probleem over meer dan één functie?
•
Kan één persoon of een aantal individuen een oplossing vinden?
•
Is er een behoefte aan het kruisen van kennis?
•
Hoeveel tijd is er beschikbaar voor de complete sessie, hoe belangrijk is het project, wat is de urgentie van de oplossing?
•
Welke groepdynamica kan verwacht worden? Dit is afhankelijk van het aantal deelnemers, hun kennis, teamspirit, de tijd die ze hebben om het probleem op te lossen en de cultuur van de organisatie (open of gesloten).
Ervaring leert dat zo’n risicomanagement sessie een volle dag inneemt, waarbij het team in zowel plenaire sessie als in werkgroepen kan werken. 49
2.3.2.
Risicomanagement sessie
Deze dient om in team te zoeken naar oplossingen en acties te nemen. De deelnemers zijn de projectleider, de geïnterviewden en de risico-expert. Tijdens de risicomanagement sessie worden actieplannen opgesteld die dienen om om te gaan met de risico's. Alle teamleden zijn op deze sessie aanwezig. Het eerste deel van de sessie is ontworpen om een duidelijk beeld te krijgen van de risico’s en om ideeën te genereren om deze risico’s te managen. De risicoexpert stelt de risicoprofielen voor aan het projectteam: •
de grote risico's waar iedereen het over eens is;
•
risico's waar nog geen consensus over bereikt werd, maar die mogelijk een groot risico zijn;
•
de kleinere risico's.
In het tweede deel van de risico management sessie, wordt de groep opgesplitst in subgroepen, die worden gevraagd verder te werken met de ideeën en om actieplanning te formuleren, waarin staat wat er moet gebeuren, door wie en wanneer. In het derde deel presenteren alle subgroepen de uitkomsten van de gevoerde discussies. Na
verdere verduidelijking en discussie besluit het project
team welke acties ondernomen dienen te worden om de waargenomen risico’s te managen. De spelregels van de risicomanagement sessie zijn: •
Geen discussie of iets een risico is;
•
Ieders standpunt is van belang, ook al staat hij/zij alleen met zijn visie;
•
Geen hiërarchie;
•
Men kan niet terughoudend optreden;
•
Men beperkt zich niet tot het eigen domein;
•
Meningen worden onderbouwd vanuit de expertise.
2.3.3.
Risicomanagement plan
De resultaten van de risicomanagement sessie worden samengevoegd tot een risicomanagement plan. Voor ieder risico ligt nu vast, wie ervoor verantwoordelijk is, hoeveel tijd en middelen het kost om het risico op te lossen en op welke manier de voortgang wordt gerapporteerd. Periodiek wordt de voortgang opgenomen en geanalyseerd. Dit gebeurt bij projectvoortgangsbesprekingen of projectteamvergaderingen, die speciaal over het onderwerp risico gaan. Het team gaat na in hoeverre de onderkende risico’s adequaat worden beheerst. De uitvoering kan worden begeleid door de risicoexpert. De verantwoordelijkheid voor het risicomanagement ligt echter altijd bij de
50
projectleider. Met behulp van dit plan is het management in staat om een “go” of “no go” beslissing te nemen over het project. De actieplannen worden opgesteld in risk tracking forms. Deze leveren het framework voor het opslaan van de informatie van de status en de vooruitgang van elk geconstateerd risico. Om te zorgen dat het ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt, behalve door regelmatige monitoring en controle van de project risico’s in project team meetings, moet het hogere management formele goedkeuring van het plan van het risicobeheer geven en de vooruitgang van de risicoactieplannen in alle verdere overzichten verifiëren. 2.3.4.
Evaluatie
Een tiende stap is mogelijk, namelijk het evalueren van de diagnose. Deze evaluatie kan ook meteen na de risicomanagement sessie worden gehouden. Men zal nagaan in hoeverre de uitgevoerde risicodiagnose heeft beantwoord aan de verwachtingen en afspreken hoe de onderkende risico’s zullen worden gevolgd.
2.4. Tijdbesteding 2.4.1.
Een RDM proces uitvoeren
Het is belangrijk dat een project team en het hogere management verstaat hoeveel tijd een volledig RDM proces inneemt. Ervaring leert dat bij een team van 10-20 personen, de RDM anderhalve dag vraagt van project team leden en uitgenodigde experts; 2,5 dagen voor de project manager, die de risico-expert voorziet van voldoende informatie betreffende het project en de risico-expert helpt met het coördineren van het proces; en tussen 6-8 dagen voor de RDM risicoexpert, die de interviews afneemt, de vragenlijst opstelt, het risico-profiel opstelt en de risicomanagement sessie voorbereidt en leidt. Een RDM proces kan worden doorlopen op een tweetal weken. Voor te beslissen om dit proces te doorlopen, moet het management zich afvragen of deze tijdsinvestering de moeite loont, in verhouding tot de complexiteit, innovatief karakter en de belangrijkheid van het project. Normaal gezien is de tijd die besteed wordt aan de RDM een investering die zichzelf terugbetaalt. 2.4.2.
Repetitief karakter
Het is mogelijk dat RDM verschillende keren moet worden uitgevoerd in sommige innovatieve projecten. Meerbepaald in die gevallen waar het innoverend karakter en de complexiteit van het project groot zijn en modificatie en onvoorziene kwesties bijna zeker zullen optreden. Dit kan later in het project herwaardering van de risico’s vereisen. Het hogere management moet daarom in iedere fase van het 51
project zich afvragen of het beste het complete RDM proces kan worden herhaald, of dat het laatste risicomanagement simpelweg kan worden geüpdatet.
3. Conclusie De
RDM
analyseert
systematisch
de
technologische,
organisatorische,
marketing, financiële en operationele risico’s, die van invloed zijn op een project en zorgt voor het formuleren en implementeren van passende strategieën om de risico’s te managen. Ze wordt uitgevoerd door een externe risico-expert, die het hele RDM proces stuurt. De methode is vooral geschikt voor innovatieve projecten aangezien ze in de meeste gevallen slechts één keer zal worden uitgevoerd voor het hele project. Het is niet eenvoudig om de methode verschillende keren uit te voeren, omwille van het tijdsrovende aspect van de interviews, vragenlijsten, ... De RDM bekijkt alle aspecten van het project, men spreekt over integrale kwaliteit. Hiermee bedoelt men dat niet enkel de technische kwaliteit van een bouwwerk wordt bekeken, maar dat ook factoren zoals gebruikersgemak nodig zijn voor het welslagen van een project. Een dergelijk risicomanagement neemt heel wat tijd in beslag; men moet zich steeds afvragen of het sop de kool waard is.
52
Hoofdstuk 6 – Vergelijking van de methodes 1. Inleiding Elke methode is uniek. Toch heeft elke methode als finale bestemming een geslaagd project, het zo goed mogelijk beheersen van de risico’s gedurende het project. De weg die bewandeld wordt om dit resultaat te bereiken verschilt echter. Sommige methodes hebben ook een ander toepassingsgebied dan andere. Dit hoofdstuk probeert deze verschillen tussen de bestudeerde methodes naar boven te halen. Aan de hand van een aantal vragen worden de verschillen duidelijk gemaakt.
2. Partijen in het bouwproces 2.1. Door wie wordt het risicomanagement toegepast? Bij Risman wordt een analyseteam9 samengesteld, hoofdzakelijk bestaande uit personen van binnen het project. Het kan ook zijn dat er externen aan het analyseteam worden toegevoegd, die ervaring hebben met soortgelijke projecten. Deze kunnen zowel van binnen als buiten de organisatie afkomstig zijn, maar wel steeds van buiten het project. Zulke externen kunnen de ‘projectblindheid’ beter doorbreken. Het is belangrijk dat het analyseteam representatief is voor de projectinhoud, aangezien alle betrokkenen samen alle aspecten en onderwerpen van het project moeten overzien. De risicoanalyse en het risicomanagement wordt gestuurd door een risicofacilitator10. Die facilitator dient bij voorkeur een neutraal persoon te zijn die kritische vragen durft stellen. De Risico Diagnose Methode (RDM) wordt uitgevoerd door een externe risicoexpert11. Deze risico-expert mag geen directe of indirecte rol hebben in het project. Het is zelfs aan te raden een risicoconsultant aan te trekken van buiten de eigen organisatie. De samenstelling van het team dat de risicoanalyse uitvoert, is gelijkaardig aan de samenstelling van het analyseteam bij Risman. Het verschil tussen beide methodes ligt hem in het feit dat bij de RDM verplicht wordt gekozen voor een externe risico-expert die de risicoanalyse zal begeleiden. Bij een externe risicoanalyse met VGV, wordt de risicoanalyse uitgevoerd door een externe partner in het bouwproces, de Technical Inspection Service (TIS). Dit is een groot verschil met Risman, aangezien hier het hele team, dat de risicoanalyse 9
Zie Hoofdstuk 3, § 3.1.5. en 3.1.6. Zie Hoofdstuk 3, § 3.2.1. 11 Zie Hoofdstuk 5, § 1.3. 10
53
uitvoert, niets te maken heeft met het project of de organisatie die het project beheert. Wel dient het ook een multidisciplinair team te zijn, dat representatief is voor de hele projectinhoud. Het grote voordeel daarvan is dat de TIS een onafhankelijke en onpartijdige deelnemer wordt aan het bouwproces. Dit is ontegensprekelijk het sterkste punt van deze methode.
2.2. Voor wie wordt het risicomanagement toegepast? Opnieuw merken we een belangrijk verschil tussen Risman en RDM enerzijds en de methode die wordt toegepast door de TIS anderzijds. Bij
Risman
en
RDM
wordt
het
risicomanagement
toegepast
voor
één
projectpartner, meestal de aannemer die de risico’s wil beperken om op die manier kosten te kunnen besparen. Meestal zal dan het analyseteam, zoals in vorige paragraaf werd besproken, enkel of hoofdzakelijk teamleden, werkend bij deze aannemer, bevatten. Het toepassen van het risicomanagement voor één enkele partij heeft als voordeel dat die partij risicobewust zal optreden. Toch heeft deze manier van werken ook zijn nadelen. Zo worden immers hoofdzakelijk de risico’s bekeken die enkel van belang zijn voor de partij die het risicomanagement toepast. De TIS voert echter controle uit op het totale project, over alle partijen heen en zonder de schemerzones tussen de partijen te vergeten. Het risicomanagement zal dus ook gebeuren voor alle partijen; elke partij moet er beter van worden. Het project wordt in zijn geheel naar een genormaliseerd risico gebracht, dat alle partijen vertrouwen zou moeten kunnen geven. Denken we terug aan het voorbeeld waarbij onvoldoende aandacht werd besteed aan de grondkarakteristieken en het funderingsontwerp12. De ontwerper had de aannemer ermee belast het advies te vragen van ervaren technici inzake funderingswerken. De aannemer vroeg dit advies echter niet. Dit is een voorbeeld van wat kan gebeuren in de schemerzone tussen ontwerper en aannemer. De TIS zal dit normaal opmerken en de partijen verplichten om toch een duidelijker funderingsontwerp uit te werken.
3. Projectfasen 3.1. Welke projectfasen worden opgenomen in de methode? Men kan risicomanagement toepassen op het ontwerp en de uitvoering van het bouwproject. Bij zowel Risman als bij de RDM kan men ervoor kiezen om het
12
Zie Hoofdstuk 2, § 5.2.
54
risicomanagement op slechts een van beide delen toe te passen. De TIS zal echter steeds het hele project bekijken, vanaf het ontwerp tot de oplevering. Bij Risman is dit ook voorzien: de risicoanalyse en het bijhorende risicomanagement lopen door vanaf het ontwerp en ook tijdens de uitvoering. De RDM is eerder een éénmalige methode, die men zal toepassen aan het begin van de ontwerpfase of de uitvoeringsfase. Men kan er eventueel voor kiezen om ze zowel uit te voeren aan het begin van ontwerpfase als aan het begin van de uitvoeringsfase.
3.2. Hoe wordt het risicomanagement geïmplementeerd in die projectfasen? Bij de TIS wordt controle uitgevoerd op het project, parallel aan de vooruitgang van het project zelf. Dit omvat controle op berekeningen en ontwerp en het opvolgen van de werken tijdens de uitvoeringsfase. Bij het ontwerp worden controleberekeningen
uitgevoerd,
waarbij
men
het
ontwerp
als
het
ware
‘herontwerpt’: men zal het project opnieuw uitrekenen en deze resultaten toeten aan de resultaten van de ontwerper of het ingenieursbureau. Tijdens de uitvoeringsfase worden risicogestuurde controles uitgevoerd op de werf en in de prefabricagefabrieken. Deze controles zullen zeer regelmatig worden herhaald. Wanneer de TIS vermoedt dat het risico te groot is, zal dit worden gemeld aan de andere partij, die dan stappen dient te ondernemen om het risico te reduceren. De TIS is dus zeer nauw betrokken bij het verloop van het project. De
Risman-methode
voorziet
dat
de
risicoanalyse
en
het
bijhorende
risicomanagement steeds wordt herhaald, tijdens alle fasen van het project. De risico’s worden telkens opnieuw geüpdatet waarna de beheersmaatregelen worden vernieuwd of aangepast. Dit is nodig omdat risico’s kunnen afnemen of toenemen door
de
maatregelen
die
reeds
werden
genomen
of
door
veranderde
omstandigheden. Bij RDM is dit minder evident, aangezien de risicoanalyse meer onderdelen bevat. De interviews, vragenlijsten en bijeenkomst vereisen meer tijd. RDM is dan ook meer een éénmalige methode, die eerder geschikt is om bij innoverende projecten de nieuwe technologieën of nieuwe toepassingen te beoordelen.
4. Risicoanalyse 4.1. Gebeurt dit op een kwalitatieve of kwantitatieve manier? Een risicoanalyse kan zowel op kwantitatieve als op kwalitatieve wijze worden uitgevoerd. Bij een kwalitatieve analyse wordt vaak een aanduiding gemaakt van 55
de orde van grootte met als doel te bepalen wat de belangrijkste risico’s zijn. Bij een kwantitatieve risicoanalyse worden de risico’s beschreven in termen van kansen en gevolgen. De TIS gaat kwalitatief te werk, het team dat bij de TIS aan een bepaald project werkt, zal de belangrijkste risico’s op een rijtje zetten en een volgorde bepalen. Bij de RDM worden de risico’s kwantitatief beoordeeld door ze in te delen in risicoklassen. Deze indeling gebeurt op basis van de risicoscores in de vragenlijsten. Risman laat de keuze tussen de twee open naargelang het belang van het project en de beschikbare tijd voor de risicoanalyse. De kwantitatieve benadering krijgt de voorkeur, maar de mogelijkheid bestaat om de analyse toch op een kwalitatieve manier uit te voeren.
4.2. Op welke manier worden de risico’s opgespoord? Een risicoanalyse omvat altijd twee belangrijke kenmerken: •
identificeren van de risico’s;
•
prioriteren van de risico’s.
4.2.1.
Identificeren van de risico’s
Risman gebruikt een risicomatrix13 om de risico’s in kaart te brengen. Deze risicomatrix kan worden ingevuld door middel van interviews, brainstorms of een schriftelijke enquête. Risman laat de keuze tussen deze mogelijkheden vrij aan de opdrachtgever van de risicoanalyse. Bij de RDM is deze keuze niet vrij. De risico-identificatie gebeurt aan de hand van individuele interviews met alle personen die bij de risicoanalyse worden betrokken. Deze interviews worden afgenomen door de externe risico-expert. De RDM bepaalt duidelijker dan Risman hoe en door wie de risicoanalyse gebeurt en hoe de risico-interviews worden verwerkt. De eerste risicoscan bij de TIS gebeurt door een teamvergadering met de bij de TIS aangeduide verantwoordelijken voor dit project. Later worden de risico’s beoordeeld voor ontwerp, uitvoeringsdocumenten en uitvoering door de bij de TIS aangeduide personen per discipline. De risicobeoordeling bij de TIS gebeurt dus zowel in team voor het gehele project als per discipline, waarbij de risico’s dan van dichterbij worden bekeken.
13
Zie Hoofdstuk 3, § 2.2.1.
56
4.2.2.
Prioriteren van de risico’s
Het vaststellen van de belangrijkste risico’s kan bij Risman op twee manieren, zowel kwalitatief als kwantitatief, zoals in voorgaande paragraaf reeds werd aangegeven. Wanneer dit kwalitatief gebeurt, zal in een bijeenkomst de volgorde van de risico’s worden bepaald. Indien men kiest voor een kwantitatieve analyse, zal men gebruik maken van statistische gegevens en inschattingen door leden van het projectteam en/of externe deskundigen. Hierbij kan men opnieuw kiezen om dit te doen met een groepsbijeenkomst, individuele interviews of een schriftelijke enquête. Vooraleer de risico’s gewaardeerd worden bij de RDM, dient de risico-expert een risicovragenlijst op te stellen aan de hand van de individuele interviews die hij heeft afgenomen voor het identificeren van de risico’s. De risico’s worden in deze vragenlijst
als
positieve
stellingen
geformuleerd14.
Deze
vragenlijst
wordt
vervolgens ingevuld door alle betrokkenen bij de risicoanalyse, waarna de risicoexpert deze gegevens kan verwerken en de risico’s kan indelen in risicoklassen15. Zoals reeds vermeld werd, gaat de TIS kwalitatief te werk bij het prioriteren van de risico’s. Dit gebeurt door het in team bespreken van de risico’s en het toekennen van een onderlinge volgorde, op dezelfde manier als bij Risman (indien men ervoor kiest om een kwalitatieve prioritering te gebruiken). Het enige, maar niet onbelangrijke, verschil met Risman is dan het feit dat bij de TIS enkel externe teamleden aanwezig zijn, die het hele project beoordelen, en niet enkel één enkele partij.
5. Risicomanagement 5.1. Hoe
worden
de
maatregelen
gekozen
en
afgewogen? Bij Risman start het risicomanagement met het resultaat van de risicoanalyse, namelijk een lijst van de belangrijkste risico’s en de daarbijhorende mogelijke maatregelen. De mogelijke maatregelen worden dus reeds in de risicoanalyse op een rij gezet, namelijk op dezelfde manier als hoe de risico’s worden opgespoord en geprioriteerd. Indien dit om een bijeenkomst ging, dan zal men eerst een lijst opstellen van risico’s, deze daarna rangschikken naar onderlinge belangrijkheid en vervolgens mogelijke maatregelen naar voor brengen. Vervolgens moet men uit de mogelijke
maatregelen
de
te
treffen
beheersmaatregel
kiezen
en
de
verantwoordelijkheden toewijzen. 14 15
Zie Hoofdstuk 5, § 2.2.1. Zie Hoofdstuk 5, § 2.2.3.
57
De
externe
risico-expert
die
het
RDM-proces
stuurt,
dient
een
risicomanagement sessie te organiseren, die moet leiden tot overleg over de beheersmaatregelen. Tijdens die risicomanagement sessie worden actieplannen opgesteld waarin beschreven wordt hoe er zal worden omgegaan met de risico’s. De belangrijkste risico’s worden in plenaire sessie besproken, beheersmaatregelen voor andere risico’s worden uitgewerkt in werkgroepen, waarin relevante disciplines sterker aanwezig zijn. Het resultaat van de risicomanagement sessie is een risicomanagement plan. De
TIS
voert
risicogestuurde
controles
uit
op
zowel
ontwerp,
uitvoeringsdocumenten en uitvoering van het werk. Wanneer de TIS risico’s ziet die door de ontwerper of de aannemer niet voldoende worden beheerst, dan zal de TIS bezwaar aantekenen. De ontwerper of aannemer dienen dan met een oplossing te komen en deze voor te leggen aan de TIS, waarna de TIS wel of geen bezwaar aantekent. De TIS zal zelf dus geen maatregelen nemen, maar kan partijen aanzetten om maatregelen te nemen.
5.2. Hoe worden beheersmaatregelen geëvalueerd? Met het vastleggen van beheersmaatregelen zijn de problemen niet opgelost. Men moet controleren of deze wel degelijk worden uitgevoerd en of ze op correcte wijze worden uitgevoerd. De Risman-methode voorziet dat dergelijke evaluatie gebeurt, net voor of samen met het actualiseren van de risicoanalyse. Dit gebeurt dan best door middel van een bijeenkomst, waarbij eerst wordt besproken hoe alle maatregelen werden uitgevoerd, waarna men kan overgaan tot een nieuwe risicoscan. De manier van werken van de TIS loopt zo parallel aan het bouwproces, dat er eigenlijk de hele tijd geëvalueerd wordt. Wanneer een maatregel wordt voorgesteld door ontwerper of aannemer, dan zal deze door de TIS worden beoordeeld en worden opgevolgd of deze op correcte wijze wordt toegepast. Bij de RDM heeft men als resultaat van de risicomanagement sessie een risicomanagement plan, waarin alle verantwoordelijkheden vastliggen. Men zal dan de
risico’s
verder
opvolgen
tijdens
projectvoortgangsbesprekingen16.
Deze
bijeenkomsten controleren of de maatregelen worden uitgevoerd, maar zijn niet gericht op het actualiseren van de risicoanalyse, zoals bij Risman wel het geval is.
5.3. Wat is de aard van de beheersmaatregelen? Een beheersmaatregel kan preventief van aard of correctief van aard zijn. De Risman-methode 16
zal
vooral
aanleiding
geven
tot
preventieve
maatregelen,
Zie Hoofdstuk 5, § 2.3.3.
58
aangezien men zal proberen om alle risico’s op te sporen bij de risicoanalyse. Dit is echter onmogelijk, er zullen zich nog steeds risico’s voordoen die niet werden naar boven gehaald tijdens de risicoanalyse. Voor deze risico’s zullen dan bij de volgende risicoanalyse correctieve maatregelen worden genomen. Bij de RDM-methode neemt men enkel preventieve maatregelen, aangezien hierbij de risicoanalyse niet wordt geactualiseerd. Men zal dus in de meeste gevallen geen risicoanalyse uitvoeren nadat een aantal risico’s zijn opgetreden. De correctieve beheersmaatregelen, zoals die genomen worden bij Risman, zullen dus niet voorkomen. Wel is het mogelijk dat op voorhand toch een correctieve maatregel wordt bedacht indien een bepaald risico zou optreden. Daarmee wordt een maatregel bedoeld die de kans dat een risico optreedt, niet zal verkleinen, maar pas toegepast wordt wanneer het risico ook daadwerkelijk is opgetreden. Hierbij gaat het dan vooral om risico’s waarvan de gevolgen minder groot zijn. Bij de controle door de TIS worden enkel correctieve maatregelen genomen. Pas wanneer een risico wordt ontdekt tijdens de controle, zal men aan de ontwerper of de aannemer vragen om maatregelen te treffen.
5.4. Is
het
risicomanagement
meer
gericht
op
technische kwaliteit of op integrale kwaliteit? Duidelijk is dat de TIS zich hoofdzakelijk concentreert op de technische kwaliteit. Bij de TIS meent men dat technische kwaliteit onontbeerlijk is voor een geslaagd project. Dit is ook waar: zonder voldoende technische kwaliteit kan men immers nooit spreken over een geslaagd project. Technische kwaliteit is dus zeker een nodige voorwaarde. Risman en RDM menen echter dat technische kwaliteit geen voldoende voorwaarde is voor een geslaagd project. Er is meer nodig dan enkel technische kwaliteit om het project te laten slagen. Een bouwwerk kan immers technisch volledig in orde zijn, maar niet gebruiksvriendelijk. Deze methodes nemen ook meer randomstandigheden in rekening, zoals het verkrijgen van de juiste vergunningen. Het is dus belangrijk om de integrale kwaliteit van een project te bekijken, maar men mag daarbij niet vergeten dat technische kwaliteit er wel het belangrijkste onderdeel van uitmaakt. Dit werd reeds hoger17 besproken.
17
Zie Hoofdstuk 2, § 5.1.
59
5.5. Is er mogelijkheid tot financiële garantie? Bij een externe risicoanalyse door de TIS is het, na goedkeuring door de TIS, mogelijk tot het verkrijgen van een Verborgen Gebreken Verzekering18. Door de controle van de TIS wordt het project tot een genormaliseerd risiconiveau gedwongen, waardoor het voor de verzekeraar mogelijk is om zo’n verzekering te voorzien. Hierbij is het belangrijk dat de controle werd uitgevoerd door een externe partner. Het is dus begrijpelijk dat bij de andere twee methodes deze verzekering niet mogelijk is, aangezien daar geen controle heeft plaatsgevonden door een externe partner.
6. Conclusie Het is duidelijk dat geen enkele methode als dé ideale methode kan worden bestempeld. Elke methode heeft zijn sterke maar ook zijn zwakke punten onder bepaalde omstandigheden of in bepaalde situaties. Risman is een goede methode voor risicomanagement, wanneer een enkele partij dit voor zich wil doen. Zo is het een goed instrument voor de aannemer om risicobewust te werk te kunnen gaan. De methode laat wel veel mogelijkheden open wat betreft de inrichting van de risicoanalyse. Het feit dat ze vooral gebruikt wordt door één partij zorgt er waarschijnlijk voor dat niet alle risico’s in rekening worden gebracht. Het grote voordeel van de externe risicoanalyse door de TIS is de objectiviteit. Doordat de TIS een aparte partner is in het bouwproces, kan zij ook beter het gehele project bekijken. Het nadeel is dan wel dat deze methode zich enkel toespitst op het technische. Bij de RDM werd zeer goed nagedacht over de opbouw van de risicoanalyse, om zo weinig mogelijk kans te laten dat er risico’s worden vergeten. De opbouw bevat individuele interviews, een vragenlijst en daarna een bijeenkomst. Dit zorgt ervoor dat het hele proces nogal tijdrovend is. Het is wel een sterk instrument om toe te passen bij vernieuwende projecten, om de grootste kinderziektes op te sporen en te beheersen. Een goede combinatie zou kunnen zijn dat er steeds een externe partner, zoals de TIS, betrokken wordt om objectief advies te geven. Daarbij zou elke partij voor zich het best Risman toepassen, opdat elke partij risicobewust zou optreden. Bij innovatieve projecten is het dan aan te raden om aan het begin de RDM toe te passen door alle partijen samen. In bijlage B wordt de vergelijking nog eens in tabelvorm weergegeven. 18
Zie Hoofdstuk 4, § 1.2.
60
Hoofdstuk 7 – Toepassing: Nootdorpboog 1. Inleiding Om de toepassing van en de verschillen tussen de methodes duidelijker te maken, wordt de theorie getoetst aan een praktijkvoorbeeld, de Nootdorpboog. Dit is een project in Nederland, waarvoor de opdrachtgever ProRail19 als proef een verborgen gebreken verzekering had afgesloten. Er werd zowel een externe risicoanalyse met VGV uitgevoerd, als een risicoanalyse volgens Risman. Beide worden hierna besproken en vergeleken.
2. Nootdorpboog 2.1. Situering
[18]
De Nootdorpboog is de enkelsporige verbinding tussen de spoorlijn Gouda – Den Haag en de werkplaats van Nedtrain langs de Hofpleinlijn in Leidschendam voor het NS20 treinmaterieel. Door de komst van RandstadRail21, waarbij gebruik wordt gemaakt van zogenaamde lightrail voertuigen, zijn de Hofpleinlijn en de Zoetermeerlijn vanaf medio 2006 alleen nog berijdbaar door lightrail-materieel en zou de werkplaats haar toegang verliezen voor normaal treinmaterieel. Daarmee is de Nootdorpboog dus een essentiële schakel voor RandstadRail. Figuur 7-1 toont een luchtfoto van het hele project.
Figuur 7-1: Nootdorpboog [18]
19
ProRail is de beheerder van het spoorwegennet in Nederland. Nederlandse Spoorwegen 21 RandStadRail is een lightrailproject in Zuid-Holland. Een van de belangrijkste kenmerken is de koppeling van voormalige spoorlijnen aan het tramnetwerk in Den Haag en het metronetwerk in Rotterdam. 20
61
De Nootdorpboog is anderhalve kilometer lang en buigt ter hoogte van het nieuwe station Den Haag Ypenburg af naar de werkplaats in Leidschendam. De markante brug over de A12, die op 21 maart 2004 op zijn plaats werd gelegd, maakt deel uit van de Nootdorpboog. De aanleg van de Nootdorpbrug is een van de vele werkzaamheden in dit gebied. De verkeersdrukte bij de afslag Nootdorp is al jaren een knelpunt. Door de komst van de wijken Leidschenveen en Ypenburg en het bedrijventerrein Forepark wordt de situatie er niet beter op. Daarom wordt deze aansluiting op de snelweg verbeterd. Zo worden de toe- en afritten aangepast. Er komt een verhoogde rotonde met twee rijstroken, die aansluit op de bestaande rotonde in de Veenweg. Om de rotonde te kunnen aanleggen wordt de Roeleveenseweg gedeeltelijk verlegd met behoud van twee rijstroken en een fietsvoorziening. [19] In dit hoofdstuk wordt enkel de bouw van de Nootdorpbrug behandeld.
2.2. Opdrachtgever en aannemer Vanaf het begin van het project werkten aannemersbedrijven Colijn en Gebr. De Koning samen, een bouwcombinatie die beter bekend staat als ‘CoKo’. “Het was een hele uitdaging”, vertelt werkvoorbereider Mark Hogeboom. “Het enige waarmee we als CoKo begonnen was het programma van eisen van de opdrachtgever. Maar in samenwerking met het ingenieursbureau van Gemeentewerken Rotterdam kwamen we tot een ontwerp dat supereenvoudig was, en juist daardoor zo mooi. Dat is dan ook de reden dat ProRail in oktober 2002 definitief koos voor ons ontwerp. Vervolgens hebben we dit gezamenlijk uitgewerkt tot een esthetisch verantwoorde en praktisch uitvoerbare constructie.” Het is een Design & Construct opdracht, wat betekent dat de bouwcombinatie zowel instaat voor het ontwerp als voor de uitvoering. In juni 2003 ging de eerste paal de grond in van dit project, dat in grote lijnen uit drie delen bestond: een betonnen aanbrug ten zuiden van de A12;
een
stalen
boogconstructie
ter
overbrugging
van
de
A12
en
een
landhoofdconstructie ten noorden van de weg. [20]
2.3. Technische beschrijving De hoofdoverspanning van de Nootdorpboog betreft een rechte stalen boogbrug met een overspanning van 125m, een hoogte van 20m en een breedte van 7m50. Het brugdek bestaat uit twee stalen verstijvingsliggers (hoogte 2m45), verbonden middels een voorgespannen betonnen brugdekplaat met een dikte van 55cm. Elke verstijvingsligger wordt opgehangen met twaalf hangstangen aan de corresponderende boog (diameter 1m22). Tussen de twee bogen bevindt zich een
62
stalen windverband, bestaande uit tien koppelbuizen. De brug is opgelegd op vier oplegtoestellen bestaand uit gefretteerd neopreen. Het landhoofd aan de noordzijde is gefundeerd op 66 heipalen. De fundering van
het
zuidelijke
landhoofd
bestaat
uit
56
heipalen.
Aansluitend
op
de
hoofdoverspanning wordt aan de zuidzijde een toerit gerealiseerd door middel van 10 overspanningen in voorgespannen beton: •
De eerste drie overspanningen (welke aansluiten op de hoofdoverspanning) zijn 25m tot 27m lang en zijn gebogen van vorm in planzicht. De tussenliggende pijlers zijn portieken met onder elk been van de portiek 16 heipalen.
•
De volgende 6 brugdelen zijn recht en hebben elk een overspanning van 29,4m. De tussenliggende kolompijlers rusten telkens op 16 heipalen.
•
De overgang van de toerit naar het gewoon gefundeerde spoor (lengte 35m) bestaat uit een betonplaat die met 14 palen onderheid wordt. Alle funderingspalen zijn voorgespannen heipalen en worden aangezet tussen –
18m NAP en –23m NAP. De aanzet bevindt zich telkens onder de kleilagen in het zand.
2.4. Uitvoering en plaatsing De staalconstructie van de brug werd in delen aangevoerd en vervolgens gemonteerd op de daarvoor aangelegde bouwplaats. Figuur 7-2 toont de werken in uitvoering.
Figuur 7-2: Werken in uitvoering (foto: LightRail Zoetermeer)
63
Eens de montage afgewerkt was, werd de brug in één keer op zijn definitieve plaats gereden. Dit gebeurde in de nacht van zaterdag 20 op zondag 21 maart 200422 (zie figuur 7-3).
Figuur 7-3: Inrijden van de brug (foto: Richard Hijdra Imaging) Op 7 november 2005 werd de Nootdorpboog succesvol in gebruik genomen (hiermee wordt dan het hele project bedoeld). Na bijna drie jaar bouwen en een weekendlang testen, controleren en nacontroleren, werd de verbinding tussen de werkplaats in Leidschendam en de spoorlijn Gouda – Den Haag vrijgegeven.
22
Een uitgebreid verslag van de plaatsing van de Nootdorpbrug kan men terugvinden op http://maarten.ovcentraal.nl/nootdorpboog.php [21].
64
3. Externe Risicoanalyse 3.1. TIS23 3.1.1.
Inleiding
De Technical Inspection Service die verantwoordelijk is voor de externe risicoanalyse bij dit project, is SECO. SECO is marktleider voor de technische controle van bouwwerken in België, en is ook actief in de sector van de kwaliteitscertificatie en de milieubescherming. Uitvoeren werkzaamheden
Vaststellen verzekerbaarheid van het werk
Beoordelen risico's ontwerp en inspecteren uitvoering
Managen opdracht door TIS
Analyseren vraagspecificatie van het werk
Beoordelen risico's uitvoeringsontwerp
Opstellen plan van aanpak
Vaststellen onderdelen van het werk
Beoordelen risico's uitvoeringsdocumenten
Organiseren werkzaamheden
Opstellen risicoscan van het aanbiedingsontwerp
Inspecteren uitvoering van het werk
Rapporteren en archiveren resultaten beoordeling en inspecties
Figuur 7-1: Werkzaamheden van de TIS In hoofdstuk 3 werden de werkzaamheden van de TIS besproken. Deze worden hier nogmaals voorgesteld door figuur 7-4. Hierna kan men merken hoe al deze onderdelen in de praktijk worden toegepast. 3.1.2.
Opstarten van het project
Op 5 juni 2003 werd een eerste kennismakingsvergadering gehouden, met aanwezigen van SECO (directie en ingenieur-coördinator) en de firma Colijn (projectleider van de bouwcombinatie en risicomanager). Op deze vergadering werd aan de firma Colijn voorgesteld hoe SECO werkt. Verder werd besproken: •
welke partijen betrokken zijn;
•
hoe dit project zal worden aangepakt;
•
wie het aanspreekpunt is bij elke partij;
•
wat de planning is van het project;
•
welke documenten ter beschikking worden gesteld. Op 18 juni 2003 werd opnieuw een kennismakingsvergadering georganiseerd,
bij Gemeentewerken Rotterdam (ingenieursbureau). Opnieuw wordt de werkwijze 23
Bij de beschrijving is gebruik gemaakt van interne documenten binnen SECO.
65
van
SECO
voorgesteld.
Vervolgens
worden
een
aantal
afspraken
gemaakt
betreffende de controlebezoeken. Verder heeft SECO een aantal inhoudelijke vragen betreffende berekeningen van de staalconstructies. Er wordt ook opgemerkt dat een dergelijke combinatie van een stalen boog en een meewerkende voorgespannen betonplaat nieuw is. Er werd verwezen naar de DEMKA-brug te Utrecht (stalen boog en betonnen dek, doch geen voorspanning). Vervolgens vond de initiële risicoscan24 plaats. Hiervoor werd een vergadering belegd binnen SECO op 18 augustus 2003. Hierop werden volgende zaken besproken: •
bijzondere verwachtingen van de klant;
•
risico’s en/of technische bijzonderheden;
•
documenten;
•
manier van communicatie;
•
regeling van de bouwplaatsbezoeken;
•
organisatie van de opdracht. Aangezien op dat moment voor SECO de Nederlandse markt nieuw was en een
controle door de TIS nieuw was voor de Nederlanders, moest dit project met voldoende omzichtigheid worden aangepakt. Belangrijk was ook het tonen aan de opdrachtgever,
ProRail,
dat
een
TIS
een
meerwaarde
heeft
naast
het
verzekeringsaspect. De bedoeling was dan vooral de waarde aantonen van een extern risicomanagement. Wat betreft de organisatie van de opdracht, werden de te controleren werken verdeeld over de ingenieurs, elk verantwoordelijk over hun eigen discipline. Waar disciplines mekaar raken, zoals bij de oplegtoestellen, zou dit in onderling overleg worden gecontroleerd. Op deze initiële vergadering werd het eerste deel van de werkzaamheden van de TIS afgerond, namelijk het vaststellen van de verzekerbaarheid van het werk25 (zie ook figuur 7-4). Ook werden reeds alle afspraken gemaakt betreffende het derde deel van de werkzaamheden van de TIS, namelijk het managen van de opdracht26. 3.1.3.
Verder verloop van het project
Eens het project was opgestart, werden alle documenten en plannen door SECO gecontroleerd en indien nodig werd extra informatie gevraagd betreffende rekenmethodes of aannames die niet voldoende duidelijk waren. Wekelijks werd de werf bezocht om specifieke controles uit te voeren op de uitvoering van de 24 25 26
Zie Hoofdstuk 4, § 1.1. en § 2.2.4. Zie Hoofdstuk 4, § 2.2. Zie Hoofdstuk 4, § 2.4.
66
fundering, het plaatsen van wapening in het betonnen dek, het aanbrengen van de stalen boog, etc. Per bezoek werd door SECO een verslag opgemaakt. Deze activiteiten vormen samen het tweede deel van de werkzaamheden van de TIS, het beoordelen van de risico’s ontwerp en inspecteren van de uitvoering27.
3.2. Risico’s 3.2.1.
Initiële risicoscan
De risico’s en/of technische bijzonderheden die op deze initiële vergadering werden besproken zijn: •
De oplegtoestellen.
•
De combinatie van en de samenwerking tussen het voorgespannen betonnen brugdek en de stalen bogen.
•
De aanloop naar de hoofdoverspanning is gebogen.
•
Op welke wijze worden de sporen bevestigd?
•
De problematiek van de zwerfstromen in verband met de corrosiebescherming van de voorspankabels.
•
De injectie van de gaines voor de voorspankabels.
•
Op welke wijze worden de voegen gerealiseerd? Dit is een kort lijstje, maar het omvat de volgens SECO meest risicovolle
punten van het project. De punten die vernoemd werden in de initiële risicoscan kregen veel aandacht bij de controle. Toch ging men ook de rest van het bouwwerk grondig controleren. 3.2.2.
Toetsing van het ontwerp
Funderingswerken De schikking van de palen werd gecontroleerd en bleek geen problemen op te leveren. Ook de dimensionering van de paalsecties en hun wapening werd geëvalueerd. Gewapende betonsecties De dimensies en wapeningssecties werden gecontroleerd, samen met de vermelde vereiste beton- en staalkwaliteiten, betondekkingen en laslengtes. Deze controle gaf geen aanleiding tot opmerkingen. Voorgespannen betonsecties Wat betreft het kabelverloop en hun sectie, de ankerkoppen, de betonsecties en wapeningssecties en de supplementaire secties rond de verankeringen werden geen opmerkingen geformuleerd door SECO. Enkele bedenkingen in verband met 27
Zie Hoofdstuk 4, § 2.3.
67
de
praktische
haalbaarheid
en
de
schikking
van
de
supplementaire
frettagewapeningen werden op de bouwplaats besproken met de uitvoerder en ter plaatse aangepast. Staalconstructie hoofdoverspanning Na het onderhoud van 18 juni met Gemeentewerken Rotterdam werd de brug herrekend door SECO, vertrekkend van een nieuw computermodel, onafhankelijk28 van dit van Gemeentewerken Rotterdam. Enkele bijkomende berekeningen dienden te worden gemaakt door Gemeentewerken Rotterdam: •
Vermoeiingsberekening
hangers:
de
oorspronkelijke
berekening
was
te
optimistisch. •
Vermoeiingsdetail onderflens verstijvingsligger: het detail zoals uitgevoerd in de werkplaats was ongunstiger dan de aanname in de berekeningen. Eén aandachtspunt werd verder uitgediept door SECO, namelijk de aansluiting
van de hangers op de bogen en de verstijvingsliggers. Alle krachtswerkingen vermeld in de berekeningen van Gemeentewerken Rotterdam kwamen goed overeen met deze van de toetsingsberekeningen op uitzondering van de aansluiting van de hangers waar SECO spanningen vond die ietwat hoger zijn. Evenwel waren er twee argumenten die toelieten om te stellen dat de berekeningen van Gemeentewerken Rotterdam aan de veilige kant zijn. De aanname van de karakteristieke lengte van de hangers ter berekening van de stootcoëfficiënt volgens Tabel C2 van VOSB1995 was erg veilig. Bovendien werd Tabel B11 van VOSB eveneens erg conservatief toegepast. Aërodynamische werking Zowel dynamische effecten op de hangers als op het brugdek werden bestudeerd. De effecten op de hangers blijken hierbij een belangrijke rol te spelen. Vermits de hangers reeds in hoge mate belast worden op vermoeiing door het spoorverkeer, dient de vermoeiingsbelasting door windtrillingen vermeden te worden. Volgens de ontwerper was er echter geen probleem. De ontwerper wou dus niet ingaan op de vraag om het ontwerp aan te passen aan de strengere normen. Na het werkelijk optreden van trillingen op de brug die nog niet ter plaatse was gemonteerd, werden er toch maatregelen voorgesteld en genomen om die trillingen te vermijden. De maatregelen die door de aannemerscombinatie worden voorgesteld, zijn het vullen van de kritieke hangers met grit en een noodoplossing. De gunstige invloed van de vulling met grit wordt bevestigd door SECO. Evenwel geeft dit systeem geen absolute garantie. Verder wordt ook een noodoplossing voorgesteld voor het geval
28
Op die manier zal men op onafhankelijke wijze de brug ‘herontwerpen’.
68
toch noemenswaardige Von Karman trillingen zouden optreden. Daartoe zouden spanbanden gebruikt worden. Deze oplossing is afdoende voor het geval van trillingen evenwijdig met de langsas van de brug, echter niet voor trillingen loodrecht op de langsas van de brug. Verder ziet men ook geen wetenschappelijke argumenten waarom trillingen loodrecht op de langsas van de brug minder waarschijnlijk zouden zijn dan trillingen evenwijdig met de langsas van de brug. De genomen maatregelen zijn ook onderhevig aan slijtage. Deze slijtage dient ook opgevolgd te worden. De kosten met betrekking tot de metingen en de voorzieningen ter demping vallen niet ten laste van de verzekeringsmaatschappij. Oplegtoestellen De oplegtoestellen van de voorgespannen brugbakken en van de boogbrug betreffen opleggingen van het type ‘elastomeren’. Ze werden berekend door de leverancier. SECO formuleerde geen opmerkingen betreffende de draagcapaciteit, de vrijheidsgraden en de op te nemen horizontale verplaatsingen in de voorgestelde oplegtoestellen. Aangezien de oplegtoestellen met de boogbrug werden verbonden door middel van hogeweerstandsbouten, werd toch gevraagd aandacht te besteden aan de geschikte keuze van de bescherming van de contactoppervlakken, wat ook gebeurde. 3.2.3.
Toetsing van de uitvoering
Funderingen In situ kon worden vastgesteld dat het verloop van de heiweerstand vrij goed beantwoordde
aan
de
verwachtingen
volgens
de sondeerrapporten uit
het
grondonderzoek. Het heiwerk was zeer zwaar, zeker voor de langere palen. Sommige palen raakten niet tot volledige diepte, van sommige andere was de paalkop te zwaar beschadigd (zie figuur 7-5). Voor deze palen werden door het ingenieursbureau
enkele
nacalculaties
gedaan
en
aanpassingsvoorstellen
geformuleerd. Stuitverslagen en resultaten van sonische doormetingen werden nagekeken. Deze gaven geen anomalieën aan.
69
Figuur 7-5: Beschadigde paalkop Vlechten van de betonwapening en betonneren van landhoofden en toerit De samenstelling van het beton en de verwerking ervan werden bij de levering op de bouwplaats steekproefsgewijs gecontroleerd. In een enkel brugdek werd een groot grindnest vastgesteld, dat diende gerepareerd te worden. Ook de conformiteit van de gestelde wapeningen met de wapeningstekeningen werd gecontroleerd voor wapeningen die zichtbaar waren tijdens de bezoeken. De vastgestelde fouten en gebreken in de wapening (voornamelijk in de splijtwapening rondom de ankerkoppen (zie figuur 7-6), bijlegwapeningen onder oplegtoestellen en wachtstaven) werden steeds ter plaatse besproken. Vaak werden ze ook meteen rechtgezet tijdens de aanwezigheid op de bouwplaats. Ook praktische problemen bij het stellen van de wapening en de mogelijke alternatieve uitvoeringsvoorstellen, die door de uitvoerder werden aangebracht, werden ter plaatse besproken.
Figuur 7-6: Splijtwapening rond ankerkoppen 70
Hoofdoverspanning: Voorgespannen betonnen brugdek Het brugdek werd samengesteld uit betonnen prefab plaatjes, waarin de wapening voor de afdracht van de lasten in de dwarse richting van de brug tussen de twee stalen bogen vervat was, en een opstortzone waarin de voorspanwapening van het brugdek en de verankeringswapening met de stalen zijliggers werden opgenomen. Bij plaatsing van de geprefabriceerde betonplaatjes bleek dat deze te veel doorbogen, waardoor de opleg op de zijliggers soms te gering werd (zie figuur 7-7). Een oplossing werd gevonden in het bijkomend ondersteunen van de plaatjes in tijdelijke fase.
Figuur 7-7: Opleg op de zijliggers De conformiteit van het verloop van de voorspankabels en de plaatsing van de wapening en de ankerkoppen met de tekeningen werd gecontroleerd. Hierbij werd naast de opmerkingen op de bijleg- en splijtwapeningen in de verankeringszones, een zeer belangrijke opmerking geformuleerd betreffende systematisch afgeslepen of omgeplooide dwarskrachtbeugels, zodat een goede krachtsoverdracht van het betonnen dek naar de stalen liggers niet meer verzekerd was. Door de uitvoerder werd in samenspraak met het ingenieurbureau een voorstel geformuleerd om bijkomende
wapeningen
te
plaatsen
en
in
te
boren,
waarop
SECO
geen
opmerkingen had. Bij het toezicht op het respecteren van de aanspan- en aanstortvolgorde werd vastgesteld dat na een eerste betonneringsfase te veel beton terechtgekomen was in de langse aanstortstroken van het betonnen dek aan de stalen liggers en dat één van beide kopse verankeringen te vroeg werd gebetonneerd. Het beton werd uit de aanstortstroken en –zone in kwestie verwijderd en de stroken werden grondig gereinigd.
71
3.3. Theorie vs. Praktijk De controles zoals ze werden uitgevoerd, beantwoorden aan de algemeen beschreven methode uit hoofdstuk 3. Figuur 7-8 vat samen hoe de theorie in de praktijk werd omgezet.
Figuur 7-8
72
3.4. Conclusie SECO treedt op als externe partner in het bouwproces en zal het project op een objectieve wijze beoordelen. Het ontwerp (tekeningen en uitvoeringsprotocols) en de conformiteit ermee tijdens de uitvoering van volgende elementen werd getoetst: paalfundering, poeren, pijlerkolommen, pijlerbalken, brugbakken, de stalen boogconstructie met voorgespannen brugdek en de oplegtoestellen. De toetsing behelsde zowel in ontwerp als in uitvoering de palen, de wapening, het beton, de staalsectie, de voorspanning en de oplegtoestellen. Betreffende het ontwerp van de stalen boogconstructie werden twee zaken dieper ontleed: het vermoeiingsgedrag en het aërodynamisch gedrag. Enkel betreffende het aërodynamisch gedrag van de hangers en het brugdek werd de bemerking weerhouden dat Von Karman wervels aanleiding kunnen geven tot vermoeiingsverschijnselen in de hangers. Om deze reden dienen metingen te gebeuren op de hangers, gedurende een zeker tijdsinterval. De afwijkingen die tijdens de uitvoering werden vastgesteld of doorgevoerd, werden onmiddellijk rechtgezet of verantwoord. Uit de toetsing van de uitvoering werden geen opmerkingen weerhouden. Er werden dus een aantal belangrijke maatregelen genomen onder invloed van de controle van de TIS, wat het werkelijke risicomanagement inhoudt. Het uiteindelijke resultaat werd beschouwd als een bouwwerk met een genormaliseerd risico29.
29
Zie Hoofdstuk 4, § 1.1.
73
4. Risman 4.1. Inleiding Door
de
aannemerscombinatie
Colijn
–
Gebr.
De
Koning
werd
ook
risicomanagement toegepast. De methode die werd toegepast is een toepassing van de Risman-methode. Zoals reeds werd vermeld in hoofdstuk 2, is bij Risman de keuze vrij tussen een aantal mogelijkheden om de risicoanalyse toe te passen. De wijze waarop het wordt toegepast, zal in een volgende paragraaf aan bod komen. Het risicomanagement wordt dus aangepast dóór één enkele partij, zijnde de aannemer, vóór één enkele partij, diezelfde aannemer.
4.2. Organisatie risicomanagement30 4.2.1.
Organisatie risicomanagement in de aanbestedingsfase
Gedurende de aanbestedingsfase is er een continue wisselwerking tussen de risicoanalyse enerzijds en in het ontwerp, de uitvoeringsmethodiek, de planning en de begroting anderzijds. Deze wisselwerking veroorzaakt een verbetering van de communicatie tussen de verschillende disciplines waardoor de informatiestromen direct en evenwichtig zijn. Op grond hiervan kunnen beslissingen op een verantwoorde manier worden genomen en is een objectieve afweging tussen risico’s en alternatieven mogelijk. De
KAM31-coördinator/risicomanager
is
verantwoordelijk
voor
de
risico-
inventarisatie en de opzet en het beheer van het risicodossier. Door het houden van interviews32 met de actoren binnen de diverse disciplines worden de risicobronnen geïdentificeerd. De risicomanager en de geïnterviewden zijn allen afkomstig uit de projectorganisatie en dus betrokken partij bij het project. Er worden geen externe personen betrokken bij de risicoanalyse33. De risicomanager rapporteert zijn bevindingen t.a.v. de risico-inventarisatie aan de Raad van Bestuur. De KAM34coördinator/risicomanager doet hier dienst als risicoanalist35.
30
Bij de beschrijving is gebruik gemaakt van interne documenten binnen de aannemerscombinatie Colijn – Gebroeders De Koning. 31 Kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu 32 Zie Hoofdstuk 3, § 3.2.2. 33 In Hoofdstuk 3, § 3.1.5. wordt de mogelijkheid voorgesteld om externe personen te betrekken bij de risicoanalyse, om zogenaamde ‘projectblindheid’ te minimaliseren. 34 Kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu 35 Zie Hoofdstuk 3, § 3.1.5.
74
4.2.2.
Organisatie risicomanagement tijdens de ontwerp- en
realisatiefase In de uitvoeringsfase is het risicomanagement volledig geïntegreerd binnen de uitvoeringsorganisatie.
De
‘risicomanager
uitvoering’
is
overkoepelend
verantwoordelijk voor het beheer en actualiseren van het risicodossier. Enerzijds organiseert de risicomanager hiertoe een periodiek overleg met de projectleiders ontwerp en uitvoering en het hoofd werkvoorbereiding van de projectorganisatie. Anderzijds
rapporteren
op
bepaalde
tijdstippen
de
aangewezen
verantwoordelijken uit de diverse disciplines hun bevindingen in relatie tot het risicodossier aan de risicomanager. De risicomanager rapporteert zijn bevindingen aan de projectmanager.
4.3. Uitgangspunten en werkwijze De risicoanalyse die werd uitgevoerd, is een toepassing van de Rismanmethode. Elke projectorganisatie die deze methode wil aanwenden, zal deze aanpassen aan de eigen noden en gebruiken. De risicoanalyses hebben betrekking op de productkwaliteit, de proceskwaliteit en de veiligheid en gezondheid. Het doel van de risicoanalyse is om de belangrijkste risico’s te identificeren en aan te geven hoe met de risico’s wordt omgegaan, zodat de verschillende projectrisico’s tot een acceptabel niveau worden gereduceerd. De risicoanalyse is uitgevoerd conform figuur 7-9.
Figuur 7-9: Opzet van de risicoanalyse 75
De geïnventariseerde risico’s worden in een risico-item lijst36 opgenomen. Daarnaast worden mogelijke oorzaken en gevolgen van de afwijkingen genoemd. Ten aanzien van de gevolgen wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende risicogebieden: •
realisatiekosten (Geld) (G);
•
tijd (T);
•
kwaliteit (Q);
•
veiligheid (V). Per geïdentificeerd risico wordt vastgesteld welke beheersmaatregelen, zoals
het nemen van preventieve of correctieve maatregelen, kunnen worden genomen om het risico te reduceren. Een volgende stap in de analyse is het kwalitatief en waar mogelijk kwantitatief inschatten van de kans op ongewenste gebeurtenissen. De uitgevoerde analyse is opgesteld aan de hand van de volgende vastgestelde werkpakketten: •
Inrichten werkterrein
•
Funderingselementen
•
Aardebaan + onderheide betonnen plaat
•
Pijlers + landhoofden
•
Dekken
•
Dek hoofdoverspanning
•
Leuningconstructies
•
Hoofdoverspanning
•
Ontsporings-/ geleideconstructie
•
Engineering Per werkpakket wordt een opsomming gegeven van mogelijke risico’s met
oorzaak, de gevolgen, de risicocategorieën, de risico-inschatting (T,G,Q,V), de beheersmaatregel (preventief/correctief), het restrisico na toepassing van de beheersmaatregel (T,G,Q,V) en de risico-eigenaar. De manier waarop de risico’s werden gekwantificeerd is te vinden in bijlage C. Op basis van het risicodossier werd een risicobeheersplan opgesteld dat bestond uit een risico item lijst waarbij de status van de geïdentificeerde risico’s en te ondernemen acties/ondernomen acties expliciet weergegeven werden. Het proces in afstemming van de risicoanalyse van de opdrachtgever en de opdrachtnemer is schematisch weer te geven (zie figuur 7-10).
36
Zie Hoofdstuk 3, § 2.2.3.
76
Figuur 7-10: Afstemmen van de risicoanalyse
4.4. Risico’s 4.4.1.
Risicoanalyse
Gedurende het hele project werden een aantal risicoanalyses uitgevoerd, in totaal waren dit er 11, telkens bij het begin van een bouwfase (fundering, dekken, dek hoofdoverspanning…). De risico’s en beheersmaatregelen werden samengevat in een risico-item lijst. In bijlage D is de risico-item lijst weergegeven van de eerste risicoanalyse. Wat onmiddellijk opvalt, is dat nog geen technische risico’s zijn besproken. De risico’s die voorkomen, zijn bijna allen van organisatorische aard. Bij de volgende risicoanalyses (en dus bij volgende fasen in het bouwproces) zullen ook
technische
risico’s
bovendrijven.
De
manier
waarop
risico’s
worden
37
geformuleerd is duidelijk, het risico wordt beschreven op drie manieren : •
Wat kan er fout gaan? 37
Zie Hoofdstuk 3, § 2.2.2.
77
•
Wat is de oorzaak?
•
Wat zijn de gevolgen? Ook zijn er niet-technische risico’s die gedurende het hele project aanwezig
zijn: •
werkzaamheden van de diverse opdrachtgevers grenzend aan het bouwterrein hebben invloed op bouwproces;
•
bouwterrein slecht bereikbaar;
•
ongeval t.g.v. werken in of in de nabijheid van spoor- en wegverkeer;
•
bouwactiviteiten zijn qua planning en locatie onvoldoende op elkaar afgestemd;
•
contractstermijn overschrijding. Deze risico’s worden samengevat in bijlage D. De eerste vier van deze risico’s
worden opgelost met preventieve maatregelen. Men kan zich dan afvragen waarom deze steeds terugkeren. Dit is omdat men ongetwijfeld gedurende het hele bouwproces de aandacht wil vestigen op deze punten. Het laatste risico komt pas voor vanaf de vijfde risicoanalyse. De controle van de berekeningen en tekeningen vroeg meer tijd dan voorzien, maar het project diende wel klaar te zijn op de afgesproken datum. Dus heeft men een correctieve maatregel toegepast, zijnde de inzet van meer mensen en materieel. Ook van de belangrijkste technische risico’s werd in bijlage D een overzicht opgenomen. Het is duidelijke dat zowel risico’s uit de ontwerpfase als de uitvoeringsfase worden bekeken. Wat belangrijk is om op te merken, is dat niet alle risico’s werden opgespoord door de eigen risico-analyse, maar eraan werden toegevoegd door de opmerkingen van SECO. Een belangrijk voorbeeld daarvan is het risico met nummer 8,02138, namelijk de trillingen van de hangers39. Het is door de controle van de TIS dat dit risico naar boven is gekomen, niet door de risicoanalyse van de aannemerscombinatie. Zoals eerder reeds werd vermeld, ging de ontwerper in eerste instantie trouwens niet akkoord met de opmerkingen hierover van SECO. Het is uiteraard wel positief dat er op deze manier een bepaalde wisselwerking ontstaat tussen beide methodes: de ene vult de andere aan. 4.4.2.
Risicomanagement
Bij de risicoanalyse werd steeds beslist welke beheersmaatregelen mogelijk waren om een bepaald risico te managen. Deze maatregelen dienen nog uitgevoerd en opgevolgd te worden40 waarna ook de risicoanalyse wordt geactualiseerd41. Van
38
Dit risico komt later ook nog terug in de risico-item lijst, het nummer dat werd gegeven is het nummer waarop het voor het eerst voorkomt. 39 Zie § 3.2.2., Aërodynamische werking 40 Zie Hoofdstuk 3, § 4.3. en § 4.4.
78
een aantal42 risico’s die werden besproken in § 4.4.1. (opgenomen in bijlage D) is in bijlage E de risicobeheersing opgenomen. De risicobeheersing beginnend met nummer 5 heeft betrekking op de fase waarin de dekken van de toerit worden uitgevoerd, de risico’s beginnend met nummer 6 hebben betrekking op het dek van de hoofdoverspanning. Een aantal risico’s uit deel 6 zijn dezelfde als die uit deel 5, deze werden dan niet nog eens opgenomen in de tabel. Sommige risico’s zijn nog ‘in behandeling’ en werden verder opgevolgd. De meeste waren echter afgehandeld en werden dus niet meer verder bekeken.
41 42
Zie Hoofdstuk 3, § 4.4. Niet van alle vermelde risico’s werd de risicobeheersing ter beschikking gesteld.
79
4.5. Theorie vs. Praktijk De risicoanalyse die werd toegepast door de aannemingscombinatie Colijn – Gebr. De Koning is, ook al werd ze zo niet genoemd, een toepassing van de Risman-methode. Figuur 7-11 toont aan hoe de algemene Risman-methode werd omgezet in de praktijk.
Figuur 7-11
4.6. Conclusie De
risicoanalyses
en
het
risicomanagement
werden
uitgevoerd
zoals
beschreven door de Risman-methode. Er was ook een bepaalde wisselwerking met de externe controle door SECO.
80
De opgesomde risico’s waren zowel technisch als niet-technisch. De niettechnische risico’s hadden hoofdzakelijk betrekking op de planning (en de kostprijs), de technische op zowel de kwaliteit als de planning (en de kostprijs). Een aantal maatregelen werden getroffen opdat een groot aantal risico’s niet zou optreden, een aantal opdat sommige risico’s wel waren opgetreden, om deze te beheersen.
5. Vergelijking In hoofdstuk 5 werden de verschillende methodes vergeleken, uitgaande van hun theoretische beschrijving. Zijn deze verschilpunten even duidelijk wanneer de methodes zijn uitgevoerd? Zijn er nog meerdere verschillen te merken?
5.1. Partijen in het bouwproces SECO werd als externe partner betrokken bij het bouwproces en voerde een objectieve controle uit op de kwaliteit van het project. Bij de aannemingscombinatie Colijn – Gebr. De Koning wordt voor de uitvoering van de risiconalyses en het risicomanagement een risicomanager aangesteld43. Deze risicomanager is een persoon uit de projectorganisatie zelf, namelijk de KAM-coördinator, dit houdt in dat de risicoanalyse minder objectief zal zijn. Bij beide methodes wordt voor de uitvoering van de risicoanalyse een team samengesteld dat representatief is voor de projectinhoud, alle disciplines zijn in het team vertegenwoordigd. SECO voerde als externe partner de controles uit om een genormaliseerd risico te bekomen voor alle partijen. Zowel de opdrachtgever als de ontwerper-aannemer haalden hier voordeel uit. De risicoanalyse door de aannemingscombinatie werd uitgevoerd voor de aannemingscombinatie zelf, vooral omdat de bouwtijd zo kort was [20]. Een voorbeeld van de ‘projectblindheid’ bij de ene methode en het objectieve karakter bij de andere, is het probleem van de trillingen van de hangers44. SECO stelde het probleem vast, maar volgens de ontwerper was er geen probleem. Pas na het werkelijk optreden van trillingen op de brug, die nog niet ter plaatse was gemonteerd, nam de ontwerper/aannemer45 het op in zijn risicoanalyse.
43 44 45
Zie § 4.2.1. Zie § 3.2.2., Aërodynamische werking Door de contractvorm ‘Desing & Construct’ zijn de ontwerper en de aannemer 1
partij.
81
5.2. Projectfasen Beide
methodes
bekeken
uitvoeringsrisico’s.
SECO
het
project
zowel
controleerde
de
op
ontwerprisico’s
als
ontwerpberekeningen
op en
uitvoeringsdocumenten en voerde regelmatig controles uit op de werf en in de fabriek.
Door
de
risicomanager
van
de
aannemingscombinatie
werd
een
risicoanalyse uitgevoerd, telkens een nieuwe fase in het project werd opgestart, die dan werd geactualiseerd tijdens die fase. Beide methodes werden dus toegepast gedurende het hele bouwproces.
5.3. Risicoprioritering Bij Risman worden de risico’s gekwantificeerd aan de hand van vastgelegde regels (zie bijlage C). Bij SECO zal men kwalitatief te werk gaan. Op de initiële vergadering maakt men een risicoscan en aan de risico’s wordt een volgorde toegekend door de op deze initiële vergadering aanwezigen.
5.4. Kwaliteit Zoals reeds vroeger46 aan bod kwam, concentreert SECO zich louter op de technische
kwaliteit.
De
stabiliteitsberekeningen
van
de
funderingen,
de
landhoofden en de overspanning zelf worden gecontroleerd op een objectieve manier, en ook de uitvoering ervan wordt kritisch opgevolgd. De Risman methode houdt ook veel rekening met niet-technische risico’s, zoals het krijgen van goedkeuringen of de mogelijke hinder door andere werven in de buurt. Uit het standpunt van de aannemer is dit dan ook begrijpelijk. De aannemer moet het bouwwerk tijdig klaar hebben, en wil dit kunnen bereiken met zo weinig mogelijk tegenslag. Het inzetten van extra mensen en materiaal kost geld en dat wil de aannemer vermijden. Daarom zal de risicoanalyse van de aannemer de niet-technische risico’s gelijkschakelen met de technische, ze zijn allebei belangrijk om een tijdig afgewerkt bouwproject met goede kwaliteit te verkrijgen.
5.5. Beheersmaatregelen In de risico-item lijst47 die gebruikt werd om de risico’s te inventariseren bij de Risman-methode,
werd
telkens
aangegeven
wat
de
aard
was
van
de
beheersmaatregel. Deze kan van preventieve of correctieve aard zijn. De meeste maatregelen zijn van preventieve aard. Dit wil zeggen dat men over de meeste
46 47
Zie Hoofdstuk 6, § 4.1. Zie Bijlage D
82
risico’s heeft nagedacht vóór ze zijn opgetreden en men reeds maatregelen heeft genomen om de kans te verkleinen dat ze ook daadwerkelijk zullen optreden. Sommige maatregelen waren correctief van aard, omdat men deze risico’s niet of onvoldoende had ingeschat. Bij de controles door SECO zou men kunnen stellen dat de getroffen maatregelen steeds correctief waren. Pas wanneer iets niet in orde was, werd dit door SECO aangegeven en werden door de aannemer maatregelen getroffen. Natuurlijk zijn de controleberekeningen en vooral de bezoeken aan de bouwwerf wel van preventieve aard. Neemt men als voorbeeld het door Risman beschreven risico: ‘Vervorming bekisting’, waarbij men als preventieve beheersmaatregel de bekisting zal controleren voor het storten. Dergelijke controle is vergelijkbaar met de controle die wordt uitgevoerd door SECO. Verschillend is echter dat SECO dit niet telkens zal controleren, maar enkel tijdens hun bezoeken. De controle dient echter wel steeds uitgevoerd te worden, dus is het positief dat dergelijk risico door de Rismanmethode werd opgespoord.
5.6. Wisselwerking tussen beide Beide methodes werden tezelfdertijd uitgevoerd op hetzelfde project. Het is dus logisch dat er een bepaalde wisselwerking ontstond waarbij de ene methode risico’s overnam uit de andere en vice versa. Een voorbeeld daarvan is het door Risman beschreven risico: ‘Grotere heiweerstand dan verwacht’. Tijdens het heien van de palen werd vastgesteld dat de heiweerstand groter was dan verwacht, vermoedelijk omdat de grondparameters afweken van het onderzoek. Daardoor kwamen palen niet op hun volledige diepte. Dit werd vastgesteld door de aannemer en opgenomen in de risicoanalyse van de aannemer, met als correctieve beheersmaatregel het uitvoeren van een heianalyse of het toepassen van een ander paaltype. Tijdens het bezoek van SECO werd dit aan hen gemeld en door hen ook vastgesteld48. Door het ingenieursbureau werden dan nacalculaties gedaan en aanpassingen voorgesteld, die dan door SECO werden goedgekeurd. Een ander voorbeeld is het reeds aangehaalde probleem van de trillingen van de hangers49. Het probleem werd door SECO ontdekt en pas aan de risicoanalyse van de aannemer toegevoegd wanneer het zich ook daadwerkelijk had voorgedaan. Een goede wisselwerking tussen beide methodes is zeker nuttig, aangezien er meer en beter met risico’s wordt omgegaan. Bij het toepassen van enkel de externe
48 49
Zie § 3.2.3., Funderingen Zie § 3.2.2., Aërodynamische werking
83
risicoanalyse zou de aannemer de opmerkingen van de TIS soms als onterecht of overdreven kunnen ervaren, bij het enkel toepassen van de Risman-methode zou het objectieve karakter van een controle door een externe partner verdwijnen.
6. Conclusie De
Nootdorpboog
is
een
Nederlands
project,
gebouwd
door
de
aannemingscombinatie Colijn – Gebr. De Koning voor ProRail. Dit is het eerste project
waarvoor
door
ProRail
een
verborgen
gebreken
verzekering
werd
afgesloten. Door SECO werd dan ook een externe risicoanalyse uitgevoerd, terwijl door
de
aannemingscombinatie
een
risicoanalyse
werd
toegepast
die
een
toepassing was van de Risman-methode. Een controle door een Technical Inspection Service, in dit geval SECO, zorgde ervoor dat het project op een objectieve manier werd gecontroleerd door een externe partner in het bouwproces. De controle op de technische kwaliteit zorgde ervoor dat een project gerealiseerd werd met een genormaliseerd risico. Toepassing van de Risman-methode door de aannemer zorgde ervoor dat de aannemer veel risicobewuster optrad in het bouwproces. De niet-technische risico’s worden hierbij niet over het hoofd gezien. Deze methode houdt ook meer rekening met de planning van een project. Zowel planning, kosten als kwaliteit zijn belangrijk in een bouwproject50, dus is een samenwerking van beide methodes geen slechte keuze: de sterkere punten worden uitgespeeld, de zwakkere punten worden door de andere methode uitgevoerd. Het was ook mogelijk geweest om de RDM-methode op dit project toe te passen. Zoals reeds vroeger werd aangegeven, is de RDM vooral geschikt voor innovatieve projecten51. In dit project was de combinatie van en de samenwerking tussen het voorgespannen betonnen brugdek en de stalen bogen nieuw. Men had wel kennis over de DEMKA-brug te Utrecht, waar ook gebruikt werd gemaakt van een stalen boog en een betonnen dek, echter maakte men daar geen gebruik van voorspanning. Dit gedeelte is dus zeker innoverend genoeg om de RDM op toe te passen. Het zou mogelijk geweest zijn om een externe risicoconsultant aan te trekken die dan interviews zou houden bij ingenieurs van SECO en van de aannemingscombinatie.
50 51
Zie Hoofdstuk 2, § 2.1. Zie Hoofdstuk 5, § 1.2.
84
Bijlage A Mathousek en Schneider voerden in 1976 een studie uit betreffende 800 structurele schadegevallen in Europa. De meeste conclusies zijn samengevat in tabellen. Welke fase in het bouwproces is de oorzaak van de schade?
% of the % of the sum of % of the 35 % of the 38 Phase
493 cases the damage costs cases of failure
of the 493 cases
with cases
with
injured persons persons killed
Planning
37
40
20
19
Construction
35
20
46
47
18
22
17
24
Occupation
5
14
6
5
Others
5
4
11
5
Planning
&
Construction
Verdeling tussen de bouwgebreken
% of the 212 cases % of the 261 cases Types of errors
with
engineer with
involved Insufficient knowledge
contractor
involved 36
14
1
3
9
5
1
2
Underestimation of influences
16
11
Neglect, error
13
4
Ignorance, thoughtlesnes, negligence
14
54
Objectively unknown situations
7
3
Other reasons
3
4
Unclear definitions of competencies, error in information path Reliance on others Choice of poor quality for economical reasons
85
Verdeling van fouten tegen regels
% of the 279 cases % of the 262 cases % of the 32 cases Documents violated
with
violations
planning phase
in with violations during with construction
violations
during occupation
Codes, regulations
16
7
0
Drawings, material lists
8
17
9
5
16
16
63
58
75
8
2
0
Manuals, recommandations General
rules
about
constr. and occupation Combinations of above
Verdeling van de mogelijkheid tot ontdekken van de fouten
% of the 493 cases of
Possibilities of discovery
Discovery
probable
additional
checking
failure
% of the total cost of % of the 35 cases % of the 38 the damage of the with 493 cases
injured cases
persons
with
persons killed
with in
phase of: Planning
33
32
23
21
Construction
17
9
10
17
Occupation
5
18
7
6
Discovery impossible
13
15
9
11
32
26
51
45
Discovery probable without any additional checking
86
Bijlage B Vergelijking van de methodes RISMAN Door wie? Voor wie? Welke projectfasen? Repetitief karakter? Kwalitatief of kwantitatief? Werking in team? Aard van de beheersmaatregel? Technische of integrale kwaliteit? Mogelijkheid tot financiële garantie?
Analyseteam (uit het project)
TIS Externe partner
RDM Analyseteam + externe risico-expert
1 partij
Alle partijen
1 partij
Zowel ontwerp als
Zowel ontwerp
uitvoering
als uitvoering
Ja
Ja
Nee
Allebei mogelijk
Kwalitatief
Kwantitatief
Ja
Ja
Ja
Prev/Corr
Corr
Prev
Integrale
Technische
Integrale
Nee
Ja
Nee
1 fase
*1 Het is ook mogelijk om in het analyseteam personen te betrekken uit de
verschillende partijen. Op die manier bekomt men een risicoanalyse over de partijen heen. *2 Risman laat de keuze vrij. *3 Het opsporen van risico’s gebeurt door individuele interviews, maar het
zoeken naar beheersmaatregelen gebeurt in team. *4 Financiële garantie door de Verborgen Gebreken Verzekering, waarbij een
goedkeuring van de TIS noodzakelijk is.
87
Bijlage C – Kwantificering van de risico’s Te gebruiken kwantificeringen voor kans, geld en tijd: Score
Kans
0*
Kans weggenomen*
1
0 - 0,1 % (komt zelden voor)
2
0,1 - 1 % (onwaarschijnlijk)
3
Gevolg G
Gevolg T
0 - 0,25 mln
1 week
0,25 - 0,50 mln 2 weken
1 - 10 % (kans bestaat, niet groot) 0,50 - 0,75 mln 4 weken
4
10 - 25 % (er is een reële kans)
5
25 - 50 % (vrijwel zeker)
0,75 - 1,0 mln
8 weken
1,0 - 1,25 mln 12 weken
* geldt alleen bij restrisico’s Risico’s met betrekking tot veiligheid: Gevolg V Score
Letsel
Materiele schade
0
Veilig (optie voor restrisico)
1
Lichte blessure
Spoorse veiligheid
Licht gewond, medische
Hinder door vertragingen,
2
assistentie nodig
omleggingen, TSB
3
Zwaar verwond
4
Ernstige verminking, blijvend letsel
5
Dodelijke afloop
< 0,1 mln
Stremming 8 uur
0,1 - 10 mln
Stremming 8 - 24 h
> 10 mln
Stremming > 24 h
Te gebruiken kwantificering voor veiligheidsrisico’s, de hoogste is maatgevend. Te gebruiken kwantificering voor gevolgen in kwaliteit van risico’s: Gevolg Q Score
Omschrijvingen van kwaliteitsafwijking gedurende life-cycle eindproduct
0
Eis wordt gehaald (optie voor restrisico)
1
Buiten toleranties, reparabel zodanig dat eis wordt gehaald (onzichtbaar reparabel)
2
Buiten toleranties, reparabel, reparatie zichtbaar, eis word gehaald
3
Afwijking niet reparabel extra onderhoud nodig gedurende life-cycle
4
Afwijking niet reparabel blijvend functieverlies
5
Afwijking is onacceptabel voor functie opnieuw uitvoeren object / activiteit
In beschouwing te nemen aspecten van kwaliteit (aspect Q) Duurzaamheid Sterkte Stijfheid Stabiliteit/plaatsvastheid 88
De kwantificering van kans en gevolgen vindt plaats op basis van de gekozen risico-omgang. De kwantificering geeft hiermee een indicatie van het restrisico dat overblijft na de te nemen beheersmaatregelen. De keuzemogelijkheden wat betreft de risicodrager zijn de opdrachtnemer of de aannemer. Risico’s worden geprioriteerd op basis van sommatie:
kans × gevo lg kwaliteit + kans × gevo lg geld + kans × gevo lg tijd + kans × gevo lg veiligheid Korter te noteren als:
K × (G + T + V + Q ) Veiligheidsrisico’s worden apart geprioriteerd.
89
Oorzaak Onvoldoende kwaliteit van communicatie of interpretatieverschillen
Gevolg Vertraging en extra kosten, minder kwaliteit van het werk
K G T V Q Aspect Q 3 2 2 0 4 Alle aspecten
0,002 Projectmanagement
Communicatie intern combinatie verloopt niet of niet goed
Onvoldoende kwaliteit van communicatie of interpretatieverschillen
Vertraging en extra kosten, minder kwaliteit van het werk
3
0,003 Projectmanagement
Personeel werkt niet volgens kwaliteitssysteem, procedures en werkplannen
Kwaliteitssysteem past niet in de manier van werken van het personeel/Management kan kwaliteitsverplichtingen niet naar het personeel overbrengen
Toetsing opdrachtgever negatief, gele kaarten, stoppen van betaling, vertraging
0,004 Projectmanagement
Productie blijft achter t.o.v. planning
Uitloop activiteiten, leveringen van materialen en/of materieel is niet overeenkomstig planning
0,005 Conditionering
Bouwvergunning Gemeente Den Haag wordt niet tijdig verleend
Versnelling proces gemeente en provincie blijkt niet mogelijk
0,006 Conditionering
Beheersmaatregelen
Restrisico
Score 24
Beschrijving Communicatie tussen partijen verduidelijken en op gang brengen. Communicatie vastleggen en afstemmen in PKP van de opdrachtgever en opdrachtnemer.
Aard Prev
K G T V Q Score 1 1 1 0 2 4
Eigenaar ON/OG
2 2 0 4 Alle aspecten
24
Communicatie tussen partijen verduidelijken en op gang brengen. Communicatie vastleggen en afstemmen in PKP van de opdrachtgever en opdrachtnemer.
Prev
1
1 1 0 2
4
ON
4
2 2 0 4 Alle aspecten
32
Training/introductie kwaliteitssysteem tot op elk niveau, ook onderaannemers. Interne audits
Prev
2
1 1 0 2
8
ON
Vertraging, extra kosten
3
3 4 0 0 -
21
Inkoopplan opstellen en afstemmen op planning, evenals contractvorming onderaannemers
Prev
1
1 2 0 0
3
OG
Vertraging start bouw Noordelijk landhoofd
4
1 4 0 0 -
20
Tekeningen formeel toesturen naar provincie. Bij geen bezwaar afspraken maken over gedogen start uitvoering.
Prev
3
1 2 0 0
9
OG
Bouwvergunning Gemeente Pijnacker- Commentaar welstand Nootdorp wordt niet tijdig verleend
Vertraging start bouw Zuidelijk landhoofd
2
1 2 0 0 -
6
Toelichting geven in welstandscommissie, voortgang periodiek monitoren
Corr
2
1 1 0 0
4
OG
0,007 Conditionering
Vergunning Wet Beheer Rijkswaterstaatswerken wordt niet tijdig verleend
Discussie potitiestops. Uitgebreide toetswijze Rijkswaterstaat
Vertraging start bouw
4
1 3 0 0 -
16
Onderzoek beheersgrens wet. Vooroverleg om tot overeenstemming te komen over uitvoeringsmethode en ontwerp.
Prev
2
1 2 0 0
6
OG
0,008 Conditionering
Aanvullende eisen bevoegd gezag t.a.v. milieu tijdens uitvoeringsfase
Onvoldoende onderzoek voorbereidingsfase. Wetgeving niet altijd eenduidig interpreteerbaar
Stagnatie bouwproces/kosten
3
2 2 0 0 -
12
Tijdig overleg met bevoegd gezag ten aanzien van gebruik en hergebruik materialen
Prev
2
1 1 0 0
4
ON
0,009 Externe raakvlakken/omgeving
Hinder bouwverlichting voor wegverkeer of spoorverkeer
Foutieve plaatsing
Gevaarlijke situaties verkeer
2
1 1 4 0 -
12
Meenemen in bouwterrein inrichting (werkplan)
Prev
1
1 1 2 0
4
ON
0,010 Exogeen/omgeving/exploitatie
Restanten fundering (of andere voorzieningen) blijven werkterrein achter
Funderingen hulpwerk voorbouwen boogbrug
Kosten alsnog verwijderen
1
3 2 0 0 -
5
Juiste (te verwijderen) fundering (bvb. buispalen) t.p.v. vijzelpunten
Prev
1
1 1 0 0
2
ON
Bijlage D - Risicoanalyse
Risicokwantificering
Risico Communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verloopt niet of niet goed
Risico-item lijst van de initiële risicoanalyse
Risicobeschrijving Nr. Categorie 0,001 Projectmanagement
90
Risicokwantificering
Beheersmaatregelen
Oorzaak Onvoldoende afstemming met diverse partijen
Gevolg Planning kan in gevaar komen
K G T V Q Aspect Q 4 3 3 2 0 -
Conditionering externe raakvlakken/omgeving
Bouwterrein slecht bereikbaar
Meerdere projecten in directe omgeving gedurende dezelfde periode
Kosten uit stagnatie aan/afvoer
5
2 3 2 0 -
35
Coördinatieoverleg. Afstemming planning/werkmethode.
Prev
2
2 2 1 0
10
ON
Projectmanagement
Ongeval t.g.v. werken in of in de nabijheid spoor- en wegverkeer
Te weinig aandacht binnen de organisatie
Persoonlijk letsel, materiële schade
1
1 1 5 0 -
7
Aanstellen veiligheidscoördinator, werken volgens V&G-plan, houden van toolbox metingen
Prev
1
1 1 2 0
4
ON
Interfaces
Bouwactiviteiten zijn qua planning en Te weinig afstemming bij vertraging locatie onvoldoende op elkaar onderdelen project afgestemd
Stagnatie bouwproces/kosten
3
2 2 0 0 -
12
Tijdig signaleren afwijkingen planning en planning bijstellen
Prev
2
2 1 0 0
6
ON
Projectmanagement
Contractstermijn overschrijding
Kosten/vertraging
2
1 2 0 0 -
6
Inzet meer mensen/materieel
Corr
1
1 1 0 0
2
ON
Controle berekeningen/ tekeningen vraagt meer tijd
Score 32
Beschrijving Tijdig overleggen met betrokken opdrachtgevers. Vergaderschema opstellen. Opstellen extern raakvlakkenplan.
Restrisico
Risico Werkzaamheden van de diverse opdrachtgevers grenzend aan het bouwterrein (oprit A12) hebben invloed op bouwproces
Aard Prev
K G T V Q Score 1 2 2 1 0 5
Eigenaar ON
Overzicht van steeds weerkerende niet-technische risico’s
Risicobeschrijving Categorie Externe raakvlakken/omgeving
91
Risico Afwijking
Risicokwantificering
Oorzaak Gevolg Non conformity uitvoering Kwaliteit, herberekening materiaalafwijkingin relatie tot ontwerp
K G T V Q Aspect Q 2 2 2 0 2 Duurzaamheid
Beheersmaatregelen Score 12
Beschrijving Inkoopprocedures en testen
Restrisico Aard Prev
K G T V Q Score 1 1 1 0 0 2
Eigenaar ON
2,004 Uitvoering
Te weinig tijd voor engineering in uitvoeringsfase Beschikbare engineerings-capaciteit te Kwaliteit ontwerp voeldoet niet aan PvE en gering de verwachtingen
2
3
4
0
2 Duurzaamheid
18
Documenten-beslissingenschema opstellen en afstemmen op planning
Prev
1
2
1
0
0
3
ON
2,005 Conditionering, exogeen
Beïnvloeden omgeving (zettingen bestaande aardebaan/rijksweg)
Keuze paalsysteem
Kosten monitoring spoor/ wegligging, kosten herstelwerkzaamheden, vertraging
5
4
3
3
1 Stabiliteit
55
Keuze paalsysteem/materieel treinvrije periodes, monitoring spoorwegligging
Prev
2
3
3
1
1
16
ON
2,009 Uitvoering
Grotere heiweerstand dan verwacht
Grondparameters wijken af van onderzoek
Palen komen niet op diepte/ zettingen naastgelegen spoorbaan en RW A12, exploitatie in het geding
3
2
1
0
0 -
9
Heianalyse laten uitvoeren, ander paaltype toepassen
Corr
2
2
1
0
2
10
ON
4,010 Ontwerp, uitvoering
Vervorming bekisting
Constructie niet afgestemd op ontstane Vlakheid betonwerk, vertraging, krachten scheurvorming
2
1
1
2
1 Stijfheid
10
Controle/ vrijgave voor storten
Prev
1
1
1
1
1
4
ON
4,013 Uitvoering
Wapening verplaatsing
Onvoldoende vlechtwerk, onjuiste stortvolgorde
Kosten opnieuw vlechten/ herstellen vlechtwerk, vertraging
2
1
1
0
1 Stijfheid
6
Controle/ vrijgave voor storten
Prev
1
1
1
0
1
3
ON
4,016 Uitvoering
Scheuren in het betonwerk
Onvoldoende aandacht voor temperatuurbeheersing tijdens hydratatieproces, opgelegde vervormingen
Extra kosten reparatie
3
1
1
0
4 Duurzaamheid
18
Aandacht voor temperatuurbeheersing in ontwerp/detaillering
Prev
2
1
1
0
2
8
ON
4,022 Ontwerp, uitvoering
Indringen van water
Onjuiste uitvoering of detaillering voegconstructie
Condens/roestvorming staalconstructie, beton/staalschade
3
3
1
0
4 Duurzaamheid
24
Detaillering voegconstructie
Prev
2
2
1
0
2
10
ON
5,019 Uitvoering
Corrosie voorspanstaal
Onvoldoende bescherming tegen indringing van water
Kosten herstel
3
3
2
0
3 Sterkte
24
Beschermen tegen weersinvloeden
Prev
2
1
1
0
1
6
ON
8,018 Uitvoering (fabricage brugsecties)
Laswerk onvoldoende
Gebrekkige uitvoering
Uitslijpen en opnieuw aanbrengen, kwaliteitsverlies
4
1
2
0
3 Sterkte
24
Lasprocedure, proefstukken maken van kritische onderdelen, laskwalificaties
Prev
3
1
1
0
2
12
ON
8,021 Ontwerp
Trillingen van hangers
Onjuiste aannames o.b.v. huidige normen
Krachten opbouw in lasnaad vermoeiing/ bezwijken
5
5
5
5
2 Stabiliteit
85
Specificatieoverleg, verscherpen normering
Corr
5
2
1
3
1
35
ON
8,043 Ontwerp, Projectmanagement, exogeen
Instabiliteit stalen boogbrug tijdens het inrijden
Esthetische vorm (smale en open), weersomstandigheden, ongelijkheid weg/berm
Omvallen op RW A12
1
5
5
5
3 Stabiliteit
18
Werkmethode (storten voor rijden), transportplan, deskundige transporteur
Prev
1
2
2
2
1
7
ON
9,005 Conditionering, uitvoering, exogeen
Beïnvloeden bestaande aardebaan (zuidzijde)
Werkzaamheden in het invloedsgebied Zetting aardebaan van de aardebaan
4
3
2
1
2 Stabiliteit
32
Aanpassen werkmethode, ontsporingsgeleiding aanbrengen in treinvrije periodes
Prev
2
1
2
1
1
10
ON
9,007 Conditionering, uitvoering, exogeen
Beïnvloeden bestaande aardebaan (zuidzijde)
Werkzaamheden in het invloedsgebied Kosten monitoring, kosten onderhoud van de aardebaan
4
2
1
2
1 Stabiliteit
24
Monitoringsprogramma aardebaan en bovenleidingsportalen met koppeling naar herstelwerkzaamheden
Corr
2
3
2
1
1
14
ON
10,010 Ontwerp
Verkeerde samenwerking staal-voorgespannen beton
Complexe uitvoeringsprocedure i.c.m. Verkeerde samenwerking, afwijkende ontwerpfilosofie bouwvorm of krachtsverdeling
2
5
4
0
3 Sterkte
24
Opstelling uitvoeringsnota vanuit ontwerp, ontwerpbegeleiding uitvoering
Prev
2
2
2
0
0
8
ON
10,020 Eisen-specificatie
Afwijken van PvE
Te late signalering afwijking
Stagnatie bouwproces, planning niet meer haalbaar, kwaliteit wordt niet gehaald
3
4
3
0
4 Duurzaamheid
33
Tijdige signalering, werken met intern goedgekeurde documenten, verificatie van uitgangspunten
Prev
2
2
1
0
2
10
ON
10,033 Ontwerp
Grotere zettingen dan voorzien van het aangebrachte baanlichaam aan Noordzijde
Grond reageert anders dan op basis van zettingsberekening voorspeld
Grotere belastingen op onderbouw van het ontwerp dan voorzien, ontwerp aanpassen
3
4
4
0
3 Stabiliteit/ plaatsvastheid
33
Aanvullend grondonderzoek
Corr
1
2
2
0
1
5
ON
10,034 Ontwerp
Krachten uit het spoor zijn anders (hoger) dan in ontwerp aangenomen
Spoorcontructie ligt nog niet vast
Aanpassing ontwerp brug
5
3
4
0
2 Duurzaamheid
45
Tijdig overleg tussen ontwerpers brug en spoorconstructie, controle via langskrachtenberekening
Prev
3
2
2
0
1
15
OG
10,035 Ontwerp
Krachten in het spoor worden te groot
Wijziging spoorconcept nadat ontwerp Aanpassing ontwerp brug brug is vastgesteld
4
3
4
0
2 Duurzaamheid
36
Tijdig overleg tussen ontwerpers brug en spoorconstructie, controle via langskrachtenberekening
Prev
3
2
2
0
1
15
ON
10,036 Exploitatie en onderhoud
Detaillering van onderdelen of materiaalkeuze kunnen aanleiding zijn dat de verwachte levensduur niet gehaald wordt
Te weinig aandacht bij detaillering voor Eerder onderhoud dan gepland, vroegtijdige levensduur en toepassing verkeerde reparatie, vervanging van onderdelen materialen
4
2
3
0
4 Duurzaamheid
36
Materiaalkeuze en detaillering constructie afstemmen op levensduur versus omgeving conform PvE, Verificatie
Prev
2
2
2
0
2
12
ON
Overzicht van de belangrijkste technische risico’s
Risicobeschrijving Nr. Categorie 2,001 Uitvoering
92
Risicokwantificering V Q Aspect Q 0 0 -
5,005 Werkzaamheden van de diverse opdrachtgevers grenzend aan het bouwterrein (oprit A12) hebben invloed op bouwproces 5,006 Vervorming bekisting
4
3
3
2
0 -
32
Tijdig overleggen met betrokken opdrachtgevers. Vergaderschema opstellen. Opstellen extern raakvlakkenplan.
Afgehandeld
Prev
ON
2
1
1
2
1 Stijfheid
10
Controle/ vrijgave voor storten
Afgehandeld
Prev
ON
5,007 Scheuren in het betonwerk
3
1
1
0
4 Duurzaamheid
18
Aandacht voor temperatuurbeheersing in ontwerp/detaillering
Afgehandeld
Prev
ON
5,014 Indringen van water
3
3
1
0
4 Duurzaamheid
24
Detaillering voegconstructie
Afgehandeld
Prev
ON
5,019 Corrosie voorspanstaal
3
3
2
0
3 Sterkte
24
Beschermen tegen weersinvloeden
Afgehandeld
Prev
ON
6,003 Verkeerde samenwerking staalvoorgespannen beton
2
5
4
0
3 Sterkte
24
Opstelling uitvoeringsnota vanuit ontwerp, ontwerpbegeleiding uitvoering
In behandeling
Prev
ON
6,004 Reactietermijn overschrijding
2
1
2
0
0 -
6
Inzet meer mensen/materieel
Afgehandeld
Corr
ON
Score Beschrijving Inzet meer mensen/materieel 6
Beheersmaatregelen Status Aard Risicohouder In behandeling Corr ON
Restrisico Ondernomen/lopende actie(s) risicohouder K G T V Q Score Planning onder controle. Vorst grootste 1 1 1 0 0 2 bedreiging t.a.v. de planning. Extern raakvlakkenplan opgesteld. 1 2 2 1 0 5 Werkzaamheden zowel Noord als Zuid vereisen weinig afstemming met derden. Controle voor storten vindt plaats, vervorming bekisting niet opgetreden. Er wordt gebruik gemaakt van de rijpheidscomputer en zonodig wordt het dek afgedekt met zeil. Voegconstructie in ontwerp uitgedetailleerd. Voorspanstaal wordt afgetaped en voorzien van beschermende hoes (zak). Berekeningen opgesteld en gecontroleerd, ook Seco heeft een controle hierop uitgevoerd Berekeningen en tekeningen tijdig goedgekeurd beschikbaar
1
1
1
1
1
4
2
1
1
0
2
8
2
2
1
0
2
10
2
1
1
0
1
6
2
2
2
0
0
8
1
1
1
0
0
2
Bijlage E - Risicomanagement
K G T 2 1 2
Risicobeheersing
Nr. Risico 5,003 Reactietermijn overschrijding
93
Referenties 1.
WTCB (2005). Risicomanagement in de bouw, Projectonzekerheden op timing & budget
2.
Bouwdienst
Rijkswaterstaat
(2002).
Risicomanagement,
Praktijkervaringen aan de hand van grote infrastructuurprojecten in Nederland 3.
Risicomanagement in de bouw; een verkenning, Stichting Bouwresearch
4.
van Well-Stam D., Lindenaar F., van Kinderen S., van den Bunt B.P., 2003. Risicomanagement voor projecten, de RISMAN-methode toegepast.
5.
Goossens, D., 2006, De Technical Inspection Service
6.
Goossens, D., 1997, Inleidende beschouwingen betreffende het optreden van schade. Innovatie in de bouw- en constructietechniek, deel 2, Actuele Problemen – Praktijkoplossingen, KVIV.
7.
Mathousek,
Schneider,
Sicherheitsproblems
1976.
von
Untersuchungen
Bauwerken.
Institut
zur für
Struktur
des
Baustatik
und
Konstruktion, Eidgenössische Technische Hochschule Zürich. 8.
Ross, 1984, Construction Disasters – Design Failures, Causes and Prevention. Mc Graw – Hill Book Company, New York.
9.
http://www.risman.nl
10.
De RISMAN-methode, Een instrument voor het risicomanagement van grote infrastructuurprojecten.
11.
Kraijer,
M.,
2006,
Technical
Inspection
Service,
Vraagspecificatie
werkzaamheden ten behoeve van de Verborgen Gebreken Verzekering 12.
Overtoom, P.J.J., 2005, Twee geloven op een kussen, daar slaapt verzekerde garantie tussen
13.
Bijen, J., 2006, De onafhankelijke controleur als oplossing bij uitstek, Cobouw 21-7-2006.
14.
Halman, J. I. M. (1994). Risicodiagnose in productinnovatie. Eindhoven, Technische universiteit Eindhoven.
15.
Keizer, J.A., Halman, J.I.M. & Song, M. (2001). From experience: applying the risk diagnosing methodology. The Journal of Product Innovation Management, 19, 213-232.
16.
Frölichs, G.H.J.M. (2005). Risico Diagnose Methode, Handleiding. FaGro Consultancy, Universiteit Maastricht.
17.
Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: an analysis of decision under risk. Econometrica 1979;41:263-91.
18.
http://www.prorail.nl
94
19.
De Stadskrant, Den Haag, 2 oktober 2002.
20.
De Nootdorpboog: een complexe klus met zeer korte bouwtijd. Context, Jaargang 3, Nr. 1, januari 2004
21.
Batenburg
M.,
2004,
De
plaatsing
van
de
Nootdorpboog.
http://maarten.ovcentraal.nl/nootdorpboog.php
95
