UNICORN COLLEGE
Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Řízení a motivace kreativních zaměstnanců
Autor BP: Petr Korbel Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D.
2014 Praha
Zadání
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace kreativních zaměstnanců vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 15.4.2014
…….…………………………… Petr Korbel
Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce paní Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Řízení a motivace kreativních zaměstnanců Managing and motivating creative employees
6
Abstrakt V této bakalářské práci bych chtěl poukázat na důležitost řízení a motivaci pracovníků, které můžeme označit za kreativní zaměstnance. Jelikož v 21. století musí firmy flexibilně využívat všech dostupných prostředků, aby zůstaly konkurenceschopné a uplatnily se v globalizovaném světě, staly se nápady a kreativita jedním z nejdůležitějších odvětví jak v domácím tak i světovém byznysu. Zdůrazním motivaci jako jeden ze základních kamenů efektivity u zaměstnanců napříč všemi obory. Detailněji se zaměřím na tvůrčí zaměstnance a rád bych skrze tuto práci zprostředkoval některé myšlenky a chování, které jsou u těchto lidí typické a mnohým ostatním se mohou zdát zvláštní, či nepochopitelné. Přitom právě pochopení a respekt se mohou v mnohých společnostech stát důležitými aspekty pracovních vztahů a zvýšit tak výkonnost a kvalitu výsledků oddělení, kde se kreativní zaměstnanci přirozeně vyskytují. Tato práce tedy bude neodmyslitelně zasahovat do několika vědních oborů, jakými jsou filozofie, psychologie, sociologie a jejich běžného potkávání se ve firemní praxi. V české odborné literatuře se zatím vyskytuje problematika tohoto tématu pouze ojediněle. Většinou je literatura k řízení a motivaci zaměřená na celek, aby byla aplikovatelná pro co největší množství profesí a firem. Oproti tomu některé zahraniční vydavatelství jsou v tomto směru daleko dál a konkrétní odborná literatura již čítá několik desítek titulů, které se kreativními zaměstnanci zabývají. V druhé části se budu věnovat výzkumu, ze kterého by měly vyplynout nejsilnější a nejslabší faktory, které ovlivňují kreativce při práci. Dalším výstupem budou preference zaměstnaneckých benefitů, které tito lidé v rámci své vlastní motivace upřednostňují. Na základě svých dosavadních znalostí stanovím hypotézu, že kreativita je jediným spojujícím charakteristickým rysem těchto zaměstnanců. Všechny další skutečnosti jsou různorodé a nemají konkrétní vliv na motivaci a pracovní výsledky. Tato hypotéza o ryze individuální motivaci kreativců bude potvrzena nebo vyvrácena na základě výsledků mého výzkumu.
7
Abstract The aim of this thesis is to emphasize the importance of managing and motivating creative employees. Proper management and motivation of creative workers became particularly important in the 21st century as the competitive environment had changed radically. Companies have to be flexible, innovative and creative to sustain the competitive advantage or to increase the market share. Competitive advantage is largely gained by effective use of workers. In the modern economic world, employees, and particularly creative employees, are considered to be valuable assets of the Company that need to be managed carefully and efficiently. Motivation of creative employees is therefore crucial for retaining such employees in the Company.
For the motivation of creative employees to be effective, managers have to bear in mind that behavior and thinking of creative employees is very specific. This thesis therefore analyzes typical behavioral patterns of creative employees. Understanding of these patterns will help managers to motivate creative employees effectively. Selecting appropriate motivational factors will also help increase the employees‘ effectiveness.
Managing and motivation of employees is considered not only from the economic point of view to increase efficiency, but also from the psychological, social, and philosophic point of view, as the emphasis is placed on the personality and individuality of creative employees in this study. This is the main benefit of this study as there is no Czech literature available on the market dealing with this issue in such a complex way. Moreover, there is no literature available on the Czech market that would address motivation of creative employees specifically.
This study was designed to determine the main factors that have impact on the effectiveness of creative employees, and to determine the preferences of creative employees as for employee benefits. The data for this study were gathered through electronic questionnaire.
Results of the study confirmed the hypothesis that managers have to set an individual approach to creative employees and that employee benefits for creative employees have to be considered individually. 8
Obsah Zadání ................................................................................................................................................ 2 Abstrakt .............................................................................................................................................. 7 Abstract .............................................................................................................................................. 8 1
Vysvětlení a představení tématu .............................................................................................. 11
2
Kdo je kreativní zaměstnanec .................................................................................................. 12
3
Vlastní vedení a řízení – soulad s celo-firemními cíli .............................................................. 16 3.1
Kritika .............................................................................................................................. 17
3.2
Práce s kreativci ............................................................................................................... 18
3.3
Nezávislost v rámci pravidel ............................................................................................ 19
Rozdělení vedení kreativních zaměstnanců dle velikosti a hierarchie podniku ....................... 20
4
4.1
Řízení v malém podniku .................................................................................................. 21
4.2
Řízení ve středním a velkém podniku .............................................................................. 22
5
Jak by měl vypadat řídící pracovník ........................................................................................ 23
6
Vztahy s podřízenými/nadřízenými ......................................................................................... 26
7
Plány a zadávání úkolů............................................................................................................. 27
8
Motivace – druhy, typy a jejich účinnost ................................................................................. 29 8.1
Motivace formou benefitů ................................................................................................ 33
8.2
Motivace dle charakteru společnosti ................................................................................ 34
Zpětná vazba - feedback........................................................................................................... 35
9 10
Psychologie vedení a motivace ............................................................................................ 36
11
Předcházení problémů .......................................................................................................... 37
12
Udržení si kreativních zaměstnanců..................................................................................... 37
13
Shrnutí teoretické části ......................................................................................................... 39
14
Úvod k praktické části .......................................................................................................... 41
15
Výzkum ................................................................................................................................ 41
15.1
Výsledky první části (řízení kreativců) ............................................................................ 43
15.2
Výsledky druhé části (motivace kreativců) ...................................................................... 46
15.2.1
Retrográdní vyjádření nejméně populárních benefitů .............................................. 48
15.3
Segmentace dotazovaných osob ....................................................................................... 49
15.4
Hypotéza závislosti .......................................................................................................... 51
15.5
Data výzkumu .................................................................................................................. 53 9
16
Závěr .................................................................................................................................... 54
17
Conclusion ........................................................................................................................... 56
18
Seznam citací ....................................................................................................................... 58
19
Seznam obrázků ................................................................................................................... 59
20
Seznam příloh ...................................................................................................................... 60
20.1
Příloha 1: Dotazník .......................................................................................................... 61
10
Část teoretická 1 Vysvětlení a představení tématu „Myslím, že problém vedení tvůrčích pracovníků je fantasticky složitý a důležitý. Já vlastně pořádně nevím, co budeme dělat s tímto problémem, protože v podstatě lidé, o kterých mluvím, jsou vlci samotáři. Typ kreativních lidí, se kterými jsem pracoval, jsou lidé, kteří jsou vhodnými adepty dostat se ve firmě na samotné dno, čehož se oni sami bojí a zároveň lidmi, kteří si odvedou svoji práci osamoceni v rohu nebo v podkroví. Obávám se, že problém umístění "osamělého vlka" v nevelké organizaci, je problém Váš, nikoliv můj.“ A.H.Maslow (z projevu předneseném na Creative Engineering Seminar pro US Army Management School, ve Virginii roku1957). (7) Takový pohled měl Maslow1 již v 60. letech 20. století. Co a jakým způsobem se od té doby změnilo a jak si dokázaly firmy poradit s řízením a motivací kreativních lidí ve svých řadách? V dnešní dynamické a rychle se rozvíjející společnosti je naprostou samozřejmostí zaměstnávat kreativní lidi a vytvořit pro ně vhodné pracovní podmínky. Není to jen otázkou tolerance a zařazení lidí s odlišnými vlastnostmi do společnosti, jak by se mohlo na první pohled zdát. Hlavním důvodem zaměstnávání takových lidí je jejich přínos společnostem, který může být v rozsahu drobných změn, ale rovněž nabývat rozměrů, které ovlivní růst, či zánik celé společnosti. Konkurence je v dnešní době obrovská a nápady kreativně smýšlejících lidí se v téměř každém oboru stávají hnacím motorem pokroku a konkurenční výhodou před ostatními společnostmi. Pokud by to bylo ovšem tak jednoduché, každý by zaměstnával na všech možných pozicích kreativní zaměstnance. Zde je ovšem nutné si uvědomit několik věcí. Jak uvedl Maslow ve svém projevu (7) v roce 1957 ve Virginii, kreativní lidé by rádi pracovali sami a nastavené mantinely ve společnosti jim mnohdy brání využít svůj potenciál ve prospěch dané firmy. Pokud nebude takovému zaměstnanci umožněna vlastní cesta přínosu v rámci určitých základních pravidel, budou jeho výsledky ve srovnání s ostatními zaměstnanci
Abraham Harold Maslow (1908-1970) byl americký psycholog, často uváděný jako autor „hierarchie lidských potřeb“ a jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. 1
11
o mnoho horší. Správné vedení takovýchto lidí má jednoznačný dopad na výsledky jejich práce a tím i celého oddělení, nebo v některých případech i celé firmy. Zde je tedy nutné, aby si manažer, který vede kreativní lidi, plně uvědomoval svoji roli a odpovědnost při jejich řízení. To může být mnohdy dost obtížné, jelikož manažer musí mít individuální přístup ke každému jednotlivci a to je mnohdy časově i psychicky náročné. Na jeho trpělivosti, motivaci a vedení však budou záviset výsledky jeho podřízených a tím pádem i výsledky celé organizace.
2 Kdo je kreativní zaměstnanec Kreativní zaměstnanec může být ve své podstatě každý, kdo přijde s novým nápadem, který mu usnadní jeho práci, nebo práci ostatních. Zde nejsou dány limity pozicí, věkem či pracovním nasazením a bez nadsázky můžeme říci, že se alespoň základní kreativita stala nezbytnou součástí moderního života. Ovšem na kreativitu přímo přínosnou firmě, která je mnohdy požadovaná již při vstupním pohovoru, je nahlíženo trochu jinak. Můžeme ji rozdělit na kreativitu uměleckou nebo vědecko-technickou. Uměleckou si dovede každý jednoduše představit, může ji reprezentovat třeba malíř, spisovatel, sochař. Tito lidé pracují hodně s pocity a vjemy, které se pak odrážejí v jejich uměleckých projevech. Na druhé straně vědecko-technická kreativita je daleko omezenější svým zaměřením a má stanovená pravidla, které umělecká kreativita ráda překračuje. Dle oboru jsou na kreativní zaměstnance kladeny nároky, se kterými se musí vypořádat. Je nutné přicházet s nápady, které se slučují s firemní politikou, neodporují fyzikálním zákonům, či morálním pravidlům. Takové nápady by měly být samozřejmě realizovatelné, jakkoliv odvážné mohou být. Jedna věc je s nápadem přijít, věcí druhou je jeho realizace a zavedení do praxe. Obhájení si svých nápadů a přesvědčení ostatních o jejich užitečnosti, je mnohdy nad síly kreativců. V tuto chvíli by měl do práce kreativce aktivně vstupovat jeho vedoucí (manažer) a více se zajímat o projekt, se kterým kreativec přichází. On sice není člověk, který by s takovými nápady mohl přijít, nebo si je hned od začátku představit, nicméně z jeho pozice by měl být schopen rozpoznat projekt, myšlenku nebo nápad, který je schopen úspěšné realizace a je v konečném řešení přínosem pro firmu. Co je v neposlední řádě důležité, manažer by měl být ten, kdo je schopen daný projekt obhájit a zejména prosadit. Kreativec většinou takové vlastnosti nemívá, i když i zde se najdou výjimky. Takový kreativní člověk s velkým sebevědomím na důležité pozici se poté stává velmi významným pracovníkem pro každou společnost. 12
Kreativně smýšlející lidé mají společné mnohé povahové vlastnosti, kterými se poněkud odlišují od ostatních. Záleží na míře jejich kreativity a rovněž na koordinaci vlastních činností. Při vysoké míře kreativního myšlení a dokonalé koordinaci, může dosahovat až geniálního myšlení. To bývá ovšem mnohdy doprovázeno duševními problémy, se kterými se u kreativních lidí setkáváme. Existuje několik studií, které prokazují, že diagnostikovaná náchylnost k duševním onemocněním může vést ke zvýšené tvořivosti. Tyto předběžné nálezy jsou ale sporné a studie je obtížné interpretovat. V roce 2012 byly v časopise Science 2 otištěné závěry studie švédských vědců pod vedením Dr. Simona Kyaga (5), které vycházely ze zdravotního registru tisíců pacientů s diagnostikovanou psychickou poruchou. Jejich závěry sice prokázaly pouze propojení diagnózy „bipolární poruchy“ 3 s kreativitou, nicméně i ostatní diagnózy vykazují určité vztahy v souvislosti s tvůrčí činností. Tyto studie také analyzovaly povolání příbuzných těchto osob s diagnózou duševní nemoci a zjistily, že jejich příbuzní pracovali častěji v tvůrčích profesích (i když příbuzní nebyli s diagnózou duševní nemoci). Kyagovy články se odkazují na dobře zavedené genetické základy pro duševní nemoci a naznačují, že příbuzní lidí s diagnózou duševní nemoci mohou mít latentní sklony k duševní nemoci, které nikdy neprojevují, a že tato tendence je spojena s tím, co způsobilo jejich výběr tvůrčí profese. (5) Kreativní lidé jsou velice flexibilní a mají široké spektrum zájmů. Myšlenky a nápady však nepřicházejí sami od sebe a jejich přímé zapojení do osmihodinové pracovní doby je pouhou iluzí. Tvořivé a kreativní myšlení pro kvalitní plnění pracovních povinností se jeví jako nemožné. Určitá nezávislost a přizpůsobení potřebám, které jsou individualitou každého kreativce, je potřeba respektovat, pokud chceme dosáhnout kýžených výsledků. Pokud firma a kreativní zaměstnanec najdou vyvážený kompromis, který bude vyhovovat oběma stranám, může být takovýto zaměstnanec kvalitním přínosem pro danou firmu. Podle Roberta Sternberga (6), amerického psychologa a prezidenta University ve Wyomingu, mají lidé určité osobnostní vlastnosti, které ovlivňují jejich kreativitu. S tímto 2
Časopis Science je jeden z nejprestižnějších vědeckých časopisů publikující články, výzkumy, ale i názory související s vědou prakticky ze všech vědních oborů 3 Bipolární porucha, dříve známá spíše pod názvem „manio-depresívní psychóza“, je onemocnění mozku, při kterém dochází k velkým výkyvům v náladě, vnitřní energii a narušení práceschopnosti. (4) 13
názorem se naprosto ztotožňuji. Pro přirozenou kreativitu v krátkém období, kterou disponuje většina populace, je potřeba mít alespoň některé z těchto vlastností. Pro kreativitu v dlouhém časovém horizontu, která je pro zařazení do této skupiny zcela zásadní, je už potřeba většina těchto vlastností, obvykle však všech najednou. První z vlastností je tolerance nejednoznačnosti. Ve většině kreativních činností je doba, během které jedinec tápe a snaží se zjistit, co jsou kousky skládanky před ním, jak je dát dohromady a jak je přiřadit tomu, co je již známo. Během této chvíle je pravděpodobné, že jedinec pocítí úzkosti nad tím, že nemůže najít řešení. Kreativní člověk je ochoten tolerovat úzkost dostatečně dlouho na to, aby dosáhl optimálního nebo téměř optimálního řešení. (6) Druhou z charakteristik je ochota překonat překážky a vytrvat. Že bude člověk čelit nějakým překážkám, je téměř jisté při jakémkoliv tvůrčím úsilí, protože většina takových snah ohrožuje nějaký zavedený a zakořeněný zájem. Pokud se člověk nenaučí čelit nepřízni osudu, bude pro něj v dlouhodobém horizontu obtížné dělat jakékoliv tvůrčí příspěvky. (6) Třetí vlastností je ochota růst. Když má člověk kreativní nápad a je schopen přesvědčit ostatní, aby jej přijali, může být za takový nápad dobře odměněn. Pokud jsou tyto odměny dostatečně velké, je pak obtížné pouze naslouchat již známým myšlenkám. (6) Ale kreativní lidé raději vezmou odměnu, když vyhráli přijetí svých představ a nápad dál přenechají někomu jinému. Než aby pokračovali v jeho realizaci třeba až do bodu jasně klesajících výnosů, raději se věnují dalším činnostem. (6) Čtvrtým znakem je smysluplné riskování. Jak je tomu v oblasti financí, pokud chceme získat vysokou návratnost investice, je třeba riskovat. Vysoce kreativní nápady jsou zřídka kdy bezpečné a člověk, který není ochoten narazit jednou za čas čelem do zdi, pravděpodobně nebude přicházet s revolučními návrhy na změnu. (6) Pátým a posledním znakem je víra v sebe sama. Vzhledem k tomu, že jdou často proti skrytým zájmům, kreativní lidé se často ocitají v místech, kde se zdá, že nikdo nevěří v jejich nápady, kromě nich samotných. Pokud však nemají víru v sebe sama, pak se téměř jistě jejich myšlenky nikam neposunou, protože zde nebude nikdo, kdo by je prosazoval. (6)
14
Těchto pět charakteristik se mi jeví jako jeden ze základních předpokladů, které by měl každý z kreativců splňovat. Osobnost je samozřejmě individuální a poměrně hodně odlišná ve smyslu výběru profese. Jedná se zejména o pocity, které kreativně smýšlejícího člověka vedou k jeho touze tyto vlastnosti uchovávat, nebo ještě více prohlubovat. Teresa Amabile stanovila již v roce 1998 tři základní části, ze kterých se kreativita každého jednotlivce skládá. Těmito částmi jsou „odbornost“, „motivace“ a „dovednost kreativního uvažování“, jak je vidět na obrázku 1. Odpověď na otázku, zda jsou manažeři schopni tyto komponenty ovlivnit, bylo pro Amabile rozhodně „ano“. A to zejména pracovními podmínkami, které v praxi vytváří. (1)
Obrázek 1 - Části, ze kterých se dle T. Amabile skládá kreativita každého jednotlivce
Zdroj: Amabile, T. - How to kill creativity
Odborností je zde myšleno technické, odborné, procesní a intelektuální znalosti. Motivace je vnitřní vášeň pro řešení problému. Dovednost kreativního uvažování je pružnost a nápaditost v přístupu k daným problémům. Odborný rozsah každého zaměstnance je specifický pro konkrétní pozici. Další vzdělávání a školení, které bude mít přínos jak osobnostní pro daného zaměstnance, tak 15
pro společnost podáváním lepších výkonů proškolených zaměstnanců, může iniciovat manažer a má tedy přímý vliv na jednu z částí kreativity svých zaměstnanců. Motivační vliv je z pohledu manažera také možné ovlivňovat, i když je nutná kooperace všech zúčastněných stran. Pokud má zaměstnanec dostatečnou vůli a shoduje se s cílem projektu, může mít projev manažera vliv i na další část kreativního myšlení – motivaci. Dovednost kreativního myšlení se dá ovlivnit z pohledu vedoucího pracovníka nejméně. Jedná se o dlouhodobý charakterový rys, ve kterém se každý jednotlivec více, či méně zdokonaluje celý život.
3 Vlastní vedení a řízení – soulad s celo-firemními cíli Lidé budou nejkreativnější, když se cítí být motivovaní především vlastním zájmem, spokojeností a výzvou samotného díla, nikoli vnějšími tlaky. (1) K takovému názoru došla Teresa Amabile, profesorka na Harvard Business School, po sérii výzkumů. Motivace dětí kreslících hezký obrázek jen tak z vlastní vůle a dětí, které kreslily obrázek a byly motivovány sladkou odměnou, byl enormní. Děti, které malovaly obrázek kvůli obrázku samotnému, nebyly ovlivněny vnějšími okolnostmi a veškerou svoji kreativitu vnesly právě do kresby samotné. Na druhé straně děti motivované sladkou odměnou za tvorbu hezkého obrázku dopadly o poznání hůře. Nejen z tohoto, ale i z jiných výzkumů docházíme k závěru, že kreativní lidé se nemohou motivovat pouze penězi a dokonce mohou nastat i případy, kde finanční motivace kreativcovi z výsledků jeho práce ubere na hodnotě. Peníze a výplata je samozřejmě v naprosté většině jeden z nejsilnějších faktorů, proč svoji práci děláme. U kreativních lidí je ovšem tento faktor daleko menší než u ostatních. Kreativec přináší nejvíce nápadů a možností řešení, pokud je on sám motivován, má vůli vymýšlet a tvořit a věnuje do projektu kousek sama sebe. Kreativec bude samozřejmě chtít výplatu za svoji práci, stejně jako ostatní zaměstnanci, nicméně pro kreativce bude tento hotový projekt daleko osobnější a budou se v něm odrážet jeho vlastní emoce a pocity. Takovýto pracovník zároveň nepřijde s dvojnásobným množstvím nápadů a návrhů na vyřešení zadaného úkolu, které by byly ve stejném rozsahu a kvalitě, pokud ho budete motivovat dvakrát vyšším platem. Kreativci potřebují mimo dalších věcí své specifické prostředí, které může být pro mnohé nepochopitelné. Například potřebuje pracovat v noci, kdy má na svoji práci klid, neruší ho telefonáty, elektronická pošta, ani další faktory, které 16
se běžně vyskytují během dne. Takový člověk ovšem nemůže pracovat dvakrát déle, aby přišel s dalšími nápady, jelikož jeho kreativní tvorba je omezena pouze na noční hodiny, které s příchodem nového dne veškeré své výhody jednoduše ztrácí. Dalším příkladem může být požadavek na samostatnou kancelář. Přestože v rámci firmy by se na jeho pozici jevil tento požadavek jako nepředstavitelný luxus, po zaškolení a zařazení již pátého kreativce do „open space“, který po měsíci toto pracovní místo právě z těchto důvodů opouští, se pravděpodobně šestému pracovníkovi při vznesení stejného požadavku vyhoví. Kreativita ve firmě je vždy omezena konkrétní pozicí a směřováním společnosti, což se u kreativců ne vždy setkává s pochopením. Jestliže na vývojovém oddělení plní tým kreativců zadání konkrétního úkolu, jejich kreativní nápady, které se vymykají konceptu a účelu zamýšleného produktu, se nemohou setkat s pochopením manažera. Krásný příklad takového chování nám uvedl Claude Zidi ve svém filmu Le Grand bazar (Velký bazar), kde čtyři pracovníci v továrně na výrobu travních sekaček vyrobili již čtvrtou motorku. Zde osobní kreativita překročila kreativitu pracovní náplně, která se poté stává s pracovní náplní neslučitelnou.
3.1 Kritika Ve chvíli, kdy je projekt navržen a nezáleží, zda se jedná o designový návrh autosalónu, nebo naprogramování leteckého simulátoru, musí být manažer opatrný s návrhem, či dokonce s konzultací možných změn ve výsledku. Pokud jsou změny nutné, je samozřejmě jasné, že se provedou. Zde není pochyb o tom, že se manažer nerozhodne jinak, než pro maximální uspokojení zákazníka. Zpětná vazba a komunikace s kreativcem, který tento projekt navrhl, by ovšem měla být dobře připravená. Je to právě z toho důvodu, že kreativec tomuto projektu věnoval kus sebe, aby byl schopen v rámci projektu něco takového vymyslet a navrhnout. Pokud nastaly změny, nebo je projekt podroben silné negativní kritice, bez pochyby si bude tuto kritiku brát osobně. Ani tomu nemůže být jinak. Změny v projektu, nebo případnou silnou kritiku projektu bude vnímat každý jinak, ale v této konečné fázi se chováním a přístupem manažera ukáže, jak velký přínos pro něj kreativec má, jak moc si jej cení a zda s ním dokonce počítá při realizaci budoucích projektů. Toto je důležité, aby si manažer uvědomoval a našel si čas na zhodnocení. V každém případě by ale měl volit kritiku nepřímou4 a to vhodným zasazením do kontextu. 4
Nepřímá metoda kritiky může být vyjádřena pomocí metafory, nebo vyprávěním příběhu. Citlivěji sdělí danou informaci, ale bude trvat delší dobu.
17
Vhodným způsobem se jeví dotázání se na vlastní názor kreativce, který se tak může sám k projektu vyjádřit. To může mít pro manažera velký význam, neboť se tak nevystaví riziku, kdyby se přímo vyřčená kritika setkala s odmítnutím. Na míru a způsob vyjádření kritiky je rovněž možné nahlížet z pohledu oboru a s ním souvisejícími typickými osobnostními vlastnostmi. Mark McGuiness si ve své knize všiml, že softwaroví vývojáři mají tendenci být v dávání a přijímání kritiky velmi silní a robustní, zatímco umělci mají ke vzájemné chvále spíše odpor a jsou více taktní při dávání kritiky. (3)
3.2 Práce s kreativci Každý manažer má zájem na tom, aby jeho pracovníci chodili do práce na stejnou hodinu a ve stejný čas také odcházeli. Práce v týmu vyžaduje alespoň minimální komunikaci mezi jednotlivými účastníky. I kdyby tým znamenal dvojici manažer-kreativec, budou mezi sebou muset komunikovat. Zde se opět setkáváme se situací, kde ne všichni kreativci jsou schopni při plném využití svých pracovních možností splnit podmínky, které by na ně rád manažer kladl. Oni se samozřejmě mohou dostavit do krásné klimatizované kanceláře s veškerým vybavením potřebným pro jejich práci, ale to nejzákladnější, co pro svoji práci potřebují, jim bude chybět. To jsou jejich pocity, které kolem sebe vnímají a díky kterým mohou přicházet s nápady, které se od nich očekávají. Jak tedy skloubit tyto na první pohled velice rozdílné postoje, abychom dosáhli kvalitních výsledků? Odpověď není a ani nemůže být jednoznačná, jelikož každý kreativec má své potřeby a rituály, kterým se věnuje. Manažer má zase vždy jiným způsobem omezený prostor k manévrování, aby mohl sladit práci v týmu. Jedinou možností v takové situaci je tedy individuální přístup, kterým musí manažer vymezit hranice a možnosti, do kterých se musí kreativec se svými potřebami vejít. Pokud toho není jeden z nich schopen, není možné tvořit jakoukoliv spolupráci. Pokud však dojde ke shodě a kreativec výkonů, které jsou od něj požadovány, dosáhne v rámci stanovených pravidel, můžeme hovořit o kvalitním funkčním týmu, který má svá specifická pravidla. Takového modelu by se měli manažeři snažit v praxi dosáhnout, jelikož z něj na konci profitují všichni. U malých firem se s tím dnes již poměrně často setkáváme. Oproti tomu velké firmy většinou nejsou na takovou formu pracovní činnosti připraveni. Většinou se zde drží povědomí, že jelikož dotyčný pracuje doma, v noci, nebo si třeba při 18
přemýšlení pouští hlasitou hudbu, neplní si své pracovní povinnosti. Ano, je to logické. Pokud má firma pět zaměstnanců na call-centru, kteří by přišli do práce místo v osm ráno až v osm večer, byl by pohled manažerů na neplnění pracovních povinností jistě oprávněný. Pokud by se ovšem v osm večer dostavil kreativní grafik a začal vymýšlet světelnou reklamu na propagaci nového produktu, jeho výkon a výsledky mohou být nad očekávání dobré. 3.3
Nezávislost v rámci pravidel
U jakéhokoliv pracovního projektu je kladen důraz nejen na jeho kvalitu, ale i termín, do kdy musí být odevzdán. To přináší manažerům trochu roztříštěný pohled na danou věc. Na jednu stranu se snaží motivovat svůj tým, aby tvořil kvalitní kreativní práci, na straně druhé je plnění termínu nezbytnou součástí projektu, kde musí veškeré nezbytné časové prodlevy ustoupit do ústraní. Vedení pracovního týmu je samo o sobě složitá záležitost, jelikož každý z jeho členů je specifická osobnost se svým vlastním pohledem na svět. Vedení týmu kreativních lidí v sobě skrývá ještě mnohé další aspekty, které je rovněž nutno brát v potaz. Jedním z těchto aspektů je nepochybně časový tlak na kreativní tvoření. Stejně jako profesorka Teresa Amabile, která motivací dětí sladkostmi ke kreslení hezkých obrázků „podlomila“ jejich vlastní kreativitu a výsledný pěkný obrázek ztratil přidanou hodnotu jejího tvůrce, tak i omezení nezávislosti kreativce ztratí předpoklad pro jeho nadstandardní výsledek. Pokud je na tvůrce projektu vyvíjen časový tlak, nepochybně bude schopen si s takovým úkolem poradit. Na druhou stranu může být jeho zadavatel z výsledku poněkud zklamán. Pokud je kreativec pod neustále se připomínajícím časovým tlakem a činěním hrozeb o splnění termínu, nemá dostatek času se ztotožnit s projektem a zapojit tak své vlastní fantazie, které by vedly k očekávanému výsledku. Toto zákonité pravidlo má ovšem v kreativním světě poměrně důležitou výjimku, která vychází z přísloví: „V jednoduchosti je síla“, které může jednoduše obejít všechny složité procedury a svojí jednoduchostí dosáhnout geniálního výsledku. Toto přísloví můžeme jednoduchým způsobem ukázat na dominantách světových metropolí. Některé slavné stavby, které vnímáme jako symboly měst, států, nebo dokonce celé kultury se dají načrtnout pouze několika čarami. Jejich složitost, náročná architektura a dlouhotrvající stavba je tak znázorněna jednoduše během několik vteřin a všichni na světě téměř okamžitě poznají, o jaké stavby se jedná.
19
Obrázek 2 - Náčrty dominant světových metropolí
Zdroj: vlastní tvorba5
Ať již z důvodu časového tlaku nebo geniální představy a tvořivosti, je jednoduchost jeden ze základů kreativní práce, kterou by si měl kreativec hlídat sám. Ostatní řízení je plně v rukou manažera a to včetně finálního schvalování, jakou podobu bude mít projekt nabízený zákazníkovi.
4 Rozdělení vedení kreativních zaměstnanců dle velikosti a hierarchie podniku Velikost podniku a jeho hierarchická organizace má na řízení pracovníků zásadní vliv. Z pouhé logiky věci je zřejmé, že malé podniky, které čítají jednotky či desítky zaměstnanců, budou vedeny a řízeny jiným způsobem, než mezinárodní korporátní společnosti s mnoha tisíci zaměstnanci, vybudovanou strukturou řízení a dodržováním mezinárodních standardů, norem a etiky. Tato skutečnost má za následek, že kreativně smýšlející lidé dávají raději přednost menším firmám. Pokud se jedná o firmy větší, přednost je potom určována velikostí oddělení, nebo počtem pracovníků v daném oddělení. I zde se samozřejmě najdou výjimky. Jedná se o jedince, kteří dokážou dobře koordinovat svoje činnosti a mají dostatek sebevědomí na prosazování svých návrhů i ve velkých firmách. Nebo se jedná o profesi, ve které si kreativci velikost firmy nemohou vybírat. Příkladem mohu uvést energetiku a plánování inženýrských sítí. Kreativní člověk, který přichází s myšlenkami, nápady a novými návrhy pro zjednodušení energetické soustavy a ušetření zdrojů a finančních prostředků, si malou firmu vybrat jednoduše nemůže.
5
Inspirováno dokumentárním pořadem Megastructures, National Geographic Channel
20
Opačným pohledem se můžeme podívat na velikosti firem s čistě kreativním zaměřením. Většina z kreativních profesí, snad až na pár výjimek, nedosahuje velikostí co do počtu zaměstnanců ani velikosti středně-velké firmy. Představa firmy s tisíci zaměstnanci a mezinárodním působením je proto v kreativních oborech spíše úsměvná (např. firma s tisíci sochaři působící po celém světě). Na druhou stranu jsou ovšem zmíněné výjimky zásadní. Tvoří je obory IT a architektura, které bezpochyby působí po celém světě a bez kreativních zaměstnanců se neobejdou. Z ekonomického pohledu je tedy zřejmé, že přizpůsobování pracovního prostředí individualitám jednotlivců je v tak obrovských korporacích nesmírně složité. Zvláštností ovšem je, že právě v těchto oborech se individuální přístup nejeví nikterak výjimečným. Poté je dílčí spokojenost
6
zaměstnanců, která se plně odráží v motivaci a výsledcích práce, v těchto oborech daleko větší.
4.1 Řízení v malém podniku Řízení a motivace zaměstnanců v malém podniku je určena zejména majitelem a majetkovými poměry firmy. Není zde kladen velký důraz na dodržování všech složitých, a pro malý podnik i zbytečných, hierarchických strukturálních postupů, což ovšem nijak nesnižuje požadavky na pracovní výsledky. Spíše naopak. U kreativních lidí je v malém podniku daleko větší možnost individuálního přístupu a přizpůsobení pracovních podmínek dle nutnosti každého kreativce. Kontrola pracovních výsledků a flexibilita pracovní náplně je díky možnosti individuálního přístupu daleko efektivnější, než u velkých nebo středně-velkých podniků. Zde samozřejmě záleží na řediteli, nebo majiteli, jakým způsobem se k vedení firmy a zaměstnancům samotným postaví. V případě vzájemné důvěry, fungující motivace a vysoké kvality zaměstnanců je možné nechat kreativním zaměstnancům velkou míru volnosti v náplni práce. To zejména z důvodu, že u takovýchto profesí (designér, architekt, projektant, grafik, fotograf) není možné přijít s geniálním nápadem ve chvíli, kdy jej nadřízený vysloví. K nápadu, který má možnost být realizován, je potřeba zapojit fantazii a velkou míru představivosti. Samotná tvořivost je pak již ztvárnění a ucelení těchto představivostí, aby bylo možné tyto nápady prezentovat nadřízenému, nebo jiným osobám spojeným s daným projektem. Tato míra volnosti však nikterak nesnižuje požadavky na výsledky práce. Pouze umožňuje 6
Dílčí spokojenost se vztahuje k jednotlivým faktorům ovlivňujícím práci a promítá se do celkové spokojenosti člověka (9)
21
konkrétnímu zaměstnanci dosáhnout maximálního výsledku ve své tvořivosti. Tím dochází k uspokojení obou stran. Na straně kreativce je to možnost volnosti, kde může realizovat své fantazie a představivost. Na straně druhé je to majitel firmy, který tyto nápady uplatní ve svém podnikání, nebo prodá cílovým zákazníkům.
4.2 Řízení ve středním a velkém podniku Ve středním, nebo velkém podniku je motivace kreativců značně omezena. Ať již máme organizační strukturu liniovou, štábní nebo liniově-štábní, vždy se musí nadřízený řídit pravidly, pracovním řádem, politikou a kulturou dané společnosti. Možnosti vychýlení z těchto zákonitostí je v rámci velkého podniku spíše výjimkou. To má samozřejmě velký vliv na tvořivost kreativních zaměstnanců, kteří nemohou přizpůsobit své pracovní návyky svým individuálním potřebám a zvyklostem, které by vedly k jejich největší efektivitě. Prosazení a udržení si takovýchto nestandardních podmínek sice záleží na konkrétním nadřízeným, ale jeho možnosti přizpůsobit pracovní podmínky pro jednotlivce jsou ve velké míře omezeny. Stanovená pravidla a důraz na dodržování pravidel a zvyklostí jsou ve velkých společnostech samozřejmě nutná a opodstatněná, jinak by se jednalo spíše o neřiditelný chaos. Je zde rovněž nutné zmínit, že ve velkých společnostech dělení na pracovníky, kteří jsou, nebo nejsou kreativní a díky tomu mají v některých pracovních povinnostech přizpůsobený režim, nedosahuje vždy cíleného efektu. Je nutné vysvětlit a stanovit pravidla, která říkají, že kreativita není volnou jízdenkou k možnosti zaměstnance dělat si, co chce! Pracovní smlouvy se nedají obcházet a bylo by pouze otázkou času, kdy by si některý ze zaměstnanců začal stěžovat na diskriminaci pro nedostatek kreativity a samotné řízení podniku by ztrácelo svoji autoritu. Je proto nutné mít stanovená pravidla, která pracovní návyky specifikují a jisté možnosti pro volnější režim přisuzují spíše pozicím, než vybraným jednotlivcům. Ve větších společnostech se ale také nabízí možnost u některých kreativních činností využít k jejich řešení formu outsourcingu. Tím pádem zůstane firemní struktura zachována a nebude potřeba přizpůsobovat pracoviště, nebo pracovní podmínky pro jednotlivce. Otázkou zde samozřejmě zůstává, do jaké míry je možné veškeré kreativní pozice outsourcovat a zda je to vůbec pro firmu výhodné vzdát se veškerých kreativních nápadů a inovací. V mnohých oblastech by to přímo popíralo samotnou podstatu přínosu 22
kreativních zaměstnanců pro společnost. Je tedy na pováženou, zda firma podniká v již natolik prozkoumané a zřejmé oblasti, že se dobrovolně může vzdát některých kreativních pozic, nebo celého vývojového oddělení a spolehnout se tak pouze na formu outsourcingu. Řízení samotných kreativních zaměstnanců je na první pohled díky standardům daleko snazší, ale bohužel tomu také mnohdy odpovídají i výsledky. To je dáno jak samotnou strukturou organizace, tak jejím vnitřním nepřizpůsobením se daným okolnostem. Pokud chceme hodnotit a kontrolovat výsledky kreativního pracovníka, je nutné zapomenout na veškeré metody normování času 7 . Timesheety 8 je nutné brát s rezervou a naučit se je správně vyhodnocovat. Jak již bylo několikrát zmíněno, kreativní činnost nelze předem naplánovat a říci s přesností, jak dlouho bude trvat. Tím, že se smířím s tímto faktem a budu jej respektovat, ovšem neříkám, že se nebudu zajímat o časovou náročnost pracovních činností kreativců, ani nijak polevovat v tlaku na jejich dostatečnou efektivitu. Nepochybně je určitý rozsah, který musí manažer splnit a má jisté povědomí o tom, jak dlouho můžou některé kroky trvat. Právě timesheety nám za určitých předpokladů mohou odpovědět na otázku, zda je zaměstnanec nevýkonný, nebo zda jeho kreativní práce vykazuje větší časovou náročnost. Mnohé aktivity jsou totiž u všech zaměstnanců shodné a měly by tedy být porovnatelné napříč všemi obory bez nutného přihlédnutí ke kreativitě jakéhokoliv směru. Dobrým příkladem mohou být třeba přestávky a dodržování jejich délky. I zde je ovšem nutné nezapomínat na individualitu a zejména pracovníkům, kteří jsou mozky celé organizace a tvoří firemní hodnoty, je více než vhodné vycházet vstříc.
5 Jak by měl vypadat řídící pracovník Jaký by měl být řídící pracovník? Jaké by měly být jeho vlastnosti? Jaké výhody a nevýhody každá z vlastností skýtá? Takové a mnohé další otázky si klade každý, kdo hledá vhodného a schopného pracovníka na pozici, jejíž náplní je řízení nějakého týmu. Manažer, který má pod sebou kreativní pracovníky, má před sebou nelehký úkol. Přestože i on je nepochybně pod tlakem svých nadřízených na dodržení termínů a nese odpovědnost za kvalitu práce celého týmu, musí se obrnit velkou dávkou trpělivosti. Samotný proces řízení začíná u osobnosti samotného řídícího pracovníka. Musí především 7 8
Normování času – každá pracovní aktivita má přidělený čas, jak dlouho by měla trvat. Timesheet – pracovní deník, do kterého zaznamenáváme délku trvání všech pracovních činností.
23
zvládat velkou dávku stresu, která by neměla být přenášena na jeho pracovníky. K tomu je důležité mít předem ujasněnou cestu, kterou se bude se svým týmem na daném projektu vydávat. Pokud má vedoucí pracovník jasno, přijde chvíle na komunikaci se svým týmem. Komunikační dovednosti jsou základními podmínkami, které musí každý dobrý manažer ovládat. Pokud tuto podmínku nesplňuje, nebo si není dostatečně jistý, neúspěch se pravděpodobně dostaví velice brzy. Komunikace je důležitá pro vysvětlení celého projektu, zadání úkolů a nastínění časového harmonogramu. S kreativními pracovníky je potřeba být neustále v kontaktu a hodně se ptát. Není ničím výjimečným, že mnoho lidí má nápady, které by celý problém mohly vyřešit nebo urychlit, nicméně je svému manažerovi sami od sebe neřeknou. Ať už se jedná o stud, nedostatek sebevědomí, či pouhou nedůvěru v daný nápad, musí se tato informace nějak dostat k manažerovi. Ten by si měl být vědom komunikačních schopností svého týmu a dobře vědět, jak s konkrétními členy komunikovat. Jestliže mám v týmu geniálního člověka, který má v hlavě jeden dobrý nápad za druhým, ale potřebuje své specifické prostředí na to, aby jej manažerovi sdělil, musí mu toto prostředí manažer sám od sebe nabídnout. To ovšem klade na manažera další důležitý úkol, kterým jest dostatečná znalost lidí ve svém týmu. Žádný manažer nebude vědět o svých podřízených všechno a ani by to nebylo žádoucí, nicméně by měl být co možná nejvíce obeznámen s komunikačními schopnostmi a možnostmi sdělování informací u každého člena týmu. Takovýchto vědomostí může dosáhnout pouze svojí aktivní činností. Vzájemné osobní hodnocení a vyjádření žádostí, kritiky či návrhů na zlepšení ve vzájemných vztazích by mělo proběhnout minimálně jednou ročně. To ovšem za předpokladu, že jednotlivé návrhy a součinnosti v rámci pracovní i osobní spolupráce probíhají běžně v rámci vzájemné spolupráce a komunikace na pracovišti. Jelikož musí manažer pracovat s různými typy lidí a ke každému z nich individuálně přistupovat, musí i on kreativně přemýšlet a mít alespoň základní představu o tvořivosti. Jeho manažerské řízení musí být přizpůsobeno lidem, se kterými pracuje a on sám musí být vybaven velkou dávkou trpělivosti. Při direktivním řízení může nadělat více škody, než užitku. A to zejména tím, že naruší motivaci kreativních zaměstnanců, kteří mají touhu vymýšlet a pracovat na základě svých zájmů a vášně. (1) Dříve hojně využívaná metoda „cukru a biče“ se dnes již v západním světě vidí poměrně zřídka. Odměňování zaměstnanců za dobrou práci a ocenění formou nabídky 24
vedení vlastního týmu a v opačném případě tresty za neplnění, se dnes nejeví jako perspektivní. Je tomu tak zejména z důvodu, že ne každý dobrý a výkonný zaměstnanec může být zároveň dobrým manažerem a vést vlastní tým. Je to zcela logické a přirozené a na kreativních pozicích ještě více znatelné. Proč by se firma dobrovolně vzdávala dobrého a kvalitního programátora a díky povýšení mu tak sebrala status jeho dobře odvedené práce? Pokud firmě na takovém zaměstnanci záleží a je skutečně vhodné projevit svoji spokojenost a váženost, existuje mnoho jiných způsobů, jak to učinit. Například jednorázová odměna, navýšení platu, nebo kterýkoliv jiný bonus, který bude zároveň motivační a navíc nebude zasahovat do personální struktury. Na zvážení by ovšem bylo, pokud by tento programátor na manažerské pozici obhájil své schopnosti vedoucího týmu a profitovala by z toho i společnost. V takovém případě nestojí povýšení nic v cestě a záleží pouze na chování každé firmy, jakým způsobem řeší svoji personální politiku. Dopředu ovšem hodnotit manažerské schopnosti a úspěch či neúspěch při vedení týmu lidí není jednoduchá záležitost a vyžaduje precizní zkoumání a testování případného zájemce o takovou pozici, zda by dostatečně obhájil kvality, které jsou požadované. Tým, který manažer řídí, by podle již dlouho známých poznatků měl čítat nejvýše 5-7 osob. Pokud je tým složený zejména z kreativních lidí, kteří zastávají pozice právě z důvodu jejich tvořivosti, neměl by počet těchto lidí přesáhnout hranici pěti osob. Toto číslo nevypovídá nic o schopnosti manažera, ale o kvalitě a efektivitě řízení. Najdou se bezpochyby výjimky, kde může zavedený tým kreativců pracovat poměrně samostatně s minimálními zásahy manažerů, nicméně přináší to jednoznačně rizika, že se budou například v názorech na již hotový předkládaný projekt manažer se svým týmem rozcházet. Do jaké míry je projekt flexibilní, nebo jak velká rizika je vedení společnosti ochotno nést, se na počtu podřízených pro jednoho manažera ukáže. Cíl manažera by neměl zůstat pouze o správném řízení a motivování svého týmu, ale své poznatky, které postupně z práce s kreativními lidmi získává, by měl využívat pro další účely. Nemalý prospěch bude mít sepsání nasbíraných poznatků a jejich ucelení s konkrétními výstupy, které by mohl využít každý další nástupce na jeho pozici, nebo pozici jemu podobnou. Tyto výstupy by mohly být zakotveny do firemní organizační struktury a docházelo by k postupné standardizaci manažerské pozice pro vedení kreativního týmu v každé firmě. I když je náplň této práce velice individuální, ucelené standardy mohou simulovat řadů případů a situací, na které mohou být manažeři při výskytu podobných situací školeni. Rovněž při dosazení nového manažera na pozici řízení 25
kreativního týmu, nebo zřízení oddělení zcela nového, bude mít své praktické opodstatnění při přípravě pro vykonávání této pozice. Nemalých chyb, které mohou mít na vzájemnou důvěru mezi manažerem a kreativci zásadní vliv, se může velice rychle dopustit každý vedoucí pracovník. Nejčastějším důvodem bývá to, že si dopředu neuvědomí, s jakými lidmi do jednání vstupuje. Kreativci potřebují mít na pozici svého nadřízeného vůdce, kterému se dostává přirozené a respektované autority. Ta je většinou budována delší dobu a uceluje se spolu se získanými zkušenostmi. Pokud takové zkušenosti ve vzájemné spolupráci chybí, bude první dojem a první kroky na této pozici vnímané velmi intenzivně.
6 Vztahy s podřízenými/nadřízenými Základním klíčem k úspěchu ve vztazích nejen osobních, ale i pracovních, jsou uznání a respektování hodnot druhých. Hodnoty lidí, které má manažer na starosti, jsou základní věcí, které by si měl manažer všímat. Je důležité si vyjasnit, zda jsou hodnoty a postoje manažera stejné, jako jsou hodnoty jeho podřízených. Zde je v roli manažera nutné vyhodnotit alespoň základní psychologii osobnosti9 lidí, se kterými pracuje. Pokud někteří z nich pro maximalizaci svého výkonu vyžadují specifické prostředí, zacházení, nebo jednání, je-li to v silách manažera, měl by jim vyjít vstříc. Zde je samozřejmě nutné zvážit, kam až může manažer v takové situaci zajít a kdy se již vyplatí hledat nového zaměstnance, nebo se spokojit se sníženým výkonem toho současného. Na první pohled se to jeví jako nepředstavitelně složitý a obtížný úkol. Když se na něj ale podáváme blíže, zjistíme, že se mnohdy jedná o drobné věci, které kreativně smýšlející zaměstnanci potřebují. Je to například pochvala výsledků jeho práce, uznání jeho nasazení při nutnosti dodržení termínu a podobně. Většinou se jedná o osobní poděkování, nebo pochvalu, na základě které se upevní vztah mezi manažerem a kreativním zaměstnancem. Pokud je manažer dostatečně sebevědomý, jeho život i práce se může bez problémů obejít bez pochval. Pokud by ovšem tyto své osobní přístupy aplikoval i na své kreativní zaměstnance, kteří pro svoji práci pochvalu potřebují, pracovní výkon by se mohl velmi rychle rozptýlit. Velmi šikovný a kreativní ředitel uznává, že různí lidé mají různé hodnoty a bude připraven jim naservírovat pochvalu, pokud si myslí, že to zvýší výkon. (3) 9
Psychologie osobnosti poukazuje na odlišné chování a prožívání každého člověka a studuje rozdíly mezi nimi.
26
7 Plány a zadávání úkolů Zadávání úkolů a plánování s kreativními zaměstnanci je delikátní a psychicky náročná práce. Již první úvahy bude muset manažer odlišovat od úkolování řadových zaměstnanců. Pokud bude chtít ze svého týmu dosáhnout maximálního profitu, musí si předem promyslet nejen cíl, ale rovněž postup, jakým bude k těmto lidem přistupovat. Je na zvážení, které informace manažer sdělí, které bude postupně upřesňovat a co si z celého projektu nechá pro sebe. Na první pohled se takový přístup zdá dětinský, ale mnoho informací a specifikací, které upřesňují požadovaný cíl v daném projektu, může kreativce zásadně ovlivnit. A to dokonce natolik, že se některé nápady a návrhy nemusí vůbec dostavit. Jakékoliv mantinely totiž snižují prostor kreativního myšlení a nerozvinou skryté fantazie. Vždy záleží na projektu, o jaký cíl se jedná. To je zásadní činitel, kterého se manažer bude držet. Důležité je definovat základní otázky, které jsou pro daný projekt nezbytné. Jednou z takových otázek bude bezpochyby faktor času. V čase mít kreativita prostor opravdu nemůže. Pokud by architekt přišel s převratným a nádherným designem pro zamýšlenou stavbu o dva roky později, než bylo dohodnuto, v dané lokalitě by již nejspíš probíhaly závěrečné práce dle návrhu konkurenční společnosti. Pro určení většiny dalších mantinelů již záleží na manažerovi, jak velký prostor svému týmu dá. Kreativci většinou říkají, že ke své práci chtějí svobodu. K práci poté přistupují stejným způsobem, jako herci improvizačních divadelních představení. Základem je nezůstat u prvního nápadu a odsunout jej pryč. Začít přemýšlet, s čím dalším se daným úkol pojí a co je k danému zadání neobvyklé. Takhle postupují dále a dále, dokud se s nějakým nápadem nespokojí. Musí být dostatečně kvalitní pro splnění zadání, ale dostatečně odlišný od běžného zpracování. Pokud dáte úkol deseti zaměstnancům s rutinní pracovní náplní, aby například nakreslili opici, dočkáte se deseti odlišných opic. Obyčejných opic. Trocha zapojené kreativity již může namalovat opici na strom, nebo v cirkuse, tím ale většinou základní kreativita končí. Na tento úkol by měl kreativec reagovat zcela odlišně. Jelikož v zadání úkolu nebyly specifikovány žádné mantinely, prostor pro tvoření a fantazii je zcela otevřen. Dokážeme si představit kreativce, kteří namalují pouze kožich a zobrazí opici zezadu. Další by porušil nějaká pravidla a polovinu opice by namaloval na papír a její další část na stůl. Improvizační kreativec půjde ovšem mnohem dále a začne si pohrávat již se samotným významem slova. Opici by mohl 27
vyobrazit jako budík na stole s ručičkou na osmé hodině ranní, převrácenou lahví od vína a z poloviny otevřeným okem do červena zbarveným. Samotný význam slova a jeho synonyma jsou totiž základem improvizace. Na tomto příkladu se dá krásně ukázat, jak může zadání úkolu kreativce ovlivnit. Pokud by zadaný úkol zněl: „Namalujte hnědou opici se smutným výrazem“, prostor pro kreativní práci by byl daleko menší. Detailní specifikování cíle může být tedy pro kreativního pracovníka spíše omezením, než podpořením jeho tvůrčích aktivit. Záleží samozřejmě na zadání projektu a již dříve zmíněné nutnosti cíle. Pokud jsou zaměstnanci dostatečně namotivováni a dostanou prostor a podporu v jejich tvořivosti, může se jednoduše stát, že budou mít problém se od daného projektu odtrhnout. Pokud dosáhne manažer takového stavu ve svém týmu, může být nepochybně spokojený. A to jak se svým týmem, tak sám se sebou. Ztotožnění se s cílem celého projektu je klíčový okamžik, který v kreativci probouzí touhu vložit vlastní nápady a názory do daného projektu. Následně je vhodné sledovat jeho práci a případné korekce, nebo připomínky rovnou vkomponovávat do jeho tvorby, pokud je to možné. Práce manažera se zde již poněkud liší dle oboru, ve kterém firma podniká. V některých specifických oborech se manažer mnoho informací nedozví, dokud není celý projekt hotový. Jedná se například o programátory, kteří jsou zaměřeni na funkčnost a celý vnitřní proces programu mají dlouho pouze ve své hlavě. V takovém oboru je vhodné, aby měl manažer takového týmu praktické zkušenosti s programováním, aby mohl v případě nutnosti zasáhnout do jeho utváření i v průběhu projektu. To platí i pro zadávání projektu samotného, pokud má jeho tým více členů. Manažer musí práci dobře rozdělit a poté rozumět vzájemné interakci mezi lidmi v týmu. Pokud je projekt rozsáhlejší, rovněž na kreativce přenáší zodpovědnost za jimi zpracovanou část, což už přináší složitější strukturu pro přípravu celého projektu. Další z možností zadávání a řízení projektu je rozdělení cíle do několika etap (milníků), které budou řešeny, komunikovány a řízeny odděleně. V každé etapě bude mít kreativec svůj prostor pro fantazii, který se vždy na konci každé etapy sladí, než se posune celý projekt dál. Příkladem může být zakázka na nový letní model večerních šatů pro zvláštní příležitost. Módní návrhář bude nejprve kreslit linky a tvary na papír, kterým bude rozumět pouze on. Jakmile načrtne celý tvar, může již svůj návrh prezentovat a obhajovat před svým manažerem. Pokud je jeho návrh odsouhlasen, pokračuje vhodným výběrem 28
materiálu, barvy a nakonec zdobením vhodných doplňků. Při takovémto postupu je zřejmé, že dříve odsouhlasený tvar se již nebude měnit, nebo jen velmi málo. Na druhou stranu to omezí kreativce, jelikož on má svůj návrh v hlavě a celý střih šatů bude vypadat vkusně až poté, jak bude barevně sladěn se všemi doplňky. To si již ale z pouhého nákresu nedokáže představit manažer. Výsledek takového projektu tedy bude muset být vhodnou volbou kompromisů, která z dřívějších zkušeností povede k nejlepšímu výsledku a uspokojení zákazníka.
8 Motivace – druhy, typy a jejich účinnost Motivace má různé pohledy a definice a stala se cílem mnoha studií nesčetně autorů s cílem jí porozumět a využít pro zvýšení efektivity zaměstnanců, která je na intenzitě motivace přímo závislá. První teorie motivace byly definovány v polovině dvacátého století, kdy docházelo zejména ve Spojených státech k rozsáhlým studiím. K tomuto ryze psychologickému výzkumu se z pohledu rozvoje a hospodářského růstu začalo přistupovat zejména z důvodu, že si zaměstnavatelé začali uvědomovat, že motivovaný zaměstnanec bude odvádět daleko lepší práci s jasnějšími a pozitivnějšími výsledky a v kratším čase, než zaměstnanec bez jakékoliv motivace, či vnitřní touhy vůbec něco dělat. Vypracování postupů a zmapování těchto konkrétních charakteristik, je v dnešní době ve většině firem plně implementováno do řízení a stalo se i firemní kulturou. Například o benefitech, které jsou jedním z výstupů dlouhodobého zkoumání, má povědomí široká veřejnost a plně je přizpůsobuje svým pracovním zvyklostem ve vztahu ke svému zaměstnavateli. Definice samotné motivace musí být tedy odrazem individuality, pokud je u každého člověka různá. Dle Michaely Turečkové je motivace vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle, nebo výsledku. Motivace je tedy přímo vztažena k chování. (8) I z této definice nám vyplývá, že motivace je osobní a citová záležitost a pro dobré zvládnutí motivace týmu nestačí pouze nastudovat teorii a poté ji uvést do praxe. Pro umění motivovat lidi není žádná předem zaručená technika. Jde o porozumění, praxi a zkušenosti, kterých není nikdy dostatek. Člověk, který chce motivovat svůj tým, musí nejprve porozumět tomu, co to vůbec motivace je a jak k ní přistupovat. Musí si osvojit techniky komunikace s ostatními lidmi a schopnosti vcítit se do jejich uvažování. K tomu je potřeba základní předpoklad, kterým je umění motivovat sám sebe. Pokud člověk ví, jak 29
motivovat sám sebe, nebo pokud je již tak daleko, že shledává výzvou a motivací každý úkol, kterému čelí, nebude pro něj složité tyto vjemy a pocity pochopit a přenést je do interaktivní motivace ostatních lidí. Takovému člověku, který nemá problém s motivací sebe sama, bude stačit porozumění ostatních, jejich pocitů a trochu teoretických znalostí k tomu, aby dokázal ostatní motivovat. Daleko obtížnější bývá motivace od člověka, který není schopen dobře a dostatečně motivovat sám sebe. Nemá poté z čeho čerpat při základním úsudku, jak motivovat druhé. Nutkání, vnitřní napětí a pocity, které postrádá sám u sebe, pak nemá šanci najít u ostatních. To má zásadní vliv na ostatní lidi, jelikož odhalení nemotivovaného člověka není nějak zvlášť složité. Navíc kreativci, kteří s pocity pracují daleko více, bez problému odhalí i motivaci, která není myšlena upřímně. Manažer, který podcení tuto skutečnost, se vystavuje velkému riziku, že jej poté lidé nepřijmou jako přirozeného vůdce. Naopak jeho falešné motivování budou brát jako manipulaci, kterou chce dosáhnout pouze svých cílených výsledků. A to zejména díky přičinění druhých lidí, nikoliv díky práci vlastní, nebo generované přidané hodnotě. Pokud má manažer na starosti jakýkoliv projekt, k jehož splnění potřebuje pracovat s kreativními lidmi, s motivací mu mohou pomoci sady otázek dle Marka McGuinnesse, které jsou rozděleny do čtyř sekcí. (3) Osobní spokojenost (osobní vnitřní) -
Co je na samotné práci přitažlivé?
-
Čím se bude výsledek odlišovat, pokud budeme úspěšní?
-
Přináší to každému z nás smysluplnou výzvu?
-
Co se mohu z daného projektu naučit?
-
Není zde rozpor mezi úkolem a mými osobními hodnotami?
Osobní odměny (osobní vnější) -
Co mi tento projekt osobně přinese?
-
Mají všichni jasno, jak velký podíl z odměny dostanou?
-
Jsou všichni spokojeni s tímto podílem?
-
Dělá někdo tento projekt v naději pro budoucí příležitosti? Jak silné a věrohodné tyto příležitosti jsou?
-
Co se stane, pokud někdo nedokáže splnit svůj závazek?
30
Sociální interakce (mezilidské vnitřní) -
Už jsme spolu dříve pracovali? Pokud ano, jaký druh chování se objevil?
-
Jaké závazky na sebe klademe?
-
Budeme si navzájem konkurovat? Jak?
-
Jak si můžeme usnadnit spolupráci a sdílení informací?
-
Jaký druh vzájemného povzbuzení a podpory potřebujeme?
-
Jakou potřebujeme zpětnou vazbu?
-
Jestliže já, nebo ty budeme mít nějaké obavy, jaký je nejlepší způsob je vyřešit?
Veřejné uznání (mezilidské vnější) -
Kolik informací je důvěrných?
-
Co budeme zveřejňovat/prezentovat? Kde? Jak?
-
Komu bude připsaný úspěch? Jak?
-
Očekává někdo nějaký posudek?
-
Budeme očekávat nějaká ocenění? Pod jakým jménem? Tyto otázky mohou prozradit mnoho informací, o kterých by manažer bez jejich
vyslovení mohl pouze spekulovat. Jejich zodpovězení nejprve sám pro sebe a poté společně se svým kreativním týmem, může předejít řadě chyb, které by jinak mohly kreativní práci ohrozit. Samozřejmě se jedná pouze o jednu techniku, která není aplikovatelná pro všechny případy, ale je možné si ji utvořit k obrazu svému a přizpůsobit ji pracovišti a lidem, se kterými pracujeme. Při motivaci zaměstnanců se samozřejmě můžeme soustředit na jejich kreativitu a směřovat naše techniky tímto směrem. Mnohé metody se ale prolínají všemi obory bez klasifikace na kreativní/nekreativní. Rovněž nerozeznáváme lidi, kteří by byli pouze kreativní a lidi, kteří se s kreativitou v zaměstnání nikdy nesetkali. Níže si ukážeme jednotlivé možnosti stanovené Theresou Amabile, kterými můžeme motivovat kreativní zaměstnance a s jakou reakcí se na takový druh motivace můžeme setkat. Theresa Amabile stanovila šest základních kategorií, ve kterých se motivace kreativců nejčastěji odráží. Jsou to: „Výzva, svoboda, zdroje, vlastnosti pracovní skupiny, podpora vedení a organizační podpora“. (1)
31
Těchto šest kategorií se ani s odstupem času nikterak zásadně nemění a mají ve struktuře každé společnosti své nezastupitelné postavení. Výzva znamená zadání úkolu lidem, kteří mají odborné znalosti a dovednosti, se kterými jsou schopni tento úkol splnit a jejichž vynaložené úsilí pro splnění takového úkolu není malé. To podnítí zejména vnitřní motivaci člověka k otestování svých schopností a ověření si sebe sama, že je schopen daný úkol splnit. Při zadávání takového úkolu musí manažer dbát na splnitelnost, což na něj činí nároky dobře zvážit a posoudit, zda se jeho tým opravdu prokazuje dostatečnými možnostmi k dosažení úspěchu. Musí mít informace o schopnostech každého člena týmu, jejich specializaci a odbornosti. (1) Svobodou se rozumí, že bude moci zaměstnanec plnit úkol svým způsobem, na který je zvyklí, a který mu vyhovuje. Bude moci do zadaného projektu zapojit své fantazie a snadno se tak ztotožní s cílem celého projektu. Svoboda, kterou si kreativci ve své práci tak rádi prosazují, bude mít samozřejmě i zde své hranice. (1) Zdroje jsou čas a peníze. Neexistuje snad odvětví, kde by tyto dva zásadní faktory nehrály důležitou roli. Manažer musí zajistit dostatek času i peněz pro zadaný projekt, pokud pro něj chce zajistit kreativitu a inovace. V opačném případě je na kreativce kladený tlak, který jeho intuitivní tvořivost brzdí a ve výsledku se jistě negativně projeví. (1) Ve vlastnostech pracovní skupiny se odráží mnohotvárnost a tvořivost daleko více, než u kreativních jednotlivců. Lidé, kteří mají dobře rozvinuté kreativní myšlení a dobře spolupracují v týmu, mohou dosáhnout nad míru očekávaných výsledků. Pokud jsou členové týmu ochotni pomáhat jeden druhému, sdílejí své přístupy a orientují se dostatečně ve znalostech a schopnostech ostatních členů týmu, mohou sdílet společné cíle s plným zapojením svých vnitřních pocitů a vzrušení. Přínos improvizačních technik, které se mohou objevit od dalších členů týmu v úplně jiném podání, nebo z jiného úhlu, může rozvíjet další a další fantazie. (1) O podpoře vedení jako o důležitém faktoru k dlouhodobému dosahování dobrých výsledků nemůžeme vůbec pochybovat. Mnozí manažeři si ale mnohdy neuvědomují, že i jejich nečinnost je mezi lidmi považována za nedostatečnou podporu. Časté časové vytížení může vést k tomu, že nápady a návrhy kreativců prostě čekají, až se k nim někdo vyjádří. Je jasné, že pokud to trvá příliš dlouho, jejich nadšení a motivace rychle opadá.
32
Opětovné nabytí motivace je v takových situacích poměrně náročné, obzvláště pokud taková situace není ojedinělá. (1) Organizační podpora by měla být zajištěna zejména správným nastavením pracovních systémů, které tvoří například spravedlivé odměňování za tvořivost, dostatečné a včasně sdílené informace, nebo řízení bez politických vlivů či tlaků. (1)
8.1 Motivace formou benefitů Zaměstnanecké benefity dnes nabízí drtivá většina firem. Jejich množství a různorodost jsou tak rozsáhlé, že personalisté dokonce provádějí firemní průzkumy mezi zaměstnanci, o které z nabízených možností by měli zájem. Žádná firma nemůže nabízet všechny a proto vybrat vhodné benefity, které by uspokojily všechny zaměstnance, je obtížný úkol. Je nutné se smířit s tím, že zaměstnanci již přijali benefity jako standard a i při nejlepší snaze personalistů o vhodnou nabídku nebude možné uspokojit všechny. Nabídka by ovšem vždy měla být vyvážená a necílit pouze jedním směrem. Benefity bych rozdělil do dvou základních skupin na finanční a motivační. Finanční benefity jsou pro společnost jiným způsobem vyplacené peníze směrem k zaměstnanci, než formou mzdy. Příkladem toho mohou být stravenky, příspěvek na důchodové připojištění a další. Pro společnost mají většinou stejný (nebo dokonce nižší) náklad, jako v případě navýšení čisté mzdy. Přesto mají pro společnost nemalé výhody, kterými mohou být například dlouhodobé vytváření dobrého jména společnosti, možnost prezentace výhod směrem na trh práce bez nutnosti uveřejňovaní mzdové politiky, nebo možnost odepisování nákladů z daní. Otevřeně se již ale nemluví o tom, že se zaměstnanci díky finančním benefitům vzdávají možnosti svobodně se rozhodnout, za co utratí svoji mzdu. Tato psychologická úvaha, která nestaví zaměstnance s nízkým platem a hromadou benefitů do dobrého světla, je zaručeným marketingovým úspěchem. Při pohovoru s potencionálním zaměstnancem se může personalista spolehlivě opřít o pestrou škálu benefitů, které svým zaměstnancům společnost nabízí. Pokud by ovšem došlo na otázku, zda si zaměstnanec přeje zvýšit mzdu, nebo o stejnou částku navýšit balíček benefitů, nikdo by se asi dlouho nerozmýšlel. Druhou formou benefitů, která je daleko více propojena s náplní práce, jsou motivační benefity. Jedná se zejména o školení nebo jiné formy vzdělávání, které zvyšují 33
pracovní kvalifikaci zaměstnanců. Tyto dlouhodobé a často i finančně náročné programy, které společnosti svým zaměstnancům nabízí, mohou být naprosto přesně cíleny na zaměstnance, pro které jsou určeny. Osobní rozvoj je jedním z hlavních pilířů motivace každého člověka a jeho umožnění a podpora bude mít přímý vliv na efektivitu a výkon všech zaměstnanců. U kreativních zaměstnanců to bude platit dvojnásobně. Kreativci mají touhu stále se něčemu učit a dále se vzdělávat, jelikož jim to umožňuje ještě více rozvíjet své fantazie a podložit je odbornou vzdělaností.
8.2 Motivace dle charakteru společnosti Zejména v posledním desetiletí se v práci setkáváme se specifickou motivací, která se od ostatních poměrně liší. Je to ztotožnění se s cíli firmy, které se odráží na základě dobrých mravů a společenského prospěchu společnosti. Lidé se naučili vnímat firmy nejen podle jejich ekonomických zisků a poskytovaného zboží a služeb, ale i podle jejich chování k životnímu prostředí, sociální solidaritě a všeobecně prospěšných aktivit. Nejsou to ovšem pouze samotné společnosti, na které je takto pohlíženo, nýbrž i zaměstnanci samotní, kteří v této společnosti pracují. Společnost by měla tento fakt akceptovat a držet se všeobecně uznávaných etických pravidel a morálních hodnot pro udržení si kvalitních zaměstnanců. Kreativní zaměstnanci budou stejně jako všichni ostatní daleko více motivovaní tvořením a vymýšlením výrobku, o kterém budou vědět, že není v rozporu s dobrými mravy a je všeobecně prospěšný pro společnost. U kreativců se to bude ještě více promítat do jejich práce, jelikož je jejich pracovní výkon s jejich osobními životy citově a osobnostně spojený. Pokud se jedná o obor, ve kterém k nějakým nevyhnutelným škodám dochází, je nutné nejen zařídit možnou kompenzaci za způsobené škody, ale rovněž ji představit a vysvětlit svým zaměstnancům. Pokud kreativní tým provádí například studii, jak nejvýhodněji těžit břidlicový plyn, měl by být rovněž obeznámen s následnou revitalizací krajiny a ostatními nápravami, které jejich společnost učiní. Možnou alternativní variantou je pro společnost investování, nebo aktivní se zapojení do dobročinných akcí, které s jejich podnikáním nemusí přímo souviset. I vzhledem k ziskům, které některé velké společnosti vykazují, je v očích veřejnosti jednou z mála možností uhájení si dobrého jména darování prostředků na dobročinné účely. To samozřejmě může pomoci nejen kreativcům, ale i ostatním zaměstnancům lépe se ztotožnit s cílem firmy, který je pro efektivitu a pracovní nasazení jednou z klíčových věcí. 34
9 Zpětná vazba - feedback Ve 21. století, které je svým způsobem pracovního, ale i soukromého života o poznání více hektické, než všechny předchozí, mnohdy zapomínáme vyjádřit zpětnou vazbu, která s výsledkem práce na první pohled souvisí jen okrajově. Z krátkodobého hlediska je to pochopitelné a při velkém časovém vytížení i omluvitelné, ale v dlouhodobých pracovních vztazích se jedná o velmi důležitý faktor, který by se neměl podceňovat. Dnes se již proto do všech manažerských příruček dostává informace o důležitosti najít si čas a zhodnotit projekt s jeho vykonavateli a lidmi, kteří se na jeho provedení přičinili. To, že budeme hodnotit projekt, neznamená pouze poděkování nebo udílení slov chvály. Mělo by se jednat o objektivní zhodnocení, které přinese ponaučení z vyhotovené práce, najde slabá místa, na které se musí lidé v příštím projektu soustředit, a zároveň vyzdvihne silná místa, která by naopak měla být v obdobné situaci zachována. S takovýmto
logickým
požadavkem
se
samozřejmě
setkáváme
u
všech
zaměstnanců. Rozdíl u kreativců není na první pohled nikterak odlišný. Nicméně je to právě ona citlivost a osobitost, která je vložena do projektu, a která bez zpětné vazby ztrácí pevnou půdu pod nohama. Nejistota, zda byl projekt dokončen bez problémů, či uvědomění si, čemu je nutné příště více věnovat pozornost, vede k omezení tvůrčích schopností kreativců. Dochází k frustraci a pocitu zbytečnosti v rozdávání svých osobních nápadů a kreativita je tak nekompromisně utlumena. Pokud dojde situace na pracovišti již takhle daleko, důvěra mezi kreativcem a manažerem může být narušena. Dalším nemalým důvodem, proč by kreativci měli dostávat zpětnou vazbu, je podpora pozitivního myšlení, které by měli do své práce vkládat. Pokud kreativci vytváří projekt a jsou součástí týmu, vidět v realitě funkční výsledek je pro ně obrovským přínosem. I se svým malým přičiněním mohou říci, že jsou součástí projektu, který by bez jejich nápadů nevznikl. Například projektanti letadel stráví stovky hodin přemýšlením nad dokonalým funkčním strojem, který vidí pouze na monitorech svého počítače v křivkách a 3D modelech. Když je letadlo dokončeno, nepochybně by se rádi podívali na výsledek, nebo ještě raději se v něm proletěli. Tato skutečnost, kdy využívají svých nápadů pro budoucí každodenní používání, má velký vliv na osobnostní rozvoj a dává obrovskou dávku motivace pro další projekty.
35
10 Psychologie vedení a motivace Pracovat jako manažer a mít na starosti tým, který se skládá z lidí o různých vlastnostech a různého charakteru, bývá většinou hodně samostatná a také osamocená práce. Většina interakcí, do kterých manažer každým dnem vstupuje, jsou formální a mají ryze pracovní charakter. Pro manažera je iluzí, aby si mezi svými podřízenými vytvářel přátelské vztahy, které by poté neovlivňovaly jeho práci. To samozřejmě nepopírá fakt, že samotné vztahy na pracovišti by měly být přátelské, nicméně jsou pod určitým vlivem a nepostrádají jistou formu formálnosti. Osobní rozvoj a seberealizace jsou někdy velmi těžko dosažitelné pro samotného jednotlivce. V rámci organizace je to daleko snadnější a i to je jedna z věcí, které si je dobrý manažer vědomý a využívá ji k dosažení svých, potažmo firemních cílů. Manažer má v tomto směru velkou výhodu oproti svým podřízeným, jelikož má obvykle přístup k alespoň základním osobním informacím a ostatním pracovním datům, které slouží pro hodnocení každého zaměstnance. Má tedy velkou možnost ovlivnit, jak se bude k zadaným úkolům přistupovat a jaké klima bude na pracovišti panovat. To bude také ve velké většině ve shodě s firemní filozofií o přístupu manažerů ke svým podřízeným. Do toho budou zasahovat i vnější vlivy, které mají na chod společnosti zásadní vliv. Tím nejdůležitějším bude politická a ekonomická stabilita prostředí, ve které společnost podniká. Manažer, který vede tým kreativních lidí, by měl být sám dostatečně kreativní pro svoji pozici. Měl by si vytvořit taktiku (v dobrém slova smyslu), jakým způsobem bude se svým týmem komunikovat a jak bude každého jednotlivce motivovat. Zde je to skutečně čistá psychologie, kdy je potřeba vynaložení velkého množství energie pro individuální pečlivou práci s každým členem týmu. Právě ona individualita se potom manažerovi vrátí ve splněných očekáváních a nárocích, které bude na své podřízené klást. Pakliže zajistí každému kreativci individuální pracovní podmínky v rámci přijatelných možností, které každému z nich vyhovují, mohou se tak všichni zúčastnění plně soustředit na dosažení společného cíle a úspěšného směřování projektu ke spokojenosti zákazníka.
36
11 Předcházení problémů Pro předcházení problémů s kreativními zaměstnanci se poměrně nevybíravě vyslovil již v předmluvě své knihy Řízení kreativních lidí spisovatel Gordon Torr. Jeho nadsázka může být na první pohled úsměvná, nicméně při větším zamyšlení a představě probíhajících situací v praxi, nemusí být od pravdy až tak vzdálená. Buďte například připraveni nechat být obecně známé představy o tom, že jsme všichni kreativní. Buďte připraveni se jednou provždy vzdát pro praxi kontraproduktivního brainstormingu. Buďte připraveni se vzdát přesvědčení, že týmová práce je dobrá pro kreativitu. Buďte připraveni přijmout fakt, že dobré nápady se neprodávají samy. Buďte připraveni jednou pro vždy odmítnout předpoklad, že kreativní řešení problémů a tvořivost, je to samé a spolu s tím i to, že kreativita se dá naučit. Buďte připraveni na otázku, zdali Vaše organizační struktura usnadňuje výrobu dobrých nápadů, nebo je aktivně dusí až k smrti. Buďte připraveni k objevení, že mechanismy volného trhu nabídky a poptávky, které jsou tak dobré pro řízení kvality a snížení nákladů každodenního zboží a služeb, jako jsou elektrické opékače topinek a dovolená na Jamajce, mají neintuitivní účinek pro snížení nákladů kreativních produktů. A nakonec buďte připraveni se učit, že každodenní manažerské techniky běžně používané pro motivaci produktivity pracovníků v tradičních obchodních a průmyslových odvětvích mají přesně opačný účinek na produktivitu kreativních lidí. (7) Tato tvrzení by dozajista vyděsila každého manažera, který by dostal tým kreativních lidí na starosti. Expresivně vyjádřené metody, kterých se má manažer držet, bych přeložil do kontextu řízení kreativních lidí s velkým odstupem. Při dobrém řízení kvalitních lidí, kteří mají dostatečnou motivaci úspěchu ve své práci, není pro manažera kreativita jeho podřízených žádnou překážkou. Správné nastavení pravidel, individuální přístup a neopomíjená komunikace jsou hlavními atributy k úspěšnému vedení kreativního týmu.
12 Udržení si kreativních zaměstnanců Při vyslovení slova „fluktuace“ se většina manažerů a vedoucích týmů děsí. Strach ze ztráty dlouhodobých a kvalitních zaměstnanců je nepochybně oprávněný, jelikož právě tito zaměstnanci se nahrazují nejobtížněji. Samotná fluktuace ve firmě je ale přirozeným jevem a má své dobré i stinné stránky. Mezi ty negativní patří výše zmíněná nutnost nahradit 37
kvalitní pracovníky při jejich odchodu, což způsobuje vyšší náklady na HR a manažery, nebo třeba narušení vztahů se zákazníky a dodavateli, které měl odcházející zaměstnanec na starosti. Na druhou stranu pozitivní přínosy fluktuace rovněž nejsou zanedbatelné. S novými pracovníky do firmy přicházejí nové nápady, dochází k boření zažitých stereotypů, pracovní slepoty a je umožněn kariérní postup na uvolněné pozice ostatním zaměstnancům. Míra fluktuace by měla být na vyvážené úrovni, která bude samozřejmě v každém oboru i firemním oddělení odlišná. Na nekvalifikovaných pozicích, kde není potřeba dlouhých a nákladných zaškolení, bude firma počítat s velkou fluktuací a nebude to pro řízení a provoz pracoviště zásadní problém. U pozic, které již potřebují vyšší míru kvalifikace, nebo jsou to pozice, kde je potřeba velká míra kreativity, může odchod klíčových zaměstnanců ohrozit nejen provoz daného oddělení, ale v krajních případech i celou firemní strukturu. To platí zejména pro malé společnosti, pro které je ztráta klíčového zaměstnance daleko výraznější. Středně velké a velké společnosti by ovšem tuto situaci také neměly podceňovat a mít na každou klíčovou pozici vytipovaného vhodného kandidáta z řad zaměstnanců pro případ, že by k odchodu takového člověka došlo. I tím se však nezamezí problému, pokud není vnitřní systém firmy správně nastaven. Kreativec, který vytváří svoji práci na základě svých fantazií a tvůrčí činnosti, většinou není schopen tyto myšlenky a pocity předat někomu dalšímu, natož je pravidelně a smysluplně zaznamenávat do vnitřního systému firmy. Navazovat proto na kreativní práci svého předchůdce je velmi obtížný úkol. V případě jakýchkoliv problémů s již ukončeným projektem se tato obtížnost ještě více stupňuje. Je tedy ku prospěchu zaměstnavatele, aby vytvořil takové pracovní podmínky, které by zejména klíčové zaměstnance motivovaly k setrvání ve společnosti. Vytváření takového prostředí má dlouhodobý charakter a je potřeba jej neustále přizpůsobovat. Vlivy působící na zaměstnance bych rozdělil na vnitřní a vnější. Mezi ty vnější patří pracovní prostředí, kvalita vybavení, kolektiv nebo chování nadřízeného. Jsou zaměstnavatelem snáze ovlivnitelné, jelikož jsou motivační bez rozdílů pro všechny zaměstnance, jsou aplikovatelné ve všech oborech a mezi zaměstnanci i snadno zjistitelné a porovnatelné. Naopak vnitřní vlivy, neboli osobnostní, mezi které se řadí zejména vlastní seberealizace, kterou společnost zaměstnanci umožňuje, nebo ve které jej podporuje, jsou daleko více individuální. Může se jednat o školení, dlouhodobé odborné, nebo jazykové kurzy, ale také o práci na různorodých projektech. Všechny tyto vnitřní vlivy mají 38
konkrétní přínos pro vlastní rozvoj osobnosti, který je v přímém zájmu každého pracovníka a mají tak na fluktuaci velký vliv. Míru fluktuace v případě vnitřních vlivů na zaměstnance hodnotí František Hroník ve své knize Rozvoj a vzdělávání pracovníků jako jednu z proměnných, která má vliv na návratnost investice do vzdělávání. Společnost tedy musí vždy zvažovat, jaká investice do zaměstnance se vyplatí a jaké kurzy, nebo školení jsou dobře vyváženým kompromisem pro vzdělání zaměstnance a jeho přínos společnosti. Efektivní vzdělávání nejen zvyšuje možnost uplatnění pracovníka, ale také jeho stabilitu. Motivuje jej k práci v zájmu firmy, která mu vzdělání umožnila. Ačkoli zvýšenou fluktuaci (ve srovnání s jinými skupinami pracovníků či kurzů) nelze jistě plně přičítat vzdělávání, výchovu kvalifikovaných lidí pro konkurenci je třeba hodnotit jako neúčelně vynaložené prostředky. (2)
13 Shrnutí teoretické části V teoretické části mé bakalářské práce je kladen velký důraz na pochopení vzájemného chování a interakcí, které probíhá na pracovištích, na kterých je na některého z účastníků pohlíženo jako na kreativního pracovníka. Tato specifická oblast pracovního prostředí má v dnešní době velký význam, jelikož nápady a inovace jsou zásadní nejen pro budoucí rozvoj společnosti, ale rovněž mají i klíčovou roli v dnes stále více aktuálním tématu snižování nákladů. Největší důraz je kladený na individualitu a samotný přístup ke kreativcům. Ten je na rozdíl od klasického vedení a řízení v řadě přístupů rozdílný a doplněný o mnohá specifika týkajících se osobnosti, které mají na výsledek, ale i práci samotnou, obrovský vliv. Někdo by mohl namítnout, že výše zmíněné metody dávají těmto zaměstnancům nemalý prostor pro neefektivní využívání času a nutnost vynakládání dalších prostředků pro přizpůsobení se jejich potřebám nebo větší pracovní vytíženosti manažera pro jejich správné řízení. Odpověď na otázku, zda se takový přístup vyplatí, zhodnotí každá společnost podle své dlouhodobé strategie individuálně, zejména pak na základě oboru podnikání a finančních a časových možností v porovnání s konkurenčním prostředím, ve kterém podniká.
39
Závěrem mojí práce bych shrnul sedmero nejdůležitějších věcí, které je potřeba zhodnotit a správně aplikovat při snaze o dosažení dlouhodobě přínosné spolupráce s kreativními zaměstnanci.
1) Komunikace 2) Zpětná vazba 3) Individuální přístup 4) Prostor a volnost 5) Přímá i nepřímá podpora 6) Stanovení pravidel 7) Nepřímá kritika
40
Část praktická 14 Úvod k praktické části Praktická část mé bakalářské práce by měla nejen zodpovědět otázky motivace a možnosti ovlivnění řízení kreativních zaměstnanců, ale rovněž poukázat na současný trend ve volbě zaměstnaneckých výhod právě touto skupinou zaměstnanců, které jsou ve společnostech v různých kombinacích nabízeny. Výzkum byl připraven ve formě dotazníku o třinácti otázkách, plus doplňující otázka na upřesnění kreativní náplně každého dotazovaného. Závěrečná otázka byla z důvodu udržení možnosti volby otevřené odpovědi dobrovolná. Dotazník je rozdělen do dvou hlavních částí, kde by z každé části měla vzejít odpověď na jiný druh motivace a rovněž na otázky, které vycházejí z řízení představené v teoretické části mé bakalářské práce a odpovídají jejímu zadání. Přínosem mého výzkumu by mělo být zejména pochopení představ a myšlenek kreativců, nahlédnutí do jejich vnímání pracovních povinností a vytvoření si představy o jejich pohledu na motivační faktory v rámci společnosti. Ty by měly dávat manažerům a řídícím pracovníkům odpověď v otázkách řízení a zejména motivace, která je pro efektivní využití každého pracovníka zásadní. Výzkum je v tomto pohledu brán jako prvotní pohled na danou problematiku motivace kreativců, kterou může každý manažer využít. Další přizpůsobení a konkrétní účinnost použitých výsledků je ovšem vždy nutné individuálně upravit pro každého jednotlivého kreativce, aby bylo dosažení dlouhodobé maximální efektivity možné.
15 Výzkum Metoda dotazování pro moji bakalářskou práci byla zvolena na základě teoretických předpokladů a rozdělena do dvou základních částí. Každá z těchto částí se zaměřuje na jinou problematiku v rámci motivování a řízení kreativců. První část je založena na sadě otázek od Marka McGuinesse (3), který poukazuje na praktické řešení zadaných úkolů pro práci v kreativním týmu. Tyto otázky jsou podotázkami základních preferenčních skupin, které jednotliví zaměstnanci ve svém životě upřednostňují. Jejich správné pochopení a vyhodnocení vede k základnímu porozumění vlastností a motivačních prvků, se kterými se můžeme v životě setkat. Těmito skupinami 41
jsou: „Osobní spokojenost, osobní odměny, sociální interakce a veřejné uznání.“ Mým základním cílem bylo porovnat odpovědi jednotlivých kreativců a zhodnotit jejich preference z těchto otázek. Při znalosti odpovědí může manažer přizpůsobit pracoviště, své chování a nastavit správnou taktiku a psychologii řízení tak, aby se svým týmem dosahoval maximálních možných výsledků. Tyto otázky tedy směřovaly zejména ke správnému vedení kreativců. Druhá část dotazníku byla přizpůsobena tak, aby dala manažerům jasnější představu o tom, které z nabízených bonusů ve společnosti upřednostňují kreativní zaměstnanci. Jelikož spokojenost zaměstnance je jednou ze základních podmínek pro dosahování dobrých výsledků, musí se společnost zaměřit na správné nastavení firemních bonusů a nabízených benefitů. Pokud se jakýkoliv zaměstnanec bude cítit na svém pracovišti spokojeně a tato spokojenost se bude prolínat do jeho osobního života, může se aktivně podílet na tvorbě firemních hodnot a zlepšovat tak obchodní výsledky celé společnosti. Aby byl manažer o takovýchto preferencích svých zaměstnanců informován a mohl je tedy správně nastavit, musí se jich zeptat. Stejný dotaz byl učiněn v druhé části mého dotazníku a otázky byly opět rozděleny do preferenčních skupin dle účelu konkrétních benefitů. Těmito motivačními skupinami jsou preference „finanční, materiální a sociální/osobní.“ Do těchto skupin spadá drtivá většina veškerých nabízených benefitů v rámci dnešního běžného zaměstnaneckého poměru. Otázkou u mojí charakteristické skupiny zaměstnanců tedy bylo, které z každé z těchto skupin jsou pro kreativce nejdůležitější a které by nejvíce preferovali k dosažení maximální osobní spokojenosti. Dotazník
byl
sestaven
formou
elektronického
vyplňování,
aby
došlo
k maximálnímu možnému využití získání dat od cílové skupiny. Vyplňování probíhalo online na stránkách www.vyplnto.cz v časovém rozsahu jednoho týdne. K dosažení maximální možné objektivity jsem udělal dotazník neveřejný a všechny kreativce jsem oslovoval v rámci mnou předem určených pravidel formou zaslání přímého odkazu nebo zveřejnění na konkrétních kreativních fórech. Z důvodu předem stanoveného času, do kdy bylo možné dotazník vyplnit, jsem průběžně kontroloval, zda jsem schopen dosáhnout svého cíle v rámci mnou definovaných distribučních kanálů. Cíl byl stanoven na získání 100 kreativních lidí, kteří jsou nyní zaměstnaní nebo již mají alespoň základní pracovní zkušenosti. Tento cíl se mi podařilo na 99% splnit, vyjádřeno čísly jsem získal vyplněný dotazník od 99 kreativců. V rámci 42
možností bakalářské práce a nefinanční distribuované inzerce či marketingové kampaně, mohu považovat 99 respondentů za úspěch a splnění jednoho z mých vytyčených cílů.
15.1 Výsledky první části (řízení kreativců) Každá z prvních čtyř otázek měla několik podotázek, kde dotazovaný odpovídal numericky v rozsahu10 od 1 do 4 podle toho, jak moc se cítí danou skutečností být ovlivněn. Nejnižší číslo znamená velkou míru ovlivnění pracovní náplně a nejvyšší číslo naopak nemá na vlastní náplň práce žádný vliv. V tabulce 1 jsou shrnuty průměry odpovědí všech 99 respondentů. Pro ještě větší přesnost a možnost zhodnocení uvádím i rozptyl, k jakému docházelo v každé podotázce. Z výsledků jasně vyplývá, že kreativní zaměstnanci jsou nejvíce ovlivňovaní faktory osobní spokojenosti (průměr 1,899, potvrzený i nejmenším dosaženým rozptylem 0,72), následovaný osobními odměnami (průměr 2,155), sociální interakcí (průměr 2,239) a nejmenší vliv na práci kreativců má význam veřejného uznání (průměr 2,421).
10
1 – Velmi důležité (výrazně ovlivní práci) 2 – Důležité 3 – Méně důležité 4 – Bezvýznamné (nebude mít žádný vliv na práci)
43
Tabulka 1 - Porovnání aspektů ovlivňujících pracovní výsledky kreativních zaměstnanců – výsledky z dotazníku
Otázky - Osobní spokojenost Zadaný úkol se týká oboru, který Vás baví a zajímá Projekt je výzva, jeho přijetím si ověříte, zda jste schopni jej splnit Z daného projektu se naučíte nové věci, které se Vám budou hodit do Vašeho profesního života Projekt je v rozporu s Vašimi hodnotami, ale je součástí práce, kterou děláte (jak moc to ovlivní výsledek) Dostanete naprostou volnost pro vypracování projektu
Průměr Rozptyl 1,59 0,67 2,06 0,99
Otázky - Osobní odměny Splnění projektu včas bude finančně nějak ohodnoceno Máte přesně stanovené podmínky, za jakých Vám zaplatí/nezaplatí za projekt bonusy při jeho splnění/nesplnění V týmu, ve kterém pracujete, nebudou odměny vyplaceny rovným dílem, ale dle pracovní pozice Projekt Vám může otevřít cestu k novému zaměstnání Nesplnění projektu může ohrozit Vaše zaměstnání
Průměr Rozptyl 2,10 1,02
1,74
0,60
2,27 1,84 1,90
0,68 0,66 0,72
2,16
0,88
2,62 1,95 1,95 2,16
1,00 1,06 0,78 0,95
Otázky - Sociální interakce Průměr Rozptyl Budete pracovat na projektu s lidmi, které dobře znáte 2,27 0,91 Budete mít za projekt zodpovědnost 2,04 0,91 Pracujete na stejném projektu, jako ostatní. Kdo z Vás první uspěje, dostane finanční ohodnocení 2,38 0,98 Váš nadřízený je Vám velkou oporou a podporuje Vás 1,82 0,69 Odevzdáte projekt, ale nevíte, zda se bude realizovat 2,30 0,96 Spousty lidí již tuto práci dělalo, máte mnoho zdrojů, ze kterých můžete čerpat 2,62 0,90 2,24 0,89 Otázky - Veřejné uznání Projekt je tajný, nebudete o něm smět mluvit Na konci úspěšného projektu představíte Vaše výsledky veřejnosti Stanete se díky úspěchu uznávaným profesionálem ve svém oboru Projektem přispíváte na dobrou věc (např. lék na rakovinu)
Průměr Rozptyl 3,21 0,85 2,71 0,75 2,00 0,87 1,77 0,72 2,42
44
0,80
Osobní spokojenost Největší vliv na pracovní výsledky má zadaný úkol, který kreativce baví a o který se zajímají (průměr 1,59). Naopak nejmenší ovlivnění bylo v této skupině práce na projektu, který je v rozporu s vnitřními hodnotami, ale je součástí práce, kterou vykonává (průměr 2,27). Jednoznačnost významu osobní spokojenosti zaměstnanců potvrzuje rovněž nejmenší rozptyl účastníků výzkumu ze všech čtyř stanovených kategorií. Osobní odměny Osobní odměny se na základě největšího rozptylu (0,95) ukázaly jako nejrozporuplnější část zadaných otázek. To vypovídá o individualitě jednotlivých kreativců a jejich svobodomyslnosti v rámci pracovního místa a finančního ohodnocení. Jako nejméně důležitý faktor se v této skupině poměrně jednoznačně prezentuje dopředu známé finanční ohodnocení. V týmu, ve kterém pracujete, nebudou odměny vyplaceny rovným dílem, ale dle pracovní pozice (průměr 2,62). Poměrně překvapivé jsou hodnoty na druhé straně tohoto žebříčku, kde se objevují jako nedůležitější oba dva faktory (pozitivní i negativní) ovlivňující fluktuaci zaměstnanců se stejným výsledkem. Projekt Vám může otevřít cestu k novému zaměstnání (průměr 1,95), nesplnění projektu může ohrozit Vaše zaměstnání (průměr 1,95). Možnost získat nové zaměstnání byla zodpovídána s největším rozptylem (1,06) ze všech podotázek věnující se řízení kreativců. To vypovídá o nutnosti manažera zajímat se o své zaměstnance a opakovaně se jich dotazovat na jejich pohled do budoucna v rámci setrvání v dané společnosti. Sociální interakce Výsledky sociální interakce potvrzují spíše uzavřenější osobité vlastnosti kreativců, kteří nejsou ve své pracovní činnosti ovlivňováni okolním pohledem, ale spíše náplní samotné práce. Jako jednoznačně nejdůležitější faktor v této sadě otázek se ukazuje Velká opora a podpora od nadřízeného (průměr 1,82), která svojí podstatou může být v některých situacích chápána i jako otázka osobní spokojenosti. Na druhé straně ovlivnitelnosti je otázka, kdy Spousty lidí již tuto práci dělalo, máte mnoho zdrojů, ze kterých můžete čerpat (průměr 2,62). I přes to, že je tato otázka dle výsledků nejméně důležitá z této sekce při ovlivňování pracovních výsledků, očekával jsem její hodnocení ještě slabší (tedy vyšší hodnotu).
45
Veřejné uznání Projekt je tajný a nebudete o něm smět mluvit (průměr 3,21). Je to vůbec nejméně důležitý aspekt, který má ze všech otázek vliv na pracovníka. Na druhou stranu otázka, kdy projektem přispíváte na dobrou věc (např. lék na rakovinu) (průměr 1,77), má velký vliv na celkové výsledky, které by jinak celou sadu otázek veřejného uznání posunuly ještě daleko níže (pořadí by ale nezměnily). Dotazovaní ovšem mohli být ovlivněni slovem „rakovina“, které samo o sobě vyvolává u lidí silné reakce a jistou potřebu alespoň nějakým způsobem pomoci v hledání řešení na tuto zákeřnou nemoc. Otázkou zůstává, jak by vypadal výsledek, kdyby se spojily dvě otázky dohromady. Pokud by výsledná otázka zněla: „Projektem přispíváte na vývoj léku proti rakovině, ale nebudete o něm smět mluvit.“ Taková otázka by šla přímo proti sobě dvou téměř nejvíce protikladných faktorů.
15.2 Výsledky druhé části (motivace kreativců) Každý dotazovaný dostal možnost výběru dvou upřednostňovaných benefitů z pěti nabízených možností, které jsou dnes v určitých kombinacích nejběžnější v rámci nastavených firemních benefitů. Jsou členěny do tří základních skupin. Finanční, materiální a sociální/osobní. Každá z těchto skupin je vyhodnocena zvlášť, aby bylo možno dosáhnout co nejpřesnějších odpovědí a vyhnout se tak výkyvům, kdy je některý zaměstnanec například motivován pouze finančně, neboť je materiálně v rozsahu firemní nabídky dostatečně zajištěný. Výsledky jsou uvedeny pouze jako motivační faktor pro kreativní zaměstnance a nezohledňují finanční náročnost nabízení těchto benefitů pro zaměstnavatele. Mohou tedy sloužit pro porozumění motivace kreativních zaměstnanců a případnému zvýšení jejich efektivity, ale nemohou mít samostatně přímý vliv na zvýšení příjmů či hospodářský výsledek. Jelikož byla zvolena možnost vyplnění dvou preferujících benefitů současně, je nutné se dívat na výsledek jako na celek v pohledu na globální poměr, nebo retrospektivní metodou, kolik lidí si i přes dvě dané volby konkrétní variantu nezvolilo. Finanční benefity Vzhledem k nárokům dnes často kladených na všechny zaměstnance pro mě nebylo překvapením, že jako nejčastěji preferovaný benefit dotazovaní uváděli proplacení 46
přesčasů. Na druhé straně nejmenší zájem a to pouze v patnácti případech, připadá na příspěvek na životní a důchodové připojištění. Velkým překvapením pro mě bylo, že 13. plat preferují dotazovaní pouze v 54 případech při dvou možných pokusech. Z finančního pohledu jsou to přímé peníze, které v mnoha případech předčí většinu ostatních nabízených benefitů. Tabulka 2 - upřednostňované finanční benefity
Benefity - Finanční Odpověď Počet Procenta Proplacené přesčasy 57 58 % 13. plat 54 55 % Bonusy za splněné termíny 39 39 % Akciový podíl na firmě 33 33 % Příspěvek na životní a důchodové poj. 15 15 %
Globální poměr 29 % 27 % 20 % 17 % 8%
Nejčastěji volenou kombinací finančních benefitů jsou proplacené přesčasy a 13. plat. Tato kombinace byla zvolena celkem od 30 dotazovaných, tedy necelá třetina všech respondentů. Materiální benefity Preference v této kategorii je nutné brát s rezervou, neboť pro optimální odpovědi by bylo nutné zjistit od dotazovaných jejich současné osobní vlastnictví, které se shoduje s nabídkou firemních benefitů. Tedy pokud by někdo vlastnil vytoužený mobilní telefon, je zřejmé, že jej nebude chtít od zaměstnavatele a zvolil jinou alternativu z daného výběru. Úplně jinak by tomu bylo v případě, kdyby tento telefon dotyčný nevlastnil a zaměstnavatel by jej v rámci svých zaměstnaneckých výhod nabízel. Preference automobilu k osobnímu použití, jako nejvíce preferovaného benefitu, je však i k výše možným uvedeným odchylkám nezpochybnitelná. Tabulka 3 - upřednostňované materiální benefity
Benefity - Materiální Odpověď Počet Procenta Automobil k osobnímu použití 64 65 % Stravenky 47 47 % Mobilní telefon pro osobní použití 35 35 % Ošacení a cestovné 34 34 % Kafeterie 18 18 % 47
Globální poměr 32 % 24 % 18 % 17 % 9%
I u materiálních benefitů byly dvě nejpočetnější volené odpovědi zároveň nejčastější kombinací. Tato kombinace benefitů
automobilu k osobnímu použití
a stravenek byla zvolena ve 23 případech z 99 dotazovaných. Benefity sociální/osobní Mezi benefity v osobní a sociální rovině u kreativních lidí jednoznačně dominuje preference časové flexibility. 71 % dotázaných se v jedné ze dvou možností vyjádřilo právě pro preferenci tohoto benefitu. S odstupem za touto možností následuje vzdělávání, kurzy a školení a dále možnost kariérního růstu. Pátý týden dovolené, který je dnes nabízen zejména velkými společnostmi jako jedna z největších výhod, je u vybrané skupiny preferován pouze u 17 % dotázaných. Tabulka 4 - upřednostňované sociální/osobní benefity
Benefity – Sociální/osobní Odpověď Počet Procenta Flexibilní pracovní doba 70 71 % Vzdělávání, kurzy a školení 41 41 % Kariérní růst 40 40 % 5. týden dovolené 34 34 % Dny volna na nemoc (sick day) 13 13 %
Globální poměr 35 % 21 % 20 % 17 % 7%
Nejčastěji volenou kombinací u benefitů sociálních/osobních překvapivě nejsou dvě nejsilněji zastoupené volby, ale je to kombinace flexibilní pracovní doby a kariérního růstu. Tato kombinace odpovědí byla zvolena celkem v 25 případech.
15.2.1 Retrográdní vyjádření nejméně populárních benefitů Pokud by se nahlíželo na výběr jednotlivých možností pouze staticky, každá volba by měla při možnosti vybrat dvě různé odpovědi 40 % šanci pro výběr. Dosažených 15 % pro příspěvek na životní a důchodové připojištění, 18 % pro kafetérii a 13 % pro dny volna na nemoc (sick day) řadí tyto benefity do pozice velmi nepopulárních mezi dotazovanými. Takovýchto výsledků by měly při průměrné oblíbenosti benefity dosahovat, pokud by byl výběr ze 13 možností.
48
15.3 Segmentace dotazovaných osob Kromě výše uvedených základních cílených dotazů byly kladeny i otázky, které potvrdí, nebo vyvrátí objektivitu na základě segmentace vzorku. Zastoupení pouze jedné segmentové skupiny by znemožnilo objektivní představení závěrů. Proto jsem do dotazníku začlenil další otázky o počtu zastoupení jednotlivých společenských skupin, které jsou podle kategorií početně i procentuálně zobrazeny v tabulce 5. V dotazníku jsem provedl pět základních společenských a pracovních rozdělení, na základě kterých bude možné posoudit detailnější rozbor výsledků a preferencí jednotlivých skupin. Pokud by některá z uvedených skupin byla početně velmi málo zastoupená, závěry výzkumu by se musely vztahovat pouze na majoritní zastoupení v této skupině. Čtyři skupiny mají po dvou a třech otázkách. Z důvodů získání 99 respondentů jsem stanovil minimální hranici polovinu z průměru, tedy u dvou-výběrových otázek alespoň 25 odpovědí a u tří-výběrových minimální relevantní hranici 15 odpovědí pro dostatečnou relevantnost každé skupiny. Dotazování bylo rozšířeno pohledem na společnost, ve které dotazovaný pracuje. Otázka směřovala na motivační systém, zda jej ve firmě již mají, a pokud ano, jestli je jeho politika
stanovena
celo-firemními
směrnicemi,
nebo
individuálně pro
každého
zaměstnance. V této kategorii mohu shrnout poměrně dobré rozložení charakteristických skupin. Nejméně respondentů se řadí do skupiny s celo-firemními nastavenými benefity. Zastoupení mužů a žen byla další otázka a její výsledky jsou poměrně vyvážené v počtu 55 mužů a 44 žen. Dalším hodnotícím kritériem je věková kategorie ekonomicky aktivního obyvatelstva od 18 let. První dvě skupiny (18-29 a 30-39 let) jsou zastoupeny dostatečným počtem přes 40 respondentů v každé sekci. Bohužel v kategorii (40-65let) se mi nepodařilo získat dostatečný počet (alespoň 15) respondentů. Závěry tedy pro tuto kategorii nemohou mít dostatečnou vypovídající hodnotu. Práce v týmu byla další kategorie, která se rozdělila v poměru 39 a 60 odpovědí. Posledním hodnotícím kritériem byla stanovena velikost podniku, aby bylo zřejmé, zda a jak má tato skutečnost vliv na odpovědi jednotlivých respondentů. Zde je počet odpovědí u každé možnosti dostatečný. 49
Tabulka 5 - Segmentace dotazovaných osob
Motivační systém Odpověď Počet Procenta Ne 47 47 % Ano, individuální 31 31 % Ano, celofiremní 21 21 %
Odpověď Muž Žena
Pohlaví Počet 55 44
Procenta 56 % 44 %
Věkové kategorie Odpověď Počet Procenta 18-29 41 41 % 30-39 44 44 % 40-65 14 14 % Práce v týmu Odpověď Počet V týmu 60 Samostatně 39
Procenta 61 % 39 %
Velikost podniku Odpověď Počet Procenta Malý 53 54 % Střední 21 21 % Velký 25 25 %
Poslední otázka vyhodnocená v tabulce 7 slouží pro zařazení respondentů do konkrétních oborů a umožňuje přisuzování výsledků nejvíce zastoupeným oborovým skupinám. Těmi jsou zejména IT s 20,2 % respondentů, kultura, umění a tvůrčí práce se 14,1 % respondentů a Marketing se zastoupením 18,2 % respondentů.
50
Tabulka 6 - pracovní obory dotazovaných osob
Obor Ekonomika a finance Doprava IT Kultura, umění a tvůrčí práce Marketing Obchod Služby Stavebnictví Státní správa Věda a výzkum Zdravotnictví a farmacie Jiná odpověď Strojírenství Školství Telekomunikace Zábavní průmysl
Počet 6 0 20 14 18 8 8 2 3 5 2
Procenta 6,1 % 0,0 % 20,2 % 14,1 % 18,2 % 8,1 % 8,1 % 2,0 % 3,0 % 5,1 % 2,0 %
3 5 3 2
3,0 % 5,1 % 3,0 % 2,0 %
15.4 Hypotéza závislosti Dle stanovených základů v mé teoretické části jsou kreativci specifičtí lidé, jejichž primární charakteristika je individualita a otevřenost možným řešením. Na základě této vlastnosti jsem stanovil otázky, jejichž odpovědi by měly být rovnoměrně rozdělené bez konkrétní závislosti na jiné segmentaci. Z odpovědí získávám poznatky, že nejvyšší možná závislost se jeví v současné odpovědi na otázku: Z daného projektu se naučíte nové věci, které se Vám budou hodit do Vašeho profesního života=1, a zároveň tito lidé pracují v malé firmě. Pro obě tyto otázky se vyslovilo 28 respondentů. Stanovil jsem hypotézu, kdy tyto nejvíce související odpovědi z celého dotazníku na sobě nejsou závislé na hladině významnosti 10 %. Pokud bude hypotéza správná, mohu konstatovat, že kreativci jsou lidé, kteří nejsou segmentováni na základě žádných dotazovaných skutečností a pojí je mezi sebou pouze kreativita samotná. H0: Odpovědi jsou závislé H1: odpovědi nejsou závislé Hladina významnosti: α = 10 % = 0,1 Počet respondentů: n = 99 51
Výrok A: Z daného projektu se naučíte nové věci, které se Vám budou hodit do Vašeho profesního života=1 (tedy faktor velmi ovlivňující práci kreativců) Výrok B: Respondenti pracují v malé firmě
Tabulka 7 - Analýza závislosti ve čtyřpolní kontingenční tabulce
B non B
A 28 16
non A 25 30
53 46
44
55
99
ANO, zamítám hypotézu H0 jakékoliv závislosti
I přes dokázání nezávislosti všech odpovědí použiji Cramérův koeficient 11 pro hodnocení síly závislosti.
√
Výsledná nízká hodnota poměrně spolehlivě potvrzuje vyvrácení souvislosti mezi odpověďmi získaných respondentů a potvrzuje tak nutnost individuálního přístupu pro práci s kreativními lidmi.
11
Cramérův kontingenční koeficient dosahuje hodnoty od 0 do 1. Čím více se blíží 1, tím větší je závislost daných proměnných.
52
15.5 Data výzkumu Datum: 6.1.2014 – 13.1.2014 Počet respondentů: 99 Zdroj respondentů (ze kterých stránek se přihlásili): -
Přímý odkaz, nebo nezjištěno (43,3 %)
-
facebook.com (33,8 %)
-
vyplnto.cz (8,8 %)
-
m.facebook.com (5,8 %)
-
diskuse.jakpsatweb.cz (4,6 %)
Na facebooku byly osloveny vytipované cílové skupiny (kreativní život, kreativnost, kreativní reklama).
53
16 Závěr Závěrem shrnu celou svoji práci, tedy názory z teoretické části a výsledky z části praktické. V první části jsem se věnoval teoretickým poznatkům vybrané pracovní skupiny společnosti, kterou jsem představil jako kreativní zaměstnance. Jedná se o kreativitu, na kterou je nahlíženo jako na dlouhodobou vlastnost jednotlivců, kteří ji využívají ve prospěch dané společnosti. Zmíněná dlouhodobá kreativita je hlavní odlišností od ostatních zaměstnanců a to včetně pracovníků, kteří ve své práci beze sporu kreativní jsou, ale pouze v krátkodobém rozsahu. V textu se nabízí jeden z možných vhodných přístupů pro práci s takovými lidmi vedoucí k oboustranné spokojenosti. Porozumění a pochopení jsou pro jakoukoliv úspěšnou spolupráci zásadní, jelikož přístup k práci a chování je u této skupiny lidí v mnoha ohledech od ostatních zaměstnanců odlišné. Řízení a motivace je shrnuta do sedmera nejdůležitějších věcí, které mohou být přínosné pro kvalitní spolupráci s touto pracovní skupinou. V praktické části byl vyhotoven dotazník, jehož výsledky jsou rozděleny do dvou hlavních sekcí. Jedna je zaměřena na řízení kreativních zaměstnanců a druhá na jejich motivaci. Dotazník je součástí této práce jako příloha 1. U otázek v části určené pro řízení kreativních zaměstnanců jsem vycházel z poznatků Marka McGuinesse (3), které bych doporučil aplikovat před každým projektem. Otázky zde odrážejí přístup k práci v každodenním životě a mají pomoci projektovému manažerovi ke správnému vedení svého týmu. Výsledky praktické části zde potvrdily mé teoretické předpoklady, že nejsilnějším faktorem, který ovlivňuje kreativní zaměstnance v jejich práci, je osobní spokojenost. Na druhé straně nejmenším vlivem na práci kreativců se jeví význam veřejného uznání. Motivační stránka dotazníku vyjádřená formou firemních benefitů byla rozdělena do tří skupin (finanční, materiální a sociální/osobní). Z finančního pohledu je pro kreativce nejdůležitější proplácení přesčasů, u materiálních benefitů je to možnost používání firemního automobilu pro osobní potřebu a u sociálních/osobních benefitů jednoznačně dominuje preference časové flexibility. Upřednostnění konkrétních benefitů bylo v každé otázce velmi nevyrovnané a vždy jedna z nabízených možností zaznamenala velký propad. S velkým nezájmem se setkaly příspěvek na životní a důchodové pojištění, kafetérie a dny volna pro nemoc (sick day).
54
Samotná
individualita
byla
potvrzena
statistickou
hypotézou
a
ověřena
Cramérovým koeficientem, který ověřil nezávislost výsledných odpovědí. Mohu tedy konstatovat, že kreativci jsou lidé, jejichž motivace a řízení není možné segmentovat na základě žádných jiných dotazovaných skutečností (pohlaví, věk, práce v týmu, zavedený motivační systém) a pojí je mezi sebou pouze kreativita samotná. Podle mého názoru je pro řízení kreativců kromě dobrých manažerských schopností nutné pracovat s psychologií řízení, mít připravenou kvalitní strategii a nepodceňovat individualitu každého člena týmu. K tomuto názoru přispívají i mnohé ukazatele z mého výzkumu. Ten sice nemůže jednoznačně potvrdit dlouhodobou kreativitu u dotazovaných respondentů, ale může ukázat smýšlení a preference lidí, kteří se za kreativce považují.
55
17 Conclusion I am going to summarize my whole work, the views of the theoretical part and the results of the practical part in this chapter. The first part of the thesis outlines theoretical knowledge related to a selected working group, namely to creative employees. It is the creativity that is seen as a long-term feature of individuals who use it for the benefit of the company. Long-term creativity differentiates creative employees not only from all other employees, but also from employees whose work is creative only to a small extent. The thesis suggests one possible approach to working with creative employees. This approach leads to mutual satisfaction of both the employer and the employees. Respecting one’s individuality is essential in any successful relationship, particularly when dealing with creative employees because of their specific behavioral patterns and their individuality. Management and motivation of creative employees is summed up in seven most important factors that are beneficial for effective cooperation with such people. A survey was conducted in the practical part of the thesis. The data for this study were gathered through electronic questionnaire. Results of the survey are divided into two main sections. The first one is focused on managing creative employees and the other one on motivation of such employees. The questionnaire is attached to this work as Annex 1. Individual questions within the first section of the survey are based on work of Mark McGuiness (3). I recommend applying his assumptions before commencing work on any project. Individual questions in this section aim to illustrate approach of creative employees to their work. This will help managers to manage creative employees effectively. The results of the first part of the survey support my theoretical assumptions that the strongest factor that affects creative employees in their work is their personal satisfaction. On the other hand, public recognition appears to be the least influence on the creative work of such employees. The second part of the survey focuses on motivation of creative employees. Motivation was expressed in the form of employee benefits that were divided into three groups - financial, material, and social/personal.
56
From the financial point of view, premium pay for overtime work is the most important benefit for creative employees. The most valuable benefit from the material point of view is usage of a company car for personal use. Flexible working hours scheme dominated as the most important benefit from the group of social/personal benefits with no doubt. Priorities assigned to individual benefits in each question were very diverse and one of the options always reported a big drop. Creative employees were not interested in benefits such as contribution to life and pension insurance, cafeteria system, and sick days at all. The individuality of creative employees was confirmed by statistical hypothesis and verified by Cramer's coefficient, which proved the independence of the answers. Based on this I can conclude that creatives are individuals whose motivation and management cannot be segmented on the basis of any other information included in the survey (such as gender, age, team work, motivation system), and that the only feature common to creatives is the creativity itself. In my opinion, the key success factors for managing creatives are not only good management skills, but also knowledge of psychology of management and having a good strategy. It is also important not to underestimate the individuality of each team member. This opinion is supported by the results of my research. The survey cannot clearly confirm the long-term creativity of the respondents, but it outlined the mentality and preferences of individuals who consider themselves being creative.
57
18 Seznam citací 1.
AMABILE, T. How to kill creativity. Harward business review on breakthrough thinking. Boston: Harvard Business School Press, 1998. ISBN: 1-57851-181
2.
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. ISBN: 80-247-0650-4
3.
MCGUINNESS, M. How to Motivate Creative People (Including Yourself). [online]. London: McGuinness, 2009. [vid. 20.10.2013]. Dostupné z: www.wishfulthinking.co.uk ISBN: N/A
4.
OBČANSKÉ SDRUŽENÍ VOR. Bipolární porucha. [online]. Jihlava: VOR, 2008. [vid. 1.11.2013]. Dostupné z: http://www.os-vor.cz/SharedFiles/Download.aspx?pageid=5&fileid=4&mid=31
5.
SAWYER, K. The Blog of Dr. R. Keith Sawyer. [online]. Huff Post SCIENCE, 2012. [vid. 6.12.2013]. Dostupné z: www.huffingtonpost.com
6.
STERNBERG, R., LUBART, T. Commentarries - Investing in Creativity. (Defying the Crowd). New York: Free Press, 1995. ISBN: 0-7432-3647-5
7.
TORR, G. Managing creative people. West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd, 2008. ISBN 978-0-470-72645-7
8.
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 1997. ISBN: 80-247-0405-6
9.
VÝROST, J., SLAMĚNÍK, I. Aplikovaná sociální psychologie. Praha: Portál, 1998. ISBN: 80-7178269-6
58
19 Seznam obrázků Obrázek 1 - Části, ze kterých se dle T. Amabile skládá kreativita každého jednotlivce ................... 15 Obrázek 2 - Náčrty dominant světových metropolí ......................................................................... 20
59
20 Seznam příloh Příloha 1 – Dotazník…………………………………………………………………………………………………………………….59
60
20.1 Příloha 1: Dotazník
Motivace kreativních zaměstnanců - dotazník Počet otázek: 14
Pro otázku 1 – 4 platí: 1 - Velmi důležité (výrazně ovlivní Vaši práci) 2 - Důležité 3 - Méně důležité 4 - Bezvýznamné (neovlivní Vaši práci)
1. Jak důležité jsou pro Vás následující aspekty při podílení se na pracovním projektu? V jaké míře Vás motivují? U každé podotázky prosím zvolte odpověď v rozpětí 1-4: 1
2
3
4
1
2
3
4
Z daného projektu se naučíte nové věci, které se Vám 1 budou hodit do Vašeho profesního života:
2
3
4
Projekt je v rozporu s Vašimi hodnotami, ale je součástí práce, kterou děláte:
1
2
3
4
Dostanete naprostou volnost pro vypracování projektu:
1
2
3
4
Zadaný úkol se týká oboru, který Vás baví a zajímá: Projekt je výzva, jeho přijetím si ověříte, zda jste schopni jej splnit:
61
2. Jak důležité jsou pro Vás následující aspekty při podílení se na pracovním projektu? V jaké míře Vás motivují? U každé podotázky prosím zvolte odpověď v rozpětí 1-4: 1
2
3
4
1
2
3
4
V týmu, ve kterém pracujete, nebudou odměny vyplaceny rovným dílem, ale dle pracovní pozice:
1
2
3
4
Projekt Vám může otevřít cestu k novému zaměstnání:
1
2
3
4
1
2
3
4
Splnění projektu včas bude finančně nějak ohodnoceno: Máte přesně stanovené podmínky, za jakých Vám zaplatí/nezaplatí za projekt bonusy při jeho splnění/nesplnění:
Nesplnění projektu může ohrozit Vaše zaměstnání:
3. Jak důležité jsou pro Vás následující aspekty při podílení se na pracovním projektu? V jaké míře Vás motivují? U každé podotázky prosím zvolte odpověď v rozpětí 1-4: 1
2
3
4
1
2
3
4
Pracujete na stejném projektu, jako ostatní. Kdo z Vás první uspěje, dostane finanční ohodnocení:
1
2
3
4
Váš nadřízený je Vám velkou oporou a podporuje Vás:
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Budete pracovat na projektu s lidmi, které dobře znáte: Budete mít za projekt zodpovědnost:
Odevzdáte projekt, ale nevíte, zda se bude realizovat: Spousty lidí již tuto práci dělalo, máte spoustu zdrojů, ze kterých můžete čerpat:
62
4. Jak důležité jsou pro Vás následující aspekty při podílení se na pracovním projektu? V jaké míře Vás motivují? U každé podotázky prosím zvolte odpověď v rozpětí 1-4: 1
2
3
4
Na konci úspěšného projektu představíte Vaše výsledky veřejnosti:
1
2
3
4
Stanete se díky úspěchu uznávaným profesionálem ve svém oboru:
1
2
3
4
Projektem přispíváte na dobrou věc (např. lék na rakovinu):
1
2
3
4
Projekt je tajný, nebudete o něm smět mluvit:
5. Vyberte dvě z následujících možností, které byste nejvíce upřednostnili ve Vašem zaměstnání. Zvolte právě 2 možnosti. Proplacené přesčasy Bonusy za splněné termíny Příspěvek na životní a důchodové připojištění Akciový podíl na firmě (zaměstnanecké akcie) 13. plat
6. Vyberte dvě z následujících možností, které byste nejvíce upřednostnili ve Vašem zaměstnání. Zvolte právě 2 možnosti. Stravenky Automobil k osobnímu použití Ošacení a cestovné Mobilní telefon pro osobní použití Kafeterie
63
7. Vyberte dvě z následujících možností, které byste nejvíce upřednostnili ve Vašem zaměstnání. Zvolte právě 2 možnosti. Kariérní růst 5. týden dovolené Vzdělávání, kurzy a školení Dny volna na nemoc (sick day) Flexibilní pracovní doba
8. Má společnost, ve které pracujete, nějaký motivační systém? Ano, individuální Ano, celo-firemní Ne
9. Pohlaví Muž Žena
10. Věková kategorie 18 – 29 30 – 39 40 - 65
11. Pracujete v týmu, nebo samostatně? Práce v týmu Samostatně
64
12. Jaká je velikost společnosti, ve které pracujete? Malá Střední Velká Malý podnik – zaměstnává méně než 50 zaměstnanců Střední podnik - zaměstnává méně než 250 zaměstnanců Velký podnik - zaměstnává více než 250 zaměstnanců
13. V jakém oboru pracujete? Ekonomika a finance Doprava IT Kultura, umění a tvůrčí práce Marketing Obchod Služby Stavebnictví Státní správa Věda a výzkum Zdravotnictví a farmacie Vlastní odpověď:
14. Jakou kreativní činnost na pracovišti děláte? (nepovinné) (text) Např.: vytvářím dotazníky, kreslím projekty, maluji grafiku, programuji, atd.
65
