UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

UNICORN COLLEGE

Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků Autor BP: Marek Strachota Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2014, Praha

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V……………………. Dne ……………….

…….…………………………… Marek Strachota

Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků Google - theory and practice collision in management and motivation of employees

6

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá detailní analýzou systému řízení a motivace zaměstnanců ve firmě Google Inc. Hlavním cílem této práce je porovnat konkrétní zjištění s teoretickými poznatky v dané oblasti. Vedlejším cílem je vyhodnotit efektivitu a úspěšnost tohoto systému. V teoretické části práce jsou popsány vybrané teorie řízení a motivace pracovníků. V praktické části je zkoumána historie a analyzován systém firmy Google, následuje srovnání s teorií, vyhodnocení efektivity a úspěšnosti. Autor odhaluje vysokou podobnost mezi teorií a praxí ve firmě v oblasti motivačních koncepcí a filosofie leadershipu. Google naopak nevyužívá klasické manažerské teorie, často považované za životně důležitou pro podnik. Také poukazuje na efektivitu přístupu Google, jeho úspěšnost a odhaluje nevýhody tohoto systému. Klíčová slova: Google, motivace pracovníků, řízení pracovníků, management, leadership, řízení lidských zdrojů

Abstract The bachelor thesis in detail analyses system of employee management and motivation in Google Inc. The main objective of this work is to compare specific findings with theoretical knowledge in the field. The secondary objective is measure effectiveness and success rate of this system. The theoretical part of the paper describes selected theories of management and staff motivation. In the practical part the history and the system of Google is analyzed, followed by a comparison with theory and evaluation of the effectiveness and success. Author reveals high similarity between theory and practice in motivational concepts and philosophy of leadership. On the contrary, Google does not use the classical management theory, often considered vital for the business. He also points out the effectiveness of the Google system, its success and drawbacks.

Keywords: Google, employee motivation, employee management, management, leadership, human resources management

7

Obsah Úvod ................................................................................................................ 10 Teorie v oblasti řízení a motivace zaměstnanců ............................................. 12 1

Řízení a vedení zaměstnanců .................................................................... 12

1.1

Organizační struktura............................................................................. 12

1.2

Styly vedení ........................................................................................... 17

1.3

Management a leadership ...................................................................... 19

2

Teorie motivace ........................................................................................ 22

2.1

Herzbergova teorie dvou faktorů ........................................................... 24

2.2

Vroomova teorie očekávání ................................................................... 28

2.3

McGregorova teorie X a Y .................................................................... 31

Google ............................................................................................................. 33 1

Historie firmy Google ............................................................................... 33

1.1

Larry Page a Sergej Brin........................................................................ 33

1.2

Seznámení dvou zakladatelů ................................................................. 35

1.3

Počátky podnikání ................................................................................. 35

1.4

Google – veřejná společnost .................................................................. 37

2

Střet teorie a praxe v Googlu .................................................................... 39

2.1

Osobnosti Googlu a nábor ..................................................................... 39

2.1.1

Leadership Larryho Page a Sergeje Brina .......................................... 40

2.1.2

Nábor zaměstnanců............................................................................. 41

2.2

Řízení a vedení zaměstnanců ................................................................. 43

2.2.1

Organizační struktura ......................................................................... 43

2.2.2

Kontrola .............................................................................................. 45

2.2.1

Styly vedení ........................................................................................ 46

2.2.2

Organizační management a leadership ............................................... 46

2.3

Motivace zaměstnanců........................................................................... 47

2.3.1

Volnost, důležitost a kontrola ............................................................. 48

2.3.2

Pravidlo 20 % času ............................................................................. 50 8

Stimulace zaměstnanců a prostředí........................................................ 52

2.4 2.4.1

Prostředí .............................................................................................. 52

2.4.2

Předkupní práva k akciím, platy ......................................................... 53

2.4.3

Jídlo, relaxace a další výhody ............................................................. 54

3

Zhodnocení přístupu Google a konkurence .............................................. 57

3.1

Kvantitativní ukazatele .......................................................................... 57

3.1.1

Doba udržení zaměstnanců ................................................................. 57

3.1.2

Hodnocení externími agenturami ....................................................... 58

3.2

Kvalitativní ukazatele ............................................................................ 60

3.2.1

Zkušenosti zaměstnanců ..................................................................... 60

3.2.2

Hodnocení externími agenturami ....................................................... 62

3.3

Úspěšnost v motivaci a řízení zaměstnanců .......................................... 62

Závěr................................................................................................................ 64 Conclusion ....................................................................................................... 66 Seznam použité literatury................................................................................ 68 Seznam obrázků .............................................................................................. 75 Seznam tabulek ............................................................................................... 76

9

Úvod Nadnárodní korporace Google. Firma s aktivy v hodnotě sto deset miliard dolarů [1], s tržní cenou dvě stě šedesát osm miliard dolarů [2], ohodnocena časopisem Forbes jako vlastník 5. nejcennější značky na světě [3], čítající celkem 47 756 zaměstnanců [1]. Navzdory takovému počtu zaměstnanců a s více než 70 pobočkami po celém světě garantuje u každého pracoviště dekoraci uzpůsobenou potřebám pracovníků, kavárny, „mikro kuchyně“, video hry a další aktivity (kulečník, volné hudební nástroje) – to vše pro potřeby zaměstnanců [4]. Už ani nemůže překvapit vybavení centrály v Kalifornii čítající širokou paletu restaurací, kaváren, či dokonce fitness s osobními trenéry [5, s. 113]. Lze dohledat i odhady, že Google utrácí jen za jídlo pro své zaměstnance sedmdesát dva miliónů dolarů za rok, i když se k této problematice ze zásady odmítá vyjádřit [6]. Není divu, že se dodnes drží na prvním místě v žebříčcích nejlepších firem, pro které je možné pracovat [7]. Vyvstávají tedy otázky, jaká je filosofie firmy podporující takovouto politiku, má pro ní nějaké teoretické podklady a jak v praxi funguje? K výběru tématu bakalářské práce Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků mě vedlo několik důvodů. Prvotním impulsem ale bylo zhlédnutí dílu z dokumentárního pořadu Extreme Workplaces z produkce amerického programu The Travel Channel [8]. Tento díl dokumentuje práci pro Google a co vše takové zaměstnání obnáší. Pořad v něm popisoval všechny možné výhody takzvaného Googleplexu, jak se pracoviště umístěné v Mountain View v Kalifornii nazývá. Zaměstnanci mají možnost navštívit několik druhů restaurací, posilovny, masáže, bazény (výčet pokračuje přes relaxační centra, volné firemní automobily i dopravu koloběžkou v areálu) a to vše jako benefit v rámci zaměstnání [8]. Při sledování se objevovalo velké množství otázek a neznámých, proto jsem se rozhodl odhalit skutečnou stránku motivace a řízení zaměstnanců v Googlu, což v důsledku vedlo k této práci. Významným faktorem ve prospěch zvoleného tématiky je pro mne také získání dalšího know-how, které lze uplatnit při řízení vlastní firmy. Lze sice namítnout, že pro malé a střední podniky jsou investice do rozsáhlých prostor a vybavení nereálné, ale to by byla špatná interpretace toho, co práce skutečně sleduje. V tomto případě to nejsou jen aktiva a jejich velikost, ale samotné jádro přístupu a filosofie. Přínos práce vidím také v prozkoumání teoretických koncepcí z praktického pohledu.

10

Problematika práce je řešena pomocí několika klíčových nástrojů a přístupů, které obsah dělí na dvě části. Ty jsou logicky uspořádány tak, jak je analýzou v práci průběžně postupováno do hloubky tématu. V první teoretické části jsou popsány teorie řízení zaměstnanců a teorie motivace. Protože teoretická základna tohoto oboru je velmi rozsáhlá, jsou uvedeny vybrané teorie, které jsou relevantní ke zkoumanému subjektu. Tato část poslouží jako základna pro následující praktickou část, která je stěžejní pro práci. Druhou, praktickou částí, je rozebrání přístupu společnosti. Nejprve je zpracována historie firmy a biografie Sergeje Brina a Larryho Page. Zvlášť v životních příbězích jejích zakladatelů lze nalézt spoustu událostí a prvků, které se podílely na formování jejich osobností a eventuálně vedly k podobě Googlu, jaký je dnes. V další kapitole druhé části jsou analyzovány fundamentální prvky motivace a řízení pracovníků. Následně jsou tyto prvky komparativně postaveny k vybrané teoretické základně v motivaci a řízení zaměstnanců. V poslední kapitole práce je zhodnocena efektivita těchto metod. Analyzovány jsou kvantitativní a kvalitativní faktory volně definující výkonnost řízení a motivace pracovníků. Současně je Google srovnáván s konkurenčními firmami. V této kapitole se také vyjádříme ohledně úspěšnosti vysledovaného přístupu. Hlavním cílem celé této práce je komplexně rozkrýt přístup Googlu v oblasti motivace a řízení pracovníků a porovnat ho s teoretickými znalosti v tomto oboru. Vedlejším cílem práce je zhodnocení jeho účinnosti. Díky tomuto zhodnocení a předchozímu srovnání budeme moci také odhalit úspěšnost, nebo neúspěšnost v této oblasti. Komparace, deskripce, analýza a syntéza jsou hlavní metody využité v této bakalářské práci.

11

Teorie v oblasti řízení a motivace zaměstnanců Tato část se zaobírá teoretickou stránkou v řízení a motivaci pracovníků. V kapitole popisující řízení zaměstnanců, jsou nejdříve popsány teoretické organizační struktury. Navazujícím tématem jsou následně jednotlivé styly vedení, jak jsou definovány v teorii a konečně pojem managementu a leadershipu. V druhé kapitole, která se soustředí na motivaci, jsou popsány tři vybrané teorie motivace, které považujeme za základ této problematiky. Z podstaty managementu, leadershipu, řízení lidských zdrojů a psychologie, jejichž poznatky jsou v této práci využívány, vyplívá, že materiálů zkoumajících tak individuální fenomén, kterým je lidská mysl, je nepřeberné množství. Kdybychom se pokusili popsat veškeré teoretické poznatky vztahující se k oblasti této práce, několikanásobně bychom překročili rozsah typický pro běžný bakalářský sloh. Proto jsem zvolil jen teorie relevantní pro téma této práce a zároveň pokud možno teorie uznávané vědeckou obcí, které jsou nejčastěji citovány. Cílem této části je vystavět teoretickou základnu, pomocí které pak provedeme srovnání v praktické části práce.

1 Řízení a vedení zaměstnanců Přestože jsou na první pohled tyto dva pojmy synonyma, teoretické zdroje konstatují rozdíly mezi nimi. Řízením se myslí alokování příkazů, protože řídit například můžeme i auto [9, s. 10]. Oproti tomu vedení lidí je určení vize a přesvědčení lidí k jejímu dosažení a je spojeno s měkkými technikami a osobou vůdce [10]. Zde budeme tyto dva pojmy používat vedle sebe z důvodu srozumitelnosti, protože konečnou podobu nakládání se zaměstnanci budeme vždy blíže specifikovat. Řízení a vedení zaměstnanců zde zkoumáme především z celopodnikového hlediska. 1.1 Organizační struktura V oblasti řízení a vedení zaměstnanců je nutné nejdříve vysvětlit důležitý pojem. Tím je uspořádání formálních vztahů a podřízeností v rámci organizace, které je graficky zobrazeno jako organizační struktura [11]. Konkrétněji je to hierarchie organizačních jednotek, rolí a lidí do těchto míst obsazených [12]. Organizační struktura má být co nejefektivnější a přizpůsobená podle strategie a vize podniku, zároveň má být management přesvědčen o její adekvátnosti [12]. Organizační struktury se dají v zásadě rozdělit na dva typy. Strmé a ploché. Strmá struktura má nejčastěji tvar pyramidy. Malé rozpětí znamená, že manažer má jen malý počet podřízených. Jednotlivá oddělení jsou malá, proto je strmá struktura charakteristická svou

12

výškou. Moc a rozhodování jsou v rukou manažerů a role zaměstnance je omezena na zadané úkoly. Čím výše je manažer postaven, tím větší má autoritu a možnost rozhodovat. Zaměstnanci jsou řízeni direktivně a komunikace probíhá shora dolů. Procesu, kdy se takto kompetence přesouvají na vyšší úrovně, se nazývá centralizace. [11] Plochá struktura je naopak širší a má měně organizačních úrovní. Manažeři mají větší počet podřízených, proto často delegují pravomoci a odpovědnosti. Rozhodování a autorita jsou závislé na znalostech pracovníka. Vztahy jsou více bezprostřední a komunikace je otevřenější. Tyto poměry jsou také spojené s pojmem decentralizace, opakem centralizace. [11] Nyní si uvedeme nejčastější typy organizačních struktur. Je důležité podotknout, že v realitě nejsou struktury takto jednoznačně klasifikovatelné [11]. Obrázek 1: Liniová a liniově štábní struktura

Zdroj: [11] Liniová organizační struktura je základní strukturou typickou pro malé podniky. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti jsou jasné a uspořádané vertikálně. Často jsou doplňovány štábem, který přebírá část úkolů, ovšem nemá právo rozhodovat. Poté mluvíme o liniově štábní struktuře. [11]

13

Obrázek 2: Funkcionální struktura

Zdroj: [11] Funkcionální organizační struktura má dva a více specializovaných manažerů, kteří řídí podřízené. Každý plní určitou specifickou funkci, například marketing, finance atd. Opět běžnější u menších podniků a rodinných firem. Může způsobovat problémy se vztahy z důvodu dvojí podřízenosti. [11] Obrázek 3: Funkční a divizní struktura

Zdroj: [11] Funkční a divizní struktury seskupují pracovníky do útvarů podle určitých kritérií. V případě funkčních jsou to specializace, tedy finance, prodej, support, atd. V případě divizních útvary dělíme podle výrobků, zákazníků, nebo geografické polohy. Funkční struktury nabízejí rychlý rozvoj kvalifikace a efektivní nakládání se zdroji, ovšem za nevýhody přetížení top managementu. Výhodou i nevýhodou divizí je jejich relativní nezávislost. [11]

14

Obrázek 4: Maticová struktura

Zdroj: [11] Specifickou formou organizace je maticová struktura. Je flexibilní a vhodná pro projektově orientované a softwarové firmy. Pracovníci jsou podřízeni liniovým manažerům a zároveň vedoucím projektů. Vypracovávají tak dva typy úkolů, což může v důsledku zvýšit počet konfliktů na pracovišti. Vybraní zaměstnanci společně pracují na projektu a po dokončení se opět plně věnují běžné náplni práce. [11] Obrázek 5: Projektově orientovaná struktura

Zdroj: [11] Struktura také může být čistě projektová pro potřeby takto zaměřené firmy. Pracovník může být součástí i více projektů, po dokončení přechází na další. Někdy jsou přijímány pracovní síly jen na částečný úvazek a po dobu projektu. [11]

15

Obrázek 6: Améba

Zdroj: http://www.businessvize.cz/images/clanky/ameba.png Poslední důležitou formou organizačního schématu je améba. Amébou je nazývána proto, jelikož funguje na podobném principu, jako měňavka. Skládá se ze samostatných organizačních jednotek, které fungují podle příležitosti a po vyčerpání svého cíle se rozpouští. Centrum prakticky nezasahuje a poskytuje jen zdroje a poradenství. [11] Tato teoretická klasifikace je v některých případech až příliš šablonovitá. Důvodem našeho tvrzení jsou problémy klasifikací reálných organizačních struktur, kdy jsme nuceni používat kombinaci základních forem. Ani to ale nemusí vyřešit náš problém se zařazením. Existuje ještě jeden zajímavý poznatek z oblasti struktur, který formuloval V. A. Graicunas v roce 1933 [13]. Jedná se o takzvaný výpočet rozpětí organizace. Ten se týká jak strmosti nebo plochosti struktur, tak i celkového uspořádání struktury. Rozpětím organizace je míněn počet přímých podřízených, které manažer řídí. Graicunas se zaměřil na výpočet, kterým by stanovil teoretické maximum pracovníků, které může manažer uřídit. Hlavní jednotkou je počet vztahů v rámci soustavy manažer-podřízení. V případě jednoho podřízeného existuje jeden vztah. V případě dvou podřízených pracovníků musí však manažer řídit tři vztahy. Dva mezi sebou a podřízenými a navíc jeden mezi podřízenými navzájem. S přidáváním počtu podřízených roste počet vztahů exponenciálně. Za ideální počet stanovil Graicunas 5 podřízených. S tímto matematickým modelem a jeho zjištěními se dá v zásadě souhlasit. V současnosti je optimálních 5-7 podřízených, v případě samostatnosti pracovníků je možné počet navýšit. [11]

16

1.2 Styly vedení Každá generace vedoucích zaměstnanců se snaží najít ten nejlepší způsob zvýšení výkonnosti svých organizací pomocí různých stylů vedení. Přestože se jednotlivé styly v průběhu historie v mnoha variacích opakují, v posledním desetiletí bylo nejpoužívanější týmové vedení, nyní nahrazované delegováním a zmocňováním. Je zřejmé, že universálně použitelný styl neexistuje a i direktivní styly, které jsou spíše záležitostí minulosti, mají stále ještě v některých případech své opodstatnění. Podstatné je, že organizace by si měla zvolit takový styl, k jakému její vnitřní vztahy směřují a zohlednit přitom vnější mikroprostředí a makroprostředí. [14, s. 13] Zde si můžeme povšimnout spojitosti organizační struktury se styly vedení. Tyto dvě položky jsou závislé. Jak již bylo zmíněno, vlastník formuje strukturu a styl vedení na základě vlastního přístupu a vize. Také struktura zpětně ovlivňuje podobu vztahů na pracovišti [12]. Styly vedení odrážejí uspořádání vztahů, mezi vedoucími pracovníky a zaměstnanci. Vycházejí částečně z osobnosti vedoucího pracovníka (zde je důležitý správný výběr manažera při pohovoru), jsou však výrazně formovány prostředím a kulturou ve firmě. Klasifikovány jsou především podle míry samostatnosti a podílení se pracovníků na řídících procesech. [14, s. 99] Obrázek 7: Styly vedení

Zdroj: [14, s. 99] Autoritářský styl je nejméně efektivní, protože manažer rozhoduje o všem, dokonce zneužívá svěřených pravomocí [14, s. 99]. Velké množství úloh dělá manažer sám [9, s. 64]. Proto je v podnikovém prostředí používán zřídka [14, s. 99]. Autoritativní styl uplatňuje vysokou míru direktivnosti a malou participaci zaměstnanců. Manažer direktivně alokuje příkazy a zároveň kontroluje jejich plnění. Je

17

využíván především v období krizí, kdy je vyžadována okamžitá reakce. Podmnožinou autoritativního stylu je „benevolentně-autoritativní řízení“ obvyklé u rodinných firem, kdy zakladatel rozhoduje o všem v přesvědčení, že k tomu má nejlepší předpoklady. Také neefektivní styl blokující rozvoj spolupracovníků. [14, s. 99] Konzultativní styl je forma poradenství, kdy vybraní zaměstnanci přijímají riziko spojené s konzultační činností [9, s. 64]. Také označován jako demokratický styl, tento styl je náročnější na komunikaci mezi vedením a pracovníky, přesto je efektivní v době stability nebo částečných změn [14, s. 100]. Konzultační vedení může nabýt dvě podoby. Buď je úloha každému pracovníkovi zadána samostatně, nebo se problém řeší v rámci celé skupiny [9, s. 64]. Participativní styl je pokročilejší formou demokracie s vysokou mírou participace a omezenou direktivností. Vedoucí pracovník rozhodovací proces pouze usměrňuje. Styl je účinný při práci se soudržnou skupinou, kde vazby a důležitost každého pracovníka podporují pocit sounáležitosti s organizací. Je vhodné pro náročné úkoly, inovace a projekty. [14, s. 100] Typickou odnoží participativního stylu je týmové vedení. V čele týmu je koordinátor, který nezasahuje do rozhodování, prezentuje skupinu a současně je zodpovědný za splnění termínu [9, s. 65]. Týmová práce je v současné době prezentována jako velmi efektivní, kdy uvnitř týmu dochází k pracovní motivaci, vzájemné kontrole a obohacování [15, s. 157]. Pracovníci uvnitř týmu většinou nevědomě zaujímají určité týmové role, jejichž klasifikací se zabývá například Belbinův model [15, s. 163]. Delegativní styl je specifický vysokou mírou samostatnosti, kterou pracovníkovi nabízí. Vedoucí velkou část významných a nerutinních úkolů přenáší na pracovníka a tím se míra zapojení direktivního řízení blíží nule. Nejen že je toto vysoce efektivní styl, ale navíc jsou pěstovány schopnosti pracovníka a vzrůstá míra motivace. Podmínkou je správná kultura organizace podporující tento stav. [14, s. 100] Zmocňování je opačným koncem spektra, než je autoritářský styl. Rozhodnutí jsou přijímána kompetentními pracovníky na místě, a ti jako „dobří správci organizace“ přebírají zodpovědnost za toto rozhodnutí. Ztotožnění pracovníků s organizací je předpokládáno v jisté míře. [14, s. 100] Faktem je, že toto rozdělení je individuální a většinou se liší podle autora. Tradiční rozdělení podle Rensise Likerta rozlišuje autoritativní, benevolentní, konzultativní a participativní styl [16]. Podle Vroona a Yettona zase dělíme styly na silně autokratický,

18

autokratický, konzultativní, silně konzultativní a participativní. V podstatě by měl být styl vždy přizpůsoben dané situaci a měly by být využívány různé kombinace. 1.3 Management a leadership „Manažer dělá věci správně, zatímco lídr dělá správné věci.“ [14, s. 17] Toto vyjádření rozdílu mezi managementem a leadershipem by bylo dostatečné, a už bychom nemuseli doplňovat žádné další informace. Nejde však jen o rozdíl mezi nimi, ale i o jejich vzájemnou komplementaritu. Managementem jsou myšleny všechny jeho jednotlivé funkce, kterými je plánování, organizování, rozhodování, implementace a kontrola [17]. Cílem klasického managementu je dodržení zadání a dosáhnutí cíle v co nejkratším čase a v nejlepší kvalitě. Toho dosahuje skrze direktivní alokování úkolů, řízení výkonů a kontrolou stability celého systému. Pohybuje se při tom v rámci projektu, který je zadán. [14, s. 17] Leadership nám říká podívat se na projekt v širším kontextu. Je založen na správném definování projektu a v důsledku toho větší ztotožnění s úkolem a jeho pochopení. Zkoumá účel, i globální cíl práce a nabádá k aktivnímu přístupu. Základním kamenem leadershipu je vize a nedirektivní způsob řízení. To neznamená, že by součástí leadershipu nebylo samotné organizování. Tím jsme se dostali ke vztahu mezi leadershipu a managementem. [14, s. 1719] Obrázek 8: Vztah mezi Managementem a Leadershipem

Zdroj: [14, s. 19] Management je spíše podmnožinou (ne ovšem ve svém celém rozsahu) leadershipu. Leadership totiž předchází managementu vytvořením vize a zkoumáním kontextu, v kterém projekt působí. Následně z části využívá prvky managementu. [14, s. 20] Můžeme říci, že leadership je spíše evolucí managementu, než nějakou převratnou změnou v řízení zaměstnanců. Leadership totiž využívá některých poznatků managementu, další upravuje, nebo rozvíjí a rozšiřuje tak celkovou oblast zájmu.

19

Nejvíce se projevuje rozdíl mezi těmito dvěma přístupy ve způsobu, jakým je nakládáno se spolupracovníky. Pro klasický management jsou lidi specifickým typem zdroje, kdy primární je dosažení cíle a vztah k pracovníkům, nebo jejich rozvoj, je až vedlejší. Leadership primárně sleduje vztahy a styl jednání přizpůsobuje pro větší motivaci a zdokonalování zaměstnanců. Zakládá se na působení osobnosti a získávání motivace pomocí oboustranně prospěšných technik, jako zmocňování a vize. V zásadě by měly být některé prvky managementu součástí systému leadershipu. Tak je zajištěna největší teoretická efektivnost leadershipu v rámci podniku. [14, s. 19-22] Vysvětleme si kontext, v jakém jsou pro nás pojmy managementu a leadershipu důležité. V tomto případě se jedná o situační rozměr vedení. Na osobní úrovni je předmětem zkoumaní především osobnost vedoucího a náležitosti, které by měla splňovat [14, s. 14]. V tomto případě nás zajímají pouze osobnosti Sergeje Brina a Larryho Page, které měly na Google největší vliv. Na podnikové úrovni jsou to především charaktery cílů a úkolů, role účastníků, struktura organizace dotvářející klima a kulturu a v neposlední řadě i celkový styl vedení a vize organizace [14, s. 14]. Tato úroveň je sledována pro srovnání s přístupem v Google Inc. Poslední úrovní je mimopodniková makroúroveň a mikroúroveň. Toto prostředí má výrazný vliv na vedení i fungování podniku [14, s. 15]. Mikroúrovní myslíme zákazníky, dodavatele a konkurenci, makroúroveň je pak politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí [18]. Tento rozměr vedení předmětem zkoumání nebude. Osobní charakteristiky lídra jsou definovány několika vlastnostmi. První, nejdůležitější vlastností, která definuje lídra a leadership, je vize [14, s. 18]. Vize, nebo také vůdčí myšlenka [14, s. 18], je dlouhodobý a od reality velmi odlišný cíl, kterého chce vůdčí osobnost dosáhnout. V kontextu společnosti definuje, čím chce společnost být do budoucna a určuje nutné změny k dosažení takového stavu. Napomáhá nejen s inspirací a motivací lídra a spolupracovníků, ale poskytuje také určitý návod, kterým směrem se má firma ubírat. [19] Neméně důležitou vlastností je ochota vést. V ní je podstata osobního vůdcovství. Lídr se proaktivně ujme nějakého úkolu, získá pro jeho naplnění ostatní a přebírá odpovědnost za důsledky těchto aktivit. Spolu s vizí tedy praktikuje „inspirativní vedení“. [14, s. 25]

20

Třetí specifickou vlastností z tohoto tria je poměrně vysoká úroveň inteligence. Myslíme tím nejen vrozenou inteligenci, také nazývanou fluidní, kterou není možné (alespoň v současné době) ovlivnit. Její součástí je také inteligence rozvinutá dalším vzděláním a praktickými zkušenostmi – krystalická inteligence. Vysoká úroveň těchto dvou složek pomáhá nacházet řešení i v nestandartních situacích, které by měl skutečný leader také zvládat. V běžných situacích pak nabízí rychle řešení. Musíme si dát ale pozor na chladnou racionalitu, které může být překážkou kreativitě. Lídr by měl kreativitu vyhledávat a podporovat. [14, s. 26] Na podnikové úrovni mluvíme o organizačním leadershipu [14, s. 15]. V organizačním leadershipu uplatňujeme především pokročilé nedirektivní způsoby práce s lidmi. Místo nařízení a rozkazů využívaných klasickým managementem, jsou přední vzájemně korektní vztahy, rozvíjené na úrovni celé organizace a rozvoj pracovníků. Důležité je sdílené očekávání v rámci firmy. To znamená, do jaké míry konvenují firemní cíle s osobními a skupinovými cíli a hodnotami spolupracovníků. Pokud je průnik hodnot vysoký, jedná se o ztotožnění pracovníka s organizací. [14, s. 15 a 55] V případě manažerského systému na úrovni organizace je stěžejní dosažení výsledků co nejefektivněji pomocí různých funkcí v rukou manažera, bez ohledu na další faktory. Leadership se však také soustředí na vyhledávání nových příležitostí, nebo nalézání dalších možností řešení. Stanovuje směr dalšího vývoje organizace a naplňuje její vizi, která je podstatným důvodem existence firmy. [14, s. 18] Podstatou je získat lidi pro změnu, ukázat směr, překonávat překážky a účinně je ovlivňovat pomocí motivace. Zmínili jsme umění propojit lidské motivy s hodnotami organizace. Tím se dostáváme k motivaci, kterou leadership hojně využívá. Zdroje, ze kterých čerpá, jsou především teoretické poznatky v této oblasti. [14, s. 19 a 55-57]

21

2 Teorie motivace Předtím, než začneme rozvíjet jednotlivé teorie, je důležité vymezit si základní pojem motivace. Jeho pochopení je klíčové pro následující kapitolu práce. Teorie managementu nám říká: „Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Chování každého člověka je ovlivněno jeho tužbami, zájmy a potřebami…“ [10]. V tomto případě se spíše jedná o základní definici. Neodpovídá na otázky jako: vlastnosti motivace, jak jí odlišit od stimulace apod. V zásadě nejde do větší hloubky pojmu. Velmi přesná je definice motivace, kterou nám nabízí Plamínek ve své knize Tajemství motivace [20]. V prvé řadě zdůrazňuje, že motivaci chápeme nejen jako proces samotný (působení na naše zaměstnance), ale i jako její přítomnost, tedy pozitivní přístup k předem nedefinovanému faktu. Například pokud je zaměstnanci zadán úkol, pak je jeho pozitivní vztah k této úloze determinován tím, že úkol samotný, nebo jeho splnění je v harmonii s vnitřním vyladěním člověka (motivy). Ty jsou v mysli pracovníka předem přítomny a vycházejí z tužeb, zájmů a potřeb. Vytvoření pozitivního vztahu k úkolu využitím těchto vnitřních motivů nazýváme proces motivace. Velkou výhodou motivace je ztotožnění se zaměstnance s úlohou, svědomitější práce a její plnění bez nutnosti dále pracovníka kontrolovat, nebo poskytovat další podněty. Nevýhodou je ovšem složitost tohoto přístupu. Musíme znát nejen zaměstnance, kterého chceme motivovat, ale i jak probíhá proces motivace samotné. Naším hlavním cílem je, aby si daný člověk na úkolu našel aspoň něco, co ho motivuje. [20, s. 14-18] Tato definice nám nabízí transparentnější pohled na fenomén motivace. V rámci definice motivace je ovšem nutné vyzdvihnout ještě jeden pojem – stimulace. Ta je často zaměňována s motivací, ovšem mezi těmito přístupy je zásadní rozdíl. Stimulace je vytváření pozitivního vztahu k úloze pomocí zvenčí přicházejících odměn, tedy stimulů. Tento proces, kdy využíváme například finanční odměny a ostatních benefitů k vyvolání ochoty, nazýváme stimulací. Výhodou stimulace je jednoduchost, která je její předností. Po dobu poskytování kompenzace spojené s výkonem úkolu práce pokračuje i bez přítomnosti motivace. Jakmile vnější stimuly přestanou existovat, přestane zaměstnanec vyvíjet energii a práce se zastaví. Právě nutnost kontroly a stálého přísunu stimulů jsou hlavními nevýhodami procesu stimulace. [20, s. 18-25] Nyní ještě několik málo slov k vybraným teoriím motivace. Pokud se začneme zabývat teoriemi motivace, všimneme si, že nejuznávanější poznatky z tohoto oboru se datují v poválečném období kolem roku 1960 [20, s. 174]. Z tohoto období jsou i zde prezentované teorie motivace. V současné době existuje velké množství různých teorií od všeobecně

22

známých až po ty méně známé. Všechny tyto motivační koncepce můžeme roztřídit na čtyři kategorie: Obrázek 9: Motivační koncepce

Zdroj: [10] Tato mapa teorií nám poskytne ucelenější pohled na jednotlivé teorie. Kdybychom se však pokusili popsat všechny z nich, vydalo by to nejspíš na několik bakalářských prací. Naším úkolem tedy bylo vybrat ty nejvhodnější pomocí zvolené sady kritérií. Zvolili jsme takové teorie, které jsou uznávané a častěji citované, čímž odpadly nepodložené, nebo ostatní nelogické teorie. Dalším kritériem byla srozumitelnost teorií. Posledním důležitým kritériem byla relevantnost teorií vzhledem ke zkoumaným skutečnostem. Začněme tedy první vybranou koncepcí, kterou je Herzbergova teorie dvou faktorů.

23

2.1 Herzbergova teorie dvou faktorů Počátek Herzbergovy teorie sahá až do roku 1959, kdy Herzberg poprvé v článku The Motivation To Work vytvořil základy pro svou motivačně-hygienickou teorii, také nazývanou Herzbergova teorie dvou faktorů. Nejznámější je však jeho článek z roku 1968 One More Time, How Do You Motivate Employees?, kde skutečně rozvinul svou teorii dvou faktorů. [21] Jeho teorie jednoznačně zapadá do motivačních koncepcí uspokojování potřeb [10]. Herzberg se ve svém článku opírá především o rozsáhlou studii zaměřenou právě na odlišení stimulace a motivace. Základy teorie v prvním článku byly odvozeny z počáteční studie, zaměřující se na aspekty práce inženýrů a účetních. V nejnovějším článku bylo poté propojeno 16 dalších studií (dokonce i ze zemí s komunistickým režimem) které nakonec podaly ucelený obraz jeho teorie. [22, s. 8] Svou práci začíná pojmem KITA (kick in the ass) volně přeloženo jako nakopnutí. Nejjednodušší cesta jak přinutit někoho něco udělat není v psychologické konzultaci, odměnovém systému, nebo tréninkovém programu, jak říká. Nejpřímější je zmíněné nakopnutí, ať už v doslovném, nebo přeneseném významu. Toto nakopnutí je ve své podstatě Herzbergova klasifikace přímého stimulu. Rozlišuje několik forem KITA. [22, s. 5] Negativní fyzické KITA je doslovné nakopnutí. V minulosti hojně používáno, dnes však postrádá jistou eleganci. Kazí reputaci organizace a svým přímým působením na autonomní nervový systém způsobuje negativní zpětnou vazbu, která může vyvrcholit v odvetný fyzický útok. Psychologie proto přišla s pomocí pro ty, kteří už nemohli uplatnit takovéto metody. [22, s. 5-6] Negativní psychologické KITA je oproti předchozímu případu výhodnější z několika důvodů. Nemá takovou pravděpodobnost fyzického protiútoku z důvodu působení na vyšší úrovně mozku, násilí není viditelné a není žádný přímý důkaz vlastního útoku. Tyto negativní nakopnutí však dosahují jen rozpohybování zaměstnance, skutečně motivovaný je pouze nadřízený. [22, s. 6] Pozitivní KITA je nejvíce zaměňováno s motivací samotnou. Pokud pracovníkovi nabídneme povýšení, peníze, nebo status, opět jsme to my, kdo je motivovaný a zaměstnanec pouze sleduje výhody, které nabízíme. Místo abychom zaměstnance do výkonu tlačili, ho nyní k výkonu táhneme. Záměnu způsobuje právě popularita této praktiky. Protože vždy při požadavku výkonu musíme aplikovat stimul znovu, tedy pravidelně doplňovat baterky, nejedná se o motivaci, která je vnitřním motorem popohánějícím individuum ke konstantní aktivitě. Herzberg poté uvádí mýty o motivaci, pramenící z popularizace různých praktik

24

založených na pozitivním nakopnutí. Nastiňuje postupnou evoluci těchto přístupů, kde byla mylně očekávána motivace, jako výsledek tohoto snažení. Postupem času vzrůstá náročnost a nákladovost těchto technik. Náznak úspěchu vidí v objevu potřeby sebeaktualizace, který byl ovšem zastíněn následujícím, na prvním pohled slibným přístupem spočívajícím v sdělení kontextu práce zaměstnancům. [22, s. 6-7] Otázka tedy spíše je, jak objevit a nastartovat tento vnitřní motor zaměstnance. Na základě zmíněné studie Herzberg izoloval základní myšlenku, a totiž že faktory, které se podílejí na spokojenosti s prací, a současně tedy motivaci, jsou diametrálně odlišné od stimulačních faktorů způsobujících případnou nespokojenost v práci. [22, s. 8] Obrázek 10: Herzbergova studie pracovních faktorů

Zdroj: [22, s. 8] Jak již bylo zmíněno, studie obsahuje více než 12 různých průzkumů. Zkoumaní zaměstnanci pracují prakticky ve všech důležitých odvětvích průmyslu. Byly kladeny otázky na faktory způsobující extrémní spokojenost a extrémní nespokojenost. Odpovědi byly poté

25

rozloženy na procento pozitivních a negativních událostí. Celkový součet u hygienických faktorů a motivátorů je větší než 100 %, protože často jsou dva faktory spojené s jednou událostí (například postup je spojený s větší zodpovědností). Z 81 % byly všechny faktory způsobující spokojenost motivátory a z 69 % faktory způsobující nespokojenost hygienické povahy. [22, s. 9] V běžném sémantickém významu chápeme spokojenost a nespokojenost s prací jako vzájemná antonyma. V oblasti lidského chování jde však o více než jen o hru se slovy. První část lidského bytí je hnána biologickými potřebami a pudem sebezáchovy, které jsou učícím procesem spojeny se specifickými objekty, jako peníze, sociální skupina atd. V tomto případě pozitivní strana spektra znamená neutrální stav (žádná spokojenost) a opačná strana stav nespokojenosti. Fenoménem specifickým pro lidské bytosti je schopnost skrze dosahování cílů zažívat psychologický rozvoj. Pokud je tento rozvoj přítomen, je pracovník spokojen s prací a zároveň motivován. V nepřítomnosti nastává neutrální stav. [22, s. 9] Tabulka 1: Grafické zobrazení Herzbergovy teorie

Zdroj: http://nadrevo.blogspot.cz/2012/04/motivace-ve-stavebni-firme-1dil.html, přepracováno Růst podporující faktory, tedy motivátory, vnitřně plynou z úkolů, které jsou zadávány. Jedná se o úspěch, uznání úspěchu, samotná práce, zodpovědnost a možnost růstu (a z toho plynoucí povýšení). Hygienické faktory, spojené s KITA jsou vnější ve vztahu k úkolu. Týkají se především prostředí. Jedná se o podnikovou politiku a administraci, dozor, vztahy se spolupracovníky, mzdu, podmínky, práce, jistotu a pocit bezpečí, osobní život, nebo také statut. [22, s. 9] V rámci aplikování těchto poznatků zavádí ještě jeden pojem – obohacování práce. Znamená přizpůsobování pracovní náplně motivátorům, aby byla zvýšena celková výkonnost zaměstnance. Přináší navíc příležitost pro zaměstnancův růst. [22, s. 10] Je však potřeba si dát pozor na horizontální obohacování práce, kdy omezujeme osobní zapojení zaměstnanců a pouze zvětšujeme motivační bezvýznamnost práce. Pro

26

názornost můžeme uvést analogii matematických operací pouze s nulou, kdy výsledek je stále nula. Například přidáváním výzvy zvětšováním očekávaných výsledků až za hranici možností. Může se například jednat o zdvojnásobení standardu výrobků za den. Ovšem v tomto případě pouze násobíme nulu nulou. Přidávání dalších rutinních úloh je pouze sčítání dvou nul. Dále rotace na neobohacených pozicích je pouze substituce nulou. V posledním případě je to často odstraňování nejtěžších částí práce. Zde odečítáme nulu od nuly. [22, s. 10] Vertikální obohacování práce je stavebním materiálem pro podněcování motivace v práci. Herzberg upozorňuje na relativní mladost tohoto přístupu, a že v článku nabízí pouze principy jím vytvořené: 

Omezení kontroly do určité míry spolu se zachováním zodpovědností. V tomto případě jsou motivátory odpovědnost a osobní úspěch.



Zvyšování zodpovědnosti pracovníků za vlastní práci a v důsledku toho motivování skrze odpovědnost a uznání.



Dáme pracovníkovi na starosti kompletní jednotku organizace (modul, divize, oblast…). Ten bude motivován zodpovědností, úspěchem a uznáním.



Pravidelný reporting přímo zaměstnancům, místo nadřízeným. V tomto případě sledujeme vnitřní uznání.



Zadávání nových a složitějších úkolů, které dříve nevypracovával. Tím podporujeme nejenom růst, ale i učení.



Posledním principem je zadávat jednotlivým zaměstnancům specifické a specializované práce, které z nich utvářejí experty. Motivátory jsou odpovědnost, růst a povýšení. [22, s. 10]

Na základě další studie, kdy tyto poznatky aplikoval do specifického podniku, ověřil, že v průběhu šestiměsíční sledovací doby se výkon testované skupiny znatelně zvýšil oproti ostatním kontrolním skupinám. [22, s. 10-12] Nakonec však dodává, že tento přístup je dlouhodobou záležitostí a ne jednorázovou akcí. Ne všechny pracovní místa se dají efektivně obohatit, nicméně kdyby podniky jen část peněz, které investují do hygienických faktorů, odvedli do vertikálního obohacování, návratnost by byla velmi vysoká. S odstupem času si za svou formulací stále stojí. [22, s. 1316]

27

Kritika teorie se týká především vyhrazením hranice mezi hygienickými faktory a motivátory. Ta není u některých jedinců přesně vymezená a za některé situace mohou faktory působit na „obě strany“ [23]. Podíváme-li se například na mzdu, je Herzbergem definována jako faktor hygieny, podle výzkumů ovšem může být u některých zaměstnanců i motivátorem [23]. Další kritika se týká způsobu výzkumu, který byl příliš malý a obsahoval sugestivní otázky [24, s. 30]. Vyjádřit bychom mohli názor, že Herzbergova teorie je velmi použitelná v praxi, především díky systematickému postupu aplikace těchto poznatků, které nabízí. Kritika týkající se kvality výzkumu je spíše neopodstatněná, protože je výzkum velmi rozsáhlý a v dostatečné míře profesionální aby se vyhnul začátečnickým chybám. 2.2 Vroomova teorie očekávání Vroomova motivační koncepce se poměrně liší od Herzbergovy teorie. Místo toho aby nabídla konkrétní paletu motivátorů, nabízí mapování kognitivního procesu s několika proměnnými. [25, s. 1] Možnost poprvé prostudovat tuto teorii měli manažeři v roce 1968 v knize „Work and Motivation” [20, s. 114]. Teorii ještě stejný rok rozvinuli Porter a Lawler přidáním hodnoty odměny a závislosti výsledků a úsilí [24, s. 32]. Vroom velmi staví na teorii chování a motivace od Edwarda Tolmana, zkoumající pohyb individua za určitým vnitřním aspektem [24, s. 31]. Na naší mapě motivačních koncepcí je zařazení trochu problematičtější. Je to teorie zkoumající psychologický proces jedince a v jiném dělení teorií je řazena mezi teorie zaměřené na proces [24, s. 27]. Volně bychom jí mohli zařadit mezi komplexní teorie s přesahem do teorií potřeb z důvodu vazby na tyto koncepce. Teorie očekávání je založena na čtyřech předpokladech. První je, že se lidé v určité organizaci nechávají zaměstnat, protože mají očekávání týkající se jejich potřeb, motivátorů a minulých zkušeností. Tato sada aspektů poté ovlivňuje, jak pracovník reaguje na vjemy přicházející z organizace. Za druhé předpokládá, že chování tohoto jedince je důsledkem vědomého procesu. Podle něho mají lidé svobodu ve volbě chování, plynoucí z jejich očekávání. Další podmínka teorie předpokládá individualitu pracovníků, majících navzájem rozdílné požadavky od organizace. Někteří pracovníci jsou materialističtěji orientovaní a požadují dobrý plat a jiné výhody, někdo zase jistotu práce, nebo možnost postupu. Některé skupiny zaměstnanců dokonce pouze požadují jistou výzvu. Poslední předpoklad říká, že lidé si mezi alternativami vyberou takovou možnost, která optimalizuje jejich osobní vnímání výsledků této varianty. [25, s. 1-2]

28

Důvodem, proč nenabízí konkrétní řešení v jeho koncepci, je, že vztah mezi výkonem a očekáváním není prostá korelace a je ovlivněn zkušenostmi, znalostmi, schopnostmi a osobností zaměstnance [26]. Místo toho definuje sílu motivace, jako působení tří různých klíčových elementů [25]. 

Očekávání – pracovník očekává, že snaha do úkolu vložená bude mít za výsledek adekvátní výkon.



Instrumentalita – tento výkon přinese pro pracovníka důležitý výstup. Jinak řečeno, dostane odměnu.



Valence – hodnota tohoto výstupu je adekvátní. [25]

Grafická interpretace pak vypadá následovně: Obrázek 11: Grafické zobrazení teorie očekávání

Očekávání

Snaha

Instrumentalita

Výkon

Valence

Odměna

Zdroj: [25, s. 2], přepracováno Očekávání vyjadřuje víru, že snaha spojená s konkrétním úkolem vyústí v očekávaný výkon [25, s. 2]. Je první vazbou v procesu a spojuje snahu s výkonem. Aby bylo individuum motivováno, musí vnímat, že osobní snaha, kterou do úkolu vloží, přinese akceptovatelný konečný výkon. Nebo vnímá, že konečný očekávaný výkon je dosažitelný. V podstatě říká, že k motivaci jedince v této části pouze postačí určitý předpoklad vnímání. Právě vnímání reality jedincem je velmi důležitý faktor, který se objevuje v průběhu celé této koncepce. Různé proměnné ovlivňují vnímané očekávání, je to především sebedůvěra, víra v osobní efektivnost, vnímání cíle (jeho atraktivita a obtížnost), a kontrola nad výsledky. Protože očekávání je v podstatě víra v určité budoucí události, může se vnímání mezi různými zaměstnanci velmi lišit. Na to si musí manažeři dát pozor, když koncipují úkoly. [26] Proto je očekávání ve Vroomově práci funkcí pravděpodobnosti. Nula vyjadřuje situaci, kdy zaměstnanec nevidí žádnou šanci, že snaha ovlivní výsledek. Naopak jedna znamená stoprocentní jistotu, že úkol takto ovlivní. V realitě se hodnota pohybuje mezi těmito dvěma extrémy. [25, s. 2]

29

Instrumentalita je odhad zaměstnance, že výsledný výkon, je spojen s adekvátní výhodou. Jako druhá komponenta představuje instrumentalita vazbu mezi výkonem a odměnou. Pracovník bude dále motivován, pokud věří, že když dosáhne určitého výkonu, dočká se očekávané kompenzace. Faktory ovlivňující instrumentalitu tkví v důvěře k nadřízeným, firemní politice a opět kontrole nad úkolem. Pokud vezmeme v úvahu jen materiální odměnu, může být problémem menší závislost výkonu a výkonové mzdy. [26] V tomto případě je instrumentalita vyjádřena jako osobní vnímání vztahu mezi výkonem a odměnou. Žádná korelace (0), kdy výkon neovlivní odměnu a analogicky pro stoprocentní korelaci (1). [25, s. 2] Valence je síla preference určité odměny [25, s. 3]. Jako poslední část rovnice nezkoumá vazbu, ale odměnu samotnou. Nevyjadřuje vlastní spokojenost s odměnou, ale zaměstnancem očekávanou spokojenost, kterou výhoda přinese v budoucnosti. Tato subjektivní hodnota odměny je velmi variabilní. Záleží na charakteru osobnosti, potřebách, cílech a preferencích. Odměna může být hmotná i nehmotná a ne vždy se musí týkat finanční výhody. [26] Na rozdíl od ostatních elementů, valence má rozsah od -1 do +1. Kladné číslo, pokud je zaměstnanec s odměnou velmi spokojen, záporné pokud je naopak velmi nespokojen. Důležité je poznamenat že valence je vytváří propojení právě k teoriím potřeb (Herzbergova, nebo i známá Maslowova teorie). [25, s. 3] Proces determinace celkové motivace je exaktní. Vroom totiž používá jednoduchou rovnici pro její výpočet [25, s. 3]. Obrázek 12: Vroomova rovnice 𝑀𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑒 = 𝑂č𝑒𝑘á𝑣á𝑛í ∗ 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎 ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑒 Zdroj: [25, s. 3], přepracováno Činitel v rovnici je velmi důležitý. Znamená, že aby byla celková motivace vysoká, musí být jednotlivé složky také vysoké. Pokud je však jen jedna složka nula, pak i celková motivace je nulová [25, s. 3]. Ve svém důsledku je teorie určitou osnovou jak zlepšit motivaci pracovníka pomocí jednotlivých složek teorie očekávání. U očekávání by manažer měl věřit v kvalitní výkon zaměstnance a měl by pomoci zaměstnancům dosáhnout požadovanou úroveň výkonu. Instrumentalita by měla být podpořena rozeznáním výkonu a dosazením odměny. Ta není nutně materiální, neboť se může jednat i o ocenění, nebo rozeznání výkonu. Nakonec musí

30

řídící pracovníci dodržet podmínku valence tím, že zaměstnancům nabídnou to, co chtějí. [25, s. 3-4] Teorie očekávání je často kritizována kvůli jednoduchosti jejího motivačního modelu, protože nebere v úvahu emoční stav a osobnost jedince. Dalším problémem je, že rozhodnutí managementu v rámci této teorie spoléhá pouze na odhady [27]. Přestože je teorie více univerzální díky použité rovnici, je tento fakt také její nevýhodou. Naše námitka by se týkala určité exaktnosti této koncepce, která zkoumá ne příliš exaktní jev, kterým jsou procesy v lidské mysli. 2.3 McGregorova teorie X a Y V roce 1960 publikoval Douglas McGregor ve své knize The Human Side of Enterprise teorii o přístupu pracovníků k práci [20, s. 114]. Přestože tuto teorii můžeme zařadit mezi motivační koncepce uspokojování potřeb [10], není jednoznačně řazena mezi motivační teorie. Jádro této koncepce tkví v určení efektivních principů vedení pracovníků [23]. Tato teorie je zřejmým průnikem problematiky vedení pracovníků a okruhu teorií motivace. McGregorův přístup rozděluje pracovníky na dvě protikladné skupiny na základě jejich přístupu k práci. Definuje jejich charakteristiky a následně navrhuje přístupy k zaměstnancovi z těchto představ vycházející. [23] Teorie X chápe člověka jako tvora, který se k práci staví pasivně [23]. Vyhýbá se odpovědnosti a preferuje vedení manažerem, který převezme všechny odpovědnost [28]. Je vnímavý k trestům při špatném výkonu a očekává odměnu za výkon dobrý [23]. Ve své podstatě je nesamostatný, navíc vyžaduje kontrolu a dohled nad prací, která je mu svěřena [23]. Pracovníka klasifikovaného v teorii X aktivizujeme směrem k práci především pomocí stimulů. Jsou to zmíněné pozitivní stimuly ve formě finanční odměny, nebo negativní, jako je pohrůžka trestu v podobě ukončení pracovního poměru. Manažer musí uplatňovat direktivnější styly řízení, takzvaně „na krátkém vodítku“. Neměl by brát ohled na potřeby zaměstnance. V důsledku toho nevyužívá schopností pracovníků plně, ale jen do určité míry. Pracovník je v podstatě chápan jako aktivum, o které se musíme starat a kontrolovat. [23] Oproti tomu v teorii Y předpokládáme, že práce je pro člověka něčím přirozeným a v důsledku toho je v pracovním procesu aktivním elementem [23]. Je iniciativní a z podstaty své osobnosti vyžaduje měkké metody řízení [28]. Nejdůležitější jsou pro tohoto člověka pocity užitečnosti a důležitosti v systému, možnost kreativní práce a podobné faktory

31

v závislosti na individualitě jedince [28]. V případě, že Google dostojí své pověsti, měl by být výše uvedený popis charakteristikou běžného zaměstnance této firmy. Pro jedince z teorie Y jsou stimuly až druhotné, proto využíváme především jeho vnitřních motivátorů. Ty jsou přítomny jako důsledek jeho přístupu k práci a jedná se především o osobní přání a cíle formované potřebami. Nejefektivnějším stylem řízení je kooperativní management, analogicky nazván řízení „na dlouhém vodítku“. Protože bereme ohled na přání zaměstnanců, využíváme jejich schopností více, než u zaměstnanců předchozího typu. Tuto získanou hybnost pak využíváme především k inovaci, které je v tomto prostředí žádoucí. [23] Výzkumy bylo zjištěno, že v průběhu ekonomického, kulturního a sociálního rozvoje společnosti roste v populace podíl typu Y, proto musejí být přetrvávající přístupy přizpůsobovány tomuto stylu vedení a motivace [23]. V rámci této podkapitoly bychom měli zmínit ještě jeden důležitý fakt. V některých materiálech se můžeme ve spojitosti s typem Y setkat s pojmem vrozená nechuť k práci [28], ovšem není tím míněno, že je tento vztah k práci v pracovníkovi geneticky zakódován. Kdyby tomu skutečně tak bylo, nemohl by podíl pracovníků ze skupiny Y narůstat. Obrat vrozená nechuť odráží spíše vypozorovaný fakt, že naučené pracovní návyky individua jsou tak rigidní, až vyvolávají dojem vrozené vlastnosti.

32

Google Praktická část práce se zabývá samotnou firmou Google a konkrétními skutečnostmi vázanými na tuto společnost. Je logicky rozdělena na tři celky, kdy prvním je historie firmy a zakladatelů, druhým jádro práce spočívající ve střetu teorie a praxe a třetí část analyzující efektivitu, slabé stránky a úspěšnost tohoto přístupu.

1 Historie firmy Google Cílem této kapitoly je popsat historii firmy Google, biografii jejích zakladatelů a analyzovat určité skutečnosti spojené s přístupem firmy v námi zkoumané oblasti. K pochopení problematiky je nutné nejdříve probrat cesty, které vedly ke korporaci, jaká je dnes a specifickému systému, který využívá. 1.1 Larry Page a Sergej Brin Naše osobnost je formována zkušenostmi, které v průběhu života nabíráme. Jaké události jsme prožili, a jaké okolí na nás působilo, následně ovlivňuje naše budoucí rozhodnutí a životní postoje. Proto se v prvním úseku této práce zaměříme na životní příběhy jejích zakladatelů – Sergeje Brina a Larryho Page. Rodiny obou dvou zakladatelů bychom z počátku zařadili na okraj vyšší střední třídy. Ovšem ani jedna z nich nevyčnívala extrémními majetkovými poměry, jak jsme u jiných vizionářů zvyklí [29, s. 26]. Neřadili se do elitní sociální skupiny s bohatstvím a kontakty [29, s. 26]. S takovým původem by jistě měli usnadněný přístup do lepšího světa, dostatečný kapitál, i pravděpodobně trochu ortodoxní znalosti v podnikání a managementu. Můžeme vzpomenout Billa Gatese a jeho nesporné podnikatelské instinkty [29, s. 26]. Na druhou stranu nemuseli svou dravostí a ostrými lokty překonat chudobu, do které se narodilo několik ikon dnešní doby [30]. Jedním z takových vzorů je i neobyčejně nadaný maďarský imigrant, který se z chudoby vypracoval až na CEO společnosti Intel, vizionář jménem Andy Grove [29, s. 26]. Právě běžný původ se podílel na způsobu, jakým Larry Page a Sergej Brin jednají. Jak budeme postupně odkrývat jejich životy, uvidíme, že problémy řeší svým vlastním originálním způsobem, ale s rozvahou a akademickou trpělivostí. Larry Page se narodil 26. března 1973 [31], manželskému IT orientovanému páru z akademického prostředí. Jeho dědeček byl levicově orientovaný automobilový dělníkem z Michiganu, člen odborového svazu Teamsters, který bojoval za práva pracovníků se společností General Motors [29, s. 27]. Dokonce byl přímým účastníkem Flitské protestní stávky v roce 1937, kdy dělníci obsadili jednu z továren [29, s. 27]. Je až ironií, že má Larry na památku této události kladivo, které jeho děda nosil jako zbraň během stávky [29, s. 27].

33

Ten Larry Page, který je spolumajitelem podobně velké rozrůstající se firmy, proti které jeho děda dříve brojil. Jeho příběh si ale jak se zdá vzal k srdci, protože Google se o zaměstnance velmi stará. Jeho otec je počítačovým vědcem. Studoval na Michiganské univerzitě a roku 1960 získal jako akademickou hodnost v oboru počítačová věda [29, s. 27]. Jeho matka přednášela programování na stejné univerzitě, kde se později s jeho otcem seznámili [29, s. 28]. Stejné nadání a zapálení pro techniku nakonec zdědil i jejich syn. Už v šesti letech ovládal jeden z prvních domácích počítačů, dokonce si tiskl domácí úkoly k nelibosti učitelů, kteří doposud neměli zkušenosti s takovouto technikou [29, s. 28]. To že studoval školu Montessori se výrazně projevilo v jeho představách o tom, jak má organizace podniku vypadat [5, s. 29]. Škola Montessori je zvláštní typ vzdělávání, kde mají žáci určitou volnost ve výběru aktivit, možnost nerušené práce na této činnosti a zaručený respekt k individuální tvořivosti dítěte [32]. Roku 1995 získal nižší akademickou hodnost na Michiganské univerzitě včetně univerzitní ceny vynikající student [29, s. 29]. Během tohoto studia projevil zájem o podnikání a navštěvoval mnoho kurzů, dokonce se zúčastnil programu LeaderShape [29, s. 29]. Tento program si klade za cíl vychovat lídry společnosti s vnitřní integritou a se zdravou bezohledností k nemožnému [33]. Zde se jistě výrazně inspiroval. Později začal s postgraduálním studiem na Stanfordské univerzitě, kde se setkal se Sergejem Brinem [29, s. 30]. Sergej Brin se narodil stejně jako Larry roku 1973, konkrétně 21. srpna [34]. Kromě tvrdého sovětského režimu se jeho židovská rodina musela potýkat i s antisemitismem. Jeho otec byl velmi nadaný v matematice, také jeho matka dosáhla akademického vzdělání opět v matematice [29, s. 31]. Jejich život a práce v sovětském svazu byla ubíjející, proto se jeho otec v roce 1977 rozhodl odejít ze země [29, s. 32]. Měli štěstí na kontakty s akademiky se stejným původem a o dva roky později se jim podařilo emigrovat [29, s. 33]. Ze začátku museli vystačit s nízkými příjmy a malým domkem s jednou ložnicí [29, s. 33]. Sergejův pohled na svět to značně ovlivnilo, sám k tomu řekl: „Naučili jsme se vystačit s málem. Podle mě je důležité chopit se toho, co je, a protloukat se. (…) Nejdůležitější však jsou základy, které si nesete (židovský původ) – že si projdete mnohými útrapami a jste schopni přežít a prosperovat. Myslím, že to je základní židovskou zkušeností.“ [29, s. 34]. Po emigraci jeho otec učil na Marylandské univerzitě jako profesor matematiky [29, s. 34]. Byl přísný a z počátku nedokázal svého syna docenit. Až později pochopil, jaké má Sergej nadání na matematiku [29, s. 35]. V devíti letech se totiž mladému Brinovi podařilo vyřešit složití matematický příklad, se kterým zápolili studenti na univerzitě [29, s. 35].

34

V tomto věku dostal svůj první počítač Commodore 64, který si okamžitě zamiloval a kde objevil internet a fenomén počítačových her [29, s. 35]. Takto složité programy ho velmi zaujaly a dokonce naprogramoval svou vlastní hru [29, s. 35]. Nadání pro počítače a matematiku následně v Googlu značně využil. Stejně jako Larry, i on navštěvoval školu Montessori [5, s. 29]. Na střední škole se nudil, proto se přihlásil na Marylandskou univerzitu o rok dříve, než ostatní studenti. Zde se naplno projevilo jeho neobyčejné nadání pro matematiku. Navštěvoval Institut pro pokročilý počítačový výzkum a v roce 1993 získal dvojnásobný diplom z matematiky a počítačové vědy [29, s. 36-37]. O rok později nastoupil na Stanfordskou univerzitu a započal svoje doktorské studium [35, s. 13]. Zápal pro technologii, inteligence a nadání v oblasti programovaní a matematiky velmi ovlivnilo profil jejich firmy, jak se později přesvědčíme. 1.2 Seznámení dvou zakladatelů Když se Larry a Sergej na Stanfordské univerzitě seznámili, měli mnoho společného. To, jaký život prožili, z nich v zásadě vychovalo volnomyšlenkáře, až levicově zaměřené s bezstarostným přístupem [29, s. 50]. Spřátelili se právě díky práci na vyhledávacím enginu Google. Larry stál za myšlenkou prohledávání webu pomocí provázanosti odkazů a představa matematického modelu takové složitost přilákala Sergeje [36, s. 73]. Tak tento vyhledávací program roku 1995 svázal jejich osudy dohromady [29, s. 51]. Název Google odvodili ze slova Googol označující číslo 10100 [36, s. 76]. Larry ani Sergej neoplývali láskou k velkým korporacím. Neplánovali založit monopol na internetovém vyhledávání [29, s. 52]. Jistě, už v této době existoval Yahoo!, ale využíval zastaralou technologii, která by proti jejich nápadu neměla šanci [5, s. 49]. Volnomyšlenkář Larry tento nápad dokonce ani nechtěl ze začátku komercializovat, argumentoval, že tak přínosný projekt nemůže být zahlcen reklamami a koupenými pozicemi [29, s. 53]. Ovšem už roku 1996 měl Google velký úspěch [29, s. 53]. Chtěli ale dokončit své studium, proto se rozhodli vyhledávač prodat a po skončení studia začít podnikat s jinými nápady [29, s. 54]. Naštěstí ale nikdo neměl zájem o projekt s cenovkou jeden milion dolarů, proto svolili, že založí Googlu firmu sami [29, s. 54]. Roku 1998 tak vznikl Google, dnes největší vyhledávací engine [29, s. 54]. 1.3 Počátky podnikání O co jde této korporaci především? Má nějaký strategický podnikový cíl, nějakou vizi? Odpověď je ano, protože právě správná vize je jistě to co průkopnické společnosti jako Google žene kupředu. Z původního vyjádření mise společnosti „Zjednodušíme hledání kvalitních informací na webu.“ [37, s. 16] se stala až megalomanská vize obsáhnout a

35

zorganizovat všechny informace světa. Své ambice dala najevo už v roce 1999, kdy vydala první tiskovou zprávu [37, s. 16]. V ní firma mluví o zorganizování všech informací na světě a jejich zpřístupnění veřejnosti v té nejužitečnější podobě [38]. Je nutné dodat, že mluví o informacích v jakékoliv formě, ať už jsou to samozřejmě webové stránky (Google vyhledavač), knihy (Google books), videa (YouTube) nebo dokonce i sociální sítě (Google+) [38]. Původ této vize je v technologickém vidění světa jejích zakladatelů, v intelektuální výzvě, kterou pro ně takový cíl znamená [37, s. 17] a jak se sami můžeme každý den na internetu přesvědčit, velmi jistě se k němu blíží. Prvním zaměstnancem nově vzniklé firmy Google se stal v roce 1998 stanfordský doktorand Craig Silverstein [36, s. 86]. Craig byl ideálním kandidátem. Spolu s Larrym a Sergejem pracoval na vývoji vyhledavače [39], a proto věděli, jakým způsobem pracuje a že s nimi sdílí podobné ideály. Jejich angažovanost v oblasti náboru zaměstnanců je zachována i v současné době, neboť uchazeči o důležitější pracovní místa ve firmě se pohovoru s těmito vizionáři nevyhnou [29, s. 67]. Je také důležité zmínit, že Craig odešel z firmy Google začátkem února 2012 [39]. V emailu adresovaném všem zúčastněným říká, že je pořád nadšený pro myšlenku zpřístupnění informací celému světu, ale rozhodl se jí dále realizovat v neziskové organizaci Khan Academy [39]. Přestože to není řečeno přímo, můžeme mezi řádky vyčíst, že Craig není spokojený s tím, jak se Google za ty roky změnil. Z toho vyplývá, že přes všechny opatření a benefity se nelze ubránit odchodu kvalitních zaměstnanců. Těsně před založením Google Inc. se jim podařilo získat počáteční kapitál od Andyho Bechtolsheima, business anděla ze Silicon Valley. Ten byl tak uchvácený jejich myšlenkou, že jim okamžitě vypsal šek na sto tisíc dolarů [36, s. 85]. Všechny finance ale investovali do hardwaru, aby dokázali uspokojit zvyšující se počet uživatelů jejich vyhledavače [5, s. 59]. Proto prvních několik měsíců realizovali své podnikání v pronajaté garáži, jak diktuje tradice Silicon Valley a v roce 1999 se pak přestěhovali do prostornějších kanceláří v Palo Alto [36, s. 86-87]. Tyto kanceláře jim zajistily nejenom lepší reputaci, ale i příjemnější prostředí pro zaměstnance a s ním i samozřejmě více prostoru pro rozšíření jejich řad [5, s. 74]. Většinu svého času investovali do hledání talentů do svého podniku [5, s. 75]. Zaměstnance získávali přes své kontakty na Stanfordu (kdy byl více než dostatek kvalifikované pracovní síly) a rozesíláním emailů širokému okruhu známých a obchodním partnerům [5, s. 75-76]. Brin a Page přesvědčovali uchazeče deseti důvody, proč se vyplatí pracovat pro Google. Slibovali například podílnictví, svačiny a pití zdarma, ale i možnost podílet se na „cool“ technologii a softwaru, který ocení celý svět [5, s. 75-76]. Je zřejmé, že posledními dvěma zmíněnými

36

body se snažili zaujmout a získat podobně smýšlející a pokrokově orientované zaměstnance. Jejich hledání bylo úspěšné a nedlouho poté měli už osm zaměstnanců [5, s. 76]. Ještě ve stejném roce (1999) Google vypotřeboval všechny dostupné finance. Začal tedy vyhledávat větší investory, kteří by byli ochotni vložit rizikovou investici 25 milionů dolarů za 18% podíl ve firmě. Podařilo se jim zaujmout Johnna Doerra z Kleiner Perkins a Michaela Moritze ze Sequoia Capital. Nechtěli ale ztratit kontrolu nad svou firmou a proto zvolili limit investice 12,5 milionu dolarů na investora. Protože si při vyjednávání stáli za svým a odmítli jakýkoliv kompromis, investiční společnosti nakonec přijaly pro ně nevýhodné podmínky [5, s. 78-84]. Sám John Doerr k tomu řekl: „Nikdy jsem nezaplatil tak vysokou částku za tak malý podíl v začínající firmě.“ [29, s. 57] Představy Sergeje a Page o přístupu a firemní kultuře v Googlu také velmi ovlivnila návštěva festivalu Burning Man. Tato nekomerční událost, která se každoročně koná v nevadské poušti, razí principy, jako je důraz na kreativitu, komunitu a spolupráci, místo na peníze. Tedy podobné prvky a kulturu, které se snažili dosáhnout v Google. [5, s. 91] Získané finance, které obdrželi od zmíněných prominentních investorů, se ale neobešly bez ústupků ze strany Googlu. Museli zaměstnat výkonného ředitele (CEO), kterého doporučí sám John Doerr. Larry a Sergej věděli, že nemůžou odporovat pořád a tak nakonec v roce 2001 nastoupil na tuto pozici Eric Schmidt. Dlouhou dobu pracoval v Sun Microsystems a do Googlu přišel ve svých 45 letech. Byl proto klasicky vychovaným manažerem, a přestože se zakladateli Googlu sdílel podobné ideály (právě proto ho Sergej a Larry zaměstnali), vnesl do kultury firmy i jistý prvek tradičnosti a profesionality. Tyto skutečnosti potvrzuje i fakt, že sepsal seznam zásad a cílů Googlu, které se velmi shodovaly s ideály zastávanými Larrym a Sergejem, nicméně ve více profesionálním pojetí. [29, s. 8093] 1.4 Google – veřejná společnost Nejdůležitějším milníkem by přerod firmy ve veřejně obchodovanou společnost, tedy initial public offering (IPO) v roce 2004. Jako netradiční firma se Google opět rozhodl zvolit alternativní cestu. Podle běžného modelu cenu akcií určuje investiční firma, která má smlouvu s emitentem. Ta často cenu posadí níže, aby na ní mohli spřátelení investoři vydělat. Google ale zvolil netradiční podobu veřejné aukce, kdy cenu určuje poptávka a nabídka. Tím rozlítili spoustu investorů na Wall streetu. Poprali se i s dalším problémem, kterým často čelí majitelé firem při IPO. Ti při prodeji akcií nakonec přijdou o kontrolu nad svým podnikem. To je to poslední, co by Sergej a Page chtěli, proto si ve svém vlastnictví ponechali akcie s exkluzivním hlasovacím právem. Ze strany médií a investičních poradců

37

byl Google velmi kritizován a to i snížilo cenu akcií. Přesto považuje Eric Schmidt IPO za úspěšný počin. [36, s. 215-28] Následující roky až do současnosti se nesly v duchu velkých projektů, které Google realizoval. Zajímavé je, že u všech těchto projektů uplatnil svůj netradiční přístup, ze kterého vyplynulo několik právních a konkurenčních konfliktů. Projekt Google Print (Google Books), který si za cíl kladl naskenovat všechny knihy světa, nastartoval v roce 2004. Stanfordská knihovna předpokládala, že naskenování všech jejích knih by trvalo v řádech tisíců let. Googlu se tuto dobu podařilo snížit na něco málo přes 6 let. V rámci tohoto projektu musel Google čelit odporu a několika žalobám ze stran držitelů práv. [35, s. 351-67] Následovala akvizice domény Youtube.com za jedna celá šest miliard dolarů v roce 2006. Zde byl odpor ze strany společností a tvůrců ještě znatelnější, protože se jednalo o velká hollywoodská studia, produkční, a nahrávací společnosti. Jejich filmy byly často nelegálně zveřejňovány na této doméně. Firma na to musela reagovat zavedením automatického systému označujícím ilegální obsah. [35, s. 249-51] Rozšíření Googlu na mobilní trh se pro změnu neslo v duchu prudkých střetů s mobilními operátory a výrobci mobilních zařízení [29, s. 207-20]. V současné době je nejzřetelnější konflikt Googlu s Facebookem nejenom v rámci sociálních sítí, ale i o zaměstnance samotné [37, s. 23].

38

2 Střet teorie a praxe v Googlu Máme vymezeny základní teorie v oblasti řízení a motivace zaměstnanců, na kterých můžeme stavět. Hlavní otázkou je korelace mezi definovanými teoriemi a praxí ve firmě. Na tuto otázku se pokusíme v následující kapitole odpovědět. Z úvodu vyplývá, že tato kapitola je stěžejní částí práce. Zajímá nás výsledek po srovnání teoretických proudů s praktickým uplatněním u zmíněné oblasti v Googlu. Touto skutečností je do jaké míry je Googlem praktikovaná zaměstnanecká politika shodná s přístupy navrženými v teoretických koncepcích a případně do jaké míry respektuje osnovy zadané těmito koncepcemi. Celá problematika bude analyzována v jednotlivých částech, aby bylo dosaženo systematického a srozumitelného srovnání. Na samotné zjištění, jak moc se praxe inspiruje v teorii, použijeme v zásadě dva nástroje. Přímá metoda používá především komparaci, kdy vedle sebe postavíme prvky analyzovaného úseku a teoretické koncepce. Jak velká shoda mezi těmito dvěma neznámými je následně determinuje, v jaké míře by tento praktický přístup mohl z teorie vycházet. Druhá, nepřímá metoda, bude vycházet z vnějších faktorů, které Google a jeho zakladatele ve výrazné míře ovlivnily. Pomocí dedukce odvodíme, že pokud tyto faktory využívají určité teoretické poznatky, pak jsou s vysokou pravděpodobností nepřímo využívány také ve firmě. 2.1 Osobnosti Googlu a nábor Google už od začátku není běžná firma. To jsme si potvrdili v předchozí kapitole. V prvním úseku této kapitoly se proto budeme zabývat faktory, které logicky nejvíce formují firmu v jejích počátcích a určují směr, kterým se bude ubírat. Je to osobnost a vize podnikatele a lidé, s kterými se rozhodl pracovat. Samozřejmě jsou přítomny ještě vnější faktory, do jejichž kontextu je firma zasazena. Ty však nejsou předmětem zkoumání této práce. Osobnost podnikatelů a jejich pohled na život logicky ovlivňuje konečnou podobu organizace. Ta je odrazem těchto vlastností, a proto je tak úzce spojena se svými zakladateli. Také byla vytvořena za nějakým cílem, s nějakou myšlenkou v hlavě podnikatelů. Tak nazýváme vizi, která určuje směr, jímž se bude firma ubírat. Podnikatelovy schopnosti mají své hranice jako u každého člověka, proto s růstem korporace přibírá další pracovní síly, kterým říkáme zaměstnanci. Stejně jako u podnikatele, i jejich charakterové vlastnosti a schopnosti, stejně tak jako sny, výrazné ovlivňují podobu organizace. Zaměstnavatel by se měl zeptat sám sebe, jaké zaměstnance chce, aby se firma ubírala správným směrem a byla životaschopná.

39

2.1.1 Leadership Larryho Page a Sergeje Brina Předtím, než začneme s analýzou osobností zakladatelů Googlu a srovnání s teorií leadershipu, měli bychom připomenout jisté skutečnosti, které mohli k průniku těchto dvou množin přispět. Když jsme uváděli biografii Larryho Page a Sergeje Brina, zmínili jsme, že oba dva ve svém dětství navštěvovali základní školu Montessori. Podotkli jsme důležitý fakt, že tato speciální forma vzdělávání měla určitá pravidla velmi odlišná od klasického stylu pedagogiky. Principy vzdělávání Montessori byly respekt k individualitě dítěte a k jeho samostatnosti. Dítě je v práci svobodné, pedagog jen koordinuje jeho činnosti, napomáhá mu a vede ho k zodpovědnosti a sebekázni při těchto činnostech. Pro tento styl výuky je také důležitá motivace plynoucí z činnosti samotné a upřímná pochvala. Chyba je chápána jako přirozený proces. Smyslem této filosofie je nejlepší možný rozvoj dítěte jako individuality. [32] Můžeme si všimnout určité podobnosti s filosofií leadershipu. Lídr také podporuje samostatnost skrze delegování a poskytnutí prostoru pro řešení. Snaží se podporovat zaměstnance a všeobecně míří k jeho růstu. Stejně tak některé motivační nástroje využívají obohacování práce, zmocňování a spojují vnitřní motivaci s náplní úkolu. Samozřejmě primárním cílem leadershipu pořád je úspěšná firma, nicméně podobnost s pedagogikou Montessori tu skutečně je. Přímé ovlivnění teorií leadershipu je prokazatelné u Larryho, protože navštěvoval program nazvaný LeaderShape, jak již jsme zmínili. Náplní tohoto programu je studium a tréning leadershipu, k čemuž využívá teoretických poznatků z něho plynoucích [33]. Larry Page byl v důsledku teorií leadershipu velmi ovlivněn. V kapitole s biografií Larryho Page a Sergeje Brina jsme sledovali jejich životní příběh a události, které je ovlivnily. Některé jsme vysvětlili už v předchozím odstavci. V této kapitole se zaměříme na analýzu jejich osobností pomocí těchto poznatků. Jako osnovu pro naší analýzu použijeme teorii osobního rozměru leadershipu, popsanou v teoretické části. Fakt, který velmi snadno odvodíme z námi zjištěných skutečností je silná přítomnost vize, která je důležitým aspektem obou osobností zakladatelů. Jejich rodina a dětství, které prožili, je naučilo mít v životě cíl. Když se následně začala firma Google formovat, jasně formulovali svůj cíl, kterým je obsáhnout svým programem všechny informace světa. Takto formulovaná vize má všechny náležitosti. Cíl je dostatečně velký a má potenciál oslovit podobně smýšlející spolupracovníky. První teoretickou podmínku lídra skutečně splňují.

40

Ochota vést už není tak snadno prokazatelná. Jistě, každý plánoval založit vlastní podnik, Larry dokonce navštěvoval příslušné kurzy, to ovšem neprokazuje samotný záměr vést spolupracovníky. Podnikání mohli plánovat jen čistě z důvodu seberealizace a realizace svých nápadů. Je možné, že v prostředí Google vznikla tato ochota až z motivace, kterou jim vize poskytla. Sergej je často zmiňován, jako sociálně dovednější z této dvojice a sám se stará o zaměstnaneckou a motivační stránku Googlu [5, s. 249]. Je možné, že u něj byla ochota vést výraznější. Zde jsme narazili na občasný problém, který nám může srovnání s teorií přinést. V realitě nejsou pojmy z teorie tak snadno dohledatelné a definovatelné a občas se projevují jinak, než bychom čekali. Z teoretického pohledu tedy řekněme, že ochota vést u nich není až tak typická. Inteligence je nespornou vlastností obou dvou zakladatelů. Jen v mládí dokázali to, s čím zápasí i studenti univerzit. Jejich záliby, kterými je matematika, programování a technologie jsou typické pro nadanější jedince. Ve své době zvládli navrhnout program, který neměl konkurenci ani mezi předními firmami v témže odvětví. To potvrzuje nejen vrozenou inteligenci, ale i vysoké předpoklady k inteligenci krystalické. Jejich nestandartní řešení a přístupy pak jen vypovídají o vysoké kreativitě, kterou ruku v ruce s inteligencí velmi využívají. V tom případě opět splňují teoretický předpoklad, který filosofie leadershipu klade. Celkově splňují předpoklady leadershipu, přestože můžeme namítnout těžkou prokazatelnost ochoty vést zaměstnance. 2.1.2 Nábor zaměstnanců V kapitole o motivačních koncepcích si můžeme povšimnout jednoho společného omezujícího faktoru. Velmi často jsou kritizovány za svůj uniformní pohled na zaměstnance, jeho potřeby, motivy a osobnost. Z vlastní zkušenosti přeci víme, že každý člověk je individuální. Každý přemýšlíme trochu jinak, jinak vnímáme svět a požadujeme trochu rozdílné věci. Proto při komunikaci i mimo pracoviště vznikají nedorozumění, a „…neexistuje žádný universální klíč k řízení a motivaci zaměstnanců…“ [14, s. 13]. Pokaždé, když nějaký autor sepsal teoretické poznatky, vložil do toho i sama sebe. Měli sice k dispozici nespočet průzkumů a studií, ty ovšem interpretovali v kontextu vlastního vnímání světa. Když definovali své teorie, přemýšleli nad tím, co je motivuje a čeho oni sami chtějí dosáhnout. Proto jsou občas kritizovány jako universalistické. Jednoduše jsou napsány z pohledu člověka. Existují sice teorie, které se tuto problematiku snaží vyřešit pomocí umělého rozdělení individuí na jednotlivé skupiny, jako například: objevovatelé, usměrňovatelé, slaďovatelé, zpřesňovatelé – motivační typy [20], různé typologie osobností (MBTI, Jungovy osobnostní typy) nebo i McGregorova teorie XY.

41

Avšak rozdílnost těchto klasifikací jen potvrzuje náš argument o individualitě a složitosti agregace fenoménu lidského bytí. Google se na to rozhodl jít trochu jinak. Místo toho, aby se ptal jak nahlížet na zaměstnance tak, abychom každému mohli, nabídnou to, co je motivuje, se zeptali následovně: „Jak najít zaměstnance které bude motivovat to, co můžeme nabídnout?“. Díky tomu jedním tahem zmírnili vliv diverzity na motivaci zaměstnanců. Samozřejmě byl ve skutečnosti myšlenkový pochod za náborem zaměstnanců trochu rozdílný. Sergej a Larry se především snažili získat ty nejlepší kapacity v oboru. Google se nikdy netajil vysokými nároky při výběru zaměstnanců. Ovšem způsoby, jakými tento výběr realizoval, v konečném důsledku vedly ke stavu, který jsme zmínili v předchozím odstavci. [40, s. 53-55] Prvním velmi důležitým faktorem filtrující motivační typy, byla přítomnost Larryho a Sergeje na každém pohovoru. Na tento fakt jsme upozornili už v kapitole o zakladatelích Googlu. Taky jsme se dozvěděli o jejich charakteristikách, jako je vysoká inteligence, vize, netradiční přístup a neúcta k nemožnému. Pokud se tedy výběru zaměstnanců zúčastní ti lidé, kteří vědí, co od podniku očekávat, pravděpodobně také vědí, co očekávat od svých zaměstnanců tak, aby se i oni podíleli na jejich vizi. Proto pohovorem prošli především ti, kteří podobně přemýšleli, udělali na Larryho a Page dojem a byla zřejmá jejich vysoká kompatibilita s vizí Googlu. Dalším přispívajícím faktorem ke kvalitě rekrutů je požadavek určitého akademického profilu. Životní cesta, jakou si student zvolí, velmi vypovídá o jeho psychologickém profilu. Pokud se rozhodli zůstat ve škole na další studia, místo toho aby se nechali najmout technologickými firmami, které usilovně loví studenty IT oborů, z velkou pravděpodobností mají určitou sadu vlastností pro mnoho podniku atraktivní [40, s. 54]. Takový studenti preferují vzdělávání před platem, jsou velmi motivováni ke kvalitní práci, jsou navyklí samostatnosti a praktičtěji uplatňují své schopnosti [40, s. 55]. Poslední důležitá skutečnost je vysoká náročnost vstupních testů. Uchazeči musí kromě inteligenčních testů také správně vyplnit Google Labs Aptitude Test (GLAT) testující jejich technické a kreativní schopnosti [40, s. 58]. Cílevědomost a kreativita je pro Google stejně důležitá jako inteligence a znalosti. Tím se dostáváme k prototypu zaměstnance Googlu. Z pohledu obecné teorie motivace máme člověka, který si určitě na práci najde něco, co ho motivuje. U Herzbergovy teorie tolik nehrozí nejistá hranice mezi motivátory a hygienickými faktory. Pomocí pohovorů a prezentací firemních záměrů se ujišťují, že k nim zaměstnanec nejde jen kvůli

42

penězům. U svých potenciálních zaměstnanců sledují motivátory sebeaktualizace a touhu po uznání a na oplátku nabízí podmínky podporující tyto aspekty. S jistou účinností vyřazují z procesu jedince, kteří tyto motivátory postrádají. Vroomova teorie zmiňuje určité faktory očekávání, instrumentality a valence. Jejich nesplnění může být překážkou motivačního procesu. V souvislosti s přijímáním zaměstnanců je to sebedůvěra, víra v osobní efektivnost a preference v oblasti odměn. Pokud se v Googlu ujistí, že se tyto faktory shodují s firemními požadavky, splňují další podmínky této teorie. Teorie je navíc založena na cílevědomosti uchazečů. Ideální uchazeči více přemýšlí o výsledcích své práce, proto bude často součástí jejich úvah i osnova navržená v teorii očekávání. Posledním důležitým faktem je praktická nepřítomnost zaměstnanců typu X, klasifikovaných v McGregorově teorii. V kontextu této teorie se firma koncentruje na zaměstnance typu Y. Pokud by u výběru zaměstnanců skutečně došlo k nějaké nepozornosti a takový zaměstnanec by se ocitl ve firmě, neuplynula by dlouhá doba k jeho odhalení. Prostředí v Googlu je nastaveno přesně opačně [40, s. 63-73], než prostředí, které by podle teorie zaměstnance X vedlo k jeho lepšímu výkonu. 2.2 Řízení a vedení zaměstnanců Dokončili jsme kapitolu spojenou s formováním firmy. Pokud podnikatel ví, co chce od sebe a ví s kým spolupracovat, přichází na řadu další problematika. Jak rozdělit všechny procesy ve firmě mezi zaměstnance. Připomeňme si základy vycházející z teorií. Rozhodující je umístění zaměstnanců do rolí v rámci firmy, a jak mezi sebou budou tyto role interagovat. V tom případě mluvíme o organizační struktuře. Každá role ve firmě má specifický set úkolů, někteří řídí další zaměstnance (manažeři), jiní se specializují už na výkon (řadový pracovník) a všechny role mezi těmito krajními body spektra. Těmto zaměstnancům pak rozdělujeme úkoly podle určitého stylu vedení, který také dále definuje svobodu, zodpovědnost a kontrolu rolí. Vedení a řízení zaměstnanců v konečném důsledku směřuje k životaschopnosti a produktivitě firmy. 2.2.1 Organizační struktura Organizační struktura nám může mnohé napovědět o daném podniku. V teoretické části jsme upozornili na fakt, že podnik volí organizační strukturu na základě vlastní strategie a filosofie. V ideálním případě by měl sledovat takové uspořádání, které je nejefektivnější za daných podmínek. Organizační struktura Googlu je typicky plochá [29, s. 66]. Larry a Sergej silně omezili počet řídících pozic, proto je mezi vrcholem a základnou jen minimum středních a

43

liniových manažerů [29, s. 66]. Ve stínu ostatních skutečností, které v průběhu dalších kapitol odhalíme je zřejmé, že plochá struktura je pro Google ideální. Zaměstnancům dovoluje využívat vyšší svobody z důvodu menšího počtu nadřízených, omezené byrokracie a nutnosti delegace úkolů. V tomto případě se Google nijak neodchyluje od teorie. Pokud začneme mapovat organizační schéma této firmy, zjistíme, že její zakladatelé v honbě za nebyrokratickou organizací vytvořili systém řízení, který se skoro obejde bez ustanovené hierarchie [29, s. 66]. Základní organizační jednotkou Googlu je malý autonomní tým. Ten je pro nejvyšší efektivnost limitován na počet šesti členů. Členové teamu mají rozšířenou možnost migrovat mezi jednotlivými teamy s různými projekty. Trvání zadaných projektů je omezeno na maximum šesti měsíců, proto je jednodušší řídit cíle a odhalit problémy dříve. Z důvodu omezené velikosti je určitý projekt vždy rozdělen na jednotlivé cíle, pomocí kterých je tým řízen. Zaměstnanci mají vysokou možnost postupu na vyšší místa. [40, s. 107-08] Jednotlivé projekty má na starosti projektový vedoucí. Protože jsou týmy samostatné, řídí projektoví vedoucí týmy pomocí zadávání cílů, přímé zasahování je omezeno a sami se starají jen o celkový kontext projektu [40, s. 106-08]. Projektoví manažeři jsou pobízeni měnit vždy po několika měsících místo, aby mohli proniknout do všech souvislostí organizace [29, s. 67] Na vrcholu organizačního schématu je oficiálně prezentován výkonný management, kde nalezneme Larryho Page, Sergeje Brina a Erica Schmidta, vrcholový management volně se zabývající jednotlivými odvětví Googlu a představenstvo tvořené významnými investory (Doerr, ale i zakladatelé a Schmidt) [41]. Organizační struktura zvolená Googlem se nejvíce blíží projektové struktuře. Svou činnost formuje do projektů, které jsou zpracovávány jednotlivými teamy. Členové teamu mohou měnit pozice, většinou mají na starosti jeden projekt než dva. Tím však podobnost končí, protože unikátní systém svobody a samořízení se vymyká základním organizačním schématům. Jen další minimální podobnost v roli centra je s amébou V této části se tedy Google drží teoretické stránky jen částečně. Tento fakt je také spojen se vztahem Googlu k tradičnímu managementu, jak si ukážeme v následujících kapitolách. Celkově je organizační struktura v Googlu decentralizovaná. Z důvodu extenzivního využívání autonomních teamů se velmi snižuje nápor vyvíjený na management. Statistické průzkumy řízení zaměstnanců v USA v roce 2005 odhalily, že manažerem je každý 10. pracovník, to znamená, že v průměru má manažer 7 až 9 podřízených [40, s. 106]. Stejný rok v Googlu ale připadlo 20 zaměstnanců na manažera

44

[40, s. 106]. Množství vztahů, jak je definoval V. A. Graicunas, řídne, protože manažer řídí team jako celek. Vzniká tak primárně pouze jeden vztah ke každému teamu. Protože je tým autonomní, řídí se uvnitř sám pomocí vzájemného skupinového tlaku účastníků a vzájemné interakce. Řízení vztahů mezi pracovníky je nejspíše omezeno jen na vážné konflikty a osobní problémy. Protože zaměstnanci koordinují svou práci volně, může manažer věřit jejich kompetencím a řídit výkon jen pomocí cílů a výsledků formulovaných v rámci schůzí. Tuto teorii definující omezení rozsahu na 7 pracovníků tedy nevyužívá vůbec. 2.2.2 Kontrola Google využívá specifický mechanizmus, který zmíníme ještě několikrát v této kapitole. Místo aby pracovníky kontrolovali nadřízení, kontrolují se spolupracovníci navzájem. Protože tento aspekt ovlivňuje podobu řízení i vnitřní motivátory, zařadili jsme ho do samostatné kapitoly. V prvé řadě využívá komisí sestavených z respektovaných spolupracovníků. Ti se pravidelně schází většinou v pátek za účelem monitoringu projektů. Rozhodují, jestli přijmou za oficiální nové projekty, a monitorují postup práce na projektech současných. Spolupracovníci poskytují této komisi výsledky své práce. Schůze jsou veřejné a zúčastňují se jich všechny osoby, kterých se projednávání týká. Členové této komise jsou respektování z důvodu jejich úspěchů a expertízy. Tím se zajistí dostatečná fundovanost kontrolujících, kteří nejsou pověřeni z titulu, jako manažeři, ale díky jejich schopnostem. Respekt mezi spolupracovníky, který z nich udělá inženýry vyšší úrovně je důležitější, než povyšování zaměstnanců na manažerské pozice. Google ví, že většina inženýrů a programátorů nestojí o manažerské pozice. V konečné řadě je také podporována standardizace kvality. Tento proces dialogu mezi zaměstnanci zajistí kvaltu projektů odpovídající standardu, protože žádný spolupracovník nechce, aby jeho projekt, nebo projekt, na kterém pracuje, zklamal při kontrole. [40, s. 69-74] Struktura zaměstnanců funguje také jako komunita. To znamená, že autonomní zaměstnanci sdílejí společné zdroje a informace. Tento systém adaptovali v Googlu z univerzitního prostředí. V tomto prostředí je často pracováno se slabšími hierarchiemi. Na velké množství analogických studentů (zákazníci) a profesorů (zaměstnanci) stačí jeden kancléř a určitá dozorčí rada. Profesoři jsou samostatní a jako návod jim slouží školní osnovy. Ti, kteří výrazně odkloní, jsou předmětem kritiky kolegů a studentů. To vše je v Googlu uskutečněno přes systém Computer Supported Cooperative Work (CSCW). Ten obsahuje nástroje komunikace, sdílení informací a dat, vyhledávací engine a automatizovaný workflow management, který se například stará o automatizované vyřízení žádosti o

45

dovolenou. Všichni zaměstnanci mohou přistoupit do databáze zaměstnanců, kde jsou informace o pracovním stavu, expertíze a projektech. [40, s. 112-14] Kombinací těchto přístupů je vyvíjen skupinový tlak na kvalitu projektů i na zlepšování vlastních schopností zaměstnanců. Tím je podporována volnější forma organizační struktury a především samořízení, které je jejím důležitým prvkem. Také jsou rozvíjeny nedirektivní způsoby řízení, rozvoj a zmocňování zaměstnanců. Způsob kontroly má také vliv na motivaci zaměstnanců. 2.2.1 Styly vedení S direktivním a nedirektivním stylem vedení se dostáváme také k teoretické stránce různých přístupů k zaměstnancům. Na Obrázek 7: Styly vedení v kapitole popisující styly vedení, jsme zobrazili demokratizaci autoritářského stylu postupným přidáváním participace a ubíráním direktivnosti. Dnes je nejčastěji používané týmové vedení a delegování se zmocňováním. V tomto případě se Google moc nevymyká, protože využívá kombinaci obou dvou. Jako základní jednotku používá týmy a splňuje premisu týmového vedení. V čele týmu je koordinátor, který nezasahuje do rozhodování. Týmy ovšem neřídí, místo toho jim ponechává samostatnost, stejně tak každému jedinci v týmu. Do svého stylu zapojuje i pokročilý delegativní způsob vedení a zmocňování. Pracovník se vyznačuje velkou mírou samostatnosti a jeho schopnosti jsou pěstovány v rámci teorie leadershipu. Z důvodu samostatnosti jsou v dobré víře pracovníkům přenechána rozhodnutí, zmíněný kontrolní systém se postará o monitoring práce bez nutnosti direktivně zasahovat. 2.2.2 Organizační management a leadership V této části můžeme shrnout naše dosavadní zjištění, abychom zjistili, jak využívá Google managementu, nebo leadershipu na podnikové úrovni. Z teoretického hlediska máme teorii klasického managementu a teorii leadershipu, který část managementu využívá. Z pohledu managementu se Google prakticky vymyká klasickým teoretickým poznatkům. Vysoká autonomie pracovníků umožňuje převést většinu manažerských funkcí na týmy a členy týmů. Organizování je ponecháno z velké části v kompetencích autonomního týmu, manažer sleduje především zmíněné milníky projektu. Stejně tak rozhodování. Jen strategická část rozhodování zaměřující se na celkový kontext projektů je zřejmě v rukou vyššího managementu. Implementace je dosaženo pomocí nastaveného prostředí a mechanizmů, u kterých si větší nezmíněnou část později popíšeme. Kontrola projektovým manažerem je omezena pouze na dosažení dílčích cílů projektu. Značná část kontroly je realizována skrze zmíněný mechanizmus vzájemné interakce spolupracovníků.

46

V důsledku toho se zaměstnanci kontrolují navzájem a je vyvíjen vyšší tlak na kvalitní výkon. V rámci strategického plánování je důležitá implementace projektů do podnikového „švýcarského nože“ [40, s. 89].Stabilita celého systému, zdá se, tkví v dobře nastavených mechanizmech a víře v kompetentnost a pracovitost zaměstnanců [40, s. 111-15]. Větší důraz je kladen na kulturu Leadershipu. Projekty nejsou zpracovávány jen proto, že jsou zadány, ale jsou formovány zaměstnanci a podléhají jejich výběru v rámci vize. Je tak zajištěn náhled na projekt v širším kontextu, jak nám diktuje teorie leadershipu. Zaměstnanci jsou nedirektivně vedeni. Místo rozkazů pouze následují určité osnovy podle jejich vlastního uvážení. Rozvoj zaměstnanců je podporován zmocňováním a vzniká skupinový tlak co nejefektivněji uplatnit a rozvíjet svoje schopnosti. Manažeři mají větší možnost soustředit se na vztahy na pracovišti díky delegaci většiny funkcí na zaměstnance. Vysledovali jsme procesy podporující silnou vazbu mezi vizí firmy a představami pracovníka. Celkově je Googlem Leadership velmi využíván, protože se soustředí na zaměstnance a všeobecně využívá stanovených principů. 2.3 Motivace zaměstnanců „U Googlu závisí úspěch z části na vědecké fundovanosti, znalosti matematiky a výpočetní techniky a z velké části i na schopnosti přesvědčit a motivovat lidi, aby pracovali a aby je práce také těšila.“, nechal se slyšet Larry Page na jednom ze svých projevů na půdě Izraelské univerzity [5, s. 30]. Hlavním motivačním faktorem, o jehož roli vědí jak Sergej a Larry, tak samotní zaměstnanci, je možnost dosáhnout velkých cílů [29, s. 62]. Jedná se o příležitost dosahovat skrze Google neobvyklých úspěchů, reputace mezi kolegy [29, s. 62] a změnit určitým způsobem svět. Nejedná se o planý slib, přeci v současnosti můžeme z jistotou říct, že tato korporace svým počinem svět skutečně velmi ovlivňuje. Změnila způsob, jakým přistupujeme k informacím a pohled na digitální svět, jímž je internet. Firma má svou vizi, zakladatelé, kteří část vize dokázali splnit a prostředí, které inovaci podporuje. Zaměstnanec rozhodnutý pracovat v Googlu je motivovaný nejen možností pracovat na fenoménu ovlivňující naší společnost, ale také přispět i vlastním nápadem (což se nemálo zaměstnancům skutečně povedlo [5, s. 121]). Vrátíme-li se k teoretické rovině této práce, zjistíme, že nejdůležitějším elementem všech motivačních koncepcí, přestože ho každá vysvětluje vlastními slovy, je seberealizace. Herzberg uvádí úspěch (dosažení cíle) jako nejsilnější motivační faktor. Vroom zase definuje míru motivace pomocí dílčích cílů, s kterými individuum aktivně nakládá a v důsledku z nich má užitek. Dokonce i v samotné teorii XY můžeme nalézt znaky

47

seberealizace, když se podíváme na profil pracovníka typu Y. Ten vyžaduje volné vedení a má vnitřní motivaci pracovat, to znamená, že se pohybuje za určitým cílem, kterého chce dosáhnout. Googlu se podařilo v praxi využít z teorií nejsilnější a nejvíc citovaný motivátor. Mimo to využívá ještě další důležité motivátory. 2.3.1 Volnost, důležitost a kontrola Google hodně využívá svobody a autonomie svých zaměstnanců. A to nejen v organizování a plnění projektů ale i ve volbě z momentálně vypracovávaných projektů. Samozřejmě při zachování všech zodpovědnost za vlastní výkon a výsledky. Míří tím na motivátory osobní úspěch, odpovědnost a uznání z Herzbergovy teorie. Osobní úspěch z toho důvodu, že zaměstnanec má možnost pracovat na určitém projektu a takovým způsobem, který je pro něj motivující a potenciálně úspěšný. Odpovědnost za vlastní práci je samozřejmým motivátorem a uznání pramení z výsledků jeho vlastní práce, která bude případně oceněna členy týmu a kolegy. Tím využívá postupy vertikálního obohacování práce, které nám teorie nabízí. Omezení kontroly a zachování zodpovědností je první princip, který podporuje motivátory odpovědnost a osobní úspěch. Zvyšování zodpovědnosti pracovníků za vlastní práci motivuje opět skrze odpovědnost a uznání. Všechny prvky Herzbergovy koncepce relevantní k tomuto nástroji se s praxí velmi shodují. Vztaženo na Vroomovu teorii, volnost zaměstnanců především přispívá k očekávání a valenci. Svoboda organizovat si vlastní čas a pracovat vlastními postupy zvyšuje očekávání pracovníka, že jeho výkon přinese výsledky. Díky vnímání možností zvolí postup, který považuje za nejefektivnější. Vroom doporučoval víru ve výkon zaměstnance a tu Google skutečně má vzhledem k autonomii, kterou zaměstnancům nabízí. Také se zmínil o umožnění dosáhnout určité úrovně výkonu, která je opět realizována skrze možnost organizování vlastního času a dalších nástrojů, které ještě zmíníme. Protože má možnost zvolit i projekt, je z části podporována valence, tedy očekávání, že odměna je adekvátní. Tím je myšlen výběr takového projektu, jehož cíl je pro zaměstnance atraktivní a jeho splnění je pro zaměstnance jednou z odměn. Podle doporučení zaměstnancům nabízí to, co chtějí. Opět jsme vysledovali velkou shodu mezi teorií a praxí. Pracovník typu Y má možnost iniciativně si zvolit projekt, který mu zajistí dostatek kreativní práce a pocit důležitosti i užitečnosti v systému. Využíváme tak jeho vnitřních motivátorů. V tomto případě motivační mechanizmy v Googlu velmi respektují teoretické poznatky. Nejsme ovšem schopni říct, jestli jsou tato opatřením důsledkem vlastního výzkumu Googlu, nebo jestli implementoval tyto teorie vědomě.

48

V Googlu často využívají celopodnikových schůzí, které se konají v pátek odpoledne, jak často je to možné. Schůze jsou moderovány Larrym Pagem, Sergejem Brinem i Ericem Schmidtem, kteří jsou přítomni podle jejich časové vytíženosti. Ze sálu plného zaměstnanců jsou i následně audiovizuálně přenášeny do všech místních i zahraničních kanceláří. V nich uvádějí novinky ohledně firmy a především odpovídají dotazy a řeší problémy zaměstnanců. Trpělivě naslouchají sebemalichernějším problémům, a pokud je problém předmětný, snaží se ho vyřešit na místě. Například při stížnosti na nutnost připojovat k obchodním zprávám dlouhé právnicky formulované vyloučení odpovědnosti, se Page obrátil na osobu, která je za to odpovědná a sdělil jí, že to nadále vynucovat nemusí. [37, s. 20-22] Tím, že se snaží nalézt a vyřešit případné problémy, a informují pracovníky o stavu věcí, nejenom předcházejí šíření nepravd a rozvoji podnikových konfliktů. Zvyšují také ztotožnění zaměstnance s firmou, který se díky těmto událostem cítí být více součástí celého systému. Mimo to také zvyšují pracovníkovo očekávání a instrumentalitu poskytováním zpětné vazby. Informováním o dosavadním postupu a produktech utvrzují v zaměstnanci pocit očekávání, že svým výkonem ovlivní výsledek, a že se blíží k cíli projektu. Proces tomuto předcházející, tedy podpora očekávání a instrumentality pracovníka je sice důležitý, ovšem pokud nejsou vidět výsledky, nebo neposkytneme zpětnou vazbu, pracovník usoudí, že jeho předpoklady byly mylné. V tom případě se pak radikálně sníží velikost budoucího očekávání a instrumentality. Nejen že respektuje Vroomovu osnovu, navíc zde podporuje její funkčnost. U pracovníka typu Y podporujeme opět pocity důležitosti, když jsou majitelé firmy připraveni zodpovědět každý jeho dotaz. V neposlední řadě významným nástrojem, který Google využívá je zmíněná kontrola spolupracovníky. Ta kromě funkce kontroly kvality a řízení navíc plní i funkci motivační. V Herzbergově teorii je uznání hlavním motivačním komponentem, který je tímto typem kontroly podporován. Jedná se o motivaci být při kvalitní práci uznáván a respektován mezi kolegy. Vycházíme při tom z principu vertikálního obohacování práce, konkrétně z bodu navrhujícím pravidelný reporting přímo zaměstnancům místo nařízeným. V případě Google je to přesně tento princip, který uplatňuje v praxi.

49

U Vroomovy teorie tento systém u většiny pracovníků velmi dobře působí na valenci. Odměna nemusí být vždy hmotná a zdůrazňovali jsme důležitost uznání a respektu v případě těchto projektů. Protože je pracovníkův výkon monitorován a hodnocen kolegy, budou to právě oni, kdo v případě úspěchu spatří výsledky jako první. Zaměstnanec oprávněně očekává, že v případě vloženého úsilí do projektu se dostaví adekvátní odměna. Pro některé je odměna v podobě uznání spolupracovníky a úspěchu ve své práci tím hlavním motivátorem. Google využívá ještě jeden mechanizmus. Ten je tak unikátní, že ho zanalyzujeme v samostatné podkapitole. 2.3.2 Pravidlo 20 % času Nejzajímavějším inovačním a motivačním nástrojem Googlu je pravidlo 20 % času. Zaměstnanec může vždy jeden den v týdnu věnovat libovolnému projektu z vlastní tvorby, nebo se přidat k jinému, který ho zaujal [40, s. 65]. To vše za podpory systému a firemních zdrojů, navíc se může rozhodnout, že tyto dny nashromáždí a projektu bude věnovat třeba i měsíc [5, s. 156]. Z pohledu administrativy jsou pak zaměstnanci požádáni o hodnocení jejich poslední práce na vlastním projektu a zároveň je projekt hodnocen ze strany spolupracovníků [40, s. 66]. Pokud je nápad slibný, stane se z něj oficiální firemní projekt [40, s. 66]. Tento nástroj opět následuje filosofii obohacování práce, dokonce ji ještě vylepšuje. Nejdříve si připomeňme motivátory, které byly postaveny proti hygienickým faktorům. Je to úspěch, uznání, samotná práce, zodpovědnost a možnost růstu. Zaměstnanci pracující na vlastním projektu jsou jednoznačně motivování vlastním úspěchem. Soustředí se na cíl, který si sami definovali a pokud uspějí, mají jistotu nejen uznání úspěchu ze strany firmy, která ho může učinit oficiálním. Jsou také motivování uznáním od vlastních spolupracovníků. Stoupá prestiž projektu a je oceněna kvalita práce jeho tvůrce. Protože projekt si zaměstnanec nadefinoval sám, je pro něj motivující i samotná práce na něm. K zajímavému projektu se přidávají spolupracovníci a tak se vytváří pomyslná firma ve firmě. Ze zaměstnance se prakticky stává vedoucí inženýr (povýšení), s vlastními odpovědnostmi. Samozřejmě s tímto projektem se váže vysoká míra seberealizace a osobní růst. Úspěšný projekt, který je oficiálně přijat se pak stává plnohodnotným motivačním faktorem. Omezení kontroly a zachování zodpovědnosti je využito u administrativy 20% pravidla. Zaměstnanci nejsou přímo kontrolováni manažery, kteří by se jich ptali, jak na tom jsou a jestli pracují správně. Oficiální kontrola je omezena na ono slovní hodnocení napracovaných hodin. To vše při zachování zodpovědnosti za svůj projekt. Zvyšování

50

zodpovědnosti za práci už není potřeba. Ta je velmi vysoká a díky tomu jsou pracovníci odpovědností motivováni. Přiřazení určité jednotky organizace pod pracovníka je v tomto případě v praxi realizováno jako team. K zajímavému projektu se přidávají někteří spolupracovníci a vytváří se tak tým. Původní pracovník má jako tvůrce za tento projekt odpovědnost, proto se z definice stává týmovým vedoucím. Team je pod něj zařazen, jako organizační jednotka firmy. Pravidelný reporting přímo zaměstnancům, místo nadřízeným je podstatou 20% pravidla. Projekty jsou pravidelně k dispozici ostatním zaměstnancům k ohodnocení. Některý zaměstnanci řeší projekty i během obědů a projekty jsou řešeny i v rámci diskuzního fóra a videokonferencí [5, s. 156-57]. Vnitřní uznání podporováno velice silně. Z toho vyplývá, že vyhrazení času na vlastní projekt velmi koreluje s Herzbergovou motivační koncepcí. Místo toho, aby musel Google projít složitou transformací navrženou v této teorii a složitým managementem změny s tím spojeným [15, s. 137-52], tak obohacování práce praktikuje už od začátku. To vychází především z cílů, které si zakladatelé stanovili a z inspirace v akademickém prostředí, což také potvrzuje Vise [5, s. 155]. Na toto pravidlo se můžeme také krátce podívat ještě z pohledu Vroomovy teorie očekávání. Z pohledu očekávání je tu jasný vztah mezi snahou vloženou do projektu a dosaženým výsledkem. Zaměstnanec má planou kontrolu nad projektem, proto nehrozí překážky ze strany firmy, které by tuto vazbu kompromitovaly. Víra, že snaha přinese výsledek je přítomna, v opačném případě by si zaměstnanec tento projekt nevybral, ani by nevěřil v jeho úspěšnost. Instrumentalita je zde také respektována. Všechny projekty jsou sledovány, a pokud není projekt úplně scestný, nehrozí, že bude zaměstnanec vynakládat úsilí zbytečně. Adekvátnost odměny zde má dva rozměry. První je prestiž mezi ostatními zaměstnanci projekty, která stoupá s vynaloženým úsilím do správného projektu. Druhá úroveň je vyzdvihnutí projektu na oficiální, kterému předcházelo velké úsilí. I z tohoto pohledu je hodnota faktoru vysoká. V případě valence jsme mluvili o tom, že odměna ne vždy musí být hmotná, nebo monetární. Pracovník se projektu možná věnuje částečně i pro prestiž (které se mu dostane), ale hlavně kvůli úspěchu projektu, což je hlavní odměna. Odměna je v tomto případě velmi adekvátní, dokonce více, než kdyby byly například jen finančně odměněni a tím by jejich účast skončila. V takovém případě by mohla mít odměna i negativní efekt.

51

Opět vidíme, že přístup Googlu v této oblasti splňuje osnovy zadané tentokrát touto teorií. Celkový výsledek rovnice je vysoká motivace. Jsou v něm zakomponovány principy určené Vroomem, proto je v důsledku zaměstnanec velmi motivován. Samotná motivace se však netýká pouze projektů vypracovávaných poslední den v týdnu. Nepřímo ovlivňuje i motivaci v celém pracovním procesu. Zaměstnanec je bezprostředně motivován efektivněji a rychleji plnit práci v běžném čase, aby měl více času na extra projekt. Celková kultura kvality pak zajistí, aby úkoly vypracované v rámci normální náplně práce splňovaly kvalitu. 2.4 Stimulace zaměstnanců a prostředí Pojem stimulace, jak již jsme zmínili, je často zaměňován s motivací. Vyšší platy a zaměstnanecké výhody v podobě příspěvku na důchodové spoření 401(k), bonusy k platům, a podobně často zmiňovány jako motivační nástroje. Třeba i kniha The Google Way [40] v části o motivaci zmiňuje tyto výhody, i když tuto chybu částečně napravuje, když je řadí mezi externí motivátory. O motivátory se však nejedná, protože nevycházejí zevnitř zaměstnance. Trvají jen po dobu přítomnosti výhod, navíc často v případě dlouhodobě neměnných výhod klesá jejich atraktivita a zaměstnanec si na ně zvyká, jak potvrzuje Herzberg [22, s. 6]. Omezování výhod může dokonce i vyvolat odpor mezi zaměstnanci [22, s. 6-7]. Přesto všechno se náklady investované do stimulů stále zvyšují [22, s. 8]. Je možné, že pokud vezmeme v úvaho množství výhod, které námi zkoumaná firma nabízí, dělá Google v této oblasti stejnou chybu, jako mnoho ostatních podniků. Přestože má Google mnoho poboček po celém světě, hlavním předmětem našeho zkoumání bude Googleplex v Kalifornii, jako centrála všech operací. Ta nám poslouží jako vzorový příklad praxe Googlu, od které se pak odvíjela podoba dalších poboček. 2.4.1 Prostředí Aby v Googleplexu vytvořili správnou atmosféru, nešetřili vůbec na jeho vybavení. Nejtypičtější je provedení a vybavení prostor, jako lávové lampy, stolní fotbálek, videohry a spoustu podobných „hračiček“ [29, s. 60]. Ještě v počátcích před Googleplexem, kdy zaměstnanci pracovali v kójích a místo stolů jim sloužily staré dveře, měli pracovníci volnost přizpůsobit si kanceláře k obrazu svému [29, s. 61]. Barevné stuhy, rekvizity z filmů, motivy na stěnách – ničemu se nekladly meze [29, s. 61]. Zakladatelská dvojice věřila, že se jim tato investice vyplatí [5, s. 113]. Samozřejmě tyto výhody zaváděli, protože chtěli přilákat a udržet ty nejlepší zaměstnance, ale to nebyl jediný cíl. Způsob, jakým skoro nezřízeně utrácejí za své zaměstnance, odráží jejich filosofii. Prostředí a kultura Googlu je často popisována jako

52

„kříženec univerzitního prostředí a mateřské školy“ [29, s. 61]. Je vidět, jak moc Larryho a Sergeje ovlivnila nejen škola Montessori, ale také pobyt na Stanfordské universitě. Také příběh Larryho dědečka ho velmi ovlivnil v jeho filosofii nabídnout zaměstnancům to nejlepší, jak sám uvedl [29, s. 66]. Vzpomeneme si jistě i na odpor zakladatelů Googlu proti tradičním velkým korporací, a způsobu jak fungují uvnitř. Proto chtěli celkově zavést příjemné prostředí, ve kterém by se zaměstnancům dobře pracovalo. V teoretické rovině tím sledují čtvrtý nejsilnější hygienický faktor definovaný Herzbergem v jeho koncepci. Tím jsou pracovní podmínky, tedy prostředí, ve kterém zaměstnanec denně plní pracovní povinnosti. V případě, že jsou pracovní podmínky špatné, nastává nespokojenost. Jen protože v Googlu nastavili správné podmínky, si sice spokojenost podle teorie nevynutí, vyhnou se tím však nespokojenosti zaměstnanců, která může být určitě mnohdy vážnější. Můžeme s určitou jistotou říci, že při nastavování těchto podmínek Larry a Sergej nemysleli na Herzberga, ale pohybovali se v rámci běžné logiky. Lepší prostředí skoro vždy znamená lepší výkon, navíc takhle uvolněné prostředí zmírňuje stres, získáváme tak psychicky stabilnější zaměstnance. Podobnost vyplývá z toho, že Herzberg vycházel z podobných logických úvah, které později ještě podložil extenzivním výzkumem. 2.4.2 Předkupní práva k akciím, platy V historii Googlu jsme zmiňovali, že do určité fáze podniku dostávali zaměstnance opce k akciím Googlu, jako největší počáteční stimul. Google v té době nemohl ostatním firmám konkurovat platovým ohodnocením [40, s. 202], proto zvolil tento příslib možného budoucího zbohatnutí. V Herzbergově koncepci se účinek této výhody dá zařadit pod mzdu, která na pátém místě částečně působí i na straně motivátorů. Mnohem zajímavější efekt mají zaměstnancům upisované akcie na systém očekávání zaměstnanců. Tím se dostáváme k Vroomově teorii očekávání. Pokud motivaci determinujeme jako součin očekávání výkonu, dosažitelnosti a adekvátnosti odměny, excituje tato výhoda nejen jako stimul, ale částečně i jako motivátor (v rámci Vroomovy koncepce). Výkon zaměstnance je totiž nepřímo svázán s potenciální cenou upsaných akcií. Pracovník věří, že v případě kvalitního výkonu v určitém poměru stoupá i cena těchto opcí. V rámci Vroomovy logiky to vypadá následovně. Očekávání musí být podpořeno nastavením systému tak, aby zaměstnanec věřil, že snahou ovlivní výsledek. V tomto případě ještě opce nepůsobí, zde musí přijít na řadu kvalitní vedení a leadership. V případě instrumentality však zaměstnanec věří, že jeho výkon

53

skutečně přinese adekvátní odměnu. V realitě to může být složitější, v mysli zaměstnance ale skutečně vzniká toto spojení, získáváme tak druhý faktor výhody. Třetím faktorem je valence, jako adekvátnost této odměny. Peníze působí na valenci negativně jen ve vzácných příkladech, kdy zaměstnanci způsobí škodu. Například zvýšení platu může pracovníka posunout na vyšší úroveň platového zařazení v rámci sociální politiky státu a v důsledku toho obdrží menší subvence. V našem případě negativní působení nehrozí, částečně i proto jak vysoká je následná odměna. Přestože je růst akcií otázka rizika, potenciální zisk ze zaměstnaneckých akcií je neúměrně vyšší, než vynaložené úsilí. Nakonec se toto úsilí zaměstnancům skutečně vyplatilo, protože z původních pracovníků Googlu jsou díky tomu nyní milionáři i miliardáři [40, s. 202]. Valence je tak dostatečně silná. Za dobrých podmínek tak mimo stimulace vzniká i mírná motivace díky vyššímu výsledku po vynásobení všech činitelů Vroomovy rovnice. Upsané opce také mimo jiné působí vedle dalších faktorů na ztotožnění zaměstnance s firmou. Sama o sobě by tato výhoda nestačila, dohromady s ostatními aspekty prostředí však vytváří silnější efekt. V současné době dokáže Google konkurovat platovým ohodnocením s mediánem 125 000 dolarů které ho umisťuje na 9. místo z 15 nejštědřeji platících společností v Americe [42]. Samozřejmě také nabízí platové bonusy v průběhu roku a mzdové hodnocení pracovního výkonu [43]. V roce 2010 dokonce zvýšil platy o 10 %, přidal vánoční bonus 1 000 dolarů a převedl část výkonové mzdy na tarifní [43]. I v tomto případě si Google zachovává svou štědrost. Peněžní ohodnocení je skoro základní formou stimulace. Herzberg mzdu uvádí jako jeden z hygienických faktorů, i když ne tak silných, jak by se na první pohled zdálo. Přesto je významným 5. faktorem rozhodující o nespokojenosti, nebo neutrálním stavu zaměstnance. V případě Vroomovy teorie je především výkonové ohodnocení přispívajícím faktorem ke konečné velikosti instrumentality a valence u materiálněji zaměřených zaměstnanců. Vzhledem k počtu zaměstnanců je pravděpodobnost takového typu zaměstnanců větší, proto má Google pojištěn i tento případ. 2.4.3 Jídlo, relaxace a další výhody „Dokonce i v počátečním období měli zaměstnanci k dispozici zdarma gurmánské obědy: jehněčí žebírka, steaky z vysokého roštěnce, speciality cajunské kuchyně, ústřice, ale také hamburgery hot dogy, rybí sendviče a mísy salátů.“ [29, s. 62]

54

Jídlo zdarma je často nejvíce zmiňováno, pokud mluvíme výhodách, které „Googleři“ užívají. Je to opět aspekt, kterému se Larry a Sergej věnovali už od počátků svého podnikání. Od minikuchyňky v Palo Alto udělali však velký krok. Areál Googleplexu nabízí 25 kafetérií, kde každá má vlastního šéfkuchaře, který sestavuje menu a volí vždy určitou národní kuchyň a nealkoholické nápoje [44]. I v gurmánském odvětví Google uplatňuje svou filosofii „Don’t be evil“ a servíruje jen zdravá jídla, z obnovitelných zdrojů, které odbírá s místních farmářských zdrojů [44]. U Herzbergovy teorie se Google může pyšnit dalším zlepšením prostředí. Problémy se stravováním mohou působit značnou nespokojenost v práci. Google tímto krokem vyřešil několik problémů, se kterými se můžeme v této oblasti potkat. Zaměstnanec se může potýkat s nedostatkem času na jídlo, protože nejbližší restaurace může být příliš daleko, aby mu zbyl čas na jídlo samotné. Může si sice jídlo připravit předem doma, to ale zasahuje do jeho volného času a tudíž do osobního života, který je jedním s hygienických faktorů. Takový pracovník je pak často hladový, tím pádem nespokojený s hlediska hygienických faktorů a nemůže se soustředit na vlastní práci. Samozřejmě podnikové stravování není nápad Googlu a spousta firem tyto výhody také praktikuje, ovšem rozhodující je filosofie a originalita, s jakou se Google ke stravování postavil. Už od svých počátků nabízel rozmanitá jídla, která navíc zasadil do celkové filosofie podniku. Tím se vyhnul nejen hladovějícím zaměstnancům, ale i šedi, do které by při klasické koncepci zapadnul. V důsledku toho nabízí Google výborné prostředí, kde nehrozí nespokojenost zaměstnanců. Díky velkému výběru jídelen, nemusí zaměstnanci opustit areál pracoviště a zůstávají na místě, kde jsou zvyklí pracovat. U jídla pak dále řeší svoje pracovní úkoly a projekty s kolegy, částečně tak pracují i během přestávky. Variantnost jednotlivých menu zase zajistí, že se zaměstnanci „nepřejí“ místní kuchyně a nezvolí jednu z externích stravovacích možností. Neobvyklé je v případě Googlu velké množství aktivit, které svým zaměstnancům nabízí. První typ aktivit by se dal zařadit mezi volnočasové a v naší společnosti prakticky na běžné pracoviště nepatří. Pracovníci mají k dispozici v zásadě dva typy aktivit: aktivní a pasivní relaxaci. Jako aktivní relaxaci nabízí Googleplex herny s kulečníky, stolní fotbálkem a videohrami [29, s. 61], fitness s dotovanými osobními trenéry, plážový volejbal, hokej na kolečkových bruslích, bazén, dokonce i závody na skútrech [5, s. 113]. Mnoho zdrojů uvádí i další možnosti aktivní relaxace.

55

Co by totiž v jiné firmě trestáno, tato organizace naopak podporuje. Z oblasti pasivního odpočinku, možnosti si zdřímnout, nebo relaxovat bez pohybu, nabízí speciální odhlučněná křesla, ideální na rychlé zdřímnutí [8]. Dále nabízí houpací sítě, nebo třeba dotované masáže [5, s. 113]. Je jasné, že pasivním odpočinkem Google zaciluje spánek, jako fyziologickou potřebu. Běžně v práci toto překážka není, ale u inženýrů a ostatních náročnějších zaměstnaní mohou pracovníci strávit nad projektem 6 dní v týdnu 12 hodin denně [29, s. 63]. Nedostatek spánku se může stát velkou překážkou výkonu. Běžné firmy ta toto neberou ohled, Google se však rozhodl postavit tomuto problému čelem. Tyto výhody můžeme vztáhnout i k Herzbergem definovaným hygienickým faktorům. Týmové aktivity zlepšují vztahy s podřízenými, kolegy, ale i nadřízenými, kteří se mohou zúčastnit. Celkově takto nastavené hodnoty dále vylepšují prostředí ve společnosti, které je v Googlu uvolněné a veselé [5, s. 112]. Zlepšování fyzické kondice může mít částečně za důsledek i motivační faktory v podobě uznání a úspěchu od okolí (nejen spolupracovníků), které zvyšují celkovou motivaci pracovníka a ta se také projeví i v pracovním výkonu. V tomto směru je Google opět velmi inovativní a vidíme zde silnou orientaci na hygienické faktory definované Herzbergem. Ještě bychom měli zmínit ostatní výhody, které svým zaměstnancům tato mezinárodní korporace nabízí. Jako dopravu mohou zvolit firemní kyvadlovou dopravu s internetovým připojením [37, s. 20], dotované školky podle filozofie Montessori, prádelnu zdarma, placenou čistírnu, na plný úvazek zaměstnanou doktorku, dokonce i volná služební auta v rámci areálu [29, s. 65]. Google dokonce zkoumal efektivitu příspěvků na důchod a bohatství peněz na spokojenost a výkon zaměstnanců [29, s. 66]. Opět primárním cílem Google je poskytnou zaměstnancům ještě více možností, jak strávit delší dobu práci. Chtějí, aby zaměstnanci pracovali na projektech a nemuseli se starat o špinavé prádlo, nebo hledání školky pro dítě. Osobní život z Herzbergovy teorie tím sice úplně nezlepšují, nicméně odstraňují určité rutinní úlohy, které do osobního života zasahují.

56

3 Zhodnocení přístupu Google a konkurence V této poslední kapitole se pokusíme vyhodnotit relativní účinnost jednotlivých aspektů v řízení a motivaci zaměstnanců. Relativní z toho důvodu, protože tento obor není exaktní, a proto nemůžeme účinnost jednoduše vyjádřit například v procentech. Místo toho budeme analyzovat a syntetizovat jednotlivé úseky z pohledu kvantitativních a kvalitativních dat. Současně budou tyto faktory srovnávány s konkurenčními firmami. Závěrem kapitoly bude zhodnocena úspěšnost firmy v řízení a motivaci zaměstnanců. Zdroje, které lze použít jsou dvojího charakteru. Jedná se o kvantitativní a kvalitativní data. Tato část je rozdělena podle povahy těchto dat, a následně analyzována podle subkategorií. Cílem této kapitoly je slovně zhodnotit efektivitu řízení a motivace zaměstnanců v Googlu, porovnat tato zjištění s konkurencí a odhalit úspěšnost Googlu 3.1 Kvantitativní ukazatele Prvním typem dat jsou data kvantitativní. Jsou to měřitelné veličiny, které nepřímo vypovídají o atributech účinnosti přístupu Google. V našem případě se jedná o dobu, po kterou je zaměstnanec v pracovním poměru a hodnocení specializovanými agenturami. To vše v záviselo na tom, kolik informací zvolená firma zveřejňuje. 3.1.1 Doba udržení zaměstnanců Svým přístupem může většinou firma ovlivnit, jak moc jsou zaměstnanci loajální. V tomto případě nás zajímá, jak dlouho vydrží pro danou společnost pracovat. Byla nalezena spojitost mezi loajálností zaměstnance a profitabilitou podniku [45]. Loajalitu můžeme nepřímo vyjádřit mediánem doby, kterou zaměstnanec pracuje pro Google. Tabulka 2: Google: Doba udržení zaměstnanců Společnost Amazon.com Inc. Google, Inc. Yahoo! Inc. Microsoft Corp.

Medián udržení zaměstnanců v letech 1,0 1,1 2,40 4,0

Zdroj: [46], vlastní zpracování V udržení zaměstnanců, který zpracovala společnost PayScale zkoumající lidský kapitál [46], si Google vede hůře. Medián doby jeden rok je poměrně krátká doba, pokud toto porovnáme s konkurenčními firmami, jako Microsoft, nebo Yahoo!. Znamená to snad, že by přístup Googlu byl z hlediska udržení zaměstnance neefektivní? Zdroje tvrdí, že pro mladší technologické společnosti s vysokými nároky na kandidáty je vysoký obrat zaměstnanců, jehož důsledkem je kratší doba jejich udržení,

57

typický. V souvislosti s tím se zmiňují o „generaci Y“, která bez ohledu na nabídnuté výhody ochotně změní zaměstnání, pokud je práce začne nudit, nebo dostanou lepší nabídku. [47], [46] Dobu udržení zaměstnanců v Googlu velmi snižuje právě výběr specifických zaměstnanců. Přestože jsou kvalitní, zřejmě toho mnoho požadují od Googlu na oplátku. Z oblasti podnikové politiky občas nedokáže dostát příslibu kreativní práce, jak se později přesvědčíme u kvalitativních hodnocení. Co si týče vnějšího prostředí, tak s největší pravděpodobností Google občas nedokáže vzdorovat konkurenčním nabídkám, důkazem toho je odchod velkého množství zaměstnanců k Facebooku kolem roku 2008 [37, s. 23]. Z toho vyplývá, že přístup a politika přijímání zaměstnanců v Googlu vykazuje jisté nedostatky v oblasti loajality zaměstnanců, konkrétněji co se týče mediánu doby strávené jedním zaměstnancem ve firmě. 3.1.2 Hodnocení externími agenturami V oblasti hodnocení prostředí pro zaměstnance lze nalézt velmi relevantní data u kvantitativních hodnocení externími agenturami. Ty svá mohou získat z dotazníků zaměstnanců, nebo výpočtem z jichž dostupných dat. Výsledkem je například spokojenost zaměstnanců v procentním, nebo poměrovém vyjádření, nebo se může jednat o bodové hodnocení sestavené danou agenturou. První zajímavý výzkum je opět od společnosti PayScale. Kromě průměrné doby udržení zaměstnance agentura také zkoumala stres spojený s prací a míru pracovní spokojenosti. Zkoumáno bylo 500 společností zařazených ve Fortune 500 list. [46].

58

Obrázek 13: Spokojenost a stres zaměstnanců

Spokojenost a stres zaměstnanců Microsoft Corp

Amazon.com Inc

Yahoo! Inc.

Google, Inc. 0%

10%

20%

30%

Procento spokojených zaměstnanců

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Procento zaměstnanců s nízkým stresem

Zdroj: [46], vlastní zpracování Se spokojeností 84 % se Google v tomto výzkumu řadí mezi pět nejlepších společností, kdy dvě vedoucí příčky představují jen o 3% vyšší skóre. Jako spokojení jsou hodnoceni zaměstnanci, kteří v dotazníku na otázku „Jak jste spokojení se svou prací“ odpověděli „Extrémně spokojený“, nebo „Velmi spokojený“ [46]. To ukazuje na velkou účinnost opatření v Googlu majících za výsledek spokojenost jejích zaměstnanců. S procentem zaměstnanců s nízkým stresem už není Google v prvních příčkách, nicméně 48 % je stále velmi vysoké číslo v porovnání s nejvyšší hodnotou 61 % a vzhledem k výsledkům konkurence. Zároveň má Google velmi vysoký poměr spokojených a nestresovaných zaměstnanců. Nízký stres u zaměstnance byl indikován, když na otázku „Jak stresující je pro vás pracovní prostředí“ odpověděl „Moje práce je relaxující“, „Bez stresu“, nebo „Málo stresu“. Dosadíme-li toto zjištění do kontextu námi zkoumané firmy, zjistíme, že i přes vysoké nároky kladené na výkon a kvalitu výstupu u zaměstnanců jsou protistresová opatření (například politika podporující odpočinek) velmi efektivní. Další výzkum v oblasti hodnocení prostředí firem provedla agentura Glassdoor zabývající se soustředěním dat v oblasti zaměstnaní a pracovních míst. Firmy byly hodnoceny z hlediska celkového prostředí z pohledu zaměstnance [48]. Jedná se o hodnocení firmy přímo zaměstnanci v oblasti kultury, časové náročnosti, managementu, výhod a kariérního růstu. Každý zaměstnanec v kategorii udělil určitý počet hvězdiček s maximálním ohodnocením 5 z 5. Z jednotlivých kategorií se poté vypočítá

59

celkové hodnocení zaměstnancem. Všechna zaměstnanecká hodnocení jsou následně zprůměrována a tím je dosaženo celkového hodnocení společnosti [48]. Google se dostal na první příčku s hodnocením 4,4 z 5. Facebook je na 3. místě se skóre 4,3 a Microsoft až na 18. místě celkovým hodnocením 4,0 [48]. Ostatní přímí a nepřímí konkurenti se nekvalifikovali. Tento výsledek vypovídá o účinnosti přístupu z pohledu zaměstnance, který je v Google praktikován.

Pokud je cílem opatření spokojenost a

motivace zaměstnanců, pak hodnocení zaměstnanci je nejpřímějším ukazatelem úspěšnosti takové politiky. 3.2 Kvalitativní ukazatele Kvalitativní zdroje se pohybují od čistě subjektivních k relativně objektivním. Subjektivními zdroji je hodnocení firmy zaměstnanci jejich zkušenosti a výpovědi. Přesto je možné dopad subjektivity zmírnit hledáním společných znaků ve větším počtu hodnocení. Objektivnější data lze očekávat ze strany společností, nebo jiných agentur, za jejichž tvrzeními stojí rozsáhlejší výzkum. 3.2.1 Zkušenosti zaměstnanců Z kvalitativních ukazatelů efektivnosti v řízení a motivaci zaměstnanců jsou důležité individuální zkušenosti zaměstnanců a celkové ohlasy na procesy v organizaci. Hodnocení rozdělíme na pozitivní a negativní, přičemž si nejdříve uvedeme ty pozitivní. Jeden zaměstnanec popisuje nadšení pro technologii a inovace, které velmi definuje prostředí v Googlu. Lidé jsou podle něj přesvědčeni, že pracují na něčem významném, primární jsou pro ně úspěchy, namísto potřeby zbohatnout [29, s. 63]. Zaměstnanecké hodnocení na stránce Glassdoor nejčastěji zmiňují kolegy, jako jedno z největších pozitiv na práci pro Google, ať už jde o jejich přístup, nebo expertízu. Chválí profesionalitu, jakou firma vyniká. Z oblasti výhod nejčastěji zmiňují jídlo zdarma, které je nejpopulárnějším benefitem, kterým se Google navenek propaguje. Nezapomínají však na další aktivity a především na velkou možnost kariérního růstu. Vizi firmy považují za velmi důležitou a atraktivní. [48] Vidíme tedy jasné výsledky, které zaměstnanecká politika přináší. Skvělí kolegové, kteří jsou důsledkem rigorózních příjímacích pohovorů, spolu s prostředím podporujícím volnost, týmovou práci a sdílení informací. Důraz je na inovace a úspěch nastavením vnitřního systému, který posunuje do pozadí otázku financí a bohatství a zároveň dává možnost adekvátního kariérního růstu. Zaměstnanci nezapomínají na neobvyklé výhody, jako je jídlo nebo odpočinkové aktivity a cení si toho. A konečně celková vize je z pohledu zaměstnance dobře formulovaná a představuje významný motivační faktor.

60

Ani Google však neunikl kritice ze strany zaměstnanců. Stejný zaměstnanec, který chválil přístup kolegů, zároveň popisuje prostředí Googlu jako „přepychové vězení“ [29, s. 63]. „Dvanáct hodin denně, šest dní v týdnu byla typická pracovní doba. Bylo to sice dobrovolné, ale cítili jsme, že se to od nás očekává (…)“ [29, s. 63]. Důsledkem toho mnoho zaměstnaneckých hodnocení na stránce Glassdoor zmiňuje obtížnost až nemožnost vyvážení pracovního a soukromého života [48]. Se stále větším množstvím zaměstnanců musel i Google trochu ustoupit v oblasti výhod. S velmi negativním ohlasem se potýkalo se zrušením obědů zdarma v některých budovách, ve kterých nesídlili inženýři z důvodu menšího vytížení těchto restaurací [29, s. 73]. Další negativní reakce dokonce i v médiích bylo snížení dotace na firemní školky pro děti zaměstnanců, dokonce v souvislosti s tím média konstatovala, že Google se stává obyčejnou firmou [29, s. 74]. To je možná trochu přehnané, nicméně mnoho zaměstnanců se v hodnocení shoduje, že Google se pomalu stává obyčejnou velkou korporací a zakladatelé si to zřejmě uvědomují [48]. Jedním z dalších problémů, které zaměstnanci zmiňují, je vznikající kultura dvou tříd. „Sergej a Larry hledí na lidi, kteří nejsou technologičtí odborníci, poněkud spatra. Jsou to sice slušní lidé, ale občas se nechovají zrovna vybraně.“ [29, s. 72]. Někteří pracují v odlehlých budovách, a většinu obcí dostanou inženýři a vrcholoví manažeři [29, s. 72]. Část zaměstnanců ale tento stav akceptuje z důvodu vyšších nároků, které jsou kladeny na inženýry [29, s. 72]. Mezi dalšími problémy je zmiňováno velké časové vytížení, takže vývojáři nemají čas na 20% projekty a manažeři, který se věnují jen věcem, které jim zajistí dostatečnou publicitu [29, s. 72]. První problém vychází především z nároků, které Google na zaměstnance klade. Ti mají tak velké schopnosti a ctižádost, že je ve firmě zřejmě vytvářen neúměrný tlak na dosahování neobvyklého. Ze zkoumání poměrů Googlu víme, že společnost se příliš nezabývá soukromým životem zaměstnanců, naopak s možností místního stravování, spaní atd. je posouván stranou. Stratifikace zaměstnanců je v podstatě důsledek jednak přemýšlení zakladatelů, kteří jsou sami technologičtí odborníci a také samotnou povahou Googlu, který je především technologickou firmou. Od zaměstnanců, především pak od vývojářů, je očekáváno mnoho, protože jim Google mnoho nabízí. Protože se mechanizmy ve firmě soustředí na úspěchy zaměstnanců a manažerů, může se stát, že tento fakt zastíní přemýšlení některých individuí, kteří budou zaslepeni honem reputací a publicitou.

61

3.2.2 Hodnocení externími agenturami Hodnocení těmito agenturami už je méně subjektivně zkreslené, než hodnocení zaměstnanci. Společnost Greatrated! nabízí seznam nejlepších společností pro současnou generaci Y. Spojuje několik studií a indexů, přičemž se soustředí na zaměstnance mladší 35 let. Výsledkem je pak žebříček firem, spolu s kvalitativním hodnocením. [49] Pro rok 2014 Google obsadil 5. místo. Žádný z důležitých konkurentů Googlu se na žebříček nedostal. Mezi největšími výhodami uvádí atraktivitu společnosti, stravování, fitness centra a velké množství služeb pro zaměstnance. Zaměstnanci jsou pyšní, že mohou pro společnost pracovat. Skutečná výhoda nejsou však benefity, ale možnost pracovat na důležitých projektech s inteligentními spolupracovníky. [49] Posledním ukazatelem z kvalitativních dat je hodnocení nejlepších firem z hlediska zaměstnance časopisem Fortune, jak jsme zmínili v úvodu této práce. Za hodnocením stojí rozsáhlý výzkum čítající 257 firem, 252 000 zaměstnanců ze 45 zemí [7]. Dvě třetiny hodnocení jsou založeny na spokojenosti s prací a zbylá část na platu, výhodách a komunikaci [7]. Pro rok 2014 je Google opět první mezi sto vybranými firmami a to po páté v řadě a v první pětce se drží už 8. rok. Zaměstnanci ve firmě jsou velmi spokojení, v roce 2013 akcie stouply za hranici tisíc dolarů za kus. Larry Page dává důraz na filantropii a posílají zaměstnance do Ghany a Indie na vývoj komunitních projektů. Microsoft je na 86. místě, ostatní konkurenti se na žebříček nedostali. [7] Obě hodnocení jsou důkazem, že prosazováním unikátního přístupu Google skutečně dosáhnul neobvyklých výsledků. Účinnost těchto opatření se i přes některé nedostatky nedá zapřít. 3.3 Úspěšnost v motivaci a řízení zaměstnanců V průběhu této práce jsme také postupně sledovali, jak úspěšně si Google vede v řízení a motivaci zaměstnanců. Prvním předpokladem úspěšnosti byl dostatečný počet mechanizmů zaměřený na tuto oblast. Google, jak si můžeme povšimnout, věnuje velké množství financí a úsilí motivování a odměňování zaměstnanců, a nabízí téměř ideální prostředí pro nedirektivní způsoby řízení. Také jsme v této části popisovali pozitivní důsledky tohoto přístupu i mimo srovnání s teoriemi. Abychom ale mohli s jistotou vyslovit konečnou domněnku úspěšnosti, museli jsme zjistit, jak efektivní je tento přístup a jak na něj zaměstnanci reagují. V této kapitole jsme na tyto otázky odpověděli. Systém přináší spokojenost zaměstnanců i snížení stresu navzdory

62

vysokým pracovním nárokům. Zaměstnanci vytvářejí navzájem produktivní prostředí, chovají se profesionálně a sledují vizi firmy. Průzkumy profesionálních agentur prokázaly prvenství Googlu v této oblasti. Větší problémy, se kterými se Google potýká je vytížení zaměstnanců a přehnané výhody. Doba udržení zaměstnanců je také problém, přestože za to není Google přímo zodpovědný. Přes určité nedostatky můžeme říci, že je Google v motivaci a řízení zaměstnanců velmi úspěšný. Zápory tohoto přístupu nejsou tak značné, aby anulovaly nesporné klady, které tato politika přináší. Google by se měl ovšem zaměřit na udržitelnost pracovníků a přijmout opatření na vyřešení, nebo zmírnění tohoto problému. Také by se měli zakladatelé zamyslet nad tím, jestli zaměstnanci skutečně potřebuj takové výhody, protože hlavním hnacím motorem je motivace a vize, kterou firma nabízí. Nikoliv kolik restaurací v areálu má.

63

Závěr Tato práce zkoumala střet teorie a praxe v Googlu v oblasti řízení a motivace pracovníků, efektivitu a následně úspěšnost těchto praktik. Postupně jsme se přesunuli od teoretických k praktickým poznatkům a jejich zhodnocení. Došli jsme k závěru, že přístup, který firma praktikuje, se z velké části shoduje s teoretickými poznatky. Především v oblasti motivačních koncepcí jsou poznatky autorů těchto koncepcí velmi shodné s motivací pracovníků ve zkoumané firmě. Nemůžeme z jistotou říct, zdali se Sergej Brin a Larry Page přímo či nepřímo inspirovali v těchto koncepcích, nebo jestli na tyto poznatky přišli zcela nezávisle. Stimulace zaměstnanců je v Googlu praktikována dokonce více, než teorie doporučuje. Právě tato oblast je nejvíce propagována, čímž je posouvána pozornost z účinnějšího motivačního systému. V teoretické oblasti řízení a vedení zaměstnanců naopak opouštějí klasickou podobu managementu a využívají teorii leadershipu. V tomto případě můžeme s jistotou říci, že zakladatelé byli silně ovlivněni podobou této teorie vzhledem k účasti na specifických vzdělávacích programech. Podoba organizačního schématu je hůře klasifikovatelná podle teoretických struktur. Nejvíce se podobá projektově orientované struktuře, ale dalšími prvky se vymyká. Oproti teoretickým postupům si Google svůj systém selektivně upravuje sám, aby celek co nejvíce seděl atributům firmy. Problematická místa teoretických koncepcí obchází pomocí specifického systému přijímání pracovníků. Využívá rozšiřujících možností vertikálního obohacování práce pomocí 20% pravidla a rozvíjí koncept kontroly spolupracovníky. Vyhnul se rigorózním transformačním postupům praktikováním tohoto přístupu od založení firmy. V oblasti efektivity těchto opatření je jednoznačně na první příčce mezi ostatními firmami a konkurencí. Shrnutím dílčích kvantitativních a kvalitativních hodnocení můžeme označit přístup jako velmi efektivní. Ovšem tento systém není dokonalý a potýká se s určitými problémy. Google trpí nízkou udržitelností zaměstnanců. Vytížení zaměstnanců je vysoké, zasahuje do jejich osobního života, navíc někdy znemožňuje využití 20% pravidla. První dojem, že stimulační prostředky pro zaměstnance jsou přehnané, se potvrzuje a Google musí s rostoucím počtem zaměstnanců snižovat počet výhod k jejich nelibosti. Sociální stratifikace mezi inženýry a ostatními, a postupná transformace firmy v běžnou korporaci představuje dlouhodobější problém, který může v budoucnosti představovat hrozbu. Cíl, kterým bylo zkoumat střet teorie a praxe v řízení a motivaci zaměstnanců v Googlu se podařilo naplnit. Dostatečné množství dat z Googlu a postupná analýza skutečně

64

odhalila povahu korelace mezi těmito dvěma rovinami. Vedlejší cíl, kde jsme zkoumali klady a zápory tohoto specifického přístupu byl také splněn díky předem provedeným studiím a výzkumům, spolu s komplexním zkoumáním postřehů zaměstnanců, kteří jsou hlavním předmětem praxe ve firmě Google. Úspěšnost Googlu v této oblasti jsme potvrdili díky analýze mechanizmů a vyhodnocení jejich účinnosti. Hlavní přínos vidím v potvrzení použitelnosti některých uvedených teorií v podnikové praxi. Fakt, že tak úspěšná a zaměstnanci skvěle hodnocená firma používá praktiky velmi shodné s velkou částí známé teoretické základny, podporuje relevantnost úvah a mechanizmů, které tyto koncepce nabízí. Opak nastává u některých zažitých teorií v oblasti managementu. Opět z faktu, že firma může bez těchto nástrojů fungovat, dokonce prosperovat, můžeme odvodit flexibilitu, s jakou je možné prostředí vlastní firmy nastavovat. Firmy, které vyhledávají určitý návod, nebo inspiraci v oblasti řízení a motivaci zaměstnanců,

mohou

také

využít

této

práce.

Přínos

tkví

nejen

v

zde

analyzovaných poznatcích Googlu, které mohou použít a převzít tak jeho model, ale i v možnosti inspirovat se cestou této firmy a uvědomit si, že většina uvedených teoretických poznatků je užitečných a není na škodu si je přizpůsobit podle vlastní vize.

65

Conclusion This study examined the theory and practice collision in Google's management and employee motivation, effectiveness, and consequently the success of these practices. We gradually moved from the theoretical to the practical knowledge and its assessment. We concluded that the approach the company practices is almost consistent with theoretical knowledge. Especially in the field of motivation theories, findings of the authors of these concepts largely resemble the motivation practices of workers in studied company. We cannot say for sure whether Sergey Brin and Larry Page were directly or indirectly inspired by these concepts, or whether their findings came completely independent. Stimulation of employees is practiced in Google even more than theory recommends. This area the most publicized, thus shifts attention from more effective motivation system. The theoretical management and leadership of staff on the contrary abandons classical form of management and makes use of the theory of leadership. In this case, we can say with certainty that the founders were strongly influenced by the theory due to participation in specific training programs. The form of organizational chart is less classifiable. It resembles project-oriented structure, but other elements are unique. Compared to the theoretical procedures, Google its system selectively adjusts to fit attributes of the company. Google bypasses bottlenecks of theoretical concepts by using specific system of recruitment. It uses expanding of vertical job enrichment using the 20% rule and furthermore develops the concept of control by co-workers. Google avoided the rigorous transformation processes practicing this approach since the founding of the company. Google is clearly in the first place among the other companies and competitors regarding the effectiveness of these practices. Summarizing quantitative and qualitative evaluations, the approach can be described as very effective. However, this system is not perfect and faces certain problems. Google suffers from low employee tenure. Staff workload is high, extends into their personal lives and makes it sometimes impossible to use 20% rule. The first impression that benefits for employees are exaggerated is confirmed and Google has to reduce the number of benefits to their displeasure as its number of employees grow. Social stratification among engineers and others, and the gradual transformation of the company into another ordinary corporation is a long-term problem that may pose a threat in the future. Objective, which was to explore the theory and practice in the management and motivation of employees at Google has been fulfilled. Sufficient amounts of data from

66

Google and progressive analysis indeed revealed the nature of the correlation between these two. The secondary target, where we examined the pros and cons of this specific approach was also met using pre-made studies and researches, together with a comprehensive exploration of employee experiences, who are the main subject of practices in company. We confirmed Google's success in this area through analysis of its mechanisms and evaluation of their effectiveness. The main contribution I see is in confirming the applicability of some of these theories in business practice. The fact that such a successful and well-rated company uses practices largely consistent with much of the known theoretical base, supports the relevance of considerations and mechanisms, these concepts offer. The opposite occurs in some ingrained theories in management. Again, from the fact that a company can operate without these tools, even prosper, we can derive the flexibility with which it is possible to set up your own business environment. Companies that are looking for some guidance or inspiration in the management and motivation of employees can also take advantage of this work. Contribution lies not only in knowledge of Google analyzed in this thesis that can be used, thus assuming his model, but also an opportunity to draw inspiration from the Google way and realize that most of the theoretical knowledge is useful and it can be adapted according to their own vision.

67

Seznam použité literatury 1. GOOGLE. 2013 Financial Tables. In: Google Investor Relations [online]. 2013 [cit. 2014-03-12]. Dostupné z: https://investor.google.com/ financial/tables.html 2. FORBES. The World’s Biggest Public Companies. In: Forbes [online]. 2014 [cit. 2014-03-12]. Dostupné z: http://www.forbes.com/global2000/ list/ #page:1_sort:0_direction:asc_search:googl_filter:All%20industries_filter :All%20countries_filter:All%20states 3. FORBES. The World's Most Valuable Brands. In: Forbes [online]. 2014 [cit. 2014-03-12]. Dostupné z: http://www.forbes.com/powerful-brands/ list/ 4. GOOGLE. Pobočky společnosti Google. In: Google Společnost [online]. 2014 [cit. 2014-03-12]. Dostupné z: http://www.google.com/about/ company/facts/locations/ 5. VISE, D. A. The Google Story. Překlad Jaroslava KOČOVÁ. Praha: PRAGMA, 2008. ISBN 978-80-7349-034-8. 6. STRICKLAND, J. How the Googleplex Works. In: How Stuff Works [online]. 4. 9. 2008 [cit. 2014-05-19]. Dostupné z: http:// computer.howstuffworks.com/googleplex2.htm 7. FORTUNE. Google - Best Companies to Work For 2014. In: Fortune [online]. 2014 [cit. 2014-03-11]. Dostupné z: http://fortune.com/bestcompanies/google-1/ 8. Travel Channel Extreme, řada 1, epizoda 12, Extreme Workplaces [Video]. New York: Sharp Entertainment, Travel Channel, 6. května 2008 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.ovguide.com/tv_episode/ travel-channel-extreme-season-1-episode-12-extreme-workplaces3812211

68

9. HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. FIALOVÁ, J. ed. Praha: Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2475-1. 10. MLÁDKOVÁ, L. a J. ČADIL. MAN Implementace, řízení, identita organizace. In: Plus4UNet a.s. [online]. 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: https://plus4u.net/ues/ sesm;jsessionid=16478D93C7515D7460F8B804D42758FF.0tcde04?RE QID=neheYykAzQ=&WINID=bpv&action=ues_v5.core_v1.cont_v1.sheet_v1.contro ller.C109035BDORoot$showSheet:acSelf@2101&SessFree=ues%253AUCLBT%255B118500965363973101%255D%253AMA 11. MLÁDKOVÁ, L. a J. ČADIL. MAN Organizování. In: Plus4U Net a.s. [online]. 7. 3. 2008 [cit. 2014-06-29]. Dostupné z: https://plus4u.net/ues/ sesm;jsessionid=4F53A2CC825CF1DB48D999F95CE7AE0C.0tcde34? REQID=iZtp_52bcyQ=&WINID=bm&action=6m$7:63@10&SessFree=sues%253A118500965363973101%253A50946974003759 969&ref=ues%3AUCLBT%5B118500965363973101%5D%3AMAN14S.CZ%2FLEC03%2FP ORTAL 12. KOVÁŘ, V. a R. PÖSCHL. MAN Organizační struktura. In: Plus4U Net a.s. [online]. 31. 3. 2011 [cit. 2014-06-29]. Dostupné z: https:// plus4u.net/ues/ sesm;jsessionid=4F53A2CC825CF1DB48D999F95CE7AE0C.0tcde34? REQID=adIaXGW5GVg=&WINID=bh&action=6m$7:63@10&SessFree=sues%253A118500965363973101%253A50946975795796 218&ref=ues%3AUCLBT%5B118500965363973101%5D%3AMAN14S.CZ%2FLEC03%2FP ORTAL 13. ZIKMUND, M. Manažer by měl mít pod sebou maximálně pět lidí. In: Business Vize [online]. 3. 1. 2010 [cit. 2014-07-08]. Dostupné z: http:// www.businessvize.cz/vedeni-lidi/manazer-by-mel-mit-pod-seboumaximalne-pet-lidi

69

14. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. PROCHÁZKOVÁ, L. ed. Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. ISBN 978-80-247-0882-9. 15. LOJDA, J. Manažerské dovednosti. KUBÍN, Z. ed. Praha: Grada publishing, a. s. 2011. ISBN 978-80-247-3902-1. 16. CHOVÁNÍ.EU. Styl řízení / styl vedení lidí. In: Chování.eu [online]. 2014 [cit. 2014-06-15]. Dostupné z: http://www.chovani.eu/styl-rizenistyl-vedeni-lidi/c396 17. ČADIL, J. a L. MLÁDKOVÁ. MAN Úvod do managementu. In: Plus4U Net a.s. [online]. 14. 2. 2008 [cit. 2014-07-06]. Dostupné z: https:// plus4u.net/ues/ sesm;jsessionid=675C33DCD23B2E6CAB7B9A645BA6E1A2.0tcde32? REQID=7ua2BkUpKM=&WINID=ex&action=ues_v5.core_v1.cont_v1.sheet_v1.controll er.C109035BDORoot$showSheet:acSelf@2101&SessFree=ues%253AUCLBT%255B118500965363973101%255D%253AMAN 18. NOVÝ, J. BEN Okolí podniku a jeho analýza. In: Plus4U Net a.s. [online]. 11. 10. 2013 [cit. 2014-07-28]. Dostupné z: https://plus4u.net/ ues/ sesm;jsessionid=16B2F41D9ACC153C4CCA196020FB0758.0tcde11?R EQID=NaXqy4ORdnw=&WINID=6o3&action=ues_v5.core_v1.cont_v1 .sheet_v1.controller.C109035BDORoot$showSheet:acSelf@299&SessFree=ues%253AUCLBT%255B118500965363973101%255D%253ABEN 19. MANAGEMENT MANIA. Vize. In: Management Mania [online]. 5. 6. 2013 [cit. 2014-07-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ vize 20. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 2. vyd. HRABALOVÁ, B. a I. KOUŠKOVÁ, eds. Praha: Grada Publishing, a. s. 2010. ISBN 978-80247-3447-7. 21. STERNE, B. A review of “One More Time: How Do You Motivate Employees”, by Frederick Herzberg. In: BrendanSterne.com [online]. 25. 70

12. 2012 [cit. 2014-07-18]. Dostupné z: http://brendansterne.com/2012/ 11/25/a-review-of-one-more-time-how-do-you-motivate/ 22. HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees. Harvard Business Review [online]. Boston: Harvard Business Chool Publishing, 1987, č. 87507 [cit. 2014-06-10]. ISSN 0017-8012. Dostupné z: http://www.facilitif.eu/user_files/file/herzburg_article.pdf 23. KLEIBL, J. HRM Motivace pracovníků, systém komunikace ve firmě. In: Plus4U Net a.s. [online]. 20. 3. 2009 [cit. 2014-06-08]. Dostupné z: https://plus4u.net/ues/ sesm;jsessionid=B6B0EFDF4BD3C45EB4DC9BC06746615F.0tcde11? REQID=GJfJD4h3GQ4=&WINID=26x&action=ues_v5.core_v1.cont_v 1.sheet_v1.controller.C109035BDORoot$showSheet:acSelf@2102&SessFree=ues%253AUCLBT%255B118500965363973101%255D%253AHR 24. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. 25. LUNENBURG, F. C. Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations. International Journal of Business Management and Administration [online]. Houston: International Journal of Business Management and Administration, 2011, 15 (15) [cit. 2014-07-20]. ISSN 2230-8393. Dostupné z: http://www.nationalforum.com/ Electronic%20Journal%20Volumes/ Luneneburg,%20Fred%20C%20Expectancy%20Theory%20%20Altering %20Expectations%20IJMBA%20V15%20N1%202011.pdf 26. REDMONT, B. F. Expectancy Theory Overview. In: Confluence [online]. 15. 6. 2014 [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: https:// wikispaces.psu.edu/display/PSYCH484/4.+Expectancy+Theory 27. LEADERSHIP-CENTRAL. Expectancy Theory of Motivation - Victor Vroom. In: Leadership-central.com [online]. 2012 [cit. 2014-07-20]. Dostupné z: http://www.leadership-central.com/expectancy-theory-ofmotivation.html

71

28. CAUFIELD, H. McGregor - teorie X a Y. In: Zrcadlo.blogspot.com [online]. 6. 2. 2008 [cit. 2014-06-14]. Dostupné z: http:// zrcadlo.blogspot.cz/2008/06/mcgregor-teorie-x-y.html 29. BRANDT, R. L. Jak myslí Larry Page a Sergej Brinn. DOMES, M. ed. Překlad Radim PEKÁREK. Brno: Computer Press, a.s. 2010. ISBN 97880-251-2822-0. 30. GIANG, V. 15 Billionaires Who Came From Nothing. In: Business insider [online]. 1. 1. 2014 [cit. 2014-05-22]. Dostupné z: http:// www.businessinsider.com/billionaires-who-came-from-nothing-201312?op=1 31. BIOGRAPHY.COM. Larry Page Biography. In: Bio.com [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.biography.com/people/larrypage-12103347 32. SPOLEČNOST MONTESSORI O.S. Principy Montessori pedagogiky. Společnost Montessori o.s. [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.montessoricr.cz/principy-montessori-pedagogiky/ 33. LEADERSHAPE. About. LeaderShape [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.leadershape.org/About#mission 34. BIOGRAPHY.COM. Sergey Brin Biobraphy. In: Bio.com [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.biography.com/people/sergeybrin-12103333 35. LEVY, S. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. New York: Simon & Schuster, 2011, 387 s.. ISBN 978-1-41659658-5. 36. BATTELLE, J. The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture. New York: Penguin Group, 2005. ISBN 15-91840-88-0. 37. STROSS, R. Planeta Google. DOMES, M. ed. Překlad Magdaléna MARKOVÁ. Brno: Computer Press, a. s. 2009. ISBN 978-80-251-24123.

72

38. PAGE, L. a S. BRIN. 2004 Founders' IPO Letter. In: Google Investor Relations [online]. 2004 [cit. 2014-05-22]. Dostupné z: http:// investor.google.com/corporate/2004/ipo-founders-letter.html 39. SWISHER, K. Google’s Very First Employee, Craig Silverstein Departs. In: All Things D [online]. 9. 2. 2012 [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: http:// allthingsd.com/20120209/googles-very-first-employee-craig-silversteintechnically-no-3-leaving/ 40. GIRARD, B. The Google Way: How One Company Is Revolutionizing Management as We Know It. Překlad Eldon BROWN. San Francisco: No Starch Press, Inc. 2009. ISBN 1-59327-184-0. 41. GOOGLE. Management team. In: Google Company [online]. 2014 [cit. 2014-07-06]. Dostupné z: https://www.google.com/intl/en/about/ company/facts/management/#section-leadership 42. MCINTYRE, D. A. et al. The 15 Highest-Paying Companies in America. In: 24/7 Wall St. [online]. 18. 3. 2014 [cit. 2014-07-27]. Dostupné z: http://247wallst.com/special-report/2014/03/18/the-15-highest-payingcompanies-in-america/3/ 43. BLODGET, H. Google Gives All Employees Surprise $1,000 Cash Bonus And 10% Raise. In: Business Insider [online]. 9. 12. 2010 [cit. 2014-07-27]. Dostupné z: http://www.businessinsider.com/google-bonusand-raise-2010-11 44. GOURMET LIVE. Inside Google’s Kitchens. In: Gourmet [online]. 7. 3. 2012 [cit. 2014-07-05]. Dostupné z: http://www.gourmet.com/food/ gourmetlive/2012/030712/inside-googles-kitchens 45. KEININGHAM, T. a A. LERZAN. Why Managers Should Care About Employee Loyalty. In: Hiring Monster [online]. 2014 [cit. 2014-07-27]. Dostupné z: http://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/workforcemanagement/employee-performance-management/why-loyaltymatters.aspx

73

46. PAYSCALE. Full List of Employee Tenure at Fortune 500 Companies. In: PayScale [online]. 2014 [cit. 2014-07-19]. Dostupné z: http:// www.payscale.com/data-packages/employee-loyalty/full-list 47. BERSHIDSKY, L. Why Are Google Employees So Disloyal? In: Bloomberg View [online]. 29. 7. 2013 [cit. 204-07-19]. Dostupné z: http:/ /www.bloombergview.com/articles/2013-07-29/why-are-googleemployees-so-disloyal48. GLASSDOOR. Top Companies for Compensation & Benefits. In: Glassdoor [online]. 9. 4. 2014 [cit. 2014-07-20]. Dostupné z: http:// www.glassdoor.com/Top-Companies-for-Compensation-and-BenefitsLST_KQ0,43.htm 49. GREAT RATED! 10 Great Workplaces For Millennials. In: Great Rated! [online]. 2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://us.greatrated.com/10great-workplaces-for-millennials

74

Seznam obrázků Obrázek 1: Liniová a liniově štábní struktura ................................................. 13 Obrázek 2: Funkcionální struktura .................................................................. 14 Obrázek 3: Funkční a divizní struktura ........................................................... 14 Obrázek 4: Maticová struktura ........................................................................ 15 Obrázek 5: Projektově orientovaná struktura ................................................. 15 Obrázek 6: Améba ........................................................................................... 16 Obrázek 7: Styly vedení .................................................................................. 17 Obrázek 8: Vztah mezi Managementem a Leadershipem .............................. 19 Obrázek 9: Motivační koncepce...................................................................... 23 Obrázek 10: Herzbergova studie pracovních faktorů ..................................... 25 Obrázek 11: Grafické zobrazení teorie očekávání .......................................... 29 Obrázek 12: Vroomova rovnice ...................................................................... 30 Obrázek 13: Spokojenost a stres zaměstnanců ............................................... 59

75

Seznam tabulek Tabulka 1: Grafické zobrazení Herzbergovy teorie ........................................ 26 Tabulka 2: Google: Doba udržení zaměstnanců ............................................. 57

76