UNICORN COLLEGE KATEDRA EKONOMIKY A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Podnikatelský plán – Pub crawl ve Vídni
Autor: Michal Kouřil Vedoucí BP: Ing. Heřman Kopkáně 2013 Praha
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Podnikatelský záměr – Pub crawl ve Vídni vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.
V Praze dne 5.5.2013
.................................... Michal Kouřil
Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Heřmanovi Kopkáněmu za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval Dylenovi Tredrea za poskytnuté informace a odborné rady ohledně podnikání v tomto odvětví.
Podnikatelský plán – Pub Crawl ve Vídni Business Plan – Pub Crawl in Vienna
5
Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá podnikatelským plánem - založení společnosti v Rakousku. Důraz je kladen na marketingovou kampaň a distribuční kanály. Dále je v práci popsaný finanční plán, jakožto potřebný kapitál, náklady na zřízení a rozvoj podniku a očekávané výnosy. Cílem práce je odhalit slabá místa původní myšlenky, připravit marketingovou kampaň a naplánovat rozjed podniku. Klíčová slova: podnikatelský záměr, podnikání v Rakousku, marketingový plán, turismus, SWOT, Porterova analýza pěti sil
Abstract The bachelor thesis is focused on a business plan for founding a company in Austria. The main emphasis is on the marketing campaign and distributional channels. The next part describes the financial plan, including required capital, the cost of setting up and developing the company, and expected returns. The goal of the thesis is to detect any weaknesses in the concept, to set up a marketing campaign, and to start running the business. Key words: business plan, business in Austria, marketing plan, tourism, SWOT, Porter five forces analysis
6
1.
Úvod ....................................................................................................................... 9
2.
Teoretická část .................................................................................................... 10 2.1.
Podnikatelský plán ................................................................................................. 10
2.1.1.
3.
Co obsahuje a jak podnikatelský plán vypadá ................................................... 10
2.1.1.1.
Představení projektu ................................................................................................ 11
2.1.1.2.
Popis projektu .......................................................................................................... 12
2.1.1.3.
Analýza okolí ........................................................................................................... 12
2.1.1.4.
SWOT analýza ......................................................................................................... 12
2.1.1.5.
Identifikace cílů ....................................................................................................... 14
2.1.1.6.
Marketingová strategie ............................................................................................ 15
2.1.1.7.
Finanční analýza ...................................................................................................... 17
Praktická část ...................................................................................................... 19 3.1.
Podnikatelský záměr .............................................................................................. 19
3.2.
Marketingový plán ................................................................................................. 19
3.2.1.
Produkt .............................................................................................................. 20
3.2.2.
Dotazníkové šetření ........................................................................................... 22
3.2.3.
Propagace .......................................................................................................... 24
3.3.
Analýza okolí........................................................................................................... 28
3.3.1.
Současný stav .................................................................................................... 28
3.3.2.
Analýza konkurence .......................................................................................... 28
3.3.3.
Porterova teorie konkurenčních sil .................................................................... 29
3.3.4.
SWOT analýza................................................................................................... 30
3.3.5.
Očekávaná návštěvnost ..................................................................................... 32
3.4.
Finanční plán .......................................................................................................... 34
3.4.1.
Náklady.............................................................................................................. 34
3.4.1.1.
Prvotní náklady ........................................................................................................ 34
3.4.1.2.
Cena alkoholu .......................................................................................................... 36
3.4.1.3.
Celkové náklady ...................................................................................................... 37
7
3.4.2. 3.5.
Výnosy a bod zvratu .......................................................................................... 38
Budoucí plán podniku ............................................................................................ 39
3.5.1.
Založení společnosti .......................................................................................... 39
3.5.2.
Organizační struktura ........................................................................................ 40
4.
Závěr .................................................................................................................... 41
5.
Seznam použité literatury a jiných zdrojů ....................................................... 42
6.
Seznam použitých tabulek ................................................................................. 44
7.
Seznam použitých obrázků ................................................................................ 45
8.
Seznam použitých grafů ..................................................................................... 46
9.
Přílohy.................................................................................................................. 47 9.1.
Celé logo firmy použitelné pro letáky ................................................................... 47
9.2.
Vývoj nákladů po měsících .................................................................................... 48
9.3.
Celková kalkulace ceny .......................................................................................... 49
9.4.
Analýza návštěvnosti .............................................................................................. 50
8
1. Úvod Za téma své bakalářské práce jsem si vybral podnikatelský plán – založení podniku ve Vídni. Hlavním důvodem zvolení tohoto tématu byla vidina dobré podnikatelské příležitosti a skutečnost, že obdobný podnik znám z Prahy, ale ve Vídni k nalezení není. Vzhledem k faktu, že nemám žádné zkušenosti s podnikáním, věřím, že při zpracování práce získám více vědomostí, které v budoucnu uplatním v praxi. Podnikatelský plán je zpracován podnikatelem zejména v souvislosti se zahájením činnosti, případně specifikuje budoucí záměry firmy. Mým záměrem je zprostředkovávat zábavu pro turisty v centru rakouské metropole. Cílem bakalářské práce je sestavení plánu, jakožto základ podnikání zahrnujícího veškeré náležitosti k založení a rozjezdu úspěšné společnosti. Největší důraz je v práci kladen na marketing, neboli jak budu svou službu nabízet. Bakalářská práce se skládá z dvou částí, teoretické a praktické. V první části se zaměřím na pojem podnikatelský plán a charakterizuji jeho jednotlivé náležitosti. Účelem praktické části je vypracování konkrétního podnikatelského plánu. Teoretické poznatky poté aplikuji v části praktické a vytvořím celkový podnikatelský plán, jež bude převážně zaměřen na marketingovou kampaň v cestovním ruchu.
9
2. Teoretická část 2.1. Podnikatelský plán Cílem podnikatelského plánu je definování myšlenek podnikatele a v případě potřeby oslovení a zaujetí investora. Je vcelku jedno, zda je zatím myšlenka pouze v naší hlavě nebo se jedná o déle zaběhnutou firmu, která potřebuje finanční prostředky pro další růst. Pokud vezmeme tu nejjednodušší formu, jedná se pak zejména o pár vět, kterými dokážeme popsat své plány. V té složitější formě se jedná o písemný dokument, ve kterém sepíšete vše o vašich záměrech, konkurenci, ale také finanční plán pro případného investora, tedy kolik na to potřebujete a kolik za to nabízíte. Vcelku se jedná o jednoduchý a logický dokument, který má určitou posloupnost a měl by ho být schopen připravit téměř každý. „Lepší dělat chyby na papíře než na trhu.1“ Tímto starým příslovím je dobré se řídit, a proto je podnikatelský plán především pro vás. Je dobré mít uspořádané myšlenky, zvolené cíle a uvědomovat si veškerá úskalí a bariéry, které nastanou a bude nutné je překonat. Jedná se tedy o mapu vaší budoucnosti, kterou poté porovnáváte s realitou. Jak jsem zmínil výše, plán slouží také pro případného investora. Nejedná se o hazardéry, a proto by vám půjčil málokterý z nich bez pořádného nastínění situace. Jak ale zjistit, zda skutečně a kolik potřebujete pro rozjezd či růst podniku? Nebo jaké procento investorovi za jeho kapitál nabídnout? To je další část, se kterou vám podnikatelský plán může pomoci.
2.1.1. Co obsahuje a jak podnikatelský plán vypadá Kompletní podnikatelský plán může zabrat až padesát stran, co by ale měl obsahovat? Přestože struktura a charakter podnikatelského záměru je pro každý podnik individuální a závisí na účelu, pro který je tvořen, existují ale aspekty, které by v tomto dokumentu měly být obsaženy. Podle Czechinvestu je to pak: • 1
představení projektu,
CZECHINVEST. Jak napsat podnikatelský plán, 2007 [online]. [cit. 2013-04-26]
10
•
popis projektu,
•
analýza okolí,
•
shrnutí a vyhodnocení projektu – SWOT analýza,
•
identifikace cílů v časovém horizontu,
•
marketingová strategie,
•
finanční analýza,
2.1.1.1. Představení projektu Mělo by se jednat o stručný popis podnikatelské myšlenky, co nás motivuje k realizaci a případnou konkurenční výhodu. Po daném úvodu bychom stále neměli mít komplexní obrázek o daném záměru, spíš povrchní představu. Zároveň by ale u vás měl vyvolat mnoho otázek. Do této fáze bychom mohli zařadit i takzvaný „Elevator Pitch“, což doslova znamená výtahový prodej. Proč se tak jmenuje a k čemu slouží? Předpokládejme, že máme dobrý nápad na vytvoření nové firmy, ale schází nám kapitál. Jedeme výtahem a vedle nás stojí podnikatel, o kterém víme, že je movitý a že nám příští minutu z výtahu neuteče. V USA se doporučuje, aby každý začínající podnikatel měl právě ve své hlavě „výtahovou prezentaci“. Pointa myšlenky je, že opravdu nikdy nevíme kdy a koho potkáme. Proto je užitečné mít stručnou a jasnou prezentaci svého nápadu. Měla by obsahovat následující prvky2:
2
•
co je má myšlenka,
•
jak jsem s tou myšlenkou daleko,
•
jaké trhy existují pro uplatnění,
•
jaké výhody na těchto trzích mám,
•
jaké výhody mám oproti konkurenci,
•
jak hodlám získat peníze,
•
kolik budu celkem potřebovat.
CZECHINVEST. Jak napsat podnikatelský plán, 2007 [online]. [cit. 2013-04-29]
11
•
Kolik z toho budu potřebovat financovat externě a co za to nabízím investorovi.
•
Kdo je součást mého týmu.
•
Jaký je potenciální zisk pro investora.
Vždy ale mějme na mysli, že výtahová prezentace nenahrazuje podnikatelský plán. Slouží pouze k zaujetí potenciálního investora, se kterým jsme se setkali nahodile, tak, aby nám umožnila další schůzku s plnou prezentací a diskuzí. 2.1.1.2. Popis projektu Do popisu projektu bychom měli zahrnout vše, co by v našem podniku mělo být promyšleno. Zařadil bych zde právní formu podnikání, zdali chceme podnikat jako fyzická osoba nebo k tomu potřebujeme jinou formu. Důkladně bych se věnoval majetkové firmy, neboli členy představenstva, hlavní řídící pracovníky, ale také zaměstnance. V této kapitole se mimo jiné uvádí předmět podnikání, celistvější popis produktu či služby a definice cílů projektu. 2.1.1.3. Analýza okolí Před vstupem do podnikání bychom si měli být vědomi, co můžeme očekávat. Jaký má náš produkt či služba potenciál, na koho je zaměřen, jaká je v okolí konkurence, ale také bychom měli mít přehled o poptávce. Také je dobré zanalyzovat dodavatele, a to jak současné tak potenciální. Ze stejného pohledu pak můžeme rozebrat i odběratele. Já ve své práci nejdříve popsal turistickou situaci Rakouska a dále rozebral konkurenci pomocí Porterovi teorie. Poté jsem pomocí dat, získaných konkurenčním podnikem, provedl odhad návštěvnosti a z jakých distribučních kanálů budou zákazníci pravděpodobně pocházet. 2.1.1.4. SWOT analýza SWOT analýza je metoda, pomocí níž se snažíme identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) spojené s projektem nebo podnikáním3. Analýza byla vytvořena Stanfordským výzkumným
3
Ipodnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyza-odhali-pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vamnahlednout-do-budoucnosti.html
12
institutem, který měl za úkol analyzovat příčiny neúspěchu při plánovacím procesu u 500 největších firem v USA a UK.
Obrázek 1: Model SWOT analýzy (zdroj: http://www.businessvize.cz)
Při vytváření SWOT analýzy bychom měli mít na mysli, že nás investor ještě pořádně nezná a bude mít o své peníze strach. Neměli bychom se snažit zakrývat jakékoliv nepříznivé aspekty na trhu, protože je téměř jisté, že své záměry bude rozebírat se svými kolegy a pokud je investor objeví, sníží se tím pravděpodobnost úspěchu jeho zaujetí. Jinými slovy je lepší trh analyzovat ze všech stran a prokázat, že jsme pomysleli na všechny možnosti, a že na ně máte řešení. Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na vnitřní faktory podnikání. Příkladem může být motivace pracovníků, efektivita procesů atp. Silné a slabé
stránky
se
obvykle
měří
interním
hodnotícím
procesem,
neboli
benchmarkingem. Jedná se pak o srovnávání s konkurencí. Hodnocení příležitostí a hrozeb spadá do vnějšího prostředí firmy, které podnik není schopen dobře kontrolovat, ale může je pomocí vhodné analýzy identifikovat.
13
2.1.1.5. Identifikace cílů Stanovení cílů je jednou ze základních manažerských dovedností. Určený cíl by měl splňovat některé požadavky. Ty jsou vyjádřeny v označení „SMART“ (Onačení sestává z počátečních písmen anglických slov požadovaných vlastností cíle. Měl by být: konkrétní (S), měřitelný (M), akceptovatelné (A), realizovatelné (R), termínované (T))4. Pojďme se tuto zkratku blíže podívat a říct si, jak správně nadefinovat cíl. •
Konkrétní – každý cíl musí být jasně specifikován. Chcete vyrábět nejlepší auta? V pořádku, ale v čem nejlepší? Musíte být přesnější. Snazší si je definovat cíl třeba na určité odvětví. Nejlepší v osobních automobilech střední třídy atp.
•
Měřitelný – s konkrétní specifikací souvisí i jeho měřitelnost neboli hodnota, ke které chceme dospět. Musí být jednoznačně měřitelná. Pokud ji nemůžeme měřit, pak ji nemůžeme řídit5. Například chceme mít 30% podíl na trhu s osobními automobily.
•
Akceptovatelný – je jasné, že stanovený cíl by měl někdo odsouhlasit. Pokud my učiníme všechny kroky ke splnění, pak si ho můžeme schválit sami, pokud bychom ho ale stanovili nějakému kolegovi, měl by být obeznámen a souhlasit s ním. Neodsouhlasení a následné nesplnění by naopak mohlo narušit atmosféru uvnitř firmy.
•
Realistický – tuto vlastnost bohužel většina cílů nemá. Nesplnitelné cíle jsou stejně špatné jako málo ambiciózní. Míru reálnosti musí umět odhadnout manažer, který jej stanovuje. Firma by měla očekávat, že mnohdy zajištění reálnosti cíle vyžaduje změny a investice.
•
Definovaný v čase – Je důležité si vždy stanovit nejzazší termín. Pokud bychom tak neučinili, objevuje se zde riziko odkládání a tím i možné nesplnění plánu.
4
VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2. přepracované vydání. Brno: VMU, 2007, s. 159, ISBN 978-80-210-4264-3. 5 ARINA. SMART Goal Setting [online]. 2010 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://www.goalsetting-guide.com/goal-setting-tutorials/smart-goal-setting
14
2.1.1.6. Marketingová strategie „Veškerá marketingová strategie je založena na STP – segmentaci, targetingu a positioningu. Společnost objevuje na trhu odlišné potřeby a skupiny, cílí na ty, které může uspokojit lépe než ostatní a pak umisťuje svou nabídku tak, aby si cílový trh všiml odlišné nabídky a image.6“ Základní marketingový mix se skládá ze 4P, ale v tomto modelu chybí některé důležité složky. Dle Morrisona zde chybí další čtyři části, a tak vytvořil model 8P, definovaný pro cestovní ruch a služby. V této práci jsem se zaobíral pouze některými činiteli z daného mixu, protože ne všechny by byly přínosné pro službu, již se chystám nabízet. V části produkt jsem krátce popsal nabízenou službu, kde jsem se s ní poprvé setkal a proč jsem se rozhodl o ní psát bakalářskou práci. Ani sebelepší služba poskytovaná v cestovním ruchu není zárukou toho, že bude automaticky prodána. Nástrojem komunikace s potenciálními zákazníky je systém marketingové komunikace, jinak nazývaný propagace. Na tuto část jsem kladl největší důraz, protože klíčem k úspěchu v tomto odvětví je právě naaranžování služby tak, aby byla prodaná přímo na místě. V této kapitole jsem připojil ještě další P z marketingového mixu, konkrétně „people“. Jsou to lidé, kteří hrají roli v procesu poskytování služby, čímž
je
ovlivněno
vnímání
zákazníka.
Lidé
jsou
považováni
za
jeden
z nejdůležitějších elementů v mnoha službách. Zaměstnanci jsou pro nás klíčoví. Úspěch záleží převážně na schopnosti uzavřít obchod, tedy prodat naši službu přímo na místě, bez jakékoliv rezervace. Jedná se o kontaktní pracovníky, kteří jsou stále ve styku s potenciálními zákazníky, proto musí být dobře vyškoleni, motivováni a připraveni reagovat na možné dotazy. Vzhledem k faktu, že se chystáme propagovat naši službu v Rakousku, očekáváme plynulou znalost němčiny a angličtiny. Angličtina je pro nás nejdůležitější, protože jsme zaměřeni na turisty, od kterých očekáváme alespoň základní znalost tohoto světového jazyka. Domníváme se, že příval německy mluvících turistů nebude velký. Němčina
6
KOTLER, Filip a Kevin Lane KELLER. Marketing a management. 12. vyd., s. 348, ISBN: 978-80247-1359-5.
15
je požadována spíše pro řešení případných problémů s místními obyvateli, barmany a případně policií. Zákazníci se samozřejmě aktivně účastní celého procesu. Produkce a spotřeba probíhá současně a spokojený zákazník šíří pozitivní ústní reklamu, od které si do budoucna slibujeme nejvíce. Naopak názor nespokojeného zákazníka má na mínění veřejnosti váhu větší. I když z počátku stálé zákazníky neočekáváme, v budoucnu bychom se rádi zaměřili na jejich získávání, proto je pro nás spokojený zákazník významný. Další část Morrison definoval jako „partnership“ neboli spolupráce. Této části marketingového mixu přiřazuji také velkou váhu, jelikož si myslím, že dobré vztahy, ať už s jednotlivými podnikateli nebo místní komunitou, jsou zapotřebí. Ale samozřejmě to není jen o vztazích s okolními firmami. Stejnak tak všichni zaměstnanci musí na tomto principu pracovat, tedy řádně spolu kooperovat, aby výsledkem jejich práce byla především spokojenost zákazníka. Při tvorbě nových projektů nebo zavádění nové služby je pro podnikatele důležitá otázka, zdali vůbec bude o daný produkt zájem. Existuje řada způsobů a metod, jakými se zjišťují informace od širší veřejnosti. Jednou z metod je dotazování. V dnešní době patří dotazníková šetření k nejpoužívanějším a díky rozvoji ICT technologií si jej může založit téměř každý. Jako důvody můžeme uvést7: •
relativně nízké nároky na čas a finance,
•
snazší práce se správou a vyhodnocováním,
•
rychlost a menší náročnost na sběr dat,
•
určitá míra anonymity,
•
okamžitý přístup k odpovědím.
S používáním dotazníků se vztahují i jistá rizika: •
neosobní přístup tazatele,
•
nízká možnost kontroly podvodu,
7
DOTAZNÍKOVÝ PRŮZKUM. [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://vyzkumy.knihovna.cz/ucebnice/dotaznikovy-pruzkum
16
•
výzkumník musí umět s aplikací pracovat,
•
omezení na internetovou populaci. Při přípravě dotazníkového řešení si nejdříve musíme zformulovat problém –
tj. co nevíme a mít jasně daný cíl, co chceme dotazníkem zjistit. Tento krok by neměl být podceňován, protože je pravděpodobné, že výsledná data by mohla dávat odpovědi na jiné, nepotřebné otázky. Po jasně zvoleném cíli je vhodné prostudovat literaturu, která se problémem zabývá nebo porovnat konkurenční studie. Poté následuje samotná tvorba dotazníku. Podle funkce dotazníku rozlišujeme otázky: •
výzkumné – poskytují potřebné informace a údaje,
•
filtrační – dělí respondenty podle toho, jestli se můžou k problému vyjádřit,
•
grafické – zpestřují dotazování a můžou upřesnit odpověď,
•
projekční – neklade otázku přímo respondentovi, ale ptá se respondenta na názor jiných lidí, ale je předpokládáno, že do však do odpovědi svůj názor promítne,
•
kontrolní – jinak formulované, již jednou použité otázky, které se následně porovnávají,
•
kontaktní – navazují s respondentem určitý vztah,
•
nárazníkové – zmírňují podezíravý pocit z otázky následující.8
Pro svou práci jsem využil formuláře od firmy Google. Se službou jsem byl naprosto spokojen, jednoduchá správa, výborný výsledek. Stačili pouze čtyři kroky a poté byl dotazník vypuštěn hotov. Bylo využito pouze výzkumných otázek, abych zjistil zájem o nabízenou službu. 2.1.1.7. Finanční analýza Finanční plánování je činnost vedoucí k přípravě finančního plánu. Ten patří k nejdůležitějším částem podnikatelského plánu. Jeho sestavení ukáže nejenom potřebné prostředky, ale také celkovou reálnost projektu. Podle Miloslava Synka je cílem finančního plánování splnění obecného finančního cíle podniku, tj. 8
REICHEL, Jiří. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009, ISBN: 978-80-247-3006-6
17
maximalizace jeho tržní hodnoty, respektive (u akciové společnosti) maximalizace tržní ceny akcie9. Popsal jsem zde prvotní náklady na založení a rozjezd marketingové kampaně. Po té jsem vyhledal dodavatele a připravil kalkulaci spotřeby alkoholu. Díky odhadu návštěvnosti jsem vypočítal výnosy a následně znázornil bod zvratu. Bod zvratu, též mrtvý bod nebo bod krytí nákladů, představuje objem výroby, při kterém se tržby rovnají celkovým nákladům, kdy podnik již není ztrátový, ale ještě nedosahuje zisku.10 Za bodem zvratu je podnik v zisku, pod bodem zvratu je ve ztrátě.
9
SYNEK, Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a KOLEKTIV. Podniková ekonomika. 5. vyd. C. H. Beck, s. r. o., 2010, s. 176, ISBN 978-80-7400-336-3. 10
SYNEK, Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a KOLEKTIV. Podniková ekonomika. 5. vyd. C. H. Beck, s. r. o., 2010, s. 48, ISBN 978-80-7400-336-3.
18
3. Praktická část 3.1. Podnikatelský záměr Setkal jsem se již s mnoha lidmi, kteří chtěli rychle zbohatnout a vrhnout se do podnikání. Mělo to jen malý háček. Většina z nich to neměla vůbec promyšlené. Někde v dáli byla vidina nápadu, která by nemusela být vůbec zlá, až na tu realizaci. Příkladem může být televizní pořad Den D, kde se začínající, ale i stávající podnikatelé snaží prorazit na trh s nějakým nápadem. Problémem jsou finance, a tak jdou do této relace s vidinou získání investice. Většina návrhů je ale bohužel investory silně potopena. Ať už z důvodu naprosté stupidity konceptu anebo právě vypracovaného návrhu uskutečnění. Mým dojmem je, že by se člověk neměl vrhat do podnikání bez důvodu a pořádného plánu, protože pak také může ztratit všechno a být na tom hůř, než kdyby se do toho vůbec nepouštěl. Na druhou stranu vyšší riziko občas přináší vyšší zisky, a tak při spojení dobrého nápadu, způsobu provedení a i štěstí si podnikatel může přijít na zajímavější finanční výsledky, než kdyby byl pouhým zaměstnancem. S podnikáním mám prozatím málo zkušeností, ale díky své vytrvalosti, pozitivní energii a chuti podnikat doufám ve vybudování finančně zdravého a ziskového podniku.
3.2. Marketingový plán „Cílem marketingu je udělat akt prodeje nadbytečným. Cílem je znát a chápat zákazníka tak dobře, aby mu výrobek nebo služba přesně odpovídala … a prodávala se sama.“ (P. Kotler, Moderní marketing, s. 38). Nejdříve musíme vzít v úvahu, že marketing v cestovním ruchu je trochu jiný, než v ostatních odvětvích. Cestovní ruch má svá specifika, a proto je tomu přizpůsobený i marketingový mix. V jistých bodech je shodný s marketingem služeb, ale v dalších se s ním rozchází. Místo klasických „4P“ se používá pojem „8P“. K základním činitelům (produkt, cena, místo, propagace) se přidávají další, konkrétně lidé, programování, balík služeb a spolupráce.
19
3.2.1. Produkt „Výrobek (produkt) je cokoli, co lze na trhu nabídnout, co získá pozornost, co může sloužit ke spotřebě nebo co může uspokojit přání či potřebu.“ 11 Mým zvoleným produktem je služba, se kterou jsem se poprvé setkal v Praze v roce 2010. Tehdy po úspěšném složení maturity, jak už tak bývá, jsme s kamarády hledali místo, kde oslavit zkoušku dospělosti. Nechtěli jsme jít pouze do „hospody na jedno“, ale sháněli jsme něco výjimečného. Když jsme procházeli Staroměstské náměstí, zastavila nás skupinka mladých, atraktivních Američanek, které nás lákaly na párty v jejich univerzitním stylu. Nabídka nás zaujala, a tak jsme poslouchali dále. Bylo nám sděleno, že se jedná o pub crawl a že pokud si zaplatíme 450 Kč zažijeme něco, co je v Praze ojedinělé, ale ve světě přitom běžné. Podobu těchto akcí jsme znali pouze z televize, a tak jsme neváhali ani minutu a tyto slečny jsme sledovali na místo, kde to všechno začalo. Jednalo se o bar poblíž Staroměstského náměstí. Zaplatili jsme daných 450 Kč a byli jsme vpuštěni dovnitř. Jakmile jsme vstoupili, dýchla na nás nečekaná atmosféra. Všichni se bavili, hráli univerzitní hry typu Beer pong a Jenga. V ten okamžik jsme si řekli, že tohle je přesně to, co jsme hledali. Po hodině a půl nás organizátoři přesunuli do jiného baru a my konečně pochopili význam pub crawlu. Celou noc jsme se výborně bavili a skončili jsme s dojmem, že tenhle zážitek určitě budeme chtít zopakovat. Zopakovali jsme ho ještě několikrát. Dokonce jsem se seznámil i s majiteli dvou těchto firem, a tak jsem měl možnost proniknout blíže k tomu, jak to vlastně funguje. Služba se mi natolik zalíbila, že jsem několikrát přemýšlel o realizaci. Jenže jsem nikdy předtím nepodnikal a v Praze se během chvíle objevilo mnoho konkurentů. Při Podnikové ekonomice nám bylo zadáno vymyslet podnik, který bychom rádi založili, a tak první co mě napadlo byl právě pub crawl. Jednalo se o skupinovou práci, při které jsme kladli největší důraz na hrozby vzešlé ze SWOT analýzy. Jednou z nich bylo právě neuchycení na trhu z důvodu vysoké konkurence, a tak po rozsáhlé diskuzi vzešel nápad, založit pub crawl v jiném městě. Projednávali jsme česká a zahraniční města a jako výsledné jsme zvolili Vídeň. Proč právě hlavní město Rakouska? Odpověď je jednoduchá. Při návštěvách Pražského pub crawlu jsem se bavil hodně s turisty, kteří přijeli do Prahy za zábavou. Převážně se jednalo o
11
Výpočetní centrum VŠE. [online]. [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://vc.vse.cz/
20
Američany a Kanaďany. Jedno z témat, o kterém jsme se bavili bylo, proč právě Praha? Proč přijeli trávit čas do Prahy? Většina z nich řekla, že si zaplatí letenku do Vídně a pak cestují vlakem po Evropě. Přes odpoledne chodí po památkách a večer jdou za zábavou. Takto projedou tři až pět zemí a poté letí zpět domu. Říkají tomu „backpacking“. A právě Vídeň je město, kde podobnou službu nenašli. Díky menšímu průzkumu, který jsem si na návštěvách pub crawlu udělal, mě myšlenka podnikat lákala ještě víc. Nerad bych se do podnikání pouštěl bezhlavě a bez promyšleného plánu, a tak jsem přemýšlel, kdo by mi mohl poskytnout potřebné informace. Nemusel jsem ani dlouho přemýšlet a první člověk, který mne napadl byl můj kamarád, bývalý spolumajitel Pražského Prague Clock Tower Bar Crawlu, Dylan. Po několikahodinovém rozhovoru, při kterém mi vylíčil příběh o tom, jak přijel do Prahy pouze s myšlenkou, pár dolary, ale velkou touhou podnikat, jsem si uvědomil, že nic není tak lehké, jak se zdá. Na druhou stranu mne ujistil, že pokud opravdu chci, měl bych to zkusit. Pro něj to prý byla životní lekce a je za ni rád. Na závěr mi ještě poslal všechna data, která za 2 roky nastřádal. Jednalo se o záznamy denní návštěvnosti, od kterého zdroje měli nejvíce zákazníků, ale také výnosy a náklady. Všechna data jsem podrobně prostudoval a začal přemýšlet nad návrhem mé vlastní služby. Jak se vlastně chci lišit od podniků, které již ve Vídni fungují? Bude o mou službu vůbec zájem? Jednou z výhod je, že služba, kterou se chystám nabízet je ve Vídni ojedinělá, na druhou stranu se zde nachází nespočet barů a diskoték, což je pro nás obrovské riziko. Může nastat situace, že lidé naši službu vyhledávat nebudou a raději se svými přáteli navštíví místní bar. Aby k této situaci nedošlo, budu se snažit vytvořit naši marketingovou kampaň takovou, aby uchvátila zákazníky tak, jako kdysi nás. Do portfolia společnosti se bude zařazovat nespočet barů a diskoték. Naše služba bude provozována od pondělí do soboty. Každý den se budeme snažit o zajištění nevšedního zážitku. Abychom dosáhli nejvyšší spokojenosti, všechny kluby kterými budeme provázet, budou vyzkoušené alespoň jedním členem našeho týmu. Naše služba začíná v prvním baru, který po dohodě budeme mít pronajatý od 20:00 do 24:00. Program zde začíná ve 21.45 a končí ve 23.00. V této části nabízíme našim zákazníkům all inclusive na pivo a víno a naše hostesky budou pravidelně roznášet 3 varianty tvrdších nápojů. Bude se jednat o vodku s pomerančovou
21
limonádou, rum s kolou a absint s pomerančovou limonádou. Tyto nápoje budou podávané v plastových kelímkách o obsahu 0,03 l. Pokud by se stalo, že by se nějaký zákazník nudil, je pro všechny k dispozici stolní fotbálek a pro otřelejší máme oblíbenou univerzitní hru beer pong. Pravidla beer pongu jsou jednoduchá. Vše, co potřebujeme je pingpongový nebo obyčejný stůl, kelímky naplněné cca z jedné čtvrtiny pivem, pingpongový míček, hadr a přesnou mušku. Naplněné kelímky vystavíme do tvaru trojúhelníku na obou stranách stolu. Tým se může skládat maximálně ze dvou členů. Každé kolo se členové týmu snaží zasáhnout pingpongovým míčkem do pyramidy piv protihráčů. Každý trefený kelímek musí být vypit. Vyhrává tým, kterému kelímky ještě zbývají.
Obrázek 2: Beerpongový stůl (zdroj: www.boozingear.com)
Po 75 minutách končí program v prvním baru a přesouváme se dál. Další zastávkou bude nedaleký klub, kde všechny zákazníky přivítá takzvaný welcome drink. Tento podnik bude dohodnutý s majitelem a my budeme inkasovat za každého zákazníka, kterého přivedeme. Zde zůstaneme hodinu, a pak přesuneme celou skupinku do posledního baru nebo diskotéky. Tento klub bude opět nasmlouvaný a také největší. Celý program se v něm zakončí, a to přibližně ve 4 ráno. Záleží na programu konkrétního podniku. Opět budeme inkasovat za každého návštěvníka, kterého přivedeme.
3.2.2. Dotazníkové šetření Abych se dozvěděl, zdali bude o nabízenou zájem, využil jsem Facebooku a požádal jsem kamarády o vyplnění dotazníku. Díky sdílení a rozesílání dalším
22
uživatelům byl vyplněn 376 respondenty. Věkové rozmezí odpovídajících bylo 18 – 26 let a jednalo se převážně o muže. Na stránce, kde byl dotazník vytvořen, se také nacházel stručný popis služby, abych se ujistil, že respondenti alespoň tuší, o co se jedná a abych předešel bezmyšlenkovitému vyplnění, které by vedlo ke zkreslení údajů.
Graf 1: Dotazníkové šetření
Z celkových 376 účastníků ankety 84 zaškrtlo, že by naši službu rádi vyzkoušeli a dalších 146 by se pravděpodobně přidalo. V procentuálním vyjádření je to pak více než 60 %, což je podle mého názoru výborný výsledek. 23 % dotázaných by tento produkt s největší pravděpodobností nevyužilo a pouhých 16 % by o nabízenou službu určitě zájem nemělo. S výsledky dotazníku, ale i celkovou správou, jsem byl spokojen a v budoucnu se chystám dotazník rozvést a získat více respondentů.
23
3.2.3. Propagace Jedním z hlavních nástrojů, jak být v zábavním průmyslu úspěšný, je správná propagace. Někdo může tvrdit, že dobrý podnik nepotřebuje žádnou propagaci, že si ho zákazníci sami najdou a už u něho zůstanou. Avšak, opak je pravdou. Každý správný podnikatel ví, že reklama a marketingová činnost je jedním ze základních pilířů správného a zdravého podnikaní. Důkazem toho je třeba technologický gigant, společnost Apple. Apple je sice známý tím, že své produkty nepropaguje na billboardech nebo v jiných sdělovacích prostředcích, ale on tyto způsoby propagace nepotřebuje, jeho největší reklamou je samotný výrobek. A přesně takovýmto stylem se chceme prezentovat. Naším cílem je být známý pro kvalitu poskytované služby. V budoucnu bychom rádi, pokud by největší příliv zákazníků plynul z takzvaného word-of-mouth, neboli na základě doporučení lidí, kteří nás vyzkoušeli. Zvolení správných distribučních kanálů není vždy jednoduché. Pokud marketingové oddělení vybere nevhodné médium, kde inzerát uveřejní, dojde tak akorát k vyhození finančních prostředků, protože výsledný efekt bude nízký, ne-li nulový. První nápad byla reklama v televizi. Na každém rohu jsme obklopeni hlasitými televizními spoty, kde se nás snaží přesvědčit, že jejich produkt je nejlepší. Tento typ reklamy patří k nejdražším a pro mé podnikání nebyl brán v úvahu. Další z možností je venkovní reklama. Do této skupiny se řadí různé plakáty, billboardy, reklamy na domech apod. Návrh zní rozumněji, avšak stále není nejvhodnější. Jediné místo připadající v úvahu je autobusové nádraží. Zde bychom v budoucnu rádi měli billboard vítající turisty s nabídkou jedinečného zážitku. První distribuční kanál, který chceme využít, je z řady tiskové reklamy mající podobu letáku. Hlavními důvody jsou nízké náklady na výrobu a lehká možnost změny místa propagace. Naši zaměstnanci budou rozmístěni na nejfrekventovanějších místech Vídně, kde se pohybují největší skupinky turistů. Lokality byly zvoleny Kaerntner Strasse, Stephansplatz, Peterplatz, Dr.Karl-Lueger-Ring, Mariahilfer Straße. Samozřejmě nebyly opomenuty rezidenti, kteří se chtějí a také potřebují bavit. Proto naše další místo bude i kampus a okolí vídeňské univerzity, tedy Alservorstadt. Jako ideální velikostní formát jsem se rozhodl pro A6, na 135g křídovém papíře, a to na základě nižších pořizovacích nákladů, ale také z hlediska designu. Pokud bych zvolil formát A5, mohl by působit prázdně a oko našeho potenciálního zákazníka by nemuselo býti zaujato. Pokud použijeme menší velikost, je vhodné 24
zvolit údernějších sloganů, bez prázdných slov, což by mělo vést k rychlejšímu upoutání pozornosti. Z dat získaných z rakouského statistického úřadu, došlo k 4% nárůstu nocí strávených v hotelech nebo hostelech na 131 milionů12. Dalším z distribučních kanálů naší kampaně byly právem zvoleny hotely a hostely. Máme na výběr z více než tří set objektů po celé Vídni. Z počátku plánujeme mít naše letáčky ve 20 z nich. S těmito zprostředkovateli se pokusíme uzavřít dohodu, že za každého zákazníka, který bude od nich pocházet (prokáže-li se naším letáčkem), dostanou 5 EUR. Na každém letáčku bude zobrazena poloha konkrétního ubytování, abychom předešli jakýmkoliv nedorozuměním. Pokud tato strategie bude úspěšná, rádi naše portfolio rozšíříme. Samozřejmě bylo zváženo riziko neochoty recepčních nabízet náš produkt. Otázkou je, jak motivovat jejich zaměstnance? Pokud vezmeme v úvahu, že peníze, které zaplatíme hotelu se nedostanou do rukou recepčních, ale spíše managementu, pak od toho nemůžeme mnoho očekávat. Rádi bychom tedy byli pojištěni smlouvou o vyplácení 50% provize recepčním za propagování našich služeb. Pokud by se stalo, že tato varianta nebude schválena, pokusíme se prodiskutovat podmínky přijetí anebo zvolíme alternativní metodu. Nejslibnější alternativou online propagace jsou v dnešní době sociální sítě. Každý uživatel internetu stráví v průměru několik hodin měsíčně na některé z nich a proto díky nim můžeme oslovit mnoho dalších potenciálních zákazníků. Téměř každá větší sociální síť nabízí možnost inzerce. Já se rozhodl pro využití Facebooku. S více než miliardou uživatelů se Facebook řadí na první místo. Je znám po celém světě a pokud ho člověk umí správně použít, dá se jeho prostřednictvím mnohdy efektivněji upoutat zákazník. Díky informacím, které uživatelé na svém profilu vyplní, můžeme reklamu lépe přizpůsobit. V administračním panelu stačí zadat filtr a naše reklama bude zobrazena pouze lidem, vyhovujícím našemu nastavení. Zvolená filtrovací kritéria jsou lidé ve věku 18 – 35, žijící ve Vídni. Ne však všichni uživatelé Facebooku vyplňují informace o aktuálním městě, ve kterém žijí, a proto také zvolíme zobrazení podle místa studia, respektive univerzity, kterou studují. Pokud se dostaneme do dalšího nastavení, můžeme si zvolit denní rozpočet, ale také metodu účtování. 12
Statistick Austria [online]. 2013. vyd. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: https://www.statistik.at/web_en/statistics/tourism/accommodation/arrivals_overnight_stays/index.html
25
Reklamní kampaně jsou standardně nastaveny na denní rozpočty na bázi ceny za 1000 zobrazení, já však ze začátku plánuji systém PPC (pay-per-click), neboli platbu za prokliknutí. Dále zde budeme mít vlastní stránku, kde budeme informovat o nejnovějších akcích, ale také zde budou k nahlédnutí poskytnuté fotky a videa z jednotlivých večerů. Síla naší propagace bude v atraktivních, provokativně oděných hosteskách, které v přátelské atmosféře budou lákat skupinky turistů chytlavými i dvojmyslnými slogany. Jejich cílem bude zaujmout co největší počet turistů, kteří se do Vídně přijeli bavit. Jistě jste zažili příjezd do neznámého města, nevěděli, co s večerem a kam vyrazit. A právě od toho tu ony budou, aby se vás pokusili navést na tu správnou vlnu zábavy. Abychom se odlišili od konkurence a mohli zaujmout širší škálu veřejnosti, nechali jsme si vytvořit firemní oblečení, které naše hostesky budou nosit. Tato trika slouží také k prodeji jako suvenýr. Na základě doporučení našeho grafika jsme jako klíčové barvy zvolili černou a světle zelenou. Vybraná zelená se také například používá u reflexních vest, a to z důvodu dobré viditelnosti nejen v noci. Od jejich nošení také předpokládáme zlepšení celkové orientace při provázení z barů. Tričko zdobí jedna z nejvýznamnějších rakouských gotických památek, Katedrála svatého Štěpána. Je vyobrazena svou siluetou s přilehající budovou. V pozadí se nachází jakási malířská kaňka, symbolizující svítání, protože u nás se rozhodně chodí domu až za světla!
26
Obrázek 3: Ukázka návrhu dámského trička – pohled zezadu (zdroj: http://www.shutterstock.com)
Obrázek 4: Ukázka návrhu dámského trička - pohled zepředu http://depositphotos.com)
27
3.3. Analýza okolí 3.3.1. Současný stav Na základě dat rakouského statistického úřadu návštěvnost Vídně v posledních letech roste13. V roce 2012 zaznamenala rekordní počet, a to 12,3 milionu14. Tento fakt je pro nás velmi příznivý, což vyplývá ze skutečnosti našeho zaměření převážně na zahraniční turisty, kteří hledají zábavu a chtějí poznat noční život ve Vídni. V centru tohoto rakouského města se nachází nesčetně barů a diskoték. Díky tomu se zde vyskytuje riziko vysoké konkurence. Na druhou stranu pro nás může být přínosem výběr z více podniků, se kterými budeme v budoucnu spolupracovat.
3.3.2. Analýza konkurence Chceme-li začít podnikat, musíme počítat s konkurencí. Na cestě za vítězstvím v konkurenčním zápasu o zákazníka je nezbytně nutné se dobře s existující konkurencí seznámit. Je doporučováno provést analýzu konkurence ještě před vlastním zahájením podnikání. Lépe se pak dokážete na trhu zorientovat a uvědomíte si silné a slabé stránky vašeho produktu, respektive podnikání. V oboru cestovního ruchu lze definovat tři typy konkurence15: 1. přímá konkurence – jedná se o firmy nabízející podobné služby stejným skupinám zákazníků 2. substituce služeb – vychází z možnosti substituce nabízených služeb jiným druhem služeb (např. místo návštěvy kina si zákazník může zakoupit film v internetové databázi a nemusí chodit do kina, kde může být vyrušován) 3. nepřímá konkurence – zahrnuje všechny podniky a organizace, kde může zákazník utratit své finanční prostředky. Jedná se o největší a nejnebezpečnější škálu konkurentů, protože si mnohdy podnik jejich existenci ani neuvědomuje. 13
STATISTICS AUSTRIA, Tourism Statistics. Naposledy upraveno 6. března 2012. [online]. Citováno [27. ledna 2013]. Dostupné z http://www.statistik.at/web_en/statistics/tourism/accommodation/arrivals_overnight_stays/028647.html 14 Vienna Media News [online]. Vydáno 21. ledna 2013. Citováno [27. ledna 2013]. Dostupné z http://b2b.wien.info/en/press-media-services/pressservice/2013/statistics-2012 15
MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Victoria Publishing, 1995, ISBN 8085605902.
28
Mnou vybranou analýzu jsem se rozhodl udělat na základě Porterovi teorie konkurenčních sil.
3.3.3. Porterova teorie konkurenčních sil Porterovat analýza je jedna z dalších důležitých manažerských nástrojů. Pochází z Harvad Business School a v roce 1979 byla zformulována profesorem Michaelem Eugenem Porterem16. Porter se zabýval otázkou ovlivňování podniku vnějšími silami a definoval pět sil, které bezprostředně ovlivňují podnikání firem v daném odvětví. Hrozby představují silná konkurence a rivalita mezi podniky, protože ty omezují firmy při sestavování cenové politiky. Dále pak kupující a jejich smluvní síla, která tlačí cenu dolů. Dodavatelé díky své síle mohou zvýšit cenu služeb a podnik rozdíl musí zaplatit nebo přistoupit na snížení kvality, popřípadě vyhledat nového dodavatele. Substituty jsou konkurenční podniky, nabízející službu nebo produkt podobný tomu našemu. Riziko vstupu na trh nových konkurentů nás omezuje také, ale zde záleží na situaci s jakou pravděpodobností nás mohou ohrozit a jak je těžké na trh prorazit. Všechna zmíněná rizika by měli manažeři vyhledat, rozpoznat a zvolit proti nim odpovídající strategii.
Obrázek 5: Model pěti sil podle Michaela Portera (zdroj: http://www.businessinfo.cz)
16
Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. [online]. [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-prozradi-co-ovlivni-vas-business
29
Při vstupu nových konkurentů nás převážně zajímají dva faktory. Jedním z nich je pravděpodobnost s jakou mohou nové firmy ovlivnit ty stávající a jednoduchost, aneb jak je těžké vstoupit na trh. Příhodnou zprávou pro náš budoucí podnik je, že vstup na rakouský trh není omezen, jedinou překážkou jsou finanční prostředky na založení společnosti. Dále bychom měli identifikovat fakt, jak vstup nových firem ovlivní stávající. Vzhledem k tomu, že se chystáme vstoupit na trh, kde tato služba neexistuje, nemůžeme přesně říci, co se stane. Na druhou stranu si myslím, že náš vstup na trh pozitivně ovlivní bary, se kterými budeme spolupracovat z možného důvodu nárůstu jejich tržeb. Mezi substituty se řadí všechny ostatní podniky, kterým by mohl potenciální zákazník dát přednost před využitím naší služby. Noční život k Vídni neodmyslitelně patří, a tak má co nabídnout. V centru rakouského hlavního města se nachází více než 300 barů, klubů a diskoték a všechny z nich můžeme zařadit mezi naše substituty, protože naše služba může být snadno vyměněna za poklidný bar nebo klub, ve kterém daní posedí, popijí a pobaví se trochu jiným způsobem, než náš podnik. Na základě těchto faktů budeme muset stanovit cenu služby, popřípadě vymyslet doprovodnou službu, díky níž budeme jedineční a budeme se lišit od ostatních konkurentů. Vyjednávací síla kupujících a dodavatelů nás neovlivní. Neočekávám, že náš podnik bude mít jen pár odběratelů, kteří budou naši službu nakupovat ve velkém, zaměřujeme se spíše na jednotlivé lidi či skupinky. Hrozbou pro nás nejsou ani dodavatelé, z důvodu snadné nahraditelnosti jejich produktů. Alkohol může být kupován téměř všude za podobnou cenu. Porterova analýza nám poodhalila hrozby, nad kterými bychom se měli zamyslet před tím, než do podnikání půjdeme. Z našeho pohledu jsou pro nás největším rizikem stávající podniky v odvětví, neboli veškeré bary a kluby, které ve Vídni fungují.
3.3.4. SWOT analýza Cílem analýzy vnějšího prostředí podniku je určení příležitostí pro rozvoj firmy a zároveň identifikace možných rizik, které by rozvoj firmy mohly znemožnit.
30
Silné stránky •
neexistence stejného podniku
•
příznivé ceny
•
velký počet turistů
•
nevšední zážitek Jak jsem zmínil výše, chystáme se vstoupit na trh, který naši službou není
nijak poznamenán, náš produkt je tedy ojedinělý a proto se řadí mezi silné stránky. Dalším bodem jsou příznivé ceny. Pokud vezmeme v úvahu, že točené pivo stojí v průměru 3,50 EUR17, tak hodnota 27 EUR, za kterou hodláme naši službu nabízet, není vysoká. Jak jsem zmínil výše, podle statistického úřadu v roce 2012 Vídeň navštívilo 12,3 milionu turistů. To pro nás znamená hodně potenciálních zákazníků a proto to tedy můžeme zahrnout do silných stránek společnosti. Posledním bodem je zajištění nevšedního zážitku. Tato skutečnost navazuje na první odkaz a to neexistenci stejného podniku. Jelikož danou službu nikdo nenabízí, dovolím si tvrdit, že se bude jednat o jedinečný zážitek. Slabé stránky •
neznalost prostředí
•
bez tradice
•
mnoho dalších konkurenčních barů a diskoték v okolí Po vytyčení silných stran jsou na řadě stránky slabé. Jako dvě největší hrozby
jsem zvolil neznalost prostředí a konkurenci. Přijedeme do neznámé země, kde platí jiné zákony, jiná mentalita, město ve kterém jsme nikdy nebyli déle než na dvoudenní dovolené. Netušíme jak se trh zachová, zdali o naši službu bude zájem, může se stát, že nebude a budeme smeteni konkurencí. Nebudeme mít žádnou tradici, a proto je pouze na nás a marketingu, vytvoření obrázku o naší společnosti. Příležitosti •
expanze do dalších měst
•
zvýšení propagace
•
možnost jiných kulturních akcí
17
Cost of Living in Vienna. In: [online]. [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.numbeo.com/costof-living/city_result.jsp?country=Austria&city=Vienna
31
Pokud vše půjde podle očekávání, naskytují se nám další příležitosti. Vyskytuje se tu možnost rozšíření do dalších měst, jako třeba Štýrský Hradec, Linec nebo Salzburg. Kdybychom chtěli expandovat, můžeme také vytvořit obdobný podnik, který by se zaměřoval na akce podle žánru hudby, popřípadě vytvářel další kulturní akce, jakožto zájezdy do největšího zábavního parku ve střední Evropě, Prateru. Samozřejmě s rostoucími výnosy bychom byli schopni zvýšit počet promotérů, více míst, hotelů a hostelů, kde by byla naše služba nabízena. Hrozby •
zavedení kvót na alkohol
•
otázka spotřební daně
•
neuchycení se na trhu Chceme-li podnikat, musíme počítat s riziky. Po rozhovoru s magistrou
Jurášovou z Ministerstva průmyslu a obchodu, mi bylo sděleno, že clo ani kvóty na převážení alkoholu nejsou, jelikož se jedná o obchod v rámci celní unie. Na co bych si ale měl dát pozor, je řešení otázky spotřební daně. Na danou otázku jsem se zeptal Rakouského centra pro cla a nepřímé daně. Spotřební daň je vnitrostátní daň a její sazba je stanovena v rakouském zákoníku. Částka je 10 EUR na litr čistého alkoholu.
3.3.5. Očekávaná návštěvnost Na základě dat z Clock Tower Bar Crawl jsem vytvořil tabulku očekávaného přívalu zákazníků z jednotlivých kanálů. Aby výsledky byly více vypovídající, použil jsem data od založení, nikoliv pozdější, již zaběhnuté společnosti. Firma byla založena 27. ledna 2010. Do analýzy jsem zařadil prvních sedm měsíců fungování firmy, od 1. února 2010 do 31. srpna 2010. Bohužel podnik nevyužíval reklamy na Facebooku, proto výsledná data byla odhadnuta na 0,3 % z celkového zobrazení. Podnik měl ale v Praze navíc ještě jeden distribuční kanál, a to v podobě bezplatných průvodců, kteří tuto službu při prohlídkách propagovali. Ten pro mou analýzu nebyl brán v úvahu, protože se ze začátku tuto službu poskytovat nechystáme.
32
Graf 2: Návštěvnost Clock Tower Bar Crawl
Vidíme, že trend je z důvodu sezóny rostoucí. Pražský pub crawl měl v Srpnu 2010 průměrně 101 zákazníků denně. Až na výjimky v Dubnu a Květnu, byla většina z nich získána promotéry, kterých měli 71. Toto číslo ale není úplně vypovídající, protože jsou mezi nimi i tací, kteří třeba více jak měsíc nepracovali. V průměru se jich tedy v ulicích vyskytovalo okolo deseti denně. Dále během těchto sedmi měsíců byly jejich letáčky vystaveny v 31 hostelech, ale znovu se zde nacházejí objekty, které za celou dobu nepřivedly žádného zákazníka.
Graf 3: Odhadovaná návštěvnost Pub Crawl Vienna
33
Při vytváření odhadu návštěvnosti jsem také vzal v úvahu, že do rakouské metropole ročně zavítá dvakrát více turistů než do Prahy, na druhou stranu jsem raději zvolil pesimističtější odhad, a tak očekávám pouze o 100 lidí měsíčně více. Jak můžete vidět, zelenou barvou jsou zobrazeni lidé získaní prostřednictvím Facebooku, jejichž průměrná hodnota vyšla na pět denně. V příloze poté naleznete odhad s konkrétními čísly.
3.4. Finanční plán 3.4.1. Náklady Se založením každého podniku jsou samozřejmě spjaté náklady. Tyto náklady je možno rozdělit na zřizovací nebo určené k inovaci a přežití podniku. Mezi zřizovací zahrneme například náklady na založení společnosti a všechny administrativní úkony s tím spojené. Ale je nutno také zahrnout výdaje na prvotní část marketingové kampaně, jakožto náklady na tisk propagačních materiálů, mzdy hostesek a promotérů, ale také provize hotelům a hostelům. Dalšími významnými položkami budou zajisté náklady na provoz a udržení chodu podniku. Nejvyšší hodnoty jsou zde zastoupeny v prostředcích utracených za nákup alkoholu, pronájem baru i mzdy a odměny. 3.4.1.1. Prvotní náklady Největším nákladem je základní kapitál společnosti který činí 35 000 EUR. Obdržení potvrzení od hospodářské komory je zdarma a trvá zpravidla jeden den. Notářské ověření společenské smlouvy trvá 4 dny a cena se pohybuje v rozmezí 1 000 – 1 500 EUR, zde záleží na sazbě notáře. Bankovní účet bude zřízen na území České republiky u Fio banky a vklad základního jmění na účet je zdarma18. Mezi další nedílnou položku se řadí náklad na registraci u obchodního soudu a otištění oznámení o vytvoření podniku. Tento úkon stojí 202 EUR a je zhotoven nejpozději do dvou týdnů. Registrace k dani na daňovém úřadě, obdržení čísla DPH zpoplatněno není. Přihlášení zaměstnanců k sociálnímu zabezpečení a zápis na městském úřadě je zdarma19. 18
FIO BANKA. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.fio.cz/bankovni-sluzby/bankovniucty/podnikatelsky-ucet 19 2.1 Založení společnosti s ručením omezeným [online]. Citováno [27. března 2013]. Dostupné z http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/pravidla-pro-podnikani-v-rakousku-363.html
34
První várka letáčků byla stanovena ve výši 50 000 ks. Provedl jsem srovnání mezi čtyřmi internetovými obchody zabývajícími se tiskem propagačních materiálů20. Jako vítěze jsem zvolil firmu Ondřeje Kupky, netprint.cz. U této firmy nás celkové náklady na tisk vyšly na 8 697 Kč včetně DPH. Abych dosáhl jednotné měny, přepočetl jsem částku na eura. Podle České národní banky kurz ke dni 27. března 2013 činil 25,81 CZK, výsledná hodnota je tedy po zaokrouhlení 337 EUR. Při odhadnuté frekvenci rozdávání 2 000 ks za den, za pomoci osmi hostesek, je naplánováno vyčerpání zásob do 25 dní. Při sestavování mzdové politiky promotérů, bylo vzato v úvahu několik faktorů. Jedním z nich byla motivace. Jak je motivovat, aby se při rozdávání letáků snažili dělat show a tím přilákali více potenciálních zákazníků toužících po noční zábavě? Došel jsem k závěru, že hodinový plat bude složen ze dvou částí. Z fixní a variabilní. Pro motivaci zaměstnance je důležitá nejen výše prémie, ale také poměr mezi oběma složkami platu. Lidé mají rádi jistotu, proto je pro ně lepší, když větší část tvoří základní mzda a odměny jsou jen její nadstavba. Z tohoto důvodu jsem fixní část stanovil ve výši 4 EUR na hodinu. Byl použit poměr 80:20, což znamená, že prémie tvoří 20 %. Za každého zákazníka, kterého k nám promotér zavede, získá 1 EUR. Pokud by byla zvolena varianta pouze neměnného platu, můžeme čelit riziku nízkého výkonu. Zaměstnanec nebude mít žádný další stimul, aby projevil větší zapálenost do nabízení naší služby. Odvede si vždy jen to, co po něm bude vyžadováno, ale již nic na víc. Představme si situaci, kdy Vám někdo při cestě do práce nebo prohlídce města nutí reklamní leták. Ve většině případů se člověk zachová, že dotyčného nevnímá nebo si leták vezme, zmuchlá a zahodí bez toho, aniž by ho četl. Tomuto se chceme vyhnout, a proto sázíme na naše atraktivní hostesky a jejich neutuchající energii. Za pomoci show, chytlavých řečí a vyzývavého oblečení, bychom rádi dosáhli vyšší zainteresovanosti a tím i prostudování našeho letáku. Náklady vztahující se k hotelům a hostelům jsem kalkuloval následovně. Základní tisk 250 letáků na jednotlivý objekt stojí 857 Kč21, přepočteno na eura ke dni
20
INET SOLUTIONS S.R.O. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.inetprint.cz/tiskletaku-plakatu; ONDŘEJ KUPKA. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://netprint.cz; LENKA MALCHAROVÁ. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.cenik-tisku.cz/tisk/letaky; BOHEMICA PRINT CZ, spol. s r. o. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.rychletisky.cz 21 ONDŘEJ KUPKA. [online]. [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://netprint.cz
35
6. dubna 2013 to je pak 32,26 EUR22. Další náklady se zde vytvoří až v okamžiku doporučení a následné koupi naší služby. Poté nám zde vznikne závazek pěti eur na osobu prokázanou letákem konkrétního objektu. Tuto provizi ale do základní kalkulace počítat nebudu. 3.4.1.2. Cena alkoholu Z počátku jsem počítal s převážením alkoholu z Čech do Rakouska. Položil jsem si otázku, kolik lahví budu od všeho potřebovat. Poradil jsem se s bývalým spolumajitelem pražského pub crawlu, jaké průměrné množství nápojů rozdali za jednotlivý večer. Byl jsem překvapen s jakou pečlivostí mají výsledky zaznamenané. Nejdříve se podívejme podrobněji co a v jakém množství bylo podáváno za jednotlivý večer. Celkově se jednalo o levný alkohol. Aby dané nápoje byly pitelnější, byly všechny ředěny v poměru 50:50. Rum s imitací koly a vodka a absint s pomerančovou limonádou. V tabulce níže vidíte ceny za litr přepočtené na eura. Ceny byly převážně zjištěny prostřednictvím internetového vyhledávače heureka.cz. Průměrná spotřeba na osobu za jednu noc byla šest tvrdších ředěných panáků o objemu 0,03 l a necelých sedm piv. Vzhledem k faktu, že nepodávali vína, snížil jsem hodnotu piv o dvě a přidal dvě skleničky vína. Očekávám tedy, že jeden zákazník za noc v průměru vypije alkohol v hodnotě 7,17 EUR.
Cena v EUR
Nápoj
Průměrná
Cena v EUR za
spotřeba za noc
za L
noc
v L na osobu vodka
12,40
0,06
0,74
rum
12,60
0,06
0,56
absint
25,57
0,06
1,53
pivo
0,99
2,45
2,42
víno
4,24
0,40
1,70
pomerančová limonáda
0,12
0,09
0,01
imitace koly
0,12
0,09
0,01
Tabulka 1: Kalkulace nákladů jednoho hosta za večer
22
Česká národní banka. [online]. [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.cnb.cz
36
Ceny byly zjištěny za předpokladu nákupu v České republice a následného dovozu do Rakouska. Při přičtení spotřební daně a nákladech na dopravu, jsem začal o dovozu značně pochybovat. Z mé návštěvy Vídně vím, že se dané nápoje dají, až na výjimky, koupit trochu dráž. Dané téma probereme ještě se všemi budoucími členy týmu a prozatím budu počítat s dovozem z Čech. 3.4.1.3. Celkové náklady V tabulce níže vidíme odhadované celkové náklady za sedm měsíců působení naší firmy.
Celkové náklady v EUR Založení společnosti
35 000,00
Mzdy
43 680,00
Pronájem baru
36 400,00
Průměrná cena alkoholu
112 976,00
Odměna hostelům
31 905,00
Odměna promotérům
6 601,00
Cena za Facebook reklamu
14 216,65
Náklady na tisk
9 836,40
Celkem
255 615,05 Tabulka 2: Náklady na prvních sedm měsíců
Pojďme se na jednotlivé položky podívat podrobněji. U mezd jsem uvažoval o šestihodinových směnách deseti našich hostesek. Jejich mzdu jsem poté vynásobil příslušným počtem dní. Pronájem za bar byl smluven na 200 EUR za noc. Jak jsem zmínil výše, průměrná cena za vypitý alkohol byla 7,17 EUR. K částce jsem pro případ nouze přidal 11% zásobu a vynásobil celkovým očekávaným množstvím návštěvníků. Odměny hostelům a promotérům byly kalkulovány na základě jejich sazby, která byla vynásobena očekávaným množstvím zákazníků, které přivedou. Do nákladů na tisk jsem zahrnul celkové náklady na tisk všech variant letáčků, ale i reklamních triček. Jelikož se jedná o suvenýr, očekávám, že si jej každý čtvrtý zakoupí. Celkové náklady na prvních sedm měsíců tedy odhaduji na 255 615,05 EUR. Teď se pojďme podívat na výnosy.
37
3.4.2. Výnosy a bod zvratu Téměř všichni podnikatelé podnikají za účelem zisku. Pro mne je to také největší motivace, a tak si teď ukážeme z čeho se naše výnosy budou skládat.
Výnosy v EUR Prodej trik
14 122,00
Tržby z podniků
42 366,00
Očekávané tržby z návštěvnosti
381 294,00
Celkem
437 782,00 Tabulka 3: Očekávané výnosy za prvních sedm měsíců
Jak jsme zmínil výše, očekávám, že každý čtvrtý zákazník si zakoupí i naše párty triko. Tento fakt očekávám na základě zkušeností z pražských pub crawlů, kde je to oblíbené. Většinou o tato trika mají zájem skupinky, nežli jednotlivci. Cena jednoho kusu jsou pouhé 4 eura. Pod položkou tržby z podniků se skrývá odměna pro nás, za přivedení většího počtu lidí do nasmlouvaného baru. V prvním takovémto baru obdržíme pouze symbolickou hodnotu jedno euro za osobu, kterou přivedeme. V posledním baru jsem danou částku zvedl na dvě eura. Z vlastní zkušeností vím, že částky bývají mnohdy větší, ale pro začátek nám to stačí. Tržby z očekávané návštěvnosti jsou vytvořené na základě odhadu návštěvnosti. Služba bude nabízena za 27 EUR, pokud by se stalo, že nebudeme splňovat plán očekávání, je možné s částkou pohybovat. Jak vidíme, očekávané tržby za sledované období jsou 437 782 EUR, což je více než 62 000 EUR měsíčně. Pokud bychom opravdu dosáhli takovýchto výsledků, bod zvratu nastane někdy ke konci února.
38
Graf 4: Bod zvratu
Na grafu vidíme vývoj naší společnosti v prvních sedmi měsících. Mezi fixní náklady byly zařazeny například mzdy, průměrné náklady na tisk letáků a triček, ale také náklady za pronájem baru. Do variabilních jsem pak zahrnul náklady na alkohol a odměny hostelům a promotérům. Částky jsou variabilní, protože se mění s nárůstem zákazníků. V dubnu očekáváme nejnižší návštěvnost a tak bych se v tomto měsíci zkusil zaměřit více na podporu prodeje. Podle Morrisona je marketing cestovního ruchu a pohostinství jiný než v ostatních odvětví, a proto bych se rád ze začátku působení naší společnosti zaměřil na jedno z rozšíření marketingového mixu, konkrétně pak „partnerství“. Vždycky jsem věřil, že se dobré obchody dělají lépe na základě známostí a kontaktů. V případě, že se nám tedy podaří nasmlouvat nejlepší bary a kluby v centru, mohou být naše tržby mnohonásobně vyšší.
3.5. Budoucí plán podniku 3.5.1. Založení společnosti Firma bude založena čtyřmi fyzickými osobami, které podepíší společenskou smlouvu ve formě notářského zápisu. Název firmy byl zvolen Vienna Undeground a bude se jednat o rakouskou obdobu společnosti s ručením omezeným, tedy GmnH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung). Underground je anglické slovo znamenající podzemí. Používá se mnohdy v přeneseném smyslu pro označení jevů, které nejsou vždy kladně přijímány, protože se vymaňují z hlavního proudu, a to pití alkoholu pro některé lidi je. Základní kapitál firmy bude plně splacen a to v poměru 10 250 EUR / 8 250 EUR / 8 250 EUR / 8 250 EUR. Tento fakt určuje rozhodující vliv ve firmě. 39
Dále je potřeba podnik registrovat u obchodního soudu, provést registraci živnosti na obecním úřadě, registraci k dani a registraci zaměstnanců k sociálnímu zabezpečení. Délka procesu založení bývá zpravidla 4 - 5 týdnů.
3.5.2. Organizační struktura Organizační struktura není složitá z důvodu nevelkého počtu zaměstnanců. Na základě vzájemné dohody bude mít společnost pouze jednoho jednatele. Nejvyšším orgánem společnosti bude valná hromada, která je tvořena všemi spoluzakladateli. Dozorčí rada se ze začátku zřizovat nebude. Jméno a příjmení
Pozice ve firmě
Výše vkladu (EUR)
Michal Kouřil
Jednatel / spolumajitel
Jan Nováček
Marketing / spolumajitel
8 250
Jan Janoušek
Obchodní ředitel / spolumajitel
8 250
Eva Kouřilová
Finance / spolumajitel
8 250
10 250
Tabulka 4: Vlastnická struktura podniku
Každý spoluzakladatel má na starosti jednu z důležitých rolí. Marketing je pro naši společnost klíčový. Musíme naši službu naaranžovat tak, abychom na tamním trhu způsobili „wow“ efekt. Protože se zaměřujeme hlavně na turisty, neočekáváme mnoho pravidelných zákazníků. To znamená, že náš produkt musí být prodán přímo na místě, žádné rezervace. A přesně od toho tu máme naše marketingové oddělení. Obchodní ředitel má na starosti nasmlouvání klubů, barů a případné vyjednávání o cenách. Finanční oddělení nás hlídá od problémů s daněmi. Abychom měli průhledné a správně vedené účetnictví a nezanedbali žádné závazky vůči státu. Jednatel je statutárním orgánem společnosti a je oprávněn vystupovat jejím jménem a dělat činit úkony s tím spojené. Dále má na starosti vedení a usměrňování svých kolegů a shánění pomocných sil.
40
4. Závěr Založení nového podniku je náročný proces. O to těžší pak v neznámém prostředí. Hlavním cílem bakalářské práce bylo vypracovat podnikatelský záměr, založení podniku ve Vídni přičemž byl kladen největší důraz na marketingovou strategii. Nejdříve jsem nastudoval patřičnou literaturu, o kterou jsem poté opřel fakta uvedená v praktické části. Při vypracování podnikatelského plánu jsem narazil na mnohá úskalí. Při jejich řešení mi pomocnou silou byly nejenom orgány Ministerstva průmyslu a obchodu, ale i rakouský finanční úřad, který mě informoval o všech důležitých podmínkách týkající se převážení alkoholu mezi členskými státy Evropské unie. Pro mne nejzajímavější částí bylo vytváření marketingové strategie, které bych se chtěl v budoucnu více věnovat a zlepšovat ji. Tento záměr jsem se rozhodl zpracovat, protože považuji daný druh podnikání v současné době za zajímavý a domnívám se, že má v budoucnosti značný potenciál. Cílem bakalářské práce bylo nejenom sestavení podnikatelského a marketingového plánu podniku, ale i zjištění reálnosti původní myšlenky. Cíl byl splněn a napsání práce mne utvrdilo v tom, že chci v daném odvětví podnikat.
41
5. Seznam použité literatury a jiných zdrojů CZECHINVEST. Jak napsat podnikatelský plán, 2007 Ipodnikatel.cz, 2011. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyzaodhali-pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vam-nahlednout-do-budoucnosti.html VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2. přepracované vydání. Brno: VMU, 2007, s. 159, ISBN 978 -80 -210 -4264 -3. ARINA. SMART Goal Setting [online]. 2010 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://www.goal-setting-guide.com/goal-setting-tutorials/smart-goal-setting KOTLER, Filip a Kevin Lane KELLER. Marketing a management. 12. vyd.,ISBN: 978-80-247-1359-5 DOTAZNÍKOVÝ
PRŮZKUM.
[online].
[cit.
2013-05-01].
Dostupné
z:
http://vyzkumy.knihovna.cz/ucebnice/dotaznikovy-pruzkum REICHEL, Jiří. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009, ISBN: 978-80-247-3006-6 SYNEK, Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a KOLEKTIV. Podniková ekonomika. 5. vyd. C. H. Beck, s. r. o., 2010, ISBN 978-80-7400-336-3 KOTLER, Philip. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 8024715457 Výpočetní centrum VŠE. [online]. [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://vc.vse.cz/ Statistick
Austria
[online].
2013.
vyd.
[cit.
2013-04-17].
Dostupné
z:
https://www.statistik.at/web_en/statistics/tourism/accommodation/arrivals_overnight_ stays/index.html STATISTICS AUSTRIA, Tourism Statistics. Naposledy upraveno 6. března 2012. [online].
Citováno
[27.
ledna
2013].
Dostupné
z
http://www.statistik.at/web_en/statistics/tourism/accommodation/arrivals_overnight_s tays/028647.html Vienna Media News [online]. Vydáno 21. ledna 2013. Citováno [27. ledna 2013]. Dostupné z http://b2b.wien.info/en/press-media-services/pressservice/2013/statistics2012
42
MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Victoria Publishing, 1995, ISBN 8085605902. Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business: [online]. [cit. 2013-0413]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vamprozradi-co-ovlivni-vas-business Cost of Living in Vienna. In: [online]. [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.numbeo.com/cost-of-living/city_result.jsp?country=Austria&city=Vienna FIO BANKA. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.fio.cz/bankovnisluzby/bankovni-ucty/podnikatelsky-ucet 2.1 Založení společnosti s ručením omezeným [online]. Citováno [27. března 2013]. Dostupné z http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/pravidla-pro-podnikani-v-rakousku363.html INET
SOLUTIONS
S.R.O.
[online].
[cit.
2013-04-01].
Dostupné
z:
http://www.inetprint.cz/tisk-letaku-plakatu; ONDŘEJ KUPKA. [online]. [cit. 201304-01]. Dostupné z: http://netprint.cz; LENKA MALCHAROVÁ. [online]. [cit. 201304-01]. Dostupné z: http://www.cenik-tisku.cz/tisk/letaky; BOHEMICA PRINT CZ, spol. s r. o. [online]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.rychletisky.cz ONDŘEJ KUPKA. [online]. [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://netprint.cz Česká národní banka. [online]. Dostupné z: http://www.cnb.cz
43
6. Seznam použitých tabulek Tabulka 1: Kalkulace nákladů jednoho hosta za večer ................................................ 36 Tabulka 2: Náklady na prvních sedm měsíců .............................................................. 37 Tabulka 3: Očekávané výnosy za prvních sedm měsíců ............................................. 38 Tabulka 4: Organizační struktura podniku .................................................................. 40
44
7. Seznam použitých obrázků Obrázek 1: Model SWOT analýzy ............................................................................... 13 Obrázek 2: Beerpongový stůl....................................................................................... 22 Obrázek 3: Ukázka návrhu dámského trička – pohled zezadu .................................... 27 Obrázek 4: Ukázka návrhu dámského trička - pohled zepředu ................................... 27 Obrázek 5: Model pěti sil podle Michaela Portera ..................................................... 29
45
8. Seznam použitých grafů Graf 1: Dotazníkové šetření ......................................................................................... 23 Graf 2: Návštěvnost Clock Tower Bar Crawl .............................................................. 33 Graf 3: Odhadovaná návštěvnost Pub Crawl Vienna .................................................. 33 Graf 4: Bod zvratu ....................................................................................................... 39
46
9. Přílohy 9.1. Celé logo firmy použitelné pro letáky
47
9.2. Vývoj nákladů po měsících
48
9.3. Celková kalkulace ceny
49
9.4. Analýza návštěvnosti
50
