UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Řízení a motivace pracovníků (manažerské techniky a dovednosti, pracovní motivace)
Autor BP: Jan Petříček Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. Rok 2013 Praha
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma „Řízení a motivace pracovníků (manažerské techniky a dovednosti, pracovní motivace)“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Chotěboři, dne 15. 4. 2013
………………………………………. Jan Petříček
Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc, doporučení vhodné literatury a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Řízení a motivace pracovníků (manažerské techniky a dovednosti, pracovní motivace) Leading and motivation of staff (manager techniques and skills, work motivation)
6
Abstrakt Cílem této bakalářské práce „Řízení a motivace pracovníků (manažerské techniky a dovednosti, pracovní motivace)“ je seznámení s nástroji, které jsou vhodné k řízení, respektive k dosahování vytyčených cílů, které přímo ovlivňují především hospodářské výsledky společností. V úvodu představuji možnosti řízení, včetně uvědomění si jistých pravidel, které efektivitu výkonu přímo ovlivňují. Jelikož jsem se rozhodl tyto metody aplikovat na určitý podnik, popsal jsem v druhé části této práce metody, které jsou v něm využívány a jak tyto ovlivňují spokojenost zaměstnanců. K ověření funkce těchto metod slouží dotazník, který jsem pro potřeby této práce připravil. Závěr se poté zaměřuje na určitá doporučení, která by bylo vhodné zrealizovat k tomu, aby došlo ke zvýšení využitelnosti stávajících zdrojů. „Řízení je dobré, pokud funguje, ale vedení je cestou k vítězství.“ [1]
Klíčová slova Motivace, stimulace, rozdělení na motivační typy, řízení, manažerské taktiky
Abstract The target of this bachelor thesis “Leading and motivation of staff (manager techniques and skills, work motivation)” is an introduction tools which are suitable for leading, respectively achieving the set goals that directly affect economic results primarily. At the beginning, I introduce leading possibilities including awareness of certain rules which directly affect the power efficiency. Whereas I decided to apply these methods on a particular company, in the second part of this thesis I described methods which are used there and how they affect employee satisfaction. To verify the functionality of these methods I prepared a questionnaire for the needs of this thesis. The conclusion is focused on some recommendations that would be suitable to implement to increase utilization of existing recourses.
Keywords Motivation, stimulation, partition in motivational types, leading, management tactics
7
Obsah Úvod .................................................................................................................................... 11 Cíl práce .............................................................................................................................. 13 1.
Obecná charakteristika motivace ............................................................................. 13 1.1
Zlaté pravidlo motivace ..................................................................................................................... 14
1.2
Pravidlo motivační kotvy ................................................................................................................... 14
1.3
Pravidlo diferencovaných podnětů .................................................................................................... 15
1.4
Pravidlo dvojí cesty ........................................................................................................................... 15
1.5
Pravidlo snadnějších alternativ ......................................................................................................... 15
1.6
Zaměření na člověka.......................................................................................................................... 15
1.7
Struktura motivačního pole ............................................................................................................... 16
2.
Obecná charakteristika stimulace ............................................................................ 17
3.
Rozdělení lidí dle jejich motivovatelnosti ................................................................ 17
4.
3.1
Objevovatelé ...................................................................................................................................... 17
3.2
Usměrňovatelé ................................................................................................................................... 17
3.3
Slaďovatelé ........................................................................................................................................ 18
3.4
Zpřesňovatelé .................................................................................................................................... 19
Obecná charakteristika řízení .................................................................................. 19 4.1
Budování úspěšné firmy ..................................................................................................................... 20
4.1.1
Užitečnost ................................................................................................................................ 20
4.1.2
Efektivita .................................................................................................................................. 20
4.1.3
Stabilita .................................................................................................................................... 20
4.1.4
Dynamika ................................................................................................................................. 21
4.2
Lidské zdroje...................................................................................................................................... 21
4.2.1
Schopnosti ................................................................................................................................ 21
4.2.2
Postoje...................................................................................................................................... 21
4.2.3
Vlastnosti ................................................................................................................................. 21
4.3
Vedení skupin .................................................................................................................................... 22
4.3.1
Vznik týmu spontánní cestou ................................................................................................... 22
4.3.2
Řízený vývoj týmu ................................................................................................................... 23
8
4.4
Role manažera ................................................................................................................................... 24
4.4.1
Důvěru ve své vlastní schopnosti ............................................................................................. 25
4.4.2
Umění komunikovat ................................................................................................................. 25
4.4.3
Schopnost rozhodovat .............................................................................................................. 25
4.4.4
Umět v případě nutnosti i zatlačit na své podřízené ................................................................. 25
4.4.5
Zájem rozvíjet schopnosti svých podřízených ......................................................................... 26
4.4.6
Být rád, že může ukazovat směr ostatním ................................................................................ 26
4.4.7
Schopnost motivovat ................................................................................................................ 26
4.5
Manažerské taktiky ............................................................................................................................ 26
4.5.1
Taktické strategie ..................................................................................................................... 27
4.5.1.1
Strategie vyhýbání se ...................................................................................................... 27
4.5.1.2
Strategie přizpůsobení se ................................................................................................ 27
4.5.1.3
Strategie soupeření ......................................................................................................... 28
4.5.1.4
Strategie kompromisu ..................................................................................................... 28
4.5.1.5
Strategie spolupráce........................................................................................................ 28
5.
Shrnutí teoretických východisek .............................................................................. 28
6.
Popis vybrané strojírenské společnosti .................................................................... 30 6.1
Filozofie společnosti .......................................................................................................................... 31
6.1.1
Základní hodnoty společnosti .................................................................................................. 31
6.1.2
Ekonomické výsledky .............................................................................................................. 31
6.1.3
Vývoj počtu pracovníků ........................................................................................................... 31
6.2
Personální politika ............................................................................................................................ 32
6.2.1
Nábor zaměstnanců .................................................................................................................. 32
6.2.2
Komunikační kanály ................................................................................................................ 33
6.2.3
Firemní kultura......................................................................................................................... 34
6.2.4
Hodnotící rozhovory ................................................................................................................ 35
6.2.5
Hodnocení nejlepšího pracovníka ............................................................................................ 36
6.2.6
Pracovní jubilea ....................................................................................................................... 36
6.3
Motivační systém ............................................................................................................................... 37
6.3.1
Prémiový systém ...................................................................................................................... 37
6.3.2
Odměny .................................................................................................................................... 38
6.3.3
Sociální oblast .......................................................................................................................... 38
7.
Očekávání managementu .......................................................................................... 38
8.
Empirický výzkum ..................................................................................................... 40 8.1
Průzkum sociálních vztahů ve společnosti ......................................................................................... 41
9
8.2
Průzkum komunikace ve společnosti ................................................................................................. 44
8.3
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací ...................................................................................... 49
8.4
Průzkum spokojenosti s odměňováním .............................................................................................. 53
Návrhy změn .............................................................................................................. 56
9.
9.1
Návrhy změn v sociálních vztazích ve společnosti ............................................................................. 57
9.2
Návrhy změn v komunikaci ................................................................................................................ 59
9.3
Návrhy změn ve spokojenosti s vykonávanou prací ........................................................................... 61
9.4
Návrhy změn ve spokojenosti s odměňováním ................................................................................... 61
10.
Závěr ....................................................................................................................... 62
10.1
Oblast sociálních vztahů ve společnosti ....................................................................................... 62
10.2
Oblast komunikace ve společnosti ................................................................................................ 63
10.3
Oblast spokojenosti s vykonávanou prací ..................................................................................... 63
10.4
Oblast spokojenosti s odměňováním ............................................................................................. 63
11.
Conclusion .............................................................................................................. 65
11.1
Company social relations area ..................................................................................................... 65
11.2
Company communication area ..................................................................................................... 66
11.3
Work satisfaction area .................................................................................................................. 66
11.4
Remuneration satisfaction area .................................................................................................... 66
12.
Seznam použitých zdrojů ...................................................................................... 68
13.
Seznam obrázků ..................................................................................................... 69
14.
Seznam tabulek ...................................................................................................... 70
15.
Seznam grafů .......................................................................................................... 71
16.
Seznam příloh ......................................................................................................... 73
16.1
Příloha 1: Dotazník ...................................................................................................................... 74
10
Úvod Řízení a motivace zaměstnanců tvoří ucelenou, komplexní oblast, která přímo působí na výkon jednotlivce, skupiny tak i celé společnosti. Stejně tak jako v přírodě existují zákony, bez kterých není života, který vlastně ani nemůže vzniknout, tak i v rozvoji firem musí být splněna určitá pravidla, která pomohou dosáhnutí excelence. Domnívám se, že tato komplexita podpořená dodržováním přírodních zákonů má zcela zásadní vliv na řízený výkon, respektive výsledek a to za jakékoli situace. Ve své dosavadní praxi se setkávám se spoustou lidí, kteří jsou velmi silně motivovaní především na výkon a výsledek. Z počátku jsem nevěděl, jestli si všichni plně uvědomují, co se pod těmito výrazy ve skutečnosti skrývá, zda se nejedná jen o jedny z mnoha moderních slov, se kterými se současní manažeři ztotožňují. Čas mi ale ukázal, že tomu tak je, z druhé strany většina lidí, s kterými jsem se setkal, výsledku dosáhnout opravdu chtěli, ale vlastně nevěděli jak na to. Dále jsem se setkal s ještě možná větším množstvím lidí, kteří dovedli bez sebemenšího zaváhání vysvětlit, proč něco nejde. Úspěchy své práce připisovali svoji „genialitě“ a neúspěchy byly vždy vinou někoho jiného. Jednou za neúspěchem byla ekonomická recese, jindy jiné oddělení ve společnosti, které nebylo schopno dodat potřebné informace. Musím říci, že jen opravdová hrstka těchto vysvětlení se zakládala na pravdě. V dnešní silně turbulentní době, kdy změna následuje změnu jak na běžícím pásu, máme možnost využít k motivaci a řízení lidí relativně široké spektrum manažerských technik a taktik, které určitě dávají potenciál pro rozvoj veškerých činností. Nemohu zde opomenout týmovou práci, s kterou se každý ve svém životě již někdy určitě setkal. Současný svět je na týmové spolupráci založen a její množství neřízeně roste. Týmová práce je využívána vlastně úplně všude, bohužel i tam kde ji není potřeba a to vede k trendu „nepřetržitého schůzování“. Zde platí obzvlášť přísloví „dvakrát měř a jednou řež“, jelikož řešení úkolu v týmu např. šesti lidí, který není týmový, znamená obrovské plýtvání s jejich časem a zároveň vede k jejich demotivaci. Je bezpodmínečně nutné předem stanovit, jak ten daný úkol opravdu řešit. Je určitě dobrá zpráva, že každý úkol nemusí být řešen týmově, ale že je třeba efektivnější klasické liniové řešení. Samozřejmě i prudký rozvoj techniky, který napomohl k několikanásobnému zrychlení přenosu informací, které každý pro svoji práci potřebuje, má také značný vliv na pružné řízení výkonu. Bohužel vše je zneužitelné, a proto jsou zaváděna další a další pravidla, která mají naleznout kompromisu ve využívání těchto moderních technologií. Do11
stávám se k stále opakovanému tématu komunikace. Na každém školení, kterého jsem se účastnil, byl nedostatek komunikace vždy na prvním místě. Postupem času jsme ale zjistili, že je tomu právě naopak, že nám komunikace raketovým tempem stoupla a že vlastně není v silách žádného z nás bez cílené koordinace tyto informace využít a zpracovat. Zde mám na mysli především e-maily, které dnes zabírají až třetinu pracovní doby, proto jsou ne všechny zprávy čteny a některé důležité z nich se tak ani nemusí dostat k příjemci. To samozřejmě vede k tomu, že v nějaké části procesu dojde k jeho omezení, nebo dokonce zastavení. Tento obrovský nárůst informací, které každou organizací proudí, vede i ke značnému růstu kontrolních činností. Samozřejmě je neoddiskutovatelné, že kontrola je nutná, nicméně zde opět dochází k trendu řízení dílčích činností tzv. mikro řízení, co oslabuje orientaci na skutečný výsledek. [2, s. 16-17] V této bakalářské práci jsem se rozhodl zpracovat téma, které je myslím pro každou organizaci velmi důležité a to téma „Řízení a motivace pracovníků (manažerské techniky a dovednosti, pracovní motivace).“ Celou tuto práci budu směrovat na strojírenskou společnost, kde již relativně dlouhou dobu působím. Od roku 2004 pracuji v TOP managementu společnosti a to dokonce na různých pozicích, proto si myslím, že jsem ze svého pohledu schopen toto téma posoudit a pokusit se na něj nalézt pro společnost vhodné řešení. Dokonce jsem zažil i různé přístupy v řízení, které byly nastavovány z pozice generálního ředitele. Zcela otevřeně musím říci, že některé opravdu úspěšné byly, ale všechny se určitě nepodařily. Uvědomuji si, že spokojený a motivovaný zaměstnanec je tvůrcem hodnoty a že jeho výkon s funkcí spokojenosti a motivovatelnosti roste. Nicméně i zde určité omezení je, které souvisí, jak se stranou zaměstnance, tak typem řízení. Ve své praxi jsem se setkal již s několika způsoby řízení lidí, mezi které patřily jak direktivní řízení, tak lídrovský styl, ale i koučování. Nemohu říci, že by některá metoda byla špatná nebo dobrá, ale spíše bych je nazval termíny vhodnější a méně vhodná. Je důležité si uvědomovat a stále si opakovat, že společnost je stejně jako lidské tělo živým organizmem a proto i přístupy řízení musí být tomu právě aktuálnímu stavu odpovídající. Proto jsem se postupem času stále více začal přiklánět k názoru, že je nejvhodnější zvolit tu metodu, která přísluší stádiu vývoje firmy. Jako příklad bych uvedl, že pro společnost, která se nachází ve stádiu ořezávání suchých větví, bude nejvhodnější zvolit krizový management. Naopak pokud je společnost ve stavu, kdy zanikne energetizační rozdíl mezi subjektem a objektem, co vnímám, jako nejvyšší
12
stádium, kam se může každá ze společností dostat, bude vhodné využít spontánního managementu.
Cíl práce Cílem této bakalářské práce je zpracovat komplexní dokument upravující a nastavující řízení a motivaci zaměstnanců ve strojírenské společnosti a to na všech úrovních. Toto téma jsem si vybral, z důvodu osobní pracovní zainteresovanosti na řízení a motivaci pracovního výkonu všech zaměstnanců. Pro tento cíl bych rád využil podporu dostupné literatury v podobě různých manažerských technik a taktik vhodných pro řízení a motivaci zaměstnanců a zároveň informací od TOP managementu společnosti. Literatura mi bude sloužit ke stanovení současných trendů řízení a motivaci zaměstnanců a TOP management jako směrový ukazatel, aby nevznikl materiál, který bude v rozporu s cíli firmy. Bakalářská práce má sloužit jako podklad, který bude využitelný pro vnitřní potřeby společnosti.
TEORETICKÁ ČÁST 1.
Obecná charakteristika motivace
Teorií motivace je značné množství, a jelikož vycházejí z různých filozofických teorií, nejedná se ani o nějak jednoduché čtení. Slovo motivace je termín odvozený z latinského slova motivus, které je formou slovesa moveo - pohybuji, v infinitivu movere – pohybovat. Toto slovo tedy přeneseně vyjadřuje fakt, že v našem chování a jednání existují určité hybné síly, kterým říkáme motiv. [3] Pokud tento výraz převedu do aspoň pro mě pochopitelnější, přenesené formy, můžeme napsat, že motivace je proces, při kterém nabízíme člověku, od kterého něco potřebujeme uspokojení jeho vlastních zájmů. Motivace nejen že vychází z nitra, ale znamená i dvousměrný proces, tedy nejen brát, ale i něco dávat. Motivace je tedy zdrojem obrovské výhody - pokud se dobře trefíme do motivů, které člověk požaduje, může další činnost pokračovat spontánně bez přísunu dalších stimulů. Úkol je tedy vykonáván jednoduše proto, že člověka baví, tj. vychází z jeho nitra jako něco přirozeného. Z druhé strany, abych vůbec motivovat mohl, musím dostatečně dobře toho daného člověka znát a navíc porozumět procesu motivace samotné. Docela těžký úkol, nemyslíte? „Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat.“ [4]
13
Mezi důležité pojmy z oblasti motivace patří ty následující: [5]
Hodnota – to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje.
Potřeba – prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu.
Stimul – vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí.
Motiv – vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka.
Cíl – cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb.
Přesvědčení – něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří.
Zlaté pravidlo motivace
1.1
Co znamená porozumění samotnému procesu motivace? V každém případě vždy motivuji jednotlivce, nebo skupinu na výkon, tedy plnění nějakého úkolu. Může se stát a dovolím si i tvrdit, že se často stává, že si úkol s řešitelem úplně nesednou. Co potom dál? V zásadě jsou dvě možnosti:
Přizpůsobit úkol řešiteli (určitě jednodušší, a pokud se podaří i efektivnější varianta, když je možné vybrat lidem úkol přímo na míru). V tomto případě jsme schopni plně využít vnitřních motivů, které si s sebou každý člověk nese.
Přizpůsobit řešitele úkolům (donutit řešitele, aby respektovali úkol takový, jaký je, tedy včetně toho, co se jim na něm nelíbí). Tento princip s sebou nese vyvození určitého stimulačního tlaku zvenčí. [6, s. 15-17]
Bohužel realita je trochu jiná, a proto je velmi obtížné vybrat úkol na míru každému řešiteli, jelikož výsledek, to co požadujeme, musí zůstat beze změny. V tomto případě se snažíme alespoň zvolit tu nejlepší variantu zadání, aby byl co nejlépe pochopen a přijat. Nicméně jako zlaté pravidlo, které je třeba mít vždy na paměti, je to, že nepřizpůsobujeme lidi úkolům, ale úkoly lidem. [6, s. 15-17]
1.2
Pravidlo motivační kotvy
Pokud použijeme rozdělení lidí dle McGregora na typy „X“ (považují práci za nutné zlo) a „Y“ (práce je jejich přirozeností), dojdeme k závěru, že žádný čistý typ „X“ nebo „Y“ vlastně není. Některá práce jednoduše zábavou je a jiná nikoli. Důležité je, že se musíme snažit hledat co největší část, která zábavnou bude. Tím se naše šance na pozitivní výsledek rapidně zvyšuje. Tím nám vzniká pravidlo číslo dvě, že lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím. [6, s. 17-18] 14
1.3
Pravidlo diferencovaných podnětů
Jak již jsem zmiňoval, motivace různých lidí není vůbec jednoduchá, jelikož zde můžeme velmi snadno spadnout do propasti nepochopení. Opět je velmi důležité si být vědom toho, že co motivuje jednoho člověka, nemusí motivovat někoho jiného. To nám na druhou stranu dává pestrost ve výběru jednotlivých řešitelů. Máme zde tedy pravidlo číslo tři, že každý člověk je citlivý na jiné podněty. [6, s. 18-19]
1.4
Pravidlo dvojí cesty
Stejně tak jak jsou rozdíly v motivovatelnosti jednotlivců, tak existují i různé pocity vnímání, které má každý jednotlivec také jinde. Co na někoho může působit pozitivně, to v druhém vyvolá silný odpor. Důležité je, že oba tyto stavy, tedy jak obava z nepříjemného, tak touha po příjemném, může motivovat úplně stejně. Znamená to, že jak odměna (něco dát), tak i postih (něco vzít) může vyvolat úplně stejnou reakci. [6, s. 19-20]
1.5
Pravidlo snadnějších alternativ Jestli se někdo necítí být motivován, neznamená to, že nechce dělat svoji práci.
V mnoha případech je tento stav způsoben nevysvětlením očekávání. To samozřejmě v každém vyvolává pocit demotivace. Nejlevnější variantou je poté poskytnutí relevantních informací o úkolu. [6, s. 20-22] Dále zde může být problém, že lidé nepracují v souladu s firemními cíli, které jim vlastně nic nepřinášejí. Z krátkodobého hlediska je tento stav udržitelný, nicméně dlouhodobě bez zásahu do firemních cílů tento stav způsobí pouze zvýšenou fluktuaci. Tímto se dostáváme k dalšímu pravidlu, které hovoří o tom, že je třeba práci dobře definovat a vysvětlit. [6, s. 20-22]
1.6
Zaměření na člověka
V této oblasti se nacházíme ve velmi úzkém prostoru, kde je z motivace k manipulaci jen velmi blízko. Je třeba si uvědomit jejich rozdílnost v tom, že motivace je zaměřena na člověka, kdežto manipulace proti němu. Manipulace je velmi citlivá a negativně vnímána na celém světě a úplně každým. Pokud se ale budeme držet pravidla, že budeme myslet vždy na druhého (být lidsky přijatelní, usnadňovat a činit práci lidem příjemnější) a ne na svůj vlastní prospěch a ego (neakceptace názorů někoho jiného), měla by se nám motivace jako nástroj k excelenci podařit. [6, s. 22-23]
15
Struktura motivačního pole
1.7
Další důležitou oblastí je porozumění aktuálního motivačního pole každého konkrétního člověka. V zásadě má motivační pole každého jednotlivce následující tři složky:
Motivační založení – souvisí s osobností, tzn., že se tato složka v průběhu života jen málo mění. Tvoří základ motivačního pole a jedná se o chování, které je vrozené, které jde do popředí v průběhu nějakých krizových situací, které vyžadují určité vzorce řešení, které jsme se doposud nestačili naučit.
Motivační poloha – jedná se o naučenou složku, kterou jsme si osvojili v reakci na obvyklé podmínky během života. Úzce souvisí s naplněním potřeb a pozorností k jejich naplnění.
Motivační naladění – tato oblast se týká měnících se podmínek života, řešení aktuálních situací. Člověk, který se vrací z úspěšného jednání, je dobře naladěný, naopak před jednáním s nepříjemným klientem zažívá zcela opačné naladění. Jedná se o okamžité reakce na průběžně působící podněty. Lze tedy říci, že aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace. [6, s. 23-24]
Tzv. sedmero motivačních pravidel, které jsem právě uvedl je graficky znázorněno na následujícím obrázku. Obrázek 1: Základní zásady motivace
[6, s. 25]
16
2.
Obecná charakteristika stimulace
Stimulace je na rozdíl od motivace tvořena vnějšími vlivy, je tedy spojována s nějakým ziskem zvenčí, nejčastěji v podobě finanční odměny. Stimulace má jednu obrovskou výhodu, a tou je její jednoduchost. Ta je způsobena tím, že dokud vyplácíme odměnu, dokud krmíme a napájíme, zkrátka dokud probíhá kompenzace nepohodlí spojeného s výkonem některých aktivit, můžeme očekávat, že práce bude probíhat dál. Naopak v okamžiku, kdy budou tyto stimuly zastaveny, práce se také zastaví. Jedinou nevýhodou je, že práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly. [6, s. 14-15]
3.
Rozdělení lidí dle jejich motivovatelnosti
V zásadě každý autor používá jiné členění lidí dle jejich motivovatelnosti, respektive rozdělení na motivační typy. Toto rozdělení pak dává velmi dobrý předpoklad efektivní práce s každým z jednotlivců. Do této práce sem zvolil rozdělení RNDr. Jiřího Plamínka, CSc., které mi je asi nejsrozumitelnější a který rozlišuje čtyři motivační typy lidí. [6, s. 32]
3.1
Objevovatelé
Jak již název napovídá, jedná se o lidi, kteří usilují o objevování něčeho nového, doposud neznámého. Vyznačují se značnou porcí nezávislosti a samostatnosti. Nejvíce je přitahuje zdolávání překážek a přijímání výzev. Veškeré zdolávání překážek považují za soutěž se sebou samým, jedná se vlastně o překonávání vlastních limitů. Objevovatel žije proto, aby bořil paradigmata nastavených limitů, nikoli proto, aby se těšil z pocitu vyřešení daného úkolu. Zkrátka objevovatel se vždy rozhlíží okolo sebe, jestli neuvidí ještě vyšší kopec, než ten, který právě zdolal. Objevovatelé jsou netrpěliví, chtiví informací a upřímně nesnášející, když je někdo řídí. Jsou to lidé s vysokou inteligencí, kteří mají předpoklady pro vědeckou, kreativní práci, především tu, která nemá týmovou povahu. Nebezpečím, které pramení z tohoto stylu života, může být naprosté fyzické vyčerpání. [6, s. 32-34] „Rozumný člověk se přizpůsobí světu, nerozumný trvá na tom, aby se svět přizpůsobil jemu. Veškerý pokrok tedy závisí na nerozumných lidech.“ G. B. Shaw
3.2
Usměrňovatelé
Jedná se o typ lidí, kteří jsou zaměření na efektivní stránku vykonávané činnosti, kterou vnášejí dynamiku do procesů, zejména těch společenských. Přitahuje je možnost mít vliv
17
na jiné lidi. Usilují o maximální volnost pro sebe. Jejich svět je světem vertikálních hierarchií ve vztazích mezi lidmi. Vnímají velmi citlivě hierarchické uspořádání společnosti a mají potřebu lidi kolem sebe do těchto struktur řadit. Jedná se o lidi, kteří si vás vždy na začátku otestují, a to tak, že napadnou vás, nebo vaši práci jen pro to, aby zjistili, kam budete ve vidění jejich světa patřit. Usměrňovatelé jsou rádi středem pozornosti. Jejich motivační založení dává výborný základ pro společenský úspěch, a proto neváhají také ledacos udělat. Například vyprávějí vtipy. Jsou velmi citliví k tomu, co je a není vhodné. Umějí dobře prodat své myšlenky, dovedou přesvědčit jiné. Usměrňovatelé proto bývají přirozenými vůdci velkých skupin lidí. [6, s. 34-36] „Je zbytečné, aby měl kníže všechny dobré vlastnosti, které jsem vyjmenoval, ale je velmi důležité, aby vzbuzoval dojem, že je má.“ N. Machiaveli
3.3
Slaďovatelé
Tento typ lidí je zaměřen především na stabilitu a efektivitu. U slaďovatelů se prakticky vše točí kolem lidí, kolem jejich vztahů, pocitového světa a spokojenosti. I tento typ předkládá věcné podněty do jazyka vztahů, jak to činili usměrňovatelé, ale systémy, které vytvářejí, mají odlišnou povahu. U slaďovatelů je totiž důležitý hierarchický rozměr mezilidských vztahů v té horizontální rovině. Jsou z těchto motivačních typů nejvstřícnější a nejpříjemnější. Rádi se ptají, ale i vyslechnou odpověď, nevadí jim jiný názor. Dokáží výborně pochopit druhé svoji vysoce vyvinutou empatií. Jsou úplným opakem objevovatelů. Slaďovatelé nevytvářejí hierarchie, ale sítě, kterými ukazují rychlost šíření informací, ale i jejich výhody, mezi které patří nezkreslování předávaných informací. Jsou oporou firemní kultury, snaží se, aby prostředí, ve kterém žijí a pracují, bylo dokonalé. [6, s. 36-37] „Ukládám-li na konto, které mám vůči vám v citové bance, zdvořilost, laskavost, čestnost a dodržování slibů, vytvářím tím aktiva. Vaše důvěra vůči mně vzrůstá a já se mohu na tuto důvěru v případě potřeby kdykoliv obrátit.“ S. R. Covey
18
3.4
Zpřesňovatelé
Tento typ lidí je zaměřen na užitečnost a stabilitu. Jsou spolehliví, pečliví, přísní na sebe i své okolí. Máji rádi dobrou organizaci práce, pořádek ve svých věcech a na svém pracovišti, vyžadují jasná zadání a ty pak precizně plní. Cílem jejich práce není aktivní vyhledávání jednání s jinými lidmi, ale komunikace za účelem vyjasnění situace, případně získání, nebo ověření dat. Jsou v komunikaci spíše chladní, vystupují racionálně a působí dojmem bez emocí, které jsou zvyklí skrývat. Jsou loajální k firmám a rovněž ke svým šéfům, ve kterých vidí formální autoritu. Neradi riskují, to nechávají na objevovatelích a usměrňovatelích. Když tito svrhnou neschopného nadřízeného, berou to jako fakt a zaměří svou loajalitu k nové autoritě. [6, s. 38-40] „Veškerý úspěch ve svém životě přičítám tomu, že jsem byl na místě vždy o čtvrt hodiny dříve, než jsem byl povinen.“ H. Nelson Obrázek 2: Motivační typy lidí Každý z těchto typů reaguje jinak na pochvalu, kritiku, zátěž, nespravedlnost, každý je tedy jiným způsobem motivovatelný. Je nutné přesně umět pojmenovat, jaké typy lidí se v týmu nacházejí, viz Obrázek 2. [5, s. 31]
4.
Obecná charakteristika řízení
Veškeré organizace, které chtějí v současném světě skokových změn být úspěšné, nebo dokonce jen z naturálního pohledu přežít, se musí otázkou řízení velmi vážně zabývat. Jedná se vlastně o proces jak dosáhnout vytyčených firemních cílů (firemní vize), k jejichž dosažení je právě efektivní řízení tím vhodným prostředkem.
19
Budování úspěšné firmy
4.1
Než začneme uvažovat o tom daném systému řízení, měli bychom se podívat pod pokličku té dané firmy, abychom byli schopni kvalitně zasáhnout v těch místech, kde problémy vznikají, protože jen tak můžeme být úspěšní. Pokud tento systém zavádíme, býváme zpravidla úspěšní v jednotlivých disciplínách, neboli pod-procesech (např. marketing, nebo řízení procesů). To, co nás pravděpodobně bude brzdit, je nepropojenost těchto dílčích cílů, které spolu bezesporu souvisejí, dokonce tvoří určitý řetězec příčin a následků. K čemu nám je platný například zmíněný pořádek v procesech, když výsledkem procesů není užitečný produkt? Z těchto důvodů je třeba vnímat strategii firmy na cestě za úspěchem jako posloupnost na sebe navazujících úloh, které musejí být řešeny v jejich celé komplexitě. [7, s. 14] 4.1.1 Užitečnost Každá firma musí mít především smysl, musí někomu poskytovat užitek, to znamená, že ji někdo musí potřebovat. Tato definice se točí pochopitelně kolem produktů, které hodláme nabízet. Abychom zjistili, jestli jsme, nebo budeme užiteční, měli bychom si odpovědět na následující otázky:
Kdo nás může potřebovat?
Co od nás může chtít?
Jak mu to poskytneme? [7, s. 14]
4.1.2 Efektivita Být pouze užitečným by bylo trochu málo. Firmu musíme stavět tak, aby byla minimálně stejně efektivní jako firmy ostatní. Zde se již dostáváme do pořádku v procesech, které vedou ke vzniku produktu. Pokud jsou procesy dobře popsány, můžeme nad nimi vytvořit poměrně snadno efektivní organizační strukturu a hospodárně rozhodovat. I zde je třeba vyřešit následující tři otázky:
Jakými postupy nejlépe zajistíme potřebné produkty?
Co budeme potřebovat k zajištění procesů a odkud to vezmeme?
Jak zorganizujeme péči o naše procesy a zdroje? [7, s. 14]
4.1.3 Stabilita První dva výše uvedené znaky přivedou firmu do rovnováhy, která v ní pracuje do doby, než něco vybočí z nastaveného standardu, nebo se něco pokazí. Proto je třeba si osvojit ještě další schopnost, kterou je stabilita, tedy schopnost nacházet rovnováhy ve změněných 20
podmínkách. K tomu potřebujeme vybudovat systém zpětných vazeb, který se o stabilitu zaslouží. V tomto stupni již začínáme do systému zapojovat zaměstnance, kteří se podílejí na monitoringu a řízení firemních dějů. [7, s. 14] 4.1.4 Dynamika V této chvíli by firmu již neměla zaskočit žádná změna, a proto je čas na to, aby začala změny sama vyvolávat. V této části se firma stává tvůrcem změn, a to jak ve svém nitru, tak i v okolním světě. Nejpozději v této fázi by také měla být věnována pozornost jednotlivcům, která by měla být doplněna o ovlivňování mezilidských vztahů ve firmě, skupinách i týmech. [7, s. 14] Pokud máme nastavenou celou firmu, která je fungující, rezidentní změnám a dokonce je i jejich tvůrcem, můžeme se podrobněji podívat na roli manažera v této společnosti. [7, s. 14]
4.2
Lidské zdroje
Jakmile se firma vypořádá s definicí cílů respektive opatření, které jsou pro funkci tohoto organismu rozhodující, začne se do popředí drát faktor v podobě kvality lidí, tedy personálního potenciálu, který má firma k dispozici. Kvalitou lidských zdrojů mám na mysli jejich určité specifické schopnosti, postoje a vlastnosti. [7, s. 58] 4.2.1 Schopnosti V tomto případě se jedná o znalosti a dovednosti určitého člověka, tedy potenciál, s kterým jsme schopni dále pracovat a rozvíjet ho, pomocí různých vzdělávacích programů. Samotné schopnosti ovšem nejsou všechno, důležité je, jak budou využívány, co by mělo být vždy ve prospěch firmy. To ale ovlivňuje další kategorie, která se jmenuje „Postoje“. [7, s. 58] 4.2.2 Postoje Vyjadřují míru snahy, ochoty a loajality určitého člověka. Lze otevřeně říci, že sebelepší postoje neznamenají nic bez dostatečných schopností. Stejně tak jako lze měnit schopnosti mohou být měněny i postoje pomocí různých motivačních programů. Poslední kategorie ale měnit nejde, jedná se o „Vlastnosti“. [7, s. 58] 4.2.3 Vlastnosti Jedná se o soubor zdrojů, osobnostních rysů člověka, které není efektivní při práci s lidskými zdroji měnit. Tyto rysy osobnosti člověka jsou úzce spojené s jeho biologickou 21
a psychologickou podstatou. Jedná se nejčastěji o zděděné, než naučené charakteristiky, tedy spíše tu stránku, kterou psychologové Erich Fromm nebo Gordon Allport označovali jako temperament. [7, s. 58] Obrázek 3: Typy lidských zdrojů
[7, s. 59]
4.3
Vedení skupin
Spolupráce nevzniká tím, že jí někdo někomu nařídí, a dokonce ani tím, že se lidé na nějakém kurzu týmové spolupráci naučí. Jediný způsob, jak ji pomoci na svět, je vytvářet příznivé podmínky k jejímu vzniku, jinak řečeno vytvářet takové podmínky, v nichž se vyplatí lidem spolupracovat. [7, s. 101] Při každém vzniku a vývoji spolupráce na nás čekají dvě hlavní překážky, které souvisí se dvěma dominantními konflikty ve skupině. Znamená to, že se potřebujeme naučit zvládat napětí mezi potřebami jednotlivce a zájmem celku a zároveň se vyrovnat s rozdíly mezi jednotlivci. Zvládnutím těchto dvou překážek nastává zásadní přeměna vztahů mezi lidmi uvnitř skupiny, která způsobuje, že specifické vlastnosti každého jednotlivce jsou plně využity teprve v kontextu specifických vlastností ostatních členů skupiny. Tím se jednotliví členové dostávají do stavu vzájemné závislosti a cestou synergického efektu se skokově zvyšuje efektivita skupiny. Vzniká tým. [7, s. 101] 4.3.1 Vznik týmu spontánní cestou Počáteční pozornost členů týmu patří rozdělení vlivu ve skupině. Po vyřešení tohoto úkolu se zájem všech členů přesunuje nejprve k aspektům věcným (plnění úkolů), později procesním (metodika, komunikace) a pokud vývoj pokračuje dále, vrací se zpět k lidem (role, vztahy, osobní rozvoj členů týmu) a často i ke smyslu existence týmu. Tým se tedy vyvíjí 22
v logických krocích. Pokud se nám podaří tento kruh uzavřít, můžeme si pogratulovat za dobře odvedenou práci. [7, s. 126] 4.3.2 Řízený vývoj týmu Ani tento způsob vzniku nemůže být úspěšný bez projití všech fází, které samovolně vzniknou v týmu vznikajícím spontánní cestou. Výhodou této metody je to, že manažer může trpělivým vytvářením podmínek tento proces vzniku urychlit. Cesta ale zůstane stále stejná. [7, s. 126] Obrázek 4: Vznik týmů
[7, s. 127] Úspěšný, fungující tým se poté vyznačuje následujícími znaky:
Sdílené cíle – čím je větší průnik hodnot, myšlenek a cílů lidí v skupině, tím lépe. Důležitá je zde komunikace, jelikož se společné stává sdíleným jen tehdy, když členové týmu komunikují. [7, s. 128]
Kvalitní komunikace – efektivita komunikace znamená rychlejší, levnější přenášení mezi jednotlivými členy. [7, s. 128]
Sdílené cesty – co platilo pro cíle, platí i pro cesty vedoucí k jejich dosažení. Metody práce nemohou být ve všech částech týmu stejné, nicméně jsou založené na sdílené soustavě hodnot a pravidel. [7, s. 128]
23
Rozdělení rolí – každý jednotlivec si hledá specifickou do jisté míry autonomní roli. [7, s. 128]
Kvalitní vztahy – důležité jsou kvalitní vztahy mezi členy týmu. Přirozená snaha soupeřit se transformuje v zápas o dosažení sdílených cílů. Členové týmu se respektují nejen jako odborníci, ale i jako lidé. [7, s. 128]
Možnosti rozvoje – kvalitní tým má dynamiku, to znamená, že se neustále učí ze svých výsledků a umožňuje svým členům osobní rozvoj. Prožití společného úspěchu a poučení se ze společného neúspěchu je nejlepší známkou dynamické zralosti týmu. [7, s. 128]
Obrázek 5: Vlastnosti úspěšných týmů
[7, s. 129]
Role manažera
4.4
Velkým problémem vnitrofiremní komunikace je to, že si vedoucí pracovníci většinou ani neuvědomují, co vše ve firmě hovoří, s jakou silou a přesvědčivostí. Činy hovoří mnohem výmluvněji než slova, i když jejich síla je obrovská. [9, s. 12] Úlohou manažera je samozřejmě řízení lidí za účelem dosažení vytyčených cílů prostřednictvím jejich pracovního úsilí. Zavádí změny, které nejen že pomáhají jemu samotnému, ale především podnikání firmy, co je mnohem důležitější. Mezi konkrétní činnosti manažera patří ty následující: [8, s. 13-14]
Plánování činností, časového rozvrhu, postupu prací.
Vedení lidí a jejich usměrňování.
24
Řízení a vedení lidí takovým způsobem, aby bylo zajištěno, že požadovaná práce bude dokončena.
Přebírání zodpovědnosti za pracovní výkony lidí, kteří pro vás pracují.
Znamená to, že rolí manažera je působit na lidi, které má kolem sebe. Když to shrneme do základních činností, znamená to především plánovat co nejlépe pracovní úkoly, delegovat je svým podřízeným a kontrolovat jejich plnění, samozřejmě vše s využitím metody SMART. Každý manažer by potom měl mít následující vlastnosti. 4.4.1 Důvěru ve své vlastní schopnosti Jedná se o velmi důležitou vlastnost, jelikož lidé velmi rychle poznají, pokud si někdo nevěří a tím je problém na světě. Věřit poté takovému vedoucímu je velmi obtížné až nemožné. Důvěra v sebe sama, v právo pravomoci je především nutnost, jelikož tím se dává najevo možnost ovlivnění vzniklých situací a navíc podřízeným to dává pocit spokojenosti a zpětné vazby, že jejich práce má smysl. [8, s. 24] 4.4.2 Umění komunikovat Úroveň komunikace velmi úzce souvisí s úrovní firemní kultury, jelikož je v ní obsažena. Mnohdy si ani manažer neuvědomí, jakým vlivem a silou působí na své podřízené a to v obou komunikačních složkách. Jasně, srozumitelně vysvětlit, co se od podřízených očekává (úkoly, dodržování pravidel) a naopak vhodně prezentovat výsledky své práce nadřízeným, je opravdu alfou a omegou toho být dobrým manažerem. [8, s. 25] 4.4.3 Schopnost rozhodovat Člověk v roli vedoucího nemůže být s každým kamarád. Výsledky vytyčených úkolů jsou tím, co žene jeho tým k tomu být stále lepším. Nic ale nefunguje ani v sebelépe nastaveném systému plně automatizovaně, proto je schopnost rozhodnout gradientem k udržení pracovního tempa a zároveň směrování všech zaměstnanců stejným směrem. Navíc včas a vhodně rozhodnout znamená v některých případech i rychle posoudit to, co se v budoucnu může stát osobním problémem. [8, s. 25] 4.4.4 Umět v případě nutnosti i zatlačit na své podřízené I tlak na zaměstnance je v některých případech na svém místě. Nemělo by se jednat o permanentní tlak, který je dle mého pohledu škodlivý, ale o tlak cílený, který vede k dosažení nebo urychlení realizace určitého cíle, který firmě zajistí její posílení, případně expanzi.
25
Tlak má samozřejmě bezprostřední vliv i na produktivitu jak manažera, tak i jeho podřízených a zároveň může být iniciátorem rozvoje jejich talentu. [8, s. 25] 4.4.5 Zájem rozvíjet schopnosti svých podřízených Zde se již dostáváme k rozvíjení talentu každého jednotlivce. Jak se říká „žádný učený z nebe nespadl“ a proto je třeba počítat, že cesta učení nových věcí s sebou nese i spousty chyb, které by měl být schopen tolerovat. Navíc by s nimi měl počítat, a tím se snažit je tedy eliminovat. Krom vedoucího na sebe manažer bere ještě roli učitele, který je ochoten se podílet na jejich růstu, a proto je ostatními respektován. [8, s. 25] 4.4.6
Být rád, že může ukazovat směr ostatním
Tato vlastnost je spojena s obrovskou mírou trpělivosti, jelikož manažer přichází do styku se spoustou individuí, kde každé z nich má jiné schopnosti učit se novým věcem. Každý navíc vyžaduje jiný individuální přístup, jiný systém komunikace. Privilegium ukazovat směr vyžaduje potřebu koordinace úsilí s ostatními vedoucími pracovníky a manažery. [8, s. 25] 4.4.7 Schopnost motivovat Tato vlastnost je nejdůležitější, jelikož přímo ovlivňuje všechny schopnosti, které závisejí přímo na ní. Je třeba si uvědomit, že každý je motivován různými potřebami (peníze, uznání, pocit bezpečí, uspokojení z dobře vykonané práce a spousty dalších). Dobrý manažer by měl být schopen tyto lidské charakteristiky rozeznat a vhodně jich využívat v motivaci každého zaměstnance. [8, s. 26]
4.5
Manažerské taktiky
Prvním předpokladem být úspěšným manažerem je tuto roli především přijmout se vším, co přináší, ale i bere. Poté se dostáváme k dalším dovednostem, které úspěšný manažer musí bezesporu mít a těmi je pracovní taktizování. Pracovní taktizování je vlastně činnost, kterou se manažer snaží ovlivnit dění na pracovišti, tak aby dosáhl svých zájmů. Když si dáme ruku na srdce, tak jen velmi málo činností není ovlivněno taktizováním, nicméně je dobré si uvědomit, že taktizování může mít jak konstruktivní, tak i bohužel destruktivní účinek. [10, s. 14] Stejně jako každá jiná činnost i taktizování musí být předem připravené, aby kýžený výsledek byl skutečně dosažen. Měli bychom určitě začít s položením si následujících otázek:
26
Jaké jsou mé zájmy a jsou ohroženy? Není možné taktizovat bez toho, aby bylo ujasněno, čeho chceme dosáhnout. [10, s. 24-26]
Jaká je pravděpodobnost, že získám to, co chci? Nemá smysl začínat bitvu, která je předem prohraná, pokud to ovšem není jediný způsob jak ochránit naše zájmy. V případě prohry je třeba vymyslet novou silnější taktiku, nebo se přesunout jinam, kde bude možné získat to, co potřebujeme. [10, s. 24-26]
Jak dobré jsou mé pracovní vztahy se zúčastněnými osobami? Jelikož každé taktické jednání spotřebovává čas a energii, je nutné si předem stanovit, kolik z nich vzhledem k aktuálním vztahům může být spotřebováno. [10, s. 24-26]
O co především jde v této bitvě? Nepropadejte iluzi, že všechny problémy jsou stejně důležité. Vše se zkrátka stihnout nedá. Zaměřujte se tedy pouze na problémy, které se bezprostředně týkají vašich zájmů. [10, s. 24-26]
4.5.1 Taktické strategie Každá z taktických strategií vyžaduje jiný přístup k řešení vzniklých situací a jsou ovlivněny záměry taktizujícího. Jde o to, jestli je taktické jednání založeno na uspokojení vlastních zájmů, nebo zájmů ostatních. [10, s. 32] 4.5.1.1 Strategie vyhýbání se Vždy je možné se řešení konfliktu vyhnout. Tím ale dojde k odsunutí problému. To, že se podaří problém odsunout, nebo se vyhnout očekávané prohře určitě není řešením. Aktivnější způsob vyhnutí se je odklonění pozornosti ostatních od daného problému. Tato strategie má své nástrahy, které je třeba si uvědomovat. Jednou z nich je, že nepřináší žádné uspokojení těm pracovníkům, kteří chtějí něco přinést společnosti. Nejhorší je ale to, že musíte žít s pocitem člověka, který se neumí problému postavit a vyřešit ho. V zásluhovém systému odměňování je tato strategie překážkou. [10, s. 33-34] 4.5.1.2 Strategie přizpůsobení se Druhou možností je přizpůsobit se zájmům protistrany. Tím vzniká očekávání, že by v budoucnu protistrana mohla být ohleduplnější a více spolupracovat. Kupujeme si vlastně přízeň protistrany, tím, že se podřizujeme jejím požadavkům. Problémem je, že tímto nedojde k vyřešení daného problému a výkon firmy zůstává omezen. Tato strategie nebuduje pozitivní taktické vztahy. Ty mohou vzniknout pouze společným řešením problému a vzájemným uznáním. [10, s. 26]
27
4.5.1.3 Strategie soupeření Třetí možností je útok, který má za úkol protistranu převálcovat a donutit ji přistoupit na náš návrh. Jedná se vlastně o naturální strategii „sinější přežije“. Pokud se podaří tímto způsobem dosáhnout vítězství, ovlivní to ostatní, kteří si raději rozmyslí do budoucna křížit vítězi dráhu. Může se zde ale stát, že špatně odhadneme své schopnosti a silnější bude protistrana. Tato strategie je založena pouze na krátkodobém úspěchu. Dlouhodobé vyhlídky jsou mizivé, jelikož nepřátelé se kumulují. [10, s. 35-36] 4.5.1.4 Strategie kompromisu Jedná se vlastně o dohodu, kdy ani jedna ze stran nedostane všechno, dává ale předpoklad pohnout se o kousek dopředu. Nevýhodou je, že lidé, kteří často dělají kompromisy, jsou tak silně zatažení do taktizování, smlouvání a obchodování, že dávají sliby, které nemohou splnit a zapomínají na ty, které už dali. O jednou dohodnutých věcech jednají znovu a znovu, co přináší prostředí nedůvěry a dlouhodobě poškozuje vztahy. Tento styl vyjednávání má jen kousek k strategii soupeření. [10, s. 36-37] 4.5.1.5 Strategie spolupráce Jedná se strategii nalezení takové cesty, která by vyhovovala zájmům obou stran. Tuto cestu hledají obě strany společně s cílem dosažení dohody. Je vhodná pro konstruktivní řešení problémů, kde chceme dosáhnout dobrých výsledků a zároveň vytvořit a udržet si dobré vztahy. [10, s. 38] Každá z výše uvedených strategií je pro jistý konflikt vhodnější, pro jiný vhodná méně, proto je třeba uvážlivě volit tu optimální. Špatná volba strategie může veškeré úsilí o dosažení svých zájmů přivést ke kolapsu. Někdy se může stát, že připravená strategie nikam nevede, proto je třeba mít připravenu i záložní, která vás vrátí zpět na požadovanou cestu.
5.
Shrnutí teoretických východisek
Teoretická část je koncipována tak, aby přinesla vysvětlení základních pojmů, které se poté budou prolínat jako červená nit celou praktickou částí. Jedná se především o základní pojmy spojené s procesem řízení motivace. Je dobré si hned na začátku uvědomit, že motivace je jednou z nejdůležitějších manažerských činností. Najít lék k efektivitě je nejvyšší devizou každého manažera, je to vlastně celoživotní poslání, které bohužel není všem dané.
28
Pojem řízení je velmi úzce spojen s každým z jednotlivců. Je třeba mít stále na mysli, že každý lidský tvor touží po něčem, čeho má nedostatek, nebo co se mu nedostává zcela. Je bez pochyb přirozené, že se tento nedostatek snaží potom různými způsoby odstranit, nebo ho alespoň zmírnit. Na tomto principu je právě založena motivace lidí, která má sekundárně za úkol splnit lidská očekávání, uspokojení jejich potřeb. Primární cíl je samozřejmě někde jinde a většinou souvisí s cílem vyšším, kterým může být například strategické řízení firmy k vytčeným cílům. Teorií motivace se zabývá relativně široké spektrum teorií, kde nejznámější z nich je Maslovova teorie potřeb, která je založena na principu, že nejprve musí dojít k uspokojení potřeb nižších, a teprve poté mohou být uspokojovány ty vyšší. S tím se nedá nesouhlasit. Samozřejmě existují i teorie další, které jsou použité vždy jako základ v nových pojetích. V teoretické části své práce jsem použil trochu novější pojetí, které v sobě zahrnuje McGregorovu teorii o typech „X“ a „Y“, ale nejen tu. Důležitým aspektem pro dosažení vytyčených cílů každého manažera je umění lidi oslovit, respektive motivovat je. Proto je velmi důležité vědět jak na to. Z toho důvodu jsem v této části uvedl rozdělení lidí do čtyř skupin, které vyžadují zcela zásadní rozdíl v přístupu. Umění motivovat je samozřejmě ovlivněné nesčetným množstvím vstupů, na které jsem se v této teoretické části snažil upozornit. Prvním důležitým aspektem je organizace, lépe řečeno firma, která musí přinášet užitek, být chtěná, mít zkrátka vybudované své pevné postavení. Dalším jsou lidé, které každá firma má. Ti jsou bezesporu tím nejcennějším co má, ale také nejhůře řiditelným, jelikož každý jedinec je zkrátka individuum. Dále jsou zde týmy, které mohou svoji synergetizační funkcí veškeré činnosti značně urychlit. Jejichž vznik má také určitá specifika. Pokud se nám ale podaří nalézt cestu k tomu, jak efektivně s těmito vstupy pracovat, máme částečně vyhráno. Nad tím vším samozřejmě bdí manažer jako koordinátor všeho. Je to člověk, který vede firmu prostřednictvím práce svých podřízených k vytyčeným cílům. Snažil jsem se zde upozornit na to, že je důležité aplikovat řízení pro tu danou firmu, jelikož je velmi důležité řízení aplikovat na ten stupeň vývoje, na jakém se nachází. K tomu je třeba i zvolit vhodnou metodu řízení, protože jen ta může být úspěšná. Jako podmínku nutnou bych zde ještě uvedl to, že k řízení musí mít manažer osvojené určité taktiky, jejichž prostřednictvím je schopen ovlivnit dosahování plánovaných cílů, a to jak u svých podřízených, ale i u nadřízených. Nezapomeňme, že peníze nejsou tím jediným, co lidé od vykonávané práce očekávají. Pokud to převedu do řeči motivace, neboli uspokojování potřeb, tak jsme někde na úplném počátku. Je zde ale i spousta dalších, možná důležitějších motivů, které přímo mo29
hou ovlivňovat ego každého jedince. To, že se s nimi pracuje málo je pravdou, ale proč nezačít právě teď, když výsledky prostřednictvím nich dosažené jsou na úplně jiném levelu.
PRAKTICKÁ ČÁST V této části se budu zabývat nastavením motivace zaměstnanců společnosti na všech úrovních řízení. K tomu mi bude nápomocný výzkum v podobě dotazníku, který bude posléze vyhodnocen a z výsledků nastaven proces změny, který bude předložen vedení společnosti k posouzení aplikovatelnosti. Jelikož je proces změny motivačního systému ve stádiu realizace, domnívám se, že zjištěné údaje mohou být tomuto procesu nápomocné.
6.
Popis vybrané strojírenské společnosti
Mnou vybraná strojírenská společnost má za sebou již velmi dlouhou existenci, nejedná se tedy o žádný subjekt bez historie, ale o subjekt, který začal svoji existenci již na začátku 20. století, kdy vídeňský podnikatel vybudoval v prostorách budoucích Chotěbořských strojíren malou textilní továrnu. Poté společnost prošla spoustou dalších změn, jak ve výrobním sortimentu, tak i změn majitelů, co trvalo až do roku 1992, kdy došlo k privatizaci Chotěbořských strojíren s. p., a tím k rozdělení na čtyři samostatné závody. Tato společnost jako jeden z nich se stala samostatným subjektem dne 1. 5. 1992. V tomto období společnost převzala část výrobního sortimentu bývalého státního podniku, a to výrobu technologických nerezových zařízení pro potravinářský průmysl. Tím vlastně vznikl i její název, který je vlastně zkratkou výrobkového sortimentu. Export je významnou složkou obratu společnosti, tzn., že představuje více než 60% podílu celkových tržeb, co je jistě podíl zásadní. Při kooperační výrobě tato společnost spolupracuje s firmami zvučných jmen v oboru, mezi které patří KRONES, BOSCH, GEA, ale i BASF a další. Kvalita výrobků odpovídá evropským a světovým normám, které jsou v dnešní době víceméně povinností. Mezi tyto normy patří PED 97/23/EC-EN 13445 (EU), PED 97/23/EC-AD 2000-Merkblatt (Německo), ASME Code Section VIII, Division 1 (U-stamp USA, Kanada), China Code Pressure, Vessel Level D1 (Čína), GOST (Rusko) a JISJapanese Industrial Standards (Japonsko). Tím má společnost pokryté vývozy do všech pro společnost zajímavých lokalit. Z dnešního pohledu je společnost tvořena třemi výrobními divizemi, které mají za sebou již úctyhodnou minulost, a jedná se o následující:
30
Divize výměníky – část, která se zabývá návrhem a výrobou svařovaných deskových výměníků tepla pro různé aplikace, především chemický průmysl. Divize nerez – část, která se zabývá návrhem a výrobou nerezových nádrží a aparátů do potravinářského a chemického průmyslu. Stále více sílícím segmentem se stává obor farmacie, který z dnešního pohledu začíná být v této části převažujícím. Divize smalt – část, která se zbývá návrhem a výrobou smaltovaných aparátů do potravinářského, chemického a farmaceutického průmyslu.
Filozofie společnosti
6.1
Být spolehlivým partnerem pro našeho zákazníka. Dále se společnost zavazuje dodržovat nejvyšší úroveň čestného a morálního chování. Společným působením lze takového chování dosáhnout, a proto má společnost vytvořen kodex, který v sobě sumarizuje zásadní pravidla čestného a morálního chování. 6.1.1 Základní hodnoty společnosti
Profesionalita a zákaznicky orientovaný přístup (zákazníkem je v podstatě mimo jiné i můj nadřízený, který mi stanovuje úkoly).
Loajalita a integrita.
Vzájemný respekt.
Slušnost, čestnost a upřímnost.
Týmová práce, zejména ochota a komunikace.
Inovativní myšlení a kreativita.
Aktivní přístup k řešení problémů.
6.1.2 Ekonomické výsledky Rok 2012 byl pro tuto společnost rokem plným změn. Přinesl nový management, personální redukci a částečnou změnu orientace společnosti. Zároveň došlo i k útlumu poptávky na trhu výrobků a služeb, kde společnost působí. Tyto vlivy přinesly snížení objemu tržeb, nicméně i přes tento negativní trend bude rok 2012 pro společnost rokem ziskovým. 6.1.3 Vývoj počtu pracovníků Jak již jsem uváděl v odstavci výše, rok 2012 nebyl pro společnost jednoduchým, jelikož změny které nastaly, se netýkaly pouze strategických změn, ale přímo se dotkly části jednotlivých zaměstnanců. Z grafu níže je zřejmé, že došlo meziročně k relativně silné personální redukci, kde společnost z původních 295 zaměstnanců skončila na současných 225,
31
co znamená téměř 24% pokles. Tímto počinem byl ale vytvořen předpoklad pro úspěšné fungování společnosti v budoucnu, a to je tím nejdůležitějším. Graf 1: Vývoj počtu pracovníků ve společnosti 350 300
307
250 200 150
133 138
311
298 135 128
147
125
295 135 119
100
DVyr 225 104
90
DNev THP Celkem
50 0 2008
2009
2010
2011
2012
Personální politika
6.2
S ohledem na specifickou oblast výrobků a služeb, kterou společnost nabízí svým zákazníkům, je kladen velký důraz na odborně vzdělanou personální základnu. Není tím myšlena pouze rovina akademického vzdělání, ale i vzdělání řemeslného. Tím je ještě více zvýrazněn požadavek na vzdělané zaměstnance, jako tvůrce hodnoty, který bude dlouhodobě schopen vysokou kvalitu produktů a služeb udržet, případně dále zdokonalit. Společnost se zavázala a podniká kroky vedoucí k procesu osobnostního a profesního růstu veškerých svých zaměstnanců. K tomu má vytvořen systém vzdělávání, který je sofistikovaným vodítkem v tomto nikdy nekončícím procesu. Jelikož žijeme v turbulentním světě, kde jsou i potřeby personálního rozvoje neustále měněny, přizpůsobujeme těmto potřebám i náš systém vzdělávání. Opačně to nikdy fungovat nemůže. 6.2.1 Nábor zaměstnanců Výběr nových zaměstnanců organizuje a řídí PÚ na základě písemného požadavku na obsazení pracovního místa. Vychází přitom ze strategie společnosti, dlouhodobých plánů schválených generálním ředitelem a představenstvem společnosti. Pro nábor nových zaměstnanců společnost využívá především standardních běžně dostupných nástrojů, mezi které patří:
Spolupráce s Úřadem práce.
Osobní nábor i z vnitřních zdrojů.
Inzerce interní.
Inzerce externí. 32
Získávání absolventů škol a učilišť.
Spolupráce s personálními agenturami.
Velmi důležitým podkladem v tomto procesu je vypracovaný popis pracovního místa, který stanovuje primárně požadavek na obsazované místo a skládá se z následujících částí:
Organizační vztahy pracovního místa – v této části jsou popsány (název pracovního místa, úsek, do kterého toto místo spadá, hlavní účel pracovního místa, nadřízený, podřízení, kým je zastupován, hlavní spolupracující útvary a s místem související pravomoci, které jsou uvedeny v podpisových regulativech a to jak vnějších, tak i vnitřních).
Kvalifikační požadavky pracovního místa – v této části jsou především uvedeny požadavky na (vzdělání, obor, délka požadované praxe, jazykové i počítačové, ale i další odborné znalosti a dovednosti. Důležitým požadavkem této části jsou i osobnostní předpoklady).
Odpovědnosti – jedná se o část, která jednoznačně popisuje za které činnosti je ten daný pracovník zodpovědný.
Popis hlavních činností – tato část popisuje hlavní činnosti, které jsou od toho daného pracovního místa vyžadované. Jedná se zde o rozdělení na činnosti, které přímo souvisí s hlavním hodnototvorným záměrem společnosti.
6.2.2 Komunikační kanály Společnost pro informovanost zaměstnanců používá, relativně širokou paletu komunikačních kanálů. Nedá se říci, že šíře je důležitým faktorem, ale spíše kvalita předávaných informací, v čem společnost udělala značný pokrok. Samozřejmě, že je i v této společnosti jako hlavní komunikační nástroj využíván systém porad a to na týdenní bázi. Jedná se o tzv. předávání informací shora dolů. Máme zde tedy poradu GŘ, která má za úkol řešení strategických otázek, z kterých poté přecházejí informace na další oddělení v rámci porad úsekových. Ani na úsekových poradách nejsou a nemohou být řešeny všechny záležitosti a tak se dostáváme k poradám individuálním. Hlavní proces firmy tzv. core business je řízen doplňkovými poradami, vytvořenými z členů dotčených oddělení, tedy na té vertikální bázi. Jedná se o nabídkovou komisi, kde se řeší průběhy zpracování nabídek, případné odmítnutí některých z nich. Hovoříme zde tedy o převedení interní komunikace do té externí roviny. Dále tu je zakázková komise, která řídí proces přijetí zakázky, přes její zpracování až po expedici zákazníkovi.
33
Mezi další informační kanály patří firemní intranet, kde je výhodou seznámení s určitou informací ve velmi krátkém čase a navíc u velkého množství lidí, respektive THP zaměstnanců, kteří poté musí informaci předat v rámci úsekových porad. Dále je zde firemní časopis, který vychází na kvartální bázi. Zde se jedná spíše o dlouhodobé vize a informace, co se podařilo na jednotlivých úsecích dosáhnout. Samozřejmě, že ne jen prací je člověk živ, proto je zde i prostor pro zábavu, volný čas a další volnočasové aktivity. Jako další nástroj, máme zavedeny schránky dotazů, kde každý ze zaměstnanců může položit dotaz na tu oblast, která ho zajímá. Odpověď je pak předána prostřednictvím časopisu, případně na setkání se zaměstnanci. Jak již jsem uvedl na začátku, je informační nástroj relativně široký. Samozřejmě, že předání té dané informace musí být provedeno tím vhodným nástrojem, aby došlo k jejímu co nejlepšímu vytěžení. 6.2.3 Firemní kultura Firemní kultura je pojem, který v sobě ukrývá širokou škálu činností a pravidel, proto bych rád na tomto místě začal s její definicí. Její charakteristika může být definována třeba následovně: „Firemní kultura je definována jako souhrn aktivit a vnějších i vnitřních znaků typických pro konkrétní společnost. Firemní kultura má za úkol vytvořit pro zaměstnance pracovní prostředí, které umožní nasměrovat co nejvíce lidské energie, talentu a kreativity pro dosažení společných firemních cílů a spokojenosti zákazníků firmy. Jasně také odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Mnohdy se jedná o nevyslovené, implicitně stanovené normy.“ [11] Domnívám se, že firemní kultura je velmi důležitým znakem každé společnosti. Je dobré si uvědomit, že působí vlastně ve dvou rovinách a to té externí ale i interní. Ukazuje vlastně jak na tom ta daná společnost je, jaké má hodnoty, plány, cíle. Jedná se vlastně o znaky, které mají tu danou společnost odlišit od ostatních. Zároveň to jsou ale znaky, které mají za úkol evokovat tu danou společnost. Může to být například vlajka, totem, ale i externě vydávaný časopis. V té vnitrofiremní části hovoříme vlastně o vnitřní atmosféře, kde jsme opět u pojmu komunikace, ale i podpora sportovního vyžití, zdravotní péče. Dále sem může ale i patřit styl oblékání, využívání firemních prostředků pro soukromé účely a další.
34
6.2.4 Hodnotící rozhovory Prvním nástrojem tohoto systému jsou hodnotící rozhovory, které jsou prováděny v roční periodicitě. Jedná se o systém rozhovoru, který vyžaduje přípravu obou stran, tedy hodnotitele i hodnoceného. Tento rozhovor má za úkol probrat veškeré záležitosti týkající se života zaměstnance ve společnosti, částečně v méně formální rovině a skládá se z pěti specifických bloků.
Blok absolvovaná školení – v této části jsou probrány veškerá absolvovaná školení v hodnoceném roce. Jsou diskutovány přínosy, tak jak je vnímá hodnocený, ale i hodnotitel. I přesto, že má zaměstnanec povinnost po každém školení vyplnit formulář „vyhodnocení vzdělávací akce“, tak tato debata spojená se zpětnou vazbou má jistě mnohem vyšší přidanou hodnotu pro obě strany a dává tak předpoklad neustálému zlepšování.
Blok hodnocení pracovního výkonu – v této části hodnocený v podobě sebehodnocení projde oblasti (Kvalita pracovního výkonu, Pracovní iniciativa, Pracovní disciplína). Je zde kladen velký důraz na to, aby se především hodnotil hodnocený sám. Hodnotitel po zhodnocení každé otázky připojí svoji zpětnou vazbu. Cílem je dosažení koncensu mezi hodnoceným a hodnotitelem u každé z hodnocených otázek.
Blok rozvojové cíle pro další období – tato část je velmi důležitou pro další období, jelikož do této části by si měl hodnocený zvolit vhodný typ školení, který by mu ulehčil práci, nebo ukázal možnosti, jak ji dělat jinak, efektivněji. Tato oblast je relativně nejsložitější, jelikož je velmi obtížné získat relevantní rozvojový, ale především měřitelný cíl.
Slovní hodnocení hodnotitele a hodnoceného – tato část slouží pro sepsání slovního hodnocení, které vychází z celkového hodnocení. Jedná se o oblast, která by měla vyzdvihnout silné stránky hodnoceného a na ty slabé upozornit. K této části poté hodnocený píše i svůj závěr.
Závěr z hodnocení – v této části se jedná o součet bodů z oblastí dvě a tři, z kterého vyjde, jestli je hodnocený vhodný pro práci, kterou vykonává, nebo bude účelnější nabídnout mu jiné místo. Po ukončení všech hodnotících rozhovorů, především pro zachování objektivity,
v těch případech, kde se radikálně liší hodnocení hodnotitele a hodnoceného je svolán tzv. „kulatý stůl“, který se skládá z (hodnotitele - přímý nadřízený, hodnocený, personalista
35
a člen porady vedení pro úsek, z kterého hodnocený je). Tento útvar slouží k přehodnocení rozporovaných závěrů. 6.2.5 Hodnocení nejlepšího pracovníka Společnost má zaveden systém pro ohodnocení nadstandardních výsledků za předem stanovené období. Jedná se o kvartální vyhodnocení a hodnocení za celý rok. Je zde tedy možnost odměnit 5 lidí z řad zaměstnanců (TOP management je vyloučen), kteří podali za hodnocené období nadstandartní výsledky, nebo ti, kteří nějak pozitivně přispěli nějakému měřitelnému zlepšení. Návrhy na zaměstnance, který se bude účastnit hodnocení, může dát každý za předpokladu, že svůj návrh také zdůvodní. Výběr poté probíhá jako dvoukolový, komisí o lichém počtu členů, která je složena průřezově ze všech oddělení firmy. 6.2.6 Pracovní jubilea Dalším důkazem budování firemní kultury je udržování dlouhodobých zaměstnaneckých poměrů. Společnost si váží dlouhodobých pracovních vztahů, které jsou prostředkem růstu společnosti, kde dlouhodobě zaměstnaný (specialista) předává své nashromážděné zkušenosti mladším. Společnost má nastaven systém odměn, který je odstupňován podle odpracovaných let s následujícími možnostmi odměn. Tabulka 1: Odměny za pracovní jubilea Skupina I. 10 a 15 let (hodno-
Skupina II. 20 let a více
Prac.
Prac. výro-
Prac. výročí
ta 1500 Kč)
(hodnota 3000 Kč)
výročí 10,
čí 15, 25,
50 a první
20, 30, 40
35, 45
odchod do
Relaxační poukaz na ma-
fitcentrum, bazén,…)
sáže, fitcentrum, bazén,…)
Příspěvek na kulturní, spor-
Příspěvek na dovolenou -
tovní akci (vstupenky do
poukaz
divadla, muzikály, sportovní turnaje,…)- poukaz Kožená peněženka
Dámské, pánské hodinky
Značkový nůž
Značkový nůž
Značková sada per + diář,
Šperk dle vlastního výběru
konferenční mapa Značková sada nářadí
Kožená aktovka, kabelka a peněženka (dle vlastního
36
Jedná se o odměnu danou Kolektivní smlouvou.
Relaxační poukaz na masáže,
5000 Kč
DVD
Jedná se o odměnu danou Kolektivní smlouvou.
DVD
2000 Kč
Dárkový poukaz na knihy, Jedná se o odměnu danou Kolektivní smlouvou.
Dárkový poukaz na knihy,
4000 Kč
Výběr z možností
důchodu
výběru) Keramická sada na čaj, kávu
Sada cestovních zavazadel
Sportovní/ hrací set např.
Fotoaparát
pétanque, poker, šipky, karty,…
6.3
Motivační systém
Koncept motivačního systému v sobě odráží to, jestli má firma potenciál být úspěšnou či nikoli. Jedná se o vyvození pocitu uspokojení potřeb od těch nejzákladnějších, až po ty, o kterých se nám z počátku ani nemůže zdát. Proto je více než nutné mít tento systém precizně propracovaný a nastavený. Oddělujme, co nás může posunout dál a co je oblastí nutnou pouze pro přežití. Odměna za dobře vykonanou práci patří určitě k těm potřebám základním, nedá se na ni dlouhodobě stavět a říkat si, že pokud ročně zvýšíme mzdy o 5%, tak se nám o stejné procento zvedne i produktivita práce. Bylo by to určitě super, kdyby peníze měly takovou moc, ale to od hygienického faktoru nemůžeme očekávat. Motivační systém by měl tedy být prvořadě postaven hlavně na spokojenosti, kdy jen spokojený člověk může podat požadovaný, dokonce někdy i nadstandardní výkon. To, že je motivační systém společnosti součástí mzdového systému, není náhodou, ale objektivní nutností, jelikož si plně uvědomujeme, že v první řadě jde o základní potřeby „přežít“. Nicméně již v této základní rovině se snažíme systém nastavit tak, aby hned od počátku působil motivačně, proto je v našem pojetí tvořen jednotlivými třídami, v kterých jsou specifikovány požadavky na jednotlivá pracovní místa. V současné době je těchto tříd devatenáct. Tarifní třída se zaměstnanci přiznává na základě zařazení vykonávané práce, při splnění kvalifikačních a pracovních požadavků zaměstnance. To znamená vytvoření dostatečného prostoru umožňujícího především individuální růst. 6.3.1 Prémiový systém Prémiová část mzdy je její nenárokovou složkou, která je vyplácena na základě splnění předem stanovených ukazatelů. Tyto ukazatele jsou voleny tak, aby je ta daná osoba byla schopna ovlivnit. Samozřejmě, že tu je generální ukazatel pro všechny, kterým je splnění kumulativního hospodářského výsledku. Každá část firmy má tedy prémiové ukazatele nastaveny trochu jinak, a to s ohledem na co nejvyšší ovlivnitelnost právě tím daným jedincem.
37
6.3.2 Odměny Tento druh odměn je navázán na operativní plnění úkolů, kdy má nadřízený možnost vyplatit ze svého fondu odměnu za nadstandardní přínosy jednotlivců. Jedná se o systém jednorázových odměn, který může být vyplacen, respektive rozdělen právě jen podle uvážení nadřízeného. Je zde jistý kontrolní mechanismus, který vyžaduje schválení této odměny členem porady GŘ. Další typy odměn souvisejí s dojížděním a prováděním dodatečných činností, které nejsou součástí popisu práce. Jedná se zde o odměnu dojíždějícím, kteří nemají trvalé bydliště v místě výkonu práce, odměnu za údržbu firemního automobilu, dále odměna odpovědným zástupcům firmy za provozování živnosti. 6.3.3 Sociální oblast Společnost se zavázala k péči o své zaměstnance, a proto zajistí zaměstnancům, kteří vykonávají práce zařazené dle platné kategorizace pracovišť mezi práce rizikové, preventivní prohlídky zdravotního stavu. Závodní stravování bude zajištěno formou stravenek do veřejného stravování ve výši 45,- Kč na zaměstnance a směnu. Zaměstnavatel bude přispívat zaměstnancům na stravování ve výši 20,- Kč na jednu stravenku. Zaměstnavatel se zavazuje, že zaměstnancům, kteří budou mít zájem, bude přispívat 450,- Kč měsíčně na penzijní připojištění zaměstnance. Nárok na tento příspěvek zaměstnanci vznikne v prvním kalendářním měsíci po dovršení 1 roku trvání pracovního poměru u společnosti.
7.
Očekávání managementu
Motivační program společnosti není shrnut do jednoho dokumentu, ale jedná se o spíše větší množství směrnic, které doplňují Kolektivní smlouvu. Vedení společnosti si plně uvědomuje, že motivační systém není v tom nejideálnějším stavu a že bude potřeba určitých dopracování. Pozitivní ale je, že jsou změny připravovány, a co je ještě důležitější, realizovány. Tím samozřejmě dochází k jeho precizaci. Upravovaný systém bude primárně zaměřen na zvyšování pracovního výkonu všech zaměstnanců a to především se zaměřením na kvalitu odváděné práce a zvyšování její produktivity. Společnost si je vědoma, že zákazník je tím subjektem, který do společnosti nosí své peníze, proto jsou veškeré kroky směrovány k uspokojení jeho potřeb, prostřednictvím
38
výstupů, které ze společnosti plynou, ať už se jedná o výrobek, nebo službu. V první části týkající se produktivity práce je například zvýšení výtěžnosti z nabídkové činnosti, která je měřena jednoduchým způsobem - počet zpracovaných nabídek k počtu zrealizovaných. Graf 2: Počet zpracovaných nabídek k počtu zrealizovaných 50% 39,5%
40% 30% 20%
29,3% 18,2%
28,2%
31,6% 30,8%
28,6% 22,3%
19,0%
Říjen Listopad
15,2%
10% 0% Nerez
Smalt
Výměníky
Servis
Celkem
Pro zajištění výtěžnosti nabídek byl jmenován průřezový tým zlepšování, který má za úkol tuto vytěžitelnost navýšit. Z grafu výše je patrné, že v některých oblastech, a to již po velmi krátkém působení tohoto týmu, k určitým zlepšením došlo. Důležité je zmínit, že je velmi obtížné porovnávat nabídky v jednotlivých liniích meziměsíčně, jelikož s ohledem na zakázkový typ produkce dochází k obrovským rozdílům v zadání. Proto byl jako směrový ukazatel zlepšení výtěžnosti použit trend celku, který je schopen tyto rozdíly aspoň částečně zmírnit. Tím, že bude zaměstnanec motivován na výkon a navíc samozřejmě s adekvátním výsledkem přijdou i veškeré požitky k jeho uspokojení potřeb, očekává vedení společnosti i snížení současné fluktuace. Samozřejmě, že její přirozená část vždy zůstane, ale to je dobře, jelikož se jedná o samoregulační nástroj, který udržuje systém funkční. Přirozené procento fluktuace, které slouží jak přirozený regulátor je mezi 5-7%. Česká Republika se částečně tomuto standardu vymyká, a tedy představuje průměrnou fluktuaci, která se pohybuje okolo 15%. Fluktuace společnosti je zaznamenána následujícím grafu.
39
Graf 3: Vývoj fluktuace 25% 20%
19,2%
15% Fluktuace
12,6% 10,8%
10%
10,4%
Lineární (Fluktuace)
9,2%
5% 0% 2008
2009
2010
2011
2012
Tento nepříznivý trend je způsoben především reorganizací celé společnosti, která znamenala radikální snižování pracovních míst v neproduktivních částech společnosti. Pro příští rok je počítáno s posunem tohoto trendu, nejprve ke hranici okolo 10% a v dalším roce k hranici okolo 7%, co je trend, který chce společnost dlouhodobě držet. To, že usilovná práce v kterékoli oblasti je potřebná a nápomocná k zlepšení pracovních výsledků, je určitě pravda. Nicméně každá činnost musí mít nastavený určitý řád, který pomůže dělat věci tak, jak se dělat mají, tedy efektivně. Toto je i zájmem vedení společnosti.
8.
Empirický výzkum
Dlouho jsem přemýšlel jakým způsobem ověřit a vůbec vyhodnotit cestu k tomu být výkonnější, efektivnější firmou, kterou vedení společnosti nastavilo jako svůj podpůrný cíl neustálého zlepšování. Nejprve jsem chtěl použít svoji osobní zkušenost, ale po zvážení všech pro a proti jsem se pro objektivní vyhodnocení rozhodl využít tištěných dotazníků, které se mi jeví jako nejvhodnější a zároveň nejobjektivnější forma pro získání požadovaných informací. Výsledky dotazníkového šetření mi dají informace ve čtyřech oblastech v ohledu jejich stupně efektivity. Určitě dojde k odhalení a ověření toho, co je dobré a co ne. Důležité je, že získáme informace o potřebách zaměstnanců a stupni jejich naplňování. Jedná se o splnění podmínky vědění, bez které efektivních změn konati nelze. Na základě výsledků tohoto dotazníkového šetření se pokusím v závěru této práce zpracovat doporučení, která by měla přinést zvýšení efektivity společnosti a to především prostřednictvím spokojených zaměstnanců.
40
S ohledem na velikost firmy a její rozložení, jsem se rozhodl nejprve provést rozdělení na dvě skupiny pracovníků, kterými jsou THP-zaměstnanci a DJ-dělníci jednicoví. Pro obě uvedené skupiny byl použit stejný dotazník (Příloha 1: Dotazník). Důvod tohoto rozdělení je jednoduchý a je jím odlišné vnímání reality právě každé z nich, s kterým jsem se při své dosavadní praxi setkal. Samozřejmě, že nejde provést takto jednoduchou customizaci, jelikož v obou skupinách se vyskytují jedinci, kteří tíhnou právě k té druhé, ale pokud se zaměřím na generální vnímání reality skupiny jako celku, je toto rozdělení správné. Dalším dělením, které mi připadalo účelné je rozdělení do čtyř oblastí, které jsou dle mého názoru samostatnými celky. Jedná se o:
8.1
Průzkum sociálních vztahů ve společnosti.
Průzkum komunikace ve společnosti.
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací.
Průzkum spojenosti s odměňováním.
Průzkum sociálních vztahů ve společnosti
Jako první se můj dotazník zaměřil na úroveň sociálních vztahů na pracovišti, jelikož ty tvoří úroveň podmínek ke spolupráci. Rozhodl jsem se zkoumat vždy skupinu lidí, kteří spolupracují (oddělení), ale i jejich vztah k přímému nadřízenému. Dále mi připadalo jako velmi zajímavé posoudit tento pohled ze strany jak dělníků, tak i THP pracovníků, jelikož jejich pohled na jednotlivá témata je mnohdy diametrálně odlišný. První otázkou, kterou jsem se v mém výzkumu zabýval, byla ta následující: „Jaké jsou vztahy na pracovišti?“. Na následujících grafech je vidět jak na tuto otázku reagovaly výše uvedené skupiny zaměstnanců. Graf 4: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (Dělníci) Z průzkumu v této oblasti je patrné, 7%
že většina z dotázaných tuto otázku
7% 13%
73%
Výborné
hodnotila velmi pozitivně a to
Dobré
známkou výborné a dobré. Tyto
Standardní
odpovědi použilo 86% všech dotá-
Špatné
zaných na dělnických profesích. Důvodem tohoto vnímání reality byl především kolektiv pracovníků, kte-
rý byl hodnocen velmi pozitivně a to především jako tým lidí, kteří si navzájem pomáhají.
41
Věkové, respektive zkušenostní rozložení těchto pracovníků zároveň vytvářejí i tolik potřebné podmínky potřebné pro předávání know-how a začleňování nových pracovníků. Pouze jeden z dotázaných uvedl, že v kolektivu dochází ke klepům, co je s ohledem na množství dotázaných pouze minoritní. Graf 5: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (THP) THP pracovníci tuto otázku vnímají nepatrně hůře, nicméně stále zde
0% 13%
20%
67%
Výborné
zůstává velmi dobré hodnocení této
Dobré
oblasti. Z celkového počtu dotáza-
Standardní
ných odpovědělo na tuto otázku
Špatné
známkou výborné a dobré celkem 80% ze všech dotázaných. I v této cílové skupině dochází k uvědo-
mění si, že je kolektiv důležitým faktorem vedoucím ke spokojnosti každého z jednotlivců. Nastává zde, zároveň ještě jeden pohled, kterým je pochybnost o tom, jestli jsou pracovní povinnosti a kompetence opravdu dobře a jednoznačně nastaveny, co je určitě oblast, kterou je třeba se dále zabývat. Graf 6: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (Celkem) Po sloučení těchto dvou cílových 3% 13%
skupin určitě není překvapením, že 14%
70%
Výborné
vnímání této oblasti je velmi dob-
Dobré
rým, tedy známka dobrá a výborná
Standardní Špatné
byla zvolena v 84% všech odpovědí. Prostor pro zlepšení zde určitě je. Z druhé strany z výzkumu vyšly
hůře v jiné oblasti. Právě na ně je potřeba se zaměřit prvořadě a pokusit se co nejrychleji nalézt účinná a efektivní řešení. Další otázkou ze sociální oblasti byla ta následující: “Jaké jsou vaše vztahy s přímým nadřízeným?“. Výsledky jsou zaznamenány opět na následujících grafech.
42
Graf 7: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (Dělníci) V této oblasti vyplulo na povrch 0% 33%
výrazně větší množství rezerv než 34%
Výborné Dobré Standardní
33%
Špatné
v té předchozí, jelikož 66% všech dotázaných na tuto otázku odpovědělo známkou standartní a špatné. Většina z těchto lidí měla problémy především v profesní a komuni-
kační rovině. Vedoucí byl označen jako sólista, který není týmovým hráčem, ani člověkem, který by byl pro ostatní oporou a to jak v té morální, tak i profesní rovině. Na druhou stranu zde máme i 34% hodnocení se známkou dobré, co způsobila především jedna z dílen, která na tuto otázku odpověděla vesměs pozitivně. Máme zde tedy pozitivní příklad, který může být poučením pro ostatní. Graf 8: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (THP) Pokud se podíváme na hodnocení této otázky ve skupině THP za-
7% 13% 27% 53%
Výborné
městnanců, jeví se odpovědi o něco
Dobré
pozitivněji, nicméně při důkladném
Standardní
prozkoumání zjistíme, že došlo
Špatné
pouze k přesunům mezi jednotlivými možnostmi výběru. V součtu zde máme opět 66% odpovědí se
známkou špatné a standardní, s rozdílem, že došlo k posunu mezi známky špatné do standardní a to ve výši 20%. Obdobný posun nastal i u známek dobré a výborné, kde máme dokonce 7% hodnocení výborné. Většina negativních hodnocení je spojeno se stylem řízení, s nevhodnou komunikací, ale i neúčastí vedoucího při řešení klíčových otázek v oddělení. Naopak pozitivní hodnocení je spojeno především s oboustrannou spoluprací, která je opět nastavena ve stejné výše uvedené výrobní linii.
43
Graf 9: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (Celkem) V hodnocení obou dvou skupin ne3% 23%
dochází tedy k žádným překva30%
Výborné Dobré
44%
Standardní Špatné
pením. Stále zde pouze s kosmetickou změnou převládají známky standardní a špatná a to ve výši 67% a oproti nim v oslabení jsou známky dobrá a výborná ve výši 33%. Pozi-
tivní je, že někteří zaměstnanci, respektive jejich vedoucí mohou být nositeli zlepšování v této oblasti a to především v podobě případových školení (účast vedoucího při běžném provozu v oddělení, kde to funguje). Pokud se podíváme na oblast sociálních vztahů, tak je z ní patrné, že vztahy s přímým nadřízeným musí být nezbytně zařazeny do struktury budoucího plánu rozvoje. Společnost by se jí měla usilovně zabývat, jelikož jak je patrné z grafů výše, jedná o úzké místo, které je brzdou pro zvyšování efektivity v jednotlivých odděleních. Je třeba brát zřetel na to, aby se tito lidé zbavili své malosti, jelikož jen potom si je velikost sama najde.
8.2
Průzkum komunikace ve společnosti
Jako další oblast zkoumání, na kterou jsem se ve svém výzkumu zaměřil, byla úroveň komunikace a to jak na úrovni oddělení, tak i na úrovni meziútvarovou. Komunikace určitě působí přímo na pružnost firemních procesů, proto má bezesporu své podstatné místo v tomto zkoumání. I zde se zaměřuji na stejné dvě skupiny dotazovaných, jak tomu bylo v oblasti předchozí. První otázkou, kterou jsem se v mém výzkumu zabýval, byla ta následující: „Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení?“. To, jak na tuto otázku reagovaly tyto jednotlivé skupiny zaměstnanců je vidět na grafech, které následují níže.
44
Graf 10: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (Dělníci) Skupina dělníci hodnotila komuni7%
kaci v oddělení známkou standardní
7%
13%
73%
Výborné
a špatné pouze ve výši 20%, co je
Dobré
velmi pozitivní zprávou. Oproti
Standardní
tomu známku výborné a dobré pou-
Špatné
žilo 80% všech dotázaných. Většina dotázaných hovořila o vzájemné pomoci, porozumění a dokonce
i přátelské atmosféře, co vytváří dobré předpoklady pro týmovou spolupráci a tedy i využití synergetizačních efektů v těchto odděleních. Pouze jeden z dotázaných hovořil o závisti mezi lidmi, co je s ohledem na množství respondentů marginální, nicméně ani tato stránka věci se nemůže podcenit. Graf 11: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (THP) Ve skupině THP pracovníků vyšla komunikace v oddělení také ví-
0% 27%
13%
60%
Výborné
ceméně
Dobré
všech dotázaných zvolilo známku
Standardní
výborné a dobré. Pouze 27% zvolilo
Špatné
pozitivně,
jelikož
73%
známku standardní. Nejčastějším zdůvodněním výběrů byla spolupráce
a
otevřená
komunikace.
I v této skupině pracovníků máme tedy relativně dobře našlápnuto pro nastolení synergetizačního efektu. Naopak spory a zdrženlivost jsou opět hodnoceny jako méně důležité, co je určitě dobrou informací.
45
Graf 12: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (Celkem) Celkové hodnocení této otázky je 3%
také na dobré úrovni, jelikož hod-
10%
20%
67%
Výborné
noty dobré a výborné zvolilo 77%
Dobré
všech dotázaných. Opět se tedy jed-
Standardní
ná o oblast, která je dobře zvládnutá
Špatné
a není ji tedy nutné věnovat nějak zvláštní pozornost.
Dále jsem se potřeboval posunout z hodnocení oddělení (horizontální rovina) na komunikaci mezi nimi, tzn. získat informace z roviny vertikální. Výsledky tohoto šetření jsou zdokumentovány na následujících třech grafech, na kterých je hodnocena tato otázka: “Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními?“. Graf 13: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (Dělníci) Komunikace mezi odděleními i přes negativní ústní reakce některých
6% 0% 27% 67%
Výborné
dotázaných dopadla nad očekávání
Dobré
dobře, jelikož 67% všech dotáza-
Standardní
ných vybralo známku dobrou. Na
Špatné
druhou stranu pokud se do dotazníku podíváme podrobněji, tak zjistíme, že většina z dotázaných svoji
odpověď buď vůbec nezdůvodnila, nebo napsala, že o ní moc neví. Z toho bezesporu plyne, že lidé o komunikaci mezi odděleními moc nepřemýšlejí. Možná se domnívají, že pro ně není důležitá, ale opak je pravdou, proto tyto odpovědi nemají nějak zásadní vypovídací hodnotu. Na druhé straně tohoto hodnocení je 33% odpovědí se známkou standardní a špatné. Nutné podotknout, že i zde platí, že téměř nikdo žádné zdůvodnění odpovědi neučinil. Za zmínku stojí jediná reakce, která zní: „některé úkoly řeší více oddělení proti sobě“, která vede určitě k dalšímu zamyšlení, a především nalezení řešení, které tento nevhodný mechanismu vyléčí.
46
Graf 14: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (THP) Zhodnocení této otázky od skupiny 0%
THP zaměstnanců dopadlo o po13%
Výborné 27%
60%
Dobré Standardní Špatné
znání hůř, jelikož zde máme 60% dotázaných, kteří zvolili známku standardní. Pozitivním je, že si tato skupina lidí mnohem více tuto oblast uvědomuje a přemýšlí o ní,
o čem vypovídají i doplňkové odpovědi. Po prostudování dotazníku zde převládá názor o nevhodně nastaveném systému mezi odděleními, kde někdy převládá prospěch jedné skupiny, proti jiné. 40% všech dotázaných poté navíc zvolilo známky dobrá a výborná. Výsledky této skupiny navíc dávají dobré informace pro stanovení a zavedení nápravných opatření do budoucna, co je primárním cílem tohoto dotazníku. Graf 15: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (Celkem) Pokud se na tuto oblast budeme dívat průřezově, máme zde 46%
3% 7%
43% 47%
Výborné
dotázaných, kteří zvolili známku
Dobré
standardní a špatná, tedy nepatrně
Standardní
převládá druhá strana mince, kterou
Špatné
je 54% dotázaných, kteří zvolili známku dobrá a výborná. Zhodnocením této otázky navíc plyne, že
jsme narazili na oblast, která vyžaduje usilovné směřování naší pozornosti spočívající v hledání a především realizaci řešení. Je zcela zřejmé, že tato oblast je slabinou společnosti, a je rovněž i jisté, že její odstranění pomůže růstu excelence procesů, co je jistě cílem každé z firem, tedy i té, které se v tomto výzkumu věnuji. Dále jsem se zabýval tím, co jsou ty nejfrekventovanější kanály přenosu informací. Chtěl jsem zde prvořadě zjistit, jestli předávání informací probíhá řízenou cestou, tedy oficiálními kanály, nebo zde převažuje „šuškanda“. Z toho důvodu jsem dotazník doplnil o otázku: “Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci?“. Výsledky této otázky jsou zaznamenány na následujících grafech.
47
Graf 16: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (Dělníci) Z průzkumu vyplynulo, že u skupiny dělnické profese 53% dotáza-
13% 0% 34%
Od nadřízeného Z doslechu Časopis
53%
ných zvolilo možnost pro získávání informací z “Doslechu“. To je samozřejmě problém, jelikož se jedná
Jiné
o neoficiální cestu, která je značně neefektivní a zkreslená. Na druhé straně tento výsledek překvapující není, jelikož z průzkumu výše vyšlo, že 66% dotázaných nemá dobrý vztah se svým nadřízeným. Tento jev podtrhuje i 13% podíl získávání informací z časopisu, který je sice oficiálním kanálem, ale podává spíše dlouhodobé rozvojové informace, tedy není řešením pro předávání informací ke každodenní práci. Z druhé strany pozitivní je, že 34% pracovníků získává potřebné informace k práci od nadřízeného, co je ten primární kanál, ke kterému musíme nadále více inklinovat a posilovat ho. Graf 17: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (THP) U skupiny THP zaměstnanců jsme na tom úplně stejně, respektive ještě
0% 47%
29% 24%
Od nadřízeného
o něco hůř, jelikož informace
Z doslechu
k práci od nadřízeného získává pou-
Časopis
ze 29% z dotázaných. Je zde vý-
Jiné
znamně nižší „šuškanda“, co je určitě dobrý základ pro změnu, nicméně obrovský podíl získávaných infor-
mací prostřednictvím časopisu ve výši 47% určitě žádaným není.
48
Graf 18: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (Celkem) Pokud se podíváme na firmu jako celek, nenastane zde žádné překva-
0% 31%
31%
Od nadřízeného Z doslechu Časopis
38%
pení, tzn., že procentuální vyjádření preferovaného komunikačního kanálu zůstává stále téměř nezměněné.
Jiné
Provedení změny v této oblasti se určitě nabízí, proto se jí dále budu zabývat v kapitole, která bude popisovat návrhy změn.
8.3
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací
V třetí části dotazníku jsem se zaměřil na průzkum spokojenosti každého jednotlivce s prací, kterou vykonává. Domnívám se, že je velmi důležité, dokonce bych řekl, že bezpodmínečně nutné, aby člověka práce bavila a aby do ní chodil rád, protože jen při sebeuspokojení může být opravdu efektivní. Ani v této oblasti průzkumu nedochází ke změnám na dotazovaných skupinách, tedy máme i zde ty samé dvě skupiny, na kterých byl průzkum prováděn v předchozích dvou oblastech. První otázkou, která je podle mého názoru zásadní, je ta, jestli zaměstnance baví práce, kterou vykonávají. Jaké odpovědi jsem v této oblasti získal je vidět na následujících grafech. Graf 19: Baví vás práce, kterou vykonáváte? (Dělníci) Ve skupině dělníci dochází k velmi zásadnímu a zároveň i pozitivnímu
7% 27% 33% 33%
Ano, moc
zjištění, že práce, kterou tato sku-
Relativně ano
pina vykonává je pro ni zajímavá
Docela
a uspokojující jelikož 60% všech
Ne, nebaví
dotázaných zvolilo možnost „Ano, moc a Relativně ano“. Toto zjištění jednoznačně ukazuje, že společnost
má dobrý sociální kapitál, nemusí se tedy zabývat tím, co je podstatou jejího fungování, tedy zájmem zaměstnanců o práci, ale pouze procesní stránkou věci, co určitě jednoduché není, ale řešitelné to je. Jako důvod výběru této odpovědi byly uvedeny zajímavost a rozmanitost práce. U zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti vlastně od začátku své praxe, bylo sděleno, že tento druh práce je důvodem jejich dlouhodobého zaměstnaneckého poměru. U 33% dotázaných zaměstnanců, kteří zvolili odpověď „Docela“ byly důvody smě49
řovány především k nedostatku jiných pracovních míst, vnímání práce pouze jako prostředku obživy a dalo by se říci i pohodlnost, jelikož někteří jedinci nechtějí začínat práci někde jinde. Poslední 7% skupina, která zvolila možnost „Ne, nebaví“ žádný důvod k této možnosti nepřipojila. Graf 20: Baví vás práce, kterou vykonáváte? (THP) Skupina THP zaměstnanců je na tom s vnímáním této otázky ještě
0% 20%
47%
Ano, moc
mnohem lépe, jelikož 80% všech
Relativně ano
dotázaných zvolilo možnost „Ano,
Docela
33%
Ne, nebaví
moc a Relativně ano“. Nejčastějším zdůvodněním odpovědí byly ty, že se jedná o práci ve strojírenství,
působení osobního uspokojení a perspektiva firmy v budoucnu. Dále bylo uvedeno i provádění aktivit vývoje nových produktů a různorodost práce v té nejzákladnější podstatě. Dokonce byl uveden jako důvod této odpovědi i dostatečný prostor pro provádění změn. U možnosti „Docela“, která měla 20% podíl na odpovědích, byla hlavním uvedeným důvodem zbytečnost provádění některých úkolů, tedy dostáváme se stejně jako v předchozí skupině do té procesní stránky, která musí být řešena. Potvrzení tohoto faktu vychází i ze zkoumání z předchozích oblastí. Graf 21: Baví vás práce, vykonáváte? (Celkem) Z pohledu celku dochází pouze k drobným, nepodstatným úpravám
3% 27%
37%
33%
Ano, moc
jednotlivých
Relativně ano
k žádným zásadním změnám nedo-
Docela Ne, nebaví
hodnot,
nicméně
chází. Možnost odpovědi „Ano, moc a Relativně ano“ vybralo 70% všech dotázaných, respektive mož-
nost „Docela“ jen 27% a „Ne, nebaví“ pouze 3%, co je hodnotou zanedbatelnou. Pro rozvinutí předchozí otázky, respektive pro zjištění její podstaty, jsem zvolil doplňkovou otázku, která zní následovně: „Co vás na ní baví?“.
50
Graf 22: Co vás na ní baví? (Dělníci) V této části dotazníku jsem se snažil Profesní rozvoj
0% 7% 33% 60%
Spokojenost s plněním úkolů
získat dodatečné informace, které by objasnily důvody odpovědí na otázku předchozí. Ve skupině děl-
Spokojenost zákazníka
níků byla nejfrekventovanější odpo-
Jiné
vědí „Spokojenost s plněním úkolů“, která byla vedena v 60% všech odpovědí. Je s ní spojena především
radost s dobře odvedené práce. Na druhém místě se objevila odpověď „Profesní rozvoj“, která byla zvolena od 33% dotázaných. Tato odpověď byla spojena především s osobním růstem jednotlivce. Graf 23: Co vás na ní baví? (THP) U skupiny THP zaměstnanců byla 0%
0% 47%
53%
Profesní rozvoj Spokojenost s plněním úkolů
také nejčastěji zvolena odpověď „Spokojenost
s plněním
úkolů“,
která byla vybrána 53% dotázaných,
Spokojenost zákazníka
a
Jiné
s plněním nových výzev a samo-
která
je
spojena
především
zřejmě také s pocitem dobře vykonané práce. Někteří z jedinců si dokonce uvědomují, že svoji činností zvyšují úroveň oddělení jako celku, co je také velmi dobrým zjištěním. Druhou a vlastně již poslední odpovědí byla možnost „Profesní rozvoj“, která byla zvolena 47% dotázaných. Tato odpověď je spojena také se seberealizací a růstem osobnosti i v té profesní rovině.
51
Graf 24: Co vás na ní baví? (Celkem) Ani v celkovém pohledu obou dvou Profesní rozvoj
0% 3% 41% 56%
Spokojenost s plněním úkolů
skupin nedochází k žádné zásadní změně preferencí jednotlivých odpovědí. Máme zde opět nejvyšší
Spokojenost zákazníka
zastoupení odpovědi „Spokojenost
Jiné
s plněním úkolů“, která byla zvolena z 56%. Na druhém místě byla zvolena odpověď „Profesní rozvoj“,
která byla zvolena z 41% a posledním je 3% zastoupení odpovědi jiné. Pro získání relevantních informací je určitě potřeba ověřit i negativa. To je důvod, proč jsem do svého dotazníku zařadil následující otázku, která zní: „Co vás na ní nebaví?“. Výsledky jsou opět uvedeny na následujících grafech. Graf 25: Co vás na ní nebaví? (Dělníci) V další části dotazníků jsem se tedy 0% 0%
zabýval tím, co zaměstnance na Monotónnost
20%
Nedocenění 80%
Stres
práci nebaví. Nejvíce zastoupenou odpovědí byla „Nedocenění“, která byla zvolena z 80%, a která je spo-
Jiné
jena především potřebou, respektive nedostatkem peněz, jako odměny za práci. Na druhém místě je poté s 20% „Jiné“, kde se jedná o nedostatečné pracovní podmínky v podobě osvětlení a nemožnost postupu na vyšší pozici. Překvapujícím zjištěním je, že ani jeden z dotázaných neoznačil možnost odpovědi „Stres“, co muže být pozitivní, ale i známkou špatně řízené kultury.
52
Graf 26: Co vás na ní nebaví? (THP) U THP zaměstnanců hraje prim také 7%
odpověď „Nedocenění“, nicméně ve
13% 27% 53%
Monotónnost
výrazně nižším zastoupení a to
Nedocenění
z 53%. Opět je spojeno s pocitem
Stres
nedostatečné odměny za vykonáva-
Jiné
nou práci. Na druhém místě skončila odpověď „Stres“, která byla vybrána 27% dotázaných. Jedná se především o čas na práci a neustálé změny v managementu společnosti, které souvisí s neustálými změnami řízení, ale i směrování společnosti. Na pomyslném třetím místě končila odpověď „Jiné“, která byla vybrána z 13%. Jedná se také o nevyhovující pracovní podmínky a nedostatečnou možnost vzdělávání. Na posledním místě byla uvedena možnost „Monotónnost“, která je spojena s nehledáním nových efektivnějších metod práce. Graf 27: Co vás na ní nebaví? (Celkem) Z celkového, celofiremního pohledu 3%
jsme na tom následovně, tedy 67%
17%
Monotónnost
13%
Nedocenění 67%
Stres
všech dotázaných uvedlo možnost „Nedocenění“, další odpovědí byla z 17% „Jiné“ a 13% „Stres“. Po-
Jiné
slední místo poté zůstalo na odpověď „Monotónnost“. Jedná se určitě o zajímavé informace, s kterými bude dále pracováno v návrzích a procesech neustálých zlepšování.
8.4
Průzkum spokojenosti s odměňováním
Na závěr dotazníku jsem zařadil oblast spokojenosti s odměňováním, která již velmi silně zasahovala do spokojenosti, respektive nespokojenosti s vykonávanou prací. Rád bych zde získal odpovědi na dvě oblasti, kterými jsou jak spokojenost se systémem odměňování, tak i spokojenost se systémem péče o zaměstnance. Dotazované skupiny zůstávají opět nezměněné, z důvodu konzistence výzkumu jako celku. První otázkou je tedy: „Jste spokojeni se systémem odměňování?“, která je navíc doplněna otázkou doplňkovou, která zní: „Co byste na něm změnily?“. Systém odměňování je určitě palčivou oblastí, proto jsem očekával především negativní reakce, které pramení z obecné nespokojenosti odměny za 53
práci. Proto mě opravdu pozitivně překvapilo, že se toto očekávání nenaplnilo. Výsledky, které přinesla tato otázka, jsou uvedeny na následujících grafech. Graf 28: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (Dělníci) Ve skupině dělníků byla nejvíce zastoupenou
7% 0% 33% 60%
odpovědí
možnost
Ano
„Víceméně ano“, kterou vybralo
Víceméně ano
60% dotazovaných. Tento výběr byl
Moc ne
proveden především proto, že se
Ne
dotazovaní domnívají, že došlo k jeho zlepšení oproti minulosti s propojením odměny za vykonanou
práci. Jako nejdůležitější změna byla označena provázanost mzdy na přínos společnosti a samozřejmě výše mzdy jako takové. Jako druhá nejčastější odpověď, která byla zvolena z 33%, byla možnost „Moc ne“ a i zde dochází k žádané změně v podobě zásluhovostního odměňování. Odpověď „Ne“ je marginální a to i z pohledu, že zde nebyl uveden žádný důvod, ani návrhy na zlepšení. Graf 29: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (THP) Skupina THP zaměstnanců se vešla
0%
pouze do dvou odpovědí, kde ma-
0% 20%
80%
Ano
jority dosáhla odpověď „Víceméně
Víceméně ano
ano“, která byla zvolena z 80%.
Moc ne
Důvodem této odpovědi byl a návrh
Ne
na změnu v podobě odměňování na výkonnost, navíc jsou vyžadována i jasná pravidla na tvorbu mezd.
Druhým nejčastěji zastoupeným výstupem byla možnost „Moc ne“, která byla zvolena v 20% všech odpovědí. Jedná se o pocit nevhodně a dokonce nefunkčně nastaveného motivačního systému bez vazby na výkonnost.
54
Graf 30: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (Celkem) Ve výsledcích z dotazníků obou 3% 0%
cílových skupin poté dochází pouze Ano
27%
ke kosmetickým změnám. Nejčastě-
Víceméně ano 70%
Moc ne Ne
ji byla zvolena možnost „Víceméně ano“, kterou vybralo 70% všech dotázaných. Na druhém místě se poté umístila odpověď „Moc ne“,
která byla vybrána 27% dotázaných a poslední skončila možnost „Ne“, která byla zastoupena pouze 3% dotázaných. V další otázce, která zní: „Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance?“, dochází k posunu především k těm nepeněžním motivátorům. Jaké rekce jsem získal na tuto otázku je vidět na grafech, které následují. Graf 31: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (Dělníci) stejně tak jako jsme byli zvyklí 7% 0%
v předchozích zkoumáních i zde Ano
33%
začínáme se skupinou dělníků, kteří
Víceméně ano 60%
Moc ne Ne
jako nejčastější odpověď zvolili možnost „Víceméně ano“, která byla zvolena v 60%. Změna je očekávána především v zavedení růz-
ných školení, delší dovolené a v některých případech i bonus automobilu pro soukromé účely, co je u dělnické profese požadavek přinejmenším zvláštní. V druhé nejčastěji vybrané možnosti „Moc ne“, která byla zvolena z 33%, jsou požadavky ještě rozšířeny na firemní bezúročné půjčky, příspěvky na sportovní a kulturní akce. Pouze 7% dotázaných vybralo možnost „Ne“, kde dochází ještě k dalšímu rozšíření požadavku na stravenky s vyšší než 45,- Kč nominální hodnotou.
55
Graf 32: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (THP) Skupina
dotazovaných
v podobě
THP zaměstnanců uvedla jako nej-
7% 0% 6%
87%
Ano
častější odpověď „Víceméně ano“,
Víceméně ano
která byla zvolena z 87%. Očekáva-
Moc ne
nými změnami v této oblasti jsou
Ne
především různé druhy odborných a jazykových školení, delší dovolená a služební automobil i pro soukro-
mé účely. Někteří zaměstnanci by uvítali i možnost home office, co by u některých profesí mohlo přinést i nárůst efektivity. Na druhém, respektive třetím místě jsou dvě odpovědi „Moc ne a Ano“, které představují stejné požadavky změn, jaké jsou v předchozích odpovědích. Graf 33: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (Celkem) Z pohledu celku byla vybrána odpověď „Víceméně ano“ v 73% od-
3% 4% 20% 73%
Ano
povědí. Možnost „Moc nebyl zvo-
Víceméně ano
lena v 20% všech odpovědí a mož-
Moc ne Ne
nosti „Ne a Ano“ mají stejné 3% respektive 4% zastoupení. V systému péče o zaměstnance bylo
vyjmenováno relativně široké spektrum možností na změnu, nicméně s ohledem na spíše nereálné požadavky, zde není určitě nutné hned v první vlně provádět nějakých zásadních změn.
9.
Návrhy změn
Provedený dotazník mi poskytl relativně široké spektrum informací, které mohou být bez pochyby základem pro návrhy změn. Domnívám se, že je velmi důležité zaměřit se na výzkum jako celek, jelikož pouze tak budou provedené změny účinné a především smysluplné. Jakákoli ztráta kontinuity a provázanosti jednotlivých oblastí je v tomto případě nežádoucí jelikož má přímý vliv na prováděná opatření.
56
Návrhy změn v sociálních vztazích ve společnosti
9.1
V první části dotazníku, která se týkala oblasti sociálních vztahů a to na prvním místě v rovině vztahů na pracovišti společnost dosáhla velmi dobrých výsledků. Nicméně i zde je třeba provést revizi, která bude spočívat především v úpravě popisu pracovních činností. Nepůjde zde pouze o oblasti týkající se prováděné práce v té esenciální rovině, ale především o nastavení systému vzdělávání jednotlivých zaměstnanců. Jelikož se jedná o profesně relativně náročnou práci se spoustou specifik, bude tento systém určitě nápomocným v dalším vývoji společnosti. Pokud se podívám na oblast pracovních činností, navrhuji následující řešení:
Komunikace se zaměřením na vnitřního a vnějšího zákazníka – uvědomění si, že ne jen externí zákazník, je ten, který dává společnosti práci, ale právě předávání práce z jednoho pracoviště na druhé vykazuje stejných atributů. Proto je důležité nastavit změnu vnímání této reality u všech zaměstnanců společnosti a to průřezově.
Úkony související s nabídkovou činností – jedná se o činnosti související se zpracováním nabídkového návrhu pro zákazníka, který musí vykazovat zadané kvalitativní, kvantitativní a časové atributy. Revize organizační směrnice popisující tento proces.
Úkony související se zakázkovou činností – jedná so o činnosti související s výrobou a dodáním požadovaného výrobku zákazníkovi. Proces, který je širší než ten předchozí se zapojením většího množství útvarů. Zde se jedná o hlavní hodnototvorný proces, který musí být opět revidován v podobě organizační směrnice.
Úkony související s po-zakázkovou činností – zde se jedná o popis servisních činností (intervalů), popis řešení případných reklamací. Opět je vhodné, aby byly součástí revize organizační směrnice.
Úkony související s ostatními činnostmi Právě v té části popisu pracovních činností, která je nazvána „úkony související
s ostatními činnostmi“ bude uveden plán osobního rozvoje jednotlivce, který bude samostatným dokumentem. Bude se zde jednat o osobní cíle, které budou po určitém předem odsouhlaseném období kontrolovány a vyhodnocovány.
57
Obrázek 6: Plán osobnostního rozvoje jednotlivce
Na obrázku 6: je znázorněn návrh principu tohoto osobnostního rozvoje. Prvním cílem může být posun pracovníka z jedné náročnosti práce na náročnost vyšší (Stupeň NP). Bude zde vytvořena škála práce, např. jak je znázorněno výše od C- až po A. Bude se jednat o plánovaný posun z jedné náročnosti na náročnost jinou, na určité období, pravděpodobně půl roku. Na konci období bude garantem tohoto procesu vyhodnoceno to, zda bylo cíle dosaženo či nikoli. Samozřejmě, že k tomuto posunu budou vytvořeny podmínky v podobě školitele, respektive zkušeného pracovníka, který tuto práci již zvládá a je ji tedy schopen naučit. Ten bude mít tuto školitelskou činnost ve svých cílech, která bude opět kontrolována. Tím dojde k vytvoření efektu tvorby mini týmů. Důležitá je bezesporu zainteresovanost obou dvou stran na výsledku, tedy jak školeného tak i školitele, protože jen tak vytvoříme podmínky pro budoucí růst. Dalším cílem osobnostního rozvoje může být nárůst množství odvedené práce (Výkonnost), kde budou porovnávána jednotlivá půl roční období mezi sebou. Bude vyhodnocováno dle normohodin z technologických postupů, vůči skutečně odvedeným hodinám. V posledním cíli může být uvedena zmetkovitost, respektive kvalita odvedené práce (Kvalita OP), kde ve stejných intervalech budeme vyhodnocovat odvedené hodiny na neshodné výrobky vůči skutečně odvedeným hodinám. Důležitým faktorem tohoto systému je komunikace a to jak v té horizontální, tak i vertikální rovině, která musí být vlastně koučována vedoucím oddělní.
58
Na druhém místě v této oblasti byly hodnoceny vztahy s přímým nadřízeným. Tato oblast má značné rezervy, které jsou spojené s osobou vedoucího, především jako jednotlivce. Tento závěr vznikl z toho důvodu, že některá z oddělení hodnotily svého nadřízeného dobře a jiná naopak špatně. Řešení tohoto nedostatku je proveditelné stejným způsobem, který je nastíněn výše, jelikož se opět jedná pouze a jen o osobnostní rozvoj jednotlivce. Důležité je, že zde máme i vedoucí, kteří svoji práci dělají dobře. Ti budou využiti jako pozitivní příklad a zároveň jako školitelé pro osobnostní rozvoj těch, kteří byli hodnoceni negativně. V možnostech určitě bude i využití externích koučů, kteří v kombinaci s pozitivními příklady mohou celý proces značně urychlit. Celá tato změna bude časově ohraničená (mělo by se jednat opět o půl roční období) a po této době znovu vyhodnocena. Domnívám se, že každý má dostat šanci zdokonalit se, nicméně čas potřebný k zdokonalení nemůže být v současném silně turbulentním prostředí nekonečný. Proto u jednotlivců, kteří nedosáhnou plánovaného zlepšení, nebo se mu aspoň nepřiblíží, může dojít až k jejich výměně.
9.2
Návrhy změn v komunikaci
V této oblasti jsem se nejprve zaměřil na oblast komunikace v oddělení, která je tím základním stavebním kamenem budoucího rozvoje. Ze zjištěných informací je zřejmé, že komunikace v odděleních je na dobré úrovni, a to je důvod, proč není primárně nutné aplikovat v této části jakékoli změny. Nicméně důležité určitě je, zaměřit se na proces komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem, respektive zaměstnanci, kterou jsem zkoumal v závěru této kapitoly, respektive, která souvisí s osobním rozvojem vedoucích. Oblast, kterou je nutné posílit je ale komunikace mezi odděleními, jelikož ta vykazuje silné nedostatky, a tím i prostor ke zlepšení. Tato oblast je koordinačně velmi náročná a rozsáhlá, proto je nutné mít připravený relativně podrobný plán změny. Existuje široká škála přístupů na řešení této oblasti. Já jsem si vybral přístup, který plyne z hlavního hodnototvorného procesu, kterými jsou obchodní, poptávková, zakázková činnost a dodání výrobku zákazníkovi. Na tomto přístupu je dobře viditelné, jaký vliv má tato vertikální komunikace na jednotlivé fáze celého procesu.
59
Obrázek 7: Komunikace
Pokud se zaměříme na jednotlivé části obrázku podrobněji, zjistíme náročnost jednotlivých fází právě na vertikální komunikaci. Na počátku v obchodní činnosti hovoříme pouze o komunikaci duální. Čím se budeme v procesu posouvat dál, tím více vztahů bude potřeba řídit. Začíná být naprosto zřejmé, že bez podpůrných nástrojů to nebude možné. Pokud se zaměříme na poptávkovou činnost, kde je třeba řídit již velké množství vztahů, můžeme tyto začít řídit vhodně zvoleným týmem, říkejme mu v našem případě „nabídková komise“. Důležité je zvolit vhodný průřezový výběr členů, aby mohlo být naplněno jeho poslání, tedy členů ze všech oddělení firmy, které do tohoto procesu zasahují. Tedy v našem případě budeme potřebovat zástupce obchodu, TPV, nákupu a plánování. Dále se budeme zabývat nastavením rolí těchto členů. V našem případě bude patronem týmu obchodní ředitel, jako člen TOP managementu. Tím bude zajištěno to, že bude tento tým brán s náležitou vážností. Vedoucím týmu bude zástupce plánování, který stanovuje dodací termín na základě informací od TPV, které sdělí, jak dlouho bude trvat návrh (technické a technologické zpracování) výrobku, nákupu, který sdělí, jak dlouho bude trvat zajištění materiálu a nakupovaných výrobků a aktuálních kapacit ve výrobě, ke kterým má plánování zajištěný přístup. Výstupem tohoto týmu poté bude soupis všech řešených poptávek, které budou řízeny v rámci informačního ERP systému. Zakázková činnost bude poté řešena obdobným způsobem jako poptávková, jen s tím rozdílem, že do tohoto procesu vstupuje ještě navíc jeden subjekt, kterým je výroba.
60
V závěru části komunikace jsem se snažil ověřit, jakým způsobem jsou přenášeny informace k práci, a musím přiznat, že pro mě byl šokující minoritní podíl informací od vedoucích. Tato část také souvisí s osobním rozvojem jednotlivých vedoucích, která byla popsána v předchozím oddíle.
9.3
Návrhy změn ve spokojenosti s vykonávanou prací
Z realizovaného dotazníku je patrné, že většina lidí je spokojena s prací, kterou v této společnosti vykonává, co je určitě dobrá zpráva. V doplňkových odpovědích, které měly ukázat to, co je na té práci baví, dochází k upřednostňování osobních prospěchů oproti firemním, co hovoří o úrovni kultury v této společnosti. Určitě doporučuji pracovat se sociálním a znalostním kapitálem této firmy a začít šířit povědomí toho, kdo je nositelem peněz. Tento režim je nutné přidat do programu jak individuálních, tak i společných porad, které jsou v jednotlivých úsecích realizovány. Z provedeného průzkumu je tedy patrné, že spokojenost s vykonávanou prací nepatří do oblasti, která by měla negativní vliv na motivaci zaměstnanců, ale spíše působí pozitivně, můžeme ji tedy využít jako podpůrného prostředku. V této oblasti ještě stojí za zmínku nespokojenost s doceněním, kterým se budu zabývat v závěrečné části těchto návrhů změn.
9.4
Návrhy změn ve spokojenosti s odměňováním
V této části byla překvapivě zjištěna relativní spokojenost s tímto systémem, nicméně změna se zde přímo nabízí a vlastně byla i v odpovědích jednotlivých dotazovaných uvedena. Jedná se o změnu, která bude znamenat zavedení zásluhovostního odměňování. V této fázi je třeba nastavit popisy pracovních pozic a jim poté přiřadit platové třídy. Důležitá je provázanost do všech oddělení. Dále určitě uvést za jakých podmínek ten který pracovník může postoupit do třídy vyšší. Důležité je ale zavést i mechanismus opačný, tedy podmínky na snižování tříd. Systém by měl mít dostatek vhodně odstupňovaných tříd, aby nebyl nějak nevhodně omezen. Nový systém by tedy mohl například vypadat následujícím způsobem: 1) Člověk A, který má popsané činnosti práce a k tomu potřebnou profesní úroveň. 2) Člověk A, je zařazen do tím dané platové třídy např. 6. 3) Při ztrátě některé kompetence k práci, např. svařovacího oprávnění snížení platové třídy na třídu 5.
61
4) Při osvojení nové kompetence, která je společností požadovaná (plán osobního rozvoje) a je obsažena v popisu pracovních činností pro třídu 7, nastává postup do této třídy. Velmi důležité je nastavit do tohoto systému odměňování i pohyblivou složku mzdy, která slouží jako motivátor. Zde můžeme sledovat např. množství odvedené práce a její kvalitu. Důležité je tímto systémem naučit lidi jiného uvažování, které znamená změnu z orientace na práci na orientaci na výsledek. V oblasti systému péče o zaměstnance se domnívám, že s ohledem na zjištěné informace není třeba, aspoň zatím provádět žádných změn.
10. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zpracovat dokument upravující a nastavující řízení a motivaci zaměstnanců ve strojírenské společnosti a to na všech úrovních. K tomu mi byl nápomocný empirický výzkum, který měl odhalit procesní a systémové nedostatky a zároveň i vnímání lidí o probíhajících dění ve firmě. Pro ověření aktuálního stavu jsem použil výzkum směrovaný do čtyř oblastí, kterými byly:
Průzkum sociálních vztahů ve společnosti.
Průzkum komunikace ve společnosti.
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací.
Průzkum spojenosti s odměňováním. Ten měl odhalit to, jak na tom ta která oblast je a zároveň získat potřebná data pro
budoucí efektivní rozvoj. Určitě jsem nezískal pouze špatné výsledky, ale dokonce některé, které svoji pozitivní silou překonaly i moje očekávání. Tato zjištění potvrzují, že ne vše bylo doposud děláno špatně a že je určitě na čem stavět, co je moc dobře. Nicméně změny jsou v dnešní turbulentní době více než nevyhnutelné a to je vlastně důvod, proč tento materiál vznikl. Pokud se podrobněji podíváme na výsledky jednotlivých oblastí, zjistíme, že jsme na tom následovně:
10.1 Oblast sociálních vztahů ve společnosti V profesi dělník je silná vazba jednotlivce na tým, který drží pospolu. Nejsou zde stanoveny vhodně týmové role (kdo v tom daném týmu bude), ani jasně určené (kdo, co bude dělat), ani procesní stránky fungování (jak budou činnosti vykonávány). Na tom je potřeba určitě zapracovat. Dále je nutné posílit vztahy vertikální, tzn. vztah s přímým nadřízeným
62
a to v obou směrech. Tento člověk je hybnou silou pro tým jako celek a jen tak může být získán maximální prospěch, tedy splněno pravidlo minimaxu. V profesi THP zaměstnanec je tato vazba významně nižší, co je dané systémem práce spočívající ve větší samotnosti těchto pracovníků, ale i zde má negativní vliv vedoucí jako osoba. Tzn., že i zde je namístě posilování vztahů mezi vedoucím a zaměstnancem a naopak spočívající v posilování oboustranné důvěry.
10.2 Oblast komunikace ve společnosti V profesi dělník dochází k domnělým dobrým komunikačním vazbám v tom daném oddělení, nicméně po důkladnějším rozebrání zjištěných dat zjišťujeme, že se jedná pouze o pocit a to především v komunikaci na té celo-firemní úrovni. I do této fáze velmi silně vstupuje a to bohužel negativně role vedoucího, jako hlavního komunikačního kanálu. Zde se bude jednat o posílení ve dvou oblastech, kterými budou zaměření dělníka, jako tvůrce hodnototvorného procesu nikoli na práci, ale na výsledek. Tím dojde k provázanosti jeho role do celé firmy. Druhou oblastí bude samozřejmě práce s vedoucími spočívající v určení jejich rolí „Komunikátor“. V profesi THP zaměstnanec je významně silnější uvědomění si toho, jak by měl celý systém fungovat, proto i výsledky dopadly hůře, oproti skupině dělníků. Tím jsme určitě získali zdroje, které budou působit jako tvůrce plánované změny. I zde máme uvedenou jako oblast s největšími nedostatky komunikaci vedoucích, která bude řešena průřezově celou firmou stejně.
10.3 Oblast spokojenosti s vykonávanou prací V profesi dělník, ale i v profesi THP zaměstnanec převažují pozitivní výsledky. Toto vnímání reality se dá určitě využít do budoucna, jelikož je moc dobré vědět, že práce, kterou lidé dělají, jim činí určitá uspokojení.
10.4 Oblast spokojenosti s odměňováním V profesi dělník, stejně tak v profesi THP zaměstnanec převažují pocity, které ukazují na dobrý systém odměňování, ale pouze s tím, že je nastavena jeho nízká hladina. Navíc zde převažuje názor, že je nemotivační, tedy není vhodně odstupňovaný podle náročnosti odvedené práce. Tento jev je určitě běžným, jelikož každý se ohodnotí raději o něco výš. Nicméně tento faktor má dle mého pohledu nejvyšší váhu na výkonnost, proto je určitě žádoucí toto vnímání reality podrobně rozebrat a posoudit tak jeho oprávněnost a poté vý-
63
sledky z-komunikovat. Oblast péče o zaměstnance je nastavena dobře a může velmi podpořit motivační systém jako celek. Pokud zhodnotím, respektive porovnám cíl a výsledky této bakalářské práce, které jsou uvedeny v podobě návrhů oblastí na zlepšení, tak jednoznačně potvrzuji, že mnou vytyčený cíl splněn byl. Vznikl materiál, který měl nastavit systém motivace a řízení na jeho jednotlivých stupních, tedy jak pro skupinu dělníků, tak i THP zaměstnanců, kam i vedoucí bezesporu patří. Oblasti, které je nutné podrobně rozebrat a začít na nich pracovat jsem uvedl v kapitole „Návrhy změn“. Ten nejnáročnější úkol je ale před námi, jelikož nás čeká ne právě jednoduchá práce, a to s lidmi, ale i změnami různých procesů a to především jejich zakotvování do firemní kultury, co určitě nebude nijak jednoduché. Budou muset být připraveny dílčí cíle hlavně cesty, které nám pomohou analyzovaných cílů dosáhnout. Nicméně úspěch přeje připraveným, tak se pusťme s vervou do práce, protože dnes již víme, kde začít.
64
11. Conclusion The target of this bachelor thesis was to develop a document regulating and setting leading and motivation of employees in manufacturing company at all levels. An empirical research should help me to reveal the process and system weaknesses and people’s perception about current events in the company also. To check the actual situation a survey directed to four areas was used. They are:
A social relations survey in company.
A communication survey in company.
A survey of satisfaction with performed work.
A survey of satisfaction witch remuneration.
The survey should discover how each of the areas is and at the same time obtain needed data for effective development. I certainly didn’t get only bad results, but some of them, outperformed my expectation through its positive force. These findings confirm that not everything has been done wrong so far, and there is definitely something to build on which is very good. However, changes are more than unavoidable in today’s turbulent time, and it is the reason why this document was created. When we have a look at the results of individual sections, we find out that we are as follows:
11.1 Company social relations area In profession workers there is a strong correlation of an individual to a team that holds together. There are not suitably set team roles (who will be in the team), or clearly defined (who, what will be done), or procedural aspects of the operation (how the activities will be performed). There is certainly a need to work on it. It is necessary to strengthen the vertical relationship i.e. relationship with a direct supervisor in both directions. This man is the driving force behind the team as a whole so that the maximal benefit can be obtained that means mini-max role can be fulfilled. In profession white-collar workers this binding is significantly reduced, what is the task of the system in greater autonomy of these workers, but also here the leader as a person has a negative impact, i.e. that there is necessary to straighten the relationship between the supervisor and the employee here, and conversely also consisting in strengthening of mutual trust.
65
11.2 Company communication area In profession workers there are a perceived good communication links in that department, but after more thorough analyse of collected data, we find out that it is only a feeling, especially in communication on the whole company level. Even in this phase the supervisors’ role enters strongly and unfortunately negatively as the main communication channel. There will be straightening in two areas. The first one will be focus on a worker as a creator of the value creation process not only work, but the result of outcome. This causes interconnectedness of his role in the whole company. The second area will be, of course, work with supervisors consisting in determination of their roles “The communicator”. In profession white-collar workers, there is significantly stronger awareness of the fact how the whole system should work that is why the results turned out worse against the group of workers. Thus we have certainly acquired resources which will act as the creator of the planned change. Even here we have said as supervisor’s communication as the field with the largest gab that will be solved by a cross-section as well.
11.3 Work satisfaction area In profession workers, but in white-collar workers as well, prevail positive results. This perception of reality can certainly be used in future because it is very good to know that the work people do, make certain satisfaction to them.
11.4 Remuneration satisfaction area In profession workers but in white-collar workers as well prevail feelings that show a good pay system but only because its low level is set. In addition there prevails the opinion that it is not motivated, therefore it is not properly graded according to the intensity of their work. This phenomenon is certainly common as everybody judges himself rather a little higher. However, this factor has in my point of view the biggest weight on performance so it is certainly desirable that perception of reality to dissect and assess the validity of the results and then discuss the results. The employee care field is set well and can support very motivational system as a whole.
When I evaluate, or compare the target and results of this bachelor thesis which are set out in proposals of areas for improvement, I clearly confirm that my set goal has been achieved. A document was created that should set up a system of motivation and leading at its individual levels, thus for a group of workers as well as white-collar workers where
66
supervisors undoubtedly belongs. Areas that need to dissect and start to work on them I mentioned in the chapter “Proposals of change.” The most difficult task is ahead because we can expect just hard work, it is work with people but also changes in various processes and especially their berthing in the corporate culture that certainly will not be easy. We will have to prepare targets and mainly ways that will help us achieve the analysed targets. However, the success favours the prepared, so let’s on with gusto to work, because now we know where to start.
67
12. Seznam použitých zdrojů [1] WELCH, J. Citát [online]. [cit. 2010 citáty-slavných.cz]. Dostupné z URL:
68
13. Seznam obrázků Obrázek 1: Základní zásady motivace ................................................................................. 16 Obrázek 2: Motivační typy lidí ............................................................................................ 19 Obrázek 3: Typy lidských zdrojů......................................................................................... 22 Obrázek 4: Vznik týmů ........................................................................................................ 23 Obrázek 5: Vlastnosti úspěšných týmů ................................................................................ 24 Obrázek 6: Plán osobnostního rozvoje jednotlivce.............................................................. 58 Obrázek 7: Komunikace ...................................................................................................... 60
69
14. Seznam tabulek Tabulka 1: Odměny za pracovní jubilea .............................................................................. 36
70
15. Seznam grafů Graf 1: Vývoj počtu pracovníků ve společnosti .................................................................. 32 Graf 2: Počet zpracovaných nabídek k počtu zrealizovaných ............................................. 39 Graf 3: Vývoj fluktuace ....................................................................................................... 40 Graf 4: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (Dělníci) ................................................................ 41 Graf 5: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (THP) .................................................................... 42 Graf 6: Jaké jsou vztahy na pracovišti? (Celkem) ............................................................... 42 Graf 7: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (Dělníci) ................................................. 43 Graf 8: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (THP) ..................................................... 43 Graf 9: Jaké jsou vztahy s přímým nadřízeným? (Celkem)................................................. 44 Graf 10: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (Dělníci) ....................... 45 Graf 11: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (THP) ........................... 45 Graf 12: Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? (Celkem) ...................... 46 Graf 13: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (Dělníci) ......................................... 46 Graf 14: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (THP) ............................................. 47 Graf 15: Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? (Celkem) ........................................ 47 Graf 16: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (Dělníci) ...................... 48 Graf 17: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (THP) .......................... 48 Graf 18: Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? (Celkem) ..................... 49 Graf 19: Baví vás práce, kterou vykonáváte? (Dělníci)....................................................... 49 Graf 20: Baví vás práce, kterou vykonáváte? (THP) ........................................................... 50 Graf 21: Baví vás práce, vykonáváte? (Celkem) ................................................................. 50 Graf 22: Co vás na ní baví? (Dělníci) .................................................................................. 51 Graf 23: Co vás na ní baví? (THP) ...................................................................................... 51 Graf 24: Co vás na ní baví? (Celkem) ................................................................................. 52 Graf 25: Co vás na ní nebaví? (Dělníci) .............................................................................. 52 Graf 26: Co vás na ní nebaví? (THP) .................................................................................. 53 Graf 27: Co vás na ní nebaví? (Celkem).............................................................................. 53 Graf 28: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (Dělníci) ....................................... 54 Graf 29: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (THP) ........................................... 54 Graf 30: Jak jste spokojeni se systémem odměňování? (Celkem)....................................... 55 Graf 31: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (Dělníci) ........................... 55 Graf 32: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (THP) ............................... 56
71
Graf 33: Jak jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? (Celkem)........................... 56
72
16. Seznam příloh Příloha 1: Dotazník ……..…..………………………………………………….…………74
73
16.1 Příloha 1: Dotazník Průzkum sociálních vztahů ve společnosti. Jaké jsou vztahy na pracovišti? Výborné
Dobré
Standardní
Špatné
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum sociálních vztahů ve společnosti. Jaké jsou vaše vztahy s přímým nadřízeným? Výborné
Dobré
Standardní
Špatné
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum komunikace ve společnosti. Jak hodnotíte komunikaci mezi pracovníky v oddělení? Výborné
Dobré
Standardní
Špatné
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum komunikace ve společnosti. Jak hodnotíte komunikaci mezi odděleními? Výborná
Dobrá
Standardní
Špatná
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum komunikace ve společnosti. Jakým způsobem získáváte potřebné informace k práci? Od nadřízeného
časopis
Z doslechu
Jiné
Průzkum komunikace ve společnosti. Víte, jaké výsledky jsou od vás očekávány a jak váš nadřízený hodnotí váš výkon? Písemná odpověď
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací. Baví vás práce, kterou vykonáváte?
74
Ano, moc
Relativně ano
Docela
Ne nebaví
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací. Co vás na ní baví? Profesní rozvoj
Spokojenost s plněním
Spokojenost zákazníka
Jiné
úkolů Důvod výběru některé z možností.
Průzkum spokojenosti s vykonávanou prací. Co vás na ní nebaví? monotónnost
nedocenění
stres
Jiné
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum spokojenosti s odměňováním. Jste spokojeni se systémem odměňování? Ano
Víceméně ano
Moc ne
Ne
Důvod výběru některé z možností.
Průzkum spokojenosti s odměňováním. Co byste na něm změnili? Písemná odpověď.
Průzkum spokojenosti s odměňováním. Jste spokojeni se systémem péče o zaměstnance? Ano
Víceméně ano
Moc ne
Průzkum spokojenosti s odměňováním. Co byste na něm změnili? Písemná odpověď.
75
Ne
