UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Řízení a motivace pracovníků v technologické firmě

Autor BP: Vítězslav Černý Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2013 Praha

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace pracovníků v technologické firmě vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V Praze dne 29. 4. 2013

….……………………………. Vítězslav Černý

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

ŘÍZENÍ A MOTIVACE PRACOVNÍKŮ V TECHNOLOGICKÉ FIRMĚ EMPLOYEE MANAGEMENT AND MOTIVATION IN TECHNOLOGICAL COMPANY

6

ABSTRAKT Předmětem této bakalářské práce je analýza a pohled na motivaci jako takovou, pracovní motivaci a styly vedení a jejich dopad na motivaci zaměstnanců v technologické firmě střední velikosti. První část práce je věnována teoretickým východiskům. Vymezuje základní pojmy z oblasti lidské motivace a demotivace, shrnuje základní motivační teorie, rozebírá vedení lidí, pohled na teorie jednotlivých stylů vedení a shrnuje poznatky o jejich dopadech na pracovní efektivitu, pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců. V závěru teoretické části se zmíníme o manažerských strategiích zvyšování motivace. V empirické části práce jsou představeny výsledky výzkumu zaměřeného na motivaci zaměstnanců a styly jejich vedení. Na závěr jsou stanovena doporučení, která mohou vést ke zvýšení efektivity práce a zaměstnanecké spokojenosti.

Klíčová slova: Motiv, motivace, motivační faktory, stimul, stimulace, vedení, řízení, styly vedení, zvyšování motivace, rozvoj zaměstnanců 7

ABSTRACT The subject of this thesis is the analysis and insight into the motivation as such, employee motivation and leadership styles and their impact on the employee motivation in mediumsized technological company. The first part of the work is devoted to the theoretical background. Defines the basic concepts of human motivation and demotivation, summarizes the basic motivational theories, discusses the people management, looks at the theory of individual styles of leadership and summarizes the knowledge of their impact on work efficiency, work motivation and employee satisfaction. At the end of the theoretical part we will discuss on management strategies in order to increase motivation. In the empirical part of the thesis the results of a survey aimed at employee motivation and their preferred leadership styles are presented. Finally, the recommendations are laid down, which may lead to an increase in work efficiency and employee satisfaction.

Keywords: Motive, motivation, motivational factors, stimulus, stimulation, leadership, management, leadership styles, increasing motivation, employee development 8

OBSAH 1.ÚVOD ......................................................................................................................... 12 TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................................ 13 2.HISTORICKÝ POHLED NA PRACOVNÍ MOTIVACI .......................................................... 13 2.1.MOTIV A MOTIVAČNÍ TEORIE .................................................................................. 13 2.1.1.MOTIV ................................................................................................................. 13 2.1.2.MOTIVACE ........................................................................................................... 14 2.1.3.MOTIVACE PRACOVNÍKŮ ..................................................................................... 17 3.MOTIVAČNÍ TEORIE.................................................................................................... 18 3.1.KONCEPCE RACIONÁLNĚ-EKONOMICKÉHO CHOVÁNÍ ČLOVĚKA .............................. 18 3.2.KONCEPCE SOCIÁLNÍHO ČLOVĚKA .......................................................................... 19 3.3.KONCEPCE USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB ........................................................................ 19 3.3.1.TEORIE HIERARCHIE POTŘEB (PODLE MASLOWOVA) ............................................ 19 3.3.2.TEORIE ZÍSKANÝCH (OSVOJENÝCH) POTŘEB ........................................................ 21 3.3.3.TEORIE X, TEORIE Y (MCGREGOROVA) .............................................................. 21 3.3.4.TEORIE DVOU FAKTORŮ (HERZBERG) .................................................................. 22 3.4.KONCEPCE KOMPLEXNÍHO ČLOVĚKA ...................................................................... 23 3.5.NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE ........................................................................................... 23 4.HISTORICKÝ POHLED NA VEDENÍ ............................................................................... 25 5.STYLY VEDENÍ ........................................................................................................... 27 5.1.ROZDÍL MEZI VEDENÍM A ŘÍZENÍM .......................................................................... 28 5.2.TEORIE VEDENÍ ZALOŽENÉ NA RYSECH VEDOUCÍHO................................................ 28 5.2.1.TEORIE RYSŮ ....................................................................................................... 28 5.3.TEORIE ZALOŽENÉ NA ZPŮSOBU CHOVÁNÍ .............................................................. 29 5.3.1.KLASICKÁ TEORIE VEDENÍ ................................................................................... 29 5.3.2.GRID – TEORIE MANAŽERSKÉ MŘÍŽKY................................................................ 30 5.4.SITUAČNÍ TEORIE VEDENÍ........................................................................................ 31 5.4.1.KONTINGENČNÍ TEORIE ........................................................................................ 31 5.4.2.TEORIE CESTA – ÚKOL ......................................................................................... 32 5.5.NOVÉ VEDENÍ ......................................................................................................... 32 5.5.1.TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ .................................................................................... 33 5.5.2.TRANSAKČNÍ VEDENÍ ........................................................................................... 33 9

5.6.TEORIE X A Y ......................................................................................................... 33 5.6.1.TEORIE X: ............................................................................................................ 33 5.6.2.TEORIE Y: ............................................................................................................ 34 6.MANAŽERSKÉ STRATEGIE ZVYŠOVÁNÍ MOTIVACE ..................................................... 35 6.1.„MĚŘENÍ“ MOTIVACE.............................................................................................. 35 6.1.1.TECHNIKY ZKOUMÁNÍ MOTIVACE ........................................................................ 35 6.2.SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ ............................................................................................ 36 6.3.NOVÉ FORMY PRÁCE ............................................................................................... 36 6.3.1.JOB ENRICHMENT (OBOHACENÍ PRÁCE) ................................................................ 36 6.3.2.JOB ENLARGEMENT (HORIZONTÁLNÍ ROZŠÍŘENÍ ČINNOSTÍ) .................................. 37 6.3.3.JOB ROTATION (ROTACE PRACOVNÍKŮ) ................................................................ 37 6.4.MOŽNOSTI KONCEPCE PRUŽNÉ PRACOVNÍ DOBY ..................................................... 37 6.5.ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................... 38 6.6.PARTICIPACE NA ROZHODOVÁNÍ ............................................................................. 38 6.7.PROGRAM POSKYTOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÝCH AKCIÍ ............................................. 39 PRAKTICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 40 7.VÝZKUM..................................................................................................................... 40 7.1.POSTUP PŘI SBĚRU DAT ........................................................................................... 40 7.1.1.PŘÍPRAVNÁ FÁZE ................................................................................................. 40 7.1.2.REALIZAČNÍ FÁZE ................................................................................................ 41 7.1.3.VYHODNOCOVACÍ FÁZE ....................................................................................... 41 7.2.CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÉ SKUPINY RESPONDENTŮ ........................................ 41 7.3.ANALÝZA DAT ........................................................................................................ 43 7.3.1.KTERÉ FAKTORY VÁS V PRÁCI MOTIVUJÍ? ............................................................ 43 7.3.2.KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VÁS DEMOTIVUJÍCÍ?................................................... 49 7.3.3.PROVÁDÍ S VÁMI NADŘÍZENÝ PRAVIDELNÉ ZHODNOCENÍ VÝKONU? .................... 54 7.3.4.JAKÁ VÁM VYHOVUJE FREKVENCE POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY OD NADŘÍZENÉHO ............................................................................................................... 55

7.3.5.JAKÝ STYL VEDENÍ VÁM VYHOVUJE? ................................................................... 56 7.3.6. . VYBERTE Z NÁSLEDUJÍCÍCH TVRZENÍ TO, KTERÉ DLE VÁS ZVYŠUJE VÁŠ PRACOVNÍ VÝKON .......................................................................................................................... 57

7.4.INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ...................................................................................... 58 8.ZÁVĚR ....................................................................................................................... 61 10

9.SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ..................................................................................... 62 10.SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................... 64 11.SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 65 12.SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................... 66 13.SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 67 PŘÍLOHY ......................................................................................................................... I

11

1. ÚVOD Předmětem této bakalářské práce je analýza motivace a stylů vedení manažerů v podniku střední velikosti. Toto téma jsem si vybral, protože sám vedu zaměstnance a dosažené teoretické znalosti mohu později zúročit i ve své praxi. Motivace a vedení zaměstnanců jsou klíčové aktivity každého manažera podniku. Přístupy různých manažerů k vedení lidí bývá rozdílný s ohledem na typ podniku jako takový, typ oddělení, který daný manažer řídí, vzdělání a osobnost manažera a situaci ve které se celý podnik nachází. Bez ohledu na výše zmíněné však platí, že styl, kterým vede manažer zaměstnance má přímý vliv na efektivitu svěřeného týmu, jeho motivaci a spokojenost jednotlivých podřízených, a tím také na výsledek a úspěch celé organizace. V dnešní turbulentní době plné ekonomické nejistoty a konkurenčních tlaků je ještě větší důraz na lidský kapitál jako nejcennější zdroj podniku. A proto je důležité mít v podniku dobré manažery a lídry, kteří umí pracovat s různými lidmi v různých situacích a dělat správná rozhodnutí. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat motivaci zaměstnanců a vliv stylu vedení na jejich výkon v IT podniku poskytujících různorodé služby. Na základě získaných dat a informací provést interpretaci výsledků ve formě návrhů a doporučení, které by v případě aplikace do praxe pomohly zvýšit efektivitu práce dané organizaci. Informace budou získány pomocí dotazníkového výzkumu a jednotlivá data budou zpracována a prezentována pomocí tabulek a grafů. Pro dosažení cílů své práce budu klást následující otázky v dotazníku: •

Které faktory vás v práci motivují?

•

Které faktory jsou pro vás demotivující?

•

Provádí s vámi nadřízený pravidelné zhodnocení výkonu (poskytuje zpětnou vazbu)?

•

Jaká vám vyhovuje frekvence poskytování zpětné vazby od nadřízeného

•

Jaký styl vedení vám vyhovuje

•

Vyberte z následujících tvrzení to, které dle vás zvyšuje váš pracovní výkon

Práce je členěna na část teoretickou a praktickou. V teoretické části práce jsou shrnuty poznatky z teorie motivace a managementu se zaměřením na styly vedení. Tyto poznatky tvoří teoretická východiska pro praktickou část. 12

TEORETICKÁ ČÁST 2. HISTORICKÝ POHLED NA PRACOVNÍ MOTIVACI 2.1. MOTIV A MOTIVAČNÍ TEORIE V této kapitole budou vysvětleny základní pojmy, jejichž pochopení je pro tuto bakalářskou práci důležité. Budou zde definovány pojmy motiv, stimul a motivace. MOTIV První z pojmů, který se bude nejčastěji v této práci vyskytovat, je pojem motiv. Ten představuje určitou vnitřní psychickou sílu neboli pohnutku a může být psychologickou příčinou určitého chování či jednání člověka. Rovněž může individualizovat jeho prožívání a dávat jeho činnosti psychologický smysl 1. Většinou je motiv spojován s určitým cílem, ke kterému člověk směřuje a o jehož dosažení usiluje s úmyslem vnitřního uspokojení. Dokud tohoto cíle jedinec nedosáhne a nespokojí se s jeho dosažením, motiv nepřestane působit. V tomto pojetí bychom mohli ve stanovení cíle vidět hlavní slabinu. Pokud si zvolíme takový cíl, kterého je možné při menším či větším úsilí dosáhnout, hraje zde motiv důležitou roli. Co kdybychom se však zaměřili na cíl, kterého by nebylo možné se sebevětším vypětím sil naplnit? V takovém případě po určitém čase motiv slábne až do té míry, že přestane na chování jedince působit. Ne všechny motivy však směřují k dosažení konkrétního cíle. S motivací jedinců souvisejí také tzv. instrumentální motivy. Ty se vyznačují pohnutkami k činnostem, které nesměřují k určitému cíli, nebo jimi nelze stanovit cílový stav, a znamenají snahu o určitou činnost jako takovou. Uspokojením se zde rozumí prožívání této činnosti, a nikoli samotné naplnění cíle 2. Aby motivy nezůstaly jen nenaplněnou touhou, musí obsahovat také organizační a energetizující složky. Patří mezi ně 3: •

Cíl – konkretizované puzení

•

Prostředky – jedincem stanovený soubor kroků nezbytných k dosažení cíle

1

(BEDRNOVÁ‚ 2002, s. 242) (KADLČÍK‚ 2001, s. 170) 3 (FARKOVÁ‚ 2008, s. 86) 2

13

•

Energie – nejprve v latentní podobě, jedinec je osobně ochoten ji investovat k dosažení cíle, koresponduje s hodnotou cíle a aktivizuje se v průběhu jednání.

K základním charakteristikám motivů patří: •

Projevy lidských motivů se liší od kultury ke kultuře a v rámci téže kultury se liší od osoby k osobě, vliv náboženských představ, morálních norem, tradic, atd.

•

Stejné motivy se projevují různými způsoby chování

•

Ve stejném chování mohou být vyjádřeny různé motivy – návštěva divadla může souviset se zájmem o umění, jindy s demonstrací sociálního statutu. Motivy se často projevují ve skryté formě, mohou zůstat neuvědomované

•

Jiné jsou plně vědomé

Na jedince působí v každém okamžiku celá řada motivů, které mohou mít opačný směr i polaritu. Otázkou tedy je, který z právě působících motivů získá na jednání člověka rozhodující vliv. Odpověď není jednoduchá, ani jednoznačná, obecně však platí, že motivy působící jedním směrem se vzájemně posilují a naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat, a tak motivaci narušovat, či dokonce znemožňovat 4. Z praxe vyplývá, že motiv není jediným determinantem lidské motivace. Např. Lea, Tarpy a Webley řadí motiv společně s motivací do vztahových pojmů a zdůrazňují, že mají svou složku vnitřních hybných sil (uvnitř jednotlivce) a také své vnější cíle, popudy a podněty z prostředí. Toto tvrzení je shodné i u jiných autorů, dle jejichž názoru motiv určuje pouze směr motivace, intenzitu a trvání, avšak nečlení ho dál na vnitřní a vnější. MOTIVACE Samotný termín motivace vychází z latinského termínu moveo - hýbáme se. Pod pojmem motivace si každý pravděpodobně představí vlastní motivační pohnutky, o jejichž dosažení každý jednotlivec usiluje. Jinými slovy dává motivace lidskému jednání smysl. Charakteristickým znakem motivace je její individuální diverzifikace, která se u jednotlivců projevuje značnou odlišností. Pro efektivní působení a účinné ovlivňování motivace jednotlivých zaměstnanců je základní podmínkou porozumění oblasti lidského chování. Právě

4

(LEA‚ 1994, s. 606)

14

v této individuální odlišnosti spočívá problém nastavení motivace skupiny lidí jako celku tak, aby byla účinná na výkon organizace a přitom aby byla schopná působit motivačně na každého jejího jednotlivého zaměstnance 5. V úspěchu nalézt takovéto kompromisní řešení spočívá význam a důležitost motivace. Vysvětlení mechanismů motivace v tradičním starším pojetí zkráceně uvádělo, že vše v lidském životě je způsobeno biologicky danými a neovlivnitelnými instinkty. Toto pojetí se opíralo o základní termíny: •

instinkt - užívá se u specifických forem chování zvířat nebo u těch momentů chování člověka, které máme společné se zvířaty

•

pud - označení organicky + biologicky daných motivů

Novější pojetí motivace od 50. let 20století se při vysvětlování opírá o následující základní termíny6: •

Aktivace – v situaci, kdy na člověka působí podnět a organismus je k činnosti připraven.

•

Homeostáze a udržení homeostázy – vyrovnání a udržení určité relativní rovnováhy, toto je sledování mozkovým centrem.

•

Potřeba – ve starších koncepcích stav organismu vyjadřující nedostatek něčeho. V novějším pojetí je to širší označení pro nejrůznější motivy od biologických po kognitivní.

•

Saturace – stav relativního uspokojování potřeby, který vede na určitou dobu k oslabení a redukci puzení a ke snížení napětí v důsledku toho. Motivované chování vede k redukci nebo zmírnění pudového napětí.

•

Směřování k aktivaci – energetizující aspekt, směřování k určité relativně stálejší hladině aktivace, která je provázena libostí a vzrušením (např. adrenalinové sporty, apod.)

V rámci moderních koncepcí řízení lidských zdrojů i v oblasti každodenního života je pak velmi důležité, za jakých okolností dochází k saturaci jednotlivých typů potřeb. Je i velmi důležitý dopad tohoto zjištění, stejně tak se velmi individuálně může projevovat stu-peň deprivace či frustrace, ke kterým běžně v životě dochází. 5 6

(CLEGG‚ 2004) (FARKOVÁ‚ 2008, s. 84-5)

15

Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy vědomé a uvědomované vnitřní hybné síly, které aktivizují, orientují a udržují aktivitu člověka. Významným rysem motivace je její současné působení ve třech rovinách: směru, intenzity a stálosti: Dimenze směru určuje zaměření a orientaci činnosti člověka, kterého současně od jiných směrů odvádí. Dimenze intenzity nám říká, s jakou silou je vyvinuto úsilí jedince dosáhnout konkrétního cíle. Dimenze stálosti se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat různé překážky na cestě k dosažení cíle 7. Tento pohled na vymezení pojmu motivace je shodný jak u Kadlčíka, tak i u autorů Bedrnová, Nový, a kol. Odlišné pojetí motivace zastává Tureckiová, která motivaci přímo vztahuje k chování a definuje ji jako „vnitřní proces, vyjadřující touhu a ochotu jedince vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku“ 8. Jak již bylo mnohokrát naznačeno, motivace zaměstnanců je považována za jeden z hlavních úkolů vedoucích pracovníků. Např. Urban 9 klade konkrétně důraz na schopnost takového pracovníka nadchnout, motivovat a inspirovat podřízené zaměstnance. Svou myšlenku pak Urban odůvodňuje tím, že nedokáže-li u svých zaměstnanců vzbudit zájem a nadšení pro práci, bude při své snaze úspěšně řídit organizaci v podstatě hendikepován. Za důležité je považováno zvláště vytvoření přesvědčivé, přitažlivé a inspirující organizační vize, která se podvědomě přenese na zaměstnance s kladným vlivem na jejich pracovní výkonnost a energii. K opravdu pozitivní motivaci nám může posloužit model 9 zákonů motivace: •

Chcete-li motivovat, musíte být sami motivováni.

•

Úspěch motivuje.

•

Motivace má 2 stádia – vytýčit cíl a ukázat, jak cíle dosáhnout.

•

Uznání motivuje.

•

Motivace je nikdy nekončící proces.

•

Vlastní účast motivuje.

•

Každý pokrok musí být zřetelně viditelný.

•

Výzva k akci motivuje jen tehdy, je-li možno zvítězit.

•

Ztotožnění se se skupinou motivuje.

7

(BEDRNOVÁ‚ 2002, s. 241-2) (TURECKIOVÁ‚ 2004, s. 55) 9 (URBAN‚ 2004, s. 9) 8

16

MOTIVACE PRACOVNÍKŮ Pracovní motivace je už dlouhou dobu předmětem trvalé pozornosti a efektivní manažeři věnují značný čas zkoumání a zlepšování motivace svých pracovníků. Existuje řada faktorů, které svědčí o tom, že motivaci je třeba chápat jako mimořádně významný moment například 10: •

Konkurenční tlaky v podnikatelském prostředí, společné s nárůstem regulace v podnikání nutí firmy, aby hledaly mechanismy schopné zlepšovat výkon a efektivnost jejich organizace. Schopnost usměrňovat snahu pracovníků po dosažení těchto cílů týkajících se výkonu a efektivity se jeví jako rozhodující faktor.

•

Manažeři a výzkumní pracovníci v oblasti organizačních otázek se nemohou vyhnout zájmu o požadavky organizace týkající se chování lidí. Nezbytnost přilákat ty správ-né pracovníky a zapojit je takovým způsobem, aby to zajistilo jejich vysoký výkon, je předmětem hlavního zájmu výrobního procesu.

•

Všeprostupující povaha tohoto pojmu sama o sobě způsobila jeho výsadní postavení na poli výzkumu. Jako komplexní, složitý jev silně působí na množství činitelů a jakékoliv smysluplné pochopení organizace vyžaduje věnovat pozornost jak těmto činitelům samotným, tak také tomu, jak na sebe vzájemně působí při vytváření určitých výsledků.

•

Neutuchajícího zájmu o motivaci se týká problémů pokroku v oblasti technologie. Organizace musejí trvale zajišťovat, aby jejich pracovníci byli schopni a ochotni uplatňovat pokrokové technologie k dosažení podnikových cílů.

•

Horizonty plánování - význam motivace se výrazně znásobuje, vezmeme-li v úvahu delší časovou perspektivu lidských zdrojů a chceme-li se pokusit o vybudování rezervoáru dobře kvalifikovaných a nadšených pracovníků.

10

(ARMSTRONG‚ 2007)

17

3. Motivační teorie Teorie motivace zakládá svou analýzu výkonu pracovníků na tom, jak práce a odměna za ni uspokojují potřeby jednotlivého pracovníka. Řada teorií vytvořených v průběhu let se snažila pomoci managementu identifikovat motivy a potřeby pracovníků. Jedny z nejvýznamnějších teorií motivace pracovníků a vytváření pracovních míst jsou: teorie hierarchie potřeb, teorie získávaných (osvojovaných) potřeb, teorie dvou faktorů, teorie XY a teorie očekávání (expektační teorie). Teorie motivace se ve své podstatě zabývá vysvětlením toho, proč lidé volí alternativní formy chování k dosažení svých různých cílů. Pracovní motivaci tvoří všechny pohnutky, síly a vlivy, které vedou k tomu, že člověk chce něčeho dosáhnout, chce uspět. Teorie motivace zakládá svou analýzu výkonu pracovníků na tom, jak práce a odměny za ni uspokojují individuální potřeby pracovníků. Teorie, které jsme popsali, nabízejí pohled na lidské chování při práci. Maslowova hierarchie potřeb je založena na existenci řady potřeb, které se pohybují od instinktivních k těm, jejichž naplněním dochází k seberealizaci. Teorie získaných (osvojených) potřeb se soustřeďuje na vývoj a poznání rozdílů v motivaci jedinců. Z toho odvozuje vzory motivace, vedoucí k efektivnímu výkonu a pracovním úspěchům. Teorie X a Y se zaměřuje na představy manažerů o pracovnících a na to, jak tyto představy následně působí na chování manažerů. Dvoufaktorová teorie identifikuje motivátory vedoucí ke spokojenosti a hygienické faktory ústící do nespokojenosti. Expektační teorie (teorie očekávání) se zabývá vztahem mezi úsilím a očekáváním odměny, která z vynaloženého úsilí vzejde 11.

3.1. KONCEPCE RACIONÁLNĚ-EKONOMICKÉHO CHOVÁNÍ ČLOVĚKA Koncepce racionálně – ekonomického chování člověka (Taylorysmus) vznikla v 1. desetiletí 20. sto-letí a tvrdí, že člověk je primárně motivován monetárními (peněžními) podměty, jinak je pasivní. Člověk má iracionální pocity, je třeba je eliminovat řídícími zásahy. Průměrný člověk pracuje nerad a práci se vyhýbá. Protože je nechuť k práci, je nutno činnost kontrolovat a hrozit i trestem. Průměrný člověk chce být veden a nést odpovědnost.

11

(TURECKIOVÁ‚ 2004, s. 55)

18

3.2. KONCEPCE SOCIÁLNÍHO ČLOVĚKA Koncepce sociálního člověka (pol. 20. století) říká, že práce, podmínky k ní a fyziologické potřeby jsou méně podstatné než sociálně – psychologické faktory. Člověk je motivován sociálními potřebami, skupinové sociální síly jsou silnější než nadřízení. Podřízení reagují pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na jejich sociální potřeby. Vede k doplnění monetárního pří-stupu a vzniku neformálních organizačních struktur (potřeba sociální stability).

3.3. KONCEPCE USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB TEORIE HIERARCHIE POTŘEB (PODLE MASLOWOVA) Motivace lidí je závislá na hierarchii potřeb, které jsou uspořádány od základních, instinktivních, fyziologických potřeb a potřeb bezpečí k potřebám vyššího řádu jako jsou potřeby uznání (úcty) a seberealizace. Existuje pět úrovní potřeb, seřazených v pořadí, v němž se je jedinec bude snažit uspokojovat; až když jsou uspokojeny všechny potřeby nižšího řádu, působí jako motivátory potřeby vyšší úrovně: nejprve potřeba uznání (úcty) a pak potřeba seberealizace (obrázek 1). Hierarchie v teorii potřeb znamená, že potřeba, která není uspokojena, vyvolává u člověka úsilí, snahu a hledání, jak potřebu uspokojit. Proto člověk, který má hlad, bude hledat jídlo, a ten, kdo není milován, bude hledat lásku. Jakmile je hledání naplněno nebo uspokojeno, dále už jako primární motivátor nepůsobí. Potřeby, které jsou uspokojeny, už dále nemotivují. To jasně ilustruje racionalitu uspořádání potřeb do hierarchie. Avšak lidé usilují o růst – pokud je to proveditelné – a mají přirozenou touhu po postupu v hierarchii. A tak potřeby vyššího řádu působí jako motivátor, jestliže jsou uspokojeny potřeby řádu nižšího. „Člověk na úrovni dominující potřeby sebeaktualizace může být primárně motivován k osobnímu rozvoji a seberealizaci, ale také k chování, které přesahuje jeho bezprostřední zájmy (k hledání širšího smyslu vlastního života nebo jednání vedenému potřebou užitečnosti pro své okolí) “ 12

12

(PLAMÍNEK‚ 2010, s. 74)

19

Obrázek 1: Pyramida potřeb

Zdroj: (PLAMÍNEK‚ 2010)

Maslowova teorie byla po celou dobu své existence předmětem mnoha komentářů a kritiky. Například 13: •

teorie nebyla vytvořena specifiky ve vztahu k práci. Byla založena na obecných poznatcích o lidském chování a motivaci, a proto se nespojuje přímo s problematikou týkající se pracoviště. Je tudíž značně obtížné aplikovat tuto teorii na chování lidí v práci také vzhledem k tomu, že v ní identifikované potřeby jsou v této souvislosti iluzorní.

•

rovněž výlučnost jakési „primární síly“ byla výzkumy potvrzena v malé míře. Daleko realističtější je názor, že jedinci mají současně několik aktivních potřeb, a to způsobuje, že potřeby nižšího řádu nejsou vždy uspokojovány dříve, než dojde ke koncentraci na potřeby řádu vyššího.

•

jiná kritika uvedeného přístupu spočívá v tvrzení, že tím opravdovým faktorem, stojícím v pozadí změn potřeb, by mohl být postup v kariéře. Výzkumy prokazují, že tak, jak manažeři postupují v organizaci směrem vzhůru, jejich

13

(DĚDINA‚ 200, s. 145)

20

potřeby nižšího řádu se zmenšují. Současně s tím pociťují rostoucí touhu uspokojit potřeby vyššího řádu. •

další nedůslednost, kterou výzkum naznačil, souvisí se skutečností, že potřeby se málokdy spojují předpovídanými způsoby. Zúžení obsahu pojmu „potřeba“ na čistě biologický fenomén je problematické. Zatímco potřeby lidí jsou často realisticky popsány, lidé se podle nich nechovají s dostatečnou přesností.

Celkově lze říci, že hierarchie potřeb se zdá být vhodným způsobem jejich klasifikace, ale má svá omezení při vysvětlování pracovního chování. Její primární význam spočívá v tom, že objasňuje význam lidských potřeb v podmínkách práce. TEORIE ZÍSKANÝCH (OSVOJENÝCH) POTŘEB Alternativní přístup, vytvořený McClellandem (1961), se soustřeďuje na identifikaci rozdílů v motivaci jedinců jako nástroj zjištění, jaké vzorce motivace vedou k efektivnímu výkonu a úspěchu v práci. Rozlišujeme tři základní potřeby jako doplněk fyzických stimulů (tabulka 1): Tabulka 1: základní potřeby jako doplněk stimulů Touha neustále chtít nějaké podněcující úkoly POTŘEBA ÚSPĚCHU vyžadující odpovědnost a uplatnění schopností. POTŘEBA MOCI Potřeba kontroly nad lidmi, ovládání lidí. Potřeba dobrých sociálních a osobních vztahů s POTŘEBA SOUNÁLEŽITOSTI lidmi. Zdroj: vlastní tvorba

McClelland tvrdí, že tyto potřeby jsou získané (nikoliv vrozené) a vytvářejí se v průběhu života. To, které potřeby jsou dominantní, bude mít různý vliv na pracovní výkon. Lidé s vysokou potřebou úspěchu bývají velmi silně motivování přejímat podněcující úkoly a plnit je lépe. To, v kombinaci se střední až vysokou potřebou moci a nízkou potřebou sounáležitosti, bývá považováno za dobrý indikátor úspěšnosti člověka ve vyšší funkci. TEORIE X, TEORIE Y (MCGREGOROVA) Na rozdíl od předchozích přístupů, které se soustřeďují na analýzu pracovní motivace lidí, byly prozkoumány představy manažerů o pracovnících a důsledky těchto před-stav na je21

jich přístupy k řešení takových problémů, jako je řízení, vytváření pracovních úkolů a pracovních míst a vytváření systémů odměňování. Identifikoval dvě velmi rozdílné skupiny představ o chování a motivaci pracovníků. Nazval je „teorií X“ a „teorií Y“ 14. Základním východiskem teorie X je to, že lidé ve skutečnosti nechtějí pilně pracovat, nebo na sebe brát odpovědnost. Systémy řízení proto musejí zdůrazňovat disciplínu, kontrolu a přímý dohled. Většina pracovníků nemá ráda odpovědnost, preferuje příkazy a v souvislosti s tím potřebuje být usměrňována, kontrolována a řízena, aby podala patřičný výkon. Teorie Y prezentuje opačný pohled s argumentací, že lidé pracují rádi a chtějí dostávat podnětné úkoly. Jestliže jak práce sama o sobě (viz vytváření pracovních míst), tak i prostředí firmy jsou příznivé, pracovníci budou ochotně pracovat bez přinucení nebo kontroly. Lidé chtějí při práci odpovědnost. Většina pracovníků má představivost, je tvořivá a v práci může uplatňovat svůj důmysl a vynalézavost. TEORIE DVOU FAKTORŮ (HERZBERG) Herzberg měl za to, že identifikováním těch faktorů práce, které mají za následek nejvyšší míru spokojenosti s prací (nebo také nespokojenosti), bude možné vytvářet na pracovních místech pracovní úkoly a pracovní podmínky přinášející uspokojení a tím i vyšší pracovní výkon. Soustředil se tedy na rozpoznávání faktorů, které nejvíce přispívají ke spokojenosti pracovníků a nazval je faktory motivačními („motivátory“). Zároveň se snažil identifikovat i faktory, které ovlivňují úroveň nespokojenosti pracovníků („udržovací“ či „hygienické“ faktory, nebo také „dissatisfaktory“). Herzberg došel k závěru, že tyto uvedené dvě skupiny faktorů jsou ve svém vlivu na motivaci a pracovní výkon zásadně rozdílné. Podle Wagnerové 15 „vyjádřil pochybnosti ohledně efektivnosti peněz, zatímco jejich nedostatek vede k nespokojenosti, jejich dostatek nevede k dlouhodobé spokojenosti“. Ústředním aspektem Herzbergovy dvoufaktorové teorie je poznatek, že management je schopen zvyšovat výkon a motivaci pracovníků pouze změnami motivačních faktorů. Změnami udržovacích (hygienických) faktorů lze redukovat úroveň nespokojenosti pracovníků, avšak jako motivátory takové faktory působit nikdy nemohou.

14 15

(FORSYTH‚ 2000, s. 14) (WAGNEROVÁ‚ 2008, s. 19-20)

22

Rozumí se tedy, že management může zvyšovat motivaci pracovníků pouze vytvářením takových pracovních úkolů a pracovních míst, do nichž jsou vtěleny motivační faktory (tj. pracovních úkolů, které povzbuzují pocit odpovědnosti pracovníků, usnadňují jejich personální rozvoj a zvyšují uznání, jehož se jim dostává). Herzberg věřil, že vysokou míru uspokojení z práce lze dosáhnout změnami jejího obsahu, umožňujícími osobní růst a rozvoj a zároveň zabezpečujícími odpovídající mzdu, pracovní podmínky apod. Tento proces se stal známým pod pojmem „obohacování práce“.

3.4. KONCEPCE KOMPLEXNÍHO ČLOVĚKA16 Tato koncepce je současným pohledem na člověka a jeho možnosti motivace. Člověk je mnohostranný a schopný přeměny. Striktní předpisy omezují aktivitu a iniciativu. Pracovníci mohou sounáležet s firmou, pokud je například kladen důraz na otevřenou komunikaci a věnuje se pozornost pracovnímu prostředí společnosti. K úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, ale též vytváření prostředí pro inovace, tvořivost a iniciativu všech pracovníků firmy. Pokud firma uskutečňuje personální změny, je doporučováno tak činit z vlastních řad – interně.

3.5. NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Pracovníci v každé organizaci mohou být vystaveni působení řady faktorů, které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání. V této souvislosti hovoříme o nežádoucí motivaci nebo také o demotivaci. Nežádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ 17: •

chybně zvolené motivační nástroje, jejichž výsledkem je kontraproduktivní jednání pracovníků;

•

absence řídících aktů, která je pracovníky negativně vnímána;

•

chybné řídící praktiky;

•

netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají;

•

rozčarování, frustraci, apatii, apod.

16 17

(VEBER‚ 2009, s. 116) (VEBER‚ 2009, s. 116)

23

Největší díl nežádoucích motivačních faktorů souvisí s chybnými řídícími praktikami, které mohou mít podobu 18: •

upřednostňování některých pracovníků před druhými – není např. dobré, pokud se manažer s některými spolupracovníky přátelí a s jinými ne, všichni by měli mít stejnou šanci;

•

uzavřenost, tajnůstkářství, subjektivismus při přijímání manažerských rozhodnutí, ale i při hodnocení dosažených výsledků, řešení problémů apod., může u podřízených vyvolat pochybnost o spravedlivosti manažera, zda měří všem stejným metrem, zda nefavorizuje své oblíbence apod.;

•

nejasných, zmatečných, indiferentních příkazů, které u podřízených spíše vyvolávají nejistotu, dohady, jak správně postupovat, co je jejich cílem apod.;

•

rozporu slov a činů, tzn., že hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu pracovníků klíčovým faktorem jejich frustrace a brzdou jakéhokoli zaujetí či nadšení propráni.

Do skupiny faktorů, které mohou znamenat zklamání, rozčarování, podkopání pracovní morálky, patří všechny případy, kdy management je netečný či liknavý v situacích, které by vyžadovaly zásah pružnou reakci. Může jít o: •

ignorování podnětů, návrhů, nápadů podřízených,

•

nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti na trhu,

•

významné reklamace ze strany zákazníků, ale i podceňování vnitřních problémů firmy.

Podle Clegga 19 lidi ve skutečnosti mnohem více motivuje projev uznání, skutečná zodpovědnost, mít nějaké dobré vyhlídky do budoucna – reálné možnosti jít kupředu a dělat něco zajímavého. Motivace je v mnoha společnostech problémem, protože naše priority jsou dosti pokřivené.

18 19

(VEBER‚ 2009, s. 117) (CLEGG‚ 2004, s. 10)

24

4. HISTORICKÝ POHLED NA VEDENÍ Vedení pracovníků je považováno za nejdůležitější náplň práce manažerů a proto je tato oblast jednou z nejstarších a nejpropracovanějších otázek, neboť lidé jsou nejdůležitějším kapitálem firmy. Úlohou manažerské funkce podle Vodáčka 20 je účinné využívání dovedností, schopností a umění vedoucích stimulovat, vést a motivovat podřízené ke kvalitnímu, aktivnímu a tvůrčímu plnění cílů jejich práce. Podle mých zkušeností je tomu tak a manažerský neúspěch bývá často spojen s podceněním jednoho z výše zmíněných bodů. Naštěstí je manažerům v dnešní době dostupné nepřeberné množství informací včetně teorií vedení lidí, které vznikaly zejména od 20. století. Tyto jednotlivé etapy způsobů vedení byly časovány přibližně po 20 letech: 21 •

Nejdříve se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků. Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách a předpokládala, že dobří vedoucí se jako takoví rodí.

•

Koncem 40. let se objevil nový přístup, že úspěšný vedoucí se vyznačuje správným způsobem chování, Vychází z toho, že chování vedoucích pracovníků v různých situacích je relativně stálé a málo se mění. Zdůrazňuje, že existují úspěšné, méně úspěšné i neúspěšné styly řízení a že úspěšnému stylu řízení se lze naučit.

•

Koncem 60. let začíná převládat situacionalistický přístup, který zdůrazňuje situaci. Říká, že každá situace vyžaduje jiný styl řízení a že neexistuje jeden univerzálně platný. Dobrý vedoucí se rozhodne až po zhodnocení dané situace, jak je třeba postupovat.

•

Počátkem 80. let se objevují nové názory na vedení lidí, souhrnně nazvané Nové vedení. Tyto styly více zdůrazňují emocionální stránku vedení lidí. Dobrý vedoucí se vyznačuje charismatem, silou osobnosti, kterou si dokáže získat lidi a strhnout je pro plnění cílů organizace.

20 21

(VODÁČEK‚ 2006, s. 118) (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 13)

25

Každý z výše uvedených názorů doplnil předešlé o nové poznatky. Nejde tedy o protichůdné myšlenky, ale o rozvoj a upřesňování názorů na optimální přístup k vedení pracovníků 22.

22

(BĚLOHLÁVEK‚ 1996, s. 203-4)

26

5. STYLY VEDENÍ Termín management má mezinárodně uznávanou platnost a používá se v mnoha jazycích. Českým ekvivalentem, který se mu nejvíce přibližuje a je v manažerské literatuře používán, je pojem „řízení“. Vodáček 23 uvádí, že v současné české i světové literatuře můžeme nalézt mnoho různých výkladů slova management. Jednoznačná a všeobecně platná interpretace tohoto pojmu neexistuje. Bělohlávek, Košťan a Šuleř 24 formulují management jako „proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace“. Jedná se o soustavu aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané, je to systematický proces. Manažer by měl své činnosti vykonávat tak, aby byly v souladu s očekáváním ostatních členů organizace. Podle schopností a osobních preferencí manažera či na základě požadavků společnosti mohou být jednotlivé aktivity (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování) více či méně upřednostňovány, nicméně všechny jsou nedílnou součástí procesu řízení a jsou navzájem propojeny. •

Plánování zahrnuje stanovení úkolů, určování jejich priorit a pořadí jejich realizace tak, aby byly dosaženy cíle organizace.

•

Organizování představuje přidělování úkolů členům nebo útvarům společnosti a také přidělování a rozdělování zdrojů, které jsou nutné k dosažení cílů společnosti.

•

Vedení je motivování podřízených pracovníků a ovlivňování jejich aktivit takovým způsobem, aby vyvinuli maximální úsilí ke splnění stanovených úkolů.

•

Kontrolování znamená sběr, vyhodnocování a porovnávání výsledků s plánovanými cíli. Tímto způsobem je umožněno napravovat chybné plnění úkolů.

Podle uvedených poznatků lze usuzovat, že cílem manažerské práce je dosažení efektivní práce zaměstnanců a zajištění úspěchu organizace. Kromě orientace na cíle spo-

23 24

(VODÁČEK‚ 2006, s. 11-4) (BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 24)

27

lečnosti je ovšem důležitá orientace na lidské zdroje a skrze efektivní motivaci ovlivňovat nejen jejich výkon, ale i spokojenost.

5.1. ROZDÍL MEZI VEDENÍM A ŘÍZENÍM Pojmy řízení a vedení bývají velmi často zaměňovány, ale ve skutečnosti mají odlišný význam. Podle Armstronga 25: •

Řízení se zaměřuje na dosahování výsledků skrze efektivní zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, jako jsou lidé, peníze, vybavení, zařízení, budovy, informace a znalosti.

•

Vedení se soustřeďuje na lidi jako nejdůležitější zdroj. Jedná se o proces sdílení vize, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti.

Pro úspěšné vedení organizace nestačí tedy být dobrým manažerem zdrojů, ale vedoucí musí být dobrým lídrem lidí. Zejména manažerů ve firmách bývá spousty, ale vůdců málo a podle toho také vypadá motivace lidí v různých odděleních, což potvrzuje Armstrong 26, když říká, že „manažeři musejí být lídry a lídři jsou často, ale nikoli vždy, manažery“.

5.2. TEORIE VEDENÍ ZALOŽENÉ NA RYSECH VEDOUCÍHO TEORIE RYSŮ Teorie rysů je založena na myšlence, že úspěch vedoucího pracovníka souvisí s jeho osobními kvalitami a že dobrý vedoucí se jako takový rodí 27. Postupně byla určena řada rysů, které patří mezi žádoucí charakteristiky dobrého vedoucího. Bělohlávek 28 je dělí do pěti skupin: •

Schopnosti – strategické a operativní myšlení, pružnost myšlení.

•

Znalosti (teoretické informace) – odborné znalosti, znalost managementu (dají se naučit).

•

Dovednosti (praktické návyky) – organizace práce, řízení času, vedení lidí, motivování, delegování.

25

(ARMSTRONG et. al.‚ 2008, s. 17) (ARMSTRONG et. al.‚ 2008, s. 17) 27 (BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 150) 28 (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 14-5) 26

28

•

Vlastnosti osobnosti – schopnost ovlivňovat ostatní, sebedůvěra, vyrovnanost, asertivita, odpovědnost, vytrvalost, důslednost, empatie, pružnost.

•

Postoje – orientace na výkon, na tým, na zákazníka, loajálnost k firmě, čestnost

5.3. TEORIE ZALOŽENÉ NA ZPŮSOBU CHOVÁNÍ KLASICKÁ TEORIE VEDENÍ Klasická teorie vedení zahrnuje tři základní styly29: •

Autokratický (autoritativní) styl pro nějž je typické, že moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího. Ten definuje úkoly. Komunikace je jednosměrná a shora dolů. Podřízení mají minimální svobodu rozhodování. Výhodou autoritativního stylu je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. Nevýhodou je potlačování motivace a vlastní iniciativy pracovníků.

•

Demokratický (participativní) styl, který je založen na větší spolupráci vedoucího s podřízenými. Vedoucí deleguje velkou část své autority, konečná či závažná rozhodnutí činí sám. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je obousměrná. Výhodou tohoto stylu je osobní zainteresovanost pracovníků. Nevýhodou je časová ztráta, která z demokratického rozhodování vyplývá.

•

Styl laissez-faire (volný průběh) je charakteristický velmi vysokou svobodou pracovníků. Vedoucí ponechává řízení práce na svých podřízených, a přenechává jim svou autoritu. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je horizontální mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci mohou dělat věci podle sebe. Nežádoucí však může být nejistota ve chvíli, kdy je naopak nějakého vedoucího a jeho zásahu potřeba.

Zdá se, že nejlepší styl řízení je styl demokratický, nicméně praxe ukazuje, že všechny styly mohou mít v různých situacích své výhody i nevýhody.

29

(BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 151)

29

GRID – TEORIE MANAŽERSKÉ MŘÍŽKY Tuto teorii rozvinuli Robert Blake a Jane Moutonová (1987) 30 Jedná se o mříž se dvěma osami. Teorie vychází z faktu, že základním kritériem pro rozlišování stylů řízení je 31: •

Orientace na lidi – uspokojování potřeb pracovníků, přátelská atmosféra na pracovišti.

•

Orientace na úkol – snaha docílit nejvyššího pracovního výkonu.

Obrázek 2: Manažerská mřížka - GRID

týmový vedoucí

1,9

9,9

ORIENTACE NA LIDI

vedoucí spolku zahrádkářů

5,5 kompromisník

1,1

9,1

volný průběh

autorita

ORIENTACE NA ÚKOL

Zdroj: (BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001), vlastní zpracování

Jedna osa mřížky tedy znamená orientaci na lidi, druhá vyjadřuje orientaci na úkol. Do této mřížky je umístěno několik stylů řízení viz obrázek 2. •

1,1 Volný průběh. Jedná se o manažera, který neprojevuje snahu o dosažení úkolů ani o vytvoření příjemného prostředí pro pracovníky.

•

1,9 Vedoucí spolku zahrádkářů. Vedoucí, který se hlavně věnuje potřebám lidí na úkor pracovních výsledků.

30 31

(BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 153) (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 15)

30

•

9,1 Autorita – poslušnost. Manažer se opírá o svou autoritu, nařizuje a přikazuje. Nemá příliš zájem o problémy pracovníků.

•

9,9 Týmový vedoucí. Manažer se orientuje na dosažení stanoveného cíle a věří, že jej nejlépe dosáhne skrze týmovou spolupráci.

•

5,5 Organizační člověk (kompromisník). dosahuje přiměřeného výkonu tím, že se snaží splnit úkoly přijatelně a zároveň udržuje atmosféru mezi lidmi v přijatelné úrovni. Často dělá ústupky.

•

9+9 Paternalista střídá zájem o lidi a orientaci na úkol. Nebere podřízené jako kolegy, ale chová se k nim povýšeně. Pokud vykonávají, co chce, pomáhá jim, pokud nejsou loajální, postihuje je.

•

Oportunista používá všechny styly, podle potřeb organizace tak, aby z toho měl vlastní prospěch.

5.4. SITUAČNÍ TEORIE VEDENÍ Postupně se ukazovalo, že neexistuje konkrétní styl vedení, který by byl nejlepší ve všech situacích. Proto se začaly objevovat v 50. letech 20. století situační teorie, které zdůrazňovaly, že různé situace vyžadují různý styl řízení a dobrý manažer nejprve zhodnotí situaci a poté učiní rozhodnutí. Situace tedy rozhoduje o použití správného stylu vedení. Mezi situační teorie vedení patří např. Kontingenční teorie či Teorie cesta-úkol. KONTINGENČNÍ TEORIE Podle Bělohlávka 32 Fiedler definoval dva styly vedení: •

Styl orientovaný na úkol – hlavním předmětem je dokončení úkolu.

•

Styl orientovaný na vztahy – hlavní zaměření je na vytváření a udržování dobrých vztahů v pracovním kolektivu.

Podle Fiedlera žádný nejlepší způsob vedení lidí není a vedoucí, který je úspěšný v jedné situaci, nemusí být úspěšný v situaci jiné. V extrémních situacích bývá úspěšnější vedoucí, který je orientován na úkol, v nevyhraněných pak vedoucí, který se orientuje na vztahy. S tímto názorem souhlasím a myslím si, že pokud se organizace nachází v klidném období prosperity, tak jsou lidé i vedoucí uvolněnější a pro dostatečný výkon není potřeba

32

(BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 155)

31

direktivy a tvrdého sledování cíle. V tuto dobu je čas se více věnovat zaměstnancům a pečovat o vztahy a náladu v pracovním týmu. TEORIE CESTA – ÚKOL Teorie vychází z teorie expektance, podle které motivace vzniká, když je adekvátní výkon následován atraktivní odměnou. Přístup vedoucího je podřízenými přijímán, pokud jej chápou jako zdroj své současné nebo budoucí spokojenosti. Styly vedení 33: •

Direktivní. Vedoucí nařizuje a poskytuje návod, plánuje práci a podřízení se nepodílejí na rozhodování.

•

Podporující. Vedoucí se zajímá o podřízené a soustřeďuje se na jejich spokojenost a vzájemné vztahy.

•

Participativní. Vedoucí přijímá názory a nápady od podřízených a používá je při rozhodování

•

Orientovaný na dosažení cílů. Vedoucí důvěřuje schopnostem svých spolupracovníků a stanovuje jim podnětné cíle, ve kterých je podporuje.

Vedoucí motivuje podřízené tím, že odstraňuje bariéry, poskytuje podporu a odměňuje výkon. Vedoucí styly obměňuje podle potřeby, kterou si vyžaduje aktuální situace.

5.5. NOVÉ VEDENÍ Předchozí teorie opomíjely citovou stránku vztahů mezi pracovníky a vedoucím. Počátkem 80. let 20. století se formují nové názory na vedení lidí, které zdůrazňují emocionální, stránku vedení lidí. Pokud vedoucí ovlivňuje emocionalitu podřízených a pomocí ní mění firmu a okolí, používá tzv. transformační vedení. Pokud vedoucí využívá k dosažení cílů tradičních motivačních prostředků, jako je odměňování a trest, nazýváme tento styl transakční veden 34í.

33 34

(BĚLOHLÁVEK et. al.‚ 2001, s. 159) (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 18)

32

TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ Transformační vedoucí se podle Bělohlávka 35 opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy - vizi. Dokáže o ní přesvědčit pracovníky a strhnout je k následování. Transformační vedoucí vede lidi pomocí zvláštních prostředků: •

charismatu

•

osobní úcty

•

citového povzbuzení

•

stimulace myšlení

TRANSAKČNÍ VEDENÍ Podle Bělohlávka 36 transakční vedení spočívá ve vzájemné transakci – směně mezi vedoucím a pracovníkem, tedy výměně „něco za něco“. Má tyto formy: •

Řízení výjimkou, kdy vedoucí nasazuje výjimečná opatření jako reakci na nežádoucí stav (odchylka proti normě)

•

Podmíněné odměny, která motivuje pracovníky odměnou při dobrých výsledcích (prémie, služební auto, atd.)

5.6. TEORIE X A Y Tato teorie je jednou z nejčastěji uváděných klasických teorií. V roce 1960 ji publikoval Douglas McGregor ve své práci „Lidská stránka podniku“. Podle Vodáčka 37 je tato teorie „založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu manažerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy“. : TEORIE X 38: •

Lidé jsou svou podstatou líní a snaží se vyhnout práci.

35

(BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 19) (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 18) 37 (VODÁČEK‚ 2006, s. 119) 38 (BĚLOHLÁVEK‚ 2000, s. 5) 36

33

•

Protože lidé neradi pracují, musejí být k práci přinuceni systémem odměn a trestů a při práci musejí být kontrolováni.

•

Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit.

•

Existuje malá skupina lidí, pro které toto neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní. TEORIE Y:

•

Pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek.

•

Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost.

•

Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není záležitostí několika málo jedinců.

•

Současné organizace nevyužívají tento potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat a dirigovat. Manažeři „teorie X“ používají autoritativní a direktivní styl vedení lidí. Manažeři

„teorie Y“ používají volný, demokratický styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. McGregor sám byl stoupencem „teorie Y“, nicméně pro některé podřízené je vhodnější jednat podle „teorie X“. Já sám myslím, že „teorie Y“ je lepší protože napomáhá kreativitě a větší motivaci, avšak tento přístup vyžaduje, aby pracovník byl osobnostně vyzrálý a zodpovědný.

34

6. MANAŽERSKÉ STRATEGIE ZVYŠOVÁNÍ MOTIVACE V dlouhodobém motivačním programu by mělo být hlavně vyjádřeno úsilí o motivaci pracovníků k jejich nástupu a setrvání v podniku. „Formuluje strategii podniku ve vztahu k zainteresovanosti jeho pracovníků na efektivním pracovním výkonu, a tím i na stabilizaci.“ 39 Motivační strategie slouží manažerům k tomu, aby jejich prostřednictvím vytvářeli takové podmínky práce, které povedou k vyššímu výkonu zaměstnanců.

6.1. „MĚŘENÍ“ MOTIVACE Motivace je vnitřní silou, jejíž strukturu, směr a sílu lze pozorovat, hodnotit a měřit pouze nepřímo. Technika, která by přesně a přímo dokázala měřit motivaci neexistuje. V praxi se motivace zpravidla měří nepřímo pomocí sledování různých stimulů. Abychom mohli zvyšovat motivaci, měli bychom vědět, jakou úroveň motivace jednotlivci mají a proto je potřeba motivaci pravidelně vyhodnocovat. TECHNIKY ZKOUMÁNÍ MOTIVACE •

Pozorování – Vedoucí pozorují výkony svých podřízených za různých podmínek, a mohou tak sledovat jejich reakce na různé stimulační nástroje. Typy pozorování: o nesystematické pozorování o systematické pozorování

•

Rozhovor – Velmi vhodnou a manažerům doporučovanou technikou pro zjišťování úrovně motivovanosti zaměstnanců jsou: o řízený polo-standardizovaný rozhovor o standardizované dotazování

•

Dotazník – Vhodná metoda pro manažery, jak zjistit úroveň motivovanosti svých podřízených skrze návodné otázky a škály předem daných variant odpovědí, díky nimž se dají získaná data velmi dobře vyhodnocovat a analyzovat.

39

(STÝBLO‚ 1992, s. 46)

35

6.2. SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Lidé jsou více motivováni, jestliže jsou oceňováni za to co dělají a co jsou 40. Někteří manažeři jsou přesvědčeni, že odměna (mzda) je nejúčinnějším vnějším motivačním (správně stimulačním) faktorem. Používá se jak peněžních, tak i nepeněžních forem odměn a to zejména podle postavení pracovníka v hierarchii podniku. Výhodou nepeněžitých hmotných odměn jsou zejména daňové úlevy. Obecně by měly platit tyto zásady41: •

Zaměstnanci musí mít pocit spravedlnosti v odměňování jak uvnitř firmy, tak také při srovnání s konkurencí.

•

Mimořádný výkon, který chceme odměnit, musí být odměněn okamžitě a částka vyplacena co nejdříve, jinak v pracovníkovi roste pocit zklamání.

•

Není dobré automaticky vyplácet např. 13. plat nebo roční prémie bez zdůvodnění, za co odměny jsou. Pokud ne, tato situace může vést u zaměstnanců k pocitu samozřejmosti. Když se pak stane, že není z čeho vyplácet, zaměstnanci jsou demotivovaní.

•

Chybou často bývá, že se zaměstnanci hned od počátku stanoví vysoká mzda a později není kam postupovat. Ukazuje se, že zaměstnance více motivuje platový postup, než absolutní výše mzdy.

6.3. NOVÉ FORMY PRÁCE Každá práce se po jisté době stává stereotypní a monotónní. Stává se méně zajímavou a její náplň přestává působit na pracovníka motivačně. Manažeři mohou tuto motivaci v pracovnících povzbuzovat ovlivňováním jejich pracovní náplně skrze využití různých forem zatraktivnění a zvýšením zajímavosti samotné pracovní činnosti. Formy zatraktivnění jsou: JOB ENRICHMENT (OBOHACENÍ PRÁCE) Pracovní činnosti se rozšíří zejména v oblast rozhodování, řízení a kontroly. Pracovníkům jsou delegovány vyšší pravomoci a kompetence, které jim umožňují podílet se na tvorbě

40 41

(ARMSTRONG‚ 2007, s. 232) (KHELEROVÁ‚ 2006, s. 124)

36

cílů, více ovlivňovat určité činnosti, rozhodovat o způsobech dosahování cílů, apod. S růstem pravomocí zároveň roste i důraz na zodpovědnost k plnění úkolů, význam každého pracovníka se posiluje, roste tak pracovníkova motivace k plnění samotných úkolu a roste jeho angažovanost pro plnění cílů organizace. JOB ENLARGEMENT (HORIZONTÁLNÍ ROZŠÍŘENÍ ČINNOSTÍ) Manažeři mohou bojovat proti úzké specializaci pomocí zvětšení rozsahu činností, které pracovníci vykonávají a jsou v jejich kompetenci. Díky tomu mají možnost uvědomovat si lépe širší souvislosti své práce a širší dopady do organizace. Tato forma umožňuje lepší možnosti zdokonalování a inovování věcného obsahu práce. JOB ROTATION (ROTACE PRACOVNÍKŮ) Při této formě jde o střídání různých pracovišť s různým odborným zaměřením nebo s různými úrovněmi řízení. Toto střídání je systematické a zaměstnanci mají tak možnost: •

Získat přehled o tom, čím se ostatní útvary v organizaci zabývají.

•

Lépe se vcítit do pozice svých kolegů z jiných oddělení, se kterými přicházejí do styku.

•

Rozšířit svoji specializaci.

•

Zbavit se monotónní a rutinní práce.

•

Získat větší mobilitu, disponibilitu a schopnost přizpůsobovat se měnícím se požadavkům na výkon práce.

•

Dočasně zvýšit vlastní iniciativu.

6.4. MOŽNOSTI KONCEPCE PRUŽNÉ PRACOVNÍ DOBY Pružná pracovní doba znamená, že zaměstnanec si může, za určitých dohodnutých pravidel, určit, kdy bude přítomen na pracovišti. Tento nástroj motivace je poměrně zajímavý, protože umožňuje zaměstnancům například vyřídit si některé soukromé záležitosti před nástupem na pracoviště, aniž by si museli čerpat dovolenou. Výhody pružné pracovní doby: •

Pro zaměstnance je to větší volnost ve slaďování pracovních a osobních záležitostí

37

•

Snižování negativního jevu pozdních příchodů na pracoviště a nežádoucí absence.

•

Dochází ke zvyšování spokojenosti s prací jak u zaměstnance, tak zaměstnavatele.

•

Lepší využití psychické výkonnosti (výkonnostní křivka) – ten kdo je zvyklý vstávat brzy, může do práce přijít dříve a naopak, a tudíž podat lepší výkon.

6.5. ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ „Rozvoj je vývojový proces, který umožňuje progresivně postupovat ze současného stavu znalostí a schopností k budoucímu stavu, v němž je zapotřebí vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností.“ 42 Rozvoj se netýká zlepšování pracovního výkonu na stávajícím pracovním místě. Za rozvoj jsou spoluzodpovědni manažeři organizace za podpory personálního oddělení. Rozvojové aktivity by měly zahrnovat: •

Předávání získaných zkušeností, učit zaměstnance pomocí akcí (řešení případové studie, simulace, aj.).

•

Koučování a poskytování rad, konzultace problémů

•

Identifikaci vzdělávací potřeby svých zaměstnanců a zařazení do plánu školení

•

Poskytování pomoci a vedení jedinců při přípravě a realizaci samotných plánů osobního rozvoje (kariérní plán)

•

Podporování sebevzdělávání

6.6. PARTICIPACE NA ROZHODOVÁNÍ Manažeři mohou zvyšovat úroveň motivace a zainteresovanosti pracovníků na dění v organizaci pomocí zapojování do rozhodovacích procesů, což by mělo: •

umožnit zaměstnancům zapojovat se a ovlivňovat ty rozhodovací procesy, které se dotýkají jejich zájmů,

•

vést k vyšší angažovanosti zaměstnanců v úspěšném dosahování cílů organizace,

42

(ARMSTRONG‚ 2007, s. 470)

38

•

zvýšit výkonnost pracovníku, produktivitu díky novým zodpovědnostem skrze nové formy práce (Job enrichment),

•

zvýšit motivaci zaměstnanců vyplývající z možnosti spolurozhodovat o své náplni práce a prioritách činností apod.

6.7. PROGRAM POSKYTOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÝCH AKCIÍ Tato metoda motivace pracovníků (zejména exekutivních) spočívá v poskytování zaměstnaneckých akcií, což zvyšuje motivaci, angažovanost dosahovat co nejlepších výsledků a loajalitu těchto pracovníků. Zároveň takovéto rostoucí vlastnictví společnosti zaměstnanci dává možnost spolurozhodovat o její strategii na valné hromadě, což dává zaměstnancům určitou možnost osobního zapojení se do jejího budoucího směřování.

39

PRAKTICKÁ ČÁST 7. VÝZKUM Cílem průzkumu je prokázat, že motivace zaměstnanců úzce souvisí se styly vedení a že pracovníci mají individuální potřeby, které by manažeři měli znát, aby mohli lépe své podřízené motivovat a účinně ovlivňovat jejich pracovní výkony a dosahovat tak efektivním způsobem stanovených cílů organizace. Pro svůj výzkum jsem zvolil prostředí naší firmy. Jedná se o firmu technologickou s 220 zaměstnanci (oddělení sales, marketing, produktový vývoj, IT, call centrum, personální oddělení, finanční oddělení a účtárna a administrativa (back office a recepce).

7.1. POSTUP PŘI SBĚRU DAT Pro výše zmíněný průzkum jsem zvolil metodu dotazníkového průzkumu. Tato metoda byla zvolena, protože je pro dotazované časově nenáročná a struktura dotazníku umožňuje zpracování výsledků efektivním způsobem – odpovědi jsou strukturované. PŘÍPRAVNÁ FÁZE Pro vlastní průzkum bylo nutné vytipovat adekvátní vzorek zaměstnanců. Pro větší relevanci jsem potřeboval dostatečné množství navrácených dotazníků. Počítal jsem s návratností okolo 70 %. Tento poměr vychází z určité dřívější zkušenosti s podobnými dotazníky mezi zaměstnanci naší firmy. Abych tedy měl reprezentativní vzorek, potřeboval jsem alespoň 40 vyplněných dotazníků. Podařilo se mi oslovit 59 zaměstnanců, z toho 31 žen a 28 mužů. Toto téměř dokonalé rozdělení na 2 poloviny mezi obě pohlaví přispěje k reprezentativnějším výsledkům. V dalším kroku přípravné fáze jsem naformuloval otázky, které byly sestaveny do dotazníku. Vzhledem k cílům průzkumu, který má potvrdit, že motivy pracovníků jsou individuální a že pracovní motivace úzce souvisí se styly vedení, jsem navolil tyto otázky a předvybrané strukturované odpovědi: •

Které faktory vás v práci motivují?

•

Které faktory jsou pro vás demotivující?

•

Provádí s vámi nadřízený pravidelné zhodnocení výkonu (poskytuje zpětnou vazbu)? 40

•

Jaká vám vyhovuje frekvence poskytování zpětné vazby od nadřízeného

•

Jaký styl vedení vám vyhovuje

•

Vyberte z následujících tvrzení to, které dle vás zvyšuje váš pracovní výkon

REALIZAČNÍ FÁZE V této fázi jsem rozeslal 59 dotazníků na zaměstnance naší firmy emailovou formou s žádostí o jejich vyplnění. Návratnost dotazníků byla uspokojivá, dokonce předčila má očekávání. Z 59 dotazníků se mi jich vrátilo 43 vyplněných, což znamená návratnost ve výši 72,88 %. Tuto vysokou návratnost přisuzuji tomu, že jednotliví dotazovaní rádi odpovídají na otázky ohledně pracovní motivace a co je motivuje, když se jedná o zpracovávání průzkumů pro studijní účely. Často také očekávají, že se s těmito zjištěnými informacemi budeme dále pracovat. V závěru mé práce budu dávat doporučení pro management, takže zaměstnanci jsou motivování odpovídat a odpovídat pravdivě. VYHODNOCOVACÍ FÁZE Ve vyhodnocovací fázi jsem vrácené dotazníky zpracoval do názorných výstupů. Byla provedena selekce zjištěných dat a zvolena forma prezentace výsledků. U otázek č. 1, 3 a 5 jsem výsledky zpracoval do tabulek a pruhových grafu. Otázky 2,4 a 6 jsem výsledky zpracoval do tabulek a koláčových grafů.

7.2. CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÉ SKUPINY RESPONDENTŮ Celkem bylo osloveno 59 řadových zaměstnanců, relevantních odpovědí se vrátilo 43, což znamená návratnost 72,88 %. Zaměstnanci byly volení náhodně z různých oddělení pro zajištění co nejvíce reprezentativního vzorku. Zastoupení obou pohlaví bylo 23 žen a 20 mužů (Tabulka 2). Tabulka 2: Zastoupení mužů a žen mezi respondenty Počet respondentů MUŽ 20 ŽENA 23 celkem 43 Zdroj: Vlastní průzkum

41

Podíl 46,51% 53,49% 100,00%

Graf 1: Zastoupení mužů a žen mezi respondenty

Zdroj: Vlastní průzkum

Věkové zastoupení respondentů jsem rozdělil takto (Tabulka 3): •

18 – 25 let

•

26 – 35 let

•

35+

Toto rozdělení jsem zvolil, protože bych chtěl ověřit, zda existuje nějaký vztah mezi věkem pracovníka a jeho preferencemi ve stylech vedení a motivačními faktory. Ve věkové skupině 18 - 25 let se nachází 16 respondentů (z toho 8 mužů a 8 žen), ve věkové skupině 26 – 35 let odpovědělo 20 respondentů (z toho 8 mužů a 12 žen) a ve věkové skupině 35+ odpovídalo 7 dotazovaných (z toho 4 muži a 3 ženy). Tabulka 3: Věková struktura respondentů Počet respondentů 18-25 16 26-35 20 35+ 7 celkem 43 Zdroj: Vlastní průzkum

42

podíl 37,21% 46,51% 16,28% 100,00%

Graf 2: Věková struktura respondentů


Všichni respondenti byli ujištění, že bude zachována jejich anonymita, protože tato námitka ze stran jednotlivých respondentů byla nejčastější i přesto, že se jedná o průzkum za účelem vyhotovení vysokoškolské práce.

7.3. ANALÝZA DAT V této části své práce přistoupíme k vyhodnocování odpovědí na pokládané otázky a jejich interpretacím. KTERÉ FAKTORY VÁS V PRÁCI MOTIVUJÍ? Tato otázka byla položena za účelem zjistit a ověřit si, které motivační faktory mají největší vliv na pracovní motivaci a které naopak mají vliv nejmenší. Tato otázka byla strukturovaná a respondenti mohli zaškrtnout více z nabízených odpovědí. Proto součet všech hlasů k dané otázce dává více než 100 %. V přiložené tabulce jsou uvedeny výsledky respondentů na otázku č. 1. (Tabulka 4) včetně pruhového grafu.

43

Tabulka 4: Otázka č. 1: Které faktory vás v práci motivují? Finance Osobnost nadřízeného Pružná pracovní doba Pochvala Firemní benefity Náplň práce Tvořivost Kariérní postup/osobní rozvoj Firemní kultura celkem


Počet respondentů 39 31 28 24 22 18 17 8 7 43

podíl 90,70% 72,09% 65,12% 55,81% 51,16% 41,86% 39,53% 18,60% 16,28%

Graf 3: Otázka č. 1: Které faktory vás v práci motivují?


Průzkum ukázal, že největším motivátorem ve společnosti jsou finance (90,70 %), osobnost nadřízeného (72,09 %), Pružná pracovní doba (65,12 %), Pochvala (55,81 %) a firemní benefity (51,16 %). Na konci průzkumu se objevily náplň práce (41,86 %), tvořivost (39,53 %), kariérní postup (18,60 %) a jako poslední firemní kultura (16,28 %). Výsledky jsem dále rozsegmentoval podle úrovně vzdělání zaměstnanců, věkových skupin a pohlaví. Mezi vysokoškolsky vzdělanými zaměstnanci jsou nejvíce motivační finance (100 % respondentů vybralo tuto možnost) u středoškolsky vzdělaných pouhých 86 %. Na Prvních třech místech se v obou segmentech shodně umístily finance, osobnost nadřízeného a pružná pracovní doba. Na čtvrtém místě je ovšem u VŠ zaměstnanců pochvala (69, 23 %), zatímco u SŠ zaměstnanců firemní kultura (50 %). Zajímavé je, že firemní benefity zmínilo 30 % SŠ zaměstnanců a VŠ zaměstnanců pouze 7, 69 %. Další za44

jímavostí je, že VŠ zaměstnanci vybrali kariérní postup jako motivační v 53, 85 % případů, zatímco SŠ zaměstnanci pouze v 3, 33 % (Tabulka 5, Graf 4, Graf 5). Respondenti rozdělení do věkových skupin pak odpovídali podobně zejména ve věkové skupině 18 – 25 a 26 – 35 let. Na prvních třech místech shodně hodnotili jako motivátory finance, osobnost nadřízeného a pružnou pracovní dobu. Tabulka 5: Otázka č. 1: Které faktory vás v práci motivují (podle úrovně vzdělání) SŠ

Finance Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba Firemní kultura Pochvala Tvořivost

26 22 19 15 15 12

Náplň práce

11

36,67%

Firemní benefity Kariérní postup/osobní rozvoj

9 1

86,67% 73,33% 63,33% 50,00% 50,00% 40,00%

13 9 9 9 7 7

30,00%

Finance Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba Pochvala Firemní kultura Náplň práce Kariérní postup/osobní rozvoj Tvořivost

3,33%

Firemní benefity

VŠ

100,00% 69,23% 69,23% 69,23% 53,85% 53,85%

7

53,85%

5

38,46%

1

7,69%


Graf 4: Motivační faktory (SŠ)


Avšak pochvalu jako motivační vybralo ve věkové skupině 26 – 35 let 70 % respondentů, což bylo 1,6 krát více než ve věkové skupině 18- 25 let i 35+ let. Další zajímavost, která stojí za zmínku, je, že firemní kulturu hodnotí jako motivační 60 % respondentů z věkové skupiny 26 – 35 let oproti 37, 5 % ve věkové skupině 18 – 25 let. Firemní benefity hodnotí 31, 25 % respondentů oproti 15 % ze skupiny 26 – 35 let. Jako poslední se v obou skupinách umístil kariérní postup. Zajímavé je procentuální zastoupení v obou sku45

pinách. Zatímco ve skupině 26 – 35 let jej hodnotilo 15 %, ve skupině 18 – 25 let pouze 6, 25 %. Poměrně odlišná situace je ve skupině 35+. Na prvním místě se shodně s předchozími skupinami umístily finance. Na dalších místech však je jiná situace. Graf 5: Motivační faktory (VŠ)


Tato věková skupina hodnotí na dalších místech náplň práce (71, 43 %), Firemní kulturu (57, 14 %), kariérní postup (57, 14%). Na posledním místě se umístila tvořivost (14,29 %); (Tabulka 6, Tabulka 7, Graf 6, Graf 7, Graf 8). Tabulka 6: Motivační faktory (18 – 25, 26 – 35 let) 75,00% 68,75% 68,75%

Finance Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba

20 17 14

26-35 100,00% 85,00% 70,00%

7

43,75%

Pochvala

14

70,00%

7 6 5 4

43,75% 37,50% 31,25% 25,00%

12 9 9 3

60,00% 45,00% 45,00% 15,00%

1

6,25%

Firemní kultura Tvořivost Náplň práce Firemní benefity Kariérní postup/osobní rozvoj

3

15,00%

Finance Osobnost nadřízeného Pruzna prac. Doba

12 11 11

Tvořivost Pochvala Firemni kultura Firemní benefity Náplň práce Kariérnií postup/osobní rozvoj


18-25

46

Graf 6: Motivační faktory (18 – 25 let)


Graf 7: Motivační faktory (26 – 35 let)


Tabulka 7: Motivační faktory (35+ let) Finance Náplň práce Firemní kultura Kariérní postup/osobní rozvoj Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba Pochvala Firemní benefity Tvořivost

7 5 4

35+

100,00% 71,43% 57,14%

4

57,14%

3 3 3 2

42,86% 42,86% 42,86% 28,57%

1

14,29%


47

Graf 8: Motivační faktory (35+ let)


Mezi muži a ženami velké rozdíly ve výsledcích nebyly. Na prvním místě se opět místily finance, poté osobnost nadřízeného, pružná pracovní doba, pochvala a firemní kultura. Následně muži hodnotí shodně tvořivost a náplň práce (obě 40 %), zatímco pro ženy je trochu důležitější náplň práce před tvořivosti. Kariérní postup obě skupiny respondentů umístily na posledním místě (Tabulka 8). Tabulka 8: Motivační faktory (muži a ženy) Finance Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba Pochvala Firemní kultura Tvořivost Náplň práce Firemní benefity Kariérní postup/osobní rozvoj


19 14 11 11 10 8 8 4

MUŽI 95,00% 70,00% 55,00% 55,00% 50,00% 40,00% 40,00% 20,00%

4

20,00%

Finance Osobnost nadřízeného Pružná prac. doba Pochvala Firemní kultura Náplň práce Tvořivost Firemní benefity Kariérní postup/osobní rozvoj

48

20 17 17 13 12 10 9 6

ŽENY 86,96% 73,91% 73,91% 56,52% 52,17% 43,48% 39,13% 26,09%

4

17,39%

Graf 9: Motivační faktory (muži)


Graf 10: Motivační faktory (ženy)


KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VÁS DEMOTIVUJÍCÍ? Tato otázka byla položena za účelem zjistit a ověřit si, které demotivační faktory mají největší vliv na pracovní demotivaci a které naopak mají vliv nejmenší. Tato otázka byla strukturovaná a respondenti mohli zaškrtnout více z nabízených odpovědí. Proto součet všech hlasů k dané otázce dává více než 100 %. V přiložené tabulce jsou uvedeny výsledky respondentů na otázku č. 2. (Tabulka 9) včetně pruhového grafu (Graf 11).

49

Tabulka 9: Otázka č. 2: Které faktory jsou pro vás demotivující? Počet respondentů Lhostejnost nadřízených 31 Mocenský boj 27 Nedostatečná informovanost napříč firmou 17 (horizontálně, vertikálně) Pomluvy na pracovišti 14 Nejasné kompetence/pravomoci 9 Zaměření pouze na výkon 4 celkem 43

Podíl 72,09% 62,79% 39,53% 32,56% 20,93% 9,30%


Graf 11 Otázka č. 2: Které faktory jsou pro vás demotivující?


Z průzkumu vyplynulo, že největším demotivátorem ve společnosti jsou Lhostejnost nadřízených (72, 09 %), mocenský boj (62, 79 %), nedostatečná informovanost napříč firmou (39, 53 %), pomluvy na pracovišti (32, 56 %). Na konci průzkumu se objevily nejasné kompetence/ pravomoci (20, 93 %) a jako nejméně demotivační je považováno pouze zaměření se na výkon (9, 30 %). Opět jsem respondenty dále rozsegmentoval podle úrovně vzdělání zaměstnanců, věkových skupin a pohlaví. Středoškolsky vzdělaní zaměstnanci mají shodný názor na žebříček demotivačních faktorů jako celek, ale VŠ zaměstnanci se v hodnocení liší. První 2 místa jsou shodná – lhostejnost nadřízených a mocenský boj (76, 92 %), avšak na dalším místě zmiňují pomluvy na pracovišti (53, 85 %), což je oproti SŠ zaměstnancům 2,3x více zmiňovaný faktor. U SŠ vzdělaných je na třetím místě faktor nedostatečná informovanost napříč firmou (43, 33 %). Tento rozdíl oproti VŠ zaměstnancům přisuzuji faktu, že VŠ zaměstnanci zastávají spíše seniorštější pozice, a z toho důvodu mají spíše přístup k rele50

vantním informacím než SŠ zaměstnanci a proto tento faktor nevnímají tak silně (Tabulka 10). Tabulka 10: Demotivační faktory (SŠ, VŠ zaměstnanci) 21 17

SŠ 70,00% Lhostejnost nadřízených 56,67% Mocenský boj

10 10

VŠ 76,92% 76,92%

13

43,33% Pomluvy na pracovišti

7

53,85%

Pomluvy na pracovišti

7

23,33%

4

30,77%

Nejasné kompetence/ pravomoci Zaměření pouze na výkon

7 2

2 2

15,38% 15,38%

Lhostejnost nadřízených Mocenský boj Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně)


Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně) 23,33% Zaměření pouze na výkon 6,67% Nejasné kompetence/ pravomoci

Graf 12 Demotivační faktory (SŠ)


Graf 13: Demotivační faktory ( VŠ)


Při sledování demotivačních faktorů napříč věkovými skupinami se ukázali některé zajímavé rysy. Věková skupina 26 – 35 let na první místo umístila mocenský boj (90 %), zatímco skupiny 18 – 25 let a 35+ let shodně jmenovaly na prvním místě lhostejnost nadřízených. Nejzajímavější rozdílnost však vyšla u nedostatečné informovanosti napříč firmou. U skupin 18 – 25 let (37, 50 %) a u 26 – 35 let (50 %) vyšlo několika násobně (3,4x ) než 51

u skupiny 35 + (14, 29 %). Opět to přisuzuji faktu, že ve věku 35+ jsou lidé zaměstnáváni spíše na seniorských pozicích a tudíž mají lepší přístup k relevantním informacím než nižší věkové skupiny (Tabulka 11, Tabulka 12). Tabulka 11: Demotivační faktory (18 – 25 let, 35+)

18-25 81,25% Mocenský boj 37,50% Lhostejnost nadřízených Nedostatečná informovanost napříč 6 37,50% firmou (horizontálně, vertikálně) 6 37,50% Pomluvy na pracovišti

Lhostejnost nadřízených Pomluvy na pracovišti Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně) Mocenský boj

13 6

Nejasné kompetence/ pravomoci

5

Zaměření pouze na výkon

0


18 13

26-35 90,00% 65,00%

10

50,00%

6

30,00%

31,25% Zaměření pouze na výkon

3

15,00%

0,00% Nejasné kompetence/ pravomoci

2

10,00%

Tabulka 12: Demotivační faktory (26 – 35 let) Lhostejnost nadřízených Mocenský boj

35+ 5 71,43% 3 42,86%

Pomluvy na pracovišti

2

28,57%

2

28,57%

1

14,29%

1

14,29%

Nejasné kompetence/ pravomoci Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně) Zaměření pouze na výkon Zdroj: Vlastní průzkum

Graf 14: Demotivační faktory (18 – 25 let)


52

Graf 15: Demotivační faktory (26 – 35 let)


Graf 16: Demotivační faktory (35+ let)


U otázky č. 2 vykazovali muži a ženy ještě podobnější charakteristiku než u otázky č. 1. Nejen že je v obou skupinách podobná procentuální četnost zmínění jednotlivých faktorů, ale zároveň i pořadí podle četnosti je shodné. Muži a ženy jsou tedy demotivováni podobným způsobem (Tabulka 13, Graf 17).

53

Tabulka 13: Demotivační faktory (muži / ženy) Lhostejnost nadřízených Mocenský boj Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně) Pomluvy na pracovišti Nejasné kompetence/ pravomoci Zaměření pouze na výkon Zdroj: Vlastní průzkum

15 12

MUŽI 75,00% 60,00%

16 15

ŽENY 69,57% 65,22%

7

35,00%

10

43,48%

6 4 2

30,00% 20,00% 10,00%

8 5 2

34,78% 21,74% 8,70%

Graf 17: Demotivační faktory (Muži / Ženy)


PROVÁDÍ S VÁMI NADŘÍZENÝ PRAVIDELNÉ ZHODNOCENÍ VÝKONU? Touto otázkou se dostáváme k vedení lidí. Chtěl jsem zjistit, jak se zaměstnanci pracují jejich nadřízení. Víme, že pravidelná zpětná vazba pomáhá motivovat, rozvíjet a efektivně vést. Zároveň pomáhá předejít konfliktům mezi podřízeným a nadřízeným a je součástí otevřené komunikace. Měla by se provádět pravidelně a ve správnou chvíli. Otázky č. 3 a 4 tedy ukáží, jak pracují nadřízení se zpětnou vazbou a jak ji očekávají zaměstnanci. Z průzkumu vyplynulo, že 76,74 % respondentů dostává pravidelnou zpětnou vazbu a že vedoucí tedy s podřízenými většinou pracují (Tabulka 14). Jako doporučení bych dal manažerům hlavně snížit procento neudílení pravidelných zpětných vazeb alespoň pod 10 %.

54

Tabulka 14: Otázka č. 3: Provádí s vámi nadřízený pravidelné zhodnocení výkonu? Počet respondentů Podíl ANO 33 76,74% NE 10 23,26% celkem 43 Zdroj: Vlastní průzkum

Graf 18: Otázka č. 3: Provádí s vámi nadřízený pravidelné zhodnocení výkonu?


JAKÁ VÁM VYHOVUJE FREKVENCE POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY OD NADŘÍZENÉHO Touto otázkou se dostáváme k očekávání zaměstnanců ohledně zhodnocování jejich pracovního výkonu, tedy zpětné vazby. Víme, že poskytování zpětné vazby je jednou z manažerských dovedností a kromě formy je důležité i správné načasování. Obecně je nejvhodnější podat zpětnou vazbu na výkon co nejdříve po jeho uskutečnění, nicméně ze své praxe vím, že tomu tak vždy není a je potřeba přihlédnout k různým okolnostem, které mohou vhodnost doby poskytnutí zpětné vazby zásadně ovlivnit. Zejména je potřeba přihlédnout k momentálnímu rozpoložení jak hodnoceného, tak hodnotitele. Na zpětnou vazbu je vhodná příprava. Důležitost přípravy je o to významnější, pokud se jedná o negativní zpětnou vazbu – kritiku. V tomto případě je potřeba mít data, aby se co nejvíce eliminovala demotivace zaměstnance a zpětná vazba byla jasná a trefná a nedávala možnost výmluv. Dále musíme přihlédnout k místu a atmosféře situace, aby zpětná vazba byla co nejlépe zaměstnancem přijata a motivovala jej svůj výkon zlepšit. 55

Z výzkumu vyplynulo, že nejočekávanější frekvence podávání zpětných vazeb zaměstnancem je 1x za měsíc (37, 21 % respondentů) a ihned (30, 23 %). Nejméně vhodnou frekvencí je 1x za kvartál (6, 98 % respondentů) - (Tabulka 15, Graf 19). Tabulka 15: Jaká frekvence poskytování zpětné vazby zaměstnancům vyhovuje ihned 1x týdně 1x za 14 dní 1x za měsíc 1x za kvartál celkem


Počet respondentů 13 6 5 16 3 43

Podíl 30,23% 13,95% 11,63% 37,21% 6,98%

Graf 19: Jaká frekvence poskytování zpětné vazby zaměstnancům vyhovuje


JAKÝ STYL VEDENÍ VÁM VYHOVUJE? Touto otázkou se podíváme na to, který styl vedení zaměstnanci přijímají jako nejlepší přístup k nim ze strany jejich vedoucích. Z průzkumu vyšlo, že nejvíce zaměstnanci očekávají od nadřízeného participativní přístup k vedení (48, 84 %). Demokratický a liberální přístup hodnotí shodně (25, 58 %). Žádný z respondentů neoceňuje direktivní styl vedení (Tabulka 16). Tabulka 16: Otázka č. 5: Jaký styl vedení vám vyhovuje?

Počet respondentů 21 11 11 0 43

Participativní styl vedení (rozvoj týmové práce) Demokratický styl vedení Liberální styl vedení (nepřijímání odpovědnosti vedoucím) Direktivní styl vedení celkem


56

Podíl 48,84% 25,58% 25,58% 0,00%

Graf 20: Otázka č. 5: Jaký styl vedení vám vyhovuje?


VYBERTE Z NÁSLEDUJÍCÍCH TVRZENÍ TO, KTERÉ DLE VÁS ZVYŠUJE VÁŠ PRACOVNÍ VÝKON Tato poslední otázka je zaměřena na faktory, které nejvíce působí na zvyšování pracovního výkonu zaměstnanců ve společnosti. Tyto faktory by organizace měla vzít jako doporučení pro zefektivnění jejího fungování a zvýšení výkonu při zachování úrovně motivace. Z průzkumu vyplynulo (Tabulka 17), že u 65, 12 % zaměstnanců společnosti zvyšuje motivaci správná definice cíle. Poté se umístilo vědomí odměny za splnění úkolu (62, 79 %), možnost zapojení se do rozhodovacích procesů (58, 14 %), podpora od nadřízeného (53, 49 %) a prostor pro kreativní myšlení (46, 51 %). Na konci se umístily efektivní organizace pracovních činností (39, 53 %), vědomí trestu za nesplnění úkolu (34, 88 %), cíle definované dle metodiky SMART (23, 26 %), efektivní porady (6, 98 %). Objevil se i jeden hlas, který nesouhlasil s žádným tvrzením, což spíše ukazuje na statistickou chybu, či omyl při vyplňování nebo určitou resistenci ze strany respondenta.

57

Tabulka 17: Co zvyšuje pracovní výkon? celkem

43 Počet respondentů 28 27 25 23 20 17 15 10 3 1 43

Správná definice cíle Vědomí odměny za splnění úkolu Možnost zapojení do rozhodovacích procesů Podpora od nadřízeného Prostor pro kreativní myšlení Efektivní organizace pracovních činností Vědomí trestu za nesplnění úkolu Cíle definované dle metodiky SMART Efektivní porady Nesouhlasím s žádným tvrzením celkem


Podíl 65,12% 62,79% 58,14% 53,49% 46,51% 39,53% 34,88% 23,26% 6,98% 2,33%

Graf 21: Co zvyšuje pracovní výkon?


7.4. INTERPRETACE VÝSLEDKŮ První otázka skutečně potvrdila, že motivy lidí k práci jsou individuální a že jako takové mají vliv na pracovní chování zaměstnanců. Pokud se podíváme na to, co motivuje muže a ženy, tak tam velkých rozdílů průzkum neprokázal. Nicméně úroveň vzdělání již vykazuje různorodost v motivačních faktorech a to samé platí pro různé věkové kategorie. Zde se dá předpokládat, že věk souvisí s délkou praxe i vzděláním, protože lidé se vzdělávají a rozvíjejí celý život a to právě může mít největší vliv na motivační faktory. Zároveň se ukazuje rozdílnost „generací“ – mladí lidé (18 – 35 let) jsou dravější a dychtivější po úspěchu a většinou také flexibilnější. Bylo by zajímavé se na respondenty podívat i z hlediska pracovního zařazení. Dá se předpokládat, že například IT zaměstnanci mají jinou motivaci než například recepční, personalisté, obchodníci, administrativa nebo marketing. Takováto segmentace může být zajímavá pro lepší poznání atmosféry v organizaci a její lepší vedení. Dobré by bylo, kdyby společnost rozvíjela své vedoucí pracovníky umět v lidech motivaci 58

rozpoznat, individuálně vést jednotlivce k lepším výkonům a vlastní spokojenosti. Vůbec organizace by měla také věnovat pozornost motivaci svých vedoucích, protože z vlastní zkušenosti vím, že pouze motivovaný vedoucí může správně vést a motivovat své podřízené. I druhá otázka potvrdila, že demotivující faktory k práci jsou individuální a že jako takové mají vliv na pracovní chování zaměstnanců. Pokud se podíváme na to, co demotivuje muže a ženy, tak tam velkých rozdílů průzkum neprokázal, spíše naopak vyplynulo, že jsou si obě zkoumané skupiny velmi podobné. Úroveň vzdělání již vykazuje různorodost a totéž vyplynulo při zkoumání různých věkových kategorií. Tyto odlišnosti však nejsou tak výrazné jako u faktorů motivačních. Zajímavostí pro mne bylo, že demotivační faktory nejsou tak silně vnímány respondenty jako faktory motivační. V této otázce jsou pro každý faktor o dost nižší procentuální hodnoty než v otázce č. 1. Z toho by se dalo usuzovat na spíše pozitivně naladěné respondenty, tedy že zkoumaná skupina je spíše motivovaná než demotivovaná a tato informace by mohla být cenná pro samotnou společnost. Motivovaní zaměstnanci pomohou firmě uspět na trhu a zároveň překonat případné krize. Z průzkumu vyplynulo, že 76,74 % respondentů dostává pravidelnou zpětnou vazbu. I zde by bylo opět vhodné podívat se na jednotlivá oddělení a vedoucí konkrétně, což pro firmu doporučuji. 23, 26 % zaměstnanců nevnímá, že by pravidelné zhodnocování svých výkonů dostávali. Pokud bychom toto procento aplikovali na celou firmu, znamená to, při 220 zaměstnancích, že 51 zaměstnanců nedostává pravidelné zhodnocení. Zde jednoznačně doporučuji zanalyzovat, která oddělení to tak mají (dá se usuzovat, že vedoucí, který pravidelnou zpětnou vazbu poskytuje tak činí v celém svém oddělení a naopak) a příslušné vedoucí rozvíjet a přivést ke správným návykům a připomenout jim, že zpětná vazba je velmi silný motivační nástroj a nástroj pro vedení lidí samotné. Z výzkumu dále vyplynulo, že nejočekávanější frekvence podávání zpětných vazeb zaměstnancem je 1x za měsíc (37, 21 % respondentů) a ihned (30, 23 %). Nejméně vhodnou frekvencí je 1x za kvartál (6, 98 % respondentů). Toto zjištění potvrzuje můj předpoklad a mou vlastní praxi. Pokud se zaměstnanci něco povede, je vhodné ihned pochválit. Prodleva snižuje účinek dopadu pozitivní zpětné vazby. Celkové působení zaměstnance je vhodné zhodnotit také souhrnně, za určité období a nejvhodnějším se jeví zhodnocení měsíční. Toto hodnocení na měsíční bázi je také vhodné pro jeho možnost navázání na nějako formu osobního odhodnocení zaměstnance. Zpětná vazba na výkon podtržená motivační 59

složkou mzdy je velmi vhodný způsob řízení výkonu podřízených a to zejména když finance byly nejvíce zmiňovaným motivačním faktorem respondentů. Frekvence zhodnocení výkonu 1x za kvartál je na běžných pracovních pozicích, kde probíhá spíše operativní úkolování, nevhodný, protože se účinek zpětné vazby vytrácí, lidé si již nepamatují, jak dané úkoly probíhaly a co přesně způsobilo jejich úspěch či neúspěch. V produktovém vývoji a na manažerských pozicích může být frekvence zhodnocení úkolů 1x za kvartál vhodnější, nicméně i přesto dílčí zpětné vazby musí probíhat průběžně (v kratších intervalech), aby všichni zúčastnění věděli, zda se pohybují ke správnému cíli a zamezilo se nežádoucím negativním překvapením. Z průzkumu také vzešlo, že nejoblíbenější styl vedení zaměstnanců je, dle respondentů, participativní a demokratický styl. Toto zjištění není nepřekvapující, protože ve firmě tohoto typu (IT technologická) jsou lidé spíše kreativní a takovíto lidé direktivu nepřijímají. Motivováni jsou, zejména pokud se mohou podílet na rozhodování a určování směru událostí. Nicméně, jak víme, někdy je direktiva potřebná, protože zrychluje dosažení cíle zejména v krizových situacích, kde na volnost a kreativu čas není. Zde tedy společnosti doporučuji rozvíjet vedoucí v principech participativního a demokratického stylu, který by měl být vhodný a motivační v 90 % situací, nicméně direktivu bych doporučil neopomenout, protože zejména u IT lidí, marketingu a produktového vývoje jsou termíny úkolů poměrně striktní a napjaté a založení těchto lidí a přílišná volnost může vést k plýtvání času na různých schůzkách a neefektivního hledání již objeveného. Zde přichází na řadu právě direktiva, která pomůže procesy realizací urychlit. Z průzkumu Toto zjištění potvrzuje hypotézu a koresponduje s předchozími otázkami. Ukazuje se, že Finance, tedy odměna motivují k výkonu a zvyšují jej, možnost zapojení do rozhodování a kreativní myšlení ukazuje a koresponduje s participativním a demokratickým stylem řízení. Stejně tak, rozdíl mezi pozitivní motivací související s odměnou a negativní motivací související s trestem je velmi patrný. Ukazuje opět na spíše zaměstnance podle teorie Y – samostatné, kteří jsou více motivování určitou mírou svobody a vidiny odměny než direktivním přístupem s trestem.

60

8. ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo odpovědět na otázky, co motivuje zaměstnance a zda různé styly vedení lidí mají na jejich motivaci vliv a ovlivňují tak i jejich pracovní výkon ve společnosti střední velikosti poskytující IT služby. V teoretické části jsem se zabýval motivy člověka, teoriemi motivace lidí z hlediska historického i současného. Popsal jsem základní motivační teorie a jejich dopady na pracovní výkon a faktory demotivace. Dále jsem popsal řízení a vedení a rozdíl mezi těmito dvěma pojmy. Následně jsem také provedl výčet základních teorií stylu vedení včetně jejich vývoje od minulosti po současnost. Na Závěr teoretické části jsem provedl popis základních metod manažerské strategie zvyšování pracovní motivace zaměstnanců. Následným krokem, a velmi zajímavým, bylo porovnání teorie s praxí, které je obsaženo v praktické části této práce. Abych mohl lépe poznat praktiky firmy ve vedení a motivování svých zaměstnanců, a naplnit tak cíle mé práce, využil jsem k tomuto účelu metody strukturovaného dotazníku. Dotazník byl sestaven tak, aby z jeho odpovědí bylo možné určit, čím jsou pracovníci nejvíce motivováni a demotivováni, jaké styly vedení jim nejvíce vyhovují, zda s nimi jejich nadřízení provádí pravidelné zhodnocení výkonu a jaká frekvence takého hodnocení vnímají jako nejoptimálnější. Také jsem se dotázal na faktory, které podle respondentů mají vliv na zvyšování jejich pracovního výkonu. Dotázal jsem se 59 zaměstnanců firmy, ze kterých dotazníky vyplnilo 43 respondentů. Návratnost dotazníků tedy činila 72, 88 %. Z výsledků dotazníkového šetření, které jsem rozdělil na skupiny respondentů dle věkových skupin, pohlaví a úrovně vzdělání je patrné, že každá z uvedených skupin pohlíží na motivaci a vedení jinak. Výstupem z průzkumu je interpretace výsledků (podkapitola. 7.4) s doporučeními pro společnost a její management, které, pokud se jimi bude společnost zabývat a pokusí se o jejich aplikaci do běžné manažerské praxe, dopomohou společnosti k vyššímu výkonu skrze motivovanější zaměstnance a schopnější manažery. Bakalářská práce odpověděla na všechny otázky týkající se motivace a vedení lidí a prokázala vztah mezi styly vedení a pracovní motivací a jejich dopady na ni, čímž splnila předem stanovený cíl.

61

9. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení: 150 praktických cvičení a technik rozvíjejících manažerské …. Vyd. 1 Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 80-7261064-3. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. Vyd. 1 Praha: Computer press, 2000, 92 s. ISBN 80-722-6308-0. BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1 Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-858-3945-8. CLEGG, Brian. Intenzívní kurz vedení lidí: 150 praktických cvičení a technik rozvíjejících manažerské schopnosti. Vyd. 1 Brno: Computer Press, 2004, 258 s. ISBN 80-251-0356-0. DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a …. 1. vyd. Praha: Grada, 200ř, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. FARKOVÁ, Marie. Vybrané kapitoly z psychologie. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2008, 336 s. ISBN 978-80-86723-64-8. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat lidi. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 121 s. ISBN 80-722-6386-2. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. 98 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. 126 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1458-2. KADLČÍK, Miroslav. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1 Hradec Králové: Gaudeamus, 2001, 285 s. ISBN 80-704-1951-2. 62

KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2006, 142 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-1677-1. LEA, Stephen E. Psychologie ekonomického chování. 1. vyd. Praha: Grada, 1994, 820 s. ISBN 80-856-2393-5. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011. 182 s. ISBN 978-80247-3902-1. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. 120 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. dopl. vyd Praha: Grada Publishing, 2010, 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7. STÝBLO, Jiří. Manažerská motivační strategie. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 74 s. ISBN: 80-856-0305-5. ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. 109 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2494-2. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1 Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Projekty řízení lidských zdrojů. Vyd. 1 Praha: Oeconomica, 2004, 102 s. ISBN 80-245-0773-0. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo. Moderní management v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80-726-1143-7. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1 Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7.

63

10. SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK 1: PYRAMIDA POTŘEB ........................................................................................... 20 OBRÁZEK 2: MANAŽERSKÁ MŘÍŽKA - GRID ........................................................................ 30

64

11. SEZNAM TABULEK TABULKA 1: ZÁKLADNÍ POTŘEBY JAKO DOPLNĚK STIMULŮ .................................................. 21 TABULKA 2: ZASTOUPENÍ MUŽŮ A ŽEN MEZI RESPONDENTY ................................................. 41 TABULKA 3: VĚKOVÁ STRUKTURA RESPONDENTŮ ................................................................ 42 TABULKA 4: OTÁZKA Č. 1: KTERÉ FAKTORY VÁS V PRÁCI MOTIVUJÍ? .................................. 44 TABULKA 5: OTÁZKA Č. 1: KTERÉ FAKTORY VÁS V PRÁCI MOTIVUJÍ (PODLE ÚROVNĚ VZDĚLÁNÍ) ............................................................................................................................ 45

TABULKA 6: MOTIVAČNÍ FAKTORY (18 – 25, 26 – 35 LET) ................................................... 46 TABULKA 7: MOTIVAČNÍ FAKTORY (35+ LET) ...................................................................... 47 TABULKA 8: MOTIVAČNÍ FAKTORY (MUŽI A ŽENY) ............................................................... 48 TABULKA 9: OTÁZKA Č. 2: KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VÁS DEMOTIVUJÍCÍ? ......................... 50 TABULKA 10: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (SŠ, VŠ ZAMĚSTNANCI) .......................................... 51 TABULKA 11: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (18 – 25 LET, 35+) ................................................... 52 TABULKA 12: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (26 – 35 LET) ........................................................... 52 TABULKA 13: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (MUŽI / ŽENY) .......................................................... 54 TABULKA 14: OTÁZKA Č. 3: PROVÁDÍ S VÁMI NADŘÍZENÝ PRAVIDELNÉ ZHODNOCENÍ VÝKONU? .............................................................................................................................. 55

TABULKA 15: JAKÁ FREKVENCE POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY ZAMĚSTNANCŮM VYHOVUJE .................................................................................................................................... 56 TABULKA 16: OTÁZKA Č. 5: JAKÝ STYL VEDENÍ VÁM VYHOVUJE?........................................ 56 TABULKA 17: CO ZVYŠUJE PRACOVNÍ VÝKON? ..................................................................... 58

65

12. SEZNAM GRAFŮ GRAF 1: ZASTOUPENÍ MUŽŮ A ŽEN MEZI RESPONDENTY ....................................................... 42 GRAF 2: VĚKOVÁ STRUKTURA RESPONDENTŮ ...................................................................... 43 GRAF 3: OTÁZKA Č. 1: KTERÉ FAKTORY VÁS V PRÁCI MOTIVUJÍ? ......................................... 44 GRAF 4: MOTIVAČNÍ FAKTORY (SŠ) ..................................................................................... 45 GRAF 5: MOTIVAČNÍ FAKTORY (VŠ)..................................................................................... 46 GRAF 6: MOTIVAČNÍ FAKTORY (18 – 25 LET) ....................................................................... 47 GRAF 7: MOTIVAČNÍ FAKTORY (26 – 35 LET) ....................................................................... 47 GRAF 8: MOTIVAČNÍ FAKTORY (35+ LET) ............................................................................. 48 GRAF 9: MOTIVAČNÍ FAKTORY (MUŽI).................................................................................. 49 GRAF 10: MOTIVAČNÍ FAKTORY (ŽENY) ............................................................................... 49 GRAF 11 OTÁZKA Č. 2: KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VÁS DEMOTIVUJÍCÍ? ............................... 50 GRAF 12 DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (SŠ) ................................................................................ 51 GRAF 13: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY ( VŠ) .............................................................................. 51 GRAF 14: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (18 – 25 LET) ................................................................. 52 GRAF 15: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (26 – 35 LET) ................................................................. 53 GRAF 16: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (35+ LET) ....................................................................... 53 GRAF 17: DEMOTIVAČNÍ FAKTORY (MUŽI / ŽENY) ............................................................... 54 GRAF 18: OTÁZKA Č. 3: PROVÁDÍ S VÁMI NADŘÍZENÝ PRAVIDELNÉ ZHODNOCENÍ VÝKONU? 55 GRAF 19: JAKÁ FREKVENCE POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY ZAMĚSTNANCŮM VYHOVUJE ..... 56 GRAF 20: OTÁZKA Č. 5: JAKÝ STYL VEDENÍ VÁM VYHOVUJE? .............................................. 57 GRAF 21: CO ZVYŠUJE PRACOVNÍ VÝKON? ........................................................................... 58

66

13. SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA A: DOTAZNÍK ........................................................................................................... I

67

PŘÍLOHY Příloha A: Dotazník Které faktory vás v práci motivují? (možnost vybrat více odpovědí)

☐Finance ☐Pochvala ☐Kariérní postup/osobní rozvoj ☐Náplň práce ☐Firemní kultura ☐Firemní benefity ☐Osobnost nadřízeného ☐Pružná pracovní doba ☐Tvořivost

Které faktory jsou pro vás demotivující? ☐Lhostejnost nadřízených (možnost vybrat více odpovědí) ☐Mocenský boj ☐Zaměření pouze na výkon ☐Nejasné kompetence/pravomoci ☐Nedostatečná informovanost napříč firmou (horizontálně, vertikálně) ☐Pomluvy na pracovišti Provádí s vámi nadřízený pravidelné zhodnocení výkonu (poskytuje zpětnou vazbu)? (zatrhněte zvolenou odpověď)

☐ANO ☐NE

Jaká vám vyhovuje frekvence poskytování zpětné vazby od nadřízeného (pravidelnost zhodnocení pracovního výkonu) (zatrhněte pouze jednu možnost)

☐Ihned ☐1x týdně ☐1x za 14 dní ☐1x za měsíc ☐1x za kvartál

Jaký styl vedení vám vyhovuje (zatrhněte pouze jednu možnost)

☐Direktivní styl vedení ☐Demokratický styl vedení ☐Liberální styl vedení (nepřijímání odpovědnosti vedoucím) ☐Participativní styl vedení (rozvoj týmové práce)

Vyberte z následujících tvrzení to, které dle vás, zvyšuje váš pracovní výkon (možnost vybrat více odpovědí)

☐Správná definice cíle ☐Efektivní organizace pracovních činností ☐Cíle definované dle metodiky SMART ☐Efektivní porady ☐Prostor pro kreativní myšlení ☐Možnost zapojení do rozhodovacích proceI

sů ☐Podpora od nadřízeného ☐Vědomí trestu za nesplnění úkolu ☐Vědomí odměny za splnění úkolu ☐Nesouhlasím s žádným tvrzením Uveďte prosím úroveň dosaženého vzdělání

☐VŠ ☐SŠ

Uveďte prosím, do které věkové katego- ☐18-25 rie spadáte ☐26-35 ☐35+ Uveďte prosím, zda jste muž nebo žena

☐MUŽ ☐ŽENA

Veškeré vámi poskytnuté informace jsou anonymní. Děkuji za vyplnění dotazníku.

II

UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Recommend Documents