Uitbesteding vermogensbeheer: bereid u voor op de toekomst!

www.pwc.nl

Uitbesteding vermogensbeheer: bereid u voor op de toekomst!

Een visie op de uitbesteding van het vermogensbeheer door pensioenfondsen in een snel veranderende omgeving. 16 april 2014

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 157 landen met meer dan 184.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belastingen adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

Inhoud 1. Inleiding

2

2. Concentratie met een langere termijn focus

3

2.1. Consolidatie en concentratie vermogen

3

2.2. Aantal selecties is gedaald

4

2.3. Concentratie van belang om mee te spelen in internationale context

5

2.4. Tijd is aangebroken om de uitbestedingsrelatie te bezien

6

3. Strategisch partnership

9

3.1. Eenduidige strategie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder is essentieel

9

3.2. Strategische dialoog tussen partijen

11

3.3. Alignment bedrijfsstrategie en uitvoering

12

3.4. Transparantie en betrouwbare informatie

13

4. Internationale ontwikkeling gericht op duurzame uitbesteding

16

5. Voorbereid op een snel veranderende omgeving

17

Appendix 1

Beschrijvingen van de organisaties

18

2

C.V.’s van de auteurs

19

Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving

1

1. Inleiding Deze white paper vloeit voort uit de samenwerking tussen Pensioenfonds Zorg & Welzijn (PFZW) en PwC bij de vernieuwing van de uitbesteding van het vermogensbeheer van PFZW. In de paper geven de auteurs hun visie op een aantal ontwikkelingen in de pensioenmarkt die invloed hebben op de uitbesteding van het vermogensbeheer. Gezien de dynamiek in de (Nederlandse) pensioensector, zijn er veel verschillende ontwikkelingen die invloed hebben op de uitbestedingsrelatie met de vermogensbeheerder. Dit betreft zowel de relatie zelf als de inhoud van de uitbesteding. Met deze paper willen we een bijdrage leveren aan de professionalisering van de uitbesteding van het vermogensbeheer in de pensioensector. We geven onze visie op de trends en delen onze ‘lessons learned’ van de succesvolle inrichting van de uitbestedingsrelatie van een van de grootste pensioenfondsen van Nederland met zijn vermogensbeheerder.

2

PwC

2. Concentratie met een langere termijn focus 2.1. Consolidatie en concentratie vermogen Consolidatie van de pensioensector is een trend die al langere tijd zichtbaar is in de Nederlandse markt. In de periode van 1997 tot 2013 is het aantal pensioenfondsen gedaald van 1060 naar 382. Als gekeken wordt naar het aantal pensioenfondsen per type, valt op dat vooral het aantal ondernemingspensioenfondsen (OPF-en) drastisch is gedaald en dat deze grotendeels zijn geliquideerd. Het aantal bedrijfstakpensioenfondsen (BPF-en) is ook gedaald maar veel minder. Beroepspensioenfondsen blijven qua aantal (nog) stabiel. Het vermogen van geliquideerde OPF-en is overgegaan naar twee soorten partijen: 1. naar BPF-en door aansluitingen bij deze BPF-en 2. naar de verzekeraars via direct verzekerde regelingen. Dit resulteert in een concentratie van het vermogen bij BPF-en en verzekeraars.

Figuur 1. Verloop aantal pensioenfondsen

1200

1000 Bedrijfspensioenfondsen verplicht

800

Bedrijfspensioenfondsen niet verplicht Ondernemingspensioenfondsen

600

Ondernemingsspaarfondsen

400

Beroepspensioenfondsen 200

0 1997

1999

2001

2003

2005

2007

In figuur 2 is een duidelijke concentratie van vermogen zichtbaar bij BPF-en. Het vermogen is uiteraard ook gestegen door rendement en ingelegde premies, echter de aansluitingen van OPF-en hebben hier zeker ook aan bijgedragen. Gezien de snelle stijging van het vermogen en de grote omvang ervan (ca. € 698 mrd per eind 2013) bij BPF-en ten opzichte van het totale vermogen (ca. € 951 mrd) van alle pensioenfondsen, spelen deze fondsen een steeds belangrijker rol in de pensioensector.

2009

2011

2013

De verwachting is dat de consolidatie in de pensioensector zal doorzetten. Ook kleinere BPF-en zullen naar verwachting opgaan in grotere BPF-en en inmiddels wordt gesproken van het ontstaan van magneetfondsen. Dit zijn fondsen die veel andere pensioenfondsen aantrekken om (al dan niet vrijwillig) bij hen aan te sluiten. Deze magneetfondsen zullen in de toekomst een belangrijke rol gaan spelen bij de uitvoering van het vermogensbeheer met naar verwachting de nodige consequenties voor de vermogensbeheerder.

Figuur 2. Verloop assets 800.000 700.000 600.000 500.000 OPF BPF BeroepsPF

400.000 300.000 200.000 100.000 0 1

2

3

4

5

6

7


3

2.2. Aantal selecties is gedaald Bij een rondgang in de markt blijkt dat het aantal selectietrajecten van pensioenfondsen die een nieuwe vermogensbeheerder zoeken, fors is afgenomen. Het lijkt erop dat pensioenfondsen steeds minder kiezen voor selecties en transities naar weer een nieuwe vermogensbeheerder maar meer energie steken in een verbetering van de uitbestedingsrelatie met de huidige beheerder. Oftewel de focus is zich aan het verleggen waarbij er meer wordt gestreefd naar verbetering op de langere termijn. Dit hangt onder meer samen met entry en exit barrières die er zijn bij het wisselen van vermogensbeheerder. Relevante elementen hierbij zijn de kosten van een overgang, de stilliggende performance, de kans op verslechtering van advies en service. Er is wel sprake van indirecte selecties bij fondsen die aansluiten bij een BPF. Een dergelijk BPF functioneert dan vaak als een zogenoemd ‘magneetfonds’. In de huidige markt zien we bij de uitbesteding van vermogensbeheer twee ontwikkelingen: 1. Verdergaande intensivering van de relatie tussen partijen (richting partnership model); 2. Verbetering van aansluitprocessen. 2.2.1. Verdergaande intensivering van de relatie tussen partijen Er is een trend waarneembaar waarbij de relatie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder wordt geïntensiveerd om zo de samenwerking te verbeteren, vanuit een besef van wederzijdse betrokkenheid en afhankelijkheid. Dit begint met het formuleren van gezamenlijke doelen waarbij beide partners elkaar helpen om deze doelen te realiseren. Waar initieel de relatie was ingericht op het formaliseren van de afspraken in een contract, is dit nu geïntensiveerd via monitoring en zijn de afspraken doorgetrokken naar een breder pallet

4

PwC

aan activiteiten. Hierbij worden ook onderwerpen als processen & controles, human capital, IT, risicomanagement, tax en strategisch alignement meegenomen. Naarmate de samenwerking, volwassenheid in de relatie en de afhankelijkheid van elkaar groeit, ontstaat een sterker partnership waarbij beide partijen een win-win situatie kunnen creëren. Door het partnership model wordt een duurzame relatie gecreëerd die daarmee ook tegen een stootje kan. Hierbij is wel van belang dat het creëren van de optimale condities alleen niet voldoende is. Het gaat uiteindelijk om het gedrag en de keuzes die worden gemaakt. Deze verdergaande samenwerking tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder komt voort uit het bewustzijn bij beide partijen dat er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse afhankelijkheid houdt niet in dat het pensioenfonds niet meer kan veranderen van vermogensbeheerder, echter beide partijen weten dat een eventuele verandering verstrekkende gevolgen heeft. Voor de bestaande vermogensbeheerder heeft dit 1-op-1 gevolgen voor het business model. Voor het pensioenfonds betekent dit additionele kosten omdat zij een andere vermogensbeheerder moet vinden die zich volledig richt op zijn behoeftes en wensen en dus ook haar model wil inrichten op basis van het partnership. Deze wederzijdse afhankelijkheid resulteert in een zekere mate van inflexibiliteit, maar geeft hierdoor juist ook een prima basis voor beide partijen om een lange termijn uitbestedingsrelatie op te bouwen. Dit geldt uiteraard alleen als het partnership model goed is ingericht en werkt. Van belang is dus bij het aangaan van de relatie stil te staan bij de vorm en implicaties van de relatie.

2.2.2. Verbetering van aansluitprocessen Daarnaast zien we dat veel OPF-en aansluiten bij BPF-en. Hierdoor zien we voor vermogensbeheer dat aansluitingen en transities via de fondsen steeds belangrijker worden. Deze transities en aansluitingsprocessen bij de vermogensbeheerders worden steeds professioneler ingericht. Bij een directe transitie van alleen het vermogensbeheer van de ene beheerder naar de andere beheerder zagen we in het verleden dat een transitie vaak gezien werd als puur het overzetten van de investment portfolio ofwel in stukken ofwel in cash. Nadat de portefeuille was overgenomen, werd gekeken hoe die het beste kon worden ingebed in het beleid en de systemen van de overnemende organisatie. Tegenwoordig zien we meer aandacht in het transitieproces voor de inbedding van de portefeuille in de toekomstige situatie. De portefeuille wordt van te voren geanalyseerd en er wordt op verschillende aspecten bekeken (performance, risico, stijl, compliance, operationele uitdagingen, etc.) of er uitdagingen liggen in het overnemen van de portefeuille. Tevens wordt na de analyse een plan gemaakt en wordt een implementatiemanager aangesteld die de volledige implementatie begeleidt om zo op een beheerste manier de portefeuille te laten landen in de systemen van de doelorganisatie. Deze professionaliseringsslag zorgt voor een snellere implementatie, een kortere tijd dat de portefeuille bevroren is, voor een efficiëntere en minder foutgevoelige verwerking bij de doelorganisatie en uiteindelijk voor een kleinere kans op verrassingen. De verbeterde aansluitprocessen nemen een deel van de risico’s weg bij het veranderen van vermogensbeheerder. We zien echter dat hoe meer illiquide portefeuilles zijn, hoe lastiger het aansluitproces wordt. Dit kan opgelost worden doordat illiquide portefeuilles worden aangehouden totdat ze te

verkopen zijn (legacy of heritage portefeuilles). Het ‘tijdelijk’ aanhouden hiervan vraagt om de nodige beheersmaatregelen. Daarnaast kan dit opgelost worden door de illiquide portefeuille te verkopen op de onderhandse markt tegen een discount. Als laatste is er nog de optie om de illiquide portefeuille (voorlopig) door de oude partij te laten beheren. Een afweging tussen de alternatieven is gewenst. In zijn totaliteit zien we de laatste jaren minder transities. In veel gevallen lijkt dit te komen doordat veel partijen vervlochten zijn en ervoor kiezen om de bestaande situatie kritisch door te lichten en te verbeteren. “Het gras bij de buren is niet altijd groener.”

2.3. Concentratie van belang om mee te spelen in internationale context Om voor de deelnemers van pensioenfondsen de belangen goed te kunnen blijven behartigen, is schaal voor Nederlandse pensioenfondsen als institutionele beleggers op de internationale markt belangrijk. Om met voldoende ‘buying power’ zaken te kunnen doen met internationale asset managers en op internationale markten is voldoende schaal een vereiste. Schaalvergroting binnen asset management is niet nieuw. In het verleden is schaalvergroting gerealiseerd door de oprichting van collectieve beleggingsfondsen. Op deze wijze werd schaal verkregen per beleggingsfonds. Hierdoor werd het mogelijk om kosten te verlagen, toegang te krijgen tot lastiger bereikbare markten en beleggingsinstrumenten en toegang te verkrijgen tot specifieke expertise. Het was echter gericht op de beleggingsstrategie van het beleggingsfonds.


5

Bij de concentratie van BPF-en wordt schaal op een hoger niveau in de bedrijfskolom verkregen. Het voordeel is dat uitgangspunten en beleid van de BPF-en nadrukkelijker doorgevoerd kunnen worden in de uitvoering van het vermogensbeheer. Immers, naarmate institutionele beleggers groter zijn, hebben ze meer invloed op: l verlaging van kosten, l investering in beleggingsvehikels, l beleggingsbeleid, l mensen, l investeringsbeleid in systemen. Verder zijn meer directe beleggingen in illiquide markten mogelijk, hebben fondsen meer zeggenschap in corporate governance via stembeleid en engagement enzovoorts. De groei van pensioenfondsen in Nederland zal ook invloed hebben op de positie van institutionele beleggers in internationale context. Hierdoor zijn Nederlandse institutionele beleggers meer in staat hun invloed uit te oefen op de internationale asset management industrie. Schaalvoordelen voor vermogensbeheerders zullen in de toekomst nog steeds verkregen worden, maar dan vooral indirect via de magneetfondsen. Voor een vermogensbeheerder is het dus van belang vooral magneetfondsen als klant te hebben en om zich in zijn acquisitiebeleid te richten op samenwerking met magneetfondsen als institutionele beleggers op de internationale markten. Om succesvol te zijn in zijn acquisitiebeleid is het van belang dat de vermogensbeheerder een helder beeld heeft van haar onderscheidend vermogen in de markt en dit ook kan overbrengen in zijn communicatie. Dit betekent bijvoorbeeld ook dat de vermogensbeheerder explicieter afwegingen zal moeten maken in haar bedrijfsvoering om zaken zelf te doen of om deze uit te besteden (make or buy). Dit kan betrekking hebben op

6

PwC

processen, systemen maar ook beleggingsstrategieën. We verwachten dat er daardoor ook ruimte voor boutiques (specialistische vermogensbeheerders met focus op een specifieke beleggingsstrategie) zal blijven bestaan. Door deze focus op een beleggingsstrategie kunnen ze hun onderscheidend vermogen meer laten zien dan een vermogensbeheerder die zich richt op alle strategieën.

2.4. Tijd is aangebroken om de uitbestedingsrelatie te bezien Na jaren van discussiëren, bevroren indexaties en kortingen op pensioenen heeft het kabinet een fundamentele discussie over het huidige pensioenstelsel op de agenda gezet. Het is de vraag in welke mate de principes van het verplichtgestelde pensioensysteem nog voldoen aan de maatschappelijke behoeftes. De komende jaren zullen de verplichtgestelde pensioenfondsen die voornamelijk DB-regelingen uitvoeren met onzekerheden worden geconfronteerd die tornen aan de basisprincipes van het DB- systeem. Afhankelijk van de politieke keuzes zal dit meer of minder ingrijpende gevolgen hebben. Het meest vergaande scenario zou een overgang kunnen zijn van de huidige collectieve en solidaire systemen met een eenduidige en collectieve beleggingsstrategie, naar individuele pensioenrekeningen met bijbehorende beleggingsvrijheden. De vraag is of pensioenfondsen in staat zijn samen met hun vermogensbeheerder wendbaar te acteren als dat nodig mocht blijken en deze mogelijke nieuwe wereld tijdig te voorzien van een pensioenproduct dat de concurrentie weet aan te gaan. Om de concurrentie het hoofd te bieden, is het van belang dat pensioenfondsen en vermogensbeheerders zich gedragen als partners. Het is dan ook zaak dat de pensioenfondsen nu acteren.

Ook een nieuwe vorm van verplichtstelling kan impact hebben op het vermogensbeheer. Als er een stelselherziening komt richting een ‘kleine’ verplichtstelling (deelname aan een pensioenregeling is verplicht, deelnemers kunnen zelf hun uitvoerder kiezen) dan komen we zeer waarschijnlijk in een wereld waarin deelnemer moeten worden verleid met een pensioenproduct. Fondsen die

samen met hun vermogensbeheerder een attractief beleggingsproduct voor de deelnemer realiseren hebben de beste kaarten. Van belang hierbij is wel dat de systemen en processen van de vermogensbeheerder dit aankunnen; het voldoende ontwikkelen van deze capaciteiten is dan een must.

Figuur 3. Krachtenveld Kraljc Hoog

Strategisch

Hefboom

mate van impact op financieel resultaat

Indien de verplichtstelling vervalt, zullen de rendementen uit het verleden van belang zijn om deelnemers en werkgevers te verleiden. Kostentransparantie en –beheersing kunnen daarbij ook van belang worden om te overtuigen, maar bovenal verwachten we dat het behaalde rendement, de uitstraling en het imago in een dergelijk scenario van belang zijn. Daarnaast zal het beleggingsbeleid wijzigen. Door de flexibiliteit van werkgevers en deelnemers zal de beleggingshorizon worden verkleind. Pensioenfondsen moeten dan schakelen van lange termijn naar middellange termijn beleggers. Het type beleggingsproducten met een lange horizon die minder liquide en verhandelbaar zijn, zullen naar verwachting meer uit de gratie raken.

Laag

Partnership

Knelpunt

Routine Laag

In staat zijn te kunnen switchen: Toeleveringsrisico


Hoog

7

Stel dat de nieuwe verplichtstelling komt te liggen bij de werkgever (deelname aan een pensioenregeling van de werkgever is verplicht, werkgever sluit contract met een uitvoerder naar keuze), dan zullen zij namens de werknemers gaan shoppen. In dit model zal het kunnen beperken van de werkgeverslasten en het terugdringen van het ondernemingsrisico veel meer onderscheidend zijn. In dit scenario zullen premiekosten, administratieve lasten en rendement de afwegingsactoren zijn. Onder administratieve lasten wordt ook het gemak van de pensioenpremieafdracht verstaan. Werkgevers ontzorgen kan een dienst zijn die bijdraagt aan de fondskeuze. Het is daarom dan ook zaak nu de relatie te bezien met de vermogensbeheerder en goed zicht te krijgen op mogelijke scenario’s die kunnen spelen. Het model van Kraljic is daarbij behulpzaam om inzicht te krijgen in het krachtenveld tussen de mate waarin het

8

PwC

pensioenfonds impact heeft op het financiële resultaat van de vermogensbeheerder en de mate waarin het pensioenfond kan switchen. Naarmate pensioenfondsen voor de uitvoering van hun beleggingsbeleid afhankelijker zijn van een vermogensbeheerder (concentratierisico) en bovendien niet gemakkelijk kunnen overstappen, wordt het uitbestedingsrisico steeds hoger. De hoge mate van afhankelijkheid geldt voor de meeste grote fondsen. Om succesvol te acteren in zo’n situatie is het noodzakelijk dat sprake is van een goede strategisch alignement. We noemen dat een partnershiprelatie. Stel dat een fonds een zeer hecht partnership ontwikkeld met een vermogensbeheerder, zal het dan ook succesvol zijn? Helaas is het antwoord niet meteen positief. De reden hiervoor is dat de marktordening zelf naar verwachting zal wijzigen. In de situaties dat de verplichtstelling (in welke vorm dan ook) zou vervallen, wordt de

pensioenmarkt anders. Door het wegvallen van de gedwongen winkelnering zullen gevestigde partijen als banken en verzekeraars, maar ook de niche spelers zoals PPI’s klaarstaan om de markt te bedienen. Pensioenfondsen die oog hebben voor de nieuwe marktordening, hebben ook oog voor nieuwe allianties. Het is dan ook niet vreemd dat vermogensbeheerders van de grotere fondsen al een stevige relatie aan het bouwen zijn met de banken. Pensioenfondsen zullen deze relaties nodig hebben vanwege hun afzetkanalen en retailkennis. Vanuit deze visie wordt het begrip partnership niet meer iets van een pensioenfonds en een vermogensbeheerder alleen, maar het bewust aangaan en doordenken van strategische allianties in een bedrijfskolom.

3. Strategisch partnership Verdergaande samenwerking tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder kan onder de juiste condities leiden tot een strategisch partnership. Een strategisch partnership tussen vermogensbeheerder en pensioenfonds is echter niet een begrip dat alleen gebruikt zou moeten worden in de marketing. Het heeft daadwerkelijk effect op de inhoud van de uitbestedingsrelatie.

3.1. Eenduidige strategie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder is essentieel Strategische alignement tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder komt ten goede aan de uitvoering van het beleggingsbeleid en daardoor uiteindelijk aan het belang van de deelnemer. Bij strategische alignment denken we aan gedeelde doelstellingen tussen pensioenfonds en vermogensbeheerders, bijbehorende strategie en uitvoering. Naarmate het fonds en de uitvoeringsorganisatie in staat zijn een gezamenlijk beeld van de toekomst te ontwikkelen en daarbij een gezamenlijke ambitie kunnen creëren wordt de kans op succes groter. Een gezamenlijke ambitie betekent niet dat er geen ruimte is voor afwijkingen in de individuele ambities. Het belang van het pensioenfonds in de partnership is een andere dan dat van de uitvoeringsorganisatie. Door de diverse belangen inzichtelijk te maken, komt er meer wederzijds begrip voor de oorzaken van het handelen. Indien partijen vanuit de diversiteit van belangen strategische doelen kunnen stellen, zal er een win-win situatie ontstaan en wordt de partnership ook daadwerkelijk intrinsiek gevoeld. Misalignement tussen de doelstellingen van beide partners kan leiden tot verstoring van de uitbestedingsrelatie en in het slechtste geval tot beëindiging van de relatie. De misalignement kan worden veroorzaakt door zowel de vermogensbeheerder als het pensioenfonds. Voorbeelden van misalignement zijn: l De risico’s in de beleggingsportefeuille komen niet overeen met het beleggingsplan. l De fee-structuur van de vermogensbeheerder is niet in het belang van het pensioenfonds om aantrekkelijk te zijn als magneetfonds. l De vermogensbeheerder neemt beslissing over zijn bedrijfsvoering

l

l

l

l

l

zonder rekening te houden met de nieuwe wereld die op het pensioenfonds af komt en zijn beleid hierin. De vermogensbeheerder richt zich primair op huisfondsen en heeft te weinig oog voor selectie van externe managers (principal- agency probleem). Er is onvoldoende transparantie over de risico’s en kosten in de beleggingsfondsen gegeven door de vermogensbeheerder. Dit heeft impact op het communicatiebeleid van het pensioenfonds. De opdracht van het pensioenfonds aan de vermogensbeheerder is te weinig concreet waardoor vermogensbeheerder de opdracht naar eer en geweten interpreteert. Dit kan achteraf leiden tot een verschil in implementatie en beleid zoals het bedoeld was. Besluitvorming van het bestuur van het pensioenfonds wordt uitgesteld waardoor beslissingen te laat worden genomen. Indien besluit impact heeft op bedrijfsvoering van de vermogensbeheerder, kan dit consequenties hebben voor projectmanagement om deze veranderingen door te voeren. Beleggingsbeleid van het pensioenfonds is complex en heeft 1-op-1 gevolgen voor de operationele risico’s van de vermogensbeheerder. Een complexer beleid vraagt om additionele beheersmaatregelen, analyses en rapportages om het beleid te kunnen monitoren. Deze additionele beheersmaatregelen mitigeren het operationele risico, echter ze blijven bestaan als staart risico’s.

Het is daarom van belang te allen tijde te streven naar de juiste balans tussen de belangen van de vermogensbeheerder en het pensioenfonds en om partnershipprocessen ingericht te hebben om alignement te behouden. Partnership gaat niet vanzelf.


9

Magneetfondsen en hun uitbesteding We noemen hier de grote, groeiende BPF-en magneetfondsen. Naarmate een pensioenfonds meer schaalgrootte heeft, ontstaat er een steeds meer wederzijdse afhankelijkheid tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder. Enerzijds is de vermogensbeheerder afhankelijk van het pensioenfonds omdat een eventuele keuze om weg te gaan grote gevolgen kan hebben voor het bedrijfsmodel en de continuïteit van de vermogensbeheerder. Anderzijds is het pensioenfonds afhankelijk van de vermogensbeheerder omdat veelal investeringen gedaan dienen te worden in de bedrijfsvoering door de vermogensbeheerder die niet op korte termijn terug verdiend worden. Hierbij kan gedacht worden aan aanpassingen in systemen als gevolg van fondsbeleid, verbeteringen bedrijfsinrichting met het oog op kwaliteitsverbeteringen of kosten met als doel besparingen, enzovoorts. Door te kiezen voor een partnership kunnen zowel magneetfondsen als vermogensbeheerders profiteren van een stabiele relatie. Kenmerkend is daarbij het in staat zijn een gezamenlijk ambitie te creëren, met het oog op de individuele belangen van partijen. Deze wederzijdse afhankelijkheid tussen magneetfondsen en vermogensbeheerders vereist een alignement in de

10

PwC

doelstellingen, strategie en uitvoering (partnership strategie). Misalignement op enig niveau verstoort de relatie met het risico dat de uitvoering van het vermogensbeheer niet aansluit op de gemeenschappelijke doelstellingen en uitgangspunten (partnership strategie). Dit zal in de toekomst nadrukkelijker aan de orde komen doordat uitgangspunten als pensioenbeleid en daaraan te koppelen investment beliefs en risk appetite van het fonds concreter worden vertaald in beleggingsbeleid, risicobeleid, uitbestedingsbeleid en daardoor ook naar de bedrijfsvoering van de vermogensbeheerder. Op deze wijze kan een verandering in het pensioenbeleid, investment beliefs en of risicobeleid een significante impact hebben op de vermogensbeheerder en zijn productenaanbod, processen, controls, systemen, organisatieinrichting en zelfs HR beleid. Niet-magneetfondsen en hun uitbesteding Voor pensioenfondsen die geen magneetfondsen zijn en dus niet deze schaalgrootte hebben, is het belangrijk om in hun uitbestedingsrelatie rekening te houden met bovenstaande ontwikkeling. Dit hoeft overigens geen bedreiging te zijn voor niet-magneetfondsen. Er kan namelijk ook juist van geprofiteerd worden. Het is echter wel belangrijk om deze ontwikkeling mee te

nemen in de afwegingen rondom uitbestedingsbeleid. Hierbij kunnen zij de volgende vragen stellen aan de vermogensbeheerders aan wie de uitvoering van hun beleggingsbeleid is uitbesteed: l Welk magneetfonds heeft zijn vermogen in beheer gegeven bij hun vermogensbeheerder. l In hoeverre zijn het beleggingsbeleid en de uitgangspunten (als investment beliefs, risk appetite) van dergelijke fondsen leidend voor de vermogensbeheerorganisatie en op welke bedrijfsfuncties heeft dit invloed? l In hoeverre is er sprake van een partnership tussen de vermogensbeheerder en een evt. magneetfonds en wat zijn de gemeenschappelijke visie, doelstellingen en strategie? l In hoeverre komt beleggingsbeleid van het magneetfonds overeen met beleggingsbeleid van het pensioenfonds? l Wat zijn de verwachtingen met betrekking tot doelstellingen, strategie en uitvoering van de vermogensbeheerder? Voor niet-magneetfondsen kunnen er voordelen zijn om de uitvoering van hun beleggingsbeleid uit te besteden aan de betreffende vermogensbeheerorganisatie.

Voorwaarde is dat de uitgangspunten en beleggingsbeleid van het niet-magneetfonds overeenkomen met die van het magneetfonds. In die gevallen kunnen niet-magneetfondsen juist profiteren van de specifieke investeringen die gedaan worden in de bedrijfsvoering. Hierdoor is het van belang dat in de uitbesteding niet alleen gekeken word naar de vermogensbeheerder, maar ook naar de magneetfondsen die klant zijn van een vermogensbeheerder. Vermogensbeheerorganisatie en hun strategie Voor vermogensbeheerders is de ontwikkeling van concentratie ook relevant. Bij de keuze voor een vermogensbeheerder zullen pensioenfondsen steeds explicieter kijken naar de afhankelijkheden. Daarnaast zullen magneetfondsen door de wederzijdse afhankelijkheid een grotere inspraak willen hebben in de strategie en uitvoering. Het is daarom ook van belang voor vermogensbeheerders hun strategie te bepalen: l Wordt er gericht op een magneetfonds bij de uitvoering? Kan er sprake zijn van een gemeenschappelijke visie, doelstellingen strategie? l Hoe realiseert de vermogensbeheerder toegevoegde waarde in het acquisitiebeleid van magneetfondsen? Wat zijn de succesfactoren van de vermogensbeheerder en waarin kan die excelleren? l Liggen deze succesfactoren in lijn met de uitgangspunten en beleggingsbeleid van het magneetfonds? l Wat betekent dit voor de uitvoering van het beleggingsbeleid van andere pensioenfondsen? Welke fondsen kunnen profiteren van een specifieke inrichting?

Het vraagt daarom voor vermogensbeheerders een expliciete keuze in hun strategie en focus aan te brengen in de uitvoering.

3.2. Strategische dialoog tussen partijen Een partnership is niet een papieren exercitie of een label. Partnership is een samenwerkingsvorm om een resultaat te bereiken gebaseerd op een gelijkwaardige relatie tussen de pensioenfondsen en uitvoeringsorganisaties. Dit impliceert een evenwichtige machtsbalans waarbij een meerjarenstrategie niet door de ene partij aan een andere wordt opgelegd. Magneetfondsen kunnen alignement realiseren met de uitvoering door de desbetreffende vermogensbeheerder. De specifieke karakteristieken die hierdoor vertaald worden in de uitvoering door de vermogensbeheerder, vormen een goede basis voor niet-magneetfondsen die zich hierin herkennen. Dit vraagt om een strategische dialoog tussen magneetfondsen, niet-magneetfondsen en vermogensbeheerders. Indien bij de gemeenschappelijke

strategie ook andere partijen stakeholder zijn, zijn zij ook van belang. Hierbij kan gedacht worden aan banken en verzekeraars gericht op de uitvoering van nieuwe pensioenproducten. Voor deze white paper beperken we ons tot de werking tussen pensioenfondsen en vermogensbeheerder. Deze dialoog moet borgen dat er een goed inzicht is in de kritische bedrijfsfuncties en onderdelen van een vermogensbeheerder in relatie tot de gemeenschappelijke ambitie en doelstellingen. De uitvoering van het vermogensbeheer moet dan ook aansluiten bij een toekomstgericht gemeenschappelijke strategie. Op deze wijze worden investeringen in tijd, kennis en geld benut aan de gewenste projecten en diensten. Bij uitgangspunten kan gedacht worden aan de doelstellingen beleggingsbeleid, investment beliefs en risk appetite. Deze facetten bepalen in hoge mate welke type belegger het magneetfonds is en met welke type belegger niet-magneetfonds zich kan identificeren. Indien identificatie hiermee aan de orde is kan er geprofiteerd worden door niet-magneetfondsen bij de vertaling naar de uitvoering.

Figuur 4. Magneetfondsen en niet-magneetfondsen

Uitgangspunten sluiten aan

Magneetfonds

Niet Magneetfonds

Strategische dialoog Uitgangspunten en beleid sluiten aan bij bedrijfsstrategie en uitvoering

Beleid sluit aan bij bedrijfsstrategie en uitvoering

Vermogensbeheerder


11

Bij beleid kan gedacht worden aan beleggingsbeleid, uitbestedingsbeleid en risicobeleid. Zo heeft de uitwerking van het magneetfonds van de uitgangspunten in beleid directe gevolgen voor de bedrijfsstrategie en uitvoering. Enkele voorbeelden hiervan zijn: l Beleggingsbeleid: Passief beleggen heeft gevolgen voor beleggingsteams die een actieve beleggingsstrategie uitvoeren. l Risicobeleid: Een norm en limiet voor kredietrisico (minimale credit rating) voor de gehele beleggingsportefeuille vraagt om look-through inzicht en monitoring van alle krediet risico’s voor alle assets en heeft gevolgen voor de risicoanalyse op processen en systemen. l Uitbestedingsbeleid: Beliefs over gezamenlijke beloningsstructuur met vermogensbeheerder kan resulteren in aanpassing van de fee-structuur en daardoor beloningsbeleid van de vermogensbeheerder. Samenwerkingsvormen kunnen niet zonder goede werkprocessen die het wederzijds begrip voeden. Naarmate partijen in staat zijn effectieve processen in te richten, zal de partnership meer waarde hebben en wordt de kans op succes hoger. Om dit in goede banen te leiden, zal er sprake dienen te zijn van een permanente dialoog tussen de vermogensbeheerder en de pensioenfondsen. Dit kan op verschillende niveaus ingeregeld worden: l Accountplan: Een meerjarenplan tussen pensioenfondsen (magneetfonds en niet-magneetfonds) en vermogensbeheerder waarin de doelstellingen en strategie voor komende jaren worden vastgelegd. l Contract en Service level agreement: Overeenkomsten waarin de afspraken voor de uitbesteding wordt vastgelegd. Elk jaar kan de SLA worden aangepast. l Business Case: De vermogensbeheerder zal elke grote

12

PwC

l

verandering onderbouwen en uiteenzetten richting de pensioenfondsen om de toename in waarde creatie te duiden. Stuurinformatie: Om transparantie te vergroten verkrijgen pensioenfondsen stuurinformatie van de vermogensbeheerder als risicorapportages, incidentrapportages, audit rapportages, dashboards, etc..

Op deze wijze zijn de afspraken rondom strategie niet alleen aligned maar kan er ook sprake zijn van monitoring van de uitvoering en evaluatie hiervan. Bij de evaluatie kan desgewenst ook een benchmark worden toegepast.

3.3. Alignment bedrijfsstrategie en uitvoering Aangezien het beloningsbeleid bij vermogensbeheerders is aangemerkt als een van de hoofdoorzaken voor de crisis, is daar de laatste jaren veel meer aandacht voor gekomen. Het publiek, de regelgever en eigen inzicht van de pensioenfondsbestuurders dwingen nu af dat het pensioenfonds meer nadruk legt op de beloning van de vermogensbeheerders die ze aanstellen. Pensioenfondsen worden nu voor de taak gesteld om bij het aanstellen / hercontracteren van de vermogensbeheerder afspraken te maken over het beloningsbeleid. Deze afspraken liggen op meerdere vlakken: 1. De vorm van de beloning: hoe wordt gewaarborgd dat de vermogensbeheerder geen (onaanvaardbare) risico’s gaat lopen op basis van de beloning die hem te wachten staat. Van belang hierbij zijn voorwaarden als ‘claw backs’ (waarbij een deel van de beloning wordt teruggevorderd indien in latere perioden de performance achter blijft bij de doelstelling) en het risico gebaseerd belonen (waarbij het rendement wordt gecorrigeerd voor de gelopen risico’s). Daarnaast is het van belang dat het pensioenfonds een beleid

heeft over aanvaardbare vormen van belonen. 2. Wordt bij de hoogte van de beloning wel gebruik gemaakt van de richtlijnen en toekomstige wetgeving op het gebied van belonen en ligt de hoogte van de beloning wel in lijn met de geleverde dienst en benodigde competenties. We merken echter dat pensioenfondsen moeite hebben om te komen tot harde afspraken met hun beheerders voor beloningsbeleid. Dit geldt voor Nederlandse vermogensbeheerders, maar voor internationale vermogensbeheerders geldt dit nog meer. Daarnaast is ook het type instrument hierbij van belang. We merken dat bij Private Equity beleggingen de beloningsstructuur anders werkt dan bij een meer gangbare aandelenportefeuille.

Een ander complicerend element vormen de gestelde fondsvoorwaarden in bijvoorbeeld het prospectus. Binnen een fonds kan niet (eenvoudig) worden afgeweken op basis van de mening van een van de participanten. De voorwaarden die gesteld zijn gelden voor alle participanten. Indien slechts één pensioenfonds opmerkingen heeft over het gehanteerde beloningsbeleid van de fondsmanager, dan zal dit meestal onvoldoende impact hebben om een wijziging door te voeren. Wijzigingen in de beloningsstructuur kunnen alleen worden afgedwongen als voldoende participanten hier een punt van maken. Ten slotte is het nadenken en onderhandelen over beloningsbeleid nog relatief nieuw voor pensioenfondsen en vermogensbeheerders. Om dit op een goede manier te ontwikkelen

zal hier eerst een competentie voor moeten worden ontwikkeld. Dit gaat niet vanzelf en heeft tijd en voldoende inzet / ervaring nodig. Dit is een belangrijke reden waarom er nog veel te winnen is op het meer in lijn brengen van het beloningsbeleid van beheerders met de beloningsstructuur die pensioenfondsen wensen.

3.4. Transparantie en betrouwbare informatie Transparantie en betrouwbare informatievoorziening is een belangrijke randvoorwaarde voor de strategische alignement. Partnerships zijn gebouwd op bewust vertrouwen in plaats van op dikke overeenkomsten. Echter, vertrouwen komt te voet en gaat te paard. In situaties waar blijkt dat processen niet goed gaan, wordt de partnership getest. Wordt het vechten, een malus, of wordt op zakelijke en

voortvarende wijze het probleem opgelost omdat beide partijen er last van hebben? Om bewust vertrouwen te realiseren en te bestendigen is open communicatie en informatie nodig om diensten, projecten en de realisatie van de gezamenlijke ambities te kunnen volgen. De weten regelgeving bevordert deze transparantie eveneens. Zowel voor pensioenfondsen als voor vermogensbeheerders richt de toezichthouder zich op het bevorderen van transparantie. Voor pensioenfondsen zien we momenteel veel aandacht vanuit de toezichthouder op het afdoende beheersen van de uitbesteding van vermogensbeheer. Na het onderzoek uitbesteding vermogensbeheer heeft DNB nu veel aandacht voor kostentransparantie van vermogensbeheer.


13

Beide onderwerpen vragen veel overtuigingskracht vanuit het pensioenfonds en veel medewerking en aanpassingen vanuit de vermogensbeheerders. Daarnaast hebben vermogensbeheerders ook nog regelgeving voor hun eigen sector. De niet-UCITS fondsbeheerders worden nu door het implementeren van de Alternative Investments Fund Management Directive (AIFMD) vergaand gereguleerd. AIFMD zorgt bij fondsbeheerders onder meer voor meer nadruk op risicomanagement, waardering, governance en transparantie. Door de AIFMD wordt meer openheid afgedwongen vanuit beleggingsfondsen naar de institutionele beleggers waaronder pensioenfondsen. Fondsbeheerders worden hierdoor vanuit meerdere kanten gedwongen om meer transparantie te geven. Naast AIFMD zal ook Capital Requirements Directive IV (CRD IV) van toepassing zijn voor veel vermogensbeheerders. Op basis van CRD IV worden beleggingsondernemingen gedwongen om op basis van de risico’s die ze lopen hun kapitaalseisen bij te stellen. Daarnaast wordt van ze gevraagd om een Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) te doorlopen om helder hun risico’s in beeld te krijgen. Hoewel regelgeving voor vermogensbeheerders specifiek voor die groep is bedoeld, heeft het wel degelijk ook impact op de relatie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder. Als vanuit CRD IV de kapitaalspositie van een vermogensbeheerder moet worden versterkt, zal de vermogensbeheerder op zoek moeten naar versterking van zijn kapitaal. Ingeval er sprake is van een grote verwevenheid tussen een pensioenfonds en vermogensbeheerder is de kans reëel dat de versterking vanuit het pensioenfonds moeten komen. Zij zijn immers gebaat bij het voortbestaan van de vermogensbeheerder in geval van insolvabiliteit,

14

PwC

aangezien de relatie met de vermogensbeheerder in veel gevallen complex is en in sommige gevallen is het pensioenfonds tevens (groot)aandeelhouder in de vermogensbeheerder. Deze verwevenheid zorgt dus voor een complexer beeld dan op het eerste gezicht lijkt. De kapitaalspositie en de solvabiliteit van de vermogensbeheerders indien ze sterk gelieerd zijn aan een pensioenfonds, kunnen dus niet op zichzelf beschouwd worden. In een ‘cluster alliantie’ waarbij meerdere partijen gelinkt zijn aan dezelfde vermogensbeheerder is deze afhankelijkheid minder groot; immers meerdere partijen kunnen worden gevraagd een bijdrage te leveren op het moment dat blijkt dat de vermogensbeheerder insolvabel blijkt te zijn. Een belangrijk onderdeel van de strategische dialoog is een gemeenschappelijke risk appetite. Indien namelijk de vermogensbeheerder een lage risk appetite heeft, resulteert dit in hogere kosten voor het pensioenfonds als gevolg van een stringenter controle niveau. Indien de vermogensbeheerder een hoge risk appetite heeft, resulteert dit in hogere operationele netto-risico’s. Afhankelijk van elementen als aansprakelijkheid en aanwezige buffers van vermogensbeheerders, kan het optreden van een operationeel risico tot financiële schade leiden voor het fonds. Regelgeving door de toezichthouder is ook van belang om mee te nemen in het kader van machtsverhoudingen. Doordat de toezichthouder druk zet op de vermogensbeheerders en de pensioenfondsen, zien we een verschuiving van de macht van een dominante vermogensbeheerder (hoofdzakelijk gedreven door asymmetrische verhoudingen op het gebied van kennis en capaciteit) naar een situatie waar de balans tussen het pensioenfonds en de vermogensbeheerder wordt hersteld. Informatieverstrekking vanuit de vermogensbeheerder naar het

pensioenfonds kan deze beweging sterk ondersteunen. Ook een deskundig bestuursbureau als ondersteuning van het bestuur van een pensioenfonds kan hierin een belangrijke rol spelen. De juistheid en volledigheid van deze informatie blijft echter moeilijk in te schatten. Voor performance cijfers is dit probleem al eerder opgepakt en is middels de introductie van GIPS getracht om een standaard te introduceren voor de rendementscijfers. Veel vermogensbeheerders hebben dit opgepakt en hebben ‘composites’ opgesteld die in een aantal gevallen getoetst worden door een onafhankelijke verificateur. Echter, er zijn bij het gebruik van GIPS nog wel een aantal lacunes in het systeem om de juistheid van de returns van de specifieke klant van de vermogensbeheerder te evalueren. Niet in alle gevallen is duidelijk in hoeverre de klant meeloopt in de geschetste composites. Ook zien we partijen die compliance met GIPS claimen zonder dat dit is getoetst door een onafhankelijke verificateur. Het systeem is nog niet waterdicht, maar op dit moment geeft het in ieder geval meer handvatten dan op het gebied van risico-informatie. Daarnaast zijn GIPS rapportages statisch. Idealiter zou er meer naar real-time informatie moeten worden gekeken om de juistheid en volledigheid van deze stroom te waarborgen.

Op het gebied van risico-informatie zien we pas recentelijk beweging in de markt om (externe) zekerheid te verschaffen over de geboden risico rapportages vanuit vermogensbeheerders. Echter doordat meerdere partijen worstelen met dit vraagstuk, zien we in de markt steeds vaker de vraag naar zekerheid over de geboden informatie. Om zekerheid over de geboden rapportages te kunnen krijgen, is een aantal zaken van belang: 1. De ontvangende partij moet vaststellen dat de geboden informatie voldoet aan haar informatiebehoefte. Krijgt het pensioenfonds de informatie die het nodig heeft om te kunnen sturen. 2. Welke informatie is zodanig van belang (waar stuurt het pensioenfonds op) dat hier zekerheid op de juistheid van de informatie dient te worden verkregen. Hier kan gedacht worden aan de kans op onderdekking, indexatie, etc.. Van belang hierbij is dat dan ook de in het onderzocht. 3. Bepalen hoe zekerheid over de juistheid van gegevens kan worden verkregen. Hierbij zijn meerdere scenario’s te bedenken waarbij keuzes moeten worden gemaakt over de mate van zekerheid en onafhankelijkheid. Een vorm van het verkrijgen van zekerheid over rapportages is door een derde partij onderzoek te laten doen naar de juistheid van de gegevens. In de markt zien we hierbij meerdere opties.

We zien vermogensbeheerders die zelf uitleg geven over de herkomst van risico cijfers en in sommige gevallen zien we dat een interne afdeling onderzoek doet naar de juistheid van gegevens. Tegenwoordig zien we ook de trend dat externe partijen die juistheid van de benodigde informatie verifiëren. Hiermee wordt een onafhankelijker blik op de juistheid van de informatie mogelijk. Een ander element dat van belang is bij het kijken naar risico informatie is het uitvoeren van back-testing. In de evaluatie is het van belang om periodiek te bepalen of de risico informatie een juiste weergave was van de risico’s die gelopen zijn en ook Daarnaast zullen we hier ingaan op back-testing en hoe dit van belang is voor de evaluatie. Partnership is vanwege de informatie asymmetrie alleen goed mogelijk met goede en tijdige stuurinformatie om de realisatie van ambities transparant te maken en om deze middels een partnership-overleg bij te kunnen sturen. Uiteindelijk is up to date informatie via een dashboard nodig om een goed beeld te krijgen van de performance en risico’s en om vanuit de relatie transparantie te geven. Dit dashboard is gebaseerd op een vaste informatiestroom die tevens geverifieerd kan worden. Hiermee wordt uiteindelijk een open flow van geverifieerde informatie geleverd.


15

4. Internationale ontwikkeling gericht op duurzame uitbesteding Eind 2014 zal een nieuwe, algemene internationale standaard het levenslicht zien, genaamd ISO37500 Guidance on Outsourcing. In deze standaard is de internationale gemeenschap aan de slag gegaan om vanuit de ervaring in de praktijk te komen tot richtlijn op welke wijze uitbesteed kan worden zonder dat onaanvaardbare risico’s worden genomen. Het outsourcing model onderkent dat overeenkomsten tussen partijen niet alles kunnen dekken en veelal ook niet bestand zijn tegen de wijzigingen die op de fondsen af komen. Ook pensioenfondsen ondervinden nu zeer sterk de externe krachten op het systeem vanuit de politiek, de maatschappelijke wensen, de concurrentie in de markt, de technologie en de eisen van de stakeholders. Denk aan de impact aan het Witteveenkader en FTK2 en het is evident dat er wijzigingen zullen komen die contractuele impact kunnen hebben

van fonds naar vermogensbeheerder, maar ook van vermogensbeheerder naar derden. Uit besteden is dan ook niet meer een contractuele activiteit die eens per zes jaar wordt uitgevoerd. Professionele uitbesteding is een proces dan continu wordt uitgevoerd gericht op het creëren van duurzame relaties en eventuele partnerships. Ook op internationaal gebied is deze trend erkent en zal eind 2014 een nieuw ISO standaard gericht op duurzame uitbestedingsrelaties het levenslicht zien (ISO37500).

Figuur 5. Outsourcingsmodel in internationale context Political, social and economic changes

Organization Business strategy Market requirement changes

Continuous alignment Functional strategies

Sourcing strategy Outsourcing strategy

Technology changes

Bron: ‘ISO37500 Draft International Standard’

16

PwC

Stakeholders requirement changes

5. Voorbereid op een snel veranderende omgeving ?

De hedendaagse omgeving waarin pensioenfondsen verkeren is turbulenter dan ooit tevoren. Maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen hebben effect op het pensioensysteem en de pensioenfondsen. Pensioenfondsen moeten nu meer dan ooit investeren in scenarioplanning om samen met hun vermogensbeheerders aan de slag te gaan voor ontwikkeling van de nodige competenties om deze onzekere toekomst in te stappen. Qua uitbesteding betekent de noodzaak tot investeren ook de noodzaak tot het aangaan van een duurzame uitbestedingsrelatie. Geen vermogensbeheerder zal immers willen investeren als er niet sprake is van een vorm van lange termijn relatie met behoud van wederzijdse flexibiliteit. Deze vraagstukken liggen zowel bij grote als kleinere OPF en BPF fondsen op tafel. Ieder bestuur zal vanuit zijn positie keuzes moeten maken om vast te stellen welke scenario’s als preferent

worden beschouwd. In deze scenario’s zal gericht keuzes tot investeren gemaakt moeten worden. Deze keuzes kunnen niet alleen door het bestuur van een fonds ontwikkeld worden. Het vereist eveneens meedenken en commitment van de vermogensbeheerder. Strategische partnerships die intrinsiek gedreven zijn vanuit gezamenlijk win-win, heldere scenario’s en gezamenlijke doelen zijn onmisbaar om ervoor te zorgen dat slagkracht wordt ontwikkeld om de uitdagingen die komen gaan het hoofd te bieden. Duurzaam uitbesteden biedt hiervoor de basis. De relatie is gericht op de verwezenlijking van de gemeenschappelijke ambities. Echter wel met behoud van wederzijdse flexibiliteit en met oog voor de individuele belangen. Een lange termijn uitbestedingsrelatie werkt immers alleen als de verwachtingen en afspraken duidelijk zijn en beide partijen in hun partnership gedrag vertonen in lijn met de afspraken.


17

Appendix 1 Beschrijvingen van de organisaties Pensioenfonds Zorg & Welzijn (PFZW) PFZW is verantwoordelijk voor het pensioenbeleid en het pensioenvermogen van 2,5 miljoen (oud-) werknemers in de sector zorg en welzijn. Het pensioenfonds beheert het belegd vermogen, dat ongeveer € 135 miljard bedraagt. Het fonds wordt bestuurd door vertegenwoordigers van werknemers en werkgeversorganisaties. Het bestuur legt verantwoording af aan de Pensioenraad. Deze raad bestaat uit deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. PFZW heeft de uitvoering van de pensioenregeling en het beheer van het pensioenvermogen uitbesteed aan PGGM.

PwC PwC in Nederland is een zelfstandig onderdeel van een wereldwijd netwerk met 180.000 collega’s in 158 landen. In Nederland werken ruim 4.300 professionals met elkaar samen vanuit 12 kantoren. Zij ontwikkelen diensten en oplossingen voor ieder denkbaar ondernemings- en sectorvraagstuk. Onze oplossingen hebben dan ook niet alleen te maken met accountancy, belastingen of HR. Ook voor bijvoorbeeld prestatieverbetering, risicomanagement, fraudezaken of verbetering van IT-processen bieden we een efficiënte en effectieve aanpak. Van onze klanten staat 83 procent in de Fortune 500, maar we ondersteunen evenzeer de kleinere bedrijven in de private sector en organisaties in de publieke en non-profitsector. Zoveel marktsectoren als er bestaan, zoveel specialismen kent PwC. We bundelen en verbinden onze kennis en expertise, verschillende zienswijzen, culturen en achtergronden. We werken nauw met elkaar samen én leggen verbanden met inzichten van klanten, hun stakeholders en andere relaties. PwC’ers kijken verder, over grenzen heen. We staan midden in de maatschappij en leveren daarmee de beste diensten en oplossingen en kwaliteit voor de klant. Het is voor ons de gewoonste zaak van de wereld om ook zelf rekening en verantwoording af te leggen over onze prestaties.

18

PwC

Appendix 2 C.V.’s van de auteurs Peter Bannink Peter is op dit moment werkzaam als manager outsourcing en risk management bij PFZW en als directeur van AddVue. AddVue is een bedrijf gespecialiseerd in uitbestedingssoftware. Peter heeft in de afgelopen jaren zijn sporen verdiend op het gebied van innovatie, uitbestedingsmanagement en operationeel risk management. Het herinrichten en resultaatgericht maken van de bedrijfsvoering vormt de rode draad in zijn carrière. Outsourcing en risk management hebben de afgelopen jaren de boventoon gevoerd. Op dit moment is Peter actief betrokken bij: l Het hercontracteren van beleidsadvisering en bestuursondersteuning voor PFZW l Het verbeteren van het strategisch portfoliomanagement tussen PFZW en haar uitvoeringsorganisatie l Het voor het UWV realiseren van een klant-leveranciers samenwerkingsportaal door AddVue Patrick Heisen Patrick Heisen is director binnen Pensions, Actuarial & Insurance Services. Hij heeft 17 jaar ervaring in risicomanagement en vermogensbeheer. Richt zich bij advisering op pensioenfondsen, verzekeraars, pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire managers. Vanuit zijn rol heeft hij veel ervaring in advisering over onderwerpen als uitbesteding vermogensbeheer, inrichting beleggingsbeleid, beheersing van financiële en niet-financiële risico’s, inrichting geïntegreerd risicomanagement, scenario-analyses, risicoprofiel en strategie. Is lid geweest van diverse commissies als risicomanagementcommissies, uitbestedingscommissies en beleggingscommissies. Casper Lötgerink Casper is manager binnen de Pensions, Actuarial & Insurance Services. Hij heeft meer dan 9 jaar ervaring in risicomanagement en vermogensbeheer en richt zich op uitbesteding van vermogensbeheer door institutionele investeerders. Zijn focus ligt hierbij op risicomanagement. Vanuit zijn eerdere rollen binnen PwC heeft Casper daarnaast veel ervaring met de inrichting van risicomanagement raamwerken binnen vermogensbeheerders. Vanuit deze rol richt hij zich zowel op de inrichting van risicomanagement tussen de vraag en aanbodzijde van vermogensbeheer (governance aspecten van de risicofunctie) en op het transparant maken van risicobronnen naar externe partijen. Casper is tevens lid van de Investment Performance Measurement commissie binnen de VBA.


19

20

PwC

Contact PwC Patrick Heisen, director + 31 (0)88 792 5970 [email protected] Casper Lötgerink, manager +31 (0)88 792 3526 [email protected] Pensioenfonds Zorg & Welzijn Peter Bannink, manager uitbesteding en risico management +31 (0)30 277 55 75 [email protected]

© 2014 PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368). Alle rechten voorbehouden.

Uitbesteding vermogensbeheer: bereid u voor op de toekomst!

Recommend Documents