UCL GOBERT MICHELINE ALVAREZ IRUSTA LUCIA BERCKMANS GEOFFROY COEFFE MATHILDE DARDENNE OLIVIA GHYSSELINCKX SOPHIE VAN DURME THÉRÈSE

Optimalisatie van het roosterbeleid & mobiele equipe voor onmiddellijke vervanging: Naar meer gezonde en voorspelbare roosters door de efficiënte inzet van de mobiele equipe —Deel 1— UCL GOBERT MICHELINE ALVAREZ IRUSTA LUCIA BERCKMANS GEOFFROY COEFFE MATHILDE DARDENNE OLIVIA GHYSSELINCKX SOPHIE VAN DURME THÉRÈSE UZ Gent MYNY DRIES DEBERGH DIETER GOSSIAUX FLEUR HIVA LAMBERTS MIET VAES TINEKE VANDENBRANDE TOM VANPELT PAUWEL VER HEYEN WENDY Gefinancierd door :

JULY 2007-JUNI 2009

Hoe dit rapport citeren? Gobert M., Alvarez Irusta L., Berckmans G., Coêffé M., Dardenne O., Ghysselinckx S., Van Durme T., Myny D., Debergh D., Gossiaux F., Vaes T., Vandenbrande T., Van Pelt P., Ver Heyen W., Lamberts M., Optimalisatie van het roosterbeleid en de mobiele equipe voor onmiddellijke vervanging: naar meer gezonde en voorspelbare roosters door de efficiënte inzet van de mobiele equipe. UCL – UZ Gent –HIVA; juli 2009.

Optimalisatie van de uurroosters en mobiele equipe

Dankwoord

Dit project was ambitieus en complex. De voltooiing ervan was mogelijk dankzij de medewerking van veel mensen. Wij houden eraan speciaal te bedanken: -

-

-

Mevrouw Fontaine, voor de bekwame wijze waarop ze de verachtingen van de verschillende partijen in het kader van dit project kon afstemmen, in het bijzonder binnen het nationale paritaire begeleidingscomité (NPB) De leden van het nationale paritaire begeleidingscomité voor hun veelvuldige opmerkingen en bijsturingen De heer Souvereyns (en zijn collega’s), sociaal inspecteur bij de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg voor hun juridisch advies en hun beschikbaarheid voor dit project De leden van de verschillende lokale paritaire begeleidingscomités voor hun beschikbaarheid en bereidheid in het kader van dit project Alle personen die nauwgezet de gevraagde data die nodig waren voor de analyses verzameld en ingevoerd hebben De heer Germaux, voor het op punt stellen van de website die diende als communicatiemiddel tussen leden van het NPB en de onderzoeksploeg Mevrouw Bauwens en mevouw Vander Mersch voor hun preciese hulp bij de uitwerking van dit document De heer Berdi voor zijn pragmatisme en efficiëntie bij het oplossen van de vele technische informaticaprobelemen

iii


Inhoud

LIJST TABELLEN EN FIGUREN ...................................................................................... XI HOOFDSTUK 1 : SITUERING............................................................................................ 1 1.

Situering en achtergrond van het pilootproject Mobiele equipe .......................... 1

2.

Opdrachten voor de pilootprojecten en de onderzoeksploeg .............................. 2 2.1 Opdracht voor de pilootziekenhuizen ................................................................ 2 2.2

Onderzoeksopdrachten voor de onderzoeksploeg............................................ 2

HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSVRAGEN, GESTOFFEERD VANUIT LITERATUUR .... 3 1.

Doelstelling................................................................................................................ 3

2.

Gezond roosteren met respect voor sociale wetgeving : welke kenmerken ?.... 4 2.1 Inleiding ............................................................................................................. 4 2.2

Gezond werken ................................................................................................. 4

2.3

Voorspelbare roosters ..................................................................................... 13

2.4

Vermijden van roosterstoringen ...................................................................... 13

3.

Organisatie van de mobiele equipe als instrument om gezond roosteren en werken te stimuleren .............................................................................................. 14

4.

Naar een werklastinstrument op korte termijn ..................................................... 17

HOOFDSTUK 3 METHODIEK.......................................................................................... 20 1.

Wetenschappelijke doelstellingen van het onderzoek ........................................ 20

2.

Onderzoeksproblematiek en -model ..................................................................... 20 2.1 Institutioneel niveau - ziekenhuis .................................................................... 22

3.

2.2

Op het niveau van de zorgafdeling.................................................................. 24

2.3

Mobiele equipe ................................................................................................ 24

De onderzoeksvraag ............................................................................................... 26 3.1 Hypothesen ..................................................................................................... 26 3.2

Het inschakelen van een mobiele equipe........................................................ 26

3.3

De impact op de naleving van de sociale wetgeving....................................... 27

v


3.4 4.

De mededeling van de uurroosters ................................................................. 27

Aanvullende onderzoeksvragen ............................................................................ 28 4.1 Kenmerken van de mobiele equipe................................................................. 28 4.2

Institutionele kenmerken ................................................................................. 28

4.3

Personeelsbeheer ........................................................................................... 28

5.

Ontwerp van het onderzoek ................................................................................... 29 5.1 Onderzoeksfasen ............................................................................................ 30

6.

Samenstelling van de steekproef: selectie van de ziekenhuizen ....................... 31 6.1 Selectiecriteria................................................................................................. 31 6.2

Feitelijke selectie van de ziekenhuizen ........................................................... 35

7.

Gegevens die verzameld moeten worden voor de hypothesetoetsingen.......... 38 7.1 Indicatoren met betrekking tot de uurroosters ................................................. 39

8.

Gegevens die verzameld moeten worden om de aanvullende onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden........................................................................................ 45 8.1 Het beleid inzake het beheer van de uurroosters: planning en organisatie .... 45

9.

8.2

Het beheer van de personeelsbehoeften ........................................................ 45

8.3

De activiteitsindicatoren: de werklast .............................................................. 45

Het verloop van de gegevensverzameling............................................................ 45 9.1 Gesprekken met het lokale paritaire begeleidingscomité (LPB)...................... 45

10. Synthese van de gegevens verzameld in functie van de verschillende fasen van het onderzoek.......................................................................................................... 48 11. Analyse van de gegevens ...................................................................................... 49 11.1 Kwantitatieve gegevens: indicatoren............................................................... 49 11.2 Kwalitatieve gegevens..................................................................................... 63 11.3 Het uitwerken van een evaluatietool om de werklast te evalueren ................. 65 12. Beperkingen van het onderzoek............................................................................ 66 12.1 Aantal geselecteerde ziekenhuizen................................................................. 66 12.2 Ontmoeting met de lokale paritair comités ...................................................... 66 12.3 Omkadering van de ziekenhuizen ................................................................... 67 12.4 De wijze waarop gegevens verzameld werden voor de verschillende indicatoren naargelang de verschillende fasen van het onderzoek ................ 67 12.5 Verschillende interpretaties van de indicatoren............................................... 67

vi


12.6 Het duurde meer dan een jaar voor dit complexe project gerealiseerd kon worden............................................................................................................. 68 12.7 Naleving van de sociale wetgeving ................................................................. 68

HOOFDSTUK 4 VOORSTELLING VAN DE PILOOTZIEKENHUIZEN ........................... 69 1.

2.

Vlaamse cases......................................................................................................... 71 1.1 Twaalf ziekenhuizen, twaalf verhalen… .......................................................... 73 1.2

Naar een uitgebreide mobiele equipe….......................................................... 73

1.3

Naar een gezond roosterbeleid, met respect voor sociale wetgeving? ........... 84

1.4

Naar een besluit…........................................................................................... 91

De situatie in de Franstalige ziekenhuizen ........................................................... 91 2.1 Beheer van de uurroosters.............................................................................. 92 2.2

Beheer van afwezigheden............................................................................... 97

2.3

Beheer van afwezigheden voor de nacht ........................................................ 99

2.4

Solidariteit tussen de diensten ...................................................................... 100

2.5

Mobiele equipe .............................................................................................. 102

2.6

Werklast ........................................................................................................ 110

2.7

Welzijn........................................................................................................... 110

3.

Algemene conclusies voor alle ziekenhuizen .................................................... 112

4.

Clustering van de verschillende pilootziekenhuizen ......................................... 113 4.1 Inleiding ......................................................................................................... 113 4.2

Resultaat van de clusteranalyse ................................................................... 114

4.3

Inhoudelijke omschrijving van de 4 weerhouden clusters. ............................ 115

4.4

Verschillende clusters, verschillende resultaten?.......................................... 116

HOOFDSTUK 5: RESULTATEN: BESCHRIJVENDE ANALYSE: EVOLUTIE TUSSEN FASE 0 EN 1 ................................................................................................... 117 1.

Beschrijving van de zorgafdelingen en van de mobiele equipes tijdens de verschillende meetmomenten.............................................................................. 117 1.1 Beschrijving van de zorgafdelingen............................................................... 118 1.2

2.

Beschrijving van de mobiele equipes ............................................................ 121

Representativiteit van de steekproef .................................................................. 123 2.1 Het gewest waar het ziekenhuis zich bevindt................................................ 123 2.2

Statuut van het ziekenhuis ............................................................................ 124

2.3

Soort ziekenhuis............................................................................................ 124

vii


3.

2.4

Omvang van het ziekenhuis .......................................................................... 125

2.5

Besluiten........................................................................................................ 126

Roosterbeheer....................................................................................................... 127 3.1 Verstoringen van het uurrooster.................................................................... 127 3.2

Het verschil in gemiddelden van het aantal verstoringen van het uurrooster tussen de twee meetmomenten .................................................................... 128

3.3

Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van het gepresteerde uurrooster (uitgezonderd cyclische roosters)139

3.4

Het verschil in gemiddelden van het aantal interimuren, tussen juni en december 2008 ............................................................................................. 140

4.

Het beheer van de mobiele equipe ...................................................................... 143 4.1 Indicatoren van de mobiele equipe: beschrijvende analyse.......................... 144 4.2

Het verschil in gemiddelden van de indicatoren voor de mobiele equipe tussen de twee meetmomenten .................................................................... 145

5.

4.3

De toewijzingsratio's...................................................................................... 165

4.4

Verdeling van de toewijzingen van de ME naargelang de index ................... 167

Gezondheidscriteria.............................................................................................. 169 5.1 Algemene bespreking.................................................................................... 169 5.2

6.

Bespreking van de resultaten per cluster en kenletter .................................. 170

Werklast ................................................................................................................. 172 6.1 Globaal overzicht van de subjectieve inschatting van de werklast op basis van de PAONCIL ................................................................................. 172 6.2

7.

Objectieve indicatoren met betrekking tot de verpleegkundige werklast....... 178

Naleving van de sociale wetgeving ..................................................................... 183 7.1 Naleving van de sociale wetgeving voor alle zorgafdelingen ........................ 183 7.2

Naleving van de sociale wetgeving, op basis van de diverse indicatoren ..... 186

HOOFDSTUK 6: HYPOTHESETOETSING: IMPACT VAN DE MOBIELE EQUIPE ..... 191 1.

viii

Het beheer van de uurroosters ............................................................................ 191 1.1 H11: Mobiele equipe en onverwachte afwezigheid ....................................... 192 1.2

H12: ME en oproep van thuis........................................................................ 194

1.3

H13: ME en interim........................................................................................ 195

1.4

H14: ME en plusuren..................................................................................... 196

1.5

H15: ME en prestaties van plusuren ............................................................. 197


2.

3.

1.6

H16: ME en wijzigingen op verzoek van het personeel................................. 198

1.7

H17: ME en wijzigingen veroorzaakt door het personeel .............................. 200

1.8

H18: ME en wijzigingen op verzoek van de instelling ................................... 201

1.9

Algemene conclusies van H11 tot H18 ......................................................... 202

Naleving van de sociale wetgeving ..................................................................... 202 2.1 H21: EM en aantal shifts > 11 uur ................................................................. 203 2.2

H22: ME en rusttijd < 11 uur tussen 2 shifts.................................................. 204

2.3

H23: ME en werkweek > 50 uur .................................................................... 205

2.4

H24: ME en dagshifts van <3 uur of nachtshifts van <6 uur.......................... 206

2.5

H25: ME en wekelijkse rusttijd < 35 uur ........................................................ 206

De mededeling van de uurroosters ..................................................................... 208 3.1 H31: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster op verzoek van de instelling .......................................................................... 208 3.2

H32: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster op verzoek van het personeel ....................................................................... 209

3.3

H33: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster veroorzaakt door het personeel..................................................................... 210

3.4

H34: Snellere mededeling van de uurroosters en ME................................... 211

HOOFDSTUK 7: WERKLAST INSTRUMENT ............................................................... 213 1.

Ontwikkeling werklastinstrument........................................................................ 213 1.1. Methode ........................................................................................................... 213 1.2. Resultaten ........................................................................................................ 213 1.3. Conclusie ......................................................................................................... 219

2.

Ontwikkeling van een dashboard voor de toewijzing van de mobiele equipe 221

HOOFDSTUK 8. METHODOLOGISCHE BESPREKING .............................................. 224 1.

2.

De Selectie van de pilootziekenhuizen ............................................................... 224 1.1 Omvang van de steekproef ........................................................................... 224 1.2.

Geografische spreiding ................................................................................. 224

1.3.

Omvang van de mobiele equipes.................................................................. 225

Het verzamelen van de gegevens........................................................................ 225 2.1. Instructies voor de ingave ............................................................................. 225 2.2.

Voorwaarden voor het verzamelen van de gegevens ................................... 225

ix


2.3. 3.

Observatieperiode ......................................................................................... 226

Resultaten.............................................................................................................. 226 3.1. Ontbrekend geval .......................................................................................... 226 3.2.

De tool voor de evaluatie van de werkdruk op korte termijn ......................... 226

3.3.

Juridisch vacuüm op vlak van termijnen voor definitieve dienstroosters ....... 227

3.4.

Tevredenheidstudie....................................................................................... 227

ALGEMENE CONCLUSIES ........................................................................................... 228 1.

Opstarten van de mobiele equipe: keuzes ......................................................... 228 1.1 Beslissingsboom ........................................................................................... 228

2.

Aan de slag met de mobiele equipe: keuzes ...................................................... 231

3.

Naar gezonde en voorspelbare roosters: roosterbeleid, roosterregels en roostercriteria en de rol van de mobiele equipe hierin ..................................... 232 3.1 Optimalisatie van het roosterbeheer ............................................................. 232 3.2

De mededeling van de dienstroosters........................................................... 235

3.3

Naar meer respect voor sociale wetgeving met voorspelbare uurroosters ? 236

AANBEVELINGEN ......................................................................................................... 238 1.

2.

3.

x

Operationele aanbevelingen ................................................................................ 238 1.1. Roosterbeheer............................................................................................... 238 1.2.

Institutionele stimuli voor meer flexibiliteit ..................................................... 240

1.3.

Mobiele equipe .............................................................................................. 241

1.4

Institutioneel beleid........................................................................................ 244

Aanbevelingen op beleidsniveau ........................................................................ 247 2.1. Toepassing van de operationele aanbevelingen door de ziekenhuizen........ 247 2.2.

ME: een van de oplossingen ......................................................................... 248

2.3.

Herziening van de wetgeving inzake de definitieve uurroosters ................... 248

Wetenschappelijke aanbevelingen...................................................................... 248 3.1. Cyclische dienstroosters ............................................................................... 248 3.2.

Tevredenheid op het werk............................................................................. 249

3.3.

Roosteroptimalisatie...................................................................................... 249


Lijst tabellen en figuren

Figuur 3-1. Algemeen onderzoeksmodel .............................................................................................. 21 Figuur 3-2. Het contextueel model ........................................................................................................ 22 Tabel 3-1. Ontwerp van het onderzoek ................................................................................................. 29 Tabel 3-2. Verdeling van de kandidaat-ziekenhuizen op basis van structurele criteria ........................ 32 Tabel 3-3. Classificatie van de dossiers, uitgewerkt door het onderzoeksteam op basis van de kwaliteit van de dossiers.......................................................................................................... 34 Tabel 3-4. Feitelijke verdeling van de VTE's in functie van structurele criteria ..................................... 35 Tabel 3-5. Lijst van de geselecteerde ziekenhuizen ............................................................................. 36 Figuur 3-3. Verdeling van de geselecteerde ziekenhuizen over het Belgische grondgebied ............... 37 Tabel 3-6. Representativiteit van de steekproef.................................................................................... 38 Tabel 3-7. Lijst met indicatoren voor de objectieve werklast voor de algemene ziekenhuizen ............ 41 Tabel 3-8. Lijst met indicatoren voor de objectieve werklast in psychiatrische ziekenhuizen............... 42 Afbeelding 3-4. De evaluatieschaal van de subjectieve werklast - de PAONCIL-schaal...................... 43 Tabel 3-9. Kalender van de gesprekken met de lokale paritaire comités ............................................. 47 Tabel 3-10. Kalender van de gegevensverzameling............................................................................. 48 Tabel 3-11. Synthese van de verkennende analyses: analyse van trends........................................... 56 Tabel 3-12. Synthese van de hypothesetoetsingen .............................................................................. 59 Tabel 3-13. De dimensies die aangewend werden om ziekenhuizen te hergroeperen ........................ 64 Tabel 4-1. Overzicht van de scenario’s ................................................................................................. 70 Tabel 4-2. Werkorganisatie van de mobiele equipe en aantal roosterverstoringen op vraag van de organisatie/FTE................................................................................................................. 82 Tabel 4-3. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen................. 89 Tabel 4-4. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen................. 89 Tabel 4-5. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen................. 90 Tabel 4-6. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen................. 90 Tabel 4-7. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen................. 91 Figuur 4-1. Hiërarchische clusteranalyse ............................................................................................ 115 Tabel 5‑1. Aantal ZA per ziekenhuis................................................................................................... 118 Tabel 5‑2. Aantal ZA per gewest ........................................................................................................ 119 Tabel 5-3. Aantal ZA per soort ziekenhuis .......................................................................................... 119 Tabel 5‑4. Aantal ZA met psychiatrische/niet-psychiatrische karakter............................................... 120 Tabel 5‑5. Aantal ZA naargelang de beddenindex ............................................................................. 120 Tabel 5‑6. Aantal deelnemende mobiele equipes .............................................................................. 121 Tabel 5-7. Aantal deelnemende mobiele equipes per gewest ............................................................ 121 Tabel 5‑8. Aantal deelnemende mobiele equipes per cluster ............................................................ 122 Tabel 5‑9. Aantal deelnemende mobiele equipes volgens de mobiliteit van de ME .......................... 122

xi


Tabel 5‑10. Het personeel in de mobiele equipes .............................................................................. 122 Figuur 5‑1. Representativiteit van de steekproef: Gewesten.............................................................. 123 Figuur 5‑2. Representativiteit van de steekproef: statuut ................................................................... 124 Figuur 5‑3. Representativiteit van de steekproef: ziekenhuiscategorie.............................................. 125 Figuur 5‑4. Representativiteit van de steekproef: omvang van het ziekenhuis .................................. 126 Tabel 5‑11. Verstoringen van het uurrooster ...................................................................................... 128 Tabel 5‑12. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal minuren.................................... 129 Tabel 5‑13. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plusuren................................... 130 Tabel 5‑14. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal gepresteerde plusuren ............ 130 Tabel 5‑15. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal onverwachte afwezigheden..... 131 Tabel 5‑16. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal personen dat van thuis opgeroepen werd ........................................................................................................................ 131 Tabel 5‑17. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen op vraag van het personeel .................................................................................................................................... 132 Tabel 5‑18. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel ..................................................................................................................... 132 Tabel 5‑19. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen op vraag van de organisatie .................................................................................................................................. 133 Figuur 5‑5. Overzicht van de gemiddelden qua wijzigingen, gestandaardiseerd per VTE................. 134 Tabel 5‑20. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van het % verpleegkundigen, aanwezig op de zorgafdeling ..................... 135 Tabel 5‑21. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van de beddenindex .................................................................................. 136 Tabel 5‑22. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van de cluster............................................................................................. 137 Tabel 5‑23. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plus- en minuren in functie van de cluster.................................................................................................................. 137 Tabel 5‑24. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plus- en minuren in functie van de beddenindex........................................................................................................ 138 Tabel 5‑25. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en gepresteerde uurrooster (uitgezonderd cyclische roosters) ....................................................... 139 Tabel 5‑26. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van de shift naargelang de beddenindex................................................................ 139 Tabel 5‑27. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van de shift naargelang de beddenindex................................................................ 140 Tabel 5‑28. Aantal interimuren ........................................................................................................... 140 Tabel 5‑29. Aantal interimuren in functie van de cluster .................................................................... 141

xii


Tabel 5‑30. Aantal interimuren, in functie van de index ..................................................................... 142 Tabel 5‑31. Indicatoren voor de mobiele equipe ................................................................................ 144 Tabel 5‑32. Verschillen tussen de twee meetmomenten: mobiliteitscoëfficiënt ................................. 146 Tabel 5‑33. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt........................... 147 Tabel 5‑34. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal verschillende zorgafdelingen per dag waaraan de ME wordt toegewezen ...................................................... 147 Tabel 5‑35. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal ME-medewerkers dat per dag wordt toegewezen ................................................................................................... 148 Tabel 5‑36. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal ME-medewerkers die toegewezen werden gedurende de periode ............................................................................... 149 Tabel 5‑37. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen............................. 149 Tabel 5‑38. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een onmiddellijke vervanging per VTE .............................................................................................. 150 Tabel 5‑39. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een onmiddellijke versterking per VTE .............................................................................................. 150 Tabel 5‑40. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE .............................................. 151 Tabel 5‑41. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal toewijzingen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien gedurende de periode per VTE............. 152 Tabel 5‑42. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen ................................................................................................................ 153 Tabel 5‑43. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor een onmiddellijke vervanging per VTE .............................................................................................. 153 Tabel 5‑44. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor onmiddellijke versterking per VTE .............................................................................................. 154 Tabel 5‑45. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE .............................................. 154 Tabel 5‑46. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen in geval van een periode van hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE ...... 155 Tabel 5‑47. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de mobiliteitscoëfficiënt in functie van de dynamiek van de ME ...................................................................................................... 156 Tabel 5‑48. Verschillen tussen de twee meetmomenten: mobiliteitscoëfficiënt In functie van < de cluster ......................................................................................................................................... 156 Tabel 5‑49. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt in functie van de dynamiek van de ME ...................................................................................................... 157 Tabel 5‑50. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt in functie van de cluster.............................................................................................................................. 157

xiii


Tabel 5‑51. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME .............................. 158 Tabel 5‑52. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen in functie van de cluster ..................................................... 159 Tabel 5‑53. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal ME-medewerkers dat per dag wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME ................................................. 159 Tabel 5‑54. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers die per dag worden toegewezen naargelang de cluster................................................................................ 160 Tabel 5‑55. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers dat gedurende de periode wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME .................... 161 Tabel 5‑56. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers die gedurende de periode worden toegewezen naargelang de cluster ........................................... 162 Tabel 5‑57. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal toewijzingen in functie van de dynamiek van de ME .................................................................................................................. 163 Tabel 5‑58. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal toewijzingen in functie van de cluster .................................................................................................................................... 163 Tabel 5‑59. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Het aantal aanvragen in functie van de dynamiek van de ME .................................................................................................................. 164 Tabel 5‑60. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal aanvragen in functie van de cluster ......................................................................................................................................... 165 Tabel 5‑61. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen / N aanvragen om de ME in te schakelen.................................................................................................................................... 166 Tabel 5‑62. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen voor vervanging/N toewijzingen van de ME................................................................................................................................... 166 Tabel 5‑63. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen voor onmiddellijke vervanging /N toewijzingen van de ME.............................................................................................................. 167 Tabel 5‑64. Spreiding van de toewijzingen naargelang de index....................................................... 167 Figuur 5‑6. Percentage aan toewijzingen, volgens de indexcategorieën in juni en december 2008 ........................................................................................................................... 168 Tabel 5‑65. Spreiding van de toewijzingen van de ME in psychiatrische en niet-psychiatrische ziekenhuizen, naargelang de index ............................................................................................ 169 Tabel 5‑66. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008 ............. 170 Tabel 5‑67. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008, per cluster ................................................................................................................................... 171 Tabel 5-68. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008, per cluster ................................................................................................................................... 172 Tabel 5‑69. Overzicht van de PAONCIL-waarden: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes, voor de psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen samen............ 173

xiv


Tabel 5‑70. Overzicht van de PAONCIL-waarden voor de niet-psychiatrische afdelingen: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes ...................................................... 174 Tabel 5‑71. Overzicht van de PAONCIL-waarden voor de psychiatrische afdelingen: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes ...................................................... 174 Figuur 5‑7. Gemiddelde PAONCIL score per dag .............................................................................. 176 Tabel 5-72. Naleving van de sociale wetgeving .................................................................................. 184 Tabel 5-73. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de shifts > 11 uur duren ............................................................................................................................ 184 Tabel 5-74. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de rusttijd < 11 uur bedraagt tussen 2 shifts ............................................................................................... 185 Tabel 5-75. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de werkweek > 50 uur bedraagt ....................................................................................................................... 185 Tabel 5-76. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de shift < 3 uur (dag) of < 6 uur (nacht) bedraagt ................................................................................... 186 Tabel 5-77. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd < 35 uur is ...................................................................................................... 186 Tabel 5-78. Naleving van de sociale wetgeving, verschil J08 en D08, per indexcategorie ................ 187 Tabel 5-79. Naleving van de sociale wetgeving, verschil J08 en D08, per cluster ............................. 188 Tabel 7-1. Overzicht van de correlatiecoëfficiënten binnen de respectievelijke kenletter C en D, tussen de subjectieve inschatting en de berekende score......................................................... 215 Tabel 7-2. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling heelkunde................................................................ 216 Tabel 7-3. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007en dec. 2008 voor een afdeling interne geneeskunde................................................ 217 Tabel 7-4. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling pediatrie................................................................... 217 Tabel 7-5. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling psychiatrie. .............................................................. 218 Tabel 7-6. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling psychiatrie. .............................................................. 219

xv


Hoofdstuk 1 : Situering 1.

Situering en achtergrond van het pilootproject Mobiele equipe

Het sociaal akkoord dat de werknemers- en werkgeversorganisaties uit de gezondheidssectoren met de federale Regering sloten in 2005, heeft de ambitie om in de periode 20052010 tegemoet te komen aan terechte vragen van de sector op het vlak van werkdruk, de organisatie en kwaliteit van het werk, evenwicht tussen arbeid en privéleven doorheen de loopbaan, de verloning van het werk en de koopkracht na het einde van de loopbaan. In dit akkoord werd o.a. afgesproken dat er voor de hele publieke en privésector een aantal banen zouden gecreëerd worden. Zo werd beslist dat er in de algemene en psychiatrische ziekenhuizen één bijkomend verpleegkundig of verzorgend of paramedisch personeelslid voorzien wordt in de omkaderingsnormen per 30 bedden (met uitzondering van de diensten Sp4, K, NIC). In totaal betekent dit een jobcreatie van 2 303 voltijds equivalenten. Dit bijkomend personeel zal gebruikt worden om de mobiele equipe zoals voorzien in art. 2 van het KB van 15 februari 1999 te versterken. Binnen dit KB worden de regels vastgelegd waaraan de organisatie van een mobiele equipe binnen de ziekenhuizen dient te beantwoorden. In september 2006 zijn alle collectieve arbeidsovereenkomsten ondertekend en kan het federaal akkoord gezondheidszorg 2005-2010 in uitvoering treden. Er werd een gefaseerde timing ten uitvoering van de hierboven vermelde maatregel vooropgesteld: dit houdt in dat er op 1 januari 2008 middelen ter beschikking gesteld worden voor ongeveer 300 VTE. Er werd beslist om in een eerste fase de beschikbare middelen toe te kennen aan een beperkt aantal pilootprojecten met het oog op het uittesten van een werkorganisatie die toelaat, door beroep te doen op de mobiele equipe,: –

de onmiddellijke vervanging van afwezigen te garanderen

–

de wijziging van uurroosters maximaal te beperken,

dit binnen een globale context van optimalisering van uurroosters en roosterbeleid in de instellingen (o.a. door het uittesten van nieuwe mogelijkheden tot vaststelling van de uurroosters teneinde zo spoedig mogelijk een voorlopig en een definitief uurrooster te bezorgen aan de werknemers).

1


2.

Opdrachten voor de pilootprojecten en de onderzoeksploeg

2.1

Opdracht voor de pilootziekenhuizen

De pilootziekenhuizen dienden een mobiele equipe samen te stellen die in de eerste plaats wordt ingeschakeld voor de onmiddellijke vervanging van afwezigen waar de werkdruk en de noodzakelijkheid van de dienstverlening dit vereist. De mobiele equipe wordt beheerd in overeenstemming met de modaliteiten bepaald door het KB 15/02/1999. Deze equipe zal effectief mobiel moeten zijn en bijgevolg zonder vaste toewijzing aan één enkele arbeidsplaats. Daarnaast dienen de pilootziekenhuizen, in samenwerking met de universitaire equipe en het lokaal paritair begeleidingscomité —LPB—, een organisatiemodel te implementeren dat gebaseerd moet zijn op verbeteringsscenario’s, niet alleen met betrekking tot de organisatie van de mobiele equipe maar ook met betrekking tot het roosterbeleid. De ziekenhuizen dienen alles in het werk te stellen om hun roosterbeleid te optimaliseren: de mededeling van uurroosters, de voorspelbaarheid, stabiliteit en kwaliteit van uurroosters (met inbegrip van respect voor sociale wetgeving), het maximaal beperken van uurroosterwijzigingen, …. De ziekenhuizen richtten een LPB op, waarin de gemaakte afspraken en de vorderingen van het project gevolgd werden.

2.2

Onderzoeksopdrachten voor de onderzoeksploeg

De concrete opdrachten toegekend aan de onderzoeksploeg, werden vastgelegd: –

Selectie van pilootprojecten: voorstellen van selectiecriteria en deelnemen aan de selectie van deze pilootprojecten, met het oog op een maximale objectiviteit en diversiteit in de representativiteit;

–

De ontwikkeling van organisatiemodellen die de efficiëntie van het inzetten van de mobiele ploeg garanderen (onmiddellijke vervanging en beperkt aantal wijzigingen), binnen de context van het optimaliseren van het roosterbeleid;

–

De verdere ontwikkeling, implementatie, evaluatie van een instrument dat de ziekenhuizen in staat stelt om de werklast en de behoefte aan het inzetten van de mobiele equipe te evalueren (op korte en langere termijn);

–

Begeleiden en evalueren van de pilootprojecten in functie van de doelstelling van het project.

Conclusies en input voor het opstellen van CAO’s en protocolakkoorden met betrekking tot deze materie, dienen geformuleerd te worden.

2


Hoofdstuk 2:

Onderzoeksvragen,

gestoffeerd

vanuit

literatuur 1.

Doelstelling

Via dit project willen we aanbevelingen formuleren die er mee voor kunnen zorgen dat roosters tijdig meegedeeld worden, maar ook meer voorspelbaar zijn en aan minder wijzigingen onderhevig zijn (mede doordat vervangingen zo snel mogelijk gebeuren door de mobiele equipe). Voorspelbare roosters beperken de gevraagde (en soms ongewenste) ‘op het laatste moment’-flexibiliteit van medewerkers en bieden medewerkers meer zekerheid over zowel hun werk- als hun privé-tijd. Bovendien kan hierdoor werken in de ziekenhuissector gezonder worden (indien bepaalde roosterregels gerespecteerd worden), met meer respect voor sociale wetgeving, en kan het personeels- en uurroosterbeheer efficiënter verlopen. De wijze waarop de mobiele equipe georganiseerd en ingezet wordt, vormt een cruciale factor in de manier waarop omgegaan wordt met onverwachte afwezigheden en in het vermijden van roosterverstoringen. Maar er dient tegelijkertijd een beleid ontwikkeld te worden rond roosteren en het hanteren van roosterregels en –criteria. Instellingen dienen dus aan de slag te gaan op twee vlakken: (1) het uittekenen van een organisatiemodel voor de mobiele equipe en het afspreken van de werkmodaliteiten (2) het uittekenen van een uurroosterbeleid (met roosterregels en –criteria) en een beleid rond roosterverstoringen/roosterwijzigingen Heel concreet betekent dit dat we willen nagaan of en hoe, door de invoering van een efficiënt werkende mobiele equipe, roosterverstoringen maximaal vermeden kunnen worden en onmiddellijke vervanging bij afwezigheden kan gegarandeerd worden. Daarnaast willen we nagaan of en hoe dit kan bijdragen tot gezond en efficiënt roosteren en werken in de ziekenhuizen, tot meer welbevinden en arbeidstevredenheid bij alle werknemers. In wat volgt bespreken we eerst op basis van literatuuronderzoek de kenmerken waaraan gezonde roosters die rekening houden met elementen van sociale wetgeving, dienen te beantwoorden.

3


2.

Gezond roosteren met respect voor sociale wetgeving : welke

kenmerken ?

2.1

Inleiding

Verpleegafdelingen in ziekenhuizen worden gekenmerkt door de noodzaak om ‘volcontinu’ te werken waardoor aan de medewerkers gevraagd wordt om op afwijkende werktijden diensten te presteren. Daartoe worden in alle ziekenhuizen uurroosterplanningen uitgewerkt die toelaten om de continue zorgvraag te kunnen opvangen. Ieder ziekenhuis dient hierin keuzes te maken. Zij kunnen zelf begin- en einduren van diensten en de personeelsbezetting per dienst bepalen, gegeven de zorgvraag en de personeelsbezetting die nodig is op verschillende momenten binnen de dag. De personeelsbehoefte tijdens het weekend kan op verschillende momenten van de dag verschillen t.o.v. de personeelsbehoefte tijdens weekdagen,… Er dienen keuzes gemaakt te worden rond de verschillende diensten die medewerkers dienen te vervullen Verschillende systemen bestaan hiertoe: onderbroken diensten, roterende diensten, permanente diensten (bv. nachtdiensten) of onregelmatige diensten. Ook binnen een ziekenhuis kunnen afdelingen hierin van elkaar verschillen. Ieder ziekenhuis kan kiezen hoe de uurroosterplanning wordt opgemaakt en welke regels er gelden. Toch zijn er een aantal spelregels bepaald waaraan individuele uurroosters dienen te beantwoorden en deze regels zijn vervat in de sociale wetgeving (zie verder). De onvoorspelbaarheid van het werk en de werkdruk vormen een andere belangrijk kenmerk van het werk op verpleegafdelingen in ziekenhuizen. Ook hiermee dient het ziekenhuis rekening te houden bij het bepalen van de uurroosterprocedures en de procedures inzake personeelsinzet.

2.2

Gezond werken

Onderzoek toont aan dat werken op afwijkende werktijden binnen een onregelmatige (en vaak nog veranderlijke) werkplanning bepaalde risico’s voor de gezondheid en het welzijn van medewerkers kunnen inhouden.

2.2.1 Afwijkende werktijden Afwijkende werktijden kunnen leiden tot twee belangrijke groepen van verstoringen:

4


–

verschuiving van het slaap-waak patroon

–

leven in een ander sociaal ritme dan dat van de omgeving

Deze twee processen kunnen leiden tot een verstoring van het circadiaan systeem, tot een verstoring van het biologisch en sociaal ritme, wat belastend kan zijn en kan leiden tot klachten. Om slaap- en herstelmogelijkheden optimaal te houden, is een goede verdeling van werken rusttijden erg belangrijk. Daardoor wordt het verwerkingvermogen van medewerkers op peil gehouden, zodat de werkbelasting ook als minder stresserend ervaren zal worden. Om hieraan te voldoen, kunnen het hanteren van bepaalde gezondheidsregels bij het roosteren een belangrijke aanzet zijn. In Nederland werd een bepaalde methodiek ontwikkeld die toelaat om efficiëntere en gezondere uurroosters te implementeren binnen het ziekenhuis. Deze WHAW-methode (Werkdruk en Herstel bij Afwijkende Werktijden) stelt een aantal roostercriteria voor die de negatieve effecten van werken op afwijkende werktijden zoveel mogelijk trachten te beperken.

2.2.2 Welzijns- en gezondheidscriteria WHAW-methode De WHAW-methode stelt een aantal criteria voor waaraan roosters dienen te beantwoorden om de negatieve effecten van het werken op afwijkende werktijden zoveel mogelijk te beperken. We sommen ze even op en geven een korte uitleg. –

Beperkt aantal nachtdiensten Nachtdiensten vormen de grootste verstoring. Een eerste pleidooi is dan ook om zo weinig mogelijk medewerkers in de nachtdienst in te roosteren (niet meer dan nodig en niet minder dan een toelaatbare werkdruk vraagt). De ziekenhuizen hebben de keuze tussen een systeem van ‘vaste nachten’ of roterende diensten. Indien gekozen wordt voor roterende diensten, dienen nachtdiensten zo goed mogelijk verdeeld te worden over de medewerkers zodat de negatieve effecten zo minimaal mogelijk gehouden worden. Vaste nachtdiensten zorgen ervoor dat het grootste deel van de medewerkers gevrijwaard blijft van de negatieve effecten van nachtdiensten. Een kleine groep neemt dan alle nachtdiensten op. Indien hiervoor geopteerd wordt, is het van belang dat de vaste nachtdienst hier zelf vrijwillig voor kan kiezen, zodat subjectieve ontevredenheid geen extra belastende factor vormt.

–

5

Beperkt aantal gelijksoortige diensten bij wisselende diensten


Gezonde roosters zijn roosters die een vrij snelle rotatie kennen. Bij snelle rotatie krijgt het lichaam niet de tijd om zich aan een bepaalde dienst aan te passen, zodat de verstoringen er wel zijn, maar minder groot zijn. Bij een snelle voorwaartse rotatie wordt bovendien geen groot tekort aan hersteltijd opgebouwd. Snelle rotatie heeft echter ook nadelen (o.a. minder regelmaat en snellere overgang naar andere tijdsindeling), waarmee rekening gehouden dient te worden en die in de mate van het mogelijke dienen opgevangen te worden: het inbrengen van voorspelbaarheid en regelmaat en het voorzien van voorwaartse rotatie kan deze nadelen opvangen. –

Na iedere nachtdienstperiode van minimaal 3 nachten, minimaal 36uur vrij Normale slaap is pas mogelijk in de tweede nacht die volgt op een reeks nachtdiensten. Vandaar is een minimale periode van 36 uur nodig.

–

Hersteltijd van minimaal 12uur per 24uur Tussen twee diensten dient voldoende tijd te zijn om 8 uur slaap mogelijk te maken. Her voorzien van 12 uren zou deze slaapperiode kunnen inbouwen. Een kortere herstelperiode brengt deze noodzakelijke hersteltijd in gedrang. Ook binnen de sociale wetgeving werd dit criterium vastgelegd door het wettelijk dienen te voorzien van minimaal 11 uren rust tussen twee werkperiodes in (zie verder).

–

Voorwaartse rotatie bij wisselende diensten Voorwaarts roteren houdt in dat een opvolgende dienst op hetzelfde tijdstip of later begint dan de huidige dienst. Dit garandeert steeds voldoende rusttijd. Daarnaast wordt het etmaal verlengd (circadiaan ritme wordt uitgerekt wat minder aanpassing vraagt). Onderzoek toont aan

–

Niet beginnen met nachtdienst bij wisselende diensten Nachtdienst betekent de grootste verstoring: het tekort aan herstel kan niet meer ingelopen worden tijdens de volgende diensten en achterwaartse rotatie is dan sowieso een gegeven.

–

Beperking van de lengte van de dienstenreeks Zo blijkt uit onderzoek dat frequente, kortere periodes van vrije dagen, vanuit gezondheidsperspectief meer rustwaarde hebben dan een langere periode die minder frequent voorkomt. Vandaar de regel om de lengte van de dienstenreeks te beperken en frequenter kortere periodes van vrije dagen te voorzien.

Daarnaast zijn er nog een aantal regels die meer betrekking hebben op sociaal welbevinden dan op lichamelijk welbevinden. –

Vroege dienst niet te vroeg Garantie voor voldoende nachtrust en sociaal leven

–

Zoveel mogelijk besteedbare vrije tijd in weekends

6


Zoveel mogelijk weekends, en zoveel mogelijk volledig vrije weekends (vanaf vrijdagavond tot maandagochtend) –

Zoveel mogelijk weekavonden vrij Vanuit sociaal oogpunt meenemen

–

Zoveel mogelijk maaltijden in gezinsverband

Een andere, belangrijke regel, zowel vanuit sociaal als vanuit gezondheidsoogpunt houdt in dat er zoveel mogelijk regelmaat in het rooster dient ingebracht te worden. Onzekerheid wordt weggenomen, planning en regelmaat zijn belangrijk De WHAW-methode reikt dan ook volgende concrete criteria aan: er is sprake van een knelpunt wanneer: –

Er meer dan 6 diensten (alle diensten samen) na elkaar gewerkt wordt

–

Er meer dan 5 (FT) vroege diensten na elkaar gewerkt wordt

–

Er meer dan 5 (FT) dagdiensten na elkaar gewerkt wordt

–

Er meer dan 3 late diensten na elkaar gewerkt wordt

–

Er meer dan 3 nachten na elkaar gewerkt wordt

–

men na een nachtdienstperiode<36 uren vrij heeft

–

men een hersteltijd heeft van minder dan 12uur per 24uur

–

achterwaartse rotatie voorkomt

–

men dient te beginnen met een nachtdienstperiode

Rekening houdend met wenselijkheid en haalbaarheid voor de organisatie en voor medewerkers, kan er gestreefd worden naar het bewaken van deze regels. Een aantal van deze aspecten worden mee bewaakt door de sociale wetgeving.

2.2.3 Welzijns- en gezondheidsaspecten, vastgelegd in sociale wetgeving Het merendeel van de gedefinieerde begrippen komt uit de Arbeidswet van 16 maart 1971 en de wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen. Dit zijn de basiswetten die het juridisch kader vormen. De programmawet van 22 december 1989 heeft betrekking op de deeltijdse werknemers. Het uurrooster –

Het uurrooster: de precieze aanduiding van het begin en het einde van de werkdag, het ogenblik en de duur van de rustpauzes en de dagen van regelmatige onderbreking van

7


de arbeid. Het uurrooster verdeelt de wekelijkse arbeidsduur1. Volgens artikel 6 van de wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen, moet het uurrooster vermeld worden in het arbeidsreglement. Het uurrooster kan vast (al of niet cyclisch) of variabel zijn. Volgens dit artikel 6 mag een voltijdse medewerker enkel volgens een vast uurrooster werken (uitgezonderd de kleine flexibiliteit die het enige variabele uurrooster vormt dat wettelijk bestaat voor voltijdse medewerkers). Het artikel voorziet in twee soorten vaste uurroosters: het unieke, enige vaste uurrooster waarin de weekdagen en de daguren worden vastgelegd waarop de werknemer ter beschikking moet staan van de werkgever en de cyclische roosters (verschillende vaste uurroosters naast elkaar geplaatst). –

Vast uurrooster: Werkrooster dat door de werknemer voor onbepaalde duur gekend is. Het is aan geen enkele eenzijdige verandering onderhevig. –

Cyclisch uurrooster: opeenvolging van (verschillende) weekroosters. Het arbeidsreglement moet de duur van de cyclus bepalen, alsook het moment en de manier waarop de verschillende uurroosters elkaar afwisselen. Naar voorspelbaarheid is het rooster vergelijkbaar met een vast rooster. Het moet op elk tijdstip kunnen vastgesteld wanneer de cyclus begint.

Volgens artikel 11bis van de wet van 3 juli 1978 op de arbeidsovereenkomst mag een deeltijdse werknemer volgens een variabel uurrooster werken. –

Variabel uurrooster: werkrooster waarvan de praktische modaliteiten van de prestaties dagelijks kunnen variëren. Voor werknemers die deeltijds werken vermeldt de arbeidsovereenkomst het beginsel van het variabel uurrooster. De arbeidsovereenkomst legt de wekelijkse arbeidsduur ( vast of gemiddeld op een bepaalde periode ) zonder vooraf de dagen en/of de uren van het werkrooster te specificeren (artikel 3 van de CAO nr. 35 van 27 februari 1981 betreffende sommige bepalingen van het arbeidsrecht t.a.v. de deeltijdse arbeid). Alle werkroosters die regelmatig toegepast worden, moeten opgenomen worden in het arbeidsreglement. De variabele aard van de bezetting stelt de werkgever in staat om te kiezen tussen deze verschillende weekroosters (de wekelijkse duur kan verschillen op voorwaarde dat de minimale en maximale grenzen gerespecteerd worden die vastliggen op het vlak van de arbeidsduur). Het werkrooster moet ten minste 5 werkdagen op voorhand aan de werknemer worden gecommuniceerd door middel van de aanplakking van een gedateerd bericht. Deze termijn kan worden gewijzigd (artikel 159 van de programmawet van 22 december 1989 en artikel 3 in fine van CAO n°35). De wekelijkse arbeidsduur moet gemiddeld genomen

1 De week begin op maandag om 0u en eindigt op zondag om middernacht.

8


gerespecteerd worden gedurende een referentieperiode van maximum een trimester2, wat verlengd kan worden tot maximum een jaar (artikel 11 bis, alinea 3 van de wet over de arbeidscontracten). Dit gemiddelde komt overeen met het wekelijkse arbeidsregime dat verplicht opgenomen is in de schriftelijke arbeidscontracten van deeltijds tewerkgestelde werknemers. Variabel uurrooster voor voltijdse werknemers: Voor voltijdse werknemers is de notie van het variabel uurrooster slechts wettelijk geregeld in het kader van de kleine flexibiliteit (art 20 bis §1 van de Arbeidswet van 16 maart 1971). Vermits de wet geen specifiek verbod oplegt, wordt aanvaard dat het begrip van variabel uurrooster wordt uitgebreid tot voltijdse medewerkers, mits de maatregelen van controle en bekendmaking die gelden voor de deeltijdse medewerkers eveneens gelden voor de voltijdse medewerkers. Het variabel uurrooster kan gedefinieerd worden als het uurrooster waarvan de prestatiedagen en -uren variabel zijn, en bijgevolg minstens 5 dagen vooraf gecommuniceerd worden, en waarvan de wekelijkse arbeidsduur gemiddeld genomen moet worden gerespecteerd over een referentieperiode. De arbeidsduur –

De arbeidsduur: de tijd gedurende welke het personeel ter beschikking is van de werkgever (artikel 19 van de Arbeidswet van 16 maart 1971). Sinds 1 januari 2003 moet de wekelijkse arbeidsduur, voor alle sectoren gemiddeld 38u bedragen (voor de sector gezondheidsverzorgingen is de arbeidsduur op gemiddeld 38 u vanaf 1ste januari 1980 vastgesteld). Rekening houdend met het voor 1ste januari 2003 toegepaste stelsel (gemiddeld arbeidsduur) kon de werkgever, op dit ogenblik, het werk organiseren hetzij op basis van effectieve werkweken van 38u of op basis van een hogere wekelijkse duur, die nooit hoger mag zijn dan 40u (art. 19 van de wet van 16 maart 1971). Het eerbiedigen van de gemiddelde wekelijkse arbeidsduur (38u) wordt verzekerd door het toekennen van compensatie rustdagen, op jaarbasis, ten bedrage van 6 dagen per toegevoegd werkuur aan het wekelijks regime. Bovendien laat de Arbeidswet van 16 maart 1971 een afwijking toe (art. 23 van de Arbeidswet) op basis van een koninklijk besluit, om deze normale limieten van de arbeidstijd te overschrijden tot een maximum van 11u per dag en 50u per week (dit alles met respect voor een gemiddelde van 38u per week binnen een referentieperiode van minimum een trimester en maximum een jaar). Het is zelfs mogelijk ( K.B. 14 april 1988 ) om de weekgrens van 50u te overschrijden indien de referentieperiode de 4 weken niet overschrijdt. De werkgever moet bepalen welke omvang hij

2 Begrip dat moet begrepen worden in de betekenis van een kalendertrimester.

9


wil geven aan deze afwijking door deze werkroosters in het arbeidsreglement op te nemen. Deze roosters leggen de facto de effectieve grenzen vast van de toegestane overschrijdingen.

2.2.4 De beste naleving van de wetgeving en het welzijn op het werk in het kader van de pilootprojecten. Een van de voornaamste doelstellingen van dit implementatieproject van een mobiele equipe was om de sociale wetgeving in de ziekenhuizen beter te kunnen naleven. Om de impact van de mobiele equipe op de naleving van deze verplichtingen na te gaan, hebben we verschillende indicatoren gecreëerd die toelaten deze evolutie te volgen. Vanuit het standpunt van de verschillende wetten en afhankelijk van wat het Federaal Paritair Comité ons vroeg, hebben we vijf indicatoren overgehouden die ons een algemeen beeld leken te geven van hoe deze wetgeving in de ziekenhuizen wordt nageleefd. Om zeker te zijn van de relevantie van deze indicatoren en de juiste interpretatie ervan, hebben we een vergadering georganiseerd met Mr. Souvereyns, sociaal inspecteur bij de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg.

–

Indicator 1: Het aantal keren dat de rusttijd per 24u minder dan 11u bedraagt o

Volgens artikel 38ter van de wet van 16 maart 1971, moet de rusttijd tussen twee werkperiodes per 24u minstens 11 opeenvolgende uren bedragen.

o

Dit artikel bepaalt echter dat men in bepaalde gevallen van deze verplichting mag afwijken (overmacht (art. 26), werkzaamheden die gekenmerkt worden door opgesplitste werkperiodes (door de aard van de activiteit), bij wisselingen van opeenvolgende ploegen of in de gevallen bedoeld bij een bij Koninklijk Besluit algemeen verbindend verklaarde CAO.3).

–

Indicator 2: Het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd minder dan 35u

bedraagt. o

Deze rustpauze, bepaald in art. 38ter, moet gecumuleerd worden met zondagsrust, bepaald in artikel 11 van de wet van 16 maart 1971, of met

3 Organisation du travail dans le secteur des soins de santé, J.M. Souvereyns, maart 2007

10


compensatierust, beoogd door artikel 16. De werknemer moet bijgevolg 35 opeenvolgende uren rust kunnen opnemen. o

Deze compensatierust moet toegekend worden binnen de zes dagen volgend op de zondag waarop gepresteerd werd (KB 15 februari 1996 betreffende de zondagsrust in

de

instellingen die

geneeskundige, profylactische

of

hygiënische verzorging verlenen). o

In tegenstelling tot 11 uren rust-regel tussen twee shiften, wordt er voor de 24 uren verplichte rust (ter compensatie van zondagswerk) geen afwijking gedoogd.

–

Indicator 3: Aantal keren dat de arbeidsduur korter is dan 3u (of 6u tijdens de nacht) o

Artikel 21 van de arbeidswet legt de minimumgrenzen van de arbeidstijd op. “Deze verplichting stelt tot doel te vermijden dat een werknemer zich moet verplaatsen voor een minimale prestatie en dus voor een minimale vergoeding”4.

o

De duur van elke arbeidsprestatie mag niet korter zijn dan 3 uren. Voor werknemers in nachtdienst bedraagt die minimumduur echter 6 uren.

–

Indicator 4: Aantal keren dat de arbeidsduur per 24u langer is dan 11 uren. o

Volgens een afwijking, bepaald in artikel 27 van de arbeidswet uit '71, mag een werkdag niet langer dan 11u duren (of 12u in een volcontinusysteem) Een werkdag wordt hier niet beschouwd als een astronomische dag, maar als een dagprestatie die over twee astronomische dagen verdeeld wordt.

o

De notie volcontinu is beperkt. Ze heeft betrekking op ondernemingen waar het - technisch gezien - onmogelijk is om het werk te onderbreken en waar 24u per dag en 7 dagen per week moet worden gepresteerd (het werk wordt georganiseerd volgens een ploegstelsel). In de gezondheidssector mag deze maximale grens van 12u per dag niet overwogen worden tenzij op spoeddiensten en op intensieve zorgen in ziekenhuizen.

4 Organisation du travail dans le secteur des soins de santé, J.M. Souvereyns, mars 2007, p. 11

11


–

Indicator 5: Aantal keren dat de wekelijkse arbeidstijd langer dan 50 uren duurde. o

Volgens de artikels 19 en 28 van de arbeidswet van 1971, bestaat een normaal arbeidsstelsel gemiddeld uit 38u per week. Dat zijn 38 effectieve uren, 39 uur per week en 6 dagen compensatierust of 40u per week en 12 dagen compensatierust.

o

Volgens een afwijking mag een werkweek5 maximum 50u bedragen (of 56u in een volcontinusysteem als de dagelijkse duur beperkt blijft tot 8u). Er bestaan enkele uitzonderingen voor werknemers in dagdienst naargelang de referentieperiode, maar er wordt geen enkele uitzondering gedoogd voor deze weekgrens van 50u voor werknemers in nachtdienst (tussen middernacht en vijf uur 's morgens). Het Koninklijk Besluit van 14 april 1988 betreffende de arbeidsduur

in

de

instellingen

die

geneeskundige,

profylactische

of

hygiënische verzorging verlenen, laat die afwijking toe op basis van de artikels 23 en 27 van de arbeidswet van 16 maart 1971. o

Deze 50u kunnen worden overschreden als het werk over een periode van ten hoogste 4 weken wordt georganiseerd en mits hiervoor een recuperatieperiode voorzien is (art. 3 KB van 14 april 1988) De totale duur van de prestaties mag in geen geval de toegelaten gemiddelde arbeidsduur voor een trimester met meer dan 65u overschrijden. (art. 26bis van de wet van 16 maart 1971).

Concreet betekent dit dat uurroosters de volgende regels dienen te respecteren: –

De definitieve variabele rooster dient ten minste 5 dagen op voorhand aan de werknemer worden meegedeeld

–

Minimum 11 uren rust tussen twee diensten

–

Maximaal 50 uren prestatie per week

–

Maximaal 11 uren prestatie per dienst

–

Minimaal 35 uren aaneensluitende rust per week

–

Minimum 3 uren prestatie per dagdienst of minimum 6 uren prestatie per nachtdienst.

5 De week begint maandag om 0u en eindigt zondag om middernacht

12


2.3

Voorspelbare roosters

Uit onderzoek blijkt dat heel wat ziekenhuizen en instellingen waar een continue zorgvraag een continue personeelsinzet vraagt, kampen met het gegeven dat het opstellen van uurroosters voor afdelingen, vaak een moeilijke evenwichtsoefening is, veel tijd vraagt van bv. de hoofdverpleegkundige (die vaak verantwoordelijk is voor de planning), en vaak een bron van wrevel en discussie kan zijn bij de medewerkers en tussen de medewerkers en hun hoofd. Ook inzake het opstellen van de uurroosters kan het ziekenhuis een aantal keuzes maken. De achterliggende keuze die ieder ziekenhuis of afdeling dient te maken, is de keuze rond visie en beleid inzake uurroosterplanning: –

kiest men voor een situatie waarin het werk steeds opnieuw (op korte termijn) afgestemd wordt op de wensen en privé-situatie van de medewerkers? of

–

kiest men voor een beleid waarin het werkrooster zo opgesteld wordt (voorspelbaar en op lange termijn) dat medewerkers makkelijk hun privé-situatie op hun werk kunnen afstellen?

Verschillende gradaties van systemen die zich qua visie hier tussenin situeren, zijn mogelijk. Iedere keuze heeft een aantal voor- en nadelen. Wat wel vaststaat, is dat de keuze voor cyclisch vaste systemen, het opstellen van uurroosters efficiënter maakt en het bewaken van regels inzake gezondheid en sociale wetgeving sterk kan vereenvoudigen (en er vaak zelfs een noodzakelijke voorwaarde toe is). Nadeel van dit systeem zou kunnen zijn dat medewerkers geen of minder individuele wensen op korte termijn kunnen inbrengen. Maar dit wordt gecompenseerd door het gegeven dat medewerkers lange tijd vooraf over hun uurrooster kunnen beschikken (waarbij rekening kan gehouden worden met individuele wensen op langere termijn) en zo hun privéleven lange tijd vooraf kunnen afstemmen op hun uurrooster. Belangrijke voorwaarde om dit systeem te doen slagen, is echter dat medewerkers zeker dienen te kunnen zijn over hun uurrooster en dat roosterverstoringen op korte termijn op vraag van de organisatie, uit den boze zijn.

2.4

Vermijden van roosterstoringen

Sowieso is het, ongeacht het roosterbeleid dat gevoerd wordt, van belang dat, éénmaal het rooster vastligt, er zo weinig mogelijk ongewilde roosterverstoringen op vraag van de organisatie optreden. Dergelijke roosterstoringen veroorzaken vaak een cascade aan problemen

13


en inbreuken tegen verschillende regels (sociale wetgeving, arbeidsduur, …) die al dan niet strikt of minder strikt toegepast worden. Ziekenhuizen dienen ook keuzes te maken hoe men omgaat met roosterwijzigingen op vraag van de medewerker zelf. Ook rond onderling wisselen kunnen regels afgesproken worden. Zo kan onderling wisselen bv. enkel toegestaan worden indien de wijziging in het uurrooster geen inbreuk betekent tegen een aantal vooraf opgestelde regels (waaronder de roosterregels inzake sociale wetgeving). Om roosters zo voorspelbaar mogelijk te houden en om er voor te zorgen dat roosterverstoringen (die eventueel ook een inbreuk tegen gezondheidsregels en de regels inzake sociale wetgeving kunnen veroorzaken) voorkomen, is de aanwezigheid van een mobiele equipe die roosterverstoringen kan vermijden, volgens ons een noodzakelijke voorwaarde. In een volgende paragraaf kijken we naar de wijze waarop de mobiele equipe hierin een rol kan spelen.

3. Organisatie van de mobiele equipe als instrument om gezond roosteren en werken te stimuleren

Ziekenhuizen moeten het hoofd bieden aan tal van knelpunten zoals het tekort aan verplegend personeel, onverwachte afwezigheden van het verzorgend personeel, de werkoverlast enz. terwijl ze wel 24u per dag en 7 dagen per week in medische zorgen moeten voorzien. In deze ziekenhuiscontext is het noodzakelijk dat de arbeidsorganisatie deze flexibiliteit kan ondersteunen. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling definieert flexibiliteit als “het vermogen van individuen om in het economische leven, en meer bepaald op de arbeidsmarkt, af te zien van hun gewoontes en zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen” (OESO, 1986 in Thielemans, 2009). Everaere definieert flexibiliteit als “het vermogen zich aan te passen aan zowel de druk die uitgaat van onzekerheid of onvoorspelbaarheid als aan de hoogdringendheid” (Everaere, 1997 in Thielemans, 2009). Volgens de OESO bestaan er verschillende vormen van flexibiliteit (OESO, 1986 in Thielemans, 2009)/ externe flexibiliteit (het aantal werknemers aanpassen aan de noden van de onderneming, een variabel deel van het werk uitbesteden aan extern personeel), interne kwantitatieve flexibiliteit (het aantal beschikbare arbeidsuren aanpassen) en de functionele

14


flexibiliteit (“werknemers andere taken laten uitvoeren volgens de behoeften”) (Thielemans, 2009). In het kader van het pilootproject is het vooral het concept inzake functionele flexibiliteit dat ons interesseert. Deze vorm van flexibiliteit vraagt een ruime inzetbaarheid van de medewerkers. Devret (2002) definieert een polyvalente verpleegster als “zijnde in staat om verschillende zorgen aan te bieden en haar takenpakket te verbreden, dit is erg uiteenlopende zorgen te verlenen op uiteenlopende pathologische diensten, om het even welke functie kunnen uitoefenen die strookt met haar opleiding, een toenemend aantal taken voor haar rekening nemen, haar werk afwisselen, kennis hebben van verschillende technieken, zonder moeite elke rol van een verpleegkundige op zich kunnen nemen. Ze zou zich ook moeten kunnen aanpassen. Ze zou zich ook snel en efficiënt moeten kunnen aanpassen aan een ongewone situatie, een andere organisatie of een andere dienst. Ze moet tal van situaties kunnen afhandelen op een manier die zowel voor de patiënt, voor haar omgeving als voor haar team correct en bevredigend is.”(Drevet, 2002 in Thielemans, 2009). Om in ziekenhuisinstellingen (gegeven het actueel tekort aan verplegend personeel) aan die noodzakelijk geworden flexibiliteit tegemoet te komen, kunnen verschillende oplossingen aangewend worden zoals spontane solidariteit tussen de zorgafdelingen, georganiseerde solidariteit of mobiele teams. Hoe deze flexibiliteit georganiseerd wordt, kan dus verschillen van de ene instelling tot de andere, maar het doel blijft hetzelfde, namelijk onmiddellijke vervanging of versterking om het hoofd te bieden aan de verschillende opdrachten die de ziekenhuizen moeten uitvoeren. In 2004 werd over dit mobiliteitsconcept een literatuuronderzoek gedaan door Dziuba-Ellis en dat werd in 2005 geactualiseerd. Hieruit leren we dat er weinig informatie beschikbaar is over de werking en de structuur van mobiele verpleegkundigen. En toch is het concept van mobiele verpleegkundigen niet nieuw. (Pronger, 1995 in DziubaEllis, 2006). Er is voor het eerst sprake van in de literatuur in de jaren zeventig, vooral in de Verenigde Staten en Canada. Het Canadian Nursing Advisory Committee heeft het aanwenden van mobiele verpleegkundigen aanbevolen en overwogen om o. a. het probleem rond het gebrek aan verplegend personeel op te lossen. (Advisory Committee on Health Human Ressources, 2002 in Dziuba-Ellis, 2006). Deze functionele flexibiliteit biedt nog andere voordelen zoals een kostenverlaging in het kader van financiële besparingen. Verschillende auteurs geven ook toe dat het een efficiënte personeelsstrategie is die het bijvoorbeeld toelaat om het aantal overuren te beperken (Hulsey, 1992; Durkin, 1997; Libby et al., 1994 in Dziuba-Ellis, 2006) en om onvoorziene per-

15


soneelsbehoeften goed te beheren (Kirby et al, 1998). Deze mogelijkheid tot flexibele inzet van verplegend personeel zou een veel interessanter alternatief kunnen zijn voor interimpersoneel omdat het minder opvolging vraagt en de productiviteit een stuk kan vergroten. (Dziuba-Ellis, 2006). Volgens Dziuba-Ellis zou er in de literatuur sprake zijn van tal van werkwijzen van dergelijke teams. In sommige instellingen werken mobiele verpleegkundigen op alle afdelingen, terwijl ze in andere instellingen slechts op enkele afdelingen werken. Soms is de verpleegkundige slechts aanwezig om bijkomende hulp te verlenen terwijl anderen alle verpleegkundige diensten verlenen aan de patiënt. Er zou geen consensus bestaan over wat een ideale organisatie is. Toch vinden verschillende auteurs dat de organisatie van een dergelijke, functionele flexibiliteit per specialisatie, een soort gedecentraliseerde mobiele equipe, de instelling ten goede komt (McHugh, 1997; Pronger, 1995; Durkin D., 1997 in Dziuba-Ellis, 2006). Verpleegkundigen inzetten op verschillende afdelingen waar ze de problemen van de patiënten niet kennen, werd lange tijd beschreven als oorzaak van ontevredenheid en personeelsverloop. (McClure, 1972; Nicholls, 1996; Thomas 1972 in McHugh 1997). Omdat zorgtaken meer en meer gespecialiseerd worden, hebben sommige ziekenhuizen een systeem opgezet van mobiliteit per gespecialiseerde afdeling om de kwaliteit van de zorgverlening naar patiënten toe te kunnen verzekeren (McHugh, 1997). Wat de samenstelling van deze teams betreft, heeft Dziuba-Ellis het in de literatuurstudie nergens over een consensus of het voor de verpleegkundige, vooraleer die in een mobiele equipe kan werken, al dan niet noodzakelijk is om over een minimum aan ervaring te beschikken. Het feit dat de verpleegkundige in een dergelijk flexibel systeem kan meedraaien, biedt haar/hem de mogelijkheid om de verschillende aspecten van de job te ontdekken en haar of zijn competenties uit te breiden. Dat laat hen toe zich gemakkelijker aan te passen en zich zo professioneel verder te ontwikkelen. (Dziuba-Ellis, 2006). De literatuur schrijft niettemin vaak over de angsten, de onzekerheden en de negatieve ervaringen van mobiele verpleegkundigen. Volgens een tevredenheidstudie in een Canadees ziekenhuis zegt 73% van het personeel deze flexibiliteit niet te waarderen (Orstein, 1992 in Dziuba-Ellis, 2006). Verschillende onderzoeken tonen inderdaad aan dat mobiliteit een bron van stress is voor de verpleegkundigen, die zich niet meer vertrouwd voelen met de specialisaties en zich dus ongerust maken over hun competenties. Ze hebben het gevoel geen deel uit te maken van de cultuur en het personeel van de afdeling en betreuren de zwakke groepsdynamiek en collegialiteit binnen hun team.

16


Om hen ervan te overtuigen aan dit concept deel te nemen, pleit een studie ervoor om hen ten minste één voordeel aan te bieden dat verpleegkundigen, die op traditionele afdelingen werken, niet krijgen. (Stenske et al, 1988 in Dziuba-Ellis, 2006). Dat kan een salarisvoordeel zijn of een zekere souplesse in de keuze van de uurroosters. Kortom, Dziuba-Ellis merkt op dat er weinig groepsdynamiek bestaat binnen vliegende teams. De aanbevelingen concentreren zich dan ook grotendeels op het nastreven van een verbetering van een dergelijke groepsdynamiek, van een betere communicatie en een verduidelijking van de verschillende rollen.

4. Naar een werklastinstrument op korte termijn Er is een tekort aan verpleegkundigen (Pacolet, Cattaert et al., 2003; Pacolet, Van De Putte et al., 2003, 2) en er zijn toenemende klachten over de hoge werklast bij de verpleegkundigen (Jolma et al., 1990, Aiken et al., 2001). In veel landen is de beschikbaarheid van verpleegkundigen onvoldoende geworden om te voldoen aan alle eisen van de gezondheidszorg (Janiszewski, 2003; Rauhala et al., 2007). Bovendien zal deze situatie naar verwachting nog dramatischer worden de komende jaren. Het aanbod van verpleegkundigen blijft aan de ene kant afnemen als gevolg van onder meer betere carrièremogelijkheden voor vrouwen (buiten de gezondheidszorg), een groeiend deel van de verpleegkundige beroepsbevolking dat met pensioen gaat, maatschappelijke trends om het aantal werkuren terug te dringen en mensen te stimuleren voor vervroegde uittreding, slechte arbeidsomstandigheden, en een slecht imago van de verpleegkundige beroepsgroep (Van den Heede et al. 2008). Aan de andere kant blijft de vraag naar verpleegkundigen toenemen als gevolg van de vergrijzing van de bevolking en de verkorting van de ligduur, die zorgt voor een verhoging van de intensiteit van verpleegkundigen (Plati et al. 1998, Buerhaus et al. 2000, Kirk 2007). Een onvoldoende aantal verpleegkundigen en dus hoge werklast kan nochtans resulteren in zowel slechte patiëntenzorg als slechte moraal tussen de verpleegkundigen met meer absenteïsme, grotere turnover, meer kruisinfecties en hogere mortaliteit tot gevolg (Amaravadi, Dimick et al. 2000; Garfield, Jeffrey et al. 2000; Tarnow-Mordi, Hau et al. 2000; Dang, Johantgen et al. 2002, Aiken et al. 2002, Needleman et al. 2002, Kane et al. 2007, Rafferty et al. 2007). Anderzijds leidt overbestaffing tot overdreven consumptie van kostbare middelen, die gezien de schaarste en lage conjunctuur ten allen koste vermeden moeten worden (Phillips, Chong

17


et al. 1983; Garfield, Jeffrey et al. 2000). Omwille van dat dreigend tekort aan verpleegkundigen en omwille van kostenbeheersing, probeert men de verpleegkundigen zo rendabel mogelijk in te zetten. Men streeft naar een evenwicht tussen zorgvraag en -aanbod (de Vries 1984; Gemmel 2000). Men kan controle uitoefenen op het patiëntenaanbod, de zorgvraag en men kan de inzetbaarheid van de verpleegkundigen sturen. Vaak kan men vaststellen dat de vraag naar verpleegkundige zorg vanuit de patiënt en het aanbod van verpleegkundige zorg gebeuren in twee, nagenoeg onafhankelijk van elkaar functionerende systemen. Er is op een willekeurig moment sprake van een actueel patiëntenbestand dat zorg vraagt en van een actueel personeelsbestand dat zorg biedt (de Vries 1984).

Voorspelbaarheid van verpleegkundige zorgvraag is een vereiste om de werkbelasting van verpleegkundigen te beheersen. In de praktijk kan de conditie van de patiënt een plotse verandering in de zorgvraag veroorzaken. De vraag naar zorg is dus niet altijd even goed voorspelbaar, zodat de klemtoon meer gelegd moet worden op de flexibiliteit in de productie. Men kan met andere woorden de verhouding tussen zorgvraag en -aanbod sturen door een evenwicht te vinden tussen onzekerheid en flexibiliteit. Flexibiliteit kan gerealiseerd worden door ad hoc correcties van de actuele personeelsinzet op basis van de actuele werkdruk. Correcties op het personeelsbestand kunnen worden aangebracht met als doel de actuele werkdruk aanvaardbaar te houden (de Vries 1984; Gemmel 2000). Het meten van de verpleegkundige werkbelasting, een voorwaarde voor het identificeren van een passende verpleegkundige personeelsbezetting, blijkt dus moeilijk en complex. Ondanks meer dan drie decennia van onderzoek en discussie bestaat er in de literatuur geen algemeen aanvaard werklastinstrument en Arthur en James (1994) concludeerden zelfs dat een perfect werklastinstrument waarschijnlijk nooit zal bestaan. Het onzichtbare karakter van verpleegkunde, waar het werk, eenmaal uitgevoerd, verdwijnt, maakt het bijzonder moeilijk te meten (Duffield et al. 2006). Dit maakt het plannen van de verpleegkundige bestaffing niet eenvoudig. Desondanks willen we in dit onderzoeksproject een eerste aanzet geven voor de ontwikkeling van een minimale set aan objectieve indicatoren die, voor de niet-psychiatrische afdelingen, gebaseerd zijn op de VG-MZG en die de werklast op een verpleegafdeling optimaal kan voorspellen. Op basis van de inschatting van de werklast per afdeling per dag, zou de mobiele equipe op een meer objectieve en onderbouwde manier toegewezen kunnen worden aan de afdeling met de hoogste nood. Indien mogelijk, zal op basis van de resultaten van het (werklast)onderzoek een bruikbare tool worden ontwikkeld en aangereikt. Voor de ontwikkeling van de indicatorenset zullen de objectieve indicatoren steeds worden afgezet

18


tegen de subjectieve inschatting van de werklast. Een andere, meer objectieve indicator van de échte werklast op een afdeling is er immers niet voor handen.

19


Hoofdstuk 3 Methodiek

1. Wetenschappelijke doelstellingen van het onderzoek Vanuit wetenschappelijk standpunt kan de missie van het onderzoeksteam in twee grote doelstellingen worden opgesplitst: –

(1) Het ontwikkelen, evalueren en uittesten van arbeidsorganisatiemodellen die de roosterplanning verbeteren door een beroep te doen op de mobiele equipe (het inschakelen of het ontwikkelen ervan). Dit gebeurt op de volgende manier: –

De selectie, begeleiding en evaluatie van de pilootprojecten;

–

Het

bepalen

van

passende

arbeidsorganisatiewijzen

en

de

toepassingsmodaliteiten ervan (met inbegrip van het naleven van de sociale wetgeving, stabiele uurroosters,…); –

Het

opstellen

van

aanbevelingen

voor

een

collectieve

arbeidsovereenkomst. –

(2) Het ontwikkelen van een evaluatiesysteem om - op korte termijn - de werklast te evalueren.

2. Onderzoeksproblematiek en -model Om

hun

opdracht

qua

zorgverstrekking

te

kunnen

nakomen,

moeten

alle

ziekenhuisstructuren een evenwicht nastreven tussen de vraag naar en het aanbod van zorgverstrekking. De zorgverstrekking kan enerzijds gewaarborgd worden door teams van verpleegkundigen en verzorgers binnen de zorgafdelingen en anderzijds door een mobiele equipe die hen ondersteunt. De vraag naar zorgverstrekking kan ingeschat worden op basis van de vereiste zorgverstrekking (volgens de geldende normen, al dan niet gebaseerd op afdoende gegevens) of bij gebrek eraan, op basis van toegediende zorgen. De aanwezigheid van een mobiele equipe kan ertoe bijdragen de vraag naar (voorspelbaar en gepland) en het aanbod van (moeilijker te voorzien op korte termijn) zorgverstrekking beter op elkaar af te stemmen. (Figuur 3-1).

20


Figuur 3-1. Algemeen onderzoeksmodel

Care supply

Care demand

Mobile

Team

Workload

team

done / required

Schedule’ communication Schedule ‘ change Work well-being

Theoretisch

gezien

zijn

er

tal

van

redenen

om

een

mobiele

equipe

van

verpleegkundigen en verzorgers in te schakelen op de verpleegafdelingen van een ziekenhuis. Beroep doen op een mobiele equipe kan een impact hebben op: –

Het beheer van de uurroosters; •

De mededeling van de uurroosters;

•

Veranderingen (ontregeling) van de uurroosters;

•

Roosterplanning;

–

Naleving van de sociale wetgeving;

–

Het welzijn op het werk.

Om de impact ervan te objectiveren, kan er best ook enerzijds rekening gehouden worden met de vereiste of de gepresteerde werklast en anderzijds met het organisatiemodel.

21


In de ziekenhuiscontext is het model complexer. In feite moet men een analyse maken op twee niveaus: enerzijds op het niveau van het ziekenhuis zelf en anderzijds op het niveau van de zorgafdeling - boven op de kenmerken van de mobiele equipe zelf. Figuur 3-2 toont hierna het gedetailleerde voorstel. Figuur 3-2. Het contextueel model

2.1

Institutioneel niveau - ziekenhuis

Op ziekenhuisniveau kan men verschillende kenmerken aanduiden die de keuze om al dan niet een mobiele equipe in te zetten, kunnen beïnvloeden. Deze kenmerken zijn: 

De structurele en organisatorische kenmerken van het ziekenhuis: managementstijl, type ziekenhuis (algemeen, psychiatrisch, gespecialiseerd enz.), architectuur, aantal units en/of afdelingen enz.



Andere kenmerken: de omvang van de instelling, een of meerdere locaties, hoe lang bestaat het ziekenhuis al, indeling van de ruimten, het aantal verpleegkundigen op de arbeidsmarkt (bepalend voor het aanwervingsbeleid van personeel), locatie.



De organisatorische kenmerken van de verpleegafdeling en personeelsbeleid van het verplegend en verzorgend personeel: o

Gecentraliseerd>
22


o

De aanwezigheid van zorgfilières: voorbeeld: cardiologie,

o

De aanwezigheid van een of meerdere mobiele equipes, het inschakelen van interims of geen van beiden,

o

Geïntegreerde of ad hoc verpleegkundige verzorging,

o

Interne mobiliteit binnen het ziekenhuis, per zorgfilière of per gespecialiseerde afdeling (bijvoorbeeld: binnen de pool materniteit-pediatrie),



o

De manier waarop informatie verspreid wordt binnen de instelling,

o

De plaats van de verpleegafdeling in het organigram,

o

Het leiderschap van de directie van de verpleegafdeling.

Het personeelsbeleid: o

Een ‘mix van skills’ of de waaier van competenties binnen de teams,

o

Gespecialiseerd personeel >< polyvalent personeel,

o

Het type contract: contract van bepaalde of onbepaalde duur, het aandeel deeltijds werk, het beleid inzake overuren enz.,

o

Voortdurende opleiding,

o

Beleid toegespitst op de persoon of, omgekeerd, toegespitst op de organisatie,

o

Leiderschap,

o

Evaluatiesysteem van het personeel,

o

Modaliteiten om het personeel te motiveren,

o

Aanwezigheid van een metinstrument dat toelaat om de werklast binnen de instelling te registreren en op basis waarvan personeel aan de zorgafdelingen wordt toegewezen.

o 

…

Het beleid inzake roosterbeheer van het verplegend en verzorgend personeel: o

Soorten uurroosters: op basis van desiderata, cyclische of variabele uurroosters, reeksen;

o

Termijnen waarin voorlopige en definitieve uurroosters worden meegedeeld: 

o

Periode: 

o

o

1 week, 1 maand, 3 maanden; week, maand of meerdere maanden;

Compensatie: 

Voorzien>< niet voorzien;



Aard van de compensatie;

Een al dan niet gestandaardiseerde organisatie van de verschillende dienstregelingen in het ziekenhuis;

23


o

Gebruikte parameters voor de planning van de uurroosters van de medewerkers (bijvoorbeeld informaticaondersteuning);

o

Planningsregel: gereglementeerde verdeling van de verloven tijdens het jaar, beheer van overuren, modaliteiten voor aanvragen tot wijzigingen eens het definitieve uurrooster vastligt;

o

2.2

Solidariteit tussen de diensten.

Op het niveau van de zorgafdeling

Op het niveau van de eenheid, kunnen we verschillende factoren onderscheiden die bepalen of er al dan niet beroep wordt gedaan op een mobiele equipe: 

Het beleid inzake uurroosters,



De organisatie van het werk, - sequentiële of geïntegreerde zorgverstrekking, type dienstverlening (dagziekenhuis of niet), gespecialiseerde geneeskunde (chirurgie, intensieve zorgen, pediatrie enz.) -,



De case mix of het profiel van de patiënten,



De objectieve maar ook de subjectieve werklast binnen de eenheid,



Een ‘mix van skills’ of een waaier van competenties,



De toewijzing van personeel.

2.3

Mobiele equipe

Naast deze twee niveaus, is een laatste belangrijk element de mobiele equipe zelf en zijn kenmerken: 

De toewijzing van een mobiele equipe,



De

mix

van

skills

binnen

de

mobiele

equipe:

ziekenhuisverpleegkundige,

gegradueerde, gespecialiseerde, ziekenverzorgster, logistiek assistent, administratief assistent enz., 

Beleid rond het beheer van de mobiele equipe: o

Verantwoordelijken voor het beheer van ME's en de inventarisatie van de behoeften,

o

Hoofdverpleegkundige verantwoordelijk voor de ME,

o

Nachtwaakster,

o

Middenkader,

o

De manier waarop gecommuniceerd wordt tussen de verantwoordelijken van de ME's en de zorgafdelingen,

24




Organisatiewijze van de ME: o

Dynamisch/Stabiel/Virtueel,

o

Per afdeling of voor het hele ziekenhuis Chirurgie, IZ enz. >< ziekenhuis,

o

Periodes ingevuld door de mobiele equipe: ochtend, avond, nacht, weekend enz.

o

Criteria voor de toewijzing van werkkrachten op basis van behoeften met inbegrip van de objectivering van de behoeften (werklast): o

o

Soort afwezigheid: 

onverwachte afwezigheid;



geplande afwezigheid;

Het aantal beschikbare VTE's: Uit hoeveel VTE's en personen is de mobiele equipe samengesteld;

o

Het aantal voorziene VTE's: Uit hoeveel VTE's en personen is de mobiele equipe samengesteld en hoe gebeurt de roosterplanning;

o

Modaliteiten inzake toewijzing als er meerdere aanvragen gelijktijdig binnenkomen: criteria voor prioritisering en de mate van transparantie;

o

Werklast : bestaat er een manier om de behoeften of de criteria voor de prioritisering van de aanvragen te evalueren;

25


3. De onderzoeksvraag De algemene onderzoeksvraag kan als volgt geformuleerd worden: Wat is of wat zijn de meest efficiënte arbeidsorganisatiemodellen - meer bepaald van de mobiele equipe - en het meest efficiënte beleid inzake uurroosters om effecten te verkrijgen op vlak van : –

onmiddellijke vervanging van het afwezige verplegend en verzorgend personeel?

–

roosterplanning?

–

minder wijzigingen aan uurroosters?

–

het welzijn op het werk?

Deze onderzoeksvraag impliceert enerzijds dat zeer precieze hypotheses getoetst moeten worden die de impact beschrijven van een geoptimaliseerd roosterbeleid in het algemeen en het inschakelen van de mobiele equipe in het bijzonder op verschillende organisatorische parameters. Vanuit een meer verklarend perspectief impliceert deze onderzoeksvraag bovendien aanvullende onderzoeksvragen.

3.1

Hypothesen

De onderzoekshypothesen die in het kader van de studie getoetst werden, behandelen 3 aspecten: o

Het inschakelen van een mobiele equipe

o

Naleving van de sociale wetgeving

o

De mededeling van de uurroosters

Deze hypothesen lijken in dit stadium vrij algemeen, maar ze worden verder toegelicht in paragraaf “11.1.3

3.2 

Verklarende analyse: Hypothesetoetsingen”.

Het inschakelen van een mobiele equipe H11: Het implementeren van de mobiele equipe heeft een invloed op de onverwachte afwezigheden van het verzorgend personeel en omgekeerd.

26




H12: Het implementeren van een mobiele equipe doet het aantal ingewilligde vervangingen voor onverwachte afwezigheden van het verzorgend personeel toenemen.



H13: Het implementeren van een mobiele equipe vermindert het aantal wijzigingen aan de uurroosters op vraag van de instelling.



H14: Het implementeren van een mobiele equipe vermindert het aantal mensen die thuis worden opgeroepen.



H15: Het implementeren van een mobiele equipe draagt ertoe bij dat men extra werklast in overweging neemt.



H16: Door een mobiele equipe te implementeren, moet er minder beroep gedaan worden op extern interimpersoneel.



H17: Het implementeren van een mobiele equipe beperkt de toename van de plusuren.

3.3 

De impact op de naleving van de sociale wetgeving H2: De implementatie van de mobiele equipe draagt bij tot eenbetere naleving van de sociale wetgeving.

3.4 

De mededeling van de uurroosters H31: Door de uurroosters vroeger mee te delen, wordt het aantal wijzigingen aan uurroosters op vraag van de instelling verminderd.



H32: Door de definitieve uurroosters vroeger mee te delen, neemt het aantal aanvragen van het personeel om uurroosters te wijzigen toe.



H33: Door de definitieve uurroosters vroeger mee te delen, neemt het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel aan uurroosters toe.



H34: De implementatie van de mobiele equipe draagt bij tot de vroegere meedeling van de uurroosters.

27


4. Aanvullende onderzoeksvragen Aanvullende onderzoeksvragen richten zich erop om de bevindingen van de werkhypotheses in een context te plaatsen of om het beheersbeleid dat door de instellingen

wordt

gevoerd,

diepgaander

te

onderzoeken.

Ze

onderzoeken

verschillende aspecten:

4.1 

o

Kenmerken van de mobiele equipe

o

Institutionele kenmerken

o

Personeelsbeheer

Kenmerken van de mobiele equipe Wat kenmerkt een efficiënte mobiele equipe om de vooropgestelde doelstellingen te behalen?



4.2 

Wat is de typologie van efficiënte mobiele equipes?

Institutionele kenmerken Welke structurele en organisatorische kenmerken zijn er nodig om een efficiënte mobiele equipe gemakkelijker op te zetten?



Welke structurele en organisatorische kenmerken zijn nefast voor de implementatie van een mobiele equipe?



Welke structurele en organisatorische kenmerken zorgen voor een beter beleid inzake uurroosters (stabiliteit, wijzigingen, termijn waarbinnen uurroosters worden meegedeeld)?



Welke structurele en organisatorische kenmerken dragen bij tot een betere naleving van de sociale wetgeving?



Welke structurele en organisatorische kenmerken motiveren het personeel om in een mobiele equipe te gaan werken?



4.3

Wat zijn indicatoren van de werklast op korte termijn?

Personeelsbeheer



Hebben ziekenhuizen het gebruik van mobiele equipes geoptimaliseerd?



Hebben ziekenhuizen bijgedragen tot een betere naleving van de sociale wetgeving?



Hebben ziekenhuizen hun beleid inzake uurroosters verbeterd?



Hebben ziekenhuizen bijgedragen tot het welzijn op het werk?

28


5. Ontwerp van het onderzoek Het onderzoeksontwerp concentreert zich rond 3 belangrijke tijdstippen: 1. Een steekproef ontwikkelen waarvoor het wetenschappelijk team een louter adviserende rol had. 2. Het verzamelen van gegevens: Deze etappe wordt opgedeeld in fasen: 

Fase 0 voor een eerste diagnose nog voor de mobiele equipe wordt geïmplementeerd



Tussentijdse fasen waarbij het inschakelingsproces van de mobiele equipe en het verbeteringsscenario m.b.t. het beleid van de uurroosters wordt opgevolgd



Fase 1 voor een diagnose op het einde van de observatieopdracht van het wetenschappelijke team

3. De analyse van de gegevens voor het opstellen van het verslag en de aanbevelingen. Tabel 3-1. Ontwerp van het onderzoek GEGEVENS DIE VERZAMELD MOETEN WORDEN STEEKPROEF

TUSSENTIJDSE

FASE 0

FASE

Diagnose

van

ziekenhuizen

de beginsituatie

Datum

van gegevens

Methode voor het verzamelen

Activiteiten

Selectie van de

Coaching de

ziekenhui-

FASE 1 Diagnose

GEGEVENS

van

zen

het einde van

Antwoorden op

Implementatie

het proces

aanvullende

van de mobiele

onderzoeks-

equipe

vragen

Het verzamelen

Het verzamelen

van

van

van

gegevens

gegevens

(kwantitatieve

(kwantitatieve

(kwantitatieve

indicatoren)

aanwijzingen)

aanwijzingen)

Face-to-face

Face-to-face

interviews

interviews

het paritair

Hypothesetoetsingen

Het verzamelen gegevens

VAN DE

de situatie aan

met lokale

met

het LPC

comité

(LPC) Juli 2007

December 2007

Maart 2008 Juni 2008

We beschrijven de verschillende fasen verderop

29

van

ANALYSE

December 2008

Januari 2009

-

juni


5.1

Onderzoeksfasen

5.1.1 Diagnose van fase Nul Het doel van deze fase is een stand van zaken op te maken VOOR de implementatie van de mobiele equipe.

Deze diagnose van de 0-fase zal moeten dienen als vergelijkingspunt om de impact van de mobiele equipe op verschillende parameters zoals de stabiliteit van de uurroosters, welzijn op het werk, naleving van de sociale wetgeving enz., te objectiveren. Verschillende kwantitatieve parameters werden geobjectiveerd: o

De uurroosters,

o

Waarom men beroep doet op de mobiele equipe,

o

Waarom men uurroosters wijzigt,

o

Indicatoren voor welzijn op het werk (WHAW-criteria6),

o

Indicatoren voor werklast.

Er werd ook heel wat typerende informatie verzameld over de organisatie en het management van het ziekenhuis om een 'organisatorische diagnose' van het ziekenhuis te maken vooraleer de mobiele equipe wordt geïmplementeerd. Deze gegevens werden verzameld tijdens de ontmoeting met het lokaal7 Paritair Comité van elk ziekenhuis. Het onderzoeksteam heeft bij deze gelegenheid ook voorstellen overgemaakt ter verbetering (verbeteringsscenario’s) om op die manier elk ziekenhuis te helpen om de implementatie van de mobiele equipe zo optimaal mogelijk te laten verlopen en om uurroosters zo stabiel mogelijk te houden. Deze fase werd in december 2007 (en in januari 2008) volbracht.

6 WHAW (Werkdruk en Herstel bij Afwijkende Werktijden) & WHAW-project (1994). Op weg naar gezonde uurroosteruurroosters, een methode van uurroosteruurroosterplanning gebaseerd op evenwicht tussen werkdruk en herstel. Brochure bij deel 2 van het WHAW-project, Utrecht/Groningen. 7 Lokaal paritair comité: het lokaal paritair comité is samengesteld uit vertegenwoordigers van de ziekenhuisdirectie en vertegenwoordigers van de vakbondsorganen (vakbondsafgevaardigden). Het betreft een contractuele verplichting van het ziekenhuis om deel te nemen aan het project.

30


5.1.2 Tussentijdse fasen Om het verloop van de implementatie van de mobiele equipe te kunnen opvolgen en de impact ervan op bepaalde organisatorische parameters, werden ook TIJDENS het proces enkele kwantitatieve gegevens verzameld. In de loop van 2008 werd naar verschillende periodes (maart, juni en september) gekeken en dit voor heel specifieke aspecten.

5.1.3 Diagnose van fase 1 Het doel van deze fase is opnieuw een stand van zaken op te maken een jaar NADAT er mobiele equipes werden geïmplementeerd.

Om de gegevens te kunnen vergelijken met die van de diagnose van de nulfase, werden dezelfde soort gegevens verzameld. Deze etappe werd in december 2008 volbracht. Opnieuw had er een ontmoeting plaats met het lokale paritair comité (LPC).

6. Samenstelling van de steekproef: selectie van de ziekenhuizen In het kader van het pilootproject weorden 300 VTE's ter beschikking gesteld, die moeten worden verdeeld over een beperkt aantal ziekenhuizen dat zich vrijwillig opgeeft. Om in aanmerking te komen, moesten ziekenhuizen een dossier indienen met hun kandidatuur bij de FOD Volksgezondheid voor een welbepaalde datum (bijlage 1). Bovendien werden door de Administratie ook andere administratieve criteria vastgelegd en geëvalueerd. De criteria waarmee de Administratie rekening heeft gehouden waren de volgende: o

Of het dossier binnen de termijn bij de Federale Overheid werd ingediend;

o

Geschreven akkoord van de vakbondsorganisaties om aan te geven dat de vakbondsafgevaardigden het project ondersteunden.

Indien één van deze criteria niet werd nageleefd, kon het kandidaat-ziekenhuis uitgesloten worden, maar de verantwoordelijkheid hiervoor lag uitsluitend bij de Administratie.

6.1

Selectiecriteria

Er moest met twee soorten criteria rekening gehouden worden voor de selectie van de ziekenhuizen:

31



Structurele criteria;



Kwalitatief-wetenschappelijke criteria.


6.1.1 Structurele criteria Opdat het staal van geselecteerde ziekenhuizen representatief zou zijn voor alle Belgische ziekenhuizen, moest er bij de eindselectie ook rekening gehouden worden met structurele kenmerken, met name: 

Statuut : privé vs. openbaar statuut;



Localisatie : verdeling over de 3 gewesten van het land;



Aard: universitair, algemeen, psychiatrisch en gespecialiseerd.

De theoretische verdeling van de 300 VTE's op basis van deze structurele kenmerken moest voortvloeien uit een mathematische verdeling van de middelen. In totaal hebben 111 ziekenhuizen een dossier met hun kandidatuur ingediend. Tabel 3-2 geeft een overzicht van hun verdeling op basis van de structurele criteria. Tabel 3-2. Verdeling van de kandidaat-ziekenhuizen op basis van structurele criteria Gewesten

Algemene (a)

Universitaire of

Psychiatrische

Gespecialiseerde

met

(c)

(d)

een

TOTAAL

universitair karakter (b) Vlaams

Privé (1)

32

2

12

6

52

Openbaar

5

5

2

0

12

TOTAAL

37

7

14

6

64

Privé (1)

13

3

4

2

22

Openbaar

4

5

2

1

12

TOTAAL

17

8

6

3

34

Privé (1)

4

3

3

0

10

Openbaar

1

2

0

0

3

TOTAL

5

5

3

0

13

TOTAAL

Privé (1)

49

8

19

8

84

FEDERAAL

Openbaar

10

12

4

1

27

59

20

23

9

111

(2) Waals

(2) Brussels

(2)

(2) TOTAAL

6.1.2 Kwalitatieve criteria geformuleerd door het wetenschappelijk team Het was de opdracht van het onderzoeksteam om de kwaliteit van de dossiers te evalueren aan de hand van een een aantal op te stellen criteria. De criteria die geselecteerd werden,

32


hadden zowel betrekking op de bestaande situatie als op de voorstellen tot verbetering. Er werd een onderscheid gemaakt tussen twee soorten criteria: hoofdcriteria en bijkomende criteria. 

De hoofdcriteria o

De aanwezigheid van een dynamische of een stabiele mobiele equipe: met de aanwezigheid van een ‘virtuele’ mobiele equipe, dit is de equipe waarvan de medewerkers op lange termijn aan de zorgafdelingen werden toegewezen, werd geen rekening gehouden.

o

Stafmedewerkers die beschikbaar zijn voor de mobiele equipe: deze criteria zorgden ervoor dat de nieuwe equipe - op dezelfde manier als alle andere verzorgingsteams - kon genieten van een ad-hoc omkaderingkader.

o

De stabiliteit van de uurroosters: Dit criterium liet toe voorrang te geven aan ziekenhuizen met systemen voor uurroosters die de stabiliteit ervan vooropstellen.

o 

Niet regelmatig beroep moeten doen op interimarissen.

Bijkomende criteria

Andere criteria lieten toe verschillende denkbeeldige organisatorische situaties in overweging te nemen die het inschakelen van de mobiele equipe, de stabiliteit van de uurroosters en de verhouding tussen die twee zouden kunnen beïnvloeden. Deze criteria vormden in zekere zin bijkomende criteria voor uitmuntendheid eerder dan ter uitsluiting. –

Gecentraliseerd / gedecentraliseerd beheer van uurroosters;

–

De Verpleegafdeling, georganiseerd afdeling per afdeling (de chirurgische afdeling omvat een groep van zorgunits);

–

De aanwezigheid van zorgfilières: bijvoorbeeld: de afdeling cardiologie;

–

De organisatie van de werktijden is gestandaardiseerd;

–

geïnformatiseerde systemen voor de uurroosters;

–

Evaluatiemiddelen voor de werklast;

–

Reële bestaffing (normatief en onderbemand);

–

Manier waarop de ME beheerd wordt;

–

De organisatie van de ME per afdeling;

–

Verdeling van de ME over 24u vs. over 1 enkele shift (ochtend of avond of nacht);

–

De aanwezigheid van evaluatiecriteria van de behoeften (evaluatietool voor de werklast, criterium voor de prioritisering van de aanvragen);

33

–

Het functieprofiel van de ME;

–

Goedkeuring van de instelling en van de betrokken eenheden.


Tabel 3-3. Classificatie van de dossiers, uitgewerkt door het onderzoeksteam op basis van de

Brusselse

Waalse

Vlaamse

Gewest

kwaliteit van de dossiers Kenmerken van het ziekenhuis.

Goede dossiers

+/goede dossiers

Minder goede dossier s

Voorstel voor de selectie

Algemeen privé Algemeen openbaar Universitair privé Universitair openbaar Psychiatrisch privé

9 1 2 2 2

16 4 0 3 4

7 0 0 0 6

Psychiatrisch openbaar Gespecialiseerd privé Gespecialiseerd openbaar TOTAAL

0

1

1

4 goede dossiers 1 goed dossier 1 goed dossier 1 goed dossiers 2 goede dossiers, 2 dossiers waar verbeteringen aangebracht moeten worden 0 dossiers

1 0

3 0

2 0

1 goed dossier, 1 minder goed dossier 0

17

31

16

Algemeen privé Algemeen openbaar Universitair privé Universitair openbaar Psychiatrisch privé Psychiatrisch openbaar Gespecialiseerd privé Gespecialiseerd openbaar TOTAAL

5 0 1 3 0 0

2 2 2 1 2 0

6 2 0 1 2 2

10 goede dossiers, 2 dossiers waar verbeteringen aangebracht moeten worden, 1 minder goed 2 goede dossiers, 1 middelmatig dossier 2 middelmatige dossiers 0 dossiers 1 goed dossier 1 dossier middelmatig dossier 1 minder goed dossier

1 1

0 0

1 0

1 goed dossier 0 dossiers

11

9

14

Algemeen privé Algemeen openbaar Universitair privé Universitair openbaar Psychiatrisch privé Psychiatrisch openbaar Gespecialiseerd privé Gespecialiseerd openbaar TOTAAL

0 0 0 0 1 0

0 0 2 0 0 0

4 1 1 2 2 0

4 goede dossiers, 4 middelmatige, 1 minder goed dossier 1 minder goed dossier 0 dossiers 0 dossiers 2 minder goede dossiers 1 goed dossier 0 dossiers

0 0

0 0

0 0

0 dossiers 0 dossiers

1

2

10

1 goed dossier, 3 minder goede dossiers

Vertrekkend van de situatie binnen iedere instelling, kon een scenario (minimaal of maximaal) en een verbeteringsscenario opgemaakt worden. Er werd een protocol op punt gezet met dit doel (bijlage 2). Tabel 3-3 vat de classificatie samen van de dossiers op basis van kwalitatiefwetenschappelijke criteria van het onderzoeksteam (details beschikbaar in bijlage 3).

34


6.2

Feitelijke selectie van de ziekenhuizen

Op basis van de analyse van de kwaliteitsevaluatie van de dossiers heeft het Nationaal Paritair Begeleidingscomité - NPB - een selectie gemaakt van kandidaat-ziekenhuizen voor het onderzoek en dit tijdens 3 vergaderingen, één per gewest: 

Op 17/7/2007 voor het Nederlandstalige Gewest,



Op 18/7/2007 voor het Waalse Gewest,



Op 19/07/2007 voor het Brusselse Gewest.

Ook politiek-strategische arbitrages hebben de keuze van de ziekenhuizen beïnvloed. Het onderzoeksteam heeft suggesties gedaan voor de selectie op grond van de kwaliteit van het dossier, maar de uiteindelijke keuze werd uitsluitend door het FPC gemaakt. In totaal werden 26 ziekenhuizen —12 in Vlaanderen, 8 in Wallonië en 4 in het Brusselse Gewest - geselecteerd en werden er 299,9 VTE's over hen verdeeld (tabel 3-4). Tabel 3-4. Feitelijke verdeling van de VTE's in functie van structurele criteria Gewesten

Structurele

Algemene

Universitaire

Psychiatrische

Gespecialis

TOTAAL

kenmerken

(a)

en met een

(c)

eerde (d)

VTE

universitair karakter (b) Vlaamse

Privé (1)

65,6

18,5

28,4

5,5

118,0

(A)

Openbaar (2)

18,3

24,5

9,8

0

52,6

TOTAAL VL

83,9

43,0

38,2

5,5

170,6

Waalse

Privé (1)

36

0

16

0

52

(B)

Openbaar (2)

13

15

0

13

41

TOTAAL WL

49

15

16

13

93

Privé (1)

0

12

8.3

0

20.3

Openbaar (2)

11

5

0

0

16

TOTAAL Brussel

11

17

8.3

0

36.3

Privé (1)

101,6

30,5

52,7

5,5

190,3

Openbaar (2)

42,3

44,5

9,8

13,0

109,6

TOTAAL

143,9

75,0

62,5

18,5

299,9

Brussel ©

Federaal

Federaal

Langs Franstalige kant (Waalse en Brusselse gewesten) werden - om de politiekstrategische arbitrages na te leven - meer ziekenhuizen geselecteerd waardoor er minder VTE's per ziekenhuis werden toegekend.

35


Langs Nederlandstalige kant beoogde de aangenomen strategie aan de geselecteerde instellingen het aanvankelijk voorziene aantal VTE’s toe te kennen, op één uitzondering na (het universitair ziekenhuis van Gent). Het

resultaat

van

de

selectie

van

de

ziekenhuizen

door

het

Nationaal Paritair

Begeleidingscomité impliceert een hogere concentratie in vier stedelijke arrondissementen: Gent, Brussel, Namen en Luik. Dit soort concentratie kan voor grotere problemen zorgen op het vlak van rekrutering van verpleegkundigen om de mobiele equipe te vormen (Figuur 3-3). Tabel 3-5. Lijst van de geselecteerde ziekenhuizen GEWEST

CODE

Waalse

Brusselse

Vlaamse

A1A

A2A B1A B2A C1A

C2A D1A A2C B2C B1C C1C A2B A1B D2B B2B A1B A1B A1B A1B C1B C1B

NAMEN

AZ Sint-Lucas Imelda Ziekenhuis AZ Sint-Franciscus AZ Sint-Blasius AZ Virga Jesse UZ Antwerpen UZ Gent PC Sint-Jan PZ O-L-Vrouw PZ St. Jan Baptist OPZ Rekem Instituut Koningin Elisabeth UZ Brugman Het Jules Bordet Instituut Brussels Universitair Ziekenhuis: Erasmusziekenhuis VC Jean Titeca CHR de Namur Clinique André Renard Cliniques de l’ IPAL8 CH du Bois de l'Abbaye et de Hesbaye Clinique St Pierre CH St.-Vincent – Ste-Elisabeth Clinique Ste Elisabeth Clinique St Luc C.H.S. Clinique Notre-Dame des Anges Hôpital neuropsychiatrique St Martin

ERKENNI NGS-NR.

GEMEENTEN

HET AANTAL VTE'S GEPLAND

HET AANTAL VTE'S TOEGEKEND

290 689 714 12 243 300 670 956 963 978 909 676 77 79 406

Gent Bonheiden Heusden-Zolder Dendermonde Hasselt Antwerpen Gent Eeklo Brugge Zelzate Rekem Oostduinkerke Brussel Brussel Brussel

26,8 16,7 7,6 14,5 18,3 18,5 33,5 7,0 13,7 7,7 9,8 5,5 22,77 5,13 27,43

26,8 16,7 7,6 14,5 18,3 18,5 24,7 7,0 13,7 7,7 9,8 5,5 11 5 12

946 6 23 37 42 43 158 166 706 925 986

Brussel Namen Herstal Luik Seraing Ottignies Rocourt Namen Bouge Glain Dave

8,27 13,77 5,33 13,93 15,27 13,97 6,03 9,60 10,07 7,43 10,80

8,3 13 5 13 15 7 6 8,5 9,5 6 10

8 Tijdens het project veranderde de naam les cliniques de l’IPAL in ISoSL

36


Figuur 3-3. Verdeling van de geselecteerde ziekenhuizen over het Belgische grondgebied

Brussel

De omvang van de cirkels is evenredig met het aantal aan te werven VTE's per ziekenhuis. Cartografie: SESA-UCL 2008

6.3

Representativiteit van de steekproef

Zoals tabel 3-6 aantoont, verschilt de steekproef van de populatie van de Belgische ziekenhuizen

(populatie:

n=207

-

databank

van

de

Federale

Overheidsdienst

Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Milieu (2008)9.

9 Bron: FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Milieu - DG Organisatie Gezondheidszorgvoorzieningen - Dienst Datamanagement.

37


Tabel 3-6. Representativiteit van de steekproef

Populatie (%)

Steekproef (%)

Vlaamse

53.4

46.2

Waalse

32.2

38.5

Brusselse

14.4

15.4

Statuut

Privé

72.5

65.4

Type

Algemeen

43

38.5

universitair 7.7

15.4

Universitair

3.4

11.5

Geriatrisch

3.9

3.8

Gespecialiseerd

3.8

9.2

Psychiatrisch

32.9

26.9

< 250 bedden

48.3

26.9

250 - 500 bedden

32.4

46.2

> 500 bedden

19.3

26.9

N = 207

N = 26

Gewest

Algemeen

met

een

karakter

Omvang

TOTAAL

In de steekproef ziet men 

Een oververtegenwoordiging van Waalse ziekenhuizen, van algemene ziekenhuizen met een universitair karakter, van gespecialiseerde ziekenhuizen of van grote ziekenhuizen (> 500 bedden);



Een ondervertegenwoordiging van Vlaamse ziekenhuizen, van algemene ziekenhuizen, van psychiatrische ziekenhuizen of van kleine ziekenhuizen (< 500 bedden).

Deze vaststelling moet genuanceerd worden in functie van het groter aantal zorgafdelingen in het Vlaamse Gewest.

7. Gegevens

die

verzameld

moeten

worden

voor

de

hypothesetoetsingen Om de onderzoekshypothesen te toetsen, moest op verschillende momenten van het onderzoek een reeks indicatoren verzameld worden. (cfr. 3.1

Hypothesen )

38


7.1

Indicatoren met betrekking tot de uurroosters

7.1.1 Roosterplanning o

Datum waarop de voorlopige uurroosters meegedeeld worden*

o

Datum waarop de definitieve uurroosters meegedeeld worden*

o

Geplande uurroosters en deze zoals meegedeeld als definitieve uurroosters*

o

De periode waarop het definitieve uurrooster betrekking heeft

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster op vraag van de organisatie ten opzichte van het definitieve uurrooster

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster op vraag van het personeel ten opzichte van het definitieve uurrooster

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster veroorzaakt door het personeel ten opzichte van het definitieve uurrooster

7.1.2 Indicatoren met betrekking tot het personeel o

Aantal onverwachte afwezigheden

o

Aantal personen dat thuis opgeroepen wordt

o

Aantal plusuren

o

Aantal minuren

o

Aantal interimuren

o

Aantal personen dat plusuren presteert

o

Aantal aanwezige personen (per kwalificatie)

7.1.3 Indicatoren met betrekking tot de sociale wetgeving10 o

Arbeidsduur per dag

o

Rusttijden tussen twee prestaties

o

Aantal opeenvolgende uren rust per week

o

Aantal arbeidsuren per week

o

Minimale arbeidsduur per prestatie

10 Ter herinnering: de regels van de sociale wetgeving zijn: • • • •

39

Naleven van maximale arbeidsduur van 11u per dag Naleven van 11 opeenvolgende uren rusttijd Naleven van maximale arbeidsduur van 50u per week Naleven van minimale arbeidsperiode van 3u


7.1.4 Indicatoren voor de werklast Er moet zowel met de objectieve als de subjectieve (gepercipieerde) werklast rekening gehouden worden. Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen de indicatoren voor objectieve werklast per type ziekenhuis: algemeen versus psychiatrisch ziekenhuis, want de aard van de verpleegkundige en verzorgende werkzaamheden zijn er toch aanzienlijk anders. Indicatoren voor objectieve werklast in algemene ziekenhuizen De lijst met objectieve indicatoren voor de werklast zijn voornamelijk gebaseerd (1) op de San Joaquin feedbacktool, ontwikkeld door Dierickx en Sermeus (1985)11, (2) op de handleiding van DI-RHM uitgegeven door de FOD Volksgezondheid en (3) op de aanzienlijke klinische ervaring van het onderzoeksteam. De lijst bevat in totaal 14 indicatoren en moest per eenheid en voor elke shift ingevuld worden.

11 Dierickx en Sermeus (1985)11 Patiëntenclassificatie : zorgenbehoefte als basis voor bestaffing, Acco, Leuven/Amersfoort

40


Tabel 3-7. Lijst met indicatoren voor de objectieve werklast voor de algemene ziekenhuizen Schatting van de werklast op basis van de tool gebruikt door het ziekenhuis. 12 Aantal aanwezige patiënten aanwezig op de dienst om 14u. Aantal opnames Aantal ontslagen (met inbegrip van transfers en overlijdens) Aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor hygiëne13 Aantal patiënten met volledige hulp voor hygiëne 14 Aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor voeding15 Aantal patiënten met volledige hulp voor voeding 16 Aantal patiënten met minstens twee katheders17 Aantal patiënten die minstens per vier uur geobserveerd moeten worden (klinisch en/of meting van parameters)18 Aantal patiënten die continue monitoring moet krijgen19 Aantal verwarde, gedesoriënteerde patiënten20 Aantal patiënten met zorg aan een open wonde21 Totaal aantal onderzoeken buiten de afdeling (X-stralen, onderzoeken enz.)

Tijdens het verzamelen van de gegevens kregen de diensten de gelegenheid om nog 3 specifieke indicatoren aan de lijst toe te voegen. De lijst met deze indicatoren is erg beperkt maar ook heterogeen en te specifiek; ze werden niet in de analyses opgenomen. Details zijn beschikbaar in de bijlage 4. Tijdens de gesprekken hebben de Franstalige ziekenhuizen de lijst gevalideerd. Voor hen was de lijst met indicatoren een goede afspiegeling van de dagelijkse realiteit om de werklast te beoordelen.

12 Dit item niet invullen indien de instelling niet over een evaluatietool voor de werklast beschikt. 13 Gedeeltelijke hulp voor hygiëne: bv. : de rug, de voeten, … wassen (cfr VGI-MZG item F112 en F122) 14 Volledig toilet in het bed OF de verzorger leidt, begeleidt of stimuleert de patiënt gedurende de hele tijd van de hygiënische verzorging wegens een fysieke of psychishe stoornis die veelvuldige onderderbrekingen of een veel langere duur van de hygiënische verzorging meebrengt. De zorgverstrekker stimuleert, superviseert de patiënt. (cfr VG-MZG item F113/114 en F123/124) 15 De patiënt wordt geholpen bij het eten OF drinken, (te eten of te drinken geven) (cfr VG-MZG item D112D122) 16 De patiënt moet worden geholpen bij het eten EN het drinken OF er moet een zorgverstrekker voortdurend aanwezig zijn en begeleiding verschaffen tijdens de hele duur van elke maaltijd wegens een stoornis in de voedingsfunctie van fysieke of psychische oorsprong die veelvuldige onderbrekingen of een veel langere duur van een maaltijd meebrengt. (cfr VG-MZG item D113/114 en D123/124) 17 Per lijn of katheter: intraveneuze katheter, urinaire verblijfsonde, maagsonde of -katheter, drain, …) 18 Verzamelen en analyseren van alle pulmonaire cardiovasculaire parameters en parameters inzake lichaamstemperatuur om complicaties te ontdekken en te vermijden, en dit op discontinue wijze. (ten minste per 4 uur) (cfr VG-MZG item V400) 19 Verzamelen en analyseren van alle pulmonaire cardiovasculaire parameters en parameters inzake lichaamstemperatuur om complicaties te ontdekken en te vermijden, en dit op continue wijze. (cfr VG-MZG item V300) 20 Geheel van verpleegkundige activiteiten die verband houden met de verzorging van een patiënt die gedesoriënteerd wat tijd ruimte betreft, ten gevolge van een fysieke, chemische of psychische stoornis: het aanvatten en monitoren van een immobilisatie/fysieke belasting, een beschermend isolement (anders dan bacteriologisch) (cfr VG-MZG item V700) 21 Het aantal patiënten met eenvoudige of complexe verzorging aan een open wonde. (cfr VG-MZG item L300 en L400)

41


Indicatoren voor de objectieve werklast voor de psychiatrische ziekenhuizen (en afdelingen) Wat psychiatrische ziekenhuizen betreft, werd een verkennend onderzoek gedaan in verschillende Franstalige psychiatrische ziekenhuizen die bepaalde indicatoren vermeld hebben die speciek gelden voor hun activiteiten. Tabel 3-8. Lijst met indicatoren voor de objectieve werklast in psychiatrische ziekenhuizen Schatting van de werklast op basis van de tool gebruikt door het ziekenhuis. 22 Aantal patiënten aanwezig op de dienst om 14u. Aantal patiënten in afgesloten kamers Aantal patiënten opgenomen onder dwang (als beschermingsmaatregel of ter maatschappelijke bescherming) Aantal opnames Aantal ontslagen (met inbegrip van transfers en overlijdens) Aantal patiënten waarvoor minstens elke 2u twee vitale en fysieke parameters geobserveerd moeten worden. Aantal patiënten die geobserveerd en/of opgevolgd moeten worden voor gedragsstoornissen Aantal patiënten die bijgestaan moeten worden (gestimuleerd of gedeeltelijke/volledige bijstand) bij dagelijkse activiteiten (hygiënische zorgen, voeding, sanitair enz.) Aantal patiënten die een onderzoek buiten de afdeling hadden (als de patiënt twee onderzoeken moet ondergaan buiten de dienst worden die tweemaal geteld) Aantal patiënten die begeleiding buiten de afdeling nodig hebben Aantal patiënten met een risico op geweld/agressie (tegenover zichzelf of tegenover anderen) Aantal gestructureerde gesprekken met een patiënt Aantal gestructureerde gesprekken met verwanten van een patiënt en/of met het netwerk Aantal gestructureerde gesprekken met een of meer leden van het multidisciplinaire team.

Tijdens het verzamelen van de gegevens kregen de diensten opnieuw de gelegenheid om nog 3 meer specifieke indicatoren aan de lijst toe te voegen. De lijst met deze indicatoren is erg beperkt maar ook heterogeen en te specifiek; ze werden niet in de analyses opgenomen. Details zijn beschikbaar in de bijlage 4. Tijdens de gesprekken hebben de Franstalige ziekenhuizen de lijst gevalideerd. Voor hen was de lijst met indicatoren een goede afspiegeling van de dagelijkse realiteit om de specifieke werklast in de psychiatrie te beoordelen. Indicatoren voor subjectieve werklast De evaluatie van de werklast gebeurt aan de hand van de tool, ontwikkeld door de PAONCIL-schaal —Professional Assessment of Optimal Nursing care Intensity Level23. Deze tool is overal hetzelfde ongeacht de specialiteit van het ziekenhuis of de afdeling. 22 Dit item niet invullen indien de instelling niet over een evaluatietool voor de werklast beschikt.

42


Het gaat om een analoge evaluatieschaal, die varieert van "-3" voor een zeer lage werklast tot "+3" voor een zeer hoge werklast. Afbeelding 3-4. De evaluatieschaal van de subjectieve werklast - de PAONCIL-schaal

Bronnen: Fagerström L & Rainio A, (1999)

Deze schaal laat toe te meten hoe het zorgteam de werklast ervaart. Via deze schaal kan de evolutie binnen een team in de tijd worden gevolgd, maar ze laat geen vergelijking toe tussen verschillende diensten. Het is belangrijk dat het per shift altijd dezelfde personen zijn die de tool invullen. Er werd een evaluatie gemaakt voor elke shift - ochtend, avond, nacht.

7.1.5 Indicatoren voor welzijn op het werk of gezondheidscriteria24 o

De duur van de reeks opeenvolgende zelfde shiften die gepresteerd werden;

23 Fagerström L & Rainio A, (1999) Professional Assessment of Optimal Nursing care Intensity Level, a new method for assessing personal resources for nursing care, in Journal of Clinical Nursing, (8) pp 369-379 24 Ter herinnering, de gezondheidscriteria waarvan wordt bepaald dat ze bijdragen tot het welzijn op het werk zijn: • Recuperatie tussen de shifts: • •

•

43

ten minste 36u rust na een periode van 3 nachtshifts

Beperking van het aantal opeenvolgende shifts: •

beperking van het aantal opeenvolgende nachtshifts tot 4

•

de shiftreeks beperken tot 6 opeenvolgende dagen

Organisatie van de shifts: •

streven naar een diversiteit van de shifts

•

de shiftrotatie vooruit laten verlopen

•

een shiftreeks niet laten beginnen met een nacht

•

de ochtendshift niet laten beginnen voor 7u


o

Opeenvolging van de shiften (alle shiften samen);

o

Aantal achterwaartse rotaties* (omgekeerde richting: nachtavondochtend);

o

Beginuren van de uurroosters in de ochtend.

7.1.6 Indicatoren voor het beheer van de uurroosters o

Datum waarop het definitief uurrooster wordt meegedeeld;

o

Periode waarop het meegedeelde uurrooster betrekking heeft;

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster op vraag van de organisatie ten opzichte van het definitieve uurrooster;

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster op vraag van het personeel ten opzichte van het definitieve uurrooster;

o

Aantal wijzigingen aan het uurrooster, teweeggebracht door het personeel, ten opzichte van het definitieve uurrooster

7.1.7 Indicatoren voor de mobiele equipe o

Mobiliteits- en inzetscoëfficiënt;

o

Aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME werd toegewezen;

o

Aantal personen van de ME die per dag worden toegewezen;

o

Toewijzing van de ME: aantal ingewilligde aanvragen voor: o

toewijzingstermijn van minder dan 2 dagen (= onmiddellijk: de dag ervoor of de dag zelf)

o



voor een onmiddellijke vervanging (onverwachte afwezigheid*)



voor een onmiddellijke versterking (te veel werk)

toewijzingstermijn van meer dan 2 dagen 

voor afwezigheden voorzien op langere termijn



voor een overmaat aan werk die voorzienbaar is op langere termijn

De ziekenhuizen kregen verschillende tools ter beschikking om al die kwantitatieve indicatoren te verzamelen. 

Voor de verzameling van de gegevens in december 2007 werd een papieren formulier gemaakt (bijlage 5).



Omwille van de eentonige werklast die het verzamelen van deze gegevens meebrengt en de fouten die inherent zijn aan deze manier van gegevensverzameling werd door het onderzoeksteam een informaticatool (Excel spreadsheet) ontwikkeld (bijlage 6). Deze tool liet toe om de indicatoren automatisch te berekenen via het

44


inbrengen van de geplande en gepresteerde uren en aan de ziekenhuizen een eerste feedback te geven.

8. Gegevens die verzameld moeten worden om de aanvullende onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden Om een organisatorische diagnose te kunnen maken in fase 0 en 1, om te begrijpen hoe de mobiele equipe ingeschakeld werd en hoe verschillende factoren op een positieve en negatieve manier hebben bijgedragen tot stabiele uurroosters en tot de inschakeling van de mobiele equipe, werden gedeeltelijk gestuurde gesprekken gehouden met het lokale paritaire begeleidingcomité op basis van een vooraf opgestelde vragenlijst. De te verzamelen gegevens kaarten verschillende aspecten aan. De gespreksleidraad is beschikbaar in de bijlage (bijlage 7).

8.1

Het beleid inzake het beheer van de uurroosters: planning en

organisatie -

beheer van deze planning

-

het systeem van de uurroosters

-

de mededeling van de uurroosters

-

het beheer van afwezigheden

-

wijzigingen aan uurroosters

8.2

Het beheer van de personeelsbehoeften

-

de mechanismen die werden geïmplementeerd

-

de organisatie van de mobiele equipe

8.3 -

De activiteitsindicatoren: de werklast de validatie van de lijst met voorgestelde indicatoren om te werklast te evalueren

9. Het verloop van de gegevensverzameling

9.1

Gesprekken met het lokale paritaire begeleidingscomité (LPB)

Aan Franstalige kant werden de kwalitatieve gegevens verzameld tijdens de ontmoeting met het lokale paritair comité van elk ziekenhuis. Er vonden systematisch twee ontmoetingen plaats: Een tijdens de Nul fase en een tweede tijdens fase Eén (Tabel 3-9. Kalender van de

45


gesprekken met de lokale paritaire comités); in de twee gevallen werd dezelfde methode gehanteerd. En zo voerden 2 onderzoekers op basis van gespreksleidraad (bijlage 7) semi gestuurde gesprekken; de ene voerde het gesprek en de andere nam nota's en observeerde de vergadering. Door deze gesprekken konden alle kwalitatieve gegevens verzameld worden en kon een overzicht gemaakt worden met specifieke doelstellingen voor elke instelling. De gesprekken werden bovendien opgenomen na goedkeuring door elk lid van het lokale paritair comité.25 Er werd een synthese gemaakt van het gesprek voor elk ziekenhuis aan de hand van de opnames en de geschreven notities (cfr. 11.2

Kwalitatieve gegevens) en op basis van

het huishoudelijk reglement (arbeidsreglement van elke instelling). Er werd een lijst opgemaakt met de doelstellingen voor elk ziekenhuis, die achteraf door het LPC van elke instelling gevalideerd werd (bijlage 8). Dezelfde methode werd gebruikt om gegevens te verzamelen in fase Nul en Fase Een. Bovendien werd zowel tijdens het gesprek in fase Een als aan het einde van het project, een eerste feedback overgemaakt aan de ziekenhuizen waardoor ze konden reageren met betrekking tot de ter beschikking gestelde gegevens (bijlage 9). De Franstalige ziekenhuizen hebben het onderzoeksteam steeds enthousiast ontvangen. Langs Nederlandstalige kant was de aanpak enigszins anders. Nederlandstalige ziekenhuizen kregen drie bezoeken. Bij het eerste bezoek werden de doelstellingen van het onderzoek voorgesteld waarbij een eerst uitwisseling van informatie kon gebeuren (oktober 2007). Bij de meting in fase nul (december 2007 – januari 2008) werden de voornaamste onderdelen overlopen aan de hand van de voorgestelde checklist (in bijlage 7). Na het bezoek werden deze resultaten aangevuld aan de hand van de informatie die de ziekenhuizen ter beschikking stelden (Bijvoorbeeld geschreven besluiten, arbeidsreglement, verslagen van lopende projecten enz.). De finale checklist werd teruggestuurd naar het lokaal paritair begeleidingscomité van de verschillende ziekenhuizen om - indien nodig aangevuld te worden. Dan werden de kwalitatieve gegevens met betrekking tot de situatie van vóór het inschakelen van de mobiele equipe samengevat. Een aanvullende doelstelling van het bezoek in fase nul was om de verbeteringsscenario's te overlopen, met een eerste 25 De toestemming voor de opname van de gesprekken werd systematisch gevraagd tijdens het gesprek. Een Franstalig ziekenhuis heeft de opname geweigerd en deze keuze werd uiteraard gerespecteerd.

46


feedback

over

de

onderzoeksdoelstellingen

vanwege

de

onderzoeksploeg.

Het

gecorrigeerde verbeteringsscenario werd teruggestuurd naar de lokale paritaire comités om aangevuld en gevalideerd te worden. Tussen december 2008 en januari 2009, werden de lokale paritaire begeleidingscomités opnieuw opgezocht voor een eerste feedback met betrekking tot de gegevens die verzameld werden in december 2007 en juni 2008. Ook het implementatieschema van het verbeteringsscenario werd er besproken (stand van zaken en proces). Aan het einde van dat onderzoek werd een geschreven verslag opgemaakt met feedback over de resultaten per ziekenhuis en het werd - in sommige gevallen - mondeling voorgesteld aan het LPC. Tabel 3-9. Kalender van de gesprekken met de lokale paritaire comités DATUM VAN DE ONTMOETING GEW

CODE

NAAM

a1A

AZ Sint-Lucas (290) Imelda Ziekenhuis (689) AZ Sint-Franciscus (714) AZ Sint-Blasius (12) AZ Virga Jesse (243) UZ Antwerpen (300) UZ Gent (670) PC Sint-Jan (956) PZ O-L-Vrouw (963) PZ St. Jan Baptist (978) OPZ Rekem (909) Het Koningin Elisabeth Instituut (676) UZ Brugman Het Jules Bordet Instituut Univ. Ziekenhuis Brussel: Erasmusziekenhuis VC Jean Titeca CHR Namur Clinique A. Renard - Herstal Clinique de l’IPAL – Luik ZH Bois de Abbaye et Haspengauw - Seraing Clinique St Pierre – Ottignies CH St Vincent – Ste Elisabeth - Rocourt Clinique Ste Elisabeth – Namen Clinique St Luc – Bouge C.H.S. Clinique Notre-Dame des Anges - Glain Hôpital neuropsychiatrique St Martin

EST

Waalse

Brusselse

Vlaamse

a2A b1A b2A c1A

47

c2A d1A b2C b2C b1C c1C a2B a1B d2B b2B a1B a1B a1B a1B c1B c1B

Voorstelling van het project

Fase O

Fase 1

Feedback van de studie

08/01/09 17/12/08 07/01/09 01/12/08 08/01/09 12/01/09 12/12/08 14/01/09 19/12/08 10/12/08 16/12/08 17/10/08 09/01/09 15/01/09

15/07/09 15/07/09 15/07/09 15/07/09 13/07/09 09/07/09 09/07/09 09/07/09 13/07/09 sept '09 13/07/09 13/07/09 09/07/09 13/07/09

14/1/08 19/12/07 6/12/07 17/01/08 18/12/07

20/12/07 20/12/07 18/12/07 24/01/08 17/01/08 30/01/08 12/01/08 17/01/08 16/01/08 15/01/08 24/01/08 22/01/08 31/01/08 28/02/08 29/01/08 26/02/08 15/01/08 30/01/08


10. Synthese van de gegevens verzameld in functie van de verschillende fasen van het onderzoek Om de vastgelegde doelstellingen te behalen, om de hypothesen te toetsen en de verschillende aanvullende onderzoeksvragen te beantwoorden, werd heel wat informatie en gegevens verzameld. De volgende tabel geeft een kort overzicht. Tabel 3-10. Kalender van de gegevensverzameling Metingen

Fase Nul dec. '07 - jan. '08

Tussentijdse fase maart ‘08

Tussentijdse fase juni ‘08

Personeelsbezetting

X

X

X

Beheer van de uurroosters

X

X

X

Kenmerken van het uurrooster: sociale wetgeving Kenmerken van het uurrooster: gezondheidscriteria Wijziging aan het uurrooster

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Samenstelling van de ME

X

Toewijzing van de ME (mobiliteit en toewijzing) uurroosters ME

X

Subjectieve meting van de werklast

X

Objectieve indicatoren van de werklast

X

X

X

X

Tussentijdse fase sept. 2008

Fase Een Dec.‘08

X

X

X

X

X

X

X

X X

Bij wijze van synthese, twee soorten gegevens werden verzameld. Kwantitatieve gegevens over verschillende aspecten voor de hypothesetoetsingen: 



Indicatoren met betrekking tot de uurroosters o

Roosterplanning

o

Indicatoren met betrekking tot het personeel

o

Indicatoren met betrekking tot de sociale wetgeving

Indicatoren m.b.t. de werklast o

Indicatoren m.b.t. de objectieve werklast voor de algemene ziekenhuizen

o

Indicatoren

m.b.t.

de

objectieve

werklast

voor

de

psychiatrische

ziekenhuizen o

Indicatoren m.b.t. de subjectieve werklast



Indicatoren van het welzijn op het werk of gezondheidscriteria



Indicatoren van de mobiele equipe

Kwalitatieve

gegevens

die

verzameld

werden

tijdens

de

lokale

paritaire

begeleidingscomités, om de resultaten te nuanceren. Deze gegevens hebben betrekking op: 

De planning en organisatie van uurroosters



Het beheer van de personeelsbehoeften



De activiteitenindicatoren: de werklast

48


11. Analyse van de gegevens 11.1 Kwantitatieve gegevens: indicatoren We onderscheiden drie soorten analyses: 

Administratieve analyse



Verkennende analyses of analyses van trends



Verklarende analyses Hypothesetoetsingen

11.1.1 Administratieve analyse De administratieve analyse wil de evolutie van de mobiele equipe gedurende het hele project en per ziekenhuis objectiveren. De elementen voor de verschillende fasen worden beschreven. De elementen die beschreven worden, zijn: 

Het aantal VTE's in de ME (december 2007, juni en december 2008)



Het percentage VTE's verpleegkundigen in de ME (december 2007, juni en december 2008)



Het aantal VTE's aangeworven in het kader van het project (maart 2008 en september 2008)

Er werd geen enkele statistische test uitgevoerd op deze gegevens.

11.1.2 Verkennende analyses of analyses van trends Deze trendanalyses worden uitgevoerd om na te gaan of er verbeteringen konden waargenomen worden voor bepaalde parameters tussen het begin en het einde van het project.

49


Deze analyses worden volgens vier hoofdthema's gestructureerd: o

Optimalisatie van het gebruik van de ME: Hebben ziekenhuizen het gebruik van de mobiele equipe geoptimaliseerd?

o

Beheer van de uurroosters: Hebben ziekenhuizen hun beleid inzake het beheer van de uurroosters verbeterd?

o

Naleving van de sociale wetgeving: Hebben ziekenhuizen bijgedragen tot een betere naleving van de sociale wetgeving?

o

Gezondheidscriteria

voor

welzijn

op

het

werk:

Hebben

ziekenhuizen

bijgedragen tot het welzijn op het werk? Hiervoor werden paarsgewijze testen (vergelijking van gemiddelden) gebruikt (Tabel 3-10. Kalender de gegevensverzameling). Optimalisatie van het gebruik van de ME Hebben ziekenhuizen het gebruik van hun ME’s geoptimaliseerd? Om een antwoord op deze vraag te geven, zullen wij nagaan of er statistisch gezien een significant verschil is tussen de metingen in juni 2008 en die in december 2008 voor een reeks items: o

Mobiliteitscoëfficiënt: geeft de mobiliteit weer van de medewerkers van de ME (= N veranderingen van zorgafdeling + 1/N dagen gepresteerd)

o

Inzetscoëfficiënt: geeft het polyvalente karakter weer van de medewerkers van de ME tussen de zorgafdelingen(ZA) (= N van verschillende ZA waar de medewerker gewerkt heeft / N van de ZA waarin hij had kunnen werken) Om het aantal ZA te kennen waar de medewerker had kunnen werken: wordt rekening gehouden met het aantal ZA waarin de ME geweest is en met het aantal dagen dat de werknemer gepresteerd heeft. Dus: 

als het aantal ZA waarin de ME geweest is, groter of gelijk is aan het aantal dagen dat de werknemer gepresteerd heeft: wordt het aantal dagen genomen dat gepresteerd werd.



als het aantal ZA waarin de ME geweest is, kleiner of gelijk is aan het aantal dagen dat de werknemer gepresteerd heeft: wordt het aantal ZA genomen.

o

Aantal ingewilligde aanvragen voor: 

toewijzingstermijn minder dan 2 dagen (= onmiddellijk: de dag ervoor of de dag zelf) 

voor een onmiddellijke vervanging (onverwachte afwezigheid*)



voor een onmiddellijke versterking (overmaat aan werk)

50




toewijzingstermijn meer dan 2 dagen 

als eenheden onderbemand zijn



voor langdurige, voorziene afwezigheden



voor een overmaat aan werk die te verwachten is op langere termijn

o

De aanvraagratio van de ME in functie van de reden van de aanvraag (reden van de aanvraag / N aanvragen)

De factoren die bijdragen tot deze verbanden werden voor elk item getest. Met andere woorden wordendeze verbanden altijd getoetst in functie van: 

De beddenindex; bestaan er variaties in functie van de beddenindex?



Ziekenhuisbeheer (onderwerp van clustering26). Bestaan er variaties in functie van de wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd?

Beheer van de uurroosters Hebben de ziekenhuizen hun beleid inzake het beheer van de uurroosters verbeterd? Om een antwoord op deze vraag te geven, zullen wij nagaan of er statistisch gezien een significant verschil bestaat tussen de metingen in juni 2008 en die in december 2008 voor een reeks items: o


o

Aantal personen dat van thuis opgeroepen wordt

o

Aantal plusuren

o

Aantal minuren

o

Aantal interimuren

o

Aantal personen die overuren presteren

o


Er moet met verschillende beïnvloedende factoren rekening gehouden worden: 

Werklast



De mix van skills van de zorgafdeling (of kwalificatie-aanbod: de ratio verpleegkundig personeel / ander personeel)



Arbeidsduur (VTE/deeltijds werkenden)

26 De methode van de clustering wordt gedetailleerd beschreven in de paragraaf 11.2.1 van ziekenhuizen- p.63.

51

Clustering


De factoren die bijdragen tot deze verhouding werden voor elk item getest. Met andere woorden, de betekenis van deze verbanden wordt altijd nog gecontroleerd in functie van de volgende items: 




Wijze waarop het ziekenhuis beheerd wordt (onderwerp van clustering27). Bestaan er variaties inzake de wijze waarop het ziekenhuis beheerd wordt?

Naleving van de arbeidswetgeving Hebben ziekenhuizen bijgedragen tot een betere naleving van de sociale wetgeving? Om een antwoord op deze vraag te geven, zullen wij nagaan of er statistisch gezien een significant verschil is tussen de metingen in juni 2008 en die in december 2008 voor een reeks items: 

Aantal keren dat er langer dan 11 uren gepresteerd werd



Aantal keren dat de rusttijd tussen twee shiften < 11 uren was



Aantal keren dat de werkweek meer dan 50 uren bedroeg



Aantal keren dat de dagshift < 3 uren of de nachtshift < 6 uren bedroeg



Aantal keren dat de wekelijkse rust < 35 opeenvolgende uren bedroeg

De enige beïnvloedende factor waarmee rekening gehouden moet worden, is de werklast. De factoren die bijdragen tot deze verhouding werden voor elk item getest. Met andere woorden wordt de betekenis van deze verhouding altijd gecontroleerd in functie van: 




De wijze waarop het ziekenhuis beheerd wordt (onderwerp van clustering). Bestaan er variaties inzake de wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd?



Structurele kenmerken (statuut enz.)

Welzijn op het werk, gebaseerd op gezondheidscriteria Hebben ziekenhuizen bijgedragen tot het welzijn op het werk?

27 De clustering-methode wordt gedetailleerd weergegeven in de paragraaf 11.2.1 van ziekenhuizen - p.63.

Clustering

52


Om een antwoord op deze vraag te geven, zullen wij nagaan of er statistisch gezien een significant verschil is tussen de metingen in juni 2008 en die in december 2008 voor een reeks gezondheidscriteria. 

Het aantal keren dat er minder dan 36 uren rust waren na een reeks van nachtshifts.



Het aantal keren dat er reeksen van 4 nachten of meer gewerkt moet worden.



Het aantal keren dat er reeksen van 6 shiften na elkaar gewerkt moet worden.



Het aantal shiften die voor 7 uur 's morgens beginnen.



Het aantal achterwaartse rotaties.

Geen enkele beïnvloedende factor moet in overweging genomen worden. De factoren die bijdragen tot deze verhouding werden voor elk item getest. Met andere woorden wordt de betekenis van deze verhouding altijd nog gecontroleerd in functie van: 




De wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd (onderwerp van clustering). Bestaan er variaties in functie van de wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd?

11.1.3 Verklarende analyse: Hypothesetoetsingen Zoals vermeld op p. 26, worden de hypothesetoetsingen onderverdeeld in 3 grote thema's. De manier waarop ze getest worden, wordt er ook beschreven. De statistische details bevinden zich in Tabel 3-11. Synthese de verkennende analyses: analyse van trends. De reden voor het inschakelen van een mobiele equipe 

H11: Het implementeren van een mobiele equipe heeft een invloed op de onverwachte afwezigheden van het verzorgend personeel en omgekeerd



H12: Door een mobiele equipe te implementeren neemt het aantal vervangingen wegens onverwachte aanwezigheden van verzorgend personeel toe



H13: Door het implementeren van een mobiele equipe wordt het aantal wijzigingen aan de uurroosters op vraag van de instelling verminderd



H14: Het implementeren van een mobiele equipe zorgt ervoor dat er minder mensen van thuis worden opgeroepen



H15: Door een mobiele equipe te implementeren kan men overwegen om extra werk op zich te nemen



H16: Door een mobiele equipe te implementeren, moet er minder beroep gedaan worden op extern interim-personeel

53




H17: Het implementeren van een mobiele equipe vermindert de toename van de quota's van plusuren


De werklast binnen de zorgafdeling.



De arbeidstijden van de zorgafdeling (de ratio VTE/deeltijds).



Waaier aan kwalificaties of een mix van skills (het percentage verplegend personeel/totaal personeel).

Voor elke hypothese werden de factoren getoetst die bijdragen tot deze verhouding. Met andere woorden wordt de hypothese altijd gecontroleerd in functie van: 

De structurele kenmerken van het ziekenhuis (statuut, type, omvang, gewest); bestaan er variaties in functie van de structurele kenmerken van de instelling?



De wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd (onderwerp van clustering). Bestaan er variaties inzake de wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd?

De impact op de naleving van de sociale wetgeving 

H2: door een mobiele equipe te implementeren wordt de sociale wetgeving beter nageleefd

Deze hypothese moet opgesplitst worden in subhypotheses die één voor één getest worden. H21: Het implementeren van de mobiele equipe vermindert het aantal shiften van meer dan 11u H22: Het implementeren van de mobiele equipe vermindert het aantal tussenperioden van minder dan 11u tussen twee shiften H23: Het implementeren van de mobiele equipe vermindert het aantal werkweken van meer dan 50 uur per week H24: Het implementeren van de mobiele equipe vermindert het aantal dagshiften die korter zijn dan 3 uur of nachtshiften korter dan 6u H25: Het implementeren van de mobiele equipe vermindert het aantal rusttijden van minder dan 35 opeenvolgende uren per week Er moet met verschillende beïnvloedende factoren rekening gehouden worden: 

De werklast op een zorgafdeling.



De arbeidsduur (ratio tussen het aantal Voltijds Equivalenten vs. deeltijdse werknemers).

54





Voor elke hypothese werden de factoren getoetst die bijdragen tot deze verhouding. Met andere woorden wordt de hypothese altijd gecontroleerd in functie van: 




De wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd (onderwerp van clustering). Bestaan er variaties in functie van de wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd?

De mededeling van de uurroosters 

H31: door de uurroosters vroeger mee te delen wordt het aantal wijzigingen aan de uurroosters op vraag van de instelling verminderd.



H32: door de definitieve uurroosters vroeger mee te delen neemt het aantal aanpassingen van uurroosters op vraag van het personeel toe.



H33: door de definitieve uurroosters vroeger mee te delen neemt het aantal wijzigingen aan uurroosters, veroorzaakt door het personeel, toe.



H34: De implementatie van de mobiele equipe draagt bij tot het vroeger meedelen van deuurroosters.

Wat zijn de factoren die aan deze verhouding bijdragen? 

Structurele kenmerken van het ziekenhuis (statuut, type, omvang, gewest);



De wijze waarop het ziekenhuis wordt beheerd (onderwerp van clustering);



Interpretatie van de sociale wetgeving met betrekking tot definitieve uurroosters.


De werklast binnen de zorgafdeling;



De arbeidsduur binnen de zorgafdeling (ratio tussen het aantal voltijds equivalenten vs. deeltijdse werknemers);




In bijlage 10 worden alle variabelen uitvoerig beschreven.

55


Tabel 3-11. Synthese van de verkennende analyses: analyse van trends Variabelen

Fase 0

Fase

Fase 1

beïnvloedende

Statistis

Verwachte

Dec 07

’

Dec 08

variabelen

che

resultaten

Juni

testen

08 Optimalisatie van het gebruik van ME's X

X

De beddenindex ZH-Clusters

Toewijzingscoëfficiënt

X

X


Aantal ingewilligde aanvragen voor het inschakelen van de ME voor onmiddel-

X

X

X

lijke vervanging, met een toewijzingstermijn van minder dan 2 dagen Aantal ingewilligde aanvragen voor het inschakelen van de ME voor verhoogde

ZH-Clusters X

X

X

werklast, met een toewijzingstermijn van minder dan 2 dagen Aantal ingewilligde aanvragen waarvoor de ME wordt ingezet wegens een

De beddenindex De beddenindex ZH-Clusters

X

X

X

overmaat aan werk, met een toewijzingstermijn van meer dan 2 dagen na


weging door de werklast Aantal ingewilligde aanvragen waarvoor de ME wordt ingezet wegens een

X

X

X

overmaat aan werk, met een toewijzingstermijn van meer dan 2 dagen Aantal ingewilligde aanvragen waarvoor de ME ingezet wordt wegens onder-

ZH-Clusters X

X

X

bemanning, met een toewijzingstermijn van meer dan 2 dagen Aantal ingewilligde aanvragen waarvoor de ME wordt ingezet wegens een langdurige afwezigheid, met een toewijzingstermijn van meer dan 2 dagen

De beddenindex De beddenindex ZH-Clusters

X

X

X


Vergelijking van gemiddelden (paarsgewijze test per eenheid)

Mobiliteitscoëfficiënt


56


Variabelen

Fase 0

Fase

Fase 1

beïnvloedende

Statistis

Verwachte

Dec 07

’

Dec 08

variabelen

che

resultaten

Juni

testen

per


Aantal plusuren

test

X

Mobiele equipe

Aantal minuren

Werklast

Aantal interimuren

Mix van skills

Aantal personen die overuren presteren

Arbeidsduur


(paarsgewijze

Aantal personen dat van thuis opgeroepen wordt

gemiddelden

X

Vergelijking


van

08

X

X


Aantal tussenpozen tussen twee shiften korter dan 11u

X

X

De beddenindex

X

test per eenheid)

X

gemiddelden


Aantal dagshiften die korter zijn dan 3 uur of nachtshiften korter dan 6u

gemiddelden

X

van

X

Vergelijking

Aantal werkweken die langer duren dan 50 uur per week

Vergelijking

ZH-Clusters


(paarsgezijze

Aantal shiften die langer dan 11u duren

van

Naleving van de arbeidswetgeving

Het welzijn op het werk Aantal rusttijden korter dan 36 uur na reeks van nachtshiften

X

X


Het aantal keren dat er 4 nachten of meer gewerkt moet worden

X

X


57


Variabelen

Fase 0

Fase

Fase 1

beïnvloedende

Statistis

Verwachte

Dec 07

’

Dec 08

variabelen

che

resultaten

Juni

testen

08 Het aantal keren dat er reeksen van 6 shiften na elkaar gewerkt moet worden

X

X


Aantal shiften die voor 7 uur aanvangen

X

X


Het aantal achterwaartse rotaties

X

X


58


Tabel 3-12. Synthese van de hypothesetoetsingen HT

Afhankelijke

-

Variabelen

Verklarende variabelen

beïnvloedende

Onafhankelijke

variabelen

variabelen

Statistische testen

Verwachte

Opmerkingen

resultaten

nr. De redenen om beroep te doen op de mobiele equipe 11

Frequentie dat

Aantal

de

afwezigheden

ME

onverwachte

aanwezig is

Werklast

Cluster

Grafische

↑

in

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

in

X Y

gevallen 12

Frequentie dat

N

de

ME

aanwezig is

vervangingen

van

Werklast

Cluster

Grafische

↑

in

onverwachte

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

afwezigheden

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

in

X Y

gevallen 13

Frequentie dat

N

de

uurroosters door instelling

ME

wijzigingen

aan

aanwezig is

Werklast

Cluster

Grafische

↑

in

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

in

X

Y gevallen indien de ME niet volstaat

Y

gevallen 14

Frequentie dat de

N thuis opgeroepen

ME

aanwezig is

Werklast

Cluster

Grafische

↑

in

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

in

X

volstaat Y

gevallen 15

Frequentie dat

N keer beroep gedaan op

Werklast

Cluster

Grafische

↑

de

de ME wegens werklast

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

aanwezig is

59

ME

in in

Y gevallen indien de ME niet

X Y

Optimalisatie van de uurroosters en mobiele equipe HT

Afhankelijke

-

Variabelen


beïnvloedende

Onafhankelijke

variabelen

variabelen

Statistische testen

Verwachte

Opmerkingen

resultaten

nr. gevallen 16

Frequentie dat de

N interimarissen

ME

aanwezig is

Werklast

Cluster

Grafische

↑

in

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

in

X Y

gevallen 17

Frequentie dat

N toename van het aantal

Werklast

Cluster

Grafische

↑

de

plusuren

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

Mix van skills

kenmerken

Correlatie

↓

ME

aanwezig is

in in

X Y

gevallen Impact op de arbeidswetgeving 21

Frequentie ME

N shiften > 11u

Werklast

De beddenindex

Grafische

↑

VTE-ratio

Cluster

voorstelling

gevallen

Correlatie

↓

Mix van skills

in in

X Y

gevallen 22

Frequentie ME

N tussenpozen < 11u

Werklast

De beddenindex

Grafische

↑

tussen 2 shiften

VTE-ratio

Cluster

voorstelling

gevallen

Correlatie

↓

Mix van skills

in in

X Y

gevallen

60


Afhankelijke

-

Variabelen


beïnvloedende

Onafhankelijke

Statistische testen

Verwachte

variabelen

variabelen

Werklast

De beddenindex

Grafische

↑

VTE-ratio

Cluster

voorstelling

gevallen

Correlatie

↓

resultaten

nr. 23

Frequentie ME

N werkweken > 50u

Mix van skills

in in

X Y

gevallen 24

Frequentie ME

N < 3 arbeidsuren

Werklast

De beddenindex

Grafische

↑

VTE-ratio

Cluster

voorstelling

gevallen

Correlatie

↓

Mix van skills

in in

X Y

gevallen 24

Frequentie ME

N rustpozen > 35u/week

Werklast

De beddenindex

Grafische

↑

VTE-ratio

Cluster

voorstelling

gevallen

Correlatie

↓

Mix van skills

in in

X Y

gevallen De mededeling van de uurroosters 31

Termijn

N wijzigingen op vraag

Werklast

Cluster

Grafische

↑

waarbinnen de

van de instelling

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

kenmerken

Correlatie

↓

uurroosters meegedeeld

in in

X Y

gevallen

worden 32

Termijn

N wijzigingen op vraag

Werklast

Cluster

Grafische

↑

waarbinnen de

van het personeel

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

kenmerken

Correlatie

↓

uurroosters meegedeeld

61

in in

gevallen

X Y

Opmerkingen


Afhankelijke

-

Variabelen


beïnvloedende

Onafhankelijke

Statistische testen

Verwachte

variabelen

variabelen

Werklast

Cluster

Grafische

↑

VTE-ratio

Structurele

voorstelling

gevallen

kenmerken

Correlatie

↓

Opmerkingen

resultaten

nr. worden 33

Termijn

N

wijzigingen

waarbinnen de

gebracht

uurroosters

personeel

door

teweeg het

meegedeeld

in in

X Y

gevallen

worden 34

Termijn

Cluster

Grafische

↑

waarbinnen de

Structurele

voorstelling

gevallen

uurroosters

kenmerken

Correlatie

↓

meegedeeld

N ME in het ziekenhuis

VTE-ratio

in in

X

Y gevallen indien de ME niet volstaat

Y

gevallen

worden

62


11.2 Kwalitatieve gegevens De gegevens die verzameld werden tijdens Franstalige ontmoetingen werden onderworpen aan een kwalitatieve analyse van de inhoud van de gesprekken overeenkomstig de methodologische principes ontwikkeld door de Grounded theory, die gebaseerd is op een inductief verloop. Er werden immers een aantal aspecten onderzocht tijdens de gesprekken met het lokale paritair comité en dit zowel in fase nul als in fase een. Zoals vermeld werden de Franstalige gesprekken opgenomen en er werd een synthese van gemaakt op basis van geschreven notities die tijdens de ontmoeting door een waarnemer gemaakt werden en op basis van de geluidsband om het gesprek van de deelnemers zo getrouw mogelijk weer te geven. Een samenvatting werd voor validatie voorgelegd aan het LPC van elke instelling De inductieve benadering heeft toegelaten de aandacht te vestigen op 4 hoofdaspecten die tijdens de gesprekken telkens weer opdoken als cruciale factoren bij de implementatie van een mobiele equipe en bij de verbetering van de standvastigheid van de uurroosters. De aspecten die op die manier naar voor kwamen, zijn: 

Mobiele equipe



Het beheer van afwezigheden en de beslissingsboom






Solidariteit tussen de diensten

11.2.1 Clustering van ziekenhuizen Elk ziekenhuis voert zijn eigen beleid en heeft de implementatie van een mobiele equipe opgevat in functie van een aantal parameters, eigen aan elk ziekenhuis op zich. Deze kenmerken konden tijdens de gesprekken met het lokaal paritair comité in Fase Nul en Fase Eén verduidelijkt worden. Ook al heeft elke instelling zijn eigen specifieke kenmerken, toch zijn er bepaalde gelijkenissen tussen de instellingen aan het licht gekomen.

63


Door ziekenhuizen te clusteren wil men ziekenhuizen in drie relatief homogene groepen onderbrengen naargelang verschillende recurrente aspecten (Tabel 3-12. Synthese van de hypothesetoetsingen). Tabel 3-13. De dimensies die aangewend werden om ziekenhuizen te hergroeperen Beleid van het projectbeheer Dimensies

Weinig ontwikkeld

Ontwikkeld

Sterk ontwikkeld

Mobiele equipe

Virtueel

Statisch

Dynamisch

van

Geen

afwezigheden en de

regels

Het

beheer

hiërarchie

van

Poging

tot

een

hiërarchische

hiërarchie

rangschikking

beslissingsboom In

eerste

oplossing

instantie

Een van beide

Onmiddellijke

binnen

van

de

uurroosters

oproep

aan het adres van de

binnen de zorgafdeling Beheer

Gestandaardiseerde

ME

Onstabiele uurroosters

Een van beide

Gebrek aan doordachte

Plan

planning

doordachte planning

voor

Stabiele uurroosters een

Optimalisatie

van

de

planning

Korte mededelingstermijnen Solidariteit tussen de

Geen

principe

In

diensten

beschikbaar

of

occasionele solidariteit

en

afhankelijk

tussen diensten

het

principe weigeren

beraad van

of de

Geïnstitutionaliseerde reële

solidariteit

personen in kwestie Niet

Werklast

in

overweging

genomen

Plan om er rekening

Objectiveringstool waar

mee te houden

rekening

mee

gehouden wordt bij de roosterplanning, bij de toewijzing

van

de

mobiele equipe Samenstelling het LPC

van

Gecentraliseerd LPC

Gedecentraliseerd LPC

Aanwezigheid van alle hiërarchische rangen

Bijlage 11 stelt het resultaat voor van deze verkennende analyse voor clustering. Deze eerste verkennende analyse voor clustering werd bevestigd door een statistische aanpak (hiërarchisch clustermodel) waarvan de resultaten uitvoerig beschreven worden in hoofdstuk 4.

64


De verwerking van de gegevens is opgedeeld in 3 delen: 1. Administratieve analyse 2. Verkennende analyses of analyses van trends 

Optimalisatie van het gebruik van de ME






Naleving van de arbeidswetgeving



Welzijn op het werk, gebaseerd op gezondheidscriteria

3. Verklarende analyse: Hypothesetoetsing 

Rednenen van het inschakelen van de mobiele equipe



De impact op de naleving van de sociale wetgeving



De mededeling van de uurroosters

Deze analyses werden genuanceerd in functie van verschillende parameters: 

Structurele kenmerken van ziekenhuizen



Wijze waarop het ziekenhuis beheerd wordt (clustering)



De beddenindex

11.3 Het uitwerken van een evaluatietool om de werklast te evalueren De bedoeling van een evaluatietool om de werklast te meten is van tweeërlei aard: 

Een indicator van de werklast verkrijgen waarmee rekening moet worden gehouden bij de hypothesetoetsingen.



Een eenvoudige tool ontwikkelen om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende zorgafdelingen in een ziekenhuis wanneer het aanbod van de mobiele equipe niet volstaat.

Omdat het een tool is die moet toelaten een onderscheid te maken tussen de verschillende zorgafdelingen in een ziekenhuis, moet hij bepaalde kenmerken hebben: 

Een beperkt aantal indicatoren (tussen 5 en 7 indicatoren)



Rekening houden met het specifieke karakter van de diensten: algemene versus psychiatrische, index C_D_G versus intensieve en urgente zorgen bijvoorbeeld



65

Shift na shift de werklast evalueren




Regelmatig te gebruiken

Zoals reeds vermeld (7.1.4

Indicatoren voor de werklast p. 40), werden objectieve en

subjectieve werklastvariabelen verzameld.

12. Beperkingen van het onderzoek Er moeten een aantal beperkingen vermeld worden die inherent zijn aan elke onderzoeksprotocol.

12.1 Aantal geselecteerde ziekenhuizen In totaal werden 26 ziekenhuizen geselecteerd voor dit project. Zoals reeds vermeld, waren de pilootziekenhuizen geconcentreerd in 4 arrondissementen, wat de rekrutering van verpleegkundigen voor hun mobiele equipe er niet eenvoudiger op maakte. Dat werd door een aantal ziekenhuizen als argument gebruikt om te rechtvaardigen waarom de vorming van hun mobiele equipe vertraging opliep. Politiek-strategische arbitrages hebben ertoe geleid dat er meer Waalse ziekenhuizen geselecteerd werden met een beperkter aantal VTE's per mobiele equipe tot gevolg. Dus hadden verschillende ziekenhuizen (9 van de 10 Waalse ziekenhuizen) recht op minder VTE’s dan voorzien voor hun mobiele equipe. Dat houdt in dat die ziekenhuizen met beperkte middelen moesten werken en dat ze de inschakeling van de mobiele equipe moesten beperken tot slechts enkele zorgafdelingen. Deze strategie was niet efficiënt voor het onderzoek.

12.2 Ontmoeting met de lokale paritair comités De lokale paritaire comités waren samengesteld uit leden van de directie en vertegenwoordigers van de werknemers (vakbonden). Bepaalde personen leken de doelstelling van de ontmoeting met het oderzoeksteam niet erg goed af te bakenen waardoor ze hun opdracht niet altijd vervulden (terughoudendheid, standpunten niet onder woorden brengen enz.).

66


12.3 Omkadering van de ziekenhuizen Door het grote aantal (n=26) ziekenhuizen en door hun geografische spreiding kon het onderzoeksteam niet elke instelling nauwgezet opvolgen.

12.4 De

wijze

waarop

gegevens

verzameld

werden

voor

de

verschillende indicatoren naargelang de verschillende fasen van het onderzoek De manier waarop kwantitatieve gegevens verzameld werden, varieerde in de loop van het onderzoek. Eigenlijk werden de gegevens tijdens fase Nul (dec. 07) verzameld door manuele telling van de gevallen terwijl daarna een Excel spreadsheet ter beschikking werd gesteld van de ziekenhuizen. De kwaliteit van de gegevens verzameld tijdens Fase Nul noopt tot voorzichtigheid. Ook al verliep het gebruik van de informaticatool voor sommigen moeizaam, was de kwaliteit van de ingebrachte gegevens vanaf juni 08 duidelijk beter gelet op het feit dat ze automatisch gegenereerd werden uit de gepresteerde en geplande uurroosters, maar ook dankzij het eenduidige karakter van de items die op deze manier verzameld werden. Een overzicht van de resultaten van elke zorgafdeling werd ter beschikking gesteld van de instellingen zodat een eerste validatie van de gegevens kon plaatsvinden. De informaticatool had niettemin enkele 'kinderziekten' en dus werd de automatisch en onmiddellijke feedback soms uitgesteld. Bovendien hebben verschillende ziekenhuizen (3 Nederlandstalige ziekenhuizen) een eigen tool ontwikkeld om gegevens te verzamelen en hebben ze enkel de resultaten uit de samenvatting aan het wetenschappelijk team overhandigd. Het onderzoeksteam heeft bijgevolg niet kunnen checken of de gegevens geldig en betrouwbaar waren en heeft evenmin aanvullende analyses kunnen maken. Van de beschikbare gegevens werden alleen de nuttige in de analyses opgenomen.

12.5 Verschillende interpretaties van de indicatoren Ondanks de vele inspanningen om uit leggen welke indicatoren verzameld moesten worden en de gebruiksvoorschriften van de Excel-tool die men moest lezen, werden de instructies en de indicatoren door de verschillende ziekenhuizen niet op dezelfde wijze geïnterpreteerd (en dit door gebrek aan nauwkeurigheid, verschillende taalkundige

67


nuances door de vertaling, het niet aandachtig lezen van de instructies en indicatoren enz.)

12.6 Het duurde meer dan een jaar voor dit complexe project gerealiseerd kon worden De ziekenhuizen moesten twee doelstellingen volgen: enerzijds een mobiele equipe inschakelen (binnen een context van een tekort aan verpleegkundigen) en anderzijds het beheer van de uurroosters verbeteren. Beide doelstellingen maken dit institutionele project erg ambitieus omdat het van de betrokkenen vraagt om een andere houding aan te nemen terwijl de observatietijd beperkt was (1 jaar). Deze twee factoren kunnen de reële impact van de realisatie van een dergelijk project op lange termijn verhullen.

12.7 Naleving van de sociale wetgeving De sociale wetgeving blijft in sommige opzichten vaag en laat zo een vrije interpretatie toe. Ziekenhuizen begrijpen onder definitieve uurroosters niet allemaal hetzelfde net zomin als onder wat de mogelijk gevolgen zijn in geval dit genoemde uurrooster gewijzigd wordt. De analyses moeten met deze factor rekening houden. Er werd een glossarium opgesteld om de terminologie inzake roosterbeheer te verklaren. Dit glossarium en de definities die erin vermeld zijn, zijn enkel bruikbaar in het kader van dit onderzoek. Het glossarium is beschikbaar in bijlage 13.

68


Hoofdstuk 4 Voorstelling van de pilootziekenhuizen Om het onderzoeksteam toe te laten vertrouwd te geraken met de werking van de pilootziekenhuizen, werden er in fase nul en fase één gesprekken georganiseerd met elk lokaal paritair comité, dat aangesteld werd voor dit project. Dankzij de semi gestuurde gesprekken, gevoerd op basis van de gespreksleidraad28, konden alle kwalitatieve gegevens verzameld worden. Dit zijn de belangrijkste conclusies die voortvloeien uit de begeleiding en de opvolging van de pilootziekenhuizen. Voor elke taalgroep werd een synthese gemaakt op basis van de analyse van de gesprekken met de LPC’s. Wij stellen achtereenvolgens de synthese voor van de Nederlandstalige ziekenhuizen en vervolgens die van de Franstalige ziekenhuizen. De resultaten zijn gelijklopend. We zullen deze paragraaf eindigen met een gemeenschappelijke samenvatting voor de twee taalgroepen. De ziekenhuizen hebben verschillende scenario's ontwikkeld en geïmplementeerd; het hiernavolgende overzicht vermeldt de algemene kenmerken ervan.

28 Cfr. bijlage: gespreksleidraad

69


Tabel 4-1. Overzicht van de scenario’s Minimumscenario

(A) Mededeling voorlopig uurrooster - tijdstip van mededeling - periode (B) Mededeling definitief uurrooster - Tijdstip van mededeling - Periode (C) Uurroostersysteem

(D) Gezondheidsregels en sociale wetgeving (welzijn en kwaliteit van de arbeid) (E) Aantal roosterverstoringen (F) Valorisatie van roosterverstoringen (G) Organisatie mobiele equipe - doel

- snelheid van inzetten - communicatie

- welke afdelingen - samenstelling - specialisatie - dienstroostersysteem

(H) Werklastmeting (I) Management sociaal overleg

en

Intermediaire verbeteringsscenario’s op maat van de organisatie

Maximumscenario

1 maand vooraf

n.v.t., cyclisch vast

1 maand

1 jaar of meer

1 à 2 weken vooraf

n.v.t. cyclisch vast

1 maand Geen wijzigingen meer na definitief meegedeeld (vlgs WHAW als ‘vast’ gedefinieerd) Sociale wetgeving

1 jaar of meer Volledig cyclisch

Vermindering van roosterverstoringen Afspraken financiële compensatie en/of recuperatie

Vermijden van roosterverstoringen en onaanvaardbare werkdruk 1 à 2 dagen maximum Ziekenhuisbrede consulteerbaarheid

Minimaal selectie van afdelingen Min. 70% verpleegkundigen Minimaal inzetbaar qua specialisatie Beperkte shiften, minimaal tijdens dag en WE Minimale objectieve indicatie KB 1999 §4 en lokaal paritair begeleidingscomité

Gezondheidsregels zoals wetenschappelijk vastgelegd (cf. WHAW) Geen roosterverstoringen n.v.t.

Vermijden van roosterverstoringen en onaanvaardbare werkdruk Onmiddellijk Ziekenhuisbrede consulteerbaarheid, eventueel ook van thuis uit Alle afdelingen Min. 70% verpleegkundigen Multi-inzetbaar Alle shiften

Gevalideerd instrument KB 1999 §4 en lokaal paritair begeleidingscomité

70


Dankzij de kwalitatieve gegevens die verzameld werden, kon het wetenschappelijk team een tabel maken met de specifieke doelstellingen van elke instelling29 (kolom 'Tussentijds verbeteringsscenario op maat van de organisatie'), dat in tweede instantie door het lokale paritair comité van elke instelling gevalideerd werd. De ziekenhuizen hebben verbeteringsscenario's geformuleerd en zijn aan het project begonnen.

1.

Vlaamse cases

De pilootprojecten hadden als opdracht: het uittesten van een werkorganisatie die toelaat, door beroep te doen op de mobiele equipe: –

de onmiddellijke vervanging van afwezigen te garanderen

–

de wijziging van uurroosters maximaal te beperken

Dit binnen een globale context van optimalisering van uurroosters en roosterbeleid in

–

de instellingen (o.a. door het uittesten van nieuwe mogelijkheden tot vaststelling van de uurroosters teneinde zo spoedig mogelijk een voorlopig en een definitief uurrooster te bezorgen aan de werknemers). Via dit project willen we aanbevelingen formuleren die er mee voor kunnen zorgen dat roosters tijdig meegedeeld worden, meer voorspelbaar zijn en aan minder wijzigingen onderhevig zijn, mede doordat vervangingen zo snel mogelijk gebeuren door de mobiele equipe. Voorspelbare roosters vragen minder flexibiliteit op vraag van de organisatie en bieden medewerkers meer zekerheid over zowel hun werk- als hun privé-tijd. Bovendien kan hierdoor werken in de ziekenhuissector gezonder (indien bepaalde roosterregels gerespecteerd worden) en met meer respect voor sociale wetgeving verlopen, en kan het personeels- en uurroosterbeheer efficiënter verlopen. Laten we van wal steken met de voornaamste conclusie die we kunnen trekken uit de begeleiding en opvolging van de 14 Vlaamse pilootziekenhuizen. Het louter invoeren van een mobiele equipe houdt geen garantie in dat er gezonder (met meer respect voor gezondheids- en welzijnsregels en sociale wetgeving) geroosterd en gewerkt wordt, of dat roosters meer voorspelbaar worden en roosterverstoringen minder optreden. Hiertoe zijn (vaak) ook extra inspanningen op andere en meerdere fronten nodig: roosterbeleid (met roosterregels en roostercriteria), beleid rond

29 Cfr. bijlage: synthese van de doelstellingen

71


onmiddellijke vervangingen en beleid rond wijze van inzet van mobiele equipe. Maar, om te bereiken dat een goed roosterbeleid kan gerealiseerd worden en dat roosters (meer) voorspelbaar (en zekerder) worden en er gezonder geroosterd en gewerkt kan worden (met meer respect voor de regels opgelegd door de sociale wetgeving), blijkt de invoering van een efficiënt werkende mobiele equipe wel een belangrijke voorwaarde.

Enkel het voorzien van middelen om een mobiele equipe uit te bouwen, lijkt onvoldoende om de beoogde doelstellingen te bereiken. De wijze waarop de mobiele equipe georganiseerd en ingezet wordt (en hoe omgegaan wordt met onverwachte afwezigheden en roosterverstoringen), vormt een cruciale factor. Maar er dient tegelijkertijd een beleid ontwikkeld te worden rond roosteren en het hanteren van roosterregels en –criteria. Instellingen dienen dus aan de slag te gaan op twee vlakken: –

het uittekenen van een organisatiemodel voor de mobiele equipe en het afspreken van de werkmodaliteiten

–

het uittekenen van een uurroosterbeleid (met roosterregels en –criteria) en een beleid rond roosterverstoringen/roosterwijzigingen

Ook aan de Vlaamse pilootziekenhuizen werd gevraagd om aan de slag te gaan met de uitbreiding van de mobiele equipe, waarbij ze rekening dienden te houden met het implementeren van verbeteringen. Deze verbeteringen hadden niet enkel betrekking op de organisatie van de mobiele equipe maar ook op het roosterbeleid. Ieder ziekenhuis werd dan ook gevraagd om een verbeteringsscenario te ontwikkelen dat rekening hield met de aanwezige situatie in het ziekenhuis, rond de dimensies zoal reeds aangegeven in de inleiding van dit hoofdstuk (tabel 4.1). Heel concreet betekent dit dat we willen streven naar een werkorganisatiemodel waarbij, mede door de invoering van een efficiënt werkende mobiele equipe en een goed uurroostersysteem, roosterverstoringen maximaal vermeden worden en onmiddellijke vervanging bij afwezigheden kan gegarandeerd worden. Daarnaast willen we gaan naar een werkorganisatiemodel dat leidt tot gezond en efficiënt roosteren en werken in de ziekenhuizen, tot meer welbevinden en arbeidstevredenheid bij alle werknemers. De ziekenhuizen formuleerden verbeteringsscenario’s en gingen aan de slag. De onderzoeksploeg bezocht de ziekenhuizen drie maal: éénmaal voor de pilootperiode effectief van start ging (oktober – november 2007), kort na de opstart van het project (januari – februari 2008) en na afsluiting van het project (december 2008 - januari 2009). We beschrijven de bevindingen.

72


1.1

Twaalf ziekenhuizen, twaalf verhalen…

Bij het eerste bezoek aan de ziekenhuizen werd al snel duidelijk dat de ziekenhuizen sterk van elkaar verschilden, zowel inzake roosterbeleid en omgaan met roosterwijzigingen, als inzake beleid rond het opvangen van onverwachte afwezigheden en het inschakelen van de (al dan niet virtueel aanwezige) bestaande mobiele equipe. Van de ziekenhuizen werd veel verwacht. Instellingen dienden, zoals vermeld, immers aan de slag te gaan op twee vlakken: –


–


In het kader van het pilootproject hadden zij één jaar tijd om hun uitgebreide mobiele equipe vorm te geven en te werken aan hun roosterbeleid. Eerste opdracht was dan ook om de werkorganisatie van de uitgebreide mobiele equipe uit te werken en om voldoende mensen te vinden om de uitgebreide mobiele equipe in te vullen. Inzake roosterbeleid stonden sommige ziekenhuizen al ver; de stappen die zij ter verbetering dienden af te leggen, bleken minder groot en makkelijker te zetten omdat er reeds sprake was van een mentaliteitswijziging inzake roostering. Andere ziekenhuizen dienden echter te werken aan een volledig nieuwe visie rond roostering en aan een sterke mentaliteitswijziging inzake roostering; voor hen verliep de af te leggen weg, vaak moeizamer. We beschrijven eerst de ervaringen van de verschillende pilootziekenhuizen met de invulling en organisatie van de uitbreiding van de mobiele equipe. Vervolgens kijken we naar (eventuele) wijzigingen in het uurroosterbeleid en het beleid rond vervanging van onverwachte afwezigheden.

1.2

Naar een uitgebreide mobiele equipe…

1.2.1 Op zoek naar mensen Al snel werd duidelijk dat het, in tijden van arbeidsmarktkrapte voor verpleegkundig personeel (situatie 2008), een uitdaging zou vormen voor een aantal ziekenhuizen om de toegekende FTE voor de mobiele equipe op korte termijn ingevuld te krijgen. Aangezien de pilootziekenhuizen reeds in juli 2007 wisten dat ze geselecteerd waren, zijn sommige

73


ziekenhuizen reeds eind 2007 aan de slag gegaan om bijkomend personeel aan te trekken. Toch zou het duren tot september 2008 voor alle pilootziekenhuizen hun toegekende uitbreiding van de mobiele equipe volledig ingevuld hadden. Deze situatie had natuurlijk ook gevolgen voor het verloop van het volledige pilootproject (zie hoofdstuk 6). Ieder ziekenhuis diende keuzes te maken inzake de samenstelling van de mobiele equipe. Vastgelegd was dat de mobiele equipes binnen de pilootziekenhuizen voor minimum 70% uit verpleegkundigen dienden te bestaan (een uitzondering hierop werd toegestaan voor de psychiatrische ziekenhuizen). Afhankelijk van de keuzes die ziekenhuizen maakten rond de arbeidsinhoud die toegewezen werd aan de mobiele equipe (zie verder: sommige ziekenhuizen opteerden voor het kunnen geven van volledige verantwoordelijkheid aan de leden van de mobiele equipe, andere ziekenhuizen opteerden voor het bijkomend inzetten op de afdeling zonder eindverantwoordelijkheid), had dit ook impact op de gezochte ervarings- en kwalificatiestructuur van de mobiele equipe. Sommige ziekenhuizen opteerden ook voor de inzet van de mobiele equipe in meer gespecialiseerde afdelingen. Daartoe kozen zij meestal voor een clustering van de afdelingen en het zoeken naar gespecialiseerde profielen voor de mobiele equipe voor bepaalde clusters.

1.2.2 De aantrekkelijkheid van de uitgebreide, hernieuwde mobiele equipe De aantrekkelijkheid voor medewerkers om te werken in de mobiele equipes van de diverse ziekenhuizen, verschilt onderling sterk. In de meeste ziekenhuizen werd ‘werken voor de mobiele equipe’ als zeer aantrekkelijk gezien, maar in enkele ziekenhuizen was dit niet het geval. Vele factoren hebben een impact op de aantrekkelijkheid van de ME. Arbeidsinhoud Ieder pilootziekenhuis heeft nagedacht over de rol die de mobiele equipe kan vervullen binnen het ziekenhuis. Vooropgesteld werd dat de beslissingsboom van inzet, in eerste instantie prioriteit diende te verlenen aan de onmiddellijke opvang van onverwachte afwezigheden. In de meeste ziekenhuizen kreeg de beslissingsboom in de loop van het project ook zo vorm; belangrijke voorwaarde hiertoe was dat de mobiele equipe volledig ingevuld was. Toch kon ieder ziekenhuis keuzes maken over de arbeidsinhoud, de rol en de functie die medewerkers van de mobiele equipe zouden opnemen op de afdeling waar ze ingezet zouden worden. Bepaalde ziekenhuizen opteerden om mensen van de mobiele equipe minder verantwoordelijkheid en geen bedverantwoordelijkheid te geven; door de ME werd

74


de onverwachte afwezigheid op de afdeling dan wel opgevangen maar dit kon wel betekenen dat de taakinvulling van de aanwezige medewerkers op de afdeling verschoof. Andere ziekenhuizen streefden er naar om medewerkers uit de mobiele equipe te kunnen inzetten als verpleegkundigen die ook de volledige bedverantwoordelijkheid (eventueel op een selectie van afdelingen) kunnen dragen. Afhankelijk van de rol en de functie die door het ziekenhuis gegeven werd aan de leden van de mobiele equipe, verschilde ook het aanbod dat de ziekenhuizen formuleerden naar potentiële nieuwe medewerkers van de mobiele equipe en de aantrekkelijkheid om te werken in de mobiele equipe. Zo was de ervaring in sommige ziekenhuizen, dat voor iets oudere medewerkers, het wegvallen van de volledige verantwoordelijkheid op de afdeling (en het hebben van een vast uurrooster met minder nachten weekenddiensten), aantrekkelijk was. Ook zagen we dat bepaalde ziekenhuizen er voor kozen om de mobiele equipe niet de volledige verantwoordelijkheid op de afdeling te geven en de mobiele equipe in te vullen met vnl. nieuwe medewerkers, als een soort inwerktraject om het volledige ziekenhuis te leren kennen. In deze ziekenhuizen werd dan ook rekening gehouden met een groter verloop binnen de mobiele equipe. In andere ziekenhuizen, waar wel geopteerd werd voor het ‘volwaardig’ kunnen inschakelen van de mobiele equipe (met volledige verantwoordelijkheid op de afdeling), werd dit gekoppeld aan een inwerk- en opleidingstraject. Hierdoor was de ervaring dat deze functie ook aantrekkelijk werd voor eerder ‘ambitieuze’ medewerkers. Ook het feit dat werken in een ME zo afwisselend is, werd eerder als een voordeel gezien, zij het dat dit blijkbaar vaak even duurde vooraleer werknemers dit echt als een voordeel zien. Zoals een medewerker formuleert: “Veel mensen kiezen ME voor de betere uren, maar vinden de afwisseling na verloop van tijd ook leuk” Arbeidsvoorwaarden Naast de arbeidsinhoud, diende ieder ziekenhuis ook keuzes te maken inzake arbeidsvoorwaarden waaronder de leden van de mobiele equipe aan de slag gingen. Ook deze keuzes bepaalden sterk de aantrekkelijkheid van de mobiele equipe voor potentiële medewerkers. Meest genoemd werd het feit dat de medewerkers van de ME betere arbeidsvoorwaarden hebben, in die zin dat ze vaak minder verschillende diensten (geen nachten, geen of minder weekends en in uitzonderlijke gevallen zelfs enkel in dag) moeten werken. Dit enerzijds om de ME aantrekkelijk te houden, anderzijds ook omdat de ME-medewerkers

75


meestal geen volledige verantwoordelijkheid kunnen nemen en daarom moeilijk alleen (op minder bezette momenten zoals tijdens de nacht of weekend) kunnen staan. Hierdoor werken de medewerkers van de ME gemiddeld ook iets minder shiften dan ‘gewone’ medewerkers en ontvangen ze minder premies voor nachten weekendwerk. Voor sommige potentiële kandidaten bleek dit een struikelblok. In één ziekenhuis, werden ze hier echter voor vergoed zodat hun basisinkomen gelijk is aan dat van een ‘gewone’ werknemer. Sommige ziekenhuizen boden de medewerkers van de mobiele equipe zekerheid over hun werkrooster aan (zekerheid over het tijdstip dat men moest werken, niet over de afdeling). Eén ziekenhuis ging zelfs zo ver om per individuele medewerker het dienstrooster volledig naar wens samen te stellen. Ook andere ziekenhuizen lieten veel wensen toe bij het opstellen van de roosters van de mobiele equipe. Op proef… In haast alle ziekenhuizen werd ook benadrukt dat de overstap of inzet in de mobiele equipe steeds kon herzien worden en dat medewerkers na een bepaalde proefperiode konden evalueren of ze hiermee verder gingen ofwel of ze hun overplaatsing naar een vaste afdeling zouden vragen. Intern en extern gerekruteerd… Het aantrekkelijk maken van de ME was in de meeste gevallen geen probleem voor de ziekenhuizen, met de grote aantrekkelijkheid van een vast uurrooster en gunstige arbeidsvoorwaarden. Een extra probleem stelde zich dan ook: vele afdelingen verloren enkele goede krachten aan de ME. Vanuit het gegeven dat ervaren krachten breder inzetbaar zijn en aldus optimaal functioneren binnen een ME, denken we dat het goed is dat de ME enkele goede krachten aantrekt. Hier moet echter mee rekening gehouden worden dat deze interne mutaties zo goed mogelijk opgevangen worden op de afdelingen (zie verder).

1.2.3 Hoe organiseren? De gekozen organisatiemodellen van de mobiele equipe verschillen sterk over de verschillende ziekenhuizen heen, en lijken ook sterk samen te hangen met de grootte van het ziekenhuis, het type (Algemeen/Universitair/Psychiatrisch) en de graad van specialisatie. Opnieuw heeft ieder ziekenhuis bepaalde keuzes gemaakt. Naargelang de situatie werd

76


beslist tot al dan niet (gedeeltelijke) samenvoeging met de aanwezige mobiele equipe 1999. Ziekenhuisbreed of niet, al dan niet geclusterd? Zo vormt het feit dat de medewerkers in bepaalde ziekenhuizen minder verantwoordelijkheid moeten opnemen, wat werken in een mobiele equipe voor bepaalde groepen aantrekkelijk maakt, ook een nadeel, in die zin dat op sommige diensten enkel ‘volwaardige’ medewerkers gewenst zijn. Ook laat de graad van specialisatie op bepaalde afdelingen de inzet van een eerder generalistische mobiele equipe gewoon niet toe. Dit beperkt de mobiliteit van de mobiele equipe. Vele ziekenhuizen kiezen er dan ook voor om de mobiele equipe niet op specialistische diensten in te zetten, of om de medewerkers van de mobiele equipe te laten specialiseren in een gering aantal afdelingen en te werken met een gesplitste mobiele equipe, één ploeg per cluster van afdelingen. Zo zien we vaker bij de grotere en meer gespecialiseerde ziekenhuizen dat meerdere mobiele equipes actief zijn, die elk een cluster (of soms meerdere clusters) van afdelingen voor zich nemen. Andere ziekenhuizen opteerden voor één mobiele equipe die ziekenhuisbreed (weliswaar niet op alle afdelingen) kon ingezet worden. En in psychiatrie? Psychiatrische ziekenhuizen in het bijzonder worstelden met de organisatie van de mobiele equipe. Gegeven de specificiteit van de therapeutische context en het belang van de cliëntrelatie, werd de inzet van leden van de mobiele equipe niet altijd wenselijk geacht; zij kennen de therapeutische context en/of de individuele patiëntdossiers onvoldoende. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we net in deze ziekenhuizen verschillende systemen aantroffen, gebaseerd op het solidariteitsprincipe. In één ziekenhuis ging men zelfs zover om niet te werken met een afzonderlijke mobiele ploeg, maar om systematisch iedereen roterend mobiel te maken. Op de dagen dat bepaalde mensen dus als mobiel ingeroosterd stonden, waren zij niet zeker van hun plaats van tewerkstelling. Alle shiften of een beperkt aantal shiften? Ieder ziekenhuis maakte keuzes wat betreft de shiftstructuur waarbinnen de mobiele equipe ingezet wordt. Sommige ziekenhuizen zetten de mobiele equipe in, niet vanuit het principe om alle roosterverstoringen te vermijden maar wel om de zwaarste roosterverstoringen (zoals oproepen van thuis) te vermijden en beperkte roosterverschuivingen toe te

77


laten. Zo koos bijvoorbeeld één ziekenhuis voor enkel dagdiensten, uitgebreid met telkens 1 medewerker (roterend) in de late dienst. Dit ziekenhuis (weliswaar op dit vlak de slechtere leerling binnen het pilootproject) evalueert op dit moment deze keuze. Deze keuze was vnl. ingegeven door het gegeven dat de mobiele equipe 1999 samengevoegd werd met de uitgebreide mobiele equipe en dat de verworven rechten inzake arbeidsvoorwaarden (enkel dagdiensten) van de oorspronkelijke mobiele equipe, moeilijk ter discussie konden gesteld worden. De meeste ziekenhuizen opteren voor een inzet van de mobiele equipe in vroeg- en dag- of laatdiensten of in zowel vroeg-, dag- als late diensten. Meestal was ook een beperkte regeling voor de weekends voorzien. Ingeval ook gekozen werd voor de inzet van de mobiele equipe binnen de nachtdiensten, werd dit haast altijd als vorm van bijkomende ondersteuning als ‘lopende waak’ ingevuld. Ondersteunend takenpakket of ‘volwaardige’ inzet? Zoals reed omschreven kunnen ziekenhuizen verschillende keuzes maken wat het takenpakket en de arbeidsinhoud betreft die ze toewijzen aan medewerkers van de mobiele equipe. Sommige ziekenhuizen kiezen voor een ondersteunende functie, andere voor een ‘volwaardige’ functie-inzet met bedverantwoordelijkheid. Dit betekent niet altijd dat dit een strategische keuze is; soms wordt deze keuze ingegeven door het kwalificatieprofiel van de medewerkers die men heeft kunnen aantrekken voor de mobiele ploeg. Een enkel ziekenhuis werkt met een zeer duidelijk omschreven takenpakket voor de medewerker van de mobiele ploeg. Zo is het ook steeds voor de ontvangende afdeling duidelijk wat wel en wat niet verwacht kan worden van een medewerker van de mobiele ploeg. Niet onbelangrijk is de aanvaarding van de ME-leden door de afdelingen waar ze actief zijn. Een belangrijke factor hier is de ervaring en de kennis van deze leden in kwestie: onervaren werknemers worden maar moeilijk geaccepteerd, en worden al snel gezien als ‘onkundig’, waardoor deze feitelijk niet meer mogen/kunnen doen dan een logistieke hulp. Vandaar het belang van genoeg te investeren in opleiding, en lijkt het inzetten van ervaren verpleegkundigen in de ME zeker geen slechte zaak. Vanuit dit standpunt ook lijkt het louter inzetten van jonge verpleegkundigen in de ME, teneinde deze ‘het ziekenhuis te laten kennen’, niet ten goede te komen van de efficiëntie van de ME. Beslissingsboom Het ‘doel’ van de mobiele equipe was voor alle ziekenhuizen hetzelfde: het vermijden van roosterverstoringen, of deze zoveel mogelijk beperken. Vanuit dit oogpunt is de beslis-

78


singsboom van de inzet van de ME dan ook bij alle ziekenhuizen hetzelfde: oplossen van onverwachte afwezigheden en vermijden van roosterverstoringen zijn prioritair, gevolgd door werklast. Voor sommige ziekenhuizen betekende dit een grotere ommezwaai dan voor andere ziekenhuizen. Zo was het in enkele ziekenhuizen de procedure dat oplossingen in eerste instantie op de afdeling zelf dienden gezocht te worden (al dan niet door roosterverstoringen) en men pas in tweede instantie beroep kon doen op de mobiele equipe. De uitbreiding van de middelen voor de mobiele equipe liet echter toe om deze procedures te wijzigen: bij onverwachte afwezigheden deed men in eerste instantie beroep op de mobiele equipe en slechts in tweede instantie werden oplossingen binnen de dienst gezocht. In bepaalde ziekenhuizen diende deze procedurewijziging met nadruk gesteld te worden door de onderzoeksploeg, omdat de verleiding groot was om de mobiele equipe te gebruiken als buffer voor afdelingen met structurele onderbezetting. Aanvragen en toewijzingen De meeste ziekenhuizen opteerden voor een echte teamstructuur en gaven de planning in handen van één centrale verantwoordelijke. Op enkele uitzonderingen na worden de ME’s steeds centraal beheerd (meestal een hoofdverpleegkundige, zorgmanager of administratieve kracht). De vraag naar bijstand dient dan ook aan deze persoon gericht te worden, die de medewerkers aan een dienst toewijst op basis van diverse variabelen Deze persoon ontving de aanvragen en was verantwoordelijk voor de toewijzingen. De toewijzing gebeurt in sommige ziekenhuizen op basis van tijdstip van aanvraag (wie eerst vraagt, eerst krijgt), hoewel ook urgentie een sterke impact heeft. De meeste ziekenhuizen opteren er dan ook voor om de definitieve beslissing van inzet (op welke afdelingen) zo laat mogelijk te maken. De keuze van wie waar ingezet wordt, vereist in de meeste gevallen ervaring en inzicht in de werking en noden van de verschillende afdelingen. Slechts een uitzondering hanteert een eerder formeel systeem met een systeem van meer verfijnde werklastbepaling. Andere ziekenhuizen houden rekening met patiëntenclassificatie of de bedbezetting. Vaak speelt ervaring en intuïtie een rol. Medewerkers van de mobiele equipe weten dus wel wanneer ze moeten werken maar komen vaak slechts vlak voor hun dienst te weten op welke afdeling (of verschillende afdelingen) ze verwacht worden, wat ook de mobiliteit en efficiënte inzet van dit team meer garandeert.

79


Inzet van ‘extra’s’ Verdere toewijzing van de zogenaamde ‘extra’s (dagen waarop niet alle medewerkers van de mobiele equipe gevraagd worden), gebeurt in een aantal ziekenhuizen op basis van werklast (bedbezetting, het aanvoelen van de beheerder,…). In verschillende ziekenhuizen bleek dat de beheerder na verloop van tijd een goed gevoel kreeg m.b.t. de werklast op de diverse afdelingen, en aldus de ME (zelfs indien geen expliciete aanvragen) toch adequaat kon inzetten. Slechts een uitzondering van de Vlaamse ziekenhuizen gebruikt een expliciete ‘tool’ om de werklast op korte termijn te meten, en de feedback was ook dat op korte termijn ‘ervaring en intuïtie beter zijn om de ME goed in te zetten’. Een centrale planning van de ME op dagdagelijkse basis lijkt ons (op basis van de feedback vanuit de pilootziekenhuizen) dan ook het best te functioneren en ook de mobiliteit van de ME te verhogen. In andere ziekenhuizen gaan de niet-toegewezen medewerkers op hun ‘moederafdeling’ aan de slag (dit zijn meestal de ziekenhuizen die niet onmiddellijk beschikken over een persoon of instrument om de werklast centraal, systematisch en op korte termijn te monitoren) of op een andere afdeling in het kader van hun eigen opleidingstraject (vaak een vorm van rotatie in het kader van verdere opleiding en inwerking van medewerkers van de mobiele equipe, zodat zij vertrouwd raken met alle afdelingen waaraan ze toegewezen kunnen worden). Het lijkt goed om hier een evenwicht tussen te vinden: sowieso hebben de medewerkers hun eigen ‘voorkeursafdelingen’, en het is belangrijk om hier oog voor te hebben. Anderzijds mag de polyvalentie van de medewerkers niet uit het oog worden verloren en is het inzetten van de medewerkers op diverse diensten belangrijk. Termijn van toewijzing Een aandachtspunt blijft de voortdurende spanning tussen het ‘op langere termijn’ inplannen van de ME en de mobiliteit van de ME. Doordat vele ziekenhuizen te kampen hebben met openstaande vacatures en een continue onderbezetting op de afdelingen, was het immers vaak gemakkelijker om de ME op lange termijn vast te zetten. Sommige ziekenhuizen hanteren dan ook expliciete regels over de maximumperiode waarvoor beroep kan gedaan worden op de ME: soms erg kort (2-4 dagen waarna verwacht werd dat de afdeling zelf een oplossing had), soms langer (2 weken of langer). Om de mobiliteit van de ME te garanderen dienen hier, ons inziens, alleszins dergelijke regels worden opgesteld maar dient tegelijkertijd continue evaluatie van de (beperking in

80


de tijd van de) inzet voorzien te worden, zeker vanuit de doelstelling om roosterverstoringen zoveel mogelijk te vermijden.

1.2.4 Opdracht volbracht, roosterverstoringen op vraag van de organisatie verdwenen? Een ‘ongoing proces’ in kaart en de tendensen We geven een kwalitatieve beoordeling over de ziekenhuizen over de wijze waarop ze de mobiele equipe georganiseerd hebben. We hanteren drie beoordelingscriteria: graad van dynamische inzet van de mobiele equipe, realiseren van de beslissingsboom i.c. de onmiddellijke opvang van afwezigheden garanderen, en de mate van aansluiting bij de shiftstructuur op de afdelingen. Op basis van de gesprekken weten we dat deze criteria belangrijke factoren kunnen zijn bij het efficiënt en effectief kunnen inzetten van de mobiele equipe.30 Uit dit overzicht kunnen we voorzichtig concluderen dat meer dan de helft van de Vlaamse pilootziekenhuizen goed op weg is om de mobiele equipe zo te organiseren dat roosterverstoringen op vraag van de organisatie verminderen (of verminderd zijn); deze tendens vinden we terug in het merendeel van de ziekenhuizen en lijkt gelinkt aan de stappen die gezet zijn inzake werkorganisatie van de mobiele equipe.

30 Eventueel vervolgonderzoek kan ook de invloed van andere kenmerken van de mobiele equipe meer in detail nagaan. Aangezien onze metingen gelijktijdig liepen met de implementatie van de mobiele equipes in de ziekenhuizen, zal verdere monitoring nog meer gedetailleerde bevindingen kunnen aanbrengen.

81


Tabel 4-2. Werkorganisatie van de mobiele equipe en aantal roosterverstoringen op vraag van de organisatie/FTE

ZIEKENHUIS A B C D E F G H I J K L

Werkorganisatie van equipe… Dynamisch Shiftstructuur + + + + + +/+ + +/+ +/+ +/+/+ + +/+ + + -

de

mobiele

Beslissingsboom +/+ + + +/+/+/+/+ +/-

Aantal roosterverstoringen op vraag van de organisatie/FTE Juni 2008 December 2008 1,41 1,01 1,37 0,72 1,60 1,77 0,59 1,10 1,11 0,57 0,62 5,18

0,28 0,75 0,87 0,62 1,28 1,26 1,02 2,08 1,45 1,12 1,64 2,19

Zoals zal blijken uit hoofdstuk 6 dienen deze conclusies met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. De twee meetmomenten vonden beide plaats binnen het pilootjaar, wat dus betekent dat de implementatie van de veranderingen in de meeste ziekenhuizen on going was en in een aantal ziekenhuizen de mobiele equipe in juni ook nog niet volledig ingevuld was. Bovendien is de beperking tot twee verschillende meetperiodes (juni–december) ook van invloed op de bevindingen aangezien het gaat om twee verschillende periodes die beide hun specificiteit hebben (midden werkjaar en eindejaarsperiode). Verdere monitoring per ziekenhuis, zowel kwantitatief als kwalitatief, op langere termijn zou toelaten om de vastgestelde tendensen al dan niet verder te bevestigen. Sommige ziekenhuizen hadden een continu monitoringsysteem uitgewerkt om het aantal roosterverstoringen te kunnen opvolgen. Er werd gekeken naar het aantal aanvragen en toewijzingen en de werkwijze van de mobiele equipe werd geëvalueerd (welke afdelingen hebben vnl. vragen en om welke redenen, voor welke diensten, welke toewijzingen worden gedaan, hoeveel extra’s zijn er gemiddeld en wat is de evolutie hierin,…). De invloed van gemaakte keuzes Zoals reeds uitvoerig beschreven heeft ieder ziekenhuis een aantal keuzes gemaakt met betrekking tot de arbeidsinhoud van de medewerkers van de mobiele equipe, de afdelingen waarop ze ingezet kunnen worden, de shiftstructuur van de mobiele ploeg, de graad van dynamisme, de beslissingsboom. We merkten reeds op dat sommige ziekenhuizen inderdaad deze pilootperiode nodig hadden om de gehanteerde beslissingsboom rond inzet van de mobiele equipe bij onverwachte afwezigheden bij te stellen. Sommige ziekenhuizen kwamen van de situatie waar de afdelingen nog steeds in eerste instantie zelf naar een oplossing dienden te zoeken

82


(met al dan niet beperkte roosterverstoring tot gevolg). Nu merken we dat een aantal ziekenhuizen wel via de mobiele equipe de eerste 2 dagen oplossen maar dat vervolgens toch nog een oplossing van de afdeling verwacht wordt (desnoods met roosterverstoringen). Zoals we reeds vermeldden, dient, om de mobiliteit van de ME te garanderen, inderdaad regels hiertoe opgesteld te worden maar dient tegelijkertijd continue evaluatie van de (beperking in de tijd van de) inzet voorzien te worden, zeker vanuit de doelstelling om roosterverstoringen zoveel mogelijk te vermijden. We stelden vast dat enkele ziekenhuizen niet de verschillende shiften binnen een ziekenhuis konden bedienen. Zo koos één ziekenhuis er zelfs voor om leden van de mobiele equipe enkel dagdiensten te laten werken en roterend 1 late dienst per dag te voorzien. Dit ziekenhuis slaagde er dan ook niet om roosterverstoringen op vraag van de organisatie te vermijden maar opteerde voor een beperking van de verstoring door oproepen van thuis te vermijden maar eventueel wel roosterverschuivingen per dag te vragen (bv. vroeger beginnen, later eindigen,…). De ziekenhuizen die er het best in slaagden om de shiftstructuur binnen het ziekenhuis ook binnen de mobiele equipe te weerspiegelen, hadden de beste middelen in huis om zoveel mogelijk roosterverstoringen te vermijden. De schaalgrootte van de mobiele equipe blijkt hierin dan ook een belangrijke factor. Het is van belang om de mobiele equipe op regelmatige wijze te evalueren. Beantwoordt de shiftstructuur en het aantal mensen dat voorzien wordt per shift, nog aan de noden van de afdelingen? Beste indicatoren hiervoor zijn het aantal aanvragen die niet kunnen gegund worden en het opvolgen van de extra’s (momenten waarop voor één of meerdere medewerkers van de mobiele equipe geen aanvraag is). Opdracht volbracht, randvoorwaarden? Om te komen tot een efficiënte inzet van de mobiele equipe om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken (vermijden van roosterverstoringen, onmiddellijke vervanging van afwezigheden en zo meer voorspelbare uurroosters voor alle medewerkers), leert de ervaring binnen de pilootziekenhuizen dat de realisatie van een aantal randvoorwaarden belangrijk is. Allereerst kan de ME pas efficiënt zijn dienst bewijzen als er een duidelijk en transparant systeem bestaat rond de aanvraag en toekenningen van het team. Anders riskeert dit team enkel gebruikt te worden door een beperkt aantal aanvragers of bestaat het risico dat sommige aanvragen over het hoofd worden gezien. Een centrale persoon die deze toewijzingen organiseert, en ook direct feedback geeft op alle aanvragen, lijkt dan ook een goede oplossing. Een gecentraliseerd systeem werd ook in de meeste ziekenhuizen gebruikt, op enkele uitzonderingen na.

83


Dit moet ook gekoppeld worden aan duidelijke richtlijnen voor de afdelingen over wanneer en hoe er beroep kan gedaan worden op de mobiele equipe. Zoals reeds vermeld bestaat het risico dat de efficiënte inzet van de mobiele equipe in gedrang komt wanneer ziekenhuizen kampen met structurele tekorten van medewerkers en veel openstaande vacatures op bepaalde afdelingen. Enkel wanneer de basisbestaffing op de afdelingen tegemoet kan komen aan de zorgvraag en dit op ieder moment van de dag, kan de mobiele equipe efficiënt ingezet worden om onverwachte afwezigheden op te vangen en roosterverstoringen zoveel als mogelijk te vermijden. Een belangrijke randvoorwaarde is dat het ziekenhuis in kwestie ook werk maakt van een goed algemeen planningsbeleid: tijdig inplannen van vormings- en overlegmomenten, werken aan een verlofspreiding op ziekenhuisniveau,… Ook van belang lijkt het optimaliseren van het opnamebeleid (zodat dit min of meer constant en voorspelbaar loopt) om de voorziene basisbestaffing en werklast goed te kunnen beheren.

1.3

Naar een gezond roosterbeleid, met respect voor sociale

wetgeving? We wilden nagaan of een grotere voorspelbaarheid van de roosters er ook toe leidt dat er meer geroosterd en gewerkt wordt met respect voor sociale wetgeving en gezondheidsregels? Immers, de ervaring was dat in ziekenhuizen waar bij het opstellen van de roosters de verschillende regels inzake sociale wetgeving en gezondheid gerespecteerd werden, onverwachte roosterwijzigingen vaak roet in het eten strooiden en ervoor zorgden dat roosterverstoringen inbreuken tegen de verschillende regels veroorzaakten. Maar we stelden tegelijkertijd ook vast dat slechts een minderheid van de ziekenhuizen bij het opstellen van de roosters, strikt de regels van de sociale wetgeving volgden. De meeste ziekenhuizen hanteerden een wensenlijst en het opstellen van de roosters was steeds een evenwichtsoefening tussen het voorzien van de noodzakelijke bestaffing, het rekening houden met de wensen en het bewaken van de individuele werkschema’s.

1.3.1 Voorspelbaarheid en zekerheid Naar een mentaliteitswijziging… De meeste pilootziekenhuizen hanteerden voor de opstart van het pilootproject een eerder variabel uurroostersysteem, eventueel vanuit een vast cyclisch basisrooster waarop

84


toch nog wensen konden ingebracht worden op korte termijn. Dit systeem (via een ‘wensensysteem’) is gericht op de korte termijn, en creëert een situatie waar het personeel hun werk op korte termijn, op het privéleven afstemt. Dit impliceert maximale flexibiliteit voor het personeel, maar deze regelingen zijn meestal niet conform de sociale- (en gezondheids-) wetgeving en veroorzaken vaak ook veel stress, onvrede etc. bij het personeel zelf, alsook veel administratief werk voor de hoofdverpleegkundigen in kwestie. Onderzoek toont aan dat cyclisch vaste roosters, die voor lange tijd vastliggen en die lange tijd vooraf gekend zijn, de beste mogelijkheden bieden om efficiënt te roosteren met respect voor sociale wetgeving en gezondheidsregels. Bij opstellen van deze roosters dient men immers slechts beperkt rekening te houden met individuele korte termijnwensen. Bovendien kunnen roosters die lang op voorhand vastliggen, er voor zorgen dat wensen en wisselingen op vraag van de medewerker minder nodig zijn en kunnen beperkt worden: medewerkers kunnen langere tijd vooraf hun privé-situatie beter afstemmen op hun werksituatie (of hebben lange tijd vooraf bepaalde wensen structureel in hun rooster kunnen inbrengen). Cruciale voorwaarde hiertoe is dat medewerkers zeker kunnen zijn over hun uurrooster zodat de situatie volledig voorspelbaar is. Opmerkelijk is dat we vaststellen dat precies ook in die ziekenhuizen die stellen met cyclische (basis)roosters te werken, die lange tijd vooraf gekend zijn, toch nog vaak roosterverstoringen op vraag van het individu lijken voor te komen (zonder dat die daarvoor een inbreuk op bepaalde regels veroorzaken, zie verder). Deze bevinding ontkracht tot op zekere hoogte de stelling dat cyclische roosters er voor zorgen dat onderlinge wisselingen minder nodig zijn omdat mensen er in slagen om hun privé-tijd lange tijd vooraf in te plannen. Een bewuste mentaliteitswijziging hierrond is een cruciale voorwaarde om hiertoe te komen. Voorwaarde: voorspelbaarheid en zekerheid Door de invoering van de mobiele equipe, hebben de medewerkers binnen de pilootziekenhuizen meer zekerheid rond hun uurrooster (of is het startschot hiertoe gegeven); roosterverstoringen op vraag van de organisatie zouden minder voorkomen. Moeizame mentaliteitswijziging Slechts weinig ziekenhuizen zitten in de fase dat ze deze grotere zekerheid en voorspelbaarheid en het minder voorkomen van roosterverstoringen, ook willen aanwenden om over te schakelen naar meer cyclische roosters waarbij het aantal wensen en wisselingen

85


verminderd kunnen worden omdat medewerkers er beter in kunnen slagen om hun privéleven af te stemmen op hun werksituatie. Dergelijke mentaliteitswijzigingen vraagt een belangrijke ‘klik’ waarbij medewerkers vooral moeite hebben om hun individuele wensen te moeten beperken en hun persoonlijke flexibiliteit op korte termijn, te zien verminderen. Uit de feedback vanuit de pilootziekenhuizen blijkt echter wel duidelijk dat de ziekenhuizen die met variabele uurroosters op korte termijn werken, te kampen hebben met de meeste onvrede onder het personeel, en blijkt het plannen op de langere termijn wel het meest duurzaam. Indien er op langere termijn gedacht wordt, lijkt het echter alsof het personeel haar privéleven meer op het werk dient af te stemmen, en het is precies deze ‘vrijheid’ waar niet graag aan geraakt wordt. Ziekenhuizen die nog niet cyclisch roosterden hebben dit dus ook zelden ingevoerd: blijkbaar is het zeer moeilijk om van een ‘wensensysteem’, waar shiften grotendeels door het personeel volledig worden bepaald (en waar de hoofdverpleegkundigen een zeer groot deel van hun tijd in de hieraan gekoppelde administratie steken), naar een cyclisch systeem te gaan.

1.3.2 Roosteren en roosterregels Wat betreft het roosterbeleid hebben de meeste ziekenhuizen stappen vooruit gezet. Sommige van de ‘beste’ ziekenhuizen die reeds initiatieven genomen hadden, zijn steeds verder gegaan in het volgen van de sociale (en gezondheids-) wetgeving, waardoor hun inbreuken tegen de sociale wetgeving bij het roosteren sterk terugliepen. Een zeer belangrijke verbetering bij verschillende andere ziekenhuizen is dat ze de gezondheids- (en sociale wetgeving-) regels gingen inbouwen in hun basisuurrooster zodat deze regels in eerste instantie bij het opstellen van het rooster gevolgd dienen te worden. Wensen inbrengen was vaak nog mogelijk maar deze werden enkel gegund indien daardoor bij planning geen inbreuk tegen de opgestelde roosterregels werd veroorzaakt. Enkele ziekenhuizen waren niet voor al hun afdelingen even strikt, sommige lieten het al dan niet navolgen van de sociale wetgeving volledig over aan de afdelingshoofden. Geautomatiseerde systemen (als bv. SP EXPERT) spelen hier een grote rol in: zij kunnen een waarschuwing geven bij planning van dergelijke inbreuken, of het gewoon niet toelaten.

86


In de ziekenhuizen die deze oefening opstartten in het kader van dit pilootproject, bleek dat er op verschillende fronten weerstand diende overwonnen te worden. Ziekenhuizen die nog dienden te starten met het invoeren van deze roosterregels bij planning, hebben tijd nodig gehad om deze oefening in overleg op te starten, (nog) te maken of (nog) te implementeren. Enkele ziekenhuizen zijn niet gestart met het respecteren van de regels van de sociale wetgeving bij de opstelling en planning van de uurroosters. Deze ziekenhuizen vrezen een grote leegloop, of vrezen minder aantrekkelijk te worden als werkgever “Het heeft geen zin om er aan te beginnen als het niet algemeen gerespecteerd wordt en bv. het nabijgelegen ziekenhuis wel meer flexibiliteit voor haar medewerkers aanbiedt”

1.3.3 Gewerkt rooster volgens de regels? Roosterwijzigingen op vraag van de organisatie met respect voor de regels? Het merendeel van de pilootziekenhuizen aan Vlaamse zijde deed dus in het kader van het pilootproject beduidende inspanningen om, bij het opstellen van de roosters, de regels vastgelegd door de sociale wetgeving te respecteren. Een volgende stap is de toepassing van deze regels indien, ondanks de invoering van de mobiele equipe, toch nog roosterverstoringen op vraag van de organisatie nodig zijn. We stelden reeds vast dat door de invoering van de uitgebreide mobiele equipe, het aantal roosterverstoringen op vraag van de organisatie kan ingeperkt worden. Dit geeft de ziekenhuizen ook meer mogelijkheden om strenger toe te zien op welke roosterverstoringen wel nog voorkomen. Een beleidsingreep kan dan ook zijn om ook bij roosterwijzigingen op vraag van de organisatie, niet toe te laten dat deze een inbreuk tegen de sociale wetgeving veroorzaken. In een aantal ziekenhuizen konden roosterverstoringen op vraag van de organisatie, niet geheel vermeden worden, maar werd wel nagestreefd om de regels van de sociale wetgeving te volgen, wat meestal niet evident was. Enkele ziekenhuizen hielden geen rekening met het respecteren van de sociale wetgeving bij het voorkomen van roosterverstoringen. En binnen enkele ziekenhuizen vormde noch bij de roosterplanning noch bij de roosterverstoringen, respect voor sociale wetgeving een aandachtspunt. Sommige kampten dan weer met danig veel wijzigingen dat ze ‘blij waren wanneer de mensen al toezegden’, zodat het zeer moeilijk was om met de sociale wetgeving rekening te houden, alsook deze wijzigingen echt grondig terug te dringen.

87


Roosterwijzigingen op vraag van de medewerker met respect voor de regels? Algemeen zijn deze wijzigingen op vraag van de medewerkers mogelijk, afhankelijk van het moment waarop deze aangevraagd worden. Bepaalde ziekenhuizen zijn zeer streng op hun ‘vastgeklikt’ uurrooster, andere ziekenhuizen hebben duidelijke regels over het aantal veranderingen. Sommige ziekenhuizen spreken personeelsleden ook aan wanneer deze veelvuldig wijzigingen aanvragen, om deze wijzigingen vervolgens structureel in te plannen. In enkele ziekenhuizen dienen de meeste wijzigingen conform de sociale wetgeving te zijn. In de meeste andere ziekenhuizen zijn veranderingen tegen de sociale wetgeving mogelijk, en wordt hier het minst strikt op toegekeken. Men beschouwt dit als een belangrijk element om het welbevinden en de tevredenheid van medewerkers te bewaken.

1.3.4 Opdracht volbracht, meer respect voor sociale wetgeving? We stellen vast dat het precies die ziekenhuizen die het best scoren met betrekking tot het bewaken van de doelstellingen bij de uitwerking van de mobiele equipe (zie hoger: dynamische inzet, brede shiftstructuur en prioritaire inzet bij onverwachte afwezigheden) zijn, die het ook haalbaar achten om regels met betrekking tot de sociale wetgeving strikter toe te passen. Of omgekeerd: het zijn de ziekenhuizen die de regels rond sociale wetgeving strikter wensen toe te passen, die werk gemaakt hebben van een sterk uitgewerkt organisatiemodel voor hun mobiele equipe. Wat zijn de resultaten? Onderstaande tabel toont aan dat de instellingen die aangeven rekening te houden met aspecten van sociale wetgeving (bij planning en/of bij het toelaten van roosterwijzigingen), inderdaad globaal genomen minder inbreuken tegen het respecteren van 11 uren rust tussen twee diensten vertonen. We stelden ook vast dat binnen bepaalde ziekenhuizen niet alle afdelingen dezelfde richtlijnen hanteerden. Ook bleek in enkele ziekenhuizen het te gaan om een (moeizaam) implementatieproces. We willen hier dan ook opnieuw herhalen dat bepaalde tendensen wel zichtbaar worden maar dat verdere monitoring per ziekenhuis, zowel kwantitatief als kwalitatief, op langere termijn zou toelaten om de vastgestelde tendensen al dan niet verder te bevestigen.

88


Tabel 4-3. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen Respect voor sociale wetgeving bij …. ZIEKENHUIS

Planning

A B C D E F G H I J K L

+ + + +/+/+ +/+ +/-

Verstoringen op vraag van de organisatie + + + +/+/+/+/+/-

Verstoringen op vraag van individu + + +/+/+ -

Aantal inbreuken tegen ‘min. 11 uren rust tussen 2 shifts’/FTE Juni 2008 December 2008 0,22 0,11 0,34 1,19 2,29 0,48 0,51 0,38 0,95 1,55 1,16 3,22

0,43 0,14 0,23 1,02 1,91 0,41 0,41 0,55 1,02 1,85 1,07 3,26

Wat de andere aspecten van de sociale wetgeving betreft, waren de vastgestelde inbreuken globaal genomen minder frequent. Tabel 4-4. Evolutie in aantal inbreuken/FTE voor de verschillende Vlaamse ziekenhuizen Respect voor sociale wetgeving bij …. ZIEKENHUIS

Planning


+ + + +/+/+ +/+ +/-

89



Aantal inbreuken ’35 uren aaneensluitende rust’/FTE Juni 2008 December 2008 0,35 0,13 0,12 0,22 0,86 0,19 0,37 0,21 0,22 0,51 0,45 0,28

0,24 0,09 0,19 0,12 0,39 0,14 0,38 0,13 0,20 0,45 0,37 0,27



Planning


+ + + +/+/+ +/+ +/-



Aantal inbreuken ‘prestaties >11 uren’/FTE Juni 2008 December 2008 O,42 0,01 0,06 0,06 0,28 0,36 0,06 0,05 0,00 0,02 0,04 0,13

0,10 0,10 0,00 0,08 0,26 0,10 0,07 0,18 0,04 0,03 0,05 0,11


Planning


+ + + +/+/+ +/+ +/-



Aantal inbreuken ‘prestaties >50 uren per week’/FTE Juni 2008 December 2008 0,07 0,02 0,01 0,02

0,10 0,05 0,02 0,05

0,11 0,37 0,05 0,01 0,01 0,15 0,06

0,08 0,42 0,04 0,01 0,12 0,25 0,05

90



Planning


+ + + +/+/+ +/+ +/-

1.4



Aantal inbreuken ‘prestaties <3uren dag (<6uren nacht)’/FTE Juni 2008 December 2008 0,03 0,13 0,13 0,03 0,15 0,19 0,26 0,08 0,00 0,02 0,15 0,15

0,02 0,16 0,00 0,01 0,24 0,13 0,24 0,08 0,14 0,01 0,42 0,87

Naar een besluit…

We herhalen hier de conclusie waarmee we gestart zijn: Het louter invoeren van een mobiele equipe houdt geen garantie in dat er gezonder (met meer respect voor gezondheids- en welzijnsregels en sociale wetgeving) geroosterd en gewerkt wordt, of dat roosters meer voorspelbaar worden en roosterverstoringen minder optreden. Hiertoe zijn (vaak) ook extra inspanningen op andere en meerdere fronten nodig: roosterbeleid (met roosterregels en roostercriteria), beleid rond onmiddellijke vervangingen en beleid rond wijze van inzet van mobiele equipe. Maar, om te bereiken dat een goed roosterbeleid kan gerealiseerd worden en dat roosters (meer) voorspelbaar (en zekerder) worden en er gezonder geroosterd en gewerkt kan worden (met meer respect voor de regels opgelegd door de sociale wetgeving), blijkt de invoering van een efficiënt werkende mobiele equipe wel een belangrijke voorwaarde.

2.

De situatie in de Franstalige ziekenhuizen Een samenvattend overzicht van alle indicatoren per ziekenhuis kan worden geraad-

pleegd in de bijlage 12, p. 135 van deel II.

91


2.1


2.1.1 Roostersysteem De meeste ziekenhuizen werken met variabele roosters, die ingepland worden door de hoofdverpleegkundige (HV), rekening houdend met de wensen van de werknemers. Deze 'à-la-carte'-roosters worden vaak gezien als een factor die het welzijn van het personeel ten goede komt. Nochtans zijn er een aantal afdelingen die met cyclische roosters werken. Opeenvolgende roosters worden vaak gebruikt voor medewerkers met een vast uurrooster (HV, secretaresse, nachtwerker). Die liggen dus al lang - tot wel een jaar - op voorhand vast. Wanneer een cyclisch rooster gebruikt wordt op een zorgafdeling, gaat het in het algemeen meer over een voorlopig rooster dat regelmatig door de HV wordt aangepast naargelang de werklast, de afwezigheden of de uurroosterwissels tussen de verpleegkundigen. Tijdens het pilootjaar heeft één instelling gedurende verschillende maanden geprobeerd om opeenvolgende roosters te maken. Maar het resultaat was niet bevredigend. Het personeel kloeg erover dat hun voorkeuren erdoor in het gedrang kwamen en er dook nog een ander probleem op, namelijk het inplannen van verlofperiodes binnen de voorziene shiften. Het gebeurt soms dat werknemers zelf hun roosters maken. Ze kennen de regels die ze moeten naleven om dat correct te doen. Ze vullen een leeg uurrooster in en de HV valideert het. Wat de termijn betreft voor het meedelen van de uurroosters, vinden verschillende instellingen het niet nodig om de uurroosters lang op voorhand in te plannen omdat het personeel dan zijn privé-activiteiten niet kan plannen.

92


Tijdens het project hielden de instellingen het bij hun roostersysteem dat in voege was. In feite werden er weinig veranderingen waargenomen m.b.t. de termijnen waarin de uurroosters meegedeeld werden (behalve twee instellingen die zeiden dat ze de uurroosters voordien 10 en 15 dagen op voorhand meedeelden en nu resp. 45 dagen en een maand op voorhand). De pilootziekenhuizen hebben nochtans naar oplossingen gezocht om de planning van de uurroosters in het algemeen te verbeteren, en hoofdzakelijk tijdens de schoolvakanties en de eindejaarsperiode, om zo de zorgverstrekking in optimale omstandigheden te laten verlopen. We stellen nochtans vast dat er echter regelmatig een bedenking opdook bij de instellingen.

2.1.2 De responsabilisering van de hoofdverpleegkundige bij de planning van de uurroosters Veel ziekenhuizen voorzien een systeem waarbij de hiërarchische overste de roosters valideert die door de HV opgemaakt zijn. Zij gaat na of er voldoende personeel ingepland werd op de dienst, checkt of de mensen met de juiste scholing ingeroosterd zijn enz. Het gebeurt zelfs dat de HV helemaal geen verantwoordelijkheid krijgt voor de planning van de uurroosters. Er wordt aan de HV enkel gevraagd om zijn uurrooster te maken "zogoed-en-zo-kwaad-als- mogelijk" en deze door te sturen naar de directie van de verpleegkundigenafdeling die dan op haar beurt de gaten zal opvullen met de mobiele equipe of interimarissen. Er bestaat geen enkele afspraak rond de verdeling van verlof, met als gevolg dat nog heel wat vakantie moest opgenomen worden in het laatste trimester van het jaar met heel wat moeilijkheden tot gevolg om de uurroosters in die periode nog in orde te krijgen. Sommige ziekenhuizen beseften dat het beheer van de uurroosters efficiënter verliep als de HV de verantwoordelijkheid kregen over en zich verantwoordelijk voelden voor de roosters. Een ziekenhuis heeft bijvoorbeeld een systeem ingevoerd waarbij het maximale aantal VTE's (interimarissen inbegrepen) per maand werd geplafonneerd en waardoor de HV verplicht werd zich goed te organiseren. De autonomie die aan de HV wordt gegeven mag er echter niet toe leidden dat het beheer van de uurroosters te veel verschilt van de ene afdeling ten opzichte van de andere. Het

93


is belangrijk dat de HV een institutioneel kader krijgen aangeboden dat ze moeten naleven als ze hun roosters inplannen.

2.1.3 Institutioneel kader Onder institutioneel kader moet een reeks regels verstaan worden, die het roosterbeheer in het ziekenhuis regelen. Dat institutioneel kader bestaat niet altijd in officiële vorm in de ziekenhuizen. Er bestaan wel richtlijnen die gevolgd moeten worden, maar zelden bestaat er een officieel document. Er staan echter wel enkele richtlijnen in de arbeidsreglementen. Verlofregelingen zijn vaak opgenomen in deze reglementen. De instellingen willen bijvoorbeeld een cumul van verlof vermijden van het ene jaar met het andere, ze willen dat vakanties vroeg ingepland worden (de werknemers moeten een percentage van hun verlofdagen voor een bepaalde datum aanvragen). Sommigen gaan zelfs zo ver dat ze bepalen hoeveel medewerkers van een zelfde team maximaal samen vakantie mogen opnemen.

De ziekenhuizen beseften dat dergelijke institutionele regels de roosterplanning in moeilijke maanden (grote vakantie, eindejaar) vergemakkelijkten. Toch zijn er tijdens dit pilootjaar weinig nieuwe richtlijnen uitgeschreven in de instellingen, behalve bij één ziekenhuis waar aanzienlijke wijzigingen werden doorgevoerd met betrekking tot het opnemen van vakantie en de afstemming op de roosterplanning. Er bestaan ook weinig richtlijnen inzake roosterplanning. Het beheer ervan gebeurt op het niveau van de afdelingen zelf. De HV weten hoeveel personeel er nodig is tijdens de ochtend, de avond en de nacht. En rekening houdend met de voorkeuren van hun medewerkers plannen zij het uurrooster in. Maar in het algemeen bestaat er geen officieel institutioneel kader. Ze proberen de arbeidswetgeving ook zo goed mogelijk na te leven, maar dat is niet altijd gemakkelijk (er is een belangrijk probleem met de regel inzake de 11 opeenvolgende uren rust tussen twee shiften: er zijn verpleegkundigen die graag een ‘avond/ochtend’ doen).

94


Om de wetgeving volledig na te leven, moet het personeel akkoord gaan met uurroosters 'in blokken', maar dat bevalt hen niet want ze willen liever soepele uurroosters zodat ze die aan hun voorkeuren kunnen aanpassen.

Een jaar na startdatum van het pilootproject werd vastgesteld dat het personeel vragende partij bleef voor een zekere soepelheid inzake naleving van de sociale wetgeving. Vooral wat betreft de regel van de 11u rust waardoor een 'avond/ochtend' uitgesloten wordt en de regel inzake de werkweek van 50u waardoor te lange shiftreeksen en dus kortere rusttijden worden uitgesloten. Verschillende instellingen willen dus dat het pilootproject naar oplossingen leidt waardoor de sociale wetgeving nageleefd kan worden en tegelijk rekening gehouden wordt met de wensen van de werknemers.

2.1.4 Wijzigingen aan het uurrooster Volgens alle pilootinstellingen, zijn er ontzettend veel wijzigingen aan het uurrooster. Volgens een ziekenhuis zijn er zoveel wijzigingen op vraag van medewerkers dat het gebeurt dat de HV zelfs geen moeite meer doet om een juist uurrooster op te maken, wetende dat het sowieso veranderd zal worden. Er zijn ook wijzigingen op vraag van de werkgever, als de ME niet voor vervanging van afwezigheden kan zorgen of als het nodig is om de veiligheid en de kwaliteit van de dienstverlening te verzekeren dat er een ‘vaste’ medewerker van de afdeling aanwezig is. Maar er wordt niet altijd in eerste instantie een beroep gedaan op de ME. Een jaar na startdatum van het pilootproject stellen we vast dat er nog altijd evenveel diensten tussen collega's onderling verwisseld worden. Het aantal wijzigingen op vraag van de instelling zou nochtans gedaald zijn, dankzij de vervangingen door de ME. Sommige instellingen hebben hun beslissingsboom aangepast om pas zo laat mogelijk een beroep op de zorgafdeling te moeten doen en zo een toename van het aantal wijzigingen aan uurroosters te vermijden. Er wordt nu eerst een beroep gedaan op de ME bij onverwachte afwezigheid.

95


Wat de praktijk van het wijzigen van de uurroosters betreft, mogen werknemers hun uurrooster zelf veranderen zolang het aantal personen dat aanwezig moet zijn en de arbeidsduur gerespecteerd worden en de wisselingen gebeuren tussen personen met dezelfde kwalificaties. Maar er bestaat zelden een officieel document dat deze paar regels vastlegt. In de instellingen zijn er nog altijd geen regels inzake aanpassingen van uurroosters op vraag van medewerkers. Het blijft een impliciete regeling die op een gedecentraliseerde manier wordt beheerd. Er is evenmin een specifiek kader voor wijzigingen op vraag van de werkgever, uitgezonderd bij enkele instellingen die voorzien in een aantal voorwaarden om van een financiële compensatie te kunnen genieten. Dat is het geval bij enkele ziekenhuizen die - onder zeer strikte voorwaarden - in een financiële compensatie voorzien als er een uurrooster gewijzigd moet worden op vraag van de werkgever (bijvoorbeeld: compensatie van 400% als er op de dag zelf iemand thuis opgeroepen wordt). Maar vaak werken ziekenhuizen met een systeem waarmee men die uren vrij kan recupereren. De werknemer die akkoord gaat met een wijziging van het uurrooster mag - in de mate van het mogelijke - kiezen wanneer hij zijn uren wil recupereren (op een rustiger moment, als de ME vervanging kan garanderen, wanneer een extra persoon ingepland wordt enz.).

In de instellingen zijn er nog altijd geen officiële regels inzake wijzigingen aan uurroosters. En de meeste instellingen geven geen financiële compensatie of vergoeden op geen enkele manier wijzigingen aan het uurrooster op vraag van de instelling.

2.1.5 Overuren Een laatste kwestie die inzake roosterplanning onderzocht werd, was het beheer van overuren. Weinig instellingen geven toe een specifiek beleid te voeren op het vlak van overuren. Nochtans beseffen de instellingen die wel zo een beleid voeren (bijvoorbeeld: nul uren overwerk, recuperatie binnen de twee à drie maanden op te nemen enz.) dat dit hun roosterplanning ten goede komt. Een mogelijk rampzalig gevolg van een te los beheer ter zake is dat men een beroep moet doen op interimkrachten om ervoor te zorgen dat het eigen personeel zijn overuren kan opnemen.

96


In verschillende instellingen werd onlangs het roostersysteem geïnformatiseerd waardoor het beter opgevolgd kan worden en waarvoor er nu richtlijnen opgesteld kunnen worden.

Er zijn weinig instellingen die hun beleid inzake overuren tijdens het pilootproject bijgestuurd hebben. Voor tal van instellingen lijkt de trend echter te zijn dat het aantal overuren duidelijk daalt. Het project rond de ME zou een reële impact hebben. De hulp die de leden van de mobiele equipes aanbieden, is aanzienlijk en zorgt ervoor dat er niet systematisch overuren gemaakt moeten worden om afwezigen te vervangen.

2.2

Beheer van afwezigheden

Verschillende ziekenhuizen zeggen verschillende systemen geïmplementeerd te hebben (een soort intern interimsysteem) om afwezigheden te beheren en om zo weinig mogelijk beroep te moeten doen op interimarbeid. Ze beseffen dat mechanismen, zoals hieronder beschreven, de stabiliteit van de uurroosters ten goede komt want de ME is slechts een hulpmiddel naast tal van andere. Een ziekenhuis heeft bijvoorbeeld een ‘Job Service’ met studenten opgezet om tekorten op te vangen als er te weinig personeel is. Zodra het uurrooster vastligt, doet het ziekenhuis er een beroep op als er een tekort aan personeel is. De afdelingen worden aangemoedigd om hun uurrooster zo vroeg mogelijk te maken want wie eerst is wordt eerst bediend. Een andere instelling heeft verschillende ‘Clubs’ opgericht om onvoorziene afwezigheden beter te kunnen opvangen: de Nachtclub en de Weekendclub. Het zijn een soort interne interims die bestaan uit studenten en deeltijdse medewerkers die graag wat meer willen werken. Een andere manier om afwezigheden beter te beheren is door binnen de instelling zelf verschillende versterkingsteams te vormen. Dat is het geval in een ziekenhuis dat verschillende versterkingsteams heeft ingericht, allemaal met een verschillende functie (om het gebrek aan personeel op te vangen, voor onmiddellijke vervangingen, als er te veel werk is) en allemaal op andere tijdstippen. Sommigen worden de dag zelf toegewezen (in

97


geval van hoge werklast en onmiddellijke vervanging), anderen een maand op voorhand (bij gebrek aan personeel). De ziekenhuizen zijn ook op zoek naar systemen om een regeling te vinden voor de afwezigheden tijden de zomervakantie. In een ziekenhuis wordt het tekort aan personeel op jaarbasis tijdens de vakantiemaanden gecompenseerd door jobstudenten aan te werven. In andere ziekenhuizen wordt een afdeling gesloten en wordt het personeel aan andere afdelingen toegewezen. Afhankelijk van de systemen die in de instellingen geïmplementeerd worden, moet er een aangepaste beslissingsboom uitgewerkt worden waardoor de afdelingen weten op welke hulpmiddelen ze beroep kunnen doen (ME, ‘Job Service’, ‘Clubs’ enz.). Het doel van deze mechanismen is om zoveel mogelijk wijzigingen aan het uurrooster van medewerkers te vermijden en daarom is het belangrijk om binnen de afdelingen de reflex aan te leren om eerst deze bestaande hulpmiddelen aan te spreken vooraleer een beroep wordt gedaan op leden van het eigen team. Maar sommige ziekenhuizen doen nog altijd in eerste instantie beroep op eigen mensen hetgeen wijzigingen aan het uurrooster meebrengt. In een ziekenhuis bijvoorbeeld is het in geval van afwezigheid de zorgafdeling die een oplossing moet zoeken en pas als er een tweede afwezige is, zorgt de ME voor vervanging.

Ingevolge de uitbreiding van de ME hebben veel instellingen zich met betrekking tot onverwachte afwezigheden van hun personeel gereorganiseerd. In de meeste instellingen worden bij onverwachte afwezigheden eerst de ME ingeschakeld. Maar andere hebben deze reflex nog niet en doen in eerste instantie liever een beroep op een interne oplossing bij de zorgafdeling. Vaak doet men ook een beroep op de zorgafdeling wanneer de ME niet alle tijdsperiodes dekt. Als een ME bijvoorbeeld enkel de ochtend doet en er is een voorziene afwezigheid 's avonds, dan zal iemand uit de ochtendploeg de avondshift doen en vervangt de ME de werknemer in de ochtendploeg. In een instelling loopt de dienst van de ME van 8u tot 16u waardoor de medewerkers verplicht worden om zodra iemand afwezig is, hun dienst op te splitsen, want men moet vervanging vinden voor het begin of het einde van de shift en daarvoor kan men geen beroep doen op de ME.

98


Instellingen doen nu minder beroep op interimarbeid en in sommige ziekenhuizen merken ze duidelijk een verschil.

2.3

Beheer van afwezigheden voor de nacht

De meeste, zoniet alle ziekenhuizen hebben een specifiek nachtsysteem. Ook al zijn er steeds minder vaste nachtmedewerkers, de manier waarop de nacht georganiseerd is, verschilt van die van de dag. Het is belangrijk dat men voorziet in specifieke systemen voor de nacht zodat men het hoofd kan bieden aan onvoorziene omstandigheden, die ‘s nachts moeilijker te beheren zijn, want er is minder personeel en gewoonlijk maar één verpleegkundige per afdeling (behalve op erg gespecialiseerde afdelingen zoals intensieve zorgen en op spoedgevallen bijvoorbeeld.) Een aantal ziekenhuizen gebruiken daarom systemen die gebaseerd zijn op solidariteit of hebben specifieke ME die alle nachten aanwezig zijn.

2.3.1 Solidariteit tussen de diensten tijdens de nacht Een ziekenhuis vraagt bijvoorbeeld aan elke afdeling om beurtelings een persoon méér te voorzien om de nacht te doen: die persoon, de vliegende medewerker (vlinder), werkt op de verschillende afdelingen afhankelijk van de werklast. Jaarlijks wordt er een kalender opgesteld waardoor de HV weten wanneer ze deze extra persoon moeten inplannen. Een ziekenhuis voorziet naast de aanwezigheid van de ME ook nog in een specifieke vervanger/ster voor de nacht. Een vrijwillige verpleegkundige van intensieve zorgen (met een specifieke opleiding) kan tijdens de nacht gedetacheerd worden naar de verlosafdeling of het operatiekwartier. Daardoor kan vermeden worden dat medewerkers thuis van wacht moeten zijn en opgeroepen kunnen worden.

99


2.3.2 ME specifiek voor ‘s nachts Tal van instellingen hebben een mobiele nachtequipe die verschilt van die van de dag. Zo is er een ziekenhuis dat zijn mobiele nachtequipe zodanig heeft georganiseerd dat drie vliegende medewerkers tussen de verschillende afdelingen kunnen circuleren, afhankelijk van de veranderende werklast. Bij afwezigheid is het bijgevolg een vliegende medewerker die de vervanging doet en de leidinggevende regelt dat de vliegende medewerker bijvoorbeeld door een student vervangen wordt. De mobiele nachtequipes worden vaak ingeschakeld om de veranderingen in de werklast tijdens de nacht op de verschillende afdelingen op te vangen. Het is een grote hulp voor de verpleegkundigen die gewoonlijk alleen staan op hun afdeling. De ME valt dus niet altijd in bij vervangingen. In een instelling doet de mobiele nachtequipe niet automatisch de vervanging tijdens de eerste dagen afwezigheid want voor de afdelingen is het vrij gemakkelijk om die eerste dagen voor eigen rekening te nemen. Het is dus de afdeling zelf die in eerste instantie belast wordt met het zoeken naar vervanging en de ME valt pas in laatste instantie in.

2.4

Solidariteit tussen de diensten

De meeste ziekenhuizen willen dit systeem uitbouwen dat gebaseerd is op de solidariteit tussen de diensten. Dat laat immers toe een beroep te doen op aanwezig personeel. Sommige willen een systeem opzetten dat gebaseerd is op spontane solidariteit terwijl andere daarnaast ook een systeem willen uitbouwen op basis van ‘georganiseerde’ solidariteit.

2.4.1 Georganiseerde solidariteit Er is een ziekenhuis dat een reservesysteem heeft opgezet. De afdelingen worden verschillende maanden op voorhand verwittigd om op bepaalde dagen iemand extra te voorzien voor de ochtend en iemand extra voor de avond. Daardoor krijgt men een reserve waarop men een beroep kan doen bij afwezigheden en wanneer de ME al bezet is.

100


2.4.2 Spontane solidariteit Dit is iets dat alle ziekenhuizen willen ontwikkelen. Maar daarvoor moet de verpleegcultuur een mentaliteitswijziging ondergaan: aanvaarden dat me niet voor een afdeling werkt maar voor een instelling en dat men niet alleen een verpleegkundige is met een specialisatie in een bepaald domein, maar bovenal een algemene verpleegkundige. Vaak doet spontane solidariteit zich voor per verdieping. Het is immers gemakkelijker om elkaar te helpen bij gelijkaardige specialisaties en als men vlakbij is. Eén ziekenhuis heeft meer specifiek beslist om een solidariteitssysteem per verdieping op te zetten en benadrukt daarbij hoe belangrijk het is dat zijn verpleegkundigen polyvalent zijn: starters krijgen een opleidingsprogramma van twee jaar zodat ze polyvalent worden en inzetbaar zijn op de drie afdelingen op hun verdieping. Op een andere verdieping werden er te veel medewerkers ingepland om wederzijdse hulp mogelijk te maken. Een ziekenhuis heeft de dienst spoedgevallen en intensieve zorgen naast elkaar gezet om hen te verplichten elkaar te helpen. Als er een probleem is, wordt hen gevraagd eerst elkaar te helpen vooraleer men een beroep doet op de ME. Volgens één ziekenhuis moet men om een systeem van solidariteit te kunnen opzetten, verschillende zaken voor ogen houden: 

Specialisaties respecteren: solidariteit organiseren per “verdieping” of per afdeling (bijvoorbeeld: materniteit-pediatrie of intensieve zorgen en spoedgevallen)



Solidariteit en werklast: de leidinggevende moet rekening houden met de werklast van de afdeling waaraan zij vraagt om hulp te sturen. Er moet niet alleen gekeken worden naar het aantal medewerkers dat aanwezig is.

De HV moeten verder kijken dan hun eigen afdeling: ze moeten met elkaar praten en zoeken hoe ze elkaar kunnen verder helpen. Dienstoversten die dienen te evalueren of een afwezigheid al dan niet om vervanging vraagt, voelen zich meer verantwoordelijk. In een ander ziekenhuis, heeft er zich een solidariteit ontwikkeld nadat interimarbeid aan banden werd gelegd, waardoor HV verplicht werden om naar andere oplossingen te zoeken.

101


Er bestaat een bepaalde vorm van solidariteit in psychiatrische ziekenhuizen die een noodoproepsysteem hebben opgezet waardoor alle afdelingen automatisch worden gecontracteerd als er zich een probleem voordoet. Vanuit alle afdelingen komen dan mensen naar de afdeling die de oproep deed om te komen helpen. Maar dat is niet dezelfde solidariteit.

Tijdens het project is de solidariteit tussen afdelingen een beetje gegroeid. Verschillende instellingen hebben laten weten dat ze naar een globale oplossing zoeken op ziekenhuisniveau voor het geval dat de ME niet tegemoet kan komen aan de vraag. Deze georganiseerde solidariteit tussen afdelingen wordt meer en meer wenselijk om te trachten de muren tussen de ZA open te breken.

2.5

Mobiele equipe

2.5.1 De implementatie en de werking van ME. Met het pilootproject werd de opzet van de mobiele equipe aan de instelling overgelaten. Of er een ME werd samengesteld was afhankelijk van de aanwervingen binnen elke instelling. Sommige ziekenhuizen waren vroeg begonnen met aanwerven en beschikken al sinds januari 2008 over een ME. Andere ziekenhuizen hadden veel meer problemen om mensen aan te werven en hebben pas laat op het jaar hun ME kunnen opzetten. Alle instellingen, uitgezonderd een, hadden al een ME en waren dus al vertrouwd met deze manier van werken. De instelling die zijn ME voor het eerst inschakelde, had wat tijd nodig om zich aan te passen vooraleer ze de voordelen van onmiddellijke vervanging begon te ervaren. De organisatie van de ME verschilt van de ene instelling tot de andere. Tijdens fase Nul, hebben een aantal ziekenhuizen hun ME in twee opgesplitst en werd de ME voor de dag en de ME voor de nacht apart beheerd. Andere wilden liever alleen een mobiele nachtequipe opstarten omdat het veel moeilijker is om vervangers voor de nacht te vinden. En nog andere ziekenhuizen tot slot hebben alleen een ME voor de dag opgezet. Er moet ook verduidelijkt worden dat de werking van één ME erg kan verschillen t.o.v. een andere ME. Sommige ziekenhuizen zetten hun ME in als een echt hulpmiddel bij onvoor-

102


ziene omstandigheden, terwijl andere ze gebruiken om het vaste personeelsbestand aan te vullen. Twee ziekenhuizen hebben aan hun ME specifieke functies gegeven. In het ene ziekenhuis kreeg het een functie van kwaliteitsbewaking zodat elk lid van de ME zijn eigen specialisatie kreeg (behandeling, beheer van het verpleegdossier enz.) en informatie kon overmaken tijdens de vervangingen. Het andere ziekenhuis, dat geen spoeddienst had, vertrouwde die spoedfunctie toe aan zijn ME. Bijgevolg heeft een lid van de ME een ‘beeper’ waardoor hij/zij op elk moment bereikbaar is

Naar aanleiding van het pilootproject heeft meer dan de helft van de instellingen besloten om de nieuwe ME te laten werken naast hun reeds bestaande ME. De doelstellingen die elke equipe kreeg, waren daarom verschillend: de uitbreiding van de ME neemt de onmiddellijke toewijzingen voor zijn rekening en de bestaande ME neemt de afwezigheden op lange termijn en soms de nacht op zich. Een andere mogelijkheid bestond erin om de VTE's die in het kader van het project werden toegekend, te laten samengaan met die van de bestaande ME. Heel deze nieuwe ploeg moest dan de doelstellingen van het pilootproject aannemen. Twee instellingen hebben echter besloten om gedeeltelijk te voorzien in de structurele versterking van enkele zorgafdelingen. Die keuze werd gesteund door het LPC want het leek hen onmogelijk om de uurroosters te stabiliseren zolang er binnen de ZA een personeelstekort was.

2.5.2 Toelatingsvoorwaarden De meeste instellingen hebben toelatingsvoorwaarden opgesteld voor de mobiele equipe. Het is vaak nodig dat het iemand is die het ziekenhuis kent en al wat ervaring heeft. Sommige ziekenhuizen organiseren een opleidingssysteem waardoor toekomstige leden van de ME een zekere polyvalentie kunnen ontwikkelen door de verschillende afdelingen te leren kennen. Een instelling heeft er een soort duobaan van gemaakt totdat de starter zich zeker genoeg voelt om autonoom te werken.

103


De meeste instellingen willen het personeel van de ME autonoom maken zodat ze nuttig kunnen zijn als ze vervangingen doen. Sommige instellingen laten weten dat een lid van de ME even goed opgeleid is dan de andere personeelsleden en dat men hem/haar volledig kan vertrouwen als hij/zij een vervanging doet. Sommige zeggen zelfs dat de leden van de ME beschouwd worden als experts. Maar de doelstelling van de ME verschilt soms wat, want men verwacht niet van de leden van de ME dat ze even competent zijn als het personeel van de afdeling (deze situatie komt vaak voor in psychiatrische instellingen). Het alleen al kunnen toedienen van de basiszorgen of prioritaire zorgen wordt dan al aanzien als efficiënte hulp omdat het gebrek aan personeel zo minder wordt aangevoeld.

2.5.3 Samenstelling van de mobiele equipe De ME bestaat meestal uit ‘vaste’ leden die enkel in de ME werken. Maar om een aantal problemen het hoofd te bieden die gepaard gaan met de vakantieperiodes van het personeel (van de ME en de afdelingen) tijdens de zomervakantie, beslissen sommige ziekenhuizen om afdelingen te sluiten en het personeel in te schakelen in de ME. Zo krijgt de ME versterking tijdens deze vakantieperiodes. De ME bestaan uit verplegend personeel, verzorgers en paramedici. Sommige instellingen wensten er ook administratief personeel bij. Het project legde alle niet-psychiatrische instellingen op dat de ME uit minstens 70% verpleegkundigen moest bestaan. Alle instellingen hebben die doelstelling echter niet kunnen bereiken wegens moeilijkheden inzake rekrutering en wegens de concentratie van de pilootziekenhuizen in sommige arrondissementen (Luik, Namen, Brussel, …)

2.5.4 Het uurrooster van de mobiele equipe Het uurrooster van de ME is belangrijk. Vaak werkt het als een aantrekkingspool. Om het ongemak te compenseren dat een toewijzing nooit voorzien kan worden, krijgen de leden van de ME een aantal voordelen aangereikt op vlak van het uurrooster. Het uurrooster wordt dus op voorhand gemaakt in samenspraak met de ME-leden rekening houdend met de voordelen die hen werden toegekend. Sommige ziekenhuizen hebben een opeenvolgend uurrooster voor hun ME, hetgeen toelaat het rooster lang op voorhand mee te delen. Omdat men weet dat dit uurrooster ongewijzigd blijft, is het gemakkelijker om deze opeenvolgende diensten in te plannen.

104


De toewijzing van de ME respecteert de mogelijkheden die door dit uurrooster geboden worden. Maar sommige ziekenhuizen volgen dit schema niet. In één instelling wordt het uurrooster van de ME opgesteld in functie van de lege tijdsblokken in de uurroosters van de afdelingen. In dat geval wordt de ME dus ingeschakeld om het gebrek aan eigen personeel op te vullen en is het uurrooster van de ME enkel gebaseerd op de behoeften van de verschillende diensten op het ogenblik van de roosterplanning. Bij het opmaken van het uurrooster volgt de verantwoordelijke van de ME (meestal het hoofd van de Afdeling Verpleegkunde) dezelfde shiften als die van de afdelingen om de vervangingen te vergemakkelijken. Maar er is een ziekenhuis waar de ME enkel in dagshift werkt (8u - 16u). Als er dus een afwezigheid is, dan leidt dat tot een onderbroken shift want de ME mag niet de hele shift vervangen aangezien ze om 8u begint en om 16u eindigt. In tal van instellingen maken de leden van de ME zelf hun uurrooster op. Meestal mogen de leden van de ME hun uurrooster niet wijzigen (noch op vraag van de werkgever, noch op vraag van de werknemer). Maar in sommige ziekenhuizen mogen de leden van de ME dat wel onderling doen. En dat gebeurt soms ook op vraag van de instelling.

2.5.5 Criteria voor de inwilliging van aanvragen Hoe weet men in geval van een afwezigheid of het al dan niet nodig is om vervanging te voorzien? Hoe weet men in geval van meerdere afwezigheden welke afwezigheden voorrang moeten krijgen bij de vervanging? Op enkele na, heeft geen enkel ziekenhuis een tool om de werklast te meten en om de ME op basis van objectieve gegevens toe te wijzen. De toewijzing gebeurt vaak op een subjectieve manier, op het gevoel (bijvoorbeeld: toewijzing aan de afdeling die al het langst af te rekenen heeft met tekorten) In sommige instellingen wordt min of meer onderhandeld op basis van het principe van geven en nemen: als een afdeling de ene keer geen hulp krijgt, zal ze de volgende keer met voorrang hulp krijgen. In de meeste ziekenhuizen wordt echter getracht de procedure te objectiveren, zelfs als er geen objectieve beslissingsboom voorhanden is om de ME toe te wijzen.

105


Er is een ziekenhuis dat een tool heeft om de werklast te meten die toelaat de toewijzing echt te doen op basis van objectieve gegevens. Met dit instrument wordt de ME dag na dag aan verschillende afdelingen toegewezen afhankelijk van de overmaat aan werk van de afdeling ten opzichte van de gemiddelde werklast van die afdeling (en niet in functie van de werklast van de andere afdelingen). Slechts weinig instellingen hebben regels opgesteld voor de behandeling van de aanvragen voor het inschakelen van de ME. Er is nochtans één ziekenhuis dat stelt dat aanvragen niet meer dan een week op voorhand gedaan mogen worden. Spijtig genoeg blijven de HV ondanks deze instructie hun uurrooster op zo'n manier invullen in de hoop en er op rekenend dat ze hulp van de ME zullen krijgen en wetende dat ze hun aanvraag pas op het laatste moment zullen indienen.

2.5.6 Toewijzing Organisatie van de toewijzing Om het dynamische karakter van de ME mogelijk te maken is het belangrijk dat ingeval van afwezigheden of bij een te hoge werklast, de ME onmiddellijk kan worden toegewezen. Sommige ziekenhuizen hebben dit principe geïmplementeerd en werken ermee. De meeste instellingen wijzen hun ME inderdaad toe van dag tot dag voor een eerder korter periode. Maar het is niet altijd eenvoudig om een onmiddellijke toewijzing van de ME voor een korte periode rond te krijgen. In sommige ziekenhuizen wil men zelfs dat in de mate van het mogelijke degene die de afwezige vervangt, dit doet voor de ganse duur van diens afwezigheid, want dat is gemakkelijker voor de afdeling en comfortabeler voor de verpleegkundige van de ME. Vooral in psychiatrische ziekenhuizen waar een hechte relatie wordt opgebouwd met de patiënten, is het verwarrend voor de patiënten om elke dag iemand anders te krijgen. Maar aangezien het uurrooster van de ME vastligt en onveranderlijk is, moet gekeken worden of het mogelijk is dat dezelfde persoon de vervanging gedurende de ganse afwezigheid op zich kan nemen. Soms wordt de ME ingezet om het gebrek aan eigen personeel op te vullen zoals in één ziekenhuis waar het uurrooster van de ME opgemaakt wordt in functie van de behoefte van de verschillende afdelingen om extra hulp toegewezen te krijgen. De toewijzing is dus al bekend op het ogenblik dat het uurrooster opgemaakt wordt (want het is dit rooster dat het uurrooster van de ME bepaalt). De ME kan dus niet meer ingezet worden voor onmiddellijke vervangingen. Het gebeurt ook dat ME voor een ganse maand wordt toege-

106


wezen aan een bepaalde dienst, de tijd die nodig is om een andere oplossing te vinden voor een vervanging van lange duur of om verzorgers te vervangen die hun overuren recupereren. Dit geval werd slechts door één ziekenhuis gemeld. Een ziekenhuis wil niet zijn volledige ME inschakelen voor een onmiddellijke toewijzing. Het wijst zijn ME-leden lang op voorhand toe aan verschillende afdelingen en behoudt een of twee leden voor onmiddellijke vervangingen. Elke afdeling heeft zo haar eigen vliegende werknemer ter beschikking (niet-definitieve toewijzing). Het is dus de HV van de afdeling die het uurrooster moet maken van de vliegende medewerker volgens de behoeften van zijn of haar afdeling. Volgens die instelling werkt dit zo beter want als men het uurrooster van de ME op voorhand maakt, stemt dit toch nooit overeen met de behoeften. Wat de toewijzing betreft van de ME op basis van de werklast, hebben sommige ziekenhuizen, omdat ze geen tools hadden om de werklast te meten, systemen opgezet die hen toelaten toch rekening te houden met de werklast om de ME toe te wijzen. In een ziekenhuis wordt een lid van de ME op maandagochtend opzettelijk niet toegewezen. Hij/zij doet dan een ronde langs alle afdelingen om na te gaan waar de werklast het zwaarst is en om te weten waar hij moet gaan werken. Een ander ziekenhuis heeft een systeem opgezet waarbij er altijd een iemand van de ME vrij is voor het geval er dringend iemand toegewezen moet worden. Op elk ogenblik kan een ME-lid opgeroepen worden via zijn of haar ‘beeper’ (individuele oproep) als een team een groot probleem heeft. De oproep houdt een automatische toewijzing in. Het is dus iemand die toegewezen kan worden aan de verschillende afdelingen van het ziekenhuis naargelang de oproepen die ze krijgt. Om toewijzingen toch min of meer flexibel te laten verlopen (de mogelijkheid om de toewijzing in de loop van de dag te veranderen) werd in dat ziekenhuis een ander systeem opgezet: als twee ME-leden zijn toegewezen aan dezelfde dienst, kan een van hen in de loop van de dag een andere toewijzing krijgen.

De meeste pilootinstellingen vinden het fundamenteel om de filosofie van het project te blijven volgen en de onmiddellijke toewijzing van een ME te kunnen garanderen om de roosters optimaal te kunnen beheren en wijzigingen aan de uurroosters van het personeel te vermijden. Een toewijzing gebeurt vaak een of twee dagen op voorhand en kan op de dag zelf nog herzien worden (meer dan 2/3 van de instellingen wijzen hun mobiele equipe een dag op voorhand toe of op de dag zelf). Volgens sommige instellingen verschillen de behoeften

107


van de ME in de tijd. In die gevallen gebeuren heel wat toewijzingen om de verzorgingsteams al bij voorbaat en voor een langere duur te versterken. Maar die toegewezen medewerkers kunnen indien nodig op elk moment een onmiddellijke vervanging doen. Twee instellingen lieten weten dat het heel wat voordelen oplevert om de mensen van de ME iets later te laten beginnen dan de andere ZA. Dat systeem laat immers toe om MEleden pas toe te wijzen nadat men een algemeen en duidelijk beeld van de situatie heeft gekregen. Dat geeft iets meer tijd om onmiddellijke vervangingen te organiseren. De meeste ziekenhuizen proberen de uitbreiding van de ME enkel voor een korte periode toe te wijzen. Zo bepaalt een ziekenhuis bijvoorbeeld dat de uitbreiding van de ME maximaal een week aan dezelfde afdeling mag toegewezen worden, de rest is voor rekening van de ME Colla of van de afdeling zelf. Een ander ziekenhuis heeft bepaald dat de ME enkel de eerste twee weken van een afwezigheid op zich mag nemen zodat tijdens die periode de uurroosters blijven vastliggen. Wat gebeurt er als er geen enkele toewijzing gepland is? Verschillende ziekenhuizen geven hun ME-leden een toegewezen dienst waar ze moeten werken als er geen specifieke toewijzing gepland is. Als een afdeling dan in de loop van de dag laat weten dat ze hulp nodig heeft voor een of twee uur, dan roept men dit ME-lid weer op. Door sommige ME-leden als toegewezen dienst de afdeling spoedgevallen of intensieve zorgen te geven behouden ze hun specialisatie in deze technische zorgdiensten (of krijgen ze de kans zich er te bekwamen). Dit systeem van standaardtoewijzing bestaat een jaar na het pilootproject nog altijd. De diensten die gekozen worden, zijn vaak diensten waarvan men weet dat de werklast er algemeen hoger ligt. Bij een dergelijke toewijzing is het ook altijd mogelijk dat die nog voor de aanvang van de shift veranderd wordt als er een onverwachte onmiddellijke vervanging moet gebeuren. Mededeling van de toewijzing In de meeste ziekenhuizen wordt de ME beheerd door een verantwoordelijke van de Verpleegafdeling en die staat ook in voor de toewijzing ervan. In één instelling wordt deze functie vervuld door het kaderlid van de verpleegafdeling met wachtdienst dat wekelijks verandert. Elk kaderlid staat hiervoor een week op vier in. Dat zorgt voor problemen want

108


daarmee krijgt men verschillen in de toewijzing van de ME: toewijzing voor een langere of kortere periode, het risico dat er meer toewijzingen zijn aan de afdelingen waar het kaderlid aan het hoofd staat enz. Meestal wordt een toewijzing de dag zelf meegedeeld. Het uurrooster en de toewijzing worden op een welbepaalde plaats uitgehangen en elk ME-lid kijkt deze gegevens bij het begin van zijn/haar shift na. Maar als de equipe ingezet wordt om tekorten van het eigen personeelsbestand op te vullen, is de toewijzing al bekend als de uurroosters worden opgemaakt. Verschillende ziekenhuizen hanteren een bepaald systeem om toewijzingen mee te delen, dat toelaat een onderscheid te maken tussen toewijzingen die niet aangepast kunnen worden en toewijzingen die wel aangepast kunnen worden in de daaropvolgende dagen. Vaak wordt er een kleurcode gebruikt om de voortgang van het uurrooster te volgen.

2.5.7 Ondersteuning Voor de ME is in ziekenhuizen nauwelijks in ondersteuning voorzien. Daar het niet om een equipe gaat zoals alle andere, is de ME niet op dezelfde manier georganiseerd. Zo heeft een ME vaak geen eigen lokaal, geen HV en dus ook geen teammeetings enz. En vaak hebben ME-leden weinig (of geen) tijd om hun andere ME-collega's te ontmoeten. Nochtans is er een ziekenhuis dat van zijn ME een echt team heeft gemaakt. De ME heeft een diensthoofd en elke maand wordt er gedurende een hele dag een teammeeting gehouden: die dag kan ook gebruikt worden voor opleidingen. Een ziekenhuis vindt dat in geen enkele ondersteuning voorzien moet worden want als mensen in de ME willen werken dan is het juist omdat ze niet houden van alles wat met teamgeest te maken heeft. Het zijn zelfstandige personen die problemen eigen aan teams willen vermijden De meeste instellingen vinden echter dat er een volwaardig team voor de ME opgezet zou moeten worden.

109


2.6

Werklast

Een aantal ziekenhuizen hebben een tool om de werklast te meten of zijn er een aan het implementeren. Hiermee kunnen ze de hoeveelheid werk voor de volgende dag inschatten en op die basis de ME toewijzen. Andere ziekenhuizen denken nog na over het al dan niet ontwikkelen van een dergelijk instrument. De instellingen die geen tool hebben, gebruiken in het algemeen verschillende parameters zoals het opname aantal, de gemiddelde leeftijd van de patiënten enz. om de werklast te trachten te objectiveren. Maar voor de meeste blijft de beoordeling subjectief. Psychiatrische ziekenhuizen hebben er veel moeite mee om hun werklast te objectiveren en te berekenen. Een ziekenhuis past een glijdend systeem van toewijzingen toe afhankelijk van de werklast. Een dergelijk glijdend systeem is nodig want het minimaal aantal mensen dat nodig is om een afdeling te doen draaien, varieert van de ene dienst t.o.v. de andere en van dag tot dag of van week tot week. Die planning is mogelijk want de ME (toegewezen op basis van de dagelijkse werklast) kan zien welke diensten minimaal bezet zijn en extra hulp nodig hebben. En op basis van de balans van de ME kunnen de minimale personeelsbehoeften van de afdelingen bijgestuurd worden. Sommige instellingen hebben het project gebruikt om een werkgroep op te richten die zal onderzoeken wat per pauze en per dag de minimumbezetting moet zijn op hun verschillende afdelingen. Shiften op deze manier reorganiseren blijkt heel efficiënt te zijn op afdelingen met een cyclische werklast.

2.7

Welzijn

De meeste ziekenhuizen voorzien in niets speciaals voor het welzijn van hun medewerkers. Zo wordt de tevredenheid op het werk slechts sporadisch gemeten. Er werden enkele elementen door de ziekenhuizen naar voren geschoven die het welzijn op het werk van de werknemers kunnen bevorderen:

110




een preventiebeleid voor afwezigheden want absenteïsme is de belangrijkste indicator voor welzijn op het werk



het ziekenhuis als aantrekkingspool: clinical leadership, een omgekeerd organigram, een vormingsbeleid enz.

Een samenvattende tabel van alle indicatoren per ziekenhuis kan worden geraadpleegd in de bijlage 12, p. 135 van deel II.

111


3.

Algemene conclusies voor alle ziekenhuizen

Zoals vermeld zijn de conclusies, te trekken uit de Nederlandstalige en Franstalige cases, grotendeels gelijklopend. We herhalen hier de voornaamste conclusie: Het louter invoeren van een mobiele equipe houdt geen garantie in dat er gezonder (met meer respect voor gezondheids- en welzijnsregels en sociale wetgeving) geroosterd en gewerkt wordt, of dat roosters meer voorspelbaar worden en roosterverstoringen minder optreden. Hiertoe zijn (vaak) ook extra inspanningen op andere en meerdere fronten nodig: roosterbeleid (met roosterregels en roostercriteria), beleid rond onmiddellijke vervangingen en beleid rond wijze van inzet van mobiele equipe. Maar, om te bereiken dat een goed roosterbeleid kan gerealiseerd worden en dat roosters (meer) voorspelbaar (en zekerder) worden en er gezonder geroosterd en gewerkt kan worden (met meer respect voor de regels opgelegd door de sociale wetgeving), blijkt de invoering van een efficiënt werkende mobiele equipe wel een belangrijke voorwaarde. Het is belangrijk dat deze mobiele equipe op dezelfde wijze wordt gemanaged als ieder ander team, dit wil zeggen door een hoofdverpleegkundige (en niet door de DDV) en met eigen meetings en lokalen enz.

Enkel het voorzien van middelen om een mobiele equipe uit te bouwen, lijkt dus onvoldoende om de beoogde doelstellingen te bereiken. De wijze waarop de mobiele equipe georganiseerd en ingezet wordt (en hoe omgegaan wordt met onverwachte afwezigheden en roosterverstoringen), vormt een cruciale factor. Maar er dient tegelijkertijd een beleid ontwikkeld te worden rond roosteren en het hanteren van roosterregels en –criteria. Instellingen dienen dus aan de slag te gaan op twee vlakken: –


–


112


4.

Clustering van de verschillende pilootziekenhuizen

4.1

Inleiding

De 26 pilootziekenhuizen werden ingedeeld in groepen op basis van hun aanpak met betrekking tot het inzetten van een mobiel equipe en het roosterbeleid bij aanvang van het pilootproject. Dit om na te gaan of deze startpositie mogelijk een relatie vertoont met het functioneren van de ME, alsook met de roosterverstoringen (zie verder Hoofdstuk 5). Om de ziekenhuizen te clusteren op een manier die toelaat om enige relatie tussen het functioneren van de ME en het respecteren van de sociale wetgeving na te gaan, dienen diverse kenmerken opgenomen te worden. Allereerst stelt zich, wat betreft de ME, de vraag hoe mobiel deze is, anderzijds stelt zich de vraag hoe de ME ingezet wordt. Wat betreft het roosterbeleid stelt zich enerzijds de vraag in welke mate het roosterbeleid de regels van sociale wetgeving opneemt, en anderzijds in welke mate het roosterbeleid efficiënt is en zichzelf respecteert. Aldus werden in de clusteranalyse 4 kwalitatieve kenmerken opgenomen: (1) Type mobiele equipe, (2) beslissingsboom bij onverwachte afwezigheden, (3) cycliciteit van de uurroosters en (4) efficiëntie van het uurroosterbeleid. Ook 3 kwantitatieve kenmerken werden opgenomen: (1) aantal uurroosterveranderingen, (2) tijdstip van uurroostercommunicatie en (3) aantal overtredingen van de ‘11 uren rust’-regel. Met deze variabelen dekken we bovenstaande vragen, behalve de vraag ‘hoe de ME ingezet wordt’, gezien een gebrek aan gegevens hierover wat betreft de nulmeting. Deze vraag is wel deels geoperationaliseerd middels de variabele ‘beslissingsboom bij onverwachte afwezigheden’ gezien hierbij een score wordt gegeven aan de mate waarin de genomen beslissingen ‘roostervriendelijk’ (en weinig extra verstoringen genereren) zijn. Gezien het feit dat vele ME’s niet actief waren op het moment van de nulmeting lijkt deze variabele ook meer geschikt. Omwille van het feit dat de kwantitatieve gegevens van de nulmeting niet altijd even betrouwbaar leken, werd er nagegaan in welke mate deze variabelen bijdragen aan de clustering. We vonden dat we zowel via de analyse op alle variabelen als enkel de analyse op de 4 kwalitatieve variabelen, dezelfde clusters bekwamen, wat een mogelijke indicatie is van de correctheid van deze gegevens. Wat betreft de cycliciteit werd een score (0/1) toegekend afhankelijk van de mate waarin de uurroosters al dan niet cyclisch zijn. Voor het kenmerk ‘beslissingsboom’ werd een score (0/1) toegekend afhankelijk van de mate waarin de manier waarop beslissingen

113


worden genomen bij onverwachte afwezigheden, roosterverstoringen al dan niet in de hand werken. Voor het kenmerk ‘uurroosterbeleid’ werd een score (0/0,5/1) gegeven afhankelijk van de mate waarin er een actief uurroosterbeleid gevoerd wordt dat roosterverstoringen tegenhoudt (stabiliteit van de roosters, tijdstip van communicatie,...). Het kenmerk ‘type Mobiel equipe’ werd gescoord naargelang de ME virtueel, stabiel of dynamisch was. De uitgevoerde clusteranalyse is een hiërarchische clusteranalyse, uitgevoerd volgens de methode van ‘Ward’ via SPSS. De gegevens werden gestandaardiseerd.

4.2

Resultaat van de clusteranalyse

In het dendrogam zien we de uitkomst van de analyse. Na de eerste stap bekomen we 2 clusters van ziekenhuizen, die we enerzijds als ‘goede’ ziekenhuizen en ‘slechte’ ziekenhuizen mogen categoriseren wat betreft hun score op de meegenomen variabelen (cf. supra). De eerste groep hanteert een uurroostervaste beslissingsboom en goed uurroosterbeleid. De dan al bestaande mobiele equipes zijn er meestal stabiel/dynamisch. Bij de overgang naar 3 clusters wordt er een onderverdeling gemaakt in de ‘goede’ groep. Verschil tussen beide groepen is het al dan niet cyclisch zijn van de uurroosters, en het type ME (stabiel/dynamisch). Bij verdere clustering bekomen we 4 clusters waarbij de groep ‘minder goede ziekenhuizen’ wordt opgedeeld in 2 subclusters afhankelijk van het kenmerk ‘uurroosterbeleid’. Uit de analyses blijkt echter dat het kenmerk ‘type mobiel equipe’ geen impact heeft op het resultaat van de clusteranalyse, en uit de resultaten blijkt ook dat dit kenmerk sterk variabel is binnen de verschillende clusters.

114


Figuur 4-1. Hiërarchische clusteranalyse * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R Dendrogram using Ward Method Rescaled Distance Cluster Combine Num 23 26 21 24 25 22 20 18 19 11 12 14 17 13 15 9 16 2 7 8 5 4 6 1 3 10

4.3

A N A L Y S I S *

0 5 10 15 20 +---------+---------+---------+---------+-----─┐ ─┼─┐ ─┘ │ ─┐ ├─────────────────┐ ─┤ │ │ ─┼─┘ │ ─┘ │ ├───────────────────────┐ ─┐ │ │ ─┤ │ │ ─┼─────┐ │ │ ─┘ ├─────────────┘ │ ─┐ │ │ ─┼─────┘ │ ─┤ │ ─┘ │ │ ─┐ │ ─┤ │ ─┤ │ ─┼──────┐ │ ─┤ │ │ ─┘ │ │ ├────────────────────────────────────┘ ─┐ │ ─┼───┐ │ ─┤ ├──┘ ─┘ │ ─────┘

Inhoudelijke omschrijving van de 4 weerhouden clusters.

Cluster 1: Typering: Cyclisch, goede beslissingsboom en goed uurroosterbeleid. Het type ME van deze groep is variabel: zowel stabiel, virtueel als dynamisch. Korte omschrijving: In deze ziekenhuizen is er bij aanvang van het pilootproject al een beleid dat de invoering van een mobiele equipe en het uitwerken van een sterk roosterbeleid kan faciliteren. De 7 ziekenhuizen in deze cluster zijn voornamelijk Vlaamse ziekenhuizen (1 Franstalig), zowel psychiatrische als algemene en universitaire ziekenhuizen. Cluster 2: Typering: Niet-cyclisch, goede beslissingsboom en goed uurroosterbeleid. Het type ME van deze groep is voornamelijk dynamisch, hoewel er ook één stabiele ME voorkomt.

115


Korte omschrijving: In deze ziekenhuizen is er bij aanvang van het pilootproject ook al een beleid dat de invoering van een ME faciliteert. De uurroosterregeling in deze ziekenhuizen is echter niet cyclisch, en meer gericht op ‘lastminute’ vragen van het personeel. Deze cluster behelst drie Vlaamse en vijf Franstalige ziekenhuizen, ditmaal voornamelijk AZ, maar ook UZ. Cluster 3: Typering: Niet-cyclisch, slechte beslissingsboom, middelmatig uurroosterbeleid. Het type ME van deze groep is voornamelijk stabiel, hoewel er ook dynamische ME’s in voorkomen. Korte omschrijving: Dit zijn voornamelijk de ziekenhuizen die zich zo flexibel mogelijk opstellen naar de medewerkers op korte termijn, met als gevolg dat zij alles ‘op het laatste moment’ beslissen. Toch hebben ze wel wat aandacht voor het uurroosterbeleid. Deze cluster behelst twee Vlaamse en vier Franstalige ziekenhuizen, ditmaal voornamelijk AZ, maar ook UZ en PZ. Cluster 4: Typering: Niet-cyclisch, slechte beslissingsboom, slecht uurroosterbeleid. Het type ME van deze groep is voornamelijk virtueel, hoewel er ook stabiele ME’s in voorkomen. Korte omschrijving: Deze ziekenhuizen hebben geen visie wat betreft het uurroosterbeleid, leggen hun uurrooster vast op zeer korte termijn en hanteren een uurroosterverstorende beslissingsboom. Deze cluster behelst 4 Franstalige en één Vlaams ziekenhuis, voornamelijk AZ en PZ.

4.4

Verschillende clusters, verschillende resultaten?

In het volgende hoofdstuk komt deze clusterstructuur opnieuw aan bod als onderdeel van de verdere analyses.

116


Hoofdstuk 5: Resultaten: Beschrijvende analyse: evolutie tussen fase 0 en 1

De beschrijvende analyse bestaat uit 7 grote onderdelen die elk een bepaalde thematiek behandelen: -

Beschrijving van de zorgafdelingen tijdens de drie meetmomenten

-

Representativiteit van de steekproef

-

Roosterbeheer: hebben ziekenhuizen hun roosterbeheer verbeterd?

-

Beheer van de mobiele equipe (ME): wat is er voorzien op vlak van beheer van de ME?

-

Welzijn op het werk: hebben ziekenhuizen het welzijn op het werk verbeterd?

-

Werklast: is de werklast in de loop van het project veranderd?

-

Naleving van de sociale wetgeving: hebben de ziekenhuizen de sociale wetgeving beter nageleefd?

1.

Beschrijving van de zorgafdelingen en van de mobiele

equipes tijdens de verschillende meetmomenten Ter herinnering: de kwantitatieve gegevens werden op drie verschillende tijdstippen verzameld: -

december 2007

-

juni 2008

-

december 2008

Tijdens het observatiejaar hebben een aantal ziekenhuizen hun zorgafdelingen gereorganiseerd en dus is het belangrijk om daar een overzicht van te geven.

117


1.1

Beschrijving van de zorgafdelingen

1.1.1 Aantal zorgafdelingen per ziekenhuis Het overzicht hieronder geeft het aantal deelnemende zorgafdelingen (ZA) per pilootziekenhuis weer. In dit overzicht werden de mobiele equipes niet als zorgafdelingen beschouwd en zijn dus niet opgenomen in de tabel:

Wallonië

Brussel

Vlaanderen

Tabel 5‑1. Aantal ZA per ziekenhuis

N D07 AZ Sint-Blasius Ø* AZ St. Franciskus 11 AZ St Jan Baptist Zelzate 18 AZ St Lucas 35 Imelda 34 Koningin Elisabeth Inst. 7 OPZC Rekem 10 PC St Jan Eeklo 6

% D07 Ø* 3,7 6,1 11,9 11,6 2,4 3,4 2

N J08 19 11 17 36 33 7 10 6

% J08 5,1 2,9 4,5 9,6 8,8 1,9 2,7 1,6

N D08 19 11 18 26 36 7 10 8

% D08 5,2 3 4,9 7,1 9,8 1,9 2,7 2,2

PZ OLV Brugge UZ Antwerpen UZ Gent Virga Jesse Inst. J.Bordet-Bru UVC Brugman Univ. ZH Erasmus ZH Titeca – Brussel Clin A. Renard - Herstal Clin IPAL-IsoSL – Liège CH St Vincent - Rocourt CH BAH – Seraing CNDA – Glain St Pierre - Ottignies St Luc - Bouge CHR Namur Clin Ste Elisabeth Namur CH St Martin- Dave Totaal

14 23 13 13 9 9 11 8 Ø* 14 8 Ø* 6 13 10 Ø* 11

4,8 7,8 4,4 4,4 3,1 3,1 3,7 2,7 Ø* 4,8 2,7 Ø* 2,0 4,4 3,4 Ø* 3,7

14 23 22 26 8 16 11 8 5 14 10 17 6 13 9 10 13

3,7 6,1 5,9 7 2,1 4,3 2,9 2,1 1,3 3,7 2,7 4,5 1,6 3,5 2,4 2,7 3,5

14 23 22 24 9 13 12 8 5 14 10 18 5 13 10 10 12

3,8 6,2 6 6,5 2,4 3,5 3,3 2,2 1,4 3,8 2,7 4,9 1,4 3,5 2,7 2,7 3,3

11 294

3,7 100

10 368

2,7 100

11 368

3 100

* = ontbrekende gegevens

118


1.1.2 Deelnemende zorgafdelingen per gewest Tabel 5‑2. Aantal ZA per gewest

Gewest Vlaamse gewest

registratieperiode D07 J08 D08 Waalse gewest D07 J08 D08 Brussels Hoofdstedelijk D07 gewest J08 D08

N ZA 186 183 218 77 127 108 37

% 62,0 52,6 59,2 25,7 36,5 29,3 12,3

38 42

10,9 11,4

In totaal bevindt zich 60% van de ZA uit de steekproef in Vlaanderen en iets meer dan 10% in het Brusselse gewest.

1.1.3 Deelnemende zorgafdelingen per soort ziekenhuis Tabel 5-3. Aantal ZA per soort ziekenhuis

Soort ziekenhuis Algemeen Ziekenhuis

Registratieperiode D07 J08 D08 Algemeen Ziekenhuis met een universi- D07 tair karakter J08 D08 Universitair ziekenhuis D07 J08 D08 Geriatrisch ziekenhuis D07 J08 D08 Gespecialiseerd Ziekenhuis D07 J08 D08 Psychiatrisch ziekenhuis D07 J08 D08

N ZA 125 135 153 31

% 41,7 38,8 41,6 10,3

45 63 47 64 57 14 15 14 7 8 7 76 81 74

12,9 17,1 15,7 18,4 15,5 4,7 4,3 3,8 2,3 2,3 1,9 25,3 23,3 20,1

De verdeling van de ZA in functie van de ziekenhuiscategorie in de steekproef komt grosso modo overeen met die in de Belgische ziekenhuizen.

119


1.1.4 Deelnemende

zorgafdelingen

met

psychiatrische

en

niet-

psychiatrische karakter. Tabel 5‑4. Aantal ZA met psychiatrische/niet-psychiatrische karakter

Soort ziekenhuis

Registratieperiode N ZA

Psychiatrisch

D07 J08 D08 Niet-psychiatrisch D07 J08 D08

85 92 90 215 276 296

% 28,3 24,6 24,4 71,7 75,4 75,6

De psychiatrische ZA vertegenwoordigen ongeveer ¼ van de steekproef.

1.1.5 Diezelfde zorgafdelingen werden opgedeeld naargelang de beddenindex Tabel 5‑5. Aantal ZA naargelang de beddenindex

Beddenindex D07

N ZA

%

143 200 199 20 27 28 86

47,8 49,3 48,9 6,7 6,7 6,9 28,8

J08 D08 D07

87 86 12

21,4 21,1 4

J08 D08 Pool materniteit - pediatrie D07 J08 D08 Andere, waaronder de mobiele D07 equipe J08 D08

18 13 24 33 29 14

4,4 3,2 8 8,1 7,1 4,7

41 52

10,1 12,8

C-D-CD & G ICU & ER Psychiatrie huis)

(behalve

Registratieperiode D07 J08 D08 D07 J08 D08 dagzieken- D07

Dagziekenhuizen (Psychiatrische ZA inbegrepen)

120


De helft van de ZA uit de steekproef behoren tot de C-D-CD & G-index, een kwart tot de psychiatrie en de overige zijn gespecialiseerde diensten (intensieve zorgen-spoeddienst, de pool materniteit-pediatrie enz.)

1.2

Beschrijving van de mobiele equipes

1.2.1 Aantal deelnemende mobiele equipes Het overzicht hieronder toont het aantal mobiele equipes die deelnamen aan het pilootproject. Voor alle duidelijkheid: sommige ziekenhuizen hebben verschillende mobiele equipes en dat verklaart waarom het aantal deelnemende equipes soms hoger ligt dan het aantal pilootziekenhuizen. Tabel 5‑6. Aantal deelnemende mobiele equipes

Registratieperiode N ME D07 J08 D08

13 30 30

Aantal deelnemende mobiele equipes per gewest Tabel 5-7. Aantal deelnemende mobiele equipes per gewest

Gewest Vlaams gewest

Waals gewest Brussels gewest

Registratieperiode D07 J08 D08 D07 J08 D08 Hoofdstedelijk D07 J08 D08

121

N ME 2 16 16 8 10 10 3 4 4


Aantal deelnemende mobiele equipes per cluster Tabel 5‑8. Aantal deelnemende mobiele equipes per cluster

Cluster Cluster 1

Registratieperiode D07 J08 D08 D07 J08 D08 D07 J08 D08 D07 J08 D08

Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

N ME 1 12 12 4 8 8 5 6 5 3 4 5

Aantal deelnemende mobiele equipes volgens de mobiliteit van de mobiele equipe Tabel 5‑9. Aantal deelnemende mobiele equipes volgens de mobiliteit van de ME

Mobiliteit van de ME Virtuele mobiele equipe

Stabiele mobiele equipe Dynamische mobiele equipe

Registratieperiode D07 J08 D08 D07 J08 D08 D07 J08 D08

N ME 2 8 8 8 13 14 3 9 8

1.2.2 Het personeel in de mobiele equipes In tabel 5-10 gaan we na hoeveel voltijds equivalenten, fysieke personen en verplegend personeel, er gemiddeld deel uitmaken van de mobiele equipes tijdens de drie meetmomenten. Tabel 5‑10. Het personeel in de mobiele equipes

Registratieperiode

Gemiddelde VTE in de ME

D07 J08 D08

9.54 (n=13) 14.72 (n=30) 13.99 (n=30)

N Gemiddelde N verpleegkundigen VTE in de ME 6.74 (n=13) 10.08 (n=28) 10.34 (n=30)

Gemiddelde personen in ME 13.5 (n=14) 19.23 (n=30) 17.73(n=30)

N de

122


2. Representativiteit van de steekproef In totaal hebben 26 ziekenhuizen deelgenomen aan het pilootproject. Er werd nagegaan in hoeverre deze steekproef van ziekenhuizen representatief was voor het geheel van de Belgische ziekenhuizen (n=207). De volgende gegevens zijn afkomstig uit de databank van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Milieu (2008). Voor de steekproef werden de gegevens van de maand december 2008 genomen.

2.1

Het gewest waar het ziekenhuis zich bevindt

Door de percentages van de ziekenhuizen in de twee groepen te vergelijken, werden de volgende verschillen vastgesteld: 

46,2% van de ziekenhuizen uit de steekproef bevinden zich in het Vlaamse gewest (tegenover 53,4% van het totaal aantal ziekenhuizen),



38,5% in het Waalse gewest (32,2% in totaal) en



15,4% in het Brussels Hoofdstedelijk gewest Brussel (tegenover 14,4% in totaal).

De verschillen worden voorgesteld door de grafiek hieronder

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Données SPF (n)

Echantillon PRESto (n)

Région Bruxelles Capitale

30

4

Région Wallonne

67

10

Région Flamande

111

12

Figuur 5‑1. Representativiteit van de steekproef: Gewesten

De Waalse ziekenhuizen zijn dus lichtjes oververtegenwoordigd ten nadele van de Vlaamse ziekenhuizen.

123


2.2

Statuut van het ziekenhuis

Wetende dat de meerderheid van de Belgische ziekenhuizen privé-ziekenhuizen (72,5%; n=150) zijn, is hun aandeel in de steekproef lager (65,4%; n=17). p

p

p

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Données SPF (n)


public

57

9

privé

150

17

Figuur 5‑2. Representativiteit van de steekproef: statuut

Privé-ziekenhuizen zijn licht ondervertegenwoordigd.

2.3

Soort ziekenhuis

Belgische ziekenhuizen worden onderverdeeld in 6 categorieën: algemene ziekenhuizen, algemene ziekenhuizen met een universitair karakter, universitaire ziekenhuizen, geriatrische ziekenhuizen, gespecialiseerde ziekenhuizen en de psychiatrische ziekenhuizen. Alle ziekenhuizen konden in aanmerking komen om deel te nemen aan het pilootproject en zijn vertegenwoordigd als volgt: 

de steekproef bevatte een kleiner percentage aan algemene ziekenhuizen (38,5% tegenover 43% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen);



de steekproef bevatte meer algemene ziekenhuizen met een universitair karakter(15,4% tegenover 7,7% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen);



de steekproef bevatte iets meer universitaire ziekenhuizen (11,5% tegenover 3,4% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen);



de steekproef bevatte een vergelijkbaar percentage aan geriatrische ziekenhuizen (3,8% tegenover 3,9% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen);

124




de steekproef bevatte een kleiner percentage aan gespecialiseerde ziekenhuizen (3,8% tegenover 9,2% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen);



de steekproef bevatte minder psychiatrische ziekenhuizen (26,9% tegenover 32,9% voor het totaal aantal Belgische ziekenhuizen).

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Données SPF (n)


hôpital psychiatrique

68

7

hôpital spécialisé

19

1

hôpital gériatrique

8

1

hôpital universitaire

7

3

hôpital général à caractère universitaire

16

4

hôpital général

89

10

Figuur 5‑3. Representativiteit van de steekproef: ziekenhuiscategorie

2.4

Omvang van het ziekenhuis

De ziekenhuizen worden in drie categorieën opgedeeld, naargelang hun aantal bedden: 

'kleine' ziekenhuizen: de ziekenhuizen met minder dan 250 bedden (7 ziekenhuizen)



middelgrote ziekenhuizen: de ziekenhuizen met 250 tot 500 bedden (12 ziekenhuizen)



grote ziekenhuizen: de ziekenhuizen met meer dan 500 bedden (7 ziekenhuizen)

De steekproef omvatte 

een duidelijk kleiner percentage kleine ziekenhuizen dan het percentage binnen het totaal aantal Belgische ziekenhuizen (26,9% tegenover 48,3%),



meer middelgrote ziekenhuizen (46,2% tegenover 32,4%),



en meer grote ziekenhuizen(26,9% tegenover 19,3%).

Deze verschillen worden voorgesteld aan de hand van onderstaande grafiek.

125


100% 80% 60% 40% 20% 0%

Données SPF

PRESto

>500 lits

40

7

250-500 lits

67

12

<250 lits

100

7

Figuur 5‑4. Representativiteit van de steekproef: omvang van het ziekenhuis

2.5

Besluiten

De steekproef benadert in het kader van dit onderzoek heel goed de kenmerken van de Belgische ziekenhuizen met dien verstande dat in de steekproef, de universitaire ziekenhuizen of die met een universitair karakter oververtegenwoordigd zijn terwijl de algemene of geriatrische ondervertegenwoordigd zijn, evenals de privé- en kleine ziekenhuizen (<250 bedden) .

126


3. Roosterbeheer Dit hoofdstuk omvat de analyses over de indicatoren voor roosterverstoringen: 

het aantal minuren,



het aantal plusuren,



het aantal prestaties van plusuren,



het aantal onverwachte afwezigheden,



het aantal personen dat thuis opgeroepen wordt



het aantal wijzigingen op vraag van het personeel,



het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel,



het aantal wijzigingen op vraag van de instelling,



de termijn tussen het bekend maken van het definitieve uurrooster en de gewerkte dienst,



het aantal uren gepresteerd door interimkrachten

Alle gegevens in dit hoofdstuk - uitgezonderd de indicator betreffende het aantal verstreken dagen tussen het bekendmaken van het definitieve uurrooster en de aanvang van de shift zelf - werden gestandaardiseerd volgens het aantal voltijds equivalenten (VTE) in de zorgafdeling in kwestie. Omdat de periodes waarin de gegevens verzameld werden, niet even lang waren (21 dagen in december 2007, 30 dagen in juni 2008 en 31 dagen in december 2008) werden de gegevens geëxtrapoleerd naar 31 dagen zodat ze met elkaar vergeleken konden worden. Eerst worden de indicatoren op de verschillende meetmomenten voorgesteld; dan worden de verschillen tussen de twee meetmomenten voorgesteld met een indicatie van de statistische relevantie van het waargenomen verschil, en ten slotte worden de indicatoren als volgt onderverdeeld: - de aard van de index waartoe de zorgafdeling behoort - de ziekenhuiscluster waartoe de afdeling behoort - het percentage verpleegkundigen in de ZA: Dit werd alleen gecontroleerd voor wijzigingen aan het uurrooster op vraag van het personeel, veroorzaakt door het personeel en op vraag van de organisatie.

3.1

Verstoringen van het uurrooster

In tabel 5-11 staan alle verstoringen van de uurroosters ten aanzien van het definitief uitgehangen uurrooster.

127


Tabel 5‑11. Verstoringen van het uurrooster

Registratieperiode N ZA J08

322

Gemiddelde over alle ZA 1,36

D08

355

0,97

1,33

0

8,22

J08

323

2,19

3,87

0

54,46

D08

358

2,21

4,72

0

49,91

Het aantal prestaties D07 van plusuren D08

369

1,72

2,05

0

13,92

344

1,6

2,02

0

9,55

Aantal onverwachte D07 afwezigheden D08

370

0,73

1

0

8,26

317

0,56

0,93

0

5,1

Aantal personen dat D07 thuis opgeroepen D08 wordt

376

0,14

0,28

0

2,77

319

0,08

0,14

0

0,89

Het aantal wijzigin- D07 gen op vraag van het J08 personeel

156

1,87

1,91

0

11,78

328

1,39

1,37

0

6,01

D08

319

1,29

1,19

0

5,48

Het aantal wijzigin- J08 gen veroorzaakt door D08 het personeel

351

0,85

1,27

0

4,41

335

0,88

0,95

0

3,45

Het aantal wijzigin- D07 gen op vraag van de J08 instelling

152

1,88

0,76

0

3,62

343

0,42

0,49

0

2,39

D08

350

0,45

0,6

0

3,22

Het aantal minuren

Het aantal plusuren

3.2

SD

min max

2,11

0

17,93

Het verschil in gemiddelden van het aantal verstoringen van het uurrooster tussen de twee meetmomenten

Het doel van deze analyses is om na te gaan of de verschillende factoren van roosterbeheer, in de loop van het project significant geëvolueerd zijn. De evolutie tussen de twee meetmomenten werd bepaald om te berekenen in welke mate het verschil tussen deze twee registratieperiodes statistisch gezien significant was. Het verschil werd berekend via de t-test voor gepaarde gegevens en de statistische significantiedrempel werd vastgelegd op p ≤ 0,05. Hiervoor werd enkel rekening gehouden met de afdelingen die tussen de 2 meetmomenten hetzelfde gebleven waren. Het aantal afde-

128


lingen gebruikt in de t-test kan daarom verschillen van het aantal afdelingen per meetmoment. Sommige indicatoren werden voor het eerst gemeten in december 2007. Het gaat over de volgende indicatoren: -

het aantal onverwachte afwezigheden

-

het aantal personen dat van thuis opgeroepen wordt

-

het aantal prestaties van plusuren

De volgende indicatoren werden voor het eerst gemeten in de maand juni 2008: -

het aantal plus- en minuren

-

Het aantal wijzigingen aan het uurrooster (op vraag van het personeel, van de organisatie of veroorzaakt door het personeel).

In het glossarium staat de definitie van deze indicatoren (bijlage)

3.2.1 Voor alle zorgafdelingen samen Het aantal minuren Tabel 5‑12. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal minuren

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Juni 08

322

1,36

2,11

0

17,93

Dec 08

355

0,97

1,33

0

8,22

Er werden minder minuren gepresteerd in december 2008 en het verschil qua gemiddelden (n=294) was statistisch gezien significant (t=2,21; df=293; p=0,03). Het aantal plusuren Onder “aantal plusuren” wordt het aantal uren verstaan dat het verzorgend personeel meer heeft gepresteerd dan voorzien op het uurrooster. De meeteenheid is wel degelijk het plusuur

129


Tabel 5‑13. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plusuren

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

Min

max

Juni 08

323

2,19

3,87

0

54,46

Dec 08

358

2,21

4,72

0

49,91

Het verschil van de gemiddelden (n=299) tussen juni en december 2008 was statistisch gezien niet significant (t=-1,64; df=298; p=0,1). Het komt er op neer dat er door de werknemer niet meer plusuren gepresteerd werden in december 2008 tegenover in juni 2008. Het aantal prestaties van plusuren Onder "aantal prestaties van plusuren" wordt verstaan hoeveel keer het verzorgend personeel plusuren heeft moeten presteren. De meeteenheid is het voorkomen van plusuren Tabel 5‑14. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal gepresteerde plusuren

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Dec 07

369

1.72

2.05

0.00

13.92

Dec 08

344

1.60

2.02

0.00

9.55

Statistisch gezien is er geen significant verschil tussen december 2007 en december 2008 (n=273) (t= -0,2; df= 272; p=0,842). Dit betekent dat er niet meer prestaties van plusuren waren in december 2007 in vergelijking met december 2008.

130


Het aantal onverwachte afwezigheden Tabel 5‑15. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal onverwachte afwezigheden

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Dec 07

370

0.73

1.00

0.00

8.26

Dec 08

317

0.56

0.93

0.00

5.10

Er is een statistisch significante daling tussen december 2007 en december 2008 (n=258) (t= 4,31; df= 257;p<0,001). Dat komt er op neer dat er in december 2008 minder onverwachte afwezigheden waren dan in december 2007. Het aantal personen dat van thuis opgeroepen werd Tabel 5‑16. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal personen dat van thuis opgeroepen werd

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Dec 07

376

0.15

0.28

0.00

2.77

Dec 08

319

0.08

0.14

0.00

0.89

Er is statistisch gezien een belangrijke daling tussen december 2007 en december 2008 (n=277) (t= 3,26; df= 276; p= 0,01). Dat betekent dat er minder thuisoproepen waren op het tweede meetmoment (in december 2008).

131


Het aantal wijzigingen aan het uurrooster op vraag van het personeel Tabel 5‑17. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen op vraag van het personeel

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Dec 07

156

1,87

1,91

0

11,78

Juni 08

328

1,39

1,37

0

6,01

Dec 08

319

1,29

1,19

0

5,48

Het verschil in gemiddelden tussen metingen in juni en december 2008 is statistisch gezien niet significant (n=294) (t= 0,32; df=293; p=0,77). Dat betekent dat men niet kan zeggen dat de verschillen die waargenomen werden tussen december 2007 - juni 2008 en december 2008 niet aan het toeval te wijten zijn. Het aantal wijzigingen aan het uurrooster, veroorzaakt door het personeel Tabel 5‑18. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Juni 08

351

0,85

1,27

0

4,41

Dec 08

335

0,88

0,95

0

3,45

Het verschil in gemiddelden tussen metingen in juni en december 2008 is statistisch gezien niet significant (n=317) (t= 0,14; df=316; p=0,89). Anders gezegd, het aantal waargenomen wijzigingen aan het uurrooster, veroorzaakt door het personeel, verschillen niet naargelang het meetmoment (van juni tot december 2008).

132


Het aantal wijzigingen op vraag van de organisatie Tabel 5‑19. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen op vraag van de organisatie

Per ZA

N ZA

gemiddelde SD

min

max

Dec 07

152

0,88

0,76

0

3,62

Juni 08

343

0,42

0,49

0

2,39

Dec 08

350

0,45

0,6

0

3,22

Het verschil in gemiddelden tussen metingen in juni en december 2008 is statistisch gezien niet significant (n=318) (t= 0,1; df=317; p=0,32) en dat betekent dat men niet mag uitsluiten dat de waargenomen verschillen berusten op toeval.

3.2.2 Addenda: Vergelijking van het aantal wijzigingen op vraag van de organisatie versus veroorzaakt door of op vraag van het personeel Hoewel dit buiten het bereik van de onderzoeksvragen ligt, lijkt het voor ziekenhuizen belangrijk te zijn om het feit of wijzigingen op vraag van de organisatie al dan niet talrijker zijn dan die op vraag van het personeel, te kunnen objectiveren. Zoals hierna in figuur 5-5 duidelijk wordt gemaakt, zijn er systematisch minder vaak wijzigingen op vraag van de organisatie dan op vraag van het personeel en dit op alle drie de meetmomenten.

133


Perturbation des horaires 2 1,5 1 0,5 0 à la demande du personnel

D07

J08

D08

1,87

1,39

1,29

0,85

0,88

0,42

0,45

occasionné par le personnel à la demande de l'organisation

0,88

Figuur 5‑5. Overzicht van de gemiddelden qua wijzigingen, gestandaardiseerd per VTE

Deze waargenomen verschillen tussen wijzigingen op vraag van het personeel en op vraag van de organisatie zijn statistisch gezien significant: -

in december 2007 (t=-7,02; df=172; p≤ 0,001)

-

in juni 2008 (t=-10,7; df=362; p≤ 0,001)

-

in december 2008 (t=-11,2; df=369; p≤ 0,001)

Er zijn 3 tot 4 keer minder wijzigingen op vraag van de instelling dan op vraag van het personeel. Men stelt overigens een daling van het aantal wijzigingen vast tijdens het project, ongeacht de oorsprong van de aanvraag.

3.2.3 Verstoringen van het uurrooster: het verschil in gemiddelden naargelang van de verschillende indicatoren Deze paragraaf heeft als doel te zien hoe deze verschillende indicatoren inzake roosterbeheer evolueren in functie van kenmerken zoals het percentage verpleegkundigen in de ZA, de beddenindex, de clusters, enz.

134


Het verschil in gemiddelden van verstoring van het uurrooster, in functie van het percentage verpleegkundigen op de zorgeenheid.

Om na te gaan of de aanwezigheid van een hoger percentage verpleegkundigen in de zorgafdeling samengaat met meer of minder verstoringen van het uurrooster, werden de zorgafdelingen van de ziekenhuizen opgesplitst in twee groepen afhankelijk van hun percentage verpleegkundigen. De drempel om de afdelingen in deze twee groepen te verdelen was het gemiddelde percentage van de aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdelingen over heel de steekproef (gemiddelde = 74,35%). Tabel 5-20 vat de resultaten samen van de wijzigingen aan het uurrooster op vraag van het personeel, veroorzaakt door het personeel en op vraag van de organisatie. Tabel 5‑20. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van het % verpleegkundigen, aanwezig op de zorgafdeling

Gemiddeld N wijzigingen op vraag van het personeel Juni ‘08 Dec ‘08

Gemiddeld N wijzigingen veroorzaakt door het personeel Juni ‘08 Dec ‘08

Gemiddeld N wijzigingen op vraag van de instelling Juni ‘08 Dec ‘08

Groep 1: De ZA met een per- 1,38 centage verpleegkundigen < (n=124) gemiddelde (74,35%)

1,5 (n=124)

0,97 (n=124)

1,07 (n=124)

0,38 (n=128)

0,43 (n=128)

Groep 2: De ZA met een per- *1,37 centage verpleegkundigen ≥ (n=168) gemiddelde (74,35%)

*1,12 (n=168)

0,76 (n=191)

0,75 (n=191)

0,5 (n=187)

0,43 (n=187)

*de verschillen zijn statistisch gezien significant en alleen die worden hieronder besproken;

Op de ZA met een percentage verpleegkundigen ≥ gemiddelde stelt men vast dat er in december 2008 minder vaak wijzigingen zijn op vraag van het personeel (n=168) (t=2,11;df=167; p<0,05) dan in juni 2008. Dat wil zeggen dat op de zorgafdelingen waar er meer verpleegkundigen zijn, men in december 2008 minder wijzigingen aan het uurrooster vaststelt op vraag van het personeel dan in juni 2008. In de andere gevallen is het verschil in gemiddelde niet significant en dat komt erop neer dat men niet mag uitsluiten dat de waargenomen verschillen op toeval berusten. Het verschil in gemiddelden qua verstoringen van het uurrooster, in functie van de beddenindex Om deze analyse te kunnen maken, werden de zorgafdelingen opgedeeld in functie van de beddenindex waartoe ze behoren. Deze indexen werden onderverdeeld in 5 catego-

135


rieën Om deze vergelijkingen van gemiddelden te kunnen toetsen, werd de Z-test van Wilcoxon gebruik. Tabel 5‑21. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van de beddenindex

Gemiddeld N wijzigingen Gemiddeld N wijzigingen Gemiddeld N wijzigingen op vraag van het perso- veroorzaakt door het op vraag van de instelneel personeel ling Juni ‘08

Dec ‘08

Juni ‘08

Dec ‘08

Juni ‘08

Dec ‘08

C, D, & G

1,36 1,18 0,84 0,85 0,46 0,45 (n=148) (n=148) (n=151) (n=151) (n=159) (n=159) ICU & ER 1,42 1,51 0,58 0,75 *0,21 *0,41 (n=15) (n=15) (n=20) (n=20) (n=21) (n=21) Materniteit-Pedi- 1,91 1,43 0,87 0,46 *0,81 *0,48 atrie (n=18) (n=18) (n=20) (n=20) (n=19) (n=19) Psychiatrie 1,78 1,68 1,08 1,14 0,53 0,46 (n=71) (n=71) (n=79) (n=79) (n=71) (n=71) Dagziekenhuizen 0,47 0,97 0,27 0,59 0,73 0,45 (n=6) (n=6) (n=9) (n=9) (n=7) (n=7) * de verschillen zijn statistisch significant en alleen die worden hieronder besproken; in het vet = minder wijzigingen; schuin = meer wijzigingen Er werd een statistisch significant verschil van gemiddelden waargenomen tussen de twee meetmomenten - Voor de indexcategorie van intensieve zorgen en spoeddienst: er werden voor deze afdelingen in december 2008 meer wijzigingen aan het uurrooster op vraag van de organisatie geregistreerd (Z=-2,59; p=0,01) dan in juni 2008. - Omgekeerd werden in december 2008 in de categorie van de index materniteit-pediatrie minder wijzigingen aan het uurrooster op vraag van de organisatie vastgesteld (Z=-2,33; p=0,02) dan in juni 2008.

Noot: Tijdens de voorgaande analyses kwam het er telkens op aan om verschillen waar te nemen tussen de twee meetmomenten, per subgroep, hetzij per indexcategorie of per zorgafdeling, naargelang het aantal aanwezige verpleegkundigen. In dit deel van de analyse gaat het er niet om categorieën van indexen met elkaar te vergelijken.

136


Het verschil in gemiddelden van verstoringen van het uurrooster, in functie van de ziekenhuiscluster waartoe de zorgafdeling behoort. Tabel 5‑22. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal wijzigingen aan het uurrooster in functie van de cluster Gemiddeld N wijzigingen op vraag van het personeel Juni ‘08 Dec ‘08

Gemiddeld N wijzigingen Gemiddeld N wijzigingen veroorzaakt door het op vraag van de instelling personeel Juni ‘08 Dec ‘08 Juni ‘08 Dec ‘08

Cluster 1

1,66 (n=82)

1,52 (n=82)

0,71 (n=95)

0,67 (n=95)

0,55 (n=91)

0,44 (n=91)

Cluster 2

1,18 (n=105)

0,9 (n=105)

0,99 (n=114)

0,95 (n=114)

0,38 (n=125)

0,33 (n=125)

Cluster 3

1,31 (n=65)

1,41 (n=65)

0,9 (n=64)

1 (n=64)

0,32 (n=63)

0,47 (n=63)

Cluster 4

1,4 (n=42)

1,59 (n=42)

0,7 (n=44)

0,94 (n=44)

0,64 (n= (n=39)

0,58 39)

(n=

Er werden geen statistisch significante verschillen in gemiddelden waargenomen tussen de twee meetmomenten wat het aantal verstoringen van het uurrooster betreft, als de zorgafdelingen opgesplitst zijn in clusters; (test t voor gepaarde gegevens; p>0,05). Het verschil in gemiddelden qua plus- en minuren, in functie van de cluster Tabel 5‑23. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plus- en minuren in functie van de cluster

Plusuren

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Minuren

Juni ‘08

Dec ‘08

Juni ‘08

Dec ‘08

1,33 (n= 99) 2,95 (n= 99) 1,74 (n= 67) 3,03 (n= 34)

1,39 (n= 99) 2,86 (n= 99) 2,58 (n= 67) 1,90 (n= 34)

1,50 (n= 92) 1,22 (n= 101) 1,08 (n= 67) 1,76* (n= 34)

1,30 (n= 92) 0,67 (n= 101) 0,99 (n= 67) 1,07* (n= 34)

* de verschillen zijn statistisch significant en alleen die worden hieronder besproken; in het vet = minder minuren

In cluster 4 werd een statistisch significant verschil in gemiddelden vastgesteld wat de minuren betreft. In december 2008 werden minder minuren gepresteerd (test t voor gepaarde gegevens; t= 2,96; df=33;p=0,06) in cluster 4 ten opzichte van juni 2008. In alle

137


andere gevallen was het verschil in gemiddelden tussen de twee meetmomenten statistisch niet significant. Het verschil in gemiddelden qua plus- en minuren, in functie van de index Tabel 5‑24. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal plus- en minuren in functie van de beddenindex

Plusuren

Minuren

Juni ‘08

Dec ‘08

Juni ‘08

Dec ‘08

C, D, & G

2,42 (n= 138)

2,51 (n= 138)

0,96 (n= 138)

0,64 (n= 138)

ICU & ER

3,79 (n= 17) 2,8 (n=18) 1,61 (n=82) 3,29 (n=8)

2,82 (n= 17) 2,17 (n=18) 1,65 (n=82) 5,44 (n=8)

3,15 (n= 17) 1,66 (n=13) 1,77 (n=82) 2,2 (n=7)

1,74 (n= 17) 1,11 (n=13) 1,63 (n=82) 1,14 (n=7)

M&Child Psy One day

In alle gevallen, was het gemiddelde verschil tussen de twee meetmomenten statistisch niet significant. Tot slot, we stellen in de loop van het project een daling vast van het aantal -

minuren, in het algemeen maar ook meer specifiek in cluster 4.

-

onverwachte afwezigheden

-

oproepen van thuis

Eveneens hebben we op de zorgafdelingen waar het aantal verpleegkundigen hoger ligt dan het gemiddelde, een vermindering van de wijzigingen van uurroosters vastgesteld zowel op vraag van het personeel als op vraag van de organisatie; We stellen echter vast dat er meer wijzigingen zijn op vraag van de instelling op de gespecialiseerde diensten intensieve zorgen en spoed.

138


3.3

Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van het gepresteerde uurrooster (uitgezonderd cyclische roosters)

3.3.1 Het verschil in gemiddelden van het aantal dagen, tussen juni en december 2008, voor alle zorgafdelingen Tabel 5‑25. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en gepresteerde uurrooster (uitgezonderd cyclische roosters)

Meettijd

N ZA

D07 J08 D08

80 249 253

Het gemiddelde over alle ZA heen 20,84 19,71 21,79

SD

min

max

8,5 15,56 14,5

3 2 3

39,25 128 91

De uurroosters werden in december 2008 vroeger meegedeeld en het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens; n=247) (t=-2,38; df=246; p=0,018) De statistische test die gebruikt werd, laat toe om de meetmomenten per zorgafdeling met elkaar te vergelijken.

3.3.2 Het verschil in gemiddelden van het aantal dagen, tussen juni en december 2008, op basis van een verdeling van de zorgafdelingen in functie van de beddenindex Tabel 5‑26. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van de shift naargelang de beddenindex

De gemiddelde duur (in dagen) N ZA

Juni ‘08

Dec ‘08

C, D, & G

137

18,8

21

ICU & ER

16

31,3

30

M&Pediatrie

12

47,4

29,4

Psy

42

35

30,4

Een dag

6

32,3

20,9

139


De verschillen qua gemiddelden zijn statistisch niet significant (Wilcoxon p > 0,05).

3.3.3 Het verschil in gemiddelden van het aantal dagen, tussen juni en december 2008, op basis van een verdeling van de zorgafdelingen in functie van de cluster Tabel 5‑27. Het aantal dagen tussen de mededeling van het definitieve uurrooster en de aanvang van de shift naargelang de beddenindex

De gemiddelde duur (in dagen) Juni ‘08

Dec ‘08

Cluster 1

Deze cluster omvat enkel ZA met cyclische uurroosters

Cluster 2 (n=135)

18,6

20,21

Cluster 3 (n=64)

16,87*

21,69*

Cluster 4 (n=48)

26,6

27,19

* de verschillen zijn statistisch gezien significant en alleen die worden hieronder besproken; schuin = de mededeling gebeurt vroeger

De verschillen in gemiddelden zijn statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens) in cluster 3 (t=-2,84; df=63; p=0,06) In deze cluster werd het uurrooster in december 2008 significant vroeger meegedeeld.

3.4

Het verschil in gemiddelden van het aantal interimuren, tussen juni en december 2008

Tabel 5‑28. Aantal interimuren

Meettijd N ZA Het aantal uren gepresteerd door J08 287 interimkrachten D08 379

Gemiddelde SD

min max

3,85

10,95 0

76,25

1,8

5,28

40,53

0

In december 2008 werden minder uren door interimkrachten gepresteerd dan in juni 2008. Het verschil in gemiddelden is statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens; n=284) (t=3,11;df=283; p=0,02)

140


3.4.1 De verschillen in gemiddelden van het aantal uren gepresteerd door interimkrachten, tussen juni en december 2008, opgedeeld in functie van de cluster Tabel 5‑29. Aantal interimuren in functie van de cluster

N

Uren gepresteerd door interimkrachten Juni ‘08

Dec ‘08

Cluster 1

88

2,56

1,03

Cluster 2

94

1,90

1,45

Cluster 3

60

1,23*

0,14*

Cluster 4

44

18,33*

7,08*

* de verschillen zijn statistisch significant en alleen die worden hieronder besproken; in het vet = minder interimuren

In de clusters 3 en 4 werden in december 2008 minder interimuren gepresteerd (ten opzichte van juni 2008) en dit verschil is statistisch significant. - voor cluster 3 (t=2,18; df=59; p=0,03) - voor cluster 4 (t=3,38; df=42; p= 0,02) Dat komt erop neer dat ziekenhuizen, die hun uurroosters het minst goed beheren (cluster 3 & 4), het aantal interimuren in de loop van het project gevoelig hebben kunnen verminderen.

141


3.4.2 De verschillen in gemiddelden van het aantal uren gepresteerd door interimkrachten, tussen juni en december 2008, opgedeeld in functie van de index Tabel 5‑30. Aantal interimuren, in functie van de index

N

Interim-uren Juni ‘08

Dec ‘08

C, D, CD & G

137

8,01*

3,09*

ICU & ER

18

0,56

1,66

M&Child

20

5,59

2,26

Psy

78

0,19

0,27

One day

9

3,8

0,2

* de verschillen zijn statistisch significant en alleen die worden hieronder besproken; in het vet = minder uren gepresteerd door interimkrachten

In de indexcategorie C, D, CD & G is het verschil in gemiddelden tussen de twee meetmomenten statistisch significant: er zijn in december 2008 duidelijk minder uren gepresteerd door interimkrachten: (Wilcoxon-test: Z=-3,5; p<0,001). Keynote: Roosterbeheer We onthouden dat globaal gezien de volgende indicatoren erop vooruit zijn gegaan: -

Minder onverwachte afwezigheden

-

Minder oproepen thuis

-

Minder 'min'-uren

-

Minder een beroep gedaan op interim en dit vooral op de C-D- CD -G-diensten en in clusters 3 en 4

ZA die beter voorzien zijn van verpleegkundigen (% verpleegkundigen ≥ gemiddelde) kennen minder verstoringen van het uurrooster - met uitzondering van gespecialiseerde diensten (spoed, IZ, Materniteit&Pediatrie) De uurroosters werden op het einde van het project vroeger meegedeeld dan in het begin, en vooral in cluster 4

142


4. Het beheer van de mobiele equipe Dit hoofdstuk bevat verschillende analyses die toelaten de werking van de mobiele equipes beter te begrijpen, nl: - De Indicatoren van de mobiele equipe: 

de mobiliteitscoëfficiënt



de toewijzingscoëfficiënt



het aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME per dag werd toegewezen



het aantal leden van de mobiele equipe die per dag worden toegewezen



het aantal toewijzingen gedurende de periode



het aantal toewijzingen gedurende de periode voor onmiddellijke vervanging



het aantal toewijzingen gedurende de periode voor onmiddellijke versterking



het aantal toewijzingen gedurende de periode voor vervanging van afwezigheid die langere tijd vooraf kan worden voorzien (meer dan 48 uren)



het aantal toewijzingen gedurende de periode voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien (meer dan 48 uren)

- De toewijzingsratio's 

het aantal toewijzingen naargelang het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen



het aantal toewijzingen voor een vervanging in verhouding tot het totale aantal toewijzingen



het aantal toewijzingen voor een onmiddellijke vervanging in verhouding tot het totale aantal toewijzingen

- De verdeling van de toewijzingen van de mobiele equipe naargelang de index Alle gegevens in dit hoofdstuk - behalve de mobiliteits- en toewijzingscoëfficiënten – werden naar een maand met 31 dagen gestandaardiseerd om een vergelijking tussen de maanden juni en december 2008 mogelijk te maken. We geven eerst de beschrijvende analyses weer van de verschillende indicatoren en geven daarbij hun gemiddelde weer tijdens de verschillende meetmomenten. Daarna analyseren we de verschillen tussen de twee meetmomenten voor elke indicator door het al dan niet statistisch significant karakter van dit verschil toe te lichten. Ten slotte worden deze indicatoren nog als volgt opgedeeld: - de dynamiek van de mobiele equipe (volgens het klassement dat gemaakt werd na de kwalitatieve analyse)

143


- de ziekenhuiscluster waartoe de afdeling behoort.

4.1

Indicatoren van de mobiele equipe: beschrijvende analyse

In Tabel 5-31 staan alle indicatoren van de mobiele equipes op de twee meetmomenten. Tabel 5‑31. Indicatoren voor de mobiele equipe

Registratieperiode N ME Gemiddelde mobili- Juni 08 teitscoëfficiënt per Dec 08 werknemer

22

Gemiddelde over alle ME heen 0.48

SD

min

Max

0.27

0.06 0.92

22

0.53

0.25

0.00 0.91

Gemiddelde toewij- Juni 08 zingscoëfficiënt per Dec 08 werknemer

22

0.57

0.21

0.27 0.92

22

0.58

0.17

0.27 1.00

Aantal verschillende ZA waaraan de ME gemiddeld genomen wordt toegewezen per ME en per dag Aantal ME-medewerkers die gemiddeld genomen toegewezen worden per ME en per dag Aantal toewijzingen gedurende de periode per VTE

Juni 08

23

3.80

2.48

0.53 10.73

Dec 08

23

3.72

2.26

0.52 9.19

Juni 08

25

5.55

3.90

0.53 17.37

Dec 08

25

5.46

3.61

0.52 16.87

Juni 08

22

9.12

5.05

0.93 16.05

Dec 08

21

4.47

5.14

0.00 18.83

Aantal toewijzingen voor een onmiddellijke vervanging gedurende de periode per VTE Aantal toewijzingen voor een onmiddellijke versterking gedurende de periode per VTE Aantal toewijzingen voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien gedurende de periode per VTE Aantal toewijzingen

Juni 08

22

3.24

2.43

0.25 8.78

Dec 08

22

0.63

1.74

0.00 6.58

Juni 08

22

2.51

4.07

0.00 13.46

Dec 08

22

0.02

0.07

0.00 0.25

Juni 08

22

2.50

2.71

0.00 8.88

Dec 08

21

2.60

2.82

0.00 8.02

Juni 08

22

0.86

1.86

0.00 7.45

144


Registratieperiode N ME voor hoge werkdruk Dec 08 die langere tijd vooraf kan worden voorzien gedurende de periode per VTE Aantal aanvragen Juni 08 gedurende de periDec 08 ode per VTE

22

Gemiddelde over alle ME heen 1.12

22

9.06

6.70

0.00 24.33

21

12.46

7.14

3.02 28.02

Aantal aanvragen voor een onmiddellijke vervanging gedurende de periode per VTE Aantal aanvragen voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien gedurende de periode per VTE Aantal aanvragen voor een onmiddellijke versterking gedurende de periode per VTE Aantal aanvragen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien, gedurende de periode per VTE

Juni 08

22

3.80

3.21

0.00 10.64

Dec 08

21

4.81

3.67

1.12 14.01

Juni 08

22

2.85

3.67

0.00 10.73

Dec 08

21

3.49

4.16

0.00 14.01

Juni 08

22

1.64

3.70

0.00 14.19

Dec 08

22

2.54

4.99

0.00 17.59

Juni 08

22

0.77

1.83

0.00 7.82

Dec 08

22

1.43

3.10

0.00 12.75

4.2

SD

min

Max

2.93

0.00 12.33

Het verschil in gemiddelden van de indicatoren voor de mobiele equipe tussen de twee meetmomenten

Zoals bij de indicatoren voor het beheer van de uurroosters hebben we ook hier onderzocht of de evolutie tussen de twee meetmomenten statistisch al dan niet significant was. Voor dit hoofdstuk werd het verschil berekend aan de hand van de Z-test van Wilcoxon en de statistische significantiedrempel werd vastgelegd op p ≤ 0.05.

145


De twee meetmomenten om de vergelijking te maken waren de maanden juni en december 2008. December 2007 werd niet weerhouden omdat niet alle ziekenhuizen toen hun VTE's al hadden kunnen aanwerven.

4.2.1 Het verschil in gemiddelden voor alle mobiele equipes Het verschil in gemiddelden van de mobiliteitscoëfficiënt

De mobiliteitscoëfficiënt werd ontwikkeld om de mobiliteit te kennen van de leden van de mobiele equipe. Die wordt per werknemer berekend door het aantal wijzigingen van zorgafdelingen plus 1 te delen door het aantal gepresteerde dagen. Men spreekt van een wijziging van zorgafdeling als er wijziging is qua toewijzing in vergelijking met de vorige gepresteerde shift. Hoe hoger de mobiliteitscoëfficiënt, hoe mobieler de werknemer en dus ook de mobiele equipe is. Tabel 5‑32. Verschillen tussen de twee meetmomenten: mobiliteitscoëfficiënt

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

0.48

0.27

0.06

0.92

Dec 08

22

0.53

0.25

0.00

0.91

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=22; z=-1.57; p=0.115). Anders gezegd, kan men tijdens het pilootproject geen verbetering vaststellen van de mobiliteitscoëfficiënt. Men kan niet uitsluiten dat deze stijging op toeval berust.

Het verschil in gemiddelden van de toewijzingscoëfficiënt

De toewijzingscoëfficiënt werd ontwikkeld om de polyvalentie binnen de toewijzingen van de medewerkers van de mobiele equipe te berekenen. Die wordt ook per werknemer berekend door het aantal verschillende zorgafdelingen waarin de medewerker gedurende de periode werkte, te delen door het aantal zorgafdelingen waarin hij had kunnen werken. Deze noemer laat toe om rekening te houden met het aantal zorgafdelingen waarin de mobiele equipe werkzaam was en met het aantal gepresteerde dagen van de medewer-

146


ker. Om hem te berekenen, moet men dus kijken of het aantal zorgafdelingen waarin de mobiele equipe werkzaam was al dan niet hoger was dan het aantal gepresteerde dagen van de medewerker. Als het aantal zorgafdelingen waarin de ME werkzaam was hoger of gelijk is aan het aantal gepresteerde dagen van de medewerker: dan is de noemer gelijk aan het aantal gepresteerde dagen. Als het aantal zorgafdelingen waarin de ME werkzaam was lager is dan het aantal gepresteerde dagen van de medewerker: dan is de noemer gelijk aan het totaal aantal zorgafdelingen waarin de ME werkzaam was. Tabel 5‑33. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min

max

Juni 08

22

0.57

0.21

0.27

0.92

Dec 08

22

0.58

0.17

0.27

1.00

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=22; z= -0.95; p=0.338). Men kan dus niet stellen dat de toewijzingscoëfficiënt verschilt van het ene meetmoment ten opzichte van het andere. Keynote We stellen dus vast dat er tussen juni en december 2008 geen statistisch significante verbetering was inzake mobiliteit van de toewijzingen van de ME-medewerkers en inzake polyvalentie in hun toewijzingen.

Het verschil in gemiddelden van het aantal verschillende zorgafdelingen per dag waaraan de ME wordt toegewezen Tabel 5‑34. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal verschillende zorgafdelingen per dag waaraan de ME wordt toegewezen

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

23

3.80

2.48

0.53

10.73

Dec 08

23

3.72

2.26

0.52

9.19

147


Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant (Wilcoxon-test; N=23; z= -0.36; p=0.715). Dat betekent dat er tussen juni en december 2008 geen verschil was qua aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME werd toegewezen. Het verschil in gemiddelden van het aantal ME-medewerkers die per dag worden toegewezen Tabel 5‑35. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal ME-medewerkers dat per dag wordt toegewezen

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

25

5.55

3.90

0.53

17.37

Dec 08

25

5.46

3.61

0.52

16.87

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is niet statistisch significant; (Wilcoxon-test; N=25; z= -1.10; p=0.27). Anders gezegd is er geen verschil tussen het aantal toegewezen ME-medewerkers in juni en in december 2008. Keynote We stellen dus vast dat er tussen juni en december 2008 geen statistisch significant verschil is voor wat het aantal verschillende zorgafdelingen betreft waaraan de ME werd toegewezen en met betrekking tot het aantal leden van de ME die per dag werden toegewezen. Het verschil qua sommen van het aantal ME-medewerkers die gedurende de periode werden toegewezen Deze indicator stelt het aantal toewijzingen voor in personen op de verschillende meetmomenten.

148


Tabel 5‑36. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal ME-medewerkers die toegewezen werden gedurende de periode

Per ME

N ME

som

Juni 08

25

4301

Dec 08

25

4232

Het verschil tussen de sommen voor juni en december 2008 is niet statistisch significant; N=25; (Wilcoxon-test; N=25; z=-1.103; p=0.270). Het aantal toewijzingen is tussen juni en december 2008 dus niet geëvolueerd. Keynote We stellen dus vast dat er tussen juni en december 2008 geen statistisch significant verschil is voor wat het aantal ME-medewerkers betreft die in totaal gedurende de periode werden toegewezen.

Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen gedurende de periode per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑37. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

9.12

5.05

0.93

16.05

Dec 08

21

4.47

5.14

0.00

18.83

Het verschil in gemiddelden is statistisch significant; (Wilcoxon-test; N=21; z=-2.728; p=0.006). Dit betekent dat er minder toewijzingen waren in december 2008 dan in de maand juni.

149


Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen gedurende de periode voor onmiddellijke vervanging, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑38. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een onmiddellijke vervanging per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min

max

Juni 08

22

3.24

2.43

0.25

8.78

Dec 08

22

0.63

1.74

0.00

6.58

Het verschil in gemiddelden is statistisch significant; (Wilcoxon-test; N=22; z=-3.652; p=0.001). Anders gezegd, zijn er tijdens het tweede meetmoment (december 2008) minder toewijzingen voor een onmiddellijke vervanging. Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen gedurende de periode voor onmiddellijke versterking, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑39. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een onmiddellijke versterking per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

2.51

4.07

0.00

13.46

Dec 08

22

0.02

0.07

0.00

0.25

150


Het verschil in gemiddelden is statistisch significant; (Wilcoxon-test; N=22; z= -2.481 p=0.013). Er zijn dus minder toewijzingen voor onmiddellijke versterking in december 2008 ten opzichte van het eerste meetmoment (juni 2008). Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen gedurende de periode voor geplande vervanging op langere termijn, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑40. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal toewijzingen voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

2.50

2.71

0.00

8.88

Dec 08

21

2.60

2.82

0.00

8.02

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=21; z=-0.157; p=0.875). Dit betekent dat er geen verschil is qua aantal toewijzingen voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien tussen de twee meetmomenten. Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd.

151


Tabel 5‑41. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal toewijzingen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien gedurende de periode per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

0.86

1.86

0.00

7.45

Dec 08

22

1.12

2.93

0.00

12.33

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is niet statistisch significant (Wilcoxon-test; N=22; z=-0.089; p=0.929). Anders gezegd, kan men niet stellen dat het aantal toewijzingen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien verschilt van het ene meetmoment ten opzichte van het andere. Keynote We herhalen dat de gegevens over het aantal toewijzingen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden omwille van de minder goede kwaliteit van de encodering en de gegevens. We stellen vast dat er in het totaal opvallend minder toewijzingen zijn en opvallend minder toewijzingen voor onmiddellijke vervanging en versterking in december 2008. Er is geen significante evolutie in het aantal toewijzingen voor vervanging en voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kunnen worden voorzien.

Het verschil in gemiddelden van het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen gedurende de periode, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd.

152


Tabel 5‑42. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

9.06

6.70

0.00

24.33

Dec 08

21

12.46

7.14

3.02

28.02

Het verschil in gemiddelden is statistisch significant; (Wilcoxon-test; N=21; z=-2.694; p=0.007). Dat betekent dat er meer aanvragen zijn om de mobiele equipe in te schakelen in december 2008 dan in juni 2008. Het verschil in gemiddelden van het aantal aanvragen gedurende de periode voor onmiddellijke vervanging, per VTE Onder onmiddellijke vervanging verstaan we een vervanging in geval een medewerker van de zorgafdeling onverwacht afwezig is en binnen de 48 uren vervangen wordt door een medewerker van de mobiele equipe. We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑43. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor een onmiddellijke vervanging per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

3.80

3.21

0.00

10.64

Dec 08

21

4.81

3.67

1.12

14.01

Het verschil in gemiddelden is statistisch significant (Wilcoxon-test; N=21; z=-2.033; p=0.042). Anders gezegd, zijn er tijdens het tweede meetmoment (december 2008) meer aanvragen voor een onmiddellijke vervanging. Het verschil in gemiddelden van het aantal aanvragen gedurende de periode voor onmiddellijke versterking, per VTE Onder onmiddellijke versterking verstaan we dat er binnen de 48 uren een medewerker van de mobiele equipe ingeschakeld wordt om de extra werklast op te vangen.

153


We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑44. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor onmiddellijke versterking per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min

max

Juni 08

22

1.64

3.70

0.00

14.19

Dec 08

22

2.54

4.99

0.00

17.59

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=22; z=-1.590 p=0.112). Het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen voor onmiddellijke versterking verschilt dus niet van het ene meetmoment ten opzichte van het andere. Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen gedurende de periode voor geplande vervanging, per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑45. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen voor vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE

Per ME Juni 08 Dec 08

N ME 22 21

gemiddelde SD 2.85 3.67 3.49 4.16

min. 0.00 0.00

max. 10.73 14.01

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=21; z-1.287=; p=0.198). Anders gezegd is er geen verschil tussen de twee meetmomenten voor wat het aantal aanvragen betreft voor een vervanging die langere tijd vooraf kan worden voorzien.

154


Het verschil in gemiddelden van het aantal aanvragen voor hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien, gedurende de periode per VTE We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd. Tabel 5‑46. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal aanvragen in geval van een periode van hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien per VTE

Per ME

N ME

gemiddelde SD

min.

max.

Juni 08

22

0.77

1.83

0.00

7.82

Dec 08

22

1.43

3.10

0.00

12.75

Het verschil in gemiddelden tussen juni en december 2008 is statistisch niet significant; (Wilcoxon-test; N=22; z=-1.334; p=0.182). Dat betekent dat het aantal aanvragen voor opvang van te hoge werkdruk die langere tijd vooraf kan worden voorzien, niet verschilt tussen de maanden juni en december 2008. Keynote We herhalen dat de gegevens over het aantal aanvragen met de grootste omzichtigheid gelezen moeten worden omwille van de minder goede kwaliteit van de encodering en de gegevens. We stellen een significante stijging vast van het totale aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen en een significante stijging van het aantal aanvragen voor onmiddellijke vervanging.

4.2.2 Het verschil in gemiddelden van de indicatoren van de ME, in functie van verschillende indicatoren De mobiele equipes werden hier gehergroepeerd in functie van hun mobiliteit (virtueelstabiel-dynamisch) en in functie van de ziekenhuiscluster waartoe ze behoren. Deze analyses laten op die manier toe om na te gaan of de indicatoren anders evolueren naargelang het type ME.

155


Het verschil in gemiddelden van de mobiliteitscoëfficiënt

In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑47. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de mobiliteitscoëfficiënt in functie van de dynamiek van de ME

Virtueel Stabiel Dynamisch

Registratieperiode

N ME

Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08

6 6 10 10 6 6

Gemiddelde over ME heen 0.35 0.40 0.44 0.52 0.67 0.68

SD

min.

max.

0.34 0.34 0.20 0.20 0.22 0.18

0.06 0.00 0.09 0.21 0.37 0.36

0.88 0.91 0.66 0.77 0.92 0.88

De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er voor geen enkel type ME een verschil is qua mobiliteitscoëfficiënt tussen de twee meetmomenten.

In functie van de cluster Tabel 5‑48. Verschillen tussen de twee meetmomenten: mobiliteitscoëfficiënt In functie van de cluster


Registratieperiode

N ME

Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08

8 8 6 6 5 5 3 3

Gemiddelde over ME heen 0.24 0.28 0.62 0.69 0.58 0.59 0.65 0.79

SD

min.

max.

0.21 0.17 0.26 0.18 0.13 0.12 0.23 0.12

0.06 0.00 0.34 0.36 0.34 0.39 0.43 0.68

0.59 0.53 0.92 0.88 0.66 0.71 0.88 0.91

De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er in geen enkele cluster een verschil is qua mobiliteitscoëfficiënt tussen de twee meetmomenten. Als we de subgroepen met elkaar vergelijken, stellen we nochtans een statistisch significant verschil vast in december 2008 tussen de mobiliteitscoëfficiënten al naargelang de

156


cluster (Kruskal-Wallis-test; χ² = 13.767; df = 3; p = 0.003). De mobiliteitscoëfficiënt van cluster 1 is significant lager dan die in andere clusters (Mann-Whitney-test). Dat betekent dat de mobiliteitscoëfficiënt lager is in de ziekenhuizen in cluster 1. Het verschil in gemiddelden van de toewijzingscoëfficiënt tussen de twee meetmomenten In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑49. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt in functie van de dynamiek van de ME


Registratieperiode

N ME


6 6 10 10 6 6


SD

min.

max.

0.22 0.17 0.20 0.19 0.20 0.19

0.34 0.41 0.27 0.27 0.33 0.30

0.88 0.83 0.92 1.00 0.83 0.81

De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test) ongeacht het type ME. Dat betekent dat er in geen enkele type ME een verschil is qua toewijzingscoëfficiënt tussen de twee meetmomenten.

In functie van de cluster Tabel 5‑50. Verschillen tussen de twee meetmomenten: de toewijzingscoëfficiënt in functie van de cluster

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde SD min. max. over ME heen Cluster 1 Juni 08 8 0.63 0.25 0.27 0.92 Dec 08 8 0.64 0.24 0.27 1.00 Cluster 2 Juni 08 6 0.60* 0.22 0.33 0.83 Dec 08 6 0.57* 0.21 0.30 0.81 Cluster 3 Juni 08 5 0.50 0.14 0.29 0.69 Dec 08 5 0.51 0.05 0.45 0.58 Cluster 4 Juni 08 3 0.44 0.18 0.34 0.65 Dec 08 3 0.56 0.14 0.41 0.67 * Het verschil in gemiddelden is statistisch significant vanaf de drempelwaarde p<0.05 De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test), behalve voor cluster 2 (N=6; z = -1.992; p=0.046). Dat betekent dat er in geen enkele subgroep - behalve in cluster 2 - een verschil is qua toewijzingscoëfficiënt tussen de twee meetmomenten.

157


Voor het geheel van ziekenhuizen van cluster 2 merken we echter wel een daling van de toewijzingscoëfficiënt op tussen de twee meetmomenten. Keynote We stellen vast dat de mobiliteits- en toewijzingscoëfficiënten niet anders evolueren in functie van de mobiliteit van de mobiele equipe of van de ziekenhuiscluster. Tussen juni en december 2008 was er geen verbetering, behalve voor cluster 2, waarvoor we in december 2008 een statistisch significante daling vaststellen van de toewijzingscoëfficiënt.

Het verschil in gemiddelden van het aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑51. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME


Registratieperiode

N ME


6 6 10 10 7 7


SD

min.

max.

1.19 1.76 2.20 1.68 2.93 2.65

0.53 0.52 1.37 1.35 1.60 2.00

3.83 5.00 9.03 7.45 10.73 9.19

De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er voor elk type ME tussen de twee meetmomenten geen verschil is qua aantal verschillende ZA waaraan de ME wordt toegewezen . Als we de subgroepen onderling vergelijken, stellen we eveneens vast dat er in december 2008 geen statistisch significant verschil is tussen het aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME. Nochtans is dit aantal bij virtuele ME significant kleiner dan bij dynamische ME (Mann-Whitney-test; U=7.00; W=28.00; Z= -2.00; p=0.046). Dit betekent dat virtuele ME op minder zorgafdelingen per dag terecht komen dan dynamische ME (wat bevestigd wordt in de definities van virtuele en dynamische ME).

158


In functie van de cluster Tabel 5‑52. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen in functie van de cluster


Registratieperiode

N ME

Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08

8 8 7 7 5 5 3 3

Gemiddelde over ME heen 1.84 1.72 5.11 5.14 5.07 4.70 3.83 4.13

SD

min.

max.

0.96 0.94 2.94 2.70 2.29 1.57 1.57 0.75

0.53 0.52 1.60 2.00 3.50 3.52 2.27 3.68

3.17 3.26 10.73 9.19 9.03 7.45 5.40 5.00

De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten voor elk type Cluster geen verschil is qua aantal verschillende ZA waaraan de ME wordt toegewezen. Als we de subgroepen onderling vergelijken, stellen we nochtans een statistisch significant verschil vast in december 2008 tussen het aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen naargelang de cluster (Kruskal-Wallis-test; χ² = 12.625; df = 3; p = 0.006). Het aantal verschillende afdelingen in cluster 1 is aanzienlijk lager dan die in andere clusters (Mann-Whitney-test). Anders gezegd gaan de ME's van de ziekenhuizen in cluster 1 naar een kleiner aantal verschillende zorgafdelingen per dag dan die van de ziekenhuizen in andere clusters. Het verschil in gemiddelden van het aantal ME-medewerkers die per dag worden toegewezen In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑53. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal ME-medewerkers dat per dag wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME


159

Registratieperiode

N ME


6 6 12 12 7 7


SD

min.

max.

1.87 2.52 2.71 2.47 5.18 4.82

0.53 0.52 1.47 1.58 1.97 3.42

5.73 6.06 10.80 10.29 17.37 16.87


De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten voor elk type ME geen verschil is qua aantal ME-medewerkers die toegewezen worden. Als we de subgroepen onderling vergelijken, stellen we ook vast dat er in december 2008 statistisch gezien geen significant verschil is tussen het aantal ME-medewerkers dat toegewezen wordt in functie van de dynamiek van de ME. Nochtans is dit aantal in de virtuele ME significant kleiner dan in de stabiele ME (Mann-Whitney-test; U=13.50; W=34.50; Z= -2.108; p=0.035) Dit betekent dat er in de virtuele ME per dag minder mensen worden toegewezen dan in de stabiele ME. Dit bevestigt opnieuw de definitie van de virtuele equipe.

In functie van de cluster Tabel 5‑54. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers die per dag worden toegewezen naargelang de cluster

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde SD min max over ME heen Cluster 1 Juni 08 10 3.30 2.56 0.53 7.47 Dec 08 10 2.93 2.18 0.52 6.90 Cluster 2 Juni 08 7 8.07 5.12 1.97 17.37 Dec 08 7 7.78 4.76 3.42 16.87 Cluster 3 Juni 08 5 6.48 2.62 4.13 10.80 Dec 08 5 6.68 2.29 4.52 10.29 Cluster 4 Juni 08 3 5.62 3.23 2.33 8.80 Dec 08 3 6.44 0.79 5.90 7.35 De verschillen in gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er in elke cluster geen verschil is qua aantal MEmedewerkers die toegewezen worden tussen de twee meetmomenten. Als we de clusters onderling vergelijken, stellen we nochtans vast dat er in december 2008 een statistisch significant verschil is tussen het aantal ME-medewerkers dat toegewezen is naargelang de cluster (Kruskal-Wallis-test; χ² = 9.852; df = 3; p = 0.020). Het aantal toegewezen personen in cluster 1 is significant kleiner dan in clusters 2 en 3 (Mann-Whitney-test). Anders gezegd, zijn er minder ME-medewerkers toegewezen in de ziekenhuizen in cluster 1 dan in de ziekenhuizen in clusters 2 en 3.

160


Keynote We stellen vast dat het aantal verschillende zorgafdelingen waaraan de ME wordt toegewezen en het aantal ME-leden die worden toegewezen niet anders evolueert naargelang de dynamiek van de mobiele equipe of van de ziekenhuiscluster. Er was immers geen verbetering tussen juni en december 2008. Een aantal details verdienen niettemin onze aandacht: -

In cluster 1 is de mobiliteitscoëfficiënt het kleinst, zijn er minder ZA waaraan de ME word toegewezen, zijn er minder toegewezen personen. Dit toont aan waarom een globaal roosterbeleid - en niet alleen toegespitst op de ME - zo belangrijk is.

-

In cluster 2 stelt men een daling van het aantal toewijzingen vast aan het einde van het project.

Bij virtuele ME kunnen er minder ZA een beroep doen op de ME en het aantal mensen dat aan de ME wordt toegewezen is ook kleiner. Dat bevestigt de definitie van de virtuele ME. Het verschil in sommen van het aantal ME-medewerkers die gedurende de periode werden toegewezen

In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑55. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers dat gedurende de periode wordt toegewezen in functie van de dynamiek van de ME


Registratieperiode Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08

N ME 6 6 12 12 7 7

Som 408 526 2190 2049 1703 1657

De verschillen in sommen tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er voor elk type ME geen verschil is in het aantal MEmedewerkers die toegewezen worden tussen de twee meetmomenten. Als we de subgroepen onderling vergelijken, stellen we net zo goed vast dat er in december 2008 geen statistisch significant verschil is tussen het aantal ME-medewerkers dat toegewezen wordt in functie van de dynamiek van de ME. Dit aantal is nochtans significant kleiner in de virtuele ME dan in de stabiele ME; (Mann-Whitney-test; U=13.50; W=34.50; Z= -2.108; p=0.035).

161


Dit betekent dat er per dag minder mensen worden toegewezen binnen de virtuele ME dan binnen de stabiele ME.

In functie van de cluster Tabel 5‑56. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal ME-medewerkers die gedurende de periode worden toegewezen naargelang de cluster


Registratieperiode Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08 Juni 08 Dec 08

N ME 10 10 7 7 5 5 3 3

Som 1022 909 1751 1688 1004 1036 523 599

De verschillen in de sommen tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten in geen enkele cluster een verschil is qua aantal ME-medewerkers dat toegewezen wordt. Als we de clusters daarentegen in december 2008 onderling vergelijken, dan stellen we vast dat er een statistisch significant verschil is in het aantal ME-medewerkers dat per cluster wordt toegewezen (Kruskal Wallis-test; χ² = 9.852; df = 3; p = 0.020). Het aantal toegewezen personen in cluster 1 is significant kleiner dan dat in clusters 2 en 3 (MannWhitney-test). Anders gezegd, er worden minder ME-medewerkers toegewezen in de ziekenhuizen in cluster 1 dan in de ziekenhuizen in clusters 2 en 3. Het verschil in gemiddelden van het aantal toewijzingen We willen duidelijk maken dat de volgende gegevens over het aantal toewijzingen en het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen met de grootste voorzichtigheid gelezen moeten worden. Zo ontbraken er heel wat gegevens en ze werden manueel ingevoerd.

162


In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑57. Verschillen tussen de twee meetmomenten: aantal toewijzingen in functie van de dynamiek van de ME

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde SD min over ME heen Virtueel Juni 08 6 7.28 5.60 1.72 Dec 08 6 5.87 5.22 0.00 Stabiel Juni 08 7 7.87 5.53 0.93 Dec 08 7 4.05 3.20 0.00 dynamisch Juni 08 9 11.31* 3.88 3.55 Dec 08 8 3.79* 3.79 0.00 * * Het verschil in gemiddelden is significant vanaf de drempelwaarde p<0.05

max 15.20 13.16 16.05 7.63 15.83 18.83

Binnen geen enkele type ME is er een verschil in het aantal toewijzingen tussen de twee meetmomenten, behalve voor de dynamisch ME waar er minder toewijzingen waren in december 2008 ten opzichte van de eerste meetperiode.

In functie van de cluster Tabel 5‑58. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal toewijzingen in functie van de cluster

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde SD min over ME heen Cluster 1 Juni 08 8 5.46 4.59 0.93 Dec 08 7 5.03 5.26 0.00 Cluster 2 Juni 08 7 12.39* 2.95 8.84 Dec 08 7 4.30* 7.07 0.00 Cluster 3 Juni 08 5 9.91* 5.01 3.55 Dec 08 5 4.24* 2.83 0.21 Cluster 4 Juni 08 2 10.31 6.90 5.43 Dec 08 2 3.67 5.20 0.00 Het verschil in gemiddelden wordt significant vanaf de drempelwaarde p<0.05

max 13.34 13.16 15.83 18.83 16.05 7.63 15.20 7.35

In geen enkele cluster is er een verschil qua aantal toewijzingen tussen de twee meetmomenten, behalve voor de clusters 2 & 3 waar er minder toewijzingen waren in december 2008 ten opzichte van de eerste meetperiode.

163


Keynote We herhalen dat de gegevens met betrekking tot het aantal toewijzingen met grote voorzichtigheid gelezen moeten worden. De daling van het aantal toewijzingen in december 2008 die statistisch significant is voor alle mobiele equipes samen, wordt enkel bevestigd voor de dynamische ME en voor de clusters 2 en 3. Anders gezegd: de clusters 2 & 3 hebben de dynamiek van de ME in de loop van het project gevoelig verbeterd. Voor het overige zijn de verschillen van de gemiddelden niet statistisch significant.

Het verschil in gemiddelden van het aantal aanvragen om de mobiele equipe in te schakelen

In functie van de dynamiek van de ME Tabel 5‑59. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Het aantal aanvragen in functie van de dynamiek van de ME

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde

SD

min

max

over ME heen Virtueel Stabiel dynamisch

Juni 08

6

9.22

7.68

3.14

24.33

Dec 08

6

11.82

7.87

3.54

23.54

Juni 08

7

5.38

4.59

0.93

11.83

Dec 08

7

10.13

3.34

5.66

16.78

Juni 08

9

11.82

6.69

0.00

21.29

Dec 08

8

14.98

8.87

3.02

28.02

De verschillen van de gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten voor geen enkel type ME een verschil is in het aantal aanvragen om de ME in te schakelen.

164


In functie van de cluster Tabel 5‑60. Verschillen tussen de twee meetmomenten: Aantal aanvragen in functie van de cluster

Registratieperiode

N ME

Gemiddelde

SD

min

max

over ME heen Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Juni 08

8

8.01

7.62

0.93

24.33

Dec 08

7

11.18

7.31

3.54

23.54

Juni 08

7

12.77

6.94

0.00

21.29

Dec 08

7

16.68

8.04

6.26

28.02

Juni 08

5

6.53

4.86

2.22

11.83

Dec 08

5

5.23

5.23

3.02

16.78

Juni 08

2

1.68

1.68

5.43

7.82

Dec 08

2

0.77

0.77

10.01

11.10

De verschillen van de gemiddelden tussen juni en december 2008 zijn statistisch niet significant (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten voor geen enkele cluster een verschil is qua aantal aanvragen om de ME in te schakelen. Keynote We herhalen dat de gegevens met betrekking tot het aantal aanvragen met grote voorzichtigheid gelezen moeten worden. De statistisch significante stijging van het aantal aanvragen in december 2008 voor alle mobiele equipes samen, varieert niet als men de ME indeelt naar mobiliteit of naar cluster.

4.3

De toewijzingsratio's

4.3.1 Aantal toewijzingen in functie van het aantal aanvragen om de ME in te schakelen Met deze ratio kan men nagaan of de ME erin slaagt om alle aanvragen in te vullen. Door deze tabel beseft men dat de ME er in juni 2008 min of meer in geslaagd is om alle aan-

165


vragen in te lossen, terwijl dit in december 2008 niet meer het geval is (de toewijzingen zijn gedaald en de aanvragen gestegen). Tabel 5‑61. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen / N aanvragen om de ME in te schakelen

Per ME

N ME

Aantal

toewij- Aantal

zingen

vragen

aan- ratio

Juni 08

22

2625

2909

0.90

Dec 08

22

1340

3868

0.35

4.3.2 Aantal toewijzingen voor vervangingen in functie van het aantal toewijzingen Met deze ratio kan men nagaan hoeveel toewijzingen werden gedaan voor vervanging in verhouding tot het totaal aantal toewijzingen. In deze tabel komt men tot het besef dat zowel in juni als in december 2008 de meeste toewijzingen gebeurden om vervangingen te doen. Tabel 5‑62. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen voor vervanging/N toewijzingen van de ME

Per ME

N ME

Aantal

toewijzingen Aantal toewij- ratio

voor vervanging

zingen

Juni 08

22

1633

2625

0.62

Dec 08

22

987

1340

0.74

4.3.3 Aantal toewijzingen voor onmiddellijke vervanging in functie van het aantal toewijzingen Met deze ratio kan men nagaan hoeveel toewijzingen gedaan werden voor onmiddellijke vervanging in verhouding tot het totaal aantal toewijzingen. In deze tabel ziet men dat de verhouding flink is afgenomen tussen juni en december 2008.

166


Tabel 5‑63. Toewijzingsratio van de ME: N toewijzingen voor onmiddellijke vervanging /N toewijzingen van de ME

Per ME

N ME's

Aantal

toewijzingen Aantal toewij- ratio

voor

onmiddellijke zingen

vervanging Juni 08

22

804

2625

0.31

Dec 08

22

104

1340

0.08

Keynote We stellen vast dat de EM’s in december 2008 niet meer in staat zijn om te kunnen voldoen aan de hulpaanvragen die geformuleerd zijn. Toewijzingen gebeuren gewoonlijk voor vervangingen, maar de proportie van toewijzingen voor onmiddellijke vervanging is in december 2008 gedaald.

4.4

Verdeling van de toewijzingen van de ME naargelang de index

Deze gegevens tonen ons aan welke indexen de ME het vaakst wordt toegewezen. Aan de hand van deze tabel stellen we vast dat er geen groot verschil is in de verdeling van de toewijzingen tussen juni en december 2008. Tabel 5‑64. Spreiding van de toewijzingen naargelang de index

PER ME

N

Juni 08

Dec 08

C

17

16,53%

12,23%

D

17

21,98%

21,22%

ICU & ER

17

7,75%

3,87%

Psychiatrie

17

21,21%

24,79%

Materniteit en pediatrie

17

3,33%

2,45%

C-D

17

9,26%

9,54%

G

17

6,80%

6,06%

Andere*

17

12,38%

18,56%

Day Care

17

0,77%

1,27%

*de volgende diensten vallen onder “andere”: diensten ter behandeling van tuberculose, motorische aandoeningen, chronische aandoeningen, palliatieve zorgen, vliegende medewerkers, radiologie, medisch-technische diensten, het labo, vervoer, raadplegingen,

167


biopsieën, pre-administraties, pre-hospitalisatie, polikliniek, de directie van de afdeling verpleegkundige zorgen, wasserij, enz. Er is geen statistisch significant verschil in het aantal toewijzingen per index tussen juni en december 2008 (Wilcoxon-test). Dat betekent dat er tussen de twee meetmomenten voor geen enkele index een verschil is in het aantal toewijzingen.

30%

% affectatio

25% 20% j'08

15%

d'08

10% 5% 0% C

D

ICU & ER

Psy

Mother & Child

C-D

G

Others

Day Care

index

Figuur 5‑6. Percentage aan toewijzingen, volgens de indexcategorieën in juni en december 2008

De volgende tabel herneemt dezelfde gegevens dan in tabel 5.64 maar maakt een onderscheid tussen psychiatrische en niet-psychiatrische ziekenhuizen waardoor een beter beeld verkregen wordt van de toewijzingen in niet-psychiatrische ziekenhuizen.

168


Tabel 5‑65. Spreiding van de toewijzingen van de ME in psychiatrische en nietpsychiatrische ziekenhuizen, naargelang de index

PER ME

Juni 08 Psychiatrische ziekenhuizen N=4

C D C-D G ICU & ER Psychiatrie 100,00% Materniteit en pediatrie Andere Day Care

Niet-psychiatrische ziekenhuizen N=13 20,35% 27,06% 11,40% 8,37% 9,54% 3,00% 4,10% 15,24% 0,94%

Dec 08 Psychiatrische ziekenhuizen N=4

100,00%

Niet-psychiatrische ziekenhuizen N=13 15,58% 27,02% 12,16% 7,72% 4,93% 4,22% 3,12% 23,64% 1,62%

keynote We stellen vast dat in meer dan 50% van de gevallen de ME wordt toegewezen aan de afdelingen C, D en C-D. In totaal wordt dit meer dan 2/3 van alle toewijzingen als men geriatrie erbij rekent.

5. Gezondheidscriteria We stelden reeds vast dat voor de meeste ziekenhuizen het opvolgen van de criteria inzake sociale wetgeving gedurende de looptijd van het pilootproject prioritair was. Bij uitbreiding en uit bekommernis, wensten enkele ziekenhuizen ook wel aandacht te besteden aan bijkomende, niet-verplichte gezondheidscriteria zoals eerder geformuleerd in hoofdstuk 2. Maar slechts een uitzondering heeft hier tijdens de looptijd van het pilootproject echter bewust aandacht aan besteed.

5.1

Algemene bespreking

Ondanks het niet besteden van expliciete aandacht aan bijkomende roostercriteria, blijkt uit onderstaande tabel dat er algemeen genomen voor elk van de indicatoren een gemiddelde verbetering is opgetreden. Deze gemiddelde verbetering is echter enkel significant verschillend voor de indicator ‘meer dan 3 opeenvolgende nachtdiensten’ op significantieniveau 0.05 en voor de indicator ‘minder dan 36 uur rust na (min) 3 nachtdiensten’ op significantieniveau 0.10. Wel die-

169


nen we, wat deze laatste indicator betreft, aan te geven dat het absoluut voorkomen van deze variabele zeer laag ligt. Tabel 5‑66. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008 Criterium Periode N < 36u rust na (min) 3 nachtJuni 2008 diensten**

N afdelingen

gemiddelde

St. dev.

min

max

315

0,03

0,08

0

1,07

December 2008 315 N > 3 nachtdiensten na elkaar* Juni 2008 344

0,02

0,05

0

0,02

0,29

0,36

0

4,16

December 2008 344

0,13

0,18

0

0,82

Juni 2008

344

0,29

0,35

0

1,7

December 2008 344

0,27

0,31

0

1,6

Juni 2008

342

1,17

1,02

0

4,3

December 2008 342

1,09

0,92

0

4,4

N > 6 opeenvolgende shiften N achterwaartse rotaties

*significant op significantieniveau 0.05 **significant op significantieniveau 0.10

5.2

Bespreking van de resultaten per cluster en kenletter

In de tabel zien we allereerst dat de gemiddelden van de verschillende clusters duidelijk van elkaar verschillen. In de lijn van de verwachtingen zijn de scores gemiddeld ongeveer hoger wanneer we van cluster 1 naar cluster 4 gaan. Verder zien we dat de significante verschillen (verbeteringen) exclusief aanwezig zijn voor de indicator ‘meer dan 3 opeenvolgende nachtdiensten’, die voor elk van de clusters significant gedaald is. Ook opmerkelijk is dat in cluster 3 een significante verbetering is opgetreden voor elk van de indicatoren.

170


Tabel 5‑67. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008, per cluster Achterwaartse rotatie


juni '08 0,82 N=105 1,28 N=82 *1,00 N=82 1,90 N=82

dec '08 0,86 N=82 1,19 N=82 *0,86 N=82 1,85 N=82

> 3 opeenvolgende Minder dan 36 h nachtdiensten rust na (min) 3 nachten juni '08 dec '08 juni '08 dec '08 *0,23 *0,09 0,02 0,01 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,30 *0,18 0,04 0,03 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,47 *0,19 *0,05 *0,03 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,21 *0,03 0,02 0,01 N=82 N=82 N=82 N=82

> 6 shiften elkaar juni '08 0,13 N=82 0,26 N=82 *0,59 N=82 0,31 N=82

na

dec '08 0,12 N=82 0,27 N=82 *0,48 N=82 0,36 N=82

* significant op significantieniveau 0.05

Wanneer we de resultaten per kenletter bekijken, zien we in de tabel allereerst dat de verschillende afdelingen gemiddeld verschillend scoren voor elk van de indicatoren. Hierbij moet gezegd worden dat de resultaten van de ‘one day’ afdelingen te relativeren zijn: op de ‘achterwaartse rotaties’ na, waarvan de score uitzonderlijk hoog is, scoren de andere indicatoren van deze afdelingsgroep zeer laag. Het aantal betrokken afdelingen is met 10 à 11 eenheden wel bijzonder klein. Verder zien we dat er vooral significante verschillen zijn met betrekking tot de indicator ‘meer dan 3 opeenvolgende nachtdiensten’, die steeds significant verbeterd is, tenzij voor de ‘one day’-afdelingen. Andere significante resultaten vinden we bij de C-D-CD-G diensten, die het grootste aandeel afdelingen van onze meting vertegenwoordigen: wat betreft ‘achterwaartse rotatie’, de ‘meer dan drie opeenvolgende nachtdiensten’-regel en de ‘<36 uren rust na nachtdienstperiode’-regel, zijn deze diensten er significant op vooruit gegaan. Verder zien we ook bij de dienst moeder-kind significante verbeteringen met betrekking tot de ‘maximum 6 shiften na elkaar’-regel.

171


Tabel 5-68. Aantal inbreuken tegen gezondheidsregels periode juni 2008-december 2008, per cluster Achterwaartse rotatie juni '08 Psy 0,87 N=82 Others & ME 0,88 N=82 Mother & child 0,85 N=82 C-D-CD-G *1,34 N=82 ICU & ER 0,93 N=82 Een dag 1,93 N=82

dec '08 0,98 N=82 0,83 N=82 0,79 N=82 *1,26 N=82 0,92 N=82 1,67 N=82

> 3 opeenvolgende Minder dan 36 h nachtdiensten rust na (min) 3 nachten juni '08 dec '08 juni '08 dec '08 *0,23 *0,05 0,02 0,01 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,38 *0,15 0,03 0,03 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,49 *0,27 0,03 0,06 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,28 *0,12 *0,04 *0,03 N=82 N=82 N=82 N=82 *0,51 *0,36 0,02 0,03 N=82 N=82 N=82 N=82 0,06 0,00 0,01 0,01 N=82 N=82 N=82 N=82

> 6 shiften elkaar juni '08 0,26 N=82 0,26 N=82 *0,37 N=82 0,29 N=82 0,43 N=82 0,00 N=82

na

dec '08 0,28 N=82 0,23 N=82 *0,31 N=82 0,27 N=82 0,47 N=82 0,00 N=82

* significant op significantieniveau 0.05

Op vlak van welzijn op het werk onthouden we: -

Minder vaak 3 opeenvolgende nachten op rij, ook per cluster of per index.

-

Minder goede gezondheidsindicatoren in de ZA van de ziekenhuizen in Cluster 4 dan in de ZA van Cluster 1.

-

Een verbetering van de meeste gezondheidsindicatoren op de afdelingen C-D-CD & G

-

Een verbetering van de indicator voor het maximale aantal opeenvolgende nachten voor de index materniteit-pediatrie.

6. Werklast 6.1

Globaal overzicht van de subjectieve inschatting van de werklast op basis van de PAONCIL

6.1.1 Inleiding De PAONCIL-schaal is een maat voor de subjectieve inschatting van de werklast. Op het einde van elke shift (Early – Late – Night) werd door de verpleegkundigen een score geregistreerd tussen -3 (wat overeenkomt met een heel lage werkdruk) en +3 (wat een

172


heel hoge werkdruk weerspiegelt). Een optimale werkdruk resulteert in een score ‘0’ (zie bijlage). Verder in deze tekst is geregeld een overzichtstabel van de gemiddelde PAONCIL-waarden weergegeven. PAONCIL_E_mean is de gemiddelde PAONCIL-waarde van de Early shift. PAONCIL_L_mean en PAONCIL_N_mean geven de gemiddelde PAONCIL-waarde weer voor respectievelijk de Late en Night shift. Als er geen overzichtstabel onder een subtitel staat, dan is die wel terug te vinden in de bijlage. De getallen in de N-kolom geven weer op hoeveel verschillende scores dit gemiddelde is berekend. Dit aantal wordt kleiner naarmate de analyses gebeuren op onderdelen van de volledige databank (bv. de psychiatrische afdelingen in december 2007 <<< de volledige databank zonder onderscheid tussen psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen). De getallen in de Mean-kolom zijn de gemiddelde PAONCIL-waarden. De kolom Std. Deviation (standaard afwijking) geeft de mate van spreiding weer rond dit gemiddelde. Meer is dit cijfer DS hoog, meer is spreiding groot. Ter herinnering, werden de gegevens betreffende de evaluatie van de subjectieve werklast tot vier maal toe verzameld (december 07; maart 08; juni 08 en december 08).

6.1.2 Algemeen overzicht van de PAONCIL-waarden Tabel 5‑69. Overzicht van de PAONCIL-waarden: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes, voor de psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen samen

N

Mean

Std. Deviation

PAONCIL_E_mean 1365

1,1373

0,78696

PAONCIL_L_mean 1361

1,1067

0,77722

0,8038

0,83612

PAONCIL_N_mea n

1272

Met de Wilcoxon-test is nagegaan of er tussen de PAONCIL-waarden van de E-L, E-N en L-N shift een significant verschil bestaat. Alle gemiddelde waarden zijn statistisch significant verschillend van elkaar. De PAONCIL-waarde van de vroegdienst is dus hoger dan de laatdienst die op zich hoger is dan de PAONCIL-waarde van de nachtdienst. Ondanks het minimale verschil tussen de Early en Late shift (0,031) is dit toch een statistisch significant resultaat. Deze significantie kan hier eerder verklaard worden door het grote aantal

173


waarden (N), waardoor een kleiner verschil ook een statistisch significant resultaat kan opleveren.

6.1.3 Algemeen

overzicht

van

de

PAONCIL-waarden

voor

de

niet-

psychiatrische afdelingen Tabel 5‑70. Overzicht van de PAONCIL-waarden voor de niet-psychiatrische afdelingen: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes

N

Mean

Std. Deviation

PAONCIL_E_mean 1058

1,2008

0,81377

PAONCIL_L_mean 1057

1,1924

0,80252

0,9401

0,83362

PAONCIL_N_mea n

1000

Voor de niet-psychiatrische afdelingen bestaat er geen statistisch significant verschil tussen de Early en Late shift. Dat is wel nog het geval als de E-N en L-N met elkaar vergeleken worden. De PAONCIL-waarde van de Night shift is dus significant lager dan de Early en Late shift bij de niet-psychiatrische afdelingen.

6.1.4 Algemeen overzicht van de PAONCIL-waarden voor de psychiatrische afdelingen Tabel 5‑71. Overzicht van de PAONCIL-waarden voor de psychiatrische afdelingen: gemiddeld per shift, gebaseerd op de 4 registratieperiodes

N

Mean

Std. Deviation

PAONCIL_E_mean 307

0,9185

0,64119

PAONCIL_L_mean 304

0,8088

0,59340

0,3028

0,62984

PAONCIL_N_mea n

272

Voor de psychiatrische afdelingen bestaat er tussen de E-L, de E-N en de L-N shift telkens een statistisch significant verschil. De PAONCIL-waarde van de vroegdienst is dus hoger dan de laatdienst die op zich hoger is dan de PAONCIL-waarde van de nachtdienst.

174


De vroeg- en laatdienst verschillen in mindere mate van elkaar. Het is vooral subjectieve inschatting van de werklast van de nachtdienst die heel wat lager scoort.

6.1.5 Analyse van de PAONCIL-waarden per registratieperiode Als de 3 shiften van de psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen met elkaar worden vergeleken, zijn bijna alle onderlinge vergelijkingen statistisch significant van elkaar verschillend. Tussen de PAONCIL in de vroeg- en laatdienst is er enkel in maart 2008 en december 2008 geen significant verschil.

6.1.6 Analyse van de PAONCIL-waarden per kenletter Per kenletter is de gemiddelde PAONCIL-waarde per shift berekend en is nagegaan of er tussen de shiften onderling een verschil bestaat. Voor de meeste kenletters bestaat er geen significant verschil tussen de PAONCIL-waarden van de vroeg- en laatdienst. De PAONCIL- waarde van de nachtdienst is wel significant lager dan de vroeg- en laatdienst bij de meeste kenletters.

6.1.7 Analyse van de PAONCIL-waarden per kenletter per registratieperiode Per registratieperiode is de gemiddelde PAONCIL-waarde per kenletter per shift berekend en is nagegaan of er tussen de shiften onderling een verschil bestaat. Voor bijna alle kenletters bestaat er per registratieperiode geen significant verschil tussen de PAONCILwaarden van de vroeg- en laatdienst. Voor de diensten heelkunde, medische behandeling en neuropsychiatrie is de PAONCILwaarde van de vroeg- en laatdienst wel nog statistisch hoger dan die van de nachtdienst en dit voor elke registratieperiode.

6.1.8 Analyse van de PAONCIL-waarden per dag van de week De Kruskal-Wallis-test gaat na of er een significant verschil bestaat voor elke gemiddelde PAONCIL-waarde per shift tussen de verschillende dagen van de week. Dit is het geval. Dezelfde analyse werd overgedaan voor de psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen afzonderlijk. Voor de psychiatrische afdelingen is enkel de gemiddelde PAONCILwaarde van de nachtdienst niet significant verschillend over de verschillende dagen van de week. Bij de niet-psychiatrische afdelingen bestaat er wel een significant verschil voor elke gemiddelde PAONCIL-waarde over de 7 dagen.

175


Als de gemiddelde PAONCIL-waarde per dag wordt vergeleken, dan wordt de werklast subjectief het laagst ervaren op zondag. De subjectieve werklast op zaterdag en maandag wordt gelijkaardig ingeschat en is lager dan dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag. Tussen dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag bestaat er geen statistisch significant verschil (figuur 5-7) Figuur 5‑7. Gemiddelde PAONCIL score per dag

1,4 1,2

PAONCIL

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1

2

3

4

5

6

7

Dagen van de week (1=maandag)

Als de niet-psychiatrische afdelingen afzonderlijk worden geanalyseerd, dan zijn de bevindingen identiek. Voor de psychiatrische afdelingen ligt dat anders. De gemiddelde PAONCIL score per dag is op zondag en maandag bij de psychiatrische afdelingen statistisch significant lager dan de overige dagen. Tussen de zondag en maandag enerzijds en dinsdag, woensdag, donderdag, vrijdag en zaterdag anderzijds bestaat er geen statistisch verschil in subjectieve werklastinschatting.

6.1.9 Analyse van de PAONCIL-waarden: week versus weekend De Mann-Whitney U-test gaat na of de PAONCIL-waarden tijdens de week statistisch significant verschillen met het weekend. Dit blijkt zo te zijn. De PAONCIL-waarden tijdens het weekend zijn lager. Dezelfde analyse werd overgedaan voor de psychiatrische en niet-psychiatrische afdelingen afzonderlijk. Voor de psychiatrische afdelingen is enkel de gemiddelde PAONCILwaarde van de laatdienst statistisch significant lager in het weekend. Voor de niet-psychiatrische afdelingen zijn de PAONCIL-waarden van de vroeg-, laaten nachtdienst statistisch significant hoger in de week dan in het weekend.

176


6.1.10 Samenvattend besluit Naarmate de databank meer opgesplitst wordt in kleinere groepen (psychiatrie versus niet- psychiatrie, registratieperiode, kenletter, ...) is het moeilijker om een verschil in gemiddelde PAONCIL-waarde tussen de 3 shiften aan te tonen (de kracht van statistiek hangt ook af van de steekproef). Globaal gezien is de gemiddelde PAONCIL-waarde van de vroegdienst een weinig hoger dan de laatdienst. Beide shiften kennen een groter verschil met de nachtdienst. Deze bevindingen zijn geheel gelijklopend als de PAONCIL-waarden van de psychiatrische afdelingen afzonderlijk worden geanalyseerd, terwijl de vroeg- en laatdienst niet meer significant van elkaar verschillen bij de niet-psychiatrische afdelingen. Op het niveau van de kenletter is het verschil tussen de gemiddelde PAONCIL-waarde van de vroeg- en laatdienst in mindere mate aanwezig. Het verschil tussen de vroeg- en nachtdienst enerzijds en tussen de laaten nachtdienst anderzijds blijft grotendeels aantoonbaar, waarbij de nachtdienst steeds de laagste gemiddelde PAONCIL-waarden genereert. De verschillen tussen de 3 shiften zijn nog nauwelijks aantoonbaar als de PAONCIL-waarden per periode per kenletter nagekeken worden. Wanneer de focus ligt op de 7 dagen van de week, stellen we vast dat er globaal gezien een significant verschil bestaat voor de gemiddelde PAONCIL-waarde van de vroeg-, laaten nachtdienst tussen de verschillende dagen van de week. Voor de psychiatrische afdelingen afzonderlijk bestaat dat verschil niet meer voor de gemiddelde PAONCIL-waarde van de nachtdiensten. De gemiddelde PAONCIL-waarde per dag is voor de niet-psychiatrische afdelingen het laagst op zondag, gevolgd door gelijke waarden voor zaterdag en maandag. Dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag blijken niet te verschillen van elkaar en hebben een hogere gemiddelde PAONCIL score per dag. Voor de psychiatrische afdelingen is er een lagere gemiddelde PAONCIL score vastgesteld op zondag en maandag, in vergelijking met de overige 5 dagen. Als de dagen in de week vergeleken worden met het weekend, verschilt de gemiddelde PAONCIL-waarde van de vroeg-, laaten nachtdienst. Enkel het verschil tussen de gemiddelde PAONCIL-waarde van de late shift blijft bestaan als de psychiatrische afdelingen afzonderlijk worden geanalyseerd. Bij de niet-psychiatrische afdelingen blijven de gemiddelde PAONCIL-waarden significant verschillen tussen de week en het weekend.

177


Uit deze analyses onthouden we: 

De subjectieve werklast is het hoogst tijdens de ochtend en het laagst tijdens de nacht



op niet psychiatrische afdelingen is deze werklast het laagste op zondag, op zaterdag en op maandag net zoals 's avonds en tijdens het weekend in vergelijking met de andere dagen van de week.



op psychiatrische afdelingen is de werklast het laagste op zondag en op maandag.

De afdelingen vergelijken heeft weinig zin rekening houdend met wat de tool beoogt.

6.2

Objectieve indicatoren met betrekking tot de verpleegkundige werklast

Tijdens de nulmeting (december 2007) en de eindmeting (december 2008) werden zowel voor de psychiatrische als niet-psychiatrische afdelingen een aantal indicatoren bevraagd die gelinkt zijn met de verpleegkundige werklast en die neutraal en dus objectief te verkrijgen waren.

6.2.1 Niet-psychiatrische instellingen/ afdelingen Volgende objectieve indicatoren werden bevraagd voor de: 1. Aantal patiënten aanwezig op de dienst om 14u 2. Aantal opnames 3. Aantal ontslagen (met inbegrip van transfers en overlijdens) 4. Aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor hygiëne (cfr. VG-MZG item F112 en F122) 5. Aantal patiënten met volledige hulp voor hygiëne (cfr. VG-MZG item F113/114 en F123/F124) 6. Aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor voeding (cfr. VG-MZG item D112/122) 7. Aantal patiënten met volledige hulp voor voeding (cfr. VG-MZG item D113/114 en D123/F124) 8. Aantal patiënten met minimum 2 ‘lijnen’ (IV/SC katheter, maagsonde, verblijfsonde, drain, …)

178


9. Aantal patiënten die minimaal per 4 uur geobserveerd moeten worden (klinisch en/of meting van parameters) (cfr. VG-MZG item V400) 10. Aantal patiënten die continue monitoring moeten krijgen (cfr. VG-MZG item V300) 11. Aantal verwarde / gedesoriënteerde patiënten (cfr. VG-MZG item V700) 12. Aantal patiënten met zorg aan een open wonde (cfr. VG-MZG item L300/L400) 13. Totaal aantal onderzoeken buiten de afdeling (bv. radiologie) Alle deze variabelen werden gestandaardiseerd voor het aantal bedden op de verpleegafdeling, zodat de grootte van de afdeling geen impact kon hebben op bijvoorbeeld het aantal opnames of ontslagen.

6.2.2 Voor de psychiatrische instellingen/ afdelingen Volgende objectieve indicatoren werden bevraagd voor de psychiatrische instellingen/ afdelingen. 1. Aantal patiënten aanwezig op de dienst om 14u 2. Aantal opnames 3. Aantal ontslagen (met inbegrip van transfers en overlijdens) 4. Aantal patiënten in afzondering 5. Aantal patiënten onder dwang gehospitaliseerd 6. Aantal patiënten wiens vitale en fysieke parameters minimaal per 2 uur geobserveerd moeten worden 7. Aantal patiënten die geobserveerd moeten worden en/of waarvoor zorg moet opgenomen worden omwille van gedragsstoornissen 8. Aantal patiënten die assistentie nodig hebben (stimulatie of gedeeltelijke/volledige hulp) bij activiteiten dagelijks leven (hygiëne, voeding, sanitair,…) 9. Aantal patiënten die een onderzoek buiten de afdeling hadden (indien een patiënt tweemaal de afdeling diende te verlaten, telt dit tweemaal) 10. Aantal patiënten die begeleiding buiten de afdeling nodig hadden 11. Aantal patiënten die een risico betekenen voor agressief of gewelddadig gedrag (tegen zichzelf of tegen anderen) 12. Aantal gestructureerde gesprekken met patiënten

179


13. Aantal gestructureerde gesprekken met verwanten, en/of het netwerk 14. Aantal gestructureerde gesprekken met één of meerdere leden van het multidisciplinaire team Ook hier werden alle variabelen gestandaardiseerd voor het aantal aanwezige bedden op de verpleegafdeling:

180


Een volledig overzicht van deze informatie bevindt zich in bijlage. Ter illustratie is er hier een voorbeeld weergegeven. In de eerste kolom bevindt zich de kenletter. Drie staat voor heelkunde. De pilootinstellingen zullen zelf in plaats van de kenletter de IDWard te zien krijgen, hetgeen overeen komt met een specifieke afdeling. De tweede kolom bevat de registratieperiode (met voor dezelfde afdeling de waarden voor de nul- en eindmeting). In de derde kolom staat het opgegeven aantal bedden. De objectieve indicatoren werden door dit getal gedeeld, waardoor een ‘percentage’ werd bekomen voor de gestandaardiseerde waarden, die in de overige kolommen staan. Een waarde groter dan 1 zou niet mogen voorkomen, gezien het onwaarschijnlijk is dat er op een afdeling meer zorg aan patiënten wordt toegediend dan er bedden zijn. Toch komt dit soms voor. Er kan hier geen verklaring voor gegeven worden. Vanaf de vierde kolom zijn de gestandaardiseerde items gepresenteerd, waarvan de eerste ‘st_N_P_2pm’ is en overeen komt met het relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 of met andere woorden de bezettingsgraad.

181


Overzicht zelf aangebrachte factoren die de werklast bepalen Naast de registratie van de hierboven beschreven objectieve indicatoren, konden de afdelingen tijdens de nulmeting en de eindmeting ook systematisch aangeven (per shift) welke andere variabelen tijdens een respectievelijk extra drukke of uitzonderlijk rustige shift een bepalende rol hadden gespeeld. Onderstaande, samenvattende tabel geeft aan welke factoren daarbij het vaakst naar voor zijn gekomen:

pat. zorg

opname personeelstekort transport/ admini- organisa- over/ontslag /nieuwe MW/stud OZ stratie torisch lijden

Zaalronde

Bezettingsgraad reanimatie

vergadering

ruime bestaffing /lage BG

niet te achterhalen

dec '07

E-L-N

Freq. %

499 18,8%

462 17,4%

381 14,3%

227 8,5%

170 6,4%

101 3,8%

69 2,6%

53 2,0%

51 1,9%

51 1,9%

37 1,4%

27 1,0%

140 5,3%

dec '08

Early

Freq. %

299 24,5%

152 12,5%

265 21,7%

74 6,1%

11 0,9%

80 6,6%

19 1,6%

30 2,5%

1 0,1%

17 1,4%

18 1,5%

14 1,1%

240 19,7%

Late

Freq. %

214 21,1%

276 27,2%

174 17,2%

76 7,5%

12 1,2%

29 2,9%

13 1,3%

12 1,2%

10 1,0%

8 0,8%

14 1,4%

11 1,1%

165 16,3%

Night

Freq. %

273 42,9%

80 12,6%

60 9,4%

11 1,7%

56 8,8%

2 0,3%

23 3,6%

5 0,8%

9 1,4%

5 0,8%

1 0,2%

2 0,3%

109 17,1%

Tot. Dec '08 Freq. %

786 27,4%

508 17,7%

499 17,4%

161 5,6%

79 2,8%

111 3,9%

55 1,9%

47 1,6%

20 0,7%

30 1,0%

33 1,1%

27 0,9%

514 17,9%

Uit bovenstaande tabel kan geconcludeerd worden dat:  Zowel in de nulmeting als in de eindmating de patiëntenzwaarte als de voornaamste reden voor verhoogde werklast naar voor komt.  personeelstekort, nieuwe medewerkers of studenten voornamelijk voor extra werklast zorgen tijdens de vroegdienst.  Het aantal opnames en ontslagen een bepalende factor is tijdens de late dienst.  Dat de som van de patiëntenzwaarte, de turnover en het personeelstekort, op elk moment voor meer dan de helft van de gevallen als verzwarende factor werden aangegeven.

182


7. Naleving van de sociale wetgeving Deze laatste paragraaf is bedoeld om de evolutie van de naleving van de sociale wetgeving op te volgen na afloop van het project. Voor alle duidelijkheid, hebben de ziekenhuizen de sociale wetgeving beter nageleefd na afloop van het project? Ter herinnering, er werden diverse indicatoren voor de opvolging van de sociale wetgeving geselecteerd die hieronder geanalyseerd worden: 

Het aantal keren dat de rusttijd tussen 2 shifts < 11 uur bedraagt



Het aantal keren dat er langer dan 11 uur gewerkt wordt



Het aantal keren dat een werkweek meer dan 50 uur bedraagt



Het aantal keren dat de shifts < 3 uur (dag) of < 6 uur (nacht) bedragen



Het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd < 35 uur is

De definitie van deze indicatoren is opgenomen in het glossarium. De resultaten worden gestandaardiseerd op basis van het aantal VTE's op de zorgafdeling.

7.1

Naleving van de sociale wetgeving voor alle zorgafdelingen

In de onderstaande overzichtstabel staan de indicatoren van centrale tendens (d.w.z. het gemiddelde) en spreiding (SD, min & max) voor de diverse criteria van sociale wetgeving, gemeten op de verschillende meetmomenten.

183


Tabel 5-72. Naleving van de sociale wetgeving Criteria van sociale wetgeving

Meetmo-

N ZA

ment

Gemid-

SD

min

max

delde over alle

ZA

heen Het aantal keren dat de rusttijd

D07

206

1,77

2,05

0

8,51

tussen 2 shifts < 11 uur bedraagt

J08

370

0,88

1,33

0

17,13

D08

350

0,62

0,64

0

2,65

Het aantal keren dat er langer dan

J08

370

0,12

0,29

0

3,37

11 uur gewerkt wordt

D08

363

0,06

0,09

0

0,41

Het aantal keren dat een werk-

J08

321

0,04

0,09

0

0,69

week meer dan 50 uur bedraagt

D08

313

0,07

0,1

0

0,49

Het aantal keren dat de shifts < 3

J08

370

0,1

0,19

0

1,55

uur (dag) of < 6 uur (nacht) be-

D08

366

0,09

0,18

0

0,98

Het aantal keren dat de opeen-

J08

353

0,3

0,3

0

1,92

volgende wekelijkse rusttijd < 35

D08

361

0,2

0,2

0

0,65

dragen

uur is

In de volgende tabellen worden de verschillen in gemiddelden tussen twee meetmomenten (juni en december 2008) weergegeven, alsook de statistische analyse van het statistisch significante karakter van deze vastgestelde verschillen.

7.1.1 Het aantal keren dat de shifts > 11 uur duren Tabel 5-73. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de shifts > 11 uur duren

Per ZA

N Zs

gemid-

SD

min

max

delde J08

370

0,12

0,29

0

3,37

D08

363

0,06

0,09

0

0,41

Deze maatregel van sociale wetgeving werd vaker overtreden in juni 2008 en het verschil in gemiddelden is statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens: n=349; t=3,6;

184


df=348; p<0,001). Anders gezegd, er zijn gemiddeld minder overtredingen van deze regel in december 2008 dan in juni 2008.

7.1.2 Het aantal keren dat de rusttijd tussen 2 shifts < 11 uur bedraagt Tabel 5-74. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de rusttijd < 11 uur bedraagt tussen 2 shifts

Per ZA

N ZA

gemid-

SD

min

max

delde D07

206

1,77

2,05

0

8,51

J08

370

0,88

1,33

0

17,13

D08

350

0,62

0,64

0

2,65

Het verschil in gemiddelden tussen de meetmomenten in juni en december 2008 is statistisch niet significant (t-test voor gepaarde gegevens; n = 337; t=1,5; df=336; p=0,13); wat betekent dat de waargenomen verschillen in gemiddelden eerder berusten op toeval.

7.1.3 Het aantal keren dat de werkweek > 50 uur bedraagt Tabel 5-75. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de werkweek > 50 uur bedraagt

Per ZA

N ZA

gemid-

SD

min

max

delde J08

321

0,04

0,09

0

0,69

D08

313

0,07

0,1

0

0,49

Deze regel werd minder vaak nageleefd in december 2008 dan in juni van datzelfde jaar. Het verschil is statistisch significant, hoewel het aantal keren heel beperkt is (t-test voor gepaarde gegevens; n= 291; t=-3,07; df=290; p=0,02). Anders gezegd, hoewel overtredingen zelden voorkomen (heel beperkt aantal keren), zijn er meer overtredingen van de wekelijkse arbeidstijd van > 50 uur aan het einde van het project.

185


7.1.4 Het aantal keren dat de dagshift < 3 uur of de nachtshift < 6 uur bedraagt Tabel 5-76. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de shift < 3 uur (dag) of < 6 uur (nacht) bedraagt

Per ZA

N ZA

Gemid-

SD

min

max

delde J08

370

0,1

0,19

0

1,55

D08

366

0,09

0,18

0

0,98

Het verschil in gemiddelden tussen de meetmomenten in juni en december is statistisch niet significant (t-test voor gepaarde gegevens; n=352; t=0,32; df=351; p=0,75)

7.1.5 Het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd < 35 uur is Tabel 5-77. Verschillen tussen de twee meetmomenten: het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd < 35 uur is

Per ZA

N ZA

Gemid-

SD

min

max

delde J08

353

0,25

0,3

0,3

0

D08

361

0,21

0,2

0,2

0

De regel van 35 uur opeenvolgende rusttijd werd, gemiddeld, meer nageleefd in december 2008 dan in juni 2008 en dit verschil in gemiddelden is statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens; n=334; t=7,05; df=333; p<0,001); dit betekent dus dat deze regel in december 2008 minder vaak wordt overtreden.

7.2

Naleving van de sociale wetgeving, op basis van de diverse indicatoren

7.2.1 Naleving van de sociale wetgeving, op basis van de beddenindex In tabel 5-78 staan alle onderzochte indicatoren, uitgesplitst op basis van de beddenindex. Daarna worden de waargenomen verschillen besproken.

186


Tabel 5-78. Naleving van de sociale wetgeving, verschil J08 en D08, per indexcategorie Maximum 11 uur

Minimum 11 uur

Min

werk/shift

rust

rust/week

werk/week

uur/shift

Dec

Juni

Dec

Juni

Dec

Juni

Dec

‘08

'08

‘08

'08

‘08

'08

‘08

tussen

2

35

uur

Max

50

uur

Min 3 uur of 6

shifts Juni '08 C-D-CD-G ICU-ER Psy One day Mother

&

child Others ME

&

Dec '08

Juni '08

*0,11

*0,05

*1,09

*0,72

*0,34

*0,24

*0,05

*0,09

*0,12

*0,08

(n=167)

(n=167)

(n=84)

(n=84)

n=154

n=154

n=126

n=126

n=173

n=173

0,46

0,08

*0,82

*0,85

0,3

0,26

*0,07

*0,18

0,06

0,14

(n=20)

(n=20)

(n=11)

(n=11)

n=20

n=20

n=16

n=16

n=22

n=22

0,08

0,07

*0,89

*0,55

*0,3

*0,2

0,04

0,04

0,08

0,1

(n=83)

(n=83)

(n=69)

(n=69)

n=85

n=85

n=84

n=84

n=82

n=82

0,19

0,03

0,06

0,05

0,07

0,03

0,009

0

0,04

0,02

(n=10)

(n=10)

(n=3)

(n=3)

n=10

n=10

n=9

n=9

n=9

n=9

0,1

0,05

*0,81

*0,66

*0,35

*0,2

0,06

0,1

0,07

0,15

(n=24)

(n=24)

(n=9)

(n=9)

n=23

n=23

n=20

n=20

n=23

n=23

0,05

0,04

0,29

0,42

*0,25

*0,11

*0,009

*0,06

0,1

0,08

(n=45)

(n=45)

(n=6)

(n=6)

n=42

n=42

n=36

n=36

n=43

n=43

* de verschillen zijn statistisch significant en alleen deze worden hieronder besproken; vet gedrukt = minder overtredingen; schuin gedrukt = meer overtredingen

Regel van maximum 11 uur werken per shift Zoals blijkt uit tabel 5-78 werden voor de regel van maximum elf uur werken per shift significant minder overtredingen vastgesteld tussen juni en december 2008 in de categorie C-D-CD & G (Wilcoxon Z=-2,22, p=0,26). Regel van minimum 11 uur rust tussen 2 shifts Voor de regel van minimum elf uur rust tussen twee shifts is het verschil significant in de volgende categorieën: 



in december '08 werden er minder overtredingen vastgesteld o

in de categorie C-D-CD & G, (Wilcoxon Z=-6,05; p<0,001)

o

in de categorie van de psychiatrische ZA (Wilcoxon Z= -5,48; p<0,001)

o

in de categorie materniteit - pediatrie (Wilcoxon Z=-2,07; p=0,038)

er werden dan weer meer overtredingen vastgesteld in december '08 in de categorie intensieve zorgen en spoeddienst (Wilcoxon Z=-2,76; p=0,006)

Regel van minimum 35 uur opeenvolgende wekelijkse rusttijd Voor de regel van 35 uur opeenvolgende wekelijkse rusttijd wordt een daling van de overtredingen vastgesteld in de volgende indexcategorieën:

187




in de categorie C-D-CD & G, (Wilcoxon Z=-4,53; p<0,001)



in de categorie van de psychiatrische ZA (Wilcoxon Z= -3,44; p=0,001)



in de categorie materniteit - pediatrie (Wilcoxon Z=-3,22; p=0,001)



in de categorie 'andere' (Wilcoxon Z=-2,25; p=0,024)

Regel van een werkweek van maximum 50 uur Wat de opvolging van de regel van een werkweek van maximum 50 uur betreft, wordt deze regel in drie indexcategorieën vaker overtreden en dit verschil is statistisch significant Deze vaststelling wordt genuanceerd door het feit dat het aantal keren heel beperkt is: 

in de categorie C-D-CD & G, (Wilcoxon Z=-2,44; p=0,015)



in de categorie intensieve zorgen en spoeddienst (Wilcoxon Z=-2,55; p=0,011)



in de categorie 'andere' (Wilcoxon Z=-2,29; p=0,022)

Regel van een shift van minimum 3 uur (dag) of 6 uur (nacht) Het aantal overtredingen van de regel van een dagshift van minimum 3 uur of een nachtshift van minimum 6 uur blijft stabiel tussen de twee meetmomenten in alle categorieën, uitgezonderd in de categorie C-D-CD & G waar het aantal overtredingen statistisch significant minder is (Wilcoxon Z=-2,12; p=0,034).

7.2.2 Naleving van de sociale wetgeving, op basis van de cluster Tabel 5-79. Naleving van de sociale wetgeving, verschil J08 en D08, per cluster

Max


11

uur Min 11 uur rust Min

werk/shift

// shifts

Juni

Dec

Juni

'08

‘08

0,07

35

uur Max 50 uur Min

3

of

6

rust/week

werk/week

uur/shift

Dec

Juni

Dec

Juni

Dec

Juni

Dec

'08

‘08

'08

‘08

'08

‘08

'08

‘08

0,06

*0,44

*0,39

*0,18

*0,15

0,03

0,07

0,14

0,12

n=114

n=114

n=120

n=120

n=98

n=98

n=80

n=80

n=117

n=117

*0,13

*0,06

*1,08

*0,72

*0,38

*0,22

*0,03

*0,07

0,07

0,07

n=126

n=126

n=113

n=113

n=124

n=124

n=99

n=99

n=128

n=128

0,09

0,06

*0,72

*0,68

*0,4

*0,28

0,08

0,12

0,1

0,13

n=65

n=65

n=67

n=67

n=65

n=65

n=65

n=65

n=63

n=63

*0,27

*0,03

*1,72

*0,94

0,23

0,18

0,04

0,05

0,06

0,04

n=44

n=44

n=37

n=37

n=47

n=47

n=47

n=47

n=44

n=44

188


* de verschillen zijn statistisch significant en alleen die worden hieronder besproken; vet gedrukt = minder overtredingen; schuin gedrukt = meer overtredingen Regel van maximum 11 uur werk per shift Zoals blijkt uit tabel 5-79, voor de regel van maximum 11 uur werk per shift werden significant minder overtredingen vastgesteld tussen juni en december 2008 

in cluster 2 (t-test voor gepaarde gegevens; t= 4,42; df=45; p<0,001).



in cluster 4 (t-test voor gepaarde gegevens; t= 3,51; df=43; p=0,001).

Regel van minimum 11 uur rust tussen 2 shifts Deze regel werd significant beter opgevolgd in alle clusters 

cluster 1 (t-test voor gepaarde gegevens; t= 4,59; df=63; p<0,001)









cluster 4 (t-test voor gepaarde gegevens; t= 4,29; df=17; p<0,001).

Regel van minimum 35 uur opeenvolgende wekelijkse rust Deze regel wordt significant beter opgevolgd in de clusters 1, 2 & 3 

cluster 1 (t-test voor gepaarde gegevens; t= 2,99; df=97; p=0,03)







Regel van een werkweek van maximum 50 uur Het verschil tussen de twee meetmomenten is alleen statistisch significant in cluster 2 waar we vaststellen dat deze regel minder goed werd opgevolgd in december 2008 (t=3,38; df=98; p=0,001) Regel van een shift van minimum 3 uur (dag) of 6 uur (nacht) In de clusters worden voor dit item geen significante verschillen vastgesteld.

7.2.3 Naleving van de sociale wetgeving volgens het gewest Wat de verschillen betreft tussen de meetmomenten in juni en december 2008 voor de opvolging van de sociale wetgeving volgens het gewest, stellen we een statistisch significante verbetering vast (t-test voor gepaarde gegevens; p > 0,05) voor de volgende regels:

189


-

in Vlaanderen: de regels van minimum elf uur rust tussen twee shifts en minimum 35 uur rust per week worden beter nageleefd in december 2008

-

in Brussel: de regels van minimum elf uur rust tussen twee shifts en minimum 35 uur rust per week worden beter nageleefd in december 2008, alsook de regel van maximum elf uur werk per shift

-

in Wallonië wordt de regel van maximum elf uur werk per shift beter nageleefd in december 2008.

In Wallonië daarentegen werd de regel van minimum 11 uur rust tussen 2 shifts minder goed nageleefd na afloop van het project (december 2008) dan in juni 2008; dit geldt ook voor de regel van een werkweek van maximum 50 uur. Deze verschillen zijn statistisch significant (t-test voor gepaarde gegevens; p > 0,05). Keynote: naleving van de sociale wetgeving In het algemeen wordt de sociale wetgeving beter nageleefd 

Minder shifts > 11 uur: vooral C-D-G-CD en clusters 2 & 4



Minder rusttijd <11 uur tussen twee shifts, vooral op de algemene diensten, psychiatrie, materniteit/pediatrie. Op de spoeddienst en intensieve zorgen wordt deze regel vaker overtreden



Het aantal gevallen van werkweken > 50 uur neemt dan weer toe, vooral op de algemene diensten, de spoeddienst en IZA. Toch blijft dit aantal beperkt

190


Hoofdstuk 6: Hypothesetoetsing: impact van de mobiele equipe Met de hypothesetoetsingen willen we nagaan of er een verband bestaat tussen de aanwezigheid van de ME en 3 belangrijke dimensies: –

het beheer van de uurroosters

–

de naleving van de sociale wetgeving

–

het organisatiemodel (geobjectiveerd door de clusters).

We verduidelijken dat de hypothesetoetsing bedoeld is om na te gaan of er een verband bestaat tussen 2 elementen, maar niet om de richting van dit verband te bepalen. Op basis van de gegevens kunnen we niet zeggen of A een invloed heeft op B of omgekeerd; alleen dat er een verband bestaat tussen deze 2 elementen. Er kan geen oorzakelijk verband worden vastgesteld.

1. Het beheer van de uurroosters In dit hoofdstuk werden de mogelijke verbanden onderzocht tussen de aanwezigheid van een mobiele equipe (of niet) op de zorgafdeling en de organisatie of de verstoring van de uurroosters. Om met dit concept te kunnen werken, werden diverse indicatoren geselecteerd om de impact van de mobiele equipe op het beheer van de uurroosters te evalueren. Enerzijds werden de zorgafdelingen onderverdeeld in twee aparte groepen: een groep waar de mobiele equipe nooit werd ingeschakeld en een groep waar de equipe minstens een keer werd ingeschakeld. De gemiddelden van deze twee groepen werden vergeleken, op basis van de volgende indicatoren: 

het aantal onverwachte afwezigheden



het aantal personen dat thuis opgeroepen werd



het aantal uren gepresteerd door (externe) interimkrachten



het aantal plusuren



het aantal prestaties van plusuren



het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van het personeel, veroorzaakt door het personeel of op verzoek van de instelling.

191


Zoals bij de vorige analyses en om de gegevens te kunnen vergelijken, werden alle indicatoren gestandaardiseerd op basis van het aantal voltijdse equivalenten (VTE) aanwezig op de zorgafdelingen. Vervolgens werd nagegaan of deze verschillen in gemiddelden dezelfde strekking volgden als de analyses werden uitgevoerd door de zorgafdelingen in te delen volgens de volgende criteria: 

per cluster,



per gewest,



per indexcategorie



naargelang het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling lager of hoger lag dan het gemiddelde van alle geanalyseerde afdelingen.

Alle vaststellingen werden gedaan op basis van de gegevens van december 2008, op een moment waarop alle mobiele equipes verondersteld werden operationeel te zijn. De gebruikte statistische tests voor deze vergelijkingen van gemiddelden: 

t-test als het aantal vaststellingen ≥ 30 was



Mann Whitney U test als dit lager lag dan 30

De statistische significantiedrempel werd vastgelegd op p ≤0,05.

1.1

H11: Mobiele equipe en onverwachte afwezigheid

De hypothese kan als volg geformuleerd worden: H11: Het aantal onverwachte afwezigheden verschilt tussen de zorgafdelingen waar de mobiele equipe minstens een keer werd ingeschakeld (groep 1) en de zorgafdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (groep 2).

1.1.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal onverwachte afwezigheden lag hoger op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (n=232) dan op de zorgafdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (n=35) (Mann-Whitney U; Z=-3,32; p=0,001). Dit kan verklaard worden door het feit dat de zorgafdelingen waar er meer onverwachte afwezigheden zijn, net die afdelingen zijn waar de toewijzing van de mobiele equipe het vaakst wordt aangevraagd. Een andere mogelijke verklaring is dat de verpleegkundigen vaker afwezig zijn omdat ze weten dat het team een beroep zal doen op de mobiele

192


equipe. Omdat dit type van onderzoek niets kan vertellen over de richting van het vastgestelde verband, is de grootste voorzichtigheid geboden bij de interpretatie van de verkregen resultaten. Er kan geen oorzakelijk verband worden gelegd.

1.1.2 Analyse per cluster Bij de analyse per cluster werd een statistisch significant verschil vastgesteld voor dit verband in clusters 1 en 2: -

in cluster 1 werden er meer onverwachte afwezigheden vastgesteld als de mobiele equipe werd ingeschakeld op de zorgafdeling, in vergelijking met de afdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (Mann-Whitney U; Z=-2,25; p=0,024).

-

In cluster 2 wordt dezelfde tendens vastgesteld: meer onverwachte afwezigheden als de mobiele equipe werd ingeschakeld op de zorgafdeling, in vergelijking met de afdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (Mann-Whitney U; Z=-2,78; p= 0,006).

1.1.3 Analyse volgens de indexcategorie Bij de analyse per index stellen we meer onverwachte afwezigheden vast als de mobiele equipe ingeschakeld wordt op de zorgafdeling -

in de indexcategorie C-D-CD-G (Mann-Whitney U; Z=-2; p= 0,046)

-

in de indexcategorie van psychiatrische afdelingen (Mann-Whitney U; Z=-3,57; p<0,001)

1.1.4 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Bij de analyse op basis van het percentage aanwezige verpleegkundigen (meer of minder dan gemiddeld), stellen we meer onverwachte afwezigheden vast op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld op de zorgafdelingen waar het percentage aanwezige verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld (Mann-Whitney U; Z=-3,42; p=0,001)

193


Keynote H11: Het aantal onverwachte afwezigheden ligt hoger in de ZA waar de ME werd ingeschakeld en vooral in clusters 1 & 2, voor de diensten C-D-CD & G en op de psychiatrische afdelingen, en ook als het percentage verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld. Omdat de richting van dit verband niet kan worden vastgesteld, zijn twee interpretaties mogelijk: - ofwel zijn de ZA waar de ME wordt ingeschakeld ZA waar er meer onverwachte afwezigheden zijn - ofwel leidt de aanwezigheid van de ME tot meer onverwachte afwezigheden. De gegevens geven hierover geen uitsluitsel.

1.2

H12: ME en oproep van thuis

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H12: Het aantal oproepen van thuis verschilt tussen de zorgafdelingen waar de mobiele equipe minstens een keer werd ingeschakeld (groep 1) en de zorgafdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (groep 2).

1.2.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal oproepen van thuis verschilt niet tussen de zorgafdelingen waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld (Mann-Whitney U; Z=-1,46; p=0,146).

1.2.2 Analyse

per

cluster

of

volgens

het

percentage

aanwezige

verpleegkundigen op de zorgafdeling Bij de analyse per cluster of volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling stellen we geen statistisch significant verschil vast voor dit verband.

1.2.3 Analyse per indexcategorie Bij de analyse per indexcategorie stellen we meer oproepen van thuis vast als de mobiele equipe wordt ingeschakeld op de zorgafdeling in de indexcategorie materniteit-pediatrie (Mann-Whitney U; Z=-2,5; p=0,012).

194


Keynote H12: Het aantal oproepen van thuis verschilt niet tussen de ZA waar de ME werd ingeschakeld en de afdelingen waar de equipe niet werd ingeschakeld, ongeacht de cluster of het % aanwezige verpleegkundigen op de ZA. Wat wel opvalt, is een hoger aantal oproepen van thuis in de sector 'materniteit-pediatrie' in de ZA waar de ME wordt ingeschakeld.

1.3

H13: ME en interim

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H13: Het aantal uren gepresteerd door externe interimkrachten verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

1.3.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal uren gepresteerd door interimkrachten lag duidelijk hoger op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld. Bij de analyse van alle zorgafdelingen lag het aantal interimuren gemiddeld 11 keer hoger op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (µ=2,23 uur/VTE) dan op de afdelingen waar de equipe nooit werd ingeschakeld (µ=0,2 uur/VTE). Dit verschil is statistisch significant (t=-5,82; df=345, p<0,001). Een mogelijke verklaring voor dit verband is dat de zorgafdelingen die meer externe hulp nodig hebben het vaakst een beroep doen op interimkrachten en ook op de mobiele equipe.

1.3.2 Analyse per cluster, per indexcategorie en per gewest Bij de analyse per cluster, per indexcategorie of per gewest werd geen statistisch significant verschil opgemerkt.

1.3.3 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Toch brengt de analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de afdeling een statistisch significant verschil aan het licht, namelijk: op de zorgafdelingen waar minder verpleegkundigen aanwezig zijn dan gemiddeld, worden meer uren gepresteerd door interimkrachten (Mann-Whitney U; Z=-2; p=0,045).

195


Keynote H13 Het aantal interimuren verschilt sterk tussen de groepen: bij aanwezigheid van de ME, voor de analyse van alle ZA, ligt het aantal interimuren gemiddeld 10 keer hoger. Dit kan verklaard worden door het feit dat in de ZA die de grootste behoefte hebben aan externe hulp een beroep wordt gedaan op de MERI én op interimkrachten. Ook als het % aanwezige verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld, ligt het aantal interimuren hoger als er een MERI wordt ingeschakeld. De analyse per cluster of per indexcategorie brengt geen ander verschil aan het licht. Verdeling per gewest Belangrijke OPMERKING: in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest werd de ME ingeschakeld op alle ZA die de gegevens verstuurd hebben. In de andere gewesten: geen verschil

1.4

H14: ME en plusuren

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H14: Het aantal plusuren verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

1.4.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal plusuren verschilt niet naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling (t=-1,43; df=326; p=0,15).

1.4.2 Analyse per cluster Bij de analyse per cluster werden meer plusuren vastgesteld op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld - in cluster 2 (Mann-Whitney U; Z=-2,29; p=0,022) - in cluster 3 (Mann-Whitney U; Z= -2,06; p=0,038)

196


1.4.3 Analyse per indexcategorie en per gewest Bij de analyse per indexcategorie en gewest werd geen statistisch significant verschil opgemerkt.

1.4.4 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Bij de analyse van het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling werden echter meer plusuren vastgesteld op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld en waar het percentage verpleegkundigen lager lag dan gemiddeld (MannWhitney U; Z=-2; p=0,045). Keynote H 14 Het aantal plusuren verschilt niet tussen beide groepen bij de analyse van alle zorgafdelingen Bij de analyse per cluster stellen we meer plusuren vast – als de ME wordt ingeschakeld in clusters 2 & 3 en als het % verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld Geen statistisch significante verschillen op het vlak van plusuren als de analyse wordt uitgevoerd volgens gewest of indexcategorie.

1.5

H15: ME en prestaties van plusuren

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H15: Het aantal prestaties van plusuren verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

1.5.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal prestaties van plusuren verschilt op een statistisch significante manier naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling (Mann-Whitney U; Z=-2; p=0,046). Er worden meer prestaties van plusuren geleverd als de mobiele equipe aanwezig is.

197


1.5.2 Analyse per cluster Bij de analyse per cluster stellen we ook een statistisch significant verschil vast in het aantal prestaties van plusuren voor cluster 2, namelijk: meer prestaties van plusuren (Mann-Whitney U; Z=-2,87; p=0,04). Voor de andere clusters is er geen significant verschil in het aantal prestaties van plusuren op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld.

1.5.3 Analyse volgens de indexcategorie en volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Bij de analyse per index of volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling wordt geen significant verschil vastgesteld tussen het aantal prestaties van plusuren naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld. Keynote H15 Het aantal prestaties van plusuren ligt hoger op de ZA waar de ME wordt ingeschakeld en ook in cluster 2. Zonder de richting van dit verband te kunnen bepalen, zijn twee interpretaties mogelijk: - ofwel zijn de ZA waar de ME wordt ingeschakeld ZA waar er meer plusuren gepresteerd worden - ofwel leidt de aanwezigheid van de ME tot meer gepresteerde plusuren. Er is geen significant verschil voor clusters 1, 3 en 4, noch voor de analyse per index, noch voor het aantal verpleegkundigen op de zorgafdeling

1.6

H16: ME en wijzigingen op verzoek van het personeel

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H16: Het aantal wijzigingen op verzoek van het personeel verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling.

1.6.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal wijzigingen op verzoek van het personeel verschilt niet statistisch significant als de analyse wordt uitgevoerd in alle zorgafdelingen (t=1,72; df=39,48; p=0,94).

198


1.6.2 Analyse per cluster Als de analyse wordt uitgevoerd per cluster zijn de verschillen statistisch significant in clusters 2 en 4: 

in cluster 2 stellen we meer wijzigingen op verzoek van het personeel vast op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (MannWhitney U; Z=-2,46; p=0,014).



in cluster 4 daarentegen stellen we minder wijzigingen op verzoek van het personeel vast op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (Mann-Whitney U; Z=-2,26; p=0,023).

1.6.3 Analyse per indexcategorie Bij de analyse per indexcategorie stellen we een significant verschil vast in de volgende indexcategorieën: -

dagziekenhuizen: er werden minder wijzigingen vastgesteld als de mobiele equipe werd ingeschakeld (Mann-Whitney U=-2,46; p=0,014).

-

‘andere': er werden minder wijzigingen vastgesteld als de mobiele equipe werd ingeschakeld op de zorgafdeling (Mann-Whitney U; Z=-2,19; p=0,028).

1.6.4 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Bij de analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling stellen we een statistisch significant verschil vast op de zorgafdelingen waar het percentage verpleegkundigen ≥ is dan gemiddeld, in die zin dat er minder wijzigingen worden gevraagd door het personeel op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (Mann-Whitney U; Z=-2,05; p=0,04).

1.6.5 Analyse per gewest Bij de analyse per gewest zijn de vastgestelde verschillen statistisch niet significant (p>0,05).

199


Keynote H 16 Hoewel het aantal verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel globaal genomen niet verschilt tussen de twee groepen bij de analyse van alle ZA of per gewest, moeten toch enkele nuances aangebracht worden, op basis van een meer gedetailleerde analyse: De verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel zijn frequenter in aanwezigheid van de ME in cluster 2. Omgekeerd, de verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel komen minder vaak voor in cluster 4 en op de dagafdelingen en "andere" en als het percentage verpleegkundigen ≥ is dan gemiddeld.

1.7

H17: ME en wijzigingen veroorzaakt door het personeel

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H17: Het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

1.7.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel verschilt niet tussen de groepen van zorgafdelingen waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld als de analyse wordt uitgevoerd in alle zorgafdelingen (t=-8,85; df= 335; p=0,377).

1.7.2 Analyse per cluster, per indexcategorie en volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Als de analyse wordt uitgevoerd per cluster, per indexcategorie, afhankelijk van het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling of volgens het gewest, blijven de vastgestelde verschillen tussen beide groepen statistisch niet significant (p>0,05).

200


Keynote H17 Het aantal verstoringen van het uurrooster veroorzaakt door het personeel, verschilt niet tussen de twee groepen bij de analyse van alle zorgafdelingen. De gedetailleerde analyse per cluster, gewest, index of % verpleegkundigen levert geen nuanceverschillen op.

1.8

H18: ME en wijzigingen op verzoek van de instelling

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H18: Het aantal wijzigingen op verzoek van de instelling verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

1.8.1 Analyse van alle zorgafdelingen Het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van de instelling verschilt niet tussen de zorgafdelingen waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld, bij de analyse van alle zorgafdelingen (t=0,54; df=339; p=0,59).

1.8.2 Analyse per cluster Bij de analyse per cluster daarentegen stellen we wel een statistisch significant verschil vast in cluster 4, waar binnen de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld minder wijzigingen van het uurrooster op verzoek van de instelling worden vastgesteld (Mann-Whitney U; Z=-2,33; p=0,02).

1.8.3 Analyse per indexcategorie, per gewest en afhankelijk van het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Als de analyse wordt uitgevoerd per indexcategorie, volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling of volgens het gewest, zijn de vastgestelde verschillen tussen de twee groepen ook niet significant (p>0,05). Keynote H18 Het aantal verstoringen van het uurrooster op verzoek van de instelling verschilt niet tussen de twee groepen bij de analyse van alle ZA. Een kleine nuance toch: we stellen minder verstoringen op verzoek van de instelling vast in aanwezigheid van de ME in cluster 4.

201


1.9

Algemene conclusies van H11 tot H18

De aanwezigheid van de mobiele equipe wordt in verband gebracht met een groter aantal -

onverwachte afwezigheden, behalve in cluster 1.

-

ingeschakelde interimkrachten en dit vooral op de ZA waar het % verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld

-

plusuren, enkel in cluster 3

-

prestaties van plusuren, enkel in cluster 2

En ook al kan de richting van dit verband niet duidelijk worden vastgesteld, zou deze vaststelling niettemin kunnen wijzen op de grote personeelsbehoefte in die afdelingen, die dan ook tegelijkertijd een beroep moeten doen op de ME, op interimkrachten of zelfs op plusuren. Bij aanwezigheid van de ME stellen we ook minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel vast, maar enkel in cluster 4, op de dagafdelingen of als het % verpleegkundigen ≥ is dan gemiddeld. Dit aantal stijgt dan weer in cluster 2 en de 'andere' ZA.. De aanwezigheid van de ME wordt dan weer in verband gebracht met een lager aantal -

oproepen van thuis, enkel in de sector materniteit/pediatrie

-

wijzigingen op verzoek van de instelling, alleen in cluster 4.

2. Naleving van de sociale wetgeving In dit hoofdstuk werden de mogelijke verbanden onderzocht tussen de aanwezigheid van een mobiele equipe (of niet) op een zorgafdeling en de naleving van de sociale wetgeving. Om met dit concept te kunnen werken, werden diverse indicatoren geselecteerd om de impact van de mobiele equipe op de naleving van de sociale wetgeving te evalueren. Enerzijds werden de zorgafdelingen onderverdeeld in twee aparte groepen: een groep waar de mobiele equipe nooit werd ingeschakeld en een groep waar de equipe minstens een keer werd ingeschakeld. De gemiddelden van deze twee groepen werden vergeleken, op basis van de volgende indicatoren:

202


-

het aantal keren dat er langer dan 11 uur gewerkt wordt

-

het aantal keren dat de rusttijd tussen twee shifts minder dan 11 uur bedraagt

-

het aantal keren dat een werkweek meer dan 50 uur bedraagt

-

het aantal keren dat de dagshifts minder dan 3 uur of de nachtshifts minder dan 6 uur bedragen

-

het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd lager ligt dan 35 uur

Zoals bij de vorige analyses en om de gegevens te kunnen vergelijken, werden alle indicatoren gestandaardiseerd op basis van het aantal voltijdse equivalenten (VTE) aanwezig op de zorgafdelingen. Vervolgens werd nagegaan of deze verschillen in gemiddelden dezelfde strekking volgden als de analyses werden uitgevoerd door de zorgafdelingen onder te verdelen op basis van de volgende criteria: -

per cluster,

-

per gewest,

-

per indexcategorie

-

naargelang het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling lager of hoger lag dan het gemiddelde van alle geanalyseerde afdelingen.

Alle vaststellingen werden gedaan op basis van de gegevens van december 2008, op een moment waarop alle mobiele equipes verondersteld werden operationeel te zijn. De gebruikte statistische tests voor deze vergelijkingen van gemiddelden zijn: -

t-test als het aantal vaststellingen ≥ 30 was

-

Mann Whitney U test als dit lager lag dan 30

De statistische significantiedrempel werd vastgelegd op p ≤0,05.

2.1

H21: EM en aantal shifts > 11 uur

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H21: het aantal shifts dat langer duurt dan 11 uur verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

203


2.1.1 Analyse van alle zorgafdelingen Er werd geen statistisch significant verschil vastgesteld tussen beide groepen wat het aantal shifts van langer dan 11 uur betreft als de analyse werd uitgevoerd op alle zorgafdelingen (t=1,09; df=312; p= 0,27),

2.1.2 Analyse per cluster Geen statistisch significant verschil

2.1.3 Analyse per gewest Geen statistisch significant verschil Belangrijke OPMERKING: in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest werd de mobiele equipe ingeschakeld op alle zorgafdelingen die de gegevens verstuurd hebben

2.1.4 Analyse per indexcategorie geen statistisch significant verschil

2.1.5 Analyse volgens het percentage verpleegkundigen op de zorgafdeling geen statistisch significant verschil

2.2

H22: ME en rusttijd < 11 uur tussen 2 shifts

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H22: Het aantal keren dat de rusttijd tussen 2 shifts minder dan 11 uur bedraagt, verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

2.2.1 Analyse van alle zorgafdelingen Bij de analyse van alle zorgafdelingen werd geen statistisch significant verschil vastgesteld tussen de groepen naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld voor het aantal keren dat de rusttijd tussen 2 shifts minder dan 11 uur bedraagt (t=0,18; df=309; p=0,86)

204


2.2.2 Analyse

per

gewest

en

volgens

het

percentage

aanwezige

verpleegkundigen op de zorgafdeling Er werd geen statistisch significant verschil (Mann-Whitney U test; p>0,05) vastgesteld tussen beide groepen voor het aantal shifts met een tussentijdse rustperiode van minder dan 11 uur.

2.2.3 Analyse per cluster Bij de uitsplitsing per cluster werd deze regel echter wel beter opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe in cluster 4 (Mann Whitney U; Z= -2,01; p=0,04).

2.2.4 Analyse per indexcategorie Ook voor de indexcategorie, werd deze regel beter opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe in de dagziekenhuizen (Mann Whitney U; Z= 2,12; p=0,034).

2.3

H23: ME en werkweek > 50 uur

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H23: Het aantal keren dat de werkweek meer dan 50 uur bedraagt, verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

2.3.1 Analyse van alle zorgafdelingen en per gewest en cluster Er werd geen statistisch significant verschil vastgesteld tussen beide groepen voor het aantal keren dat de werkweek meer dan 50 uur bedraagt als de analyse werd uitgevoerd op alle zorgafdelingen (t=0,22; df=287; p= 0,83) of als de analyse werd uitgevoerd per gewest of per cluster (Mann Whitney U; p>0,05).

2.3.2 Analyse per indexcategorie Als de analyse werd uitgevoerd per indexcategorie werd dan weer vastgesteld dat deze regel beter werd opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe in de indexen intensieve zorgen en spoeddienst (Mann Whitney U; Z= -2,8; p=0,005).

205


2.3.3 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Omgekeerd, voor de analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling stellen we vast dat deze regel minder goed wordt opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe op de zorgafdelingen waar het percentage verpleegkundigen lager lag dan gemiddeld (Mann Whitney U; Z= -2,82; p=0,005)

2.4

H24: ME en dagshifts van <3 uur of nachtshifts van <6 uur

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H24: het aantal dagshifts van minder dan 3 uur of nachtshifts van minder dan 6 uur verschilt naargelang de ME al dan niet werd ingeschakeld op de ZA

2.4.1 Analyse van alle zorgafdelingen Er werd geen statistisch significant verschil vastgesteld tussen de groepen voor deze regel als de analyse werd uitgevoerd in alle ZA (t=-0,24; df= 310; p=0,81) De tendens wordt bevestigd door de gedetailleerde analyses afhankelijk van de karakteristieken, zoals cluster, index, % verpleegkundigen, …

2.4.2 Analyse per cluster, gewest, indexcategorie of volgens het percentage verpleegkundigen op de ZA: Geen statistisch significant verschil.

2.5

H25: ME en wekelijkse rusttijd < 35 uur

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H25: Het aantal keren dat de wekelijkse rusttijd minder dan 35 uur bedraagt, verschilt naargelang de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld op de zorgafdeling

2.5.1 Analyse van alle zorgafdelingen en per cluster Er wordt geen verschil vastgesteld tussen de groepen als de analyse wordt uitgevoerd op alle zorgafdelingen (t= 0,95; df=309; p=0,34) en per cluster

206


2.5.2 Analyse per gewest Bij de uitsplitsing per gewest daarentegen: deze regel wordt minder goed opgevolgd in het Waalse gewest, in aanwezigheid van de mobiele equipe (Mann Whitney U; Z=-1,96; p=0,05)

2.5.3 Analyse per indexcategorie Omgekeerd werd deze regel beter gevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe in bepaalde indexcategorieën -

Intensieve zorgen en spoeddiensten (Mann Whitney U; Z=-2,9; p=0,004)

-

Dagziekenhuizen (Mann Whitney U; Z=-2,12; p=0,034)

In de categorie materniteit-pediatrie werd deze regel dan weer minder goed opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe (Mann Whitney U; Z=-2,4; p=0,016)

2.5.4 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling In de ZA waar het percentage verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld werd deze regel minder goed opgevolgd in aanwezigheid van de mobiele equipe (Mann Whitney U; Z=3,39; p=0,01) Keynote De impact van de mobiele equipe op de naleving van de sociale wetgeving De aanwezigheid van een mobiele equipe vermindert het aantal werkweken van meer dan 50 uur alleen op de spoeddiensten en intensieve zorgen. Er is daarentegen een stijging van het aantal overtredingen als het % verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld. De aanwezigheid van een mobiele equipe vermindert het aantal rusttijden van minder dan 35 opeenvolgende uur per week alleen in de dagziekenhuizen, op de spoeddiensten en intensieve zorgen. Het aantal overtredingen stijgt dan weer als het percentage verpleegkundigen op de ZA lager dan gemiddeld is of in de sector materniteit-pediatrie.

207


3. De mededeling van de uurroosters Om de hypotheses H31 tot H33 te toetsen werden de zorgafdelingen onderverdeeld in drie groepen, afhankelijk van de termijn van mededeling van de uurroosters: -

termijn D08≤ J08 (kortere termijn in D08)

-

termijn D08>J08 (langere termijn in D08)

-

cyclisch rooster

Daarna werden deze drie groepen onderling vergeleken wat de gemiddelden betreft van de volgende indicatoren: -

het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van de instellingen

-

het aantal wijzigingen op verzoek van het personeel

-

het aantal wijzigingen veroorzaakt door het personeel

De gebruikte statistische test was de test van Kruskall-Wallis. De statistische significantiedrempel werd vastgelegd op p ≤ 0,05. Voor de toetsing van hypothese 34 (op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld, is de termijn van mededeling van de uurroosters korter) werd gekozen voor de U-test van Mann Whitney.

3.1

H31: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster op verzoek van de instelling

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H31: Op de ZA waar de termijn van mededeling van de uurroosters in D08 gestegen is in vergelijking met J08, worden minder wijzigingen van het uurrooster aangevraagd door de instellingen Het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van de instellingen verschilt statistisch niet significant tussen de 3 groepen (p>0,05) in het algemeen of als er gedetailleerde analyses worden uitgevoerd per cluster, gewest, indexcategorie, percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling

208


3.2

H32: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster op verzoek van het personeel

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H32: Op de ZA waar de termijn van mededeling van de uurroosters in D08 gestegen is in vergelijking met J08, worden minder wijzigingen van het uurrooster aangevraagd door het personeel

3.2.1 Analyse van alle zorgafdelingen Er zijn minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel op de zorgafdelingen waar deze termijn langer is (Kruskall Wallis ²=10,34; p=0,06).

3.2.2 Analyse per cluster Er zijn minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel op de ZA waar deze termijn langer is in de volgende clusters: -

cluster 2 (Kruskall Wallis ²=12,33; p<0,001).

-

cluster 3 (Kruskall Wallis ²=6,73; p=0,009).

3.2.3 Analyse per gewest Er zijn minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel op de zorgafdelingen waar deze termijn langer is in het Vlaams gewest (Kruskall Wallis ²=16,41; p<0,001).

3.2.4 Analyse per indexcategorie Er zijn minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel op de zorgafdelingen waar deze termijn langer is in de indexcategorieën C, D, CD & G (Kruskall Wallis ²=15,1; p=0,01).

209


3.2.5 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Er zijn minder verstoringen van het uurrooster op verzoek van het personeel op de zorgafdelingen waar deze termijn langer is in de ZA waar het % verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld (Kruskall Wallis ²=11,68; p=0,03).

3.3

H33: Snellere mededeling van de uurroosters en wijziging van het uurrooster veroorzaakt door het personeel

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H33: Op de ZA waar de termijn van mededeling van de uurroosters in D08 gestegen is in vergelijking met J08, worden minder wijzigingen van het uurrooster veroorzaakt door het personeel.

3.3.1 Analyse van alle zorgafdelingen Globaal genomen ligt het aantal verstoringen veroorzaakt door het personeel, lager in de ZA waar de termijn langer is (Kruskall Wallis ²=17,39; p<0,001).

3.3.2 Analyse volgens de indexcategorie Het aantal verstoringen veroorzaakt door het personeel, ligt lager in de ZA waar de termijn langer is in de indexcategorie C, D, CD & G (Kruskall Wallis ²=23,78; p <0,001). Omgekeerd, het aantal verstoringen ligt hoger op de psychiatrische zorgafdelingen waar de termijn langer is (Kruskall Wallis ²=10,68; p=0,05).

3.3.3 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de zorgafdeling Het aantal verstoringen veroorzaakt door het personeel is kleiner op de ZA waar de termijn langer is op de ZA waar het % verpleegkundigen ≥ dan gemiddeld (Kruskall Wallis ²=8,61; p=0,013).

210


3.3.4 Analyse per cluster en per gewest Het aantal verstoringen veroorzaakt door het personeel blijft ongewijzigd bij de analyse per cluster en per gewest.

3.4

H34: Snellere mededeling van de uurroosters en ME

De hypothese kan als volgt geformuleerd worden: H34: De aanwezigheid van een mobiele equipe leidt tot een snellere mededeling van de uurroosters

3.4.1 Analyse van alle zorgafdelingen Er is geen verschil in de termijn van mededeling van de uurroosters op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld (p=0,072).

3.4.2 Analyse per gewest en per indexcategorie Er is geen verschil in termijn van mededeling van de uurroosters op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld (p=0,052).

3.4.3 Analyse per cluster In cluster 2 wordt het uurrooster later medegedeeld (= kortere termijn) op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (Mann Whitney U; Z=-2,53; p=0,011).

3.4.4 Analyse volgens het percentage aanwezige verpleegkundigen op de : zorgafdeling Op de ZA waar het % verpleegkundigen lager ligt dan gemiddeld wordt het uurrooster later medegedeeld (= kortere termijn) op de zorgafdelingen waar de mobiele equipe werd ingeschakeld (Mann Whitney U; Z=-2,39; p=0,017)

211


Besluit: De snellere mededeling van de uurroosters verandert niets aan het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van de instellingen. Door deze snellere mededeling van de uurroosters kunnen – in de meeste gevallen – wel het aantal wijzigingen van het uurrooster op verzoek van en veroorzaakt door het personeel beperkt worden. Dit zou betekenen dat als de personeelsleden sneller hun uurrooster krijgen, zij zich beter organiseren Er is geen verschil in de termijn van mededeling van de uurroosters in de ZA waar de mobiele equipe al dan niet werd ingeschakeld, op enkele uitzonderingen na (cluster 2, % verpleegkundigen < gemiddeld). In deze 2 gevallen is de termijn korter en wordt de ME ingeschakeld.

212


Hoofdstuk 7: Werklast instrument 1. Ontwikkeling werklastinstrument De hypothese bij aanvang van de analyse was dat het mogelijk zou zijn om aan de hand van een beperkte set aan indicatoren, de werklast te voorspellen voor een verpleegafdeling, behorende tot een bepaalde kenletter. Voor deze analyses kwamen enkel de gegevens uit de nul- (december 2007) en de eindmeting (december 2008) in aanmerking. Enkel gedurende deze registratiemomenten werden de PAONCIL én de objectieve indicatoren met betrekking tot de werklast bevraagd. Volgende gestandaardiseerde indicatoren werden hiervoor gebruikt.

1.1. Methode Voor het uitvoeren van de analyse werden de afdelingen van zowel de psychiatrische als de niet-psychiatrische instellingen geclusterd. Deze clustering staat volledig los van de clusters die gevormd werden op basis van de eigenschappen van het verroosteren (cfr. Hoofdstuk 4 en 5) De clustering was enkel gebaseerd op de kenletter van de verpleegafdeling: heelkunde, interne geneeskunde, gemengde afdeling (C en D), geriatrie, pediatrie, materniteit, neonatologie, intensieve zorg, specialistische afdelingen (Sp), spoedgevallen en operatiekwartier. Per cluster werd geanalyseerd (voor de data van december 2007) welke van de gestandaardiseerde objectieve indicatoren het best en onafhankelijk van elkaar correleren met de PAONCIL. Hiervoor werd een multilevel modelling analyse uitgevoerd waarbij rekening gehouden werd met de hiërarchische structuur van de data (21 dagen gecorreleerd binnen elk van de afdelingen).

1.2. Resultaten Op basis van dit multivariate model werden de significante variabelen (p<0.05) per cluster weerhouden. De formules hieronder geven de beste ‘match’ weer tussen de aangegeven werklast (subjectief d.m.v. de PAONCIL) en de meest doorslaggevende objectieve variabelen, dit per kenletter of per cluster:

213


Heelkunde Formule voor voorspelling werklast = 0.6254 + 0.3692*st_admdisch + 0.4126*st_part_hyg + 1.8894*st_full_hyg + 0.6389*st_part_ali + 0.9629*st_full_ali + 0.4164*st_line + 0.3394*st_Res Interne geneeskunde Formule voor voorspelling werklast = 0.6582 + 0.5143*st_admdisch + 0.4630*st_part_hyg + 1.2001*st_full_hyg + 1.2607*st_desorient - 0.3153*st_obs_4u + 0.8371*st_N_wnd + 0.4559*st_Res Gemengde afdeling (C+D) Formule voor voorspelling werklast = 0.3586 + 0.6281*st_full_hyg + 2.4117*st_full_ali + 1.6832*st_line + 2.9682*st_cont_obs Geriatrie Formule voor voorspelling werklast = 0.9633 + 1.5631*st_N_wnd + 0.8951*st_obs_4u 1.0147*st_cont_obs Pediatrie Formule voor voorspelling werklast = 0.9197 + 0.3676*st_admdisch + 0.6350*st_obs_4u Materniteit Formule voor voorspelling werklast = 0.1961 + 1.9271*st_admdisch + 1.1428*st_obs_4u Intensieve Zorgen Formule voor voorspelling werklast = 0.7792 + 0.5777*st_full_hyg Specialistische-afdelingen (Sp-diensten) Formule voor voorspelling werklast = 0.3514 + 0.9643*st_full_hyg + 0.5539*st_desorient Spoedgevallen Formule voor voorspelling werklast = -0.1307 + 32.6723*st_Res + 58.1676*st_obs_4u Operatiekwartier Formule voor voorspelling werklast = 0.5878 + 20.8797*st_admdisch Op basis van deze formules werd per afdeling een voorspelling van de werkdruk over 21 dagen gedaan. Zoals af te leiden uit onderstaande tabel (tabel 7-1) is de voorspelling,

214


voor kenletter C en D, heel uiteenlopend. Voor een aantal afdelingen is de correlatie goed tussen de voorspelde werklast (op basis van de formule) en de PAONCIL, voor andere is die zwak en niet meer significant en voor een resterend aantal worden de resultaten omgekeerd. In het laatste geval komt een hoge voorspelde werklast overeen met een lage PAONCIL-waarde en vice versa. Dit kan verklaard worden, maar de gegevens laten niet toe na te gaan of de aanwezigheid van meer ervaren zorgverleners of, integendeel, met minder ervaring, de waargenomen werklast kan beïnvloeden.

Tabel 7-1. Overzicht van de correlatiecoëfficiënten binnen de respectievelijke kenletter C en D, tussen de subjectieve inschatting en de berekende score.

Heelkunde

Interne geneeskunde

n

r

n

r

65

0.10

67

0.07

Significante correlaties

25 (38.5%)

0.47 tot 0.87

19 (28.4%)

0.46 tot 0.81

Niet-significante correlaties

29 (44.6%)

0.07 tot 0.45

37 (55.2%)

0.04 tot 0.44

11 (16.9)

-0.03 tot -0.41

11 (16.4%)

-0.02 tot -0.35

Alle afdelingen

Negatieve correlaties

Omdat de hypothese om te komen tot een formule per kenletter niet kon weerhouden worden, werd dezelfde analyse herhaald met een ruimere clustering (heelkunde, interne geneeskunde en H* samen, intensieve zorg en neonatologie samen). De resultaten waren echter vergelijkbaar. Daaruit moeten we besluiten dat het met de huidige dataset niet mogelijk is om per kenletter of voor een groep van kenletters één formule op te stellen, waaruit de werklast met een voldoende zekerheid voorspeld kan worden voor elke individuele afdeling. Bijkomende analyse met als afhankelijke variabele ‘het al dan niet aanwezig zijn van de mobiele equipe omwille van werklast’ bracht geen meerwaarde. Ook hier was er geen eenduidige interpretatie mogelijk. Vervolgens werd nagegaan of het mogelijk was om op basis van de huidige data een model uit te werken per verpleegafdeling (in plaats van per cluster). Hierbij werd een analyse verricht op zowel de data van december 2007, als van december 2008 voor een selectie van afdelingen. De correlaties tussen de voorspelde werklast (op basis van een voor de afdelingspecifieke formule) en de PAONCIL-waarde zijn sterk verschillend voor beide registratiemomenten.

215


Zoals blijkt uit onderstaande tabellen, genereren de respectievelijke data heel uiteenlopende correlatiewaarden. Sommige variabelen variëren in de ene periode significant samen met de PAONCIL, terwijl dat in de andere periode niet meer het geval is of zelfs in omgekeerde zin. Bijvoorbeeld: ‘Het aantal patiënten met continue observatie’ voor een afdeling heelkunde: significant in december 2008 en negatief in 2007! Onder elke tabel staat de formule voor deze verpleegafdeling per registratieperiode. In de lijn met de vorige resultaten, stellen we vast dat telkens volledig andere formules naar voor komen. De hypothese die de mogelijkheid inhoudt om te komen tot een formule per verpleegafdeling, moet op basis van de huidige dataset ook verworpen worden. Tabel 7-2. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling heelkunde.

Afdeling heelkunde Relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 Relatief aantal opnames Relatief aantal ontslagen Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met één of meerdere lijnen Het relatief aantal patiënten die minimaal om de 4u gecontroleerd moeten worden Het relatief aantal patiënten dat continu geobserveerd moet worden Het relatief aantal patiënten dat gedesoriënteerd is Het relatief aantal patiënten met chirurgische of eenvoudige open wonden Het relatief aantal patiënten met onderzoeken

Spearman correlatie met PAONCIL-score 2007 2008 0.368 0.626 0.334 -0.029 -0.015 0.072 -0.370 0.066 0.302 0.682 0.420 0.302 0.034 . 0.256 0.625 -0.011 0.458 -0.057

0.437

. 0.250

. -0.065

0.334

0.096

Stepwise regression analysis dec. 2007: 0.084 + 3.040*st_N_P_2pm Stepwise regression analysis dec. 2008: -1.282 + 4.428*st_line + 5.416*st_full_hyg

216


Tabel 7-3. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007en dec. 2008 voor een afdeling interne geneeskunde.

Afdeling interne geneeskunde Relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 Relatief aantal opnames Relatief aantal ontslagen Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met één of meerdere lijnen Het relatief aantal patiënten die minimaal om de 4u gecontroleerd moeten worden Het relatief aantal patiënten dat continu geobserveerd moet worden Het relatief aantal patiënten dat gedesoriënteerd is Het relatief aantal patiënten met chirurgische of eenvoudige open wonden Het relatief aantal patiënten met onderzoeken

Spearman correlatie met PAONCIL-score 2007 2008 0.314 0.138 -0.001 0.230 0.041 0.251 0.396 0.104 0.389 0.508 0.477 0.597 . 0.622 0.450 0.581 -0.214 -0.015 .

.

0.272 0.417

. 0.698

0.247

0.204

Stepwise regression analysis dec. 2007: 2.741 + 2.596*st_full_ali Stepwise regression analysis dec. 2008: 1.528 + 1.304*st_N_wnd Tabel 7-4. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling pediatrie.

Afdeling pediatrie Relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 Relatief aantal opnames Relatief aantal ontslagen Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor hygiëne Het relatief aantal patiënten met gedeeltelijke hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met volledige hulp voor voeding Het relatief aantal patiënten met één of meerdere lijnen Het relatief aantal patiënten die minimaal om de 4u gecontroleerd moeten worden Het relatief aantal patiënten dat continu geobserveerd moet worden Het relatief aantal patiënten dat gedesoriënteerd is Het relatief aantal patiënten met chirurgische of eenvoudige open wonden Het relatief aantal patiënten met onderzoeken

217

Spearman correlatie met PAONCIL-score 2007 2008 0.151 0.584 0.185 -0.086 -0.092 -0.125 0.105 -0.093 0.320 0.673 . 0.223 0.320 0.327 0.063 0.398 -0.224 0.622 0.299

0.681

. 0.393

-0.130 0.511

0.050

0.029


Stepwise regression analysis dec. 2007: (Geen mogelijkheid variabelen te weerhouden i.f.v. formule) Stepwise regression analysis dec. 2008: -0.593 + 8.313*st_full_hyg Tabel 7-5. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling psychiatrie.

Afdeling psychiatrie Relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 Relatief aantal opnames Relatief aantal ontslagen Het relatief aantal patiënten in afzondering Het relatief aantal patiënten onder dwang gehospitaliseerd Het relatief aantal patiënten wiens vitale en fysieke parameters minimaal per 2u geobserveerd moeten worden Het relatief aantal patiënten dat geobserveerd moet worden en/of met zorg omwille van gedragsstoornissen Het relatief totaal aantal onderzoeken buiten de afdeling Het relatief aantal patiënten dat begeleiding buiten de afdeling nodig had Het relatief aantal patiënten dat een risico betekent voor agressief of gewelddadig gedrag (tegen zichzelf of anderen) Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met patiënten Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met verwanten en/of het netwerk Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met één of meerdere leden van het multidisciplinair team

Spearman correlatie met PAONCIL-score 2007 2008 0.445 0.013 -0.036 0.545 0.356 -0.299 0.077 0.598 . . . -0.120 -0.043

.

. .

-0.449 0.130

-0.005

-0.122

0.052 -0.022

0.303 0.725

.

-0.046

Stepwise regression analysis dec. 2007: (Geen mogelijkheid variabelen te weerhouden i.f.v. formule) Stepwise regression analysis dec. 2008: -0.323 + 1.599*st_N_P_2pm + 9.678*st_Res + 45.490*st_N_risk + 1.809*st_N_Conv_MDT

218


Tabel 7-6. Spearman correlatiecoëfficiënten voor elk van de objectieve indicatoren voor dec. 2007 en dec. 2008 voor een afdeling psychiatrie.

Afdeling psychiatrie Relatief aantal aanwezige patiënten om 14u00 Relatief aantal opnames Relatief aantal ontslagen Het relatief aantal patiënten in afzondering Het relatief aantal patiënten onder dwang gehospitaliseerd Het relatief aantal patiënten wiens vitale en fysieke parameters minimaal per 2u geobserveerd moeten worden Het relatief aantal patiënten dat geobserveerd moet worden en/of met zorg omwille van gedragsstoornissen Het relatief totaal aantal onderzoeken buiten de afdeling Het relatief aantal patiënten dat begeleiding buiten de afdeling nodig had Het relatief aantal patiënten dat een risico betekent voor agressief of gewelddadig gedrag (tegen zichzelf of anderen) Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met patiënten Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met verwanten en/of het netwerk Het relatief aantal gestructureerde gesprekken met één of meerdere leden van het multidisciplinair team

Spearman correlatie met PAONCIL-score 2007 2008 0.412 0.206 0.312 0.291 0.416 0.510 0.392 0.398 0.384 0.283 0.308 0.501 0.587

-0.334

0.191 0.183

0.126 0.323

0.176

0.334

0.062 0.611

0.371 0.304

0.019

.

Stepwise regression analysis dec. 2007: -2.563 + 17.050*st_N_Conv_MDT Stepwise regression analysis dec. 2008: -1.570 + 8.180*st_Disc+6.604*st_N_Par_2h Dezelfde analyses werden uitgevoerd voor de groep van psychiatrische instellingen. De resultaten en de conclusies zijn volledig parallel aan de resultaten voor de niet-psychiatrische instellingen en zijn hier dan ook niet meer weergegeven.

1.3. Conclusie Uit onze analyses kunnen we besluiten dat het met de huidige dataset onmogelijk is om een formule vast te leggen die de werklast met een voldoende betrouwbaarheid voorspelt, en dit zowel per cluster, per kenletter, als per verpleegafdeling. Deze resultaten blijken geldig voor zowel de psychiatrische, als de niet-psychiatrische afdelingen. Deze resultaten moeten geïnterpreteerd worden vanuit het feit dat de objectieve indicatoren telkens werden afgezet ten opzichte van de subjectieve inschatting, die door het ontbreken van een gouden standaard, in dit onderzoek als ijkpunt werd gehanteerd.

219


Mogelijke oorzaken voor deze resultaten zouden kunnen zijn: 1. Grote heterogeniteit tussen de verschillende afdelingen (andere pathologie, lay-out, prioriteiten, …) o

Op basis van de resultaten lijkt ook de heterogeniteit binnen de afdeling te groot te zijn.

2. Perceptie van de werklast wordt door veel andere factoren bepaald o

De PAONCIL-score wordt beïnvloed door andere factoren dan de beperkte set van objectieve indicatoren.

3. Initiële selectie van indicatoren o

Hoewel (h)erkend door een groep van experten, zou een keuze voor andere objectieve indicatoren, een ander resultaat kunnen opleveren.

4. Bedenkelijke kwaliteit van de data o

Ondanks de enorme inspanning van de verschillende ziekenhuizen, blijken sommige data ‘zeer onwaarschijnlijk’ 

Als het aantal aanwezige patiënten gedeeld wordt door het aantal beschikbare bedden, bekomen we een bezettingsgraad die varieert van 20% tot 300% !

220


2. Ontwikkeling van een dashboard voor de toewijzing van de mobiele equipe De doelstelling bestond erin om een selectie te maken van de meest doorslaggevende werklastgegevens (van de bevraagde objectieve werklastitems) voor de ontwikkeling van een instrument dat ondersteunend kan werken bij de toewijzing van de mobiele equipe aan één of meerdere afdelingen. Het is evenwel duidelijk dat er op basis van bovenstaande resultaten geen dashboard kan aangeboden worden die deze doelstelling realiseert. Desondanks willen we u het resultaat van onze brainstorm, voorafgaand aan de resultaten van de multivariate analyse niet onthouden. Er werd vertrokken vanuit het idee dat bepaalde kenletters gegroepeerd zouden kunnen worden. Elke groep van kenletters zou een aparte set van variabelen hebben om de werklast objectief in te schatten. Via keuzeknoppen, zoals hier afgebeeld, zou deze set éénmalig opgeroepen kunnen worden:

221


Onderstaande figuur heeft een voorbeeld van hoe het invulscherm per afdeling er zou kunnen uitzien:

222


Door het verzamelen van data over de tijd, zouden gemiddelde scores (globaal of zelfs per dag van de week) aangemaakt kunnen worden. Dagelijks zouden vergelijkende histogrammen (cfr. infra) aangemaakt kunnen worden, die de verantwoordelijke van de mobiele equipe kunnen ondersteunen bij het nemen van de beslissing tot het inzetten van een lid van de mobiele ploeg op een bepaalde afdeling.

223


Hoofdstuk 8. Methodologische bespreking

Aan het einde van dit onderzoek is een methodologische bespreking aangewezen. De bedoeling hiervan is om de resultaten in perspectief te plaatsen rekening houdend met een aantal methodologische beperkingen die eigen zijn aan elk onderzoek. Deze beperkingen hebben betrekking op: – – –

De selectie van de ziekenhuizen Het verzamelen van gegevens De resultaten

1. De Selectie van de pilootziekenhuizen 1.1

Omvang van de steekproef

De steekproef omvat 26 ziekenhuizen; naargelang het standpunt kan dat zowel veel als weinig lijken. Eigenlijk was de steekproef te groot om het project strikt te kunnen opvolgen en elke instelling te kunnen coachen bij het verbeteren van hun beleid voor het beheer van de roosters. Aan elke instelling kon een follow-up op afstand worden geboden, maar het onderzoeksteam kon niet zo'n sterke coaching verzorgen als was verwacht. Anderzijds is een staal van 26 ziekenhuizen klein om ziekenhuisgroepen te kunnen identificeren die voldoende groot zijn om een voldoende statistische bewijskracht te waarborgen per ziekenhuisgroep zodat de systematische fouten door beïnvloedende factoren zoals de structurele karakteristieken, lokalisatie, … kunnen worden beperkt. Er werd bijvoorbeeld maar één gespecialiseerd ziekenhuis opgenomen in de studie langs Franstalige kant en één langs Nederlandstalige kant.

1.2.

Geografische spreiding

Zoals reeds aangehaald liggen de geselecteerde ziekenhuizen in 4 grote stedelijke arrondissementen. Deze concentratie heeft wellicht, door schaarste aan verplegend personeel, de rekrutering in het kader van de mobiele equipe (ME) bemoeilijkt. Sommige ziekenhuizen hebben daardoor pas laat hun ME kunnen vormen zodat de observatieperiode korter werd. Om ervoor te zorgen dat de resultaten met elkaar konden worden vergeleken, werd

224


voor de meeste indicatoren, slechts rekening gehouden met de gegevens van de periodes van juni 08 en december 08 om de evolutie in het beheer van deze equipe te volgen. Bovendien maken bepaalde regio's, vooral langs Franstalige kant, helemaal geen deel uit van dit onderzoek: daarbij denken we vooral aan de provincies Henegouwen en Luxemburg. De eerste provincie is wellicht gekenmerkt door een minder gunstig socio-economisch profiel en de tweede door een lagere bevolkingsdichtheid en een kleiner aanbod aan bedden. Het had interessant kunnen zijn om dit in aanmerking te nemen.

1.3.

Omvang van de mobiele equipes

Omwille van politiek-strategische redenen, in het bijzonder aan Franstalige kant, gaf het selectiecomité er de voorkeur aan om meer ziekenhuizen te selecteren en daardoor de omvang van de ME per ziekenhuis te verminderen. Deze keuze heeft tot gevolg dat de betrokken ziekenhuizen met minder middelen moesten werken en de inschakeling van de ME soms moesten beperken tot enkele departementen. Hiermee dient rekening worden gehouden bij de interpretatie van de resultaten.

2. Het verzamelen van de gegevens 2.1.

Instructies voor de ingave

Om de doelstellingen van het onderzoek te bereiken, moest een groot aantal gegevens verzameld worden; hiervoor werden aan elk ziekenhuis een aantal tools ter beschikking gesteld. De Excel-tool was relatief complex om te gebruiken. Ondanks de vele inspanningen om duidelijke instructies te geven aan de hand van aangepaste gebruikshandleidingen en vele telefonische contacten, hebben een aantal gebruikers deze info misschien enkel vluchtig doorgenomen, met een foute ingave en ongeldige gegevens tot gevolg. Er werd dan ook geen rekening gehouden met deze gegevens bij de analyse. De moeilijkheden die zich voordeden bij het gebruik van de Excel Spreadsheet zijn beschreven in bijlage.

2.2.

Voorwaarden voor het verzamelen van de gegevens

We moeten ook vermelden dat de omstandigheden waarin de gegevens ingebracht moesten worden, niet altijd optimaal waren. De informatie en de documenten bereikten de betrokkenen vaak laat, de tools die ter beschikking werden gesteld vertoonden enkele kinderziekten en het werk voor het verzamelen van de gegevens was eentonig en weinig

225


boeiend. De ziekenhuizen hebben dit niet beseft toen ze hun selectie voor het project aanvaardden. De nodige middelen konden niet op het gepaste tijdstip vrijgemaakt worden en dat heeft de kwaliteit van de ingevoerde gegevens ook beïnvloed. Om de gegevens te kunnen ingeven hadden de ziekenhuizen o.a. een Excel-versie nodig van na 1997 en sommige ziekenhuizen hadden die niet. Dat heeft het verzamelen van gegevens zeker bemoeilijkt.

2.3.

Observatieperiode

Het project was op zich al ambitieus, zeker als men rekening houdt met de observatietermijn. Zowel het verbeteren van het roosterbeleid als het installeren van een mobiele equipe is immers een werk van lange adem omdat het een mentaliteitsverandering veronderstelt en omdat een groot aantal actoren betrokken is. Bovendien was de termijn voor de observatie van het begin tot het einde van het project betrekkelijk kort: 6 maanden tot een jaar Deze termijn is te kort om op alle vlakken afdoende resultaten te verkrijgen. Het zou dus interessant geweest zijn om de follow-up op middellange termijn te kunnen doen (bijvoorbeeld na 18 en 24 maanden). Uit de resultaten blijkt desondanks een echte tendens tot verbetering van een aantal indicatoren. We kunnen hopen dat de inspanningen van de ziekenhuizen om hun roosterbeleid te verbeteren zullen worden bestendigd op lange termijn ook na dit onderzoek.

3. Resultaten 3.1.

Ontbrekend geval

De kenmerken van de steekproef (zowel op ziekenhuisniveau als op het niveau van de zorgafdelingen) benaderen weliswaar zeer goed die van de populatie, maar toch moet worden opgemerkt dat geen enkel ziekenhuis cyclische dienstroosters had in de strikte betekenis van het woord. Dat systeem van dienstroosters was wel interessant geweest voor onderzoek om de voor- en nadelen ervan aan te duiden, en zelfs sommige vooroordelen daaromtrent weg te nemen.

3.2.

De tool voor de evaluatie van de werkdruk op korte termijn

Bij gebrek aan gegevens uit de VG-MZG was het onmogelijk om een wetenschappelijk onderbouwde evaluatietool te ontwikkelen om werklast op korte termijn te kunnen meten. Als geldige VG-MZG gegevens tijdig beschikbaar waren geweest, zou dat in dit opzicht

226


een meerwaarde betekend hebben. We kunnen hopen dat de bevoegde instanties de nodige middelen zullen vrijmaken (budgettair en wat gegevens betreft) om een dergelijke tool te ontwikkelen, waar ziekenhuizen echt behoefte aan hebben.

3.3.

Juridisch vacuüm op vlak van termijnen voor definitieve dienst-

roosters De wetgeving inzake de termijnen en duur waarop het definitieve dienstrooster betrekking heeft, is niet eenduidig. Tijdens het onderzoek hebben de ziekenhuizen er verschillende interpretaties aan gegeven. Zo hebben we vastgesteld dat in Vlaanderen een definitief uurrooster vaak over een periode van 7 tot 15 dagen liep en een week op voorhand werd meegedeeld. Hiermee werd rekening gehouden in de analyses. Niettemin moet deze kwestie door de bevoegde overheden worden onderzocht.

3.4.

Tevredenheidstudie

Aangezien het project de optimalisatie van het roosterbeheer tot doel had o.a. door een mobiele equipe in te schakelen, hebben bepaalde indicatoren de impact op het vlak van het roosterbeheer, de naleving van de sociale wetgeving of het welzijn op het werk objectief kunnen vastleggen. Een tevredenheidsonderzoek bij het personeel op zowel de zorgafdelingen als in de ME in het begin en op het einde van het project zou deze aanpak vervolledigd hebben. Dat zou het voorwerp kunnen uitmaken van een volgend onderzoek.

227


Algemene conclusies Zoals herhaaldelijk vermeld kan ieder ziekenhuis keuzes maken omtrent de wijze waarop ze vorm geeft aan de mobiele equipe (binnen het vastgelegde kader) en de invulling van het roosterbeleid. Op basis van de ervaringen en de verzamelde gegevens vanuit de pilootziekenhuizen formuleren we volgende conclusies. We baseren ons hier grotendeels op processen die we zien gebeuren, al dan niet in opstartfase, en hoe deze verder (kunnen) evolueren. Door de combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden is het mogelijk om bevindingen uit te wisselen en te nuanceren.

1.

Opstarten van de mobiele equipe: keuzes

Verschillende werkwijzen werden door de pilootziekenhuizen ontwikkeld om de organisatie van de mobiele equipe te optimaliseren, steeds vanuit het oogpunt dat de mobiele equipe één van de middelen was om uurroosters verder te stabiliseren.

1.1

Beslissingsboom

Ieder ziekenhuis dient bij het opstarten of verder zetten van de (uitgebreide) mobiele equipe een aantal keuzes te maken. De fundamentele keuze gaat over de strategische inzet van de mobiele equipe of m.a.w. over de beslissingsboom van inzet die zal gehanteerd worden. Om te bereiken dat de mobiele equipe er mee voor kan zorgen dat werken in de gezondheidssector gezonder en aantrekkelijker wordt, dient ze in eerste instantie ingezet te worden om medewerkers meer zekerheid over hun uurrooster te kunnen bieden en om de werklast (op bepaalde momenten) draaglijk te houden. We geven puntsgewijs een aantal elementen mee die we hierrond ervaren hebben: –

De mobiele equipe kan pas efficiënt en mobiel dynamisch ingezet worden indien de basisbezetting op verschillende afdelingen gegarandeerd wordt. Bij structurele personeelstekorten in bepaalde afdelingen is het op termijn moeilijk om de mobiele equipe effectief mobiel te houden. Sommige ziekenhuizen kozen dan toch voor de (duurdere) oplossing om de structurele tekorten op te vangen met uitzenduren en de mobiele ploeg mobiel te houden. Het is duidelijk dat er dan op korte termijn structurele oplossingen dienen te komen om te vermijden dat de mobiele equipe toch structureel verankerd zal worden.

–

Tijdens de opstartfase (en zolang de mobiele equipe nog niet volledig ingevuld was), merkten we dat een aantal ziekenhuizen toch nog het principe hanteerden dat bij onverwachte afwezigheden (die een probleem creëerden), er toch nog in eerste instantie op de afdeling zelf naar een oplossing diende gezocht te worden. De mobiele

228


equipe was dan enkel het laatste redmiddel. De meeste pilootziekenhuizen hebben tijdens het project deze beslissingsstructuur omgedraaid: het vermijden van roosterverstoringen kreeg prioriteit. We kunnen veronderstellen dat ook het gegeven van expliciete monitoring door de onderzoeksploeg, hierin eventueel in mee speelde. Eventueel kan deze functie van de onderzoeksploeg overgenomen worden door een interne cel die verdere monitoring uitvoert waardoor verdere reflectie over het gevoerde beleid misschien gestimuleerd wordt. Niet alle ziekenhuizen veranderden hun prioriteiten rond omgaan met onverwachte

–

afwezigheden onder druk van het pilootproject of onder druk van de expliciete monitoring; een aantal ziekenhuizen hadden effectief ervaren dat de dynamische inzet van de mobiele equipe een onmisbare schakel was in hun roosterbeleid om te zorgen voor voorspelbare roosters en om gezonde roostering met respect voor sociale wetgeving toe te laten. Welke functie? Een volgende keuze die zich opdringt is welke rol de medewerkers van de mobiele equipe toebedeeld krijgen op de afdelingen: Sommige ziekenhuizen opteren om de leden van de mobiele equipe geen zorg-

–

eindverantwoordelijkheid op de afdelingen te geven. Vaak blijkt dit een voorwaarde om personeel voor de mobiele equipe te kunnen werven omdat een aantal mensen op zoek zijn naar een minder belastende invulling van hun takenpakket. Anderzijds zien we dat het toch wel van belang is voor de efficiënte inzet van de mo-

–

biele equipe dat zij als ‘volwaardige’ medewerkers kunnen meewerken. Hierdoor worden zij door de afdelingen meer als meerwaarde ervaren en worden ze ook sneller aanvaard. De resultaten tonen aan dat de mobiele equipe soms werd toegewezen aan afdelin-

–

gen die geen zorgfunctie in de strikte betekenis van het woord hebben. Ook al mag men van mening zijn dat dit soort afdelingen ook behoefte heeft aan extra ondersteuning, toch is het aangewezen om de rol van de ME te beperken tot een zorgfunctie en kan men desnoods overwegen om andere ME te op te zetten met een samenstelling van andersoortige kwalificaties voor andere functies (administratief en logistiek). Welke kwalificaties? De gezochte kwalificaties bij leden van de mobiele equipe is afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden rond het takenpakket van de leden van de mobiele equipe.

229


–

Het niet geven van de volledige zorgverantwoordelijkheid zorgt ervoor dat sommige ziekenhuizen jonge, nieuwe medewerkers het ziekenhuis kunnen laten kennen via de mobiele equipe. Deze ploeg wordt dan echter gekenmerkt door een groot verloop en de inzet ervan op de afdelingen heeft een minder grote meerwaarde.

–

Andere opteren ervoor om de volledige verantwoordelijkheid aan leden van de mobiele equipe te kunnen geven. Een goede mix met ervaren medewerkers is dan zeker van belang binnen de mobiele equipe. Ook blijkt de aanvaarding en meerwaarde op de afdeling groter. Indien men deze ervaren medewerkers intern werft, riskeert men wel een leegloop van de beste krachten op de afdelingen (zie verder over aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden). Ook hiermee dient men rekening te houden.

–

Eerder specialistische functies kunnen in de mobiele equipe indien de schaalgrootte voldoende is. Ziekenhuizen die voldoende schaalgrootte hebben om eventueel in clustering te kunnen werken met een efficiënte mobiele equipe, kunnen verdere specialisaties binnen de ploeg overwegen. Het gaat vooral over clustering van gespecialiseerde afdelingen zoals moeder-kind-afdelingen, intensieve zorgen, spoeddiensten of de psychiatrische afdelingen.

Aantrekkelijk? Ziekenhuizen worden gedwongen om bewuste inspanningen te leveren om de mobiele equipe aantrekkelijk te maken en het behoud van het personeel te garanderen. –

Aantrekkelijke arbeidsinhoud: zie hoger, minder verantwoordelijkheid als aantrekkelijke factor voor bepaalde groepen (of net niet voor andere groepen, zie hoger)

–

–

Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden: bleken aantrekkelijk (voor bepaalde groepen): o

Minder of geen nachten, minder of geen weekends

o

Vaste of cyclische uurroosters

o

Vakantieregelingen

o

…

Belang van het creëren van een groepsgevoel, het behoren tot een team met een leidinggevende.

–

Belang om aanvaard te worden door en een effectieve en gewaardeerde meerwaarde te vormen op de afdelingen.

230


2.

Aan de slag met de mobiele equipe: keuzes

Naar organisatie van de mobiele equipe kunnen opnieuw keuzes gemaakt worden: Welke afdelingen? Sommige ziekenhuizen opteerden voor een opsplitsing van de mobiele equipe en een

–

clustering van de afdelingen. Dit zorgde ervoor dat de mobiele equipes kunnen gaan voor verdere specialisatie en inzet op specifieke afdelingen. Anderzijds vermindert hierdoor wel enigszins de schaalgrootte waardoor de kans bestaat dat er op andere vlakken dient ingeboet te worden aan efficiëntie en dat de mobiele equipe minder mobiel wordt. Omgekeerd hebben een aantal ziekenhuizen geopteerd voor een polyvalente mobiele

–

equipe die aan alle afdelingen kan toegewezen worden. Het levert zeker een schaalvoordeel op maar het is mogelijk dat dit soort equipe minder efficiënt is op gespecialiseerde afdelingen en het risico bestaat dat dit systeem meer stress veroorzaakt bij de medewerkers. Er zijn tal van manieren om een ME te organiseren en elke instelling moet het beste

–

compromis vinden tussen een grote polyvalente ME of kleinere maar gespecialiseerde ME. De keuzes zullen ook beïnvloed worden door tal van structurele parameters (ziekenhuis met verschillende locaties, de mate waarin het ziekenhuis gespecialiseerd is, omvang enz.) en door andere beschikbare flexibiliteitsmechanismen (structurele solidariteit enz.). Welke shiften? We stellen vast dat naarmate de shiftstructuur van de mobiele equipe zo goed moge-

–

lijk de volledige shiftstructuur binnen het ziekenhui benadert, de efficiëntie van inzet van de mobiele equipe om roosterverstoringen te vermijden, kan vergroten. Voorwaarde hiertoe is de schaalgrootte die kan toegekend worden en het kunnen

–

inzetten van de mobiele equipe als volwaardige medewerkers op een afdeling die eventueel ook de zorg voor de nacht of de weekenddienst op een afdeling alleen kunnen opnemen. Anderzijds blijkt de afwijkende shiftstructuur één van de belangrijkste aantrekkings-

–

polen om aan de slag te gaan (en te blijven) in de mobiele equipe. Wie beslist en op basis van wat?

231


–

Meestal gebeurt de beslissing tot toewijzing op basis van de aanvragen door één centraal persoon die de inzet van de mobiele equipe beheerst. Daar waar dit decentraal gebeurt, lijkt dit te leiden tot efficiëntieverlies.

–

De beslissing wordt meestal genomen op basis van de combinatie tussen onverwachte afwezigheid en werkdruk op de afdeling; meestal wordt bij een onverwachte afwezigheid in eerste instantie gekeken of de afdeling het ook zonder deze persoon kan redden. Indien dit niet het geval is, wordt de mobiele equipe ingezet.

–

Wat wanneer er meer aanvragen zijn dan medewerkers? De meeste ziekenhuizen kijken dan naar enkele indicatoren op basis van bedbezetting en gepercipieerde drukte op de afdelingen. Na enige tijd blijkt dat het intuïtief aanvoelen en kunnen inschatten van de werkdruk volgens de medewerkers, goed loopt, zonder formeel systeem. Maar in sommige gevallen bleek dergelijke manier van werken ook een bron van afwijkingen en zelfs van frustratie die de oorspronkelijke goede werking kan teniet doen.

–

Wat wanneer er extra’s zijn, dagen waarop er minder aanvragen dan personeel zijn? Ook hierin kunnen keuzes gemaakt worden. Indien leden van de mobiele ploeg nog verdere inwerking en opleiding nodig hebben, kunnen zij roterend ingezet worden over verschillende afdelingen. Indien zij belang hechten aan het regelmatige kunnen inspringen op hun voorkeurafdeling, kan hiermee rekening gehouden worden. Of ziekenhuizen kunnen op dat moment ervoor opteren om het overtallige personeel in te zetten op de drukste afdelingen (al dan niet bepaald aan de hand van objectieve indicatoren zoals bedbezetting).

3.

Naar gezonde en voorspelbare roosters: roosterbeleid,

roosterregels en roostercriteria en de rol van de mobiele equipe hierin De ziekenhuizen hebben de gelegenheid die hen in het kader van het pilootproject aangeboden werd, met twee handen gegrepen om hun roosterbeheer o.a. door middel van het inschakelen van een mobiele equipe te optimaliseren.

3.1

Optimalisatie van het roosterbeheer

Alle indicatoren tonen aan dat: dienstroosters stabieler blijven (minder oproepen van thuis, minder minuren),

232


de sociale wetgeving beter nageleefd wordt (minder shiften van meer dan 11u, minder rusttijden korter dan 11u tussen twee shiften in) er een bezorgdheid bestaat met betrekking tot het welzijn op het werk, vooral wat de nachtshiften betreft. Deze optimalisatie van de uurroosters die zo werd aangetoond, ondanks de reeds herhaaldelijk vermelde, erg korte observatietermijn, was enkel mogelijk dankzij een combinatie van verschillende factoren.

3.1.1 De aanwezigheid van een mobiele equipe Ook al beantwoordt de aanwezigheid van een mobiele equipe aan een behoefte, die onder meer objectief gemeten kan worden aan de hand van de stijging van het aantal aanvragen tot toewijzing, dan kan de ME aan het einde van het project toch niet meer tegemoet komen aan de vraag. Het percentage van voldane aanvragen voor onmiddellijke vervanging blijkt gedaald. Toewijzingen gebeuren voornamelijk bij aanvragen voor onmiddellijke vervanging of ter versterking en dit op korte termijn. Dit toont aan dat de mobiele equipe doordacht ingezet wordt. Bovendien stelt men bij aanwezigheid van de ME een daling van het aantal thuisoproepen vast. Dit geldt enkel met zekerheid voor de afdeling materniteit-pediatrie. Dynamiek en polyvalentie zijn tijdens het project weinig geëvolueerd en namen zelfs af in ziekenhuizen die bij de aanvang een voortreffelijk roosterbeheer hadden (beslissingsboom, dynamische ME enz.). Waaruit blijkt dat het dynamische karakter van de mobiele equipe niet de enige relevante eigenschap is van de mobiele equipe. We bespreken de organisatiemodaliteiten in een volgend hoofdstuk.

3.1.2 Personeelsbestand Tijdens gesprekken kwam herhaaldelijk naar voor dat ziekenhuizen een structureel personeelstekort hebben; met de mobiele equipe kon tegemoetgekomen worden aan dit probleem. Tijdens het project stelt men inderdaad vast dat er aanzienlijk minder interims worden ingeschakeld. Maar in enkele specifieke gevallen wordt de aanwezigheid van een mobiele equipe in de ZA verbonden met een groter aantal gevallen waarin men beroep doet op interims (10x meer), op plusuren of op aantal prestaties van plusuren. En ook al kan de oorzaak-gevolg-relatie van dit verband niet duidelijk worden vastgesteld, zou deze vaststelling niet-

233


temin kunnen wijzen op de grote personeelsbehoefte in die afdelingen, die dan ook tegelijkertijd een beroep moeten doen op de ME, op interimkrachten of zelfs op plusuren. Het structurele personeelstekort kan niet enkel door de mobiele equipe gecompenseerd worden, dat is trouwens ook niet haar taak. Alle instellingen zijn het erover eens dat elke dienst in eerste instantie uitgevoerd moet worden door iemand die structureel gezien tot de zorgafdeling behoort. Dat houdt in dat als de leden van de ZA die normaal aangeduid zijn, allen afwezig zijn voor een shift (en dat is vooral het geval bij avond- en nachtshiften), dan is dat voldoende om het dienstrooster te wijzigen en de ME komt pas in tweede instantie tussen. Voldoende personeel is dus de hoeksteen voor een optimaal roosterbeleid.

3.1.3 Een waaier aan competenties Tijdens de gesprekken waren alle ziekenhuizen het erover eens dat de aanwezigheid van minstens één verpleegkundige van de afdeling een conditio sine qua non is om de kwaliteit en de continuïteit van de zorgverstrekking te kunnen garanderen. Dit punt verwijst naar het begrip “waaier aan competenties”. Om dit gegeven te benaderen, hebben we de indicator ‘percentage van verpleegkundigen ten opzichte van het gemiddelde’ ontwikkeld. Op de afdelingen met een lager percentage aan verpleegkundigen dan gemiddeld stellen we vast dat het aantal onverwachte afwezigheden stijgt, dat er meer een beroep wordt gedaan op interimarbeid, dat er meer plusuren zijn en dat er meer een beroep wordt gedaan op de ME. Aan de andere kant zijn er op afdelingen met een grotere waaier aan competenties (% verpleegkundigen≥ gemiddeld), minder aanvragen tot wijzigingen op vraag van het personeel en de organisatie. Er kan geconcludeerd worden dat de waaier aan competenties ook een essentiële rol speelt in het stabiel houden van de dienstroosters.

3.1.4 De specialisatie van de diensten Sommigen diensten onderscheiden zich op het vlak van het beleid voor de stabilisering van de uurroosters en de mate waarin deze diensten gespecialiseerd zijn, lijkt hiervoor een doorslaggevende factor te zijn. De ‘algemene’ afdelingen, dit wil zeggen de diensten chirurgie, geneeskunde, medische chirurgie en geriatrie, blijken diensten te zijn met de grootste behoefte. Men stelt er immers vaker een arbeidstijd van meer dan 50u per week vast. Het zijn eveneens de dien-

234


sten die het meest gebruik maken van de mobiele equipe: twee derde van de toewijzingen gebeurt aan hen. Dit gegeven kan ook verklaard worden door de relatieve polyvalentie van de mobiele equipe, die zich meer thuis voelt op dit soort afdelingen dan op de meer gespecialiseerde afdelingen. Daarnaast heeft men tijdens het project ook kunnen vaststellen dat er opvallend minder interims werden ingeschakeld. Het is niettemin ook op deze afdelingen dat het aantal onverwachte afwezigheden het grootst is en toch is het welzijn op het werk er verbeterd net als de naleving van de sociale wetgeving (in het bijzonder wat de daling van het aantal shiften > 11u of rusttijden < 11u betreft). Naast deze algemene diensten zijn er nog twee ander soorten afdelingen die onze aandacht verdienen. De technisch gespecialiseerde diensten, met name intensieve zorgen en spoed. Dit soort diensten onderscheidt zich door een groter aantal wijzigingen aan het dienstrooster op vraag van de organisatie, door meer verstoringen van het dienstrooster, (zeker als het % verpleegkundigen < gemiddelde), door het feit dat het aantal inbreuken op de regel inzake arbeidstijd van meer dan 11u niet daalt, door meer inbreuken op de regel inzake 50 uren per werkweek, ook al wordt de aanwezigheid van de ME gelinkt aan een daling van dit soort inbreuken. Niettemin wordt de ME aan dit soort diensten het minst toegewezen in vergelijking tot andere zorgafdelingen (4% van de toewijzingen van de ME in december 2008). Ondanks haar polyvalente karakter, is de ME niet noodzakelijk op alle afdelingen even efficiënt. Voor die afdelingen lijkt het dan ook belangrijk om in andere systemen te voorzien die afgestemd zijn op de aard van de dienst om de dienstroosters te stabiliseren. De pool materniteit-pediatrie onderscheidt zich evenzeer. Hier wordt de ME minder aan toegewezen (amper 2,5%). Maar het aantal verstoringen van het dienstrooster op vraag van de organisatie is er in de loop van het project opmerkelijk gedaald. Men stelt er ook een verbetering vast inzake welzijn vooral wat de lengte van de shiftreeksen betreft. Het gespecialiseerde karakter van dit soort diensten kan verklaren waarom er zo weinig een beroep wordt gedaan op de ME, maar afgezien daarvan stelt men wel een vooruitgang vast op het vlak van het roosterbeheer.

3.2

De mededeling van de dienstroosters

De dienstroosters werden sneller meegedeeld, soms dubbel zo snel (in sommige gevallen werden dienstroosters meer dan een maand op voorhand meegedeeld.) In tegenstelling

235


tot enkele a priori’s heeft het feit dat uurroosters vroeger werden meegedeeld, niet geleid tot meer verstoringen van het dienstrooster, wat ook de oorsprong van de aanvraag was. Men stelt daarentegen een daling vast van het aantal verstoringen op vraag van of veroorzaakt door het personeel. Dit spreekt het argument tegen dat sommige instellingen gebruiken om te rechtvaardigen waarom ze hun dienstroosters laattijdig meedelen. Dit resultaat pleit voor een betere afstemming tussen werkuren en gezinsleven. Zou het personeel zich dus beter kunnen organiseren in functie van zijn dienstrooster?

3.3

Naar meer respect voor sociale wetgeving met voorspelbare

uurroosters ? Opnieuw kan ieder ziekenhuis keuzes maken over het beleid dat gehanteerd wordt rond het opstellen van roosters, de roosterregels en –criteria die toegepast worden. Wat stelden we vast? –

Ziekenhuizen die er een prioriteit van maakten om zoveel mogelijk te roosteren en te werken met respect voor de regels van de sociale wetgeving, streefden naar een efficiënte werking van hun mobiele equipe als middel om deze doelstelling te kunnen bereiken

–

Door een efficiënte inzet van de ME en het zoveel mogelijk vermijden van roosterverstoringen op vraag van de organisatie, bleek het makkelijker om consequent de regels van de sociale wetgeving toe te kunnen passen

–

Weinig ziekenhuizen slaagden erin om naar een uitgewerkt cyclisch vast en voorspelbaar roostersysteem te gaan, waardoor verondersteld werd dat wisselingen op vraag van de medewerker zelf ook zouden verminderen. Deze veronderstelling werd echter ook tegengesproken door onze cijfers, waar we vaststelden dat ziekenhuizen met cyclische basisroosters, nog zeer veel laatste moment wisselingen op vraag van de medewerker vaststelden

–

Toepassen van de regels van de sociale wetgeving en het uitvoeren van een degelijk roosterbeleid is geen oefening die op zich kan staan. Het ziekenhuis dient hier expliciet voor te kiezen en de modaliteiten te creëren (o.a. door inschakeling van de mobiele equipe) om dit zo goed mogelijk te bewerkstelligen.

Het roosterbeheer is een complex probleem waarin tal van factoren meespelen. Er moet tegelijkertijd rekening gehouden worden met de sociale wetgeving, het welzijn op het werk, de tevredenheid van de medewerkers, wensen enz. maar ook met de werklast, het specifieke karakter van het werk, de omstandigheden waarin mensen met een vereist

236


diploma (verpleegkundigen bij DBDMH of op pediatrie) hun job moeten uitvoeren, de continuïteit en de kwaliteit van de zorgverstrekking enz. Om de dienstroosters zo stabiel mogelijk te maken, moet naar de best mogelijke combinatie van een aantal mechanismen gezocht worden. Ten eerste, de aanwezigheid van de ME waarbij gezocht moet worden naar een goed evenwicht tussen polyvalentie en specialisatie, de structurele solidariteit tussen de diensten onderling en de dienstroosters die vroeg meegedeeld worden. Nog enkele ander mechanismen zijn het roosterplanningsbeleid (een gelijkmatige spreiding van de vakanties tijdens het jaar, een permanent beheer van overuren enz.) en het beheer van afwezigheden, de toewijzing van de ME en de evaluatie van de behoeften. Hiervoor kunnen een aantal beheerstools nuttig zijn: beslissingsbomen, boordtabellen, tools die behoeften kunnen evalueren enz. Op basis van deze besluiten werden verschillende aanbevelingen gedaan die we in het volgende hoofdstuk verder toelichten.

237


Aanbevelingen

De aanbevelingen hebben betrekking op verschillende aspecten: het operationele luik ten aanzien van ziekenhuizen met het oog op een optimalisatie van het roosterbeheer. het politieke luik ten aanzien van de overheid, wetende dat bepaalde aspecten onder hun bevoegdheden vallen. het wetenschappelijke luik, wetende dat dit onderzoek de basis kan zijn voor meer onderzoek om de complexiteit van de situatie inzake roosterbeheer beter te begrijpen.

1. Operationele aanbevelingen 1.1.

Roosterbeheer

Het beleid voor de stabilisering van de uurroosters institutionaliseren door een cel ‘roosterbeheer’ op te richten Ook al willen sommige mechanismen de flexibiliteit van de medewerkers onder strikte voorwaarden bevorderen, het institutionele beleid moet streven naar stabiele dienstroosters. Tijdens de projecten heeft men duidelijk kunnen aantonen dat alle ziekenhuizen ernaar gestreefd hebben om, zoals de studie voorschreef, hun roosterbeheer te optimaliseren. In elke instelling is men hierover beginnen nadenken. Ondanks een zeer korte observatietermijn kon een belangrijke vooruitgang worden vastgesteld in de ziekenhuizen, ongeacht of ze nu aanvankelijk een vrij goed uitgebouwd beheersbeleid hadden of een beleid dat voor verbetering vatbaar was. Het project heeft hen dus gestimuleerd om hun roosterbeleid en de roosterstabiliteit opnieuw te bekijken. Deze vaststelling pleit voor de oprichting van een cel “roosteroptimalisatie”, hetzij voorlopig voor de duur van een project of definitief, in elke instelling. Het opstellen van een beslissingsboom bij onverwachte afwezigheden of bij een buitensporige werklast kan hierbij een hulpmiddel zijn. Ook hier zijn transparante criteria en het inlichten van alle betrokken partijen met betrekking tot deze beslissingsboom onontbeerlijk.

238


Stabiele dienstroosters krijgt men ook door: 

onderbroken shiften af te schaffen door aan een verpleegkundige die 's morgens is gekomen, te vragen om haar shift om te wisselen naar een avondshift of op een structurele manier.



Oproepen van thuis op de dag zelf te beperken.



Het aantal voorkeuren op korte termijn beperken



Dienstroosters niet te wijzigingen zonder dat andere alternatieven zoals solidariteit en mobiele equipe grondig gecheckt werden.



Het aantal wijzigingen, op vraag van de organisatie of van de werknemer, zo veel mogelijk beperken.



Definitieve dienstroosters zo vroeg mogelijk meedelen: We hebben gemerkt dat als dienstroosters vroeger worden meegedeeld, er niet meer wijzigingen zijn, noch op vraag van de organisatie, noch op vraag van het personeel, integendeel.

Responsabilisering van de hoofdverpleegkundige met betrekking tot het opmaken van de dienstroosters De responsabilisering van de hoofdverpleegkundige met betrekking tot het opmaken van de dienstroosters is van primordiaal belang. Deze persoon bevindt zich in de ideale positie om de behoefte aan personeel en de dienstroosters zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, en daarbij rekening te houden met vakanties, inhaalrust, naleving van de sociale wetgeving enz. De directie mag dan wel het recht hebben om de dienstroosters van elke afdeling goed te keuren, het is niet haar rol om verwachte tekorten op te vullen: bijvoorbeeld, het aantal verlofdagen dat zich opstapelt op het einde van het jaar, buitensporig veel overuren enz. Dat moet de hoofdverpleegkundige voor zijn/haar rekening nemen, hij/zij moet hiervoor de verantwoordelijkheid de krijgen en ondersteuning (opleiding, tijd tijdens zijn/haar shift om de roosters op te stellen, voldoende personeel, aangepaste informaticamiddelen enz.). Er zijn zelfs een aantal mechanismen die het roosterbeheer en de hoofdverpleegkundige kunnen helpen:

239




institutionele regels met betrekking tot het opnemen van vakantie (gelijkmatig verdeeld over het jaar enz.),



betaald educatief verlof toestaan,



Het aantal overuren verschillende keren per jaar volledig wegwerken,



…..

Als deze transparante en door iedereen gekende regels voorhanden zijn, kunnen de uurroosters beter gepland worden. Indien deze interne regels niet nageleefd worden, moet de directie tussenbeide komen.

Procedures opstellen voor wijziging van de uurroosters, die duidelijk zijn en door iedereen gekend. Net zoals er regels voor de toewijzing van de ME opgesteld en onder het hele personeel verspreid moeten worden, moeten er ook eenduidige en transparante regels komen met betrekking tot wijzigingen aan de uurroosters. Er moeten middelen ingeschakeld worden om het aantal verstoringen van het dienstrooster zoveel mogelijk te beperken. Dat kan opnieuw door middel van een beslissingsboom die alle betrokken partijen samen hebben opgesteld en goedgekeurd en die bijgevolg eenduidig wordt toegepast.

1.2.

Institutionele stimuli voor meer flexibiliteit

In het kader van een beleid voor de stabilisering van de dienstroosters, dat functionele flexibiliteit voorstaat, d.w.z. dat een medewerker tijdens zijn of haar shiften occasioneel en onder strikte voorwaarden mogelijk op twee of zelfs drie verschillende afdelingen kan tewerkgesteld worden, moet de instelling stimuli voorzien om deze flexibiliteit te bevorderen. Dit kan zijn in de volgende vormen: 

De ZA die zich solidair opstelt krijgt voorrang op de andere afdelingen als ze een toewijzing van de ME aanvraagt



Compensatie voor de flexibiliteit van het personeel: voorrang bij de keuze van de recuperatiedag als men structurele solidariteit aanvaardt enz.

240


1.3.

Mobiele equipe

De aantrekkingskracht van de ME Deel uitmaken van een ME heeft voor- en nadelen. De ME zorgt zeker voor meer stabiliteit van de uurroosters maar de toewijzing is niet op voorhand bekend. De literatuur meldt dat de verpleegkundigen dankzij dit systeem een zeker polyvalentie kunnen ontwikkelen, dat ze de routine kunnen doorbreken enz. Dat zijn voordelen die het nadeel van de dagelijkse toewijzingen compenseren. Alles moet in het werk gesteld worden om dit aantrekkelijk karakter te verzekeren maar men moet ook trachten het verloop binnen de ME te beperken. De opleiding tot polyvalent verpleegkundige is immers een zware en tijdrovende investering zowel voor de instelling als voor de medewerker zelf. Het is een investering die moet renderen. Er kunnen verschillende mechanismen gebruikt worden om het aantrekkelijk karakter van de ME te garanderen en ervoor te zorgen dat het personeel blijft: Een goede teamgeest en -sfeer creëren in de mobiele equipe zelf: de aanwezigheid van een hoofdverpleegkundige in de mobiele equipe, formele vergaderingen enz. Dat wordt verder uitgediept in de paragraaf “Leven in een ME: ontmoetingsruimten en -momenten, leadership” Stabiele dienstroosters verzekeren voor de ME: cyclische uurroosters, definitieve uurroosters die lang op voorhand worden meegedeeld (3 maanden, enz). Het dienstrooster van de mobiele equipe mag niet afhangen van de incidentele behoeften van de afdelingen. De rechten van de ME vrijwaren: Het lijkt niet verstandig om personeel aan te trekken voor een job in de ME en hun enkel ochtendshiften of 'één WE op drie' aan te bieden als de directie zich verplicht ziet om op middellange termijn terug te komen op deze beslissing: er moet van bij de aanvang goed nagedacht worden over de shiftperiodes van de ME. Er moet verzekerd worden dat het ME-lid in het hele ziekenhuis goed onthaald wordt. Er moet voor gezorgd worden dat de mobiele equipe zichtbaar is in de instelling en haar leden moeten een formeel mandaat krijgen. Hierbij dient men te wijzen op het voordeel van hun aanwezigheid, die essentieel is in het kader van een institutioneel beleid ter verbetering van de kwaliteit van de zorgverstrekking en de werkomgeving van de verpleegkundigen die op de zorgafdelingen werken.

241


… Leven in een ME: ontmoetingsruimten en -momenten, leiderschap Motivatie op het werk wordt ook via teamspirit gecreëerd. Maar nu is het bijzondere kenmerk van de verpleegkundigen van de ME juist dat ze systematisch worden toegewezen aan alle zorgafdelingen en dat ze elkaar nooit kruisen. Teamspirit creëren is belangrijk om het gevoel te versterken dat men deel uitmaakt van de instelling, en om het personeel te motiveren. Een ontmoetingsruimte (een lokaal dat voorbehouden is voor de ME en waarin de dienstroosters, nieuwtjes over de equipe, foto's , hangen en dat dient als vergaderlokaal van de ME) en structurele ontmoetingsmomenten - regelmatige ME-vergaderingen (maandelijks bijvoorbeeld), een etentje met de dienst enz. - zijn allemaal middelen om een goede teamgeest te creëren en te bestendigen. Dit alles zou zoveel gemakkelijker zijn als de ME een dienstchef zou hebben, net zoals de andere zorgafdelingen, en dat de ME niet rechtstreeks afhangt van het kader of van de directie van verpleegkundige zorgen. De rol van de hoofdverpleegkundige van de mobiele equipe zal erin bestaan om, naast zijn/haar verantwoordelijkheid voor zorgverstrekking, aan de hand van verschillende indicatoren (aantal aanvragen, aantal toewijzingen, de frequentie van aanvragen per shift, de motivering van de aanvragen, moeilijkheden tijdens de toewijzingen, om de ME leden te houden...) de werking van de mobiele equipe te inventariseren. Deze informatie zal nuttig zijn voor de werkzaamheden van de cel ‘Roosterbeheer’.

Missie van de ME: werklast en onmiddellijke vervanging maar ook referentieverpleegkundige De fundamentele missie van de ME moet bestaan in de onmiddellijke vervanging (maximaal binnen 48u) of onmiddellijke versterking bij een te hoge werklast zodat oproepen van thuis en verstoringen van de dienstroosters vermeden kunnen worden. De ME mag niet dienen om langdurige vervangingen te doen; dat zou zinloos zijn. ME-leden zijn polyvalent en werken in het hele ziekenhuis. Dat betekent dat ze zich ook kunnen specialiseren in een bepaald domein en zo referentieverpleegkundige kunnen worden. Het zou toelaten om alle ME-leden maximaal te waarderen, om nieuwe competenties te ontwikkelen en zo te vermijden dat ze als ‘tweederangsverpleegkundigen’ worden aanzien. Het spreekt voor zich dat dergelijke functies gepaard moeten gaan met op-

242


leidingen en een formeel mandaat van de directie van het departement verpleegkundige zorgen.

Geen cumul van taken Ook al moet de nadruk op de ontwikkeling van competenties van de verpleegkundigen van de ME worden gelegd, moet men vermijden dat de taken zich opstapelen. We denken bijvoorbeeld aan de functie “urgentiebeep”, meerdere toewijzingen op een zelfde dag. Dat komt noch de motivatie van de medewerker ten goede, noch de geïntegreerde zorgverstrekking en nog minder, de kwaliteit van de zorgen. En zo ontstaat er een groter risico dat de verstrekte verpleegkundige zorgen weinig gewaardeerd worden en het werk weinig motiverend is voor de medewerker.

Onderscheid in ME naargelang hun functie: zorgverstrekking, logistiek, secretariaat De ME is een oplossing naast tal van andere om de dienstroosters van het verzorgend personeel te stabiliseren. Het is de taak van de ME om te zorgen voor onmiddellijke vervangingen en versterkingen bij een te hoge werkdruk, uitsluitend, op het vlak van zorgverstrekking Het is niet normaal dat dit soort ME ook logistieke of secretariaatstaken vervult of toegewezen wordt aan de linnendienst. Vanuit dit opzicht kan men overwegen om minstens drie verschillende ME op te zetten met elk een andere functie en andere kwalificaties: De ME met een zorgfunctie. Deze moet competenties hebben op het vlak van verpleegkunde en zorgversterking. DE ME met een administratieve functie. Deze moet samengesteld zijn uit administratieve verpleegassistenten of secretaressen; naargelang de omvang van de instelling kan men dit team beperken tot enkele mensen. De ME met een logistieke functie. Deze moet samengesteld zijn uit logistieke assistenten; hoe groot dit team moet zijn hangt af van de omvang van de instelling. Wat deze twee laatste functies betreft, moet per instelling nagegaan worden welke tijdsblokken door dergelijke equipes moeten worden ingevuld.

243


De dienstroosters van de mobiele equipe: alle shiften, WE, nacht enz. Om de stabiliteit van de dienstroosters te garanderen, moeten de tijdsblokken die de ME voor hun rekening moeten nemen, overeenkomen met de periodes dat de verpleegkundigen van de zorgafdelingen werken. Dat veronderstelt dat de manier waarop de mobiele equipe is samengesteld (het geheel van competenties, de omvang van de mobiele equipe en het aantal mensen per shift) het resultaat is van een denkoefening op het niveau van het instituut over de behoeften van de zorgafdelingen (inventaris over een periode van enkele maanden van het aantal aanvragen per zorgafdeling, de motieven voor de aanvragen, op welk ogenblik (shift, WE of tijdens de week), voor welke vervanging (verpleegkundige, administratieve verpleegassistent enz.). In functie van de opgemeten behoeften en om het aantrekkelijk karakter van de ME te verzekeren, kunnen verschillende soorten ME overwogen worden: bijvoorbeeld verschillende ME voor de dagen de nachtshift. In dit geval moet de ME van de dagshift evenveel ochtend-, als avond- en weekendshiften kunnen draaien. De ME zal aantrekkelijk blijven zolang de dienstroosters stabiel blijven, zelfs cyclisch, en heel lang op voorhand worden meegedeeld, zolang de modaliteiten van de dienstroosters niet veranderen zodat men de aanvankelijk meegedeelde voordelen niet verliest, en op voorwaarde dat het werk van de mensen die in de mobiele equipes werken door iedereen op dezelfde manier erkend en gewaardeerd wordt als dat van de mensen die op de zorgafdelingen werken.

1.4

Institutioneel beleid

Transparantie op vlak van aanvragen en toewijzing van de ME Transparantie inzake aanvragen en toewijzing van de ME lijkt een essentiële parameter te zijn. Dit aspect zal veel gemakkelijker kunnen worden gerealiseerd als de toewijzing bepaald kan worden op basis van objectieve criteria die vooraf zijn vastgelegd, eenduidig zijn en door iedereen gekend en als de werkdruk gemeten wordt aan de hand van een evaluatietool die verschillen kan registreren en die tegelijkertijd parameters opneemt voor subjectieve werklast (op basis van een gevalideerd instrument) en parameters voor objectieve werklast op korte termijn. We leggen de nadruk op het feit dat alle criteria objectief moeten zijn, maar de perceptie van de werklast (subjectieve werklast) is even belangrijk, steekhoudend en onderscheidend als het aantal en het profiel van de patiënten op de afdeling.

244


Zowel aanvragen als toewijzingen zouden via een elektronische interface (intranet) moeten kunnen gebeuren en in realtime zowel het aantal aanvragen en toewijzingen per afdeling, als de motieven voor de aanvragen en toewijzingen moeten kunnen tonen. Deze manier van werken maakt het proces transparant, levert ook nuttige gegevens op met betrekking tot het werk (toewijzing en dynamiek) van de mobiele equipe, laat ook toe om het aantal medewerkers en de skill-mix van de mobiele equipe aan te passen maar kan, afhankelijk van de geobserveerde situatie, ook structurele personeelsbehoeften op de zorgafdeling blootleggen. Structurele solidariteit Onder structurele solidariteit verstaan we dat in het ziekenhuis tussen de afdelingen wederzijdse hulp georganiseerd en gestructureerd wordt. Dit principe moet in de bedrijfscultuur van het verpleegkundig departement opgenomen worden. Dat houdt in dat het personeel bewust gemaakt wordt dat het niet aan één, maar aan een geheel van afdelingen toegewezen kan worden. Het spreekt voor zich dat er redenen zijn om deze solidariteit te organiseren; om de afdelingsgroepen te bepalen waarin het werk zal moeten gebeuren. Deze groepen worden samengesteld op basis van technische kenmerken (intensieve zorgen en spoed, alle chirurgische afdelingen of per zorgfilière). De afdelingsgroepen zouden niet meer dan 2 tot 3 afdelingen mogen bevatten Spontane solidariteit moet ook opgestart worden, maar zal veeleer voortvloeien uit individuele initiatieven en moet niettemin door de instelling gewaardeerd en ondersteund worden. Personeelsbestand Voldoende personeel, zoals vastgelegd in de meest recente wettelijke bepalingen, is een conditio sine qua non. Tijdens de gesprekken bleek klaar en duidelijk dat een aantal afdelingen onderbemand is, waardoor het roosterbeheer nog veel complexer verloopt.

Overbemanning van gespecialiseerde afdelingen, gekoppeld aan structurele solidariteit tussen de diensten binnen het departement Anderzijds zijn er grenzen aan de polyvalentie van de ME-leden. De literatuur is hierover heel duidelijk. Daarom kan voor gespecialiseerde diensten, zoals spoed en intensieve zorgen of de afdeling materniteit-pediatrie, overbemanning, verplicht gekoppeld aan structurele solidariteit binnen het departement in kwestie, een middel zijn om stabiele dienstroosters op dergelijke afdelingen te garanderen. Hoe kan dat georganiseerd wor-

245


den? Elke afdeling plant om de beurt een extra medewerker in op het dienstrooster voor een bepaalde periode en garandeert op die manier indien nodig een onmiddellijke vervanging of versterking op de afdelingen binnen hetzelfde departement. Sommige kleine ziekenhuizen werken op basis van dit principe. Door zo te werken kan men vermijden dat mensen van thuis opgeroepen moeten worden, dat er overuren gepresteerd moeten worden of dat men een beroep moet doen op interimpersoneel.

Dashboard van de indicatoren van roosterbeheer Door bepaalde indicatoren met betrekking tot roosterbeleid te objectiveren, kan men kennis nemen van bepaalde (on)bewuste afwijkingen, die men dan kan bijsturen. Met sommige indicatoren kan rekening gehouden worden bij het opzetten van een dashboard van dienstroosters per afdeling of voor het hele ziekenhuis. Als voorbeeld geven we een aantal indicatoren van roosterbeheer mee die nuttig kunnen zijn: Aantal plusuren Aantal minuren Aantal keer dat een beroep wordt gedaan op interimkrachten Aantal keer dat de ME wordt ingeschakeld voor versterking Aantal keer dat de ME wordt ingeschakeld voor onmiddellijke vervanging Aantal onverwachte afwezigheden Aantal wijzigingen op vraag van de instelling Aantal wijzigingen op vraag van de medewerker Aantal wijzigingen veroorzaakt door de medewerker. De naleving van de sociale wetgeving is een gevoelig punt, vooral omdat het over een wettelijke verplichting gaat, die door nogal wat verpleegkundigen echter niet altijd gekend is. De indicatoren met betrekking tot de sociale wetgeving die we in aanmerking nemen, zijn: Het aantal keren dat de rusttijd tussen 2 shiften < 11u bedraagt Het aantal keren dat er langer dan 11 uren gewerkt wordt Het aantal keren dat een werkweek meer dan 50u bedraagt

246


Het aantal keren dat de opeenvolgende wekelijkse rusttijd < 35 is. Ook andere indicatoren voor welzijn op het werk en voor de werklast kunnen nog toegevoegd worden. Al deze indicatoren kunnen in een elektronische interface voor roosterplanning worden geïntegreerd met een waarschuwingssysteem als de sociale wetgeving of zelfs de gezondheidswetgeving overtreden wordt. Ditzelfde waarschuwingssysteem zou ingeschakeld kunnen worden als de uitgehangen definitieve dienstroosters gewijzigd worden en die wijziging een inbreuk op de sociale wetgeving meebrengt. Sociale wetgeving: Opleiding en informatie Zoals reeds aangehaald is het belangrijk dat de sociale wetgeving nageleefd wordt, maar gezien het aantal inbreuken die in het kader van dit onderzoek werden vastgesteld en gezien de wensen van de verpleegkundigen om een “avond-ochtend” te doen, lijken werknemers deze wetgeving niet goed te kennen. Daarom moet aangeraden worden dat de hoofdverpleegkundigen hierover een opleiding volgen en het hele personeel hierover ingelicht wordt.

2. Aanbevelingen op beleidsniveau

2.1.

Toepassing

van

de

operationele

aanbevelingen

door

de

ziekenhuizen Tal van operationele aanbevelingen zouden door de overheid opgenomen kunnen worden in een omzendbrief om de instellingen te verplichten de operationele aanbevelingen toe te passen. We zijn van mening dat volgende elementen cruciaal zijn: Het opzetten van een paritaire cel of werkgroep voor roosteroptimalisatie Het opstellen van een beslissingsboom inzake toewijzing van de ME, wijzigingen aan uurroosters, verlofbeheer, kredieturen enz. Dienstroosters in het ziekenhuis eenvormig maken (ten minste per departement). De overheid zou samen met de toekenning van de extra VTE’s kunnen vragen dat elke instelling een semestrieel rapport opmaakt waarin verslag wordt uitgebracht betreffende de inspanningen die geleverd werden om de uurroosters te optimaliseren en te stabiliseren. De verwerking van die gegevens zou door een wetenschappelijk team gedaan kunnen worden.

247


2.2.

ME: een van de oplossingen

De ME is een middel naast tal van andere middelen om dienstroosters te stabiliseren. Het is niet de enige oplossing en het zou verkeerd zijn om te geloven dat men door alleen maar een mobiele equipe op te zetten, hoe efficiënt die ook functioneert, een wondermiddel in handen heeft om de uurroosters te stabiliseren en de sociale wetgeving te doen naleven. Het is belangrijk dat de overheid de boodschap meegeeft dat het toekennen van VTE's voor de ME kadert in een breder optimalisatiebeleid inzake uurroosters en dat de ziekenhuizen daaraan moeten werken en zich niet enkel moeten focussen op de ME. Een van de bijkomende voordelen van dit project is dat men het belang heeft ingezien van het feit dat alle bij de uurroosters betrokken partijen over dit thema in paritair comité moeten beginnen na te denken. Ook andere elementen kunnen opgenomen worden in dit denkproces, zoals shiften laten aanvangen op basis van de zorgbehoeften van de patiënten (is het bijvoorbeeld nodig om parameters bij alle patiënten systematisch om 7u. 's morgens op te nemen, zelfs als die parameter voor sommigen niet relevant is?) of shiften af te stemmen op de schooluren van de kinderen van de medewerkers.

2.3.

Herziening van de wetgeving inzake de definitieve uurroosters

In de wetgeving zijn de termijnen voor mededeling en de looptijd van definitieve dienstroosters voor interpretatie vatbaar. Dit punt zou door de bevoegde overheid herzien moeten worden zodat interpretaties die nadelig zijn voor de medewerkers, beperkt worden

3. Wetenschappelijke aanbevelingen Ook op wetenschappelijk vlak kunnen meerdere aanbevelingen gedaan worden.

3.1.

Cyclische dienstroosters

Zoals vermeld, konden de cyclische dienstroosters in de strikte zin van het woord niet onderzocht worden omdat geen enkel geselecteerd ziekenhuis dit type uurrooster veralgemeend, en in de strikte betekenis van het woord, had toegepast. Een diepgaand onderzoek over hoe bij dit type dienstrooster de sociale wetgeving nageleefd wordt, hoe het welzijn gerespecteerd wordt, de tevredenheid van de medewerkers en de stabiliteit van de dienstroosters zou nuttig kunnen zijn.

248


3.2.

Tevredenheid op het werk

Hoe tevreden zijn verpleegkundigen op het werk nadat mobiele equipes werden ingeschakeld? Wanneer men deze gegevens tegenover het concept van behoud van werknemers stelt, heeft een plan voor de stabilisatie van de uurroosters en de inschakeling van een mobiele equipe invloed op het plan in hoofde van de werknemers om de instelling al dan niet te verlaten?

3.3.

Roosteroptimalisatie

Roosteroptimalisatie zou een uitdaging kunnen zijn die elke instelling kan aangaan; een uitdaging die ondersteund wordt door de overheid. In het kader van de Sociale akkoorden, zal elke instelling de middelen krijgen om een mobiele equipe op te zetten. Maar de resultaten tonen aan dat het slechts een van de oplossingen is. Het toekennen van VTE’s zou gepaard moeten gaan met een plan voor ‘roosteroptimalisatie’. Elke institutioneel project zou opgevolgd kunnen worden door een wetenschappelijk team zoals de overheid ook al gedaan heeft voor andere thema’s (bijvoorbeeld het project rond ongezonde voeding). Het onderzoeksprotocol voor deze follow-up zou specifiek ontwikkeld moeten worden in functie van de nieuwe doelstellingen. Deze benadering zou de verdienste hebben om de inspanningen van de pilootziekenhuizen te bestendigen en bepaalde resultaten op middellange termijn te objectiveren.

249

UCL GOBERT MICHELINE ALVAREZ IRUSTA LUCIA BERCKMANS GEOFFROY COEFFE MATHILDE DARDENNE OLIVIA GHYSSELINCKX SOPHIE VAN DURME THÉRÈSE

Recommend Documents