Twaalf jaar vernieuwen in het beroepsonderwijs

Innovisier Twaalf jaar vernieuwen in het beroepsonderwijs

juli 2016

INHOUD  3 voorwoord   4 vernieuwen in het onderwijs: de Effecten

32 Project: Fit for Life Sport en cultuur voor betere sociale competenties

34 Innovatiebattles, broedplaats van ideeën

  8 Project: Innovatieteams bij RDM rotterdam

36 Een kwartet bevindingen

Bouwen aan innovatief onderwijs en samenwerkend leren



10 ‘Inschakelen adviesbureau? Aanvraag kansloos’

40 Bami-avonden aan de basis van cocreatie



Scalda innoveert via VIM en SLIM

Interview met Frans Leijnse

Projectleiders blikken terug

12 Corridor tussen Rotterdam en Milaan

42 Project: Leren op maat

Logistics Valley

Met de tablet en internet naar geïndividualiseerd onderwijs

14 De mooiste 12 Bijzondere Innovatiearrangementen

18 Project: Fashion Connection Creatief samenwerken in de keten voor meer ondernemerschap

20 Denkkracht ontwikkelen

Interview met Marc van der Meer en Henk Ritzen

24 Investering in versterking

Innovatiearrangementen in cijfers

26 Project: TBTOP Up-to-date techniekonderwijs met aandacht voor doorstroom

28 Audits versterken innovatiekracht beroepsonderwijs 30 Investeren in de lerende regio

Interview met Frans de Vijlder

44 Korte leerweg, lange adem Talent Ontwikkeling Techniek

46 Van koudwatervrees naar duurzame relatie

De Duurzaamheidsfabriek

50 Project: Kansrijk opleiden Goede kansen op de arbeidsmarkt voor jongeren met autisme

52 Innovatie: 10 lessen voor de toekomst

Interview met Huub Schmitz

54 Effectief vernieuwen? Gebruik de kritische succesfactoren 55 Colofon

voorwoord Samen met het bedrijfsleven hebben onderwijsinstellingen de afgelopen jaren voor vele miljoenen het beroepsonderwijs vernieuwd. Dat gebeurde via de regeling Innovatiearrangementen: een uitnodiging aan het beroepsonderwijs – vmbo, mbo en hbo – en het bedrijfsleven om in experimentele projecten samen te werken aan beter beroepsonderwijs. Sinds 2003 heeft Het Platform Beroepsonderwijs (HPBO), namens het ministerie van OCW en de Stichting van de Arbeid, hier uitvoering aan gegeven. Nu de regeling is gestopt, rijst de vraag: wat heeft het opgeleverd? Tijd om de balans op te maken. In dit magazine kijken we vanuit HPBO met een aantal betrokkenen terug op de inhoudelijke effecten en impact van de experimenten. Eerder al werd de werking van de regeling uitvoerig geëvalueerd met het oog op het innovatiebeleid. Lector Frans de Vijlder van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen stelde een aantal concrete aanbevelingen op. Een van zijn conclusies was dat de subsidieregeling ­Innovatiearrangement misschien wel de meest lerende regeling was van de vele subsidieregelingen die er begin 2000 voor het beroepsonderwijs waren. In dit nummer vindt u daarnaast een aantal mooie pareltjes van vernieuwing, lessons learned en af en toe ook een kritische noot over de innovatiekracht van ons beroepsonderwijs. Want zoals bij veel andere innovaties slaagde niet alles. In dit magazine kijken we vooral naar de positieve impact van de Innovatiearrangementen. Dit doen we samen met projectleiders, onderzoekers en mensen uit de deelnemende bedrijven. De procesmanagers van HPBO lieten zich verleiden tot een top twaalf van bijzondere projecten. Wie meer wil lezen of zien van de resultaten van de regeling kan op www.hpbo.nl verschillende projecten, onderzoeken en evaluaties vinden. Daar staat onder andere een uitvoerige projectenbank. Van sommige projecten zijn ook korte films gemaakt die u kunt bekijken op het Youtube-kanaal van HPBO. Wij hopen dat ze een inspiratie zijn voor verdere vernieuwing naar beter en aantrekkelijker beroepsonderwijs. Huub Schmitz

innovisier +

3

vernieuwen in het onderwijs: de Effecten

et als in het bedrijfsleven mislukt ook in het onderwijs een groot aantal vernieuwingspogingen. Dat is niet zo’n opzienbarende conclusie als je terugkijkt op twaalf jaar ­Innovatiearrangementen. Bij het ontwerp van de regeling was daarmee overigens rekening gehouden. Het is daarom niet verrassend dat ecbo in een onderzoek naar de door­ werking van de projecten concludeerde: het glas is zowel halfvol als halfleeg.

Bijzondere experimenten, mislukte projecten, geslaagde innovaties. Wat leverde de miljoeneninvestering in de vernieuwing van het beroepsonderwijs concreet op? Op welke inhoudelijke thema’s zetten de onderwijsinstellingen en bedrijven hun geld? Welke impact en effecten hadden die investeringen?

Ontwikkelingen Zeker in het begin was er veel aan te merken op de innovatiekracht van de instellingen. De beoordelingscommissie – destijds onder leiding van Arie van der Zwan – oordeelde al na de eerste ronde in 2003 dat onderwijsinstellingen disruptieve of absolute innovaties niet haalden. Gevolg was dat de commissie samen met het ministerie de definitie van diepteinnovaties al na één jaar aanpaste. Een versnelling of verdieping van bestaande vernieuwingen werd ook als innovatie beschouwd. De HBPO-procesmanagers verwerkten honderden ideeën en aanvragen. Zo’n 165 aanvragen leidden tot daadwerkelijke projecten, vooral in de sectoren Techniek en Zorg & Welzijn. Soms waren innovaties uit het bedrijfsleven aanleiding voor een aanvraag, zoals ontwikkelingen in de geomatica, verbeteringen in de Achterhoekse maakindustrie of een actueel thema als duurzame energie. Vaak ging het toch om onderwijsthema’s. Daaruit een aantal bijzondere resultaten.

Meer samenwerking Samenwerking was naast vernieuwing een belangrijk criterium in de subsidieregeling, zowel tussen onderwijsinstellingen in de beroepskolom als met het werkveld. De afgelopen jaren is de samenwerking tussen vmbo, mbo en hbo maar ook met het bedrijfsleven sterk toegenomen. Dat is een belangrijk regionaal resultaat van de Innovatiearrangementen. Met de start van de regeling daagde de overheid de onderwijsinstellingen

4 + innovisier

ook uit om competentiegerichter onderwijs te ontwikkelen. Het bleek een veel voorkomende aanleiding voor een subsidieaanvraag. Niet in de laatste plaats omdat indertijd de thematiek hoog op de onderwijsagenda van overheid, sociale partners en onderwijs stond. Veel onderwijsinstellingen gingen samenwerken, soms in zogeheten ‘doorbraakprojecten’ om het werkplekleren te versterken, de professionalisering van docenten te verbeteren en het organiseren van het leren naar een hoger niveau te tillen.

Vijf nieuwe vormen Dat leverde een bijzonder effect op: de klassieke scheiding tussen theorie en praktijk, tussen school en bedrijf werd door­ broken. Onderwijsinstellingen en bedrijven gingen de ‘sterke’ kanten van de twee traditionele leerplekken – de school en de beroepspraktijk – combineren in nieuwe, rijkere leeromgevingen. Het ecbo-onderzoeksverslag over comakership illustreert deze trend met vijf nieuwe vormen van praktijkgericht onderwijs: de school gaat gedeeltelijk het bedrijf in of omgekeerd (het bedrijf de school in). Een andere vorm bestaat uit leerwerkomgevingen voor verschillende opleidingen die buiten de school worden gesitueerd. De vierde vorm is een tijdelijke samenwerkingsrelatie tussen school en bedrijf. Ten slotte de vijfde: samenwerking tussen school en een kenniscentrum of brancheorgani-

Het is de verdienste van al die mensen uit het bedrijfs­ leven en het onderwijs die afgelopen twaalf jaar hun nek uitstaken om het onderwijs te vernieuwen

satie. Voorbeelden zijn er veel: de leerafdelingen in de zorg, een leerhotel in een klooster, de Duurzaamheidsfabriek in een leerpark en innovatieteams die werken op de RDM Campus in Rotterdam. De belangrijkste vernieuwing van de Innovatiearrangementen is daarom misschien de ontwikkeling van ‘hybride leeromgevingen’: een verweving van het schoolse leren en het leren op de werkplek in een nieuwe leeromgeving. Er is zelfs internationale belangstelling voor het concept. In de Canon Beroepsonderwijs is er meer over te lezen. De Middelbare Horecaschool van het Koning Willem I College, het Alfa-college en de Hanzehogeschool hebben concrete voorbeelden van dit concept. Onderzoek toont aan dat er bij de geslaagde experimenten responsiever onderwijs wordt ontwikkeld dat beter aansluit bij de actuele situatie in het bedrijfsleven.

Beroepskolom en doorlopende leerwegen Naast het bevorderen van competentiegericht onderwijs stond het verbeteren van de programmatische aansluiting en doorstroom op de Innovatieagenda. Er is veel samengewerkt, partijen weten elkaar veel beter te vinden en ook in de aansluiting van veel programma’s is er vooruitgang geboekt. Vijftien jaar geleden was de samenwerking tussen vmbo, mbo en hbo tenslotte nihil. Ondanks die toegenomen samenwerking tussen onderwijsinstellingen zijn de resultaten wat doorstroom in de beroepskolom betreft, ronduit teleurstellend. Vooral de doorstroom van mbo naar hbo. Ondanks wat successen in de eerste jaren. Oorzaken: hogere kwaliteitseisen in het hbo, maar ook te weinig aandacht bij de instellingen om hun ‘doorstroomklanten’ centraler te stellen dan hun aanbod. Door de crisis kozen overigens veel mbo’ers voor een vervolgstudie op het hbo, om op die manier de ruime arbeidsmarkt nog even te ontlopen. De concrete verbetering van de doorstroom was meestal niet de directe aanleiding voor een subsidieaanvraag bij HPBO. Altijd was er samenwerking tussen twee of soms drie onderwijssectoren, maar het daadwerkelijk verbete-

ren van de doorstroom werd vaak ontweken. Soms waren er kleine mooie initiatieven zoals bij Zuyd Hogeschool, waar in een van de projecten mbo’ers één dag in de week les kregen op het hbo. Veel ambitieuzer was het project Talent Ontwikkeling Techniek van een aantal vmbo-scholen, het Da Vinci College en de Hogeschool Rotterdam die een aantrekkelijke versnelde leerroute ontwikkelden voor talentvolle leerlingen. In negen jaar gingen ze van het vmbo, naar het mbo om op het hbo hun bachelor te halen.

Loopbaanleren Om de voortijdige schooluitval te bestrijden en de doorstroom te verbeteren, zetten veel scholen in op projecten rond Loopbaan­ oriëntatie- en Begeleiding (LOB). In de HPBO-publicatie ‘Over leerloopbanen en Loopbaanleren’ presenteerden Frans Meijers en Marinka Kuijpers in 2006 een nieuwe experimentele richting om schooluitval te voorkomen, de motivatie van studenten te vergroten en talentverspilling te voorkomen. De loopbaandialoog – soms ook trialoog genoemd als school, bedrijf en deelnemer samen naar talent en toekomst keken – kreeg veel aandacht. Er werd geëxperimenteerd met de inzet van ouders; alles om de loopbaanvaardigheden en arbeidsidentiteit van leerlingen en studenten te ontwikkelen. Het ene project deed dat vanuit de wereld van het beroep en bracht andere beroepenwerelden in beeld. Het andere project startte vanuit de zoektocht naar specifieke talenten van de individuele leerling. Het project Talent in Zicht van het Morgen College in Harderwijk, is hiervan een prachtig voorbeeld. Een subtiele vernieuwing. Uit onderzoek is inmiddels gebleken dat de aanpak positieve resultaten oplevert.

Menselijke maat in rijkere leeromgevingen Met de vorming van grote ROC’s ontstond meteen de roep om de menselijke maat weer terug te brengen. Of om verwante opleidingen te clusteren in kleinere eenheden met een

innovisier +

5

Onderzoek toont aan dat er bij de ­geslaagde ­experimenten responsiever onderwijs wordt ontwikkeld dat ­beter aansluit bij de actuele situatie in het bedrijfsleven

eigen gezicht. In de Innovatiearrangementen was deze trend duidelijk te zien. Het project Automotive College van ROC Midden Nederland en Innovam werd uiteindelijk een schoolvoorbeeld voor de nieuwe profilering van de school. Het ROC van Amsterdam deed hetzelfde met de nieuwe ontwikkeling van Het Schiphol College of Luchtvaart College en het Facility Services College. Ze staan model voor deze ontwikkeling naar kleinere herkenbare instituten met een eigen gezicht. Maar ook de RDM Campus in Rotterdam of Leerhotel ‘t Klooster in Amersfoort zijn voorbeelden van rijkere leeromgevingen met een nieuwe profilering. De horecaopleiding van MBO Amersfoort ontwikkelde zich mede hierdoor tot een hoogwaardige en grote horecaopleiding. De RDM Campus is inmiddels een innovatiemotor voor de haven en de stad Rotterdam. Minister Bussemaker presenteerde vorig jaar plannen om terug te keren naar de menselijke maat, maar binnen de Innovatiearrangementen was die ontwikkeling al langer en op grote schaal ingezet. Waarschijnlijk belangrijker dan die menselijke maat, zijn ook hier de rijkere authentieke leeromgevingen die zijn ontworpen door een versterkte cocreatie met het bedrijfsleven. Ze leveren aantrekkelijker beroepsonderwijs op dat studenten meer waarderen. Of zoals een van hen zei: ‘Als het voor het echie is, dan is het allemaal veel boeiender en ben je ook bereid harder te werken.’ De motiverende werking is, naast de communicatieve voordelen voor scholen, een belangrijk effect van deze vernieuwingsprojecten.

Versterking innovatiekracht Er is gedurende de looptijd van de Innovatiearrangementen (terecht) kritisch gekeken naar de innovatiekracht van de instellingen. De afgelopen jaren is die sterk toegenomen. ‘Ons project mag dan grotendeels mislukt zijn, we weten nu wel hoe we innovaties beter kunnen aanpakken en hoe we remmende elementen – bijvoorbeeld in weten regelgeving – kunnen uitsluiten. Daarbij hebben we veel geleerd over

6 + innovisier

verandermanagement’, aldus een van de projectleiders. Door ervaring en met hulp van onderzoekers en lectoren worden onderwijsinstellingen langzaam reflectiever en zijn vernieuwingen in de onderwijspraktijk nauwer verbonden met onderzoek. HPBO heeft hier de afgelopen jaren veel aan gedaan. Het platform koppelde onderwijs en onderzoek aan elkaar, organiseerde masterclasses Succesvoller Innoveren en stelde auditcommissies in die de projecten adviseerden. De regeling werd een lerende regeling, maar ook de onderwijs­ instellingen zelf investeren de laatste jaren meer in de professionalisering van innovatie- en projectmanagers. En in het bijtijds betrekken van onderwijsteams bij de vernieuwingen. Vroeger legde het management vernieuwing vaak op: een werkwijze die tot mislukken gedoemd was. Nu ontstaan er communities of learners, communities of innovators en andere leerwerkgemeenschappen waar onderzoekers, docenten, praktijkopleiders en studenten kennis uitwisselen, nauw leren samenwerken en vernieuwen. Aanzetten die verder moeten worden ontwikkeld naar meer professionele excellentie.

Professionalisering In de projecten is professionalisering van docententeams en docenten in opleiding een belangrijk terugkerend onderwerp. Vooral dat laatste was vernieuwend. Het ministerie keek in eerste instantie wat vreemd naar het project Docent Beroepsonderwijs van de faculteit Educatie van de Hogeschool van Utrecht. De laatste jaren is juist veel aandacht gegaan naar docenten in opleiding; om hen op het specifieke vakmanschap voor het beroepsonderwijs op te leiden. Maar ook op andere terreinen is er een sterke professionaliseringsslag gemaakt in de projecten: denk aan docentenstages in het bedrijfsleven om responsiever beroepsonderwijs te ontwikkelen en van buiten naar binnen te kunnen innoveren. Scholen trokken op hun beurt deskundigheid van bedrijven aan via zogenoemde ‘bami-avonden’ (zie pagina 40-41). In veel projecten kwamen belangrijke ontwikkelingen terug: de profes-

sionalisering van werkplekleren, van competentiegericht onderwijs, loopbaanleren, nieuwe vormen van het begeleiden en beoordelen van leerlingen/ studenten. De professionalisering van docenten kan en moet beter, maar heeft via de verschillende innovatieprojecten een flinke impuls gekregen.

Weinig navolging Wat de impact van de vernieuwingsprojecten betreft, is er ook reden tot zorg. Veel vernieuwingen bleven beperkt tot de eigen opleiding, afdeling of onderwijsinstelling. Projecten lieten soms geringe doorwerking zien. Dat kan zijn doordat de innovatie niet sterk of aansprekend genoeg was, maar vaak ontbrak het aan goede kennisdeling. Ook de matige bedrijfsvoering was soms de oorzaak. Snel gestarte projecten konden na de projectperiode niet structureel gefinancierd worden. Gevolg was dat beslissers de innovatie schrapten. Regelmatig was de aanpak niet integraal genoeg. Zorgwekkend was bovendien dat dit vaak gebeurde na managementwisselingen. Een nieuwe manager zet andere accenten en heeft geen boodschap aan de opbrengsten van eerdere vernieuwingen. Sommige scholen zijn nog onvoldoende ‘lerende organisaties’. Het klinkt als een contradictio in terminis, maar het is wel een feit. De zich steeds sneller aandienende veranderingen staan nog niet bij iedereen op het netvlies. En dat terwijl we om ons heen al gerenommeerde bedrijven zien omvallen, omdat ze niet vernieuwden.

Grote impact Tegelijkertijd zijn er ook mooie en goede voorbeelden van projecten met veel impact. Het project Practoraat Sociale Media (zie pagina 16 en 23) vindt inmiddels navolging in het hele mbo. Een sterk staaltje van kennisdeling. De eerder genoemde ontwikkeling van hybride leeromgevingen heeft ook een sterke doorwerking in het beroepsonderwijs en krijgt links en rechts volgers. De opbrengsten van het project Masterplan Competentie­ gericht Onderwijs in Zuid-Holland en het project Playing for Succes zijn goede

voorbeelden waarbij kennisdeling en impact sterk zijn. Het eerder genoemde Leerhotel ‘t Klooster en de RDM Campus staan nog als een huis. Een mooi vernieuwingsproject als het ReCoMa-lab in Drenthe doet het nog altijd goed. Betrokkenen hebben niet alleen gekeken naar de innovaties in de regionale economie, maar hebben bovendien een onderwijsmodel voor de vernieuwende aanpak ontwikkeld. Daar kunnen ze in Drenthe jaren mee vooruit. Ook in andere vernieuwingsprojecten in de regio.

Conclusie Zoals gezegd is het glas zowel halfvol als halfleeg als het om de doorwerking en impact van de Innovatiearrangementen gaat. Vanuit het waarderend perspectief is het interessant naar het halfvolle deel te kijken, maar ook van de fouten is veel te leren. Een halfvol glas, zoals ecbo schetst, is geen verkeerd beeld. Een mooie opbrengst als je beziet dat succesvolle innovaties in het bedrijfsleven vaak lager scoren dan 50%. Anderzijds moet gezegd worden dat de sector niet tot disruptieve innovaties is gekomen. De vernieuwingsstappen waren vaak mooie verbeteringen en kleine vernieuwingen. In het beroepsonderwijs is dat misschien de weg, maar is het genoeg? Dat is de vraag gezien de stroomversnelling aan ontwikkelingen waarin we ons bevinden. Het stimuleren van vernieuwingen blijft hoe dan ook noodzakelijk. Al met al kunnen we concluderen dat we leren van de vernieuwingspogingen en komen tot beter en aantrekkelijker beroepsonderwijs. Het is de verdienste van al die mensen uit het bedrijfsleven en het onderwijs die afgelopen twaalf jaar hun nek uitstaken om het onderwijs te vernieuwen.

innovisier +

7

Innovatieteams bij RDM rotterdam

8 + innovisier

Bouwen aan innovatief onderwijs en samenwerkend leren RDM Rotterdam is vanaf 2007 getransformeerd tot een experimentele onderzoeksen leeromgeving voor mbo, hbo, universiteit en bedrijven. Wie de fysieke omgeving op Heijplaat in Rotterdam tussen de start van het eerste Innovatiearrangement rond 2008 en de afsluiting van het tweede in 2015 bekijkt, ziet dat er bergen werken zijn verzet. Er is een unieke innovatieve leeromgeving voor nieuwe vakmensen en bedrijven neergezet. De campus is een innovatieve motor voor de Rotterdamse haven en de stad Rotterdam. Wat begon met een focus op transformatie van het leren, is uitgegroeid tot een groot netwerk van scholen en bedrijven en een meerjarige structurele samenwerking rond de inzet van zogenaamde Communities of Practice (CoP’s). Ook probeert RDM Centre of Expertise de professionalisering van docenten een extra impuls te geven. In het programma ‘De Lerende Reis’ worden de vooroplopende en meest vernieuwende docenten ondersteund bij de begeleiding van de innovatieteams. De docenten in kwestie zijn enthousiast en trots op hun vernieuwende aanpak. Vooral het leren omgaan met de onzekerheid bij veel innovatietrajecten is een punt van aandacht geweest. Studenten konden rechtstreeks feedback geven en hadden een stem in de bepaling welke docenten het certificaat ‘ervaren begeleider van innovatie-teams’ kregen. Goed gedocumenteerd project dat een mooi inzicht geeft in het bouwen aan innovatief onderwijs en het samenwerkend leren in netwerken.

innovisier +

9

Dr. Frans Leijnse studeerde in Leiden en promoveerde aan de Technische Universiteit Twente op het onderwerp ‘Bevordering van Deeltijdarbeid’. Leijnse werkte aan verschillende universiteiten en zat tien jaar voor de PvdA in de Tweede Kamer die hij in 1994 verliet. Hij keerde terug naar de wetenschap, onder meer als hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit. Van 1998 tot 2004 was Leijnse voorzitter van de HBOraad. In 2003 werd hij Eerste Kamerlid.

10 + innovisier

Drie jaar eerder ging hij aan de slag bij de Universiteit van Amsterdam, als bijzonder hoogleraar Sociaal-politieke aspecten van Verzorgingsstaat en overlegeconomie. In 2005 werd Leijnse parttime lector Kenniscirculatie aan de Hogeschool van Utrecht en in 2006 voorzitter van het Centrum voor Sociale Innovatie. Sinds juni 2007 is Leijnse hoogleraar onderwijs en arbeidsmarkt aan de Open Universiteit in Heerlen.

oe ging het aanvraag- en beoordelingsproces ook alweer in z’n werk? ‘Per projectronde verzamelden de procesmanagers van HPBO zo’n dertig aanvragen. In veel gevallen ging het al snel over een miljoen euro. HPBO bekostigde de helft daarvan, de rest brachten de samenwerkende scholen en het werkveld op. De aanvragen – maximaal acht pagina’s per aanvraag – werden volgens een vast format ingevuld. Bij de eerste lezing viel de helft van de aanvragen af. De resterende aanvragers kregen een uitnodiging voor een gesprek.’ Hoe verliepen de gesprekken? ‘We voerden de gesprekken meestal met collegeleden, de beoogd projectleider, vertegenwoordigers uit het werkveld en een onderzoeker. Soms schoof er namens de school een adviesbureau aan. In dat geval was je als projectindiener bij voorbaat kansloos. Waar wij in die gesprekken namelijk goed op letten, was of er sprake was van een gedragen verhaal waar een innovatiestrategie aan ten grondslag lag. Dan is de kans dat de projectresultaten ook werkelijk tot veranderingen binnen de instellingen leiden het grootst. Daarnaast waren we gespitst op authenticiteit: is het echt een eigen idee, of is het geleend, wat nogal eens voorkwam. Hoe is het werkveld aangehaakt? Zij de bedrijven echt betrokken of hebben ze alleen maar een handtekening gezet? Ook de aanwezigheid van onderzoekers als objectieve evaluatoren vonden we belangrijk.’ Hoe verhield de lengte van de aanvraag zich tot de kwaliteit? ‘Wat mij weleens opviel is dat sommige indieners de aanvraag naar de criteria toeschreven. Dat leverde een lange aanvraag met veel volzinnen en politiek correcte termen op. Soms rechtstreeks gekopieerd uit de toelichting op de regeling. Daar zaten we niet op te wachten. Wij wilden in feite geleidelijke innovaties op gang brengen, kleine of grotere vernieuwingen die het onderwijs verder brachten en die gedragen werden door de

‘Inschakelen adviesbureau? Aanvraag kansloos’ In de laatste jaren van het Innovatiearran­ gement was Frans Leijnse voorzitter van de beoordelingscommissie. We stelden hem vijf vragen en kregen bijzonder openhartige ant­ woorden. ‘Sommige aanvragen stonden vol met politiek correcte termen. Daar zaten we natuurlijk niet op te wachten.’

onderwijsteams. Tegen die achtergrond maakten de langere verhalen ons argwanend. Niet altijd terecht hoor, want soms bevatten ze waardevolle onderdelen. Onze tip voor die aanvragers was: als je focust op deze elementen uit je aanvraag, dan kun je wat ons betreft aan de gang.’ Terugkijkend op de regeling en de aanvragen, wat zijn dan de leer- en pluspunten? ‘Het Innovatiearrangement heeft de integratie tussen theorie en praktijk bevorderd. Ook hebben de instellingen geleerd om de relatie met de werkvloer beter in te richten. Daarnaast zijn ondernemingen en onderwijs dichter bij elkaar gekomen en zijn de relaties tussen de onderwijsinstellingen verbeterd. Relevante partijen kennen elkaar en weten elkaar te vinden. Daar staat tegenover dat wij te vaak projecten hebben gesubsidieerd, waar geen innovatiestrategie aan ten grondslag lag. In de praktijk zijn het te vaak besturen die mooie overeenkomsten met elkaar sluiten en te weinig de docententeams die het heft in handen nemen en krijgen om te vernieuwen. Hier en daar zie je dit wel veranderen trouwens. Zo worden docenten in primair en voortgezet onderwijs ook opgeleid om bij te dragen aan schoolontwikkeling.

Dat vind ik een goede zaak. Onderwijskundig leiderschap is veel waardevoller dan hiërarchie met vele beslislagen. Dat laatste komen we in het onderwijs nog te veel tegen.’ Is een nieuwe subsidieregeling in het beroepsonderwijs nodig om de innovatiekracht te versterken? ‘Nee, niet meer op deze manier. Als je de ontwikkeling naar onderwijskundig leiderschap wilt ondersteunen, zijn trekkingsrechten een beter idee. Dit werkt als volgt: elke instelling weet van tevoren dat er een bedrag gereserveerd is, dat ze kan gebruiken. Alleen moet de onderwijsinstelling eerst met goede doortimmerde aanvragen komen en als dat gebeurt, kunnen ze de trekkingsrechten omzetten in financiële middelen. Dat hebben we ook zo met de lectoren in het hbo gedaan. Het voordeel van deze methodiek is dat iedereen al weet dat er geld is. Daar hoeven aanvragers dus niet meer naar toe schrijven. Je krijgt daardoor minder subsidiegedreven gedrag.’

innovisier +

11

Logistics Valley

Corridor tussen

Tussen 2008 en 2012 draaide het project

Bedrijfs Competence Center (BCC),

met onder meer het doel het onderwijsaanbod van de richtingen mobiliteit en logistiek te integreren. Afgelopen vier jaar is er hard gewerkt aan de doorontwikkeling. Projectleider Gerard Jansen: ‘BCC heeft de poorten naar de buiten­ wereld geopend.’

e opvolger van het BCC was het Logistiek Expertise Centrum: het LEC Regio Nijmegen. Jansen: ‘In het Bedrijfs Competence Center ging het om de samenwerking met het bedrijfsleven. Die samenwerking is bij het LEC Regio Nijmegen verder verdiept. Dat betekent dat er docenten uit het bedrijfsleven zijn gekomen en de bedrijfsopdrachten in het curriculum zijn een vast onderdeel geworden. Door de focus op de praktijk en het vernieuwde docentencorps hebben studenten het veel meer naar hun zin gekregen.’ Gevolg: verdubbeling van de instroom. Binnen het LEC werken ondernemingen, overheid, onderwijs en onderzoek samen aan de acquisitie van nieuwe logistieke activiteiten in de regio Nijmegen, kennisdeling en -ontwikkeling, infrastructuur en duurzaamheid.

Bovenregionaal initiatief Het LEC Regio Nijmegen staat. Inmiddels is daaruit een bovenregionaal initiatief ontsproten: Logistics Valley. ‘Hieronder vallen behalve de regio Nijmegen ook Rivierenland en De Liemers. Dat wil zeggen zo’n vijftig bedrijven plus drie ROC’s: ROC Nijmegen, ROC Rivor en het Graafschap College’, aldus Jansen. Logistics Valley heeft drie speerpunten: de arbeidsmarkt, de ontwikkeling van Smart Logistics en Infrastructuur, de acquisitie van nieuwe bedrijven en de branding en promotie van de Valley. Dat laatste lijkt een slimme zet gezien de groeimogelijkheden: de regio telt ongeveer 600 logistieke bedrijven. Het werkterrein is ook breder. Jansen: ‘Naast mobiliteit en logistiek in enge zin gaat het ook om zorglogistiek of agrologistiek, wat de verplaatsing van bijvoorbeeld complete ziekenhuizen behelst. Plus het in gereedheid brengen van alle installaties. Werknemers kunnen op de nieuwe locatie bij wijze van spreken met één druk op de knop weer aan het werk.’

Corridor Een van de betrokken bedrijven is UTS Verkroost. Bij dit logistieke bedrijf werken veertig mensen. Zij verhuizen particulieren, maar voeren ook de

12 + innovisier

Rotterdam en Milaan genoemde complexe logistieke operaties uit. Daarnaast slaat Verkroost onder meer archiefmateriaal voor bijvoorbeeld ziekenhuizen, notarissen en deurwaarders op. De algemeen directeur van het bedrijf is Gert-Jan Willems. ‘Ik heb jarenlang buiten de regio gewerkt. Bij terugkomst viel mij op dat logistiek hier nog steeds niet op de kaart stond. Terwijl de regio Nijmegen in de corridor tussen Rotterdam en Milaan ligt.’

5.000 arbeidsplaatsen Samen met Gerard Jansen en een aantal andere betrokken partijen zette Willems logistiek op de kaart. Eerst via de oprichting van het LEC waar hij in de regio Nijmegen voorzitter van is. Daarna met Logistics Valley. ‘Verschillende afdelingen binnen de provincie waren bezig met logistiek. Zij subsidieerden projecten, maakten dus geld vrij, maar veel gebeurde er verder niet. Vermoedelijk omdat het geheel toch vooral uitging van het provinciale beleid en niet door ondernemers werd gedragen’, stelt Willems. ‘Toen hebben we relevante partijen bij elkaar gehaald en besloten om tot een bovenregionale aanpak te komen: Logistics Valley. Het idee erachter is om logistiek veel breder op de kaart te zetten. We willen in 2020 5.000 arbeidsplaatsen gerealiseerd hebben en nieuwe investeerders en bedrijven aantrekken.’

Luisteren naar de vraag Binnen het LEC en Logistics Valley werken ondernemingen, overheden en onderwijs samen. Hoe kijkt Willems aan tegen de samenwerking met het onderwijs: ‘Ik vind dat dit goed gaat, het onderwijs heeft echt in de gaten wat vraaggericht werken betekent, ze luisteren naar vragen van bedrijven en gaan daarmee aan de slag. Als ik bijvoorbeeld mijn personeel wil bijscholen, leg ik die vraag voor. Inclusief het verzoek dat de opleiding bij voorkeur op zaterdag moet plaatsvinden. Meestal kan dat gewoon. Op die manier kun je echt met elkaar samenwerken. Innoveren lukt alleen goed als je het samen doet.’

Het Bedrijfs Competence Center stelde de volgende doelen: • Vergroting van het onderwijsaanbod door integratie van de richtingen mobiliteit en logistiek, maar ook door kort-cursorische bedrijfstrajecten. • Verbetering van de doorstroom tussen vmbo-mbo en mbo-hbo. • Vestiging van onderwijsleerbedrijven in elk Bedrijfs­ competence Center. • Ontwikkeling van een instrument om de opleidings­ behoefte bij bedrijven beter in beeld te krijgen. • Meer instroom en minder uitval van studenten. Deze doelen worden in grote lijnen bereikt. Wat opvalt is dat het kort-cursorisch onderwijs waar het bedrijfs­leven om vraagt, de samenstelling van de klas verandert. Ineens zitten oud en jong naast elkaar in de schoolbanken. Daarnaast hebben bedrijven door het project meer het gevoel gekregen dat ze mede-opleider zijn. Ze kunnen meedenken over de inhoud van het onderwijs en zien meer studenten. Sommigen daarvan krijgen de kans om te gaan werken in een van de bedrijven. De samenwerking met het hbo maakt het voor mbo’ers mogelijk om in vier jaar zowel het mbo als de hbo-propedeuse af te ronden. Kortom: een succesvol project, dat in 2012 de winnaar is van de Nationale Innovatieprijs Beroeps­ onderwijs.

innovisier +

13

Bijzondere Innovatiearrangementen Hybride leeromgeving Koning Willem 1 College

Duurzaamheidsfabriek Da Vinci College

1

De mooiste

12

Lerende Wijkcentra en STRONG ROC Mondriaan

4

14 + innovisier

In één adem genoemd, omdat deze nieuwe vorm van cocreatie misschien wel de belangrijkste innovatie is geweest uit de Innovatiearrangementen. Eentje die voorgoed brak met de traditionele scheiding tussen theorie en praktijk. Leren in de praktijk werd het uitgangspunt, waardoor het beste uit twee werelden samen kwam en er een nieuwe vorm van beroepsonderwijs ontstond. Een vorm waarin de integratie van theorie en praktijk centraal staat en die – in verschillende varianten – daarna ook in andere Innovatiearrangementen leidend was. Meer over hybride leeromgevingen leest u in het speciale magazine hierover op www.hpbo.nl.

Twee sterke zorg- en welzijnprojecten in de Haagse regio. Er onstonden samenwerkingsverbanden die de transitie in de zorg en welzijn ondersteunen met actueel beroepsonderwijs. Altijd met oog voor de gemeenschappelijke belangen. Andere sterke zorgprojecten: de Zorgacademie Parkstad van Zuyd Hogeschool, de S-factor van de Hanzehogeschool en het Horizoncollege en Zorgacademie: toekomstgericht zorgonderwijs van ROC Tilburg.

Welke vernieuwingen in het beroepsonderwijs vindt u bijzonder? Wat is de top? We vroegen het de afgelopen jaren regelmatig, maar kregen helaas weinig antwoorden. Huub Schmitz en Jan Willem Vos van HPBO waagden zich wél aan een lijstje. Met een prachtige selectie als resultaat.

Kracht van beoordelen Stoas Wageningen | Vilentum Hogeschool

ReCoMa-lab Alfa-college en Stenden Hogeschool

2

3

Er kwamen weinig innovatie-aanvragen uit Drenthe, maar dit was een pareltje. Het Regionaal Co-makership laboratorium mikte op innovatie van de regionale economie in de noordelijke provincies. De onderwijsinstellingen werkten samen met een aantal vooraanstaande bedrijven allerlei ideeën uit om concrete producten en diensten in de markt te zetten. En dat gebeurde op een manier die haaks staat op de traditionele onderwijsorganisatie. De betrokken lector was hier niet zozeer een onderzoeker, maar meer een makelaar.

Prachtig, klein project waarin de nadruk op het primaire proces lag. Specifieke focus was een andere, betere manier van het beoordelen van studenten. Niet alleen om studenten te toetsen, maar ook om hen te laten leren. Bijzonder is dat deze manier van beoordelen zich niet beperkte tot de studenten, maar ook een plek kreeg in het HR-beleid. Stoas verrichtte goed onderzoek.

VIM en SLIM Scalda

Value beyond the Valley Alfa-college

5

Wat is er vanuit het onderwijs nodig om ‘leerkracht’ te ontwikkelen? Die vraag pakte Alfa-college in het Innovatiearrangement Value beyond the Valley op bij de start in 2012. Het ROC ontwierp in het project drie leer-werkarrangementen, voerde deze uit en evalueerde ze. Alle drie de arrangementen waren gericht op het verhogen van de kennisproductiviteit en alle drie probeerden ze zo veel mogelijk verschillende ondernemingen, onderzoeksorganisaties, overheid en onderwijs te betrekken. Een samenwerking met heel verschillende partners, die tot een uniek onderscheidend onderwijsconcept leidde.

6

Twee projecten uit Zeeland. Mooie samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven in Zeeland. Scalda haalde de actuele kennis uit het bedrijfsleven binnen om docenten te professionaliseren. Een uitgebreide beschrijving van dit project vindt u op pagina 40-41.

innovisier +

15

Bijzondere Innovatiearrangementen

Facility Services College ROC van Amsterdam

Practoraat Sociale Media Mediacollege Amsterdam

7

Het laatste Innovatiearrangement in de regeling – Practoraat Sociale Media- richtte zich vooral op het gebruik van sociale media in het beroepsonderwijs. Centraal thema was het ontwikkelen van mediawijsheid voor studenten en vooral ook voor docenten. Waar innovaties vaak beperkt blijven tot de eigen afdeling, opleiding of onderwijsinstelling, zorgde Mediacollege Amsterdam voor een geweldige kennistransfer. Door de resultaten te delen bereikte de school een groot deel van Nederland. Zowel wat de sociale media betreft, alshet initiatief om de invoering van practoraten in het mbo verder te stimuleren.

8

In het project ‘Een leven lang leren in het Facility College’ maakte ROC van Amsterdam korte metten met onduidelijke beroepsbeelden en met alle verschillen en versnippering in opleidingen, kwalificatiestructuren en werkvelden. Dit door flexibele leerroutes te ontwikkelen die meerdere sectoren en onderwijsniveaus omvatten. Of het nu ging om de opleiding voor groenbeheer, schoonmaker, receptionist, ober of beveiligingsbeambte. De aanpak was integraal en gericht op de multi-inzetbaarheid van de afgestudeerden. Maar er zijn meer elementen in dit project waar anderen van kunnen leren, bijvoorbeeld de actieve wijze waarop het ROC het verdeelde bedrijfsleven achter de doelstellingen van het project kreeg.

Sallandse jeugd Fit for life Carmel College Salland

10

Als zelfs de KNVB interesse toont in hoe je de sociale competenties van je leerlingen verhoogt, doe je iets bijzonders. In dit nieuwe concept – naar een Deens onderwijsmodel – bracht de school veel cultuur en sport in het curriculum in. Lector Henk Ritzen wist aan te tonen dat jongeren die meededen, sociaal vaardiger en maatschappelijker betrokken zijn dan jongeren die dat niet deden.

Leerhotel ’t Klooster MBO Amersfoort

11

16 + innovisier

Onderwijskundig experiment uit 2007 in de vorm van een leerhotel, dat gehuisvest is in een voormalig klooster. Anno 2016 is het een operationeel horecabedrijf en een inspirerende praktijkomgeving, gerund door studenten uit de hele beroepskolom, van vmbo, via mbo tot hbo. Mede door deze vernieuwing groeide de horecaopleiding uit tot de grootste van Nederland.

Meer info Sommige projecten komen in op andere plekken in deze publicatie uitvoeriger aan bod. Ze zijn in ieder geval allemaal beschreven op de website van Het Platform Beroepsonderwijs www.hpbo.nl. Ook vindt u daar van sommige projecten filmische impressies.

Talent Ontwikkeling Techniek (TOT) Da Vinci College

9

Een schoolvoorbeeld van ‘de student centraal stellen’. Waar andere projecten het veelal lieten zitten als het ging om het ontwikkelen van goede doorlopende leerlijnen voor deelnemers, lukte het het Da Vinci College om samen met de andere onderwijspartners de opleiding Techniek terug te brengen van twaalf naar negen jaar.

IGO2C Maritieme Academie van het Nova College en Rederij Spliethoff

12

Met dit project wilden de partners een hogere instroom naar de ­maritieme branche genereren door te zorgen voor minder uitval tijdens de opleiding en meer instroom naar het maritieme onderwijs als geheel. Daarvoor rustte Rederij Spliethoff negen vrachtschepen uit met meer trainingsfaciliteiten aan boord. Dit betekende een extra opleidingsdek voor de stagiairs. De stagiairs krijgen begeleiding van een daarvoor opgeleide trainingsofficier. Spliethoff won een prijs als internationaal leerbedrijf van het jaar en het project werd genomineerd voor de Nationale Innovatieprijs Beroepsonderwijs.

De mooiste

12

Overige inspirerende projecten Natuurlijk zijn er altijd projecten die net buiten het lijstje vallen. Een paar willen we zeker nog noemen. Bijvoorbeeld de RDM Campus (zie pag. 8-9) als innovatiemotor voor Rotterdam en de Rotterdamse haven. Of de bijzondere samenwerking tussen een groot aantal onderwijsinstellingen om de ontwikkeling van duurzame energie of geomatica een plaats te geven in het onderwijs. Tot slot het Bedrijfs Competence Center (zie pag. 12-13) dat een betere integratie van mobiliteit en logistiek en de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven heeft opgeleverd.

innovisier +

17

Fashion Connection

18 + innovisier

Creatief samenwerken in de keten voor meer ondernemerschap In ‘Fashion Connection’ werken meer dan honderd jongeren van Arnhemse hogeschool ArtEZ en ROC Rijn IJssel samen in de modeketen. Modeontwerpers bedenken en schetsen de mooiste kleding, maar die kleding moet wel gemaakt en verkocht worden. Ontwerpers realiseren zich dat niet altijd. Hbo’ers worden vaak opgeleid tot modeontwerper en mbo’ers maken vervolgens de ontwerpen en verkopen deze. Samenwerken in de keten zorgt ervoor dat ze van elkaar kunnen leren, begrip voor elkaars vak krijgen en zich veel bewuster worden van de keten. Na afloop van het project geven de studenten aan dat ze ondernemender zijn gaan denken en beter zicht hebben op de gehele modeketen. Vooral de mbo-studenten vinden het inspirerend om betrokken te zijn bij het ontwerp. Bovendien kiezen de studenten veel bewuster voor een specialisatie binnen de opleiding. Mooi initiatief om Arnhem nog sterker als modestad neer te zetten en om de modemaak­industrie in de regio nieuw leven in te blazen.

innovisier +

19

Bij de Innovatiearrangementen heeft HPBO van het begin af aan onderzoek gekoppeld aan de vernieuwingsexperi­ menten in het onderwijs. Twee onder­ zoekers, Henk Ritzen en

Marc van der Meer, blikken terug en vooruit. ‘Dit is een

voedingsbodem gebleken voor allerlei andere ontwikkelingen.’

DENKKRACHT roningen, 6 april 2016. We bevinden ons in MartiniPlaza, plaats van handeling van de CVI-conferentie, een tweejaarlijks thermometer voor innovaties en ontwikkelingen in het mbo. Een uitstekende locatie om terug te blikken op de Innovatiearrangementen van HPBO. En wel met twee onderzoekers die nauw betrokken waren bij diverse projecten. Marc van der Meer had ten tijde van de arrangementen twee petten op: hij was directeur van ecbo en voerde in die hoedanigheid metaonderzoek naar co-makership uit. Daarnaast was hij betrokken bij het innovatieproject over Sociale Media. Lector Henk Ritzen was hoofdonderzoeker bij vijf innovaties, waaronder Fit for Life en Loopbaanleren.

Grote opbrengst Henk Ritzen opent het bal: ‘De Innovatiearrangementen zijn een heel mooi middel om innovaties samen met bedrijven en docententeams op te zetten en te evalueren. Maar er zijn wel belemmeringen. Het management moet een onderzoekende houding hebben en zorgen voor goede randvoorwaarden.’ ‘In het begin schortte het daar nog aan’, haakt Marc van der Meer in. ‘Waardoor een Innovatiearrangement soms maar voor een deel uit de verf kwam. Toch durf ik ook daar te spreken van een grote opbrengst: de arrangementen hebben ontzettend geholpen de prioriteit te bepalen.’

Marc van der Meer is bijzonder hoogleraar Onderwijsarbeidsmarkt bij Reflect, Tilburg Law School, en onafhankelijk wetenschappelijk adviseur bij de Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs-Bedrijfsleven.

‘Neem het Doorbraakproject Professionalisering’, vervolgt Van der Meer. ‘Een dergelijk project was simpelweg nodig omdat de professionaliseringsprojecten niet als vanzelf liepen. Doordat de projecten bij elkaar kwamen – en de onderwijsinstellingen ook – werd ineens de vraag gesteld wie nou waar verantwoordelijk voor is. Het inzicht ontstond dat het team centraal staat. Hier is het teamdenken ontstaan, waarbij de schoolleiding verantwoordelijk is voor wat er gebeurt, maar die verantwoordelijkheid delegeert aan het team. Na het Doorbraakproject zijn er ontzettend veel nieuwe dingen gebeurd. Er werd een basis gelegd voor doorontwikkelen. Er wordt nu geoogst. Neem “comakership”. We bedachten daar vijf varianten – bedrijf in de school, school in het bedrijf, school en bedrijf maken een nieuwe entiteit, tijdelijke projecten en de verbinding met de kenniscentra – die je nu ook terugziet in de Centra voor Innovatief Vakmanschap in het mbo en de Centers of Excellence in het hbo. Ook daar is een verbindende leerarchitectuur die helpt om de pedagogisch didactische expertise aan de ene kant en vraagstukken over de inzet van machines en menskracht aan de andere kant samen te brengen. Dat organiseer je als het ware bij elkaar.’

Lerend effect ‘Dat vind ik wel een belangrijk punt’, vult Ritzen aan. ‘Als onderzoeker heb je ook de rol die innovatie gewoonweg te organiseren in de school. Docenten hebben vaak niet de tijd om verbindingen aan te gaan. Dat jij op pad gaat en het team meeneemt: daar gaat al een lerend effect van uit. De contacten beginnen feitelijk bij jou. Je moet als onderzoeker ook echt waarderend omgaan met docenten en heel goed in kunnen schatten waar je

20 + innovisier

ONTWIKKELEN in de organisatie een bepaalde vraag neerlegt. Een vraag over de beschikbare uren van een docent moet je niet bij de docent zelf neerleggen, maar bij zijn leidinggevende. Daar moet je heel slim in zijn. Ook je eigen onderzoekende houding en je gedragscode als onderzoeker spelen hier een rol: je moet aan de ene kant afstand kunnen nemen en aan de andere kant mensen motiveren. Neem het inbrengen van kennis. Docenten zelf hebben veel praktijkkennis. Het is onze taak die kennis boven tafel te krijgen en daar theoretische inzichten aan te verbinden. De manier waarop je theorie vertaalt naar docenten en de wijze waarop je docenten meeneemt in je discours, moeten heel subtiel zijn.’

Geen egeltjesdans ‘Er is niet automatisch sprake van een goed huwelijk tussen de onderzoekers en de school’, onderstreept Van der Meer. ‘Scholen en bedrijfsleven vinden elkaar wel. De een heeft immers een competentie die de ander niet heeft. Dat is win-win. Maar wat doet onderzoek daar eigenlijk bij? Zeker in het begin van de Innovatiearrangementen was er nauwelijks sprake van een onderzoeksklimaat in de mbo-instellingen. Als onderzoeker was je afhankelijk van de toevallige projectleider met wie je afspraken kon maken. Maar het is ook geen egeltjesdans. Je moet samenwerken en afspraken maken, anders kom je nergens. Dat is een voorzichtig spel. Je moet ook niet doorslaan, vanuit de gedachte dat het niet belangrijk is wat je samen ontwikkelt, als je maar samen ontwikkelt. Dan zit er geen systematiek meer in.’ ‘Ja, het is natuurlijk wel de bedoeling dat je bij een project iets concreets oplevert’, bevestigt Ritzen. ‘Een curriculum, een les, een samenwerkingsverband of een ander product dat we kunnen beschrijven. Met zo’n product kun je laten zien waar een project naar toe gaat. Af en toe moet je als onderzoeker toch ingrijpen om ervoor te zorgen dat dit product er komt. Soms zit je dan op de stoel van de docenten. Simpelweg omdat je gedreven bent en een resultaat wilt zien. Daarvoor moet je wel waken: je bent onderzoeker, geen projectleider. Het blijft toch de kunst om de docent in dat proces mee te nemen. Een goed contact is daarvoor onontbeerlijk.’

Leercyclus ‘Andersom zijn de docenten met wie we samen hebben gewerkt,

Henk Ritzen is sinds 1 januari 2008 lector ‘Onderwijsarrangementen in maatschappelijke context’ bij het Kenniscentrum Onderwijsinnovatie van Saxion University of Applied Sciences en beleidsadviseur bij het ROC van Twente in Hengelo.

natuurlijk geen volbloed onderzoekers geworden’, stelt Van der Meer. ‘Maar ze hebben misschien wel een onderzoekende houding ontwikkeld. Je versterkt de leercyclus van een team door het onderzoek: wat weten we nu al, wat zou de hypothese zijn, wat zegt de hypothese ons, kunnen we het generaliseren, et

‘Zeker in het begin was er nauwelijks sprake van een onderzoeksklimaat in de mbo-instellingen’ innovisier +

21

cetera. Het is van grote betekenis voor een school als je daar een aantal mensen in mee kunt nemen. De docenten zijn zich er dan ook eerder van bewust dat een arrangement niet al te overspannen van ambities moet zijn, iets wat vaak gebeurt bij projecten die gesubsidieerd worden met overheidsgelden. Bij sommige arrangementen waren er maar liefst vijf doelstellingen. Oftewel vijf onderzoeksvragen, waaronder vaak ook nog andere vragen zitten. Dat gaat niet. In der Beschränkung zeigt sich der Meister. Die Meister is er niet altijd.’

‘Er moet structureel een andere denkwijze komen, waarbij je niet alleen luistert naar een opinion leader, maar ook zelf nadenkt’

Voedingsbodem ‘Het arrangement waarbij ik zelf betrokken was – Sociale media – had ook vijf doelstellingen’, vervolgt Van der Meer. ‘Het is niet gelukt om op alle vijf resultaten te halen. Toch is het een succesvol project. Op enkele doelstellingen zijn namelijk zeer interessante resultaten geboekt. Zo gingen we via sociale media communiceren met aankomende studenten. Een deel daarvan schreef zich in april in, maar startte in september niet met de opleiding. Dat is natuurlijk een teleurstelling: ze komen niet. Maar ook een grote winst. Je hebt immers een selectie geïntroduceerd die je niet had verwacht. Je houdt mensen die kennelijk niet gemotiveerd zijn buiten de deur. Het resultaat zit hier op een heel ander vlak en heeft tot een nieuwe vraag geleid. De oorspronkelijke vraag uit het Innovatiearrangement is niet beantwoord, maar dit is wel een hele zinvolle bijdrage. Daarnaast hebben we ook echt een resultaat geboekt: een lessenserie ‘mediawijsheid’ voor mbo (en overigens ook voor andere onderwijssectoren). Een hele rijke opbrengst, van een bijzonder actueel onderwerp. Als het hele arrangement daarover was gegaan, was het misschien niet eens goedgekeurd. Terwijl hetgeen ontwikkeld is, nu een voedingsbodem blijkt te zijn voor allerlei nieuwe dingen, zoals de inzet van het Practoraat Sociale Media in het Amsterdamse mbo.’ ‘De Innovatiearrangementen en, in het bijzonder, de Doorbraakprojecten hebben zeker van alles in het land op gang gebracht’, beaamt Ritzen. ‘Neem het Doorbraakproject Werkplekleren. Dat heeft op beleidsniveau zeker een aanzet gegeven om na te denken over stage en de stagevormen. Ook op microniveau: door docenten te vragen hoe ze nu weten of hun studenten het goed doen, gingen ze zelf ook die vraag stellen. Ze werden deels onderzoeker.’

Condities ‘Dat je een doorbraaksystematiek nodig hebt, geeft al aan wat de stand van zaken was’, haakt Van der Meer in. ‘Dit was echt nodig. Vaak waren de projecten niet op orde. Of er was niet voorzien in de condities. Docenten moeten van goede kwaliteit zijn, de financiën en de huisvesting moeten op orde zijn, het leiderschap moet op orde zijn en de roosters moeten kloppen. Als een van deze pilaren niet stevig staat, faalt het Innovatiearrangement. De innovatieprojecten hebben eraan bijgedragen dat de scholen dit zijn gaan inzien. Iemand stelde dat het de sector weliswaar 20 miljoen per jaar kostte, maar dat het zijn school wel heeft gered.’ ‘Dat vind ik een succes’, meldt Ritzen. ‘In diezelfde tijd dat de projecten startten, deden ook termen als evidence-based practice en practice-based evidence opgeld. Er kwam een hang naar het willen weten of je iets goed doet:

‘Iemand stelde dat het de sector weliswaar 20 miljoen per jaar kostte, maar dat het zijn school wel heeft gered’

22 + innovisier

meet nu eens de effecten van ons gedrag, van onze handelingen in innovaties. Maar hiervoor moet een instelling wel aan de juiste condities voldoen.’ ‘En je moet natuurlijk een verstandige insteek kiezen, waarbij je je niet laat leiden door de theorie en de toevalligheid van incidentele gebeurtenissen op school’, vult Van der Meer aan. ‘Het gaat erom dat je systematisch probeert te verkennen wat er aan de hand is, wat de aard van het probleem is en hoe de causale mechanismen lopen.’

Verbinden ‘Daarbij is de communicatie tussen het College van Bestuur en de leidinggevenden in de onderwijsteams cruciaal’, vervolgt Van der Meer. ‘Die moet continu goed lopen. Bij een Innovatiearrangement wordt verondersteld dat je een combinatie maakt tussen top down agenderen en bottom up innoveren. Die twee werelden moeten bij elkaar komen.’ ‘Dat is de taak van de projectleider’, stelt Ritzen. ‘Die moet je in zijn rol zetten, zodat deze de lijnen kan verbinden. Geen gemakkelijke opdracht.’

Blik in de toekomst ‘Naarmate er meer onderzoek in het mbo komt, zal die opdracht eenvoudiger worden’, stelt Ritzen. ‘Ik zie het wel zonnig in. Over een jaar of tien hebben we de wind mee. Dan stromen nieuwe docenten in die al ervaring met onderzoek hebben. Dat zit nu immers in de bacheloropleiding. En als we straks teammanagers hebben die ook nog eens een hbo- of womaster hebben gevolgd, boeken we al helemaal veel winst. Die zijn zich er dan immers van bewust dat ze bijvoorbeeld niet direct kunnen beginnen, maar eerst moeten gaan meten of kijken wat er gebeurt. Maar voor het zover is, moeten we zelf niet stil blijven zitten. Onderzoek moet ook verankerd worden in de mbo-instellingen zelf. Er moet structureel een andere denkwijze komen, waarbij je niet alleen luistert naar een opinion leader, maar ook zelf nadenkt. Belangrijke vraag daarbij is: heeft hetgeen ik ga doen ook echt effect? Met de juiste onderzoeksattitude weet je dat het antwoord hierop te vinden is in de theorie. We beginnen bij grote onderzoeken niet voor niets heel traditioneel met een literatuurstudie. Als je dat beseft, ben je al een stap verder. Daar begint het. Die onderzoekshouding kun je overigens ook bij je eigen studenten ontwikkelen. Op de pabo van Saxion leiden we alle studenten op met ontwerp­onderzoek, zodat zij de problemen die ze in de praktijk tegenkomen zelf op kunnen lossen.’

Bewust vertrouwen ‘Ik ben ook optimistisch’, laat Van der Meer weten. ‘Al zitten we nog te zeer in een regime waarin weinig mag. We zijn te krampachtig, doordat er nu sprake is van achteraf toegekend vertrouwen. Pas als je iets gedaan hebt, krijg je vertrouwen. Dat is de verkeerde causaliteit. Ik pleit voor een klimaat waarin je ex ante vertrouwen krijgt. Bewust vertrouwen noem ik dat; je krijgt de ruimte om iets uit te proberen. De eerste vraag hoeft ook geen onderzoeksvraag te zijn. Je moet de kans krijgen om samen met je collega’s en gesteund door de leiding, allereerst uit te zoeken hoe iets in elkaar zit en wat de betekenis is voor je eigen werk. Heb je dat gedaan, dan heb je vaak de onderzoeksvraag te pakken, omdat je boven tafel hebt gekregen waar je als school tegenaan loopt. Dat kun je vervolgens onderzoeken.’

Het practoraat: nieuw vliegwiel voor onderzoek in het mbo In het tweegesprek met Henk Ritzen en Marc van der Meer kwam gevraagd en ongevraagd een nieuwe ontwikkeling in het mbo aan bod: het practoraat. Een practoraat is – naar analogie van het lectoraat in het hbo – een expertisecentrum binnen een mbo-instelling dat, in afstemming met het werkveld en met onderzoekcentra, experimenteert en vernieuwingen verkent op de grenzen van het eigen vakgebied. Het gaat hierbij om het bundelen en verdiepen van kennis en het in praktijk toepassen van die kennis. ‘Een prima ontwikkeling’, vindt Ritzen. ‘Het feit dat er steeds meer practoraten komen, laat immers zien dat mbo-instellingen serieus met onderzoek bezig zijn. Dit is echt een kentering. Maar goede onderbouwing en ondersteuning zijn wel nodig. Er moet een duidelijke structuur vanuit de overheid komen om de kaders vast te stellen.’ ‘We hebben echt behoefte aan dergelijke praktische oplossingen’, meent Van der Meer. ‘De ontwikkelingen in de buitenwereld gaan veel sneller dan binnen de school. Docenten kunnen het maar nauwelijks bijbenen. De practoraten zijn een welkome aanvulling op het bestaande landschap van de lectoraten. Zeker als een practor een reflective practitioner is, kan deze de prioriteiten bepalen – dit probleem gaan we als eerste oplossen – en een concreet voorstel opstellen. Met het akkoord van het College van Bestuur en de nodige ontwikkeltijd op zak, kan de practor aan de slag. Is het probleem opgelost, dan wordt het volgende vraagstuk aangepakt, want het ene probleem grijpt in het andere. En zo ontstaat er een cultuur van onderzoekend werken en lerend onderzoeken die misschien tot een echte leercyclus kan leiden. En dan kun je heel veel winnen!’

innovisier +

23

Investering in versterking Natuurlijk gaat het bij innove­ ren niet om het innoveren zelf, maar om het duurzaam verbeteren van beroepsonderwijs. Maar nu de laatste ­ experimenten in 2015 zijn beëindigd, is het toch aardig eens een kijkje te nemen in de cijfers van de subsidieregeling Innovatiearrangementen.

Eigen bijdrage De subsidie voor onderwijsinstellingen en bedrijven was maximaal 40% van de begrote kosten. Daarnaast moesten ze een eigen bijdrage leveren aan de innovaties; bedrijven moesten zo’n 20% van de kosten meefinancieren. De crisis waarin we in 2008 belandden, leidde bij sommige projecten tot problemen in de die financiering. Reden voor HPBO om wat ruimhartiger naar cofinanciering van die projecten te kijken. Toch moest er op sommige subsidies worden gekort, omdat scholen door de ondergrens van de eigen bijdrage zakten. Eén project bleek zelfs helemaal geen bijdrage van het bedrijfsleven te hebben opgeleverd. Toch hebben de instellingen de 20% financiering door het bedrijfsleven wel gehaald. Uitgaande van een bedrage van 60% van de projectpartners, is er in totaal voor 230 miljoen euro uitgegeven aan experimenten in het kader van de Innovatiearrangementen.

Toekenning subsidies Tussen 2005 en 2015 zijn er circa 180 Innovatiearrangementen aangevraagd en zo’n 160 ook daadwerkelijk uitgevoerd. In die periode is er meer dan 100 miljoen euro aan subsidie toegekend. Soms oordeelde de beoordelingscommissie ook wel eens kritisch dat de kwaliteit van de aanvragen onvoldoende was om alle subsidie in een bepaalde ronde toe te kennen. Uiteindelijk besteedde HPBO 92,5 miljoen euro subsidie aan vernieuwingsprojecten. Zo’n 15,5% – bijna 17 miljoen euro – ging terug naar het ministerie. Reden daarvoor was dat HPBO projecten tussentijds stopte vanwege ondermaatse prestaties. Een andere reden was dat projecten minder kostten dan begroot. Overigens was HPBO een goed rentmeester van het belastinggeld: de subsidieverstrekking leverde bijna 9 miljoen euro aan rente op, terwijl de totale begeleidingkosten van HPBO – kantoor, procesmanagers, onderzoeken, beoordelingscommissie, audits, en dergelijke – met 8 miljoen een stukje lager lagen.

Projectvrijval en terugbetaalde bedragen IA projecten € 16.967.377 Bestede middelen begeleiding IA projecten € 8.058.889 Niet bestede middelen begeleiding IA € 516.111 Terugbetaalde rente € 8.994.953 Bestede middelen IA projecten € 92.457.623

Realisatie middelen Innovatiearrangementen 2005 t/m 2011 (IA)

24 + innovisier

Onderwijsniveaus Niet alleen innovatie en samenwerking met het bedrijfsleven waren belangrijke criteria. Ook de samenwerking in de beroepskolom was een belangrijk, maar lastig issue. De belangen van de onderwijsinstellingen bleken vaak groter dan de wil tot samenwerking en vernieuwing, Toch zijn er ook mooie, duurzame samenwerkingsrelaties ontstaan. Hoewel de samenwerking inhoudelijk vaak mooie dingen opleverde, leidde deze te weinig tot een betere doorstroom van vmbo naar mbo en van mbo naar hbo. Uit onze cijfers blijkt dat de samenwerkingsprojecten van vmbo met mbo het populairst waren, maar ook de samenwerking waarin zowel vmbo, mbo als hbo waren vertegenwoordigd scoorde hoog.

mbo

hbo

vmbo mbo

hbo

vmbo mbo

44 61 68

Onderwijsinstellingen Zoomen we verder in, dan kunnen we ook zien welke onderwijsinstellingen de meeste innovatieprojecten uit het innovatiearrangement toegekend hebben gekregen. Bovenaan staat het Albeda College uit Rotterdam met acht projecten. Veel geld ging naar de RDM Campus. Albeda wordt direct gevolgd door het Summa College uit Eindhoven met zeven projecten. Ook ROC van Twente deed goed mee en staat op de derde plaats. Ook met zeven projecten, maar met net iets minder toegekende subsidie als we een ‘finishfoto’ maken. Deze uitslag wil overigens niet zeggen dat het Albeda College innovatiever is dan andere scholen. Een onderwijsinstelling die medewerkers in dienst heeft om subsidie binnen te halen, scoort gewoon beter op dit vlak. Ook de innovatiegerichtheid van schoolleiders en de schoolcultuur spelen mee. Wil je als school innoveren of niet? Er zijn ook scholen die nadrukkelijk niet voor externe financiering kiezen, omdat ze het idee hebben dat dit niet tot structurele vernieuwing of verbetering leidt.’

Audits Om de innovatiekracht van de instellingen te versterken heeft HPBO in de loop van het traject een auditcommissie ingesteld. Deze commissie, die projecten halverwege de projectperiode bezocht, heeft als critical friend geholpen het beste uit de projecten en projectmedewerkers te halen. Naast de adviezen gaf de commissie de projecten ook een waardering. Als we kijken naar de bevindingen uit de audits, zijn er zeven projecten geweest die te weinig voortgang lieten zien. De meeste daarvan heeft HPBO vroegtijdig gestopt, een enkel project kon een herstart maken. De meeste projecten, 96, kregen de waardering ‘positief mits’ de school een aantal belangrijke adviezen van de commissie ter verbetering van het project zou opvolgen. Twintig kregen de waardering ‘positief, voldoende voortgang’; deze konden door met enkele kleine adviezen ter verbetering. Op een enkele uitzondering na, hebben alle deelnemers aan de Innovatiearrangementen de wijze waarop de procesmanagers en leden van de auditcommissie meedachten, buitengewoon gewaardeerd.

Provincies HPBO maakte ook een overzicht van de verschillende provincies. De cijfers zijn niet heel verrassend. De provincies Zuid-Holland en Brabant, met veel onderwijsinstellingen en industrie, scoren veruit het hoogst. De provincies Drenthe, Flevoland en Zeeland scoren om die reden lager. De provincie Drenthe bleef lange tijd zonder ook maar één aanvraag, maar trok de laatste jaren iets bij.

Sectoren



Logistiek



Kunst



Economie



Groen



14

Groningen 10

Pedagogiek

41

Drenthe 3



Overijssel 17

Sectoroverstijgend

76

Limburg 11



Gelderland 22

Techniek

34

Flevoland 3

Utrecht 14



Zeeland 5

Zorg en Welzijn

Friesland 8

Noord-Holland 21

Noord-Brabant 31

Zuid-Holland 30

Met name in de sector Techniek is er veel geïnnoveerd. De sector was – vanuit andere onderwijsprogramma’s – al bekend met het indienen van projectplannen. Axis en later het Platform Bètatechniek zetten de sector aan tot het indienen van plannen bij HPBO. Opvallend is ook dat veel onderwijsinstellingen sectoroverstijgende plannen indienden. Het groene onderwijs en logistiek scoren minder hoog. Groen had in de eerste jaren van het innovatiearrangement eigen subsidieregelingen, maar feitelijk geldt dat voor de sector techniek ook.

2 5 21 6

Verdeling over provincies

Verdeling over de sectoren

Met dank aan Manon van Eijden, projectbeheerder bij HPBO, en Kees de Lange van het bedrijfseconomisch bureau Jac’s den Boer & Vink bv.

innovisier +

25

TBTOP Up-to-date techniekonderwijs met aandacht voor doorstroom Duitsland en Nederland zijn samen eigenaar van het industrieterrein Avantis, dat dicht bij Heerlen en Aken ligt. Naast Duitse en Nederlandse bedrijven staan er ook enkele gebouwen, die samen de Wijk van Morgen vormen. De Wijk van Morgen is het resultaat van een samenwerking tussen bedrijven en jongeren van het vmbo, mbo en hbo. Samen hebben zij de wijk gebouwd. In totaal werken er tweehonderd vmbo-leerlingen, honderd mbo- en honderd hbo-studenten aan de bouw. Verschillende opleidingen doen mee, zoals Bouw, Elektrotechniek en Installatietechniek. De realisatie van de gebouwen is een resultaat van het project ToekomstBestendig TechniekOnderwijs Parkstad, dat is gestart om de techniekopleidingen beter te laten aansluiten op de actuele en toekomstige beroepspraktijk. Doordat de leerlingen en studenten samenwerken leren ze elkaars opleidingen goed kennen. Daardoor zijn ze beter voorbereid op de doorstroom naar een ander onderwijsniveau. Een mooi voorbeeld van hoe je als onderwijsinstelling de doorstroom van deelnemers serieus kunt nemen.

26 + innovisier

innovisier +

27

‘Als er met audits gewerkt gaat worden, hoeft het voor mij niet meer’, zei laatst een ROC-manager bij een bijeenkomst over Practoraten. Hoe anders waren de ervaringen van veel betrokkenen bij de Innovatiearrange­ menten, die na anderhalf jaar allemaal bezoek kregen van een ­ auditcommissie. De audits droegen in grote mate bij aan het bereiken van geformuleerde ambities. Vier auditoren — tevens critical friends — aan het woord.

Audits versterken innovatie­kracht beroepsonderwijs

Niek van den Berg

Ton Bruining

‘subtiel, waarderend, of

‘Je moet als onderzoeker

soms juist confronterend’

bij dit soort projecten niet te veel afstand nemen’

28 + innovisier

Goede adviezen

Op de huid

Niek van den Berg, onderzoeker en inmiddels lector bij Stoas Wageningen | Vilentum Hogeschool, nam zo’n twintig audits af. ‘De rol van de auditcommissie bij de Innovatiearrangementen was helder: halverwege een project werd de balans opgemaakt met de vijf sleutels voor succes als leidraad (zie pagina 54). Voordat de audit plaatsvond, kreeg de commissie het projectplan, de door het project opgestelde tussenrapportage en eventueel aanvullend materiaal. Op een passende manier – subtiel, waarderend, of soms juist confronterend – probeerden we vervolgens erachter te komen wat er precies gebeurde, wat de overwegingen achter keuzes in het project waren en of het project op koers lag. Belangrijkste taak was echter om goed te adviseren, zodat de innovatie een succes werd. We spraken steeds met projectleiders, managementleden, docenten, vertegenwoordigers bedrijven, leerlingen en studenten. Elk vanuit onze eigen achtergrond: bedrijfsleven, onderwijs of onderzoek.’

‘Bij de Innovatiearrangementen moesten onderwijs en bedrijfsleven samen eigentijds beroepsonderwijs ontwikkelen. Tegenwoordig noemen we dat cocreatie. Daar hebben we met name naar gekeken’, aldus Ton Bruining, ook lid van het auditteam: als auditor en onderzoeker. ‘Je moet als onderzoeker bij dit soort projecten niet te veel afstand nemen. Ik kruip dan heel dicht op de huid van de docent of de praktijkopleider. Ik participeer zelfs, neem deel aan het project en schrijf daar verhalen over, leg bloot waar spanningen zitten en zorg dat mensen daar van gedachten over wisselen en bedenken hoe ze de samenwerking en dus het onderwijs kunnen verbeteren. Het gaat bij deze manier van vernieuwen vooral om de software: de mensen, docenten, studenten en vakmensen uit de praktijk. En hoe zij in een team samenwerken. Wat de audits betreft: natuurlijk zijn niet alle projecten goed verlopen, maar ik heb wel het idee dat ervan geleerd werd en dat we zo iedere dag dichter bij mooier eigentijds beroepsonderwijs zijn gekomen.’

Bijzondere projecten Welk project zijn de commissieleden het meest bijgebleven? Bruining: ‘Value beyond the Valley in Groningen. De projectteamleden waren – ongeacht hun functie – lid van een innovatieteam, waar ze als junior of senior medewerker een ontwikkelplan hadden.’ Koole noemt de Duurzaamheidsfabriek in Dordrecht en het Practoraat Sociale Media. Ook vanwege de sterke borging en bijzondere kenniscirculatie. Moerman en hij wijzen ook nog op een groot aantal bijzondere projecten in de sector Zorg en Welzijn, zoals de leerafdelingen in de zorg en het project STRONG van ROC Mondriaan, de Zorgacademie in Tilburg en de S-factor in Noord-Holland en Groningen. Van den Berg wil drie projecten uitlichten, omdat ze er – elk vanwege een andere reden – uitsprongen. Allereerst de Zorgacademie Parkstad Limburg – doorlopende leerlijnen vmbo-mbo-hbo, een project van onder meer Arcus College en Zuyd Hogeschool. ‘Ze hadden een enorm krachtig innovatieconcept bedacht. Behalve een duurzame verandering binnen de deelnemende opleidingen en instellingen, was dit project ook het vliegwiel voor een landelijke beweging. Het was van meet af aan een bijzonder sterk concept. Het enige

echte verbeterpunt was de communicatie hierover binnen de regio zelf.’ Het tegenovergestelde is Van den Berg ook bijgebleven: een project dat een negatief advies kreeg, maar uiteindelijk goed afgerond werd. Het ging om de Kiezen op Maat Methode van onder meer ROC Nijmegen: een meerjarig project over loopbaanleren.

Pluim Tot slot het Innovatiearrangement de Kracht van beoordelen. Dit project krijgt zowel van Van den Berg en als van Moerman een pluim. ‘De projectgroep heeft een beoordelingssystematiek ontwikkeld waarin betrokken docenten leren hoe ze met beoordelingen tijdens het leerproces, het leren van studenten kunnen stimuleren. Wat meteen opviel, was het onderzoek dat ze tijdens het project uitvoerden. Dat zat er vanaf het begin helemaal in.’ Maar het opvallendst vond Van den Berg dat ze het model op hun eigen HR-cyclus toepasten. ‘Hun insteek was: dit model moet zo goed zijn, dat je er zelf ook mee beoordeeld wil worden. Die congruentie vonden wij als auditcommissie heel bijzonder. Hun eigen ervaringen vergrootten het eigenaarschap en de kwaliteit van de beoordelingsaanpak.’

Hans Koole

Yvonne Moerman

‘HPBO heeft veel gedaan

‘De factor tijd wringt altijd

om de innovatiekracht

in de samenwerkingtussen

te versterken’

onderwijs en bedrijfsleven’

Internetbubbel

Verdieping

Zelfstandig ondernemer Hans Koole, voorzitter van de auditcommissie en van groot belang voor de totstandkoming van de regeling: ‘Door de internetbubbel kregen bedrijven veel meer oog voor innovatie. Bedrijven waren bang om achterop te raken, omdat het onderwijs weinig vernieuwend was. Vandaar de investering in het beroepsonderwijs. Het samenbrengen van de steadystate-ontwikkeling van het onderwijs en de dynamiek van het bedrijfsleven moest tot aansprekende innovaties in het beroepsonderwijs leiden. Gunstig voor het bedrijfsleven! Dat was de gedachte. Het bleek echter dat er nogal wat aan de innovatiekracht van de instellingen te verbeteren viel. HPBO heeft veel gedaan om die innovatiekracht te versterken. De audits zijn daarvan een mooi voorbeeld.’

Yvonne Moerman, voormalig lid van het CvB van het Koning Willem I College: ‘Veranderen in het beroepsonderwijs gebeurt natuurlijk continu, maar met de Innovatiearrangementen kon je versnellen en verdiepen. Door de extra middelen die er waren, werd het voor scholen en bedrijven vaak interessant om aan te sluiten. Wat mij tegenviel is de bedrijfsvoering van instellingen. Als de subsidie wegviel, was het ook vaak gedaan met de innovatie. De succesvolle projecten werden gekenmerkt door het organisatiebrede draagvlak: van College van Bestuur tot docent. De factor tijd wringt altijd in de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven. Een bedrijf moet snel zijn om winst te maken, een school heeft juist tijd nodig om jonge mensen te laten groeien, zichzelf te laten ontdekken, goed op te leiden voor een vak.’

innovisier +

29

investeren in de lerende regio e Vijlder is een autoriteit op het gebied van onderwijsinnovatie. Hij heeft diverse onderzoeken over dit onderwerp op zijn naam staan en liet in Innovisier+, het digitale magazine van HPBO, al verschillende keren zijn licht schijnen over hoe onderwijsinnovatie in het beroepsonderwijs kan bestendigen. Dat is nog niet gemakkelijk, zo luidt steevast zijn boodschap. Niet in het minst omdat veel onderwijsinstellingen ‘verwend’ zijn met subsidies. Wat is er mis met onderwijsinnovatie op basis van subsidieregelingen? ‘Op zich niets. Het is juist goed dat de overheid wil investeren in innovaties in het onderwijs. Initiatieven zoals de Innovatie­ arrangementen van HPBO zijn alleen maar te prijzen. Maar het is cruciaal hoe scholen met dit soort regelingen omgaan. Zien ze het als een mooie opstap om het onderwijs echt over een andere boeg te gaan gooien? Of blijft het iets wat de projectstatus nooit zal ontstijgen? Helaas zie je in de praktijk nog vaak dat scholen het binnenhalen van een subsidie als een op zichzelf staand doel beschouwen. Dan blijft het project een project. Duurzaam innoveren is lastig, maar er zijn al veel scholen die goed bezig zijn en innoveren als iets fundamenteels zien. We zijn op de goede weg, maar de weg is lang.’ Hoe ziet duurzame innovatie er wat u betreft uit? ‘Wat je nu bijvoorbeeld steeds meer ziet zijn innovatiehubs in het beroepsonderwijs. Studenten leren dan in een alternatieve setting, denk aan een innovatieve themaweek. Prachtig natuurlijk, maar het zou nog beter zijn als die innovatieve setting niet in de marge van het curriculum plaatsvond,

30 + innovisier

Als geen ander weet Frans de Vijlder, lector Goed Bestuur en Innovatiedynamiek in Maatschappelijke organisaties aan de HAN, dat subsidieregelingen geen garantie zijn voor duurzame innovatie in het onderwijs. Blijvend innoveren is volgens hem een ingewikkelde zaak.‘We zijn op de goede weg, maar de weg is lang.’

maar een vast onderdeel ervan vormde. De traditionele collegereeksen kunnen wat mij betreft op de schop om meer ruimte te geven aan zoiets als blended learning. Met het Future Center (red: zie pagina 53) voor het beroepsonderwijs willen we impulsen geven aan dit soort innovaties binnen het beroepsonderwijs.’ Waar u ook voor pleit is dat scholen meer aanhaken op wat er in het maatschappelijke domein en in de regio speelt. Hoe kunnen zij dat doen? ‘Provincies investeren veel in de economische ontwikkeling van hun regio’s. Dit soort initiatieven wordt vaak breed gedragen binnen het bedrijfsleven. Ik zou zeggen: stap als school ook op die trein en doe mee. We moeten veel meer toe naar geïntegreerde onderwijstrajecten in de regio in plaats van eigenstandige innovatie binnen de onderwijsinstelling. In zo’n “lerende regio” benutten we kennis voor innovaties die zowel een maatschappelijk als onderwijskundig doel dienen. De effectiviteit van innovatie wordt dan veel groter. Als voorbeeld haal ik graag de HAN aan. Samen met een kleine dertig instellingen voor zorg en welzijn vormt de HAN de Zorgalliantie. De rol van de HAN in deze alliantie is die van onderzoeks- en kennisinstituut. Wij ontwikkelen bijvoorbeeld een instrument waarmee leidinggevenden in de zorg een gesprek met zorgprofessionals kunnen voeren over ondernemendheid. Overigens is er een soortgelijk instrument in de maak voor onderwijsprofessionals. Innovatie

moet immers van onderaf plaatsvinden, wil het duurzaam zijn. Dat betekent dat de professional zijn professionele verantwoordelijkheid moet nemen. Ook in het onderwijs.’ Hoe ziet u dat voor zich? ‘Professionals in het beroepsonderwijs moeten met elkaar een netwerk vormen waarin ze van elkaar leren wat goed onderwijs is. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want over het algemeen zijn docenten erg huiverig om anderen te laten meekijken met hun werk. Toch is het belangrijk dat ze over die weerstand heen stappen. We gaan steeds meer toe naar een netwerksamenleving waarin je kennis deelt en van elkaar leert. Dat betekent dat je je open en kwetsbaar moet opstellen. Voor menig professional toch een vrij hoge drempel. Daarom is het heel belangrijk dat we in de basis – al bij de lerarenopleiding – werken aan een professionele en netwerkhouding van de docent. Om die reden zijn we op verzoek van het Kenniscentrum Toetsen en Examineren gestart met een project waarmee we de lerarenopleiding willen ontwikkelen tot knooppunt van kenniscirculatie en -innovatie. Met bovendien meer aandacht voor het mbo, want nu zijn deze opleidingen vooral po- en vo-gericht. We hopen ze op deze manier om te vormen tot een grote krachtbron voor onderwijs­ innovatie.’ Frans de Vijlder Dr. Frans de Vijlder is HAN-lector Goed Dr. Frans de Vijlder is HAN-lector Goed Bestuur en Innovatiedynamiek in Maatschappelijke

Organisaties en leading lector van het Kenniscentrum Publieke Zaak. De Vijlder publiceert regelmatig over bestuur, beleid en organisatie, politiek-bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen, strategie, toezicht en verantwoording, interne

organisatie en professionals governance, globalisering en financiering. Over innovatie in het onderwijs schreef hij onder meer de publicatie ‘Professionals aan het roer’, waarin hij pleit voor innovatie van onderaf.

innovisier +

31

Fit for Life 32 + innovisier

Sport en Cultuur voor betere sociale competenties Onderzoek laat zien dat de Sallandse jeugd minder sterk scoort op sociale vaardig­ heden en assertiviteit. Bekend is ook dat sport- en cultuuractiviteiten aan de ontwikkeling van deze vaardigheden bijdragen. Zie hier de ingrediënten voor het project Fit for Life van het Carmel College Salland, Landstede en Saxion. Met het project – naar Deens model – willen de scholen de jongeren van het vmbo en mbo de volgende skills aanleren: presenteren, doorzetten, zelf sturen en communicatief & oplossingsgericht handelen. Daarvoor ontwerpen ze 48 Fit for Life-lessen. Deze nemen ze in het mbo op in de lessen Loopbaan, Leren en Burgerschap. In het vmbo ontwikkelen ze daarnaast ook een ontwikkelingsgericht portfolio, dat erop gericht is om deze lessen ook binnen Sport en Cultuur toe te passen. Mede dankzij Fit for Life raakt de Sallandse jeugd meer maatschappelijk betrokken en scoort deze beter op sociale vaardigheden, zo blijkt uit later onderzoek. Zo raakt ook de KNVB geïnteresseerd in het concept. Goede rollen ook van enthousiaste docenten en lector Henk Ritzen, die gedegen onderzoek deed, maar ook veel kennis inbracht in het project.

innovisier +

33

Broedplaats van ideeën Vraag een willekeurige deelnemer van een van de Innovatiebattles hoe hij deze heeft ervaren en hij begint te glunderen. orig jaar was een bijzonder jaar voor de Innovatiebattles. Niet alleen omdat de competitie in het teken van vijftien jaar vmbo stond, maar ook omdat de winnaar met een geldbedrag – maar liefst € 10.000 – naar huis ging. Ook de niet winnende finalisten ontvingen een klein geldbedrag, omdat de jury hevig onder de indruk was van alle presentaties. Daarmee konden de deelnemers een mooi begin maken met het uitwerken van de plannen.

Kruisbestuiving Jury-voorzitter van vorig jaar was Jan van Nierop. Deze voormalig CvB’er van het Da Capo College en voormalig voorzitter van de Stichting Platform VMBO (SPV) vond het geweldig om te zien wat het effect was van de pressure cooker sessies. ‘Alsof je met z’n allen twee dagen in een innovatievacuüm zit. De deelnemers zaten 24 uur bij elkaar en zorgden voor een kruisbestuiving van ideeën en dromen. Buiten de context van alledag zie je zaken helderder en kom je sneller in actie. De teams, die elkaar voor de battle niet kenden, groeiden helemaal naar elkaar toe en gingen elkaar steeds meer helpen.’ Van Nierop vertelt dat de jury onder meer lette op de overdraagbaarheid en uitrolbaarheid van het idee. Daarnaast keek ze in hoeverre het idee iets deed voor het vmbo als onderwijsvorm en of het idee echt nieuw en uniek was. ‘Scholen die dan ook nog eens de pitch door hun eigen leerlingen lieten doen, kregen van ons bonuspunten.’

34 + innovisier

De battles waren erg populair en vormden hét platform voor goede en onorthodoxe ideeën. De inzet was groot, de onderlinge competitie scherp, maar de sfeer heel coöperatief. Juryvoorzitter Jan van Nierop: ‘Alsof je met z’n allen twee dagen in een innovatievacuüm zit.’

Samenspel Het Sondervick College uit Veldhoven kwam vorig jaar als winnaar uit de bus. Jack van Bommel, docent beeldende vakken mavo-vmbo aan die school, is als bedenker van het winnende idee bijzonder trots. Hij bedacht een reizende

Vernieuwende ideeën uitwerken expositie van kunstwerken gemaakt door vmbo-leerlingen uit alle provincies. Vmbo’ers kunnen op die kunstwerken – die op schaal zijn gemaakt – stemmen en de winnaar mag zijn kunstwerk op ware grootte maken. ‘Dat betekent een kunstwerk van acht meter hoog’, vertelt Van Bommel. ‘En die komt dan voor het ministerie van OCW in Zoetermeer of op het Binnenhof te staan.’ Achter Van Bommels idee gaat een mooie gedachte schuil. ‘Ik wil laten zien dat vmbo’ers tot veel in staat zijn en dat er door het samenspel tussen leerling en docent prachtige dingen kunnen ontstaan. Mensen onderschatten vmbo’ers vaak, omdat ze verbaal misschien niet altijd even sterk zijn. Maar er borrelt heel wat creativiteit en ambachtelijkheid in deze jongelui, die ze met een kunstwerk mooi kunnen laten zien.’

Bedrijfsleven Het geldbedrag dat het Sondervick College met de Innovatiebattle heeft gewonnen, zet Van Bommel in voor het organiseren van de kunstwerkwedstrijd. ‘Er moeten uitnodigingen worden verzonden, expositieruimte geregeld, et cetera. Pas als de winnaar van de reizende expositie bekend is, begint het echte werk. Ik wil samenwerking zoeken met het bedrijfsleven om de productie van het kunstwerk op ware grootte te kunnen realiseren. Zij kunnen een bijdrage leveren met bijvoorbeeld technieken, materialen, kennis en begeleiding. In het bedrijfsleven is er een enorme behoefte aan ambachtelijke, creatieve mensen. Dus dit is een prachtige kans om het bedrijfsleven en het vmbo samen te brengen.’

Creatief denken Ook Zuyd Hogeschool deed mee aan een Innovatiebattle. De school won niet, maar maakte met het idee Pop-Up School grote indruk twee jaar geleden. ‘Het idee van de Pop-Up School is om buiten de context van alledag, in een soort creatieve denktanksessie, met een groep mensen een complex probleem proberen te tackelen. Door uit de comfortzone te treden en ingesleten denk- en gedragspatronen te doorbreken, kom je soms tot conclusies en oplossingen waar je van tevoren nooit bij stil had gestaan en die je niet vanachter je computer had kunnen bedenken’, vertelt Jos Laugs, docent Design & Architecture aan de hogeschool en een van de initiatiefnemers van de Pop-Up School. ‘Het idee is op alle gebieden toepasbaar. Of het nu gaat om samenwerking van verschillende stichtingen in een buurthuis – waar we een prachtige pilot voor hebben gedraaid – of de bedrijfsvoering van een organisatie, het gaat erom dat je in een creatief proces met elkaar tot oplossingen komt die niet alleen het probleem an sich, maar ook vaak het onderliggende probleem oplossen.’ De Pop-Up School heeft inmiddels een plek gekregen in het platform van DoenDenkers. ‘Dit moet een internationaal platform worden van en voor docenten, studenten, electoraten, et cetera, die met elkaar op onbegrensde manier ideeën kunnen uitwisselen. Hopelijk is dit een van de manieren waarop we het creatieve denken in ons onderwijs kunnen vervlechten.’

De Innovatiebattles waren een initiatief van het Platform Beroepsonderwijs. HPBO organiseerde en financierde dit jaarlijkse evenement. Het idee achter de Innovatiebattles was dat scholen die – bijvoorbeeld door gebrek aan tijd – niet aan Innovatiearrangementen konden deelnemen, toch de gelegenheid kregen hun vernieuwende ideeën uit te werken. Daarvoor selecteerde Het Platform Beroepsonderwijs uit vele inzendingen de beste zes. Deze gelukkigen ontvingen een uitnodiging voor een intensieve tweedaagse pressure cooker sessie. Doel van deze sessie: een spetterende pitch houden voor een zeskoppige jury. De uiteindelijke winnaar ontving een geldbedrag van € 10.000.

innovisier +

35

Projectleiders blikken terug

Een kwartet bevindingen

Een Innovatiearrangement leiden is een hele tour de force. Als projectleider moet je diverse ballen in de lucht houden. Het is aan jou om het management te betrekken. Om docenten te inspireren. Om overleg te voeren met partijen binnen en buiten de schoolmuren. Om sturing te geven om de gestelde ambities te bereiken, maar ook om voldoende ruimte te creëren om de creatieve processen op gang te laten komen. Soms moet je daarbij opboksen tegen conservatieve krachten en bureaucratie. En regelmatig moet je omgaan met nieuwe, niet verwachte ontwikkelingen. Op deze pagina’s blikken vier projectleiders terug op hun rol bij de Innovatiearrangementen. Wat zijn hun ervaringen? Wat hebben zij geleerd?

Op de foto: Facility Services College, ROC van Amsterdam

36 + innovisier

‘Soms moet je over een kast vol porselein durven springen’ John Flierman, programmamanager bij ROC van Amsterdam, was projectleider bij het HPBO-project Facility Services College. Dit project krijgt een vervolg in House of Hospitality. Hierbij wordt het onderwijs uit de gebouwen gehaald en ondergebracht in hybride leeromgevingen. ‘Dit project was heel erg leerzaam. Ik heb altijd al een grote voorkeur gehad voor intensieve samenwerking tussen het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven, met als doel de lerende – in de meeste gevallen de student – zo goed mogelijk op te leiden. Nu heb ik zelf alle ins & outs van een dergelijke samenwerking mogen ervaren. Waarbij de facility-branche extra leerstof bracht. Dit is immers een jonge arbeidsmarkt die nog worstelt met HRM-vraagstukken: wat voor mensen hebben we nodig? Hoe leiden we hen op? Et cetera.’

is. We delen het eigenaarschap. Ik vind dat deelnemende bedrijven moeten laten weten dat dit ook hún verhaal is. Maar ja, een gemiddeld bedrijf haakt af als het om kwalificatiedossiers en examinering gaat. Het onderwijs moet veel meer vanuit de cultuur en het gedrag van het bedrijfsleven redeneren. Onderwijsinstellingen moeten proberen mee te gaan in de dynamiek, in de snelheid van opschaling. Dat is nu nog een puzzel: het beroepsonderwijs blijft nog te veel in het hier en nu hangen. Terwijl je soms over een kast vol porselein moet durven springen.’ ‘Het is belangrijk om te handelen en te denken vanuit het gemeenschappelijk belang, zonder daarbij het individuele belang (van je school, van je bedrijf) uit het oog te verliezen. Benoem dat belang ook. Zeg wat jij belangrijk vindt en werk zo in vertrouwen samen.’

‘Ik merkte dat de arbeidsmarkt FSC vooral zag als een “onderwijsdingetje”. Terwijl het net zozeer iets van het bedrijfsleven

‘De start staat of valt met het gelijk zetten van de klokken’ Tineke Sijp, stafmedewerker Onderwijsontwikkeling ROC Horizon, was als projectleider betrokken bij twee HPBOprojecten: Flexibele zorgkolom en S-Factor.

novaties tot stand te brengen, maar ook om vanaf het begin aan de borging van innovaties te werken.’

‘Ik pas bij mijn projecten altijd de vijf sleutels voor succesvol innoveren toe (red: zie pag. 54). Daarbij gaat het om helder eigenaarschap, een inspirerend concept, een professionele aanpak, duidelijke resultaten en expliciet samen leren. Als je hierin investeert, kan het bijna niet misgaan.’

‘Ik vind een inspirerend concept essentieel, maar ook de concrete productontwikkeling: wat levert het op? En met welk effect? Als een project concrete producten oplevert die worden opgenomen in het beleid van de instelling – zodat mensen ze wel moeten gebruiken – ben je een heel eind in de goede richting.’

‘Je moet het als projectleider ook energiek houden. In het onderwijs, waar een hoge werkdruk eerder regel dan uitzondering is, moet je mensen soms even uit de waan van de dag halen. Wij organiseerden bijvoorbeeld met enige regelmaat een conferentie, waarbij op een energieke manier succeservaringen werden gedeeld. Dat levert trotse docenten, praktijkopleiders en leerlingen op die de volgende dag weer met hernieuwde energie verder kunnen. Dat is nodig om in-

‘De start van een project staat of valt met het gelijk zetten van de klokken: hoe ziet de stip op de horizon er uit (inspirerend concept) en hebben de verschillende partijen daar ook hetzelfde inspirerende beeld bij? Daar kun je niet genoeg energie insteken. Verder gaat het ook nog wel eens om basale zaken als chemie: ontstaat er iets tussen twee of drie voortrekkers die het wel zien zitten om met elkaar enige onzekerheid te tackelen?’

innovisier +

37

Projectleiders blikken terug

‘Je moet niet alles in je uppie doen’ Flora van Eck, programmamanager bij ROC Mondriaan, was als projectleider betrokken bij het HPBO-project STRONG. Dit project krijgt een verbredend vervolg: EXTRA STRONG. ‘Ik kijk met trots terug op de samenwerking met het bedrijfsleven. We begonnen vanuit de inhoud, maar gaandeweg de vier projectjaren merkten we dat het netwerk belangrijker was. Via het groeiende netwerk – het was echt “zwaan-kleef-aan”; iedereen wilde erbij horen – kwamen we bij nieuwe vraagstukken. Heel interessant. We hebben nu met de zorg- en welzijnsinstellingen en hogescholen in de regio een heel stevig samenwerkingsverband.’ ‘Het netwerk is in stand gebleven, omdat mijn directeur en ik stabiele factoren waren. We waren er altijd. Als je te veel wisselingen hebt, kun je nauwelijks iets opbouwen. Verder is het belangrijk dat je als projectleider flexibel bent, zonder de doelstellingen helemaal uit het oog te verliezen. Dat was wel mijn eerste impuls: we moeten dit,

we moeten dat… Maar zo werkt het niet. Je moet eigenlijk steeds bekijken of iets wel haalbaar is en in staat zijn gaandeweg zaken aan te passen. Als projectleider ben je een change agent, waarbij niet alleen de inhoud kan veranderen, maar ook de structuur. Gaan we nou op een andere manier met elkaar samenwerken? Wat zijn onze gezamenlijke belangen? Hoe krijgen we die boven tafel? Ik heb echt gemerkt dat dit heel belangrijk is.’ ‘Wat ik, met de wijsheid van nu, anders zou gaan doen (en dat gaat ook gebeuren bij EXTRA STRONG) is successen veel meer naar voren brengen en vieren. Verder heb ik geleerd dat het belangrijk is dat je moet kijken welke rol nou echt bij je past. Vooraf had ik het beeld dat je als projectleider echt alles moet kunnen: financieel, inhoudelijk, leidinggevend. Maar dat kan natuurlijk helemaal niet. In het begin vloog het me wel eens aan. Nu weet ik: je moet niet alles in je uppie doen, want dat is een eenzaam bestaan. Doe waar je het beste in bent. En kijk in je netwerk wie eventueel andere rollen op zich kan nemen, simpelweg omdat hij of zij daar goed in is.’

‘Blijf in beeld houden waarom je vernieuwt’ Henriët Buikema, programmamanager bij het Alfa-college, was als projectleider betrokken bij de HPBO-projecten Value in the Valley en Value beyond the Valley. ‘We hebben een concept en ondersteunend materiaal ontwikkeld. In samenhang biedt het een model om nieuwe vormen van leren mogelijk te maken en te ondersteunen. Ons uitgangspunt bestond uit de wens om het leervermogen te verhogen. Ik noem het nadrukkelijk geen blauwdruk. Want elke situatie is anders. Dat begint al bij de start. En gaandeweg komen er andere processen op gang. Daar beweeg je in mee. Als ik terugkijk op mijn rol als projectleider, is vooral dat een leerpunt geweest. Ik weet nu ook dat die start essentieel is voor het vervolg. Je moet in de aanloopfase al heel goed scherp krijgen wat de urgentie van de innovatie is. Je dient het gesprek aan te gaan over wat de ervaringen en de ambities van de betrokkenen zijn. Dit moet je ook in het vervolg blijven bespreken: het is belangrijk dat je in beeld blijft houden waarom je vernieuwt en wat daar, gegeven de startpositie, voor nodig is. Dit vraagt om een langere termijnvisie. Die kun je niet exact definiëren, maar je kunt er wel richting aan geven. Waarbij je regelmatig de voortgang kritisch volgt en reflecteert: doen we nog wel de juiste dingen, en doen we die ook goed?’

38 + innovisier

‘Verder is het bij innovatieprojecten heel belangrijk dat er ruimte en ontwikkeltijd zijn. Ook in het hoofd van de betrokken docenten en medewerkers van het bedrijfsleven. Een innovatie vraagt om een andere visie, een andere aanpak dan je gewend bent. Je leert met elkaar en van elkaar, creëert samen kennis. Dat kan niet gehaast. Die ontwikkeltijd en -ruimte moeten ook geborgd zijn.’ ‘De investering in tijd en ruimte betaalt zich uit. De Innovatieprojecten hebben niet alleen gezorgd voor een goed projectresultaat (enkele sterke, duurzame leerwerkomgevingen die nog steeds groeien), maar ook voor teamontwikkeling en persoonlijke groei. Niet alleen bij onze docenten, maar ook bij de medewerkers in het bedrijfsleven. Die zijn gegroeid in hun contact met studenten, in het feedback geven op projectopdrachten. Prachtig om te zien. En onze docenten zijn nu onder meer veel nauwer betrokken bij het bedrijfsleven. Het is een mooie wisselwerking, waarbij open staan voor elkaar, gelijkwaardigheid, motivatie en eigenaarschap belangrijke randvoorwaarden waren. Ikzelf ben, als deel van het geheel, natuurlijk ook gegroeid. Ik weet nu hoe belangrijk het is om ruimte te creëren en te zorgen voor diversiteit in je team; er zijn immers vele rollen te verdelen. Waarbij je, als spin in het web, de verbindingen weeft.’

Op de foto: Project Strong, ROC Mondriaan

innovisier +

39

Bami-avonden aan de basis

Actemium maakt onderdeel uit van het internationale bouwconcern Vinci, waar zo’n 190.000 mensen werken. Bij Actemium in Nederland werken 800 mensen, waarvan 200 in Goes. ‘De belangstelling voor onderwijs vloeit voort uit de missie en visie van het concern. Het gaat niet alleen om vandaag en morgen verantwoord te ondernemen. Het gaat ook om de generaties die na ons komen. Je moet investeren in je mensen, in kennis en in onderwijs’, aldus Arnold Boonman, Senior Clientmanager bij Actemium. Actemium is een technische dienst­ verlener. Opdrachtgevers zijn de petrochemische industrie, maar ook semi-overheden. Voor de opdrachtgevers probeert het bedrijf vernieuwend te zijn en kennis toe te voegen. Actemium is vooral actief in onderhoud (maintenance) aan instrumentatie en online analyse­ apparatuur in de procesindustrie. Bij de teloorgang van Imtech heeft Actemium een deel van hun portefeuille overgenomen. Daardoor bestaat 50% van het werk uit maintenance en 50% uit projectbouw.

40 + innovisier

van cocreatie

Scalda innoveert via VIM en SLIM

Bij het Zeeuwse Scalda draaiden twee innovatieprojecten: Vakmanschap is Meesterschap (VIM) en Samen Leren in Meesterschap (SLIM). Bij allebei ging het om professionalisering van docenten, in samenwerking met het bedrijfsleven. Meer dan 300 bedrijven deden mee. Leverden VIM en SLIM een structureel betere relatie en cocreatie met bedrijven op? Arnold Boonman van Actemium – deelnemer van het eerste uur: ‘Er is zeker wat veranderd.’

ctemium is een van de ‘Vrienden van de elektrotechniek’, een groep bedrijven rond de opleiding Elektrotechniek van het Media en Design College van Scalda. Van hieruit raakte Actemium betrokken bij VIM en SLIM. Bij VIM stond het professionaliseren van docenten op het ‘Techniek en Design College’ van Scalda centraal. SLIM bouwde hierop voort en mikte bewust op cocreatie met bedrijven en op hybride onderwijs. Bijna zes jaar werkte de sector Techniek van Scalda hieraan. Met een aantal mooie ontwikkelingen als resultaat. Zo werken vmbo’ers en mbo’ers samen aan opdrachten voor bedrijven. Bovendien hebben veel docenten de filosofie van VIM en SLIM omarmd en krijgt de gewenste cocreatie met bedrijven hier en daar gestalte. Niet elke opleiding is even ver: ICT en elektrotechniek lopen voorop, andere opleidingen zijn minder ver.

Het roer om Voordat de VIM- en SLIMprojecten van start gingen was Scalda een gesloten organisatie, vertelt Arnold Boonman, Senior Clientmanager bij Actemium. ‘Wij

‘Tip voor het bedrijfsleven: laat je betrokkenheid zien,

als ondernemers schopten daar tegenaan, maar dat werkte niet echt.’ En dus besloten ze bij ­Actemium het roer om te gooien. Ze gingen met het onder­wijs meedenken sloten zich als een van de eersten aan bij de ‘Vrienden van Elektro’. Wat later startte het VIM-project. Elke maand troffen medewerkers en docenten elkaar. Tijdens deze meetings werkten bedrijfsexperts, vmbo- en mbo-docenten en lerarenopleiders onder het genot van een bordje bami samen aan de ontwikkeling van het curriculum.

Samenwerking bij keuzedelen De bami-avonden vormden het – toch wat vluchtige – begin van intensievere samenwerking. ‘Nu lopen we gemakkelijker bij elkaar binnen, hoewel dat voor docenten soms nog lastig is’, legt Boonman uit. Maar er is wel wat veranderd. ‘Scalda-medewerkers kijken anders naar het bedrijfsleven. Ze realiseren zich meer dan voorheen dat bedrijven over veel kennis beschikken. Dat zien we nu ook concreet gestalte krijgen in de samenwerking rondom de keuzedelen. Elke zes weken ben ik bij Scalda om over de invulling mee te denken. Er wordt echt naar ons geluisterd.’

goed beeld van de aanwezige kennis op. Ook weet Scalda beter waar bedrijven in de regio mee bezig zijn, welke vragen er leven, waar aansluiting mogelijk is.’

Wens Kijkend naar de toekomst heeft Boonman nog een enkele wens. ‘De samenwerking zoals we die nu vormgeven bij de keuzedelen, zouden we op het hele curriculum moeten toepassen. Als bedrijven en school dit samen invullen, krijg je afgestudeerden die passen binnen het bedrijf.’ Voor bedrijven heeft Boonman een tip. ‘Laat je betrokkenheid zien, ga naar open dagen van scholen en spreek niet alleen docenten, maar ook teamleiders en bestuurders.’

‘We vinden elkaar

Concrete resultaten Wat hebben VIM

gemakkelijker, studenten

en SLIM bedrijven, studenten en onderwijs concreet opgeleverd? ‘We vinden elkaar gemakkelijker, studenten weten beter wat er in het bedrijfsleven speelt. Daardoor zijn ze sneller inzetbaar’, zegt Boonman. ‘Wij als bedrijven kunnen beoordelen welke student het beste bij welk bedrijf past. Voor het onderwijs levert de samenwerking een

weten beter wat er in het bedrijfsleven speelt’

ga naar open dagen van scholen en spreek niet alleen docenten, maar ook team­ leiders en bestuurders’ innovisier +

41

Leren op Maat 42 + innovisier

Met de tablet en internet naar geïndividualiseerd onderwijs Elk jaar zien we ze weer naar school fietsen. Bepakt met zware rugzakken, gevuld met vele schoolboeken. Kan het niet anders? Wel op vmbo-school Hondsrug College en mbo-school Drenthe College. Daar vormen de tablet en het internet de belangrijkste ingrediënten van het leren. ‘Leren op maat’ begon als een klein project binnen de opleidingen Uiterlijke Verzorging en Installatietechniek, maar is inmiddels uitgegroeid tot een bredere beweging die staat voor geïndividualiseerd onderwijs. Via het open platform, PulsOn, kunnen de jongeren plaats- en tijdonafhankelijk leren. Een ‘Steve-Jobs-school’ in het vmbo. Deze nieuwe vorm van leren heeft uiteraard ook gevolgen voor de organisatie, pedagogiek en didactiek en kost de docenten veel tijd. Het lesmateriaal dat de scholen op het open platform aanbieden, is sterk gebaseerd op auditieve, kinetische en visuele technieken. Merken de studenten nu veel van deze nieuwe vorm van onderwijs? Nou, de schooltassen zijn wel een stuk dunner. Niet ieder project is een succes. Niet iedere docent blijkt een goede curriculum-ontwikkelaar en ook het bedrijfsleven doet nauwelijks mee. Kortom, een mooi project met minder geslaagde opbrengsten. Maar zeker de moeite waard om nieuwe impulsen te krijgen of door anderen opgepakt te worden.

innovisier +

43

Korte leerweg, lange adem In het project

Techniek

chterliggende gedachte bij de verkorte leerweg is dat de route via het beroepsonderwijs naar de hbo-bachelor net zo lang is als via de havo: in beide gevallen dus negen jaar. Dit betekent dat de route vmbo-mbo-hbo met drie jaar ingekort moet worden. Een aantal projecten binnen het i­nnovatiearrangement ging ermee aan de slag. Eén daarvan was het Da Vinci College dat het als een mooie kans zag om de samenwerking met het vmbo te intensiveren.

Doelen Het project TOT had naast de ontwikkeling van een negenjarige leerlijn, nog een aantal andere doelstellingen: de ontwikkeling van een model voor samenwerking met bedrijven, de inrichting van een studieen begeleidingsmodel, waardoor individueel leren ondersteund wordt en het ontwerpen van een nieuw organisatiemodel om de samenwerking op alle niveaus te ondersteunen. Na vier jaar zijn de doelen gerealiseerd: een verkorte doorgaande leerlijn en een groeiend aantal studenten in de techniek.

44 + innovisier

Talent Ontwikkeling

(TOT) stond de verkorte, doorlopende leerlijn centraal. Het lukte het Da Vinci College om samen met onderwijs­ partners de opleiding voor Metaal, Elektro en Installatie terug te brengen van twaalf naar negen jaar. Aanpak De TL-leerlingen worden al op het vmbo geselecteerd en tot een TOTgroep gevormd. Deze leerlingen volgen in tegenstelling tot ‘gewone’ TL-leerlingen ook een beroepsgericht vak. In het mbo krijgt dit een vervolg, via een versnellingsgroep. Om de verkorting te bewerkstelligen, krijgen vmbo-leerlingen in hun laatste leerjaar al les van mbo-docenten. Eenzelfde aanpak volgt het mbo, maar dan met hbo-docenten. Om te kunnen doorstromen naar het hbo, dat in drie jaar wordt afgerond, is wel afgesproken dat de groep tenminste uit vijftien mbo’ers moet bestaan.

Tips Deelnemende scholen moeten ook op strategisch niveau met elkaar aan de slag. Samen verantwoordelijkheid nemen en ervoor zorgen dat lijnmanagers, zoals de locatiedirecteuren, hierin meegaan. Verder is onderlinge communicatie van groot belang, zodat allerlei organisatorische vragen die

onderweg opduiken, samen op te lossen zijn. Last but not least: rust docenten extra toe. Lesgeven op een vmbo is bijvoorbeeld voor een mbo-docent toch anders.

Succesfactoren Het vormen van een aparte groep op het vmbo blijkt een gouden greep. Deel mogen uitmaken van de TOTgroep maakt leerlingen trots, het stimuleert en motiveert. Da Vinci pakt de communicatie met ouders heel goed op: ze worden er echt bij betrokken en dat heeft een positieve invloed op het project. Verder hebben deelnemende scholen gestimuleerd dat docenten in teams samenwerken en is er vanaf het begin een lector aan verbonden, in de persoon van Frans Meijers. Dat zorgt alles bij elkaar voor een goede en stevige basis. Het project is zo succesvol, dat er een tweede groep leerlingen bijkomt. Ook heeft zich een tweede vmbo-school aangesloten. Hierdoor zijn er nu zestig leerlingen betrokken.

‘Om dit tot een succes te maken, heb je een lange adem nodig. Leidinggevenden moeten voortdurend laten zien dat ze dit willen. We realiseren ons de hele tijd dat de som der delen meer is dan de afzonderlijke delen. Wat ons geholpen heeft is de urgentie in de techniek. Die sector kampt vaker met personeelstekorten en dat maakt een verkort traject ook voor bedrijven bijzonder interessant. We volgen onze TOT-studenten van het begin tot het eind. Het bedrijfsleven is bovenmatig geïnteresseerd in de hbo’ers: die mogen al komen werken.’ Han van Gorkom onderwijsdirecteur, Da Vinci College

innovisier +

45

Van koudwatervrees chter de Duurzaamheidsfabriek gaat een omvattende visie schuil, die erop neerkomt dat de betekenis van een ROC verder reikt dan het opleiden van jongeren. In de jaren negentig van de vorige eeuw keek het Nederlandse mbo met belangstelling naar de Amerikaanse Community Colleges. Deze instellingen hadden vaak een sterke rol in de wijk. Zoiets hadden het Da Vinci College en de gemeente Dordrecht voor ogen toen ze op de huidige locatie van Da Vinci het Leerpark startten. Het ging om een combinatie van wonen, werken en leren. In dat Leerpark zijn verschillende leerbedrijven ontstaan, waaronder de Duurzaamheidsfabriek die focust op duurzaamheid in relatie tot maritieme technologie, energie, meet- en regeltechniek, verbrandingsmotoren en Smart Industry. De eigenaren zijn de gemeente en het Da Vinci College. Bedrijven zorgen voor machines, kennis en opdrachten.

Praktijk is leidend Rita Rutten van het Da Vinci College is projectleider van het project ‘Hybride leren’ in de Duurzaamheidsfabriek. ‘In de Duurzaamheidsfabriek is de samenwerking tussen onderwijs en bedrijven het uitgangspunt. Bedrijven komen met vragen of opdrachten en daarmee gaan studenten aan de slag. Andersom kan ook het onderwijs de vragende partij zijn.’ De praktijk is dus leidend: studenten Engineering van het Da Vinci College en de Hogeschool Rotterdam werken samen aan de opdrachten. De opdrachtgever en een docent verzorgen de begeleiding. In de Duurzaamheidsfabriek staan zeer geavanceerde machines van bedrijven, die hierbij gebruikt kunnen worden. Zijn er problemen bij de uitvoering van de opdrachten? Dan kunnen de studenten ‘on the spot’ de noodzakelijke ondersteuning krijgen, zodat ze verder kunnen.

Wennen ‘In het begin hadden docenten wel koudwatervrees’, vertelt Rutten. ‘De nieuwe innovatieve technieken waarmee bedrijven werken, dat was even wennen. Trouwens ook voor bedrijven, zij moeten willen investeren in de relatie en de samenwerking. Binnen het onderwijs kunnen wij bijvoorbeeld – in tegenstelling tot veel bedrijven - niet à la minute beslissen. Verder moeten de bedrijven

Geboren vanuit een mooi ideaal waar wonen, werken en leren samenkomen: het Leerpark in Dordrecht. Een van de leerbedrijven is de Duurzaamheidsfabriek, waar onderwijs en bedrijven haast samensmelten tot een sterke hybride constructie.

bereid zijn om te investeren in de apparatuur die zij beschikbaar stellen.’

Het juiste niveau Wat heeft de Duurzaamheidsfabriek het Da Vinci College opgeleverd? Rutten: ‘Allereerst “trek in de schoorsteen”. Doordat mbo’ers en hbo’ers in teams met elkaar samenwerken, zien hbo’ers wat ze aan mbo’ers kunnen hebben. Omgekeerd ontdekken veel mbo’ers dat doorstromen naar het hbo een haalbare optie is. Die “trek in de schoorsteen” heeft er ook toe bijgedragen dat we nu een goede relatie met de Hogeschool Rotterdam hebben, met name wat de Rotterdam Academy betreft. Hier zijn alle Associate Degree-opleidingen ondergebracht. Daarmee zijn we heel tevreden. Een mooie opbrengst is ook het praktijk-nabijonderwijs in de techniek. Daar zijn studenten enthousiast over, wat docenten positiever maakt. Het leert bedrijven om hun opdrachten op het juiste niveau in te steken. Als dat lukt ontdekken ze welk talent ze later in hun bedrijf willen inzetten.’

Exposure Het is de bedoeling dat het hybride concept uitgebreid wordt naar andere opleidingen. ‘De ICT-opleidingen haken in ieder geval aan’, aldus Rutten. ‘Verder ontwikkelen we technische “eilanden”, waaronder een compleet meet- en regeleiland, dit zorgt ervoor dat studenten al vanaf het eerste jaar met gerichte opdrachten in de Duurzaamheidsfabriek aan het werk kunnen.’ Over een verdere verbreding naar andere sectoren wordt nagedacht. De Duurzaamheidsfabriek heeft al veel landelijke belangstelling gehad. ‘Flink wat exposure is niet verkeerd. Zo werken we ook aan de duurzaamheid van onze samenwerking.’

‘ Een mooie opbrengst is ook het praktijk-nabij-onderwijs in de techniek’ Rita Rutten

46 + innovisier

naar duurzame relatie

innovisier +

47

Duurzaamheidsfabriek ‘Het is mooi dat het fabriek heet, daardoor heeft het niet al te zeer een onderwijsuitstraling’ Arjen Dekker

Scheepswerf Slob

‘Leerpuntjes voor het onderwijs? Flexibiliteit, snelheid en focus’ Scheepswerf Slob is nauw verbonden met de Duurzaamheidsfabriek. Omdat de werf een bijzonder hoge kwaliteitsstandaard hanteert, zijn goed opgeleide mensen onmisbaar. Daarin speelt de fabriek een belangrijke rol. Scheepswerf Slob maakt onderdeel uit van een bedrijvenketen, die zorgt voor de bouw van ’s werelds meest luxueuze jachten. Deze jachten kosten al snel meer dan een miljoen euro per meter. Slob zorgt na het plaatsen van de order voor de ruwbouw, andere bedrijven uit de keten houden zich bezig met de bewegende delen, de interieurbouw, de engineering en de afbouw. Tezamen maken ze onderdeel uit van een familiebedrijf: de De Vries Groep uit Aalsmeer. Het bouwen van prestigieuze jachten betekent naast het leveren van topkwaliteit ook maximale flexibiliteit en optimaal meedenken met de klant. Zo kan een ontwerp bijvoorbeeld nog wijzigen als de bouw al is gestart. Alle jachten zijn anders, afhankelijk van de wensen van de klant. De schepen zijn dus custombuilt. Het zijn deze factoren waarmee Scheepswerf Slob zich onderscheidt op de wereldmarkt: kwaliteit en flexibiliteit.

48 + innovisier

Algemeen directeur Arjen Dekker legt uit dat Scheepswerf Slob met meerdere onderwijsaanbieders zaken doet, zoals Metalent en het Scheepvaart en Transport College. De keuze voor de Duurzaamheidsfabriek is ingegeven door de mooie verbinding tussen bedrijf en school, daardoor zijn praktijk en theorie goed met elkaar verbonden. Ook kiest Slob nadrukkelijk voor samenwerking in de regio, daar vindt de scheepswerf zijn oorsprong en is hij al bijna zeventig jaar gevestigd. Maar bij Slob gaat het om meer, het gaat om duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zo u wilt ‘een leven lang leren’. Ook daaraan kan de Duurzaamheidsfabriek een bijdrage leveren. Ondanks de goede samenwerking vindt Dekker ook dat het onderwijs kan leren van de industrie: ‘Juist onderdelen als flexibiliteit, snelheid en focus, ontbreken soms op scholen. Door intensief met elkaar samen te werken kunnen partijen van elkaar leren en zullen de verschillen geleidelijk kleiner worden.’

Valkwelding

‘De lasrobot is van ons’ Valkwelding: van oorsprong een handelsmaatschappij, opgericht in 1961. CEO Remco Valk nam het bedrijf in 1994 over. Valk kwam er snel achter dat door de internetontwikkelingen handelsondernemingen steeds minder nodig zijn: hij transformeerde het bedrijf tot een productiebedrijf dat lasrobots vervaardigt en over de gehele wereld exporteert. Er werken bij Valkwelding zo’n 120 mensen. Niet alleen in Nederland, maar ook in België, Tsjechië, Denemarken, Polen, Duitsland en Frankrijk. Toch is het bedrijf ook nog een handelsonderneming. Ruim 60% van de omzet is afkomstig van de lasrobots, de rest van de handel, waaronder lasdraad. Valkwelding is namelijk de grootste niet zelf producerende distributeur van lasdraad. Valkwelding participeert stevig in de Duurzaamheidsfabriek: er staat een robot van het bedrijf in de fabriek en een medewerker is voor twee dagen per week vrijgemaakt, onder meer om studenten te begeleiden. ‘We willen op deze manier robotica onder de aandacht van jongeren brengen en laten zien

dat als we lastechniek niet robotiseren in Europa, het zal verdwijnen’, zegt Valk. ‘Wij moeten ons realiseren dat de jongere die nu nog studeert aan het ROC straks onze klant of medewerker is. De eerste student hebben wij na zijn afstuderen bij het Da Vinci College een baan aangeboden. Het werk is echt leuk: onze medewerkers moeten de lasrobots all over the world opbouwen bij klanten.’ Remco Valk heeft positieve ervaringen met het onderwijs. ‘We zijn er gedreven mensen tegengekomen.’ Toch vindt Valk ook dat het onderwijs nog wel wat kan leren van de industrie: ‘Slagvaardigheid en snelheid: daar ontbreekt het vaak aan. Ondernemers nemen direct een beslissing, dat kan in het onderwijs niet. Daar staat tegenover dat de industrie soms wel meer aandacht mag hebben voor het bouwen aan draagvlak. Ik heb in het onderwijs gezien dat dit soms echt nodig is.’

‘Het onderwijs kan slagvaardiger, de industrie kan wat meer aandacht hebben voor draagvlak’

Duurzaamheidsfabriek

Remco Valk

innovisier +

49

Kansrijk opleiden

50 + innovisier

Goede kansen op de arbeidsmarkt voor jongeren met autisme Jongeren met een autistische aandoening belanden nogal eens in het speciaal onderwijs. Om vandaar uit aan werk te komen, is niet eenvoudig. Deze jongeren zijn vaak niet minder intelligent dan andere jongeren, alleen hebben ze sociaal meer problemen. Vaak zijn het mensen die heel nauwgezet en loyaal kunnen werken. Bij het Limburgse Da Capo College en ROC De Leeuwenborgh vatten ze het plan op om binnen het reguliere onderwijs een speciale route voor jongeren met autistische aandoeningen te ontwikkelen. Een leerroute die start in het vmbo en eindigt met een kwalificatie op mbo 2-niveau. Na drie jaar staat de leerroute binnen de richting Facilitaire Dienstverlening en zijn studenten, ouders en bedrijven enthousiast. Daardoor studeren jongeren niet alleen af, maar krijgen sommigen zelfs direct een baan. Een mooi voorbeeld van passend onderwijs!

innovisier +

51

Wat werkt wel en wat niet in het beroepsonderwijs? I

Innovatie: 10 lessen voor de toekomst Huub Schmitz

was ruim tien jaar verantwoordelijk voor de Innovatiearrangementen bij Het Platform Beroepsonderwijs. In die rol zag hij vele plannen en projecten voorbijkomen. Speciaal voor deze uitgave balde hij zijn bevindingen samen tot tien lessen voor de toekomst. Met als sleutelvraag: hoe versterk je structureel de innovatiekracht van een onderwijsinstelling?

52 + innovisier

1

2

3

4

5

Blijf werken aan onderwijskundig leiderschap Er zijn in Nederland veel goede bestuurders, maar te weinig onderwijskundige leiders: mensen die werken op basis van een visie op onderwijs en een visie op innoveren. Er is veel aandacht voor de hardware, zoals zorgvuldig beheer van gebouwen. Maar de software – de mensen en het onderwijs zelf – verdient ook aandacht. Innovatie blijft mensenwerk. Het zakelijke en het inhoudelijke moeten in balans zijn. De bedrijfsvoering moet op orde zijn, maar er moet ook een visie zijn op het onderwijs, op de toekomst van opleidingen, op de curricula van overmorgen. Deze combinatie is in veel andere sectoren niet voor niets organisatorisch ingebed. In bijvoorbeeld de theaterwereld of de reclamewereld werkt men al jaren met een zakelijk en een creatief directeur. Bepaal altijd eerst waarom verbetering nodig is In het onderwijs vindt men het vaak lastig om goede onderzoeksvragen te formuleren. Dit blijkt ook uit de verslaglegging rond innovatieprojecten: er staat vaak uitvoerig in wat er gedaan is, maar er is relatief weinig reflectie op de vraag waarom dingen zijn gedaan. Iedere innovatie moet niettemin starten met een goede probleemanalyse: wat is precies de vraag, wat is exact het probleem? Van daaruit kunnen instellingen zich oriënteren op wat al is ontwikkeld. De volgende stap is zorgen voor een heldere interventietheorie, inclusief het bepalen welke resultaten de verbetering moet opleveren. In dit proces is en blijft de uitdaging: zorg voor focus, maak het niet te groot en niet te breed. Kijk bedrijfsmatig, voorkom eilandinnovaties Er zijn meerdere projecten geweest waarbij men aan het eind van de rit tot de conclusie kwam dat de innovaties te duur waren. Zonder subsidies, zonder tweede geldstroom hield het project direct op. Met dergelijke ‘eilandinnovaties’ ontstaat geen duurzame innovatie. Er is meer aandacht nodig voor het maken van een solide business case. Een bedrijfseconomische aanpak, met bedrijfsmatige vragen. Wat zijn de kosten en opbrengsten? Hoe kom je nu en later tot voldoende middelen? Zijn de investeringen rendabel? Hoe zit het met de efficiency en de effectiviteit? Blijf zoeken naar nieuwe innovatiestimulansen (tip voor de overheid) Aan projectsubsidies kleven nadelen. Gevaar is dat instellingen, of subsidiebureaus die hen ondersteunen, naar de subsidie gaan ‘toeschrijven’. Hierdoor zijn innovaties niet intrinsiek gedreven. De overheid zou daarom moeten nadenken over andere vormen. Zoals innovatiekredieten waarbij onderwijsinstellingen onder gunstige voorwaarden een lening kunnen afsluiten. Andere optie is innovatiegeld per instelling. Instellingen krijgen dan een soort trekkingsrecht, maar moeten hun plannen wel eerst extern laten toetsen. Zorg voor draagvlak en intrinsieke gedrevenheid Innovatie kan niet zonder eigenaarschap. Eigenaarschap – en daarmee ook intrinsieke gedrevenheid en draagvlak – ontstaat als belanghebbenden vooraf betrokken worden bij zowel het probleem als de beoogde oplossing. Tegelijkertijd innoveer je altijd samen met andere partijen. Daarom is het bij innovatieprojecten uiterst belangrijk om te sturen op relaties en te zorgen dat iedereen van elkaar weet waar men mee bezig is, vanaf ‘het goede idee’ tot en met het oogsten van de opbrengst.

6

Blijf investeren in professionalisering De innovatieaanpak van onderwijsinstellingen is de afgelopen jaren veel professioneler geworden. Masterclasses, audits, maar ook opleidingen verandermanagement via bijvoorbeeld Nyenrode hebben hier aan bijgedragen. Toch moeten instellingen blijven investeren in professionalisering. Er blijft grote behoefte aan professionals die hun vakgebied verstaan, maar die ook over de grenzen van het vakgebied heen kunnen kijken en zo van buiten naar binnen het beroepsonderwijs kunnen vernieuwen.

7

Focus, maar kijk ook breder Bij een innovatieproject is het belangrijk om te focussen. Innovaties moeten zich niet op te veel thema’s tegelijk richten, hoewel de subsidieregeling dit wel enigszins heeft uitgelokt. Anderzijds heeft iedere onderwijsverbetering per definitie ook impact op de opleidingen, het instituut, het samenwerkingsverband, het personeel, de managementstijl, de structuur, de cultuur. Daarom is bij iedere onderwijsinnovatie ook, bij het begin van het project, een integrale blik nodig.

8

Gebruik de vijf sleutels voor effectief innoveren, benoem go/no go momenten De Innovatiearrangementen hebben via een kenniskring geleid tot ‘vijf sleutels voor effectief innoveren’. Deze sleutels worden beschreven op pagina 54 in dit magazine. De sleutels bieden praktische handvatten bij het uitvoeren van verbeterprojecten. Cruciale tip: bouw in het proces van innovatie altijd go/no go momenten in.

9

Gedraag je als een lerende organisatie Er was, zeker in de beginjaren, bij onderwijsinstellingen te weinig aandacht voor innoveren als onderwijskundig proces. Innoveren, leren en presteren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Onderdeel van innovatie is dan ook altijd: werken aan duidelijke resultaten, reflecteren op aanpak en resultaten en bovenal leren van wat je doet – ook van fouten. Kennisdeling, ontwerpgericht onderzoek, leernetwerken of kenniskringen horen hier ook bij.

10

De leerling centraal Vergeet nooit waar het uiteindelijk allemaal om gaat: de leerlingen of studenten. Wat zijn de onderwijsdoelen, wat betekent de vernieuwing voor hen? Die toets moet er altijd zijn, bij iedere innovatie, op ieder moment in het proces!

Kwartiermaker Future Center Beroepsonderwijs Huub Schmitz is inmiddels kwartiermaker van het Future Center Beroepsonderwijs. Hij maakt hierbij dankbaar gebruik van zijn ervaring met innovatie in het beroepsonderwijs. ‘We willen onderwijsteams leren om zelf te innoveren, intrinsiek gedreven. Dat doen we door instellingen in een dynamische omgeving met creatieve werkvormen en met onderzoek te ondersteunen bij het vinden van oplossingen voor zowel praktische als strategische vraagstukken. Zo helpen we instellingen om zich voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst, van innovatief leiderschap tot het verbeteren van de studentenparticipatie tot het zoeken naar rijkere leeromgevingen in de school van overmorgen.’

innovisier +

53

Effectief vernieuwen? Gebruik de kritische succesfactoren Misschien hebben de verhalen en successen in dit magazine u geïnspireerd en wilt u ook aan de slag met innovatie. Een handig hulpmiddel kunnen de kritische succesfactoren zijn. Ook de auditcommissie die de projecten beoordeelde (pag. 28-29) legde ze langs de lat van de vijf sleutels voor succes. Een kenniskring met ervaren projectleiders onder leiding van Jan Geurts en José van de Berg stelde deze kritische succesfactoren samen. •H  elder eigenaarschap: het project heeft hoge prioriteit in de instellingen; er zijn vaste afspraken over de rol en plaats van het project in het innovatiebeleid van de instellingen; de instellingen dragen de projectkosten grotendeels zelf. • I nspirerend concept: een richtinggevende onderwijsvisie vormt de inspiratie voor het project; het project is in lijn met de instellingsvisie op leren en organiseren; het project inspireert en daagt betrokkenen uit tot het in praktijk brengen van de onderwijsvisie. •P  rofessionele aanpak: de projectaanpak steunt op een interne kennisbasis over de thematiek; de projectaanpak voorziet in het actief opzoeken en toepassen van actuele externe expertkennis ter versterking van het eigen innovatieproces; de leiding van het project is samengesteld op basis van deskundigheid. •D  uidelijke resultaten: voor het project zijn kwantitatieve en kwalitatieve prestaties geformuleerd op het niveau van studenten en op het niveau van afnemers (bedrijven en instellingen); er zijn interne prestatieafspraken over de bijdrage van het project aan de innovatie van het onderwijs. • E xpliciet leren: reflectie op de voortgang en het leren maken deel uit van het project; opgedane kennis en kunde wordt op instellingsniveau opgeslagen en geborgd; er zijn afspraken hoe de transfer van opgedane kennis en kunde wordt verzorgd. Meer informatie over dit instrument kunt u lezen in de publicatie van José van den Berg en Jan Geurts, Leren van innoveren: vijf sleutels voor succes.

54 + innovisier

colofon Dit is een eenmalige uitgave van Het Platform Beroepsonderwijs (HPBO). Het blad geeft een overzicht van twaalf jaar innoveren in het beroeps­onderwijs en vormt daarmee het sluitstuk van een bijzonder vernieuwende periode. De opbrengsten van de Innovatiearrangementen blijven voorlopig nog toegankelijk via www.hpbo.nl. Concept en redactioneel advies Ravestein & Zwart, www.ravestein-zwart.nl Teksten Ravestein & Zwart Huub Schmitz, projectdirecteur HPBO Jan Willem Vos, www.jwvosconsult.nl Eindredactie Ravestein & Zwart Vormgeving Lauwers-C Drukwerkbegeleiding Wiebren Roorda, www.rocim.nl Fotografie Kees Rutten, www.keesrutten.nl Jerry Lampen (pag. 8-9) ScagliolaBrakkee (pag. 15, nummer 3) Edith Wanschers (pag. 20-23) Mick Lemmens, Motion Hero: portret Niek van den Berg (pag. 28) Hans van der Klok, www.hansvanderklok.nl (pag. 28-29) Springstofmedia, Coen Mulder en Maurits Groenewegen (pag. 34) Jos Laugs, www.popup-school.com (pag. 35) Facility Services College (pag. 36-37) Oplage 500 Met dank aan Manon van Eijden en alle geïnterviewden. Juli 2016

HPBO initieert onderzoek Nuchtere balans van het mbo ‘Het’ mbo bestaat niet, maar is als onderwijssector en opleidingsroute naar de arbeidsmarkt ontzettend belangrijk. Dat is wat Sjoerd Karsten laat zien in zijn boek De hoofdstroom in de Nederlandse onderwijsdelta. Een nuchtere balans van het mbo. Het boek kwam op initiatief van Het Platform Beroepsonderwijs tot stand en is te koop in de boekwinkel en bij uitgeverij Garant.